manual 'BUENAS PRÁCTICAS DE SENSIBILIZACIÓN EN CALIDAD

8/7/2019 manual 'BUENAS PRCTICAS DE SENSIBILIZACIN EN CALIDAD'

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Manual de buenas prcticas en sensibilizacin en calidad

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MANUAL DE BUENAS

PRCTICAS ENSENSIBILIZACIN ENCALIDADPrograma de Escuelas Taller, Casas de Oficio y

Talleres de Empleo

2006


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UNIDAD DE PROMOCIN Y DESARROLLO Diputacin de Cceres C/ Pintores, 101003 CCERESTfno.: 927 255 600Fax: 927 255 606Correo-e:[email protected] internet: www.oadl.dip-caceres.org

DISEO Y MAQUETACINVictoria Perales Fernndez. Diseo Grafico y Maquetacin de la Unidad de Promocin y Desarrollo Diputacin de Cceres Margarita Calleja Aldana. Tcnica en Diseo y Evaluacin de Proyectos de la Unidad de Promocin y Desarrollo Diputacin de Cceres


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La calidad nunca es un accidente;siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia.

John Ruskin (1819-1900) Crtico y escritor britnico

Coordinacin del servicio y redaccin de contenidos:Margarita Calleja Aldana. Tcnica en Diseo y Evaluacin de Proyectos

UNIDAD DE PROMOCIN Y DESARROLLO DIPUTACIN DE CCERES

Ana Isabel Benito GastelutSECCIN ESCUELAS TALLER SEXPECCERES

Fco. Javier Lemus GallegoUNIDAD DE PROMOCIN Y DESARROLLO

DIPUTACIN DE CCERES

Araceli Cantero CorcheroTALLER DE EMPLEO ZENTENERA

Esther Gmez TomTALLER DE EMPLEO INNOVACINAGRCOLA

Teresa Lumbreras DurnTALLER DE EMPLEO ISALAECUM II

Nria Martnez VallueyTALLER DE EMPLEO MANOS CREATIVAS

Joaqun Vila RamosTALLER DE EMPLEO PINAR DE JOLA

Manuel Casas MartnTALLER DE EMPLEO FLORIPES

Celia Cruz GordilloTALLER DE EMPLEO LA BESANA

Sonia Padn Hernndez

TALLER DE EMPLEO LA RAYAGema Guerra CorbachoTALLER DE EMPLEO ATALAYA

Estrella Pulido ZambranoESCUELA TALLER PEAFALCN, TALLERDE EMPLEO AGUSTN SNCHEZRODRIGO

M Jos Bermejo vilaTALLER DE EMPLEO TRALGRRAGO

Teresa Moreno SnchezTALLER DE EMPLEO CASA DE LASNOGALAS

Javier Mateos CortsTALLER DE EMPLEO VILLA DE MORALEJA

Rafaela Agndez SolanoESCUELA TALLER MAYN ALTO

Mara Alba GmezESCUELA TALLER ICONOSJuan Jess Alonso RosESCUELA TALLER RO TITAR

Remedios Delgado SnchezESCUELA TALLER LA NUTRIA

Martn Zambrn, FrancisESCUELA TALLER SAN AGUSTN III

M Carmen Domnguez PedreraESCUELA TALLER LOS BARRUECOS V

Pedro Snchez OcaaESCUELA TALLER VICENTE PAREDES VII,TALLER DE EMPLEO CHINATO

Julia Gozalo GonzlezTALLER DE EMPLEO LA HOJA VERDE,TALLER DE EMPLEO IBERMUTUAMUR

Laura Costa HoyasTALLER DE EMPLEO ROSALEJO I

Lus Palomo MolanoTALLER DE EMPLEO ALMENHARA

Jess M. Izquierdo FernndezTALLER DE EMPLEO LAS CUATROVILLAS

Begoa Puras CidTALLER DE EMPLEO PICO VILLUERCAS

Marco Antonio Gijn GuerraTALLER DE EMPLEO SIERRA DEMONTANCHEZ

Yolanda Yerpes RepiladoTALLER DE EMPLEO DESARROLLORURAL

Agustn Antonio Gmez,TALLER DE EMPLEO ARAJ

M ngeles Romero RicoTALLER DE EMPLEO HAZA DE LACONCEPCIN, TALLER DE EMPLEOMONTE MESILLAS

M ngeles Hernndez MateoTALLER DE EMPLEO LA SOLANA

Yolanda Romn BoillosTALLER DE EMPLEO DELE-ROBLE

Antonia Vaquero PrezESCUELA TALLER RAYO DE

SOLIDARIDAD, TALLER DE EMPLEOGONZLEZ FIORI

Nieves Cruz MaosoTALLER DE EMPLEO LOSARNATURALMENTE

Francisco Fajardo UtrillaTALLER DE EMPLEO LOS ALIJARES


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PRESENTACINSe entiende por polticas activas de empleo el conjunto de programas y medidas deorientacin, empleo y formacin que tienen por objeto mejorar las posibilidades de accesoal empleo de los desempleados en el mercado de trabajo, por cuenta propia o ajena, y laadaptacin de la formacin y recalificacin para el empleo de los trabajadores, as comoaquellas otras destinadas a fomentar el espritu empresarial y la economa social.

El Programa Escuelas Taller y Casas de Oficio nace en 1985, amplindose en 1995 con losTalleres de Empleo. Durante este tiempo, el Programa ha experimentado un trasvase decompetencias que ha mantenido sin cambios los elementos de gestin.

Sin embargo, este Programa como todos los dems debe adaptarse al entorno, a lasnuevas necesidades y expectativas tanto del mercado laboral como de los ciudadanos. Enlos ltimos aos se observa una mayor preocupacin por la evaluacin de los serviciospblicos y en general de las polticas pblicas como elemento de retroalimentacin delsistema y como medida de la rentabilidad de las actuaciones planteadas.

Efectivamente, hoy en da, cualquier programa pblico debe hacer propias ciertasactividades orientadas a la continua bsqueda de mejores resultados; debe reflexionarsobre cules son sus puntos fuertes y dbiles y cules los obstculos que limitan su xitoy aquellas oportunidades que generan sus actuaciones para, a partir de aqu, apostardecididamente por la mejora continua.

Pensamos que este ejercicio debe realizarse en el Programa Escuelas Taller, Casas deOficio y Talleres de Empleo. Lo abordamos un grupo de profesionales de proyectospreocupados por la insercin laboral y el desarrollo local en la provincia de Cceres, loabordamos con optimismo, desde una perspectiva crtica pero constructiva, desde unagran pasin por este Programa.

Con humildad publicamos el trabajo realizado, fruto del esfuerzo de directores y directorasde proyectos que en la vorgine del da a da han reservado ese da al mes durante dosaos para hablar de planificacin estratgica y de calidad.


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NDICEPRESENTACIN 6

INTRODUCCIN 10

1. UNA REFLEXIN SOBRE EL PROGRAMA: PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL PROGRAMA ESCUELASTALLER, CASAS DE OFICIO Y TALLERES DE EMPLEO 12 1.1 METODOLOGA 12 1.2 ETAPAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 13 1.3 PLANTEAMIENTO GLOBAL DEL PROCESO: PRINCIPIOS Y VALORES 15 1.4 ANLISIS DEL ENTORNO: ANLISIS DE DEMANDAS, TENDENCIAS Y COLABORADORES 16 1.5 DIAGNSTICO INTERNO: ANLISIS DE RECURSOS HUMANOS, ESTRATEGIA ACTUAL, ACTUACIN,RESULTADOS E HISTRICO 19 1.6 RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIN DEL PLAN ESTRATGICO DEL PROGRAMA ESCUELASTALLER, CASAS DE OFICIO Y TALLERES DE EMPLEO 21 2. LA CALIDAD: AYER Y HOY 26 2.1 METODOLOGA 26 2.2 CONCEPTO DE CALIDAD. EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO 26 2.3 EL PREMIO DEMING 29 2.4 EL PREMIO MALCOLM BALDRIGDE 29 2.5 EL PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD 30 2.6 LAS NORMAS ISO 32 2.7 PILARES BSICOS DE LA CALIDAD 33 3. LA GESTIN POR PROCESOS 34 3.1 METODOLOGA 34 3.2 EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 35 3.3 IDENTIFICACIN Y TIPOS DE PROCESOS 36 3.4 INVENTARIO DE PROCESOS DE UN PROYECTO ESCUELA TALLER, CASAS DE OFICIO Y TALLER DEEMPLEO 39 3.5 MAPA DE PROCESOS DE UN PROYECTO ETCOTE 43 3.6 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA UPD DIPUTACIN DE CCERES 45 4. PAUTAS PARA LA MEJORA CONTINUA 48 4.1 METODOLOGA 48 4.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS 48 4.3 INDICADORES DE UN PROYECTO ETCOTE 51 4.4 INDICADORES DEL PROYECTO UPD DIPUTACIN DE CCERES 53 4.5 MEJORA DE PROCESOS 55 5. BIBLIOGRAFA 56


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El proyecto UPD Diputacin de Cceres se plantea un servicio de sensibilizacin encalidad hacia los equipos tcnicos de proyectos, concretamente hacia los directores/as atravs del Grupo de Trabajo de Directores/as de proyectos Escuela Taller, Casasde Oficio o Taller de Empleo . Este servicio se ha realizado durante los dos aos deduracin de la Unidad, estructurndose en las siguientes fases:

En primer lugar pensamos que sera conveniente hacer una reflexin profunda sobre elPrograma , que pasara por un anlisis pormenorizado del mismo para aportar de maneraconjunta y consensuada una serie de recomendaciones estratgicas de carctereminentemente organizativo.

Contar con una estrategia resulta fundamental para abordar un proyecto de calidad en lasorganizaciones ya que el nuevo sistema promover las fortalezas y puntos fuertes de laorganizacin y crear acciones correctoras y preventivas sobre las amenazas y puntosdbiles .

Tras la reflexin sobre el Programa, y ms concretamente, sobre los proyectos, se inicia laaproximacin al concepto de Calidad , su origen, evolucin y estado actual. En estafase aparece continuamente una palabra antigua pero con un nuevo sentido: proceso. Estevocablo nos va a introducir en una fase crucial: la identificacin de los procesos de unproyecto de Escuela Taller, Casas de Oficio o Taller de Empleo, que va a dar comoresultado el Mapa de procesos.

Ya con el Mapa de procesos construido el siguiente reto es la monitorizacin deprocesos , que consiste bsicamente en disear indicadores que nos permitan tomar elpulso del proyecto de manera peridica y con sta tomar las decisiones oportunas para lamejora del proyecto y del Programa .

Presentacin del servicio Sensibilizacin en Calidad

Una reflexin sobre el Programa: Planificacin estratgica

La Calidad: ayer y hoy

La gestin por procesos

Pautas para la mejora continua

Guin


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1. UNA REFLEXIN SOBRE EL PROGRAMA:PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL PROGRAMAESCUELAS TALLER, CASAS DE OFICIO Y TALLERES DEEMPLEO1.1 METODOLOGA

Para abordar la planificacin estratgica en el Programa Escuelas Taller, Casas de Oficio oTalleres de Empleo se imparti formacin terica sobre sus fases y sobre el anlisis DAFO.A su finalizacin, se crearon 8 grupos de trabajo de 3 a 4 personas integrados pordirectores y directoras de proyectos que tenan como objetivo analizar una de las partesde la planificacin estratgica, que se muestran a continuacin.

Finalizado el trabajo en grupo la UPD integr las aportaciones en un nico documento quese entreg a los participantes para aportar mejoras en el documento. Finalizado el plazo,se introdujeron las mejoras y correcciones y el documento se elev a definitivo bajo elnombre Planificacin estratgica en el Programa Escuelas Taller, Casas de Oficio yTalleres de Empleo.

Etapas de la planificacin estratgica

Planteamiento inicial: principios y valores

Anlisis del entorno (I): anlisis de demandas

Anlisis del entorno (II): anlisis de tendencias

Anlisis del entorno (III): anlisis de colaboradores

Diagnstico interno (I): anlisis de recursos humanos

Diagnstico interno (I): anlisis de demandas

Diagnstico interno (II): estrategia actual

Diagnstico interno (I): accin, resultados, histrico

Recomendaciones para el Plan estratgico del Programa

Guin


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1.2 ETAPAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica en esencia

Hasta ahora si una organizacin no era flexible o tena ciertas dificultades para adaptarserpidamente a los cambios era una organizacin con problemas, pero hoy en da eseproblema ha alcanzado el estatus de factor crtico de xito.

Efectivamente, los miembros de la organizacin encabezados por la direccin, en paralelo

al desarrollo de productos o prestacin de servicios, deben esforzarse por analizarsistemticamente su entorno exterior y las exigencias internas y aplicar una visinde futuro siempre en trminos de mejora continua.

Sin embargo, antes de lanzarse a la aventura que significa imaginar un futuro distinto, esfundamental que las organizaciones sean capaces de sincerarse consigo mismas yentender las reglas del juego del entorno que les rodea.

Esta tarea no es sencilla; requiere de tiempo para reflexionar pausadamente, lejos del daa da, requiere participacin y esfuerzo y, por encima de todo, requiere mucha paciencia,capacidad de autocrtica y humildad .

La planificacin estratgica es de naturaleza circular , es decir, no tiene sentido hablar deun comienzo y un fin al que se llega tras superar ciertas etapas. Tampoco se trata deagregar los planes anuales, sino de un proceso de direccin y gestin estratgicasentendidas como una disciplina cuyo objetivo es promover la calidad, el pensamientoy la accin estratgicos .

Las estrategias son un conjunto de acciones coherentes con la misin de laorganizacin . Pero las opciones son diversas; cualquier organizacin se enfrenta amuchas opciones posibles, a estrategias alternativas que deber analizar y valorar,teniendo en cuenta los recursos materiales y humanos de que dispone.

La formulacin de estrategias debe abordarse desde una perspectiva global y bajo unametodologa participativa . De aqu se deduce que la planificacin estratgica no debeobedecer a decisiones espontneas, unilaterales y aisladas, sino que implican a unconjunto de personas, de manera que el proceso de planificacin estratgica se convierteen un esfuerzo disciplinado de producir decisiones y acciones fundamentales que acabenpor definir lo que una organizacin es, lo que hace y por qu lo hace.


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Etapas de la planificacin estratgica

Dentro del proceso de planificacin estratgica encontramos tres grandes interrogantes:

1. Quin somos? Qu hacemos?

Explora la necesidad de un acuerdo inicial, anterior al comienzo propiamente del proceso yse detiene en uno de los aspectos clave de cualquier proceso de planificacin estratgica:la misin.

Declaracin de principios.

Definicin de la misin.

2. Dnde estamos? Adnde queremos llegar?

Esta segunda fase aborda la necesidad de llevar a cabo un anlisis del entorno y undiagnstico interno que constituyen herramientas indispensables para la identificacin ydefinicin de prioridades estratgicas.

Anlisis externo.

Anlisis interno.

3. Qu debemos hacer para conseguirlo?La tercera y ltima fase explica los resultados del proceso que se traducen en laformulacin de estrategias y en la redaccin del plan estratgico.

Identificacin de prioridades estratgicas.

Formulacin de estrategias.

Creacin de visin de futuro.

Redaccin del plan estratgico.


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1.4 ANLISIS DEL ENTORNO: ANLISIS DE DEMANDAS, TENDENCIAS YCOLABORADORES

Disponer de los principios y de la misin es el primer paso del proceso, pero no podemosdetenernos aqu, debemos abordar un estudio del entorno y un diagnstico interno que permita extraer conclusiones tiles para el futuro de nuestra organizacin.

El anlisis externo proporciona a la organizacin informacin sobre variables sociolgicas,demogrficas, econmica, financieras, polticas, tecnolgicas... Adems, comporta un

estudio de demandas de clientes y colaboradores.El estudio de estas variables debe concluir con la enumeracin de las amenazas yoportunidades que existen y que afectarn a nuestra organizacin.

Oportunidades . Son las variables que la organizacin puede aprovechar para ellogro de su misin. Por ejemplo, unas polticas gubernamentales que incentivennuestros programas.

Amenazas . Son situaciones derivadas de las variables anteriores que puedenafectar negativamente a la misin de la organizacin, como un cambio de gobierno ola reduccin de subvenciones.

Necesidades . Paralelamente a la deteccin de oportunidades y amenazas, resultaimprescindible abordar un anlisis de demandas que clarifique cules son losrecursos, servicios y proyectos que requieren los colectivos prximos a laorganizacin.


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Anlisis de demandas

Amenazas La emigracin a otras

comunidades autnomas por falta de trabajo y falta dedesarrollo rural.

Planificar la formacin enfuncin nicamente de lasnecesidades de la entidad

promotora sin valorar que laespecialidad no estdemandada en el entorno.

La seleccin del alumnado por colectivo preferente sin valorar la capacidad del alumno para laadaptacin y seguimiento de losobjetivos del proyecto(discapacitados, mujer).

La edad inadecuada parainsertarse.

Fortalezas Generar programas de empleo

y de apoyo a empresas a travsde fondos europeos y polticasactivas de empleo.

La valoracin por tcnicos deinsercin en mercado laboral ajenos a la entidad promotorade la formacin/especialidadesadecuadas a la oferta de laempresa de la zona y perfil deun perfil determinado.

Realizar un anlisis detalladodel perfil del alumnado aseleccionar para que se ajusteal proyecto.

Ajustar intervalos de edad adecuado a cada proyecto.

Anlisis de tendencias Amenazas

El mercado de trabajo demandaespecializacin: Falta de imagen o mala imagen del

programa en el entorno. Ausencia de prcticas en empresas. Falta de homologacin en la

formacin.Las entidades promotoras utilizan el

programa para beneficio propio; no seadecuan los talleres que se ofertan conlas necesidades del mercado no de losbeneficiarios.

La legislacin no favorece a lastendencias:

Falta de agilidad o rigidez de lalegislacin para adaptarse el programa a la realidad.

Dependencias de la subvencin. Descoordinacin entre

administraciones pblicas. Incongruencia entre la legislacin

laboral y la legislacin del programa.Por ejemplo, la Ley de Prevencin deriesgos laborales establece que lautilizacin de la maquinaria debe ser utilizada por mayores de 18 aos y en Escuelas Taller y Casas de Oficioentra en conflicto.

Oportunidades Mercado de trabajo: Utilizar las nuevas tecnologas para

dar a conocer el programa. Realizar prcticas en empresas Homologacin de las especialidades. Entidades promotoras: Necesidad de

dar un servicio pblico. Ofertar estos programas.

Legislacin: Existen precedentes derealizacin de prcticas en empresas.

Crear un marco legislativo queadapta el programa a las necesidadesdel mercado.


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Colaboradores Amenazas Oportunidades

Entidades promotoras

Bajo conocimiento y/o entendimientodel objetivo fundamental de insercin del

programa. Escasa implicacin de los responsablesy personal de la entidad. Bajo nivel de comunicacin eintegracin entre el proyecto y la entidad

promotora.

Existencia de recursos materiales einfraestructuras. Existencia de recursos humanostcnicos cualificados.

Empresas Imagen inadecuada del proyecto. Desconocimiento del proyecto. Poca accesibilidad del empresariado. Empresas pequeas. Falta de concienciacin en igualdad deoportunidades.

Prcticas en empresas.

SEXPE Sistema de seleccin de personal tcnico y alumnos ineficaz. Sistema de aprobacin de proyectos sinatender a la insercin. Falta de informacin sobre la puesta enmarcha, seguimiento y evaluacin.

Intervencin en los procesos deseleccin de personal y alumnos. Gua de gestin del programa.

Proyectos AEDL, ADNT, POE, OPEA

Diversificacin de funciones reales. Precariedad laboral. Extensin territorial. Dispersin. El proyecto POE no cuenta con personal

propio.

Informacin sobre el entorno, proyectos empresariales y subvenciones. Conocimientos sobre formacin y orientacin laboral e informtica. Conocimientos sobre los perfilesacadmicos y profesionales dedesempleados. Seguimiento formal de la insercinal final del proyecto.

Formulacin de nuevos proyectos y utilizacin de experiencias anteriores.

Federaciones deempresariosCmaras decomercio

Falta de informacin y confianza ante el programa y la formacin recibida.

Visin ms economista que social. Dificultad de contactar con los

proyectos. Poco compromiso con la formacin.

Recurso de empleo. Conocimiento del mercado laboral. Puntales en la insercin laboral tanto por cuenta propia como por cuenta ajena.

Organizaciones del tercer sector

Constitucin de empresas de insercin. Capacidad de insercin laboral. Abundancia de recursos humanos y materiales. Observatorios de buenas prcticas.

Mancomunidades.Grupos de accinlocal

Descoordinacin y falta de mentalidad de la propia entidad.

Capacidad de financiacin deautoempleo. Utilizacin de recursos humanos y materiales para la insercin.

Centros deenseanza reglada.Centros

Poca conexin con el ProgramaETCOTE.

Disponibilidad de infraestructuras y materiales. Calidad en recursos humanos.

Anlisis de colaboradores


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1.5 DIAGNSTICO INTERNO: ANLISIS DE RECURSOS HUMANOS,ESTRATEGIA ACTUAL, ACTUACIN, RESULTADOS E HISTRICO

Una vez analizado el entorno, el equipo debe orientar sus esfuerzos hacia la propiaorganizacin . Las variables ahora objeto de nuestro anlisis interno son:

Los principios, los valores y la misin.

La estructura.

Los recursos humanos, materiales y tcnicos.

Los recursos econmico-financieros.

Los servicios, programas, proyectos y acciones.

La poltica de comunicacin.

La imagen de la organizacin.

La estrategia actual (global y por reas de actividad).

Las conclusiones del estudio de estos factores deben proporcionarnos informacin sobrecules son los puntos fuertes y los puntos dbiles que condicionarn su capacidad derespuesta al entorno (a las amenazas y a las debilidades):

Puntos fuertes . Las fortalezas son aquellos aspectos que presentan una ventajacompetitiva para la organizacin en relacin a nuestra misin y a otrasorganizaciones.

Puntos dbiles . Las debilidades son los factores que pueden comprometer ellogro de la misin de la organizacin.


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1.6 RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIN DEL PLAN ESTRATGICODEL PROGRAMA ESCUELAS TALLER, CASAS DE OFICIO Y TALLERES DEEMPLEO

Identificacin de prioridades estratgicas

Tras los anlisis externo e interno, llega el momento de las conclusiones . Conclusionesque, en este proceso de planificacin estratgica, deben orientarse como prioridadesestratgicas.

Las prioridades estratgicas son la enumeracin de los retos ms importantes que debeabordar la organizacin en un perodo de tiempo determinado para consolidarse yreafirmarse en su misin. Estos retos se manifiestan en forma de obstculos de laorganizacin con su entorno y de la propia organizacin. Evidentemente, hay prioridadesestratgicas ms urgentes que otras, de manera que unas requieren actuaciones a cortoplazo, mientras que otras pueden relegarse a medio y largo plazo.

En definitiva, las prioridades estratgicas intentan sentar las bases de estrategiasfuturas , en la medida que la organizacin:

Aprovecha las oportunidades y las fortalezas. Cubre el riesgo de las amenazas y acta eficazmente ante las debilidades.

Qu debemos hacer para conseguirlo? Formulacin de estrategias

Las prioridades estratgicas deben traducirse en estrategias o planes de accinconcretos . Esta nueva etapa necesita ciertas dosis de creatividad , ya que, en el casocontrario, corremos el riesgo de quedarnos con las primeras estrategias que se nospresenten, aunque una posterior pudiera ser mejor por resultar ms resolutiva, menoscara

Algunos instrumentos tiles para enfrentarse al proceso de formulacin de estrategias con visin de futuro pueden ser:

La lluvia de ideas o brainstorming . Los mtodos de anttesis. Los medios de analoga o benchmarking.

Lluvia de ideas o brainstorming

La lluvia de ideas o brainstorming es un instrumento grupal que permite generar conrapidez un importante nmero de ideas. Como deca el premio Nobel Linus Pauling lamejor manera de tener una buena idea es tener muchas

El mtodo de trabajo consiste en seguir los siguientes pasos : Recordar a los participantes las reglas de conducta. Enunciar las soluciones que se consideren adecuadas sin autocensura.


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No criticar las soluciones planteadas por los dems. Producir el mximo nmero de soluciones. Establecer un marco de confianza y de libertad. Explicar el tema y los objetivos que se persiguen. Iniciar la fase de aportaciones. Terminar con una fase de anlisis de las soluciones propuestas.

Mtodos de anttesis

Los mtodos de anttesis , como su nombre indica, sugieren hacer las cosas de formadiferente a como las hemos hecho hasta ahora.

Proponen la modificacin de los actuales procesos o formas de actuacin, con el objetivode ver si mediante nuevos planteamientos podemos evitar el problema que se nos hapresentado y que deseamos solucionar.

Accin Qu ocurrira si...Eliminar Eliminsemos algo?Invertir Invirtiramos en algo?Ampliar/reducir Ampliramos o redujramos algo?Cambiar la secuencia Cambiamos el procedimiento?Unin/Separacin Uniramos o separsemos algo?Adicin/supresin Aadisemos o suprimiramos algo?

Medios de analoga o benchmarking

La analoga es un mtodo de la creatividad que consiste en examinar lo que otros onosotros mismos hemos hecho en situaciones parecidas y reproducirlo con lasmodificaciones que sean necesarias; es decir, adaptar situaciones ya conocidas yexperimentadas a las necesidades de la presente situacin.

Los actuales conceptos del Benchmarking van en esta direccin. En trminos generales,consiste en considerar los mtodos ms eficaces. Su campo de aplicacin es ilimitado.

Este anlisis puede ayudarnos a encontrar soluciones a nuestros problemasactuales . Soluciones que, por haber sido ya experimentadas, tienen ms posibilidades deayudarnos en la resolucin de la cuestin.

Creacin de visin de futuro

Una vez han sido definidos los objetivos y diseadas las estrategias, intentaremos elaboraruna descripcin clara y concisa de cmo ser la organizacin una vez se lleven a


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cabo con xito dichas estrategias . El objetivo de este esfuerzo, que requiere degrandes dosis de imaginacin, inspiracin y creatividad, es llegar a definir la visin defuturo de la organizacin. Esta visin ser una pieza clave en el proceso de comunicacin eimplantacin de estrategias.

Redaccin del plan estratgico

Resulta fundamental recoger en un documento final los resultados de este esfuerzode reflexin y creatividad. Este documento es el plan estratgico, que debe incluir lossiguientes elementos:

Una introduccin o declaracin de propsitos . La misin y el anlisis de demandas. El anlisis del entorno y sus conclusiones: amenazas y oportunidades. El diagnstico interno y sus conclusiones: puntos fuertes y puntos dbiles. Las prioridades estratgicas . La lnea de actuacin global y las estrategias desglosadas por secciones o

reas de actividad, por servicios, productos y a escala funcional. La visin de futuro de la organizacin. El plan presupuestario y de recursos humanos. Los planes de actuacin pertinentes : de ejecucin, de seguimiento y de

contingencia para cada una de las secciones o reas de actividad de laorganizacin.

A continuacin se muestra una relacin de 22 puntos, prioridades estratgicas, parala mejora del Programa introduciendo reas de mejora tanto para el proyecto de Unidadde Promocin y Desarrollo como para los proyectos de Escuelas Taller, Casas de Oficio yTalleres de Empleo.


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Prioridades estratgicas para la redaccin del Plan estratgico del ProgramaEscuelas Taller, Casas de Oficio y Talleres de Empleo

1) Establecer un sistema integral de evaluacin de proyectos:inicial, durante la ejecucin y al finalizar el proyecto.

2) Incluir mejoras en el sistema deseleccin de alumnos/as decara a la insercin laboral.

3) Disear un procedimiento de prcticas en empresas.

4) Seleccionar especialidadeshomologadas y en consonanciacon la realidad del mercadolaboral y atendiendo a nuevosnichos de mercado.

5) Armonizar la legislacin del programa y la legislacinlaboral.

6) Trabajar una estrategia dedifusin del objetivo deinsercin en entidades

promotoras y alumnos/as. Plande comunicacin, mejora de laimagen institucional.

7) Formar al personal tcnico.

8) Mejorar el sistema de gestinde recursos humanos eficiente.

9) Disear un sistema de seleccindel personal tcnico.

10) Extraer compromisos firmes delas entidades promotoras de los

proyectos.

11) Definir un volumen adecuadode objetivos de obra.

12) Garantizar la continuidad laboral y de los equipostcnicos.

13) Unificar criterios entre losdiferentes proyectos.

14) Formar al alumnado enhabilidades sociales, hbitossaludables y laborales,actitudes.

15) Mejorar del diseo de los proyectos.

16) Implicar a colaboradoresexternos.

17) Confeccionar materialesdidcticos del Programa.

18) Inspeccionar lasinfraestructuras, materiales,transporte, etc. de los

proyectos.

19) Promover la realizacin de proyectos por parte de otrasentidades promotoras.

20) Establecer colaboracionesoficiales con recursos SEXPE,con centros de formacin(reglada y no reglada), conmancomunidades y organizacin no lucrativas.

21) Mejorar la calidad del asesoramiento de proyectos deETCOTE (UPD y SEXPE)

22) Incluir la perspectiva de gneroen proyectos de ETCOTE.


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2. LA CALIDAD: AYER Y HOY2.1 METODOLOGA

El concepto de calidad es un fenmeno relativamente reciente, podemos empezar a hablarde calidad tal y como hoy se entiende a partir de la Revolucin industrial. No se equivocJuran vaticinando que mientras que el siglo XX ha sido el siglo de la productividad , elsiglo XXI ser conocido como el siglo de la calidad .

Para situar al grupo en el marco conceptual actual de la calidad, se imparti formacinterico-prctica sobre el concepto y evolucin de la calidad, as como los modelos ysistemas existentes actualmente siguiendo los siguientes epgrafes.

2.2 CONCEPTO DE CALIDAD. EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO

La calidad como control e inspeccin

La calidad es un concepto en evolucin constante que surge como necesidad de lasempresas manufactureras para abaratar costes y cumplir cierta uniformidad en el productofinal hasta la necesidad de las empresas de tener en cuenta, no slo las especificacionesdel producto sino tambin las demandas y expectativas de los clientes y la competenciaentre las empresas.

Concepto de calidad. Evolucin histrica del concepto

Modelo japons: premio Deming

Modelo americano: premio Malcolm Baldrige

Modelo europeo: premio europeo de la calidad

Normas ISO

Pilares bsicos de la calidad

Guin


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La evolucin del concepto viene marcada por varias etapas directamente relacionadas conlos cambios acaecidos en los sistemas productivos. En consecuencia, nuestra historiacomienza con el mayor cambio en los sistemas de produccin: la revolucin industrial .Las formas artesanales se convirtieron en grandes centros de produccin en masa,apareciendo nuevas formulas de divisin del trabajo.

Esta divisin del trabajo y la produccin en cadena requiri pronto de ciertos parmetrosde normalizacin de producto. Aparece una separacin entre personas que producen(operarios) y personas que supervisan y controlan (ingenieros), siendo stos ltimos losencargados de velar por la calidad del producto final. El control de la calidad se realizaba alfinal del proceso, identificando los productos defectuosos e investigando la causaoriginaria de los defectos.

En esta primera aproximacin al concepto de calidad, podemos decir que el concepto selimita a controlar la variabilidad que afecta al producto final , gracias al recientecontrol estadstico de la calidad de W. Shewhart (1924) Durante este perodo la calidadse entiende como conformidad a las especificaciones que previamente se han sealadopara el producto y se miden en trminos de porcentaje (por ejemplo: 90% de piezas nodefectuosas).

La calidad como aseguramiento

Esta nueva acepcin surge durante la Segunda Guerra Mundial en Estados Unidos y adiferencia de la fase anterior, el control se extiende a los procesos productivos y no slo lafase final. En esta fase se intenta hacer las cosas bien a la primera, asegurando unareduccin del nmero de productos defectuosos.

Tras la segunda Guerra Mundial, dada la enorme demanda de productos norteamericanosen el resto del mundo, en Estados Unidos se prioriz la cantidad sobre la calidad , ya

que debido a la falta de productos competitivos los empresarios norteamericanos nodeban mejorar su sistema de produccin.

En este contexto, Japn fue el pas que tom el relevo en la adopcin de la filosofa y laprctica de la calidad. Recordemos que Japn tras la guerra queda arrasado, nicamentecuenta con recursos humanos para reconstruir el pas. Bajo la tutela de Estados Unidos,Japn solicit ayuda tcnica y hacia los aos 50 se desplazaron W. E Deming (autor delciclo PDCA), Juran y Malcolm Braldrige para desarrollar estrategias de direccin ygestin.

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PlanPlanear

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ActActuar CheckComprobar

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PlanPlanear

Do Realizar

ActActuar CheckComprobar

Ciclo Deming o de Mejora continua


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Se avanza entonces hacia esquemas ms participativos en los que ya no es nicamenteun departamento especializado el que asume la responsabilidad de verificar o controlar lacalidad, sino que todas las reas departamentos y recursos humanos de la empresa seinvolucran activamente en mejorar la calidad de todo el proceso de produccin. Este nuevoenfoque, denominado aseguramiento de la calidad, fija unos determinados requisitos decalidad para los productos que todos los niveles de la organizacin, con el personaldirectivo a la cabeza, se comprometen a asegurar. Entre los sistemas de aseguramiento decalidad ms conocidos se encuentra la ISO 9000 .

La calidad como Calidad Total o excelencia

En 1951 se implant en Japn el premio nacional a la calidad que recibi el nombre de Deming, como homenaje a un hombre que con sus enseanzas sobre la calidad iba atener una influencia decisiva en el auge econmico japons.

En Occidente, a partir de las crisis del petrleo , que adems coincidieron con la entradamasiva de productos japoneses en los mercados internacionales, sucedi que la oferta erasuperior a la demanda de productos, lo que dio la opcin al cliente/usuario de elegir

entre varios productos. En este nuevo contexto, el concepto de calidad evolucionanuevamente desde el aseguramiento del cumplimiento de especificaciones hasta conseguirla plena satisfaccin del cliente , que requiere planes de calidad para todos los procesosde la empresa y cuya puesta en marcha requiere el compromiso de la direccin y laparticipacin de los miembros de la organizacin en los proyectos de mejora; es lo que havenido denominndose Estrategia de Calidad Total .

A principios de los 80, la falta de productividad y prdida de competitividad de lasempresas norteamericanas fue el origen del nacimiento de un premio, similar al premio

japons, denominado Malcolm Baldrige.

La respuesta del tercer bloque econmico, la Unin Europea no se hizo esperar: en 1988,14 grandes compaas de diferentes sectores fundaron la European Fundation forQuality Management (en adelante, EFQM), con el claro objetivo de potenciar la posicinde las compaas europeas en los mercados mundiales.

Inspeccin

Controlde lacalidad

Aseguramiento dela calidad

Calidad total

Evolucin del concepto de calidad


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2.3 EL PREMIO DEMING

El premio japons desde 1951 se otorga por la JUSE (Unin de Cientficos e IngenierosJaponeses) a dos categoras : a empresas (comprende tres modalidades: grandesempresas, divisiones de grandes empresas y Pymes) y a personas como reconocimiento asu difusin y desarrollo de las teoras de la calidad total.

Las empresas que deseen optar al premio debern pasar por un exhaustivo proceso deauditoria, que evale el cumplimiento de los siguientes criterios. Se trata de un modelo

equilibrado en tanto que cada uno de los criterios ostenta la misma ponderacin.

2.4 EL PREMIO MALCOLM BALDRIGDE

Para estimular la puesta en marcha de planes de calidad en las empresasestadounidenses en 1957 se convoc este premio que pretende promocionar la calidaden empresas y obtener los resultados obtenidos en Japn.

Los premios los concede el Departamento de Comercio y el Instituto Nacional deEstndares y Tecnologa a grandes empresas, empresas de servicios y Pymes .

A diferencia del modelo japons, en este modelo los criterios se reducen a 7 y no tienen lamisma ponderacin, concediendo ms relevancia a los resultados y la satisfaccin al

Modelo de calidad de Deming o japons

Poltica general10%

Resultados10%

Gestin10%

Educacin10%

Recogida deinformacin

10%

Anlisis10%

Estandarizacin10%

Control10%

Garanta decalidad

10%

Planificacin10%


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Q 30

cliente. En consecuencia, si el modelo japons se caracterizaba por el equilibrio, estemodelo se dice que es ms competitivo y agresivo .

La organizacin est orientada al cliente , de manera que la organizacin debe contarcon la informacin necesaria para adaptarse a sus expectativas, as como a losrequerimientos del mercado. Para lograr altos niveles de calidad y competitividad, la

organizacin debe enfocarse a la mejora continua, que debe planificarse, ejecutarse yevaluarse.

El liderazgo es el otro gran punto de apoyo. Los lderes deben crear valores de calidadfruto de un gran compromiso y participacin y planificar, revisar y difundir los resultados,reconociendo los logros.

Tambin deben impulsar la participacin de los empleados , tanto en las acciones demejora continua y velar por el bienestar de sus trabajadores tanto a nivel profesional(formacin, recompensas) como personal (seguridad y satisfaccin general).

2.5 EL PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD

La Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad fue fundada en el ao 1988 por 14grandes empresas europeas con el apoyo de la Comisin Europea. Su nacimiento obedece

Modelo de calidad de Malcolm Baldrige

Liderazgo dedirectivos 10%

Satisfaccindel cliente

30%

Informacin yanlisis 7%

Planificacin6%

Recursos humanos15%

Garanta de calidad14%

Resultados18%

M l d b i ibili i lid d


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Q 31

a la necesidad de crear un modelo similar al japons y norteameriano , que en suandadura las empresas participantes haban evidenciado mejoras en la gestin interna yen el posicionamiento en el mercado.

En 1991 se realiz la primera convocatoria del premio y los galardones fueron entregadosen Espaa durante la celebracin del Foro Europeo para la Gestin de la Calidad unao ms tarde.

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, ahora llamado Modelo EFQM deExcelencia , ha adaptado y creado versiones para grandes empresas, Pymes, SectorPblico y organizaciones no lucrativas.El Modelo Europeo de Excelencia se basa en la siguiente premisa:

"La Satisfaccin de Cliente y Empleados y el Impacto en la Sociedad se consiguenmediante un Liderazgo que impulse la Poltica y Estrategia, las personas de laorganizacin, las Alianzas y Recursos y los Procesos hacia la consecucin de la Excelenciaen los Resultados de la organizacin ".

El modelo se articula en torno a 9 criterios agrupados en dos grupos: facilitadores yresultados . Los criterios del grupo de agentes facilitadores nos describen cules son losaspectos a desarrollar para poder gestionar eficazmente una organizacin, mientras quecriterios del grupo resultados nos identifican los aspectos que una organizacin debe medirpara conocer su grado de progreso.

Modelo EFQM de Excelencia

Liderazgo100

puntosSatisfacci

n delcliente

Personas90 untos

Poltica yestrategia80 untos

Alianzas yrecursos

Procesos140

puntos

Resultados enlas Personas

Resultados enlos Clientes200 untos

Resultados en laSociedad

Resultados Clave

150puntos

Agentes facilitadores: 500 puntos Resultados: 500 puntos

Innovacin y Aprendizaje



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2.6 LAS NORMAS ISO

Durante la Segunda Guerra Mundial se creo la Federacin Internacional de AsociacionesNacionales de Normalizacin, que ms tarde paso a ser el Comit de Coordinacin deNormas de Naciones Unidas. Este es el origen de la Organizacin Internacional deEstandarizacin (ISO) que nace en 1947, con sede en Ginebra, como una federacin deorganizamos nacionales de normalizacin.

Cada pas miembro de ISO slo puede tener un organismo que lo represente. En Espaa

este organismo es la Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin (AENOR).La organizacin se estructura a partir de comits tcnicos que elaboran las normasinternacionales que posteriormente debern ser aprobadas por dos terceras parte antes dedifusin.

En 1987 se establecen las normas ISO 9000 para el aseguramiento de la calidad y en1994 surge la primera propuesta de normas muy orientada a la industria:

ISO 9000 Normas para las gestin de la calidad y el aseguramiento de la calidad. ISO 9001 Sistema de calidad para el diseo y aseguramiento de la calidad en

diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio postventa. ISO 9002 Sistema de calidad para el aseguramiento de la calidad en la

produccin, instalacin y servicio postventa. ISO 9003 Sistema de calidad para el aseguramiento de la calidad en la inspeccin

y ensayos finales. ISO 9004 Gestin de la calidad y elementos de un sistema de calidad.

En el ao 2000 se publica una nueva entrega en la que el modelo se hace ms abierto,integrando a las empresas de servicios, y flexible en su aplicacin, aunque mantiene los

requisitos esenciales de las normas anteriores: ISO 9000 Sistema de gestin de la calidad. Principios y vocabulario. ISO 9001 Sistema de gestin de la calidad. Requisitos. ISO 9004 Sistema de gestin de la calidad. Recomendaciones para llevar a cabo

la mejora.

La ISO 9001:2000 no define cmo debe ser un sistema de gestin de la calidad, sino queestablece unos requisitos mnimos a cumplir de cara a la concesin de la

certificacin , es decir, se utiliza para establecer un sistema de gestin que proporcionaconfianza en la conformidad de su producto con requisitos establecidos y para sercertificado por una entidad externa.

La certificacin que se otorga no es para los productos sino para los procesos que generanlos productos o servicios, por lo tanto la certificacin puede ser solicitada para procesos dedeterminadas lneas de servicio y no necesariamente para toda la organizacin.



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2.7 PILARES BSICOS DE LA CALIDAD

Tanto los modelos de excelencia, y concretamente el Modelo EFQM de Excelencia, comolas normas ISO 9000 establecen una serie de principios que conviene entender, asumir yaplicar por parte de toda organizacin que desee mejorar su gestin interna.

Principios EFQM Principios ISO

Orientacin hacia los resultadosLa Excelencia consiste en alcanzar resultadosque satisfagan a las partes interesadas.

Enfoque basado en hechos para la toma dedecisinLas decisiones eficaces se basan en el anlisis delos datos y de la informacin.

Orientacin al clienteLa Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.

Enfoque al clienteLas organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidadesactuales y futuras de los mismos, satisfacer susrequisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

Liderazgo y coherenciaExcelencia es ejercer un liderazgo concapacidad de visin que sirva de inspiracin alos dems y que, adems sea coherente entoda la organizacin.

LiderazgoLos lderes establecen la unidad de propsito y laorientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener el ambiente interno en el cual el

personal puede llegar a involucrarse en el logro delos objetivos de la organizacin.

Gestin por procesos y hechosExcelencia es gestionar la organizacinmediante un procesos y datos,interdependientes y relacionados.

Enfoque basado en procesosUn resultado se alcanza ms eficientemente cuandolas actividades y los recursos relacionados segestionan como un proceso.

Desarrollo e implicacin de las personasExcelencia es maximizar la contribucin de losempelados a travs de su desarrolloimplicacin.

Participacin del personal El personal es la esencia de la organizacin y sutotal compromiso posibilita que sus habilidadessean usadas para beneficio de la organizacin.

Proceso continuo de aprendizaje,innovacin y mejoraExcelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovacin y oportunidades de mejora.

Mejora continuaLa mejora continua del desempeo global de laorganizacin debera ser un objetivo permanente desta.

Desarrollo de alianzasExcelencia es desarrollar y mantener alianzasque aaden valor

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Una organizacin y sus proveedores soninterdependientes y una relacin mutuamentebeneficiosa aumenta la capacidad de ambos paracrear valor

Responsabilidad social de la organizacinExcelencia es comprender el marco legal mnimo en el que opera la organizacin y esforzarse por entender y responder a lasexpectativas a la sociedad.

Enfoque de sistema para la gestinIdentificar, entender y gestionar los procesosinterrelacionados como un sistema, contribuye a laeficacia y eficiencia de una organizacin en el logrode sus objetivos.

Cuadro comparativo principios EFQM/ISO



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3. LA GESTIN POR PROCESOS3.1 METODOLOGA

Como se ha dicho, uno de los pilares tanto del Modelo EFQM de Excelencia como dela Norma ISO 9001:2000 es la gestin por procesos y hechos o enfoque basado enprocesos. Por lo tanto, de las tareas a abordar a la hora de trabajar bajo criterios decalidad supone enfocar la organizacin en base a procesos .

Esta tarea va a requerir de la participacin de los miembros de la organizacin yaque supone una nueva manera de organizar la documentacin, metodologas y control delas actividades y recursos, todo ello orientado al logro de resultados y a la obtencin deinformacin para la toma de decisiones que contribuyan a la mejora continua.

Para llevar a cabo este ejercicio, en primer lugar se imparti formacin terica alternandoel trabajo en grupo por parte de los directores/as, siguiendo el siguiente esquema:

Identificacin y tipos de procesos

Inventario de procesos de un proyecto ETCOTE

Construccin del mapa de procesos

Mapa de procesos de un proyecto ETCOTE

Procesos y procedimientos UPD Diputacin de Cceres

Enfoque basado en procesos

Guin



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3.2 EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

La Norma ISO 9001:2000 establece el enfoque hacia la mejora continua de procesos de una organizacin para incrementar su eficiencia y eficacia.

La gestin de procesos es un sistema que toma conciencia de las limitaciones del

modelo de gestin funcional o tradicional para mejorar la eficacia y eficiencia de unaorganizacin. En este sentido la gestin por procesos afirma que:

Una organizacin se articula a travs de numerosos procesos .

En el centro de la organizacin se sita el cliente y se orienta toda ella a ste.

El xito de una organizacin debe entenderse de manera global y no como lasuma de departamentos.

Cada proceso debe tener una persona responsable del mismo, objetivos eindicadores de control para reducir su variabilidad y aumentar su eficiencia.

Aumenta la responsabilidad y la motivacin de las personas de laorganizacin.

Responsabilidadde la direccin

Gestin derecursos

Medicinanlisis ymejora

Realizacin delproducto

Clientes yotras partesinteresadas

REQUISITOS

Clientes y otraspartes

interesadas

SATISFACCIN

ENTRADAS SALIDAS

Mejora continua del sistema de gestin de lacalidad

Modelo de un sistema de gestin basado en procesos



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p

Q 36

3.3 IDENTIFICACIN Y TIPOS DE PROCESOS

Definicin de proceso

Un proceso es cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o varias personasdesarrollan para hacer una salida a un destinatario a partir de unos recursos que seutilizan o se consumen. El proceso tiene capacidad para transformar unas entradasen unas salidas :

El proceso est constituido por actividades internas que de forma coordinada logranun valor apreciado por el destinatario del mismo.

Las actividades internas de cualquier proceso las realizan las personas , grupos odepartamentos de la organizacin.

Esta secuencia de actividades puede esquematizarse mediante un diagrama deflujo .

ENTRADASALIDA

ENTRADASALIDAPROCESO

Secuencia de actividadesIndicadores

IntervinientesRecursos

Destinatario/a

Lmites del proceso

Elementos de un proceso



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Q 37

Son los destinatarios del proceso , internos o externos a la organizacin, los que enfuncin de sus expectativas con relacin al mismo juzgarn la validez de lo que elproceso les hace llegar.

El proceso consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros, materiales,tiempo de las personas, energa, mquinas y herramientas.

Caractersticas de los procesos

De la propia definicin, se extraen dos caractersticas inherentes al proceso: variabilidady repetitividad:

1) Variabilidad del proceso : Nunca dos outputs son iguales

Cada vez que se repite un proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de actividadesrealizadas que a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo expresados atravs de mediciones concretas.

La variabilidad repercute en el destinatario del proceso quien puede quedar ms o menossatisfecho con lo que recibe del proceso.

2) Repetitividad del proceso : A ms repeticiones ms experiencia

Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultados. Estacaracterstica de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo.

Tipos de procesos

Para facilitar la interpretacin del posterior mapa de procesos, resulta convenienteagrupar los procesos de la organizacin . Podemos citar dos tipos de agrupaciones deprocesos:

Procesos clave u operativos

Procesos de apoyo

Procesos estratgicos

C l i e n

t e

C l i e n

t e

Tipologa de procesos (I)



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Q 38

1) Procesos estratgicosDesde nuestro punto de vista, se trata de aquellos procesos que sirven de base paraimplementar la poltica del Programa, y por tanto, las directrices a seguir desde laperspectiva de la calidad.

2) Procesos claveSon aquellos que aportan "valor", entendiendo como tal su aportacin para satisfacer anuestros clientes. Constituyen la columna vertebral de nuestra actividad, y por lo tanto,inciden muy directamente en los resultados.

3) Procesos de apoyoComo su nombre indica, sirven para dar soporte a la realizacin de los procesos clave.Una segunda tipologa, ms en consonancia con los requisitos de la normativa ISO ,hace cuatro agrupaciones:

1) Procesos de planificacinSon los procesos vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin.

2) Procesos de gestin de recursosSon los procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursosnecesarios: recursos humanos, infraestructuras y ambiente de trabajo).

3) Procesos de realizacin del producto

Son los procesos vinculados a la produccin y/o prestacin de servicio.4) Procesos de medicin, anlisis y mejoraSon los procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlosy establecer acciones de mejora.

Procesos de realizacin del producto

Procesos de planificacin

C l i e n

t e

C l i e n

t e

Tipologa de procesos (II)

Procesos de medicin, anlisis y mejora

Procesos de gestin de recursos



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Q 39

3.4 INVENTARIO DE PROCESOS DE UN PROYECTO ESCUELA TALLER,CASAS DE OFICIO Y TALLER DE EMPLEO

Identificacin de procesos ETCOTE

En grupos, se identificaron uno por uno todos los procesos de la organizacin (inventariode procesos). Como resultado, se enunciaron 13 procesos con un breve resumen de lamisin:

1) Control de la formacin y unidades deobra/servicios.Supervisar cumplimiento de los objetivos del

proyecto en cuanto a la imparticin de loscontenidos terico-prcticos de los mdulos deformacin y en cuanto a ejecucin de las unidadesde obra o servicios teniendo en cuenta los recursosdel proyecto.

2) Difusin y relaciones externas.Ejecutar las medidas divulgacin y publicidad del

proyecto, as como las acciones de coordinacin conla entidad promotora, el Sexpe, la Unidad de

promocin y desarrollo y otros actos protocolarios

3) Organizacin inicial del proyecto.Verificar la disponibilidad de los factores necesarios

para la puesta en marcha del proyecto (alumnos/astrabajadores/as, infraestructuras, maquinaria y herramientas...). As mismo, tiene como misindesplegar un plan de acogida al alumnado. 4) Gestin del aprendizaje.Chequear los logros de aprendizaje del alumno/a atravs de instrumentos de evaluacin inicial,continua y sumativa o final.

5) Imparticin de la formacin ocupacional.Ejecutar la enseanza de las programacinformativa relacionada con la especialidad diseadaen el proyecto (o bien reprogramadas o adaptadas

por el tcnico/a competente)

6) Ejecucin del plan de insercin. Adaptar y ejecutar el plan de insercin consignadoen el proyecto

7) Imparticin de la formacincomplementaria.

Ejecutar la enseanza de las de las programaciones formativas relacionadas con prevencin de riesgos laborales, alfabetizacininformtica, formacin bsica y orientacinlaboral diseadas en el proyecto (o bienreprogramadas o adaptadas por el tcnico/acompetente).

8) Compras. Adquirir los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.Cumple con requerimientos de compra, as como debe seleccionar y evaluar a los

proveedores.

9) Gestin econmico-financiera.Realizar el registro y contabilidad de los gastose ingresos del proyecto: abono de lasubvencin, justificantes de fondos, liquidacindel expediente y devolucin del remanente dela subvencin no gastada.

10) Sistema de informacin y comunicacin.Instalar y mantener las redes tecnolgicas decomunicacin del proyecto.

11) Gestin de personal.Realizar el registro y tramitacin de lassituaciones e incidencias del personal del

proyecto: equipo tcnico y alumnos/as.

12) Gestin de infraestructuras.

Velar por el mantenimiento de lasinstalaciones que utiliza el proyecto.

13) Prevencin de riesgos laborales.Realizar y/o supervisar la prevencin deriesgos laborales en el proyecto.

Procesos de un proyecto ETCOTE



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Q 40

Construccin del mapa de procesos

Una vez identificados los procesos en un proyecto ETCOTE, el paso siguiente es agruparlospara construir el mapa de procesos. Para ello, se aplic una sencilla metodologa queconsiste en:

1) Determinar los factores clave de xito (FCE) de la organizacin

Determinar los factores clave de xito (FCE) de la organizacin, entendiendo por FCEaquellos aspectos clave que deben ejecutarse de manera excelente para que laorganizacin tenga xito.

1) Insercin laboral de los alumnos-trabajadores.

La misin fundamental del Programa ETCOTE es generar una mejora en la empleabilidad y perspectiva de empleo de sus participantes.

2) Aprendizaje de calidad.

El Programa trabaja con los mejores recursos humanos y materiales para llevar a cabo un proceso de enseanza-aprendizaje eficiente y eficaz.

3) Gestin econmica excelente.

La subvencin pblica a travs de la que se financian los proyectos debe respetar los principios de legalidad y eficiencia.

Motivacin del equipo tcnico.

Las condiciones de trabajo atpicas por parte de los equipos tcnicos y el esfuerzo en la puesta en marcha del proyecto requieren grandes dosis de motivacin y comunicacin.

4) Desarrollo local.

La presencia de un proyecto ETCOTE en una localidad genera un impacto positivo entrminos de desarrollo de la misma.

Factores clave de xito de un proyecto ETCOTE



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Q 41

2) Matriz de FCE y procesos

Cruzar los FCE con los procesos previamente inventariados, por tal de determinar laimportancia de cada uno de los procesos e encontrar cules son los procesos clave de laorganizacin.

Se entreg una tabla como la siguiente a cada uno de los grupos. En ella, deba valorarsede 1 a 3 cada uno de los procesos en funcin de su relacin o impacto en cada factor dexito. Por ejemplo, el proceso de plan de insercin tendr una relacin alta(puntuacin=3) para el factor Insercin laboral, mientras que la relacin ser baja(puntuacin=1) respecto al factor gestin econmica excelente.

De la suma total de los procesos se seleccionarn aquellos de puntuacin ms alta como procesos clave u operativos, mientras que con el resto se decidir si son procesos deapoyo a los primeros o bien suponen procesos relacionados con la direccin y la estrategiade la organizacin.

3) Consenso

El trabajo de los diferentes equipos de trabajo lleg al consenso para la construccin de unmapa de procesos. Grficamente:


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Q 43

Usuarios y participantes: reciben productos y/o servicios;participan en el proyecto.

Financiadores: administraciones,empresas

Sociedad: de dndesurge una necesidad oproblema.

Clientesprimarios

Clientessecundarios

Clientesterciarios

Estructura de clientes en el sector pblico

3.5 MAPA DE PROCESOS DE UN PROYECTO ETCOTE

Los procesos y los clientes

El mapa de procesos permite a una organizacin identificar los procesos y conocer laestructura de los mismos , reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapano permite saber cmo son "por dentro" y cmo permiten la transformacin de entradasen salidas.

Para dibujar el mapa de procesos de cualquier organizacin resulta fundamentalreflexionar en torno a quin es el cliente . En el sector pblico se da la paradoja deque el cliente recibe el servicio o producto pero no es el que paga por l, rompiendo as con una de las mximas de los sistemas de calidad empresariales.

Efectivamente, las entidades del Sector pblico y tambin en organizaciones del Tercersector tienen diversos clientes :

Cliente principal o primario.El alumnado del proyecto que participa en un proyecto de formacin y empleo para mejorar su empleabilidad.

Cliente secundario.Es en primer lugar el Servicio Extremeo Pblico de Empleo (SEXPE) y en segundo lugar, laentidad promotora del proyecto. En ambos casos, los equipos tcnicos de proyectos debenrendir cuentas a uno y otro durante el ciclo de vida del proyecto.

Cliente terciario.Se trata de la sociedad en general y de la localidad donde se ubica el proyecto; recordemosque uno de los factores claves de xito definido es el desarrollo local.

Estructura de clientes Proyecto ETCOTE



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Q 44

Mapa de procesos de un proyecto Escuela Taller, Casas de Oficio o Tallerde Empleo

Las razones que nos han llevado a situar al alumno trabajador/a como cliente principal sonlas siguientes:

Por la lgica de toda poltica pblica . Una poltica pblica nace de un problemasocial que se incorpora a la agenda poltica y se regula para crear servicios yproductos que solucionarlo.

Porque la misin del Programa as lo establece. La legislacin del Programaestablece la misin de generar condiciones de empleabilidad en las personasdesempleadas.

Porque la mayora de procesos produce una salida o resultado hacia elalumno/a trabajador que ste valora.La primera aproximacin al mapa de procesos de cualquier proyecto de EscuelaTaller, Casas de Oficio o Taller de Empleo se muestra en la imagen siguiente.Evidentemente, con ello no se busca la estructura organizativa ideal; al contrario, unsistema basado en procesos est sujeto a revisiones constantes.



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Q 45

Mapa de procesos UPD Diputacin de Cceres

Como podemos observar, el cliente de un proyecto es el alumnado quien, como partede la sociedad demanda una serie de servicios que mejoren su empleabilidad y calidad devida en forma de formacin y empleo durante un perodo de 1 a 2 aos.

Al inicio de un proyecto, todo el personal del mismo debe organizarse para afrontar congarantas de xito el proceso formativo. Una vez realizadas estas actividades previas ,comienzan tres procesos paralelos en el tiempo: se inicia el proceso de gestin de laformacin , se comienza a impartir la formacin ocupacional y se revisa el plan deinsercin para su ejecucin a lo largo del proyecto. Para llevar a cabo estos procesosclave, deben activarse toda la estructura de procesos de apoyo .

Aunque la dinmica de los proyectos comporta en muchos casos impartir alternativamentela formacin bsica y ocupacional, se ha preferido situar al final del proyecto lasactividades de formacin complementaria tanto obligatorias como otras monogrficas msrelacionadas con las especialidades o temtica del proyecto.

Al finalizar el proyecto un proceso denominado Cierre del proyecto concluye elexpediente del mismo respecto a la formacin, con la expedicin de ttulos y actividadesrealizadas. Para este proyecto resultan fundamentales los procesos de apoyo de compras,gestin econmico-financiera, gestin de personal.

Finalmente, y como responsabilidad de la direccin de los proyectos, se han indicado tresprocesos estratgicos que tienen como misin la supervisin, control y planificacin derecursos con los que cuenta el proyecto. El control de los procesos clave proporcionarinformacin para la mejora continua y para la relacin con las entidades financiadora ypromotora del proyecto.

3.6 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA UPD DIPUTACIN DECCERES

La UPD Diputacin de Cceres ha organizado su actividad en torno a 14 procesos:



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Q 46

Dentro de los procesos estratgicos, se han diseado la siguiente propuesta deprocedimientos:

Existen tres procesos clave: asesoramiento, seguimiento y finalizacin de proyectos. Cada

uno tiene una serie de procedimientos en la imagen siguiente:



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Q 47

Finalmente, los procesos de soporte o apoyo a la estructura de servicio son los siguientes:



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Q 48

4. PAUTAS PARA LA MEJORA CONTINUA4.1 METODOLOGA

Una vez identificados los procesos, el enfoque a procesos de un sistema de gestinrequiere establecer pautas de seguimiento y medicin de los procesos para conocerlos resultados que se obtienen. A partir de aqu, la organizacin dispone de informacinpara mejorar dichos procesos. En otras palabras, el siguiente paso es establecer controlesa los procesos para iniciar la mejora continua de la organizacin .

La metodologa utilizada para esta ltima parte fue la imparticin de formacin terico-prctica alternada con ejercicios prcticos. El resultado de este ejercicio es una relacin deindicadores de los procesos de un proyecto ETCOTE, as como de la UPD Diputacin deCceres.

4.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS

Para disear un sistema de seguimiento y medicin de los procesos debemos tener clarostres conceptos : objetivo, indicador y estndar.

Objetivo de proceso : resultado ambicionado o perseguido relacionado con elrendimiento de un proceso.

Indicador de proceso : datos o conjunto de datos que permiten conocer laevolucin objetiva de un proceso.

Estndar : grado de cumplimiento exigible a un objetivo fijado con carcterprevio. Es una medida sobre el resultado que debera conseguirse.

Indicadores de un proyecto ETCOTE

Indicadores UPD Diputacin de Cceres

Seguimiento y medicin de procesos

Guin

Mejora de procesos



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Q 49

Por ejemplo, uno de los objetivos que nos planteamos dentro de un proyecto ETCOTE esfomentar la responsabilidad de los alumnos/as para con el trabajo, y ms concretamente,consideramos un factor crtico la puntualidad en el trabajo. En este caso:

Objetivo de proceso: Reducir el retraso en el centro de trabajo. Indicador de proceso: Porcentaje de alumnos/as presentes en el centro de

trabajo a los 10 minutos del inicio. Estndar: no ms tarde de 10 minutos por encima de la hora establecida.

Diseo de indicadores

Un indicador no debe dar lugar a dudas de interpretacin. Para disear correctamentedebemos responder 5 interrogantes:

1) Qu podemos medir?

Mantener un sistema de indicadores supone un esfuerzo para la organizacin, por eso,

teniendo en cuenta los recursos disponibles debemos desarrollar nicamente aquellosindicadores cuya importancia de la informacin que simbolizan justifique el esfuerzonecesario para su obtencin.

Una vez hemos priorizado nuestras necesidades de informacin y conjugados los recursosdisponibles, debemos darle una denominacin inequvoca.2) Cmo lo calculamos?

Se trata de especificar la forma en que vamos a conseguir el resultado, por ejemplo: puede ser un porcentaje, un recuento, un grado de medida sobre una escala determinada,un ratio; deberemos igualmente establecer la periodicidad con la que se calcula el indicador.3) Cmo lo represento?

Resulta cmodo para la toma de decisin representar la evolucin del indicador de maneragrfica a travs de diagramas, tablas, colores4) Quin o quienes son los responsables de la gestin del indicador?

Es fundamental que una persona se la responsable de la recogida de informacin del indicador.5) Cul es su valor a conseguir y sus estndares mnimos y/o mximos?

Finalmente, debemos establecer el objetivo, el estndar o estndares (mnimos y mximos).


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Q 51

4.3 INDICADORES DE UN PROYECTO ETCOTE

A continuacin se muestra una batera de indicadores de procesos, tiles para larealizacin de la memoria de actividades que semestralmente deben elaborar los proyectosdel Programa ETCOTE. Estos 46 indicadores han sido pensados para una periodicidadtrimestral, ya que generalmente la duracin del proyecto es de 1 ao (Talleres de empleoy Casas de Oficio) a 2 aos (Escuelas Taller).

Proceso Indicador

Control formacin y empleo N de actividades planificadas realizadasN de actividades no planificadas realizadas

Difusin y relaciones externas N de reuniones con agentes clave de la zonaN de contactos empresas en la zona relacionadacon la especialidad N de documentos de difusin del proyectorealizadosN de consultas a UPD/SEXPE N de servicios solicitados a la UPD

N de servicios recibidos a la UPDN de eventos realizados o participados para ladifusin del proyecto

Planificacin y mejora continua N de reuniones con el equipo tcnicoN de encuestas realizadas a los alumnos/as

Organizacin inicial del proyecto N de das retraso en la puesta en marcha del proyecto

Gestin de la formacin Grado utilizacin de instrumentos de seguimiento y evaluacin de la formacin por parte de losmonitores/asN de tutoras individualizadas

Formacin(*) N de mdulos impartidos/ Mdulos totales

Grado de satisfaccin elementos tangiblesCapacidad de respuesta del monitor/aProfesionalidad del monitor/aEmpata del monitor/a

Ejecucin del plan de insercin N de actividades del plan realizadasPorcentaje de asistencia de empresarios a los actos

previstos por el planN de salidas a empresas o institucionesrelacionadas con la especialidad N de iniciativas de autoempleo surgidos del

proyectoCierre del proyecto N de hombres y mujeres formados

N de hombres y mujeres insertadosN de diplomas con calificacin Muy Satisfactorio N de diplomas con calificacin Satisfactorio N de diplomas con calificacin Insatisfactorio



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Proceso Indicador

N de mejoras or parte del equipo tcnico para proyectos similares futuros

Gestin de personal(**) Porcentaje de alumnos/as presentes en el centro detrabajo a los 10 minutos del inicio.Porcentaje de alumnos/as presentes en el centro detrabajo a los 10 minutos del inicio.N de faltas/informes de alumnos/asN de alumnos que inician el proyectoN de alumnos que finalizan el proyectondice de rotacin de alumnos/as (bajas-altas)N de alumnos/as que abandonan por insercin enla especialidad N de alumnos/as que abandonan por insercinfuera de la especialidad N de cursos realizados por el personal tcnico

Gestin econmica Porcentaje de ejecucin presupuestariaPorcentaje de adecuacin de gastos al presupuestoestablecido

Compras N de facturas emitidasSistema de informacin Grado de implantacin de equipos informticos en

el proyectoPrevencin de riesgos laborales Grado de satisfaccin con el Plan de prevencin

N de accidentes en el trabajoGestin de infraestructuras Grado de satisfaccin del equipo tcnico con las

infraestructuras disponibles

(*) Indicadores validos para los tres procesos de imparticin de la formacin: ocupacional,complementaria y cursos monogrficos.

(**) Se incluye todo el personal del proyecto, tanto alumnos/as como el equipo tcnico.



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4.4 INDICADORES DEL PROYECTO UPD DIPUTACIN DE CCERES

A continuacin se muestra los resultados reales de 40 indicadores del proyecto UPD Diputacin de Cceres 2004-2006 en cada una de las fases. El cuadro de indicadores esuna herramienta fundamental para analizar resultados, planificar acciones y mejorarprocesos.

Proceso Indicador 1Fase 2Fase 3Fase 4FasePlanificacin UPD N reuniones de planificacin realizadas 24 24 24

Informe semestral realizado 1 1 1

Nmero de actas de reuniones --- 18 18Coor. Ent.Financiadora

Nmero de reuniones de planificacingeneral

1 0 0

Nmero de reuniones de planificacinmensual

5 4 0

Porcentaje de objetivos y actividades

conseguidas entre los objetivos yactuaciones propuestas para el ejercicio

14,35

%

8% 12,42

%Coor. Ent.Promotora

Nmero de proyectos del OADL conparticipacin de la Unidad

13 9 17

Nmero de colaboraciones en proyectosdel OADL (y externos)

32 47 46

Evaluacin ymejora continua

Entidades promotoras que han evaluadoel proceso de asesoramiento

2 23 31

Grado de satisfaccin del asesoramientorecibidoProyectos que han evaluado la prestacinde servicios

0 10 0

Grado de satisfaccin de serviciosprestadosProyectos que han evaluado la puesta enmarcha

12 4 15

Grado de satisfaccin puesta en marchadel proyecto

Asesoramiento Nmero de proyectos ETCOTE/TIaprobados

12 19 14

Nmero de asesoramientos inicialesrealizados

51 19 10

Nmero de proyectos presentados ante elSEXPE

18 24 0

Nmero de informes de deficienciasrealizados 18 24 0Nmero de informes de valoracinrealizados

18 24 0

Nmero de ayuntamientos asesorados 31 17 6Nmero de mancomunidades asesoradas 12 0 1



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Proceso Indicador 1Fase

2Fase

3Fase

4Fase

Nmero de agrupaciones de municipiosasesorados

3 0 1

Nmero de Organismos Autnomos 5 2 0Seguimiento Nmero de ONL asesoradas -- -- 2

Nmero de sesiones de inicio realizadas 12 4 29Tiempo de realizacin de la totalidadsesiones de inicio (en das)

21 60 TE: 74TI: 42

---

Nmero de servicios prestados 58 23 81Nmero de proyectos que han solicitadoservicios de la Unidad

18 8 17

Nmero de reuniones de los grupos detrabajo

23 12 20

Nmero de publicaciones definidas 3 3 8Finalizacin Nmero de proyectos finalizados 4 18 1

Nmero de visitas de insercinrealizadas

4 18 1

Observatorio de lasOcupaciones

Nmero de estudios de especialidadesrealizados

1 1 8

Nmero de actualizaciones de datos 5 5 5

Nmero de informes realizados 0 0 0Informacin ycomunicacin

Nmero de actualizaciones de la pginaWeb

1 3 6

Nmero de boletines digitales realizados 0 0 5Produccin editorial Nmero de publicaciones en diseo 1 1 2

Nmero de publicaciones publicadas 1 0 0Formacin Nmero de cursos u otros recibidos 13 23 7

Nmero de cursos u otros impartidosdesde la Unidad

1 0 0



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Fuentes de informacin para la mejora de procesos

4.5 MEJORA DE PROCESOS

Por mejora entendemos un conjunto de acciones que contempla una organizacin y quetienen como objetivo la mejora del rendimiento de sus actividades. La mejora debeplantearse como un proceso sistemtico y no espordico, de ah que podamos hablar demejora continua en una organizacin.

El seguimiento y medicin de procesos proporcionan informacin de su rendimiento, esdecir, del grado de consecucin de los objetivos planteados. Si el rendimiento de unproceso est por debajo del estimado como conveniente, debemos investigar sus causas.Pero debemos tener en cuenta una serie de fuentes de informacin:

Proceso

Satisfaccin delcliente

Informacin delproceso

I n f o r m a c i

n

d e

l a o r g a n

i z a c i

n

I n f o r m a c i

n

d e

l

e n t o r n o

Seguimiento y medicin de procesos.Indicadores

Intereses delas personasvinculadas al

proceso

Intereses dela direccin

Necesidades yexpectativas

Quejas ysugerencias

Benchmarking

Nuevastecnologas

Contextopoltico yeconmico

Impactoambiental



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5. BIBLIOGRAFAAENOR, Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin:Gua de orientacin parala aplicacin de las normas ISO 900:2000 . AENOR. 2005.

Beltrn Sanz, J, Carmona Calvo, M. A, Carrasco Prez, R., Rivas Zapata, M.A, y TejedorPachn, F.: Gua para una gestin basada en procesos . Instituto Andaluz deTecnologa. Instituto Andaluz de Tecnologa 2002.

Cmara Lpez, L: Planificacin estratgica. Gua para entidades sin nimo de lucroque prestan servicios de insercin sociolaboral . CIDEAL. 2005.

Centre dInnovaci i desenvolupament empresarial, CIDEM. Departament dIndstria,Comer i Turisme. Generalitat de Catalunya: ISO 9001:2000. Guia de la qualitat.Intersectorial: indstria i serveis . CIDEM. 2001.

Domnguez, G y Lozano L.: El concepto de calidad y su evolucin. Calidad yFormacin: binomio inseparable . INEM. 2003.

Guzmn Carrillo, J: Gestin de la mejora continua en las ONL. Sector3, Informacin y

servicios para el Tercer Sector. 2002.INLAC, Instituto Latinoamericano de la Calidad: Sistemas de gestin de la calidad.Serie ISO 9000:2000. Mejoramiento continuo rumbo a la excelencia .

Lpez Camps, J y Gadea Carrera, A: Servir al ciudadano. Gestin de la calidad en laAdministracin Pblica . Ediciones Gestin 2000. 1995.

Verns Domnech, A., Iglesias Pi, M., Sanz Coralle, B., Solernos Romagosa, M., UrgellIbez, J. y Vidal Garca, P.: La gestin de las entidades no lucrativas . Deusto. 2000.



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Documents

manual 'BUENAS PRÁCTICAS DE SENSIBILIZACIÓN EN CALIDAD