Manual de Logistica 2014-I[1]

7/24/2019 Manual de Logistica 2014-I[1]

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Logstica


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CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC


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LOGSTICA 3

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

ndice

Presentacin 5

Red de contenidos 6

Unidad de aprendizaje 1 Logstica

SEMANA 1 : Introduccin. Conceptos bsicos 7

SEMANA 2 :Planeacin estratgica. Atencin al cliente. Sistema de

informacin17

SEMANA 3 : Medicin del desempeo y mejoras. Logstica inversa 33

Unidad de aprendizaje 2 Proceso de compras

SEMANA 4:

Proceso de compras. Planificacin y control de compras y

de la utilizacin de materiales47

SEMANA 5:

Cantidad y momento de pedido. Fuente de suministro.

Contratacin internacional59

Unidad de aprendizaje 3 Proceso de almacenamiento

SEMANA 6 : Proceso de inventarios. Planeamiento de almacenes 73

SEMANA 7 ; Semana de exmenes parciales

SEMANA 8 Manejo de almacn 89

SEMANA 9 : Manejo de materiales y empacado 103

SEMANA 10 : HouseKeeping 111

Unidad de aprendizaje 4 Proceso de transporte

SEMANA 11 : Principios y participantes del transporte 117

SEMANA 12 : Outsourcing del transporte 127

SEMANA 13 : Estructura del transporte 135

Unidad de aprendizaje 5 Filosofa Just In Time

SEMANA 14 : Filosofa Just in time, elementos 159

SEMANA 15 : Sistema KanBan 167

SEMANA 16 : JIT aplicado a proveedores 175


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PRESENTACIN

Logstica pertenece al area de Gestin y Negocios, y se dicta en todas lascarreras de esta rea. El curso brinda un conjunto de herramientas que permitirna los alumnos gestionar los procesos de Compras, Almacenes y Transporte,logrando una efectiva contribucin dentro del proceso de la Cadena de suministropara el logro de los objetivos de la Empresa.

El manual ha sido diseado bajo la modalidad de 05 unidades deaprendizaje, las que se desarrollan en bloques semanales. En cada una de lasunidades, se especifican Logros de Aprendizaje que el alumno alcanzar. Porltimo, encontrar las actividades que deber desarrollar en cada sesin semanal,que le permitirn reforzar lo aprendido en la clase.

Este Manual es una sistematizacin de la informacin relevante referido alcontenido del curso de Logstica. Busca recopilar de varios autores sus aportes ycontribuciones al enfoque moderno de los Sistemas de Logstica. Describe como laLogstica est inmersa en la Cadena de Suministro y desarrolla los procesosprincipales de la Logstica: Compras, Almacn y Transporte, incluimos tambin eltema de la filosofa Just In Time (JIT).


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RED DE CONTENIDOS

LOGSTICA

Unidad 01Logstica

Unidad 02Proceso deCompras

Unidad 03Proceso de

Almacenamiento

Unidad 04Proceso deTransporte

Unidad 05FilosofaJust inTime

SEMANA 13Estructura deltransporteProgramacin ydiseo de rutas.

SEMANA 15Sistema KanBanImplantacin delJIT

SEMANA 11Principios del

transporteTransportacininternacional

SEMANA 10House Keeping

SEMANA 06Proceso de

InventariosPlaneamiento dealmacenes

SEMANA 09Manejo de losmateriales yempacado

SEMANA 08Manejo dealmacn

SEMANA 03Medicin deldesempeo ymejorasLogstica Inversa

SEMANA 05Cantidad ymomento depedidoFuente desuministroContratacininternacional

SEMANA 04Proceso de

ComprasPlaneamiento yControl

SEMANA 02Planeacin yestrategiasAtencin alClienteSistemas deInformacin

SEMANA 01Introduccin

Conceptosbsicos

SEMANA 14Filosofa JIT,

elementos.

SEMANA 12Outsourcing deltransportManejo deltransporte

SEMANA 16JIT aplicado aProveedores


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LOGSTICA

LOGROS DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Identifica los requerimientos del cliente y reconoce los elementos bsicos de laLogstica.

TEMARIO

1. Introduccin2. Conceptos bsicos

ACTIVIDADES PROPUESTAS

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1SEMANA

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1. INTRODUCCIONEsta rea de la administracin ha sido denominada con muchos nombres, como porejemplo: distribucin fsica, administracin de materiales, administracin de latransportacin, logstica y, ahora, administracin de la cadena de suministros.Este tema del negocio puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades:compras, almacenaje, transportacin, estndares de servicio al cliente yproduccin. Tan remotamente como lo registra la historia, los bienes que laspersonas necesitaban no se producan en el lugar donde queran que se con-sumieran, o no eran accesibles cuando la gente los quera consumir. La comida yotras mercancas tiles o de conveniencia estaban ampliamente dispersas y slodisponibles en abundancia en ciertas pocas del ao. Los antiguos podan consumirlos bienes en su ubicacin inmediata o moverlos a un lugar preferido,almacenndolos para usarlos ms tarde. Sin embargo, como todava no existantransportes y sistemas de almacenamiento bien desarrollados, el movimiento de losbienes estaba limitado a lo que un individuo pudiera mover personalmente, y elalmacenamiento de las mercancas perecederas era posible slo por un breve

espacio de tiempo. El sistema limitado de movimiento-almacenamiento por logeneral, obligaba a las personas a vivir cerca de las fuentes de produccin y aconsumir ms bien un rango estrecho de bienes.

Ejemplo:

Los consumidores de Estados Unidos y de Corea del Sur compran reproductores deDVD y software de computadoras. A causa de las diferencias en los costos de manode obra local, las tarifas, el transporte y la calidad del producto, el precio efectivopara los consumidores diferir, segn se muestra en la tabla 1-1. Un consumidor deCorea del Sur y uno de Estados Unidos (en este caso, la economa de ambospases), deberan pagar un total de $1,450.00 para satisfacer sus necesidades.

Tabla 1-1Precios al consumidor al comprar slo productos producidos localmente.

Ubicacin del Consumidor Reproductorde DVD

Software deProcesamientode Textos

Total

Corea del Sur $250 $500 $ 750

Estados Unidos $400 $300 $ 700

Las economas $ 1,450

Corea del Sur tiene bajos costos de mano de obra para hacer reproductores deDVD, en tanto que Estados Unidos tiene la ventaja de producir software de bajocosto y alta calidad. Si se tiene la posibilidad de disponer de un transporteeconmico y seguro, existe ventaja econmica al especializarse en el producto quepueda realizarse de la manera ms barata y comprar el otro producto al otro pas.

En la tabla 1-2 se puede ver el estado econmico una vez revisado. Losconsumidores de ambos pases ahorraran $1,450 -1,200 = $250. Un transportecostoso impedira a los pases comerciar unos con otros y obtener ventajaseconmicas comparativas, ya que el precio en tierra de los productos importadossera ms alto que el de los disponibles localmente.

Tabla 1-2: Precios al consumidor al comprar productos importados de otralocalidad.aImportado de Corea del Sur


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bImportado de Estados Unidos

Con el mejoramiento de los sistemas de logstica, el consumo y la produccincomenzaron a separarse geogrficamente. Las regiones se especializaron enaquellas mercancas tiles o de conveniencia que podan producirse con mseficacia. El exceso de produccin pudo transportarse econmicamente a otraszonas de consumo (o de produccin) y los bienes necesarios que no se producan

localmente, se importaban. Este proceso de intercambio cumple con el principio dela ventaja comparativa.

Cuando se aplica este mismo principio a los mercados mundiales, ayuda a explicarel alto nivel de comercio internacional que tiene lugar hoy en da. Los sistemas delogstica eficientes permiten a los negocios del mundo tomar ventaja del hecho deque las tierras y las personas que las habitan no son igualmente productivas. Lalogstica es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estndar econmicode vida de todos nosotros. Las actividades de logstica proporcionan el puente entrelas ubicaciones de produccin y las de mercado, separadas por el tiempo y ladistancia.

Aunque la direccin coordinada de la logstica no se haba practicado de manera

general sino hasta hace poco tiempo, la idea se remonta al menos a 1844. En losescritos del ingeniero francs Jules Dupuit, la idea de comerciar un costo por otro(costos de transporte por costos de inventario) era evidente en la seleccin entretransporte terrestre y acutico.

El primer libro de texto en sugerir los beneficios de la direccin coordinada de la lo-gstica apareci alrededor de 1961 (Phisical Distribution Management: LogisticsProblems of The Firm, E.W. Smykay, D.J. Bowersox & F.H. Mossman (USA N.Y.Macmillan, 1961

La direccin eficaz de estas actividades es el tema principal de este Manual. Por lotanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, elalmacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de

informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal dedistribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de laempresa es maximizada en trminos de costos y efectividad.

La logstica determina y coordina en forma ptima el producto, el cliente, el lugar yel tiempo correctos. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda,el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla.

Ubicacin del Consumidor Reproductorde DVD

Software deProcesamientode Textos

Total

Corea del Sur $250 $350b

$ 600Estados Unidos $300a $300 $ 600

Las economas $ 1,200


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2 CONCEPTOS BSICOS DE LA LOGSTICACadena de suministro:es la secuencia de procesos e informacin de negociosque proporciona un producto o un servicio desde los proveedores hasta manufactura,y distribucin hasta el cliente. Una empresa puede identificar sus cadenas desuministro si primero selecciona un grupo de productos. A continuacin debe trazar elflujo de los materiales y de la informacin del cliente final (usuario final) en forma inversay hasta el sistema de distribucin, para llegar al fabricante, y luego a los proveedores y alas fuentes de materia prima. Esta cadena completa de actividades y procesos seconoce como cadena de suministro para ese grupo de productos.

Una empresa grande contar con varias cadenas de suministro. En una empresa demuchas divisiones, con muchos grupos de productos, puede haber distintas cadenasde suministro. Por ejemplo, las grandes empresas como Procter & Gamble o GeneralElectric pueden utilizar entre 50 y 100 cadenas de suministro para llevar sus productos almercado. Algunas de ellas utilizan la distribucin a travs de almacenes propiedad dela empresa, otras emplean la distribucin directa, otras a la manufactura externa, yotras ms a los sitios de manufactura internos. Existen muchas formas distintas de

organizar los elementos en una cadena de suministro.

Alcance de la moderna cadena de suministros.

La administracin de la demanda: constituye una consideracin importante, quea menudo se pasa por alto en la administracin de las cadenas de suministro. Enrealidad es el otro lado de la moneda en la administracin de las cadenas de sumi-nistro y resulta esencial para controlar los niveles de demanda en el sistema. Seconsidera que la administracin de la demanda resulta igualmente importante para laadministracin de la cadena de suministro en lo que se refiere al manejo del flujo demateriales y servicios. La demanda se puede manejar con mecanismos tales comoproductos, fijacin de precios, promocin y distribucin, tareas que generalmente sele asignan a Marketing.

Administracin de logstica: cuando la administracin de logstica se defineampliamente, resulta idntica a la administracin de la cadena de suministro.

El resurgimiento del inters en las cadenas de suministro puede remontarse aempresas tales como Hewlett-Packard, que se dio cuenta de que muchos de susactivos se encontraban relacionados en los inventarios y que los tiempos totales desuministro estaban obstaculizando las mejoras en el desempeo. Muchas otras em-presas han adoptado programas para la excelencia en la cadena de suministro, entre

las que se cuentan 3M, Procter & Gamble, otorota, Super Valu y Federal Express.Los conceptos relativos a las cadenas de suministro han penetrado todas las


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industrias, como la de ventas al menudeo, bienes de consumo, automviles ymanufactura.

Administracin de la cadena de suministro (Supply Chain Management)SCM: es la planeacin, el diseo, la ejecucin y el control del flujo de informacin ymateriales a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir losrequerimientos del cliente en forma eficiente, ahora y en el futuro. El circuito deretroalimentacin de la informacin es crtico para la administracin eficiente de lacadena de suministro. Los retrasos en la informacin pueden provocar fluctuacionesen los pedidos y movimiento poco eficiente de los materiales.

Canal de distribucin: es la ruta desde el productor en adelante a travs de losdistribuidores y hasta llegar al cliente.

Advirtase que el canal de distribucin, trmino que con frecuencia se utiliza enmercadotecnia, es solamente una parte de la cadena de suministro. Constituye la

parte de enfrente de la cadena de suministro desde el productor hasta el consumidor.Logstica: es la parte del proceso de la cadena de suministros, que planea, lleva acabo y controla el flujo y almacenamiento efectivos de bienes y servicios, as comode la informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo,con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. La logstica se concentra encolocar productos y servicios donde se requieren en el momento preciso que senecesitan, esto ocurre en todo el mundo, las 24 horas del da, los 7 das a la semana,durante las 52 semanas al ao. Es difcil visualizar el logro de la mercadotecnia, lafabricacin o el comercio internacional sin la logstica. Casi todos los clientes, cuandoadquieren artculos con un minorista, por telfono o a travs de Internet esperanque la entrega del producto se haga de acuerdo con lo prometido. De hecho, esperan

una logstica oportuna sin errores cada vez que hacen un pedido. Tienen muy poca oninguna tolerancia para fallas en el desempeo. La logstica aade valor a losproductos o servicios esenciales para la satisfaccin del cliente y para las ventas.Esta cadena proporciona el sistema para la empresa y sus proveedores con el fin deque juntos entreguen bienes, servicios e informacin de manera eficiente, eficaz yrelevante para los clientes.

Objetivos de logstica: los sistemas de flujo logstico se optimizan generalmentepara uno de varios objetivos:

1.- Evitar la escasez de los productos.2.- Reducir al mnimo el costo del transporte,3.- Obtener un bien en un tiempo mnimo o almacenaje mnimo de bienes (en

tiempo y cantidad).

Proveedores Fbricas Almacenes Vendedores ClientesProveedores


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Procesos bsicos de logstica

Procesamiento de pedidos (COMPRAS): compras optimizar los costos deflujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con elcriterio JIT. La Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en ladecisin de compra:

Calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.

Gestin de Inventarios (ALMACENES):los factores que intervienen en elproceso de almacenes son los siguientes:

Eleccin de la ubicacin, Diseo, Descarga, Recepcin, Almacenaje, Seguridady Mantenimiento.

Transporte (TRANSPORTE):los factores que intervienen en el proceso dealmacenes son entre otros:

Medios de transporte, costos, rutas, outsourcing, documentacin, embalaje,manipulacin en carga y descarga.

Servicio al cliente (CMR): los factores que intervienen en el CMR son lossiguientes: Grado de certeza, Grado de confiabilidad, Grado de flexibilidad,Aspectos cualitativos, La mejora continua,

Just in time (Jit): el JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofade administracin que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la partecorrecta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de algunaactividad que agrega costo sin agregar valor JIT (tambin conocido como apoyo deproduccin).

Sistemas de informacin: ya que la informacin es lo que mantiene el flujologstico abierto, a su vez la tecnologa de la informacin parece ser el factor msimportante para el crecimiento y desarrollo logstico, un sistema de rdenes es elenlace entre la compaa, los proveedores y clientes, sin embargo la informacincomo cualquier recurso empresarial esta sujeta al anlisis de transacciones, a su vezla simulacin permite tomar decisiones rpidas y efectivas.

La Logstica de las Tiendas VirtualesLas denominadas "Tiendas virtuales" o "Tiendas on-line" son aquellas que hacennegocios a travs de Internet. A travs de ellas, cualquier cliente pude comprardesde su casa una enorme variedad de artculos, tales como libros, artculosdeportivos, componentes de ordenador, billetes de avin, etc. Dichos artculos le sonenviados a su propio domicilio, ya sea por correo o a travs de operadores logsticos.

Uno de los grandes retos que tiene este tipo de comercio para desarrollarse es lalogstica que conlleva, pues los pedidos que hacen los clientes normalmente son depocas unidades, lo cual encarece su transporte.

Los operadores logsticos que desarrollan su actividad en la distribucin de productosde tiendas on-line, funcionan de la siguiente forma:

1.Se recoge el pedido que el cliente ha realizado a la tienda on-line.

2.Se asigna un contenedor a cada pedido recibido.

3.En este contenedor se van depositando los artculos que componen el pedido.Estos artculos pueden estar en stock (los ms populares), o bien se debenpedir al proveedor.

4.Si un pedido no se puede completar en un plazo de tiempo, se preguntar al

cliente si desea un envo parcial, o bien si desea esperar hasta que se complete.


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5.Una vez el pedido se ha completado, o el cliente solicita su envo parcial se

proceder a llevrselo a su domicilio.

Actividades:

1. Determina con un grfico las operaciones que se llevan a cabo en el operadorlogstico desde que recibe el pedido hasta que llega a la casa del cliente de la tiendaon-line.

2.Explica por qu el operador logstico puede reducir los costes de distribucin delartculo. Compara el empleo de este operador con la alternativa de que la tiendaon-line decidiera almacenar y distribuir los productos por s misma.

La Logstica Integrada

Fue en gran medida, la falta de coordinacin entre las ventas y la produccin, la quedieron lugar a la aparicin de la logstica en las empresas, como medio de resolver el

conflicto entre dichas actividades, integrando, sirviendo la misma de nexo necesarioentre la demanda del mercado y las actividades de produccin de la empresa.

Este paso intermedio entre el punto de produccin y la demanda, tiene como objetivomantener la disponibilidad de las mercancas de cara al usuario, a la vez queproporciona la flexibilidad necesaria a las reas de produccin y logstica en subsqueda de mtodos de fabricacin y distribucin ms eficientes.

Es el conjunto de tcnicas y medios destinados a gestionar los flujos de materiales einformacin, siendo su objetivo fundamental la satisfaccin de las necesidades enbienes y servicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento;maximizando la satisfaccin del cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizandolos tiempos de respuesta y los costos.

La logstica agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinandorecursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor costoposible.

Dentro de las actividades de logstica, las que ms costo absorben son almacn ytransporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican claramente que cadauna de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos terceras partes delcosto logstico total. En tanto que el almacenamiento aade valor tiempo alproducto, el transporte aade valor situacin. Un tema crucial es el control deinventarios, puesto que generalmente no es factible o prctico producir y vender deforma instantnea o inmediata. El otro tema crucial esta dado por el transporte, unfactor esencial para cualquier empresa, ya que ninguna podra operar sin prever el

desplazamiento de sus materias primas y/o sus productos finales.La ltima actividad clave es el procesamiento de pedidos. En comparacin con loscostos de transporte y almacenamiento, el procesamiento de pedidos constituye unaparte importante del tiempo total de recepcin por parte del cliente de los productos oservicios solicitados.

Es dentro de este marco donde las presiones competitivas de un economa cada vezms globalizada, se mueven en el sentido de incorporar la logstica como uncomponente estratgico dentro de la organizacin; y la mejor forma de lograr laexcelencia en la logstica al servicio de la empresa es Implantando el kaizen en lasempresas.


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Clasificacin de los Operadores Logsticos:La especializacin de la logsticase traduce por el crecimiento de la parte subcontratada. As, las empresasindustriales, de servicios y comerciales se concentran en sus oficios (core business).Se puede clasificar a los operadores logsticos en funcin del grado desubcontratacin de sus servicios.

1. Los 1PL (First Party Logistics): subcontratado solo el transporte.2. Los 2PL (Second Party Logistics): subcontratado el transporte y el

almacenamiento.

3. Los 3PL (Third Party Logistics): subcontratado la resolucin de problemticasms globales: puesta en marcha de herramientas (transporte y almacn),puesta a disposicin de conocimientos y sistemas para conseguir el objetivo dela empresa-cliente.

4. Los 4PL (Fourth Party Logistics): subcontratacin mas amplia: el operadorlogstico se responsabiliza de la optimizacin de una cadena completaincluyendo la empresa-cliente (almacenes), los clientes de la empresa-cliente

(transporte) y los proveedores (compras) de la empresa-cliente.


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Resumen

La logstica es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estndareconmico de vida de todos nosotros. Las actividades de logstica proporcionan elpuente entre las ubicaciones de produccin y las de mercado, separadas por eltiempo y la distancia.

Cadena de suministro:Es la secuencia de procesos e informacin de negocios queproporciona un producto o un servicio desde los proveedores hasta manufactura, ydistribucin hasta el cliente.

Logstica: Es la parte del proceso de la cadena de suministros, que planea, lleva acabo y controla el flujo y almacenamiento efectivos de bienes y servicios, as comode la informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo,

con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.

Procesos bsicos de logstica

Procesamiento de pedidos (COMPRAS):Compras optimizar los costos deflujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con elcriterio JIT. La Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en ladecisin de compra:

Calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.

Gestin de Inventarios (ALMACENES):Los factores que intervienen en elproceso de almacenes son:

Eleccin de la ubicacin, Diseo, Descarga, Recepcin, Almacenaje, Seguridady Mantenimiento.

Transporte (TRANSPORTE):Los factores que intervienen en el proceso dealmacenes son:

Medios de transporte, costos, rutas, outsourcing, documentacin, embalaje,manipulacin en carga y descarga.

Servicio al cliente (CMR):Los factores que intervienen en el CMR son: Gradode certeza, Grado de confiabilidad, Grado de flexibilidad, Aspectos cualitativos,La mejora continua,

Si desea saber ms acerca de estos temas, puede consultar las siguientes pginas.

www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/log1cll.htm

www.mailxmail.com/curso/vida/conceptualizaciondelogistica/capitulo23.htm

www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtml


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LOGSTICA

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE


TEMARIO

3. Planeacin y estrategias.

4. Atencin al cliente.

5. Sistemas de Informacin


UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1

SEMANA

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3. PLANEACIN DE LA LOGSTICA Y DE LA CADENA DESUMINISTROS

Tringulo de la toma de decisiones logsticas.

Principales reas de planeacin: La planeacin logstica aborda cuatro reasprincipales de problemas: niveles de servicio al cliente, ubicacin de instalaciones,decisiones de inventario y decisiones de transportacin, debido al impacto que tienen lasdecisiones en estas reas sobre las utilidades de la empresa, el flujo de efectivo y las rein-versiones.

Objetivos de servicio al cliente: En mayor medida que cualquier otro factor, el nivelproporcionado de servicio logstico al cliente afectar en forma notable el diseo delsistema. Los bajos niveles de servicio permiten inventarios centralizados en slo unascuantas ubicaciones y tambin permiten el uso de formas de transporte menoscostosas. Los altos niveles de servicio por lo general requieren justamente lo

contrario. Sin embargo, cuando se presionan los niveles hacia sus lmites superiores,los costos de logstica se elevarn a una razn desproporcionada con respecto delnivel de servicio. Por ello, la primera preocupacin en la planeacin estratgica delogstica deber ser el adecuado establecimiento de los niveles de servicio al cliente.

Estrategia de ubicacin de instalaciones:La disposicin geogrfica de los puntosde abastecimiento y de sus puntos de contratacin crea un bosquejo para el plan delogstica. El establecimiento del nmero, ubicacin y tamao de las instalaciones yla asignacin de la demanda de mercado para ellos determinarn las rutas pormedio de las cuales se dirigirn los productos al mercado. El mbito adecuado parael problema de ubicacin de instalaciones es incluir todos los movimientos deproducto y sus costos asociados a medida que stos se presentan, desde lasubicaciones de la planta, proveedor, o puerto a travs de los puntos dealmacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones del cliente. La asignacin de lademanda que se atender directamente desde las plantas, proveedores y puertos oel direccionamiento de ella a travs de puntos de abastecimiento seleccionados,


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afectar los costos de distribucin totales. La bsqueda de asignaciones de costosms bajos, o en forma alternativa, las asignaciones de utilidad mxima, son laesencia de la estrategia de ubicacin de instalaciones.

Decisiones de inventario: Las decisiones de inventario se refieren a la forma enque se manejan los inventarios. La asignacin de inventarios (entrada) a los puntos

de almacenamiento contra la salida (pu-lling) hacia los puntos de almacenamientomediante reglas de reabastecimiento de inventario, representan dos estrategias. Laubicacin selectiva de distintos artculos en la lnea de produccin en los almacenesde planta, regionales o de campo, o la administracin de los niveles de inventariomediante el uso de distintos mtodos de control de inventarioperpetuo, son otras estrategias. La poltica particular utilizada por la empresaafectar la decisin de ubicacin de instalaciones, y por tanto esta poltica deberser considerada en la estrategia de logstica.

Estrategia de transporte: Las decisiones de transporte pueden incluir la seleccindel modo de transporte, el tamao del envo y al establecimiento de rutas, as comola programacin. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenesa los clientes y a las plantas, lo cual, a su vez, afecta la ubicacin de almacenes.

Los niveles de inventario tambin responden a las decisiones de transportemediante el tamao del envo.

Niveles de PlaneacinLa planeacin estratgica: se considera de largo alcance, donde el horizonte detiempo es mayor de un ao. Contempla la eleccin de la estrategia a ser aplicada.La planeacin tctica: implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo generalmenor de un ao.La planeacin operativa: es una toma de decisiones de corto alcance, condecisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.La cuestin es cmo mover el producto de manera ms eficaz y eficiente a travs del

canal de logstica estratgicamente planeado.Metodologa de la planeacin Operativa: Incluso para las industrias establecidas losrequerimientos de mercados, demanda, costo y servicios de una empresa cambian conrapidez en respuesta al comportamiento de los clientes y los competidores. Para atenderdicho cambio, las empresas suelen enfrentar preguntas como:

cuntos almacenes debe utilizar nuestro sistema logstico y dnde deben ubicarse?,

cules son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada almacn?,

cules tipos de equipo de transporte deben utilizarse y cmo se establecen los itinerariosde los vehculos?,

se justifica la inversin en una nueva tecnologa para manejo de materiales?

Proceso general de Planificacin operativa que consiste en el siguiente Mtodo detres fases:

Fase I:Valoracin de la factibilidadPlanificacin

Fase II:Suposiciones y recopilacin de datosAnlisis

Fase III:Desarrollo de recomendacionesImplementacin


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FASE I: definicin del problema y planificacinLa fase I de diseo y planificacin del sistema logstico proporciona la base para elanlisis general. Una definicin y un plan detallados y bien documentados sonesenciales para todo lo que sigue.

Valoracin de la factibilidad: El diseo y la planificacin de la logstica debencomenzar con una evaluacin pormenorizada de la situacin operativa actual de laempresa. El objetivo es comprender las caractersticas del ambiente, el proceso y eldesempeo del sistema actual. Se conoce como valoracin de la factibilidad, la cualincluye un anlisis situacional (FODA), la estructuracin de la lgica de apoyo y unaestimacin de costo / beneficio.

Por ejemplo,

el sistema de informacin para la administracin de la logstica aporta y mide conregularidad los objetivos de servicio acordados para el cliente?

el proceso de administracin de materiales apoya los requerimientos de manufactura?

La red de almacenes actual apoya con eficacia los objetivos de servicio al cliente?

cmo se comparan la capacidad de desempeo logstico y las mediciones a travs delas unidades y las ubicaciones empresariales?

La valoracin del mercado es una revisin de las tendencias y las demandas deservicio requeridas por los clientes. El objetivo de la valoracin del mercado esdocumentar y formalizar las percepciones y los deseos de los clientes acerca de los

cambios posibles en la capacidad logstica de la empresa. Concentrarse en lasrelaciones externas con los proveedores, los clientes y, en algunas situaciones, de losconsumidores, las capacidades de los competidores.

La valoracin de la tecnologase concentra en la aplicacin y las capacidades de lasprincipales tecnologas logsticas, entre ellas el transporte, el almacenamiento, elmanejo de materiales, el empacado y el procesamiento de informacin.

Por ejemplo,

las capacidades avanzadas de manejo de materiales que ofrecen los proveedores deservicios integrados pueden mejorar el desempeo logstico?

Cul es la funcin de los sistemas avanzados de tecnologa de la informacin,

comunicaciones y apoyo de decisiones en la habilitacin de las capacidades reactivasde la logstica?

cmo contribuyen las tecnologas de comunicacin inalmbrica, RFID, satelital, deidentificacin, entre otras, para mejorar la capacidad logstica del sistema?

Lgica de apoyo: El desarrollo de la lgica de apoyo utiliza principios logsticos comoel principio de la disminucin, el de la acumulacin del inventario y el del costo totalconseguido, con el fin de determinar la factibilidad de efectuar un anlisis detallado paracuantificar los beneficios potenciales.

El proceso para desarrollar una lgica de apoyo debe incluir:

1) una definicin de los procedimientos y sistemas actuales,2) una identificacin de las alternativas ms probables del diseo del sistema, basada

en las prcticas competitivas principales en la industria y las teoras prevalecientesde la logstica integrada, y


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3) una sugerencia de mtodos innovadores basados en las teoras y tecnologasnuevas.

Estimado de costo/beneficio: El riesgo representa la posible desventaja relacionadacon los cambios propuestos. Los beneficios de la reduccin del costo se observan endos modos. Primero, pueden ocurrir beneficios como resultado de una reduccin nica

en los recursos financieros administrativos requeridos para apoyar y operar el sistemalogstico. Por ejemplo, el rediseo logstico puede permitir vender almacenes, equipo demanejo de materiales o sistemas de tecnologa de la informacin. Las reducciones en elcapital desplegado para el inventario y otros activos relacionados con la logsticamejoran significativamente el desempeo de una empresa si se eliminan los costosvigentes y se genera una circulacin libre del efectivo. Segundo, las reducciones en elcosto se encuentran en la forma de menos gastos en efectivo o variables. Por ejemplo,las tecnologas nuevas para manejo de materiales y procesamiento de la informacinsuelen reducir el costo variable al permitir un procesamiento y operaciones mseficientes.

Planificacin:sta es la segunda actividad de la fase I. La complejidad del sistemalogstico requiere que cualquier esfuerzo por identificar y evaluar las alternativasestratgicas o tcticas sea evaluado minuciosamente con el fin de que proporcioneuna base slida para implementar el cambio. La planificacin de un proyecto implicaestas tareas especficas: 1) la declaracin de los objetivos, 2) la declaracin de lasrestricciones, 3) los estndares de medicin y lgica de las suposiciones, y el 4) plande trabajo del proyecto.

Declaracin de los objetivos: La declaracin de los objetivos documenta lasexpectativas de costo y servicio para las revisiones del sistema logstico. Es esencialque se declaren de manera especfica y en trminos de factores que se puedanmedir. Estos requerimientos suelen definir las metas especficas que busca alcanzarla administracin. Por ejemplo, lo siguiente sugiere una combinacin de objetivosque se pueden medir y que sirven para guiar un anlisis logstico:

A. Proporcionar a los 100 clientes ms rentables un desempeo perfecto en todoslos pedidos.

B. Para todos los otros clientes proporcionar el desempeo siguiente:1. La entrega solicitada del 98% de todos los pedidos en un mximo de 48

horas despus de la realizacin del pedido.2. Cumplir los pedidos con mercancas combinadas sin que sea necesario volver

a solicitar las en un mnimo de 85% de todos los pedidos.3. Retener los pedidos por un mximo de cinco das.

Declaracin de las restricciones: Se ilustrar con dos ejemplos el modo en que lasrestricciones afectan el proceso general de planificacin: Una restriccin comn para el

diseo de un sistema de red de almacenes se relaciona con las instalaciones demanufactura existentes y su surtido de mezcla de productos.Un segundo ejemplo de las restricciones es acerca de las actividades de atencin alcliente en divisiones separadas.El propsito de desarrollar una declaracin de las restricciones es tener un punto inicialbien definido y una perspectiva general para el esfuerzo de planificacin.

Estndares de medicin y lgica de las suposiciones: Los estndares demedicin dirigen el anlisis al identificar las suposiciones del costo y los objetivos dedesempeo para la formulacin de un plan.Los estndares de medicin deben incluir definiciones de cmo se cuantifican loscomponentes del costo como el transporte, el inventario y el procesamiento de pedidos,

e incluir referencias detalladas a la contabilidad financiera. Los estndares tambindeben incluir la especificacin de las medidas relevantes del servicio al cliente y elmtodo de clculo.


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Plan de trabajo del proyecto: Con base en la valoracin de la factibilidad, losobjetivos, las restricciones, los estndares y las tcnicas de anlisis, se desarrolla unplan de trabajo y se identifican los recursos y el tiempo requeridos para su terminacin.Uno de los errores ms comunes en la planificacin estratgica es subestimar el tiemporequerido para completar una tarea especfica. Un procesamiento excesivo aumenta losgastos financieros y reduce la credibilidad de un proyecto. Por suerte, existen muchospaquetes de administracin de proyectos para computadoras que ayudan aestructurarlos, guan la asignacin de los recursos y miden el progreso. Talesmetodologas identifican lo que se puede conseguir y las relaciones entre las tareas.

Fase II: recopilacin y anlisis de datos

La fase II se concentra en la recopilacin y el anlisis de datos. Esta fase requiere la defi-nicin de las suposiciones y la recopilacin de datos, y el anlisis de las alternativas.

Recopilacin de suposiciones y de datos: Esta actividad extiende la valoracin dela factibilidad y el plan del proyecto al desarrollar suposiciones de planificacindetalladas y al identificar los requerimientos de recopilacin de datos mediante:1) la definicin de los mtodos y las tcnicas del anlisis,2) la definicin y la revisin de las suposiciones,3) la identificacin de las fuentes de datos,4) la recopilacin de datos, y5) la recopilacin de datos para la validacin.

Definicin de los mtodos y las tcnicas del anlisis: Las tcnicas ms comunesson las analticas, la simulacin y la optimizacin. Un mtodo analtico empleaherramientas numricas, como una hoja de clculo, para evaluar cada alternativalogstica. Un ejemplo comn de un mtodo analtico es determinar las solucionesintermedias del inventario/servicio. Un mtodo de simulacin se asemeja a un laboratoriopara probar las alternativas logsticas de la cadena de suministro. El software actual hacede la simulacin uno de los mtodos con un costo atractivo para evaluar alternativaslogsticas dinmicas.Definicin y revisin de las suposiciones: La definicin y la revisin de lassuposiciones se basan en el anlisis situacional, los objetivos del proyecto, lasrestricciones y los estndares de medicin. Para la planificacin, las suposicionesdefinen las caractersticas operativas importantes, las variables, as como laseconomas de los sistemas actual y alterno. Aunque el formato ser diferente en cadaproyecto, las suposiciones suelen caer en tres clases:

1) suposiciones empresariales,2) suposiciones de administracin, y3) suposiciones del anlisis.

Las suposiciones empresariales definen las caractersticas del entorno-ambienteempresarial (macro ambiente, micro ambinte y ambiente interno).

Las suposiciones de administracindefinen las caractersticas fsicas y econmicas delambiente logstico actual o alterno y por lo general la administracin puede cambiarlas orefinarlas. Las suposiciones de administracin normales son las ubicaciones alternas delos almacenes, las disposiciones de los modos de transporte y su propiedad, losprocesos logsticos, y el costo fijo y variable.

Las suposiciones del anlisisdefinen las restricciones y las limitaciones requeridas paraajustar el problema a la tcnica del anlisis. Estas suposiciones se suelen concentrar enel tamao del problema, el grado de detalle del anlisis y la metodologa de solucin.

Identificacin de las fuentes de datos: En la prctica real, el proceso de recopilacinde datos comienza con una valoracin de la factibilidad.


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La primera categora de datos importantes son las ventas y los pedidos de los clientes.Para determinar los niveles de volumen y actividad logsticos, se requiere el pronsticode las ventas anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que los esquemasde temporalidad. Tambin es necesario contar con muestras histricas de las facturasde los clientes para determinar los esquemas de embarque por mercado y por tamao

de embarque. La combinacin de las medidas de la demanda y los perfiles de embarquecaracterizan los requerimientos logsticos que deben cumplirse.

Los requerimientos de datos de transporte son el nmero y el tipo de modos utilizados,los criterios de seleccin de los modos, las tarifas y los tiempos de trnsito, las reglas deembarque y las polticas. Si se incluye el transporte privado en el anlisis, se requiereinformacin acerca de la flotilla privada.

Tambin es til documentar los diseos y los flujos de un sistema logstico competitivopara proporcionar informacin acerca de las estrategias y capacidades de loscompetidores.

Recopilacin de datos:El proceso incluye la integracin y la conversin de los datosrequeridos a los formatos adecuados para la herramienta de anlisis.

Datos de validacin:El objetivo de la validacin es aumentar la credibilidad ante laadministracin acerca del proceso analtico. Si el proceso no produce resultadosverosmiles, la administracin tendr poca confianza en los resultados del anlisis y lasrecomendaciones correspondientes.

Anlisis de las alternativas: El anlisis implica la utilizacin de la tcnica y losdatos para evaluar las alternativas logsticas estratgicas y tcticas. El proceso deanlisis incluye: 1) las preguntas del anlisis, 2) la validacin del anlisis de la lneabase, 3) los anlisis de las alternativas, y 4) el anlisis de sensibilidad.

Preguntas del anlisis: Por ejemplo, las preguntas para el anlisis de la ubicacin deun almacn deben identificar las combinaciones de ubicaciones especficas que se van a

evaluar. En el caso de un anlisis del inventario, las preguntas se concentran en losniveles alternos de servicio y de incertidumbre.

Validacin del anlisis: Los resultados deben compararse con los datos de validacinrecolectados antes, para determinar el grado de ajuste entre los hallazgos histricos yanalticos. La comparacin debe concentrarse en identificar las diferencias importantesy determinar las posibles fuentes de errores. En algunos casos, un error no puedecorregirse pero puede explicarse de algn modo. Una vez eliminadas o explicadas lasdiscrepancias dentro de 2%, la aplicacin suele aceptarse como una representacinvlida.

Anlisis de las alternativas: El anlisis debe determinar las caractersticas relevantes

del desempeo para cada diseo o estrategia alternos. Las opciones deben cuantificarel impacto de los cambios en las polticas y las prcticas administrativas relacionadascon factores como el nmero de almacenes, el nivel objetivo del inventario o el perfil deltamao del embarque en el transporte.

Anlisis de sensibilidad:Aqu se pueden variar los factores incontrolables, como lademanda, el factor de costos y las acciones competitivas, para valorar la posibilidad decada alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por ejemplo, suponga que elanlisis alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la solucin intermedia idealde costo/servicio para el rea de mercado de la empresa suponiendo un nivel dedemanda bsico. El anlisis de sensibilidad probara la conveniencia de esta solucinbajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras palabras, cuatro almacenes

todava seran una decisin correcta si la demanda aumentara o disminuyera 10%?Despus, se utiliza el anlisis de sensibilidad, junto con una valoracin de las


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probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor alternativa para cumplirlas expectativas de la administracin.

Fase III: recomendaciones e implementacin

La fase III vuelve operativos los esfuerzos de planificacin y diseo al hacerrecomendaciones especficas a la administracin y al desarrollar planes de implementacin.

Recomendaciones: Para finalizar las recomendaciones administrativas, se revisan losresultados del anlisis alterno y de sensibilidad. Este proceso de revisin incluye cuatrotareas: 1) la identificacin de la mejor alternativa, 2) la estimacin de costos ybeneficios, 3) el desarrollo de una evaluacin del riesgo, y 4) el desarrollo de unapresentacin.

Identificacin de la mejor alternativa

Las alternativas y los anlisis de sensibilidad deben identificar las mejores opciones aconsiderar para la implementacin. Es necesario comparar las caractersticas y lascondiciones de desempeo de cada alternativa para identificar las dos o tres mejoresopciones, que cumpla los objetivos de servicio deseados con un costo total mnimo.

Estimacin de costos y beneficios: El mejoramiento del servicio, y la reduccin yprevencin de costos, no son mutuamente excluyentes y que una estrategia slidapuede hacer realidad todos los beneficios al mismo tiempo. El anlisis delcosto/beneficio ideal compara las alternativas para un periodo base y despusproyecta operaciones comparables a travs de cierto horizonte de planificacin.Despus, se proyectan los beneficios con base en los ahorros de una sola vezgenerados del rediseo del sistema.

Evaluacin del riesgo: Esto considera la probabilidad de que el ambiente deplanificacin coincida con las suposiciones. Adems, evala los peligros potencialesrelacionados con el cambio de sistema. El riesgo relacionado con adoptar una alternativaespecfica se cuantifica mediante los anlisis de sensibilidad. El resultado final es laevaluacin financiera del riesgo de disminucin si no se concretan las suposiciones dela planificacin.

Presentacin

La tarea final es desarrollar una presentacin administrativa que identifique, cuantifique yjustifique los cambios planeados sugeridos. La presentacin y el informe respectivodeben identificar los cambios especficos operativos y estratgicos, proporcionar una

razn cualitativa de por qu es adecuado tal cambio y despus justificar de maneracuantitativa el cambio en trminos de mejoramientos de servicio, gastos, utilizacin delactivo y productividad.

Implementacin del Plan: Aunque la implementacin real puede requerir varioseventos, existen cuatro tareas fundamentales: 1) la definicin del plan deimplementacin, 2) la programacin de la implementacin, 3) la definicin de loscriterios de aceptacin y 4) la implementacin del plan.

Definicin del plan: En trminos de los eventos individuales, su secuencia y lasdependencias. Aunque el plan inicial puede estar en el nivel macro, debe termine porrefinarse con el fin de proporcionar una responsabilidad individual de las tareas. Lasdependencias del plan identifican las relaciones entre los eventos y, por lo tanto, definen

la secuencia de culminacin.


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Programacin: La segunda tarea programa la implementacin y las fases de las tareasidentificadas antes. El programa debe permitir un tiempo adecuado para adquirir lasinstalaciones y el equipo, negociar los acuerdos, desarrollar los procedimientos ycapacitar. Lo ideal es que el programa de implementacin emplee una de lasherramientas de software de programacin analizadas antes.

Aceptacin: La tercera tarea define los criterios de aceptacin para evaluar el xito delplan. Los criterios de aceptacin deben concentrarse en los mejoramientos del servicio,la reduccin del costo, la mejor utilizacin del activo y una mayor calidad. Supongamosque el punto principal es el servicio, entonces los criterios de aceptacin deben identificarlos componentes detallados, como una mejor disponibilidad del producto o unareduccin en el tiempo del ciclo de desempeo. Si el punto principal es el costo, loscriterios de aceptacin deben definir los cambios positivos y negativos esperados entodas las categoras de costos afectadas. Es importante que los criterios de aceptacinconsideren una perspectiva amplia, para que la motivacin se concentre en eldesempeo total del sistema logstico y no en el desempeo de una funcin individual.

Implementacin: La tarea final es la implementacin real del plan. La implementacindebe incluir controles adecuados para asegurar que el desempeo coincida con loprogramado y que los criterios se vigilen con atencin. Es fundamental que se utilice unproceso formal para guiar el diseo del sistema logstico y los proyectos de refinamiento,con el fin de asegurar que se documenten y comprendan los objetivos y que los anlisisse concluyan de manera adecuada.

ESTRATEGIA DE LA LOGSTICA Y DE LA CADENA DESUMINISTROSLa seleccin de una adecuada estrategia logstica y de la cadena de suministrosrequiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada

estrategia corporativa. Los enfoques innovadores en la estrategia logstica y de lacadena de suministros pueden representar una ventaja competitiva.

Visin general de planeacin estratgica corporativahacia la planeacin estratgica funcional de la Logstica.

Una estrategia prctica de logstica por lo general comienza con las metas del negocio ycon los requerimientos de servicio del cliente. stas se denominan estrategias de


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"ataque" para enfrentar la competencia. El resto del diseo del sistema de logstica pue-de derivarse de estas estrategias de ataque.

EjemplosDomino Pizza es slo uno de muchos participantes en el mercado de la pizza, concompetidores como Pizza Hut. Sin embargo, se ha convertido en la segunda cadena depizza ms grande de Estados Unidos al prometer a los clientes un descuento de $3 USDen todo producto que no sea entregado dentro de los 30 minutos posteriores al momentode su orden.

Frito-Lay desarroll una ventaja estratgica con su sistema de entrega directo a latienda, mientras sus competidores entregaban sus productos en fbrica.

American Hospital Supply(suministros hospitalarios) desarroll un eficiente sistema decompras para sus clientes al instalar terminales en cada una de las oficinas de sus

clientes. El sistema simplific y facilit el proceso de levantamiento de pedidos para susclientes y garantiz una mayor proporcin de pedidos para American Hospital Suppln.

Estrategias de Logstica:

1.- Reduccin de costos.- es una estrategia dirigida hacia lograr minimizar los costosvariables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento. La mejor estrategia pegeneral es formulada al evaluar lneas de accin alternativas, como la seleccin entrediferentes ubicaciones de almacn o la seleccin entre modos de transporte alternativosLos niveles de servicio por lo general se mantienen constantes mientras se buscan lasalternativas de mnimo costo. La maximizacin de utilidades es el objetivo principal.

2.- Reduccin de capital.-es una estrategia dirigida hacia la minimizacin del nivel de

versin en el sistema logstico. La maximizacin del rendimiento sobre los activoslogstica es la motivacin detrs de esta estrategia. El envo directo a los clientes paraevitar almacenamiento, la eleccin de almacenes pblicos sobre almacenes privados, laseleccin de un enfoque de abastecimiento justo a tiempo en vez de almacenar parainventarios, o la utilizacin de proveedores externos de servicios logsticos son ejemplosde ello. Estas estrategias pueden dar por resultado costos variables ms altos que enestrategias que requieren mayor nivel de inversin; sin embargo, el rendimiento sobre lainversin puede incrementa

3 .-Mejora del servicio.-Para que sea efectiva, la estrategia de servicio se desarrolla encontraste con la ofrecida por la competencia. Por lo general reconocen que los ingresosdependen del nivel proporcionado del servicio de logstica. Aunque los costos se

incrementan rpidamente ante mayores niveles de servicio logstico al cliente, losmayores ingresos pueden compensar a los mayores costos..

El diseo de estrategias efectivas de servicio al cliente mediante logstica, se trata delresultado de una mente aguda. Una vez que se ha formulado la estrategia de serviciologstico, la labor ser entonces lograrla. Esto implica la seleccin entre diversas lneasde accin alternativas.

Ejemplo

La empresa Parker Hannifin, fabricante de sellos y juntas, obtuvo mayores ventas con unmejor servicio al cliente por logstica. El agente de compras de un cliente mostr alvendedor de Parker Hannifin dos facturas del mismo producto, una de un competidor y lade Parker Hannifin. El precio del competidor era 8% menor. Sin embargo, si ParkerHannifin mantena un centro de servicio (un punto de abastecimiento de inventarios conservicios de valor aadido) para el cliente, entonces Parker Hannifin ganara un negociocerca de un milln de dlares a este precio ms alto. La empresa accedi y estableci el


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centro, obteniendo el contrato. El cliente estuvo satisfecho y Parker Hannifin obtuvo unautilidad, dado que el centro de servicio cost el 3.5% de la venta!

4. SERVICIO DE ATENCIN AL CLIENTE EN LA LOGSTICASus clientes perciben la oferta de toda compaa en trminos de precio, calidad yservicio, y responden a ella de acuerdo con su preferencia.

El servicio, al cliente, es un trmino amplio que puede incluir muchos elementos, quevan desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento despus de la venta.

La definicin desde una perspectiva logstica, el servicio al cliente es el resultado final detodas las actividades logsticas o procesos de la cadena de suministros. Segn Heskett... la velocidad y confiabilidad con la que pueden estar disponibles los artculos pedidospor los clientes.

Por ello, la planificacin y el diseo del sistema de logstica establecen el nivel que seofrecer del servicio al cliente. Los ingresos generados a partir de las ventas a losclientes y los costos relacionados con el diseo del sistema establecern las utilidades

que obtendr la empresa. La decisin del nivel de servicio que se ofrecer al cliente esesencial para cumplir con los objetivos de las utilidades de la empresa.

Elementos del servicio logstico al cliente: El marketing con frecuencia estdescrito en trminos de una mezcla de actividades de las cuatro 4 P's: producto, precio,promocin y plaza, donde la plaza representa mejor a la distribucin fsica.

Elementos de servicio logstico al cliente:

1. Entrega a tiempo (segn lo pactado con el cliente)2. Rapidez de atencin a un pedido (el cliente siempre quiere la entrega en menos

tiempo).3. Condicin de un producto (el cliente recibe el producto en buen estado o daado

o inservible).4. Documentacin precisa (seala la descripcin y condiciones de la transaccinque espera el cliente).

Factores que intervienen en el CMR(Customer Management Relationship):

1. Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte, comollegar con certeza, con el mnimo rango de variacin.

2. Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Esoes una cadena logstica. Si se agregan algunos que no estn relacionados, sesegmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecermayores errores de interpretacin y responsables difusamente identificables. El

cliente debe poder manifestar cul es su criterio de confiabilidad, cmoentiende que deberan ser atendidos.

3. Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente alos picos de demanda. Un operador logstico que considera excesivo la solicitudde eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qu es valorpara su cliente.

4. Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino delservicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica.En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se diseacon cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cmo debetransportarse y almacenar en el depsito. Pero son pocas las empresas quecuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos productos.


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5. La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que semanifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin aquellosque estn bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente lo queaparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de lasvariables logsticas se debe entender como una exigencia.

5. SISTEMA LOGSTICO DE INFORMACINUn sistema logstico de informacin puede describirse en trminos de su funcionalidad \de su operacin interna.Funcin del Sistema de Informacin: El propsito principal de reunir, retener ymanipular datos dentro de una empresa es la toma de decisiones, desde las estratgicashasta las operativas, y facilitar las transacciones del negocio (como SAP, Oracle, Baan,PeopleSoft y J. D. Edwards). Las plataformas mejoradas para la transmisin deinformacin, como EDI e Internet, han creado para las empresas la oportunidad decompartir informacin de manera conveniente y barata por toda la cadena desuministros. Esto ha llevado a las compaas a pensar en la informacin con propsitos

logsticos como un sistema logstico de informacin (LIS, por sus siglas en ingls).Un sistema logstico de informacin debera ser lo suficientemente comprensible y capazcomo para permitir la comunicacin, no slo entre las reas funcionales de la empresa(marketing, produccin, finanzas, logstica, etc.), sino tambin entre los miembros de lacadena de suministros (vendedores y clientes). Compartir informacin seleccionadasobre ventas, envos, programas de produccin, disponibilidad de existencias, estado delpedido y similares, con vendedores y compradores.

Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de pedidos(OMS); 2) un sistema de manejo del almacn (WMS), y 3) un sistema de manejo de trans-portes (TMS).

1).Sistema de manejo de pedidos: El subsistema de manejo de pedidos (OMS)dirige el contacto inicial con el cliente en el momento de preguntar por el producto yhacer el pedido. El OMS se comunica con el sistema de administracin del almacnpara comprobar la disponibilidad del producto, bien desde los inventarios, biendesde los programas de produccin. Una vez que la disponibilidad del producto esaceptable para el cliente, puede darse una comprobacin de crdito, para lo cual elOMS se comunica con el sistema de informacin financiera de la compaa con elfin de comprobar la situacin del cliente. Una vez que el pedido es aceptado, elOMS asignar el producto al pedido del cliente, le dar una ubicacin deproduccin, lo disminuir del inventario, y cuando el envo haya sido confirmado,preparar una factura.

El OMS basado en las compras se concentrar en los proveedores de la empresa,

mostrando sus tasas de desempeo en la entrega, costos y trminos de venta,capacidades, disponibilidades y fuerza financiera.

2). Sistema de manejo del almacn (WMS): El sistema de manejo de almacn(WMS) puede contener el OMS, o tratarse de una entidad separada. El WMS tiene almenos que ligarse de nuevo al OMS para que eldepartamento de ventas sepa quproductos hay disponibles para la venta.

Los elementos clave pueden identificarse como: 1) recepcin, 2) salvaguarda(almacenamiento), 3) manejo de niveles de inventarios, 4) procesamiento yrecuperacin del pedido (la recuperacin de existencias es la operacin msintensa en mano de obra, y normalmente la parte ms costosa de las operacionesdel almacn), y 5) preparador: del envo (los pedidos para los clientes localizadosen una misma rea son surtidos simultneamente para que lleguen al mismotiempo a la plataforma de embarque y al camin). Todos estos elementosaparecern en el WMS de un almacn tpico de distribucin, pero algunos pueden


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no aparecer en almacenes utilizados principalmente para almacenamiento a largoplazo o en aquellos que tienen un coeficiente de rotacin muy alto.

En general, el WMS ayuda a manejar las operaciones del almacn mediante laplaneacin de mano de obra, del nivel de inventarios, de la utilizacin del espacio yde la ruta de recoleccin o surtido. El WMS comparte informacin con el OMS y el

TMS para lograr un desempeo integrado.3). Sistema de manejo del transporte (TMS): El sistema de manejo deltransporte (TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de salida de unaempresa. Comparte informacin como contenido de los pedidos, peso y volumendel artculo, cantidad, fecha prometida de entrega y programacin de envo delvendedor. Su propsito es ayudar en la planeacin y control de la actividad detransporte de la empresa. Esto implica: 1) seleccin del mtodo (areo, terrestre,martimo, ferrocarril), 2) consolidacin del flete (ahorros sustanciales en los costosde transporte), 3) ruta y programacin de envos (secuencia en la que el vehculodebe realizar las paradas), 4) procesamiento de quejas; 5) rastreo de envos(cdigos de barras, la radiotransmisin en ruta, los sistemas de posicionamiento

global (GPS) y las computadoras a bordo), y 6) informacin y pago de lafacturacin del flete. Puede ser que el TMS de una empresa en particular nocontenga todos estos elementos.

Aplicacin

Federal Express codifica con barras cada documento enviado con un nmero nico parafcil y rpida identificacin de un paquete durante su viaje. El cdigo de barras es esca-neado en el punto de entrada al sistema de reparto, en la seleccin, durante el reparto yen el punto de destino. Instaladas en los camiones de reparto hay pequeas computado-ras que aceptan comunicaciones por radio. Esto permite dirigir a los camiones en sus ru-tas para efectuar la recepcin y la entrega, adems de servir como punto de entrada delos datos de la informacin sobre la ubicacin de los envos y de los camiones.

Operacin Interna del Sistema de Informacin: Desde el punto de vista de laoperacin interna, un sistema logstico puede representarse con tres elementos distintosque conforman el sistema: 1) la entrada, 2) la base de datos y su manipulacinrelacionada, y 3) la salida.

1). La Entrada: La primera actividad relacionada con el sistema de informacin esla adquisicin de los datos que ayudarn en el proceso de toma de decisiones.Despus de identificar cuidadosamente los datos necesarios para planear y operarel sistema logstico, los datos pueden obtenerse de muchas fuentes, en especial:1) clientes; 2) registros de la compaa; 3) datos publicados, y 4) administracin.

Los clientes, a travs de sus actividades de ventas, suministran indirectamentemuchos datos tiles para la planeacin. Durante la entrada del pedido, se capturandatos que son tiles para las decisiones de estimacin y operacin, como volumende ventas, y su eleccin en el momento oportuno, ubicacin de las ventas ytamao del pedido. De forma similar, los datos sobre los tamaos de envos y loscostos de transporte se obtienen de los repartos hechos a los clientes. Las facturasde flete, rdenes de compra y facturas son fuentes adicionales de este tipo dedatos primarios.

2). Manejo de la base de datos: Convertir datos en informacin, representarlosgrficamente en forma til para la toma de decisiones, y entrecruzar la informacincon mtodos de ayuda en la toma de decisiones, son considerados a menudo

como el corazn de un sistema de informacin. El manejo de la base de datosimplica la seleccin de los datos que van a almacenarse y recuperarse, la eleccinde los mtodos de anlisis que se van a incluir y la eleccin de los procedimientosbsicos de procesamiento de los datos que se van a poner en prctica.


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El mantenimiento de datos puede ser costoso y su conservacin en cualquierforma debera basarse en: 1) qu tan importante o crtica es la informacin para latoma de decisiones; 2) la rapidez de recuperacin de la informacin; 3) la fre-cuencia de acceso a los datos, y 4) el esfuerzo requerido para manejar los datosen la forma debida.

3). La Salida: El elemento final del sistema de informacin es el segmento desalida. Esta es la zona de conexin, o interfaz, con el usuario del sistema. La salidapor lo general es de varios tipos y es transmitida de diferentes formas. Primero, lasalida ms obvia es algn tipo de informe, como: 1) informes breves de costos oestadsticas de desempeo, 2) informes de estado de inventarios o progreso depedidos, 3) informes de excepcin que comparan el desempeo deseado con el real,4) informes (rdenes de compra o de produccin) que inician la accin. Segundo, lasalida puede ser en la forma de documentos preparados, como conocimientos deembarque para transportacin y facturas de flete. Finalmente, la salida puede serresultado del anlisis de los datos de los modelos estadsticos y matemticos.

Internet y las cadenas de suministro

El comercio electrnico ha permitido la administracin de la cadena de suministro enmuchas maneras. El Internet y la World Wide Web (www) permiten procesar informacin conmayor rapidez y proporcionar informacin que no estaba disponible antes. Esto le hapermitido a las empresas acelerar sus cadenas de suministro y reducir costos. Existen dosprocesos fundamentales en todas las cadenas de suministro:

1. Colocacin de pedidos:el Internet puede facilitar la toma de pedidos y lograrmayor precisin en el pedido, se pueden proporcionar mens de seleccinpara garantizar que el cliente realice solamente elecciones correctas. ElInternet puede proporcionarle al cliente el estado de avance en manufactura yen el envo.

2. Satisfaccin de pedidos:el productor puede ingresar informacin directamentede internet a su sistema ERP. Se hacen los pedidos a proveedores directamenteen sus sistemas de cmputo a fin de proporcionar visibilidad para los pedidosactuales y para los que se planeen en el futuro.

De esta manera, toda la cadena de suministro se enlaza electrnicamente

Generalmente existen tres tipos de servicios va internet:

1. Catlogos en lnea en los que se enlistan productos, precios, especificaciones, ytrminos de venta y entrega.

2. Subastas de terceras partes para compradores y vendedores.3. Intercambios privados que realizan compaas muy importantes.

Por ejemplo, IBM tiene 15 000 proveedores conectados a travs de Internet y todas lastransacciones en IBM se hacen por la web.

Cadenas virtuales de suministro: Una corporacin virtual produce un producto oservicio sin empleados ni edificios. Existe para coordinar a otras empresas que se encargandel diseo y de la produccin.

Supngase que se desea formar una corporacin virtual. Lo primero que hay que haceres rentar espacio para sus oficinas, no comprarlo. Luego se rentan computadoras ytelfonos para comunicarse con otras empresas y se pueden contratar algunosempleados con la ayuda de una empresa de colocaciones. Para disear el producto que

se desea producir, se contratara a una empresa de diseo de ingeniera, la cual lesugerira diseos alternativos del producto y se encargara del diseo del producto atravs de las especificaciones. Tambin se contratara a una empresa de investigacin


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de mercados para evaluar el mercado y para elaborar planes de comercializacin y dedistribucin para usted. Cuando se haya terminado el diseo, se contratara amanufactura de una o ms de las compaas que se encargan de este tipo de trabajo.Despus se alineara a los representantes de los fabricantes para que vendan susproductos junto con otros que ya manejen. Finalmente, se contratara la transportacin,

la distribucin y el almacenamiento a travs de empresas de distribucin. Ahora se tieneuna empresa virtual. Produce un producto o un servicio sin instalaciones ni empleados;no tiene activos fijos en su balance. Si la empresa tiene xito, el retorno sobre los activosnetos (RONA, por sus siglas en ingls), una medida comn del desempeo financiero,ser fenomenal.

La corporacin virtual se ha vuelto factible con el uso de computadoras y de Internet.

La cadena virtual de suministro consiste entonces en al menos una compaa virtual quecoordina todas las actividades de la cadena de suministro. Ninguna empresa espropietaria de toda la cadena de suministro, pero puede controlar el diseo de productosy el movimiento de materiales a travs de la cadena de suministro mediante la utilizacinde contratos y sociedades con otras compaas.

Ejercicios en Internet para el estudiante

1. Federal Expresshttp://www.fedex.cin/us/about/?link=2Desde este sitio, accese el enlace con tecnologa y descubra cmo FedEx estutilizando los enfoques de tecnologa y de administracin de la cadena desuministro para proporcionarle servicios a sus clientes.

2. Supply Chain Councilhttp://www.supplychain.org/slides/SCOR5.OOverviewBooklet.pdfAccese este sitio para encontrar un panorama general del modelo SCOR(Supply Chain Operations Reference, o Referencia a las operaciones de la

cadena de suministro). Vaya a clase preparado para analizar la manera enque el modelo funciona y cmo se le puede utilizar.

3. Price Waterhouse Coopershttp://www.pwcglobal.com/Haga una rpida bsqueda de la pgina de Price Waterhouse Coopers y utilice laspalabras cadena de suministro para encontrar algunas de las ideas ms recientesque esta empresa de consultora est utilizando.

4. Covisinthttp://www.covisint.com/solutions/Lea acerca de las soluciones Covisint que se ofrecen a proveedores y aclientes en la industria automotriz. Vaya a clase preparado para comentar

sus descubrimientos.


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Resumen

La planeacin estratgica: se considera de largo alcance, donde el horizonte detiempo es mayor de un ao. Contempla la eleccin de la estrategia a ser aplicada.

La planeacin tctica: implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo generalmenor de un ao.

La planeacin operativa: es una toma de decisiones de corto alcance, condecisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.

La cuestin es cmo mover el producto de manera ms eficaz y eficiente a travsdel canal de logstica estratgicamente planeado.

Proceso general de Planificacin operativa que consiste en el siguiente Mtodo detres fases:

Fase I: Valoracin de la factibilidad de PlanificacinFase II: Suposiciones y recopilacin de datos de AnlisisFase III: Desarrollo de recomendaciones Implementacin

Una estrategia prctica de logstica por lo general comienza con las metas delnegocio y con los requerimientos de servicio del cliente. stas se denominanestrategias de "ataque" para enfrentar la competencia. El resto del diseo delsistema de logstica puede derivarse de estas estrategias de ataque.

Factores que intervienen en el CMR(Customer Management Relationship):

Grado de certeza. Grado de confiabilidad. Grado de flexibilidad. Aspectos cualitativos yLa mejora continua.

Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de pedidos(OMS); 2) un sistema de manejo del almacn (WMS), y 3) un sistema de manejo de trans-portes (TMS).

El comercio electrnicoha permitido la administracin de la cadena de suministro enmuchas maneras. El Internet y la World Wide Web (www) permiten procesar informacincon mayor rapidez y proporcionar informacin que no estaba disponible antes. Esto leha permitido a las empresas acelerar sus cadenas de suministro y reducir costos.Existen dos procesos fundamentales en todas las cadenas de suministro:

Colocacin de pedidos y Satisfaccin de pedidos. De esta manera, toda lacadena de suministro se enlaza electrnicamente

Si desea saber ms acerca de estos temas, puede consultar las siguientes pginas.

http://www.fedex.cin/us/about/?link=2

http://www.supplychain.org/slides/SCOR5.OOverviewBooklet.pdf

http://www.pwcglobal.com/

http://www.covisint.com/solutions/


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LOGSTICA

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE


TEMARIO

6. Medicin del desempeo y mejoras

7. Logstica Inversa Medicin del desempeo y mejoras.


UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1SEMANA

3


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6. MEDICIN DEL DESEMPEO Y MEJORAS DE PROCESOSMiden el nivel del desempeo de un proceso, enfocandose en el como e indicando quetan buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado, sonmtricas financieras o no financieras.

Indicadores Clave de Desempeo KPI (Key Performance Indicators)Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas en lastecnicas como la del Balanced Scorecard). Usado para calcular, entre otros:

1. Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.2. Nivel de la satisfaccin del cliente.3. Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.4. Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para

realizar el nivel de servicio definido.Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's. Laclave para esto son:

1. Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.2. Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.3. Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su

comparacin con lo s objetivo.4. Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a

corto plazo.Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los KPI's tienenque ser:

eSpecificos (Specific)Medibles (Measurable)Alcanzables (Achievable)Realistas (Realistic)

a Tiempo (Timely)Lo que realmente es importante:

Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos.Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.

Ejemplo de indicadores de mediciones financieras1. flujo de efectivo.2. ahorros3. rendimiento sobre la inversin

Ejemplo de indicadores de stock1. evolucin del valor de stock

2. evolucin de la cobertura de stock3. evolucin de la demarca4. evolucin de la obsolescencia

Ejemplo de indicadores de la funcin suministro1. fiabilidad de la planificacin2. plazo de entrega3. tasa de disponibilidad4. tasa de servicio5. evolucin del numero de pedidos o de lneas de pedidos

Ejemplo de indicadores del almacn regulador1. seguimiento del absentismo

2. evolucin del volumen tratado en cada proceso del almacn3. coste por unidad de obra de cada proceso4. seguimiento de la utilizacin de las capacidades


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5. tasa de servicio de cada proceso6. productividad de cada proceso

Ejemplo de indicadores del transporte1. seguimiento de la utilizacin de las capacidades2. seguimiento del costo por unidad de transporte, por ruta de transporte

3. tasa de servicio4. tasa de demarca

Ejemplo de indicadores de la logstica inversa1. tasa de servicio2. costo en comparacin con el flujo producto3. seguimiento del nivel de stock generado por el proceso de logstica inversa

MEJORA DE PROCESOS

El Kaizen: Como sistema destinado a la mejora continua en los niveles de calidad,productividad, costos, satisfaccin, tiempos de los ciclos, y tiempos de reaccin,

mediante la gestin combinada del TQC, el Just in Time, el Mantenimiento ProductivoTotal, la actividad de grupos pequeos, los sistemas de sugerencias y el despliegue depolticas, permite lograr la eliminacin de despilfarros, estandarizar las operaciones ylograr un ptimo de disciplina laboral.

El kaizen debe ser enfocado a los efectos de la reduccin en los costes logsticos ymejora de sus servicios desde dos puntos de vista:

1. Mediante la aplicacin del kaizen en todas las reas de la empresa y susefectos en la logstica.

2. Mediante la aplicacin del kaizen en las operaciones de logstica.

En cuanto a la aplicacin del kaizen en la empresa y sus efectos en materia logstica

tenemos:La aplicacin del TQM: Sus efectos en la reduccin de niveles de fallos ydefectos genera por un lado una menor necesidad de contar con inventarios dereserva o seguridad para hacer frente a problemas de calidad en la produccin. Ypor otro lado, el menor nivel de desperdicios implica una menor adquisicin deinsumos para reservas y/o reprocesos. Ello significa menores costes de transportey de almacenamiento, como as tambin menores costes administrativos parasolicitar y gestionar los insumos.

La implantacin del sistema de produccin Just in Time: Trae aparejadomenores costes de inventarios, una reduccin en el coste total de los insumos,mejoras importantes en las relaciones con los proveedores, reduccin en la

cantidad de proveedores y partes, cada en los niveles de inventarios de materiasprimas, productos en procesos y productos terminados, y reduccin en los costesde pedidos y control de inventarios.

El Mantenimiento Productivo Total:Lleva a menores niveles de paradas en lasmquinas, como as tambin a reducir notablemente las fallas por desperfectos enel funcionamiento de las mquinas, equipos e instalaciones. Ello genera menoresnecesidades de inventarios de seguridad, como as tambin reduce radicalmentelas necesidades de insumos para actividades de reprocesamiento.

Control Estadstico de Procesos (SPC): Permite una mejor ptica o visin de laevolucin de los distintos indicadores de la empresa, permitiendo conocer tanto lacapacidad de los procesos para generar servicios logsticos a bajo costo y con un

excelente nivel de satisfaccin tanto interno como externo, como as tambinconocer el costo medio y el nivel medio de satisfaccin, detectando a tiempo las


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desviaciones y efectos en los cambios de gestin, aplicados especficamente a losprocesos y actividades logsticos.

La implantacin y plena utilizacin del Kanban (sistema para elreaprovisionamiento de insumos o componentes mediante arrastre) a logradoimportantes reducciones en materia de inventarios, transportes, y cada en todos

aquellos costes relacionados con los excesos de inventarios.La Logstica Kaizense enfoca, en funcin a la filosofa y metodologa antes descripta,en los aspectos concernientes a:

1. Reduccin el nmero de proveedores2. Acortar los plazos o tiempos de suministros.3. Reducir los costes relativos al suministro.4. Lograr un suministro justo a tiempo.5. Mejorar la calidad del transporte.6. Lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de informacin.

En cuanto al nmero de proveedores se presupone, de acuerdo al sistema Just in Time,

la existencia de un nmero limitado de proveedores que hay que integrar dentro de lossistema operativos. De igual forma el TQM prev la unin con los ms importantesproveedores de la empresa y la limitacin de su nmero. Ambas estrategias estnbasadas en un crecimiento guiado del proveedor. Muy a menudo, esto exige asistencia,formacin adecuada y consultora, todo lo cual sera totalmente imposible de llevar acabo con un nmero muy grande de proveedores.

Por tal motivo, es menester reducir notablemente el nmero de proveedores activosseleccionando aquellos que por sus capacidades y caractersticas mejor se acoplen a laestructura de la empresa, valorndose el coste total, su potencial de mejora, y susdeseos de seguir el largo camino de colaboracin.

En cuanto al plazo de suministro, el mismo afecta notablemente el nivel de stock de

insumos de igual forma que el horizonte de planificacin. Reducir el plazo de suministroes vital, conformndose dicho plazo por:

1. El tiempo par definir el pedido.2. Tiempo para emitir los documentos.3. El tiempo de respuesta del proveedor.4. Tiempo de transporte.5. Tiempo de recepcin e inspeccin.6. Tiempo para volver a enviar la mercanca (a departamentos, cadenas, etc.).

Todos estos tiempos pueden ser reducidos adoptando el Kaizen / Just in Time. As laetapa destinada a la definicin del pedido es prcticamente eliminada gracias a laaplicacin del Kanban y la teleinformtica (IT EDI). La emisin de documentos se

reduce al adoptar pedidos abiertos, que cubren perodos prolongados (ejemplo: seismeses, un ao o ms).

La confirmacin de los pedidos se reemplaza por mecanismos de informacin queconfirman la orden automticamente. La respuesta fsica de un proveedor se garantizapor pasos automticos (pasos fsicos, no de procedimientos) como el sistema kanban olos suministros sincronizados.

En cuanto al tiempo de transporte el mismo se ve reducido gracias al uso de diversosmtodos, tales como los centros de recogida, los circuitos de clientes o proveedores, o elsuministro secuencial. El transporte coordinado o combinado (camin-tren; barco-camin; avin-camin, etc.) constituye un importante sistema para reducir los tiemposcuando se tratan de grandes distancias. La cercana del proveedor asume siempre unaimportancia primordial dentro del esquema de trabajo just in time.


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Los plazos de recepcin e inspeccin, as como los plazos de reenvo se vennotablemente reducidos e inclusive eliminados debido a que un proveedor que garantizala calidad de su producto puede enviarlo directamente a las lneas de produccin delcliente.

Los gastos relacionados a los suministros estn conformados por:

1. Costos de negociacin.2. Costos de la emisin de documentos.3. Costos de despachar.4. Costos de transporte.5. Costos de gestin de las mercancas recibidas.6. Costos de inspeccin de las mercancas entrantes.7. Costos de envo a los departamentos.

Mediante la implantacin del just in time y del TQM (Total Quality Management), loscostes antes mencionados se ven modificados por cuanto:

1. La frecuencia de las negociaciones se reducen drsticamente gracias al

concepto de pedido abierto. La necesidad de negociacin llega solamente en elcaso de nuevos productos o de cambios sustanciales que afecten a productospreexistentes (que requieran la revisin de materiales, sistemas de produccin,o equipos).

2. La emisin de pedidos puede considerarse cancelada porque solamente seutilizan los pedidos abiertos, mientras las peticiones de entrega se hacen,automticamente, a travs del kanban o de otros medios).

3. En el sistema de entregas JIT de pequeos lotes y de frecuentes entregasautomticas (semanales, diarias, o ms de una vez al da) el trmino despacharllega a perder su sentido.

4. El coste de transporte es el que, quizs, menor cambio sufre, pero es posibleque sea sujeto de alguna reduccin.

5. Los gastos de contabilizacin relacionados con la recepcin de mercancas einsumos se reduce al adoptarse un sistema de facturacin automtica al finalde cada mes.

6. En tanto que los costes de inspeccin en la recepcin y de envos desaparececompletamente si el proveedor entrega directamente a las lneas deproduccin.

Conclusiones: El kaizen ha pasado a ser en la actual era de la globalizacin yaceleracin constante de la competitividad, una necesidad fundamental para lasempresas que pretendan asegurar su permanencia en el escenario en el mediano y

largo plazo.Ningn sector, funcin, actividad o proceso de la empresa puede, ni debe quedar almargen de la mejora continua. Ello implica que una funcin que ha pasado a sertrascendental en las empresas como es la logstica no puede quedar al margen de lamejora continua de sus procesos y niveles de performance que le son propios.

Una empresa que se ve obligada, quiralo o no, a competir con oferentes de carcterglobal no tiene otra opcin que cambiar radicalmente sus paradigmas de gestin,adaptndose rpidamente.


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7. LOGISTICA INVERSAPara definir logstica inversa es preciso recordar el significado de logstica, ya queprcticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.

Logstica: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,

inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el puntode origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo ms econmica posiblecon el propsito de cumplir con los requerimientos del cliente final.

Logstica inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo demateria prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionadadesde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo mseconmica posible con el propsito de recuperar su valor el de la propia devolucin. Lalogstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de suministro, de laforma ms efectiva y econmica posible.La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes yresiduos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario,

devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios de temporada(estacionales). Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salidaen mercados con mayor rotacin.Directivas comunitarias, adems, obligan o van a obligar prximamente a larecuperacin o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases yembalajes, componentes de automocin, material elctrico y electrnico-, lo que va aimplicar en los prximos aos una importante modificacin de muchos procesosproductivos y, adems, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadoresde transporte, almacenaje y distribucin.La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la logstica inversa vaa suponer una importante revolucin en el mundo empresarial y, muy probablemente, seconvertir en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.

Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como laltima frontera para la reduccin de costes en las empresas, adems de convertirse enuna importante y novedosa fuente de oportunidades.En EEUU la logstica inversa se ha convertido en una importante herramientacompetitiva, establecindose una poltica de devoluciones totalmente liberal, llegando enalgunos casos a niveles extremos. All el incremento de devoluciones ha

Documents

Manual de Logistica 2014-I[1]