Manual de operaciones industriales

8/16/2019 Manual de operaciones industriales

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Fundamentos de dirección de operaciones

la dirección de la

calidad total (TQM)

es e l en foque Q ue

in te gra la ca lida d a

to dos lo s n ive le s d e

u n a o r g an i za c ió n .

En los mercados altamente competitivos de hoy día los directivos reconocen el valor de

de los clientes. Para mantener dicha lealtad no es suficiente que la empresa satisfaga a sus ,

Ahora los bienes y servicios deben «encantar» a los clientes a fin de retenerlos, y esto se ,

.ofreciéndoles sólo bienes y servicios de la más alta calidad.

El movimiento por la calidad encuentra sus raíces en Walter Shewhart, quien desarrol.

mera ficha para el control de procesos en los años veinte, cuando trabajaba de estadísts,

laboratorios Bell. Durante la Segunda Guerra Mundial, el uso de la estadística para moni

calidad de la producción en tiempo de guerra se hizo más que necesario, debido en parte ~

enormes cantidades de material que se

producía

como a la escasez de mano de obra en •

doméstico. Tras la guerra.Ta demanda de bienes de consumo en

19 S

Estados Unidos fue l _

como resultado, el énfasis en la calidad, tan importante durante la guerra, dio paso a un -

el volumen de producción. Mientras tanto, W. Edwards Derhing y Joseph Juran enseña;

. I ..

directivos en el Japón cómo reducir los costes y mejorar la calidad «haciendo las cosas bier

mera». Corno resultado de sus esfuerzos, en los años setenta los bienes japoneses pasare-

. considerados entre los mejores del mundo.

En los Estados Unidos, la importancía de la calidad como elemento clave en el é:xr

organización no empezó a ser reconocida hasta fmales de los años setenta. En 1980, la .'

sentó un documental titulado

«I f

Japan Can, Why Can't We?» (


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13 3

irección de la calidad

dimensiones de la

calidad

R e co n oc im ie n to d e

q ue la c alid ad p ue de

d e fin ir se d e m u ch as

m aneras y de que las

e m pre s as p ue d en

u til iz a r l a c a li da d

c om o u na v en ta ja

compet i t i va.

Hoy en día, sin embargo, cada vez son más Jas compañías que reconocen el valor de utilizar. la

calidad como un arma estratégica ofensiva. Al adoptar dicho enfoque, estas empresas son capaces

de identificar nuevos nichos de mercado al tiempo que aumentan su cuota de mercado en los ya

existentes. Sin embargo, al ponerse a la ofensiva, los directivos de la calidad deben darse cuenta de

que hay más de una faceta o dimensión ~n la que se pueden centrar y, de hecho, algunas de éstas

pueden estar incluso en conflicto. David Garvin ha identificado ocho d im en sio ne s d e c alid ad dis- /

tintas en las que una empresa puede competir, que son:

actuación,

b

rasgos, e) fiabilidad, d) con-

formidad,

e

durabilidad,j) capacidad de s~rvicio,

g

estética, y ~) calidad percibida.

Calid ad en lo s b ie ne s

) Actuación.

La actuación o prestación es una medida de las principales características operativas de

un producto. Como la actuación puede normalmente medirse en términos cuantitativos, las caracte-

rísticas de la actuación de un producto se suelen comparar y clasificar con los de la competencia.

Con un automóvil, por ejemplo, las características de la actuación podrían ser la velocidad de

aceleración de Oa 100 Km/b y su consumo de carburante en litros por cada cien kilómetros. En el

caso de un ordenador personal, las características de la actuación serían su velocidad operativa y la

capacidad de memoria de acceso aleatorio.

Rasgos.

Los rasgos son las «campanillas» que se ofrecen con un producto. Si bien los rasgos no

son las principales características operativas de un producto, pueden no obstante ser muy importan-

tes para el cliente. Por ejemplo, el techo solar y un sistema estéreo pueden ser los factores decisivos

para el comprador de un coche nuevo, en tanto que un tipo concreto de frigorífico puede atraer al

cliente por oftecer un dispositivo para

hacer

cubitos d~ hielo y un dispensador de agua

Fiab ilidad. L a fiabilidad de un producto se refiere a la probabilidad de que 'funcione correctamen-

te durante un tiempo dado. La fiabilidad suele medirse como el tiempo medio entre fallos (MTBF),

o tasa de fallos por unidad de tiempo, o cualquier otra medida del uso. La alta fiabilidad del pro-

ducto es importante en casos como los aviones, los ordenadores y las fotocopiadoras. '~tratus

Computers, por ejemplo, se ha hecho a sí

misma

un nicho de mercado con éxito en la altamente com-

petitiva industria de los ordenadores ofreciendo sistemas de ordenador «libres de fallos». El aburri-

do reparador Maytag sin llamadas de servicio aporta otro buen ejemplo de fiabilidad del producto.

Durabilidad. La durabilidad como dimensión de la calidad se refiere a la vida operativa esperada

de un producto. En algunos casos, como con las bombillas, el filamento se desgasta en un momen-

to dado y hay que sustituir el producto entero; en otros casos, en un automóvil, por ejemplo, el clien-

te ha-de evaluar el

trade off

entre reemplazar enteramente el producto o gastar dinero en reparar el

existente.

Conformidad. La conformidad de un producto a las especificaciones del diseño es un concepto

primordialmente relacionado con el proceso, pues refleja 10 bien que un producto y sus componen-

tes individuales se ajustan a los estándares estabJecidos. -

C ap ac id ad d e se rv ic io . Este concepto tiene que ver con la facilidad que ofrece un producto para

ser reparado, y la velocidad, competencia y amabilidad asociadas con dicha reparación. Esta dimen-

sión de la calidad a veces se examina en la fase de diseño. Por ejemplo, Chevrolet diseñó en los años

setenta un coche en el que una de las bujías no se podía sacar sin desmontar todo el motor. La velo-

cidad de la reparación también es importante, pues afecta a la cifra global de productos necesarios

en aquellas circunstancias donde se precisa una cobertura constante. Utilizando el servicio de ambu-

lancias de una ciudad como ejemplo, la frecuencia y cantidad de tiempo que precisa un vehículo

2 David Garvin, «Competing on tbe Eigbt Dimensions of Quali ty», Harvard Business Review (noviembre-diciembre 1987),

págs. 101-9.


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ambulancia en reparaciones

y

mantenimiento afecta directamente al número total de vehículos

necesarios para prestar el nivel adecuado de cobertura.

Es t é t i c a

La estética es obviamente una dimensión de la calidad en la que se aprecia un alto grado

de juicio personal. En efecto, en términos de estética, la buena calidad para un grupo de consumi-

dores podría ser percibida incluso como pobre por otró grupo. Las compañias, por tanto, gracias a

esta dimensión de la calidad, tienen la oportunidad de dirigirse a nichos de mercado muy específicos.

C al id a d p e rc ib i da

Según David Garvin, la calidad percibida está directamente relacionada con la

reputación de la empresa que fabrica el producto. Frecuentemente, la información total sobre los

aspectos de calidad de un producto no está-disponible, especialmente cuando se trata de un producto

nuevo que está siendo introducido por primera vez: en consecuencia, los consumidores confían

mucho en la actuación en el pasado

y

la reputación de la empresa que lo elabora, asignándole un

valor percibido basado en la previa actuación de los otros productos de la compañía.

~ C a l id ad en lo s s er v ic io s

Parasuraman, Zeithaml y Berry (1986, 1990)3.4han identificado las siguientes diez dimensiones o

factores «genéricos» que contribuyen al nivel de calidad de los servicios que una empresa presta a

sus clientes.

T ang i b l e s

Los tangibles son la prueba física del servicio. El camión marrón de UPS o el camión

blanco liso de FedEx son tangibles fácilmente reconocibles; el tipo de uniforme que viste el perso-

nal de un restaurante y la limpieza del mismo son otros tangibles que se observan al salir a cenar;

la comida que se sirve en un festival de música

y

las camisetas que lo conmemoran también son

ejemplos de tangibles.

F i ab i l i d a d

Como se ha descrito previamente, la fiabilidad- tiene que ver con la constancia en la

actuación

y

con la del nivel de consistencia del servicio.

G rad o d e res pu es ta

Esto se refiere a la voluntad y/o facilidad de los empleados para prestar el

servicio. La facilidad con la qne se atrae la atención del dependiente en los Grandes Almacenes

Bloomingdale es una medida de la respuesta; el tiempo que se tarda en recibir una llamada de res-

pue sta a una

g u e j a

o la s olu ció n a u n p ro ble m a s on ta m bié n m ed id as de la c apa cida d d e r esp ue sta

de una empresa.

C o m p e t e n c i a

La competencia tiene que ver con que los tr~b~jadores te~gan l.a capacitació~ y el

conocimiento requeridos para prestar adecuadamente el servicro. ¿En que ~edlda están cualifica-

dos los empleados de tu sucursal bancaria?, ¿saben hacer bien las transacclO~:s, ~ parecen du~

con frecuencia, o buscan la ayuda de otros?; cuando llamas a la línea de atenc.iOn directa del servi-

cio técnico de tu ordenador, ¿te da la impresión de que la persona que te allende sabe de lo que

habla, entiende tu problema?

A m a b i l i d a d

Esto se refiere a la gentileza, cortesía, consideración, etc., del pe~sonal de cont~cto.

Una vez que has captado la atención de la dependienta en Macy's, _¿.e~una

mujer

arnable~ o SIgue

discutiendo sobre sus padres con la compañera mientras esperas fastidiado a que se haga cargo de

tus compras y acepte el pago?

C r ed i b i l i d a d

La credibilidad se refiere a las características de confianza, potencialidad para ser

creído y honestidad del trabajador de servicios. ¿Te sientes más cómodo o menos al pagar una repa-

3

A P ·V A Zeithamí

y

L L Berry «SERVQUAL: A Mult iple-I tem Scale for Measuring Consumer Percept ions

. arasuraman, . . ..,

of Service Quality», Marketing Science Institute Cambridge, MA, 1986. . . o •

4

L. L. Berry, V. A. Zeithaml

y

A. Parasuraman, «Five lmperatives for Irnproving Service Quali ty»,

S loán anageme ts

Review 29, verano de 1990.


4/19

Dirección de la calidad

. ,

13 5

r-ación importante después de discutirlo con el mecánico del taller? ¿Cuánta confianza depositas en

el comercial que vuela a venderte un ordenador?

Seguridad. La seguridad tiene que ver con la ausencia de cualquier peligro, riesgo o duda. Ésta es

una dimensión particularmente importante de la calidad de los servicios profesionales. La mayor

parte de los consumidores de cuidados médicos o de servicios legales, por ejemplo, no saben valo-

rar la adecuación de las recomendaciones de sus médicos o abogados, pero a menudo se buscan sus

servicios cuando hay implicados riesgos significativos.

Acceso. El acceso tiene que ver con la capacidad de aproximarse y la facilidad del contacto.

¿Resulta muy difícil encontrar

u n

servicio de reparación para tu ordenador? ¿Cuántas veces te pasan

de una extensión a otra, cuando llamas a tu compañía de tarjetas de crédito para resolver un proble-

ma con una factura?

Comunicación. Ésta es una dimensión muy importante de la calidad en algunos servicios. Cuando

estás en una sala de emergencias con un niño enfermo, ¿te mantienenbien informado de la evolu-

)\ ción y los cuidados que le prestan a tu hijo enfermo? ¿Te escuchan bien las enfermeras, doctores y

demás empleados?

Comprender al cliente. Esta dimensión se refiere a lo bien que el trabajador de servicios se esfuer-

za por entender las necesidades concretas de cada cliente.

Parasuraman, Berry y Zeitharnl ban utilizado estas dimensiones y elementos clave como base

para identificar cinco apartados principales en la calidad de los servicios (cinco baches o fracturas

para las autoras). Estos aspectos abordan, no obstante, más bien la percepción del cliente respecto

de la actuación de los servicios que las decisiones de dirección en torno a la cambiante actuación

real

de los servicios.

C A SA D E L A C A L ID A D

M A R K E T I N G fl

F I N A N Z A S

desplíegue de

la

función de la

calidad

(QFD)

1u ce so p ar a tra du cir

O S re qu is ito s d e lo s

d ien te s al d ise ño d e

'Os produc tos.

YOZ del cliente

R es pu es ta d el

c o ns u m id o r u til iz a da

en

e l p roceso de

: É Sp lie g ue f un c io n al

ae la c alid ad p ara

o ete rm in ar la s

e sp ec if ic ac io ne s d e

. : o s

productos.

Los negocios reconocen hoy la necesidad de implicar a sus clientes en todos los aspectos del dise-

ño, producción y entrega de los bienes y servicios que ofrecen. En el pasado no se solía actuar de

esta forma, pero con la tendencia hacia una mayor competencia, las compañías que no escuchen

continuamente a sus clientes se encontrarán con que éstos se llevan sus negocios a otras empresas

que sí lo hacen. Aun cuando existen muchos enfoques en cuanto a la forma de obtener información

de los clientes, como encuestas, grupos de estudio, etc., presentamos ahora uno que se vincula direc-

tamente con los procesos que generan dichos bienes y servicios.

D es plie gu e d e la fu nc ió n d e c alid ad

Un método bastante riguroso para trasladar las necesidades del cliente a las especificaciones de l

diseño de un producto es el despliegue de la función de calidad (QFD). Este enfoque, que utiliza

equipos interfuncionales de marketing, ingeniería de diseño y fabricación,

ha

sido acreditado por

Toyota Motor Corporation en la reducción de los costes de sus coches en más del 60 por 100, al

recortar significativamente los tiempos de diseño.

El proceso de QFD empieza al estudiar y escuchar a los clientes para determinar las caracterís-

ticas de un producto. A esta respuesta del cliente se le suele denominar la voz del cliente. Mediante

la investigación del mercado se definen las necesidades y preferencias de los consumidores respec-

to al producto para posteriormente ser desagregadas en categorías denominadas atributos del clien

te. Por ejemplo, a un fabricante de automóviles le gustaría mejorar el diseño de la puerta de un

coche: a través de encuestas y entrevistas a los consumidores se determina que un par de atributos

importantes de la puerta de un coche son

que

«se quede abierta en un punto determinado»

y

que

«sea fácil de cerrar desde fuera»; tras quedar definidos los atributos del consumidor, éstos son pon-


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136

Fundamentos de dirección de oper:aciones

casa

d e l a c al id ad

P arte del p roceso de

de sp lie gue d e la

fu nc ió n d e la c alid ad

q ue u tiliz a la

re sp ue sta d el c lie nte

p ara e sta blece r los

c rite rio s e n e l d is eñ o

d e l os p ro du cto s.

derados en base a su importancia relativa para el cliente. Después se le pide al cliente que compare

y

clasifique los productos de la compañía con respecto a los de la competencia, proceso que ayUdl't__

a la empresa a determinar aquellas características del producto que realmente son importantes para

sus clientes

y

a evaluar sus productos con relación a otros; el resultado [mal es una mejor com-

prensión

y

atención a las características del producto que requieren alguna mejora.

La información sobre los atributos esenciales para el cliente forma la base para una matriz deno-

minada la casa

de l lid d

(Fig. 5.1). Construyendo una matriz de la casa de la calidad, el equi-

po multifuncional de QDF puede utilizar la respuesta de los clientes para adoptar decisiones de

ingeniería, marketing y diseño. La matriz ayuda al equipo a traducir la información de los atributos

del producto (relevante para el cliente) en objetivos operativos o de ingeniería concretos. Las carac-

terísticas y objetivos importantes de los productos para la mejora quedan acordados y detallados en

la casa. Este proceso anima a los diferentes departamentos a trabajar en estrecha colaboración

y

da

como resultado una mejor comprensión de los respectivos objetivos

y

competencias. Sin embargo,

el beneficio más importante de la casa de la calidad es que ayuda al equipo a centrarse en construir

un producto que satisfaga realmente a los clientes.

F IG U R A 5 .1

M atriz de la casa de

c alid ad p ara la p ue rta

de un coche

Correlac ión:

@

Fuen te pos i ti va

O Posit iva

x N egativa

* Fuen te nega t iva

Evaluación

competitiva

Nosot ros

A=Comp.A

B =Comp. B

(5 esmejor l

1 2 345

F á ci l d e c e rr ar

P e rm a ne ce a bie rta e n

5

n a p e n di e nt e

F á ci l d e c e rr ar

3

N o e ntr a a gu a c ua nd o ll ue ve

Insonor izac ión

I m p or ta n c ia p o n d er a da

10 6 6

9

2

~i

º

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'\

V a l or es o b je t iv o s

~

ro

-¡¡¡

~

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c: c: c :

-¡¡¡

CI >

c : . . . . _

-¡¡¡ -¡¡¡

-¡¡¡


6/19


137

E LE ME NT OS D EL T O M

r

La dirección de la calidad total (TQM) puede considerarse como un enfoque global para toda la

organización que se centra en producir bienes y servicios de alta calidad. El TQM, cuando se utili-

za de manera apropiada, es parte integral de una organización, no un programa separado y aislado,

y acompasa todas las áreas y niveles funcionales de la organización, incluyendo a los proveedores.

Existen cuatro elementos principales que integran todo programa de TQM, que son: lideraz-

go, b implicación de los empleados, c) excelencia del producto/proceso, y

enfoque hacia, el

cliente.

L i de r a zgo

El liderazgo que aporta la dirección de una organización es una piedra angular fundamental en el desa-

rrollo e implementación con éxito de un programa de TQM. Cuando se ejecuta de forma apropiada, un

programa de TQM abarca toda la empresa, trasciende las áreas funcionales tradicionales e implica a

todos los empleados de la misma; requiere, por

tanto,

visión, planificacíón y comunicación, responsa-

bilidades todas ellas de la alta dirección. Los estudios indican que la responsabilidad total de la direc-

ción puede considerarse un elemento crítico a la hora de implementar con éxito dichos programas.

La alta dirección puede demostrar su responsabilidad respecto de' un programa de TQM de

diversas maneras: incorporando el TQM en la estrategia general de la empresa

y

demostrando

mediante acciones, además de las palabras, que la calidad es la prioridad operativa número uno de

la organización.

Im p l ic ac ió n d e l os em p l ead o s

La implicación de los empleados es otro elemento crítico para implementar satisfactoriamente un pro-

grama de TQM. Implicando a todos los empleados en el proceso de toma de decisiones, la dirección

puede recibir

inputs

de aquellos que están más próximos a los problemas y en mejor situación para reco-

mendar soluciones viables.

La

implicación de los empleados también se aprovecha de las habilidades

y conocimientos

de

todos los empleados, lo cual parece ser esencial en operaciones de clase mundial.

Un elemento clave en la implicación de los empleados es que cada trabajador asume la respon-

sabilidad de inspeccionar la calidad de su propio trabajo. Esto se denomina

calidad en lafuente

y

va más allá del trabajador individual para englobar al grupo de trabajo, todos los departamentos y

proveedores de piezas y servicios de la organización. Esta perspectiva cambia la práctica fre-

cuentemente adversa de contar con un inspector de CC, habitualmente del departamento de CC,

tomando decisiones sobre la buena o mala calidad.

E x c el en c ia d e l os p r o d uc to s /p r o ce so s

La excelencia del producto/proceso implica la calidad del diseño del producto y el análisis de sus

fallos. También incluye el control estadístico de los procesos (SPC) y otras herramientas analíticas

(de las que se habla más adelante en este mismo capítulo y en el Suplemento 5).

El control de procesos tiene que ver con la monitorización o seguimiento de lo que ocurre

mien

tras el producto se está produciendo o el servicio realizándose.

Objetivos típicos de los planes de

control de procesos son aportar información periódica sobre si los

ítems

que se producen en un

momento dado cumplen las especificaciones de diseño y detectar cambios en el proceso que mar-

can la posibilidad de que futuros productos no satisfagan los requisitos de los clientes. La fase de

control real del control de los procesos se da cuando se adopta la acción correctiva, cuando se sús-

tituye una pieza gastada y se le da un repaso general a la máquina, o se encuentra un nuevo pro-

veedor. Los conceptos del control de procesos, especialmente las tablas de control con base esta-

dística, se utilizan tanto en servicios como en fabricación.


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mejora continua

C once pto qu e

reconoce que la

m ejo ra d e la c alid ad

es un v ia je s in fin

y

q ue e s n ec es ar io

buscar

constantemente

n u ev os e n fo q ue s

o ar e- me lo ra r la

cal idad,

poka-yoke

Dispositivos

s en cillo s, t ale s c om o

v álv ula s d e c ie rr e

a uto má tic o o m arc as

p ara o rie nta r la s

p ie za s, q ue im p id en

q ue s e p ro du zc an

defectos.

M A R K E T I N G flL

calidad del diseño

Caracter ís t icas

e sp ec ífic as d el

p ro du cto q ue

d ete rm in an su v alo r

e n e l m erc ad o.

calidad de

conformidad

Define lo b ien que se

f ab ric a e l p ro du cto

con respecto a las

e sp ec ific ac io ne s d e

su d iseño . '


Una filosofía que subyace a la consecución de la excelencia de productos/servicios es el con-

cepto de mejora continua, que tiene un significado general y otro específico de la TQM. SU'sigm-

ficado general es un esfuerzo permanente por mejorar en todas las partes de la organización

y

en

totalidad de sus

outputs.

El significado más específico se centra en la mejora continua en los prr

cesos por los que se realiza el trabajo

En las empresas japonesas, el concepto de mejora continua se traduce por

kaizen

lo que

interpretarse 'como una aproximación a la eliminación sistemática de errores y a la mejora de

la

dad del producto que se entrega al cliente. Una de las formas de alcanzar el kaizen es mediante ~

de poka-yoke o métodos a prueba de impericia, que se emplean para hacer los productos. TI

Electric Controls en Watertown, Massachusetts, ganadora del Premio Shingo en Fabricación

ye muchas de sus mejoras en calidad a la introducción de poka-yokes en sus procesos de fahri... .. .. .'- '-

Alfabricar utilizando un poka-yok.e a menudo hace.falta rediseñar una pieza para que ajuste

una manera. Un buen ejemplo de poka-yoke en servicios es el retrete a bordo de un avión, dan:r

se enciende la luz hasta que la puerta está cerrada, asegurando así la privacidad; también

la-

de altura en los parques de atracciones aseguran la altura adecuada de los usuarios.

E n fo qu e a l c lien te

.La

percepción del cliente en cuanto a la calidad debe tenerse en cuenta a la hora de fijar los

de calidad aceptable. En otras palabras, un producto no es fiable a no ser que el consumidor

y un servicio no es rápido si el consumidor no dice que lo es. Traducir en especificaciones las

das del cliente en cuanto a calidad requiere esfuerzo de marketing (o desarrollo del produc

determinar con exactitud lo que quiere el cliente y también que los diseñadores' de

produce

rroIlen uno (o un servicio) que pueda ser producido para alcanzar de forma consistente ague

calidad deseado. Esto, a su vez, requiere que dispongamos de una definición operativa de la

un entendimiento de sus distintas dimensiones y un proceso para incorporar la voz del

el

dichas especificaciones. La calidad de un producto o servicio puede definirse mediante la ca....::.J:..

su diseño (calidad del producto) y la calidad de su conformidad con ese diseño (calidad del proc

La

calidad del diseño se refiere al valor inherente del producto en el mercado y es, por tamo

decisión estratégica para la empresa, como ya se ha dicho anteriormente.

La calidad de conformidad se refiere al grado en que el producto o servicio cumple las

cificaciones del diseño. También tiene implicaciones estratégicas, pero las actividades cuya

eJ.

ción es necesaria para alcanzar la conformidad son de naturaleza táctica, del día a día. Es obvio

un producto o servicio puede contar con una alta calidad de diseño pero baja calidad de conf

dad, y viceversa.

La función de operaciones y la organización de

la

calidad dentro de la empresa están

mentalmente relacionadas con la calidad de conformidad. Cumplir todas las especificaciones ...;:

calidad es habitualmente responsabilidad de la dirección de fabricación para los productos

fl:

(y de la subdirección de operaciones para los servicios).

; Tanto la calidad del diseño como la de la conformidad deberían dar corno resultado prodn,

que satisfacen los objetivos del cliente para dichos productos. Esto suele denominarse

adecua.

al uso

del producto, y consiste en identificar aquellas dimensiones del producto (o servicio) q _

cliente-desea y desarrollar un programa de control de calidad que asegure el cumplimiento de

dimensiones.

L o s

G U R Ú S D E L A · D IR E C C iÓ N D E L A C A LID A D

A lo largo del tiempo ha habido muchas personas implicadas en la revolución de la calidad, de

que varias ban pasado a ser reconocidas como gu:rús de

la

calidad por sus valiosas contribu . .

y pensamiento adelantado. Se trata de Walter

A.

Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph J_


8/19

s

gurús de la calidad

P ers on as q ue h an

d es ta ca do p or h ac er

u n a c o n tr ib u c ió n

s ig n if ic a ti va a l a

m e jo ra d e la c alid a d

d e lo s b ie n e s y

serv i c ios .

D ire c c ió n d e fa c a lid a d

13 9

Armand Feigenbaum, Philip Crosby y Genichi Taguchi. Aun cuando comparten en gran medida su

forma de entender la calidad, cada uno ha dejado su propio sello único en este movimiento

Y .

en

consecuencia, sus enfoques filosóficos de la calidad son significativamente distintos. En la Figu-

ra 5.2 se presenta una situación comparativa entre las filosofías de tres de los más eminentes gU TÚS

de'la calidad.

Walter A. Shewhart, como se ha mencionado anteriormente, fue un estadístico de los Laboratorios

BeU que estudió la aleatoridad en los procesos industriales. Desarrolló un sistema que permitía a los

trabajadores determinar si la variabilidad de un proceso era verdaderamente aleatoria o debida a

causas asignables. Si un proceso sólo mostraba variación aleatoria, se consideraba «bajo control»;

D e fin ic ió n d e c a lid a d

Crosby

C o nfo rm id a d c on

l os r e q u er im i e n to s

G ra do d e re sp on sa bilid ad R es po ns ab le d e la c alid ad

d e la a lta d ir ec ció n

E s tá n d ar d e a c tu a ció n /

mot i vac ión

E n fo q u e g e n er a l

Es t ruc tu ra

W a lt er A S he w h ar t

F I G U R 5.2

C o mp ara ció n d e tre s

g urú s d e la c alid ad

A de cu ac ió n a l u so

C o n t ro l e s ta d í st ic o

d e p ro ce so s (S P C¡

B ase d e la m ejo ra

E q uip os d e tr ab a jo

C o ste s d e la c alid ad

C o m pr a y r ec ep ció n

d e p ro d u ct os

C a lif ic a ci ón d e

p ro v e e d o re s

S u m in is tr o d e f ue nt e

ún ica

C o s te s d e la n o c a lid a d . N o e x is te e l ó p tim o , L a ca lid a d n o e s g ra t is .

L a c a lid a d g ra tis m e jo ra c o n t in u a E x is te u n ó p tim o

R e qu er im ie n to s e sta b le cid o s. In sp ec ció n d em a sia do ta rd e; L o s p ro b le m as s on

E l p ro ve e d o r e s u n a pe rm ite la e n tra d a d e c o m p le jo s ; re a liz a r a n á lis is .

e x te n s ió n d e l n e g o c io . d e fe c to s e n e l s is te m a . fo rm a le s

M uc ho s p ro b le m a s se S e re q u ie re co n tro l

d e b e n a la s co m pra s e s ta d ís tic o y h o ja s d e co n tro l

S í y d e c o m pra d o re s ; N o , c rític a d e la m a y o ría

la c e rtifica c ió n n o e s útil d e lo s s is te m as

S i

C e r o d e fe c to s

P re ve n ció n fr en te a

inspecc ión

C a to rc e m e did as p ara

la m ejo ra d e la c alid ad

R e c ha z o. N i ve le s

a ce p ta b le s d e c alid a d

es tad ís t i cos

E l p ro ce so , n o e l p ro gra ma ,

o b je tiv os d e m e jo ra

E qu ipo s d e m ejo ra d e la

c alid ad . C o ns ejo s d e la

ca l i dad

Demlng

U n g ra d o d e u nifo rm id ad

y d e p en d e nc ia p re d e ci ble

a b ajo co ste y a pro pia da

p ara e l m e rc ad o

R e s po n sa b le d e l

85

p o r

10 0

d e lo s p ro b le m as

d e la c alid a d

L a c alid ad tie ne m u ch as

e s ca la s . U til iz a l a

e s ta d ís tic a . C r ít ic o a l

c e ro d e fe c to s

R e d u c i r v a r ia b i li d a d

a tra vés d e la m ejo ra

c o nt in u a ; d e ja r la in s pe c ció n

mas iva

C ato rce p un to s p ara la

d i recc ión

S e d eb en u sa r lo s m éto do s

d e c o nt ro l e s ta d ís tic o

d e c a li da d

R e du cc ió n c on tin u a d e

la v a ri ac ió n ; e li m in a r

o b je tiv os s in m é to d os

P a rt ic ip a ci ón d e l e m p le a d a

e n la to m a d e d ec is io ne s;

ro mp er la s b arre ra s e ntre

d e pa r t a m e n t o s

J u r a n

M en o s d e l 20 po r 100 d e

lo s p ro ble ma s d e c alid ad se

d e be n a lo s tr ab a ja d or es

E v it ar . c a m p a ñ as p a ra

h a ce r e l tr ab a jo p e rfe cto

E n fo q ue d e la d ir ec cíó n

g e ne ra l h ac ia la c alid ad ,

espec ia lmente e n lo s

e le m en to s h um a no s

D ie z p as os p ara la m e jo ra

d e la c alid a d

R ec om ie nd a e l S P C p ero

a d vie rt e Q u e p ue d e c on du cir

a u n e nfo qu e o rie nta do a

ins t rumentos exc íuswamente

E nfo qu e d e e qu ip o d e

p ro y ec to ; e s ta b le c er

Obje t i vos

E nfo qu e d e e qu ip o y c irc ula s

d e c a lid a d

S í, p ero a yu da a la m ejo ra

d e l p r ov e ed o r

N o , p ue de a nu la r la m e jo ra

d e l e n f re n t am i e n to

compet i t i vo

Fuen t e : M o dific ad o d e Jo hn S . O ak la nd , T o t al Q u a l it y M a na ge me nt{ Lo nd re s: H ein em an n P ro fe ss io na l P ub lis hin g U d. , 19 89 ), p ág s. 2 91· 92 .


9/19

138

mejora continua

C on ce pto q ue

reco no ce q ue la

m e jo ra d e la c alid ad

e s u n v ia je s in fin y

q ue e s n ec es ario

bu s c a r

cons tan temente

n u ev os e n fo q ue s

p ara m ejo ra r la

ca l i dad .

poka-yoke

Disposi t ivos

s e nc illo s , t ale s c o mo

v á lv ula s d e c ie rr e

a u t o m á t i c o

o m a rc as

p ar a o rie nta r la s

p ie za s, q ue im p id en

q ue s e p ro du zc an

defec tos .

M A R K E T I N G

f lL

.

-

calidad del diseño

Carac te r í s t i cas

e s pe c ífic a s d e l

p ro du cto q ue

d ete rm in an s u v alo r

e n e l m e rc ad o.

calidad de

conformidad

D efine lo b ien q ue se

f ab ri ca e l p ro d uc to

co n re sp ec to a la s

e s pe cif ic ac io n es d e

s u d is e ñ o.


Una filosofía que subyace a la consecución de la excelencia de productos/servicios es el con-

cepto de mejora continua, que tiene un significado general y otro específico de la TQM. SU signi-

ficado general es un esfuerzo permanente por mejorar en todas las partes de la organización

y

en la

totalidad de sus outputs. El significado más específico se centra en la mejora continua en los pro-

cesos por losAue se realiza el trabajo

En las empresas japonesas, el concepto de mejora continua se traduce por kaizen lo que puede

interpretarse como una aproximación a la eliminación sistemática de errores y a

la

mejora de la cali-

dad del producto que se.entrega al cliente. Una de las formas de alcanzar el kaizen es mediante el uso

de poka-yoke o métodos a prueba de impericia, que se emplean para hacer los productos. United

Electric Controls en Watertown, Massachusetts, ganadora del Premio Shingo en Fabricación, atribu-

ye muchas de sus mejoras en calidad a la introducción de poka-yokes en sus procesos de fabricación.

Al fabricar utilizando un poka-yoke a menudo hace falta rediseñar una pieza para que ajuste sólo

de

una manera. Un buen ejemplo de poka-yoke en servicios es el retrete a bordo de un avión, donde no

se enciende la luz hasta que la puerta está cerrada, asegurando así la privacidad; también las barras

de altura en los parques de atracciones aseguran la altura adecuada de los usuarios.

E n fo q ue a l c lie n te

.La percepción del cliente en, cuanto

a

la calidad debe tenerse en cuenta a la hora de fijar

los

niveles

de calidad aceptable. En otras palabras, un producto no es fiable a no ser que el consumidor lo diga,

y un servicio no es rápido si el consumidor no dice que lo es. Traducir en especificaciones las deman-

das del cliente en cuanto a calidad requiere esfuerzo de marketing (o desarrollo del producto) para

determinar con exactitud lo que quiere el cliente y también que los diseñadores de productos desa-

rrollen uno (o un servicio) que pueda ser producido para alcanzar de forma consistente aquel nivel de

calidad deseado. Esto, a su vez, requiere que dispongamos de una definición operativa de la calidad,

un entendimiento de sus distintas dimensiones

y

un proceso para incorporar la voz del cliente en

dichas especificaciones. Lacalidad de un producto o servício puede definirse mediante la calidad de

su diseño (calidad del producto) y la calidad de su conformidad con ese diseño (calidad del proceso).

La calidad del diseño se refiere al valor inherente del producto en el mercado y es, por tanto, una

decisión estratégica para la empresa, como ya se ha dicho anteriormente.

La calidad de conformidad se refiere al grado en que e1producto o servicio cumple las espe-

cificaciones del diseño. También tiene implicaciones estratégicas, pero las actividades cuya ejecu-

ción es necesaria para alcanzar la conformidad son de naturaleza táctica, del día a día. Es obvio que

un producto o servicio puede contar con una alta calidad de diseño pero baja calidad de conformi-

dad, y viceversa,

La función de operaciones y la organización de la calidad dentro de la empresa están funda-

mentalmente relacionadas con la calidad de conformidad. Cumplir todas las especificaciones de

calidad es habitualmente responsabilidad de la dirección de fabricación para los productos físicc

(y de la subdirección de operaciones para los servicios).

Tanto la calidad del diseño como la de la conformidad deberían dar como resultado product

que satisfacen los objetivos del cliente para dichos productos. Esto suele denominarse adecuaci

al uso del producto, y consiste en identificar aqueUas dimensiones del producto (o servicio) que

cliente desea y desarrollar un programa de control de calidad que asegure el cumplimiento de es1-.

dimensiones.

L o s

G U R Ú S D E L A D IR E C C iÓ N D E L A C A L ID A D

A lo largo del tiempo ha habido muchas personas implicadas en la revolución de la calidad, de

que varias han pasado a ser reconocidas como gurús de la calidad por sus valiosas contribuci

y pensamiento adelantado. Se trata de Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph J -


10/19

&Uros de la cal idad

P er so na s q ue h an

d es ta ca do p or h ac er

.m contr ibuc ión

s ig n if ic at iv a a la

m e jo ra d e la c alid ad

d e lo s b ie ne s y

serv ic ios .

D irecc ión de la ca lid ad

Armand Feigenbaum, Philip Crosby y Genichi Taguchi. Aun cuando comparten en gran medida su

forma de entender la calidad, cada uno ha dejado su propio sello único en este movimiento y, en

consecuencia, sus enfoques filosóficos de la calidad son significativamente distintos. En la Figu-

ra 5·.2se presenta una situación comparativa entre las filosofías de tres de los más eminentes gunis

de la calidad.

W a lt er A S h ew h a rt

Walter A. Shewhart, como se ha mencionado anteriormente, fue un estadístico de 'los Laboratorios

Bell que estudió la aleatoridad en los procesos industriales. Desarrolló un sistema que permitía a los

trabajadores determinar si la variabilidad de un proceso era verdaderamente aleatoria o debida a

causas asignables. Si un proceso sólo mostraba variación aleatoria, se consideraba «bajo control»;

-

RGURA5.2

p ar ac íó n d e tre s

:o s

de

l a c a li d ad

VII

D efin ic ión de ca lidad Adecuac ió n a l u soo nfo rm id ad c on

l o s r e q u er im i e n to s

G ra do d e re sp on sa bilid ad R es po ns ab le d e la c alid ad

d e la a lta d ir ec ció n

E s tá n da r d e a ct ua ció n/

mot ivac ión

E n f oq u e g e n er al

Estructura

C o n t r ol e s ta d í st ic o

de p ro ce so s (S P C )

B ase d e la m ejo ra

E q uip os d e t ra b aja

C o ste s d e la c alid ad

C o m p r a y recepc ión

d e p ro d u ct os

Cal i f icac ión de

proveedo res

Suminis t ro

de

fuente

única

C e r o d e fe c to s

P re ve nc ió n fre nte a

inspecc ión

C a to rc e m e did as p ar a

la m ejo ra d e la c alid ad

R e c ha z o. N i ve le s

a ce pt ab le s d e c alid ad

estadis t icos

E l p ro ce so , n o e l p ro gr am a,

o bje tiv os d e m ejo ra

E qu ip os de m ejo ra de la

ca lid ad . C on se jo s d e la

cal idad

U n g ra do d e u nifo rm id ad

y d ep e nd en cia p re d ec ib le

a b ajo c oste y a pro pia do

p ar a e l m er ca do

R esp on sa ble d el 8 5 p or

100

d e lo s p ro b le m as

d e f a c alid a d

L a c alid ad tie ne m uc ha s

e sc ala s. U tiliz a la

e st ad ís tic a. C r itic o a l

c e ro d e fe c to s

R e d u c ir v a r ia b i li d ad

a tra vés d e la m ejo ra

c on tin ua ; d eja r la in sp ec ció n

mas i va

C ato rce p un to s p ara la

di recc ión

S e d eb en u sa r lo s m éto do s

d e c o nt ro l e s ta d ís ti co

d e c a li da d

R ed uc ció n c on tin ua d e

l a v a ri ac ió n ; e lim i na r

o b je tiv os s in m é to d os

P a rt ic ip ac ió n d e l e m ple ad o

e n la to ma d e d ec is io ne s;

r om p er la s b arre ra s e ntre

depa r tamen tos

M en os d el 20 po r 100 de

lo s p ro ble ma s d e ca lid ad s e

d eb e n a lo s t ra b aja d or es

E vita r c am p añ as p ara

h ac er e l t ra b ajo p er fe cto

E n fo q ue d e la d ir ec ció n

g ene ra l hac ia la ca lid ad , (,

e sp ec ia lm en te e n lo s J

e le m en to s h u ma n os

D ie z p aso s p ara la m ejo ra

d e la c alid ad

R eco mie nd a e l S PC p ero

a dv ie rte q ue p ue de c on du cir

a un en foque o rien tado a

i ns tr u m en to s e x cl us iv a m en te

E nfo qu e d e e qu ip o d e

p r oy e ct o; e s ta b le c er

Ob je t i vos

E n fo qu e d e e qu ip o y c irc ulo s

d e c a li da d

C os tes de la no ca lidad . N o ex is te e l ó p tim o , L a ca lidad no es g ra tis .

L a c a lidad g ra tis m e jo ra con tinua E x is te un ó p tim o

R eq ue rim ie nto s e sta ble cid os . In sp ec ció n d em a sia do ta rd e; L os p ro ble m as s on

E l

proveedo r es una pe rm ite la e n trada de C O m ple jos; rea liza r aná lis is

ex tens ió n de l negoc io . de fec to s en e l s is tem a . fo rm a les

M uchos pro b lem a s se S e requ ie re co n tro l

deb en a las com pras es ta d is tico y ho jas de con tro l

S í y d e com prado res ; N o , c ritica de la m ayoria

la ce rtificac ión no e s útil de los s is tem as

S í

S í, p ero a yu da a la m ejo ra

d e l p r ov e ed o r

N o, p ue de a nu la r la m ejo ra

d e l e n f re n t am i e n to

compet i t ivo

Fuen t e : M o di fi ca do d e J oh n S . O a kl an d, T o ta l Q u a li ty M a n a ge m e n t ( Lo nd re s: H e in em a nn P ro fe ss io na l P u bl is hí ng L td ., 1 98 9 ), p ág s. 2 91 ·9 2.

139


11/19

14


F I G U R

5.3

C i c lo P l a n ea r -H a c e r-

Comproba r -Ac tua r

( PO C A I d e S h ew h ar t

c o n t r o l e s t a d í s ti c o

de los procesos

( S P C )

M éto do s, co mo lo s

g rá fic os d e c on tr ol,

q ue m arc an la s

v aria cio ne s d e u n

p ro ce so , la s c ua le s

p ue de n co nd uc ir a

p ro du ct os y /o

s erv ic io s q ue n o

c um pla n lo s

r eq u is it os d e l c li en te .

Fuen t e :

M a ry W a lt on ,

D e m in g M a na ge m e nt

at

Wo r k

( Nu ev a Y or k: P er ig re e B oo ks , 1 99 1). pág.

22 .

de lo contrario, la causa de la variación tenía que ser identificada y tratada a [m de volver a col

el proceso bajo control. Además de desarrollar los fundamentos para el moderno control estadís;

co de los procesos, Shewhart también desarrolló el ciclo «planear-hacer-comprober-actuer

(PDCA) que se muestra en la Figura 5.3. Antes del ciclo PDCA, las organizaciones manejaban

malmente sus actividades como si tuvieran puntos de inicio

y

final identificables. El ciclo PDC-

dibuja un modelo circular para enfatizar la necesidad de la mejora continua. El trabajo pionero

Shewhart en el control estadístico de los procesos ejerció gran influencia en Derning y Juran.

w

E dw ar ds D em in g

Una buena comprensión del control estadístico de los procesos (SPC) es la aportación básica

enfoque de la calidad de Deming. De hecho, los japoneses se quedaron tan impresionados de

conocimientos sobre el SPC que le invitaron a volver para enseñar esta materia a los directivos

trabajadores nipones.

Deming ponía el énfasis en la importancia de contar con un enfoque organizativo global hacia

dirección de calidad. Insistía, por tanto, en que los altos directivos asistiesen a sus conferencia,

sabiendo que el personal de CC por sí solo no podría apoyar

y

sostener un esfuerzo por la calidad

toda la organización. Los japoneses reconocen la enorme contribución de Deming al éxito de

compañías dando so nombre al máximo galardón a la excelencia industrial, elPremio Deming. (Otr-

indicador de que las compañías de los EE.UU. están haciendo importantes progresos en la mejora d e

la calidad es que Florida Power

Light, una empresa no japonesa, ha recibido el Premio Deming,

Una de la s principales contribuciones de Deming se centró en deshacer la falacia de que cuesta

más hacer productos de mejor calidad. Él demostró que justo lo contrario es cierto: un proceso

de

alta calidad es, de hecho, menos costes que uno de baja. Cuando los productos se elaboran de la

forma adecuada la primera vez, se obtienen ahorros sustanciales al eliminar trabajo innecesario en

repasos y reparaciones así como el coste de deshacerse del material defectuoso.

Deming también introdujo el ciclo planear-hacer-comprobar-actuar (PDCA) en las empresas

japonesas.

Según Deming,

el

85 por 100 de los problemas de calidad generados por. una compañía puedec

ser atribuidos a la dirección, pues ellos son quienes tienen el poder para tomar las decisiones que

afectan a los sistemas y prácticas actuales. Sus extensas experiencias consultivas con compañías

tales como Ford, Nashua Corp.

y

Florida Power

Light respaldan esa afirmación. En el transcur-

so de su vida, Deming ha identificado 14 puntos que él considera críticos para mejorar la calidad,

que son los que se presentan en la Figura 5.4.


12/19


14 1

F IG U R A 5 4

P rog ra ma de 14

p un to s d e D em in g

p ara m ejo ra r la

cal idad

1. C re ar c on sta nc ia p ara e l p ro pó sito d e m ejo ra r p ro du cto

y

serv ic io.

2 . A do p ta r l a n u ev a fil os o fia .

3. D eja r de d epe nd er de la in specc ió n en m asa .

4. P on er fin a la p rá ctica de p rem ia r lo s n eg oc io s só lo so bre la b ase d el p rec io .

5 . M e jo ra r c on sta nte m en te y s ie m pre el s is te m a d e p ro du cc ió n y la fo rm a ció n p ro fe sio na l.

6 . I ns tit ui r la fo rm a ció n p ro fe si on a l.

7 . I ns tit ui r e l li de ra z go .

8 . Q uita r e l m ie do .

9 . R om pe r la s b arre ra s e ntre la s á re as d e d ire cc ió n.

1 0. E l im in a r le m a s, ll am a m ie n to s

y

o bje tiv os p ara la fu erz a la bo ra l.

1 1. E l im in a r la s c uo ta s n u mé ric as .

12 . D em ole r la s b arre ra s p ara e l o rg ullo e n e l t ra ba jo .

13 . In stitu ir u n p ro gra m a v ig oro so d e e du ca ció n y rehabi l i tac ión.

14. T om ar a cc io ne s p ara c um plir e l p ro gra ma .

F u en te :, M a ry W a l to n , Dem i ng M a na ge m en t a t Wo r k ( Nu ev a Y or k: P er ig re e B oo ks , 19 91) , p ág s. 17 ·18 .

J o s ep h M J ur an

Al igual que Deming, Juran también visitó el Japón poco después del final de la Segunda Guerra

Mundial para ayudar en la reconstrucción de su base industrial. También como Deming, Juran puso

el énfasis en la importancia de fabócru; productos de calidad y , por tanto, mientras estuvo en Japón

dirigió sus esfuerzos a la enseñanza de los conceptos de la calidad y su aplicación a la industria,

Basándose en sus experiencias con empresas japonesas, Juran desarrolló un enfoque de la calidad

que se centra primordialmente en tres áreas:

a

planificación de la calidad,

b

control de la calidad

y e

mejora de la calidad.

Según Juran, la calidad de un producto se define por su adecuación al uso, según lo observa el

cliente. Juran define después la adecuación al uso y dice que la forman cinco componentes: cali-

dad del diseño, b calidad de conformidad, e) disponibilidad,

el )

seguridad y

e

calidad de uso. Para

evaluar la adecuación al uso de un producto. Juran tiene en cuenta el ciclo total de vida del mismo.

Juran utiliza el coste de la calidad como marco para introducir su enfoque. En este sentido, divi-

de el coste de la calidad en tres categorías principales:

a

coste de prevención,

b

coste de detec-

ción/estimación

y

e) coste del fallo, todas las cuales se presentan con mayor detalle más ade1ante en

este mismo capítulo.

A r m a n d F ei ge n ba um

En 1956, Armand Feigenbaum propuso el concepto de «control total de calidad», que empieza con

el reconocimiento de que la calidad es responsabilidad de todos en una organización. Puso el acen-

to en la comunicación interdepartamental, particularmente con respecto al control del diseño de los

productos, en el control del mateó al entrante y en el de la producción. Al igual que Juran, creía en

el poder del enfoque del coste de la calidad, poniendo el énfasis en la medición cuidadosa

y

la redac-

ción de informes sobre estos costes. También al igual que Juran, creía que era necesario un nuevo

tipo de profesional de la calidad, el ingeniero de control de calidad, quien supervisaría los elemen-

tos interfuncionales. La aplicación de la estadística por sí sola ya no era suficiente; los japoneses

abrazaron este concepto y 10 expandieron al «control de la calidad en toda la empresa» (CWQUC).

En reconocimiento a su contribución en favor de la mejora de la calidad, el Premio a la Calidad de

Massachusetts lleva el nombre de Armand Feigenbaum.


13/19

142


P h i l ip C ro s by

A diferencia de Deming y Juran, ambos formados inicialmente como estadísticos, Crosby estudió

la carrera de ingeniería y empezó a trabajar en fabricación. Después de trabajar en varias grandes

empresas, principalmente en puestos relacionados con la calidad, en 1979 fundó su propia «Escuela

Universitaria de la Calidad» en Florida.

La filosofía de Crosby, similar en algunos aspectos a la de Deming, afirma que toda organiza-

ción puede reducir sus costes generales totales mejorando la calidad de sus procesos. En uno de sus

primeros libros, Crosby predicaba que «la calidad es libre». Según él, el coste de producir bienes y

servicios de baja calidad es importante, estimando que dicho coste puede suponer hasta el 25 por

100 de los ingresos en las empresas de fabricación y hasta el 40 por 100 de los gastos operativos en

operaciones de servicios. Crosby también afirmaba que las compañías que implementan con éxito

programas de calidad pueden confiar en reducir sus costes de calidad a menos del 2,5 por 100 de

las

ventas ,

G en ic h i T ag u ch i

Genichi Taguchi ha contribuido de forma importante, tanto al refinamiento de la filosofía de la direc-

ción de calidad como al desarrollo 'de herramientas para la calidad. Taguchi adopta un enfoque de

ingeniería para la calidad del diseño, centrándose en el diseño de experimentos para mejorar a la vez

la calidad de la producción y de la actuación de los productos. Pone el énfasis en la minimización de

la variación, piedra angular de su enfoque filosófico. Mientras que Juran enfatizaba el coste de la

calidad para la empresa, T a g u c h i también se preocupa por el coste de la calidad para la sociedad en

su conjunto. Amplía el alcance del

concepto

de fallo extensivo de Juran, englobando en él no sólo el

coste para la empresa que entrega el producto defectuoso, sino también el coste para la empresa que

lo acepta, el cliente que lo compra

y

utiliza., etc. Su perspectiva dual, filosófico-ingeníeril , muestra

cuánto se pierde cuando los productos fallan en el cwnplimiento de las especificaciones, lo que

«eleva la cotización» de los directivos preocupados por la calidad de sus productos y-servicios.

L

C O S TE D E L A C A LID A D

coste de la calidad

M arco p ara la

i de n ti fi ca ci ón d e l os

c om po ne nte s d e la

c a li da d r e la c io n a do s

c on la e la bo ra ció n d e

p ro du cto s d e a lta y

b aja c alid ad , c on e l

f in d e m in im iz ar e l

co ste to ta l d e la

ca l idad .

coste de

prevención

C o s te s a s oc ia d os

c on e l d es arro llo d e

p ro gra m as p ara

e v ita r q u e a p ar ez ca n

de fec t os .

Siguiendo el

modelo

de Juran, dividirnos el

coste de la calidad

en tres categorías principales: a

coste de la prevención,

b

coste de la detección/estimación y

e)

coste del fallo. La tercera categoría,

el coste del fallo, se subdivide a su vez en costes de fallos internos y externos.

El coste total de la calidad es la suma de los costes de las tres categorías. Los porcentajes típi-

cos de los costes totales de la calidad estimados para cada una de las tres categorías se muestran en

la Figura 5.5.

C os te d e p rev en c ió n

Los costes de prevención, por definición, son aquellos costes en los que incurre una organización

en su esfuerzo por evitar que se produzcan bienes y servicios defectuosos. En esta categoría se

engloban inversiones en maquinaria, tecnología y programas de educación diseñados para reducir

el número de defectos que el proceso produce; también se incluyen en esta categoría los costes de

administrar el programa de calidad de la empresa, la recogida y análisis de datos y la certificación

de los vendedores. Todos los gurús de la calidad apoyan con firmeza las inversiones en esta cate-

goría porque los retornos son altísimos, incluyendo los beneficios que se obtienen por aumentar 1.

satisfacción del cliente y reducir las pérdidas por chatarra y los gastos de reelaboración.

5

Philip B. Crosby,

Quality Is Free

(Nueva York: New America Library, 1979), pág. 15.


14/19

y

r


143

AGURA5.5

R atio s típ ic os d e lo s

c os te s d e la c alid ad

coste de

detección/

estimación

C o s te s a so c ia d os

con las p ru eb as e

in sp e cc ió n d e

submon ta jes y

p ro d uc to s d e sp u és

d e h ab er s id o

e labo rados .

coste de los fallos

C o s te s a so cia d os

co n e l fa llo de u n

p r od u ct o d e fe c tu o s o.

costes de fallos

internos

C o s te s a s oc ia d o s

co n la fa bric ac ió n d e

produc tos

d efe ctu os os Q u e s on

i de n ti fi ca d o s c o n

a nte rio rid ad a la

en t rega .

costes de fallos

externos

C o s te s a s oc ia d o s

c on la fa br ica ció n d e

produc tos

d efe ctu os os q ue s on

e n tr eg a do s a l c lie n te .

. .

C o s te s d e p re ve n ció n

Cos tes de detecc ió l l / inspecc ión

Cos tes de fal lo

5%-10%

20%-25%

65%-70%

0,5%-5%

10%-50%

In te rn os : 2 5% -40 %

E xte rn os: 2 0% -40%

100%os te to ta l 100%

Fuen t e : A . V . F ei ge n ba u m, T o ta l Q u a li ty C o n tr ol 3.' e dic ió n (N ue va Y ork : M cG ra wfiill, 19 83),

p ág . 1 12 ; Y Jo se ph M . Ju ra n f. M . G ry na , Q u a li ty P la n ni ng a n d A n al ys ls ( Nu ev a Y o rk : M c Gr aw -

H i II , 1 9 70 ) , p á g . 60 .

os te de de tecc ión e s timac ión

Los costes de detección o estimación son aquellos costes asociados con la evaluación de la cali-

dad del producto. En esta categoría se engloban costes como: inspección del material entrante, prue-

bas e inspección a lo largo de todo el proceso de transformación, pruebas de mantenimiento del

equipo y productos destruidos durante las pruebas destructivas.

o ste d e fa llo s

Los costes de los fallos se asocian con productos que no son conformes o que no actúan conforme

a

los deseos del cliente. En esta categoría también se incluyen los costes asociados con la evalua-

ción y disposición de las quejas de los clientes. Como ya ha quedado dicho los costes de los fallos

se subdividen luego en costes de fallos internos y externos.

Los costes de fallos internos se identifican como aquellos que se eliminan cuando no se produ-

ce ningún defecto dentro del sistema. Éstos sólo engloban aquellos costes atribuidos a los defectos

encontrados antes de que los productos sean entregados al cliente. Ejemplos de costes de fallos inter-

nos son: chatarra, la reelaboración/reparación, la recomprobación de productos reelaborados/repara-

dos, los tiempos de retraso, las pérdidas de producción debidas a la variabilidad de los procesos y 13

fabricación de los artíoulos defectuosos.

Los costes de fallos externos son aquellos en que se incurre después d e haber entregado el produc-

to al cliente. En esta categoría se incluyen: los costes del material devuelto, los costes de la garantía, los

costes de las recogidas, los gastos legales de abogados, el disgusto de los clientes, la pérdida de ingresos

por productos degradados como de segunda clase y los costes de las concesiones hechas a los clientes.

Ahora se reconoce de forma generalizada que gastar más en prevención proporciona retornos

significativos en forma de reducción de Jos costes de detección/estimación y fallos, así como en los

costes generales de la calidad. Por tanto, el antiguo adagio según el cual «más vale prevenir que

curar» también debe aplicarse al mundo de

la

calidad.

Al mismo tiempo, Deming sugería que los costes totales de Lacalidad pueden disminuirse mejo-

rando el proceso en sí. Un proceso mejorado reduce tanto el número de defectos producidos como

los costes de la prevención y estimación. En la Figura 5.6 se presenta una comparación entre el

modelo de Deming con la perspectiva tradicional de la calidad.

Cuando se eliminan los productos o servicios defectuosos, se observan dos efectos directos: pri-

mero, se producen más unidades buenas, aumentándose por tanto la capacidad, y segundo, cada uni-

dad producida cuesta menos porque se reduce el coste de los fallos y, al mismo tiempo, dicho coste

se reparte entre un mayor número de bienes o servicios no defectuosos. Por ejemplo, si un proceso

de moldeado plástico por inyección desperdicia 15 fundas de lápices defectuosas por cada 100 pro-

ducidos, el coste de producir las 15 unidades desperdiciadas debe repercutirse entre las 85 unidades

restantes, que son las disponibles para vender; ahora bien, si la calidad del proceso se mejora y sólo

se desperdician 5 unidades de cada 100 producidas, entonces quedan 95 unidades disponibles a la

venta, y el coste de las 5 unidades desperdiciadas habrá que repartirlo entre las 95 unidades buenas

en vez de hacerlo entre las 85 del caso previo.


15/19

14 4


F IG U R A 5 .6

D os p ers pe ctiv as d el

cos te de la m ejo ra de

l a c a li d a d

V is ión trad ic iona l V is ión d e Dem ing

R es ulta do s: L a c alid ad se e le va

E l c os te s e e le va

L a ca lid ad se e le va

L os c os te s s e re du ce n

...

Un banco, por ejemplo, que se dispuso a mejorar la calidad y reducir sus costes se encontró con que

también había aumentado la productividad. El banco desarrolló esta medida de la productividad para el

área de procesamiento de créditos: el número de solicitudes procesadas dividido por los recursos nece-

sarios (costes laborales, tiempo computacional, formularios de las solicitudes). Antes del program:

de mejora de la calidad, el índice de productividad era 0,2660 [2.080/(11,23 euros x 640 horas

+

O. :

euros x 2.,600 formularios

+

500 euros en costes del sistemaj]; tras completar el proyecto de mejora d::

la calidad, el tiempo laboral cayó a 546 horas y el número de formularios procesados aumentó a 2.lOC.

haciendo que el índice pasara a ser 0,3088, con un incremento de la productividad del 16 por loo.

L s S IE TE H E R R A MIE N T A S B Á SIC A S D E L C O N TR O L D E C A L ID A D

I

siete herramientas

básicas para el

control de la

calidad

Técn icas

c u an ti ta ti va s q u e

p ue de n a yu da r a l

d irectivo a la h ora de

r ec o ge r, a g ru p a r,

p re se nta r y a n ali za r

d ato s g en era do s p or

l os p ro c es o s.

En la literatura sobre la calidad se han identificado siete herramientas básicas que pueden ayudar ..

los directivos a organizar, mostrar y analizar datos generados por los procesos. Estas siete herra-

mientas básicas para el control de la calidad (CC) son: gráficos (o diagramas) del flujo del .pro-

ceso,

b

gráficos del recorrido (o tendencia), e) hojas de control,

á

gráficos (o diagramas) de


16/19

Direcci6n de la calidad 145

F IG U R A 5 .7

L a s s ie te he rra m ien ta s b á s ic a s d e l c on tro l de c a lid ad '-

H oja d e co ntro l

r

P rob lem a O cu rren c ia

A

. m r . m r . m r 1 1

8

. m r . m r 1 1 1 1

C

. m r l l

D

'

G rá fic o d e re co rr id o

T i em p o

D ia gra m a d e d is pe rs ió n

V a ria b le 8

• • •

H i s t og r am a

• •

• • •

•

• • •

• •

•

• •

• • •

•

•

Frecuenc i a

V a r ia b le A

C a u s a

C a u s a

C a u s a

D ia g ra m a c au s a-e fe cto

C a u s a

G rá fi~o d e P are to

>orcenta j e


17/19

P o r c e n ta j e d e

v ue lo s a t ie m po 8 0

146


F IG U R A 5 8 100

G r á fi co d e l r e c o rr id o

d e la s s a lid a s e n h o ra

d e las L íne a s Aére as 9 0

M i d w a y

70

Fuen t e : A dap ta do d e D . D . W ych off, .N ew T oo ls lo r A ch iev in g S erv ice Q ua lity - , C om ell Ho te l a nd

R e st au ra n t A dm i ni sI Ta ti on Q u a rt er ly ( no vie m bre 1 98 4), p ág . 2 46 .

Por ejemplo, si Ladirectora de un hotel reflejara las quejas en un gráfico del recorrido por días

de la semana, se podría dar cuenta de que las quejas son anormalmente altas los miércoles en com-

paración con los demás días. La directora podría entonces investigar la causa de esta diferencia

(quizá un menor número de empleados, o personal inexperto esos días) y tomar las medidas apro-

piadas para corregir la situación.

Los gráficos para el control estadístico de los procesos (SPC) son una versión especializada de

los gráficos de recorrido que incorporan el análisis estadístico mostrando la media y las medidas

de variación en un proceso. El Suplemento 5 que sigue a este capítulo aborda el SPC en detalle.

D ia g ra m a s d e d i s pe rs ió n

Los diagramas o mapas de dispersión se utilizan para determinar si existe o no relación entre dos

variables o características del producto. Por ejemplo, el director de un restaurante podría buscar la

- relación entre los valores de satisfacción de los clientes en una encuesta y la extensión de los tiem-

pos de espera antes de poderse sentar a la mesa.

D ia g ra m a s d e c a u sa ef ec to

Los diagramas de causa-efecto, cuyo primer introductor fue Kaoru.Ishikawa, también son conoci-

dos como «diagramas de espina de pescado» debido a su apariencia. Su objetivo es identificar todas

las causas potenciales para un defecto o fallo recurrente.

Primero se identifican las causas principales, preguntándose en cada oaso el «¿porqué?» hasta

poder identificar la causa raíz de esa categoría. Considerando el ejemplo de la Figura 5.9, un dia-

grama de causas y efectos para las quejas de los clientes de un restaurante, si Losclientes se quejan

de la mala educación de los camareros, hay que identificar primero la causa de estos malos modos

para luego poder tomar la dirección la acción apropiada. En este ejemplo, los camareros se com-

portan groseramente porque van con prisas, y van con prisas porque tienen muchas mesas a cargo

de cada uno; por tanto, el proceso de asignación de mesas debería ser el centro de la acción de la

dirección, más que reconvenir a los camareros para que sean más atentos.

H i s t o g r a m a s y g rá fi co s d e b ar ra s

Los histogramas y los gráficos de barras sirven para visualizar la variación de los datos. Un gráfi-

co de barras se utiliza para representar datos nominales (también denominados datos «categóricos»


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F IG U R A 5 .9

D ia gr am a d e c au sa -

e fe cto p ar a la s

q u e ja s d e l os c li en te s

de Un r es tau r ant e

a

carge

n de la

Dirección de la calidad 147

Alim entos E ntorno

E ste d ia gra ma d e c au sa s y e fe cto s m ue stra la b ús qu ed a d e la s c au sa s ra íz p ara la s q ue ja s e n u n re sta ura nte . S e a na liza la

ra zó n p or la Q ue c ad a c au sa e xis te h as ta id en tif ic ar la c au sa rá iz o ú ltim a.

o «atributos»), datos que se pueden contar más que medir. Por ejemplo, uno puede contar el núme-

ro de personas en una habitación con ojos marrones, azules y castaños; de manera similar, una com-

pañía de fabricación puede contar el número de clientes que tiene en varios países. En la Figura 5.10

se muestra un ejemplo de gráfico de barras respecto a la regularidad en el servicio ferroviario para

diferentes líneas del metro de Londres.

Los histogramas se utilizan para mostrar datos de tipo continuo, datos que pueden medirse. Por

ejemplo, uno puede pesar las onzas que hay en distintas cajas de cereales: la escala para las onzas

es continua y, por tanto, si queremos mostrar la variación en el peso de un número de cajas de

ce-

reales, primero tendríamos que determinar cómo dividir la escala de onzas en intervalos apropiados,

utilizando intervalos de media, una o cinco onzas, dependiendo del grado de detalle que queramos

mostrar y la variación de peso que exista en nuestra muestra. Es importante señalar en este punto

que el intervalo del histograma, una vez elegido, debe permanecer constante y no debe solaparse.

G rá fi c o s d e P ar et o

Los gráficos de Pareto son diagramas de barras especializados. La frecuencia de ocurrencia de 10-

elementos se ordena en orden descendente y se añade normalmente una línea de porcentaje acumu-

lado para facilitar determinar cómo se acumulan las categorías. Los gráficos de Pareto pueden ayu-

dar a establecer prioridades en la acción de dirección, centrando la atención en aquellas categorías

de variables que ocurren con mayor frecuencia. La Figura 5.11 muestra un gráfico de Pareto en un

hotel de la República Popular de China.


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F IG U R A 5 .9

D ia gr am a d e c au sa -

e fe cto p a ra la s

q u e ja s d e lo s c lie n te s

d e u n r e st au r an te


Al imentos

Entorno

E ste d ia gr am a d e c au sa s y e fe ctos m ue stra la b úsq ue da de la s c au sa s ra lz p ara las q ue ja s e n u n re sta ura nte . S e a na liza la

ra zó n p or la q ue c ad a c au sa e xis te h as ta id en tific ar la c au sa rá iz o ú ltim a.

o «atributos»), datos que se pueden contar más que medir. Por ejemplo, uno puede contar el núme-

ro de personas en una habitación con ojos marrones, azules y castaños; de manera similar, una com-

pañía de fabricación puede contar el número de clientes que tiene en varios países. En la Figura 5.10

se muestra un ejemplo de gráfico de barras respecto a la regularidad en el servicio ferroviario para

diferentes lineas del metro de Londres.

Los histogramas se utilizan para mostrar datos de tipo continuo, datos que pueden medirse. Por

ejemplo, uno puede pesar las onzas que hay en distintas cajas de cereales: la escala para

la s

onzas

es continua y, por tanto, si queremos mostrar la variación en el peso de un número de cajas de ce-

reales, primero tendriamos que determinar cómo dividir la escala de onzas en intervalos apropiados,

utilizando intervalos de media, una o cinco onzas, dependiendo del grado de detalle que queramos

mostrar y la variación de peso que exista en nuestra muestra. Es importante señalar en este punto

que el intervalo del histograma, una vez elegido, debe permanecer constante y no d.ebe solaparse.

G rá fic o s d e P ar eto

Los gráficos de Pareto son diagramas de barras especializados. La frecuencia de ocurrencia de los

elementos se ordena en orden descendente y se añade normalmente una línea de porcentaje acumu-

lado para facili tar determinar cómo se acumulan las categorías. Los gráficos de Pareto pueden ayu-

dar a establecer prioridades en la acción de dirección, centrando la atención en aquellas categorías

de variables que ocurren con mayor frecuencia. La Figura 5.11 muestra un gráfico de Pareto en un

hotel de la República Popular de China.

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Documents

Manual de operaciones industriales