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Cmara de Industria, Comercio, Serviciosy Turismo de Santa Cruz -
CAINCOTorres CaincoAv. Las Amricas, 7Telf. Fax: (591-3) 333 4555 /
338 3520Casilla 180Web: www.cainco.org.boSanta Cruz de la Sierra -
Bolivia
Fundacin Iberoamrica Europa - FIECalle Hermanos Bcquer n 6 -1
Planta- Piso CMadrid - EspaaTel. (+34) 91 532 28 28Fax (+34) 91 532
26 [email protected]
MANUAL DE GESTIN DE ORGANIZACIONES SOCIALESDentro del marco del
Proyecto Modelo de desarrollo a travs delfortalecimiento de las
capacidades de gestin de las organizacionespblicas, privadas y
microempresas
Aportes: Julio SilvaMarioly RiberaValeria KreidlerJavier
GilCecilia PeredoDaniel CarballoJuan Carlos Velarde
Compilado por: Valeria Suarez
Diagramacin y Diseo: Fabiola Retamozo
Revisin: Cristina Wille
Primera Edicin: Febrero 2009
Esta publicacin cuenta con el apoyo de:
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PRESENTACIN
En el contexto actual boliviano, hace poco tiempoatrs se inici
un proceso de descentralizacinadministrativa y se comenz a acuar la
idea de
Autonoma administrativa y legislativa en los 9
departamentos. En este sentido se tiene la necesidad
de generar una concertacin eficaz entre los actoreslocales, del
mbito pblico y privado, para contar con
esquemas de desarrollo que vayan de lo local a lo
nacional, partiendo de las realidades y potencialidades
de cada municipio. Este proceso de articulacin y
concertacin no se genera espontneamente, requiere
de una cultura, la misma que necesita de un tiempo
para cimentarse en la lgica de convivencia en los
niveles territoriales locales.
Para apoyar a la generacin de esa cultura abierta
de discusin y debate sobre los problemas locales y
de concertacin del desarrollo es importante contar
con lderes, hombres y mujeres, con las destrezas y
herramientas adecuadas. Esta gestin del desarrollo,
que es una responsabilidad compartida entre todos
los actores de un determinado municipio, va desde la
identificacin clara de los problemas, la priorizacin
de las soluciones y por tanto de la inversin pblica
orientada al desarrollo, con un equilibrio entre lo social
y lo productivo y adems una fiscalizacin tcnica y
transparente de la ejecucin de dichos recursos.
Es por eso la importancia de la formacin, a travs
de herramientas especficas que permitan fortalecera las
organizaciones sociales desde adentro, para
que puedan generar procesos de desarrollo. Estas
herramientas son fruto de lo que CAINCO viene
implementando en el ltimo tiempo, que le ha permitido
desarrollarse y lograr resultados positivos en tiempos
difciles y as poder aportar a su regin en el desarrollo.
Este Manual de Desarrollo Local: Instrumentos de
Desarrollo de Organizaciones Sociales, que se espera
sea de utilidad para todas las organizaciones pblicas,
privadas y actores locales, es producto de la experiencia
institucional en los temas de planificacin estratgica,
generacin de ingresos y un equilibrio positivo entre la
legalidad y legitimidad organizacional.
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I.- Antecedentes
La Cmara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo
de Santa Cruz (CAINCO), en busca de apoyar,
promover e impulsar el desarrollo econmico y mejorar
la competitividad de las empresas, organizaciones e
instituciones es que presenta el siguiente manual con la
cooperacin de la Fundacin Iberoamrica Europa enel marco del
proyecto Modelo de desarrollo a travs
del fortalecimiento de las capacidades de gestin de las
organizaciones pblicas, privadas y microempresas.
Este manual est basado en la transferencia de
herramientas a las organizaciones sociales de los
INTRODUCCIN
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departamentos de Bolivia, que se ha implementado
a travs de este proyecto. Las instituciones a las
cuales se les transfiri este Know Howson Cmaras
Departamentales, Asociaciones de Fruticultores,Federaciones de
Microempresarios y Cmaras de
Municipios.
La formulacin y aplicacin de estas herramientas
han surgido de la necesidad de fortalecer a las
organizaciones desde adentro, para que puedangenerar cambios y
mejoras desde su institucin. Estas
herramientas van a permitir orientar sus instituciones
hacia objetivos estratgicos, generar beneficios y
servicios a sus miembros, el mantener y captar a nuevos
miembros y ser instituciones legalmente establecidas.
La Cmara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo
de Santa Cruz, CAINCO, es una institucin empresarial
sin fines de lucro, lder en el mbito nacional y
reconocida internacionalmente, siendo desde su
creacin un baluarte del progreso regional y nacional.
Nace en 1915 con el sector comercio, cuando Santa
Cruz necesitaba de una institucin fuerte que promuevael
desarrollo empresarial y el progreso econmico y
social de la regin. En el transcurso de los aos se
incorporan los sectores industria, servicios y turismo.
CAINCO ha promovido la creacin y desarrollo de una
serie de instituciones en beneficio de la poblacin de
Santa Cruz, como la Cooperativa de Telefonas COTAS,
la Cooperativa de Electricidad - CRE; la creacin del
Banco Santa Cruz S.A. para la intermediacin financiera
de la regin, instituy y consolid la UniversidadPrivada de Santa
Cruz de la Sierra - UPSA, el Instituto
Boliviano de Comercio Exterior - IBCE, el Registro
de Comercio - FUNDEMPRESA y entidad de servicios
de informacin crediticia - ENSERBIC, entre otros. Es
decir que durante dcadas CAINCO contribuy a la
creacin de instituciones que ahora son lderes en susrespectivos
mbitos.
CAINCO ha implementado y actualmente sigue
implementando una serie de proyectos, con la
finalidad de fortalecer la base empresarial, la gestin
de liderazgos, apoyando al desarrollo de las micro y
pequeas empresas, promoviendo el fortalecimiento
de las organizaciones empresariales, con la finalidad
de aportar al desarrollo y el fortalecimiento de las
redes sociales.
La Fundacin Iberoamrica Europa es un centro de
investigacin, promocin y cooperacin internacional.Fue
constituida en 1981 como fundacin cultural privada
para promover desde Espaa en particular y Europa en
general, la cooperacin econmica, poltica y cultural,
especialmente con Amrica Latina y cualquier pas y
regin del mundo.
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La Fundacin Iberoamrica Europa, lleva cerca de
30 aos impulsando, con sus actividades y proyectos,
los procesos de integracin y desarrollo econmico,
poltico y cultural en el mundo, mediante la promocinde los
valores de la libertad y los derechos humanos,
la democracia y el pluralismo poltico, la justicia y el
estado de derecho.
La Fundacin Iberoamrica Europa promueve y fomenta,
en todos y cada uno de sus proyectos, los fundamentos
de una sociedad libre, la libertad individual, el estado
de derecho, la economa de libre mercado, la empresa
privada, la democracia, el gobierno limitado y la Paz,
como fundamentos contrastados que son del desarrollo
y la prosperidad.
Como resultado de esta alianza, naci la implementacin
del proyecto de Modelo de Desarrollo a travs del
Fortalecimiento de las capacidades de Gestin de las
organizaciones pblicas, privadas y microempresas,
teniendo tres objetivos de intervencin: (i) mejora
de la gestin de desarrollo local (ii) capacitar a
microempresarios para mejorar sus posibilidades deacceso al
mercado formal y (iii) la definicin concertada
de agendas departamentales de competitividad.
II.- Objetivo del proyecto
El presente manual se enmarca, como se mencion
anteriormente, en el proyecto de Modelo de desarrollo
a travs del fortalecimiento de las capacidades de
gestin de las organizaciones pblicas, privadas y
microempresas, cuyo objetivo general es mejorar lascondiciones
de la poblacin boliviana a travs del
desarrollo de las actividades productivas con lo cual
se busca capacitar a lderes hombres como mujeres
de los sectores (pblicos, privados y de la sociedad
civil) para mejorar su gestin como partcipes del
desarrollo local de su entorno.
III.- Propsito del manual
El propsito del presente manual es de servir como
gua para orientar acerca de la estructura bsica con
la que debe contar cualquier empresa, asociacin u
organizacin, para llegar al objetivo anteriormente
planteado.
Como parte de este manual se tiene informacin
necesaria, herramientas e instrucciones para llegar a
dicho objetivo donde se recomienda utilizarlos como
punto de partida para el anlisis y discusin de laproblemtica de
cada entidad.
IV.- Estructura del manual
a. Descripcin
El manual Herramientas para el desarrollo de
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organizaciones sociales har nfasis en la importancia
de la gestin de desarrollo con un equilibrio entre lo
social y lo productivo, considerando como cimiento la
necesidad de fortalecer a las organizaciones socialesdesde
adentro, para que puedan ser las promotoras y
generados de desarrollo en su territorio.
El manual describe las herramientas, para fortalecer
a las organizaciones empresariales locales, que
contienen pasos a seguir y metodologas fciles de
implementar.
b. Contenido
El presente manual contar con los siguientes temas:
CAPTULO I
Desarrollo Econmico Local
CAPTULO II
Cmo elaborar una Planificacin Estratgica
CAPTULO III
Cmo Captar Socios
CAPTULO IV
Cmo Desarrollar Nuevos Servicio
CAPTULO VDesarrollar Liderazgo y Trabajo en Equipo
CAPTULO VI
Requisitos Legales aplicables
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CAPTULO IDesarrollo Econmico Local
1.1 .- Antecedentes
En Bolivia, desde hace unos 10 aos atrs se viene
implementando una serie de acciones a travs de los
gobiernos municipales, ONGs e instituciones privadas,
para promover el Desarrollo Econmico Local, sin
embargo estas acciones necesitan del compromiso e
involucramiento de todos los actores locales.
La experiencia muestra que aprovechando los recursos
y capacidades locales y fomentando la iniciativa
empresarial en diversos mbitos y sectores en los
diferentes contextos locales, se puede generar empleos,
incrementar el valor agregado de la produccin y
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consecuentemente, a partir de la movilizacin de las
economas locales, dinamizar la economa nacional. Es
necesario insistir en estos conceptos e impulsar estos
cambios de modelos mentales para generar procesosde
desarrollo.
Este captulo tiene como objetivo conocer los conceptos
bsicos de desarrollo local y las herramientas para
fortalecer el desarrollo de organizaciones sociales.
1.2.- Qu es Desarrollo Econmico Local?
El concepto de desarrollo local es muy amplio, y su
aplicacin territorial puede abarcar desde municipio,
departamento, provincia, regin o nacin. Sin embargo
se entiende al Desarrollo Econmico Local como:
Un proceso reactivador y dinamizador de la economa
local, que mediante un aprovechamiento eficiente de
los recursos existentes en una determinada zona es
capaz de estimular el crecimiento econmico, crear
empleos y mejorar la calidad de vida1.
Se puede decir que este concepto habla en primer
lugar de un proceso, ya que la implementacin de
acciones de desarrollo econmico local requiere
tiempo, poder de negociacin para concertar, voluntad
de los actores, aptitud para movilizarse frente a1 Gua para el
desarrollo econmico local. Conceptos y herramientas. Proyec-
to fomento a la microempresa FOSIS/GTZ/GFA. Chile, 2002.
situaciones adversas; para innovar y llevar adelante
nuevos emprendimientos empresariales; para pensar y
actuar de forma estratgica, a fin de llevar adelante
estas iniciativas.
El concepto tambin habla del aprovechamiento
eficiente de los recursos existentes en una determinada
zona que es capaz de estimular el crecimiento
econmico, crear empleo y mejorar la calidad de
vida. Los recursos son importantes para desarrollar
una regin, stos pueden ser de tipo humano, natural,
tecnolgico, capital social, posicin geogrfica u otros,
pero el ms importante es el recurso humano altamente
calificado o con una cultura de la innovacin, que
genera mayores oportunidades de desarrollo.
Es necesario valorar los recursos existentes en la
regin, siempre con una orientacin al mercado,
buscando identificar oportunidades internas y externas,
principalmente para abrir oportunidades de competir
en mercados exigentes que a largo plazo dar lugar a
tener empresas ms competitivas.
Otro concepto que se menciona en este manual,
consiste en definir el desarrollo local como Un proceso
de crecimiento econmico y de cambio estructural
que conduce a una mejora en el nivel de vida de la
poblacin local,en el que se pueden identificar tres
dimensiones:
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INDIVIDUO
FAMILIA
CIUDAD
PAIS
HUMANIDAD
Econmica, en la que los empresarios locales
usan su capacidad para organizar los factores
productivos locales con niveles de productividad
suficientes para ser competitivos en los mercados.
Sociocultural, en la que los valores y las instituciones
sirven de base al proceso de desarrollo.
Poltico-Administrativa, en la que las polticas
territoriales permiten crear un entorno econmico
local favorable, protegerlo de interferencias
externas e impulsar el desarrollo local.
Unos de los principios bsicos a tomar en cuenta es:
El Desarrollo Locales responsabilidad de todos.
Los actores locales deben colaborar en este
proceso: desde el individuo en forma particular
que debe cimentar con buenos valores a su familia
y hacer de ella hombres o mujeres de bien, as stos
cooperarn con el desarrollo de su comunidad o
regin, para que se construya una ciudad o pas
mejor y de esta forma aporten con el progreso de
la humanidad.
Principio para el Desarrollo
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1.3.- Qu busca el Desarrollo Econmico Local?
El desarrollo econmico local busca responder a
la pregunta: Cmo puede vivir mejor la gente demi regin? Por lo
tanto se entiende lo econmico
integrado con las polticas sociales y la vida cultural.
En este sentido, su preocupacin central es mejorar la
economa local y la calidad de vida de los habitantes
de un territorio, generando mayor bienestar en la
poblacin mediante la dinamizacin de la economa
local.
Busca producir acciones, con efectos multiplicadores,
en funcin a los ejes estratgicos definidos que
permitirn implementar los proyectos ms adecuados.
Se trata de definir una estrategia diferenciada en
funcin a las caractersticas del territorio y su entorno.
Es decir:
Busca la utilizacin ptima de los recursos
potenciales del territorio, a partir de la movilizacin
y organizacin desde dentro.
Busca generar una nueva imagen, que permita salirde la situacin
actual, para entrar en un proceso
de gestin del desarrollo.
Busca la cooperacin pblico-privada.
Busca operar en estructuras flexibles, que se
adapten ms fcilmente a los cambios.
1.4.- Quines deberan participar en el Desarrollo
Econmico Local?
En el desarrollo local, ya sea de un pas, regin,departamento o
municipio, deberan participar desde
el ciudadano comn hasta el Gobierno Nacional,
Prefecturas, Municipios, (sector pblico), as como
tambin las empresas e instituciones que representan a
organizaciones socialeso aglutina grupos gremiales,
tales como Cmaras de Industria, Comercio, Servicios
y Asociaciones (sector privado), las juntas vecinales,
las centrales obreras, en fin toda persona natural o
colectiva, pblica o privada, que viva y desarrolle
sus actividades en una determinada regin y se vea
afectada ya sea de manera positiva o negativa con las
polticas de desarrollo que se estn efectuando en su
territorio.
Un requisito clave es la articulacin en redes de los
diferentes actores socioeconmicos del territorio y su
entorno, con el fin de incorporar mayores conocimientos
en la actividad productiva y gestin empresarial, ya sea
mediante la vinculacin de los sistemas de educaciny capacitacin
con la posibilidad de desarrollo de los
perfiles productivos locales, como para la mejora de
la comercializacin, diseo y calidad de los productos.
El Desarrollo Econmico Local es, por tanto, un resultado
del compromiso previo de una parte significativa de la
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poblacin local, mediante la generacin de espacios
de dilogo y concertacin, para que se produzcan
cambios bsicos en las actitudes y comportamientos de
los grupos e individuos que componen la sociedad civil,con el
fin de articular estrategias de desarrollo que se
traduzcan en acciones que beneficien al conjunto de la
sociedad.
A continuacin se describen los cuatro niveles de
intervencin del Desarrollo Local:
Niveles Actores Acciones
Nivelmeta
Pblicos yprivados
Identidad regional y objetivo comn,
ambiente innovador de conanza.Concertacin estratgica de actores
en
torno a objetivos compartidos
Nivelmacro
PblicosCondiciones marco macroeconmicas.El Estado mantiene
equilibrios
macroeconmicos
Nivel
mesoPblicos yprivados
Desarrollo econmico local,capacitacin, incubacin de
empresas,
apoyo de las cmaras de comercio.La institucionalidad genera
condiciones
propicias.
Nivelmicro
Privados
Clsteres regionales y locales.Tejido productivo territorial
introduce
innovaciones tecnolgicas y
organizativas.
1.5.- Qu rol deben jugar las diferentes
Instituciones del Sector Pblico?
Los Municipios, deben asegurar la dotacin deservicios esenciales
como:
Agua potable,
Provisin de energa,
Recoleccin de residuos y
Construccin y mantenimiento de caminos y
carreteras y servicios de transporte
Estimular la instalacin de servicios superiores para las
actividades productivas como:
Servicios bancarios y de crdito,
Asistencia tcnica y
Servicios de informacin
El gobierno local, puede jugar un rol estimulador
muy importante para promover cursos, seminarios o
actividades de continuidad en el rea de la formacin.
Las reas ms importantes son:
Capacitacin empresarial y micro empresarial,
La capacitacin laboral y La adaptacin del sistema educativo a
los
requerimientos del desarrollo econmico.
Debe actuar como un eficaz:
Regulador,
Preventor y
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Controlador
1.6.- Qu rol deben jugar las diferentes
Instituciones del Sector Privado?Las Cmaras de Comercio e
Industria tienen un rol
vital en la competitividad, deben liderar la iniciativa
privada en:
Inversin privada en Bienes Pblicos,
Aporte al desarrollo con orientacin y visin de
largo plazo,
Apoyo a la educacin e investigacin,
Lobbying proactivo e informativo y
Sociedad con el Gobierno local, regional y
nacional
Las Asociaciones gremiales deben:
Fortalecerse internamente,
Ampliar su base de socios,
Ofrecer servicios innovadores y
Coordinar con el sector pblico de su territorio y
promover en conjunto el desarrollo
Tanto las Cmaras como los Municipios o Prefecturasdeberan
abocarse a buscar mercado ya sea nacional
o internacional para que todo empresario, sin importar
su tamao tenga un destino para la comercializacin
de sus productos o servicios, puesto que mientras ms
mercado exista, mayor ser el nmero de empleos que
se cree.
1.7.- Herramientas para el fortalecimiento de las
organizaciones sociales
Las herramientas que se proponen en este manual,permitirn
fortalecer de manera interna y externa a
las organizaciones sociales, con la finalidad de que
sean organizaciones competitivas y puedan generar
desarrollo en su regin. Por tal motivo necesitamos
empresas y organizaciones fuertes y comprometidas
con su territorio, para generar procesos de desarrollo.
Acontinuacin se presentan las siguientes herramientas:
PlanifcacinEstratgica BSC
Mapa Estratgico
Tabla Balanceada
Mapa de Iniciativas
Estrategias decaptacin de socios
Objetivos
Clientes
Benecios/Servicios
Canales de venta
Medios de comunicacin
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Algunos ejemplos de Desarrollo Econmico Local
En Bolivia: Se han conformado en los municipios
las Comisiones de Desarrollo Local (CODELES) condiferentes
nombres, siendo este un espacio que permite
convocar a actores, generar alianzas y procesos de
concertacin, teniendo una instancia operativa tcnica
llamada Agencias de Desarrollo Local ADELES2, que
actualmente funcionan en 40 municipios. A travs
de estos mbitos de concertacin se han realizado:
Festival de la Orqudea, la venta de bizcochos en San
Javier o la Feria del Queso, la Feria de la fruta en
La Guardia, siendo estos procesos una demostracin
emprica de que estos instrumentos funcionan.
En Argentina, Mar del Plata3: Es una ciudad de perfil
econmico turstico y pesquero que fue la que le dio
vida y origen a la ciudad, la construccin, el agro,
las manufacturas y la frutihortcola. Teniendo datos
en exportacin la cifra de 500 millones de dlares,
el desempleo baj en 10%, se exporta el 90% de la
produccin pesquera y existe una variedad de servicios
hoteleros y tursticos.
Cmo se logr esto?, est claro que no fue del da a
la noche.
2Foro de Desarrollo Regional: Cmo generar Desarrollo Local y
Regional, ex-periencias y expectativas Europa-Latinoamrica, CAINCO-
AL INVEST 2007.3 Idem
Servicios/generacinde ingresos
Conformar equipo
Realizar sondeo de aceptacin
Factibilidad econmica
Disear operacin
Validar el servicio
Lanzamiento y seguimiento
Liderazgo y Trabajoen equipo
Herramientas Tecnolgicas
Herramientas Participativas
Herramientas Interrogativas
Herramientas Estadsticas
Formalizacin
Pasos para SociedadesComerciales
Pasos para AsociacionesCiviles sin nes de lucro
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1.8.- Conclusiones y Recomendaciones
Las autoridades o lderes del sector pblico, del sector
privado y la poblacin en general, deben tener en claroque el
desarrollo local es un proceso de concertacin
entre los diferentes agentes, sectores y fuerzas
que interactan en un territorio determinado, para
impulsar, con la participacin y apoyo permanente
y responsable, de cada ciudadano y ciudadana, un
proyecto en comn que tiene como principal objetivo:
elevar la calidad de vida de cada familia, persona o
habitante de un determinado territorio. A su vez, este
esfuerzo debe contribuir al desarrollo o crecimiento
econmico del pas, y enfrentar adecuadamente los
retos de la globalizacin y las transformaciones de la
economa internacional.
A continuacin brindamos recomendaciones y
ejemplos para que esta brjula de competitividad
local funcione y se promueva el desarrollo:
Identificar factores e indicadores claves para la
competitividad,
Identificar cuellos de botella, Trabajar en alianzas pblico -
privadas para
mejorar la situacin de la regin.
Por Ejemplo:
Asociarse con el sector privado para llevar a
cabo proyectos de envergadura: Entregar al
sector privado la construccin de ciertos caminos
En plena crisis el 2001 un grupo de instituciones y
personas comenzaron a reunirse y tratar temas de
coyuntura, sin embargo se dio el desafo de disear
un plan estratgico de Mar del Plata con perspectivasurbanas,
sociales y econmicas. Se hicieron una serie
de reuniones, asambleas, hasta aterrizar en proyectos
de alto impacto en el 2004. Esta modalidad de trabajo
deja un aprendizaje colectivo en la que se ampla la
base de actores, donde se logra trabajar de manera
colectiva y solidaria. Los proyectos que se empezaron
a implementar fueron de la lnea de la transformacin
y la innovacin del empleo, crendose una agencia de
desarrollo. A travs de todo este proceso no solo se
fortalece un sector, ya sea el pblico o privado, sino
toda la comunidad.
En Arcos de Valdevez-Portugal se implement un
Parque Nacional de Tursmo, que se lo asume como una
potencialidad econmica y de proteccin del medio
ambiente, en dicho pas. En el rea de comercio se ha
implementado un programa denominado urbanismo
comercial, cuyo objetivo es juntar las inversiones
pblico-privadas con la finalidad de que los paseosurbanos, los
centros urbanos y cascos histricos sean
como una sala de visita de este municipio. Finalmente,
se han implementado los parques industriales o
empresariales, que adems del ordenamiento del
territorio, se busca crear y tener toda la infraestructura
productiva en un solo lugar.
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o carreteras mediante peajes por un tiempo
preestablecido;
Promover estos procesos de forma tal que los
diversos actores se sientan parte de un proyectocomn, evitando
protagonismos institucionales o
personales, sin promover intereses individuales,
buscando el bien comn;
El proceso de fomento debe ser participativo e
incluyente;
Mantener los espacios institucionales, respetar el
rol que debe de jugar cadaactor;
La competitividad se la alcanza cuando los actores
locales asumen el reto de hacer desarrollo por sus
propias manos.
La lucha contra la pobreza avanzar a pasos
agigantados desde el momento en que asumamos la
voluntad de dejar de ser pobres por nuestro propio
esfuerzo.
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Este captulo presenta una metodologa para llevar a
cabo un proceso de planificacin estratgica tanto para
asociaciones sin fines de lucro como para empresas
unipersonales o sociedades comerciales.
2.1.- Qu es Planificacin Estratgica?
Es la implementacin de planes y objetivos, yasean a corto,
mediano o largo plazo, detectando
debilidades o fortalezas en cualquier organizacin
(sean asociaciones sin fines de lucro o empresas
unipersonales o sociedades comerciales) y planteando
de esta forma, retos cada vez mayores. Recuerde que
la voluntad de tener xito es importante, pero ms
CAPTULO IIPlanificacin Estratgica
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importante es la voluntad de preparar el xito.
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar un objetivo deseado y elobjetivo debe ser
medible y cuantificable,
Debe ser factible y apropiada,
Realizar una buena conexin entre el entorno y los
recursos de una organizacin y su competencia,
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una
ventaja competitiva,
Debe ser cuantitativa,
Debe ser temporal porque debe establecer unos
intrvalos de tiempo concretos y explcitos, que
deben ser cumplidos por la organizacin.
2.2.- Por qu es importante la Planificacin
Estratgica?
Sirve para que la Direccin piense en el futuro ms
que en el da a da,
Nos ayuda a optimizar los recursos consiguiendo
la eficacia,
Nos obliga a implementar un control estableciendoestndares,
Integra a la Direccin dejando muy en claro sus
relaciones y responsabilidades.
Es importante disear un plan, ya que no se puede
desear que simplemente la cosas mejoren con
intenciones, si no tener algo escrito .
Jack Welch CEO de GE.
2.3.- Por qu fracasan las Planificaciones
Estratgicas?
La planificacin estratgica puede fracasar debido a
4 barreras:
Barrera de la VisinSolo el 5% de la fuerza de
trabajo comprende la estrategia
9 de 10Falla al ejecutar
la estrategia
Barrera de las personasSolo el 25% de los gerentestienen
incentivos vinculados
a la estrategia
Barrera de GestinEl 85% de los equipos de ejecutivos,
pasan menos de una hora al mesdiscutiendo la estrategia
Barrera de los Recursos Financieros60% de las organizaciones no
vinculan
sus presupuestos a las estrategias
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2.4.- Implementacin de la Estrategia
Para implementar una estrategia es necesario definir:
Cul es nuestra MISIN, es decirpara qu existimos,luego se debe
tener en cuenta con qu VALORES se va
a llevar dicha responsabilidad y as poder fijar nuestro
horizonte donde queremos llegar, cul es nuestra
VISIN, asimismo armar la estrategia para llegar
a la META que nos hemos trazado, donde podamos
desarrollar nuestros OBJETIVOS ESTRATEGICOS y
tener como RESULTADO ESTRATGICO, accionistas
y/o propietarios prsperos, clientes satisfechos con el
servicio o producto que se les brinda, procesos ms
eficientes y personas que estarn motivadas y sern a
su vez ms productivas.
A continuacin se detalla cada uno de estos puntos y
cmo se definen cada uno de ellos:
MISINPor qu existimos?
VALORESQu es lo importante para nosotros?
VISINQu es lo que queremos ser?
ESTRATEGIACmo pensamos alcanzar la Visin?
METAS E INICIATIVAQu deberamos hacer?
OBJETIVOS ESTR ATEGICOSQu necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
P. INTERESADAS/ PROPIETARIOS
Satisfechos
CLIENTESConformes
PROCESOSEcientes
PERSONASMotivadas yProductivas
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2.4.1.- Misin
Una Declaracin de Misin describe la razn de ser
una institucin, es decir Quines somos y para quexistimos?
Elementos para la redaccin de la Misin:
Productos y/o servicios que ofrece: Qu?
Mercado al que se dirige: A quin?
Caractersticas diferenciales con la competencia:
Cmo?
A continuacin brindamos algunos ejemplos de Misin:
Promover el desarrollo econmico, humano
y sostenible, fortaleciendo la capacidad de
gestin de los procesos de descentralizacin
local y participacin social.
CEPAD
Proporcionar una amplia alternativa de vuelos
con alta frecuencia, bsico, serio, confiable y del
ms bajo costo del mercado para todos aquellos
viajeros ocupados y econmicos que elijaninteligentemente la
opcin ms conveniente
para viajar, en los mercados de alta densidad
del este de los Estados Unidos.
People Express
Somos una Organizacin Iberoamericana
de carcter no lucrativo, compuesto por
representativas empresas y por organismos de
la Administracin Pblica, que desarrolla un
Programa de Calidad y Excelencia de la Gestinadscrito a la
Cumbre Iberoamericana de Jefes
de Estado y de Gobierno y que contempla el
desarrollo del Premio Iberoamericano de la
Calidad.
Fundacin Iberoamericana
para la Calidad-FUNDIBEC
Somos una Institucin empresarial sin fines de
lucro que impulsa la mejora en la calidad de vida
de Santa Cruz y del pas, a travs de servicios
de calidad generando desarrollo integral de
nuestros asociados y del sector empresarial.
CAINCO
2.4.2.- Visin
Una Declaracin de Visin describe, en trminos
genricos, hacia donde va la organizacin y lo que
busca lograr en el futuro, describe cmo la organizacino empresa
se ve en 5 10 aos.
Elementos para la redaccin de la Visin:
Dnde nos vemos Dnde?
Para qu lo haremos Para qu?
En qu tiempo lo haremos Cundo?
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La visin no debe ser dictada por la alta direccin, sino
debe ser compartida por los miembros del equipo.
Analoga
Si se quiere construir un barco de vela se debe reunir y
organizar a los hombres, recoger la madera, asegurar
la impermeabilidad y distribuir las tareas, una vez
construido, se debe fijar el horizonte no se debe dejar
que las olas empujen al barco de un lado para el otro,
pero sobre todas las cosas hay que ensearles a los
hombres la nostalgia del mar infinito.
Antoine de Saint Expery
A continuacin brindamos algunos ejemplos de la
Visin:
Ser la organizacin gremial, lder en
representacin y defensa del contingente
ganadero, que trabaja permanentemente y de
manera sostenible por el desarrollo del sector,
el departamento y el pas.FEGASACRUZ
Ser la mayor productora de procesadores a
nivel mundial, y un fabricante lder de productos
para computadoras, redes y comunicacin.
INTEL
Ser la institucin lder en el desarrollo
empresarial dentro del contexto de una sociedad
globalizada, en la promocin del mejoramientode la competitividad
de Bogot y su regin, as
como modelo a seguir en la prestacin de los
servicios pblicos delegados.
CCB Cmara de Comercio de Bogot
Ser una institucin empresarial referente en
Latinoamrica.
CAINCO
2.4.3.- Qu son los Valores?
Los valores de la empresa son los pilares ms
importantes de cualquier organizacin. Con ellos en
realidad se define a s misma, porque los valores de
una organizacin son los valores de sus miembros,
y especialmente los de sus dirigentes. Son la gua del
comportamiento de la empresa u organizacin hacia
el logro de los objetivos, cada uno puede identificar
especficamente cules son sus caractersticas que lo
hacen diferentes a sus competidores.
A continuacin presentamos algunos ejemplos de
valores, considerando 4 factores: cliente interno,
externo, procesos y la sociedad.
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Transparencia, Responsabilidad, Honestidad,
Compromiso, Integridad y Profesionalismo.
CAINCO
Responsabilidad, Honestidad, Compaerismo,
Capacidad, Solidaridad, Compromiso y
Actitud.
FAMAPOR
tica, Excelencia, Responsabilidad Social.
CCB Cmara de Comercio de Bogot
El respeto por las asociaciones y sus afiliados,
la transparencia en la gestin institucional, la
honestidad en el manejo de la institucin, la
defensa de los intereses del ganadero.
FEGASACRUZ
2.4.4.- La Estrategia
2.4.4.1.- Qu es la Estrategia?
La estrategia es un conjunto de acciones para llegar a
alcanzar un objetivo, es poner ojos, cabeza y coraznen el mismo
punto de mira y llegar a alcanzar la meta
deseada.
2.4.4.2.- Tipos de Estrategias
Michael Porter defini las siguientes estrategias
Cliente
interno
Cliente
externo
SociedadProcesos
VALORES
- Compromiso- Trabajo en equipo- Estimula la creatividad-
Calidad- Visionario
- Transparencia- Integridad
- Organizacin- Reduccin de controles- Fusionista
- Empoderamiento- Democracia- Innovacin- Profesionalismo
- Honestidad- Precio Justo- Eciencia- Comunicacin
- Fidelidad
- Compromiso- Responsabilidad social
- Salud- Seguridad- Medio ambiente
-
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genricas para competir en el mercado, las cuales se
explican a continuacin:
Diferenciacin, ser distinto a la competencia,
diferenciar los productos propios sobre los
ofrecidos (Calidad, Innovacin, Satisfaccin al
cliente), para cobrar un precio superior.
Ejemplos:
- Ofrecer exclusividades, lo cual puede ser
recompensado con un precio superior,
- Ofrecer servicios post-venta,
- Utilizar promociones de ventas.
Liderazgo en costos, competir por bajo precio.
Hacer todo lo posible para disminuir los costos
unitarios.
Ejemplos:
- Buscar que la empresa sea el productor de menor
costo en el sector,
- Vender productos o servicios estandarizados, sin
adornos,
- Reducir el nmero de clientes, eliminando a los
norentables.
Enfoque, Concentrarse en las necesidades de un
segmento de mercado, sin pretender dirigirse al
mercado entero.
Ejemplos:
- Vendiendo el producto a otro grupo de compradores,
- Posicionndolo de forma diferente,
- Desarrollando nuevas categoras en la lnea de
productos,
- Creando una red de franquicias.
2.4.5.- Balanced Scorecard
Para implementar una estrategia y poder llegar
a los objetivos trazados, primeramente hay que
alinear estratgicamente el comportamiento de laspersonas con la
organizacin y para esto existen
herramientas como el Balanced Scorecard. Esta es la
idea fundamental que, en 1992, sus creadores Robert
Kaplan y David Norton plantean en la revista Harvard
Business Review, titulado (The Balanced Scorecard
- Measures that Drive Performance) Mediciones que
Exclusividad Percibida
por el cliente
DiferenciacinLiderazgo en
costos
Enfoque
Todounsector
(mercado)
Soloa
unsegmento
en
particular
ObjetivoEstratgico
Ventaja Estratgica
Posicin de
bajo costo
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llevan a Resultados.
2.4.5.1.- Qu es el Balanced Scorecard?
Es una herramienta que sirve para medir las
actividades de una compaa y traducir la estrategia
que una organizacin ha diseado para alcanzar la
visin, alineando la estrategia con las actividades
y los resultados. Se considera como uno de los ms
importantes modelos de planificacin y gestin de los
ltimos aos.
Es una herramienta que permite a las empresas u
organizaciones:
Planear
Disear
Comunicar
Ejecutar
Controlar
2.4.5.2.- Las Perspectivas del Balanced Scorecard (BSC)
El BSC presenta 4 perspectivas. Cada empresa u
organizacin debe reflejar una lgica Causa - Efecto,
entre estas perspectivas. A continuacin se presenta
un grfico en el que cada escaln representa un paso
para llegar a la visin.
Tambin se puede hacer la comparacin con un rbol,
que primero tiene races, luego crece el tallo, nacen las
hojas y despus llegan los frutos.
Y mejores resultados paranuestra organizacin
Esto provocar un efecto
positivo en nuestros clientes
Nos permitir mejorarlos
Si logramos aprender msde nuestros procesos
Para maximizar el Valor a nuestraspartes interesadas
/Propietarios, qu
objetivos nancierosdebemos alcanzar?
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para alcanzar nuestros objetivos
nancieros, qu necesidadesdel cliente/sociedad,
debemossatisfacer?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para satisfacer a nuestros clientesy accionistas, en qu
procesos
internos de nuestra cadena de valordebemos ser excelentes?
Para alcanzar nuestros objetivos, conqu Infraestructuras
(personas, tecnologa,Activos jos y alianzas) y cmo debemos
aprender, innovar y crecer?
VISIN
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2.4.5.3.- Elementos del BSC
Mapa estratgico, describe la estructura de
la estrategia y muestra como se vinculan las 4
perspectivas.
Tabla balanceada, objetivos, medidas, metas,
iniciativas para comunicar y enfocar.
Mapa de iniciativas o planes de accin enfocados
a la estrategia.
Nota.- Para las organizaciones sin fines de lucro se
entender el trmino beneficiarios en lugar de clientes.
A continuacin ejemplo de Mapa Estratgico, Tabla
balanceada y Mapa de iniciativas para Asociaciones
u Organizaciones sin fines de Lucro:
Mapa EstratgicoTabla
BalanceadaMapa de
Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Actividades
Mejorar lasostenibilidad
% Rentabilidadsobre lainversin
14% anual
Implantarcostos ABC( Metodologade Costos )
Mejorar lasatisfaccin del
cliente
% ComprasRepetidas
60%Programa deFidelizacin
Modernizarel proceso deproduccin
% del Proyecto
avanzado
60% el primer
ao
Programa deinstalacin deherramientas
Desarrollar lascompetencias
del personal enTecnologa eInformacin
% de notasaprobadas
de Prueba dehabilidades ycompetencias
50% el primerao
Programa decapacitacin
para todos losfuncionarios
BALANCED SCORECARD
FINANCIERA
PRO
CESO
INTERNO
APRENDIZAJEY
CONOCIMIENTO
Incrementarel volumen de
ventas
Maximizarel supervit
Incrementar lasatisfaccin del
cliente
Disear estrategiade captacin declientes /socios
Desarrollarnuevos
servicios
Mejorar laoferta deservicios
Optimizar losprocesos deproduccin
Mejorar ClimaOrganizacional
Mejorar lascompetencias
de los asociados
Contar coninfraestructura
adecuada
CLIENTE/
BENEFICIARIO
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2.4.5.4.- Indicadores
Filosofa de los Indicadores
Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo
que no se puede controlar, no se puede administrar
Peter Ferdinand Drucker,
Presidente Leader to Leader Institute
En ocasiones medimos, pero algunas veces,
nuestros indicadores no nos orientan de forma
eficaz hacia la consecucin de nuestros objetivos.
Nuestros indicadores son demasiado operativos y
no nos agregan valor.
Qu son los Indicadores y para qu sirven?
Los Indicadores son datos o conjunto de datos que
ayudan a medir, comparar y evaluar objetivamenteel
comportamiento, evolucin o resultado de un
proceso, una actividad o un objetivo.
Sirven como herramienta de mejora de la calidad
cuando se toman decisiones sobre las actividades.
Caractersticas de un indicador
- Es fcil de medir?
- Proporciona informacin relevante?
- Se explica solo?
- Nos agrega valor?
Tipos de Indicadores
De Resultados
- Propsito: Mide el resultado del desempeo al final
de un periodo.
- Ej.: Ventas anuales, ROI
De Actuacin
- Propsito: Mide procesos, actividades,
comportamientos.
- Ej.: Nmero de clientes visitados, satisfaccin del
personal de servicio
Formato de Indicadores
- Nmeros absolutos
- ndices
- Porcentajes
- Tasas
Posibles Indicadores
Perspectiva financiera
- Valor de las acciones
- Niveles de dividendos
- Valor econmico aadido EVA
- Rentabilidad sobre la inversin RSI
Perspectiva Clientes
- Valor percibido en el mercado
- Nivel de fidelizacin
- Porcentaje de participacin en el mercado
- Grado de satisfaccin del cliente/beneficiario
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Perspectiva de Procesos Internos
- Trabajos repetidos por defecto
- Tiempo de respuesta
- Niveles de seguridad en el trabajo
- Niveles de satisfaccin con los proveedores
- Reduccin del impacto del medio ambiente
Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento
- Indice de rotacin del personal
- Capacidades y habilidades del personal
- Nivel de satisfaccin de los empleados
- Avance de programa de capacitacin
2.4.5.5.- Qu son los Objetivos y para qu sirven?
Un objetivo organizacional es una situacin deseada
que la empresa intenta lograr. Sirve para que laorganizacin
trace un imagen de lo que pretende en
el futuro, identifica la finalidad hacia la cual deben
dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento
a los propsitos.
2.4.5.6.- Qu son las Metas?
Las metas son la cuantificacin de los objetivos que
se pretenden alcanzar en un tiempo sealado, con
los recursos necesarios. Establecen la intencin total,
es decir, es el fin u objetivo cualificado de cualquier
accin.
Generalmente las metas de la organizacin cumplen
tres funciones principales:
1. Establecen el estado futuro deseado que la
organizacin quiere alcanzar, por lo que constituyen
principios generales que deben ser seguidos por
los miembros de la organizacin.
2. Proporcionan una lgica o razn fundamental
para la existencia de la organizacin
3. Proporcionan un conjunto de estndares con los
que se puede contrastar el rendimiento organizativo.
A continuacin se muestra el porcentaje de avance del
indicador 1 = lo cual se traduce de la siguiente forma:
Si llega al 20% por ciento, quiere decir que el
retraso del proyecto ha llegado a su lmite mximo
lo cual se representar de color rojo .
Si llega al 5%, quiere decir que el proyecto avanzcon xito y se
representa de color verde.
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2.4.5.7.- Qu son las actividades o planes de accin?
Los planes de accin son instrumentos de programacin
y control de la ejecucin de las actividades y que debenllevar a
cabo las dependencias para dar cumplimiento
a las estrategias y proyectos establecidos en el Mapa
Estratgico.
Ejemplo:
- Realizar programas de Capacitacin Anual paracumplir el
objetivo de formacin.
- Implementar estrategias de Calidad Total para
cumplir con el objetivo de Mejora Continua de la
Institucin.
Algunos valores
Indicador 1 = 27% =
Indicador 1 = 16% =
Indicador 1 = 0% =
Indicador 1 = -3% =
Rojo
Amarillo
Verde
Mnimo
Satisfactorio
Sobresaliente
Sistemade
Alarma
Lmite mximo parasealarpeligro (P) = 20%
Lmite mnimo parasealarxito (E) = 5%
Indicador 1=Porcentaje promedio de atraso delos Proyectos vs.
Plazo inicial
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CAPTULO IIICaptacin de Socios
El presente captulo presenta estrategias de captacin
de socios para las organizaciones sin fines de lucro.
Las empresas se afilian a las instituciones u
organizaciones cuando el asociarse a una institucin
tendr un efecto positivo sobre la afiliada. Para ello,
la institucin debe saber promocionarse, para que as
los socios potenciales puedan comprender y darsecuenta del valor
de los beneficios de pertenecer a una
de ellas.
Se recomienda que la captacin de socios sea incluida
dentro de la estrategia general de la organizacin o
empresa.
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Para conseguir una estrategia eficaz se sugieren seguir
los siguientes pasos:
Paso 1.-
Objetivos a alcanzar: Se debe definir, primeramente,
los objetivos que se desean alcanzar para la captacin
En el presente captulo se describir las formas de
cmo captar socios
3.1. Importancia de captar socios y mantener a
los asociados
Para las organizaciones es importante captar socios,
por que mientras mas asociados tenga, podr ser mas
representativa, incrementar su credibilidad y podr
influir ante los diferentes escenarios que se puedan
presentar en su regin. Por ejemplo: una organizacin
podr realizar gestiones efectivas en el caso que
se promulgue una ley o decreto, ya sea favorable o
desfavorable para el sector empresarial en cuestin.
As mismo al tener ms representatividad, promover
la competitividad, el desarrollo, la proteccin de losintereses
de los asociados y de esta forma contribuir
al progreso econmico de su pas o regin.
Es importante entender que los socios simplemente
estn buscando una organizacin con la cual se
puedan identificar y que velen por sus intereses. Losasociados
son los que dan fortaleza a una institucin.
3.2. Metodologa de estrategias de captacin de
socios
INICIO
Objetivos a alcanzar
Denir tipo de cliente
Canales de venta a utilizar
Medios de comunicacin
FIN
Denir benecios/servicios a brindar
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los asociados de diferentes sectores puedan
relacionarse entre s y poder llegar a hacer
negocios con otras empresas.
Recuperacin de Socios, muchas veces un socio
deja de ser parte de la institucin debido a que
ste se sinti desprotegido o no fue atendido
con la debida cordialidad o agilidad la cual
corresponde al funcionario de la institucin.
Ante esta situacin, la institucin debe hacer
todo lo posible por recuperarlo, ya que al ser
un ex socio con alguna mala experiencia previa,
ste puede empezar a dar mala imagen de
la institucin, teniendo como consecuencia el
posible retiro de otros socios. Cuando perdemos
un socio, es primordial guardar sus datos, es
decir, elaborar una completa base de datos alos que podra
contactar para retomar el vnculo
y demostrar la eficiencia que caracteriza a la
Institucin y la importancia que tiene el socio
para la misma. En ese caso, puede llamarlos,
acercarles una carta personalizada y ofrecerles
los nuevos servicios y beneficios implementados,
adems de ofrecer la garanta necesaria de que
no se le fallar nuevamente.
3.2. Tcnicas a utilizar
Observar el listado de servicios y/o productos
que ofrece: en este sentido, es necesario que se
identifique y se cree algn servicio especfico y
verdaderamente diferencial, mediante el cual se
podrn contactar con potenciales clientes.
Estudiar a fondo a sus potenciales clientes:
Vender un producto o servicio requiere de una
extensa investigacin. Deber averiguar cules
son los gustos, necesidades y prioridades de estos
clientes, que los identifica, qu esperan de usted y
sobre todo, cunto estn dispuestos a pagar por
su producto. Esto tambin incluye estudiar a la
competencia: cules son sus ventajas y debilidades
y qu diferencia a su producto o servicio del resto
de sus competidores.
Contar con la tecnologa necesaria parapromocionar sus ofertas:
Satisfacer la demanda
de un cliente implica contar con la tecnologa
necesaria tanto para obtener informacin cmo
para contactarse con este y promoverse a s mismo.
Por lo tanto, deber preocuparse de contar con la
infraestructura mnima para comunicarse con ellos,
como Internet, correo electrnico, telfono, fax, etc.
Tener un sitio web propio: sta ser la cara visible
de la institucin en el medio, hoy en da nadie vive
sin internet. Tanto los sitios Web como los blogs
son herramientas fundamentales para difundir
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su producto ms all de las fronteras nacionales.
Aqu podr exponer sus productos y servicios,
sus caractersticas y beneficios para el cliente, a
cualquier hora y para cualquier lugar. Para ganarse
la confianza del cliente extranjero, asegrese de
incorporar en stos todos los antecedentes posibles
de su empresa, que avalen su experiencia y calidad
en el mercado.
Creatividad e innovacin: actualmente la creatividad
es importante, aunque no alcanza. Hace falta
innovacin. El desafo es crear necesidades en el
mercado, y que slo ustedes puedan satisfacer.
Bases de datos y redes de contactos: elaborar una
completa base de datos a los que podra contactar
para retomar el vnculo. Quizs se encuentreempresas que tuvieron
un acercamiento por un
tema puntual, o pidieron un presupuesto y luego
no trabajaron junto a uno. En ese caso, puede
llamarlos, acercarles una carta personalizada
y ofrecerles (a partir de indagar en la web y en
sus otras fuentes de informacin) algn servicio
diseado especficamente para el presente de
aquella compaa.
Retroalimentarse con el cliente: A travs de
conversaciones con otros clientes, encuestas o foros
de discusin, podr averiguar si estn contentos
con el producto o servicio entregado, cules son sus
nuevas demandas y qu novedades esperan para
el futuro.
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CAPTULO IVDiseo y desarrollo de servicios y productos
El presente captulo pretende expresar las herramientasnecesarias
para la implementacin de nuevos servicios
tanto para asociaciones u organizaciones sin fines
de lucro, empresas unipersonales y/o sociedades
comerciales.
4.1. Qu se entiende por servicio?
Es un conjunto de actividades que busca responder
a una o ms necesidades de un cliente con el fin de
asegurar su correcto uso del mismo. Un servicio es el
resultado de llevar a cabo necesariamente al menos
una actividad en la interfaz entre el proveedor y el
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cliente y generalmente es intangible.
4.2. Principios Bsicos del Servicio
Los principios bsicos del servicio son los que se
presentan a continuacin y sirven para entenderlo y a
su vez aplicarlo de la mejor manera posible.
- Actitud de servicio: Conviccin ntima de que es un
honor servir.
- Satisfaccin del usuario: Es la intencin de vender
satisfactores ms que productos.
- Dado el carcter transitorio, inmediatista y variable
de los servicios, se requiere una actitud positiva,
dinmica y abierta: Esto es, la filosofa de todo
problema tiene una solucin, si sabe buscar.
- Bases ticas: Es inmoral cobrar cuando no se hadado nada ni se
va a dar.
- El buen servidor es quien dentro de la empresa se
encuentra satisfecho, situacin que lo estimula a
servir con gusto a los clientes. Pedir buenos servicios
a quien se siente esclavizado, frustrado, explotado
y respira hostilidad contra la propia empresas, es
pedir lo imposible.
4.3. Caractersticas del Servicio
Intangibilidad
Variabilidad
Inseparabilidad
Imperdurabilidad
Un nuevo servicio debe someterse a una prueba
rigurosa. No hay razn legtima para no realizar
pruebas antes de distribuir el servicio a escala total.
El esquema de un servicio parece muy prometedor
pero al transformar ese cuadro en un servicio real
se producen fallas e imprevistos, sin embargo sirven
para validar el servicio. Un nuevo servicio es una
combinacin del empleado que presta el servicio, de
clientes, equipos, materiales e infraestructura.
Tcnicas a utilizar
Por ejemplo:
Se sugiere someter al servicio a pruebas rigurosascon un grupo
de clientes objetivos y dar al cliente
gratuitamente el servicio durante un tiempo prudente
y a cambio los miembros de la prueba podran
proporcionar informacin especfica sobre sus
experiencias y su satisfaccin con el servicio ya que
esta retroalimentacin puede originar cambios de
diseo antes de llevar a cabo el lanzamiento del
servicio al mercado
P 14 4 M t d l Di D ll
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INICIO
Conformar equipo
Realizar sondeode aceptacin
Factibilidadeconmica
Disear operacin
Validar el servicio
Lanzamientoy seguimiento
FIN
Paso 1.-
Conformar un equipo para la implementacin, se debe
formar un equipo interno:
- Nombrar el lder del equipo.
- Debe ser nmero impar.
- Pueden ser representantes de reas interesadas
(comercial, operacin, finanzas).
Paso 2.-
Realizar un sondeo de la posible aceptacin del servicio
o producto, a travs de:
- Sondeo de expertos, es mejor encuestar a 25 que
saben del tema que a 1000 que no lo saben.
- Sondeo a clientes.
- Encuestas o anlisis del mercado (de ser posibles
por ser de alto costo).
Paso 3.-
Definir Factibilidad Econmica, se debe elaborar una
estructura de Costo /Beneficio considerando:
- Costos directos
- Costos indirectos
- Posible margen o beneficio (el precio debe ser
comparado con el de la competencia).
Paso 4.-
Disear la operacin del servicio o elaboracin del
producto, se debe definir aspectos claves como:
- Quien ser el responsable de la ejecucin del
4.4. Metodologa para Disear y Desarrollar
Servicios y Productos
i i A ti i j l d i i d ll d
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servicio
- Elaborar procedimientos
- Definir los responsables de las actividades
- Mecanismos de control y seguimiento
- Aspectos Legales (contratos)
Paso 5.-
Definir mecanismos de promocin, se debe definir
Aspectos promocionales como:
- Nombre del servicio
- Logotipo, Isotipo
- Broshure
- Plan de Promocin
- Lanzamientos
Paso 6.-
Validar el nuevo servicioQu es validacin?, es una prueba piloto,
que se
sugiere que la realice (si es posible), un experto
ajeno a la organizacin, para ver si lo que se ofrece
o promociona es igual al producto terminado o final,
de ser posible se recomienda realizarlo antes del
lanzamiento.
Paso 7.-
Lanzamiento y seguimiento
De acuerdo a lo establecido en el plan promocional
se suelen hacer: conferencias, cocktail, desayunos,
almuerzos, etc.
Acontinuacinejemplosdeserviciosdesarrollados
por CAINCO :
Asociados
SICOMEX
GS1 Bolivia
CEFE
Foros
CPNI
Convenciones
Rueda de Negocios
E-c@inco
Publicidad y Auspicios
4.5. Herramientas para la implementacin de
nuevos servicios
Las diferentes herramientas que se sugieren son las
siguientes:
Identificar las Necesidades, primeramente se debe
analizar la situacin actual de los clientes para
determinar cules son las necesidades reales y la
proyeccin del servicio.
Actualizacin las organizaciones deben en los cuales se modifica
la manera como el
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Actualizacin, las organizaciones deben
actualizarse constantemente, asistir a seminarios,
congresos nacionales como internacionales,
realizar e invertir en investigaciones.
Retroalimentacin con el cliente, se pueden realizar
a travs de encuestas de satisfaccin, reuniones de
reas o relacin personalizada.
Benchmarking, quiere decir que se puede seguir
los ejemplos de casos de xito de otras empresas
u Organizaciones para poder adaptarlos a las
mismas.
4.6. Clasificacin basada en la naturaleza de los
cambios
Las distinciones propuestas son las siguientes:
Originales. Se trata cuyas caractersticas tanto
fsicas como preceptales se definen sobre
dimensiones nuevas.
Reformulados. Son productos y/o servicios a los
que afecta principalmente la definicin de las
caractersticas fsicas, sin modificar las dimensiones
de base sobre las cuales se evalan.
Reposicionados. Son los productos y/o servicios
en los cuales se modifica la manera como el
comprador potencial los percibe, interviniendo por
tanto, nicamente, en las dimensiones perceptuales.
4.7. Por qu fracasan los nuevos productos y/o
servicios ?
Por otra parte el desarrollo de nuevos productos y/o
servicios es tambin arriesgado. Existen varios factores
explicativos que dificultan el desarrollo exitoso:
Escasez de buenas ideas en algunas reas: en
algunos sectores existen pocos caminos para
mejorar los productos y/o servicios.
Mercados fragmentados: la feroz competenciaconduce a la
fragmentacin del mercado por lo
que las empresas tienen que dirigir sus nuevos
productos y/o servicios a segmentos similares,
dando lugar a menos ventas y menos beneficios
para cada producto.
Limitaciones sociales y de los gobiernos: los
nuevos servicios tienen que satisfacer actualmente
determinados criterios pblicos, tales como la
seguridad del consumidor y el respeto ecolgico.
As, los nuevos requisitos de los gobiernos han
disminuido la innovacin en la industria qumica
y complicando el diseo de nuevos servicios y la
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y complicando el diseo de nuevos servicios y la
comunicacin en industrias.
El costo de los procesos de desarrollo de nuevos
productos y/o servicios: las empresas tienen que
generar muchas ideas al objeto de conseguir una
que sea rentable, adems de enfrentarse con los
crecientes costos de investigacin y desarollo (I+D),
fabricacin y marketing.
Escasez de capitales: muchas empresas con buenas
ideas no encuentran fondos necesarios para
investigar en las mismas.
Tiempos de desarrollo ms cortos: probablemente,
muchas empresas tienen una misma idea en
momentos similares pero la victoria sonreir a lams rpida.
Ciclos de vida de los productos y/o servicios cada
vez ms cortos: cuando una empresa ha tenido
xito con un producto, sus competidores lo copian
tan rpidamente que reducen su ciclo de vida.
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43
El presente captulo muestra la importancia del
liderazgo y trabajo en equipo, poder llegar a los
objetivos y metas trazadas en cualquier tipo de
organizacin.
5.1.- Qu es el Liderazgo?
El liderazgo se define como una forma de ejercer
influencia sobre un grupo determinado en busca del
logro de ciertos objetivos.
CAPTULO VLiderazgo y Trabajo en Equipo
contando chistes, sus ancdotas, hablando de sus5.2.- El Lder
Nace o se Hace?
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44
, ,
viajes, en fin, transformarse en el centro de atraccin
de todos; entonces, sto lo transformar en un lder
al que no tendrn que obedecer, pero si producto
de su carisma, tendr influencia entre sus semejantes
y lo escucharn e incluso lo pueden tomar como un
ejemplo a seguir.
La segunda cuando hablamos de autoridad donde se
deba obedecer.
Ejemplo:
Se requiere tener un cargo importante dentro de una
empresa, un alto grado jerrquico dentro de la Iglesia,
en general, un ttulo formal que le permita a una
persona ejercer influencia entre los dems y que stos
deban obedecerle.
PODER, facultad de imponerse ante el resto sin que
necesariamente se tenga un ttulo o cargo formal
y por otra parte, a quien no se tiene la obligacin
de obedecerle. Sin embargo, la persona que
posee poder ejerce influencia, logrando con ello
sus objetivos personales o del organismo, al cual,
represente.
Ejemplo:
Si hoy cuento con un trabajo de administrativo en una
empresa X, tengo un nivel socio-econmico medio,
Segn el autor Jorge Yarce, el lder se hace a travs de
un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un
objetivo definido, haciendo hincapi en la necesidad
que tienen las personas de un lder para poder expresar
sus necesidades a travs de ste.
Para el autor Homans George, el lder se hace, ya que
plantea que la persona no necesita disponer de un
conjunto de actitudes y reglas que definan su perfil, sino de un
buen mtodo para analizar la situacin, en la
cual, se va a desenvolver.
De acuerdo a la autora Raquel Buznego el lder nace,
pero para ejercer ese liderazgo, debe desarrollar
ciertas herramientas que se obtienen con el aprendizaje,siendo
el carisma con la que nace el lder.
Independientemente de si el lder nace o se hace, hay
que destacar que se suele confundir el concepto de
liderazgo con autoridad y poder. Por tanto, definiremos
estos ltimos a continuacin:
AUTORIDAD, hay 2 casos: la primera es otorgada,
la facultad de lograr obediencia.
Ejemplo:
En un grupo cualquiera, puede haber una persona
poseo un carcter ms bien introvertido, en definitiva, y
claras.
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soy una persona promedio y no tengo poder, pero si
maana me ganase un gran premio en algn sorteo y
ello me significara cambiar de nivel de vida, invertir en
negocios, viajar, tener contactos, o sea, sobresalir del
resto por tener ms dinero, implicar tener de alguna
u otra forma, mayores beneficios y preferencias de
distinta ndole, es decir, poder.
Cabe destacar que una persona puede ser lder y
tener autoridad a la vez o ser lder y tener poder, endefinitiva,
se puede dar una mezcla entre dos o tres
de stos.
5.3.- Tipos de Liderazgo
Liderazgo autoritario:El lder es el nico en el grupo que toma
las decisiones
acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin
tener que justificarlas en ningn momento.
Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no
son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin
es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico:
El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece
varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que
elegir.
Liderazgo liberal laissez faire:
El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo.
En ningn momento juzga ni evala las aportacionesde los dems
miembros del grupo. Los miembros del
grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo
del lder slo si se lo solicitan.
5.4.- Caractersticas que definen a los lderes
eficientes
LIDER EFECTIVO LIDER INEFICIENTE
Su lema es e l t rabajo en equipo Su lema es ser la cabeza
Gua a sus empleados Los obliga a avanzar
Consigue que se le obedezca en formavoluntaria
Se le obedece obligatoriamente, tras haberimpuesto su
autoridad
Da el ejemploExige que sus subordinados hagan lo que lno es
capaz de hacer
Sabe respetar Exige respeto
Es un buen educador Demuestra lo que sabe hacer
Crea un ambiente grato Inspira temor
Toda empresa tiene metas que cumplir,pero sto es una cadena que
parte delbienestar de sus empleados, es decir,si ellos estn bien,
el proceso llegar abuen n.
Lo nico importante en una empresa, esalcanzar los nes
planeados
Se comunica Exige
Se adapta a los cambios Es inexible
En conclusin podemos decir que un buen lder ms globalizado, las
empresas, por tanto, abren
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sabe, que el resultado de su trabajo va influir en sus
subordinados y viceversa, (el de ellos influir en l)
as mismo, de todos va a depender el logro de los
objetivos generales.
5.5.- Qu es Trabajo en Equipo?
Antiguamente, estbamos insertos en un mundo con
una economa de mercado cerrada, por ende, todas las
organizaciones tambin lo eran, es decir, se basabanmucho en el
principio de la Divisin del Trabajo, sto
ofrece una importante ventaja. Sin embargo, por otro
lado, tal principio se basa adems en realizar funciones
sin saber de lo que se efecta en el resto de la empresa
y por lo mismo, donde nadie le colabora a nadie.
Hoy en da, nuestros mercados se vuelven cada vez
ms globalizados, ms abiertos, lo que ha generado
en el interior de las compaas, tener que exigir a los
trabajadores el ser ms multidisciplinario y los cargos
en s, mucho ms polifuncionales, como fruto de buscar
la eficiencia, es decir, producir con menos costos
apuntados en este caso a las remuneraciones.
En sntesis, se pas de un trabajo individualista a uno
en equipo.
Resulta importante agregar que al vivir en un mundo
sucursales no slo en sus pases de origen, sino que
se expanden a nivel internacional y es aqu donde las
comunicaciones tienen un rol fundamental. Ya el trabajo
en equipo incluso ya no es directo, surge el uso de la
tecnologa como es la computacin, especficamente,
Internet.
Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por
fuerza mayor, debe ser ejercido por ms de una
persona.
Algunos conceptos de Trabajo en Equipo:
Toda organizacin es un slo equipo, donde
no existen barreras, divisionismos u objetivos
divergentes entre las diferentes reas,departamentos, secciones o
turnos. Por el
contrario, la visin de la empresa, su misin y
objetivos es el norte de todas las personas, es el
elemento aglutinador de esfuerzos para el logro
de resultados comunes, segn Alfonso Cruz
Novoa (Universidad Catlica de Chile).
Trabajo en Equipo no significa solamente
trabajar juntos. Trabajo en equipo es toda una
filosofa organizacional, es una forma de pensar
diferente, es un camino ganador que las empresas
han descubierto en los ltimos aos para hacer
realmente que el trabajador SE COMPROMETA es buena para una
actividad diferente, la tarea de los
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de verdad con los objetivos de la empresa, segn
Olman Martnez, Presidente, Universidad de las
Ventas.
Es el nmero reducido de personas con
capacidades complementarias, comprometidas
con un propsito, un objetivo de trabajo y un
planeamiento comunes y con responsabilidad
mutua compartida, segn Katzenbach y K. Smith.
Cabe sealar que independiente de cul sea la
definicin correcta al trabajar con personas de otras
culturas, con otras necesidades, intereses, gustos,
tradiciones, habilidades o capacidades hay que ser
muy creativo y estratgico para lograr la fusin de
cada uno de ellos y lograr un buen equipo de trabajo.
Analoga:
Hay que entender que de la organizacin es como el
cuerpo humano:
El Gerente o Jefe principal es la cabeza y los
trabajadores son las diferentes partes del cuerpo, pero
no todos son la misma parte del cuerpo, es decir no
todos son manos o no todos son pies, cada una de las
personas tienen diferentes habilidades o capacidades
para realizar tareas distintas es decir, cada persona
Gerentes o Lideres es saber descubrir para qu tipo de
actividad es competente cada uno de sus trabajadores,
unos sern manos, otros pies, otros brazos, pero
todos de alguna forma tienen una funcin especfica
con la cual pueden contribuir a que la organizacin
de manera exitosa y eficiente llegue al logro de sus
objetivos.
Trabajar en equipo implica:
Integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un lder debe provocar resultados
positivos.
El objetivo central de la empresa debe representar
lo que cada uno de sus integrantes debe y desea
alcanzar. Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de
sus partes).
Se enfatiza el conocido lema: todos para uno y
uno para todos.
debido. Segn ellos la popularidad no es eficiente, los
5.6.- Estrategia claves:
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Efectividad
Las personas, se deben orientar hacia las oportunidades
y no ashacia los problemas. Las personas efectivas,
son las que convierten las dificultades en oportunidades,
nada es imposible todo es soluble y as logran los
objetivos y resultados.
Eficacia
Las personas deben tener un pensamiento estratgico
integral con la percepcin permanente del entorno.
Las personas eficaces son las que hacen lo que es
resultados s lo son.
Eficiencia
Las personas deben aplicar los recursos correctamente.
Son las que consiguen coordinar de manera ptima
el esfuerzo de sus componentes o equipo de trabajo,
obteniendo el mximo rendimiento.
Innovacin
Las personas deben aplicar los nuevos conocimientos
adquiridos. Las personas del equipo deben tener
innovacin. No habr innovacin sin pasin.
Equivocarse es parte de la innovacin.
Hay que reinventar la organizacin constantemente,
(lo que en un momento llev al xito a la organizacin,
quizs tendr que ser repensado)
5.7.- Herramientas de trabajo en equipo
A Continuacin algunas herramientas que pueden
utilizarse para trabajar en equipo:
Herramientas Tecnolgicas
La tecnologa est facilitando la colaboracin mediante
Las Cuatro estrategias Clave
Filosofa de Calidad, Cultura, Madurez y Climaorganizacional.
Liderazgo y Accin
Siste
mas,
Calidad
,Productividad
,Tecnologia
E
stadsticaparaelControldeCalidad
PensamientoEstratgicoIntegral
percepcinPermanentedelEntorno
Creatividad, Asimilacin TecnolgicaCapacitacin y
Retroalimentacin
Efciencia E
fcacia
Efectividad
Innovacin
Lograr resultados, obejtivos ysatisfaccin de requisitos
Aplicar oportunamente losnuevos conocimientos
Hacer locorrecto
Hacer aplicandorecursos
correctamente
ElLder
herramientas para el trabajo en equipo que fomentan Herramientas
Participativas
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prcticas de comunicacin eficaces y optimizadas
Intranet, Red interna de la organizacin, donde se
puede crear un canal de comunicaciones verstil
para publicar noticias de inters, memorandos,
documentos, felicitaciones, temas relevantes, etc.
para ayudar a que la comunicacin fluya entre los
funcionarios.
Groupware, Software colaborativo que contiene
un conjunto de programas informticos queintegran el trabajo en
un slo proyecto con
muchos usuarios concurrentes que se encuentran
en diversas estaciones de trabajo, conectadas a
travs de una red (internet o intranet).
Teleconferencia y videoconferencia, Medios
audiovisuales simultneas de audio y vdeo,permitiendo mantener
reuniones con grupos de
personas situadas en lugares alejados entre s.
Adicionalmente, pueden ofrecerse intercambio de
informaciones grficas, imgenes fijas, transmisin
de ficheros desde el pc, etc.
Networking, creacin de grupos de individuos,
para trabajar mediante redes con el fin de
compartir informacin, iniciar contactos con
personas nuevas, fuera del crculo habitual, para
desarrollar relaciones de beneficio mutuo a lo
largo de la vida profesional.
Brainstorming, o Tormenta de Ideas es la
generacin de ideas creativas y con ello se parte
para resolver un problema individual o en grupo.
La investigacin cientfica ha demostrado que
este principio es altamente productivo tanto en el
esfuerzo individual como en el trabajo de grupo.
Phillips 6/6, es una tcnica de apoyo para trabajar
en grupos numerosos. Consiste en hacer subgrupos
de seis miembros, como mximo, que durante seisminutos debaten
sobre el asunto en cuestin. Es
una tcnica apropiada para obtener muchos
puntos de vista sobre una cuestin en poco tiempo.
Los seis sombreros, cada participante debe usar
un color de sombrero para sugerir una respuesta
segn el tipo de enfoque :- Blanco, relacionado con cifras y
faltas de
informacin.
- Rojo, involucra: sentimientos y emociones.
- Negro, vinculado con la cautela y el juicio.
- Amarillo, ve la parte positiva, sugiriendo
beneficios.
- Verde, aporta alternativas, nuevas propuestas.
- Azul, controla el proceso y lo evala en forma
general.
Herramientas interrogativas Ejemplo:
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Mesa Redonda, es un grupo seleccionado de 3
a 6 personas donde estas discuten y escuchan
argumentos de otros, reflexionan acerca de lo
dicho y aceptan opiniones ajenas. Ensea a los
conducidos a defender sus propias opiniones
con argumentos adecuados y con una exposicin
lgica y coherente.
Herramientas estadsticas
Histogramas, consiste en realizar una serie de
rectngulos cuya altura representa la frecuencia
con la cual se presentan determinados problemas
y posteriormente se pueden discutir los problemas
en grupo.
Ejemplo:
A continuacin modelo de histograma que muestra
los datos en una escala, que se quiere medir de la
frecuencia de algn problema:
Diagrama Causa-efecto, Muestran la relacin entre
un problema y las posibles causas que lo originan.
Se necesita una persona que vaya dibujando
la espina de pescado y las dems opinen y se
escriban dentro de la misma, las posibles causas
Grficos de Pareto, son grficas en barras en
las que distintos tipos de problemas se ordenan
en el eje horizontal y se seala la frecuencia
acumulada en que aparecen, y por lo tanto sirven
para determinar las causas. Parte de la idea deque en unos casos
el 80% de los problemas
son ocasionados por el 20 % de los problemas
posibles.
5.8.- Por qu fracasan los equipos?
Falta de metas: sin unos objetivos claros no se
puede funcionar y se impone la confusin y la
descoordinacin.
Individualismo egosta: el trabajo en equipo
(Factor) (Factor)
(Factor) (Factor)
CAUSASCAUSAS
CAUSASCAUSAS
MANO DE OBRA MQUINA
MATERIALES MTODOS
ProblemaCentral
implica una visin global e integrada y no centrada
l i
a su personal para que en conjunto piensen en nuevas
t t i f d l i bl
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slo en uno mismo.
El individualismo excesivo puede generar
desigualdades y ruptura del equipo.
Falta de apoyo gerencial: los equipos se mueven
en estructuras con apoyo gerencial horizontal y
no vertical. Los responsables de la organizacin
deben estar convencidos.
Falta de liderazgo: consolidar un equipo lleva
tiempo y hasta que se consigue es imprescindible
que exista un liderazgo fuerte para evitar conflictos
y para garantizar el cumplimiento de una lnea de
actuacin.
Incomunicacin: la ausencia de canales de
comunicacin adecuados entre los miembros del
equipo y el coordinador provoca aislamiento,
individualismo y aumento de la rumorologa.
Falta de transparencia: si los miembros del equipo
desconocen aspectos importantes del proyecto
comn puede surgir la falta de implicacin y
desmotivacin
En sntesis, se sugiere que los gerentes o lderes, citen
estrategias y nuevas formas de solucionar problemas,
impulsar y promover que en lugar de dominar de
modo absoluto diversas actividades, cada uno sirva
de puente entre las distintas reas y enriquezcan el
trabajo de unos con la experiencia de otros.
El refrn que dice: Dos cabezas piensan ms que
una, y este es uno de los condicionantes para que en
la actualidad, las organizaciones prefieran trabajar en
equipo.
El presente captulo contiene los pasos para formalizar
y constituir legalmente, Sociedades Comerciales
o Empresa Unipersonales en el punto 6.1.6. y
Organizaciones o Asociaciones sin fines de Lucro en
el punto 6.2.
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6.1.- Sociedades Comerciales o Empresas
Unipersonales
6.1.1.- Qu es un comerciante?
En la legislacin Boliviana se utiliza el trmino
comerciante, para toda persona o productor que se
dedicada a realizar cualquier actividad comercial, con
fines de lucro.
6.1.2.- Quines pueden ser comerciantes?
El artculo 5 del Cdigo de Comercio Boliviano,
establece que pueden ser comerciantes todas las
CAPTULO VIRequisitos Legales
personas naturales con capacidad para contratar
y tambin sern comerciantes aquellas personas
seguido del aditamento Sociedad de Responsabilidad
Limitada o su abreviatura S R L o la palabra
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y tambin sern comerciantes aquellas personas
jurdicas constituidas en sociedades comerciales,
entre las que tenemos a las colectivas, en comandita
simple, en comandita por acciones, de responsabilidad
limitada y sociedades annimas.
6.1.3.- Qu se entiende por Comerciante Individual o
Empresa Unipersonal?
Se entiende por comerciante individual o empresaunipersonal a la
persona natural que ejerce el comercio
en forma individual y por cuenta propia, haciendo de
esta una actividad econmica habitual.
6.1.4.- Qu se entiende por Sociedad Comercial?
Por el contrato de sociedad comercial dos o ms
personas se obligan a efectuar aportes para aplicarlos
al logro del fin comn y repartirse entre s los beneficios
o soportar las prdidas.
6.1.4.1.- Qu se entiende por Sociedad de
Responsabilidad Limitada - SRL?
La sociedad de responsabilidad limitada, es aquella
cuyo capital est integrado por cuotas de capital
no representadas por ttulos negociables, cuyo giro
se efecta bajo una razn social o denominacin,
Limitada , o su abreviatura S.R.L. , o, la palabra
Limitada o la abreviatura Ltda., en las que la
responsabilidad de los socios se limita a su aporte
societario.
6.1.4.2.- Qu se entiende por Sociedad Annima?
Se entiende por Sociedad Annima, aquella sociedad
que se encuentra constituida por un capital representado
por acciones. La responsabilidad de los socios quedalimitada al
monto de las acciones que hayan suscrito. La
sociedad annima llevar una denominacin referida
al objeto principal de su giro, seguida de las palabras
sociedad annima o su abreviatura S.A.
Para poder constituir una S.A., se necesita por lo
menos tres accionistas, mientras que en las anteriores
solamente basta con dos socios que posean cuotas de
capital.
6.1.5.- Cules son las obligaciones que debe cumplir
todo comerciante?
El artculo 25 del Cdigo de Comercio Boliviano
establece que son obligaciones de todo comerciante:
a) Realizar todas las gestiones para estar formalmente
legalizado.
b) Inscribir en el Registro todos aquellos actos,
contratos y documentos de los cules la Ley exige IDEA DE
NEGOCIO
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contratos y documentos de los cules la Ley exige
esa formalidad.
c) Comunicar a la autoridad competente, en su caso, la
cesacin de pagos por las obligaciones contradas,
en los plazos sealados por la ley.
d) Llevar la contabilidad de sus negocios en la forma
sealada por Ley.
e) Cumplir con las obligaciones tributarias de la
manera prescrita por Ley.
f) Conservar los libros, documentos y dems papelesrelacionados
con sus negocios por el tiempo que
seala la Ley.
g) Abstenerse de ejecutar actos que signifiquen
competencia desleal;
h) Las dems sealadas por ley.
6.1.6.- Qu requisitos deben tener las Sociedades
Comerciales o Empresa Unipersonales el comerciante
para ejercer legalmente su oficio?
A continuacin los pasos a seguir para las Personas
Naturales:
RealizarTrmite de Homonimia (*)
Fun
dempresa
Encasoderu
broalimenticiotramitar
SENASAG
PERSO
NASNATURAL
ES
EmpresarioUniperso
nal/ComercianteIndivid
ualoProductor
Fundempresa
OficinaDptal.
deM.deT.
Alcalda
Notara
pblica
RealizarBalance de Apertura(si el patrimonio es igual o
mayor a Bs. 27.736 no necesitaBalance de Apertura)
Tramitar Matrcula deComercio(adjuntar Balance
si es necesario)
TramitarNIT
Inscribir a la empresaen Ministerio de Trabajo
Inscribir a los trabajadoresa las AFPs(BBVA, Futuro)
TramitarLicencia de Funcionamiento
Inscribir a los trabajadores enuna Caja de Seguridad Social
(CNS, Caja Petrolera , etc.)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Impuestos
Nacionales
Para las Personas Jurdicas: Conceptos Generales:
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a) Trmite de Homonimia
Trmite que debe realizar toda futura empresa y/o
empresario unipersonal, as como tambin futura
asociacin y fundacin, en busca de verificar si
el nombre escogido para su empresa o para la
Asociacin sin fin de lucro o Fundacin.
b) Qu es el Registro de Comercio de Bolivia?
El Registro de Comercio de Bolivia es el instrumentopblico
oficial que otorga la Matrcula de Comercio,
es el rgano tcnico, legal y administrativo de
la Fe Pblica, con jurisdiccin nacional que
otorga la personera jurdica a todo comerciante,
habilitndolo a ste a realizar el ejercicio legal del
comercio.
Se debe actualizar la Matrcula de Comercio?
Se debe actualizar la vigencia de la Matrcula en
forma anual, por un nuevo perodo o gestin y
modificar cual
