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Manual guía para la implementación de la

metodología Scrum en el proceso de

desarrollo de aplicativos contables. caso de

estudio: aplicativo Corvus Financial de la

empresa Corvus International Group S.A.S

Autor

Mery Catheryne Rico Barrera

Universidad Distrital Francisco José De Caldas

Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería

Facultad de Ingeniería

Bogotá, Colombia

marzo de 2020

Manual guía para la implementación de la metodología Scrum en el proceso de desarrollo de

aplicativos contables. caso de estudio: aplicativo Corvus Financial de la empresa Corvus

International Group S.A.S

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Contenido

RESUMEN ......................................................................................................................... 3

PALABRAS CLAVE ........................................................................................................... 3

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 4

1. CONTEXTO DEL PROYECTO ................................................................................. 10

2. ANÁLISIS DEL MERCADO ...................................................................................... 16

3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................... 19

4. INGENIERIA DEL PROYECTO ................................................................................ 24

5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO ................................................................................... 30

6. ESTUDIO FINANCIERO ........................................................................................... 32

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 38

8. REFERENCIAS ........................................................................................................ 39

ANEXOS .......................................................................................................................... 40




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RESUMEN

Actualmente, se hace necesario el uso de software para todas las actividades que el ser

humano puede llevar a cabo dentro de su rutina diaria, pues, es claro que la tecnología día

a día se incorpora de forma rápida y casi imperceptible al ser humano, es por esto, que el

sector de las tecnologías de la información incluyendo el desarrollo de software crece

rápidamente a nivel mundial y a su vez en Colombia, aunque su evolución en el país no sea

de la misma forma que en el resto del mundo, si representa un gran reto que permite la

creación de nuevas oportunidades y el desarrollo de las capacidades y conocimientos

existentes.

La gran mayoría del software que se crea se hace pensando en cubrir necesidades del día

a día, pero también es comúnmente empleado para facilitar labores del ser humano, en el

caso del software contable específicamente se viene implementando con gran acogida en

el país, pues permite realizar dichas tareas contables de forma rápida y precisa ya que

anteriormente se debían hacer de forma manual dando lugar a equivocaciones que podrían

llegar a tener consecuencias muy graves.

Con el presente documento se pretende guiar a la empresa Corvus International Group

S.A.S hacia la implementación de la metodología Scrum en el proceso de desarrollo del

aplicativo contable Corvus Financial con el fin de mejorar los ingresos de la empresa y las

relaciones interpersonales tanto internas como externas.

PALABRAS CLAVE

Manual, desarrollo de software, ágil, Scrum.




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INTRODUCCIÓN

La industria de las tecnologías de la información en Colombia se ha incrementado en los

últimos seis años con una tasa de más del 16.7% anual, lo que ha permitido un aumento

cercano al 46% en la creación de empresas dedicadas a desarrollo de software y TI, siendo

el 95% de estas empresas MiPymes que según Fedesoft es consecuente con la tendencia

mundial (Restrepo, 2019) .

Así mismo, esta organización, asegura que los sectores donde más se invierte en

implementaciones y soluciones tecnológicas se encuentra el sector financiero en primer

lugar seguido del sector sanitario y de gobierno, esto, debido a la necesidad de aumentar

la productividad, la generación de datos y la ampliación de la cobertura hacia el usuario.

Actualmente, la empresa Corvus International Group S.A.S (CIG S.A.S) cuenta con 8 años

de experiencia en desarrollo de software enfocado en el sector financiero de forma

personalizada para cada cliente, que le permite llevar el proceso contable de manera

organizada y clara generando todo tipo de reportes necesario ya sean internos para un

mayor control de a la misma o externos como lo son los exigidos por la ley colombiana.

Como se sabe, todos los proyectos necesitan ser gestionados bajo una metodología que

permita establecer con claridad el objetivo del mismo y así llegar a su cumplimiento de la

forma más optima. Las metodologías tradicionales para dirigir proyectos son las más

empleada a nivel mundial en todos los sectores del mercado, sin embargo, como se

evidencia en el reporte anual sobre metodologías ágiles (CollabNet VersionOne, 2019) los

proyectos cuyo objetivo es la creación, modificación y/o mantenimiento de software no

lograban sacar el mejor provecho de este tipo de metodologías.

Por lo que desde 1993 se dio paso al surgimiento de nuevas metodologías que lograsen

optimizar las características principales con las que cuentan principalmente los proyectos

cuyo objetivo está relacionado con el desarrollo de software, como lo es la importancia del

cliente durante todo el proyecto, las entregas tempranas del producto, la calidad del mismo

y el cumplimiento en tiempo, calidad y alcance definidos para cada proyecto.




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Sin embargo, se emplean dos diferentes tipos de metodologías para la ejecución de

proyectos dedicados a desarrollar software, metodologías tradicionales o metodologías

ágiles.

En los proyectos de desarrollo de software el elemento más importante es el ciclo de vida

de dicho desarrollo, por lo que se han definido cuatro grandes fases empleadas tanto en

las metodologías tradicionales como en las metodologías ágiles contando sin embargo con

unas pequeñas diferencias entre sí. El ciclo de vida del desarrollo comienza con el

respectivo análisis de los requerimientos, se desarrolla el software con base en el análisis

previo, se hace el respectivo mantenimiento (cambios o modificaciones) y finalmente se

hacen las pruebas necesarias para garantizar su calidad y funcionalidad.

En las metodologías de gestión de proyectos tradicionales se encuentra el método en

cascada y el modelo V entre otros, en donde se plantea ejecutar de manera secuencial las

cuatro fases del ciclo de vida de desarrollo de software iniciando por la definición de los

requerimientos en donde se define el tiempo que tardará el proyecto y se intenta predecir

riesgos o inconvenientes que se puedan presentar durante el proceso; en la segunda fase

se realiza el diseño y arquitectura que se va a implementar en el desarrollo del software

empleando diagramas o modelos que permitan tener una idea clara de la propuesta, en la

tercera fase se procede a desarrollar el software de acuerdo a las especificaciones

inicialmente planteadas y finalmente, en la última fase se realiza una etapa de pruebas con

el fin de corroborar la calidad del entregable, sin embargo, en caso de encontrar errores, se

debe devolver el producto a su fase de desarrollo para que puedan ser corregidos o incluso,

se puede devolver el producto a la etapa de diseño si se logra detectar que el diseño inicial

no satisface finalmente los requerimientos del cliente, toda vez que el software se encuentre

acorde a lo planeado inicialmente, se procede a realizar la entrega final al cliente, quien se

encargará de realizar observaciones finales y realimentación respecto al producto solo en

ese momento. Este tipo de metodologías es de gran utilidad en proyectos donde

necesariamente una etapa o fase depende de la anterior, por lo que se hace necesario

gestionar el proyecto de dicha forma, sin embargo, con el transcurso del tiempo, se ha

logrado identificar que en los proyectos cuyo objetivo es el desarrollo de software, no se

hace necesario ejecutar cada una de las fases descritas de forma secuencial.




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En la siguiente figura, se observa un ejemplo de las posibles fases que puede tener el

desarrollo del software cuando se gestiona bajo metodologías tradicionales.

Figura 1: Fases del ciclo de vida de desarrollo de software con metodologías tradicionales.

En las metodologías tradicionales es de vital importancia la documentación que se realice

durante todo el ciclo de vida de desarrollo del software con el fin de emplear estos

documentos como base para determinar futuros costos y tiempos en proyectos similares.

Se debe tener en cuenta, que en esta metodología los requerimientos son definidos desde

el comienzo del proyecto y no permite realizar modificaciones sobre los mismos una vez se

ha iniciado el proceso de desarrollo, por lo que, si se desea realizar algún cambio sobre los

requerimientos iniciales se debe evaluar si es viable terminar el proyecto inmediatamente y

empezar un nuevo proyecto con las nuevas especificaciones o si se debe esperar a terminar

el proyecto que esta en curso y posteriormente iniciar un proyecto nuevo.

El otro tipo de metodologías que se emplea para gestionar proyectos cuyo objetivo es crear

software, son las metodologías ágiles como por ejemplo Kanban, Lean, Scrum y Extream

Programing entre otras, cuya base son los modelos iterativos e incrementales del producto,

es decir, el ciclo de vida del desarrollo de software se repite una y otra vez tomando como

base la realimentación dada por el cliente. En esta metodología, el software es dividido en

pequeñas partes llamadas iteraciones en donde se desarrolla todo el ciclo de vida del

software con las mismas cuatro fases definidas en las metodologías tradicionales en cada

una de las iteraciones, sin embargo, los requerimientos pueden cambiar cada vez que se

inicie una nueva iteración con el fin de ajustar el producto a las necesidades del cliente.

Cada una de estas iteraciones se realizan en periodos cortos de tiempo, iniciando con la

planificación y terminando con la revisión del producto desarrollado como se muestra en la

siguiente figura.




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Figura 2: Fases del ciclo de vida de desarrollo de software con metodologías ágiles

Debido a que lo primordial en las metodologías ágiles es cumplir a cabalidad los

requerimientos del cliente, el tiempo que tardará en obtener un producto final está definido

por estimaciones de alto nivel, y los riesgos o inconvenientes que se puedan presentar

durante su ejecución son mitigado rápidamente durante la iteración correspondiente.

En estas metodologías ágiles, lo más importante son los cuatro principios definidos en el

manifiesto ágil en el que se define como principio fundamental la intervención temprana del

cliente, es decir, la realimentación ofrecida por el cliente es constante durante cada

iteración, el siguiente principio propone dividir el software en pequeñas partes o iteraciones

que permita un mayor control del producto que se desarrolla y a su vez, se garantice el

cubrimiento de las necesidades del cliente en su totalidad, el tercer principio consiste en

contar con grupos de trabajo auto-organizados según las habilidades y capacidades que

cada colaborador pueda aportar al proyecto y finalmente, el cuarto principio propone una

adaptación al cambio constante durante todo el proyecto, es decir, en cada una de las

iteraciones se logra definir las necesidades que se desean cubrir con el respectivo

desarrollo a realizar sin que sea obligatoriamente la continuación del software desarrollado

en la iteración anterior.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que cada una de las iteraciones debe satisfacer las

cuatro fases del ciclo de vida del desarrollo en su totalidad y se debe tener siempre claro

que el proyecto debe satisfacer las necesidades planteadas inicialmente así su desarrollo

se realice en pequeñas iteraciones con el fin de contar con una iteración de integración de

los productos que se han desarrollado con anterioridad.




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Las metodología tradicionales cuentan con una gran desventaja respeto a las metodologías

ágiles ya que el cliente debe definir desde el comienzo los requerimientos a nivel de detalle,

pues es en la etapa inicial donde se realiza el análisis de los mismos, los cuales no podrán

ser modificados una vez se dé por iniciada la etapa de desarrollo, lo que significa que si

surge algún inconveniente o se desea hacer algún cambio al producto no se podrá realizar

durante este proceso y se deberá esperar a tener el producto final para empezar de nuevo

un proyecto donde se contemplen dichos cambios, lo que conlleva a incurrir en sobrecostos,

demoras en la entrega del producto final y reprocesos de información, además de esto, el

cliente solo tendrá conocimiento del producto en la reunión de entrega final, es decir, no

tiene conocimiento del proceso de desarrollo durante su ejecución desencadenando en

algunas ocasiones que se realice un producto que no es acorde a las necesidades del

cliente. Otra gran desventaja de este tipo de metodologías es la forma en que se desarrolla

el producto, pues debido a que el software se desarrolla por partes o módulos, al momento

de intentar unir todos los módulos como un solo producto, se presentan problemas de

incompatibilidad que son detectados únicamente en la fase de pruebas donde

generalmente se notifica dicho hallazgo a las fases involucradas y serán estas áreas las

encargadas de hacer las respectivas correcciones para posteriormente realizar

nuevamente las pruebas necesarias, lo que ocasiona demoras en la entrega del producto

final. Sin embargo, este tipo de metodología cuenta con la ventaja de no requerir ninguna

habilidad en particular por parte de los integrantes del equipo puesto que cada colaborador

tiene definido su propio rol con funciones específicas, además, debido a la rigurosa

documentación que se lleva durante el proceso, si se desea integrar una persona nueva

una vez iniciado el proceso, o si el equipo cuenta con integrantes con poca experiencia

basta con entender la documentación con la que se cuenta para lograr un nivel de

integración al proyecto aceptable.

En cuanto a las metodologías ágiles, su principal desventaja se debe a la división del

producto según la habilidades del equipo de desarrollo, ya que es fundamental que el

equipo cuente con ciertas habilidades específicas como lo son la comunicación

interpersonal y el conocimiento del negocio de forma básica, lo que puede llegar a limitar el

equipo de trabajo, además, si se incorpora una nueva persona al equipo de desarrollo se




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debe tener en cuenta que el colaborador debe contar con un mínimo de experiencia acorde

al equipo de desarrollo actual puesto que la documentación en este tipo de metodologías

es estrictamente la necesaria y los comentarios o aclaraciones se realizan generalmente

durante la realización del código lo que hace que la integración de nuevos miembros al

equipo sea de forma lenta y sea casi necesario el acompañamiento de otro de los

colaboradores con mayor conocimiento del negocio de manera constante haciendo que el

proceso de desarrollo sufra retrasos. Pero la gran ventaja de esta metodología consiste en

interactuar con el cliente todo el tiempo, es decir, desde la fase inicial del proyecto, el cliente

define muy superficialmente los requerimientos, los cuales son analizados y divididos en

pequeñas tareas de trabajo que son categorizadas y a su vez divididas en actividades que

posteriormente son realizadas por el equipo de desarrollo según sus habilidades y

conocimientos, se realizan reuniones de revisión periódicas, en donde el equipo de

desarrollo presenta ante el cliente el avance que se ha logrado y de esta forma es él quien

determina los requerimientos que se deberán tener en cuenta en la siguiente iteración, esto

permite realizar cambios al producto de acuerdo a las necesidades del cliente y cuyo tiempo

y recursos están estimados dentro del proyecto inicial disminuyendo notablemente los

costos destinados a cambios y mejoras, además, debido a que la etapa de pruebas está

inmersa en el proceso de desarrollo, los errores que se puedan presentar durante este

proceso son corregidos por el equipo de desarrollo inmediatamente y de forma eficiente

evitando futuros inconvenientes de compatibilidad entre cada uno de los desarrollos

realizados.

En la empresa CIG S.A.S se desea implementar la metodología Scrum en el proceso de

desarrollo del software contable y su aplicativo corvus financial, lo que permitirá una mejora

significativa en cuanto a la relación con el cliente principalmente, además, de disminuir los

costos asociados a errores de compatibilidad, reprocesos de información y cambios o

modificaciones del software después de su entrega final.




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1. CONTEXTO DEL PROYECTO

La empresa CIG S.A.S cuenta con el personal capacitado y las herramientas necesarias

para cumplir con su objetivo principal de desarrollar software contable a la medida, sin

embargo, debido a que la empresa está en continuo crecimiento, se ha hecho evidente la

falta de organización que permita cumplir con todos los requerimientos exigidos por los

clientes, que a su vez repercute en la disminución de los ingresos ya que en algunas

ocasiones surge la necesidad de invertir más recursos de lo que se tenía planeado y/o

retrasos en los tiempos de entrega generando disgustos. Dentro de las principales causas

que generaron esta situación problema se encuentran:

Se evidenció que la empresa no cuenta con una planeación estratégica adecuada, que

permita definir roles y funciones claras generando confusión entre los colaboradores, pues

en algunas ocasiones los colaboradores deben dedicar parte de su tiempo y conocimiento

para desempeñar funciones que no son propias de su rol. Además, se cuenta con alta

rotación de personal debido a que no hay incentivos por parte de la empresa o algún tipo

de motivación que permita que los colaboradores se empoderen de sus responsabilidades

y funciones, esto a su vez, provocando un ambiente laboral poco favorable. Debido a la alta

rotación de personal como se mencionó anteriormente se evidencia una gran falencia en la

gestión del conocimiento, ya que no se cuenta con la debida documentación de los procesos

que se realizan en la empresa ni repositorios donde alojar la misma, esto con el fin de que

todos los colaboradores de la empresa lograsen adquirir nuevos conocimientos o reforzar

aquellos conceptos con los que ya cuentan, siendo más notoria dicha falencia cuando se

desea incorporar un colaborador nuevo al equipo de trabajo.

Aunque el aplicativo se comercializa en su totalidad desde el comienzo del proyecto, se

acuerda con el cliente la entrega del aplicativo por módulos, es decir, se realiza la entrega

del módulo uno en su totalidad, posteriormente se entrega el módulo dos y finalmente se

entrega el módulo tres, sin embargo, el desarrollo del siguiente módulo se debe alternar

con el soporte técnico que se ofrece sobre el módulo anterior, es decir, mientras se realiza




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el desarrollo del módulo dos, también se atienden las inquietudes que presenta el cliente,

pero si el requerimiento del cliente es modificar o configurar nuevamente alguna

funcionalidad del módulo entregado se debe hacer un proceso alterno como requerimiento

nuevo y empezar su desarrollo de forma independiente. Este tipo de situaciones es muy

común actualmente, por lo que los clientes constantemente expresan su inconformismo con

el tiempo de entrega del aplicativo y el soporte técnico que se ofrece. Internamente en la

empresa CIG S.A.S se presentan sobrecargas laborales, mal ambiente de trabajo y por

consiguiente bajo rendimiento, además, el proceso de desarrollo del módulo se ve

seriamente afectado, pues la dedicación y esfuerzo dedicado no cuentan con la misma

calidad empleada en el desarrollo del módulo anterior y es común encontrar errores con

mayor frecuencia

En la siguiente tabla se observa entonces, con mayor claridad, las variables que se han

identificado como causales de la situación problema y los respectivos síntomas que se han

evidenciado.

Tabla 1: Causas y síntomas de la situación problema.

Causa Síntoma

1. No cuenta con una planeación estratégica adecuada

1.1 No hay definición de roles y funciones claras generando confusión entre los colaboradores

1.2 Se presenta sobrecarga laboral al no tener definida la ruta adecuada para solucionar inquietudes y/o inconvenientes con el usuario.

2. Alta rotación de personal

2.1 No hay incentivos por parte de la empresa o algún tipo de motivación que permita que los colaboradores se empoderen de sus responsabilidades y funciones

2.2 Ambiente laboral poco favorable

3. Falencia en la gestión del conocimiento

3.1 No se logra adquirir nuevos conocimientos o reforzar aquellos conceptos con los que ya cuentan

3.2 Dificultad de incorporar un colaborador nuevo al equipo de trabajo.

Fuente: Elaboración propia




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El gerente general de la empresa, el líder técnico y los colaboradores que se encuentran

involucrados en el proceso de desarrollo del aplicativo contable, se encuentran bastantes

interesados en encontrar la estrategia más optima que permita solucionar la problemática

descrita y que en un futuro cercano los rendimientos de la empresa incrementen

notablemente, pues los involucrados son conscientes que de seguir así, la empresa

terminará desapareciendo del mercado actual, pues es evidente que los ingresos ya no

serán suficientes para su funcionamiento ni para hacer una inversión en innovación

y tecnología que le permita mantenerse en el mercado y que se planteada como una de las

estrategias con el fin de obtener nuevos clientes y mejorar la relación que se tiene con los

clientes actuales.

De acuerdo con esto, se plantean tres alternativas que podrían dar solución a dicha

situación. La primera alternativa consiste en la restructuración de la empresa bajo modelos

tradicionales con los cuales se logran definir roles y funciones claras para cada colaborador

y el proceso documental cobra bastante importancia, lo que permite transferir el

conocimiento de forma sencilla, sin embargo, como se mencionó anteriormente, el contacto

con el cliente es escaso y por ende la realimentación que este pueda aportar sobre el

producto solo se obtendrá al momento de hacer la entrega final, demostrando que este tipo

de metodologías son poco eficaces para empresas cuyo objetivo es el de desarrollar

software, además, la organización de la empresa tendría estructura jerárquica que dificulta

un poco la toma de decisiones rápidas, ya que se debe cumplir con todos los protocolos de

comunicación que esto conlleva, el efecto que tendría esta estructura jerárquica no es la

más apropiada para la situación actual de la empresa en cuanto al ambiente laboral se

refiere, puesto que los involucrados de más alto rango tendrían muy pocas posibilidades de

mantener contacto directo y constante con el equipo de desarrollo quienes son una de las

partes fundamentales de la empresa, esto a su vez, generaría menos sentido de

pertenencia por parte de los colaboradores hacia la empresa. Finalmente, aunque la gestión

documental toma gran importancia con esta alternativa, se debe tener presente que en este

marco de trabajo la gestión documental es más importante que el producto como tal, en

este caso el software creado, lo que no es del todo favorable para empresas con estas




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características ya que se debería dedicar más recursos y tiempo a documentar el proceso

y las actividades realizadas que a la calidad del software como tal.

La segunda alternativa que se plantea consiste en implementar una metodología ágil como

lo es Scrum, ya que esta metodología permite adaptarse fácilmente a empresas cuyo

objetivo es el de creación de software, pues la implementación de dicha metodología ágil

permite contacto directo y constante con el cliente haciendo que la realimentación del

avance del producto sea de manera contante, como se mencionó anteriormente, en cuanto

a la planeación estratégica de la empresa, la metodología Scrum propone trabajar con

equipos auto-organizados que permita la optimización de los recursos según las

necesidades específicas de cada actividad, esto también favorece el ambiente laboral en la

empresa al tener contacto constante con todos los miembros de la empresa, es decir, los

canales de comunicación son de forma directa y ágil; en cuanto a la gestión del

conocimiento esta alternativa propone emplear la cantidad precisa de documentos que

permita un claro entendimiento de los procesos y actividades que se desarrollan en la

empresa pero tomando siempre como eje principal el producto, en este caso la calidad del

el software deberá ser lo primordial y la documentación que se pueda generar del mismo

será contemplada en segundo lugar.

La tercera alternativa consiste en continuar con el funcionamiento de la empresa como se

hace actualmente, siendo este un riesgo bastante alto ya que no habría posibilidad de

mejorar las falencias evidenciadas que, por el contrario, hace que los recursos con los que

cuenta la empresa sean cada vez más escasos y que como consecuencia se genere una

precipitación rotunda de la empresa.

En la siguiente tabla se presentan las características más relevantes de las dos primeras

alternativas planteadas, ya que la organización de la empresa ha manifestado su intención

de tomar acciones respecto a su funcionamiento y así evitar a toda costa continuar con su

funcionamiento actual.




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Tabla 2: Evaluación de las alternativas de solución.

Característica Alternativa 1 Alternativa 2

(Tradicional) (Scrum)

Requerimientos del cliente Al comienzo del proyecto Iterativo

Participación del cliente Poca Alta

Construcción Lineal Incremental

División del trabajo Fases secuenciales Fases paralelas

Organización del equipo Separados por especialidades Auto-organizados

Realimentación Al final del proyecto Continua

Documentación Bastante Poca

Costo de cambios o modificaciones Alto Bajo

Escalabilidad del proyecto Pequeña-mediana Mediana-grande

Mitigación del riesgo Bajo Alto

Fuente: Elaboración propia.

Con base en los resultados arrojados en el Chaos Report 2018 que realiza la empresa

Standish Group encargada de medir a nivel mundial el éxito o fracaso de los proyectos IT

que se han gestionado empleando metodología scrum, se logró identificar que los proyectos

en los que se emplea metodología Scrum son en promedio dos veces más exitosos que los

proyectos que emplean metodologías tradicionales para su ejecución como se puede

observar en la siguiente tabla, tomando como base los estudios realizados por dicha

organización en el periodo de tiempo comprendido entre 2013 y 2017

Tabla 3: Estado de proyectos que emplean metodología Scrum.

Metodología Exitoso Parcialmente

exitoso Fallido

Scrum (Ágil) 42% 50% 8%

Cascada (Tradicional) 26% 56% 21%

Fuente: Standish Group, Chaos Studies 2018

Para lograr determinar el éxitos o fracaso de un proyecto IT se deben tener en cuenta los

tres aspectos principales de todo proyecto que son: tiempo, costo y alcance. Un proyecto

se considera exitoso cuando cumple la triple restricción completamente, un proyecto será

parcialmente exitoso si cumple por lo menos dos de las tres restricciones completamente y

un proyecto se considera fracasado si es cancelado antes de su entrega o si el proyecto es

entregado, pero no se puede usar. (Standish Group, 2018)




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Esta organización también advierte del rápido crecimiento de las empresas que gestionan

sus proyectos IT con metodología Scrum debido a su fácil adaptación y ejecución. Es por

esto, que se decidió desarrollar el manual que sirva como guía para implementar la

metodología Scrum en la empresa CIG S.A.S.

Se debe a su vez recalcar, que actualmente la empresa cuenta con ingenieros con

capacidades, conocimientos y experiencia necesarias en desarrollo de software divididos

así: para la primera fase del ciclo de vida del software en donde se realiza el levantamiento

de la información, se cuenta con un ingeniero con capacidad de análisis que le permita

tener una visión general sobre el futuro software que se va a desarrollar como solución a

las necesidades identificadas, en la segunda fase se cuenta con dos ingenieros que

desempeñan el rol de líderes técnicos que tienen una visión más detallada del software que

se va a desarrollar y a su vez, se determinan las tareas generales que se deben llevar a

cabo para su realización, en la tercera fase se cuenta con un grupo de ingenieros

desarrolladores encargados de realizar las actividades delegadas por los lideres técnicos y

las correcciones a las que haya lugar y para la última fase se cuenta con otro grupo de

ingenieros encargados de realizar las correspondientes pruebas que permita garantizar la

calidad del software.

Sin embargo, como se identifico en la situación problema dichas funciones en ocasiones no

se realizan de forma adecuada debido a la falta de lineamientos claros que sirvan de guía

para la realización del proyecto y su posterior entrega al usuario de forma satisfactoria.

Por lo que se propone reorganizar los colaboradores que se encuentran implicados en el

proceso de desarrollo del aplicativo contable incluyendo principalmente dentro de la

gerencia un ingeniero que ejerza el rol de director de proyectos de TI con conocimientos

específicos en desarrollo de software, quien se encargaría principalmente de estimar los

recursos, costos y tiempos que se van a emplear en el desarrollo del software con el fin de

incluir dentro del plan estratégico de la empresa las necesidades que se tienen para cumplir

con el objetivo principal de la misma.




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2. ANÁLISIS DEL MERCADO

Como se ha mencionado anteriormente es cada vez más común el uso de metodologías

ágiles para dirigir proyectos cuyo objetivo es el desarrollo de software, pues los resultados

suelen ser positivos. En Colombia también cobra fuerza esta idea y con ella el número de

empresas o personas particulares que prestan servicios de consultoría específica para cada

empresa, acompañando a la empresa durante todo el proceso de implementación de la

metodología Scrum, sin embargo, este tipo de servicios generalmente resulta ser costoso

y demorado, pues es claro, que implementar este tipo de metodologías requiere un cambio

de cultura organizacional en la empresa y todos los demás cambios que esto conlleve, por

lo que, para algunas empresas se hace más complicado adaptarse a esta nueva cultura

dependiendo de la cantidad de colaboradores que se desean involucrar, el grado de

responsabilidad de los mismos y por su puesto el nivel de compromiso que cada uno

aportará.

En algunas ocasiones, los resultados suelen ser un poco más demorados de lo que se

espera, por lo que es común que las empresas desistan de hacer dicho cambio cultural

haciendo que los colaboradores pierdan interés en el mismo y generando gran confusión

entre ellos ya que se termina empleando en algunas ocasiones una mezcla entre los

lineamientos de la metodología Scrum y los lineamientos que se empleaban anteriormente.

Para el caso particular de la empresa CIG S.A.S quien es el mercado objetivo expresa la

intención de llevar a cabo todo el proceso de cambio, tomando como base los lineamientos

planteados en el manual que se va a entregar, pues esta guía es realizada sobre el

diagnostico actual de la empresa y el pronóstico de la misma. Sin embargo, el manual guía

se puede también emplear en empresas con condiciones similares que desean realizar una

mejora significativa en sus proyectos, es decir, aquellas empresas cuyo objetivo principal

es el desarrollo de software y cuentan con los recursos (físicos y humanos) necesarios para

llevar a cabo el desarrollo del proyecto planeado.




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En la siguiente gráfica se muestra la cantidad de empresas a nivel mundial que han decidido

adoptar la metodología Scrum - o la combinación de esta metodología con otras

metodologías ágiles – para la gestión de proyectos según el reporte anual sobre el estado

a nivel mundial del uso de metodologías ágiles realizada por la empresa Collabnet

Figura 3: Cantidad de empresas a nivel mundial que emplean metodología Scrum.

Como se puede observar en la gráfica las empresas que deciden emplear este tipo de

metodología ágil para la gestión de sus proyectos va en aumento, lo que hace que la

demanda de conocimiento que se tenga sobre este tema tienda a incrementar en los

próximos años y por ende, es muy importante estar a la vanguardia si se desea permanecer

en el mercado actual.

La presencia de grandes, medianas y pequeñas empresas de la industria de software en

Colombia, se encuentra en su mayoría en Bogotá con el 62%, Medellín 16%, Cali 9%,

Bucaramanga 5% y Barranquilla con el 4% (Rodriguez, 2019). En este sentido, el 96% de

las empresas que pertenecen a esta Industria, se encuentran en las ciudades de mayor

población en Colombia y, por lo tanto, de mayor demanda potencial.

La distribución y comercialización del manual se puede hacer mediante la red empleando

páginas de publicidad en redes sociales, en páginas web relacionadas con la metodología

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propuesta y en revistas relacionadas con el sector de TI, sin embargo, aunque es una forma

rápida y de fácil acceso se debe tener precaución con la interpretación del mismo, ya que

se debe tener en cuenta las características específicas de cada una de las empresas y los

objetivos que se desean alcanzar por lo que se podría emplear la información relacionada

en el manual de forma errónea y su implementación puede generar confusiones y malos

entendidos. Por consiguiente, se considera que la distribución y comercialización del

manual se debe hacer de forma presencial en cada una de las empresas dedicadas al

desarrollo de software y que deseen mejorar sus rendimientos de forma segura y eficiente,

lo que garantizará la correcta interpretación de la información relacionada en el manual y

así, los resultados obtenidos sean los más adecuados de acuerdo a las características de

cada empresa, siendo la experiencia de los colaboradores en este proceso de

transformación la mejor forma de comercialización del manual, ya que son ellos mismos los

que se encargan de comentar con otros ingenieros los resultados obtenidos en la

implementación del manual propuesto.

La oferta que puede cubrir la demanda identificada proviene principalmente de las

empresas que prestan servicios de consultoría para el acompañamiento de la empresa

durante etapas parciales o en todo el proceso de cambio como se mencionó anteriormente,

sin embargo, este tipo de soluciones suele ser muy costoso y puede tomar más tiempo de

lo estimado, y siendo en Colombia la mayoría de las empresas pequeñas o medianas

empresas (MyPymes) tal como se identificó anteriormente, se suelen presentar

inconvenientes para adquirir este servicio y prefieren optar por tomar como base la

información que se encuentra en la red corriendo el riesgo de emplear información

incorrecta o que no se adapte a las necesidades de la empresa adecuadamente dejando

como consecuencias, graves confusiones entre los colaboradores de la empresa y con esto,

que el nivel de trabajo en la empresa disminuya generando un mal ambiente de trabajo,

calidad del producto mediocre y sobrecostos inesperados, por lo que tampoco es muy

recomendable esta opción




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3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Para la correcta planificación del proyecto, se han definido las siguientes etapas con sus

respectivas actividades y tiempos que se explicaran con más detalle en la siguiente sección:

Diagnóstico inicial: Para realizar el diagnóstico de la empresa de forma adecuada se

realizaron encuestas y entrevistas sobre el nivel de conocimiento que cada colaborador

tiene sobre el proceso que se lleva actualmente y la percepción que cada uno de ellos tiene

sobre la situación problema en la empresa, los colaboradores involucrados en el proceso

de desarrollo del aplicativo Corvus Financial están divididos en tres grandes grupos; los

gerentes, encargados de tomar las decisiones en la empresa, los líderes, encargados de

dar lineamientos técnicos sobre el proyecto y apoyar a la gerencia en la coordinación de la

gestión de recursos y tiempo empleado en el desarrollo del mismo; y los ingenieros

desarrolladores encargados de implementar la propuesta de desarrollo planeada por los

lideres asegurando su funcionalidad y calidad, por tanto, se realizaron diferentes encuestas

y entrevistas a cada uno de los grupos descritos.

Con la información recolectada anteriormente, se realizó un consolidado de la misma con

el fin de encontrar las posibles causas y sus efectos en la empresa y poder concluir cual es

la situación problema actual.

Alternativas de solución: Una vez identificada la situación problema, se procede a

estudiar internamente con el equipo de trabajo que alternativas se pueden presentar como

solución, identificando las ventajas y desventajas que tiene cada una de estas alternativas

y su adaptación con las características actuales de la empresa para posteriormente guiar y

acompañar las decisiones que tomen los gerentes, acorde al estado de la empresa, la

percepción de los colaboradores y el mercado actual, que para este caso fueron evaluadas

las tres alternativas anteriormente descritas: Continuar con el funcionamiento actual de la

empresa, implementar metodologías tradicionales o implementar metodologías ágiles para

la gestión de proyectos.




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Desarrollo: Una vez elegida la alternativa más favorable, que en este caso es la

implementación de la metodología Scrum en el proceso de desarrollo del aplicativo contable

Corvus Financial se procede a realizar el plan de acción a seguir para elaborar el manual

guía tomando como base el diagnostico de la empresa, los lineamientos mundiales que se

conocen sobre la metodología Scrum y los resultados que se desean obtener.

Posteriormente se comunica a todos los colaboradores de la empresa involucrados en este

proceso sobre la decisión tomada, los resultados que se esperan obtener y el plan de acción

a seguir durante un periodo de 10 semanas, que se estima, será el tiempo que tome realizar

dicho manual guía.

Cierre: Cuando el manual guía se encuentre completo, se socializa el mismo con los

gerentes, con el fin de solucionar las dudas que se presenten y recibir las observaciones

que se tengan sobre el manual, se estima un periodo de dos semanas para realizar los

pertinentes cambios y una semana mas para volver a socializar el manal con todos los

colaboradores de la empresa y así dar por entregado el manual a los gerentes de la

empresa quienes darán su aval para terminar el proyecto.

La empresa Corvus International Group S.A.S (CIG S.A.S) se encuentra ubicada en la zona

norte de la ciudad de Bogotá, contando con la distribución física mostrada en la siguiente

figura, sin embargo, los colaboradores que se encuentran en las áreas administrativas,

financiera y el personal de la recepción no serán involucrados en este proyecto ya que no

tienen relación directa con el proceso de desarrollo del aplicativo contable, por lo que se

considera que no es necesario realizar modificaciones en la planta física de la empresa.




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Figura 4: Planta física CIG S.A.S

Aunque la empresa CIG S.A.S está dispuesta a colaborar con todos los recursos que se

necesitan para ejecutar este proyecto como lo son la panta física descrita anteriormente, el

personal de la empresa, el tiempo necesario para completar todas las fases del proyecto y

financiar el proyecto con el capital que se requiera, se han identificado los siguientes riesgos

clasificados en tres grupos:

1. Técnicos: Riesgos asociados a los conocimientos técnicos de los colaboradores de la

empresa

1.1. Conocimiento: Se debe contar con los conocimientos técnico, del negocio y sobre

la metodología Scrum necesarios para comprender el plan de acción que se

requiere en el proceso de desarrollo del manual guía.

1.2. Requerimiento: Se debe identificar claramente la situación problema con la que

cuenta la empresa y la disposición de la misma para encontrar la respectiva

solución.




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2. Externos: Riesgos que dependen de actores externos a la empresa, como lo son los

proveedores.

2.1. Servicios: Se debe contar con conexión eléctrica y a la red de forma constante y

continua con el fin de evitar perdidas de información y recursos en el proceso de

desarrollo.

2.2. Computadores: Los computadores que se requieren deben contar con las

características necesarias para cumplir con las tareas requeridas.

2.3. Empresa: Es fundamental el apoyo de la empresa donde se desea implementar la

metodología Scrum, ya que son ellos los que comparten su experiencia diaria con

el proceso actual y disponen los recursos necesarios.

3. Administrativos: Riesgos asociados a la gestión del proyecto

3.1. Recursos humanos: Se debe contar con el personal adecuado y en el momento

necesario para la ejecución del proyecto.

3.2. Cambio de metodología: Se debe tener en cuenta que en un futuro se puede

contar con nuevas metodologías para la gestión de proyectos cuyo objetivo

principal es el desarrollo de software que logren optimizar aún más las

características de este tipo de proyectos.

En la siguiente tabla se presentan los riesgos asociados al proyecto, así, como su gestión

de acuerdo a las siguientes estrategias:

Evitar: cambiando la estrategia del proyecto con el fin de evitar que se materialice el riesgo.

Transferir: pasando a un tercero dicho riesgo ya que desde la estrategia actual del proyecto

no es viable un plan de contingencia o mitigación del mismo, por tanto, lo más óptimo es

subcontratar, pagar una póliza, etc.




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Mitigar: reduciendo el nivel del riesgo hasta considerarlo un nivel aceptable y poder realizar

el plan de gestión adecuado.

Aceptarlo: Se debe ejecutar el plan de gestión planeado en caso de su materialización,

con el cual se evita al máximo su impacto en tiempo, costos y calidad en el proyecto.

Tabla 4: Riesgos del proyecto.

Riesgo Estrategia de

gestión Plan a seguir

1.1 Conocimiento Mitigar Capacitar el personal adecuadamente sobre la metodología Scrum, los conocimientos técnicos y del negocio

1.2 Requerimiento Mitigar

Establecer reuniones periódicas con los gerentes de la empresa con el fin de conocer profundamente la situación actual de la empresa y los aspectos a mejorar de la misma.

2.1 Servicios Evitar

Contar con una planta eléctrica y un modem portable que permitan como mínimo almacenar la información que se está empleando.

2.2 Computadores Transferir

Contratar con una empresa de alquiler de computadores los equipos necesarios con las especificaciones requeridas.

2.3 Empresa Mitigar

Establecer con la empresa los requerimientos necesarios para llevar a cabo el proyecto y los compromisos que se deben adquirir.

3.1 Recursos humanos Aceptar

Dividir entre los colaboradores presentes las actividades que se han asignado a los colaboradores ausentes o que no cuentan con la capacidad de trabajar en determinado momento.

3.2 Cambio de metodología

Aceptar Evaluar el impacto de la nueva metodología en el proyecto y los posibles cambios que se deban hacer.

Fuente: Elaboración propia




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4. INGENIERIA DEL PROYECTO

El aplicativo Corvus Financial consta de tres módulos; el primer módulo permite realizar los

reportes que se deben entregar a la superintendencia financiera con el fin de supervisar

todas las entidad financiera existentes en el país por lo que se deben entregar en el formato

y en el tiempo establecido por la superintendencia dependiendo del tamaño de la empresa

(mensual o trimestral), de no ser así, podría llevar a sanciones para la empresa por parte

de la superintendencia que pueden ser desde multas económicas hasta la suspensión de

la misma, por lo que este módulo se considera de vital importancia en el aplicativo; el

segundo modulo permite llevar la contabilidad de la empresa de forma ordenada, clara y

centralizada ya que se emplea una única interfaz gráfica que permite almacenar la

información en un único repositorio, por lo que las áreas involucradas en la contabilidad de

la empresa tienen acceso a dicha información por medio de reportes o ventanas de

visualización según sea el caso, este módulo aporta un gran valor al cliente ya que la

contabilidad se realiza de forma rápida y organizada mitigando los errores que se puedan

presentar por parte de los colaboradores y alojando la información en único repositorio en

donde se evita reprocesar información, sobrescribir aquella información que ya se ha

procesado, perdida o adulteración de la misma; y el último módulo permite realizar la

facturación de la empresa de forma electrónica, siguiendo todos los lineamientos que se

tienen par tal fin haciendo de este proceso una forma rápida, confiable y sencilla de obtener

la factura pertinente a la venta de los producto o servicios.

Además, cuando el producto es entregado al cliente, la empresa ofrece servicios de

mantenimiento y soporte del mismo en una etapa postventa donde se hace un acuerdo con

el cliente y se define el alcance y los recursos que se invertirán en dichos servicios.

Debido a que el aplicativo Corvus Financial se realiza acorde a la naturaleza de cada

empresa, se debe configurar cada uno de los módulos según las necesidades de la

empresa que va a comprar el software, sin embargo, en todos los casos se toma como base

el flujo mostrado en la siguiente figura




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Figura 5: Flujo de desarrollo del aplicativo Corvus Financial de la empresa CIG S.A.S

En este diagrama se observa que actualmente este proceso se realiza de forma secuencial

y la participación del cliente es mínima. Por lo que, como se mencionó anteriormente la

mejor alternativa para la situación actual de la empresa es implementar la metodología

Scrum teniendo en cuenta los roles, reuniones y artefactos que propone dicha metodología.

Como primera medida se debe crear una cultura de trabajo colaborativo en donde todos los

colaboradores tienen conocimiento de lo que realizan los demás compañeros y están en la

capacidad de colaborar con alguna actividad que se encuentre pendiente o que represente

un grado de dificultad mayor. Para esto, es necesario organizar el equipo de trabajo de

forma que se cumplan los siguientes roles:

Product Owner: quien es el encargado de entablar una relación confiable con el cliente y

es quien tiene a cargo la dimensión de los requerimientos que se van a recibir por parte del

cliente y la priorización de los mismos, por lo tanto, el ingeniero que ejerce este rol debe




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tener gran capacidad de análisis y comunicación interpersonal que le permita tener una

visión general del software que se debe desarrollar.

Scrum Master: quien tiene como principal función eliminar los impedimentos que el equipo

de desarrollo pueda presentar durante el proceso, también es el encargado de comunicar

al equipo de desarrollo las tareas que se van a realizar en cada sprint y a su vez,

dimensionar el esfuerzo (en tiempo y recursos) que lleva realizar cada una de estas tareas

y en algunas ocasiones puede apoyar al Product Owner en la toma de decisiones

Equipo de desarrollo: es quien se encarga de realizar el desarrollo del software y asegurar

la calidad del mismo por medio de pruebas funcionales y técnicas. Idealmente el equipo de

desarrollo debe estar conformado por mínimo 7 y máximo 9 ingenieros entre

desarrolladores y probadores, son ellos mismos los encargados de dividir las tareas en

actividades a realizar, posteriormente cada desarrollador decide que tareas va a realizar y

en qué orden de acuerdo a sus capacidades.

Para determinar el inicio de un sprint, se debe realizar la reunión de planificación del

sprint en la que participa el Product Owner y el Scrum Master para definir las tareas que

requiere cada una de las historias de usuario, documento en el que se plantea lo que el

Product Owner quiere, como espera sea la solución que va a recibir y los criterios de

aceptación del producto que se va a realizar. Cada una de estas historias de usuario se les

deben asignar una determinada puntuación según el esfuerzo que considera el equipo de

desarrollo le tomará realizarla y posteriormente se deben definir las tareas que se deben

realizar para cumplir con los criterios de aceptación planteados. Como cada sprint tiene

como duración un periodo de 2 a 4 semanas es muy importante saber diariamente como se

encuentra el proceso de desarrollo para lo cual se emplean reuniones diarias o daily de

no más de 15 minutos que es liderada por el equipo de desarrollo con presencia del Scrum

Master y en la que cada desarrollador responde a las siguientes tres preguntas ¿Qué hice

ayer?, ¿Qué voy a hacer hoy? Y ¿Qué impedimentos tengo? Con el fin de dar a conocer al

Scrum Master los impedimentos que se presenten y poder distribuir las actividades de

manera más eficiente. Una vez completado el periodo de desarrollo se realiza la reunión

de revisión del sprint en donde uno o dos desarrolladores presenta al Product Owner el




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producto que se ha desarrollado, en esta reunión el Product Owner aprueba totalmente,

aprueba parcialmente o desaprueba el producto entregado dejando constancia del

cumplimiento o no de los criterios de aceptación definidos en las historias de usuario, en

caso de cumplir parcialmente o no cumplir con alguno de estos criterios se deben realizar

las respectivas correcciones o la característica faltante durante el siguiente sprint

considerándolo como deuda técnica y finalmente una vez realizada la revisión del sprint se

realiza la reunión de retrospectiva en la que el equipo de desarrollo con apoyo del Scrum

Master evalúa el estado del equipo que permitan conocer que actividades se están

haciendo bien, cuales se deben mejorar y cuales actividades se deben dejar de hacer con

el fin de mejorar el ambiente laboral y optimizar las capacidades de cada desarrollador.

En la siguiente figura se presenta el flujo de trabajo que se propone con la implementación

de la metodología Scrum en el proceso de desarrollo del aplicativo contable Corvus

Financial tomando como base que la duración del sprint es de tres semanas laborales, por

lo que en este caso se considera que el primer día se realiza la reunión de planificación, del

día 2 al 14 se realizan las reuniones diarias y el último día del sprint, es decir, el día 15 se

realiza la reunión de revisión del producto y posteriormente se realiza la reunión de

retrospectiva.

Figura 6: Flujo de trabajo metodología Scrum.




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Para realizar el manual que sirve como guía para implementar la metodología Scrum en el

proceso de desarrollo del aplicativo Corvus Financial, se ha decidido dividir las actividades

que se van a realizar en cuatro grupos: el primer grupo de actividades consta de la

planificación del proyecto, en donde se realiza el cronograma de actividades, la planeación

de los recursos, la identificación de los riesgos y cuyo objetivo es conformar el documento

de lineamientos que servirá de base para la ejecución del proyecto; el segundo grupo de

actividades son aquellas relacionadas al diagnóstico de la empresa, en donde se inicia

realizando una reunión con la gerencia de la empresa para determinar las necesidades que

tienen y desean satisfacer, se continua realizando el plan que se va a seguir para realizar

el diagnóstico inicial de la empresa, que en este caso se acordó emplear encuestas y

entrevistas a cada uno de los colaboradores involucrados con el fin de obtener de primera

mano la información necesaria y poder realizar la identificación de la situación problema

correctamente, una vez obtenida la información necesaria, se realiza la consolidación de la

misma y se identifica la situación problema; el tercer grupo de actividades consiste en el

planteamiento de las alternativas, donde se toma como base el diagnóstico realizado,

posteriormente se socializa con la gerencia las alternativas propuestas como solución con

el fin de identificar la alternativa más adecuada, una vez elegida la alternativa adecuada se

socializa con los colaboradores la solución que se plantea y que se desea implementar; el

siguiente grupo de actividades se relaciona con la realización del manual guía que se

plantea como solución a la situación problema identificada y su posterior socialización con

la gerencia, en donde se aclaran todas las dudas al respecto y se hacen los

correspondientes ajustes de ser necesario; finalmente se realizan las actividades

correspondientes a la entrega del proyecto, en donde se socializa con los colaboradores

implicados el manual realizado.

A continuación, se presentan las actividades planeadas con las respectivas fechas de inicio

y finalización estimadas agrupando las actividades por semanas, sin embargo, en el anexo

1 se presenta la matriz completa de actividades.




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Figura 7: Matriz de actividades del proyecto.




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5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO

Para llevar a cabo el presente proyecto se requiere de los roles que cumplen con las

funciones identificadas en la siguiente tabla, así como los respectivos perfiles y tiempo de

intervención durante la ejecución del proyecto.

Tabla 5: Roles del equipo de trabajo.

Rol Perfil Funciones

Tiempo de intervención

Desde Hasta

Director/a de proyectos

Un Ingeniero/a de sistemas, electrónico o afín, que cuente con conocimiento en dirección de proyectos con énfasis en metodologías ágiles, desarrollo de software en lenguaje SQL preferiblemente. Con experiencia en dirección de proyectos de TI.

• Planear el proyecto.

• Gestionar los recursos necesarios.

• Plantear las alternativas de solución.

• Apoyar la elección de la mejor alternativa.

• Apoyar la realización del manual guía.

• Socializar el manual guía.

• Entregar el manual guía.

• Cerrar el proyecto.

Semana 1 Semana 21

Ingeniero de software

Dos ingenieros a de sistemas, electrónico o afín, que cuente con experiencia en desarrollo de software bajo el marco de trabajo de metodologías ágiles.

• Realizar las encuestas y entrevistas necesarias para conocer el diagnóstico de la empresa.

• Apoyo en el planteamiento de las alternativas de solución.

• Realizar el manual guía y sus respectivas correcciones.

• Apoyo en la socialización del manual.

Semana 1 Semana 21

Contador Contador con experiencia en proyectos TI.

• Realizar la planeación de los recursos económicos del proyecto.

• Controlar el presupuesto planeado

Semana 1 Semana 4

Auxiliar administrativo

Técnico o tecnólogo administrativo con experiencia en gestión de recursos humanos.

• Gestionar la contratación del personal.

• Gestionar los equipos de cómputo necesarios.

• Gestionar las reuniones necesarias tanto internas como externas.

Semana 1 Semana 4




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A continuación, se muestra el organigrama del proyecto, en donde se observa que tanto el

auxiliar administrativo como el contador son recursos complementarios al proyecto debido

a que se encuentran presentes en el proyecto solo las cuatro primeras semanas del

proyecto mientras que los ingenieros de software y el director de proyectos estarán

presentes durante todo el proceso.

La comunicación interna puede ser formal por medio de comunicados en caso de ser

necesario como llamados de atención o faltas graves o como constancia de los

compromisos adquiridos en cada reunión, por medio de correos electrónicos cuando se

desea compartir información relevante entre los colaboradores, y de manera informal por

medio de llamadas, redes sociales o personalmente cuando la información que se desea

compartir no es de gran relevancia.

La comunicación externa con el usuario del manual guía, que para el caso particular son

los colaboradores de la empresa Corvus International Group S.A.S se realiza por medio de

actas o correos electrónicos según sea el caso con el fin de constatar los compromisos

adquiridos por cada una de las partes, las acciones que se van a tomar y los requerimientos

que se puedan presentar durante el proyecto.




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6. ESTUDIO FINANCIERO

Debido a que los costos de producción del software están directamente relacionados con

el tiempo que toma el desarrollo de cada uno de los módulos según la funcionalidad que

presta cada uno de ellos y las estimaciones realizadas por el analista de requerimientos, a

continuación, se presenta una relación del tiempo que tarda cada una de las etapas que se

manejan actualmente en la empresa para el desarrollo del aplicativo Corvus Financial.

Figura 8: Tiempo de ejecución actual del aplicativo contable Corvus Financial.

Por medio de reuniones con los directivos de la empresa y el área de contabilidad se

determino un resumen de egresos mensuales en donde se relacionan los costos se pagan

a terceros como lo son los servicios públicos y alquiler de los equipos de cómputo entre

otros, y los costos internos propios del funcionamiento de la empresa como lo son la nómina

y los servicios de aseo general y papelería relacionados en la tabla como otros.

Figura 9: Costos externos mensuales de la empresa CIG S.A.S.




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Figura 10:Costos internos mensuales de la empresa CIG S.A.S.

Debido a que la empresa presta servicios de consultoría y soluciones informáticas, es

necesario clasificar la empresa según su tipo de actividad como empresa de actividades de

servicio para poder calcular el porcentaje que se debe pagar al estado por medio de

impuestos. De tal forma que la empresa debe pagar anualmente el 9.66% de sus ingresos

por el impuesto de industria y comercio (ICA) y 15% de sus ingresos anuales por el impuesto

de valor agregado (IVA). Debido a que el proyecto esta evaluado para 10 meses, se decidió

dividir este valor anual en 12 meses con el fin de saber su valor mensual para su posterior

análisis en el correspondiente flujo de caja.

Figura 11: Costo de los impuestos que paga la empresa C.I.G S.A.S

El aplicativo es comercializado en su totalidad desde el inicio de la propuesta relacionando

los costos de la inversión inicial que hace el cliente, una vez adquirido el aplicativo se

establece el plan de pago, el cual consta de cuatro pagos donde el primero esta relacionado

con el costo de la licencia, implementación y la primera actualización necesaria, este pago

se hace al inicio del proyecto, el segundo, tercer y cuarto pago se hace en el cuarto mes,

séptimo mes y al finalizar el proyecto correspondiente al 33.3%, 33.3% y 33.4%

respectivamente del costo del módulo de consolidación donde se hace la integración de los

tres módulos desarrollados progresivamente conforme se hace la respectiva entrega




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Figura 12: Ingresos de la empresa C.I.G S.A.S. por el desarrollo del aplicativo.

Figura 13: Plan de pagos que la empresa C.I.G S.A.S emplea.

Sin embargo, CIG S.A.S ofrece también servicios postventa los cuales son: acceso ilimitado

a las respectivas actualizaciones para el módulo uno y dos a las que haya lugar durante un

año, el módulo tres no ha requerido actualizaciones desde su creación debido a que este

módulo se ciñe a los lineamientos propuestos por la superintendencia financiera

correspondiente a la facturación electrónica quien no ha realizo ninguna modificación al

respecto mientras que los otros dos módulos son personalizados para cada uno de los

clientes por lo que puede generar algún tipo de ajuste durante su funcionamiento y el

servicio de soporte técnico de forma remota o de ser necesario de forma presencial en

paquetes de 16 horas mensuales, para un total de 192 horas anuales. Aunque los costos

de los servicios postventa son comercializados en paquetes anuales, su valor es cancelado

de forma mensual por el respectivo cliente.

Figura 14: Ingresos de la empresa C.I.G S.A.S por el servicio de postventa.




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De tal forma que el correspondiente flujo de caja actual de la empresa se presenta a

continuación

Figura 15: Flujo de caja actual de la empresa C.I.G S.A.S

Con la alternativa de implementar la metodología Scrum escogida como la mejor opción

para solucionar la problemática descrita, su principal cambio se verá reflejado en el tiempo

necesario para el desarrollo de cada uno de los módulos ya que como se explicó

anteriormente se propone que el desarrollo de cada módulo se realice en sprints de

duración de 15 días laborales para los dos primeros módulos debido a su complejidad y de

10 días laborales para el último módulo donde se incluye la etapa de pruebas y el tiempo

estimado de un día para las reuniones propias de la metodología como lo son la planeación,

la reunión diaria (daily), reunión de revisión y la reunión de retrospectiva.

Por lo que, el nuevo tiempo de ejecución para el desarrollo del aplicativo contable sería de

la siguiente forma

Figura 16: Tiempo de ejecución del aplicativo Corvus Financial de acuerdo a la metodología Scrum.

Como se esperaba, el principal beneficio que proporcionaría dicho cambio se presenta en

cuanto a tiempo de ejecución del proyecto, ya que como se observa, se reduce en

aproximadamente 4 meses el tiempo de desarrollo del aplicativo, además, de los demás

beneficios que ofrece la metodología Scrum mencionados anteriormente. Sin embargo, se




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debe tener en cuenta, que la inversión inicial (mes 0) que realizaría la empresa CIG S.A.S

se incrementaría debido a la capacitación que se debe impartir en los colaboradores

involucrados en este proceso a cerca de la metodología Scrum, además, el plan de pago

del aplicativo también se debe modificar debido a la reducción del tiempo de ejecución

anteriormente mencionado, de acuerdo con la gerencia, la opción más viable sería realizar

pagos iguales mensuales proporcional al tiempo de duración del proyecto, es decir, en este

caso se hacen 6 pagos mensuales sobre el total de la inversión inicial del cliente. Por

consiguiente, el nuevo flujo de caja sería el siguiente

Figura 17: Flujo de caja de la empresa C.I.G S.A.S empleando metodología Scrum.

Finalmente, haciendo el respectivo cálculo de VPN y TIR para las dos alternativas se

obtienen los siguientes resultados

Figura 18: VPN y TIR del proyecto.

Como se puede observar, tanto los valores de VPN y TIR mejoran significativamente con la

alternativa de implementar la metodología Scrum en el proceso de desarrollo del aplicativo

contable Corvus Financial de la empresa Corvus International Group, pues si se toma como

base el VPN del 20% se observa por ejemplo, en la alternativa de no tomar acciones sobre

la situación actual de la empresa y que se continúe haciendo el proceso de la forma actual




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se recupera la inversión inicial y se obtiene una ganancia de USD 435 aproximadamente,

mientras que en la alternativa de implementar la metodología Scrum para este mismo valor

de referencia del VPN se observa que a pesar de que la inversión inicial es más alta que

en la otra alternativa la inversión se recupera y se obtiene una ganancia de USD 12.391.

En cuanto a la TIR, se observa que para la segunda alternativa es casi tres veces superior

a la correspondiente a la primera alternativa, lo que significa que también es mucho más

rentable para la empresa implementar la metodología Scrum, aunque esto requiera hacer

una inversión inicial extra.




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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

• Es importante reconocer el estado actual de la empresa y las falencias que se

presentan como consecuencia de las diferentes problemáticas, sin embargo, debido

a que la empresa Corvus International Group S.A.S cuenta con una buena posición

en el mercado actual de desarrollo de software contable, de no tomar acciones sobre

la situación problema que se presenta actualmente se verá obligada a terminar su

funcionamiento.

• La metodología Scrum actualmente es la metodología más adecuada para gestionar

proyectos cuyo objetivo es el desarrollo de software, ya que las condiciones de

tiempo, costo y alcance se logran equilibrar adecuadamente, por lo que se

recomienda dicha alternativa como la solución más apropiada para la situación

actual de la empresa Corvus International Group.

• Aunque se requiera de una inversión inicial más elevada al momento de iniciar el

desarrollo del aplicativo contable Corvus Financial empleando la metodología

Scrum, está inversión logra generar mejor rentabilidad para la empresa que la que

recibe actualmente, esto, sin tener en cuenta la notable mejoría que se puede lograr

en cuanto a la relación con el cliente y al ambiente laboral de la empresa.




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8. REFERENCIAS

• Restrepo P. (2019). Cerca del 46 % de las empresas de software y TI se han creado

en los últimos cinco años: Fedesoft.

• CollabNet VersionOne (2018). 13th annual state of agile report

• The Standish Group (2018). Chaos report

• Hernández G, Martinez A, Argotte I, Coral D. (2015). Metodología adaptativa

basada en Scrum: Caso empresas de la Industria de Software en San Juan de

Pasto – Colombia.

• Rodríguez C, Dorado R (2015). ¿Por qué implementar Scrum?

• Piza C. A. (2016). Scrum a la colombiana: breve acercamiento al scrum hecho en

Colombia. TIA, 4(2), pp. 88-92.

• Leau Y, Loo W, Tham W, Tan S. (2012). Software Development Life Cycle AGILE

vs Traditional Approaches. IPCSIT vol. 37, IACSITP Press Singapure.

• Soukaina M, Sakina E, Hassan E, Abdelaziz M, Nawal S. (2017). A Comparative

Study of Agile Methods: Towards a New Model-based Method, Laboratory of

Information and Modeling, University-Faculty of Sciences Ben M’sik.

• Shelly S. (2015). Comparative Analysis of Different Agile Methodologies, Punjabi

University, Punjab, India

Manual guía para la implementación de la metodología Scrum en el proceso de desarrollo de aplicativos contables. caso de estudio: aplicativo

Corvus Financial de la empresa Corvus International Group S.A.S

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ANEXOS

1. Calendario de actividades del proyecto

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