Manuale di management per diplomatici 2ed · Manuale di Management per diplomatici Come attrezzarsi . Eduardo Gelbstein Stefano Baldi ... 3.1 - Introduzione – L’arte e la scienza

Eduardo Gelbstein Stefano Baldi

Manuale di Management per diplomatici

Come attrezzarsi

EduardoGelbsteinStefanoBaldi

ManualediManagementperdiplomatici

Comeattrezzarsi

EdGelbsteinleftusonJuly19,2015

Thisbookisdedicatedtohimandtoallhiswisdomandcommonsensewhichmadehimaveryspecialmanandfriend

IIEdizione

©2016–StefanoBaldi

Lapresentepubblicazioneèstatarealizzataqualefontediriferimentoediinformazioneacaratteregenerale.Leposizioniinessaespressesonodariferireagliautoridellapubblica-zionenonriflettononecessariamentequelledelleIstituzionioEntidicuifannoparte.

Sommario

Introduzione 71- Strumentiperapprofondireecapire 11

1.1- Introduzioneaglistrumenti 13

1.2- Organizzareleideeedipensieri:introduzioneallemappementali 15

1.3- L’analisiSWOTforza(Strengths),debolezza

(Weaknesses),opportunità(Opportunities),mi-nacce(Threats)

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2- Strumentiperunacomunicazioneefficace 25 2.1- Introduzioneaiprocessidicomunicazioneeffi-

cace27

2.2- Perunacomunicazioneefficace 30 2.3- Perunascritturaefficace 34 2.4- Comeutilizzarealmegliolapostaelettronica 38 2.5- L’usocorrettodellapostaelettronica 42 2.6- Leriunioniefficaci 49 2.7- Lepresentazioniefficaci 55 2.8- LineeGuidaperpresentazioniefficaci 593- Soluzionedeiproblemieattivitàdecisionali 63

3.1- Introduzione–L’arteelascienzadellasolu-zionedeiproblemiedell’attivitàdecisionale

65

3.2- Soluzionedeiproblemi 67 3.3- Pensierolaterale 71 3.4- Pensierocreativo 75 3.5- Brainstorming 77 3.6- Seicappelliperpensare 82 3.7- Attivitàdecisionale(DecisionMaking) 84 3.8- Valutazioniegiudizi 87

3.9- Verificadelleinformazioni 89 3.10- Cennisullagestionedeltempo 93 3.11- Lineeguidasullagestionedeltempo 97 3.12- Lagestionedellostress 1034- Leadership 109

4.1- Leadership,un’introduzione 111 4.2- Sviluppodellaleadership 113 4.3- Ilcoachingefficace 118 4.4- Lacapacitàdidelegare 122 4.5- Illavorodisquadra 126

Appendice 133

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INTRODUZIONE

Quandol’unicostrumentochehaièunmartello,Ogniproblemaassomigliaadunchiodo

AbrahamMaslow(1908–1970)

Qualcuno si chiederà se effettivamente c’è bisogno di

un altromanuale dimanagement, vista la vasta pubblicisticasul tema. Altri si chiederanno, invece, quali sono i legami fra“diplomazia e management”, due professioni chenell’immaginariocollettivononvengonogeneralmenteavvici-nate.

Sono domande che i due autori di questomanuale sisonopostipiùvoltenell’arcodeitantiannidiprogettiecolla-borazioni che hanno caratterizzato la loro lunga amicizia.StefanoBaldi, undiplomaticodi carriera, con oltre trent’annidi attività in ambito internazionale alle spalle e EduardoGelbstein, affermato TopManager nel settore privato e delleorganizzazioni internazionali, hanno fatto confluire in questobrevemanualelelorodiverseesperienzeesensibilità.

Ilrisultatovuoleessereunasintesidipraticheetecni-cheche,purnonessendocertorisolutivenéesaustive,posso-noesserediaiutonell’affrontarequellesituazionieproblema-tichedicaratteregestionaleedorganizzativocheidiplomaticisi trovano quotidianamente ad affrontare nell’espletamentodellelorofunzioni.

Lo scopo del Manuale è anche quello di stimolare lacrescitadiunaculturamanagerialemodernafraidiplomatici,non solo quelli più giovani. Ciò anche al fine di affrontareserenamente e con professionalità le continue sfide di

Managementperdiplomatici

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cambiamento che tutte le organizzazioni complesse, Ammini-strazionipubblichecomprese,sitrovanoadoveraffrontare.

Nella scelta dei contenuti, gli autori hanno cercato diconsiderarelaparticolaritàdellefunzioniedellecondizioniincuioperageneralmenteundiplomatico.Sitrattadiunambien-tecaratterizzatodaunafrequentemobilità(dalcentroallese-di periferiche e viceversa) e da un’ampia gamma di funzionichesièchiamatiaricoprire(dall’attivitàbilaterale,alconsola-re,almultilaterale).Iltuttoinareegeo-politichemoltodiversefraloroedinPaesiconcondizionisocio-economichemoltova-riegate.

Nel testo il terminedirigenteè spessoutilizzato inal-ternativao in sostituzionedi quellodi “manager”.Riteniamo,infatti,chenelcontestodiquesta trattazionetali terminipos-sonoessereconsideratiequivalenti.

Essere un dirigente o un manager è un lavoro moltoimpegnativoaprescinderedalsettorediattività. Ildiplomati-co, oltre ad essereun esperto inpolitica internazionale, deveinterpretareancheilruolodimanagerchesitrovaasvolgerein un ambiente particolare come quello della diplomazia.Perrisultareefficacenellasuaazione,ildiplomaticonecessitainfattianchedimoltecompetenzetipicamentemanageriali,tracui lacapacitàdicomunicare, l’attitudinearisolvere iproble-mi,lacapacitàdiprenderedecisioniedigestireprogettie,piùingenerale,lapadronanzadelletecnichemanageriali.

Naturalmente tutte queste competenze avrebbero unvalorelimitatosenzalacapacitàdiapprofondireecapirelana-turadelle situazioni complessechenecessitanoanche leader-ship e giocodi squadraper poter essere opportunamente af-frontate.

Mentre nel calcolomatematico e algebrico i problemihannounasolarispostacorretta,lapremessasucuisibasanoglistrumentipresentatiècheilmanagementnonèunascienzaesatta caratterizzata da risposte uniche ed univoche. Non sitrattaquindidiunapanacea,ma semplicementedi strumentigià ampiamenti utilizzati con successo in altre occasioni e

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contestichepossonoquindirisultareutiliancheinaltresitua-zioni ove scelte e decisioni devono essere prese sulla basespessodiunquadroinformativoinsufficiente.

L’organizzazione di questo manuale è illustrata neldiagramma sotto riportato in forma di Mind Map. Il MindMappingèunatecnicasempliceemoltoefficaceperorganizza-reipensieriediconcettie,perquestomotivo,vienepresenta-tocomeprimostrumentodiquestaraccolta.

L’idea di “At the right time” (al momento giusto) èquellachemeglio illustraunodeiprincipidibasequestoma-nuale: non c’è nessun bisogno di leggere l’intera raccolta inmanieracontinuativa,nédileggerlatutta.

Glistrumentipresentatisono,nellamaggiorpartedeicasi,indipendentil’unodall’altro,facilidaimparareedaappli-caree,soprattutto,possonoesseretenutidapartefinoalmo-mento (il “momento giusto”, appunto) in cui si presentiun’occasionecherendautileilricorsoadunoopiùdiessi.

Va detto che gli strumenti inclusi nel manuale sonosolounaselezionediquelliadisposizione.Lasceltaoperataèstata basata soprattutto sull’esperienza e sul desiderio di sti-molare la riflessione sualcuni strumenti anostroparerenonsufficientemente valorizzati nell’ambito del managementdiplomatico.


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Abbiamo inoltre deciso di non inserire un capitolosullecapacitànegoziali.Nelcasodeidiplomatici talespecificacompetenza rappresenta un elemento tradizionalmente rico-nosciutoechemeritaunatrattazioneseparataedapprofonditanoncompatibileconlanaturasinteticadelnostroManuale.

Sono state incluse numerose Mind Map, preziosischemicheevidenzianoepermettonodiindividuarefacilmen-teiconcettiprincipalirelativiadognistrumento.

La realizzazione di questo Manuale è stata possibileanchegrazie alla collaborazionedidiversepersone che,nellevariefasidelprogetto,hannodatouncontribuitoconcretoallarealizzazione editoriale. A loro va il nostro sinceroringrazia-mento.

Un ringraziamento speciale va ad alcuni giovanidiplomatici che hanno seguito il Corso “Bernardo Attolico”,nonsoloperillorocontributoallatraduzionedellepartiorigi-nariamentescritteininglese,maancheperilorosuggerimentirelativi ad alcuni adattamenti che sono stati realizzati. Inparticolare,desiderocitare ilpreziosocontributodirevisioneedieditingdiFrancescoCalderoli.

TuttelevalutazionieleopinioniespressenelManualesonodaattribuirsiesclusivamenteagliAutorienonriflettononecessariamenteanalisieposizioniufficialidelleistituzionidicuifannoparte.Eventualierroriedomissionisono,quindi,daimputaresoloagliAutori.

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Capitolo1

Strumentiutiliperapprofondireecapire

Nonpuoisfruttareciòchenoncapisci(Originesconosciuta)

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1.1IntroduzioneaglistrumentiIn questo capitolo sono presentati alcuni strumenti

finalizzatia facilitare iprocessi logicinecessariperaffrontaresituazionicomplesse.Quandosiopera inorganizzazionicom-plesseèspessodifficileavereunquadroapprofonditodellasi-tuazionee,allostessotempo,capirelanaturadeiproblemi:inquesticasipuòessereopportunoesaminarelequestionisottodiversipuntidivista.

L’approfondimento delle questioni produce infattispesso reazioni del tipo “Ah, ora capisco!”. Senza una cono-scenzapiùapprofonditaediversificatanonèpossibilevalutareleconseguenzeeglieffettichepossonoaveredecisionidiver-se.Nella vita reale l’informazionenonèmai sufficientementecompletadapermetterediprevederequalipossonoessereglieffetti indesideraticonseguentiadunadeterminatadecisione,nelbrevequantonellungoperiodo(peresempio,quandosonostatiscopertigliantibiotici,nonsiavevalapiùpallidaideadelfatto che essi avrebbero potuto portare allo sviluppo di altribatteriresistentiagliantibioticistessi).

Gli strumenti presentati in questo manuale possonoesserericondottiatretipicomplementaridipensiero.


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IlPensieroAnaliticoèprobabilmenteilpiùnotoecon-sistenelloscomporreunasituazionenellediversepartichelacompongonoperpoiesaminareciascunadiesseindettaglio.

Questoèl’approccioadottatodagliesperti,daglianali-stiedairicercatoriesomigliaallascomposizionediunmotoreperesaminarepoiconattenzioneciascuncomponenteneldet-taglio.

Molta cura deve essere posta nel realizzare un’analisiparticolarmente approfondita, tale da assicurare l’esame ditutti gli aspetti rilevanti. Un’analisi rapida e superficiale èl’equivalentediguardare lapuntadell’icebergpiuttostoche ilfenomenonelsuocomplesso.

Il Pensiero

Sistemicosiconcen-tra invece sullainterazione tra levarie parti checompongono unaunità complessa (ilsistema) e suglieffetti cheun’azionesu uno dei suoi

componentipuòsortiresull’interaunità.Il Pensiero Creativo è una competenza che si può

imparare e che consiste nella scoperta di cose che sono“invisibili”. Esso è alla base di soluzioni originali,dell’individuazionedinuoveopportunitàedelleinvenzioni.

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1.2 Organizzare le idee ed i pensieri: introduzione allemappementali

Un’immaginevale1000paroleUnamappamentalevale1000pagineditesto

ScopoGestireunagrandequantitàdiinformazioni,idee,con-

siderazioniepensierinell’eradiInternetcostituisceormaiunasfida quotidiana. La tecnica delle Mappe mentali (MindMapping)puòaiutareadesserepiùefficacinelsintetizzarear-gomenticomplessiinunasolapagina.

DescrizioneLamappamentale contieneparole edisegni che sono

collegatiperdimostrare l’associazione fravarielementi.Se latecnicavieneutilizzatacorrettamente,essastimolasialapartedestrachelapartesinistradelnostrocervelloemiglioraquin-di i processi legati allamemoria, al pensiero e alla creatività.Diseguitoèrappresentataunapossibilemappamentalesullemappementali.

Modalitàd’usoPerrealizzareunamappamentalenonsononecessari

particolari strumenti né programmi informatici (anche se al-cuni programmi sono disponibili e sono indicati nellamappariportata).

Proceduraperdisegnareunamappamentale:1) Ruotareunfogliodicarta(almenounformatoA4)sul

latoorizzontale(landscape);


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2) Munirsidiunaseriedimatitecolorateedievidenzia-

tori (è possibile utilizzare anche solo una semplicematita)–l’usodellematiteèconsigliatoperchépossa-noessere facilmente cancellatemanmano che si svi-luppalamappacognitiva;

3) Averechiarol’argomentoolaquestionechesiintenderappresentareconlamappamentale;

4) Senecessario,mettereinsiemetuttoilmaterialeoiri-sultatidellericerchesull’oggettodellamappamentale;

5) Iniziaredalcentrodel foglioconunaformaeunapa-rolacherappresentanol’argomentodicuisivuolerea-lizzarelamappamentale;

6) Disegnareidiversiramidellamappamentaleparten-do dalla forma centrale. I rami devono essere piùspessi nella parte più vicina al centro. I rami sonoequivalentiaititolideicapitolidiunlibro;

7) Disegnareramipiùsottiliapartiredairamiprincipaliper introdurre nella mappa mentale concetti e datispecifici;

8) Usare le immagini quando possibile poiché facilitanolamemorizzazione;

9) Usarecoloridiversicomesegnodistintivoperindicarepersone,argomenti,temiodateesoprattuttoperren-derelemappecognitivepiùpiacevoliesteticamente.

10) Fissaretutte le idee(proprieodialtri),perpoiriedi-tarle,riorganizzarle,migliorarle,elaborarleochiarirlenellefasisuccessivediriflessione.Bisognaesserepazientiperchéunbuonamappamen-

talerichiedemolterevisioni,manevalelapena!


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ApplicazionepraticaLemappementali possono essere usate in numerose

occasionieperscopimoltodiversifraloro.Eccoalcuniesempichetengonocontodelleattivitàsvoltedaidiplomatici:

a) Prendereappuntipuòesseremoltopiùefficacedelsi-stematradizionale incuisiprocedecon lineesucces-sivedall’altoversoilbasso.Ogninuovaideapuòesse-recollocatanelpuntoincuimegliofigura,senzatenernecessariamentecontodell’ordineincuièstataespo-sta. Inoltre, viene incoraggiata la sintesi di ogni con-cetto attraverso una sola parola. Lamappa cognitivacosì generata può essere “fotografata” dall’occhio ememorizzata attraverso lamemoria visiva (che in al-cune persone è molto più sviluppata di altri tipi dimemoria);

b) Impararee rivedere:visto che lamappamentale for-nisceunquadroounavisioneglobaledell’argomento,aiutaacogliereimmediatamenteilegamiesistentifralevariepartichelacompongono.Questoeffettoèpar-ticolarmenteevidentequandosicostruisceunamappacognitiva di un libro o di undocumentomentre lo sista leggendo. Il processo di creazione di una mappacognitiva aumenta la quantità di informazioni che siassorbonodaunlibroodaundocumentocomerisul-tatodellasintesiinunasolapaginadituttelequestio-nirilevanti;

c) Memorizzareèmoltopiùfacileperchélamappamen-talesibasasullecapacitàvisivedellamenteesullasuaparticolaretendenzaarichiamareimmagini;

d) Scrivererapportieprepararepresentazionipuòbene-ficiarenotevolmentedelmetododellemappecogniti-ve che favorisce la generazione di idee che possonopoi essere facilmente organizzate in un unico piano,evidenziandoilegamiesistentifradiesse.

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Applicandogli stessiprincipi, lemappe cognitivepos-sonoancheessereusateper:

a) Comunicarequestionicomplesse:ciòèdovutoalfattoche con la mappa mentale è possibile generare unastrutturaincuituttelerelazioniesistentifraivarifat-torisonoesplicite.Inoltre,ilformatoinunasolapagi-na, permette unabuona comprensionedell’insieme edellesueparti;

b) Pianificare: unamappamentale può evidenziare det-taglieaspetti–utilipertuttaladuratadelprogettoodelcompitoassegnato–suununicofogliodicartachecontiene tutto ciò che è necessario sapere.Pianificazioniparticolarmentecomplessepossonone-cessitarepiùmappecognitive,ognunadedicataadunospecificoaspetto;

c) Organizzare riunioni: dalla pianificazione alla defini-zionedell’agenda,dallapresidenzaalprenderenote….Sono tutte attività legate alle riunioni nelle qualil’utilizzodimappementalipuòfarrisparmiaretempoeguadagnare in efficienza.Nonèpiùnecessariopas-saremoltotempoascriverelunghitestionotedetta-gliate; ed in questo modo la mente è più libera perascoltareattentamentecosavienedetto;

d) Formare:dallapreparazionedelmaterialeallarealiz-zazionedipresentazioni,l’usodimappecognitivefaci-litanotevolmente le attivitàdi formazione.Lemappecognitivesonoanche facilidaaggiornareedamiglio-rare.Questimiglioramentipossonoessererapidamen-tetrasformatiinmaterialeperlaformazione;

e) Negoziare: una mappa cognitiva può chiaramenteriassumere tutte le questioni, le argomentazioni, leposizioni, leopzioniedimargininegoziali inunsolofoglio di carta. Anche in questo caso i vantaggi chepossono derivare dalla visione di insieme possonoessereconsiderevolirispettoallaletturadipiùpagineditesto.


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1.3 L’analisi SWOT: punti di forza (Strengths), punti didebolezza (Weaknesses), opportunità (Opportunities),minacce(Threats)

L’anellopiùdeboledellacatenahailpoterediromperla

Scopo

Definire velocemente e sinteticamente la principaliconseguenzediunaspecificadecisioneo le implicazionidiundeterminatoobiettivo.

Descrizione

Avendo a mente il principio cinese dello Yin-Yangrelativo al bilanciamento fra forze contrapposte (luce eoscurità, caldo e freddo, buono e cattivo), un’analisi SWOT ègeneralmentepresentatacomeunatavola(omatrice)2righe

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per 2 colonne. Le righe rappresentano i fattori interni edesterni,elecolonneleforzepositiveenegative.

Modalitàd’uso

Perilsingoloindividuo:lasemplicecreazionedilistediquali siano ipuntidi forzaedidebolezza, leopportunitàe leminaccediunospecificoprogettoodecisione,edilposiziona-mento in un’unicamatrice possono essere un buon punto dipartenzaperunesamesuccessivopiùapprofondito.

Per un gruppo: l’analisi SWOT èmolto più efficace sevienecondottaindipendentementedadiversiindividuieseleloro diverse opinioni vengono consolidate dopo unadiscussione.

Divergenzediopinionesullediversesezionidellatavo-la offrono opportunità di approfondimento delle ragioni dieventuali incompatibilità e consentono di chiarire tutte lespecifichequestioni.

Applicazionepratica

Creandoun’analisiSWOT,è tuttavianecessarioesseremoltooggettivi.Infatti,ilrischiodisovrastimareipropripuntidi forza a scapito dei propri punti di debolezza è sempre inagguato.Perquestomotivoèmoltoimportanteladiscussionedi gruppo, al fine di ottenere una visione più bilanciata dellaquestione.

L’identificazionedeipuntididebolezza, inparticolare,risultacruciale.Essainfattinonconsistesoloinuneserciziodiautocritica,maèunmeccanismofinalizzatoariconosceretut-te quelle criticità che, potenzialmente, potrebbero inficiare ilrisultatovoluto ed identificaredi conseguenza le appropriatecontromisuredamettereincampo.

Di seguito vengono presentate alcune delle tipiche“domande” che possono essere utilizzate per una matriceSWOT. È opportuno comunque ricordare che ogni analisi


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SWOTèdiversadallealtre,inquantorelativaadunaspecificaquestione. Pertanto, chiunque sia interessato a sviluppareun’analisi di questo tipo dovrebbe formulare le proprie do-mande in relazionealle specificheproblematiche che si trovadavanti.

a) Puntidiforza.Cosariesciafareparticolarmentebene?Qual è la risorsa unica che hai o a cui hai accesso

esclusivo?Qualialtritipidivantaggicompetitivihai(finanziari,in

termini di conoscenza, per disponibilità di beni, in termini diambiente,etc.)?

Qualipuntidi forza ti vengono riconosciutidalle altrepersone?

Èessenzialetenereunapprocciorealisticonelrispon-dereaquestedomande. Ipuntidi forzadevono infatti esserecoltinelcontestopiùgeneraleincuisicollocano.Adesempio,in un contesto produttivo caratterizzato da un livellomedia-menteelevatodellaproduzione,l’altaqualitàdeiprodottipuòessereconsiderataunpuntodi forzasoloentrocerti limiti, inquanto essa è piuttosto una necessità per restare nel datomercato.

b) PuntididebolezzaChecosapensidipotermigliorareinquellochefai?Qualitueattivitàpotrestievitare?Ci sono adeguate risorse in campo per assicurare la

sostenibilitàdell’azione?Ci sono problemi organizzativi che ostacolano un

funzionamentofluido(compresiquellidipoliticainterna)?È importante che l’analisi dei punti di debolezza

avvenga sulla base di input provenienti dall’esternodell’organizzazione in quanto è proprio della natura umana

E.Gelbstein-S.Baldi

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l’averedifficoltàad identificareoggettivamente ipropripuntididebolezza.Lecriticitàdovrebberoessereaffrontateilprimapossibileondeevitarechesitrasforminoinminacce.

c) OpportunitàSei in grado di identificare correttamente le

opportunitàchetisipongonodifronte?Sei consapevole di quanto accade al di fuori della tua

sferaorganizzativaechepotrebbeavereripercussionisultuolavoro?

Leopportunitàpossonoderivaredalpensiero innova-tivo e da quello creativo, come risultato di cambiamenti edevoluzioninellatecnologia,neimercati,nelletendenzesociali,nella composizionedellapopolazioneodacambiamentinellostiledivitaetc.

Quandoconsiderileopportunità,venesonoalcunechesono conseguenzadirettadei tuoi punti di forza?E saresti ingrado di colmare alcuni dei tuoi punti di debolezza trasfor-mandoliinopportunità?

d) MinacceCisonoalcuni,traituoipuntididebolezzachemettono

seriamentearepentagliolatuaorganizzazione?Quando ti trovi in un ambiente competitivo, come lo

affronti?Quandotitroviinunambientenoncompetitivo,corriil

rischio di divenire irrilevante, non raggiungendo i risultatiattesi?

Quali ostacoli (legislativi, finanziari, personali) ti troviadoveraffrontare?

Il progresso tecnologico rappresenta una sfida per iltuolavoro?

Haiproblemidiinsolvenzaodiliquidità?

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25

Capitolo2

Strumentiperunacomunicazioneefficace

Voigiornalistiavrestedovutopubblicareciòchevolevadire,nonciòchehadetto

EarlBush,assistentedelsindacodiChicago

RichardDaley

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2.1IntroduzioneaiprocessidicomunicazioneefficaceMentremoltespecieviventisononotepercomunicare

all’internodellalorostessaspecie,l’essereumanosembraave-resviluppatotaleformadicomunicazioneaunpiùaltolivellodisofisticazione,inquantoessaincludenonsoloildiscorsoeillinguaggiomaanchel’immagine,lascrittura,lamusicaemoltoaltro.

Nonostantegliuominicomunichinotralorodamillen-ni, le comunicazioni non risultano sempre efficaci e sfocianotalvoltainsituazionicomiche,nelmiglioredeicasie,inquellopeggiore,infraintendimenticheportanoatensionieconflitti.

Vistadaunaprospettivadirigenziale, la cattiva comu-nicazionepuòessereunafontedigrandiproblemi.Peraffron-tarequestasfida, laMindMapdiquestasezionepresentaunoschemadicosaserveperessereuncomunicatoreefficace.

Lamappamentaleèdivisa induepartidistinte:situa-zionietecniche.

Situazioni: sono descritte comenormali e speciali. Lecomunicazioni normali rappresentano forme elementari discambiod’informazionieavvengonoautomaticamente.

Le comunicazioni speciali sono richieste quando si habisogno di attraversare confini culturali, ad esempio quandobisognanegoziareunaccordooquandosihaachefareconsi-tuazioniparticolarmentedifficili,chevannodaldareunacatti-vanotiziaallagraveemergenza.

Tecniche:ricadonointrecategorie:“come”,“concosa”e“conqualistrumenti”.

Ascuolacièstatoinsegnatocomescrivere,presentarsie faredomande.Nonpuòesseredatoperscontatochequestiinsegnamenti siano sufficienti ad operare con successo nelcomplessomondo di oggi, e ciascuna di queste “istruzioni sucomefare”puòesserecomunquemigliorata.

La tecnologia ci ha anche fornito strumenti utili cherendono ilmestieredi comunicaremoltopiù faciledi quanto


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fosse in precedenza – dallemacchine da scrivere e i fax si èpassati ai computer, alla posta elettronica ai telefoni cellulariallamessaggistica istantanea(SMSeWhatsApp)eamoltoal-tro.

Scegliere lagiustacombinazionedi“comefare”e“concosa”affinchéleinformazionisianotrasmesseoscambiatepuòfareladifferenzanell’efficaciadellacomunicazione.

Ugualmenteimportanteèassicurarsicheilflussodiin-formazioni sia adatto ai bisogni del dirigente, delmanager edell’organizzazionecuiappartengono.Scambiareinformazionisu un particolare argomento può essere molto differentequandolosifaconunamico,conuncollegaoconungiornali-sta. Icanalidicomunicazionedevonoessereselezionatiaven-dobeneinmentelesituazionieleesigenzeindividuali.

E.Gelbstein-S.Baldi

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2.2Perunacomunicazioneefficace

Capiscociòchedico?

ScopoUn efficace

mododicomunicareèormaivitaleintutteleattività professionali,mainparticolarmodonell’attività diploma-tica.

I diplomaticihanno necessità dicomunicare siaall’internodell’organizzazione,siaal suoesterno.Lacomunicazioneavvieneormaidalbassoversol’alto,dall’altoversoilbassoeorizzontalmente.

Descrizione

La comunicazione nelmondo diplomatico non differi-scedallacomunicazionedibase. Ilmodellosemplificatosottoillustrato ha sette componenti: una fonte, unmessaggio, unacodifica,uncanale,unadecodifica,unriceventeeunarisposta.Tutte le componenti devono essere operative per assicurareunacomunicazioneefficace.

E.Gelbstein-S.Baldi

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La comunicazione comprende la linguistica (parlare,

ascoltare,scrivere, leggere,ragionare)e lanon-linguistica(ci-netica,prossimità,gestualità).

Il processo inerente alla comunicazione avrà successosolamente quando gli elementi essenziali sono ben definiti ebenattuati.

1) Scopo:definizionedell’intenzione,azionechesivuoleperseguireattraversolacomunicazione;

2) Obiettivi:daspecificare insiemeallaportatadelpro-cesso;

3) Descrizione: principali attività, operazioni, sotto-processi,collegamenti;

4) Definizione di ruoli e responsabilità: responsabiledelprocesso,partecipanti,sviluppatori;

5) Definizionedelleregole:chicomunicaconchi,qualicanaliutilizzareequando,qualèiltempodireazione,quali sono i requisiti di sicurezza, cos’è importante ecos’èurgente;

6) Standard:messaggi,resoconti,documenti,schede;7) Input&output: informazioniinentrata/inuscitada

specificare.


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ComeutilizzarlaSebbene sia facile credere che siamo tutti efficaci co-

municatori,taleabilitàdeveessereimparata,praticataeappli-cata.Imanagerdevonoapprendereconcettibasilari,metodietecnichepertinenti, da applicarequotidianamenteutilizzandostrumentistandardizzati,sedisponibili.Alcuneazionipossonocontribuirealmiglioramentodellecapacitàdicomunicazione:

1) Seguireunaformazionepercomunicazioneelementa-reeavanzata;

2) Standardizzare e formalizzare tecniche, strumenti emetodidicomunicazione;

3) Introdurreeattuareregoleelineeguida;4) Standardizzaremessaggi,schede,moduli,documenti;5) Porre particolare attenzione sui processi riguardanti

lecomunicazioni;6) Fareattenzioneallasicurezzaeagliaspettilegalidelle

comunicazioni;L’attuazionediunprocessodicomunicazionecomprendeleseguentiattività:

• analizzarelasituazioneattuale

• analizzareibisognifuturielerichieste

• progettareesviluppareprocessidicomunicazione

• definireruolieassegnareresponsabilità

• assegnare risorse e ottenere sostegno da parte delladirigenza

• definirestandarddicomunicazione

• selezionareicanalidicomunicazione

• specificareleregoledellacomunicazione

• stabiliremodalitàdiaccessoedisicurezza

• fornirestrumentidicomunicazione

E.Gelbstein-S.Baldi

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• attuareilprocessodicomunicazione

• monitorareilprocessodicomunicazione

• migliorarecostantemente ilprocessodicomunicazio-neattraversofeedbackeriscontri

Consigliesuggerimenti

1) Modello: considerare il modello di sette componenti(oequivalente)daadottare.

2) Mittente: è colui che solitamenteha la responsabilitàdelleinformazionitrasmesse.

3) Canali:canali formalie informalidadistinguereeuti-lizzareognivoltachelosiritieneappropriato.

4) Mezzo: selezionare ilmodopiùappropriatodi comu-nicare; scegliere tra incontro frontale, riunione, tele-fono, network, conferenza, documento, consigliod’amministrazione,etc.

5) Comunicazione verbale: apprendere e utilizzare effi-cacemente tecniche di linguaggio, ascolto, lettura escrittura.

6) Comunicazione non verbale: essere consapevoli dellediversetecniche,quindiapplicarleefficacemente.

7) Barriereallacomunicazione:daidentificareesupera-relebarrierenonvolute.

8) Problemi:incasodiproblemidicomunicazione,iden-tificare le ragioni e concentrarsi su una rapida solu-zione.

9) Comunicazione inter-culturale: identificare diversitàinter-culturali (valori, principi, silenzio, dimensioninascoste) e barriere culturali, assicurarsi comunecomprensione. Possibile applicazione di linee guidaculturali.

10) Insintesi: iniziare inpiccolomapensare inGRAN-DE!


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2.3Perunascritturaefficace

Scrivereèun’arte

ObiettivoLa scrittura è stata in-

ventata circa 5.000 anni fa e ri-mane un vitale metodo di co-municazione – dagli appuntipersonali alla corrispondenza,compresa la posta elettronica ela messaggistica, ai documentiufficiali,allepagineweb,aigior-nali,ailibriemoltoaltroancora.

Nonostante la sua lungastoriaeilsuoinsegnamentosindabambini,scrivereinmanie-raefficacerimaneunacapacità rara.Questepagine illustranobrevemente alcune pratiche consolidate che possono essereutilizzateaffinché lecomunicazioniscritteraggiunganoil loroscopo.

Descrizione

Ledomandedibaseeiproblemidarisolvereprimadiscriverequalunquecosasonoriassuntiinquestamappamen-tale. Una buona idea è quella di iniziare assicurandosi chel’obiettivodella comunicazionescritta sia chiaramentedefini-to.Sidovrebberosempre tenereamente lequattrodomandemostrate nellamappamentale sotto la voce “scopo”. (È verocheinalcunicasièdifficiledefinirelareazionedesiderata–sidicecheinunaorganizzazionecomplessa,unmemorandumèscrittoperaiutarechiloscrive,nonperinformarechilolegge).

E.Gelbstein-S.Baldi

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MappacognitivaoriginalediE.Gelbstein


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Scrivereper ilweb–perunapagina inuna intraneto

un sito web – è una disciplina relativamente recente in cuil'approccio alle pratiche di buona scrittura si adattaall’interfacciadellettore–unoschermorelativamentepiccolochenonpuòvisualizzaregrandiquantitàditestosenzadoverscorrereospostarsidipaginainpagina.

Istruzioniperl’uso

Primaancoradiiniziareascrivere,ponetevileseguentidomande:

•Perchéstoscrivendo?•Checosavogliodire?•Checosavoglioottenere?•Qualevogliochesiailprossimopasso?•Voglioevitarecheillettoreperdatempo?


Parole• Scegliere la specificità delle parole a seconda dellaspecificità della comunicazione eutilizzare, tra le pa-roledisponibili,quellepiùsemplici;•Evitaregliaggettiviinutili;•Evitareleespressionivuote(comeadesempio"nellamisuraincui");•Evitareunvocabolariopomposo("alloscopodi" in-vecedi"per");•Fareattenzionealleparoleastrattechehannopocosignificatoconcreto.

E.Gelbstein-S.Baldi

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Frasi•Selafrasehaunnumeroelevatodiparole(es.venti)enonpuòessereridotta,ricontrollarnelachiarezzaelaleggibilità;•Usareunastrutturaregolareelinearedellafrase;•Evitarediutilizzaretroppeparoledavantialsogget-todellafrase;•Preferirelaformaattivaaquellapassiva(soprattut-tosesiusalalinguainglese);•Preferire"Io"e"Noi"adaltrimodiverbosiecontorticheevitanoquesteparole;• Usare l’impersonale “si” nella comunicazioni di ca-rattereburocraticoincuisiscriveanomedell’ufficio;• Evitare le doppie negazioni al posto delle afferma-zioni.

Paragrafi• Assicurarsi che il concetto principale dei paragrafisiaforteechiaro;• Assicurare l’unità dei paragrafi (tutti i dettagli ri-guardanol’affermazioneprincipale);•Usare elenchipuntati, numerati o adoppia colonnaogniqualvoltalosiritengaappropriato.


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2.4Comeutilizzarealmegliolapostaelettronica

Obiettivo

L’obiettivo è quello difare il miglior uso possibile diuno strumento ormai indi-spensabile da quando Internetè diventato un fenomeno glo-bale nellametà degli Anni ‘90.Miliardi di messaggi vengonoinfatti inviatiognigiorno, inta-sandolenostrecaselledipostainarrivo.Spessocifannoper-deretempoe,troppospesso,nonsonochiariquantoaobietti-voelinguaggio.

Unusoottimaledellapostaelettronicarichiededirico-noscerequandoquestosiaeffettivamentelostrumentomiglio-reequandoinvecealtrimezzidicomunicazione–iltelefonoounincontrodipersona–possanorivelarsipiùefficaci.Significaanche tutelare il mittente dei messaggi di posta elettronica.Nondimenticatemai cheunmessaggiodi posta elettronica èl'equivalentediunacartolinapostale.

Descrizione

Lamappamentalequisottomostraigranditemisullapostaelettronica:comescrivereunmessaggioefficace;comeequandorispondereadunmessaggio;riconoscereche lapostaelettronica èdiventataundocumentoprezioso a livello orga-nizzativo; il valore giuridico della posta elettronica; e, infine,saperequalipraticheevitare.Sarebbemeglioevitaretaliprati-cheanchenellavitaprivata,vistocheimessaggidipostaelet-tronica sono facili da condividere con gli altri attraverso lafunzione"Inoltra"equestopuòfacilitarelaconfusionetrapri-vatoelavoro.

E.Gelbstein-S.Baldi

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MappacognitivaoriginalediEdGelbstein


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Utilizzare la posta elettronica è ormai parte della no-straroutinequotidiana.Nell’ambitolavorativol’e-mailharag-giuntoe talvolta superato la corrispondenza tradizionale (or-maitalvoltadefinita"postalumaca").

Si dovrà pertanto prestare particolare attenzione nelpreparareunmessaggiodipostaelettronica, avendoamenteunaseriediprincipiedipericoli.


Oltre agli elementi presenti nella mappa cognitiva, èbene porsi le seguenti domande prima di scrivere ed inviareun’e-mail:

• Stoforseusandolapostaelettronicacomefacilescap-patoiaperevitareunaconversazione?

• Nessuna delle informazioni contenute è riservata oparticolarmentesensibile?

• Sto forse cercando di risolvere un contrasto? – (se ècosì,meglioorganizzareunincontro!)

• Sono forse arrabbiato o troppo coinvolto sulla que-stioneoggettodell'e-mail?(Potreiscriverel’e-mailmanon inviarla subito – meglio lasciarla fino al giornosuccessivoperrileggerlaattentamente)

Esempi

Esempion.1Chiscriveun’e-mailpuòtalvoltaforniredelbuonmate-

riale che potrebbe ritorcersi contro di lui. Lamappamentalemostrasottolavoce"farsidelmale"duecategoriedimessaggi

E.Gelbstein-S.Baldi

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di posta elettronica che potrebbero essere utilizzati contro ilmittente:1)imessaggimaleducati,spessooffensivi(cheinin-glesesipotrebberodefinire“Nastygrams”),cheilmittentenonmetterebbe per iscritto in una lettera; 2) ancor peggio in uncontesto di lavoro,messaggi che non dovrebbero esseremaiscritti a prescindere (che in inglese si potrebbero definire“Stupidgrams”).

Esempion.2Lanatura informale e la facilitàdi utilizzodellaposta

elettronica possono far dimenticare i protocolli di base a chiscrive.UnAmbasciatorepotrebbeesprimerepersonaledisap-puntoperaverricevutounmessaggiodapartedelgiovanecol-legachegliscriveintonoeccessivamenteinformaleefacendoricorso a formule eccessivamente legate ad uno scambio fraadolescenti.


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2.5L’usocorrettodellapostaelettronica

Lastousandocorrettamente,nelmodosbagliatoonestoabusando?

ObiettivoLa comunicazione via

e-mailèpervasivael’usoscorret-to della posta elettronica ci haportati ad un sovraccarico diinformazioni, a un nuovo mododi perdere tempo. Tutto questopuò influenzare negativamentel’immagine e i risultati diun’organizzazione.

Descrizione

Unacomunicazioneefficace richiedeunapproccio chesiaorientatoallaprocedura.Lacomunicazioneviapostaelet-tronica dovrebbe essere utilizzata come una sotto-proceduradelpiùampioprocessodicomunicazionedell’ufficio.Alfinedigarantire una comunicazione ottimale sia all’internodell’organizzazione sia con il mondo esterno, c’è bisogno diavereamentedelleregole,comeadesempioachi,quandoeinchemodosiaconsentitodiutilizzareilserviziodie-mail.

Inoltre,sonorequisitiessenzialidellacomunicazionediun’organizzazione,l’accuratezzadelleinformazioni,larapiditànellerisposteelavelocitànelledecisioni.

Lacomunicazionedi lavoro, loscambiodi informazio-ni, le novità e gli aggiornamenti sono fondamentali nella vitaprofessionale.Loscambiodie-mailpuòessereunostrumento

E.Gelbstein-S.Baldi

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moltopotente,seèbeneimpiegatoeutilizzatoinmanieraot-timale. In determinate circostanze, ci sono vantaggi rispettoall’utilizzodialtrisistemiestrumenti:

• Riutilizzo:un’informazione che è chiara e con-cisa;immediatamentememorizzata,puòessererintracciataeriutilizzata;

• Asincronia: ilmittentee il/idestinatario/inondevonoesserepresentiallostessotempo;

• Monitoraggio: la comunicazione può esseremonitorataepuòesservidatoseguito;

• Distribuzione: imessaggipossonoessereman-daticontemporaneamentea listedidestinatariapprovateestabiliteinprecedenza;

• Tempo dell’ufficio: usato inmodo ottimale. Leunichepersonecoinvoltesonoquellecheservechesappiano.

Comesiusa

Ogniprocessoèefficacesolose losono i suoiparteci-panti. I prerequisiti perunefficace sistemadimail sono i se-guenti:

• Disponibilitàeaffidabilità;

• Preparazionedell’utenteeassistenza;

• Regoleecriterigenerali.

Per favorire una migliore comunicazione via e-mail iseguentielementidevonoessereconsideratiesudiessioccor-retrovareunaccordoesplicitootacito:

1) Linguaggio:qualelinguaggiodeveessereutilizzato?


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2) Tempidirisposta:qualèiltempodirispostaatteso?Sipuòconcordaresuunmassimodixore?(adesempio,x=24);

3) Riferimenti: elencare convenzioni permateria, livellodiriservatezza,urgenza,ecc.;

4) Che cosa significa “urgente”?Ci sonodiversi livelli diurgenza?

5) Riservatezza: definire le categorie come personale, olimitato.Naturalmentenonècomunquepossibileuti-lizzarelapostaelettronicaperqualsiasicomunicazio-neditipoclassificato;

6) Distribuzione: listedidistribuzionedastabilire ideal-mentesullabasedichihanecessitàdiconoscere.

Ènecessariocheunatalelistasiadiversamenteelabo-

rataasecondadiogniesigenza.Regole

Per assicurarne l’efficacia, è una buona pratica averepocheregolebasilariall’internodell’organizzazione.Adesem-pio:

1) Oggetto:dovrebbeesseresempreinseritoecontenereununicoriferimento;

2) Chiarezza e sintesi: mantenere il messaggio in unaschermata,quandopossibile;

3) Avvisodilettura:dareunbreveavvisodiricezionedeimessaggi,masoloquandonecessario;

4) Conferma partecipazione: quando è organizzata unariunione,lasuadataeilsuoorario,lapropriaparteci-pazione dovrebbe essere confermata all’organiz-zatore;

E.Gelbstein-S.Baldi

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5) Memo(reminder):imemosonounaperditaditempoedovrebberoesserelimitatiaeventidiparticolareri-lievolacuiconfermarisaleamoltotempoprima;

6) Riservatezza: distinguere imessaggi tra generale, in-terno e riservato e non dimenticare mai che unae-mailè l’equivalentediunacartolinapostale.Senonècriptata,nondovrebbeessereutilizzatapermessag-giriservati;

7) Urgenza: se siutilizza l’etichetta “urgente”per imes-saggi, non senedeve abusaremandando tutti imes-saggicomeurgentedalmomentoche,semplicemente,siperderàincredibilità;

8) Approccio minimalista: non mandare comunicazioniinutili,notelungheeallegatimultipli,amenochenonsianecessario;

9) Inoltrare:dovrebbeaverluogosoloconunabuonara-gioneecontrollando ilmessaggiochesi intende inol-trarechespessocontienealtrimessaggiprecedenti;

10) Distribuzione:creareeutilizzarelistedidistribuzioneperspecificigruppi;

11) Delimitazione destinatari: mandare le informazionisolo a coloro che, effettivamente, hanno necessità diconoscere tali informazioni. Limita al massimo l’usodellacopiaedellacopianascosta.


1) Preparazione:assicuratidiavereunaconoscenzaade-guatadellelineeguidaedellaprassidellatuaorganiz-zazionesull’usodellee-mail;

2) Rispetto:rispettailtempodeldestinatario.Siamotuttimoltooccupatiericeviamogiàtroppimessaggi;

3) Responsabilità: se unamail èmandata a tuo nome edal tuo profilo di posta, sei tu responsabile delmes-saggio;


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4) Risposta:rispondiconprontezzaognivoltachequestotièpossibile,maNONseseiemotivamentecoinvolto;

5) Assenza:senonsiavràaccessoallapropriacaselladiposta, è meglio che lo si faccia sapere in anticipo aipropriinterlocutori,inmododaevitareunavalangadimessaggiaiqualinonsipotràdareprontarisposta;

6) Filtro:cisonovarimodiperfiltrareimessaggi,ades.,usandoconvenzionisulladenominazioneooggettodelmessaggio.Questoaiuteràaestrapolareimessaggiri-levantidalleconversazioniordinarieenonnecessarie,inclusolaSPAM;

7) Reti: assicuratididistinguere tra i contattiprofessio-nali, i gruppi speciali e i contatti privati. Non si do-vrebbeusarelapropriamaildilavoroascopiprivati;

8) Riflessione: prima di mandare un messaggio, pensaaccuratamente se questo è il modo migliore di rag-giungere lapersonaacuistaiscrivendonei terminiesecondogliobiettividelmessaggio.

E.Gelbstein-S.Baldi

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Listadicontrollodellee-mailIniziareunacomunicazioneviae-mail

ú Qual è il destinatario della

tuae-mail?ú Qualèl’oggettodellae-mail?ú Quanto spesso sei connesso

alla rete (settimanalmente,giornalmente, ogni ora)?Questoèaccettabile?

ú Qual è il tempo di rispostamedioemassimodaaspettarsi?Ègiusto?

ú Incasodiassenza,informiinanticipoituoiinterlo-cutori o inserisci un messaggio automatico di as-senza?

ú Possiamoconcordaresuldareaccusadiricezioneeletturaaimessaggiricevuti?Inquestomodo,ilmit-tenteèinformatoeimemopossonoessereevitati.

ú Possiamo concordare di rispettare le scadenzeesplicitamentemenzionateneimessaggi?

ú Quandopossibile,possiamoassegnarenumeri alledomandealfinedisemplificareiriferimenti?

Usarelacomunicazioneviae-mailCi sonomolte ragioni di lavoro e, a volte, “scuse” sul

perché lo scambiodi e-mail non risulta sufficientemente effi-cace. La tabella di seguitomostra alcuni esempi. La gestioneproattiva di queste circostanze eccezionali migliorerà la co-municazione.


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Larispostadeipartner,SCUSE

Latuareazione,DAFARE

Commenti

Nonhoricevutoiltuomessaggio

OK,inviarenuova-mente

Buconero?

Noneronelsistema,quandohaiinviatoilmessaggio


Nonhoavutotempodirispondere

Rivedere Gestionedeltempo!

Troppimessagginel-lacasella

Chiedialternative Gestionedelleinformazioni!

Troppeinformazioni Chiedialternative Gestionedelleinformazioni!

Troppapostaspaz-zatura

ImpostarefiltriantiSPAM

Filtro!

Laretenonfunzio-nava


Hocambiatoilmiosistema


Eroviapervarieset-timane


Delega,devia-zione

Preferiscolapostalumaca

OK,accettare

E.Gelbstein-S.Baldi

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2.6LeRiunioniefficaci

ScopoLe riunioni, per risultare efficaci, necessitano di cura

nellapreparazione,attenzionenellagestioneoperativaepro-fessionalitàneiseguiti.

DescrizioneLe riunioni sono forme di comunicazione usate con

molta frequenza che consentono un’interazione diretta tra ipartecipanti. Riunioniefficacisonoessenzialiinogniorganiz-zazionee,rispettoadaltritipidicomunicazioni,devonoesserebenmotivate.

Leriunionibenriuscitenonsonofruttodelcaso!


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Leriunionipossonoaverevariobiettivi:scambiodiin-formazioni, presa di decisioni, trasferimento di competenze,socializzazioneemoltoaltro.

La capacità di presiedere e facilitare le riunioni è unfattoredisuccessoessenziale.Lagestionedelleriunioni,piùingenerale,fapartedeiprocessidicomunicazionediunasocietà.

Leriunionipossonoessereformalioinformali,pianifi-cate o non pianificate, regolari o irregolari, strutturate o nonstrutturate,rutinarieocontroverse,efficaciononefficaci,lun-gheobrevi,allargateoristrettemaancheunacombinazionedituttequestecaratteristiche.Latipologiadellariunionedipendeda caratteristiche generali e specifiche che vanno accurata-menteselezionateediscussenelcorsodellafasepreparatoria:

Leriunionicomportanonumeroseattivitàedovrebbe-roquindiessereconcepitecompostedatrefasi:

1) Preparazione: dall’idea primaria all’inizio della riu-nione;

Generaliú Scopoú Obiettiviú Portataú Agendaú Partecipantiú Arcotemporaleú Luogoú Strutturaú Logisticaú …..

Specificiú Tipiú Argomentiú Focusú Aspirazioneú Risultatiú Impattiú Tecnicheusateú Budgetú Approvazionedelmanagement

ú Prerequisitiú …..

E.Gelbstein-S.Baldi

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2) Esecuzione:dall’iniziodellariunioneallasuaconclu-sione;

3) Completamento: seguiti operativi dal termine dellariunioneallachiusuradell’attività;

Comeusarle

Lapreparazionedelleriunionicomportafinoa15atti-vità:

1) Nominareun “managerdella riunione” chene sia re-sponsabile

2) Identificareloscopo(tipodiriunione)3) Specificareobiettivieportata4) Selezionareipartecipanti5) Accordarsisuitempiesulprogramma6) Scegliereunluogoadeguato7) Pianificare la logistica (rinfreschi, pasti, alloggi, tra-

sporti…)8) Stimareilbudgetnecessario9) Selezionaregliargomentieglioratoriperlariunione10) Ottenere l’approvazione dalla direzione (se necessa-

rio)11) Sviluppareun’agendadettagliata12) Inviaregliinvitiaipartecipanti13) Controllareilluogoelesuestrutture14) Prepararsiperleeccezioniegestirelemodifiche15) Avereunpianopericasiimprevisti

Esempi

Un esempio di convocazione con cinque elementi ne-cessari


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Consiglipraticiesuggerimenti

• Giustificazionedellariunione:leriunionivannogiustificate perché il tempo ha un valore. Iltempodegliimpiegatideveessereusatoinmo-doadeguato!Bisognasollevareladomanda:“lariunioneèilmodopiùefficientepercomunica-reconlepersoneinteressate”?

• Preparazione della riunione: solo le riunioniben preparate possono essere efficaci ed effi-

RiunioneAnnualedell’IstitutoObiettivi

1. comprendere gli attuali problemi essenzialidell’Istituto

2.discuterelesfidefuturedell’Istituto3.accordarsisueprendereimpegniperipassisuc-

cessiviPortata: Strategia e priorità dell’Istituto per il periodo

2016-2019Partecipanti:DirettoriGeneraliTempi:martedì,2febbraio2016dalle9.00alle10.30Luogo:salaconferenzeA03

Prerequisiti:leggereilrapporto“Cosaciriservailfuturo?”;completa-reilquestionario“Impegnipersonali”primadellariunione

Sirichiedediconfermarelapropriapartecipazioneentroil31gennaio2016tramitee-mailaep@amm.it!

E.Gelbstein-S.Baldi

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cienti,ossiapermettereilraggiungimentodegliobiettivientroitempieilbudgetassegnati

• Pianificazione: la pianificazione è un elementoessenzialeeicambiamenti,soprattuttoinrela-zionealletempistiche,dovrebberoessereevita-ti

• Obiettivi e portata: una chiara distinzione tragliobiettivielaportataènecessaria

• Convocazione: ogni riunione deve essere con-vocata,chiarendogliobiettivi, laportata,ipar-tecipanti,letempisticheeilluogo

• Conferme: dovrebbe essere obbligatoria sia laconferma di partecipazione sia il preventivoavvisoincasodiassenza

• Agenda: deve essere preparata e dovrebbe es-serepresentataall’iniziodella riunionee/o in-viata ai partecipanti inmodo appropriato pri-madellariunione

• Presiedere o facilitare: chi presiede o facilitadovrebbe essere, se possibile, indicato primadella riunione, dalmomento che una prepara-zionepotrebbeesserenecessaria

• Aspettative: è fortemente raccomandato indi-viduareleaspettativedeipartecipantiall’iniziodellariunione;adesempio,unabrevesessionedibrainstormingpuòessereappropriata

• Lista di controllo (Checklist): usareun’appropriata e standardizzata lista di con-trolloperpreparareegestireleriunioni

• Gestione della riunione: è un “sotto-processo”delprocessodicomunicazionedellasocietà

• Verbale:deveessereelaboratousando formatistandardstrutturatieadeguati


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• Pianod’Azione:unPianod’Azioneper iseguitiva elaborato indicando i seguenti elementi:Azioni,Responsabili,Scadenze

Modelli specifici possono essere messi a disposizioneprimadella riunione e imodelli compilati dovrebbero essereinclusinelverbaledellariunione.

Ilpuntodivistadelcinicosulleriunioni:Unariunioneèuneventonelcorsodelqualesiprepara-

noverbaliesiperdetempo.

Uncammelloèuncavalloprogettatodauncomitato.

E.Gelbstein-S.Baldi

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2.7Presentazioniefficaci

Nessunoprotesteràperunapresentazione

troppobreveObiettivo

Lepresentazionisonounmodofrequenteper i dirigenti di trasmettere un’informazione.Una presentazione efficace richiede abilità e ap-proccidifferentirispettoallecomunicazioniscrit-te.Descrizione

Cisonoquattrotappe,egualmenteimportanti,perognipresentazione, i cui punti principali possono essere riassuntinellamappaconcettualeriportatanellapaginaseguente.

Senonsirispondecorrettamentealleseidomandere-lativeallapianificazione,lapresentazionesaràprivadisigni-ficatoper laplatea edeludenteper il presentatore, e tutto losforzo per preparare e illustrare la presentazione sarà statosprecato.

Lapreparazionedeveesserepresaseriamenteincon-siderazionequalesegnodirispettoneiconfrontidelpubblicoeal fine di rafforzare, (e non rovinare) la reputazione del pre-sentatore.

Lafasedellapreparazionedeveidentificarequalisonoiconcettiprincipalicheilpresentatoreintendetrasmetterealpubblico.Taliconcettidevonocombinarsiconillivellodifami-liaritàdellaplateaconl’argomentotrattatoenondevonoesse-retropponumerosialfinedievitareunsovraccaricodiinfor-mazioniediconfusione.


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MappaconcettualeoriginalediE.Gelbstein

E.Gelbstein-S.Baldi

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L’esposizionedellapresentazioneè,permolteperso-ne, lapartepiùdifficiledalmomentocheèqualcosachedeveessere fatto di fronte a un gruppo e/o di fronte ad unaTV/telecamera. È anche l’aspetto principale sulla base delqualelapresentazionesaràgiudicataerichiedecheilpresen-tatoresiasicuroecheparliinmodochiaroedudibilepertuttalaplatea.Ènecessariomantenere ilpubblicoattentosullaso-stanzadellapresentazione,interessatoe,seopportuno,diver-tito.

L’esposizione migliora con l’esperienza e una buonapreparazioneèessenziale.

È unabuonapraticascoprirecosaavrebbepotutoes-serefattomeglioeun“post-mortem”dopol’eventoèsemprelodevole, anche quando non porta buone notizie. I riscontri,preferibilmenteschietti,dapartedelpubblicoedegliorganiz-zatori sono utili ma solo se sono utilizzati per migliorare lepresentazionisuccessive.

Ipresentatori conmaggioreesperienza istintivamentesaprannoladifferenzatraunapplausodicortesiaeunpubbli-coentusiasta.Inoltre,illivellodelledomandefattedalpubbli-coindicaquantosiastatocapitodellapresentazione.


Èprudentestimarecheunminutodipresentazioneri-chiedeun’oradipreparazione.

Illassotemporalemediodiattenzionediunascoltatoreèdi20minuti.

È anche giusto ricordarsi che il presentatore ha, almassimo,unminutoperattrarrel’attenzionedellaplateaechelepresentazionicheduranopiùdi30minutisenzaunapausasonounacosadifficileperchiunquesiacoinvolto(amenocheilpresentatorenonsiaunapersonaestremamentecarismaticaedotatadiunalungaesperienza).

Quando viene utilizzato del materiale con dirittid’autoreinunapresentazione,bisognaesseresicurichesiafat-


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ta lagiustacitazionee,senecessaria,chesiastatadata lane-cessariaautorizzazione.

Sidevefareattenzioneall’usodellohumourinunapre-sentazione di fronte a un pubblico sconosciuto, specialmentese ci sonodifferenze (internazionali omulticulturali)dalmo-mentochequestopotrebbecausareun’offesaan-chesenonintenzionale.

Lostessovaleper il linguaggiodelcorpoe, in particolare, dei gesti. Per esempio, il gestorappresentatoquialatoèutilizzatoperintende-re“ottimo”inItalia,“zero”inFranciaedèoffen-sivoinBrasile.Quandocisirivolgeadunpubbli-comulticulturaleèsempreprudentericercareal-cuneinformazionidibasesuqualisianoconside-ratebuoneocattivemaniere.

I cinicidiconoche,nellepresentazioni, “senon lipuoiconvincere,lideviconfondere”.Tuttavia,èmegliononadotta-remaiquestoapprocciodalmomentoche,dopolaperditadel-la salute, la perdita della reputazione è la cosa peggiore chepuòaccadereadunapersona.

Inquesta“cassettadegliattrezzi”,c’èunasecondapar-tededicataallepresentazioniefficaci,chetrattadellespecifici-tà legatealla realizzazionediunabuonapresentazioneutiliz-zandostrumenticome“PowerPoint™”.

E.Gelbstein-S.Baldi

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2.8-LineeGuidaperpresentazioniefficaciScopo

Utilizzando software come Power-Point™,pergarantirecheunapresentazionesia assemblata in modo tale da risultaresemplicedaseguireperilpubblico,ciside-ve assicurare di utilizzare almeglio le fun-zioni del programma: formattazione, grafi-ca,colorieanimazioni.

Principibase:

• Selezionareoprogettareunmodello –decidere se in-cludereomenounlogo,ladata,inumeridipaginaeal-tridettagli

• Utilizzare caratteri con colori chiari su uno sfondo dicolore scuro, oppure caratteri di colore scuro su unosfondodicolorechiaro

• Usare pochi colori nel testo: nel caso ideale da uno atreenonpiùdisei.

• UsareicoloriinmanieracoerenteGlielementivisivicomunicanononsolol’informazione

ma anche il proprio stile e dovrebbero rappresentare partedellapropriapersonalità.Èimportantechesianochiari, leggi-biliedinteressanti.

• Mantenereglielementivisivichiariesemplici. Ilmes-saggiodeveesserebreve

• Grafici,tabelleediagrammisemplicisonoassaipiùric-chidi significatoper ilpubblico rispettoaquelli com-plessi


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• Evitare di utilizzare troppi colori, schemi e grafici inun’unicadiapositiva

• Utilizzareilminimodiparole.Cinquerigheperslideedacinqueasetteparoleperrigasonoilmassimo,menoèmeglio

• Evitarediscrivereinmaiuscolo:èpiùdifficiledalegge-re

• Nonutilizzarepiùditrecaratteridiversiinunaslide

• Iprogetti concaratteretipograficosansserifsonopiùfacilidaleggere(esempi:Arial,ComicSans…)

• Mantenerelastessa,osimile,grandezzadicaratteredadiapositivaadiapositiva

• Evitarecolorichenonsiarmonizzanocoltesto.Il cervello è un organo visivo. Una buona immagine è

quindimegliodiunmigliaiodiparolee lediapositivedipre-sentazionenondovrebberoesserepensatecomealternativealtestostampato.Èmeglioutilizzareunabuonagraficaepocheparole piuttosto che preparare pagine piene di testo senzaelementigraficioimmagini.

Sfondi: Per lo sfondo i colori scuri più efficaci sono:blu,turchese,violaemagentainquantopermettonoaltestodirisultarepiùleggibile.Colorichiari(cremaogiallochiaro)so-no anch’essi una buona soluzione quando utilizzati con testoneroobluscuro.

Ancheunosfondochepassadasfumaturepiùchiareasfumaturepiùscuredellastessatintapuòesseremoltoeffica-ce.

Inalcunicasi,unosfondoelaboratopuòessereutilizza-topercreareun’immagineinteressante,malosfondodovreb-becomunquelimitarsiadesserequellocheè–unosfondo,in-fatti,nondeverichiamarel’attenzioneaséocausareconfusio-needisordine,madeveesaltareleinformazioniinprimopia-no.

E.Gelbstein-S.Baldi

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Caratteri: Buoni caratteri per le presentazioni sono:Arial, Tahoma e ComicSans. I titoli dovrebbero avere una di-mensionedicarattereda36a44enessunaparteditestonelladiapositivadovrebbe avereunadimensionedi carattere infe-riorea18altrimentirisulterebbeilleggibileperlepersonepiùdistantidalloschermodiproiezione.

Immagini: Le immagini utilizzate (Clip Art o fotogra-fie)nondevonoesserecreateconunarisoluzionemaggioredi75dpiinquantononnecessarioeconilsoloeffettodiaumen-tareladimensionedelfiledipresentazione.Iformatipreferitiperleimmaginisono.wmfperClipArte.jpgperfotografie.

Animazioni: Utilizzare le animazioni con cura perchépossono distrarre. Una transizione tra slide può essere unabuona idea. Attenzione, però, ad un utilizzo eccessivo di ani-mazioniinunasingoladiapositivadoveiltestoarrivascorren-do, appare e si dissolve. Se si utilizzano le animazioni in unadiapositiva si deve cercare di essere coerenti da una slideall’altra.Non usare suoni di transizione – è solo apparenza edisturbailpubblico.

La graficadovrebbe aiutare a chiarire le idee, enfatiz-zare i punti chiave, mostrare le relazioni e fornirel’informazione visiva di cui il pubblico ha bisogno per com-prendereilmessaggio.

Consigli

Lapresentazionedeveconteneresolopocheparoleperaiutareilpresentatore.

Evitare di utilizzare troppo testo per evitare che ilpubblico si sforzi a leggere invece di ascoltare chi parla. Lapresentazionedeveessere strutturata inmododamantenerevivol’interessedelpubblico.

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Capitolo3

Soluzionedeiproblemieattivitàdecisionali

Èpreferibileconoscerealcunedelledomandechetuttelerisposte

JamesThurber(1894-1961)

Unacosaècerta.Dobbiamofarequalcosa.

Dobbiamofareilmassimodiciòcheconosciamoora…Seciònonsirivelagiusto,possiamomodificarloincorsod’opera

FranklinD.Roosevelt(1882-1945)


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65

3.1 Introduzione - L’arte e la scienzadella soluzionedeiproblemiedell’attivitàdecisionale

L’attivitàdisoluzionedeiproblemi(problem-solving)el’attività decisionale (decision-making) sono strettamente col-legateerappresentanolagranpartedelleattivitàdeidirigenti.Iproblemisonoinfattisemprelegatiadeicompiti.

La risoluzione dei problemi avviene spesso in condi-zionidistresseditempolimitato.

Inoltre,raramenteleinformazionidisponibilisonosuf-ficientiperprendereladecisioneadeguata.Percontro,quandotutte le informazioni necessarie sono disponibili, risolvere ilproblemaegiungereadunadecisionesirivelamoltopiùsem-plice.

Nellarealtà,esistonodifferentimodalitàdirisoluzionediunproblemaetantepossibilidecisionidaprendereinognisituazioneconsiderata–ciascunacon leproprie(volontarieeinvolontarie)conseguenze.

Inpratica,problemidinaturatecnicasonosolitamentedipiùfacilesoluzionerispettoaquellichecoinvolgonoleper-sone. Inoltre, vi sonodecisioni per le quali l’assenzadi infor-mazionirendepiùcomplessoseguireunapprocciodi tipora-zionale.

Unacosaècerta:quantoprimasiaffrontaunacriticità,tantomaggioresaràlapossibilitàditrovareunarispostaade-guata ad essa. La semplice attesa o temporeggiamento rara-mentepuòfarsìcheilproblemasirisolvadasé,mentresipuòtrarrevantaggiodauntempestivo interventoedaunarapidaadozionedelledecisioni.

La seguente mappa mentale mostra una panoramicadeivariaspettirelativiallasoluzionedeiproblemieall’attivitàdecisionale.


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MappaconcettualeoriginalediE.Gelbstein

E.Gelbstein-S.Baldi

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3.2Soluzionedeiproblemi

Scopo

La soluzione dei problemi è unadelle attività più frequenti che un diri-gente deve affrontare e dove può dimo-strare la sua capacità di essere efficaceedefficiente.

Descrizione

Quando viene identificato unproblema–eprima lo si fa,meglioè -èbuonapraticadesignareun“proprietario”delproblemaedin-formareifunzionariresponsabiliperassicurareunarapidaso-luzione.Èprobabilecheiproblemichenonpossonoessereri-solti efficacemente usando metodi, tecniche e strumenti ap-propriati,sianoquellipiùseriequindimaggiormentesuscetti-bilidiportareadunacrisi.

Lapraticadella “soluzionedeiproblemi”èapplicabileadunatipologiaampiaevariegatadisituazioni,chevannodal“moltosemplice”al“moltocomplesso”.Ciòderivadaunamol-teplicitàdifattoriumani,finanziari,tecnici,ambientaliedial-tro tipo. Molti problemi possono essere evitati se vengonopredispostepraticheeprocessiaffidabili.Unapproccioprofes-sionale di tipo proattivo, una buona capacità di diagnosi,l’esperienzaelaleadershipsonotuttecomponenticrucialiperottenereunrisultatosoddisfacente.

L’uso di tecniche e strumenti appropriati può evitareattività superflue e ridurre le risorse necessarieall’identificazioneeallarisoluzionedelproblema.

Sequalcunotidice“Nonc’èproblema”,quelloèilmomentoincuiiniziareapreoccuparsi


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Esistono varie tecniche di soluzione dei problemi, tra

cui:a)Ledomandeessenzialib)Laraccoltadelleideec)Laclassificazioned)Ilpensierolaterale(par.3.3)

a) Domandeessenziali: una tecnica che richiede la ricerca

dellarispostaa6domandeessenziali:

• Cosa?-Cosaèsbagliato?Cosaèaccaduto?Cosastaac-cadendo?

• Perché?-Perchéèsuccesso?Qualèlaragione?

• Come?-Comepuòessererisolto?Comesiègenerato?

• Chi? -A carico di chi dovrebbe essere? Chi dovrebberisolverlo?Chineè responsabile?Chidovremmocon-tattare?Chidovrebbeesserecoinvolto?

• Quando? - Quando potrebbe essere risolto? Quandocominciare?

• Quanto?-Quantocosterà?Qualialtrerisorsesonone-cessarie?

b) Raccolta delle idee: una potente tecnica utilizzata per

generareideechevadanooltregliapprocciconvenzionaliesfruttarelacreativitàumana.

c) Classificazione:quandounasceltatradiverseopzioniri-

sulta necessaria, la soluzionepiù appropriata può esseredeterminatainseguitoadunprocessodiclassificazione.

E.Gelbstein-S.Baldi

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ComeutilizzarloUna tecnica di risoluzione di

successo, adeguata soprattutto aiproblemi più complessi, richiederàalmassimo13passaggi,valeadire:

1) Identificareilproblema;2) Valutareilproblema;3) Identificareunresponsabi-

ledelproblemaeunrisolutoredello stesso (potreb-beroesserelastessapersona);

4) Selezionaretecnicheestrumentiappropriati;5) Stimarelerisorsenecessarie;6) Identificare possibili soluzioni e selezionare la più

adeguata;7) Ricevere l’approvazione per l’azione scelta (in qual-

siasimomentoquestoavràunimpattoimportante);8) Sviluppareunpianodiintervento;9) Rivederelasoluzioneproposta;10) Attuarelasoluzione;11) Valutarnel’attuazione;12) Fareunresocontodella“lezioneappresa”;13) Inserireilproblemaelemodalitàconcuièstatorisol-

toinun“archiviodeiproblemi”.Il processodi soluzionedeiproblemi illustratoè indi-

pendentedalletecnicheedaglistrumentiutilizzati.


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Suggerimentieconsigli1) Attitudineprofessionale:ènecessarioessereconsa-

pevoli e preparati su come identificare e risolvere iproblemi edesserepredispostimentalmenteperunasoluzionedeglistessi.

2) Responsabilità:unresponsabiledelproblemae/ounrisolutore del problema devono essere individuati ilprima possibile. I dirigenti dovrebbero tutti essereprontiedisponibiliadassumersitaleresponsabilità.

3) Standardorganizzativi:siraccomandadiselezionareimetodi,letecnicheeglistrumentiadeguatiadessereutilizzati all’interno della specifica organizzazione edeisuoigruppioteam.

4) “Archiviodeiproblemi”: leorganizzazioniconmoltiprocessi e progetti trarranno beneficio dall’esistenzadiunarchiviochecontengainformazionisuiproblemiidentificatierisolti.

5) “Cassetta degli attrezzi”: è necessario scegliere glistrumentiappropriati,personalizzatiosviluppati.

E.Gelbstein-S.Baldi

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3.3Pensierolaterale

Ogniuscitaèun’entrataperqualchealtraparte”

Tom Stoppard

ScopoPensareèun’abilitàepertan-

topuòessere sviluppata,praticataecontinuamentemigliorata.

Iltradizionalepensieroverti-cale (o logico) procede per passaggisequenziali. Il pensiero laterale, ori-ginariamente teorizzato da EdwardDe Bono, “scardina l’idea prigionedellevecchie idee”. Ipensieri lateralee verticale si completano per per-metterealleideecreativediemerge-re.

Descrizione

IlPensierolaterale(PL)èlegatoalmodoincuilamen-tegestisceleinformazionierichiededisuperarelelogichedelpensierologicoconvenzionale.

Leduefasidipensierosono:

Fase1:“faseconcettuale”comprendeassociazioni,per-cezioni,funzioniefattori;

Fase 2: “fase di elaborazione” coinvolge tecniche for-mali(chediventanointuitive)dilogica.

Il pensiero verticale (PV) conduce da uno stato di in-

formazione ad un altro. È caratterizzato da passaggi sequen-


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zialianaliticieselettiviedacontinuità.Essoimplicacioèl’usoretrogradodelleinformazioniechel’attenzionesiaconcentra-ta solo su quanto è rilevante. Il PV è un sistema binario diSi/No,unprocessodefinitoechiuso.

Ilpensiero lateralepermette invecedispostarsidaunconcetto ad un altro. Esso è caratterizzato da cambiamenti,movimenti, salti e discontinuità. Esplora e genera idee, pro-vandoaricercarelemigliorisoluzioni.IlPLèunprocessopro-babilisticoeindefinito.

La tabella seguente mostra una comparazione delleprincipalicaratteristichedelPVedelPL:

PensieroVerticale PensieroLaterale Scopo Pervenireaduna

soluzionedimostrataGenerareidee

Basi Logica,matematica Probabilistica,dinamicaCaratteristiche Analitico SperimentalePassaggi Sequenziali SaltiQualità Continuità DiscontinuitàApproccio Selettivo VoltoalCambiamentoFocus Cosaèrilevante CosaèdifferenteUsodelleinformazioni

All’indietro:dadoveprovienel’idea?

Inavanti:acosaconducel’idea?

Allaricercadi Risposte DomandeValutazione Si/No MiglioresoluzioneProcesso Chiuso,definito Aperto,IndefinitoEsempio Formazione Raccoltadiidee

IlPensieroLateraleèstrettamentecollegatoallacrea-

tività,all’intuizioneeall’umore.

E.Gelbstein-S.Baldi

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Comeutilizzarlo

IlPLèsolitamentelegatoaicambiamenti.Taletecnica

facilitaloscaturiredinuoveidee,lamodificadelleideeattualieilsuperamentodellevecchieidee.Sononumeroseletecnichedisponibili (per maggiori dettagli si vedano i libri scritti daEdwardDeBonosultema):

Sonoraccomandatesessioni formalistrutturateal finediassicurarelacreazionedinuoveidee.Èpertantonecessario:

• definiregliobiettividiciascunasessione

• stabilirneiltempo

• coinvolgerelepersoneadatte

• selezionareuncoordinatorecompetente

• stabilireregolesemplici

• assumersil’impegnoIlpensierolateraleèunaparteessenzialedelprocesso

dipensierocreativo(1afase).Suggerimentieconsigli

1. Abilità di pensiero: devono essere sviluppate e mi-gliorate!

2. Processo di pensiero: è necessario distinguere chia-ramente ledue fasidipensiero; ladifferenza traPVePL deve essere compresa per poterli utilizzare effica-cemente;

3. Consapevolezza:ManagereProfessionistidevonoes-sereinformatisuiprocessidipensierocomplementariesulloroefficaceutilizzo;

4. Formazione:unavoltachel’organizzazioneharicono-sciutolavaliditàditaliprocessi,puòrivelarsiprezioso


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organizzarecorsisuiprocessidipensieroesullacrea-tività.

5. Applicazione: utilizzare il pensiero laterale e quelloverticalesecondounmetododialternanzareciproca.

E.Gelbstein-S.Baldi

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3.4Pensierocreativo

Scopo

Consentirealpensie-ro di andare oltre gli ambitifamiliari, di generare nuoveidee e identificare nuovi ap-procci.Letecnichedipensie-ro creativo possono essereapprese.

Descrizione

Glielementiprincipalidelpensierocreativosonosinte-tizzati in questamappamentale.Molti degli strumenti che locompongonosonoinclusiinquestomanuale.


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ComeutilizzarloIl punto di partenza del pensiero creativo richiede la

coesistenzadeiquattroelementiindicatinel“Deviavere”dellamappamentale.L’areadelquadrilaterosottoriportatorappre-senta lamisura del successo di ciascun tentativo di pensierocreativo.Diquestielementi, l’aperturamentaleèspessoilpiùdifficiledasviluppare.

Il pensiero creativo è strettamente correlato

all’umorismoeallosviluppodiintuizioni(lacosiddettareazio-nedistuporeAha!).

L’approcciopiùimportantealpensierocreativoèquel-lodiprovarciecontinuareafarepratica.

E.Gelbstein-S.Baldi

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3.5Brainstorming

TuttoèpossibileScopo

Ilbrainstormingèunpotenteap-proccio per la generazione di ideenuoveeunicheedisoluzioniinnova-tive.

Descrizione

Ilbrainstormingpuòessereuti-lizzatoinnumerosesituazioniinufficio:soluzione dei problemi, attività decisio-nale,analisidelleopportunità,sceltadellatecnologia, gestione delle aspettative, ge-stionedelle risorseumane, soluzionedei conflitti, gestionediprogetti,sviluppodellospiritodisquadra,attuazionedeipro-cessi,sviluppodiiniziativeelavorodiricerca.

Laselezione,laclassificazioneinbasealleprioritàelavalutazionedelleideeraccolteavvengonoinsessioniacatena.Le sessioni di brainstorming, per essere di successo, devonoesserebenpreparate.Questorichiedeottofasi:

1. Decidereloscopo:cosaricercare?Perottenerecosa?2. Pianificarelasessione:quandosvolgerla?Chidovrebbe

prenderviparte?3. Nominareunfacilitatoredisessione:chiècompetente?

Chihaesperienzaeautorevolezza?4. Selezionare ipartecipanti: chi cideveessere?Perché?

Chipuòcontribuireattivamente?5. Aprirelasessione:qualèloscopo?Dovesivuolearri-

vare?Chipartecipa?Qualèladurata?


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6. Condurre lasessione:quali sono i ruoli?Quali sono leregole?Chetipodibrainstorming?

7. Ottenere il coinvolgimento: incoraggiare la partecipa-zione,invogliareimenoattivi,risolvereiconflitti

8. Chiudere la sessione: ringraziamenti, sintesi, quali so-noipassisuccessivi?

Leazionisuccessive–daattuareinsessioniseparate–

includono:

• Selezionare,strutturareemettereinordinediprioritàleidee

• Analizzareesintetizzareirisultati

• Individuaresoluzioni

• InformareipartecipantiCisonodiversetipologiedibrainstormingchepossono

esserevariamentecombinate,tuttaviailloroscopoèlostesso:“generarenuoveidee”.Laseguentelistaditipologieèsoloin-dicativa:

• Tradizionaleoavanzato:senzaocon l’ausiliodi tecni-chedipensierocreativo

• Apertoochiuso:ideecomunicateoralmenteoregistra-te

• Limitatooillimitato:ilnumerodiideeperpartecipantepuòesserelimitatoomeno

• Individualeodigruppo:conunaopiùpersoneparte-cipanti

• Gruppigrandiopiccoli:conconduzionedisessionisin-goleeparallele

• Creazionedireti:brainstormingattraversoretisecon-doregolebendefinite

E.Gelbstein-S.Baldi

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ComeusarloAderirestrettamenteadungruppodiregolecondivise

è determinante nelle sessioni di brainstorming. Le seguenticinque regole devono essere accettate e osservate da tutti ipartecipanti:

1. Incoraggiaresenzalimitiancheleideeapparentementefollioesagerate

2. Evitareigiudiziimmediatierimandareilgiudiziofina-lesulleideeafasisuccessive

3. Élaquantitàchecontainquestafase,nonlaqualità4. Costruiresullabasedelleideeavanzatedaglialtri5. Ciascun partecipante e ciascuna idea hanno lo stesso

valore

EsempiInunasessionedibrainstormingilgruppodiprogetto

haidentificatoleprincipalicausedellaperditaditempo:

• Mancanzadiconsapevolezza

• Mancanzadiesperienza

• Mancanzadiformazione

• Mancanzadimotivazione

• Mancanzadidisciplina

• Mancanzadipianificazione

• Comunicazioneinefficace

• Cattivaorganizzazionedellavoro

• Mancanzadiprocessidefiniti

• MancanzadistrumentiA seguito della sessione è stato possibile definire un

pianod’azionepermigliorarelasituazione.


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Trucchiesuggerimenti1.Prerequisiti: i brainstorming di successo richiedo-

no:

• Facilitatore:ènecessariounmoderatore,unabilitatoreconesperienza

• Partecipanti: solo persone attive dovrebbero parteci-pare alla sessione. Non c’è spazio per osservatori opiantagrane!

• Preparazione: la sessione deve essere ben preparatadalfacilitatore2.Facilitatore:deveavereesperienzaeautorevolezza,

deveessereaccettatodalgruppo.3.Partecipanti:ibrainstormingdigruppodovrebbero

esserecondottiinpiccoligruppidimassimo5o6partecipanti.Sepiùpersonevoglionoodevonopartecipare,èpreferibiledi-viderleinpiccoligruppidi3-5partecipanti,condurrepoises-sioniparalleledeidiversigruppiedinfineconsolidareediscu-tereirisultatiall’internodelgruppointero.

4.Durata: ibrainstormingdovrebberodurareappros-simativamentemassimo30-45minutiperargomento.Quandola“tempesta”rallenta,lasessionedovrebbeessereinterrotta.

5.Argomenti: la sessione di brainstorming dovrebbeaffrontareunargomentopervolta.

6.Spazio:èconsigliabilecondurrelesessionidibrain-storming di gruppo in una sala conferenze ben equipaggiata,idealmenteconunadisposizioneaOoadU.Lavagne,tabellonieproiettoripossonoessereusatiperfacilitarelasessione.An-chePost-it™,blocknotesepennarellisonostrumentiutili.

7. Valutazione: nessun apprezzamento o valutazionedelle idee è consentita durante la sessione di brainstorming(vedianchelatecnicadei6cappelliperpensareinquestocapi-tolo).Leideeraccoltedurantelasessionedibrainstormingde-vonoesserestrutturate,messeinordinediprioritàevalutate

E.Gelbstein-S.Baldi

81

per essere attuate prima o durante la successiva riunione dilavoro.

8.Critiche:tutteleideesonobenaccette,nessunacri-tica dovrebbe essere consentita durante le sessioni di brain-storming.

9. Domande: possono essere sollevate se un’idea habisognodichiarimenti.


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3.6Seicappelliperpensare

Aiutareilgruppoapensare,nongenerareilpensierodigruppo

Finalità

Consentire a ungruppo di pensare inmanie-racreativaecostruttivacon-siderando tutti gli aspetti diun’ideachevengonoesplora-tiinsequenza.

Descrizione

LatecnicaèstatacreatadaEdwarddeBonoedèstatalargamenteadottata.Essaèbasatasulconcettocheilpensieropuòesser “colorato”dalleattitudinidi ciascuno–alcuni sonoottimistipernaturaevedonotuttosottounalucepositiva.Al-trisonocriticietendonoatrovaredebolezzeedifettiintutto.

Latecnicaincoraggialepersoneaimpegnarsiconsape-volmentenelconsiderareinmanieradifferentei loropensieri“indossandouncappellovirtuale”checolorileloroopinioni.Iseicappellisono:

1) Ilcappellobiancochefocalizzailpensierosuifat-ti,suinumeri,sullanecessitàdiinformazioniesullelacune informative. Particolarmente importanteperdefinireunabasecomunenelgruppo.

2) Ilcappelloverdeèdedito ad incoraggiare il pen-sierocreativo(“fuoridaglischemi”)alfinedigene-rarenuoveideeesvilupparleperanalisisuccessive.

3) Ilcappellogialloèusatoperdefinireeraccoglieretutti i fattori positivi associati a un’idea o a unaproposta,qualiibeneficicheessapotrebbeportare

E.Gelbstein-S.Baldi

83

ochiciguadagnerebbe,eancheperidentificareal-treareedivalore.

4) Ilcappelloneroèusatoperidentificareirischieleincongruenzederivantidallepassateesperienze. Ilcappellonerocomportaobiettività,nonnegatività.

5) Ilcappellorossoèusatopermettereinsiemelevi-sionibasatesull’intuizioneesuisentimentiecom-pletailpensierologicodeiprecedentiquattrocap-pelli.

6) Il cappello blu è quello che guida il processo delragionamento.

Modalitàdiutilizzo

Tutti i membri del gruppo indossano idealmente uncappellodellostessocolorenellostessomomento–ledinami-che del gruppo servono per esplorare idee e proposte dallastessaprospettiva.

Ognipersonadelgruppoproponequalecappelloutiliz-zareognivolta.

Unapersonadelgruppodeveinoltreavereildirittodiusareilcappellobluperguidareilgruppoalfinediassicurareunadeguatobilanciamentotra idifferenticappellieperagireda arbitro nel caso in cui unmembrodel gruppo si allontanidalloscopopropriodelcappelloinquelmomentoadottato.

Suggerimentieconsigli

Comeintuttiiprocessicreativi,nonvisonoidee“catti-ve”o“stupide”.Ognipropostapuòessereconsiderataedesa-minatausandoilmetododeiseicappelli.


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3.7Attivitàdecisionale(DecisionMaking)

Finalità

L’attivitàdecisionaleè uno dei più importantiprocessi all’interno diun’organizzazione comples-sa. Ilprocessodecisionaleèdi solito basato su un mo-dello razionale, anche setendenze, pregiudizi, errorie intuizioni spesso influen-zanoledecisioni.

Descrizione

L’attivitàdecisionaleèvitaleperun’organizzazioneedè quindi comprensibile che le relative attività siano trattatecomeunprocesso.Unaefficaceattivitàdecisionaleè ilprere-quisito per il funzionamento efficace, per la motivazione deilavoratori,perlasoddisfazionedegliutentiecosìvia.

Ledecisioniindividualipossonoesserepresesullabasedell’esperienzaodiunamotivazione con solidebasi. Ledeci-sionidiungruppo, invece,sonosolitamenteprese inriunionibasatesudiscussioni,dibattitiopropostescrittebenprepara-te.

Ilprocessodecisionaledeveesserebendefinito:

• Scopo:chiaroeconcisointentodelprocesso

• Obiettivi:direttialleattivitàdaportareatermine

Ledecisionisonosemplici,mailloroimpattopuòessereduro

E.Gelbstein-S.Baldi

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• Descrizione: sintesi, sommario delle operazioni,compitiecollegamenti

• Ruoli:titolaredelprocesso,partecipanti,decisoriconvarilivellidiresponsabilità

• Azioni:listadelleattivitàprincipali,chifacosa,quan-doecome

• Regole:quellenecessarieperraggiungereunaccordo,es.responsabiledelladecisione,tempidirisposta,im-patto.

Modalitàdiutilizzo

Un’attivitàdecisionaleefficacerichiede7passaggi:1. Definirela‘questione’2. Identificareicriterididecisione3. Ponderareicriteri4. Svilupparealternative5. Valutarealternative6. Selezionarel’alternativamigliore7. Motivareedecidere

Ognidecisionedisolitoimplicaunaselezionedellegiu-

ste alternative, quindi la valutazione è basata su criteri deci-sionali,pesirelativieunitàdimisura.

Iltempodidecisioneèespressoingiornilavorativi.Ledecisionidevonoesserepreseal livellodicompetenzaappro-priatoentroiltermineconcordato.Inassenzadiunaccordo,ledecisionidevonoessererimesseallivellosuperiore.


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Suggerimentieconsigli1. L’attivitàdecisionaleindividualeèdisolitovelocee il

decisoreèanchechiseneassumeilrischio;2. L’attivitàdecisionaledigruppoèsolitamentepiùlenta

perché implica riunioni, dibattiti e la ricercadel con-senso;

3. Trattare l’attività decisionale come un processo neaumental’efficacia;

4. Tempi dell’attività decisionale: poiché si tratta di unelemento essenziale, essere proattivi e pianificare inanticipo;

5. Velocizzareledecisioni:calcolareilcostomonetarioodi opportunità di ogni giorno di attesa nel prendereunadecisionepuòessereutile;

6. Criterididecisione: liste,gruppi,dareprioritàeasse-gnare pesi ai criteri più importanti. Il Brainstormingpuòessereutileperdefinirelamigliorelistadicriteri.

7. Alternative:provareadimmaginarealmeno3alterna-tive: la migliore, la peggiore e la più probabile nelmezzo.

E.Gelbstein-S.Baldi

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3.8Valutazioniegiudizi

Qualesarebbelasceltapiùappropriata?

Finalità

Idirigentisonochiamatiquotidianamenteada-regiudizievalutazionichesonospessosoggettivi e inevitabilmente deri-vano da pareri personali. Unacomparazioneconcriteristandard,o ben definiti, può fornire risultatimaggiormente oggettivi e quantifi-cabili.Lavalutazionedelleperso-ne è un processo complesso cheimplicadiversevariabili.

Descrizione

La valutazione è ilmetodo utilizzato per scegliere tradiversiprodottieservizi,perselezionarelerisorseumane,percompararealternative,pervalutareprestazionierisultati,permisurare la soddisfazione o i commenti degli utenti, per mi-gliorareprocessi,ecc.

Glielementichiavenelprocessovalutativosono:Criteri:icriteridivalutazionedevonoesseredefiniti.Il

brainstorming è un efficacemetodoper individuare una listadeicriteripiùadeguati.

Ponderazione: laponderazione indica ilpesorelativodiognicriteriodivalutazione(es.da1a5).Laponderazionevasempreutilizzata,quandoopportunoepossibile.

Scale:leunitàelemisuredivalutazionedevonoesseredefinite.Possonoandareda1a10oda1a100asecondadella


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precisionerichiesta.Alpostodeinumeriinteripossonoessereusatepercentuali.

Modalitàdiutilizzo

Cisonomoltitipidivalutazioni,peresempio:

• autovalutazione

• valutazionedeldirigente

• valutazionedeicollaboratori

• valutazionedeirisultati

Ciascun processo di valutazione consiste sostanzial-mentedi7passaggi:

1. Definiregliobiettivieloscopodellavalutazione2. Determinareicriteridivalutazionepertinenti3. Determinareilpesodeifattoriassociatiaicriteri4. Determinarelaprecisionerichiestadallavalutazionee

lemodalitàconlequalimisurarla5. Sviluppare alternative/opzioni (dalla migliore alla

peggiore)6. Analizzareevalutarealternative/opzioni7. Decidereetrarreconclusioni

eccellente

eccellente

eccellente

eccellente

eccellente

eccellente

eccellente

eccellente

E.Gelbstein-S.Baldi

89

3.9Verificadelleinformazioni

Meglioprevenirechecurare

ScopoLe informazioni sono una risorsa fon-

damentale, ma possono facilmente diventareeccessive.Laquantitànonimplicainfattiqua-lità. É quindi importante verificare se le in-formazioniadisposizionesonoadatteadunospecifico scopo. Nel caso di questo manuale,l’accento viene posto sull’esigenza di nonprendere decisioni sbagliate, sulla base di in-formazioniinadeguate.

Descrizione

A prescindere dalla fonte delle informazioni, sia cioèessainternaoesternaadun’organizzazione,èprudenteverifi-carne l’idoneità ad uno specifico uso. La verifica richiede in-nanzitutto la comprensione del perché le informazioni sonostateprodotte(descrittosotto“scopo”nellamappamentale).

Mentreinmolticasileinformazionisonostategenera-teinbuonafedeeconl’onestaintenzionediaumentareecon-dividere la conoscenza su un particolare argomento, ci sonocasiincuileinformazionipresentatesonovolutamentedistor-te, inmodo da persuadere, influenzare o deliberatamente di-sinformarel’incautoutilizzatore.

Unaltroaspettodiquestaverificacomportalaconvali-dadellaqualitàdelleinformazionichesitrovanonelcontestodellorousoprevisto.Inaggiuntaagliargomentidaesaminare,sottolavoce"qualitàdell’informazione"nellamappamentale,è ugualmente importante l'identificazione e lo studio dei co-siddettimetadati(“informazionisulleinformazioni”).


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Glielementiprincipalideimetadati(leschededellabi-

bliotecasonounesempiocalzante)daesploraresono: inomidell'autoreedell'editore(undipartimentooun’organizzazioneper informazioni interne), la data di pubblicazione o di revi-sioneeilgradoconcuileinformazionipossonoesserefatteri-salire ad altre fonti (documenti o relazioni precedenti, riferi-menti,ecc.).

Seleinformazioniinquestionesonoprotettedadirittid’autorenondovrebberoessereusatesenzalapreviaautoriz-zazionedeltitolaredeidiritti.InmoltesituazioniePaesique-stopotrebbenonesserenecessarioqualoral’usochesipropo-nepuòesserericompresonellacategoriadi "giustoutilizzo",nelcuicasolacitazionedellafonteètuttociòchevienerichie-sto.

E.Gelbstein-S.Baldi

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ComeusarleVerificareleareefondamentalideimetadatielaqualità

informativadiognidocumentoooggettocontenente le infor-mazionichesiintendonoutilizzarenell’ambitodelleattivitàdiufficio,al finedigarantirnelacoerenzaconl’usoalqualeessisonodestinati:

• Chi li ha prodotti e, se possibile, ci sono stati aggior-namenti?

• Qual è lo status del documento (ad esempio i docu-menticontrassegnaticomebozzasonosoggettiamo-difiche,forsesostanziali,primadiessereformalmentemessiincircolazione)?

• Quando è statomesso in circolazione o pubblicato ildocumento?

• C'èstataunareazioneaquestapubblicazione?

• Le informazioni sono sufficientemente accurate perl'usoprevisto?

• Le informazioni inquestodocumentopossonoesseretracciateoconvalidateinmodoindipendente?

• Le informazioni sono sufficientemente esaustive perl'usoprevisto?

Esempi

1. ColinPowellsièrivoltoalConsigliodisicurezzadelleNazioni Unite nel febbraio 2003 con riferimento allearmididistruzionedimassaehapresentatoinforma-zioni che successivamente si sono rivelate scorrette.Nelsettembredel2006,Powellhaammessocheque-starimaneunamacchianellasuacarriera.


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2. Visonomoltifalsiallarmicheraggiungonolepersoneattraverso la posta elettronica. Alcuni ancora moltodiffusinonostantesianoutilizzatidamoltianni:Segnalazionidiproblemidelcomputercheilsoftwareanti-virus non è in grado di rilevare, con richiesta aldestinatario di eliminare un particolare (e legittimo)file.Inmolticasinonaccadrànulladidrammatico,maèanchepossibilecheuncomputerpossaandarefuoriusoacausaditaleoperazione."Haivintoallalotteria"o"sipregadiaggiornareipro-pri dati personali cliccando su questo link". Questimessaggi sono inviati dalla criminalità organizzata alfine di ottenere danaro da parte del destinatario (adesempiounatassaanticipataper l’espletamentodellaprocedura di vincita alla lotteria) o per procurarsi idati della carta di credito e altre informazioni perso-nali.

Suggerimenti

Trovare informazioni è un’attività irta di difficoltàquando le fonti aumentano. Molti documenti non fornisconoelementi informativi per la tracciabilità delle versioni o pub-blicazioniprecedenti;alcuni,invece,nonhannometadaticom-pleti.

L’hacktivismo(l'usodelWebperdiffondereilpuntodivistadigruppidipersoneconinteressi incomune), imediaealtrefontipossonoporrel’accentosuaspettispecificidellein-formazioni che diffondono (denotando, cioè, un’influenza ounatendenziosità)asostegnodiunaposizionepoliticaodiunpuntodivista.

Indueparole:Caveatlector(illettorestiaattento).

E.Gelbstein-S.Baldi

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3.10Cennisullagestionedeltempo

Lacattivanotizia:iltempovolaLabuonanotizia:tuseiilpilota

Scopo

Aiutareadindividuareleareeincuièpossibilemiglio-rarelepropriecapacitàdigestireiltempo.

Descrizione

La mappa mentale che illu-stra questa parte è divisa in cinquesezioni: la prima, "perché ho unproblema",èilprincipalestrumentodiagnostico che mostrerà le areedovesipotrebbefaremeglio.Lage-stionedel tempononèaffattodiffi-cileeriuscireinquestocampocom-portadueeffettipositivi:

• Consentediotteneredipiùinundatolassoditempo

• RiducelostressLealtreareedellamappamentalesiriferisconoaimo-

dipergestireledistrazioniecrearepiùtempo(sì,èpossibile!)esuggerisconounaseriedistrumentidigestionedeltempodicomprovatautilità.Èancheimportantefarsìcheiltuoapproc-cioallagestionedeltempocomprendaungiustoequilibriotraillavoro,lavitaprivataegliinteressipersonali.


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E.Gelbstein-S.Baldi

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ComeusarloIprimipassiversounagestioneefficacedel tempori-

chiedono l’identificazionedelleproprieprincipali sfide.Moltepersonepossonononessereconsapevolideimodiincuiusanoil lorotempo;unaanalisidicomeessovienespesoèunbuonpuntodipartenza.

Altrettanto importante è la consapevolezza dei proprilivellidienergiaduranteilgiorno-alcunepersonesonomatti-niere e la loro prontezza mentale e fisica avrà un picco daquandosisveglianofinoallatardamattinata;altrisonoinveceindividuipiùdapomeriggioesisentonomeglionellasecondapartedelpomeriggiooallasera.

Quandoèpossibile,un’adeguatacalibrazionedelleatti-vitàdasvolgereinbasealproprioprofiloenergeticoaumente-ràl'efficaciaconcuivieneutilizzatoilpropriotempo.Icompitisarannocosìsvoltisempreperfettamente.

La prossima area da esaminare è il perché si ha unproblema.Tendenzialmente, lepersone inclinia rimandare leattivitàdasvolgerefinisconoperlavorareinunregimedicrisi,poiché le incombenze diventano "urgenti", non essendo statefatteprima;tuttociòcomportaunrisultatolavorativodiscarsaqualità,stresseperditadisoddisfazionesullavoro.Allostessomodo, lepersone i cuiprocessi lavorativinonsonobenorga-nizzati,cosìcomequellechenonsonoingradoditrovareciòdicui hannobisogno quandone hannobisogno o che non sonosistematiche,necessiterannosempredipiùtempopereseguireundeterminatocompito.

Ilcontrollodelpropriotempoèessenziale.Ciòimplicacheunodebba:

• Conoscere il proprio livello di prestazione nell’arcotemporale lavorativo, per identificare il periodo ditempoduranteilqualeèpiùefficace,spostandovicosìleattivitàpiùimportantidasvolgere,qualoraciòrisul-tipossibile;


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• Affrontareledistrazionieleperditeditempo(esterneeautoinflitte);

• Gestireisovraccarichidilavoroediinformazione;

• Imparareadire"NO"eanegoziarequandolerichiesteche incidono sul proprio tempo diventano irrealisti-che;

• Individuareleprioritàeoccuparsidellacosechesonosiaimportanticheurgenti.

E.Gelbstein-S.Baldi

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3.11Lineeguidaperlagestionedeltempo

Amilavita?

Alloranonsprecareiltempo,poichéd’essoèfattalavita

BenjaminFranklin

ScopoIltempoèunarisorsainsostituibi-

le. Imparare a fare il miglior uso delpropriotempoèuninteressecomuneaindividui, gruppi, team e organizza-zioni. Queste linee guida affrontanoquestoproblema.

Descrizione

Iltemposiriferisceatuttociòdicuicioccupiamo:sfor-zi,risorse,redditività,produttività,rischieviadiscorrendo.Ingenerale,iltempoè:

• Unbenedigrandevalore

• Unarisorsanonrinnovabile

• Unevento-siaessoun’esperienzaociòchestaacca-dendo

• Misurabile anche sulla base dei successi ottenuti inpassato.

Il significato del tempo varia tra le culture e ciò crea

delle ripercussioni per quelle organizzazioni internazionaliconunalto livellodidiversità,dovedevonocioèessere com-prese,combinateebilanciatequestedifferenzeculturali.


98

Glistudiosihanno individuatoduecategorieperdiffe-renziareildiversomododellapersonedipercepireiltempoel'impattoche talediversapercezionehasulla lorovitaperso-nale e professionale: personemono-croniche e persone poli-croniche(veditabella).

Aspettideltempo

Personemono-croniche

Personepoli-croniche

Coordinamento Unacosaallavolta MoltecoseallavoltaFocussuicom-piti

Concentrazione Facilmentedistratte

Impegnotem-porale

Presosulserio Focussull’obiettivodaraggiungere,sepossibile

Necessitàdiin-formazioni

Abassocontenutocontestuale,hannobisognodiinforma-zioni

Adaltocontenutocontestuale,possiedonoinforma-zioni

Pianificazione Siattengonoaipiani Cambianoipianifa-cilmente

Rispettoepri-vacy

Serbanoriguardoneiconfrontidellaproprietà

Sonopiùinteressatealrapporto

Prendereinprestitoepre-stare

DiRado Facilmente

Prontezza Marcata Sullabasedeirappor-ti

Relazione Abrevetermine Alungotermine,avi-ta

Si definisconomono-cronici coloro che sonomaggior-

mente legatiaprogrammiescadenzeechepreferisconocon-tingentareinmanieracontrollataeprevedibile lapropriavitainperiodiesotto-periodiditempo.Ingeneraleimono-cronicisono più puntuali e hanno una percezione molto precisa di

E.Gelbstein-S.Baldi

99

passato,presenteefuturo.Inessièmoltospiccatalatendenzaallaprogrammazioneeallapianificazionedeltempopersonaleediquellolavorativo.Ipoli-croniciinvecesonomenolegatial-le scadenze e agli impegni, in termini temporali. Per questomotivolaloropercezionedell'attimoliportafacilmenteavive-re inmaniera più soggettiva, e a volte distorta, il trascorreredeltempo.Ipoli-cronicipreferisconovivereilmomentoeten-donoaprenderelelorodecisionisullabasedellacontingenzaedell'urgenza immediata. Solitamenteunmono-cronico ritie-nedisorganizzatoeinaffidabileunpoli-cronico.

La gestione del tempo, l’organizzazione del lavoro, lapianificazioneelacomunicazionesonodisciplineimportantieinterdipendenti.Migliorandounadi esse si generanopositivericadutesullealtre.

Comeusarlo

Unagestioneefficacedeltempopuòesserelimitatadaaspetti comportamentali:mancanza di disciplina, riluttanza acambiareocattiveabitudinidi lavoroealtri fattoripersonali,organizzativi, sociali e culturali che non consentono alle per-sone di seguire noti consigli e trucchi o adottare tecniche estrumentiperlagestionedeltempo.

Alcunemisure che si possonoadottarepermigliorarelagestionedeltemposono:

1. Identificare iproblemie lequestionipersonali legate

altempo;2. Identificareiproblemielequestioniorganizzativele-

gatealtempo;3. Proporre soluzioni ai problemi e allequestionidi cui

sopra;4. Identificare i fattori di perdita del tempo di origine

endogena(oautogenerati);


100

5. Identificarefattoridiperditadeltempoalivelloorga-nizzativoeambientale(oeterogenerati);

6. Proporre soluzioni sul come ridurreo eliminareogniperditaditempo;

7. Sviluppareedesaminarelapropriatabellaorariaquo-tidiana;

8. Testareeapprenderespecifichetecnichechemigliori-nolagestionedeltempo;

9. Esaminareevalutarelemisureadottate;10. Impararedaiproprierroriedaiproprisuccessi.

Iperditempopossonoessereidentificaticonunbrain-

storming.Eccoalcunitipiciesempi:

Perditeditempoautoge-nerate

Soluzioneproposta

Perditeditempodovu-tealcontesto

Soluzioneproposta

Disorganizza-zione

"Organizzarsi" Procedurebu-rocratiche

Processidirevisione

Problemidico-municazione

Corsodico-municazione

Lavorodiamministra-zione

Processidirevisione

Caricod’informazioni

Processodicomunicazio-ne

Caricodico-municazione

Processodicomunicazio-ne

Perfezionismo "Menoèdipiù"

Telefonateinutili

Politicadeltempo

Incapacitàdidi-reNO

Uncambia-mento!

Visitatoriina-spettati

Politicadeltempo

Atteggiamentonegativo

Corsodimotivazione

Attesadiqual-cuno

Politicadeltempo

Mancanzadiin-teresse

Auto-motivazione

Incontriim-produttivi

Gestionedegliincontri

Esaurimento Vacanza!Tempolibero!

Reportnonutilizzati

Presentazioneaisuperiorigerarchici

E.Gelbstein-S.Baldi

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EsempioUn’eccellente gestione del tempo si registra in quelle

organizzazioniicuidipendentiseguonoleseguentiregole:

1. Rispetto:rispettaretempo,orariepianideicolleghi;2. Interruzioni: non interrompere il lavoro degli altri

senzaunabuonaragione;3. Pianificazione: pianificare in anticipo, aggiornare

continuamente ipiani, renderevisibile ilpropriopia-no;

4. Priorità: nonmodificare le priorità senzaunabuonaragione;

5. Compiti:assegnarecompitisecondoipianieilcalen-dario;

6. Scadenze: rispettarle.Nonvidovrebberoessere scu-se;

7. DireNO:imparareadireNOseèilcaso;8. Assenze:pianificaree comunicare le assenze inanti-

cipo, garantire la sostituzione. Pianificare in anticipounbriefingalpropriorientro;

9. Impegni:devonoesseremantenuti;10. Conferma:notificarel’avvenutaricezionedeimessag-

gi;11. Comportamento: adottare con gli altri il medesimo

contegnochesidesideradaloro.


1. Miglioramento: migliorare la propria gestione deltempoquotidianamente.Noncisonolimiti.

2. Gestione: monitoraggio, valutazione e auto-motivazionesonogiàunbuoninizio.


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3. Tecniche collaudate: politiche del tempo, pianifica-zionedeltempo,deleghe,auto-monitoraggio.

4. Pratiche collaudate:mettere in atto procedure voltead un’efficace comunicazione, gestione delle informa-zioni,organizzazionedellavoro,pianificazionedelleat-tivitàegestionedelleriunioni.

E.Gelbstein-S.Baldi

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3.12LagestionedelloStress

Devirilassarti

proprioquandononhaiiltempoperfarloScopo

Per aiutare a riconoscere i sintomidellostresselepersonechenesoffrono.Selo stress supera determinate soglie di in-tensità e/o durata può diventare un serioproblemafisico.Pertantoènecessarioagi-reaffinchéciònonaccada.

Descrizione

Lo“stress”èstatoriconosciutocomeunfenomenome-dicoescientificonel1936,quandoilmedicoaustro-unghereseHans Selyepropose l’ideadi una SindromeGeneralediAdat-tamento (GeneralAdaptationSyndromeoG.A.S.)anchecono-sciutacome“sindromedastress”.Neisuoistudi,Selyeaffermacheognipersona,confrontandosiconlo“stress”,attraversatrestadigenericidireazione:

• Lareazionediallarme,nellaqualeilcorposipreparaa“combattereofuggire”.Questasituazionenonèsoste-nibilealungo;

• L’adattamento (ammettendo che l’organismo soprav-vivaalprimostadio).Inquestasecondafaselaperso-naalzalebarriereeleresistenzeallostress;.

• Lo sfinimento. Questa terza ed ultima fase intervienequandoladuratadellostressèsufficientementelunga.

Secondo Selye, lo “stress” può assumere molteplici

forme (emozionale, psicologico o nervoso). Lo “stress” è de-


104

scrittodalmedicocome“larispostaaspecificadell’organismoadognistimolo”.

Lostresspuòderivaredacircostanzeesterne–tipica-menteunsovraccaricodilavoroperunlungoperiodo,maan-cheunconflittodivaloritraciòincuil’individuosenteesseregiusto e quello che almedesimo individuo è richiesto di faredall’impresa per cui lavora. Il mancato riconoscimentodell’esistenzadi stressa caricodiun individuoporta imman-cabilmenteallosviluppodiserieproblematichedisaluteein-fluenzanegativamentelaqualitàdeirisultatilavorativi.Inque-sto senso, sia la diagnosi che un repentino intervento sonoquindinecessari.

Tuttavia, vi sono livelli “ideali” di stress che operanocomeagentistimolantieportano lepersoneaconseguiremi-glioririsultati.

L’assenza totale di stress può infatti provocare noia,tedio e spossatezza e quindi avere effetti negativi, allo stessomododeilivellieccessividistress.

Comesfruttarelo“stress”

La mappa concettuale riassume gli aspetti principalidella diagnosi e dell’eventuale intervento. Nel caso migliore,

E.Gelbstein-S.Baldi

105

ogni individuodovrebbeessere in gradodi riconoscere auto-nomamentelapropriacapacitàdirispostaaglistimoli(ilramo“attitudine”nellamappaconcettuale).Lavolontàdicompiace-reglialtrie/ol’averstabilitoobiettiviirrealisticamenteelevatiporta tuttavia al sovraccarico. In alcuni individui, ciòpuòde-terminarestress.Peraltrepersoneinvece, lestessesituazionipossonofungeredastimolanti.Questosecondogruppodiindi-viduipotràquindisostenereelevatiritmidiattivitàsenzasu-birneglieffetticollateraliinterminidistress.

É responsabilità del dirigente prestare attenzione allacomparsa dei sintomi dello stress nei suoi collaboratori. Sitratta di saper individuare il possibile processo che vadall’appagamentochederivadallasoddisfazioneedaglistimolilavorativi (stress positivo) al graduale declino verso un com-pletocrollopsicologico,dalqualealcunepersonenonsonoingradodiriprendersi.

Il latosinistrodellamappaconcettualepresenta letreprincipali categorie di risposta allo stress (comportamentale,fisicaedemozionale),nedescriveisintomipiùtipiciesuggeri-sceimodimiglioriperreagirealloromanifestarsi.

Non esistendo un trattamento universalmente validoperlostress,ognipersonadevetrovarelapropriaepersonale“ricetta di cura”. Tuttavia, una corretta alimentazione,l’eserciziofisicoeilrilassarsiconlalettura,lamusica,ildiver-timentoelanaturasonoconsideratiingredientigeneralmentevalidiperprevenireecurarelepatologiedastress.Altretecni-che,comelameditazione,possonorisultaredigrandeaiuto.Incasodipatologieacute,èconsigliabilecomunquerivolgersiadunmedicoprofessionista.

ConsiglieSuggerimenti

1. Comprendereladifferenzatra“urgente”e“impor-tante”

Urgenteèl’aggettivovalidoperquelleattivitàchenonpossonoessereposticipate.


106

Importante, invece, significa che a fare la differenzasaràilrisultatodell’attivitàenonlatempisticaconcuiessosa-ràraggiunto.

LacombinazioneUrgenteedImportante richiede in-vece un’azione efficace ed immediata. Quando questo tipo disituazionisiverificaacausadicircostanzeimpreviste,èneces-sariorisolverleconsuccessoper“superare”lasituazione.

Spesso, tuttavia, l’urgenza deriva semplicemente dal

nonaversvolto l’attivitàabbastanzainanticipoacausadica-renze organizzative. L’aumentare delle situazioniUrgenti edImportanti con cui una persona deve interfacciarsi, generaunapercettibileriduzionedell’efficaciaedellaqualitàdeirisul-tati,dovutaaldoverlavorareinmodalità“altaintensità”susi-tuazioni differenti e non collegate. Questa combinazione, sepermane per un periodo di tempo prolungato, porta inevita-bilmenteadelevatilivellidistress.

Il quadrante Importante ma non Urgente meritaun’attenzioneparticolare,inquantoèproprioagendosulleat-

E.Gelbstein-S.Baldi

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tivitàinessocontenutecheèpossibileprepararsimeglioalfu-turo(peresempiostudiandoepianificando)eridurreilnume-rodeicompitiurgenti.

2. Imparareadire“no”senzagenerareconflitti,offe-seocolpiallacarrieraèunottimomeccanismodiautodifesa.

Nelle organizzazioni strutturate su base gerarchica èpressoché impossibile rifiutaredi eseguireunordine (questoè,adesempio,ilcasodeicorpimilitari,deicorpidipolizia,deiservizidiemergenzaenelsettoredell’assistenzasanitaria).

In alcuniPaesi, come ilGiappone, l’uso troppodirettodel“no”èconsideratoculturalmenteriprovevole.Saràpertan-to necessario ricorrere a forme più indirette e sottili peresprimerelostessoconcetto,come,adesempio,“cipenserò”.


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MindMaporiginalediEdGelbstein

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Capitolo4

Leadership

Seletueazioniispiranoglialtrielispingonoasognarepiùingrande,aimpararedipiù,

afaredipiùeadiventaremigliori,alloraseiunleader

JohnQuincyAdams(SestoPresidentedegliStatiUnitid’America)

LEAD,FOLLOW,

orGET OUT OF

THE WAY

110

E.Gelbstein-S.Baldi

111

4.1Leadership,un’introduzione

Anchesegli scritti sulla leadership sonoprobabilmentevecchiquantolastoriastessadellascrittura,lamateriacontinuaasuscitaregrandeinteresse,comedimostratodalnumerodiar-ticolieditestisull’argomento.

Questocapitoloanalizzailconcettodileadershipcomesipresenta in un ambiente di lavoro istituzionale, piuttosto cheapprofondire la nozione teorica di leadership. Molto è statoscrittosulladifferenzatragestioneeleadership.

Eccoalcunispuntisintetici:Leaderemanagersvolgonoduefunzionidifferentie,so-

litamente, presentano due diversi tipi di personalità. Le diffe-renzesonotalmenteprofondechelequalitàcherendonounin-dividuounbuonleaderhannospessoeffettideleterisulproces-sogestionale.

Imanagerutilizzanoalmegliorisorse,energie,qualitàealtrerisorseorganizzativealorodisposizione.Inoltre,essigesti-scono,sovraintendonoeseguono l’applicazionedipolitichede-cisedaaltri.Imanagersolitamentecercanosoluzionipragmati-che ai problemi e danno importanza all’ efficienza e al funzio-namentosenzacriticità.

Diversamente, i leader indu-conoglialtriaseguirli,fissanoobiet-tivi e sono un catalizzatore per ilcambiamento, anche laddove ciòcomportiuna“rottura”rispettoapo-liticheepraticheconsolidate,privile-giandol’efficaciadeirisultati.

Un leaderèCHIUNQUEsia ingradodiindicareladirezionedaseguirerispettoadunaspecifi-caquestioneenel contestodiun’organizzazione complessa.Lacapacitàdileadershippuòmanifestarsiaqualunquelivelloedèsostanzialmentedifferentedall’ideadi“autorità”,nelsensointe-soquandosipensa,adesempio,adunGeneraledelleForzeAr-


112

matecomeaun“leader”.Quest’ultimocasononriguardalalea-dershipmaafferiscepiuttostoaorganizzazionicheoperanosul-labasediunacatenadicomando.

Itrattiprincipaliassociatialconcettodileadershipsono:

• Attitudineadispirareglialtri

• Capacitàdicostruireunasquadra(nontutti igruppidipersonelosono)

• Incoraggiamentodell’impegnodapartedeglialtri

• Responsabilizzazione

• CapacitàdigestireilcambiamentoInoltre,sonoindispensabililequalitànecessarieperispi-

rarefiducia,dalmomentochesenzastimaefiducialaleadershipèdestinataanonaveresuccesso:

• Competenza

• Giudizio

• Carattere

• Apertura alla forma-zione

Ma tuttoquestoancora

non basta per avere successo. Unveroleaderdeveancheavere:

• L’abilità di concepire e trasmettere una visione – so-prattuttoneimomentidigrandeincertezza

• Ladisciplinael’energiapercoinvolgereglialtrineltra-sformaretalevisioneinrealtà

• Lavolontàdiimparare/conoscereivaloridellepersonechefannopartedell’organizzazione

• La passione necessaria per superare resistenze e osta-colieildesideriodiriuscire

E.Gelbstein-S.Baldi

113

4.2SviluppodellaLeadership

Dail’esempio!

Obiettivo/ScopoIl concetto di leadership

va ben oltre quello di gestionedellepersoneadisposizione.Ma-nagereccezionalipossonodiven-tare leader solo se sonopronti edeterminatiadadottareunostiledi gestione focalizzato sulle per-sone. I leader danno particolarerilievoalle risorseumane.Consi-gliano, formano, motivano, gui-dano lepersonea lorodisposizionea raggiungere imigliori ri-sultatipossibili.Ileadermostranoattraversol’esempiocomees-sereresponsabili,orientatialrisultato,apertidimente,capacidiprenderedecisioni,diassumererischiedideterminare il cam-biamento.

Descrizione

Vienespessochiestoselaleadershipsiaunaqualitàchepuòessereacquisitaimparandoosei leadernasconoconcertecaratteristiche/trattidistintivi.Larealtàdimostracheentrambeleopzionisonopossibili.

Lo sviluppo delle capacità di leadership è un processocontinuo.Ildesideriodicrescere,diampliarelepropriecompe-tenze, la prontezza nell’affrontare nuove sfide e l’impegno dicondividere e trasmettere agli altri le proprie esperienze sonoprerequisiti indispensabili per diventare un vero leader. Nellatabellacheseguesonoriassuntelecaratteristichechesieviden-zianoinunleader.


114

Hanno SonoCarisma OrientatialrisultatoResponsabilità,Autorità/Autorevolezza

Mossidaldesideriodiaveresuccesso

Lungimiranza,prospettivadilungotermine

Prontiadaffrontaresfide

Competenza,esperienza Pro-attivi,proiettativersoilfuturo

Buonecapacitàdicomunicazione

Ingradodiprenderedecisioni

Attitudineanegoziareecomporrecontrasti

Prontiadassumererischi

Abilitànellaformazione Fautoridicambiamenti

Facilitàneirapportiinterpersonali

Empatici

La listanonèesaustiva,puòessereestesae/opersona-lizzataasecondadelleesigenzedell’ufficioodelgruppo.Puòan-cheessereusatacome listadi controlloogrigliadivalutazioneperselezionareilgiustoleader.

Nella successiva tabella sono invece sintetizzate alcunedelledifferenzetraleaderemanager:

E.Gelbstein-S.Baldi

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Caratteristiche Leader ManagerPrincipalemoti-vazione

Risorseumane Gestionecorrente

PrincipaleFocus Personaleabilità,stile,valoricondivisi

Strategia,Sistema,Struttura

Compitiprincipa-li

Comanda,insegna,accom-pagna,sostiene,delega

Coordina,organizza,pianifica,monitora

Azioniprincipali Innova,crea

Amministra,imi-ta/replica

Attivitàprincipa-li

Comunicazione Networking

Prospettiva Alungotermine

Abrevetermine

StatusQuo Sfida

Accetta

Personalità Èsestesso

Èilclassico“buonsoldato”

Potere Conoscenza,informazione,esperienza

Gerarchia,autorità,posizione,anzianità,età

Spessosidice:“Imanagerfannolecoseinmodocorret-

to, i leaderinvecefannolacosagiusta”. Inalcunestruttureser-vonomanager,inaltreleader,inaltreancoraentrambi.Imana-gerdi successo investonobuonapartedelproprio tempodedi-candosial fare; i leaderdestinanobuonapartedel tempoaco-municare.


Lo sviluppo della leadership si articola in quattro fasi(raccontare, coaching, sostenere, delegare) e può essereperse-guitonell’ambitodiseminari,attivitàdicoachingsulpostodila-


116

voro o specificamente dedicate. In particolare queste ultime,doveun leaderaddestra i futuri leader, è la formapiùefficace.I9passaggichiaveperlosviluppodellaleadershipsono:

1. Identificareisettorifondamentaliperlaleadership2. Determinareobiettiviescopi3. Selezionare il contestopiùadeguatoper favorire il tra-

sferimentodicompetenze/esperienze4. Stabilireecondividerelapianificazione5. Creare/Sviluppareoselezionareunsupportoformativo

necessario6. Rendere effettivo il trasferimento di competen-

ze/esperienze7. Controllareiprogressi8. Condurretestspecifici9. Verificheechiusure


• Leader:lui/leipossiedelequalitànecessarieeildesideriodi“guidare”glialtri,èpercepitocomeun“leader”dacolorochelo/laseguono

• Leadership: approccio focalizzato sulle persone, orientatoalbusinessecaratterizzatodadedizionepersonale;

• Puntidiforzanascosti:illeaderscopreipuntidiforzana-scostideimembridel teame facilita il lorosviluppoperso-nale;

• Coaching:segueeformaimembridellasquadraafarfronteaibisogniindividuali,delgruppoedell’organizzazione;

• Delega: identifica e forma potenziali vice ai quali possanoesseredelegatealcuneattività;

E.Gelbstein-S.Baldi

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Domandedaporsi

• Seipercepitocomeunleaderdaituoicollaboratori?Perchésì/Perchéno?

• Veditestessocomeunleader?Perchésì/Perchéno?

• Ilprincipio“darel’esempio”ispirailtuoagire?

• Dedichiregolarmentetempoall’attivitàdicoachingdeituoidipendenti?

• Iltuoviceèingradodisubentrarenelletueattivitàeassu-mereletueresponsabilità?


118

4.3Ilcoachingefficace

Iverileadersonosinceramentefelicideisuccessideipropricollaboratori

Scopo

Il coaching è un approccio siste-matico e ben strutturato per favorire losviluppopersonaleelasoddisfazionedelproprio personale. Una guida efficace elatrasmissionedell’esperienzasonorea-lizzati seguendo obiettivi condivisi, un“contratto”tracoachepersonaleforma-to. Il coaching si concentra sulle oppor-tunità, leforzenascosteelemotivazionipersonali. Ci sono differenze tracoachingindividualeecoachingdisqua-dra.

Inunastrutturacaratterizzatadaunafrequenterotazio-nedituttoilpersonale,compresaladirigenza,ilcoachingèunapraticaparticolarmenterilevanteperevitareladispersionedelleconoscenzeeildecadimentodellivellodiserviziassicurati.

Descrizione

Ci sono diversi approcci e discipline, parzialmente so-vrapposti,comeilcounseling,ilmentoringeilcoaching,cheso-nospessomaleinterpretatioconfusi.Eccounaschematizzazio-nedellelorodifferenze:

E.Gelbstein-S.Baldi

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Approccio Ruoli Obiettivi Intervento FocusManage-ment

ManagerSubordinati

1.dibusiness2.direndi-mento

Continuo Gestione

Leader-ship

LeaderMembridellasqua-dra

1.dicrescitapersonale2.motivazio-nali

Continua Persone

Counse-ling

ConsigliereConsigliati

1.identifica-zionedelpro-blema2.soluzionedelproblema

Adhoc,incasodine-cessità

PsicologicoPersonale

Mento-ring

MentoreDiscenti

1.consiglio2.sostegno,aiuto

Adhoc,incasodine-cessità

Problemsol-vingConflictsol-ving

Coaching CoachFormati

1.sviluppopersonale2.trasferimen-todiesperien-za

Orientatoalloscopo,benpianifica-to,benstruttura-to

OpportunitàdicambiamentoForzepoten-zialiCrescitaper-sonale

Ilcoachingefficacedovrebbeesseremessoinattocome

un processo che consente un apprendimento effettivo e lo svi-luppo personale e professionale, inmodo damigliorare il ren-dimentodellepersone,lalorosoddisfazioneelaloroprofessio-nalità. Ilcoaching,acausadellasuanatura formale,va inparteoltreilmentoring.

I veri leader – come i manager – tendono a formare imembridellalorosquadraindividualmentee/oinquantopartedellasquadra,dalmomentocheilcoachingèunapartedellelo-roresponsabilità.

Ilcoachingprevedel’esistenzadidiversisoggettiedele-menti,chesonocoinvoltinell’attività:


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• Ilcoach:unleader,unmanagerounprofessionistaconilcompitodiallenaredeveavere lagiustaexpertisesianel campodipropria competenzachenelle tecnichedicoachinginsé;

• Iformati(coachees):colorochesonoformati(manager,professionisti, gruppi o una squadra) devono essereprontievolenterosinell’apprendere;

• Obiettivi di coaching: ben definiti emisurabili, concor-datitraleparti;

• Ilcontrattodelcoaching:scrittoononscritto,concerneobiettivi,aspettative,approcci,regoleemodalitàdifun-zionamentodelcoaching;

• Ilpianodelcoaching:includesessioni,tappeintermedieconcordate,date,tempo;

• Sessionidicoaching:incontrifacciaafacciadiunadura-ta precisa (massimo 2 ore) e fissati precedentemente,conunafrequenzasettimanaleobisettimanale

• L’approcciodelcoaching:stili,metodietecnichedacon-cordare,qualiilcoachingattraversodomande,feedback,assegnazionedicompiti,verificadeicompitiedesempi.

Comeusarlo

Lacosiddetta“GROW”(cresciininglese)èunadelletec-nichedicoachingpiùefficaciedovrebbeessereapplicataaognisessionedicoaching:

• “Goals”:gliobiettivi,chedevonoesserestabiliti

• “Reality”:larealtà,chedeveessereesaminata

• “Options”:leopzioni,chedevonoesserepreseinconsi-derazione

• “Will”: lavolontà, inquestocasolavolontàdiagirechedeveesserebenprovata

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Questatecnicaèbasatasudomandepertinentidelcoachrivolteaiformati.Inquestomodocoluichedeveessereformatoè pienamente coinvolto nell’influenzare le sessioni. Si possonofare delle eccezioni laddove colui che deve essere formato ne-cessitidiulteriorichiarimentiedesempi.Durantelesessionidicoaching,nellafase“G”,sipossonosollevarequestedomande:

• Qualisonoituoiobiettivi?• Cosavogliamoottenere?• Qualisonoletueaspettative?• Dicosavuoidiscutere?• Sucosadovremmoconcentrarci?• Cosaproponi?


• Coach:deveavereunaprofondaconoscenzaed“exper-tise”nel settore specifico in cui deve svolgere l’attivitàdicoaching;

• Coachee: deve accettare di essere formato nel settoreselezionato;

• Contrattodel coaching: deve essere concordato tra ilcoach e il coachee –meglio se si trattadi un contrattoscrittoefirmato;

• Coachingdi squadra: dovrebbe essere effettuatoognivoltacherisultaappropriato,peresempionelcasodiungruppodiprogetto;

• Pianodelcoaching: ledatedellesessionidelcoachinge delle verifiche sono da programmare in anticipo. Icambiamenti,senonincasieccezionali,nondovrebberoesserepermessi;

• Sessionidicoaching:settimanali,bisettimanaliomen-sili;massimo2orepersessione;

• Impegno: da parte di tutti, verso un contratto dicoachingformaleeunpianodicoaching.


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4.4Lacapacitàdidelegare

Delegaresignificafardiventareglialtriespertie

quindiimiglioriScopo

Loscopodelladelegaèquellodi far svolgere un’attività a qualcunaltro.Nonsi tratta semplicementedileggere le istruzioni e premere unbottone.

Descrizione

La delega può e deve essereutilizzata come uno strumento permotivaree far crescereuna squadra,al fine di realizzare il suo pieno po-tenziale. Ciò richiede fiducia tra leparticoinvolte.Tuttavia,avolte,ladelegaèusatascorrettamen-teediventaunascusaperscaricareilfallimentosualtri,disolitosuisubordinati.Questodistrugge inevitabilmentequalunqueti-podifiducia.

Ladeleganonvaconfusaconl’“autoritàdelegata”,prati-caquestacheinmolteorganizzazioni(senonintutte)definisceilimitidellalibertàdiazioneperdiversefunzionimanageriali.Unesempiopossonoesserealcunitipidispesachepossonoessereeffettuati solodaunsuperioregerarchicoodaldiretto respon-sabile.

Affinchéilprocessodidelegafunzioni,unbuonleadersideveassicurarechecisianonell’organizzazionepersonecapacidi assumersi responsabilità su attività specifiche e laddove siarichiesto.Ciòesigecheformazioneecoachingsianoconsideraticomepartediunprogrammadisviluppocontinuo.

E.Gelbstein-S.Baldi

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Inquestocaso,formazioneecoachingdevonoconteneretuttiglielementicheconsentirannoallapersonaacuiuncompi-to o un processo è delegato di rispondere a quattro domandesullalorosoddisfazione(equelladelmanagerodelleader):

• Il risultato desiderato e atteso dal processo è chiara-mentedefinito?

• LapersonaconosceCOSAdeveesserefatto?

• LapersonasaCOMEfarlo?

• LapersonasaCOMEilmanagervaluteràilrisultato?Ogni volta che la risposta ad una di queste domande è

NOo“nondeltutto”,deveseguireun’azione,altrimentiilrisulta-todelladelegasaràinsoddisfacentepertutteleparticoinvolte.

Tuttelevolteincuièpraticabile-vedisottoloscenariodidelegapianificata-ilmanager/leaderdovrebbeesseredispo-nibileaforniresupportoeconsiglioallapersonaacuièstatode-legatoqualcosa,sel’esperienzaelaconoscenzadiquestaperso-na non sono sufficientemente mature per sostituire il leadersenzauntaleaiuto.

Comeusarla

Cisonoduediversiscenarididelega:1)Pianificata:quandoilmanagerdelegaalloscopodi:a) liberaredaimpegniilpropriocalendarioecrearetem-poadisposizione;

b) favorirelosviluppodeimembridellasquadra;c) prepararelepersonechelosostituirannoincasodias-senza.

Unmanagerchedelegaregolarmentecompitisignificativisaràingradodiaffidarsiallagestionedeimembridellasqua-dranelcasodiun’assenzaimprevista(peresempiomalattia,trasferimentoinun’altraposizione,promozione).


124

2)Nonpianificata:Tendeaverificarsiinsituazionidiemer-genza,incuiunmanagerpotrebbenonessereingradodias-sistere e supportare la persona a cui sono stati delegati deicompiti. In uno scenario del genere il successo dipendedall’abilità delle persone di subentrare in queste funzioni ecogliere velocemente i dettagli delle situazioni che devonoessereaffrontate,comedallorocoraggioadaffrontareicom-pitinecessariconilminimodipreparazione.


Ladelegadevebasarsisuaspettativeeobiettivirealisti-ci:lapersonainvestitadeveaverecapacitàsufficientiefiduciainséstessa,inoltreilcaricodilavoronondeveesseretantopesan-tedasfociareinunsovraccaricooinuncrollodell’individuo.De-legareuncompitoimpossibileaqualcunoèingiustoeforseim-morale.

Comenonusarla:Cisonocasiincuiilprocessodidele-gaèutilizzatopertrasferireuncompitoaqualcunosenzaprepa-razione, formazione e coaching. Questo non è delegare bensìscaricareillavoroeilsuorisultatopotrebbeessereilcrollodellapersona in questione, le sue dimissioni o un modo sicuro percreareproblemiall’organizzazione.

Questionichiave

Il delegante dovrebbe considerare di porre le seguentidomandealdelegato:

• Hai qualche domanda specifica sulle attività che intra-prenderai?

• Haigiàfattoquestotipodicose?

• Qualilezionihaiimparatodalpassato?

• Haiconsideratoirischidiquestaattività?

• Capisci il ruolo e le responsabilità degli altri membridellasquadra?

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125

• Puoiragionevolmenteaccettareleattivitàdelegate?

• Pensi che la tua conoscenza e la tua esperienza sianoappropriateperquestaattività?

• Possiedilerisorse(bilancio,persone,tecnologia)neces-sarieperquestaattività?

• Seiatuoagioconletempistiche/laduratadelcompito?

• Ilcompitoincideràsullealtretueattivitàprogrammate?Lapersonaacuiicompitisonoassegnatidovrebbe,asua

volta,chiederealdelegante:

• Seavròbisognodiaiuto,achipotròrivolgermi?

• Chipuòaiutarmiconilmioattualecaricodilavoro,dalmomentochenonpossofareentrambelecoseallostes-sotempo?


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4.5Illavorodisquadra

Mettersiinsiemeèuninizio.Rimanereinsiemeèun

progresso.Lavorareinsiemeèunsuccesso.HenryFord

Scopodiunasquadra

Una squadra consiste in un certo numero di individuiimpegnati, inundatoperiododitempo,asvolgereinsiemeunaseriedicompitioarealizzareunprogetto.Lesquadresonospe-cialiinquanto:

• Perseguonoobiettivicondivisi• Intraprendonoazioni

cooperative• Produconorisultaticollettivi• Generanoprodottidisquadra

misurabili“Team” (squadra in inglese) può essere letto come un

acronimochestaper“TogetherEachAchievesMore”ovvero“Setuttiinsieme,ciascunoottienedipiù”.Taleeffettomoltiplicatorederivadallesinergiegeneratedaitalenticomplementaridiognimembro del team, dalle loro esperienze e origini inter-funzionali.Risultato:unaperformancemigliore.

Descrizione

Èpossibilecreareunasquadrainmodoefficaceinpochisemplici passaggi. La curva di apprendimento rivela che sononecessari dai 12 ai 18mesi prima che le caratteristichedi unaverasquadradiventinovisibili.Talisemplicipassaggisono:

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• Selezionareipotenzialicandidati;

• Valutare il loro grado di complementarietà, la loro vo-lontàdiconformarsierispettareleregoledisquadra;

• Formazionesullavoroecoachingdapartedelleader;

• Assegnareadognimembrodellasquadraspecificiruolieresponsabilità;

• Concludere un “contratto con la squadra” e garantirel’impegno.La costruzionedello spiritodi squadra (Team-building)

hal’obiettivoditrasformareungruppodiindividuiinunasqua-dra capace di ottimi risultati. Prerequisiti perché tale processoditrasformazioneabbiasuccessosono:

• Rispettoeaccettazionedell’altro;

• Reciprocacomprensioneevolontàdicollaborare;

• Disponibilitàeprontezza;

• Mutuoaiutoesostegno;

• Responsabilitàcondivisaesolidarietà;

• Presenzadiunleaderdellasquadracheabbiaesperien-za,chesiaaccettatoerispettato.

Ilprocessodi“costruzionediunasquadra”sisviluppain

quattrodistintefasi:1) formazione(forming),2) scambio-contagio(storming),3) regolamentazione(norming)4) efficienza(performing)Dopoavercostituitoconsuccessounasquadraimembri

sonodisolitoprontia:

• Impegnarsiperilraggiungimentodiobiettividisquadra


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• Accordarsisunormedisquadracondivise

• AccordarsisuuncontrattodisquadraLeregoledisquadrasonoproposte,discusse,verbalizza-

te e concordate da ognimembro del team. I documenti conte-nenti tali regole devono essere dinamici e aggiornati. Dopo unprimoperiododi lavorodi squadra,ènecessario tenereunap-posito incontro al fine di elaborare il contratto di squadra checonsisterànelle“regoledisquadra”chedovrannoessereadotta-te(idealmentefirmate)daognimembrodellasquadra.


Leorganizzazionicomplesserichiedonochegliindividuilavorinoingruppo.Occorredeltempoperlavorareefficacemen-teadeguanoobiettivi,scopi,approccieregoledelgruppo.Alcuniindividui, sebbenesianoespertinelpropriocampo,potrebberononessere ingradodiadattarsial lavorodisquadraarrivandopersinoalasciarel’organizzazione.Trasformaregruppiinsqua-dreèunasfidaepuòcapitarechetalunimembridelgruppononsianoprontiadadottareunapproccioal lavoroimprontatoallospiritodisquadraedorientatoarisultatidisquadra.

IlcomportamentodiunaSquadra(T)rispettoalcompor-tamentodiunGruppo(G)puòesserecomparatousandola“TGScale”incalce.Latabellaèsuscettibilediessereampliataconal-trevoci.

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Gruppo SquadraScopo

Comune 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Condivi-so

Obiettivi

Vaghi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Definiti

FocusAmpio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Specifico

ApproccioDiversi-ficato 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comune

AzioniIndivi-duali 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Coopera-

tiveRisultati

Indivi-duali 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Collettivi

ResponsabilitàGenerali 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Definite

Motivazione

Debole 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ForteComunicazione

Debole 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Interatti-va

RendicontabilitàVaga 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Chiara

Composizione

Diversa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comple-mentare

La tabella TG permette di esaminare come gli individuipercepisconolaloroassociazioneechericadutetalepercezioneabbiasulcomportamentodelgruppoodellasquadra.


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Definizioniesuggerimenti

• Gruppo:uncertonumerodi individuiconalmenounoscopocomune;

• Squadra: individui con scopi condivisi, obiettivi comu-ni,mutuaresponsabilitàeingradodigenerarerisultaticollettiviedisquadra;

• Squadra vs. Gruppo: talvolta ci si riferisce a semplicigruppicomesesitrattassediunasquadra,anchequan-dononècosì;

• DimensionidellaSquadra:unteamèdisolitodipicco-le dimensioni, con almeno 3 membri e comunque connonpiùdi10membri;

• RuolinellaSquadra:esistonodiversiruolichedevonoessereripartiti inunteam.Alcunimembridel teamsa-ranno chiamati a ricoprire più di un ruolo sebbeneidealmente ciascun membro non dovrebbe ricoprirnepiùdidue;

• LeaderdellaSquadra:deveesseredotatodellegiustequalità,esperienzaeautorità.È crucialechevisiaunapersona percepita come leader dagli altri membri delteam;

• LavorodiSquadra:compiticomplementaritesialrag-giungimento di un obiettivo comune e di uno scopocondiviso;

• Spirito di Squadra: mutuo aiuto/sostegno e orienta-mentoalrisultatodapartedeimembridelteam;

• Regole di Squadra: un insieme di regole operative sucuibisognaaccordarsi,adesempio impegno,conferme,riconoscimento, scadenze, aiuto/sostegno, voce dellasquadra;

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• ContrattodiSquadra:unquadrodiriferimentopropo-sto,discussoeconcordato(persinofirmato)daimembridelteam.

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Appendice

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AppendiceComesiimparaadimparare?

Ciòcheèimportantetenereamentelungotuttoilper-corso della vita personale e professionale è l’esigenza (el’opportunità) di continuare ad imparare. “Imparare” èun’attività chepuò essere svolta inmodimoltodiversi e nonnecessariamentetuttiegualmenteefficaci.Daquil’importanzadell’“imparareadimparare”.

Acquisizionediconoscenze

Lacitazione“Èdavverounaseccaturacheleconoscenzesipossanoacquisiresoloattraversoildurolavoro”cogliedavve-ronelsegno.

Propriocomeperuncomputerchehabisognodiesse-re‘’avviato’’,quandosiosservanoibambinipiccolisiimmagi-nal’esistenzadiunaspeciediprogrammadiavvioincorporatoche serve per incamerare informazioni riguardo l’ambientecircostante, ordinarle in una qualchemaniera e, al momentoopportuno,attivarespecifichefunzioni–sedersi,camminareacarponi,alzarsi,parlareedinfinefareladomandafondamenta-leperl’apprendimento:PERCHÈ?

È importante prendere coscienza del fatto che siamoesposti a numerose fonti di informazioni (e che ciò che defi-niamo informazionesonodatipostiall’internodiuncontestospecifico). Le informazioni possono essere corrette o meno(parliamoinfattidi‘’cattiva’’informazioneedisinformazione).

Nellapratica,tuttequestefontipossonoportareadunsovraccaricoinformativo.Sesiaggiungonoimediaeleretiso-ciali, l’acquisizionedi informazionepuòdiventarecomevolerbere un bicchiere d’acqua dal tubo di un pompiere:un’operazione del tutto improbabile e difficile da portare atermine.


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Figura1:Fontid’informazionechepossonoesseretrasformateinconoscenze

Laconoscenzaèqualcosacherisiedenelnostrocervel-loedèstataacquisitatramitelostudio,lariflessione,lapraticael’esperienza.

Filosofi,psicologiepedagoghisisonomoltoimpegnatiperdefinirechecosasialaconoscenza;essaèacquisizioneedapplicazione.Cisonodiversetassonomie(schemidiclassifica-zione)edunodiquesti(quellodiBloom)èriportatoinquestaappendice.Secondoquestostudio,esistonoquattrotipidico-noscenza,sintetizzatinellaFigura2

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Figura 2: Categorie di conoscenza secondo la tassonomia diBloom.

Il vero apprendimento dovrebbe condurre ad una vi-

sionedellaquestionechecomprendatutteequattrolecatego-riediconoscenza.

Bloomcontinuaconladefinizionediseilivellidiacqui-sizionedelleconoscenze,comeriportatonellaFigura3.

Al livellodel“ricordo”, ildiscentehaacquisitounaco-noscenza fattuale – che equivarrebbe ad esempio allamemo-rizzazionedellatabellinadellemoltiplicazioni.Èunlivellone-cessariomanonsufficiente, chedeveesserecompletatodalla‘’comprensione”,ovveroillivelloconcettualenelqualelacono-scenzafattualevienepostanelsuogiustocontesto.

La conoscenza procedurale che deriva dall’ “applica-zione”sisviluppaconlapratica.


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La“valutazione”delleinformazioniottenutaattraversoilprocessoappenadelineatoportaallosviluppodiosservazio-nieraccomandazioniappropriateeadeciderecomequestein-formazionisarannoriportate,cosacheavvienenellafasedella“creazione”.

Figura3:LapiramidedellaConoscenza(Bloom)

Strumentietecnichedisupportoall’apprendimento

Sarebbebellopoteridentificareunmodellodiappren-dimentosempliceeduniversale.Purtroppo,dopomoltiannidiapprendimentoedinsegnamento,ancoranonneabbiamotro-vatouno.

Tuttavia, la ‘’cassetta degli attrezzi’’ perl’apprendimento riportata nella Figura 4 pare funzionare per

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moltepersoneedèstataanchesperimentatainalcunicorsidiformazioneperdiplomatici.

Figura4:“Cassettadegliattrezzi”perl’apprendimento

La“cassettadegliattrezzi”prevedeche ilprimopasso

consistainunavalutazionedidueelementi:1) le proprie conoscenze pregresse su unparticolare

argomento2) lostilediapprendimentopersonale.Le conoscenze pregresse sono le fondamenta per un

successivoapprendimento, inmododaevitarediperdertem-poincampichesonostatigiàbattutied,alcontempo,perassi-curarsicheessesianoadeguateperulterioriapprofondimenti.Averedellefondamentadebolinonèaffattounbuonpuntodipartenza.

Glistilidiapprendimentosonounaquestionedeltuttopersonale: ciò che funziona per un individuo può essere deltutto inutile per un altro; fare tentativi e commettere errori,aggiungendouna buona dose di pratica, sono imigliorimodiperidentificarelasoluzionechefunzionameglio.


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La Figura 5 presenta una sintesi di ciò che gli esperticonsiderano essere il tasso medio di ritenzione per i diversimetodidiapprendimento.

Figura5:Lapiramidedell’apprendimentoefficace

Duefattoricriticinonsonopresentiinquestasintesi:la

qualitàdelmaterialedidatticoelacapacitàd’insegnamentodelformatoreodelfacilitatore,laddoveèprevisto.L’UniversitàdiAarhus in Danimarca ha prodotto un breve videosull’insegnamento e sull’apprendimento (Teaching teachingand Understanding understanding) nel quale questi concettisonospiegatiinunmodochiaroeconciso.

La figura, infine,non tienecontodella capacitàdeldi-scentedi acquisire, processare ed immagazzinare le informa-zioni.

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L’importanzadiimparareadimparare

Sebbene sia ormai chiaro che la formazione continuasiadivenutaessenziale,rimangonomoltiostacoliperraggiun-gerla.Lebarrierepiùcomunivengonoanalizzateinquestase-zione,incuivengonoforniti–quandopossibile–ancheconsi-gliesuggerimentipersuperarle.

Barriereall’apprendimento

Procrastinazione

“Nonfareoggiquellochepotresti faredomani”èunri-flesso naturale, quasi istintivo. In molte culture domani nonviene inteso come il giorno seguente, ma piuttosto come untempo futuro indefinito. Viaggiando per il mondo si possonoscopriremolteversionideldomanichesignificanoesattamen-telastessacosa–mentrealtrevolte…

Laprocrastinazioneèunnemicopotentedelprogressoedelsuccesso.Ènecessariaunanotevoledisciplinapersupe-rare la tentazione di rimandare quello che deve essere fattoadesso.Cisonomoltetecnichechepossonoaiutareadevitarequestaprospettivaallettante–avoilascelta…

Ilnostrocervelloèpigro

Sebbene rappresenti solamente il 2%del nostro pesocorporeo, il cervello consuma l’80%delle nostre energie, im-pegnato com’èa controllare tutto ciò che facciamo, sentiamo,diciamoepensiamo.

Lanaturahaprevistodegliaccorgimentiperfarfrontea questa situazione, forzando il cervello a riposare in moltimodi,quali–adesempio–svilupparedelleroutine,schiacciareunpisolino o dormire. Le abitudini sono comedei binari cheobbliganoilcervelloaseguiredeipercorsibendefinitinelcor-


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so degli anni inmodo tale da ridurre il suo carico di lavoro:questoprocessovienedefinito“competenzainconscia”.

Ilprocessodiapprendimento,invece,spingeilcervelloverso un cammino irregolare; solo ricalcando questo nuovopercorsomolte volte è possibile rinforzarlo e renderlo utiliz-zabile edisponibile a lungo termine,passandodauna fasediincompetenza incosciente (incui lostudentenonsacosanonhaappreso)aunanuovafase,diincompetenzacosciente,unostadioincuilanuovaconoscenzanonèstataacquisitadeltut-to.

Se non si supera l’incompetenza cosciente, ciò che èstatoappresoverràvelocementedimenticato(bastapensareaquanto ricordi, adesso, di una lingua straniera appresa al li-ceo).Lamemoriaabreveterminevienecancellatavelocemen-te(comequandononricordiamodoveabbiamomessolechia-videllamacchinaogliocchiali).

Ancor peggio: una volta ottenuta la competenza co-sciente,essainizieràadegradarsisenonsupportatadaeserci-ziocontinuo.Lamemoriaalungotermine,infatti,vieneconti-nuamente sovrascritta da nuovi argomenti. Il proverbio dicechenoncisiscordamaicomesivainbicicletta,dopoaverim-parato. Nel dubbio non verificate la veridicità diquest’affermazioneinmezzoaltraffico.

EquilibrioVita-Lavoro

La soddisfazione sul luogo di lavoro, la sensazione dicrearevaloreaggiuntoediconstatarecheglialtririconosconoiltuocontributosonoelementiessenzialipercontinuareaim-pegnarsi nel proprio ambito professionale. Fuori dal lavoroognunodinoihavalori,aspirazioni,impegnierelazionidiver-se.Quandotuttociòèbilanciato,laqualitàdellavitaèmigliore.

Impararequalcosadinuovodisturbaquest’equilibrioerichiede compromessi; se dovessero rimanere irrisolti, po-trebberotrasformarsiinstressanchequandoquantosiimparaèessenzialeperlapropriasopravvivenzaprofessionale.

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L’apprendimento sarà di successo quando l’individuosarà organizzato e motivato e quando questa motivazione sipotrà combinare conuno stiledi vita salutare che includaunnumerosufficientedioredisonnoedeserciziofisico(glianti-chi Greci e Romani propugnavano una “mens sana in corporesano”). Oggigiorno, neurologi e fisiologi sono del tuttod’accordo!

Difficoltànelritagliaretempoperconcentrarsiepensare.

Forse è questa la sfida maggiore in molte società:l’implacabile pressione, sul luogo di lavoro, a partecipare ariunioni,aoccuparsidicartesucarte,esseresemprecontatta-bile (24h/7gg), rispondere immediatamente allemail e velo-cementealleminicrisi(UrgenzaArtificiale).

Perquellichedesideranoimpararedacasasifrapponeunasfidaaltrettanto impegnativa: l’avvicendarsidieventido-mestici (cene, ospiti, attività domestiche e, soprattutto, i rap-portifamiliari).

Masenoncisforziamodicrearetempoperstudiareepensare (non “troverai” mai del tempo), l’apprendimento di-ventaimpossibile.

Distrazionieinterruzioni

“Mamma, vorrei un bicchiered’acqua!”, oppure “hai un minuto?”;queste richieste interferiscono con lostatodiflussomentalenecessarioperimparare.Qualche volta è facile chie-deredirimandarediqualcheminuto;altrevolte, invece,no. Ilsegnale“nondisturbare” spesso funziona, e spettaagli individuiproteggereiltempochededicano all’apprendimento da que-steinterruzioni.Ilcherichiedeuncer-totalentonell’ArtedidireNO.Unmo-


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torediricercaindirizzeràillettoreamoltefontichesioccupa-nodiquestadote.

Questo potrebbe richiedere la forza di volontà di “di-sconnettersi” da tutti i dispositivi che ci circondano(smartphones, tablets, e-mail, ecc.)per raggiungereun livelloappropriatodiisolamentoeconcentrazionementresiappren-de. Sfortunatamente,molti non sembrano in grado di farlo acausadiquellacheoravienechiamataFOMO(FearOfMissingOut–pauradirimanereesclusodaqualcosa)esindromeITSO(InabilityToSwitchOff–incapacitàdistaccare).

L’interessepersonalenell’apprendimento

Questaèunaparteassolutamenteessenziale.Chiunquevogliamantenerelapropriaconoscenzafresca,aggiornataeri-levante rispetto alla propria attività professionale dovrebbetenereamenteilproverbionigeriano“Nonsapereèmale,nonvolersapereèpeggio”.

Percolorochepossiedonotaleinteresseesistonointe-ressantiopportunitàdisfruttaredelmaterialeeccezionaledi-sponibile,quasisempreatitologratuito,tramitediversiforni-toridiMOOC(MassiveOpenOnlineCourse).

Composizione:StefanoBaldi-2016

Questo Manuale è stato realizzato avendo a mente da una parte i numero-si strumenti che sono a disposizione dei manager e dall’altra le attività svolte dai diplomatici. Il risultato è una selezione di tecniche e strumenti manageriali che pos-sono essere utili nelle funzioni quotidiane di carattere dirigenziale svolte dai diplomatici. È un libro che può essere consultato senza necessariamente seguire l’ordine dei capitoli, ma sulla base delle specifiche esigenze che si presen-tano. Lo scopo del Manuale è soprattutto quello di stimolare nuove idee e favo-rire un rinnovamento dei processi di funzionamento, migliorando le ca-pacità dirigenziali. Stefano Baldi (1961), diplomatico di carriera, responsabile della forma-zione del Ministero degli Affari Esteri e della Cooperazione Internaziona-le. Eduardo Gelbstein (1940-2015), Ph.D, Top Manager in società interna-zionali, è stato anche Direttore del International Computing Centre delle Nazioni Unite.

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Manuale di management per diplomatici 2ed · Manuale di Management per diplomatici Come attrezzarsi . Eduardo Gelbstein Stefano Baldi ... 3.1 - Introduzione – L’arte e la scienza