Manual de Microsoft Project_1

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 1

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

CON MICROSOFT PROJECT 2003

Proyecto Camisea

Javier Muñoz Nájar Zúñiga Ingeniero CIP N° 8237

Profesor de Administración de Proyectos ESAN



TEMARIO DEL CURSO

SESION 1

Concepto de Administración de Proyectos

Que es un proyecto Que es la administración de proyectos¿ Atributos de un proyecto Las especificaciones del proyecto del cliente. Relaciones Tiempo/costo Balanceando tiempo, costo y calidad Ciclo de vida del Proyecto Proceso de la administración del Proyecto Caso para estudio organización no lucrativa

Lectura: Jack Gido y James P. Clements, “Administración Exitosa de Proyectos, Capítulo 1

Introducción a Microsoft Project 2003

Visión global de la Administración de Proyectos empresariales

Vision global de Microsoft Office Project Standard 2003 Activación del producto en Microsoft Office Project 2003 Las Mejoras de Microsoft Office Project 2003 Instalación de Microsoft Project Edición Standard 2003 PMI y la Certificación PMI Cuestionario Caso cadena critica # 101 para resolver Programar tareas Planificación de Tareas Caso Cadena Crítica 101

Lectura: Separata de Microsoft Project 2003

SESION 2

Desarrollar una misión, visión, objetivos y metas para el proyecto


Definir el problema Confusión de términos El mundo Real La misión real de cada proyecto Declaración del problema Visión Desarrollar los objetivos del proyecto Evaluando los Riesgos del Proyecto Caso proyecto Miramar para resolver.

Lectura: Fundamentals of Project Management James P. Lewis Cap. 3

Trabajar con proyectos y tareas

Crear un proyecto nuevo Trabajar con la Guía del Proyecto Colaboración Documentar el proyecto Guardar o abrir un proyecto Definir las horas de trabajo general de su proyecto Crear una lista de tareas del proyecto Organizar tareas en fases Programar tareas Establecer fechas límite y delimitar tareas Programar una tarea que se repite Interrumpir el trabajo en una tarea Eliminar una tarea Borrar información de tareas, recursos o asignaciones Caso cadena critica # 102


SESION 3

Consideraciones sobre los recursos

Consideraciones sobre los recursos Planeación con recursos restringidos Uso planeado de los recursos Nivelación de los recursos Programación con recursos restringidos


Caso para estudio: Casa en Yura.


Recursos

Qué son los recursos y por qué deben utilizarse en el proyecto?

Que es un fondo de recursos Recursos Materiales Recursos Períodos laborables de los recursos Asignación de Recursos ¿Qué son los perfiles de trabajo? Ajustar las asignaciones de recursos materiales Cómo afectan las asignaciones a la programación? ¿Qué es el trabajo y cómo afecta a la programación? ¿Qué es la programación condicionada por el esfuerzo? Ajustar asignaciones de recursos automáticamente Asignar recursos Caso cadena crítica # 103 para resolver


SESION 4

Usar una estructura WBS para planear un proyecto

Un ejemplo simple Normas para desarrollar el WBS Usos del WBS Estimando tiempos, costos y recursos Los riesgos de estimar Estimación consensual Mejorar la habilidad para estimar Caso Campamento en el Sur a desarrollar

Lectura: Fundamentals of Project Management James P. Lewis Cap. 4

Diagrama de redes, Análisis Pert y Filtros


La vista diagrama de redes Diagrama de redes Crear y vincular las tareas de un diagrama de redes Calcular la duración de una tarea Filtros Auto filtros Calculo de la duración de una tarea Consideraciones sobre probabilidades Caso cadena crítica # 104 para resolver


Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 7SESION 5

El proyecto

Planeación del Proyecto Realización del proyecto Control del proyecto Terminación del proyecto Evaluación interna posterior a la terminación del

proyecto Retroalimentación del cliente Cancelación del proyecto Caso para estudio: Delta Inc.


Costos y programación

¿Por qué desea asignar costos en el proyecto? Costos del proyecto mostrados en un gráfico ¿Qué son los costos de recursos basados en tasa y

cómo se calculan? ¿Qué son las tablas de tasas de costos y cuándo deben

utilizarse? ¿Qué son los costos por uso y cómo se calculan? ¿Qué son los costos fijos y cómo se calculan? ¿Qué es un presupuesto en Microsoft Project? ¿Qué es el análisis del valor acumulado? Utilizar la acumulación de costos para regular el flujo de

caja Objetivo: prepararse para administrar los costos Caso cadena crítica # 105 para resolver



SESION 6

Planeación

Planeación Objetivo del Proyecto Estructura de División del Trabajo(EDT) Matriz de Responsabilidades Definición de Actividades Desarrollo de la Red del Plan Principios de la Red Preparación del Diagrama de Red Caso para estudio: caso mina Camila


Vistas e informes

Seleccionar una vista o un informe ¿Qué son las vistas? Crear una Vista Cambiar la escala temporal Vista Calendario Uso de tablas u hojas de datos Cambie el aspecto de una página Configurar una página Informe General Información general acerca de la impresión y

generación de informes Imprimir un informe Obtenga una vista preliminar Imprimir una vista Caso Camino Crítico 106


SESION 7

Programación

Duración Estimada de cada actividad


Tiempos de inicio y terminación del proyecto Cálculos del programa Tiempos de inicio y terminación más tempranos. Tiempos de inicio y terminación más tardíos. Holgura total Ruta crítica Holgura libre Caso Proyecto de Fabrica Pequeña


Control del proyecto usando análisis de valor acumulado

Midiendo el progreso Midiendo la perfomance / calidad del proyecto Análisis del Valor Ganado Análisis de varianza usando curvas de gastos Ejemplos de seguimiento del progreso usando curvas de

gastos Análisis de varianza usando solo horas Respondiendo a las varianzas Varianzas aceptables Usando porcentajes de completación para medir el

progreso Caso planta metalurgica


Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 10SESION 8

Control de programas Proceso de control del proyecto Efectos del desempeño real del programa Incorporación de los cambios del proyecto al programa Actualización del programa del proyecto Enfoques de control del programa Apéndice: Compromiso entre tiempo y costo Caso Criterios para controlar proyectos de acuerdo al

Plan para estudio

Lectura: Jack Gido y James P. Clements, “Administración Exitosa de Proyectos, Capítulo 11.

Seguimiento del proyecto con Project 2002

Seguimiento Guardar un plan previsto para compararlo con versiones

posteriores Prepararse para realizar el seguimiento del progreso del

proyecto Incorporar información del progreso al proyecto Comprobar el progreso del proyecto Realizar cambios en el proyecto Solicitar informes de estado basados en texto Publicar información del proyecto en Web Proceso de control del proyecto Barra de herramientas Seguimiento Actualice le trabajo completado en una tarea Actualice los costos reales de una asignación de

recursos Mantener el proyecto actualizado Escriba y realice el seguimiento de la información de

costos Redistribución Caso Cadena Crítica 109

Lectura: Separata de Microsoft Project 2003Comunicación y documentación del proyecto

Contenido

Comunicación y documentación del proyecto


Comunicación Personal

Escucha efectiva

Reuniones

Presentaciones

Documentación del proyecto y control de cambios

Resumen

Caso para estudio Líder de Proyecto

Trabajo Integrador

El trabajo integrador consiste de diseñar un proyecto de aplicación a su empresa o de un proyecto en actual ejecución. El trabajo es grupal. La estructura debe ser definida en la tercera sesión (Cual es la Misión, Visión, Objetivos, metas, Costos, presupuestos y la estructura WBS del proyecto), si es aprobado deberán entregar un proyecto inicial al termino de la décima sesión. El trabajo final debe ser entregado 7 días después de terminado el curso.

Este libro es acerca de la administración de proyectos usando la mejor herramienta existente en el mercado: “Microsoft Project 2003”. Pero cuan importante es para nosotros los proyectos:

Somos un país subdesarrollado con altísimo nivel de pobreza, con serias carencias en infraestructura: No hay carreteras asfaltadas en la mayoría de las capitales de departamento del área andina, no están construidos los corredores viales que unan las carreteras de Brasil con el océano Pacifico y los mercados asiáticos, especialmente China. No hay agua potable ni desagüe en poblaciones medianas y pequeñas. Hay déficit energético: importamos petróleo y no tenemos un proyecto hidroeléctrico importante en marcha, vamos a tener una crisis energética en los próximos cinco años, si bien existe una oferta mayor que la demanda, esta es principalmente térmica, si el petróleo sigue subiendo, la energía térmica no se podría seguir produciendo, el gas de camisea empezó con diez años de retrazo y a criterio de algunos especialistas no se tiene objetivos claros, no se sabe a quien va a beneficiar: Crear


nuestra propia industria petroquímica y usar el gas para obligar a bajar el precio de las tarifas eléctricas. Finalmente tenemos el record en la falta de proyectos cuando el BIRF, el BID u otras entidades financieras nos quieren ayudar y cuando presentamos proyectos, estos están mal hechos.

Pero que es un Proyecto?

Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un juego único de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos.1 Lientz y Rea tienen un enfoque diferente “Un proyecto puede pensarse como la asignación de recursos dirigida hacia un objetivo específico siguiendo un plan organizado. Casi todas las empresas y organizaciones llevan sus trabajos principales como proyectos. Los proyectos son formados por su ambiente: la sociedad, el tiempo, la política, las regulaciones, la tecnología”.

¿Requiere administrar y priorizar en forma efectiva las iniciativas y recursos en toda su organización? La solución es Enterprise Project Management que reúne el poder de Microsoft Project Professional 2003, Microsoft Project Server 2003 y Microsoft Project Web Access 2003.

Ahora Microsoft Project nos ofrece la última versión de Project: Project 2003 XP, Microsoft Project Server que sirve para administrar varios Proyectos y almacenar la información en un servidor especifico, además Microsoft Web Access para ver en Internet la información del Proyecto.

El libro en su parte teórica es una compilación de los capítulos más importantes de los cinco autores más importantes a mi criterio:

“Administración exitosa de Proyectos” de Jack Gido y James P. Clements.

“Fundamentals of project Management” y “Mastering Project Management” de James P. Lewis.

“The essentials of Project Management” y “Project Management” de Dennis Lock.

“A guide of the Project Management Body of Knowledge” del PMI.

“Cadena crítica” de Eliyahu M. Goldratt.

1 Bennet P. Lientz y Katheryn P. Rea “Project Management for the 21st

Century” Academic Press, 1995

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 13El libro de Jack Gido y James P. Clements es curso de texto en las maestrías de Administración de Proyectos en Estados Unidos actualmente. James P. Clements y Eliyahu M. Goldratt tienen institutos dedicados a la Administración de Proyectos dentro de otros cursos.

He traducido los temas más importantes de Lewis y Lock y aplicado los conocimientos de estos cinco autores en Microsoft Project ya sea a través de comentarios y de los cuestionarios y casos. Los casos se basan en Cadena Crítica de Goldratt y se aplican a cuatro áreas: Minería, Agua potable, redes eléctricas e industria. Es materialmente imposible que la mayoría de los lectores tenga acceso a los textos mencionados, de modo que reconociendo la fuente los incluyo y comento como ya lo mencione.

Pensé inicialmente en un manual que se trate únicamente de Project, pero mi experiencia en proyectos y en las clases, me dice que Microsoft Project sin una base teórica no sirve, no solo es mi opinión sino del Grupo Ignite de Microsoft, quien señala que como consecuencia de Focus Group y encuestas, los usuarios de Project no tienen bases teóricas sólidas de proyectos y usan el 20% del software de Microsoft, los alumnos que he tenido durante los últimos 10 años me dicen en un buen porcentaje que ya usaban Project antes de tomar el curso y que lo hacían empíricamente.

La metodología es casuística, al final de cada capitulo hay un caso de aplicación en Project 2003, además de los casos de los autores de cada capitulo de teoría, en los capítulos específicos de Project 2003 hay ejemplos de casos hechos en Project 2003, así como el 95% de las figuras son de Project 2003. Los cuestionarios sirven para verificar si se ha leído la parte teórica.

El libro sale en dos formas: impreso o/y en Cdrom, la versión de Cdrom incluye copias beta de las últimas versiones de Microsoft Project y @Risk.

Hay otra versión usando Primavera Project Planner 3.1 que incluye también la parte teórica.

Mi correo es:

[email protected]

[email protected]

mailto:[email protected]

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 14Mucho agradeceré sus comentarios, tanto respecto a los errores que encuentren. Así como los temas que no hubiera tocado. Envíenme los cuestionarios y casos resueltos, absuelvo consultas y resuelvo casos simples, sin costo alguna, puede hacer consultaría por Internet o personalmente con un costo por hora o por el total del trabajo.

Información del Proyecto.

Carta de Gantt con la ruta Crítica

Diagrama Pert Lista de

Programación


CONCEPTOS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS1

Capitulo

1 “Administración exitosa de Proyectos”, Jack Gido y James P. Clements. Cap 1



Objetivos

Que va usted a aprender en este capitulo

La definición de un proyecto y sus atributos Las restricciones clave dentro de las cuales se tiene que

administrar un proyecto Cómo "nace" un proyecto la vida de un proyecto Los pasos que existen en el proceso de administración del

proyecto Los beneficios de la administración del proyecto.

Que es un proyecto2

Dennis Lock3 define a un proyecto como un proceso que empieza donde el cliente o inversionista, concibe la idea de un proyecto, este no termina hasta que la última pieza de información ha sido hallada para describir el proyecto como terminado tal como va a ser construido (“As-built”). Indica que los objetivos del proyecto están agrupados bajo tres líneas maestras: Calidad, Presupuesto y tiempo a ser completado. Le da especial importancia a la relación tiempo - costo que desarrollo más adelante. Debo destacar que hay una fecha de inicio al llevar a la práctica una idea concebida, al final debemos tener un “entregable”, lo que Lock llama construido.

James P. Lewis4 dice que un proyecto es un trabajo de múltiples tareas que tiene requerimientos de calidad, costo, y alcance y que es hecho una sola vez, si es repetitivo, no es un proyecto. Un proyecto podría tener un inicio y final definidos (en el tiempo), un presupuesto (costo), un alcance claramente definido - o magnitud (tamaño) de trabajo a ser hecho y requerimientos de calidad específicos que deben ser logrados.

2 “Administración exitosa de Proyectos”, Jack Gido y James P. Clements, Internacional Thomson Editores.3 “The essentials of Project Management” Dennis Lock, Gower,4 “Fundamentals of Project Management”, James P, Lewis, Amacon.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 18El Dr. J. M. Juran, el guru de la calidad define también un proyecto como un problema que requiere una solución. Esto significa que se realiza un proyecto en una empresa cada vez que alguna clase de problema surge.La figura 1 muestra algunos de los elementos en el proceso para proyectos de tamaño significativo. Este capitulo se concentra en esa parte de la definición del proyecto que tendría lugar después que el proyecto esta autorizado. Este es el proceso que es esencial para poner el proyecto en el curso correcto y qué juega un papel vital estableciendo los compromisos contractuales iniciales.

Figura 1 Los elementos de un proyecto

Que es la administración de proyectos

Aunque la administración de proyectos ha existido hace cientos de años y ha servido para crear obras tan grandiosas como las pirámides de Egipto, donde los maestros que diseñaron y dirigieron la construcción las pirámides guardaran como secretos la tecnología que desarrollaron, la cultura Incaica con Machupichu y el desarrollo de la agricultura, los caminos del imperio inca, los señores de Sipan con su orfebrería excepcional, las ciudades de Chanchan y Caral son algunos ejemplos de que hace muchos años ya sabíamos administrar muy bien proyectos muy grandes y complejos. Pero es en los últimos años que la administración de proyectos ha sido reconocida como una disciplina por méritos propios. No solo hay numerosos programas de grado (Maestrías, cursos y seminarios) para aprender administración de proyectos, sino también que las organizaciones están pidiendo a sus

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 19contratistas que sus administradores tengan certificados del PMI (Project Management Institute) que es una organización profesional internacional de los administradores de proyectos. Las empresas que desarrollan proyectos también están requiriendo que su propio personal de proyectos sean administradores profesionales con certificación PMI. Atributos de un proyecto

Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un juego único de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos.1 Lientz y Rea tienen un enfoque diferente “Un proyecto puede pensarse como la asignación de recursos dirigida hacia un objetivo específico siguiendo un plan organizado. Casi todas las empresas y organizaciones llevan sus trabajos principales como proyectos. Los proyectos son formados por su ambiente: la sociedad, el tiempo, la política, las regulaciones, la tecnología”.

Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto esperado. Por lo general el objetivo de un proyecto se define en términos de alcance, programa y costo. Por ejemplo, el objetivo de un proyecto pudiera ser introducir al mercado en 10 meses y dentro de un presupuesto de 500,000 dólares un nuevo aparato para la preparación de alimentos, que cumpla con ciertas especificaciones de desempeño definidas por anticipado. Además, se espera que el alcance del trabajo se logrará con calidad y a satisfacción del cliente.

Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes; es decir, un número de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un cierto orden con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Esos recursos pueden incluir diferentes personas, organizaciones, equipos, materiales e instalaciones. Por ejemplo, una boda es un proyecto que quizá incluya recursos tales como un proveedor de banquetes, un florista, una limusina y un salón para la recepción.

Un proyecto tiene un marco de tiempo específico, o tiempo limitado. Tiene un tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo. Por ejemplo, la restauración de una

1 Bennett P. Lientz y Kathryn P. Rea “Project Management for the 21st Century” Academic Press, 1995


escuela de primera enseñanza pudiera tener que terminarse entre el 20 de Enero y el 20 de Febrero.

Un proyecto puede ser un intento único. Algunos proyectos como diseñar y construir una estación espacial- son únicos porque nunca antes se ha intentado hacerlos. Otros proyectos, como desarrollar un nuevo producto, construir una casa, o planear una boda, son únicos debido a que se requiere que sean hechos de acuerdo a ciertas especificaciones especiales. Por ejemplo, una boda puede ser una ocasión sencilla, informal, con pocos amigos en una capilla, o un acontecimiento espectacular preparado para un príncipe.

Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona, una organización, o un grupo de dos o más personas u organizaciones. Cuando un contratista construye una casa para una pareja de acuerdo a ciertas especificaciones especiales, la pareja es el cliente que proporciona los fondos para el proyecto. Cuando una compañía recibe recursos del gobierno para desarrollar un dispositivo automático para el manejo de materiales radiactivos, el cliente es la agencia del gobierno. Cuando una compañía proporciona fondos para un equipo de sus empleados con el fin de actualizar el sistema de información a la administración de la empresa, el término cliente toma una definición más amplia, incluyendo no sólo a quien proporcionan los medios para el proyecto (la administración de la compañía) sino también a otras personas que tienen participación en la empresa, por ejemplo las personas que serán los usuarios finales del sistema de información. La persona que administra el proyecto y su equipo tienen que cumplir con éxito el objetivo fijado para satisfacer al (los) cliente(s).

Por último, un proyecto incluye un grado de incertidumbre. Antes de que se inicie un proyecto se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados. Es importante documentar estos supuestos ya que influirán sobre el desarrollo del presupuesto, el programa y el alcance del trabajo del proyecto. Un proyecto se basa en un grupo único de tareas y estimados de qué duración debe tener cada tarea, de los recursos y supuestos sobre la disponibilidad y capacidad de esos recursos y estimados de sus costos. Esta combinación de suposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre con relación a si el objetivo del proyecto será alcanzado por completo. Por ejemplo, el alcance del proyecto quizá se logre para la fecha fijada como meta, pero el costo final puede ser mucho más alto de lo anticipado debido a los bajos estimados iniciales del costo de ciertos recursos. Según avanza el proyecto,


algunas de las suposiciones serán perfeccionadas o reemplazadas con información basada en hechos. Por ejemplo, una vez que se termina el diseño conceptual del informe anual de una compañía, se puede estimar mejor la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para completar el diseño detallado y su impresión.

Por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto está limitado por cuatro factores: alcance, costo, programa y satisfacción del cliente. Véase la figura 1.

El alcance de un proyectó conocido también como el alcance del proyecto o el alcance del trabajo, es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin de que el cliente quede satisfecho de que las entregas (el producto o los artículos tangibles a proporcionarle), cumplan con los requisitos o los criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto pudiera ser todo el trabajo incluido en limpiar el terreno, construir una casa y preparar los jardines de acuerdo a las especificaciones acordadas entre el contratista y el comprador. El cliente espera que el alcance del trabajo se realice con calidad. Por ejemplo, en el proyecto de construir una casa, el cliente espera que la mano de obra sea de la más alta calidad. Si se termina el alcance del trabajo, pero se dejan ventanas difíciles de abrir y cerrar, llaves que goteen, o un jardín lleno de rocas, dará como resultado un cliente descontento.

El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido pagar el cliente por las entregas aceptables del proyecto. Se basa en un presupuesto que incluye un estimado de los costos, relacionados con los diversos recursos que se usarán para realizar el proyecto. Pudiera incluir los sueldos de las personas que trabajarán en el proyecto, los materiales y suministros, el alquiler de equipos o instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o asesores que realizarán algunas de las tareas del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto es una boda, las partidas presupuestadas pueden incluir las flores, el vestido dé la novia, el traje de etiqueta del novio, el proveedor del banquete, el pastel, el alquiler de la limusina, el fotógrafo, etcétera.

El programa de un proyecto es la relación de tiempos que específica cuándo se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el objetivo del proyecto, expresa el tiempo en el cual se tiene que completar el alcance del proyecto en términos de una fecha específica, acordada entre el cliente y la persona o la organización que realiza el trabajo. Pudiera ser la fecha en que se llevará a cabo la celebración del centenario de una ciudad o la fecha en la que se quiere terminar el añadir un salón de estar a la casa.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 22El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del presupuesto para una fecha determinada, a satisfacción del cliente. Para ayudar a asegurar el logro de este objetivo, es importante desarrollar un plan antes del inicio del proyecto; éste debe incluir todas las tareas de trabajo, los costos relacionados y los estimados del tiempo necesario para terminarlos. La carencia de este tipo de plan aumenta el riesgo de fracaso y no cumplir el alcance total del proyecto dentro del presupuesto y a tiempo.

Una vez que se inicia un proyecto pueden ocurrir circunstancias imprevistas que pongan en peligro el logro del objetivo fijado con relación al alcance, el costo o el programa.

El costo de algunos de los materiales puede ser más alto de lo estimado originalmente.

La inclemencia del tiempo puede ocasionar una demora.

Quizá se requiera diseñar de nuevo y hacer modificaciones a una maquinaria automática y compleja para lograr que cumpla con las especificaciones de desempeño.

El reto para el gerente de proyectos es prevenir, y superar este tipo de circunstancias, con el fin de completar el alcance del proyecto de acuerdo al programa, dentro del presupuesto y a satisfacción del cliente. La buena planeación y la comunicación son esenciales para evitar que ocurra un problema y minimizar su repercusión sobre el logro del objetivo del proyecto si sucede. El gerente del proyecto necesita ser proactivo en la planeación y en la comunicación, y debe proporcionar liderazgo a su equipo para lograr el objetivo del mismo.

En definitiva, la responsabilidad del gerente del proyecto es asegurarse de que el cliente quede satisfecho, más que sólo completar el alcance del proyecto dentro del presupuesto y a tiempo, o preguntar al cliente si está satisfecho al final del proyecto. Requiere de una comunicación continua con el cliente para mantenerlo informado y determinar si las expectativas han cambiado. Ejemplos de formas de lograr esas comunicaciones son: reuniones programadas periódicamente o informes de avance, frecuentes discusiones por teléfono y por correo electrónico. La satisfacción del cliente significa incluirlo como un socio en el resultado exitoso del proyecto mediante su participación activa. El gerente de proyecto tiene que estar consciente del grado de satisfacción del cliente todo el tiempo. Al mantener una comunicación periódica con él, el gerente del proyecto: demuestra que está

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 23sinceramente preocupado por sus expectativas y evita desagradables sorpresas posteriores.En una tarea o actividad que dura un tiempo determinado, sí quiero hacerla en menor tiempo, debo usar más recursos por lo tanto mayor costo. Pero que hay sobre la base del triángulo sobre el cual descansa él triángulo: el Alcance del triángulo, la línea de fondo. Necesitamos tener la habilidad para tomar decisiones basadas en las tres variables y no solo en dos.

Cada proyecto tiene:

Una programación limitada por una estricta línea de la muerte (Deadline) o un requerimiento “Tan pronto como sea posible” (As soon as possible)

Recursos limitados en cantidades que deben ser obtenidas, programadas y seguidas.

Un presupuesto que debe ser planificado y controlado en horas o en dólares, preferiblemente en ambos.

Avanza encontrando imprevistos, la habilidad del administrador para reaccionar y adaptarse es un factor clave para el éxito o el fracaso del proyecto. Planes de Contingencia o Equipo de crisis ¿

Que lograr el alcance señalado en el Plan del Proyecto con calidad y a satisfacción del cliente.


Que significa el Alcance, costo, programa y satisfacción del cliente.

Alcance de un proyecto Conocido como el alcance del programa o el alcance del trabajo (Scope), es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin de que el cliente quede satisfecho de que los entregables (el producto, el servicio o lo que fuere a proporcionarle) cumplan con los requisitos o criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto, un ejemplo es la construcción de una línea troncal de conducción de agua de 60“ de diámetro y 2.400 metros de longitud a un costo de 3.200,000 USA, cuyas características de calidad se especifican en el Proyecto, que esta anexo al contrato de la Obra.

Figura 2 Paradigma de Proyectos

Costo del Proyecto Es la cantidad que ha convenido pagar el cliente por los entregables aceptables del proyecto. Se basa en un presupuesto que incluye un estimado de costos relacionados a los diversos recursos que se usaran para realizar el proyecto y los costos fijos de las tareas.

Por ejemplo un banco importante completa su presupuesto anual para el próximo año con las hojas de Gantt de todos sus proyectos. Cuando se ejecuten los proyectos, cada líder asiste a los comités de gerencia con la Carta de Gantt de seguimiento, el flujo de caja y la lista de seguimiento con el avance de la ejecución de su proyecto.

El programa de un proyecto Es la relación de tiempos que especifican cuando se deben iniciar y terminar cada tarea, los predecesores de cada tarea y por lo tanto cuanto dura el proyecto y cuando termina.

James P. Lewis1 en su libro “Mastering Project Management” señala más atributos que los de Jack Gido Y James Clements cuyo detalle se indica a continuación:

1 James P.Lewis, “ Mastering Project Management”,


AREA PMBOOK SE OCUPA CON:

Administración del AlcanceMagnitud del trabajo involucrado en el proyecto

Administración de la Calidad Asegurar que la calidad del proyecto obtenga estándares aceptables.

Administración del riesgo

Identificar el riesgo, desarrollar planes de contingencia, prevención de perdidas

Administración de Recursos Humanos

Reclutamiento, entrenamiento, estimación de calidad, remuneración

Administración de Maquinaria, equipo y materiales

Requerimientos, compras, control de calidad y Administración de inventarios, control de entregables

Administración de Comunicaciones

Cada aspecto de la comunicación del proyecto, verbal, escrita, correo, e-mail u otras formas.

Administración del proyecto integral

Desarrollo del Plan del proyecto. Ejecución y control de cambios

Estos objetivos son tomados del PMI, quien trata de delinear lo que hace de la administración de proyectos una disciplina distinta, PMI ofrece un certificado PMP y un área de conocimientos llamada PMBOOK. Ofrece libros y artículos. PMI distinguen nueve áreas de conocimientos, he aumentado la administración de equipos y otros y he descartado la Administración de Contratistas y procuraciones.

El Instituto de Administración de Proyectos (PMI) define un proyecto como sigue:

Un Proyecto es un conjunto de actividades único que tiene una fecha definida de inicio y una duración dirigidas a lograr objetivos definidos y utiliza recursos finitos o infinitos.

Las partes importantes de esta definición son:

1. El proyecto tiene un objetivo único. 2. El proyecto tiene una fecha de inicio, duración y una fecha de

termino definidas3. Tiene una duración temporal en lugar de duración fija.

Las especificaciones del proyecto del cliente.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 26Cuando cualquier compañía recibe un requerimiento para un nuevo trabajo, los requerimientos del cliente deben ser claramente establecidos y entendidos. El proyecto debe ser definido tan pronto como sea posible, justamente al inicio. La compañía contratante debe saber lo que está ofreciendo y lo que serian sus compromisos en caso de ganar el contrato.

La definición adecuada del proyecto es igualmente importante para el cliente, qué debe estar claro en lo que espera conseguir por su dinero. Esto punto se aplica a cualquier compañía, aun en proyectos internos, en que el caso que la compañía (en el papel de cliente del proyecto) debe estar claro en lo que será el resultado de la inversión.

Los requisitos iniciales del cliente pueden tomar formas muy diferentes. Tal ves un conjunto de plano o dibujos pueden ser proporcionados o una descripción escrita de los objetivos. Una combinación de estos dos, bocetos gruesos o aun requisitos verbales son otras posibilidades. Comunicaciones sucedidas entre el cliente y el contratista, ambas escritas y verbales, pueden resultar en requisitos subsecuentes, cambios o adiciones a los requerimientos originales.

Todos estos elementos, tomados juntos y documentados constituyen las “Especificaciones del cliente”, para que todos los aspectos de cualquier oferta y contrato subsecuentemente u orden de compra deban relacionar. Como con todos los otros tipos de especificaciones, la especificación del proyecto del cliente debe ser en todo momento identificable por medio del un número único de referencia, fecha y problema o número de la revisión

Caso explicatorio del tema: El caso es real, una empresa minera deberá cambiar un equipo muy importante de trasporte de mineral, un mineroducto, cuya vida útil esta en 9 años de los diez totales, el desgaste es de un 20%, además la planta va a crecer de 3.000 Tmpd a 3.500 Tmpd, y requiere transportar más mineral por día. La gerencia de metalurgia tiene los requisitos básicos del nuevo equipo, pero no cuenta con los especialistas en diseño, hidráulica, mecánica, geología y topografía, de modo que ha contratado un diseño de ingeniería de detalle con una empresa especializada, quien también deberá subcontratar pruebas hidráulicas y metalúrgicas en USA. El estudio indicara que comprar, las especificaciones técnicas del tubo, todos los equipos complementarios y los trabajos que hay que hacer antes de la instalación, durante la instalación y las pruebas operativas con el transporte de mineral. Antes de desconectar el equipo antiguo y usar el nuevo. El proyecto tiene recomendaciones respecto a quienes son las

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 27mejores empresas fabricantes, proveedores de equipos auxiliares y especificaciones para doblar, soldar y armar el tubo.

Relaciones Tiempo/costo5

“Recuerde que el tiempo es dinero” Benjamín Franklin en “Advine to Young Tradesman”, 1748.

Yo siempre he sostenido que el aspecto más importante del control del costo es la administración del tiempo del proyecto. Sí el rango del tiempo planeado es excedido, el costo estimado y el presupuesto original es casi cierto que se excederá también.

Costos directos Costos variables o directos del proyecto están relacionados al tiempo en varias formas. La inflación de costos es un factor. Un proyecto que empieza y termina considerablemente después que el tiempo originalmente planeado puede costar más por la elevación de los costos de planillas, materiales, y servicios comprados externamente. Trabajos tardíos pueden estar asociados con trabajos ineficientes, a través del tiempo perdido o tiempo de espera (a menudo el resultado de mala organización y planeamiento). Si cualquier tarea del proyecto toma mucho más tiempo para realizarla que su duración planeada, entonces hay un riesgo que el presupuesto de horas-hombre pueda ser excedido. Esta es una verdad no solo para una tarea, sino también colectivamente para el proyecto entero.

Costos Indirectos (Generales) Los costos fijos o generales (administración, alojamiento, servicios y medios generales) son directamente relacionados al tiempo, ellos se incurren día a día, cada día, sin tener en cuenta cualquier trabajo realmente logrado, a menos que el proyecto este terminado. Si el proyecto termina tarde, entonces estos costos tendrán que ser llevados para un período más largo que el planeado y debe exceder su presupuesto.

El costo fijo no esta relacionado con la duración de las tareas, se asignan a una tarea específica, no cambia si varía la duración de la tarea. Los costos indirectos variables (si son condicionados por el esfuerzo) si varían con la duración de la tarea en una relación inversamente proporcional, si aumentan los recursos la tarea dura menos.

5 “ The Essentials of Project Management” Segunda Edición de Denis Lock Editorial Gower


Figura 3 Relación tiempo Costo

Costo de financiamiento Otro costo importante relacionado con el tiempo es el financiamiento donde el administrador del proyecto tiene un sobregiro en el banco o confía en otra financiación del préstamo, el interés tiene que ser pagado en el préstamo. Aun cuando el administrador financia el proyecto con sus propios fondos, hay todavía un costo nominal de financiar, equivalente al interés o dividendos que los mismos fondos podrían ganar, cuando ellos tuvieran que ser invertido en otra parte. Si un proyecto corre tarde, el período de financiación está extendido, y la cantidad de interés o el interés nominal pagable pueden aumentar correspondientemente.

Mucha de las finanzas probablemente levantadas para un proyecto industrial grande será invertida en el trabajo en marcha, el trabajo en progreso no sólo incluye las señales visibles de trabajo llevadas a cabo en una fábrica o sitio de construcción; esto también incluye costos no facturados de ingeniería y diseño.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 29Penalidades a los contratistas. Algunos contratos contienen una cláusula penal el cual provee aplicar una sanción al contratista, un costo de penalidad, por el retraso que se produzca respecto al plan del proyecto, la penalidad es una suma de dinero que seria deducida por cada semana de atraso de las liquidaciones del contratista.

Balanceando tiempo, costo y calidad

Por su supuesto el objetivo de un buen proyecto debe ser lograr el éxito en todos los aspectos del proyecto pero es ocasionalmente necesario identificar uno de los tres objetivos primarios (calidad, costo o tiempo) son de importancia especial esto afectará la prioridad dada a la asignación de recursos escasos y la forma en la cual la atención podría estar concentrada. Podría también influenciar en escoger el tipo de estructura de la organización. Un proyecto para una organización de caridad con fondos muy limitados, podría por ejemplo tener mucho más control con los costos.

Algunas compañías basan toda su reputación en la calidad, aun cuando esto significa excederse en tiempo y costo. Sin embargo, cuando la calidad es mencionada en este contexto realmente es el nivel de especificación que significa. La calidad por si misma, la aptitud significativa para el propósito, nunca debe comprometerse, no es un factor negociable. Un cliente podría estar de acuerdo con un arquitecto que el gran ahorro de dinero podría salvarse en la nueva casa sustituyendo las alfombras por el enlosado jaspeado originalmente pensado para el suelo todavía deben ser sin embargo capaces de dar el servicio bueno la calidad fundamental y fiabilidad tienen ni deben cambiar porque los pisos alfombrados todavía deben encajarse para su propósito intencional principal que es especificación que se ha degradado. Un proyecto para preparar una exhibición de comercio para las fechas en que se han anunciado y reservar el sitio es obviamente muy dependiente en lograr el objetivo de tiempo. Tal proyecto podría necesitar el establecimiento de una fuerza de trabajo que primero se ocupe del diseño y el montaje del estand, de cualquier servicio común u otros recursos secundarios y deje en un nivel secundario cuando se abre la exhibición que es más importante - no un día después de que ha cerrado.

La relación Costo / Calidad

La relación calidad y costo total del proyecto no es sincera. Es un error fundamental creer que es simple y aceptable negociar entre calidad y el costo. Degradar la calidad no es una opción. La calidad significa la aptitud para el propósito e incluye el compromiso del contratista a

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 30proporcionar un producto que sea seguro y fiable. Además, aquellos que promueven la administración de la calidad total arguyen (Alta calidad) que la calidad puede ser lograda sin costos extras6 Por consiguiente si la calidad no es una opción porque incluirla en el triángulo de objetivos?

Considerara a una compañía de desarrollo de propiedades que quiere construir un bloque de oficinas. Suponga que el contratista esta tratando de cortar los costos estimados de su plan inicial para ajustar a un presupuesto limitado. Una opción podría ser construir cimientos relativamente simples de concreto en vez de usar pilotes hundidos profundamente., lo cual podría ahorrar miles de dólares. Pero las condiciones del terreno demandan pilotes para que la construcción sea segura. Esa opción de ahorro de costos esta fuera de los límites de la factible y la seguridad. Podría comprometer la seguridad y no ser una opción verdadera.

Ahora supongamos que el mismo contratista revisa las especificaciones para acabados de interiores y se encuentra que el acabado de los pisos es de mármol, los cuales podrían ser reemplazados por un tipo de piso de losetas vidriadas con un sustancial ahorro de costos. Los pisos podrían ser servibles, seguros y factibles. La loseta vidriada podría ser por lo tanto una opción que no compromete la calidad aunque no sea tan lujoso.

El contratista podría tener también que revisar las especificaciones de la perfomance para servicios tales como luz y aire acondicionado, es posible que los parámetros de perfomance pudieran ser degradados ligeramente para un posterior ahorro en costos. De nuevo esto no debe afectar la seguridad y factibilidad de la construcción, y prever que la luz y la ventilación sean adecuadas, podría no haber ningún daño para el edificio por ese motivo.

6 Crosby P.B. (1979) Quality is free: The art of making Quality certain, New York, McGraw-Hill


Figura 4 Triángulo de Objetivos Versión 1

El triángulo de objetivos mostrado en la figura 4, podría ser útil para argumentar si la palabra “calidad” es reemplazada por “especificación”, “especificación estándar”, “especificación de perfomance” o algo equivalente.

El triángulo de objetivos versión 2 compara la figura 5 con la figura 4, hay dos diferencias:

1. Klein y Ludin7 (1992) arguyen que la contribución de la gente no puede ser observada.

2. En esta versión “Nivel de especificación” reemplaza a la “Calidad” en el caso de que la calidad podría ser absoluta. No es una opción negociable a ser considerada con tiempo y costo. El ahorro de costo y tiempo podrían ser posibles, sin embargo, por degradar la especificación del proyecto.

7 Klein R. L. y Ludin I.S. (1992) The people side of project management, Alderson, Gower.


Figura 5 Triángulo de Objetivos Versión 2

No se olvide de la gente

Cuando consideramos los objetivos del proyecto es fácil pero peligroso, olvidar que ningún objetivo puede ser logrado sin la gente. La propia administración, organización y motivación de todos los que contribuyen al proyecto no puede tomarse para concederles y deben ser agradecidos desde el principio, con este en mente. Kliem y ludin (1992) configuran un triángulo modificado de objetivos con la gente en su centro. Una consideración de todos los puntos señalados en esta sección sugiere que la forma más apropiada del triángulo de objetivos se muestra en la figura 5.

Ciclo de vida del Proyecto

En la figura 6 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida del proyecto y la cantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicados a cada fase. Según el proyecto se desplaza a través de su ciclo de vida, diferentes organizaciones, personas y recursos desempeñan papeles dominantes.

Los proyectos "nacen" cuando el cliente, las personas o la organización están dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer la necesidad identifica una necesidad. Por ejemplo, para una familia que está creciendo en tamaño, la necesidad quizá sea una casa más amplia, mientras que para una compañía, el problema quizá sea una alta tasa de desperdicios en su proceso de fabricación, que hace que sus costos sean más altos y los tiempos de producción más largos que los de sus competidores. El cliente primero tiene que identificar la necesidad o el problema. En ocasiones el problema se identifica con rapidez, como en

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 33el caso de un desastre, como pueden ser un terremoto o una explosión. En otras situaciones, quizá se requieran meses para que el cliente identifique con claridad una necesidad, recopile información sobre el problema y destina ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, el equipo del proyecto o el contratista que solucionará el problema.

Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una necesidad, un problema, o una oportunidad, y puede dar como resultado que el cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de proyectos u organizaciones (contratistas) para resolver el problema identificado. Por lo general la necesidad y los requisitos los redacta el cliente por escrito en un documento denominado una solicitud de propuesta (SDP). A través de la SDP el cliente les pide a personas individuales o contratistas que presenten propuestas sobre cómo solu-cionarían el problema, junto con el costo correspondiente y el programa. Una pareja que necesita una nueva casa quizá dedique tiempo a identificar los requisitos para la casa -el tamaño, estilo, número de habitaciones, ubicación, cantidad máxima que quiere gastar y la fecha para la que le gustaría cambiarse. Entonces se pueden poner por escrito estos requisitos y pedir a varios contratistas que propor-cionen planos de casas y estimados de costos.

Una compañía que ha identificado la necesidad de actualizar su sistema de computación pudiera documentar sus requisitos en una SDP y enviarla a varias empresas de asesoría de computación. Sin embargo, no todas las situaciones incluyen una SDP formal. Con frecuencia las necesidades se definen de un modo informal durante una reunión, o una discusión entre un grupo de personas. Algunas de las personas quizá entonces se ofrezcan o se les solicite que preparen una propuesta para determinar si se debe llevar a cabo un proyecto para resolver la necesidad.

Se puede presentar un escenario como éste, cuando la administración de un hospital quiere establecer un centro de cuidados durante el día, en el propio hospital, para los hijos de sus empleados. El equipo administrativo o un gerente específico puede poner por escrito los requisitos en un documento y dárselo a un equipo interno de proyectos, que a su vez entregará una propuesta de cómo establecer el centro. En este caso, el contratista es el equipo interno de proyectos del propio hospital y el cliente es el gerente del hospital o, posiblemente, el consejo de dirección. Es importante definir la necesidad correcta. Por ejemplo, ¿es la necesidad proporcionar un centro de cuidados durante el día en el propio hospital, o es proporcionar atención infantil a los hijos de los empleados del hospital? ¿Es por necesidad "en el propio hospital" necesariamente parte de la necesidad?


Los elementos involucrados en estableces el Plan del proyecto Los pasos en el control del proyecto Las acciones que se deben llevar a cabo ciando se termina el

proyectoFigura 6 El ciclo de vida de un proyecto

Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solución propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como resultado la presentación le una propuesta al cliente por parte de una o más personas u organizaciones (contratistas), quienes desearían que el cliente les pagara por poner en práctica posteriormente la solución propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante. Los contratistas interesados en contestar a la SDP quizá dediquen varias semanas a desarrollar enfoques para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos que serían necesarios, y estimar el tiempo que haría falta para diseñar y poner en práctica la solución propuesta.

Cada contratista documenta esta información en una propuesta por escrito y la entrega al cliente. Por ejemplo, varios contratistas pueden presentar propuestas a un cliente para desarrollar y poner en práctica m sistema automatizado de facturación y cobranza. Después de que el cliente evalúa las presentaciones y selecciona la propuesta ganadora, el cliente y el contratista ganador negocian y firman un contrato (acuerdo). En muchas situaciones la solicitud de propuesta quizá no incluya solicitar propuestas competitivas de contratistas externos. El

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 35equipo interno de proyectos de la propia compañía quizá desarrolle una propuesta en respuesta a una necesidad o solicitud definida por la administración. En este caso, el proyecto lo llevarían a cabo los propios empleados de la compañía en lugar de un contratista externo.El plan del proyecto con:

La lista de tareas a realizar para cumplir el objetivo del proyecto. El calendario que va a usar con el horario de trabajo y los días no

laborables. Organizado en fases (esquematizado), Lista de predecesores y las restricciones a que esta obligado en la

propuesta.La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la solución propuesta. Esta fase se inicia después de que el cliente decida cuál de as soluciones propuestas satisface mejor la necesidad y se llegue a un acuerdo entre el cliente y la persona o el contratista que presentó la propuesta. Esta fase, conocida como desarrollar el proyecto, incluye hacerla planeación detallada del proyecto y después poner en práctica ese plan para lograr el objetivo del proyecto. Durante esta etapa se utilizarán diferentes tipos de recursos. Por ejemplo, si el proyecto es diseñar y construir un edificio para oficinas, el esfuerzo del proyecto quizá primero incluya a varios arquitectos e ingenieros para desarrollar los planos del edificio. Entonces, según se inicia la construcción, los recursos necesarios aumentarán en forma importante para incluir trabajadores del acero, carpinteros, electricistas, pintores, etc. El proyecto se dará por terminado después de que se complete el edificio y un número más pequeño de diferentes trabajadores terminarán los jardines y darán los toques finales al interior. Esta fase da como resultado el logro del objetivo del proyecto, dejando al cliente satisfecho de que el alcance total del trabajo se completó con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. Por ejemplo, la tercera parte queda completa cuando un contratista ha terminado el diseño y la instalación de un sistema de automatización, de acuerdo a las necesidades específicas del cliente, que pase en forma satisfactoria pruebas de desempeño y sea aceptado por el cliente o cuando un equipo interno de proyectos de una compañía ha terminado un proyecto, como respuesta a una solicitud de la administración, que consolidó dos de sus instalaciones en una.

La fase final del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. Cuando un proyecto está terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre, por ejemplo, confirmar que todas las entregas se han hecho al cliente y han sido aceptadas por él, que se han cobrado todos los pagos y que se han pagado todas las facturas. Durante esta fase, una tarea

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 36importante es evaluar el desempeño del proyecto con el fin de aprender qué se pudiera mejorar si se llevara a cabo un proyecto similar en el futuro. Esta fase debe incluir, obtener retroalimentación del cliente para determinar su nivel de satisfacción y si el proyecto cumplió con sus expectativas. También se debe obtener retroalimentación del equipo del proyecto en la forma de recomendaciones, para mejorar el desempeño de proyectos en el futuro.

Los ciclos de vida de los proyectos varían en duración desde algunas semanas hasta varios años, dependiendo del contenido, complejidad y magnitud del proyecto. Es más, no todos los proyectos pasan formalmente a través de las cuatro fases del ciclo de vida del proyecto. Si un grupo de voluntarios de la comunidad decide que quiere utilizar su propio tiempo, habilidades y recursos para organizar una campaña para obtener alimentos para las personas sin hogar, puede comenzar directamente en la fase tres, planeación de la actividad, y llevarla u cabo. Las primeras dos fases del ciclo de vida no serían importantes para este tipo de proyecto. En igual forma, si el gerente general de una compañía determina que el cambiar la disposición de los equipos en la fábrica aumentará la eficiencia, simplemente pudiera dar instrucciones al gerente de producción, para que inicie este proyecto y lo ponga en práctica, utilizando el personal propio de la compañía. En este caso no habría una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos.Tareas terminadas en cada fase del proyecto

Fase 1 Conceptual:a. Determinar que un proyecto es necesariob. Establecer metasc. Estimar los recursos que la organización está deseoso de

comprometer. d. “Vender” a la organización sobre la necesidad de organizar

el proyectoe. Concertar las citas del personal importante

Fase 2 Planeamientoa. Defina el acercamiento a la organización del proyectob. Definir los objetivos del proyectoc. Preparar la programación para la fase de ejecución.d. Definir y asignar tareas y recursos

Fase 3 Ejecucióna. Realizar el trabajo del proyecto (p.e. diseño, construcción,

producción, activación del sitio, pruebas, entregables, etc.)


Fase 4 Terminacióna. Asistencia en la transferencia del producto del proyecto.b. Transferir recursos humanos y no humanos a otras

organizacionesc. Transferir o completar los compromisos comprometidosd. Terminar el proyectoe. Premiar al personal

En otras situaciones, por ejemplo, el proyecto de remodelar una casa en que probablemente se utilizará un contratista, el cliente quizá pase por las primeras dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada, más informal. Quizá no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a varios contratistas. En lugar de ello, pudiera llamar a un contratista que le haya hecho antes un trabajo satisfactorio, a él o a algún vecino, le explique lo que quiere que se haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos.

En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera más formal y estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo de voluntarios.Administrando el ciclo de vida

Una de las primeras tareas planeando para un proyecto es desarrollar una primera estimación gruesa de las tareas principales o paquetes de trabajo a ser hechos en cada fase. Hay muchas maneras de mirar un ciclo de vida de proyecto. Addams y Barndt8 sugieren dos formas de mirar las acciones administrativas para las fases del proyecto y las tareas logradas por las fases del proyecto (Ver tabla 7 y Figura 8)

8 John R. Adams y Stephen E Barndt · Behavioural Implantations of the project Life Cycle” en Cleland y William R King “ Project Management Handbook”


Figura 8 Tareas terminadas en cada fase del proyecto

Una vez establecido el modelo del ciclo de vida, debe ponerse al día cuando más se sabe sobre el proyecto. Como los progresos del proyecto en su ciclo de vida, sin embargo, el proyecto exhibe niveles de costos cambiantes en la vida, tiempos y perfomance.

El administrador del proyecto debe hacer las constataciones dinámicas correspondientemente cambiando la mezcla de recursos asignada en conjunto al proyecto y a sus varios paquetes de trabajo. Por lo tanto, los presupuestos pueden fluctuar sustancialmente en total y en términos de asignaciones para los varios paquetes de trabajo del proyecto. La necesidad por recursos y varios tipos de especialización fluctuarán semejantemente, como virtualmente todo lo demás.

Esto es mostrado en la figura 6 que muestra los niveles de cambio del presupuesto y del personal de ingeniería y mercado para las varias etapas del ciclo de vida. Esto cuadro constantemente cambiante del ciclo de vida tiene una razón estructural subyacente para la administración del proyecto. La tradicional jerarquía organizacional no se diseña para cubrir totalmente la administración de una mezcla siempre-cambiante de recursos. Más bien, esta diseñada para controlar

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 39y monitorear una entidad mucho más estática que, día a día, involucra niveles estables de gastos, números de personas, etc.

Ciclo de vida del proyecto e incertidumbre

Cuando progresa el ciclo de vida del proyecto, los parámetros de costos, tiempo y perfomance deben ser “administrados”. Esto involucra replanificación continua de cuando todavía se ha hecho en las fases a la luz de datos emergentes con lo que realmente ha sido cumplido. El equipo del proyecto debe repensar mucho durante el ciclo de vida para modificar y afinar los paquetes de trabajo para cada fase. Notar que “El área de incertidumbre se reduce con cada fase terminada hasta el punto en que el punto de termino es alcanzada”.

Proceso de la administración del Proyecto

Dicho en forma breve, el proceso de administración del proyecto significa planear el trabajo y después trabajar el plan. Un grupo de entrenadores quizá dedique horas a preparar planes exclusivamente para un juego; después el equipo los ejecuta para intentar cumplir con el objetivo, la victoria. En forma similar, la administración de proyectos incluye primero establecer un plan y después llevar a cabo ese plan, para lograr el objetivo del proyecto.

El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar centrado en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de ruta para indicar cómo se logrará el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos siguientes:

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser aceptada por el cliente y la persona o la organización que realizará el proyecto.


Figura 9 Estructura de la división del trabajo

2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas” importantes, o paquetes de trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quizá parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de división del trabajo (EDT) es un árbol jerárquico de elementos o partidas de trabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura de división del trabajo identifica a la organización o a la persona que tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo. La figura 9 es un ejemplo de una estructura de división del trabajo. (En él capítulo de planeación se estudiarán en más detalle las estructuras de división del trabajo.)

3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar para cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

4. Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las


interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proyecto. La figura 10 es un ejemplo de un diagrama de red. (En el capítulo de planeación se estudiarán con más detalle los diagramas de red.)

5. Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada actividad. También es necesario determinar qué tipos de recursos y cuánto de cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la duración estimada.

6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.

7. Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si el mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. Si no es así, se tienen que hacer ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de línea base alcanzable, realista (un mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto). En la figura 12 se muestra un ejemplo de un programa de proyecto y en la figura 13 se muestra un presupuesto de proyecto. (Éstos se estudiarán en los capítulos de programación, control del programa, consideraciones sobre los recursos, planeación y desempeño del costo).

Figura 10 Carta de Gantt en Microsoft Project

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 42La planeación determina qué se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se necesitará y cuanto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan línea base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han excedido sus presupuestos, incumplido sus fechas de terminación o han cumplido sus requisitos sólo en forma parcial, debido a no contar con un plan de línea base viable antes de que se iniciara el proyecto.

El plan de línea base para un proyecto se puede mostrar en un formato gráfico o tabular para cada periodo (semana, mes), desde el inicio del proyecto hasta su terminación. (En la parte 3 se estudian y muestran los planes). La información debe incluir:

Las fechas de inicio y terminación de cada actividad.

Las cantidades de los diversos recursos que se necesitarán durante cada periodo.

El presupuesto para cada periodo, así como el presupuesto acumulado desde el inicio del proyecto a través de cada periodo.

Una vez que se ha establecido un plan de línea base, se tiene que poner en práctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del presupuesto y el programa, a satisfacción del cliente.

Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el alcance, para asegurar que todo vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso de administración del proyecto incluye medir la evolución real y compararlo con el planeado. Para medir el progreso real es importante estar informado de cuáles actividades se han iniciado realmente y/o terminado, cuándo se iniciaron y/o terminaron y cuánto dinero se ha gastado o comprometido. Si durante algún momento del proyecto, la comparación del progreso real con el planeado revela que el proyecto está atrasado, que ha excluido el presupuesto, o que no cumple con las especificaciones técnicas, se tiene que llevar a cabo una acción correctiva, para hacer que el proyecto vuelva a estar dentro de las especificaciones.

Antes de que se tome una decisión para poner en práctica una acción correctiva, quizá sea necesario evaluar varias acciones alternativas, para asegurarse de que la acción correctiva hará que de nuevo el proyecto esté dentro del alcance, el tiempo y las limitaciones del

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 43presupuesto del objetivo. Por ejemplo, hay que estar conscientes de que añadir recursos para compensar el tiempo y volver a estar dentro del programa, quizá de cómo resultado excederse del presupuesto planeado. Si un proyecto queda demasiado fuera de control, quizá sea difícil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la calidad.

Figura 11 Diagrama Pert en Microsoft ProjectLa clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y, si es necesario, realizar la acción correctiva de inmediato. El confiar que un problema desaparecerá sin la intervención correctiva es de ingenuos. Con base en el avance real es posible pronosticar un programa y un presupuesto para la terminación del proyecto. Si estos parámetros se encuentran más allá de los límites del objetivo del proyecto, de inmediato se deben poner en práctica las acciones correctivas necesarias.

El intentar realizar un proyecto sin establecer primero un plan de línea base es arriesgado. Es como comenzar unas vacaciones sin un mapa de carreteras, itinerario ni presupuesto. Se puede terminar en un lugar remoto, ¡sin dinero y sin tiempo!La planeación determinara:

Que se necesita hacer. Cuanto tiempo se necesitará Cuando se empezara a hacerlo Cuando se terminará de hacerlo Que se va a hacer primero Quien lo hará. Cuanto costará


Figura 12 Carta de Barras del Proyecto Apex en primavera

El resultado de este esfuerzo es un Plan de línea de base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han excedido sus presupuestos, incumplido sus fechas de terminación o han cumplidos sus requisitos en forma parcial, debido a no contar con un plan de línea de base viable antes de que se iniciara el proyecto.

El plan de línea de base para un proyecto se puede mostrar en un formato tabular como la carta de Gantt de Microsoft Project (Fig. 10) o el Layout de Primavera P3 (Fig. 12) o en una forma gráfica usando un diagrama de redes en Microsoft Project (Fig. 11) o Primavera Project Planner 3.1 usando el Layout del Proyecto Apex (fig. 13) para cada período (semana o mes), desde el inicio del proyecto hasta su terminación. La información debe incluir:

El nombre de la tarea o actividad. La duración de cada actividad La fecha de inicio o termino de cada actividad Que actividades se hacen primero o empiezan al mismo tiempo,

o terminan al mismo tiempo, se llama el predecesor de cada tarea.

Los recursos asignados a cada tarea.


Figura 13 Layout del Proyecto Apex en primavera

Una vez que se han establecido un plan de línea de base, se tiene que llevar a cabo. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al Plan y controlar el trabajo en forma tal, que el alcance se logre satisfactoriamente dentro del paradigma del triángulo: Tiempo, Costo y a satisfacción del cliente.

Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para asegurar que todo vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso de administración del proyecto incluye medir la evolución real y compararlo con el planeado. Para medir el progreso real es importante estar informado de cuales tareas se han iniciado realmente, o terminado realmente, cuanto dinero se ha gastado o comprometido. Si durante algún momento del proyecto la comparación del progreso real con el planeado revela que el proyecto esta atrasado, que ha excedido el presupuesto o que no cumple con las especificaciones técnicas, se tiene que llevar a cabo una acción correctiva, para hacer que el proyecto vuelva a estar dentro de las especificaciones.


Figura 14 Diagrama de redes Izquierda

Antes de que se tome decisión para poner en práctica una acción correctiva, quizás sea necesario evaluar varias acciones alternativas, para asegurarse de que la acción correctiva hará que de nuevo el proyecto este dentro del alcance, el tiempo y las limitaciones de presupuesto del objetivo. Por ejemplo, hay que estar consientes de que hay que añadir recursos para compensar el tiempo y volver ha estar dentro del programa, quizá de cómo resultado excederse del presupuesto planeado. Si un proyecto queda demasiado fuera de control, quizá sea difícil de lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance, el costo, el programa o la calidad.

La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y, sí es necesario realizar la acción correctiva de inmediato. El confiar que un problema desaparecerá sin la intervención correctiva es de ingenuos. Con base en el avance real del proyecto es posible pronosticar un programa y un presupuesto para la terminación del proyecto. Si estos parámetros se encuentran más allá de los límites del objetivo del proyecto, de inmediato se deben poner en práctica las acciones correctivas necesarias.

El intentar realizar un proyecto sin establecer primero un Plan de Línea de base es arriesgado. Es como comenzar unas vacaciones in un mapa


de carreteras, itinerario ni presupuesto. Se terminar en un lugar remoto ¡Sin dinero y sin tiempo!

Figura 14 Diagrama de redes Derecha

En este libro trabajo con Microsoft Project 2003 y en otro muy similar a este con Primavera 3.1. Después de haber entendido todo lo que significa el Plan del Proyecto, cual debe ser el enfoque para trabajar con Project o primavera. Project empieza con la Guía del Proyecto, un procedimiento que lleva al usuario paso a paso a realizar el proyecto. Primavera usa los diccionarios del proyecto antes de ingresar las tareas.

Lo primero que pide es Definir el Proyecto, usa dos ventanas para documentar el proyecto: Información del Proyecto con la fecha de inicio y otras informaciones y la ventana de propiedades del proyecto, donde se ingresan los datos del proyecto: Titulo, objetivo, autor y administrador o gerente del proyecto y otros datos adicionales. Luego se define el calendario laboral para finalmente ingresar la lista de tareas, esquematizarlas, programarlas, etc. El enfoque de primavera tal como yo lo entiendo, trabajando con la metodología de Gido – Clemments, Lewis y Meredith – Mantel, es ingresar la información en los diccionarios Calendario, recursos, centro de costos, etc. P3 tiene 8 diccionarios, si las llenas antes de ingresar una sola tarea, el crear tareas es más rápido y eficiente. Ustedes preguntaran y cuando documenta P3 el proyecto, usando una pantalla exclusiva para ingresar los datos. En la pantalla


inicial se abre un proyecto nuevo y aparece la ventana de creación del proyecto.

Figura 15 Programa del ProyectoBeneficios de la administración de proyectos

El beneficio definitivo de poner en práctica técnica de administración de proyectos es tener un cliente satisfecho, tanto si usted es el cliente de su propio proyecto, por ejemplo remodelar su sótano, como si lo es una empresa (contratista), a quien un cliente le paga para realizar un proyecto. El completar el alcance total del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto, proporciona una gran sensación de satisfacción. Para un contratista significa que puede llevarlo en el futuro a negocios adicionales con el mismo cliente o a nuevos negocios recomendados por clientes previamente satisfechos.“¡Oiga! Eso está muy bien para el cliente, pero ¿y qué me dice de mí? ¿Qué hay para mí?” Si usted es el gerente del proyecto, tiene la satisfacción de haber dirigido un esfuerzo de proyecto exitoso. También

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 49ha resaltado su reputación como gerente de proyectos y se ha puesto en una posición de obtener mayores oportunidades de carrera. Si usted es miembro de un equipo de proyectos que completó con éxito un proyecto, siente la satisfacción de encontrarse en un equipo ganador.

Figura 16 Curva del costo presupuestal acumulado

No solo contribuyó al éxito del proceso sino que también probablemente amplió sus conocimientos y mejoró sus habilidades en el proceso. Si eligió permanecer como un participante individual, estará en posibilidad de hacer una mayor contribución a proyectos futuros, más complicados. Si está interesado, con el tiempo, al administrar proyectos, se encontrará en una posición de tomar responsabilidades de proyectos adicionales.

¡Cuándo los proyectos son exitosos, todos ganan!

RESUMEN

Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un grupo único de tareas interrelacionadas y la utilización efectiva de los recursos. Tiene un objetivo claramente definido expresado en términos de alcance, programa y costo. La responsabilidad del gerente de proyectos es asegurarse de que se logre el objetivo del proyecto y que se termine el alcance del trabajo con calidad, dentro del presupuesto, a tiempo y a satisfacción del cliente.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 50La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una necesidad, un problema, o una oportunidad y puede dar como resultado que el cliente solicite propuestos a personas, a un equipo de proyectos, o a organizaciones (contratistas), para resolver una necesidad identificada o solucionar un problema. La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solución propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como resultado la entrega de una propuesta al cliente por parte de una o más personas o contratistas, o del equipo del proyecto. La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la solución propuesta. Esta fase, que se conoce como desarrollar el proyecto, da como resultado el logro del objetivo definido, dejando al cliente satisfecho de que se completó el alcance del trabajo con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. La fase final del ciclo de vida del proyecto es terminarlo, lo que incluye evaluar su ejecución con el fin de mejorar proyectos futuros.

La administración de proyectos incluye primero establecer un plan y después ponerlo en práctica para el logro del objetivo del proyecto. Este esfuerzo de planificación incluye definir con claridad los objetivos, dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes denominadas paquetes de trabajo, definir las actividades específicas que necesitan realizarse para cada paquete de trabajo, presentarlas en forma gráfica bajo la forma de un diagrama de red, estimar cuánto tiempo necesitará cada una para terminarse, definir los tipos de recur-sos y cuánto se necesita de cada recurso para cada actividad, estimar su costo y calcular un programa y un presupuesto para el proyecto.

El dedicar tiempo para desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Una vez que se inicia el proyecto, la administración del mismo incluye supervisar el avance para asegurar que todo vaya de acuerdo al plan. La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y, si es necesario, llevar a cabo de inmediato la acción correctiva.

El beneficio definitivo de poner en práctica técnicas de administración de proyectos es tener a un cliente satisfecho, tanto si usted es el cliente de su propio proyecto como si lo es un negocio (contratista), a quien le paga el cliente para realizar un proyecto. El completar el alcance total del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensación de satisfacción para todos los que participan en el proyecto.

CUESTIONARIO


1. Definir que es un proyecto.

2. Definir el término objetivo del proyecto y proporcionar algunos ejemplos.

3. Proporcionar algunos ejemplos de recursos que se usan en un proyecto.

4. ¿Qué papel tiene el cliente durante el ciclo de vida del proyecto?

5. ¿Qué aspectos de un proyecto pudieran incluir algún grado de incertidumbre? ¿Por qué?

6. Defínanse alcance, programa, costo y satisfacción sobre la calidad del cliente.

7. ¿Por qué es importante satisfacer al cliente?

8. Relaciónense y descríbanse las principales fases del ciclo de vida del proyecto.

9. Relaciónense y descríbanse los pasos requeridos para desarrollar un plan de línea base.

10. ¿Por qué un gerente debe supervisar el avance de un proyecto? ¿Qué se puede hacer si un proyecto no se está desarrollando de acuerdo al plan?

11. Relaciónense algunos beneficios de utilizar técnicas de administración de presupuestos.

12. Examine un proyecto en el cual esté participando en la actualidad o en el que haya participado recientemente.

a) Descríbanse los objetivos, el alcance, el programa, el costo y cualesquiera suposiciones hechas.

b) ¿Dónde se encuentra usted en el ciclo de vida del proyecto?


c) ¿Tiene este proyecto un plan de línea base? Si es así, descríbalo. Si no, créelo.

d) ¿Está usted o alguna otra persona supervisando el avance del proyecto? Si es así ¿cómo? Si no es así ¿cómo pudiera hacerlo?

e) Descríbanse algunas circunstancias inesperadas que pudieran poner en peligro el éxito del proyecto.

f) Descríbanse los beneficios previstos del proyecto.

EJERCICIOS CON INTERNET

Si usted tiene dificultad en el acceso a cualquiera de las direcciones de Internet que se relacionan aquí, puede encontrar estos ejercicios (con direcciones actualizadas) en la página de inicio del doctor James P. Clements, coautor de este libro en:

www.towson.edu/~clements

1. Utilizando su máquina favorita de búsqueda en la red (Yahoo, Goggle, etc.) haga una búsqueda de "administración de proyectos". ¿Cuántos sitios encontró?

2. Explore por lo menos cinco de los vínculos que produjo su investigación. Dé la dirección de Internet de cada uno de los sitios.

3. Investigar como se administra Proyectos en la Nasa

4. Haga algunas búsquedas adicionales en la red al añadir, después de las palabras "administración de proyectos", palabras clave relacionadas en este capítulo. Por ejemplo, busque "objetivos de la administración de proyectos", "ciclo de vida de la administración de proyectos", "proceso de administración de proyectos", "estructuras de división del trabajo en administración de proyectos", etcétera.


5. Investigue software similar a Microsoft Project, por ejemplo Primavera, Timeline, u otros programas de administración de Proyectos.

CASO PARA ESTUDIO DE UNA ORGANIZACIÓN NO LUCRATIVA

El consejo de dirección de una organización no lucrativa local que recolecta y compra alimentos y los distribuye a personas necesitadas está sosteniendo su reunión de consejo del mes de febrero. Sentados en la sala de conferencias se encuentran Juan Bisbal presidente del consejo, y dos miembros del consejo, Rosa Málaga y Carlos Zuñiga. Juan anuncia: "Nuestros fondos casi se han agotado. Las demandas sobre el banco de alimentos y la cocina de beneficencia han estado aumentando. Necesitamos pensar cómo obtener más fondos".

Rosa contesta: "Tenemos necesidad de un proyecto para obtener fondos".

Carlos sugiere: "¿No podemos preguntar al gobierno del condado si pueden aumentar la asignación de fondos que nos hacen?"

“Ellos están excedidos en sus gastos. Incluso nos han rebajado la asignación para el próximo año", responde Juan.

¿Cuánto necesitamos para pasar este año?", Rosa pregunta.

Juan contesta: "Alrededor de diez mil dólares y vamos a comenzar a necesitar ese dinero dentro de unos dos meses".

“Necesitamos muchas cosas además de dinero. Necesitamos más voluntarios, para almacenamiento y otro refrigerador para la cocina", dice Carlos.

Excitada Rosa comenta: "Bueno, creo que podemos hacer que todo eso sea parte del proyecto para obtener fondos ¡esto va a ser divertido!"

“Este proyecto está creciendo. Nunca lograremos hacerlo a tiempo", dice Juan. Le responde: "Lo resolveremos y lo haremos. Siempre lo hacemos".

“¿Es un proyecto lo que necesitamos? ¿Qué haremos el próximo año, otro proyecto? Además, de todas formas nos está costando mucho trabajo conseguir voluntarios. Quizá necesitemos pensar cómo podemos operar con menos fondos. Por ejemplo, ¿Cómo podemos obtener más

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 54donativos de alimentos sobre una base a no tener que comprar tantos alimentos?", Pregunta Carlos.

Rosa comenta de inmediato: "Es una gran idea, puedes trabajar en ella, mientras nosotros también tratamos de conseguir fondos. No podemos dejar piedra por mover”.

“Un momento", dice Juan: "Todas son muy buenas ideas pero nuestros fondos y voluntarios son limitados y tenemos una demanda creciente. Necesitamos hacer algo ahora para asegurarnos de no tener que cerrar dentro de dos meses. Pienso que todos estamos de acuerdo en que necesitamos llevar a cabo algún tipo de iniciativa, pero no estoy segura de que todos estemos de acuerdo en el objetivo”.

Preguntas para el caso

1. ¿Cuáles son las necesidades que se han identificado'?

2. ¿Cuál es el objetivo del proyecto?

3. ¿Qué suposiciones, si es que hay alguna, se deben hacer con relación al proyecto a realizar?

4. ¿Cuáles son los riesgos existentes en el proyecto?

Actividad del grupo

Establezca contacto con una organización no lucrativa local de su comunidad. Dígales que está interesado en aprender sobre sus operaciones. Pídales que describan un proyecto en el que estén trabajando en la actualidad. ¿Cuáles son los objetivos? ¿Las restricciones? ¿Los recursos?

Si es posible haga que su equipo aporte unas pocas horas al proyecto. Mediante este proceso usted estará ayudando a alguien que lo necesita y al mismo tiempo aprendiendo sobre un proyecto del mundo real. Prepare un informe resumiendo el proyecto y lo que ha Aprendido de esta experiencia.

PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

1. ¿Cuáles si algunos atributos de un proyecto?

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 552. Identifique cinco proyectos en los que usted participó durante

su vida.

3. ¿Cuáles son los cuatro factores que limitan el logro del objetivo de un proyecto?

4. Relacione las fases del ciclo de vida del proyecto, de la columna izquierda, con las descripciones de la columna derecha.

- Primera Fase A. Desarrollar la solución propuesta.

- Segunda fase B. Poner en práctica la solución propuesta.

- Tercera fase C. Identificar la necesidad o problema

- Cuarta fase D. Terminar el proyecto

5. El esfuerzo principal de la administración de un proyecto incluye establecer un _______________________

6. El poner en práctica el plan de línea base para un proyecto incluye _________ el trabajo de acuerdo al plan y _____________ el trabajo en forma tal que se logre el alcance del proyecto dentro del _____________ y el ________________.



INTRODUCCIÓN A PROJECT 2003

Capitulo

Proyecto Genemodem Caso Cadena Crítica9 101

9 “Cadena Crítica” de Eliyahu M. Goldratt



Objetivos


Para que sirve Microsoft Project 2003 Que programas colaterales tiene Que características tiene Microsoft Project 2003 Como instalamos Microsoft Project 2003 Personalizar Project 2003 Como se obtiene la certificación del PMI

Visión General de administración de proyectos empresariales

Microsoft Enterprise Project Management (EPM) es la Solución ideal para las organizaciones que necesitan una coordinación fuerte y estandarización entre los proyectos y gerentes del proyecto, administración de recursos centralizada, e informes de nivel superior acerca de los proyectos y recursos. Fue anunciado el 04 de junio de 2003. La solución de Microsoft EPM permite a las organizaciones enteras, departamentos, o equipos trabajar para administrar los proyectos juntos y procesarlos eficazmente.

Figura 1 Microsoft Project

Productos y Tecnologías

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 60La solución de EPM consiste de los siguientes productos y tecnologías Microsoft Office Project 2003:

Project Professional 2003,

Project Server 2003,

Project Web Access

Figura 2 Project Web AccessMicrosoft Office Project Professional 2003.

Project Professional 2003 es el programa de administración de proyectos empresarial de escritorio que se usa con Microsoft Office Web Access y Project de Microsoft Office Server 2003. Project Professional 2003 proporciona las herramientas de programación centralizada en Project Standard 2003, más la capacidad poderosa de administración de carpetas y de recursos cuando se conecta a Project Server 2003. Project Professional es usado por los gerentes de proyectos que necesitan programar los proyectos, asignar a los miembros del equipo desde un pool de recursos centralizado para las tareas del proyecto, y guardar su información centralizadamente en Project Server 2003 para compartirla con otros.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 61Microsoft Office Project Web Access

Project Web Access es el portal de Web que les permite a las personas que se conectan al proyecto y a la información de recursos en el Servidor del Proyecto. Los miembros del equipo, ejecutivos, y administradores de recursos- en otras palabras, cualquiera que necesita acceso a la información del Servidor pero no requiere la programación de Project Professional— use las capacidades de planificación de Project Web Access a través de un navegador de Web para ver y poner al día la información. Los usuarios de Project Web Access requieren licencia de acceso de cliente Project Server, Microsoft SQL Server™, y (sí usa las capacidades de Microsoft Windows® SharePoint™ Services)

Microsoft Office Project Server 2003.

Figura 3 Project Server

Project Server 2003 es la plataforma que apoya al proyecto y administración de recursos y capacidades de colaboración en la solución de EPM. Los usuarios se conectan a Project Server a través de Project Professional y Project Web Access para guardar, recuperar, e interactuar recíprocamente con los datos del Servidor de Proyecto. Project Server 2003 requiere SQL Server 2000 como la base de datos del servidor de la empresa para el proyecto total y capacidades de administración de recursos.

Project Server 2003 requiere Microsoft Windows 2000 Server(o posterior) como el sistema operativo. Para aprovechar las capacidades de Windows SharePoint Services, incluso la versiones de documento y registro o caja, Project Server 2003 requiere Windows Server 2003. Project Server 2003, se integra con Windows SharePoint Services para la administración de documentos y problemas relacionados al proyecto y seguimiento de riesgos. Windows SharePoint Services son un componente de Windows Server 2003 que permite a los usuarios crear los sitios Web para información que comparten y documentar la colaboración.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 62Beneficios

La solución de Microsoft EPM ayuda a las organizaciones, departamentos, o equipos a analizar, manejar, colaborar, y administrar los proyectos.

Visión comercial

Tenga la visibilidad de su carpeta de trabajo a través de su organización para un mejor análisis y toma de decisiones.

Monitoree consistentemente la métrica comercial a través de una vista de scorecard personalizable de proyectos a través de su carpeta y penetrar en los detalles cuando sea necesario.

Evalúe y programe modelos, recursos, y datos de costos con el tiempo y a través de los proyectos para identificar tendencias y áreas de problema de administración.

Integre las vistas importantes del Servidor de Proyectos en su vista de dashboard para ver toda su información comercial crítica. Administración de trabajo

Administración del trabajo

Administre mejor su trabajo, establezca procesos repetitivos, y optimice los recursos a través de su organización para ayudar a que reduzca los costos, mejore la calidad, y acorte tiempo para comercializar.

Asigne eficazmente las personas a los proyectos, y haga el seguimiento y maneje a través de su organización con las herramientas de asignación de recursos basadas en su habilidad.

Asegure que su organización tiene las personas adecuadas y la capacidad de asumir los proyectos del futuro.

Mejore los procesos de administración de proyectos estableciendo normas y las prácticas más buenas por su organización.

Establezca procesos y reglas para informar a través del proyecto y aprobar el tiempo trabajado en los proyectos para asegurar la exactitud de los datos.


Figura 4 Ventana de Presentación de Microsoft Project 2003Colaboración

Refuerce la información que comparte y coordine para autorizar a los miembros del equipo para participar en los proyectos, el progreso del informe, y la colaboración en los proyectos.

Reduzca el trabajo administrativo mientras manteniendo el estado actualizado, asegure el estado en la programación del proyecto y presupuestos a través de informes de tiempo basado en Web e integración con Microsoft Outlook® Calendar

Mejore la coordinación con los equipos a través de los portales y las notificaciones automatizadas para una mano de obra más eficiente y eficaz.

Centralice el almacenamiento, vinculación, y compartir la información tal como documentos, problemas, y riesgos relacionados a los planes del proyectos.

Colabore eficazmente con las capacidades de administración de documentos como registro o caja y versiones a través de la integración de Project Server 2003 con Windows SharePoint Services.


Figura 5 Una mejor forma de administrar las carpetas del proyecto y recursos

Visión global de Microsoft Office Project Standard 2003Microsoft Office Project Standard 2003 se usa para los gerentes de proyectos que necesitan una herramienta del escritorio para manejar sus proyectos independientemente pero quién no requiere una coordinación fuerte con otros gerentes del proyecto o la habilidad de manejar los recursos de un almacén central. Microsoft Office Project Standard 2003 mejora su habilidad para organizar el trabajo y comunicar eficazmente y sucintamente a través de herramientas fáciles de usar y con las que esta familiarizado.

Trabajo organizado: Organice bien y maneje al trabajo y las personas para asegurar que se entregan los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto.

Organice su trabajo más eficazmente con las capacidades de planificación poderosas de Microsoft Project.

Haga el seguimiento y evalúe el impacto de la programación y el cambio de recursos en sus planes de proyectos globales.

Personalice su planificación para capturar información específica para sus proyectos.

Muestre la información del proyecto que usted quiere revisar. Enfóquese en la información que necesita su atención con filtros y

grupos. Las Mejoras de Microsoft Office Project 2003

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 65Copiar imagen en el asistente de Office Microsoft Project Edición Standard 2003 y Microsoft Project Edición Professional 2003 proporcionan esta opción para facilitar sobremanera la muestra de datos de proyecto como imagen estática en otras aplicaciones de Microsoft Office System, como Microsoft Office PowerPoint 2003. La opción Copiar imagen en el asistente de Office se encuentra en la barra de herramientas Análisis.

Imprimir una vista como informe Imprimir una vista como se desee es una característica que se ha mejorado y simplificado en Project Edición Standard 2003 y Project Edición Professional 2003. Ahora, un asistente le ayudará a imprimir una vista como informe. Lo encontrará en el panel de tareas Informe de la Guía de proyectos.

Tipos de reserva de recursos Para especificar asignaciones de recursos según se propongan (por ejemplo, en proyectos que aún estén en la fase de propuesta) o se comprometan, puede asignar tipos de reserva para estos recursos en Project Edición Professional 2003. Un nuevo campo de recursos contiene los tipos de reserva (comprometida o propuesta) que pueden aplicarse a todas las asignaciones de un recurso en el proyecto. Los tipos de reserva también se usan en Microsoft Office Project Web Access 2003, donde un jefe de recursos puede proveer de personal a los proyectos mediante la nueva función Generar equipo o bien evaluar la capacidad en contraste con la demanda mediante el gráfico Disponibilidad de recursos.

Varias cualificaciones para los recursos Project Edición Professional 2003 proporciona campos Valor múltiple de recursos de empresa (VMRE) que permiten incluir conjuntos de cualificaciones de recurso adicionales. Puede usar estos campos en las vistas de recursos para mantener un inventario de cualificaciones de los recursos de empresa, mediante la característica de generación de equipos, con objeto de buscar recursos con varias cualificaciones y en el Asistente para la sustitución de recursos o el Modelador de la cartera de proyectos, tener en cuanta las diferentes cualificaciones de cada recurso.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 66Bloquear información de línea de base En Project Edición Professional 2003, es posible evitar que otros sobrescriban la información de línea de base. En la página Administración de Project Web Access 2003, un administrador del servidor puede especificar quién puede y no puede guardar una línea de base en Project Edición Professional 2003.

Complementos de modelo de objetos componentes (COM) instalados Los complementos de modelo de objetos de componentes (COM) que se enumeran a continuación, y que previamente estaban disponibles mediante descarga, se instalan ahora automáticamente con Project Edición Standard 2003 y Project Edición Professional 2003:

Asistente para diagramas EDT de Visio

Asistente para informes XML

Comparar versiones de un proyecto

Convertidor de moneda euro

Utilidad de actualización de bases de datos

El Asistente para diagramas EDT de Visio y el Asistente para informes XML se encuentran en la barra de herramientas Análisis. Los otros complementos COM disponen de sus propias barras de herramientas independientes.


Figura 6 Ventana de Acerca de Microsoft Office Project

La plantilla de la información global de empresa

La plantilla de la información global de empresa es un conjunto de valores predeterminados, como vistas, tablas y campos que se utilizan en todos los proyectos de la organización. Estos valores existen dentro de un proyecto especial en Microsoft Office Project Server 2003 y se utilizan en todos los proyectos de la empresa. La plantilla de la información global de empresa garantiza que todos los proyectos de una organización cumplen ciertos estándares como el uso común de vistas, tablas y campos.

Escenarios de Uso de Project 2003

Project 2003 pueden ayudarle a administrar los proyectos independientemente o como parte de una gran organización. Explore los escenarios debajo que se ilustran cómo Project 2003 puede ayudar a las personas en las funciones de trabajo diferentes para administrar proyectos, personas, y recursos más eficazmente. La Solution Microsoft Enterprise Project Management.

Gerente de Proyectos: Marco Marco planifica y vigila proyectos que usan Microsoft Office Project Professional 2003, y usa las características de Microsoft Office Project Web Access para colaborar y comunicarse con su equipo.

Gerente de recursos: Carmela Carmela administra recursos y capacidades de habilidades para satisfacer necesidades orgánicas o departamentales específicas y usan Project Web Access.

El Miembro del equipo: Jorge Jorge usa el Project Web


Access para priorizar su trabajo, mantenga a su gerente y los colegas actualizados con su estado, y trabajo colaborador con su equipo.

El Director ejecutivo: Roberto Roberto confía en Project Web Access para ver los informes de portafolio seguros, mientras se evalúa fácilmente si los proyectos se alinean con las iniciativas comerciales.


Gerente comercial: Bárbara Bárbara usa Microsoft Office Project Standard 2003 para organizar proyectos, construir programación, comunique las asignaciones, y entienda cómo cambiar tareas específicas que pueden afectar la programación del proyecto global.

Administración de proyectos con Microsoft Project y Project ServerCuando se combinan, Microsoft Project Professional y Microsoft Project Server ofrecen una completa solución para la administración de proyectos de la organización. Las herramientas de colaboración y la posibilidad de compartir los datos permiten a los grupos de trabajo y a los demás participantes mantenerse informados, y garantizar que sus iniciativas van dirigidas a los objetivos de la compañía. El entorno y las herramientas se pueden personalizar, extender e integrar entre los sistemas para ajustarse a los proyectos y a las necesidades de administración de conocimientos de cualquier organización.

Normalización de la organización. Puede utilizar las nuevas herramientas de administración de proyectos para normalizar y personalizar Microsoft Project para que los informes y análisis sean coherentes en toda la organización.Administración de recursos de la organización. Obtenga información exacta sobre la disponibilidad de los recursos de forma que pueda organizar un equipo óptimo para cada proyecto. Administre los recursos a través de los gráficos de disponibilidad y utilización de manera visual, o permita que el Asistente para sustitución de recursos automatizado analice los conocimientos necesarios para un proyecto y después le asigne los empleados cualificados.


Análisis simulados. Comprenderá mejor las operaciones de su organización y tomará decisiones con más fundamento con la ayuda de herramientas de simulación y análisis que evalúan las asignaciones de los recursos, los escenarios y los datos generales del proyecto.Colaboración en equipo. Podrá colaborar con todo su equipo a través del acceso al Web mejorado de Microsoft Project,* una característica de Microsoft Project Server. Los miembros del equipo y los demás participantes que tengan permiso podrán ver, actualizar y ejecutar consultas sobre la información del proyecto utilizando únicamente un explorador Web.Centralización. Organice, mantenga controlados y almacene los detalles relacionados con un proyecto en una ubicación central compartida. Aprovéchese de la reciente integración con SharePoint™ Team Services de Microsoft para vincular documentos a proyectos y tareas, compartir documentos y realizar el seguimiento de problemas de proyectos individuales publicados en el servidor que ejecuta Microsoft Project Server.Planeación intuitiva. Sea productivo de forma inmediata a través de la Guía de proyectos, una nueva herramienta interactiva que le permitirá establecer planes, realizar el seguimiento de los proyectos y obtener acceso directo a más funciones de Microsoft Project. Las nuevas etiquetas inteligentes le permitirán saber cuándo las resignaciones de los recursos y otros cambios afectan a la programación del proyecto, e incluso ofrecen alternativas prácticasIntegración mejorada. La integración y transición entre Microsoft Project y otras aplicaciones de Microsoft es más estrecha y más fluida. Puede importar las listas de tareas creadas en Microsoft Excel, Microsoft Outlook® y Microsoft Project Web Access* directamente a Microsoft Project. Además, la interfaz y las barras de herramientas ya conocidas de Microsoft Office simplifican el aprendizaje y uso de Microsoft Project 2002.


Escalabilidad mejorada. Permita que Microsoft Project Server administre las crecientes necesidades de su organización a través de sus características de equilibrio de carga, arquitectura multinivel y procesamiento analítico en línea (OLAP), todas ellas basadas en la tecnología de Microsoft SQL Server.Personalización mejorada. Puede crear guías de proyectos personalizadas para promover eficazmente las normas de la organización desde dentro de la aplicación. Las aplicaciones de Microsoft Project se pueden personalizar con mayor flexibilidad gracias al nuevo formato de archivo basado en el Lenguaje de marcado extensible (XML), a un modelo de objeto extendido, a la compatibilidad con los complementos COM y a un proveedor de bases de datos OLE mejoradoArquitectura abierta. Integre Microsoft Project con otras aplicaciones y bases de datos de línea de negocio mediante su total compatibilidad con estándares del sector como la mensajería XML y SOAP.

Instalación de Microsoft Project Edición Standard 2003

Requisitos del sistema

Revise los requisitos del sistema que deben reunirse para usar Microsoft Project Edición Standard 2003, Microsoft Project Edición Professional 2003, Microsoft Office Project Server 2003 y Microsoft Office Project Web Access 2003.

Notas

Project Edición Standard 2003 es un programa independiente. No es compatible con la colaboración con Project Server 2003 y Project Web Access 2003. Para las funciones de administración de proyectos de empresa y colaboración en equipo, deberá usar Project Edición Professional 2003.

Puede hallar información sobre los requisitos del sistema para Project Server 2003 en el archivo Pjsvr.chm incluido en el CD-ROM de Project Server 2003.

Requisitos para Project Edición Standard 2003

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 72 Sistema operativo: Microsoft Windows XP Professional o Windows XP

Home en un equipo con procesador Pentium IV y 258 MB RAM como mínimo,

Windows 2000 Professional con Service Pack 3 o posterior.

130 MB de espacio libre en el disco duro (el espacio en disco variará en función de la configuración; las opciones de instalación personalizadas pueden requerir un mayor o un menor espacio en disco).

Unidad de CD-ROM.

Monitor con una resolución Súper VGA (800 X 600) o superior.

Microsoft Mouse, Microsoft IntelliMouse® o un dispositivo señalador compatible.

Microsoft Internet Explorer 5.01 con Service Pack 3 o posterior, Internet Explorer 5.5 con Service Pack 2 o posterior o Internet Explorer 6.0 con Service Pack 1 o posterior. Se recomienda el uso de Internet Explorer 6.0 para aprovechar al máximo las prestaciones.

Elementos o servicios adicionales necesarios para utilizar determinadas funciones:

Las funciones de Internet requieren acceso telefónico o mediante banda ancha a Internet, que se proporciona de forma independiente.

Algunas funciones de Internet pueden requerir acceso a Internet y el pago de una tarifa aparte a un proveedor de servicios; es posible que éste aplique tarifas telefónicas de llamadas locales o de larga distancia.

Los sonidos y otros efectos multimedia requieren un equipo multimedia.

Las funciones de correo electrónico requieren una red compatible con Windows y un sistema de correo conforme al estándar MAPI.

Los proyectos almacenados en las bases de datos precisan de Microsoft SQL Server 2000 con Service Pack 3 o posterior, Oracle 8.0.5, Oracle 8i u Oracle 9.2 (o posterior).

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 73Requisitos para Project Edición Professional 2003

Sistema operativo: Microsoft Windows XP Professional o Windows XP Home en un equipo con procesador Pentium III y 256 MB de RAM. Se requiere un procesador Pentium a 233 MHz o superior y 128 MB de RAM como mínimo, pero éste es el sistema recomendado.

Windows 2000 Professional con Service Pack 3 o posterior.

130 MB de espacio libre en el disco duro (el espacio en disco variará en función de la configuración; las opciones de instalación personalizadas pueden requerir un mayor o un menor espacio en disco).

Unidad de CD-ROM.

Monitor con una resolución Súper VGA (800 X 600) o superior.

Microsoft Mouse, Microsoft IntelliMouse® o un dispositivo señalador compatible.

Microsoft Internet Explorer 5.01 con Service Pack 3 o posterior, Internet Explorer 5.5 con Service Pack 2 o posterior o Internet Explorer 6.0 con Service Pack 1 o posterior. Se recomienda el uso de Internet Explorer 6.0 para aprovechar al máximo las prestaciones.

Nota Si va a utilizar las funciones de empresa de Project Edición Professional 2003, necesitará SQL Server 2000.

Asimismo, para usar las funciones de administración de recursos y proyectos de empresa, se necesita Project Edición Professional 2003. Project Server 2003 necesita unos requisitos de sistema diferentes.

Para usar Project Web Access 2003 además de Project Edición Professional 2003, necesitará un equipo con la misma configuración descrita arriba, salvo por las siguientes excepciones:

Entre 5 y 15 MB de espacio libre adicional en el disco duro (la cantidad variará en función de la configuración).

Microsoft Outlook 2000, Outlook 2002 o Microsoft Office Outlook 2003 son utilidades necesarias para la importación de tareas en el calendario de Outlook.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 74Crear un proyecto nuevo

1. Haga clic en Nuevo .

2. En el menú Proyecto, haga clic en Información del proyecto.

3. Para programar un proyecto desde la fecha de comienzo, escriba o seleccione la fecha en la que desea que comience el proyecto en el cuadro Fecha de comienzo.

Para programar un proyecto desde la fecha de fin, haga clic en Fecha de fin de proyecto en el cuadro Programar a partir de y, a continuación, escriba o seleccione la fecha en la que desea que finalice el proyecto en el cuadro Fecha de fin.

Utilice el cuadro de diálogo Información del proyecto para escribir, revisar o cambiar la información inicial de un proyecto nuevo. Podrá hacer lo siguiente:

Elegir si el proyecto debe programarse desde la fecha de comienzo o desde la fecha de fin.

Especificar la fecha de comienzo de un proyecto que se va a programar desde dicha fecha.

Especificar la fecha de fin de un proyecto que se va a programar desde dicha fecha.

Especificar qué calendario base se utilizará como calendario del proyecto Obtener estadísticas generales de un proyecto para las fechas de comienzo y fin, duración, trabajo y costos.


Figura 7 Información del proyecto

En el menú Proyecto, haga clic en Información del proyecto.

Fecha de comienzo del proyecto

Específica la fecha de comienzo actual del proyecto. Esta opción únicamente está disponible si selecciona

Fecha de fin del proyecto

Específica la fecha real de fin del proyecto. Esta opción únicamente está disponible si se selecciona

Programar a partir de

Microsoft Office Project 2003 calcula la fecha de fin del proyecto basándose en la fecha de comienzo que se haya especificado y asigna la delimitación predeterminada Lo antes posible (LAP). Las duraciones, dependencias delimitaciones y otros factores de programación de las tareas también se programan a partir de la fecha de comienzo. De manera predeterminada, la fecha de comienzo del proyecto coincide con la vigente en el momento de especificarla.

Programar a partir de la Fecha de fin del proyecto

Project calcula la fecha de comienzo del proyecto basándose en la fecha de fin que se especifique y asigna la delimitación predeterminada Lo más tarde posible (LMTP). Las duraciones, dependencias,


delimitaciones y otros factores de programación de las tareas también se programan partiendo de la fecha de fin.

Fecha actual Específica la fecha vigente en el momento. De manera predeterminada, esta fecha se genera a partir de la fecha y hora del equipo. Puede usar este cuadro de diálogo para cambiar la fecha actual que se refleje en Project.

Fecha de estado

Específica la fecha de estado Project usa la fecha de estado para efectuar cálculos de valor acumulado identificar los datos de finalización hasta la fecha en el cuadro de diálogo Actualizar proyecto y ubicar líneas de progreso Si configura la fecha de estado con el valor NA, Project usará la fecha vigente en ese momento como fecha de estado.

Calendario Especifica el calendario base que se debe usar para el calendario del proyecto. El calendario del proyecto se utiliza para calcular los períodos laborables del proyecto a fin de que Project genere la programación. El calendario del proyecto se usa para calcular la duración de las tareas de resumen, así como el tiempo de adelanto y tiempo de posposición en las dependencias entre tareas, especialmente cuando no se asignen recursos. Si crea calendarios bases adicionales o si modifica los períodos laborables de los calendarios de proyecto existentes, estos se pondrán disponibles también en el cuadro desplegable Calendario.

Prioridad Indica el modo en que las tareas del proyecto actual se pueden fácilmente retrasar en caso de que los recursos se redistribuyan a lo largo de varios proyectos. Escriba o seleccione un número comprendido entre 0 y 1.000 (cuanto mayor sea el número, más alta será la prioridad de un proyecto). Si se establece la prioridad de un proyecto en el valor 1.000, los recursos de este proyecto no se redistribuirán. Al efectuar la redistribución, Project tendrá en cuenta las prioridades de nivel de proyecto a la hora de establecer las de nivel de tarea.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 77 Campos personalizados de empresa

Nombre de campo personalizado

Muestra los campos personalizados o códigos de esquema de nivel de proyecto que se hayan creado en el cuadro de diálogo Personalizar campos. Un asterisco (*) ubicado junto el nombre del campo indica que es obligatorio.

Valor Muestra los valores de los correspondientes campos personalizados o códigos de esquema personalizados de nivel de proyecto en su totalidad. Puede definir valores en la barra de entrada o directamente en la tabla. Debe definir valores para todos los campos requeridos.

Nota

En la tabla Campos de empresa personalizados, se puede asignar valores, pero no modificar, los campos personalizados de empresa ni los códigos de esquema. Los campos de empresa personalizados y los códigos de esquema personalizados de empresa se crean en el cuadro de diálogo Personalizar campos de empresa. Para cambiar estos campos o códigos de esquema (o cambiar los valores de los códigos de esquema personalizados de empresa que se limitan a valores de la tabla de consulta) se necesita permiso para modificar la plantilla de la información global de empresa.

SugerenciaTambién puede crear un nuevo proyecto haciendo clic en Nuevo en el menú Archivo. En el campo Nuevo del panel de tareas, haga clic en Proyecto en blanco.


Figura 8 Diseño de campos personalizados

Personalizar el cuadro de diálogo Campos y la ficha Campos personalizados

Utilice la ficha Campos personalizados en el cuadro de diálogo Campos personalizados para establecer atributos personalizados para los campos personalizados. Entre los campos personalizados se incluyen los campos Costo1 a Costo10, Fecha1 a Fecha10, Duración1 a Duración10, Fin1 a Fin10, Indicador1 a Indicador20, Número 1 a Número20, Comienzo1 a Comienzo10 y Texto1 a Texto30. Podrá:

Cambiar de forma permanente el nombre de los campos personalizados para que el nombre se muestre cada vez que los campos aparezcan en Microsoft Office Project 2003.

Agregar una lista de valores a un campo personalizado.

Aplicar una fórmula a un campo personalizado.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 79 Designar indicadores gráficos para que aparezcan en un campo

personalizado en lugar de los datos.

En el menú Herramientas, elija Personalizar, haga clic en Campos y, a continuación, seleccione la ficha Campos personalizados. Si desea trabajar con campos personalizados de empresa, en el menú Herramientas, elija Personalizar, haga clic en Campos de empresa y después seleccione la ficha Campos personalizados. Haga clic en Tarea para personalizar un campo de tareas, en Recurso para personalizar un campo de recursos o en Proyecto para personalizar un campo de proyectos. La opción Proyecto sólo aparece en el cuadro de diálogo Personalizar campos de empresa.

Sección Campo

Tarea Haga clic para personalizar un campo de tarea.

Recurso Haga clic para personalizar un campo de recurso.

Tipo Haga clic en el tipo de campo personalizado con el que desee trabajar, por ejemplo, Costo o Duración. La lista completa de campos disponibles (por ejemplo, Duración1 a Duración10) se mostrará en el cuadro Campos.

Campos personalizados

Costo El campo personalizado Costo puede contener los datos de moneda que desee especificar en el proyecto. Los campos Costo1 a Costo10 están disponibles para tareas, recursos y asignaciones.

Fecha Campos de fecha personalizados pueden contener las fechas que desee especificar en el proyecto. Los campos Fecha1 a Fecha10 están disponibles para tareas, recursos y asignaciones.

Duración

Los campos de duración personalizados pueden contener los valores de duración o de trabajo que desee especificar en el proyecto. Los campos Duración1 a Duración10 están disponibles para tareas, recursos y asignaciones.


Fin Los campos de fin personalizados pueden contener las fechas de fin u otras fechas que desee especificar en el proyecto. Los campos Fin1 a Fin10 están disponibles para tareas, recursos y asignaciones.

Indicador

Los campos de indicador personalizados pueden contener los indicadores sí/no que desee especificar en el proyecto. Los campos Indicador1 a Indicador20 están disponibles para tareas, recursos y asignaciones.

Número

Los campos de número personalizados pueden contener los valores numéricos que desee especificar en el proyecto. Los campos Número1 a Número20 están disponibles para tareas, recursos y asignaciones.

Comienzo

Los campos de comienzo personalizados pueden contener las fechas de comienzo u otras fechas que desee especificar en el proyecto. Los campos Comienzo1 a Comienzo10 están disponibles para tareas, recursos y asignaciones. (Esta campo sólo aparece en el cuadro de diálogo Personalizar campos y no está disponible en el cuadro de diálogo Personalizar campos de empresa).

Texto Los campos de texto personalizados pueden contener la información textual que desee especificar en el proyecto. Los campos Texto1 a Texto30 están disponibles para tareas, recursos y asignaciones.

Campos Muestra la lista de campos personalizados del tipo seleccionado en el cuadro Tipo. Por ejemplo, si hace clic en Tarea y, a continuación, en Número en el cuadro Tipo, se muestran los campos de número personalizados para tareas, Número1 a Número20. Seleccione el campo personalizado individual, por ejemplo Número3, que desee personalizar.

Cambiar nombre

Haga clic para abrir el cuadro de diálogo Cambiar nombre de campo para ajustar el nombre del campo seleccionado.


Importar campo personalizado

Haga clic para abrir el cuadro de diálogo Importar campo personalizado, que puede utilizar para importar un campo personalizado desde otro campo personalizado del mismo proyecto, de un proyecto distinto o de una plantilla. Los campos personalizados se importan con cualquier lista de valores, fórmula o indicador gráfico asociado.

Trabajar con la Guía del Proyecto

Para crear un proyecto usan la guía de proyectos tenemos cuatro grandes área de trabajo: Tareas, Recursos, Seguimiento e Informes. Este es el capitulo de las tareas.

Figura 9 Barra de guía del proyecto de Microsoft Project 2003 Tareas

Para empezar a trabajar con Tareas hacemos clic en el Botón Tareas de la barra de Guía de Proyectos y Project 2003 despliega la ventana mostrada en el Figura 9, empezamos con la fecha de inicio de los proyectos, creamos los calendarios laborables y luego elaboramos la lista de tareas del proyecto con lo cual termina la etapa básica de creación del proyecto.

Cuando las tareas han sido creadas, estas deben ser organizadas y programadas, lo que incluye establecer fechas límite y delimitar tareas, así como identificar los riesgos del proyecto. La siguiente etapa es documentar el proyecto y publicar la información en la Web, también diseñar la lista tareas, insertando o eliminando columnas, creando columnas personalizadas.

Solución del Caso

A continuación vamos a desarrollar un caso, a fin de empezar a usar Project 2003 en una forma ágil y rápida. En el caso se dice: “El Gerente

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 82del proyecto Ing. Najar indica que el proyecto empezó el 2 de Febrero del 200X, el calendario se llama MODEM y trabaja de Lunes a Viernes de 8:30 a 19:30 con una hora para refrigerio, horario corrido, no se trabaja días feriados.”

Hacemos clic en Definir el Proyecto. La definición del proyecto empieza por la fecha de inicio del proyecto, presionamos en la Caja desplegada y ubicamos el de 2 de Febrero. Guardamos y vamos al paso 2. (Ver Figura 11)

Figura 10 Guía de tareas del proyecto Colaboración

El paso 2 es colaborar con el proyecto. Como mencionamos en el capitulo 1, usted puede tener integrado su software de proyectos con Project Server y Web Access, si los tiene instalados y los desea usar haga clic en Sí, si no los tiene instalados o los desea usar haga clic en No.

Si la respuesta es Sí es preciso especificar la forma de conectarse al Servidor de Project Server, en esta versión cuando abre Project 2003 el sistema le pide conectarse al servidor.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 83Para establecer la conexión con el servidor hacer clic en él vinculo azul y nos pedirá escribir la dirección URL de Project Server de la compañía y luego hacer clic en el botón para probar la conexión. Debería establecer el servidor como un sitio de confianza, para ello haga clic en el vínculo: “Agregar a sitios de confianza”. Luego deberá ingresar su clave ya sea como usuario de la cuenta de Windows o como usuario de Project, tal como se aprecia en la Figura 05.

Figura 11 Definir el proyecto

Recomendación: La ubicación de la dirección URL de Project Server de la compañía debe estar en un Servidor Web especifico, de preferencia en la intranet de la empresa, en un área común a todos los usuarios de los proyectos, con el apoyo del área de sistemas se puede organizar las cuentas de Windows con los permisos respectivos.1. En el menú Herramientas, seleccione Opciones de empresa y, a

continuación, haga clic en Cuentas de Microsoft Office Project Server.

2. En el cuadro de diálogo Cuentas del servidor de proyectos, haga clic en Agregar.

3. En el cuadro Nombre de la cuenta del cuadro de diálogo Propiedades de la cuenta, especifique un nombre para esta cuenta.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 844. En el cuadro Dirección URL de Project Server, escriba el nombre

del servidor (por ejemplo,

http://suservidor/nombreservidor.

Puede hacer clic en Probar conexión si desea verificar la existencia de Project Server.

Figura 12 Colaborar en el proyectoNota En esta prueba no se verifica si es posible realizar la conexión con el servidor.

5. En Al conectar, seleccione la cuenta que desea utilizar.

6. Si elige Utilizar una cuenta de Microsoft Project Server, en el cuadro Nombre de usuario escriba el nombre que desea utilizar cuando inicie sesión en Project Server.

http://suservidor/nombreservidor


Figura 13 Cuenta del usuario

Si desea conectarse usando el método de autenticación de Windows, haga clic en Utilizar una cuenta de usuario de Windows.

7. Si ésta es su cuenta predeterminada de Project Server, active la casilla de verificación Establecer como cuenta predeterminada.

Figura 14 Cuenta de Project ServerNotas

Para establecer una cuenta como la predeterminada, en el cuadro de diálogo Cuentas de Project Server, en la sección Cuentas disponibles, seleccione una cuenta y haga clic en Predeterminar.

Para modificar una cuenta existente, en el cuadro de diálogo Cuentas de Project Server, en la sección Cuentas disponibles, seleccione una cuenta y haga clic en Propiedades. Efectúe las modificaciones pertinentes en el cuadro de diálogo Propiedades de la cuenta.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 86Para eliminar una cuenta, en el cuadro de diálogo Cuentas de Project Server, en la sección Cuentas disponibles, seleccione

Una cuenta y haga clic en Quitar.

El estado de conexión de la nueva cuenta se detectará automáticamente cuando inicie Microsoft Office Project 2003. Si desea controlar manualmente el estado de conexión, haga clic en Controlar manualmente el estado de la conexión del cuadro de diálogo Cuentas de Project Server.

Cuentas de Project Server

Utilice el cuadro de diálogo Cuentas de Project Server para crear cuentas de usuario con el fin de conectarse a distintos grupos de proyectos y recursos de empresa. Podrá hacer lo siguiente:

Crear nuevas cuentas de Microsoft Office Project Server 2003.

Modificar las cuentas existentes.

Especificar la cuenta de Project Server predeterminada que se debe cargar al inicio de Microsoft Office Project 2003.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 87Documentar el proyecto

Para continuar con el proceso guardamos y vamos al paso 3,

Usted puede ingresar una variedad de propiedades del archivo para su proyecto incluyendo él titulo descriptivo, el objetivo, el administrador y comentarios. Hacer clic en el comando Archivo propiedades, y nos mostrará la Figura 16.

Figura 15 Propiedades de la cuenta de Project Server

Usted puede también usar estas propiedades para organizar sus archivos o para buscar por un archivo. Para ingresar las propiedades efectúe los pasos siguientes:

Para ingresar la información básica del archivo para el proyecto actual, hacer clic en el comando Archivo, luego en Propiedades, y luego clic en la tarjeta Resumen.

Escribir la información relevante del proyecto en la caja de propiedades del archivo.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 88Para añadir propiedades personalizadas del archivo para el proyecto activo, hacer clic en la tarjeta Personalizar. Escribir la información relevante en el nombre, tipo y caja de valores y luego clic en el botón Añadir.

Figura 17 Guardar y finalizar el proyecto

Introducir las propiedades de archivo de un proyecto

Para facilitar las tareas de organización y búsqueda de proyectos, puede introducir propiedades de archivo, como un título descriptivo, un asunto, un jefe de proyecto o un comentario.

1. Para especificar las propiedades de archivo básicas del proyecto activo, en el menú Archivo, haga clic en Propiedades y, a continuación, haga clic en la ficha Resumen.

2. Escriba la información de proyecto correspondiente en los cuadros de propiedades del archivo.

3. Para agregar propiedades de archivo personalizadas al proyecto activo, haga clic en la ficha Personalizar.

4. Escriba la información pertinente en los cuadros Nombre, Tipo y Valor y, a continuación, haga clic en Agregar.

Nota Si desea que estos detalles del proyecto aparezcan en las impresiones, agréguelos también al encabezado, al pie de página o a la leyenda de una vista de proyecto o informe.

Ingresar las propiedades del archivo


Figura 17 Archivo Propiedades

El botón ODBC (las siglas corresponden a "Open Data Base Connectivity") le permite conectarse a un origen de datos que tiene un DSN de archivo. Son orígenes de datos basados en archivos que pueden ser compartidos entre todos los usuarios que tengan instalados los mismos controladores y, por tanto, tienen acceso a la base de datos. Esto sirve para que los datos del archivo puedan ser bajados a una base de datos tipo DBMF tal como Access.

Al guardar un proyecto hay que tener en cuenta los datos siguientes:

Guardar en (Save in):

Hacer clic en la carpeta, se abrirá la lista desplegada de carpetas y luego hacer clic en la carpeta donde guardará el archivo.

Nombre del archivo (File

Escriba un nombre largo (hasta 250 caracteres).


name):Guardar como tipo (Save as Type):

Guardar el archivo como tipo de proyecto, por defecto es Project; Las más interesantes son: plantilla, pagina Web y como base de datos Access.

Figura 18 Abrir un proyecto

El tipo de archivo implica el normal “Archivo de Microsoft Project” plantillas, y mostrar el archivo en Excel, Access y otras bases de datos, que se aprecian en la Figura 19.

Figura 19 Tipo de archivo


La barra de la izquierda muestra la ubicación de mis documentos recientes, el escritorio, mis documentos, mi PC y más sitios que se hallan en los discos del computador. El entorno del computador es mostrado de modo que usted puede ver las carpetas, la organización de las Sub carpetas y los archivos contenidos en ella.

Ubicar el archivo dentro de una de las carpetas que hay en “Abrir en”, no esta activado si la carpeta sola contiene archivos.

Icono Para subir un nivel en el árbol de carpetas.

Icono Para guardar en Favoritos

Icono Para borrar un archivo

Icono Para crear una carpeta, ubicarla en


una carpeta y ponerle un nombre

Icono Herramientas (En abrir un proyecto): Para administrar la operación con archivos, Se presenta la lista desplegada siguiente. Que sirve para Vistas en miniatura, mosaicos, iconos, listas, detalles, propiedades, vista previa y vistas Web (solo si tiene Web Access).

Icono Herramientas (En abrir un proyecto): Para administrar la operación con archivos, Se presenta la lista desplegada siguiente: Buscar, Eliminar (Botón Suprimir), Cambiar Nombre, Imprimir, Agregar a “Mis comentarios”, Conectar a unidad de red”, propiedades.

Icono Herramientas (En abrir un proyecto): Para administrar la operación con archivos, Se presenta la lista desplegada siguiente: Agregar a “Mis comentarios”, Conectar a unidad de red”, propiedades y opciones generales.


Icono Herramientas (En guardar un proyecto): Para administrar la operación con archivos, se presenta la lista desplegada siguiente. Que sirve para Borrar, Renombrar, añadir a favoritos, mostrar un mapa de la red, las propiedades del archivo actual y las opciones generales que se detallan a la izquierda.

Figura 20 Opciones de seguridad de Project


Opciones para guardar

Las opciones para guardar archivos son las siguientes:

Crear siempre una copia de seguridad

Si hace un clic en el cuadro de check, se obtiene una segunda copia con extensión BAK.

Contraseña (Protección Password)

Para no compartir el archivo actual, escribir una palabra clave que deberá repetir.

Contraseña contra escritura

(Write Protección Password)

Para compartir el archivo actual, pero que no se pueda modificar su contenido, escribir una palabra clave que deberá repetir.

Recomendado solo para lectura

(Read recomended only)

Recomendar para lectura solamente.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 95Definir las horas de trabajo general de su proyecto

Microsoft Project proporciona varias plantillas de calendario en las que usted puede basar el calendario de su proyecto. Su organización puede también proporcionar plantillas de calendario.

Figura 21 Periodos laborables del proyecto

Deberá seleccionar una plantilla de calendario, las opciones son estándar, 24 horas y turno de noche. Estas opciones son por defecto, usuario puede crear su propia plantilla. La leyenda tiene usando colores el tiempo trabajado y no trabajado. Este es el paso 1 de 2. El paso 2 se indica a continuación.

Defina la semana de trabajo

Deberá indicar los días de la semana que son generalmente días de trabajo para este proyecto, marcado un check en las cajas de opciones, desde el lunes al domingo, además deberá decidir si cambia el horario de trabajo, usando las dos opciones siguientes:

Yo usaré las horas mostradas en la vista previa en el derecho

Yo quiero ajustar las horas de trabajo mostrados durante uno o más días de la semana.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 96 Vamos a decirnos por ajustar las horas de trabajo.

Escoja un día para ajustar sus horas o use el botón Aplicar a todos los días para hacer que sus ajustes se apliquen a todos los días trabajados en el calendario. Tiene la opción de dos turnos, aunque puede usar horario corrido usando solo la primera fila. Si quiere tener más turnos hacer clic en el vínculo Especificar turnos adicionales. Clic en él vinculo debajo para traer la caja de dialogo para cambiar el tiempo de trabajo. Él vinculo es “Cambie el tiempo trabajado ”En la caja de dialogo, seleccione una fecha que podría ser un día no trabajado, tal como una fiesta o un día en que no se trabaja en su organización, Dentro de Establecer fechas seleccionadas como, escoja Periodo no laborable. Repetir para cada fecha que usted quiera para cambiar para el tiempo no trabajado. Cuando termine hacer clic en OK. Presionar en el paso 3 de 5 para terminar.

Figura 22 Vista del calendario estándar

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 97Configurar Fiestas y días no trabajados

Cuando se planifica, Microsoft Project cambia todas las unidades de tiempos a horas, sin embargo, usted puede definir el número de horas que componen un día y una semana y el número de días que componen un mes para su proyecto. Por ejemplo, si usted especifica que 8 horas hacen un día, Microsoft Project calcula una tarea de 2 días en 16 horas.

Haga clic en “Deseo ajustar las horas laborales mostradas para uno o varios días de la semana”.

Mostrará el formulario adicional para aplicar la hora de entrada y salida, con horario partido o continuo.

Trabajamos con el día lunes y luego lo aplicamos a todos los días mostrados en la ventana anterior.

Una vez que fijamos las horas de entrada y salida, presionamos el botón “Aplicar a todos los días”.

Un caso especial es cuando las horas de entrada y salida son diferentes para el día sábado, en este caso hay que repetir el proceso para el sábado.

El paso final de esta parte es Guardar a ir al paso3.

El siguiente paso es determinar los días feriados y los días no trabajados que son los que la empresa usa para reuniones corporativas o vacaciones de toda la empresa. Project 2003 lo agrupa bajo el nombre de Periodo no laborable.

El horario de entrada y salida efectuada anteriormente se aplica a todas los años, los días no laborables se aplican solo al año actual. Guardamos y vamos al paso 5.


Figura 23 Definir la semana labor

Este paso es el final de los periodos laborables del proyecto, el calendario del proyecto ya esta establecido, este es general para todos los recursos del proyecto, pero que pasa si hay recursos humanos, con un horario de entrada y salida diferente o tenemos que coordinar con un proveedor que interactúa con el proyecto y tiene un periodo laboral diferente. Este es el momento de definir calendarios adicionales. El proceso es similar al seguido anteriormente.

Cambiar calendario laboral

Hemos usado la Guía del proyecto para crear los calendarios laborables del proyecto, si no queremos usar la guía podemos usar el comando Herramientas –Cambiar calendario laboral y nos mostrará la caja de dialogo siguiente:

Caja de diálogo Cambiar calendario laboral

Utilice el cuadro de diálogo Cambiar calendario laboral para introducir, revisar o cambiar los calendarios y calendarios de recursos base. Este cuadro de diálogo es casi idéntico a la ficha Horario de trabajo del cuadro de diálogo Información del recurso. A continuación describimos las diferencias entre ambos. En ambas versiones del cuadro de diálogo podrá:


Figura 24 Definir el periodo laboral

Figura 25 Definir días festivos y libres

Revisar y modificar los días laborables y las horas en el calendario del proyecto.

Revisar y modificar los días y las horas laborables en cualquier calendario base o calendario de recursos.

Crear un nuevo calendario base para utilizarlo como horas predeterminadas para un conjunto de recursos o como calendario de tareas.

Cambiar los períodos laborables y los días no laborables de un recurso

Comando calendario laboralEn el menú Herramientas, haga clic en Cambiar calendario laboral. O bien, en cualquier vista de recursos (Hoja de recursos, Uso de recursos o Gráfico de recursos), haga clic en el nombre del recurso y en Información del recurso. Haga clic en la ficha Horario de trabajo. Si abre este cuadro con el menú Herramientas, todos los calendarios de recursos se muestran con los calendarios base. Si abre este cuadro de diálogo con el cuadro de diálogo Información del recurso, sólo verá el calendario correspondiente al recurso seleccionado.


Figura 26 Definir calendarios adicionales

Detalles

Selección LeyendaLaborable Los días laborables se señalan en el calendario como un

cuadro blanco.No laborable Los días no laborables se señalan en el calendario como

un cuadro blanco.Horas laborables modificadas

Los días cuyas horas laborables predeterminadas hayan sido modificadas se señalan en el calendario como un cuadro con líneas diagonales.

Modificaciones a un día de la semana

El encabezado de los días de la semana cuyos valores predeterminados hayan sido modificados se subrayan (por ejemplo, los sábados).

Modificaciones a un día concreto

El número de un día concreto cuyos valores predeterminados hayan sido modificados se subraya.


Figura 27 Cambiar calendario laboral

Seleccionar las fechas

Seleccione las fechas en el calendario actual para indicar qué días desea cambiar. Una vez seleccionado el o los días, puede utilizar las opciones Establecer fechas seleccionadas como y los cuadros Desde y Hasta para especificar el cambio en los períodos laborables y no laborables actuales.

Para seleccionar una fecha en el mes actual, haga clic en la fecha en el calendario.

Para seleccionar una fecha en otro mes (u otro año), utilice las flechas de desplazamiento para situarse en el mes y después haga clic en la fecha.

Para seleccionar varios días adyacentes de una semana, arrastre el puntero sobre los días. O bien, haga clic en el primer día, mantenga presionada la tecla MAYÚS y haga clic en el último día. Se seleccionarán todos los días entre el primero y el último.

Para seleccionar varios días no adyacentes en un mes, haga clic en el primer día, mantenga presionada la tecla CTRL y, a continuación, haga clic en todos los demás días del mes que desee cambiar de la misma manera.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 102 Para seleccionar el mismo día en todo el proyecto, haga clic en el

encabezado de la columna correspondiente al día de la semana. Por ejemplo, haga clic en L para seleccionar todos los lunes.

Establecer fechas seleccionadas

Como

Utilizar predeterminado

Restablece los días laborables y no laborables seleccionados a los valores del calendario base del recurso seleccionado. Si el calendario actual es un calendario base, hace que el día sea laborable (de lunes a viernes) o no laborables (sábado y domingo).

Período no laborable

Fija los días seleccionados como días no laborables.

Horario laboral no predeterminado

Fija los días seleccionados como días laborables.

Desde Especifica la hora de comienzo de la jornada laboral para los días seleccionados.

Hasta Especifica la hora de finalización de la jornada laboral para los días seleccionados.

Nota Si desea configurar horas de almuerzo o turnos partidos, utilice cuadros Desde y Hasta adicionales.

Aspectos exclusivos de la caja de diálogo Cambiar calendario laboral

Estos controles sólo están disponibles en la versión del cuadro de diálogo Cambiar calendario laboral que aparece al seleccionar Cambiar calendario laboral en el menú Herramientas.

Para Específica el calendario que desea revisar o modificar. De manera predeterminada, estará seleccionado el calendario Estándar (Calendario del proyecto). El calendario del proyecto se fija en el cuadro de diálogo Información del proyecto, disponible en el menú Proyecto. Esta lista muestra los calendarios base incluidos con Microsoft Office Project 2003, además de cualquier nuevo calendario base que cree el usuario y todos los calendarios de recursos, que se crean automáticamente al crear recursos. Se puede distinguir un

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 103calendario base de un calendario de recurso porque los calendarios de recursos no sólo adopta el nombre del recurso, sino que también aparece la anotación a partir del calendario ESTÁNDAR junto al cuadro Para. Los calendarios base incluidos con Project y sus horas laborables son las siguientes. Al crear calendarios bases adicionales o modificar las horas laborables de los existentes, los cambios se reflejan en esta lista.

Calendarios base predeterminados

Estándar Calendarios base que cuentan con un día laborable y una semana laborable estándar de 8:00 a.m. a 5:00 p.m. de lunes a viernes, con el período de 12:00 p.m. a 1:00 p.m. como período no laborable de descanso.

24 horas Calendario base que no tiene período no laborable. Todo el tiempo, de domingo a sábado y de 12:00 a.m. a 12:00 p.m., se establece como período laborable.

Turno de noche

Calendario base que se establece para los turnos de noche. Los períodos laborables son de lunes por la noche a sábado por la mañana, de 11:00 p.m. a 8:00 a.m., con el período de 3:00 a.m. a 4:00 a.m. como período no laborable de descanso.

Nuevo Abre el cuadro de diálogo Crear nuevo calendario base. Se puede utilizar un calendario base existente como modelo para crear uno nuevo, o bien crearlo partiendo de cero. Es posible que el botón Nuevo no esté disponible si está iniciando una sesión en Microsoft Office Project Server 2003 y la opción Permitir que los proyectos utilicen calendarios base locales no está activada.

Opciones Abre la ficha Calendario en el cuadro de diálogo Opciones. Utilice esta ficha para fijar las horas de inicio y finalización de la jornada, las horas laborables diarias, semanales, etc. Ver Figura 26.

Información del recurso

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 104Estos controles sólo están disponibles en la versión del cuadro de diálogo Cambiar calendario laboral que aparece al abrir el cuadro de diálogo Información del recurso y hacer clic en la ficha Horario de trabajo.

Figura 28 Crear nuevo calendario base

Nombre del recurso Muestra el nombre del recurso seleccionado. Puede escribir un nuevo nombre para el recurso en el cuadro.

Calendario base Especifica el calendario base del recurso seleccionado, que de manera predeterminada es el calendario Estándar. Seleccione el calendario en el que desee que esté basado el horario laboral del recurso. Puede seleccionar uno de los calendarios base incluida con Project, o bien un nuevo calendario base personalizado. Para crear un calendario base, haga clic en Nuevo en el cuadro de diálogo Cambiar calendario laboral. Si crea calendarios base personalizados o modifica el horario de trabajo de los calendarios base existentes, los cambios se reflejarán en esta lista.

Detalles Abre un cuadro de diálogo desde la libreta de direcciones de correo electrónico y muestra la información de contacto incluida en ella sobre el recurso seleccionado.

Notas

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 105 Un calendario de recursos establece el período laborable específico

de un recurso concreto. Este calendario puede incluir información como vacaciones, horas laborables especiales o períodos reservados para el mantenimiento de equipos. Cuando se asigna un recurso a una tarea, Project utiliza la información del calendario de recursos para calcular el trabajo de ese recurso.

Puede crear un calendario base que se puede aplicar a una tarea como calendario de tareas. En el cuadro de diálogo Información de la tarea correspondiente a la tarea, haga clic en la ficha Avanzado y, a continuación, en la lista Calendario elija el calendario base que desee aplicar a la tarea seleccionada. Si tiene un calendario de tareas y recursos asignado a una tarea, Project programa la tarea tomando como base los períodos laborables que tengan en común los calendarios de tareas y de recursos. Si activa la casilla de verificación La programación omite los calendarios de recursos, la tarea se programará sólo de acuerdo con los períodos laborables del calendario de tareas.

Si cambia el número de horas de trabajo por día, horas por semana o días por mes en el calendario del proyecto, posiblemente desee especificar la misma configuración en la ficha Calendario del cuadro de diálogo Opciones. Aunque los calendarios de períodos laborables controlan la programación del trabajo, resulta de utilidad sincronizar ésta con la configuración de la ficha Calendario. La configuración de la ficha Calendario afecta a la forma en que Project convierte en trabajo las duraciones especificadas para nuevas tareas.

Project no utiliza calendarios de recursos para los recursos materiales.


PMI y la Certificación PMI

El PMI (Project Management Institute)10 tiene como lema construir profesionalismo en Administración de Proyectos, tiene casi 100,000 miembros a nivel mundial, en Perú hay aproximadamente 100, con certificación PMI solo muy pocos. Establecido en 1969, con sus oficinas principales en Filadelfia, Pennsylvania EE.UU. El Instituto de Administración de Proyectos se fundó en 1969 por cinco voluntarios. La asociación de Pennsylvania EE.UU. emitió Artículos de Incorporación para PMI que significó el principio oficial de la organización. Durante ese mismo año, los primeros Seminarios de PMI se realizaron en Atlanta, Georgia EE.UU. y tenía una asistencia de 83 personas.

Hay en otra organización en Europa, con sede en Inglaterra es Internacional Association of Project Management (IPMA), tiene seminarios, una revista, y ofrece una certificación que es muy aceptado por las empresas europeas. Con casi 100,000 miembros mundiales, PMI es la asociación del profesional no lucrativo principal en el área de Administración de Proyectos.

EL PMI proporciona certificación11 a los profesionales que rinde un examen, el costo de la certificación es US$ 555.00 para los que no son miembros del PMI, para los miembros cuenta US$ 405.00, si falla el examen puede repetirlo a un costo menor. El detalle se halla en el cuadro siguiente:

PMI conduce un programa de certificación en Administración de Proyectos. La certificación internacional como "Project Manager Professional" (PMP) otorgada por PMI es la credencial de certificación de la profesión de Administrador de Proyectos más reconocida y respetada mundialmente.

Para obtener la certificación una persona debe:

Satisfacer requisitos de educación y experiencia, Aceptar y seguir el código de ética del PMI

Presentar documentación acreditativa

10 The Project Management Institute (Home Page).htm11 PMI Certification Exam Fee Structure.htm


Aprobar el examen de certificación como PMP El examen se puede tomar electrónicamente en más de 1700 lugares en más de 100 países,

Figura 29 Project Management InstituteLos candidatos en México que deseen tomar el Examen de Certificación para PMP deberán llenar la solicitud para Examen de Certificación como PMP (paginas 13-.17 del Certificación Handbook)

(www.pmi.org/certification).Los candidatos deben enviar la solicitud adecuadamente llenada y el pago correspondiente. Si la solicitud es aprobada, el pago será procesado y se enviará al candidato una carta de elegibilidad que contienen instrucciones de calendarización detalladas. El candidato primeramente deberá localizar la región apropiada de las cuatro regiones (Región 1= Europa, Medio Oriente y África, Región 2 = Asia y Australia; Región 3 = Latinoamérica y el Caribe y Región 4 = Japón) para ver sus instrucciones específicas. Basado en la región el candidato deberá llamar al número proporcionado para programar a su conveniencia su Examen de Certificación como PMP. El candidato necesitar proporcionar el número de voucher ubicado en la parte superior de la carta de elegibilidad para poder registrarse y debe presentar el examen antes de la fecha de expiración que se presenta en la misma zona de la carta de elegibilidad.

El candidato conocerá el status de su examen inmediatamente al término del examen. Los candidatos serán PMPs el viernes de la semana que PMI reciba la calificación aprobatoria del examen y se enviará un paquete de certificación conteniendo el Certificado de PMP y un pin. Los

http://www.pmi.org/certification

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 108exámenes se ofrecen de manera continua todo el año y como se mencionó anteriormente son programados por el mismo candidato.

Pruebe Su Conocimiento de Administración de Proyectos Online

Figura 30 Estructura del Examen libre del PMI

¿Le gustaría probar su comprensión de administración de proyectos? ¿Le gustaría determinar sus fuerzas y debilidades? El Instituto de administración de Proyectos (PMI®) tiene un programa “Evaluación de Conocimientos Básicos” (BKA)12 que está disponible en Internet. El BKA consiste de 100 preguntas de opción múltiple y mide el conocimiento básico pero esencial. El BKA esta basado en la edición 1996 del PMBOOK, la Guía del Cuerpo de Conocimientos de la administración de proyectos. El BKA online está disponible para EE.UU. en $35.00 por persona. Aquéllos que desean tomar la evaluación deben visitar el WEB site de CASTLE™ Worldwide, Inc. En www.castlelearning.com y seleccionar registrarse como Nuevo Usuario. Entonces, seleccione los artículos siguientes para tomar la evaluación:

Pruebas Disponibles Prueba Práctica Online Evaluación de Conocimientos Básicos del (PMI). Una vez registrada,

el BKA puede tomarse inmediatamente o en una fecha posterior.

12 Basic Knowlesge Assessment (BKA).htm


Figura 31 Ejemplo de examen en línea.

Se proporcionarán resultados a la conclusión de la Evaluación de Conocimientos Básicos. Por favor note que los resultados incluyen una cuenta final y una cuenta para cada dominio de la actuación, pero no las respuestas a cada pregunta que puede componer la integridad de la valoración. El BKA se diseña para ayudar a las personas para determinar sus áreas de fuerza y debilidad. También tome nota que el éxito en el BKA no es indicativo de éxito en el Examen de Certificación del PMP®. Si usted tiene preguntas específicas sobre el BKA online, por favor llame a la sección de Certificación del BKA PMI al 610-356-4600.

La asociación para la Administración de Proyectos.

La profesión de la administración esta representada por la Asociación Internacional de Administración de Proyectos (IPMA), versión europea del PMI (Instituto de Administración de Proyectos). La organización tiene seminarios y reuniones a través de la red de asociaciones locales y publica la revista ”Project”.

Los miembros empiezan con un nivel de estudiantes y se elevan a través de varios grados a ser miembros plenos (MAPM) y fellow (FAPM).

La calificación básica de la asociación depende de la experiencia y dos exámenes escritos, esta se llama APMP. Esta es una calificación profesional que reconoce una base de conocimientos individual y experiencia en Administración de Proyectos. Esto es considerado por la Asociación como una calificación de referencia en la profesión de la Administración de Proyectos y es el primer paso a la certificación.


La asociación tiene un procedimiento de certificación bien establecido para Administración de Proyectos, quien logra la certificación tiene la característica de miembro pleno. La certificación es requerida por las consultoras y las empresas que contratan a los Gerentes, administradoras y miembros del equipo del proyecto. CUESTIONARIO

1. ¿Por qué debería usar Microsoft Project 2003?2. ¿Qué características tiene Microsoft Project 2003?3. ¿Qué otros programas para proyectos tiene Microsoft Project?4. ¿Para que usaría WEB Access?5. Que requisitos se necesitan para instalar Microsoft Project Edición

Professional 2003.6. Investigue como usar los archivos de Proyectos hechos en versiones

anteriores a Microsoft Project 2003.7. Como puede saber que versión de software esta usando8. ¿Cuál sería el procedimiento para entrenarse en el examen del PMI?9. ¿Cuál es el proceso para instalar Project Server, investigue?10. En Inglaterra y Europa generalmente no se afilian al PMI, Cual es la

institución que tienen ellos.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 111CASO CADENA CRÍTICA # 101 PARA RESOLVER Los casos de “Cadena Crítica” están basados en el libro “Cadena Critica” de Eliyahu M. Goldratt una novela de negocios, Goldratt es el autor de la “La meta” y “No fue la suerte”, estas tres novelas son usadas en los cursos de Administración de Proyectos en las Maestrías de Proyectos en Estados Unidos, otros libros son “La Carrera”, “El Síndrome del Pajar” y “Como extraer información de un océano de Datos”, todos se hallan en la Biblioteca de Esan y en otras Universidades que enseñan administración de empresas. Un {ultimo libro también muy interesante es “ Necesario pero no suficiente”. Eliyahu M. Goldratt es un matemático, educador, científico y experto en Proyectos en la empresa que ha revolucionado y ha hecho que las empresas metalmecánicas y siderurgias tengan utilidades y sean exitosas.

Leo el memorando por centésima vez:

Estimado Sebastián:Has sido seleccionado para impartir un curso en el Programa de Maestría de Administración de Proyectos. Necesitamos determinar cual va a ser. Te parece bien el lunes a la 2 PM.Javier Solo son tres oraciones, pero lo que implican... !Las implicaciones...

Yo doy clases en una escuela de administración, pero yo no estoy al fondo de la jerarquía académica. Hace un año me promovieron al nivel desde el nivel de tapete, profesor auxiliar al semi respetable de profesor asociado. Francamente, fue un milagro, considerando el número tan escaso de artículos académicos que había publicado. Por otro lado, no lo era tanto, si se toma en cuenta la reputación que me he forjado como maestro excepcional. No es poco el esfuerzo que se necesita para convertir cada sesión en una experiencia de aprendizaje, pero reditúa: mis grupos siempre son los primeros en saturarse.

He aquí, en blanco y negro, las pruebas más recientes. Solo tres oraciones. Esta vez leo el memorándum en voz alta.

He sido seleccionado para impartir un curso en el Programa de Maestría en Administración de Proyectos para Ejecutivos.

Las palabras me suenan como una sinfonía, y con razón: Haber sido seleccionado para enseñar en el curso en el Programa de Maestría en Administración de Proyectos para Ejecutivos es señal segura de que el

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 112año entrante me recomendarán para ocupar la planta permanente. Y la planta permanente es Jauja. Es tener el puesto asegurado. Hagas lo que hagas o dejes de hacer, ya n te pueden correr. Es estar dentro, es la seguridad.

Deseo ser profesor de planta, pues me puede dar estabilidad. Tengo el requisito principal: estoy investigando la administración de proyectos con calidad, he publicado dos libros y muy pocos artículos en varios revistas, una de ellas la del PMI, con el tengo llegada a las empresas, Universidades y Colleges.

Nunca me promoverán a profesor asociado, si sigo descuidando la necesidad de publicar artículos, puedes obtener la planta permanente siendo un buen maestro, pero ser asociado, es otra cosa, Publicas o pereces. No tengo ideas que puedan convertirse en artículos aceptables. Yo no se como hacen los demás, no se como encontrar pequeños modelos matemáticos y convertirlos en un articulo. Yo quiero algo más tangible, mas conectado con la vida real, con problemas reales. Un libro no lo revisa nadie, un artículo en una revista como la del PMI, Science o Hardvard Business Review, o similares tienen un comité de revisión que no lo pasa a la imprenta, si no se basa en una investigación y aporta conceptos originales.

Mis cursos son los primeros en llenarse, ya que convierto cada sesión en una experiencia de aprendizaje, yo conozco la teoría de la Administración de Proyectos, tengo experiencia en Proyectos Mineros y Energéticos, aprendo mucho de mis alumnos, ellos están. Administrado proyectos ahora, lidian con los problemas todos los días, están en contacto con los problemas reales, no con casos inventados que simulan la realidad. Se dice que la gente lista aprende de sus errores, pero la gente sabia aprende de los errores de otros.

Tendré que dedicar mucho más tiempo a preparar el curso, no se puede comparar el enseñar un curso a alumnos en la maestría regular, ellos estudian todo el tiempo, no trabajan y generalmente no lo han hecho todavía. La maestría de proyectos para ejecutivos es de dos días por mes (viernes, sábado y domingo cada 15 días, 16 horas). Los alumnos trabajan en proyectos, son generalmente Gerentes o administradores de proyectos, lideres de proyectos, administradores de recursos, o de maquinaria o equipos, administradores de portafolios de proyectos, o miembros de un equipo de proyectos o trabajan en la parte de ejecución del proyecto. Enseñar a Gerentes es una experiencia nueva. Todo lo cuestionan, vienen a encontrar respuestas a los problemas que

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 113tienen. No van a aceptar todo lo que se les diga. No aceptaran teorías que después no pueden aplicar. Ellos que conocen la realidad de sus proyectos me pueden ayudar para investigar y publicar- Las ideas no bastan, no puedo investigar en el vacío.

Sebastián te escogí por tu estilo especial de enseñar. Enseñar mediante discusiones abiertas le respondo. Si estoy convencido de que es el modo prudente de impartir este programa. Los estudiantes tienen experiencias relevantes en el día a día. El debate abierto, guiar a un grupo de personas a desarrollar conocimientos por si mismos, es como debemos enseñar, no tengo profesores que estén dispuestos a hacerlo, que sepan hacerlo. Le respondo que no va a ser fácil. Es posible que mis conocimientos teóricos sean insuficientes con relación al conocimiento práctico de los alumnos. No se puede aparentar saber lo que no sabes. La colegiatura cuesta un dineral y quieren recibir mucho más que los estudiantes normales. Enseñarles a gerentes. Eso sí que será una experiencia nueva para mí. Novan a aceptar así no más la teoría que van a recibir, no me van a creer sólo por estar citando al texto. Me obligaran a manejar las situaciones de la vida real que enfrentan todos los días. Alo mejor me da ideas nuevas para investigaciones y artículos.

El curso que me sea encargado requiere leer mucho, una hora de clase requiere unas 6 a 8 horas de trabajo, preparar temas, investigar como se administra ahora, crear casos, profundizar el conocimiento de los programas de proyectos tales como MS Project, Primavera Project Planner o Timeline. En el aula de computación muchas veces debo responder preguntas mientras explico sin ver la pantalla o el monitor, debo conocer el software a fondo.

Mi objetivo es enseñar mediante el dialogo y el desarrollo de casos lo mas reales posibles aprovechando la experiencia de los alumnos. No es lo mismo enseñar a los alumnos de los cursos regulares que no están trabajando que ha Gerentes o profesionales que trabajan en proyectos, no aceptan as no mas, lo cuestionan todo. Que curso voy a impartir en la maestría de proyectos? Antes vamos a conversar sobre cuales son tus motivos Sebastián.

Quiero hacer algo trascendente, que la investigación sea el parámetro para todo el campo. Creo que el único modo de sacarte la espina es intentándolo, así que Sebastián en que campo esta usted pensando hacer su contribución.

-Cuándo inicie mi tesis doctoral, me hiciste una advertencia ¿te

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 114acuerdas?-Te hice tantas… -Sonríe. ¿A cual te refieres? -Que no mordiera más de lo que pudiera comer le ayudo a hacer memoria – que me olvidara de los sueños de cambiar el mundo y que eligiera un tema que pudiera terminar.- Sí me acuerdo. Buen consejo. Especialmente para un estudiante de doctorado.- ¿Cuál es el momento más adecuado para soñar? –pregunto.-¿Que el curso que voy a impartir en la Maestría de Proyectos para Ejecutivos no va a afectar la investigación en que me debo concentrar?No lo sé, un campo donde el conocimiento técnico no sea suficiente. Eso aplica a todos los campos de la especialidad dice el decano. Lo que quiero decir es un campo en el que el conocimiento existente no este dando respuestas satisfactorias. No quiero un campo que siga las modas del momento y tampoco quiero un campo que este sobre poblado de investigaciones. Entonces tu curso es Administración de proyectos, este curso coincide con tu descripción. Es ideal. En los últimos cuarenta años no ha habido nada nuevo. No hay muchos libros, solo he encontrado tres gurus, algunos de los cuales tienen ya siete ediciones sin cambio alguno.

El decano me invita un café y me explica que el dictado del curso de administración de proyectos es importante, requiere mucha investigación, ya que es conocido que los proyectos generalmente no terminan a tiempo, se exceden en alto porcentaje al presupuesto asignado, la calidad del producto final no es la optima, terminado el proyecto, solucionar fallas, continua por un buen tiempo.

Empezare el próximo ciclo. Mi primer caso sé explicara en la próxima clase, ahora deben leer el primer capitulo del libro de Gido Clements.El proyecto de diseño del Centro de Documentación para 25.000 libros y veinte computadores para consulta en línea. Empieza el 1 de Marzo del 200X, el autor es Ud., el responsable es el profesor, la organización es su empresa, la categoría es Factibilidad, la palabra clave es CENDOC, el hipervínculo es su dirección (URL) de correo electrónico. El calendario es el siguiente: Horario 8:30 a 17:30 lunes a viernes, días Festivos hasta Agosto del 200X.

Id. TAREAS DURACION PREDECESORES1 Proyecto de diseño del Centro de Documentación2 INICIO 0 días3 METRADOS 16 días 2


4 ESTUDIO DE MERCADO 18 días 25 FINANCIAMIENTO 9 días 26 PRESUPUESTO 13 días 37 ESTUDIOS ECONOMICOS 13 días "3;5;4"8 DISEÑO 9 días 39 COSTOS Y PRESUPUESTO 3 días 610 INFORME ECONOMICO 12 días 911 INFORME TECNICO 14 días "7;6;9;8"

FINAL 0 días 4;9;10

CUESTIONARIO DEL CASO

1. Deberá indicar en que fecha termina el proyecto. Cuanto dura en días.

2. Hay otros tres elementos fundamentales, que con el alcance forman un triangulo, que es el paradigma de la Administración de Proyectos. Cuales son:

3. Documente su proyecto usando la ventana de propiedades del Project.

4. Que aspectos del proyecto Cendoc pudieran incluir algún grado de incertidumbre.

5. Imprima la lista de tareas.6. Imprima la Carta de Gantt7. Imprima el calendario del proyecto8. Las tareas metrados, estudios de mercado y financiamiento

empiezan al mismo tiempo, y son primeras que se ejecutan en el proyecto; el presupuesto tiene como predecesor a metrados. Un administrador de proyectos que leyó el caso dice que el monto a financiar depende del presupuesto. Creo que tiene razón. Reorganice el proyecto e imprima los cambios.

9. Con los cambios efectuados en la respuesta 8, en que fecha termina el proyecto y cuando dura en días. Use la ventana estadísticas del comando de Información del proyecto, que se halla en Proyecto.

10. Cual es la ruta crítica del proyecto. Use el icono para agrupar las

tareas críticas. Use el icono Asistente para el diagrama de gantt, siga el procedimiento y elija la opción Ruta crítica. En ambos casos imprima los cambios.


Desarrollar una misión, visión,

Objetivos y metas para el proyecto13

Capitulo

Proyecto del avión 777 de la boeing

13 “Fundamentals of Project Management” James P. Lewis Segunda Edición Amacon Cap. 3



Objetivos


Hacer una declaración del problema, clara y precisa.

Definir claramente el significado de la Visión y la Misión de un proyecto

Definir los objetivos y metas de un Proyecto

Saber que riesgos están implícitos en un proyecto

Antes de que el equipo del proyecto haga cualquier trabajo, podría gastar el tiempo en asegurarse que tienen una comprensión compartida de adonde están yendo. Los términos usados para ese destino son: Misión, Visión, Objetivos y Metas. En esta etapa muy temprana es donde los proyectos tienden a fallar, porque todos tomamos por hecho que “todos nosotros sabemos lo que es la misión”.

Definir el problema

Cada proyecto resuelve un problema de alguna clase, pero las personas se inclinan por saltarse la definición del problema. Esto es un grave error. La forma en que se define un problema determina como usted podrá resolverlo, es crítico que una definición apropiada debe ser desarrollada. Por ejemplo a menudo un problema es definido en términos de la solución. Una persona puede decir “Yo tengo un problema, mi carro no funciona, y no tengo forma de ir a mi trabajo. Como puedo yo hacer para que mi carro sea reparado, si no tengo dinero para la reparación”.

El problema ha sido esencialmente definido como “Como puedo yo reparar mi carro”, el problema actual, sin embargo, es de un nivel más fundamental, es que la persona no tiene como ir a su trabajo o eso es lo que él dice. Pero, podría ir en autobús, ir junto con un compañero de trabajo o ir en bicicleta hasta tener el dinero para la reparación. Es verdad que no tener dinero para reparar el carro es un problema, pero es importante distinguir entre el problema básico o central u otros aquellos que están en otro nivel.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 119Una vez escuche a un administrador de ventas reprender a sus vendedores “La compañía ha gastado un montón de dinero desarrollando este nuevo producto, y ninguno de ustedes lo esta vendiendo, si ustedes salen y no venden este producto, yo voy a encontrar gente que si pueda venderlo”.

Es claro como el ha definido el problema, el tiene un grupo de vendedores que no pueden venderlo, sin embargo, dado que ninguno de ellos puede vender ese producto, yo estoy seguro que el esta equivocado. Hay algo malo con el producto o con el mercado o la competencia esta destrozándolos. Es muy improbable que todos los vendedores sean malos.

No obstante, el administrador a definido el problema en términos de personas, y esa es la forma en que él quiere resolverlo. Imaginemos que él reemplaza a todos los vendedores, el todavía tendrá el mismo problema por que no ha encontrado la causa real.

Un problema es una grieta entre donde usted esta y donde usted quiere estar, con obstáculos existentes que impiden cerrar la grieta fácilmente.

La gente algunas veces define un problema como una meta. Una meta por si mismo no es un problema. Es cuando hay un obstáculo que hace difícil alcanzar la meta, es que se tiene un problema. Dada esta definición de un problema, se puede decir que resolver el problema involucra hallar la forma de encontrar maneras de tratar con el obstáculo: debemos superarlo, desviarnos o quitarlo.

Confusión de términos

Supongamos que una chica le dice a usted que tiene un nuevo trabajo en una ciudad distante y que ella planifica irse allí. Ella inmediatamente se da cuenta que debe hallar un lugar para vivir. De modo que ella dice “Yo tengo un problema. Yo tengo que encontrar un lugar para vivir.”

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 120Usted la pregunta, ?Cual es tu misión ¿“Tener un lugar para vivir”, ella responde, un poco confusa. No es una sorpresa que ella este confundida. Las tres frases suenan semejantes. Ella necesita entender la diferencia entre ellas, si ella quiere resolver le problema.

Recuerde que un problema es un hueco. Suponga que nosotros queremos pedirle que nos diga donde ella quiere estar cuando su problema se resuelva.

“Y donde estas ahora”, usted le pregunta. “Yo no tengo un sitio para vivir”, ella dice. Luego la brecha esta entre tener un lugar y no tenerlo. Ello puede ser señalado simplemente como “Yo no tengo un sitio para vivir”. Y por lo tanto, este es el problema que ella quiere resolver.

Pero, podría ser cualquier lugar para vivir, por supuesto que no, ella no quiere vivir bajo un puente, aunque algunas personas lo hacen.

Figura 1 El Problema

Si usted la pregunta a ella “Que clase de sitio estas buscando”. Ella le dirá “Yo necesito tres dormitorios, deberá tener tal tamaño y tal estilo”. Esta es su visión para la clase de lugar donde ella quiere vivir. Esa misión pinta una imagen en su mente, y cuando ella encuentre un lugar que este lo más cercano a esa imagen, ella abra arribado a su destino. Esta es la función de la visión – define “hecho – realizado”.

Su misión, entonces, es encontrar un lugar que este conforme a su visión. Otra forma de decirlo es que la misión de un proyecto es siempre

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 121lograr la visión. Si lo hace, abre resuelto el problema señalado. Si usted quiere un diagrama este se muestra en la Figura 1. Notar que la visión que ha sido escrita correctamente como una lista de cosas que ella quiere tener, ella debe tener, junto con algo que ella quiere tener y algo que sería bueno tener si ella pudiera conseguirlo.

El mundo real

Bien, ahora conocemos la diferencia entre la misión, visión y el problema, pero en el “mundo real” usted nunca los consigue en este orden. Su jefe o responsable puede decir “Aquí esta su misión”, sin ninguna mención a la declaración del problema. Es posible que alguna discusión de la visión de los responsables del resultado final tenga lugar, pero incluso eso puede ser bastante vago. Por lo que la primera orden de la empresa para el equipo del proyecto es desarrollar éstos en forma que todos aceptaremos.

El mayor problema “político” que usted puede encontrar es que los responsables indudablemente le darán a usted una visión basada en su definición del problema a ser resuelto. Algunas veces esta definición puede ser incorrecta, y puede usted tener que confrontarlas. De otra manera gastaremos una gran cantidad de dinero de la empresa, solo para hallar que usted ha desarrollado la solución correcta para el problema equivocado.

La misión real de cada proyecto

Yo dije al inicio que la misión es siempre para conseguir la visión. Sin embargo, Yo podría añadir que la visión que usted tiene que conseguir es lograr los requerimientos del cliente. Otra forma de decir esto es que usted debe tratar de satisfacer las necesidades del cliente. Esta es el objetivo principal. Su motivo puede ser tener una utilidad en el proceso, pero la misión es siempre lograr las necesidades del cliente. Esto significa, por supuesto, que usted debe conocer cuales son aquellas necesidades, y algunas veces esto no es fácil, porque aun el cliente no tiene claridad acerca de lo que necesita. Entonces, usted tiene que transmitir o interpretar lo mejor que usted pueda. Su mejor seguridad para esto es mantener al cliente involucrado en el proyecto desde la concepción hasta la completación, de modo que haya un constante chequeo en sí lo que usted está haciendo logrará el resultado deseado.

La misión del proyecto puede ser escrito por las respuestas a dos cuestiones:


1. Qué vamos hacer nosotros ¿2. Para quien tenemos que hacerlo nosotros ¿

En la primera edición del libro de James P. Lewis, se sugiere que usted también declare cómo usted hará para encontrar aquéllas necesidades del cliente, pero yo decidí subsecuentemente que esto no debía ser parte de la declaración de la misión misma. La declaración de la misión define “Que” es lo que usted esta haciendo; “Como” esta usted lo esta haciendo es la estrategia del proyecto y podría ser tratado separadamente.

Algunos ejemplos

Cuando ALMACON llamó a James P. Lewis para actualizar el libro, definío el problema en esta forma: La primera edición fue considerada como muy reducida y no contenía información sobre el Instituto de Administración de Proyectos (PMI) y el Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyecto (PMBOK) (que fue presentado en él capitulo 1 de la segunda edición). Y también se sentía, sobre la base de la experiencia que él tenia desde que la primera edición fue lanzada, que algunas secciones del libro no estaban claras para el lector.

Declaración del problema

Si fuera a escribir la declaración para este proyecto, entonces podría decir lo siguiente:

La primera edición de “Fundamentos de la Administración de Proyectos” no tenía información sobre el PMBOK y parece estar fuera de fecha para los lectores, en suma, algún material podría ser aclarado.

Visión

La visión para el libro permanece la misma que para la primera edición. Las series originales fueron diseñadas para proporcionar a los lectores con un libro rápido, fácil de leer sobre la materia cubierta. Los libros son mantenidos bajo las 200 páginas y son escritos en un lenguaje “directo al corazón”. Todos son publicados en rústica. Todos tienen ilustraciones para que el lector logre comprender el material.

Declaración de la Misión.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 123La misión para este proyecto es desarrollar una nueva edición del libro que incluya material del PMBOK y que aclare algunos materiales que no estaban claros en la primera edición. La audiencia objetivo son los administradores seniors y otros lectores que necesitan una rápida visión general de la administración de proyectos sin ir a un grado mayor grado de profundidad.

El avión 777 de la Boeing

En su libro “21 Century Jet”, Karl Sabbag (1996) explica que los clientes de la Boeing empezaron a preguntar por un avión más pequeño que el 747. Boeing justamente acababa de desarrollar el 767, y sugirió que los clientes lo compraran. “Es demasiado pequeño” dijeron las compañías aéreas. Otros clientes preguntaron por un avión un poco más largo que el 767. Boeing sugirió el 747. “Es demasiado grande” dijeron las compañías aéreas. Le tomo a la Boeing casi dos años para realizar lo que los clientes querían: un avión intermedio entre 747 y el 767. Cuando finalmente consiguió el mensaje. Desarrollo el 777, que es el tema del libro de Sabbag. La declaración del problema para este proyecto decía así:

No tenemos un avión intermedio en tamaño entre el 747 y el 767 que pueda llevar pasajeros en una ruta transpacífica.


Desarrollando los objetivos del proyecto

Una vez que la declaración de la misión ha sido desarrollada, usted puede escribir sus objetivos del proyecto. Note que los objetivos son más específicos que la declaración de la misión misma. Y define los resultados que usted quiere lograr para la misión en su totalidad puede ser cumplida. También, un objetivo define el resultado final deseado.

Yo quiero terminar esta capitulo a las 20:00 de hoy, esto es el resultado que yo deseo – mi objetivo. La forma en la que yo logro este objetivo es realizar un número de tareas. Estas pueden incluir escribir el texto en mi computadora, consultar libros y temas en Internet, dibujar gráficos en Paint Brush o Corel Draw. Usar Globalink para traducir o usar su diccionario de seis idiomas.

El escenario de la meta esta tradicionalmente basado en la perfomance del pasado. Esta práctica ha tendido a perpetuar el sino del pasado14.

El siguiente es un acrónimo puede ayudar a recordar las cualidades que la declaración de objetivos debe tener. Nosotros decimos que un objetivo debe ser EMORT, cada letra inicial es una condición para:

Especifico. MedíbleObtenible Realista Tiempo limitado

El Dr. Edward Deming ha planteado algunas serias preguntas sobre la prudencia de intentar calificar los Objetivos y metas. Él arguye, en “Out of the Crisis” (1986), que no hay forma de fijar cuotas para lograr un proceso industrial. Si el sistema es estable, él arguyo entonces, que no es necesario especificar la meta, puesto que usted pondrá producir cualquier cantidad que el sistema puede producir. Una meta más allá de la capacidad de sistema no puede lograrse. En otra forma, si el sistema no estable (en el sentido estadístico de la palabra) luego, de nuevo, no es necesario especificar una cuota, desde que no hay forma de conocer cual es la capacidad del sistema (Deming p. 76)

Un objetivo especifica un resultado final deseado, a ser logrado. Una tarea es una actividad ha ser realizada para lograr ese resultado. Un objetivo es generalmente un nombre, donde la tarea es un verbo.

14 J. M. Juran

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 125En el trabajo del proyecto, nosotros podemos conocer la capacidad de una persona en su actuación del pasado, a menos que usted tenga un gran número de muestras, usted no tiene forma de conocer exactamente lo que la persona puede hacer, desde que hay siempre variabilidad en la actuación de las personas. Además, no es bueno basar una cuota en lo que alguien más ha hecho. La cuota debe ser valida para la persona quién va a hacer trabajo en este tiempo.

Todos nosotros conocemos que algunas personas son capaces hacer más trabajo que otras en este tiempo. Así, definir las medidas y aspectos obtenibles de las declaraciones de objetivos o metas es muy difícil. En capítulos posteriores discutiremos la estimación de tiempos.

Yo he encontrado las siguientes dos cuestiones que son útiles, ambas, en la declaración de objetivos y en el progreso hacia estos objetivos:

Cual es nuestro resultado deseado

Esto es llamado el marco de resultados y ayuda a mantenerse enfocados en el resultado que usted esta tratando de lograr, más que el esfuerzo hecho para lograrlo.

Como sabremos cuando lo hemos logrado

Yo llamo a esto la cuestión de evidencia. Esta es una cuestión que es muy útil para criterios de término para los objetivos que no son cuantificados.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 126Algunos ejemplos de objetivos

Nuestro objetivo es para desarrollar un comercial de un minuto para solicitar contribuciones para los niños de Irak en estación TV para Junio, 5 del 2003.

Nuestro Objetivo es obtener un préstamo de $ 500.000 de la banca local para financiar el 70% de la planta de módems para Septiembre 1 del año próximo.

Nuestro objetivo es reducir significativamente el tiempo de desarrollo de un nuevo MODEM.

Tal como se indico en la presentación, lo mencionado en este capitulo es una traducción libre del capitulo 3 del profesor James P. Lewis, Los dos primeros ejemplos más que objetivos son metas, los objetivos son declaraciones de largo plazo, generales, no cuantitativas. Las metas son de corto plazo, cuantificables y por lo tanto son muy precisas, las metas deben ser medibles, los objetivos alcanzables

La naturaleza de los Objetivos

Notar que estos ejemplos de objetivos no dicen como ellos serán logrados. Yo considero un objetivo como una declaración que me dice a mi que el resultado debe ser logrado. El cómo es la solución del problema, y yo prefiero que eso se mantenga abierto de modo que la solución sea obtenida por una tormenta de ideas posteriormente. Si la aproximación es escrita dentro de la declaración de objetivos, puede ser vista por el equipo como un método que no es lo mejor para el proyecto.

Evaluando los riesgos del proyecto

Una vez que usted ha establecido sus objetivos, usted puede desarrollar planes para mostrar como hacer para lograrlos. Desafortunadamente, el mejor plan algunas veces no trabaja. Un resguardo en la administración de proyectos es pensar acerca de los riesgos que podrían hacer fracasar el trabajo. Esto puede ser hecho para objetivos críticos y para otras partes del plan.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 127La forma más simple para conducir un análisis de riesgo es preguntar: ¿Qué podría estar equivocado¿ o ¿Qué es lo que podría impedirnos lograr nuestros objetivos? Generalmente lo mejor es hacer primero una lista de riesgos, luego entonces pensamos sobre las contingencias para ocuparse de ellos. Una manera de mirar el riesgo es dividir una página por la mitad. Tener un grupo de lluvia de ideas para tratar los riesgos, escribir al lado izquierdo de la página una lista de contingencias, en el otro lado las cosas que se pueden hacer para administrar los riesgos cuando ellos se materialicen, Un ejemplo de análisis de riesgos para un proyecto de fotografía es mostrado a continuación:

Ejemplo de Análisis de RiesgosQue podría estar mal ContingenciasExposición equivocada Aumente la exposiciónFotografía inaceptable Tome fotos extrasPelícula perdida o dañada Entregar a las manos del clienteRetrasos en tiempo Permitir tiempo extras

Uno de los beneficios al hacer un análisis de riesgos de esta manera es que puede ayudarlo a impedir algunos riesgos. Cuando usted no puede evitar un riesgo, usted podría tener al menos un plan de contingencia. Riesgos inesperados pueden tirar un proyecto al tacho.

Es útil evaluar riesgos de fracaso de lo siguiente:

La programación El presupuesto La calidad del proyecto La satisfacción del cliente

Yo he mencionado este punto previamente, pero merece repetirse, usted no esta tratando de identificar cada riesgo, sino los más notorios. Esto podría ser encargado al equipo del proyecto quienes pueden ser altamente analíticos o quienes talvez tengan una tendencia a ser negativos en general. También, el análisis de riesgos siempre tiene un - empujón positivo- , usted puede preguntar “Si esto sucede, que es lo que se puede hacer” ¿usted no quiere que las personas digan “y ahora que hacemos”¿

El análisis de riesgo podría no conducirnos a un análisis paralizante.

Puntos para recordar


La forma en que un problema es definido, determina como podría ser resuelto.

Un problema es una grieta entre donde usted esta y donde quisiera estar, con obstáculos que hace difícil alcanzar la meta. La meta en si misma no es el problema. Los obstáculos deben existir para que haya un problema.

La Visión es el resultado final que se espera obtener “Que parezca como”. Se define “Hecho”.

La misión esta para lograr visión. Debe responder dos preguntas: Qué vamos hacer nosotros ¿ Para quien debemos hacerlo ¿

Los objetivos deben ser EMORT Usted puede identificar los riesgos preguntando:

Que podría resultar equivocado?

Cuestionario

Escoja un proyecto que esta haciendo o que talvez ha iniciado recientemente. Responda las preguntas que siguen, con la mejor de sus habilidades. Si usted necesita consultar con otras personas de su equipo y de la empresa esta bien. Recuerde que las personas que van a trabajar en el proyecto podrían participar en el Plan del proyecto.

1. Que esta tratando de lograr con el proyecto.2. Que necesita hacer para satisfacer a su cliente. 3. Quién exactamente va a usar realmente los entregables del proyecto

cuando este terminado, esto es quien es realmente el cliente.4. Que distinguirá sus entregables de aquellos que ya tenga el cliente.5. Escriba una declaración del problema basado en sus respuestas a las

preguntas anteriores.6. Cual es la grieta entre done esta usted ahora y donde quiera estar,

Cuales son los obstáculos que debe prevenir para cerrar fácilmente la grieta.

7. Escriba la declaración de la misión, respondiendo las dos preguntas básica siguientes:

o Qué es lo nosotros vamos a hacer¿o Para quien vamos a hacerlo¿

8. Presente y discuta sus respuestas y declaraciones a un ejecutivo de su empresa, si hay objeciones serias o importantes, reconsidere y vuelva a redactar sus respuestas y/o declaraciones.

CASO PROYECTO MIRAMAR PARA RESOLVER:

La administración de un proyecto hace asequible la vivienda.


Para las personas que viajan entre Cañete y Mala, ven cerca al mar, un conjunto habitacional, parece un conjunto de condominios de clase alta. En realidad es un conjunto de viviendas de precios asequibles que demuestran como con un buen proyecto se puede ayudar a la sociedad proporcionando calidad y precio.

Nájar Contratistas S.A. un contratista de obras civiles y una empresa que administra conjuntos habitacionales les han encargado a ustedes miembros del equipo del proyecto a presentar la Visión, la Misión, los Objetivos y las metas del proyecto, el ejecutor es Nájar Contratistas S.A. Y el cliente es una empresa que administra conjuntos habitacionales, los construye y los vende. El alcance incluye la construcción de viviendas de baja densidad integrada en un área rural de 33.5 hectáreas. Contendrían 48 casas de dos o tres dormitorios con jardines y oscilarían entre 150 y 300 metros cuadrados de área construida. Deben tener áreas de juegos, pistas, parqueo y canchas para Tenis y otros deportes. Toda el área debe ser verde: jardines, árboles frutales, o arbustos. El presupuesto es de 3,75 millones de dólares, debe cumplir con el Plan del proyecto que indica 10 meses para terminarlo, Las casas que están cerca al mar (50 metros) puede tener problemas cuando la marea alta es muy fuerte en invierno. La empresa a comprado terreno agrícola, totalmente saneado, tiene fundos agrícolas alrededor con animales vacunos y caballares. Hay acequias para regadío, el derecho el agua lo tenía el anterior propietario, puede usarla siempre que llegue a un acuerdo con la junta de regantes. No hay agua potable, pero el agua subterránea se puede obtener probablemente A 30 metros de profundidad, más de 50 metros la perforación es cara porque requiere entubamiento, la calidad es regular, la usan para uso humano los fundos cercanos.

Cuestionario

1. Que esta tratando de lograr con el proyecto.2. Que necesita hacer para satisfacer a su cliente. 3. Quién exactamente va a usar realmente los entregables del proyecto

cuando este terminado, esto es quien es realmente el cliente.4. Escriba una declaración del problema basado en sus respuestas a las

preguntas anteriores.5. Cual es la grieta entre donde esta usted ahora y donde quiera estar,

Cuales son los obstáculos que debe prevenir para cerrar fácilmente la grieta.

6. Escriba la declaración de la misión, respondiendo las dos preguntas básica siguientes:

a. Qué es lo nosotros vamos a hacer ¿


b. Para quien vamos a hacerlo¿7. Escriba la declaración de la Visión del proyecto8. Escriba la declaración de objetivos del proyecto9. Escriba la declaración de las metas del proyecto10. Como va a solucionar los riesgos que tiene el proyecto



TRABAJAR CON PROYECTOS Y TAREAS

Capitulo

Microsoft Project 2003



Objetivos


Como crear una lista de tareas Como organizar las tareas en fases

Crear una lista de tareas del proyecto

Comience el proyecto con la creación de la lista de las tareas que deben realizarse para completarlo. Cree la lista de tareas en orden cronológico. Utilice nombres descriptivos que incluyan preferiblemente un verbo y un sustantivo. Por ejemplo, "Crear borrador de propuesta de investigación" o "Enviar propuesta de investigación al comité de supervisión". En primer lugar, cree la lista de las fases más grandes del proyecto y, a continuación, agregue detalles a cada fase al indicar las distintas tareas de esa fase. Por lo general la duración de las tareas está comprendida entre un día y dos semanas y tienen un resultado claro. Después, puede aplicar sangría a estas tareas bajo cada fase para crear un esquema. Si no conoce los detalles de una fase, puede utilizar la fase como marcador de posición y agregar los detalles posteriormente.

¿Cómo se introduce y organiza una lista de tareas?

Primero, enumere los pasos necesarios para lograr los objetivos del proyecto. Comience por los grandes bloques de trabajo y después divida cada bloque en tareas con resultados individuales. Agregue hitos. Finalmente, reúna y especifique estimaciones de duración. Una vez que haya introducido la información de las tareas, cree un esquema como ayuda para ver la estructura del proyecto.

Especifique las tareas y sus duraciones

Un proyecto normal se compone de una serie de tareas relacionadas. Una tarea representa una cantidad de trabajo con un resultado claro; no

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 135debe ser excesivamente larga para que sea posible realizar un seguimiento periódico de su progreso. Generalmente, la longitud de las tareas debe ser de uno o dos días.

Especifique las tareas en el orden en que tienen lugar. Después realice una estimación del tiempo que llevará realizar cada tarea e introdúzcala como duración. Microsoft Project utiliza las duraciones para calcular la cantidad de trabajo que ha de realizarse en la tarea.

Nota No especifique fechas en los campos Comienzo y Fin de cada tarea. Microsoft Project calcula las fechas de comienzo y fin basándose en la relación existente entre las tareas, información que especificará en la lección siguiente.

1. En el menú Ver, haga clic en Diagrama de Gantt.

2. En el campo Nombre de tarea, escriba el nombre de una tarea y, a continuación, presione la tecla TAB.

Microsoft Project introduce una duración estimada de un día para la tarea, seguida de un signo de interrogación.

3. En el campo Duración, escriba la cantidad de tiempo que llevará cada tarea en meses, semanas, días, horas o minutos, sin contar los períodos no laborables. Puede utilizar las abreviaturas siguientes:

Meses = me semanas = s días = d

Horas = h minutos = m

Nota Para mostrar una duración estimada, escriba un signo de interrogación después de la duración.

4. Presione la tecla ENTRAR.

Ejemplo real: La lista de tareas y las duraciones de un proyecto de reparación de una tubería para agua potable en un distrito de Lima


Figura 1 Lista de Tareas

Sugerencia También puede agregar una nota acerca de una tarea. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea y haga clic en Notas de

tareas . Escriba la información en el cuadro Notas y haga clic en Aceptar.

Nota El botón de la barra de herramientas que desea puede estar oculto temporalmente. Quizá no aparezca por falta de espacio para

mostrar todos los botones. Haga clic en Más botones y, a

continuación, en Notas de tareas .

Crear un hito

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 137Un hito consiste simplemente en una tarea que se utiliza para identificar eventos significativos en la programación, como puede ser la finalización de una fase principal. Si escribe una duración de cero días para una tarea, Microsoft Project mostrará el símbolo de hito en el Diagrama de Gantt al comienzo de ese día.

1. En el campo Duración, haga clic en la duración de la tarea que desee convertir en un hito y escriba 0d.

2. Presione la tecla ENTRAR.

Figura 2 Hitos en las tareas 1,2,3, y 6

Nota Aunque una tarea con una duración 0 se marca automáticamente como hito, puede convertir cualquier tarea en un hito. Para marcar una tarea como hito, haga clic en ella en el campo Nombre

de tarea. Haga clic en Información de la tarea , elija la ficha Avanzado y active la casilla de verificación Marcar la tarea como hito.

Sugerencia Para ver todos los hitos, haga clic en Hitos en la lista Filtro. Para volver a ver todo el proyecto, haga clic en Todas las tareas en la lista Filtro.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 138Liste las tareas de su proyecto.

Use nombres únicos para las tareas, los nombres deben ser descriptivos. En la columna de Duración, entre el tiempo necesario para completar cada tarea, un número seguido por ' horas, ' días o ' meses. No ingrese fechas de inicio y fin todavía. La Guía del Proyecto le ayudará a planificar las tareas después.

Sugerencia Si usted no está seguro de la duración, usted puede entrar el signo "?" Después del valor de duración para indicar una estimación.

Mostrar tareas con duraciones estimadas

Una duración estimada es la suposición más precisa en cada momento acerca del tiempo que piensa que tardará en completarse una tarea. Cuando la duración está marcada como estimada mediante un símbolo de interrogación, quiere decir que aún queda información pendiente, normalmente por parte de los recursos responsables de la tarea. El que la duración estimada de una tarea no sea segura, influye también en que no lo sea la fecha de fin del proyecto, lo que significa que dicha fecha de fin podría verse afectada por un riesgo. Puede ver todas las tareas con sus duraciones estimadas, así como determinar si las estimaciones son fiables o deben actualizarse.

Figura 3 Tareas con duración Estimada



2. Si están activados los Auto filtros, haga clic en Autofiltro para desactivarlos.

Si tiene activados los Auto filtros, aparecerá una flecha en la parte derecha de cada título de campo. La desactivación de los Auto filtros garantiza que aparezcan todas las tareas con duraciones estimadas.

3. En el cuadro Filtro , haga clic en Tareas con duraciones estimadas.

Cuando haya terminado de utilizar la lista filtrada, haga clic en Todas las tareas en el cuadro Filtro.

Escriba una tarea en un formulario de tareas

Puede utilizar un formulario de tareas para crear una tabla de Gantt detallada.

1. En el menú Vista, haga clic en Más vistas.

2. En la lista Vistas, haga clic en Formulario de tareas y, a continuación, en Aplicar.

3. En el cuadro Nombre, escriba el nombre de la tarea.

4. En el cuadro Duración, escriba la duración de la tarea.

5. Si desea que la duración permanezca fija independientemente de las asignaciones de recursos, active la casilla de verificación C. por el esfuerzo para que la tarea se encuentre condicionada por el esfuerzo.

6. En las columnas del formulario, indique la información detallada de la tarea (como los recursos asignados y las tareas predecesoras).

Información de tarea general


Figura 4 Formulario de Tareas Ficha General

Nombre Muestra el nombre de la tarea seleccionada. Puede especificar otro nombre de tarea en el cuadro Nombre para cambiarlo.

Duración Especifica la cantidad de tiempo necesaria para completar la tarea seleccionada. Puede indicar la duración en minutos, horas, días, semanas o meses. Para especificar una duración estimada, escriba un signo de interrogación detrás de la unidad de duración o active la casilla de verificación Estimada.

Estimada Especifica que la tarea seleccionada cuenta con una duración estimada o posible. Las duraciones estimadas se marcan con un signo de interrogación (?) Detrás de la unidad de tiempo en el campo de duración. De manera predeterminada, todas las tareas nuevas tienen duraciones estimadas. Puede ver fácilmente las tareas con duraciones estimadas usando el filtro Tareas con duraciones estimadas. Es posible modificar la


configuración de duración estimada predeterminada de todas las tareas futuras existentes en el documento actual. En el menú Herramientas, haga clic en Opciones y, a continuación, en la ficha Programación. Si prefiere no usar el signo de interrogación para indicar las duraciones estimadas, desactive la casilla de verificación Mostrar las tareas que tengan duraciones estimadas. Si prefiere que las tareas nuevas no tengan duraciones estimadas de manera predeterminada, desactive la casilla de verificación Las tareas nuevas tienen duraciones estimadas.

Porcentaje completado

Especifica la cantidad de tarea que se ha completado. Introduzca un valor comprendido entre 0 y 100 para indicar el porcentaje de progreso real de la tarea. Basándose en este valor, Microsoft Office Project 2003 calculará la duración real y la duración restante de la tarea. Si especifica un porcentaje para las tareas de resumen, el progreso se distribuirá entre sus correspondientes subtareas. Puede marcar rápidamente tareas que estén 100% completadas y que se ajusten a la programación si hace clic en 100% completado en la barra de herramientas Seguimiento.

Prioridad Indica el grado de disponibilidad de una tarea para demorarse durante una redistribución de recursos. Especifique un número comprendido entre 0 y 1.000 (cuanto mayor sea el número, mayor será la prioridad de la tarea). Cuanto mayor sea la prioridad, menos probable será que la tarea se retrase en una redistribución de recursos. Si no desea que Project retrase una tarea, establezca su valor de prioridad en 1.000 (que significa no redistribuir).

Es posible ordenar las tareas por prioridad usando el comando Ordenar del menú Proyecto. También puede usarse la prioridad con objeto de filtrar tareas.

Normalmente, si retrasa una tarea, ya sea mediante la redistribución de recursos o al agregar el retraso manualmente y hace clic en Borrar redistribución en el cuadro de diálogo Redistribuir recursos, dicho retraso se elimina. Sin embargo, suponga que una tarea se divide o se retrasa como consecuencia de la redistribución y, posteriormente, se asigna a la tarea una prioridad 1.000 (lo que significa no redistribuir). Si hace clic en Borrar redistribución en el cuadro de diálogo

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 142Redistribuir recursos, no se quita la división o el retraso debido a la redistribución.

Sección Fechas

Comienzo Especifica la fecha de comienzo programada de la tarea. Si la tarea tiene una predecesora, Project calculará la fecha de comienzo. Si se especifica una fecha de comienzo para una tarea, Project establece una delimitación moderadamente flexible, como No comenzar antes del (NCAD), en la tarea.

Fin Especifica la fecha de fin programada de la tarea. Si se especifica una fecha de comienzo y una duración, Project calculará la fecha de fin. Si se especifica una fecha de fin para una tarea, Project establece una delimitación moderadamente flexible, como No finalizar antes del (NFAD), en la tarea.

Si se especifica una fecha de comienzo y una de fin, Project calculará la duración de la tarea. También establecerá una delimitación moderadamente flexible, como No finalizar antes del (NFAD). El tipo de delimitación que se aplique dependerá de si se ha especificado antes la fecha de comienzo o la de fin.

Casillas de verificación

Ocultar barra de tareas

Oculta la barra de tareas de las tareas seleccionadas cuando se muestre la vista Diagrama de Gantt o Calendario. Para que se muestren las barras de tareas ocultas de las tareas seleccionadas, desactive esta casilla de verificación. En la vista Diagrama de Gantt, si la tarea se muestra resumida, tanto la tarea como el símbolo de tarea resumida estarán ocultos en la barra de resumen. Si la tarea es de resumen y las subtareas que contiene están contraídas, únicamente se ocultará la barra de tareas. De manera predeterminada, esta casilla está desactivada.

Ajustar barras de Gantt a resumen

Especifica si las subtareas que se seleccionen deben resumirse (contraerse) en la barra de la tarea de resumen de modo que se muestren como símbolos que representan fechas de subtareas. Si se selecciona una tarea de resumen, esta casilla de verificación se denominará Mostrar barras de Gantt resumidas.


Desactive esta casilla de verificación para ocultar los símbolos de las tareas contraídas en la barra de tareas de resumen. De manera predeterminada, la casilla está desactivada.

Información de la tarea (cuadro de diálogo), Predecesoras (ficha)

Use la ficha Predecesoras del cuadro de diálogo Información de la tarea para introducir, revisar o modificar información de tareas predecesoras relativa a la tarea seleccionada. Podrá hacer lo siguiente:

Especifique una predecesora para la tarea actual.

Seleccione el tipo de predecesora: Fin a comienzo (opción predeterminada), Comienzo a comienzo, Fin a fin y Comienzo a fin.

Especifique un tiempo de posposición que indique un retraso entre tareas vinculadas.

Especifique un tiempo de adelanto que indique una superposición entre tareas.

Tabla Predecesoras

Identificador Escriba el número de identificación de la predecesora de la tarea. Escriba el identificador de una sola predecesora por fila y escriba información sobre dicha predecesora en el resto de la fila. Si no sabe cuál es el identificador, puede hacer clic en el nombre de la tarea en el campo Nombre de tarea. Sólo se puede escribir el identificador de una tarea que ya existe. Si desea establecer un vínculo a una tarea de otro proyecto, abra este proyecto y escriba el nombre del proyecto y el identificador de la tarea, por ejemplo, Proyecto1\8.

Nota Al vincular tareas de diferentes proyectos almacenados en Microsoft Office Project Server 2003, se debe aplicar correctamente un formato a los identificadores de las tareas predecesoras:

<>\projectone.published\42.

mk:@MSITStore:C:%5CArchivos%20de%20programa%5CMicrosoft%20Office%5COFFICE11%5C3082%5Cpjmnpro.chm::/html/pj_TaskInfoPredecessorsDB.htm#%23


En este ejemplo, los corchetes angulares (<>) no contienen información, projectone.published es el nombre del proyecto que contiene la tarea predecesora y 42 es el identificador de tarea de la tarea predecesora.

Nombre de tarea

En la lista, haga clic en el nombre de la tarea predecesora. Se mostrará una lista de todas las demás tareas del proyecto. Si ha escrito un identificador en la columna Id, Microsoft Office Project 2003 especificará automáticamente el nombre de la tarea en esta columna.

Tipo Especifique una dependencia entre tareas. Puede seleccionar el tipo de la dependencia de la lista o especificarla usando una abreviación de dos letras.

Abreviaciones y tipos de dependencia

Fin a comienzo (FC)

La tarea sucesora no puede comenzar hasta que finalice la predecesora. Se trata de la dependencia entre tareas predeterminada.

Comienzo a comienzo (CC)

La tarea sucesora no puede comenzar hasta que no comience la tarea predecesora.

Fin a fin (FF) La tarea sucesora no puede finalizar hasta que no finalice la tarea predecesora.

Comienzo a fin (CF)

La tarea sucesora no puede finalizar hasta que no comience la tarea predecesora.

Ninguna No se establece ninguna dependencia para esta tarea predecesora.

Posposición Especifique el tiempo de adelanto o de posposición entre las tareas.


Figura 5 Formulario de Tareas Ficha predecesores

Especificar tiempo de adelanto y de posposición

A continuación se detallan métodos de especificación de tiempos de adelanto y posposición.

Para indicar tiempo de adelanto en la duración de una determinada tarea, escriba una cantidad de duración positiva que incluya la abreviatura de la unidad de tiempo (por ejemplo, 2d o 4s). Si la tarea sucesora utiliza un calendario de tareas, la duración del tiempo de adelanto se basará en dicho calendario; en caso contrario, la duración se basará en el calendario del proyecto.

Para indicar tiempo de posposición en la duración de una determinada tarea, especifique una cantidad de duración negativa (por ejemplo, -8h o -1me). Si una tarea sucesora utiliza un calendario de tareas, la duración del tiempo de posposición se basará en dicho calendario; en caso contrario, la duración se basará en el calendario del proyecto.

Para expresar tiempo de adelanto o posposición como porcentaje de la duración de una tarea predecesora, especifique un porcentaje positivo o negativo (por ejemplo, 20% o -10%).

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 146 Para expresar un tiempo de adelanto o posposición que represente

tiempo transcurrido en lugar de período laborable, especifique una cantidad de duración de tiempo transcurrido negativa o positiva (por ejemplo, 2dt o -2st.

Nota No es posible crear tareas predecesoras externas ni sucesoras externas con los proyectos guardados en el área de trabajo de Windows SharePoint Services.

Organizar tareas en fases

Para organizar tareas en fases, escriba el nombre de cada fase seguido de las tareas que integran dicha fase. Por ejemplo, podría escribir la fase Inventario e Investigación, seguida de cada tarea en esa fase. A continuación, seleccione las tareas que integran la fase y aplíqueles sangría bajo la tarea que representa la fase. Por ejemplo, seleccione todas las tareas que pertenecen a la fase Inventario e Investigación y aplíqueles sangría bajo esa tarea. Inventario e Investigación pasan a ser una tarea de resumen. Después de convertir Inventario e Investigación en una tarea de resumen, sus campos Duración y Costo muestran la duración y el costo totales de la fase, basándose en las subtareas con sangrías bajo ésta. Haga clic en el siguiente vínculo si desea obtener más información sobre los esquemas. Cuando la lista de tareas está completamente esquematizada, puede obtener una vista de alto nivel del proyecto si contrae la vista para ver únicamente las tareas de resumen y la información resumida correspondiente al proyecto. Si la organización utiliza estructuras de descomposición del trabajo (EDT) para identificar el lugar único de cada tarea en la estructura de esquema del proyecto, puede agregar códigos de EDT a la lista de tareas. Haga clic en el siguiente vínculo si desea obtener más información: Organice su proyecto creando una jerarquía. Donde las tareas son similares o se completarán en el mismo marco de tiempo, indentarlos bajo un resumen.


Figura 6 Organizar tareas

Sugerencia Microsoft Project calcula información de la tarea sumaria automáticamente, como duración y costó, de las subtareas. El procedimiento es:

1. Pulse el botón aquí para insertar una nueva fila

2. Pulse el botón aquí para indentar tarea (s) seleccionada (s) para hacer estas subtareas de la tarea de arriba. Esto hará que la tarea automáticamente sea una tarea sumaria.

3. Pulse el botón aquí al indentar, seleccionó tarea(s) a un nivel más alto en el esquema.

4. Cuando termine presione Done (Hecho) para terminar esta etapa.

Barra de Esquematización


La barra de formatos empieza con los cinco primeros iconos dedicados a la esquematización, con los que se crea la esquematización de un proyecto. Se pueden usar hasta 9 niveles, tal como se muestra en la figura 7.

Utilice una estructura de esquema para la lista de tareas

Los esquemas ayudan a organizar las tareas en tareas de resumen y subtareas.


2. En el campo Nombre de tarea, haga clic en la tarea a la que desea aplicar sangría (mover a un nivel inferior de la jerarquía) o anular la sangría (mover a un nivel superior de la jerarquía).

3. Haga clic en Aplicar sangría para aplicar una sangría a la tarea.

Haga clic en Anular sangría para anular la sangría de la tarea.

De manera predeterminada, las tareas de resumen aparecen en negrita y con sangrías anuladas y las subtareas con sangría.

Sugerencias

Con el ratón puede aplicar o anular rápidamente la sangría de una tarea. Sitúe el puntero sobre el primer carácter del nombre de la tarea. Cuando el puntero se convierta en una flecha de dos puntas, arrastre hacia la derecha para aplicar sangría a la tarea o hacia la izquierda para anularla.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 149 Para deshacer el esquema, anule la sangría de todas las subtareas y

de las tareas de resumen del nivel inferior hasta que todas se encuentren en el mismo nivel de esquema.

Nota La colocación de tareas en orden jerárquico no crea automáticamente dependencias entre tareas Para crear dependencias entre tareas, es preciso vincular las tareas.

Muestre números de esquema de tareas

Microsoft Office Project 2003 asigna número de esquema único para cada tarea basándose en su nivel en la jerarquía de la lista de tareas. Puede mostrar los números de esquema integrados junto con el nombre de la tarea.

Figura 7 Codigo EDT1. En el menú Ver, haga clic en una vista de hoja. (Por ejemplo, en la

vista Uso de tareas).

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 1502. Para utilizar una vista que no esté en el menú Ver, haga clic en

Más vistas, haga clic en la vista que desee utilizar en la lista Vistas y, a continuación, haga clic en Aplicar. (ver figura )

3. En el menú Herramientas, haga clic en Opciones y, a continuación, en la ficha Vista.

4. En Opciones de esquema para, active la casilla de verificación Mostrar números de esquema.

Figura 8 Opciones de esquema

Notas

También puede mostrar los números de esquema en un campo separado de número de esquema, de manera que pueda comparar números de esquema con otro campo, como un campo de código de esquema que haya creado para mostrar códigos de contabilidad asignados a tareas en varios niveles del esquema.

Los números de esquema integrados, que se muestran junto con la tarea en el campo Nombre de tarea o Número de esquema, no se pueden modificar.

Número de esquema: números que indican la posición exacta de una tarea en el esquema. Por ejemplo, una tarea con el número de esquema 7.2 indica que se trata de la segunda subtarea bajo la tarea de resumen de séptimo nivel.Hoja: representación similar a una hoja de cálculo [en filas y columnas] de la información sobre tareas o recursos. Cada fila especifica una tarea o recurso individuales. Cada columna [campo] especifica un tipo de información, como fechas de comienzo o tasas estándar.


Figura 9 Un proyecto esquematizado.

Crear un código EDT

Si la organización requiere un formato de código de estructura detallada del trabajo (EDT) puede asignar los códigos EDT correspondientes a las tareas según su lugar en la jerarquía del esquema del proyecto.

1. En el menú Ver, haga clic en una vista de hoja (por ejemplo, en la vista Hoja de tareas).

Para utilizar una vista que no esté en el menú Ver, haga clic en Más vistas, haga clic en la vista que desee utilizar en la lista Vistas y, a continuación, haga clic en Aplicar.

2. En el menú Proyecto, elija EDT y luego haga clic en Definir código.

3. Para diferenciar las tareas de este proyecto de las de otros proyectos, escriba un prefijo de código específico para el proyecto en el cuadro Prefijo del código del proyecto.

Nota

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 152Si trabaja con varios proyectos consolidados en un proyecto principal o tiene proyectos con vínculos a tareas externas un prefijo de código del proyecto le ayuda a distinguir tareas de diferentes proyectos.

4. Para especificar la cadena de código para tareas de primer nivel, en la primera fila de la columna Secuencia, haga clic en el tipo de carácter que desee utilizar para este nivel.

o Haga clic en Números (ordenados) para mostrar un código EDT numérico para este nivel.

o Haga clic en Mayúsculas (ordenadas) para mostrar códigos EDT alfabéticos en mayúsculas (por ejemplo, A, B y C para las tres primeras tareas de resumen del proyecto).

o Haga clic en Minúsculas (ordenadas) para mostrar códigos EDT alfabéticos en minúsculas (por ejemplo, a, b y c para las tres primeras tareas de resumen del proyecto).

o Haga clic en Caracteres (desordenados) para mostrar cualquier combinación de números y de letras en mayúsculas y minúsculas, por ejemplo Arq1, Const1 e Insp1 para las tres primeras tareas de resumen del proyecto.

Esta opción proporciona la máxima flexibilidad para especificar códigos EDT personalizados. Microsoft Office Project 2003 muestra un asterisco (*) en el campo EDT hasta que escribe o especifica una cadena de caracteres para este nivel del código EDT.

5. En la primera fila de la columna Longitud, escriba o seleccione el número máximo de caracteres en la cadena de código de primer nivel.

Por ejemplo, escriba 3 para que deban especificarse obligatoriamente tres caracteres en este nivel del código EDT. La longitud total de un código EDT puede ser de hasta 255 caracteres.

6. En la primera fila de la columna Separador, escriba o seleccione un carácter para separar la cadena de código de un nivel de la cadena de código del siguiente nivel.

De manera predeterminada, el carácter separador es un punto. Puede utilizar diferentes caracteres separadores entre cada nivel de código. Puede escribir un carácter diferente de un punto, un signo


menos, un signo más o una barra oblicua; por ejemplo, puede escribir un símbolo de "y" comercial o un signo de número (#).

También puede prescindir de carácter separador entre niveles de código. En el campo Longitud, haga clic en un número. En el campo Separador, elimine el carácter separador.

7. Especifique una cadena de código para cada nivel de tareas con sangría del esquema.

Para especificar cadenas de código para cada nivel, haga clic en la siguiente fila de la columna Secuencia y repita los pasos 3-6.

8. Si no desea asignar un código EDT cada vez que defina una nueva tarea, desactive la casilla de verificación Generar código EDT para la nueva tarea.

9. Para utilizar el mismo código EDT para tareas diferentes, desactive la casilla de verificación Verificar exclusividad de los nuevos códigos EDT.

Notas

Puede definir un conjunto de códigos EDT por proyecto. Si necesita mostrar otra estructura organizativa de las tareas, puede crear o aplicar un conjunto de códigos diferente además de los códigos EDT mediante los códigos de esquema Para ver los códigos EDT, tiene que agregar el campo EDT a la vista.


Figura 10 Insertar columna EDT con números de Esquema.

Asigne códigos de esquema a tareas o recursos

Una vez creados los códigos de esquema, puede asignarlos a tareas o recursos.

1. En el menú Ver, haga clic en la vista de hoja (por ejemplo, en la vista Hoja de tareas u Hoja de recursos).

Para utilizar una vista que no esté en el menú Ver, haga clic en Más vistas, haga clic en la vista que desee utilizar en la lista Vistas y, a continuación, haga clic en Aplicar.

2. Para insertar el campo de códigos de esquema, seleccione el campo situado a la derecha de donde desee insertarlo.

Si ya se muestra el campo de códigos de esquema, continúe con el paso 7.

3. En el menú Insertar, haga clic en Columna.

4. En el cuadro Nombre de campo, haga clic en el nombre del campo del código de esquema que haya definido.

Por ejemplo, haga clic en Código de esquema1 o, si ha cambiado el nombre del código de esquema a "Código de costo", en Código de costo (Código de esquema1).

5. Para alinear el título, haga clic en Izquierda, Centro o Derecha en el cuadro Alinear título.

Para alinear el número de esquema, haga clic en Izquierda, Centro o Derecha en el cuadro Alinear datos.

Para ajustar el ancho de la columna al título, escriba o seleccione un ancho para el código de esquema en el cuadro Ancho o haga clic en Ajuste perfecto.

6. Haga clic en Aceptar.

7. En el campo de códigos de esquema de la tarea o recurso, escriba o seleccione un código de esquema.

Repita este paso para cada tarea o recurso.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 155Nota

Para introducir de forma más eficaz los códigos de esquema, puede crear una tabla de consulta en la que elegir los diversos códigos de esquema que haya definido.

Definición de código EDT (cuadro de diálogo)

Utilice el cuadro de diálogo Definición de código EDT para crear, comprobar o revisar un formato, o máscara, de código EDT uniforme. Los códigos EDT son generalmente únicos; es decir, cada tarea tiene un código EDT exclusivo. La utilización del campo EDT es de mayor utilidad si la organización utiliza un sistema específico de códigos EDT para la administración de proyectos. Puede:

Definir un formato de código EDT, incluidas la secuencia, la longitud y el separador de dicho código.

Representar las posiciones de las tareas dentro de la estructura jerárquica del proyecto.

Aplicar un formato concreto que sea apropiado para la forma de ver el proyecto.


Figura 11 Definición del Código EDT

Ubicación del cuadro de diálogo

Para abrir este cuadro de diálogo, desde cualquier vista de tarea, en el menú Proyecto, elija EDT y, a continuación, haga clic en Definir código.

Vista previa y prefijo del código EDT

Vista previa del código

Muestra una muestra del código EDT con las opciones especificadas.

Prefijo del código del proyecto

Define un prefijo que se agregará delante del código EDT de cada tarea del proyecto activo.

Tabla Máscara de código

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 157Utilice esta tabla para definir los códigos EDT. Introduzca una fila diferente para cada nivel de EDT que esté definiendo. Cada nivel en la secuencia se crea encima de otro para conformar toda la máscara de código EDT. Obtener información sobre cómo usar códigos EDT personalizados.

Nivel Indica el nivel de esquema que corresponde a la máscara de código EDT que se define. Este campo se incrementa automáticamente con cada máscara de código adicional que se introduzca.

Secuencia

Especifique el tipo de carácter para la máscara de código. Las opciones son Números (ordenados), Mayúsculas (ordenadas), Minúsculas (ordenadas) y Caracteres (desordenados).

Longitud

Especifique un número que represente la longitud necesaria para este nivel de código EDT. Haga clic en Cualquiera si el código EDT puede tener cualquier longitud. La longitud máxima del código EDT completo es 255 caracteres.

Separador

Especifique el carácter para separar los niveles del código EDT. El separador predeterminado es un punto.

Casillas de verificación

Generar código EDT para la nueva tarea

Especifica que Microsoft Office Project 2003 generará un código EDT cuando cree una nueva tarea.

Verificar exclusividad de los nuevos códigos EDT

Se exige el carácter de exclusividad cuando se modifique el código EDT de una tarea. Si especifica un código EDT que ya se esté usando en el proyecto, Project mostrará un mensaje para informarle de que el código está duplicado.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 158Notas

Para asignar un código EDT a una tarea, en una hoja de tareas, haga clic en el campo situado a la derecha del lugar en el que desee insertar el campo de código EDT. En el menú Insertar, haga clic en Columna. En el cuadro Nombre de campo, haga clic en EDT. Aparecerá el código EDT para cada tarea, correspondiente al nivel de esquema de la tarea.

Para ordenar por códigos EDT, en el menú Proyecto, elija Ordenar y, a continuación, haga clic en Ordenar por. En el cuadro Primer criterio, haga clic en EDT.

Programar tareas

Establecer relaciones entre tareas

Muchas o la mayoría de las tareas de un proyecto dependen de otras y no pueden comenzar ni terminar hasta que comience o termine otra tarea. La tarea "Pintar valla" no puede comenzar hasta que la tarea "Construir valla" termine.

El mejor modo de programar tareas dependientes consiste en vincularlas. Al vincular tareas, Microsoft Project puede reprogramar las tareas vinculadas a medida que se producen cambios. Por ejemplo, si la construcción de la valla lleva más tiempo del planeado, Microsoft Project retrasa automáticamente el pintado de la valla. Para modelar una relación más compleja entre tareas vinculadas puede agregarles tiempo de adelanto o de posposición. Por ejemplo, si el pintado puede comenzar antes de finalizar completamente la construcción, se puede agregar tiempo de adelanto de modo que las tareas se superpongan parcialmente.

Establecer tiempo de adelanto o de posposición entre tareas Después de crear dependencias entre tareas, puede perfeccionarlas para programar las tareas con más precisión. Puede utilizar el tiempo de adelanto para que las tareas se superpongan y puede especificar un retraso entre tareas con un tiempo de posposición.


Figura 12 Columna EDT con números de Esquema.1. En el menú Ver, haga clic en Diagrama de Gantt.2. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea en la que

desea establecer un tiempo de adelanto o de posposición. A continuación, haga clic en Información de la tarea.

3. Haga clic en la ficha Predecesoras.4. En el campo Posposición, escriba el tiempo de adelanto o

posposición que desee como una duración o como un porcentaje de la duración de la tarea predecesora.

Para especificar tiempo de adelanto, escriba un número o un porcentaje negativo, por ejemplo en esta caso 2d, para indicar un adelanto de dos días, positivo, por ejemplo 50%, para indicar un tiempo de posposición equivalente a la mitad de la duración de la tarea predecesora.Sugerencia Puede agregar rápidamente tiempo de posposición o de adelanto a una tarea sucesora si hace doble clic en la línea de vínculo del Diagrama de Gantt y escribe la cantidad de tiempo de posposición o de adelanto en el cuadro Posposición. Para especificar tiempo de posposición, escriba un número o un porcentaje Dependencias entre tareas

Naturaleza de la relación entre dos tareas vinculadas. Las tareas se vinculan definiendo una dependencia entre sus fechas de comienzo y de fin. Por ejemplo, la tarea Contactar servicios de restauración debe finalizar antes de que comience la tarea Determinar menús. Microsoft Project dispone de cuatro tipos de dependencias entre tareas:.

Hay muchos factores que inciden en el modo en que Microsoft Project programa las tareas, entre los que se incluyen los vínculos, las delimitaciones y las asignaciones de recursos.


Figura 13 Programar tareas

Programación

Cómo programa Microsoft Office Project 2003 un proyecto

Project programa un proyecto a partir de la información introducida acerca de lo siguiente:


Figura 14 Programar tareas en tarjeta PredecesoresDependencia entre tareas

DescripciónFin a comienzo (FC)

La tarea B no puede comenzar hasta que la tarea A finalice.

Comienzo a comienzo (CC)

La tarea B no puede comenzar hasta que la tarea A comience.

Fin a fin (FF) La tarea B no puede finalizar hasta que la tarea A finalice.

Comienzo a fin (CF)

La tarea B no puede finalizar hasta que la tarea A comience.

El proyecto general.

Los elementos de trabajo individuales (denominados tareas) requeridos para completar el proyecto.

Si es aplicable, los recursos necesarios para completar las tareas.

Si algún aspecto del proyecto cambia después de crear la programación, existe la posibilidad de actualizar las tareas y los recursos y hacer que Project ajuste la programación automáticamente.

Para cada una de las tareas es necesario introducir uno de los siguientes elementos o todos ellos:


Duraciones

Dependencias entre tareas

Delimitaciones

Utilizando esta información, Project calcula la fecha de comienzo y la fecha de fin de cada tarea.

Existe la posibilidad de introducir recursos en el proyecto y asignarlos a tareas para indicar qué recurso es responsable de completar cada asignación. Esto no sólo ayuda a planear la distribución de personal del proyecto, sino que también le permitirá calcular el número de equipos necesarios y la cantidad de materiales que van a consumirse. Si introduce los recursos, la programación de las tareas se ajustará aún más haciendo referencia a la siguiente información de recursos:

Trabajo

Unidades

Horario laboral introducido en los calendarios

Otros elementos, como el tiempo de adelanto y el tiempo de posposición, los tipos de tareas, la disponibilidad de los recursos y el recurso esencial pueden afectar a la programación, por lo que entender el efecto de estos elementos puede ayudarle a mantener y ajustar la programación según sea necesario.

Cómo afectan las fechas de comienzo a la programaciónSi introduce un fecha de comienzo para el proyecto, Project programa de modo predeterminado las tareas para que empiecen en la fecha de comienzo del proyecto y calcula la fecha de fin del proyecto basándose en la última tarea que debe finalizar. A medida que se introduce información adicional acerca de las tareas, como por ejemplo las dependencias entre tareas, las duraciones y las delimitaciones, Project ajusta la programación para que refleje las fechas más precisas para las tareas.


Al crear un proyecto nuevo, primero debe especificar la fecha de comienzo del proyecto. Si programa el proyecto a partir de la fecha de comienzo, todas las tareas empezarán en la fecha de comienzo del proyecto, salvo si se especifica de otro modo.

Si no se aplican dependencias entre tareas o delimitaciones, la duración del proyecto será igual que la de la tarea más larga, es decir, la fecha de fin del proyecto coincidirá con la de fin de la tarea más larga.

Las dependencias entre tareas, como la dependencia de fin a comienzo entre la primera y la segunda tarea (como se muestra aquí), puede cambiar la fecha de fin del proyecto.

La mayoría de los proyectos se deben programar a partir de la fecha de comienzo. Sin embargo, la programación a partir de la fecha de fin puede resultar útil para determinar cuándo debe comenzar un proyecto si debe finalizar en una fecha concreta. Puede cambiar los datos de tareas y recursos para ver el efecto que tendrán sobre la fecha de comienzo del proyecto y determinar la fecha de comienzo óptima.

Para especificar si está realizando la programación desde la fecha de comienzo o la de fin, así como el valor de dicha fecha, haga clic en Información del proyecto en el menú Proyecto.

Nota Debe programar un proyecto a partir de la fecha de comienzo o la fecha de fin, pero no a partir de ambas. Elija la fecha que desee utilizar (normalmente una fecha de comienzo) y Project programará la otra fecha (normalmente una fecha de fin) según la información que haya especificado en el plan del proyecto.

Project dispone de los siguientes calendarios:

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 164 Calendarios base: constituyen la base para los otros tipos de

calendarios. Puede elegir un calendario base como calendario del proyecto y aplicarlo a las tareas como calendario de tareas o como las horas predeterminadas de un calendario de recursos. Project proporciona tres calendarios base: Estándar, de 24 horas y de Turno de noche. Puede personalizar el calendario base con algunos de los calendarios base que se proporcionan.

Calendarios del proyecto: estos calendarios establecen los períodos laborables y no laborables estándar de todo el proyecto. Si no se utilizan calendarios de recursos o calendarios de tareas, las tareas se programan de manera predeterminada en el período laborable del calendario del proyecto.

Calendarios de recursos: estos calendarios se basan de manera predeterminada en el calendario Estándar. Puede cambiar el período laborable o no laborable de determinados recursos o de un conjunto de recursos para garantizar que todos los recursos se programen sólo si están disponibles. Si ha cambiado el período laborable o no laborable de un calendario de recursos y un recurso se asigna a una tarea, ésta se programa en el período laborable del calendario de recursos.

Calendarios de tareas: estos calendarios sirven para definir los períodos laborables de las tareas de forma externa a los períodos laborables del calendario del proyecto. Si se asigna un calendario de tareas a una tarea y el recurso asignado a ella tiene unos períodos laborables distintos en su calendario de recursos, la tarea se programa para los períodos en que coinciden los dos calendarios. No obstante, puede establecer una opción de tarea para omitir los calendarios de recursos y programar la tarea en el período no laborable del recurso.

Para trabajar con los calendarios, haga clic en Cambiar calendario laboral en el menú Herramientas.


Figura 15 Programar tareas con fechas limite y delimitaciones

Establecer fechas límite y delimitar tareas

Al vincular tareas, le proporciona a Microsoft Project el mayor grado de flexibilidad y capacidad para calcular la programación a medida que cambia. Por tanto, evite utilizar delimitaciones a menos que sea realmente necesario. La delimitación de una tarea que depende de otra tarea puede ocasionar resultados no deseados. Al vincular tareas, le proporciona a Microsoft Project el mayor grado de flexibilidad y capacidad para calcular la programación a medida que cambia. Por tanto, evite utilizar delimitaciones a menos que sea realmente necesario.

La delimitación de una tarea que depende de otra tarea puede ocasionar resultados no deseados. Al vincular tareas, le proporciona a Microsoft Project el mayor grado de flexibilidad y capacidad para calcular la programación a medida que cambia. Por tanto, evite utilizar delimitaciones a menos que sea realmente necesario. La delimitación de una tarea que depende de otra tarea puede ocasionar resultados no deseados.

Evitar delimitaciones de tareas inflexibles

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 166Cuando desee realizar el seguimiento de una fecha límite de una tarea concreta pero no desee bloquear la programación con una delimitación inflexible, puede establecer una fecha límite para la tarea. Microsoft Project continúa actualizando la programación según las necesidades, pero realiza un seguimiento de las fechas límite y muestra un indicador si una tarea va a terminar después de su fecha límite.

Evitar delimitaciones inflexibles de tareasCuando especifica tareas y sus duraciones y después vincula esas tareas, proporciona a Microsoft Project la flexibilidad y el potencial máximos para calcular la programación a medida que ésta cambia, así como para redistribuir los recursos. Puesto que Microsoft Project tiene en cuenta las delimitaciones a la hora de calcular la programación y redistribuir los recursos, es importante utilizarlas solamente cuando sea necesario. Cuando especifica tareas y sus duraciones y después vincula esas tareas, proporciona a Microsoft Project la flexibilidad y el potencial máximos para calcular la programación a medida que ésta cambia. Puesto que Microsoft Project tiene en cuenta las delimitaciones a la hora de calcular la programación, es importante utilizarlas solamente cuando sea necesario. Las dos delimitaciones más inflexibles de Microsoft Project, que asocian una tarea a una fecha específica, son las delimitaciones Debe comenzar el y Debe finalizar el. El uso correcto de una delimitación inflexible, es, por ejemplo, el requisito de que una tarea determinada, como un evento, comience en una fecha exacta.

Nota Cuando especifica una fecha de comienzo o de fin para una tarea, automáticamente le está aplicando una delimitación.La delimitación de una tarea que depende de otra puede producir resultados no deseados, tal y como se muestra en el ejemplo siguiente:

La tarea "Verter cemento" está vinculada de modo que comience tan pronto como termine "Excavar agujero". Está previsto que "Excavar agujero" se realice el día 10. Si especifica una delimitación inflexible que obligue a la tarea "Verter cemento" a comenzar el día 10 y la tarea "Excavar agujero" finaliza antes, Microsoft Project no podrá aprovechar la finalización anticipada y desplazar "Verter cemento" para que comience antes.

En lugar de definir fechas concretas para una tarea, intente asignar una delimitación Lo antes posible (LAP) y especifique una fecha límite. Al definir una fecha límite, Microsoft Project muestra un marcador de fecha límite en el Diagrama de Gantt y le avisará si la fecha de fin de la tarea sobrepasa a la fecha límite.


Figura 16 Establecer un a fecha límitePara establecer una fecha límite:

1. Hacer clic en el nombre de una tarea. 2. Hacer clic en el control de lista desplegada3. Ubicar el mes y el día.4. Hacer clic en día.5. Se cierra el control y muestra la fecha escogida.

Se selecciona una tarea

1. Hacer clic en el control 2. Por defecto se usa lo antes posible.

Se puede incluir una fecha de delimitación, el procedimiento es similar, escoja la tarea y haga clic en el control, ubique el mes y el día, hacer clic en el día, se cerrara el control y se mostrará la fecha. Finalmente presionar Listo para terminar esta etapa.


Figura 17 Tipo de delimitación.

Programar una tarea que se repite

Es posible que se repitan tareas a lo largo de un proyecto. Dependiendo de la naturaleza de las mismas, puede especificarlas como tareas normales o como tareas repetitivas. Si la tarea no se repite a intervalos regulares, se especifica como se haría con cualquier otra tarea cada vez que ocurre. Si se repite a intervalos regulares, especifíquela como una

tarea repetitiva. Se muestra un indicador para identificar las tareas repetitivas. También es posible que exista un ciclo repetitivo en el proyecto. Por ejemplo, si el proyecto incluye la creación de software, es posible que una tarea de desarrollo vaya siempre seguida de una tarea de prueba. En ese caso, puede especificar las partes de desarrollo y prueba del ciclo como tareas repetitivas y, a continuación, vincular cada ocurrencia de una tarea de desarrollo a una tarea de prueba para crear el ciclo.

Después de la primera tarea de desarrollo, establezca la delimitación Lo antes posible en las tareas restantes y, a continuación, vincúlelas en el orden correcto. Termine mediante la especificación de las duraciones necesarias para cada tarea.

Escriba una tarea repetitiva

Microsoft Project permite escribir y cambiar fácilmente las tareas repetitivas. Puede definir una tarea para que se produzca diaria, semanal, mensual o anualmente. Asimismo, puede especificar la duración de cada tarea, el momento en que se producirá y las veces

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 169que se repetirá (un período de tiempo o el número específico de apariciones)

1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt. 2. En el campo Nombre de tarea, seleccione la fila sobre la que desea

insertar una tarea repetitiva.3. En el menú Insertar, haga clic en Tarea repetitiva.4. En el cuadro Nombre, escriba el nombre de la tarea.5. En el cuadro Duración, escriba la duración de la tarea.6. En "Esto sucede", seleccione el intervalo en el que se debe repetir la

tarea.La opción en la que haga clic determinará si se muestran las opciones Diariamente, Semanalmente, Mensualmente o Anualmente.

7. En Diariamente, Semanalmente, Mensualmente o Anualmente, especifique la frecuencia de la tarea.

8. En Plazo, escriba una fecha en el cuadro Desde y otra fecha en el cuadro Hasta, o bien escriba el número de veces que la tarea se realizará en el cuadro Repetir.Si no escribe una fecha en el cuadro Desde, Microsoft Project utilizará la fecha de comienzo.

Figura 18 Información de una tarea repetitiva Nota Las tareas se vuelven a numerar automáticamente después de insertar una tarea.


Ejemplo de Tarea Repetitiva:

Figura 19 Tarea repetitiva.Interrumpir el trabajo en una tarea

Al perfeccionar la programación, tal vez necesite interrumpir el trabajo en una tarea. Por ejemplo, el proyecto puede incluir una tarea que requiere materiales que están pedidos pero que no se recibirán hasta dentro de dos semanas o puede tener dos tareas que tienen lugar simultáneamente en la programación y utilizan el mismo recurso. Si la programación lo permite, puede dividir una de las tareas para que parte del trabajo se realice antes de comenzar la otra tarea y se vuelva a retomar cuando ésta finalice.1. En el menú Ver, haga clic en Diagrama de Gantt.

2. Haga clic en Dividir tarea .3. En la barra de Gantt de la tarea, haga clic en el área de la barra de

fecha donde desea efectuar la división y arrastre la segunda parte de la barra hasta la fecha en la que debe reanudarse el trabajo.

Figura 20 Dividir tarea 5 Propuestas.

Notas

Puede dividir una tarea varias veces.

Para quitar una división en una tarea, arrastre una parte de la barra de Gantt hasta que entre en contacto con la otra parte.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 171 Si utiliza un calendario para especificar la división como período no

laborable en vez de dividir la tarea, el período no laborable no aparecerá como tarea dividida en el Diagrama de Gantt.

Figura 21 Muestra la tarea 5 Propuestas Dividida.

Cambiar la duración de una tarea dividida1. En el menú Ver, haga clic en Diagrama de Gantt.2. Sitúe el puntero sobre el extremo derecho de cualquier parte de la

tarea dividida hasta que el cursor cambie a una flecha de expansión

.3. Arrastre hacia la izquierda para reducir la duración de la parte o

hacia la derecha para aumentarla.

Sugerencia Para cambiar la duración de toda la tarea, escriba una nueva duración en el campo Duración. Puede desplazar las partes de la división de tareas después de cambiar la duración.

Figura 22 Cambia la duración de una tarea dividida.

Mover sólo una parte de una tarea dividida1. En el menú Ver, haga clic en Diagrama de Gantt.2. Sitúe el puntero sobre cualquier parte de la tarea dividida, salvo la

primera, hasta que el cursor se convierta en una flecha de cuatro puntas .

3. Arrastre la barra de tareas hacia la izquierda si desea que la parte comience antes o hacia la derecha si desea que comience más tarde.

Notas

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 172 Si arrastra la primera parte de una tarea dividida, se moverá toda la

tarea.

Si arrastra una parte de una tarea dividida y la coloca directamente al lado de otra parte, se incorporará a esta parte de la tarea dividida.

Figura 23 Mover una parte de la tarea dividida.

Dividir una tarea en tareas más pequeñas

En ocasiones, una sola tarea se compone de elementos diferentes en los que pueden trabajar simultáneamente los recursos. Si divide una tarea crítica en diferentes elementos con distintas asignaciones de recursos, quizá pueda reducir la programación del proyecto o redistribuir la carga de trabajo. También puede dividir tareas para proporcionar un mayor detalle en la programación.

Figura 24 Proyecto Mantenimiento de Planta1. En el menú Ver, haga clic en Uso de tareas.

2. En el campo Nombre de tarea, haga clic en la tarea debajo de la cual desea insertar una nueva tarea.

3. En el menú Insertar, elija Nueva tarea

4. En el campo Nombre de tarea, escriba el nombre de la nueva tarea.

mk:@MSITStore:D:%5CArchivos%20de%20programa%5CMicrosoft%20Office%5COffice10%5C3082%5Cpjmn10p.chm::/html/pj_07_BreakUpTasksIntoSmallerTasks.htm#pjmain10:defSchedule%23pjmain10:defSchedule

mk:@MSITStore:D:%5CArchivos%20de%20programa%5CMicrosoft%20Office%5COffice10%5C3082%5Cpjmn10p.chm::/html/pj_07_BreakUpTasksIntoSmallerTasks.htm#pjmain10:defAssignment%23pjmain10:defAssignment

mk:@MSITStore:D:%5CArchivos%20de%20programa%5CMicrosoft%20Office%5COffice10%5C3082%5Cpjmn10p.chm::/html/pj_07_BreakUpTasksIntoSmallerTasks.htm#pjmain10:defCriticalTask%23pjmain10:defCriticalTask

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 1735. En el campo Duración, escriba la duración de la nueva tarea

6. Presione ENTRAR

7. Haga clic en la tarea en el campo Nombre de tarea y después en Asignar recursos . A continuación, en el campo Nombre del recurso haga clic en el nombre del recurso que desee asignar. Modifique las unidades si es necesario y, a continuación, haga clic en Asignar

8. Haga clic en Cerrar para cerrar el cuadro de diálogo Asignar recursos. Haga clic en Cerrar para cerrar el cuadro de diálogo Asignar recursos.

9. En el campo Trabajo, realice los ajustes necesarios en las cantidades de trabajo para cada recurso.

Figura 25 Nueva tareaEn el ejemplo siguiente tenemos el proyecto Mantenimiento de Planta, vamos a dividir la tarea 11 “Inspección General de Planta” que dura 13 días, en tres subtareas:

Inspección General de Pozos 4 días

Inspección General de Válvulas6 días

Inspección General de líneas 3 días


Figura 26 Resultado de ingresar la tarea 12Las tienen como predecesor a la tarea resumen 4 PLANING WORK.Nos ubicamos en la tarea 12 y clic en el comando Insertar, Nueva Tarea, tal como se muestra en la figura 46, aparecerá una tarea en blanco, llenamos la información de la primera tarea, el nombre de la tarea, la duración y su predecesor, procedemos igualmente con las demás tareas con el resultado que muestra en la figura 26. Subordinamos estas tres tareas a la tarea 11, usando una esquematización que se muestra en la figura 26.

Elimine una tarea

Puede que desee eliminar una tarea si ya no es necesaria o para cumplir el requisito de fecha de fin, reducir costos o limitar el ámbito. La eliminación de tareas puede reducir la calidad del proyecto total; por lo tanto, debe asegurarse de que las tareas que tenga previsto eliminar de la programación sean realmente opcionales.

Figura 27 Comando Edición Eliminar tarea1. En el menú Ver, haga clic en Diagrama de Gantt.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 1752. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea que desee

eliminar.3. En el menú Edición, elija Eliminar tarea.En el ejemplo de la figura 26 deseamos eliminar la tarea 6 “Charla de seguridad”, para lo cual seleccionamos esta tarea y luego clic en el Comando Edición Eliminar tarea y la tarea será eliminada.

Notas

Para recuperar una tarea eliminada, inmediatamente después de su

eliminación, haga clic en Deshacer Eliminar .

Si ha comenzado el seguimiento del trabajo real del proyecto, no elimine tareas que tengan trabajo real u otros datos de seguimiento asociados a las mismas; si lo hace, perderá valiosos datos históricos del proyecto. Si no desea ver las tareas completadas, haga clic en

Tareas incompletas en el cuadro Filtro .

Si elimina una tarea de resumen, todas sus subtareas también serán eliminadas. Después de eliminar una tarea, Microsoft Project vuelve a numerar automáticamente las tareas restantes.

Borrar información de tareas, recursos o asignacionesPuede borrar toda la información o la información seleccionada de una tarea, de un recurso o de sus asignaciones.


Figura 28 Comando Edición borrar

1. información de la tarea, recurso o asignación que desee borrar.2. En el menú Edición, elija Borrar y, a continuación, haga clic en el

comando que desee. Haga clic en Todo para borrar información de los campos seleccionados de una tarea, recurso o asignación, así como las notas o los Hipervínculos asignados a dicha tarea, recurso o asignación.En cualquier vista de hoja, seleccione los campos que contengan la

opción que desea.

Haga clic en Formato para restaurar el formato de los campos seleccionados al formato predeterminado.

Haga clic en Contenido para borrar información de los campos seleccionados.

Haga clic en Notas para quitar una nota de una tarea, un recurso o una asignación seleccionados.

Haga clic en Hipervínculo para quitar Hipervínculos de una tarea, un recurso o una asignación seleccionados.

Haga clic en Tarea completa o en Recurso completo para borrar toda la información de una tarea o recurso seleccionado.

Glosario

Anular sangría: mover una tarea a un nivel del esquema más alto [hacia la izquierda] en el campo Nombre de tarea.

Aplicar sangría: mover una tarea a un nivel inferior del esquema [hacia la derecha] en el campo Nombre de tarea. Al aplicar sangría, la tarea se convierte en una subtarea de la tarea predecesora más cercana de un nivel de esquema superior.Calendario base: calendario que se puede utilizar como calendario del proyecto y de tareas en el que se especifican los períodos laborables y no laborables predeterminados de un conjunto de recursos. Difiere del calendario de recursos en que este último especifica los períodos laborables y no laborables para un sólo recurso.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 177Calendario del proyecto: calendario base utilizado por un proyecto.

Códigos de esquema: etiquetas personalizadas que se definen para tareas o recursos y que permiten mostrar una jerarquía de las tareas del proyecto, distinta de los códigos EDT o números de esquema. Puede crear hasta 10 conjuntos de códigos de esquema personalizados para su proyecto.

Duración: período total de tiempo de trabajo activo que es necesario para completar una tarea. Normalmente es la cantidad de tiempo de trabajo desde el comienzo hasta el fin de una tarea, definido en el calendario del proyecto y de recursos.

EDT: [Estructura detallada del trabajo] Estructura jerárquica que se utiliza para organizar tareas de cara a generar informes de programaciones y realizar un seguimiento de los costos. Con Project se puede representar la estructura detallada del trabajo mediante la utilización de identificadores de tareas o mediante la asignación de códigos EDT personalizados a cada tarea.Esquema: estructura jerárquica de un proyecto que muestra cómo algunas tareas se ajustan en agrupaciones más amplias. En Project, las subtareas se sitúan con una sangría en tareas de resumen.Hoja: representación similar a una hoja de cálculo [en filas y columnas] de la información sobre tareas o recursos. Cada fila especifica una tarea o recurso individuales. Cada columna [campo] especifica un tipo de información, como fechas de comienzo o tasas estándar.

Proyecto consolidado: proyecto que contiene uno o más proyectos insertados [también conocidos como "subproyectos"]. Estos pueden conservar vínculos a sus respectivos proyectos de origen y pueden vincularse a otros. Al proyecto consolidado también se le conoce como "proyecto principal".

Proyecto principal: proyecto que contiene otros proyectos [conocidos como "proyectos insertados" o "subproyectos"]. También se denomina "proyecto consolidado".Subtarea: tarea que forma parte de una tarea de resumen. La información de la subtarea está consolidada dentro de la tarea de resumen. Puede utilizar la función de esquema de Project para designar subtareas.

Tarea: actividad con un comienzo y un fin. Los planes de proyectos se componen de tareas.

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 178Tarea de resumen: tarea que se compone de subtareas y que las resume. Utilice el esquema para crear tareas de resumen. Project determina automáticamente la información de la tarea de resumen (por ejemplo, la duración y el costo) mediante la utilización de información procedente de las subtareas.Tarea externa: tarea que representa la tarea vinculada en el otro proyecto y constituye un modo sencillo de revisar los atributos de las tareas vinculadas sin tener que cambiar de proyecto. Una tarea externa sólo se puede cambiar en el proyecto de origen.

Trabajo: en el caso de las tareas, corresponde a la mano de obra total necesaria para completar una tarea. En las asignaciones, la cantidad de trabajo que se ha asignado a un recurso. En los recursos, corresponde a la cantidad total de trabajo para la que está asignado un recurso en todas las tareas. Trabajo no equivale a duración de tarea.Subtarea: tarea que forma parte de una tarea de resumen. La información de la subtarea está consolidada dentro de la tarea de resumen. Puede utilizar la función de esquema de Project para designar subtareas.

Dependencias entre tareas: relación entre dos tareas vinculadas; el vínculo se establece por una dependencia entre sus fechas de comienzo y fin. Existen cuatro tipos de dependencias entre tareas: Fin a comienzo [FC], Comienzo a comienzo [CC], Fin a fin [FF] y Comienzo a fin [CF].

Vincular: en un proyecto, establecer una dependencia entre tareas. La vinculación de tareas define una dependencia entre sus fechas de comienzo y de fin. En OLE, establecer una conexión entre programas de modo que la información de un documento se actualiza siempre que cambia la información del otro.

Cuestionario

Lea él capitulo 1 de Jack Gido y James P. Clemments y el caso de este capitulo y proceda a responder las preguntas siguientes, relacionado a este caso:

1. Definir Proyecto2. Defina el objetivo de un proyecto 3. Cual es el alcance del proyecto4. Hay otros dos elementos fundamentales, con el alcance forman

un triángulo, que es el paradigma de la Administración de Proyectos. Cuales son:


5. Cual es el ciclo de vida del proyecto.6. Que aspectos del proyecto pudieran incluir algún grado de

incertidumbre.7. Defina el costo, el programa y la satisfacción del cliente en un

proyecto 8. Describa un proyecto en el que esta interviniendo brevemente y

señale cual es:El Objetivo El alcance El programa El costoSi su proyecto tiene un Plan de Línea de base, descríbalo.

Caso Cadena Crítica # 10215

Gonzalo Zuñiga presidente y Gerente ejecutivo de Genemodem da por terminada la sesión de directorio, en ella comento que en los últimos seis años, el rendimiento de un semestre ha sido mejor que el anterior. Genemodem es una empresa fabricante de MODEM, que es un equipo de informática que transforma los datos binarios que usa una computadora en una onda sinusoidal que usa la telefonía para transmitir datos. Quiero conversar contigo le dice Gonzalo Zuñiga a Alberto Olivares, una vez que todos los directores se retiran se sientan a conversar.¿Tuviste la oportunidad de leer el informe final de Microproyectos S.A.? Pregunta Zuñiga.

Alberto Olivares, Vicepresidente de Ingeniería insistió en contratar a la empresa Microproyectos S.A. para hacer un informe para realizar un análisis profundo de la función de desarrollo de productos de Genemodem. El análisis no estaba restringido a Ingeniería, cubre el proceso entero Empezando con examinar la forma de decidir sobre las características de un nuevo MODEM, pasando por el proceso de desarrollo y terminando con el no menos importante, examinar la forma en que los nuevos diseños son manejados en producción y marketing.

Genemodem no ha sido complaciente, se embarcaron en nuevas tecnologías, nuevas herramientas, aun nuevos métodos gerenciales, son la norma de la compañía. Olivares insistieron en traer expertos externos, ellos deben hallar muchas cosas que nosotros damos por hechas, cosas que solo los consultores externos pueden ver. Actualmente, nadie objeta el estudio. Olivares dijo que ellos habían hecho un buen trabajo, hay muchas cosas que ellos señalan que nosotros hemos sobre estimado. El informe contiene muchas cosas buenas, pero más nos interesa lo que no contiene. Si implementamos lo

15 Basado en el Capitulo 1 de Cadena Crítica de Eliyahu Goldratt

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 180que ellos dicen, en cuanto se puede reducir el tiempo de desarrollo: puede ser 5%, quien sabe menos.

Exploramos todas las opciones, solo queda organizar un equipo de pensadores (Think Tank) El Gerente de Operaciones convoca a una reunión a tres jóvenes subgerentes, no son todavía seniors, son demasiado jóvenes, no tienen experiencia. Un ejecutivo con experiencia en la empresa y de alto nivel, tiene un modo arraigado de hacer las cosas, esta comprometido con lo que hace, es reacio al cambio, se requiere un ejecutivo joven, que rompa nuestras reglas, que sea lo bastante rebelde.

Marco Saavedra, trabaja en Ingeniero, 32 años, 8 años en la compañía, recientemente nombrado líder del proyecto del modelo A226, es un buen líder de grupo. Es lo suficiente abierto para aceptar la critica constructiva, es lo suficientemente conocedor y sensible para rechazar las criticas impracticas y suficientemente agradable para conservar la armonía.

Ruth Cáceres - viene de marketing, es excepcionalmente integra, es Gerente de Marca, Estuvo en el equipo que planeo la introducción del modelo A106, el gran éxito del momento, ya verán hasta que grado esta dispuesta a plantear interrogantes sin temor.

Alfredo Romero, es contador, pero precisamente no es un contador tradicional, es el rebelde de Finanzas, es el auditor de proyectos mas respetado que tenemos.

El Gerente les dijo que son un equipo de pensadores, su misión es encontrar la solución a la mayor amenaza que se cierne sobre el futuro de la compañía. Marco se queda de líder del equipo de lanzamiento del modelo A226 y lo usaran para probar la solución que encuentren. Ruth y Alfredo quedan liberados de sus obligaciones y todos los he inscrito en la maestra de proyectos que comienza en Noviembre.

¿Cual es el problema?

Najar, Gerente de Proyectos de Inversión, dibuja una curva en la pizarra, ¿algunos de ustedes reconocen esta curva?


Marco dice que es la curva que describe el ciclo de vida de un producto, todos los libros la muestran, cuando un producto es lanzado al mercado las ventas se elevan rápidamente, luego se estabiliza durante un tiempo, para decaer rápidamente. ¿Concuerda lo que sabemos de nuestros productos?

En Genemodem esta curva mas bien tiene la forma de un triángulo - dice Marco. Las ventas se incrementan rápidamente, cuando se lanza el producto al mercado, luego decaen al volverse obsoleto, debido al lanzamiento de un nuevo MODEM, los apremios del mercado obligan a lanzar continuamente nuevos productos. La razón es el continuo y acelerado desarrollo de la tecnología. El tiempo de desarrollo es de 2 años y la vida del producto es de 6 meses, el problema consiste en cuanto se puede recortar drásticamente el tiempo de desarrollo. Lanzar un nuevo producto con tres meses de atraso o un producto de calidad inferior podrá ser fatal. La carrera frenética del mercado nos obliga a lanzar una nueva generación de MODEM cada 6 meses más o menos y nos tardamos dos años en diseñarlos y producirlos. Su misión consiste en encontrar algún modo de reducir drásticamente el periodo de desarrollo.

Nájar continua “Nuestros productos tienen un ciclo de vida muy breve. En este momento es como de seis meses y todo parece indicar que esta vida se seguirá encogiendo. Al mismo tiempo, a pesar de todo nuestro esfuerzo, el tiempo de desarrollo de productos es de dos años? Ven el problema que tenemos: Un plazo de desarrollo de dos años, cuando tenemos que lanzar el producto cada seis meses. Significa solo una cosa. La pregunta no es “? Fallaremos” ¿si no cuando vamos a fallar y recuerden que no podemos fallar ni una sola vez.

Nájar continua explicando “Ahora, permítanme explicarles algo que quizá no sepan tan bien. Las acciones de nuestra empresa se venden en el mercado de valores de Wall Street a razón de 62,80 US$ por acción, según el diario de ayer. Este precio elevado no lo justifican los activos de la compañía, ni tampoco sus ganancias. Se basa principalmente en expectativas que los accionistas tienen respecto al crecimiento y las ganancias futuras. Expectativas bien fundadas en nuestra espectacular

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 182trayectoria, pero estas tienen una fragilidad tremenda. Si fallamos una vez, si lanzamos un producto inferior, o incluso si lanzamos un producto nuevo, pero tres meses después de la competencia estamos fuera. Que impacto tendrá dice Ruth: Serie desastroso, perderemos una parte importantísima del mercado. Najar continua “Si fallamos una vez, el valor de nuestras acciones se desploma. El daño a los accionistas sería descomunal. Si fallamos dos veces seguidas, quizá no tendremos una compañía donde trabajar.

Olivares cierra la reunión diciendo “Su misión es encontrar algún modo que nos permita reducir drásticamente nuestro tiempo de desarrollo. Durante años hemos buscado desesperadamente la respuesta por todos lados, y no la hemos encontrado. Lo único que nos queda son ustedes. Ustedes son los que tienen que encontrar la respuesta.

¿Pero como? Dice Marco, Ese el detalle Marco, no lo sabemos, ustedes tendrán que decírnoslos. ¿Que ayuda podemos tener? Pregunta desesperadamente. Marco tu seguirás encargado del A226. Utilizaremos este proyecto como campo de pruebas, podrás elegir a quien quieras para que te apoye. Ruth y Alfredo quedan liberados a partir de este momento de sus obligaciones y responsabilidades, Si necesitan visitar otros sitios, asistir a conferencias están autorizados, ustedes dos (Ruth y Alfredo) asistirán a la maestría de administración de proyectos. No hay limitaciones de presupuesto.

¿A quien nos reportaremos?. A mí directamente, dice Najar y espero tener informes periódicos de avance, es mas compren las licencias de Microsoft Project Server y Microsoft Project Web Access, así mismo la última versión de Project 2003 para que yo y otros vicepresidentes podamos tener acceso a la información .

¿Cuánto tiempo tenemos? El A226 esta programado para salir en 16 meses. Espero que este terminado a tiempo o un poco antes. Por cierto, equipo de pensadores, si logran producir una buena respuesta, les esperan muchas acciones como recompensa. ¿Cuantas son muchas¿ Diez mil acciones para cada una, es mas de medio millón de dólares. Que tengan suerte.

El Gerente del proyecto Ing. Najar indica que el proyecto empezó el 2 de Febrero del 200X, el calendario se llama MODEM y trabaja de lunes a viernes de 8:30 a 19:30 con una hora para refrigerio, horario corrido, no se trabaja días feriados.


Usted es uno de los profesionales jóvenes, Genemodem confía en que resolverán el problema, el desarrollo de este caso consiste en hacer los trabajos siguientes usando la lista de tareas, el proyecto tiene una estructura esquematizada (WBS), los niveles superiores los puede identificar por que tienen duración igual a 0 y tienen sangrías a diferentes niveles. A continuación se halla la lista de tareas, duraciones y predecesores:

Id Nombre de las Tareas Duración Predecesores1 ENSAMBLAGE DE MODEMS 02 INICIO 03 DISEÑO 04 DISEÑO PRIMERA MAQUIMA 15 25 DISEÑO SEGUNDA MAQUIMA 20 26 DISEÑO TERCERA MAQUIMA 21 27 FABRICACION8 FABRICAR PRIMERA MAQUINA 15 49 FABRICAR SEGUNDA MAQUINA 14 510 FABRICAR TERCERA MAQUINA 12 611 INSTALAR MAQUINAS 3 "8;9;10"12 INSTALAR SERVICIOS (ELECTRICIDAD, AIRE) 16 1113 PROBAR LINEA DE MONTAJE 17 1214 MAQUINAS OPERATIVAS15 PONER OPERATIVA PRIMERA MAQUINA 3 1316 PONER OPERATIVA SEGUNDA MAQUINA 5 1317 PONER OPERATIVA TERCERA MAQUINA 4 1318 PONER OPERATIVO EQUIPO DE PRUEBAS 5 "17;15;16"19 FABRICAR COMPONENTES20 HACER TARJETA ELECTRONICA 6 1821 HACER STARK 1,5 1822 HACER CARCAZA 3 1823 HACER COMPONENTE CONECTORES 5 1824 CONTROL DE CALIDAD25 PROBAR TARJETA ELECTRONICA 3 2026 PROBAR STARK 7 2127 PROBAR CARCAZA 3 2228 PROBAR CONECTORES 3 2329 ENSAMBLAJE30 HACER PRIMER ENSAMBLAJE 3 "15;25"31 HACER SEGUNDO ENSAMBLAJE 5 "16;26"32 HACER ENSAMBLAJE FINAL 4 "17;27;28"33 PROBAR ENSAMBLAJES34 PROBAR PRIMER ENSAMBLAJE 3 3035 PROBAR SEGUNDO ENSAMBLAJE 4 3136 PROBAR ENSAMBLAJE FINAL 5 3237 EMBALAGE 2 "34;35;36"

Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 18438 ENVIAR MODEMS A LOS DEALERS 3 3739 FIN 0 38

CUESTIONARIO

1. Las tareas Inicio y Fin tienen duración cero (0), Como se llaman este tipo de tareas en Microsoft Project.

2. La primera tarea es “ENSAMBLAGE DE MODEMS”, por que debemos poner como primera tarea al nombre del proyecto.

3. Crear el plan del proyecto e imprimirlo con el detalle siguiente:Resumen del ProyectoDiagrama de RedesListado de tareas con la estructura EDT en una columna a la izquierda de los nombres de las tareas.

4. Crear el programa del proyecto e imprimirlo con el detalle siguiente:

Diagrama de GanttTabla de programación

5. Cuanto demora el proyecto y cuando termina6. La fabricación de la primera maquina no debe comenzar antes

del 6 de Marzo del 200X, fecha en que tenemos instalados los equipos de fabricación, efectué el cambio y lo ha hecho; que efecto tiene sobre la fecha de termino y duración del proyecto.

7. Se puede fabricar la tercera maquina cuando el diseño de la misma este terminado en un 40%., Haga el cambio y describa como lo ha hecho, deber mostrar el contenido de la celda de predecesores de la tarea. ¿Modifica este cambio la fecha de termino y duración del proyecto.

8. El gerente de Ingeniería Sebastián Nájar dice que se pueden empezar a instalar los servicios cuando empiece a instalar las maquinas, el gerente del proyecto dio la aprobación y le ha encargado a usted hacer los cambios. Cuantos días aproximadamente ahorro y cuando dura ahora el proyecto.

9. El equipo de instaladores de servicios dice que se puede probar parcialmente la línea de montaje, a partir que el 50% de los servicios este instalado. El gerente del proyecto le pide que pruebe con este cambio y si ahorra tiempo lo deje programado en el proyecto. Si su respuesta es Si, Cuantos días dura ahora el proyecto y cuantos vas a ahorrar.

10. Después de efectuar todos los cambios, Cual es la ruta crítica, use el procedimiento de agrupar por ruta critica e imprima la lista de tareas, así mismo usando el asistente del diagrama de Gantt diseñe la ruta crítica e imprima la carta de Gantt.


Documents

Manual de Microsoft Project_1