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her ? Et si on le faisait coacher ?

Manuel à l’attention du RH prescripteur de coaching

Christian Basse

8.44 629559

----------------------------INFORMATION----------------------------Couverture : Classique

[Roman (134x204)] NB Pages : 92 pages

- Tranche : 2 mm + (nb pages x 0,07 mm) = 8.44 ----------------------------------------------------------------------------

Et si on le faisait coacher ? Manuel à l’attention du RH prescripteur de coaching

Christian Basse

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I Introduction

« Les DRH ne sont pas les mieux placés pour prescrire un coaching ».

« Le développement du leadership revient à la ligne hiérarchique et non aux Ressources Humaines (RH) ».

Ces propos du coach Thierry Chavel à l’occasion d’une intervention dans le cadre du DESU Coaching m’ont suggéré l’idée d’un droit de réponse.

Gestionnaire de carrière au sein d’un grand groupe, j’ai eu l’occasion de participer à un référencement, de me passionner sur le sujet jusqu’à suivre une formation de coach.

Depuis référent en matière de coaching, cette nouvelle posture m’a apporté un regard nouveau sur mon rôle de RH. Elle m’a permis également de rencontrer de nombreux coachs, de prescrire et faire prescrire du coaching, de choisir des coachs ou de participer à leur sélection et d’avoir une idée précise

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sur les outils de développement les plus adaptés pour chaque situation rencontrée par les managers.

Il convient en effet de replacer le coaching parmi les autres outils de gestion des ressources humaines et de préciser le rôle tenu par les différents acteurs que sont la hiérarchie, le responsable de ressources humaines et le salarié lui même.

L’idée même d’un coaching, sa suggestion, intervient elle au bon moment et dans les meilleures circonstances ?

Quel RH ne s’est pas entendu proposer, à l’occasion d’une commission d’évaluation ou d’orientation, à bout d’arguments face à un cadre en difficulté : « et si on le (la) faisait coacher ? »

Quelle place pour le responsable ressources humaines dans le fameux contrat tripartite entre l’entreprise, le coach et son client ?

Ce contrat tripartite ne devrait-il pas en fait devenir systématiquement « quadripartite » pour inclure le RH prescripteur ?

Au cours et à l’issue du coaching, ce dernier conserve encore un rôle important de témoin privilégié. Cette fonction RH peut être tenue, selon la taille de la structure, par le DRH lui-même ou dans le cas d’un Groupe, par les cadres chargés du développement personnel des collaborateurs ou gestionnaires de carrières.

De même le choix du coach n’est pas une opération neutre : de nouveaux coachs proposent

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chaque jour leurs services sur le marché, leur formation se diversifie, et il convient, dans l’intérêt même de cette profession, de clarifier nos critères de sélection.

Il est fondamental également que l’entreprise prenne la parole sur le coaching, défini par le Syntec comme « un accompagnement d’un manager, ou d’une équipe, favorisant l’optimisation de leurs atouts humains et professionnels pour un meilleur exercice de leurs responsabilités au sein de l’entreprise ».

L’entreprise et plus précisément son DRH a un devoir de communication sur le sujet, en interne pour situer le coaching parmi les autres outils de gestion de carrière, en externe pour apporter des témoignages et donner toute la légitimité à cette pratique.

La galaxie du coaching nous propose quotidiennement de nouvelles publications sur le sujet, en oubliant peut être que le coaching individuel dans le cadre professionnel sera prescrit par la fonction RH, et que cet outil de développement personnel a sa place parmi les autres outils RH.

Ne devons nous pas, nous RH, prendre notre part dans l’espace médiatique consacré à cette profession et occupé exclusivement par les consultants ? Il nous appartient de prendre la parole pour préciser la place que nous entendons réserver au coaching et poser les conditions d’une meilleure pratique.

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I Le Coaching – les acteurs en présence

La gestion des ressources humaines dans un grand groupe s’inscrit dans un environnement spécifique pouvant amener certains salariés à y effectuer une grande partie de leur carrière.

Aussi l’objectif est de favoriser leur mobilité, aussi bien fonctionnelle que géographique. Cette mobilité représente une source d’enrichissement individuel et professionnel pour les salariés, et sera également le moyen pour l’entreprise de trouver les compétences nécessaires à ses besoins et ses perspectives d’évolution.

Dans ce cadre il est convenu d’identifier trois acteurs intervenant dans ce processus.

1. Le salarié lui même

Le salarié doit en effet s’approprier son évolution de carrière. Il doit savoir identifier ses propres compétences, clarifier et exprimer ses aspirations professionnelles ainsi que les conditions et les

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contraintes qu’il est prêt à accepter pour évoluer. Il lui est alors demandé de faire preuve de discernement et de lucidité.

Son évolution professionnelle s’organise au travers d’une concertation régulière entre sa hiérarchie et son RH ou gestionnaire de carrières, qui sont force de proposition et de coordination. Chacun peut ainsi prendre l’initiative d’évoquer ses souhaits d’évolution avec sa hiérarchie, son gestionnaire de carrières ou son responsable RH sans attendre d’arriver au terme de son affectation. A partir de sa formation, de son expérience, de sa motivation, de son potentiel d’engagement et d’évolution, il s’agit pour le salarié de choisir les orientations, les pistes et les postes dans lesquels il pense et souhaite pouvoir poursuivre positivement son développement professionnel.

Dans le cadre d’une réflexion sur l’évolution personnelle, Il se trouve rarement à l’initiative d’un coaching, mais il peut en faire la demande ou le faire suggérer à l’un ou l’autre de ses interlocuteurs.

2. La hiérarchie, du « chef » au « responsable porteur de sens »

Le responsable hiérarchique est un des acteurs incontournable de la gestion de carrière.

Vincent Lenhardt 1souligne que le manager est

1Vincent Lenhardt, les responsables porteurs de sens, Paris, INSEP Consulting, 2002

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celui qui « dirige évalue, contrôle, sanctionne et porte par conséquent la pression des enjeux de la vie opérationnelle de l’organisation… »

C’est à lui qu’incombe la responsabilité de l’appréciation des performances de ses collaborateurs au jour le jour.

Son rôle est clairement identifié sur le court terme, dans son poste actuel, dans le recensement des compétences et des comportements des membres de son équipe. Il se trouve, de fait, le mieux placé pour identifier chez eux leurs marges de progrès, leurs lacunes en termes de connaissances, leur aptitude à travailler en groupe, leur propre capacité à faire travailler leur équipe, les évolutions attendues en terme de comportement.

Il reste à passer de la dimension court terme à celle du moyen et long terme et à évaluer les hypothèses d’évolution de ses collaborateurs ; les RH devront apporter leur valeur ajoutée dans cette partie.

Il reste également à passer d’un constat, d’une lacune, ou d’un dysfonctionnement, à la décision de la mise en place d’une action de formation, d’une mutation, voire d’un coaching, et une telle décision s’enrichira dans tous les cas d’un échange entre la hiérarchie et son RH. Tout à leur logique managériale centrée sur les inévitables « objectifs chiffrés / résultats/ performance », nos responsables témoignent de peu de patience dès que les résultats ne sont plus conformes à leurs attentes.