INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIALDELEGACIÓN ESTATAL EN SONORA HOSPITAL GENERAL REGIONAL NO.1

DIVISIÓN DE EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN EN SALUD

III CURSO POS TÉCNICO DE ENFERMERÍA EN GESTIÓN Y EDUCACIÓN

ALUMNA:CLAUDIA CALDERON SOTO

COORDINADORAS DEL CURSO:E.E.A.D. MA. ELENA GPE. OLIVAS OLIVAS

LIC. ENF. MARÍA DE LOURDES MARTINEZ GARCÍA

CD. OBREGÓN, SONORA. JULIO /2010

1. INTRODUCCIÓN

Los hospitales poseen características propias en su organización y funcionamiento que

hacen más complejo su manejo administrativo en cuanto a que la mayor parte de las

empresas tienen como objetivo transformar una materia prima en un producto tangible.

Esta situación es aún más crítica en el servicio de urgencias, si se tienen en cuenta las

circunstancias de modo, tiempo y lugar de prestación del servicio. Las siguientes son

algunas de esas características:

• Las implicaciones médico legales que significan un especial riesgo para el personal

asistencial.

• El control del gasto es difícil debido a que existen múltiples ordenadores y las

actuaciones en ocasiones son de difícil auditoría y control.

• El usuario (paciente o familia) presenta una labilidad emocional como respuesta a la

alteración del estado de su salud, que exige un mayor esfuerzo para la satisfacción de

sus expectativas.

• El resultado de la atención médica no siempre es el esperado por el paciente o sus

familiares y, en muchas ocasiones, ni por el propio profesional de la salud.

• La resistencia al cambio que ofrecen los profesionales de la salud a la nueva forma de

ejercicio de la medicina gerenciada con enfoque en la satisfacción del usuario y la

supervivencia del hospital.

• Tecnología de alto costo y de rápida obsolescencia.

En conclusión toda acción que se desarrolle para atender la demanda de servicios por

parte del paciente, la familia o la comunidad debe estar concebida dentro de

lineamientos filosóficos de excelencia en la calidad de la atención en salud.

Y para lograr estar dentro de esos lineamientos es que se describe en la presente

carpeta gerencia todo lo relacionado a la GESTIÓN INTEGRAL POR LA CALIDAD la

cual es una herramienta gerencial que comprende tres áreas de trabajo: el

direccionamiento estratégico, la cultura organizacional y la gerencia de procesos.

En el direccionamiento estratégico institucional, que es la base para la planeación

estratégica del servicio de urgencias, y un proyecto de esta naturaleza debe responder

a una política institucional.

Además la alta gerencia es la responsable de unificar y consolidar, las normas y

procedimientos que se generan; debido a la relación de interdependencia entre las

diferentes unidades del hospital, la estandarización o modificación de procesos de un

servicio puede afectar el funcionamiento de otro. En otras palabras, la alta gerencia

debe asegurar que se hable el mismo idioma entre los miembros del equipo de salud.

También se abordara La CULTURA ORGANIZACIONAL del servicio de urgencias en

el cual toda iniciativa de mejoramiento debe ir acompañada de un proceso de

transformación cultural de la organización, la cual es, toda acción deliberada y

planeada que busca crear, evolucionar y/o fortalecer los rasgos culturales deseables de

una organización.

Construir y mantener la cultura organizacional es un esfuerzo constante y se relaciona

estrechamente con el nivel de satisfacción que logra el colaborador a partir de su

participación en el proceso de planeación y la toma de decisiones, los sistemas de

incentivos y reconocimiento, la capacitación, la retroalimentación positiva y el

crecimiento personal y profesional.

Además de que la orientación hacia la gerencia de los procesos forma parte de la

cultura de las organizaciones exitosas.

Esta gerencia se fundamenta en que sólo aquel que conoce el trabajo es quien puede

gerenciarlo (independientemente del nivel jerárquico), es decir, las personas pueden

aportar sus conocimientos, experiencias y habilidades, trabajando en equipo,

estudiando y aplicando las herramientas básicas de control y mejoramiento a sus

procesos de trabajo.

Y como principio tenemos que La misión y la visión son la base para la identificación de

los procesos que se deben desarrollar en el servicio de urgencias.

Sin dejar de lado los Mapa de procesos, que es una visión panorámica de los

procesos; se construye analizando cómo se maneja el paciente desde que entra hasta

que sale en sus interacciones con el hospital.

Permite mostrar los megaprocesos o macroprocesos (procesos principales),

subprocesos, quienes intervienen y la interrelación entre ellos.

Lo que nos lleva a Un ciclo de servicio que es una cadena continua de Hechos por los

que atraviesa el usuario a medida que experimenta el servicio. El cual Ayuda a las

personas a ofrecer asistencia a los usuarios permitiéndoles reorganizar las imágenes

mentales de lo que ocurre.

2. JUSTIFICACIÓNEnfermería se ha involucrado estrechamente en la implementación del sistema de

planeación estratégica y del sistema de Gestión de Calidad, emanados de las

disposiciones normativas de la organización institucional.

Esta metodología permite a los dirigentes de enfermería, realizar un diagnóstico

situacional de los procesos de atención a la salud, contemplando variables que

intervienen positiva o negativamente para que la atención integral al usuario externo se

proporcione con óptima calidad que alcance dimensiones fundamental de la calidad.

Para lograr lo anterior es necesario contar con una CARPETA GERENCIAL en el

servicio de Urgencias Adultos que tiene como punto fundamental estructurar, y

describir los instrumentos técnicos administrativos, que proporcionen al personal de

enfermería una herramienta de información de cómo esta constituido el servicio y que

las personas responsables de los procesos conozcan que en una organización todo es

a través de objetivos, acciones, metas y estrategias, todo basado en planes, lógicos a

corto, mediano y largo plazo. Los planeación de una organización tienen como objetivo

el logro de metas para obtener mejor resultados en los procesos además de definir y

unificar líneas de acción en un programa de trabajo basado en el modelo de gestión de

calidad, derivado del diagnóstico situacional real que contempla fuerzas y

oportunidades que se aprovecharán al máximo y debilidades que se neutralizarán

estratégicamente conforme se avance hacia los resultados esperados, los cuales se

lograrán mediante la sinergia del trabajo en equipo del personal de Enfermería,

consciente, identificado y comprometido en el cumplimiento de la Misión Institucional y

la coordinación asertiva y constante con el equipo multidisciplinario.

3. OBJETIVOS

Contar con una herramienta administrativa que facilite y fortalezca la organización y el

funcionamiento del servicio de Urgencias adultos, que guíe las acciones gerenciales

generales y específicas de la Jefe de Piso, considerando las variables ambientales,

metodológicas, personales y de interacción.

MISIÓNDE LA UNIDAD

Otorgar atención médica y de enfermería integral de especialidad y

urgencias a los usuarios de la región del noroeste con calidad, honestidad

y mejora continua para garantizar su derecho a la salud.

DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍASomos el Departamento de Enfermería que promueve el Trabajo en

Equipo para brindar una atención de Calidad, con la oportunidad, y trato

digno con los recursos disponibles; a través de una capacitación continua y

métodos específicos de trabajo que permitan el autocuidado del usuario

con los planes de Alta, para garantizar el derecho a la Salud, la

satisfacción del usuario y prestador de servicio.

DEL SERVICIO DE URGENCIAS.

Otorgar atención de enfermería integral, con enfoque humano, en forma

oportuna, a los usuarios externos e internos, con urgencia médica real,

mediante la aplicación de medidas terapéuticas y asistenciales específicas

del proceso cuidado enfermero, en coordinación estrecha con el equipo

multidisciplinario de salud, con valores que modifican el estado de la

enfermedad y su pronta reintegración al entorno familiar, laboral y social

con el mínimo de secuelas, con calidad, calidez, eficacia y una mejora

continua para garantizar su derecho a la salud.

VISIÓN

DE LA UNIDAD Somos el hospital de especialidad y urgencias líder del sistema de salud

nacional, que otorga atención médica y de enfermería integral con calidad,

sentido humanístico, y total satisfacción a los usuarios. Nuestra excelencia

se sustenta en trabajo de equipo, mejora continua, tecnología de

vanguardia y personal altamente competente para garantizar el derecho a

la salud

DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍASer el mejor departamento de Enfermería del IMSS que proporcione una

atención integral oportuna y con trato digno a nuestros usuarios interno y

externos, basados en los protocolos de atención, métodos específicos de

trabajo que permiten el autocuidado del usuario a través de los planes de

alta para garantizar el derecho a la salud, la satisfacción del usuario y

prestador de servicio

DEL SERVICIO.

Somos el personal de enfermería identificado plenamente con la misión del

servicio de urgencias generales, capaz de detectar en forma oportuna las

necesidades del usuario, hábil en la aplicación de medidas terapéuticas,

con excelente calidad y calidez, basadas en el modelo de atención

establecidos, que realiza y participa en actividades de investigación y

enseñanza, con la finalidad de una mejora continua en la atención integral,

que contribuye al bienestar y a la satisfacción del usuario. Nuestra

excelencia se sustenta en el trabajo en equipo, uso de tecnología de

vanguardia y personal altamente competente y eficaz.

3.1. VALORES DE LA UNIDADLos principios y valores que guían el comportamiento de los servidores públicos de la

institución:

Art.7 Lealtad

Art.8 Eficiencia

Art.9 Probidad

Art.10 Responsabilidad

Art.11 Confidencialidad

Art.12 Imparcialidad

Art.13 Integridad

Art.14 Conocer las leyes y reglamentos

Art.15 Objetividad

Art.16 Dignidad y Respeto

Art.17 Respetabilidad

Art.18 Armonía Laboral

Art.19 Superación

Art.20 Creatividad

Art.21 Actuar con transparencia y evitar el conflicto de intereses

Los valores organizacionales:Esfuerzo por mejorar

Comprensión al cliente

Honestidad

POLÍTICA DE CALIDAD DE LA UNIDAD

“Trabajamos por que su

salud es lo primero”

Se otorgará al usuario y su familia atención de enfermería integral, libre de riesgos,

efectiva, ética, oportuna y con sentido humanitario.

Participará el equipo multidisciplinario en los programas prioritarios del servicio.

Se propiciará la satisfacción del usuario y su familia por la atención recibida en base

a normas establecidas. Desarrollará sus actividades considerando el perfil

epidemiológico, infraestructura demandas de atención y condiciones sociales,

culturales y geográficos del entorno.

Se analizarán sistemáticamente los procesos de enfermería a fin de proponer

cambios que conduzcan a la mejora continúa.

Se considerar al usuario como objetivo primordial de las acciones coordinadas del

servicio.

Atenderá a los problemas biológicos, psicológicos y lo correspondiente a los

sociales.

Propiciara una cultura en la que el usuario y su familia participen activamente en el

autocuidado y mejoría de su salud.

Aplicara los criterios de diagnóstico y tratamiento de referencia y contrarreferencia

de usuarios de los padecimientos que constituyan la mayor demanda de atención

previamente consensados entre los niveles de operación de participantes.

Desarrollara las actividades operativas favoreciendo el uso óptimo de los recursos

asignados.

Contribuirá al fortalecimiento de la autonomía de gestión y la capacidad resolutiva

del proceso de urgencias.

Propiciara la mejora continua del proceso en un ambiente laboral con enfoque al

usuario mediante el trabajo en equipo interacción adecuada con el usuario y su

familia y la autoevaluación permanente.

Favorecerá la operación de grupos de trabajo, de mejora o equipos de proyecto

para el análisis del proceso la definición y aplicación de las acciones de mejora y del

desarrollo progresivo de la cultura de la calidad.

Participara en el proceso educativo dirigido a la mejora de la calidad en el

otorgamiento de los servicios.

Participara en el desarrollo de línea de investigación acordes a los problemas más

relevantes de salud, locales zonales, regionales y delegacionales del proceso de

urgencias de hospitales

Generara información oportuna y veraz que permita la toma de decisiones en el

desarrollo del proceso de urgencias en hospitales.

Evaluar sistemáticamente el desarrollo y los resultados del proceso a través de

indicadores, verificación directa y de la opinión de los usuarios.

La capacitación y desarrollo del personal se hará de acuerdo a las necesidades

reales que consoliden el perfil laboral del trabajador.

El traslado de usuario hacia área o unidades de apoyo se realizará con oportunidad.

Se proporcionará información en forma oportuna a las autoridades superiores para

que conozcan resultados y tendencias de la operación del servicio para la toma de

decisiones en su momento.

4. DIAGNOSTICO INTEGRAL DE LA UNIDAD4.1.CONDICIONES DEL ENTORNO

Nombre de la Unidad:

Hospital General Regional No.1

UBICACIÓN GEOGRAFICA

Superficie Territorial de Sonora es: 189,934 Km2.

Superficie Territorial de Cajeme: 4,993 Km2.(2.7%)

Hospital General Regiona No. 1 Se ubica en zona poniente de Ciudad Obregon.

El HGR No1 está integrado al conjunto de Unidades que conforman el Centro Médico

Nacional del Noroeste, en Ciudad Obregón, adscrito a la delegación Estatal en Sonora

y brinda atención médica en el año 1969 se inauguro la clínica Hospital T-1, en 1986 la

unidad adquiere la categoría de hospital regional, posteriormente en 1988 se crea el

Centro Medico Nacional del Noroeste y con ellos se avanza en la atención médica

especializada. Así como a las pertenecientes a las Delegaciones de Baja California,

Baja California Sur y Sinaloa.

Aspectos generales de la unidad

Se encuentra localizado entre las calles Guerrero y Sahuaripa. Cuenta con 3 entradas,

las cuales tienen los siguientes usos:

Una primera que funciona como entrada principal frente a la explanada,

colindando con la calle Sahuaripa, lo cual funciona para los usuarios y el

personal en general.

Una segunda frente a la UMAE lo cual funciona como entrada para paciente

programados para cirugía ambulatoria y con acceso al servicio de Admisión

Continua.

Una tercera para la llegada de ambulancias con pacientes del servicio de

urgencias y traslados de otros hospitales.

Medios de transporte:

Para comunicación local, regional y nacional, la cuidad cuenta con dos vías: terrestre y

áreas, las cuales permiten el acceso al hospital todo el año.

A nivel local se cuenta con varias líneas de transporte urbano, taxis, camiones locales y

foráneos, ambulancias y vehículos particulares que pueden tener acceso al hospital por

las calles asfaltadas.

A nivel regional, cuenta con una completa red de carreteras asfaltadas a través de las

cuales se pueden llegar al hospital.

A nivel estatal y regional se pueden utilizar líneas de transporte que comunican al norte

y al sur del país, en la misma forma se utiliza la vía aérea.

Medios de comunicación:Se cuenta con un conmutador telefónico y teléfonos directos para comunicación intra y

extra muros, fax, interpone, radios de onda corta para la comunicación con las

unidades de medicina familiar, del sistema del valle del yaqui y del mayo. En la unidad

existen pizarrón para boletines y un sistema de comunicación administrativas interno y

externo.

Excepcionalmente se utilizan la radio y la televisión local para transmitir boletines

especiales.

Clasificación: Por su construcción: es mixto; horizontal y vertical.

Por los servicios que presta: Hospital General Regional.

Por su forma de gobierno: es centralizado.

Por su tipo de hospitalización: corta y larga estancia.

Por su ámbito de acción: cerrado.

Por su situación geográfica: urbano.

Capacidad real y ocupacional: camas censables 215, camas no censables 98

ASPECTOS SOCIOECONOMICOS Y AMBIENTALES

Vivienda y servicios

85813 Viviendas en total*

94.5% Cuentan con agua entubada

83.71% Drenaje

97.1% Energia electrica

Educacion:

344,596 Habitantes.

13,990 son analfabetas (4.06%)

Economia:

Sector terciario= 57.5%

Sector secundario: 22.5%

Sector primario= 17.9%

Medio ambiente:

Clima: cálido, semicálido, seco.

Precipitacion pluvial= 910mm anuales

Flora:

Agricultura= 22%

Zona serrana= 57.9%

Fauna:

Ganado vacuno y caballar.

Aves diversas

Hidrografía:

Una presa, 1 rio y arroyos.

Orografía: llanura (31.73%), costas: 32.15%, zona serrana ( 36%)

Estructura familiar:

Tipo nuclear= 62.86%

Tipo unilateral= 19.75%

Tipo extensa= 17.39%

Grupos organizados:

Club rotario, leones, colegios médicos, especialistas, ong, otros.

Expectativas y demandas de la población:

Empleo, vivienda, seguridad, educación y salud.

Medicina Tradicional:

Brujos, chamanes, curanderos, herbolaria, sobadores y parteras.

ANTECEDENTES DEL ÓRGANOEl Instituto Mexicano del Seguro Social inició funciones en Cd. Obregón el 12 de

octubre de 1954.

Debido a que el área física de la unidad era insuficiente e inoperante surge la

necesidad de crear nuevas instalaciones, es así como el 17 de mayo de 1969 se

inaugura la C.H.T.-1 situada en las calles Sahuaripa y Guerrero, con un edificio de 6

pisos contando con un servicio de urgencias generales, el cual se ubica en el ala

poniente de la planta baja, su área física constaba de una unidad de choque, un área

para valoraciones obstétricas y dos consultorios, así como seis cubículos para

pacientes en observación.

La Clínica Hospital T-1 brindó todos los servicios al usuario con 20 médicos familiares y

30 especialistas.

A partir de 1982, la C.H.T.-1 recibe el nombre de H.G.R. No. 1 siendo reconocido como

tal hasta 1987 debido a la afluencia de derechohabientes, el servicio es reubicado

hacia el ala oriente de la planta baja donde se ubica en la actualidad, colindando al

norte con el Centro de Documentación en Salud, al sur con la calle Guerrero, al oriente

con la calle Hidalgo, al poniente con el área de Quirófano. En el año de 1986, el edificio

requiere de ampliación y es colocada la primera piedra de dicha remodelación.

El 12 de octubre de 1988 se transforma en Centro Médico Nacional del Noroeste y da

inicio en sus nuevos módulos de instalación el servicio de urgencias pediátricas y de

adultos.

En 1990 nuevamente surge la necesidad de remodelación debido al incremento de

afluencia de usuarios, y surge como Hospital de Gineco Pediatría del Centro Medico

Nacional del Noroeste, el 16 de febrero de 1994 se hace oficialmente la

transformación de Hospital de Gineco Pediatría a Hospital de Especialidades No. 1,

nuevamente en el 2006 se trasforma a hospital General Regional No 1.Como es hasta

el día de hoy conocido.

En la actualidad el servicio de urgencias Adultos se divide en:

Área de Triage

Área de Choque.

Área de Hospitalización.

Área de observación.

Consultorio de urgencias.

Consultorio de traumatología y ortopedia.

Área de Central de distribución.

4.2. ÍNDICE DE ABASTO

Almacén

El índice de abasto del Almacén para la unidad es de 96.6%

Farmacia

El índice de abasto de Farmacia para la unidad es de 98.1%

Ropería

Se surte ropa para los tres turnos se surten las prendas hospitalarias más

indispensables sabana grande, sabana clínica y bata de paciente.

5.2 PIRÁMIDE DE POBLACIÓN DE LA UNIDAD

2797 85+ 2280

80-84

6858 75-79 5867

9480 60-74 10572

7827 50-59 10094

10318 40-49 12482

12972 30-49 15599

10078 20-29 13391

3288 15-19 4300

8205 10-14 7846

9046 5-9 8560

6737 1-4 6317

-1

15000 1250

010000

750

05000 2500

GRUPO

DE

EDADES

250

0

5000 7500 1000

0

12500 15000

Fuente: Diagnóstico situacional de la unidad 2009. Subdirección médica.

4.3.SISTEMA DE REGISTRO ARIMAC Área de Información Médica y Archivo.

SIMO Sistema de Información Medico Operativo.

SIAIS Sistema de Información de Atención Integral de la Salud.

SISEH Sistema de Información de Consulta Externa en Hospital.

14081668

11461309

4.4.PRINCIPALES COMITÉS DE LA UNIDADInfecciones nosocomiales

Planificación familiar

Farmacia

Abastos

Mortalidad general

Seguridad e higiene en el trabajo

Quejas

Reaprovisionamiento de material y equipo

Enseñanza e investigación

Ausentismo laboral

Mortalidad perinatal

Muerte Materna

Expediente Clínico

Hospital seguro

Salud Reproductiva en el Adolescente

Residuos Peligrosos (RPBI)

Tejidos

4.5.PRINCIPALES PROGRAMAS DEL SERVICIO

Servicios de prevención y promoción de la salud para trabajadores IMSS

Atención Domiciliaria del Paciente en Estado Crónico (ADEC)

Optimización de Recursos Materiales

Enfermedades Respiratorias Agudas (IRA) y Diarreicas aguda (EDA)

4.6.PRINCIPALES 10 DIAGNOSTICOS DE EGRESO DE LA UNIDAD

CAUSAS DE EGRESO HOSPITALARIO: 2009  

Anual 2009

1. Embarazo, Parto Y Puerperio

Y complicaciones

1632

2. Colecistitis Litiasica 588

3. Rpm 432

4. Apendicitis Aguda 396

5. Hernia Inguinal 216

6. Aborto Incompleto 300

7. Hernia Umbilical 204

8. Leiomioma Uterino 232

9. Diabetes Mellitus 180

10.Rn Pretermino 168

Fuente: SIMO 2009 – ARIMAC HGR 1

Delegación Estatal, Sonora.

4.7.PRINCIPALES 10 CAUSAS DE DEFUNCIÓN , ÍNDICE DE MORTALIDAD DE LA UNIDAD

Causas de mortalidad 2009.

HGR1

Totales Femenino Masculino

HAS 93 44 49

NEUMONIA 92 43 49

DIABETES MELLITUS 83 50 33

CARDIOPATIA CONGENITA 63 38 25

IAM 39 19 20

INMADUREZ 26 10 16

CIRROSIS HEPATICA 21 6 15

CA. DE COLON 21 9 12

EVC 21 18 3

CA. PULMONAR 16 4 12

CARDIOPATIA ISQUEMICA 15 3 12

CA. GASTRICO 15 7 8

CA. DE MAMA 13 13 0

STDA 12 4 8

CA. DE PANCREAS 12 6 6

LLA 11 5 6

GASTROENTERITIS AGUDA 11 6 5

LINFOMA NO HODGKIN 10 2 8

LMA 10 5 5

EPOC 9 3 6

TOTAL 593 295 298

PRINCIPALES 10 CAUSAS DE DEFUNCIÓN DE URGENCIAS ADULTOS

Enfermedad isquemia crónica

Angina inestable

Insuficiencia renal crónica

Hemorragia intracraneal no traumática

Complicaciones por síndrome metabólico

Infarto agudo al miocardio

Derrame pleural

Trauma abdominal

Tumor de encéfalo

Traumas craneales

ÍNDICE DE MORTALIDAD DE LA UNIDAD

Bimestre

Unidad de

medida1er 2do 3er 4to 5to 6to Anual

MORTALIDAD

HOSPITALARIA

EN 2DO. NIVEL

PORCENTAJE 3.3 3.6 3.7 3.6 3.7 3 3.5

Fuente: SIMO 2009 – ARIMAC HGR 1

Delegación Estatal, Sonora.

4.8.PROMEDIO DE ESTANCIA HOSPITALARIA

Bimestre

Unidad

de

medida

1er 2do 3er 4to 5to 6to Anual

PORCIENTO

OCUPACION

HOSPITALARIACAMA 128 105 84.5 82 88.5 84.5 95.6%

DÍAS ESTANCIA

PROMEDIO 2do.

NIVEL

DIA 8.0 7.0 5.45 5.2 5.7 5.3 6.18

4.9.PORCENTAJE DE OCUPACIÓN HOSPITALARIA

Bimestre

Unidad de

medida

1er 2do 3er 4to 5to 6to Anual

PORCIENTO

OCUPACION

HOSPITALARIA

CAMA 128 105 84.5 82 88.5 84.5 95.6%

DÍAS ESTANCIA

PROMEDIO 2do.

NIVEL

DIA 8.0 7.0 5.45 5.2 5.7 5.3 6.18

Fuente: SIMO 2009 – ARIMAC HGR 1

Delegación Estatal, Sonora.

En urgencias adultos , hemos tenido un porcentaje de ocupación superior al 150% mmi51b) vrn 80%, la remodelación realizada hace dos años y el incremento de camas

de 16 a 26, aunque oficialmente no haya habido cambios, fisicamente si los hubo y se

calcula el % de ocupación aun en base a 16camas y no a 26, de cualquier manera, el

sobreingreso de pacientes es aun muy elevado, predominando los problemas

cardiacos, como angina, infarto agudo del miocardio, las enfermedades crónico-

degenerativas. Y el promedio de urgencias reales atendidas nos supera al 30%, es

decir más del 70 % de los pacientes que acuden a recibir atención en el servicio son

urgencias sentidas.

Se hospitalizan un promedio de 1,100 pacientes por mes, el 54% de los pacientes

permanecen más de 8hrs hospitalizados. ( mmi 51ª) vrn igual o menor al 20%.

Uno de los problemas más sentidos en el proceso de atención del servicio de urgencias

generales es la estancia prolongada de los pacientes, como ya mencionamos más de

la mitad de los pacientes que ingresan supera el tiempo límite permitido para su

atención hospitalaria, las causas determinadas son, el retraso en la valoración de los

pacientes por las diferentes especialidades medicas y quirúrgicas, que se encuentran

en su mayoría en la UMAE.

Una gran mayoría de estos pacientes corresponden al servicio de medicina interna,

cardiología, nefrología, neumología, neurología, neurocirugía, etc. Otro problema muy

repetitivo es la falta de oportunidad para que a algunos pacientes se les realicen

estudios específicos como tac, ultrasonidos, eco cardiogramas, aplicación de holter,

endoscopias etc.

Todo lo anterior trae como consecuencia problemas serios en el movimiento adecuado

de los pacientes y finalmente una mala calidad de la atención en el servicio.

4.10. TASA DE INFECCIÓN NOSOCOMIAL5.

La tasa de infecciones nosocomiales anualizada fue de 8.5, por debajo del indicador que es de igual o menor de 10. Para unidades de segundo nivel.

El comité de infecciones nosocomiales sesiona mensualmente, analizando los factores

relacionados con esta condición hospitalaria, y que condiciona que este problema se

presente, se vigila el comportamiento de las infecciones, los germenes mas

involucrados, el uso racional de antimicrobianos. Y se emiten recomendaciones para un

mejor control.

CUADRO DE DE DISTRIBUCIÓN DE ACTIVIDADES DE SUBJEFES POR

PROCESOS

No. NOMBRE DE LA PERSONA PROCESO

1 Romero Velázquez Manuela. Gestión del Proceso del Talento Humano de

enfermería.

2 Acosta Berrelleza Norma A. Capacitación de Enfermería.

3 Acosta Berrelleza Norma A. Gestión del Proceso de Enseñanza.

3 Sañudo Luque Angélica. Proceso de Quirófanos y CEYE.

4 Amaya Amaya Eduviges. Gestión de Reaprovicionamiento.

5 Campoy Lizarraga Ma. De

Jesús.

Gestión y Validación de los Formatos de Fuentes

de Información.

6 Amaya Amaya Eduviges. Programas de Diálisis, Hemodiálisis y

Quimioterapia.

7 Félix de la Rocha Ma. Del

Rosario.

Procesos de Indicadores de Calidad de Enfermería

Hospital y Urgencias.

Anduro López Norma Leticia.

8 Hernández Dominguez Romelia. Epidemiología Hospitalaria de Infecciones

Nosocomiales.

9 Robles Flores Ma. Juana. Gestión de la calidad de los Procesos de

Enfermería

10 Campoy Lizarraga Ma. De

Jesús.

Salud Reproductiva

5.1. TALENTO HUMANO

PROCESO GERENCIAL:

Proceso gerencial de enfermería, encargado de gestionar con calidad total el

CUIDADO ENFERMERO con un enfoque humano y espiritual ; a los derechohabientes

y usuarios adultos que demanden atención médico-quirúrgica, especializada, la

competencia profesional de sus enfermeras aporta valor agregado a cada uno de los

procesos claves del hospital general regional no. 1 de forma permanente. La jefatura de

enfermería es rectora de las mejores prácticas gerenciales y asistenciales dentro del

sector salud, sus profesionales producen de manera permanente evidencias científicas

que contribuyen al bienestar integral del paciente, al perfeccionamiento de su disciplina

y la mejora continua.

Y SUS SUBPROCESOS SON:

a) planeación.

b) Ejecución.

c) Evaluación.

d) Rediseño de modelos de calidad, planes, programas y proyectos estratégicos.

e) Diseño de procesos asistenciales, administrativos, educativos y de investigación.

f) Gestión de la calidad en el servicio de enfermería.

g) Administración de la información.

h) Operacionalización de los programas nacionales, sectoriales e institucionales.

i) Contribución a los procesos claves de la unidad.

j) Coordinación externa e interna con jefaturas de enfermería, direcciones y jefaturas de

unidades integrantes de la UMAE y con otras UMAES.

GESTION Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

El proceso de desarrollo del talento humano está orientado a satisfacer las

necesidades de la organización y de sus miembros para incorporar conocimientos,

habilidades y actitudes como parte de los procesos naturales de cambio, creciendo y

adaptación a nuevas circunstancias internas y externas, produciendo un cambio

positivo en el desempeño de sus tareas proporcionándole un aprendizaje autónomo.

SUBPROCESOS:

a) inducción al área y al puesto del talento humano.

b) Cobertura del talento humano.

c) Capacitación y desarrollo del talento humano.

d) Facultad para el desarrollo del talento humano.

e) Evaluación del desempeño del talento humano.

CUIDADO ENFERMERO.

Uno de los grandes retos que debemos afrontar los profesionales de enfermería para

encontrar y consolidar nuestra identidad profesional, que nos permita desarrollarnos

como profesión independiente, es principalmente, reconocer nuestro hacer,

estandarizar nuestra metodología de cuidado enfermero e individualizar la atención,

esto nos conducirá a lograr identificar, describir, tratar y comparar los fenómenos de

nuestra competencia. Además, es primordial que el paciente reciba atención de

enfermería humanizada, organizada, sistemática e individualizada que proporcione un

ambiente seguro y terapéutico, con menor riesgo de complicaciones, que fomente su

participación en su atención, desarrolle su capacidad para el auto cuidado y aumente

su calidad de vida. Al desarrollar la enfermera esta metodología, incrementa su

crecimiento profesional y la relación enfermera-paciente se fortalece, ahorrando tiempo

y esfuerzo al proporcionar la atención, evitándole problemas legales y lo que es más

importante, incrementa su satisfacción en el trabajo, añadiendo a esto la confianza y el

progreso del paciente.

En el empleo del método enfermero influyen las opiniones, conocimientos y habilidades

del profesional de enfermería se requiere de capacidades intelectuales, técnicas y de

relación que impulsen el desarrollo y sustento científico de enfermería, definiendo el

actuar de enfermería como disciplina científica e identificando su meta paradigma;

favoreciendo la calidad del cuidado enfermero, otorgando certificación y acreditación

institucional.

El método enfermero, constituye el concepto unificador de la enfermería y proporciona

los medios a través de los cuales el profesional de enfermería demuestra

responsabilidad ante el paciente y su familia.

SUBPROCESOS:

a) Diseño y estandarización de las intervenciones de enfermería.

b) Evaluación, control y auditorias de las intervenciones de enfermería.

c) Rediseño de técnicas y procedimientos.

d) Evaluación de la satisfacción del usuario externo.

e) Evaluación de la satisfacción del usuario interno.

RECURSO HUMANO DE LA UNIDAD

CATEGORÍA TM TV TN (A) TN (B)

TOTAL

Jefe De Enfermeras 1 1

Subjefes De Enfermeras 5 3 2 2 12 (2pv)

E. Jefe De Piso 14 9 6 6 35

E. Especialista 28 19 13 12 72

Enfermeras Generales 71 53 33 33 190

Enf.Gral. Cubre Descansos. 15 18 13 12 58

Enf.Gral. Cubre Vacaciones. 6 5 7 6 24

Aux. Enf. General 54 39 18 17 128

A.E.Gral. Cubre Descansos 3 8 4 3 18

A.E.Gral. Cubre Vacaciones 9 4 3 2 18

TOTAL 206 158 99 93 556

RECURSOS HUMANOS DEL SERVICIO:

El servicio de urgencias adultos cuenta con:

7 Médicos urgenciologos de los cuales 1 realiza funciones de jefe de servicio

debido a que está vacante la plaza.

2 Asistentes médicos,

2 Trabajadoras sociales,

2 Intendencia

1Mensajero

1Camillero

1 Subjefe de enfermería.

1 Jefe de piso,

1 Enf.Esp. en salud mental; plaza que actualmente se encuentra vacante y

ocupada en forma interina por enfermera general.

3 Enfermeras generales,

11: Auxiliares de enfermera general,

4 E.G. cubre descansos,

2 A.E.G cubre descansos

INDICE ENFERMERA PACIENTE

El índice Enfermera-Paciente en el Servicio de Urgencias Adultos de acuerdo al número de camas autorizadas que es de 26, el talento humano es de 8 Enfermeras Generales y 6 Auxiliares de Enfermera general por turno.

Lo anterior de acuerdo con:

DOTACION DE RECURSO HUMANO

Una plaza de auxiliar de enfermera general de 8.0 horas para el turno matutino, una

de 8.0 horas para el vespertino y una de 8.0 horas para el nocturno por cada dos

consultorios en servicio.

Una plaza de auxiliar de enfermera general de 8.0 horas para el turno matutino,

una de 8.0 horas para el vespertino y una de 8.0 horas para el nocturno por cada

mesa para curaciones o de suturas o de aplicación de yesos siempre y cuando la

productividad sea mayor de treinta procedimientos por mesa y turno.

Una plaza de enfermera general de 8.0 horas para el turno matutino, una de 8.0

horas para el vespertino y una de 8.0 horas para el nocturno por cada 6 camillas de

observación de adultos.

Una plaza de enfermera general y una de auxiliar de enfermera general de 8.0

horas para el turno matutino, una de enfermera general y una de auxiliar de

enfermera general de 8.0 horas para el vespertino una de enfermera general y una

de auxiliar de enfermera general de 8.0 horas para el turno nocturno por cada ocho

camas o cunas de observación pediátrica.

UNIDAD DE CHOQUEUna plaza de 8.0 horas de enfermera general para el turno matutino, una de 8.0

horas para el vespertino y una de 8.0 horas para el nocturno por unidad en servicio.

Debido a la sobre demanda de atención se incorporan a veces más personal de enfermería, por lo que se incrementa la plantilla de enfermería a 16 plazas de las cuales un 55% es personal profesional y 45% no profesional.

Esta sobre demanda ocasiona que el área física sea insuficiente, haciendo necesario instalar pacientes en lugares inadecuados donde no existen instalaciones ni equipo necesario para su tratamiento ocasionando así insatisfacción de las demandas de los usuarios externos e internos.

PEPSU TALENTO HUMANO

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO

JEFATURA DE ENFERMERIA SUBJEFATU

RA DE TALENTO HUMANO

DEL HGR No1

Personal de enfermería que integra la plantilla del servicio, la cual consta de

1 Enf. Jefe de Piso

1 Enf.Esp. en salud mental.

3 Enfermeras generales

11 : Auxiliares de enfermera general

4 E.G. cubre descansos

2 A.E.G cubre descansos.

Nota: solo del turno

EJP:

Revisión de plantilla del talento humano e identificación de necesidades de cobertura. :

-Total de pacientes recibidos (50 pacientes diarios) -Estado de salud de los usuarios

-Total de usuarios con ventilación mecánica asistida 5 en promedio diario

Gestionar cobertura del talento humano CON SUBJEFE ENFERMERIA DE PLANTA BAJA de acuerdo a índice enfermera paciente.

ÁREA 1: 2E.G. Y 2 AEG

-ÁREA 2: 1 EG Y 1 AEG

ANEXO:2EG Y 2 AEG

1ER CONTACTO: 2 EG Y 1AEG

CONSULTORIO 1: 1 AEG

CONSULTORIO 2. 1 AEG

Subjefe de enfermería:

Gestionar cobertura del talento humano con subjefatura de talento humano

Requerimiento del talento humano.

Equilibrio de la fuerza de trabajo.

EN EL MES SE CUBRIO LAS DIFERENTES AREAS DEL SERVICIO DE LA SIGUIENTE MANERA:

-ÁREA 1: 2E.G. Y 1 AEG

-ÁREA 2: 1 EG Y 1 AEG

ANEXO:1 EG Y 2 AEG

1ER CONTACTO: 1 EG Y 2AEG

CONSULTORIO 1: 1 AEG

CONSULTORIO 2. 1 AEG

ÁREA CHOQUE: 1E.G.

CENDIS: 1AEG.

TRIAGE: 1 AEG

USUARIOS ATENDIDOS POR

30% DE PERSONAL PROFESIONAL

Y 70% DE NO PROFESIONAL.

5.2. MATERIAL E INSUMOS

GESTION DE RECURSOS MATERIALES Y CEYE.

El proceso general de insumos en lo referente a inclusión, exclusión,

modificación, re inclusión y reubicación de insumos fortalece la participación del

personal a través del trabajo en equipo, apoyo tecnológico y la investigación

científica al seleccionar, describir y clasificar los mejores insumos, con el fin de

elaborar y actualizar permanentemente los fondos fijos de la unidad y así

incrementar la eficiencia en la prestación de los servicios de atención a la salud,

que redunde en la contención de costos, asignación y uso racional de los

recursos en un marco de transparencia y rendición de cuentas, al lograr niveles

de calidad y productividad sufícientes para satisfacer las necesidades de salud y

las demandas de atención cubriendo con las expectativas de los

derechohabientes y prestadores de servicio.

SUBPROCESOS:

a) Determinación de las necesidades de insumos.

b) Diseño de sistemas para el control de insumos.

c) Auditoria, certificación de la calidad y racionalización de insumos.

RECURSOS MATERIALES

El área de Urgencias Generales del Hospital General Regional No. 1 cuenta con

5 áreas delimitadas, una es la que corresponde a la Consulta Externa de

Urgencias, constituida por el área del TRIAGE; donde se clasifica y se deriva la

atención del usuario, dependiendo de la patología presente, 2 consultorios para

Urgencias Médico-Quirúrgicas y un consultorio de Urgencias Traumatológicas, un

área de Filtro o Unidad de Choque que es donde se proporciona atención al

usuario con una urgencia real. Otra es el área de Hospitalización cuenta con 26

camas no censables autorizadas debido a la sobre demanda de atención de la

población usuaria. Además cuenta con el siguiente equipo y material:

Una CENDIS para control y guarda de medicamentos sustantivos,

psicotrópicos clave 5000, ropa y material de consumo

2 Carros Rojos

2 Desfibriladores / Cardiovertores

2 carros de curación

2 Controles de enfermería

1 sépticos

2 sanitarios para Pacientes

1 Baño de Regadera

29 Tomas de Oxigeno empotradas

29 Tomas de Aire empotradas

2 Ventiladores volumétricos

1 Electrocardiógrafo

3 Monitores cardiacos empotrados

2 monitores cardiacos móviles.

6 bombas de infusión.

2 bombas de doble infusión.

3 ventiladores de pedestal (abanicos)

4 Baumanometros

4 estetoscopios

3 generadores de marcapasos

1 refrigerador para guarda de biológico y medicamento

Ciclo de servicio abasto suministro de insumos materialesMomento de la verdad:Encargado de CENDIS elabora forma de reaprovicionamiento de las claves 060 y 5000 , verificando existencia física de material. cotejando con el fondo fijo.Momento crítico: Que no verifique la existencia física de material.Al estar elaborando forma 6, se ocupe en otra actividad como surtir de material y medicamento al personal operativo y con ello retarde la elaboración de la forma.Momento de la verdad:Oficial de almacén:Recoge la forma de reaprovicionamiento de las claves 060 y 5000 Traslada el material a cendisNo espera el conteo del mismo. Momento critico Que falte material que en la forma 6 dice que se surtióMomento de la verdadEncargado de cendis recibe, cuenta y acomoda el materialSi está incompleto, llama a almacén y almacén repone el faltanteMomento crítico:Cuando surten equivocadamente una clave por otra y el encargado de cendis no cuenta, ni verifica el material surtido.Momento de la verdad:Encargado de cendis:Guarda y resguarda el insumo terapéutico de material.Controla y distribuye el material al personal del servicioMomento criticoQue no realice el control adecuado del materialEn el servicio no llevan control de los procedimientos realizados, lo que provoca que no se tenga justificado el consumo del material.

PEPSU DE ABASTO SUMINISTRO DE INSUMO TERAPÉUTICO DE MATERIAL

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO

DEPARTAMENTODE ALMACENDEL HGR No1

Insumo terapéutico material de curación y alto costo que integran el fondo fijo del servicio de urgencias y en la actualidad se encuentra conformado por 26 claves de alto costo y

120 de material de curación.

Almacén: recibe del servicio de urgencias, solicitud de material para hospitalización. forma 6 en original y copia. Surte solicitud de acuerdo a políticas del servicio

Auxiliar de servicios de almacén: reparte y entrega al servicio los artículos surtidos con original y copia de la forma 6

Obtiene acuse de recibo de acuerdo a instructivo de llenado.

Encargado de CENDIS:

Recibe del auxiliar de almacén material surtidos por abastos así como original y copia de forma 6. Firma de recibido.

Confronta durante la recepción que material y cantidades surtidas coincidan con las solicitadas y las registradas en el original y copia.

Verifica la vigencia del material recibidos con relación a la fecha de caducidad y condiciones de calidad del material.

Usuario atendido Ingresos en el mes de abril fueron: 1250.

Principal Morbilidad atendida:

-Dolores abdominales no especificados: 94casos

-Hipertensión esencial: 69 casos

-Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infeccioso: 52casos.

-EPOC: 40casos

-Cólico renal no especifico: 30 casos.

-Infección de vías urinarias29 casos

-Hemorragia gastrointestinal: 27 casos

-Neumonía: 27 casos

-Diabetes mellitus: 27 casos

Los principales procedimientos realizados durante abril fueron:

- Curaciones y suturas de heridas.

Usuario que permanecieron más de 8hrs en observación de urgencias: 764 usuarios.

Usuario y familiar egresos de urgencias en el mes de abril fueron 1400.

Tasa de infección nosocomial fue de .75% en mes abril

5.3. MEDICAMENTOS

PEPSU DEL PROCESO DE SUMINISTRO DE MEDICAMENTOS

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO

SERVICIO DE FARMACIADEL HGR No1

Insumo terapéutico de Medicamentos que conforman el fondo fijo del servicio de urgencias adulto

Actualmente el fondo fijo consta de 280 claves de las cuales 14 pertenecen a psicotrópicos.

Farmacia: recibe del servicio de urgencias, solicitud de medicamentos para hospitalización (2660-009-071) en original y copia. El cual fue elaborado por enfermero encargado de cendis, tomando en cuenta existencia física y fondo fijo. Surte solicitud de acuerdo a manual de P.A.F

Auxiliar de servicios de intendencia: Reparte y entrega al servicio los artículos surtidos con original y copia del recetario colectivo.

Encargado de cendis:

Recibe del auxiliar de intendencia medicamentos surtidos por farmacia así como original y copia de recetario colectivo. Firma de recibido incluyend fecha y hora .

Confronta durante la recepción que los medicamentos y cantidades surtidas coincidan con las solicitadas y las registradas en el original y copia del R.C.

Verifica la vigencia de los medicamentos recibidos con relación a la fecha de caducidad y condiciones de calidad del medicamento.

Usuario atendido Ingresos en el mes de abril fueron: 1250.

Principal Morbilidad atendida:

-Dolores abdominales no especificados

-Hipertensión esencial

-Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infeccioso.

-EPOC

-Cólico renal no especifico

-Infección de vías urinarias

-Hemorragia gastrointestinal

-Neumonía

-Diabetes mellitus

Usuario y familiar egresos de urgencias en el mes de abril fueron 1400.

Tasa de infección nosocomial fue de .75% en mes abril

CICLO DE SERVICIO ABASTO SUMINISTRO DE MEDICAMENTO Encargado de CENDIS:Recibe cuenta y acomoda medicamento.Momento crítico: Que no Confronte durante la recepción del medicamento y cantidades surtidas coincidan con las solicitadas y las registradas en el original y copia Que falte medicamento.Demandas no atendidasMensajero de farmacia:Traslada las cajas de medicamentos a cendis y las deja sin esperar al conteo de lo surtido.Momento crítico : Que lo entrege en la hora de enlace de turno. Que falte medicamento.Demandas no atendidasMomento de la verdad:Encargado de cendis:Guarda y resguarda el insumo terapéutico de medicamento.Controla y distribuye el medicamento al personal del servicioMomento criticoQue no realice el control adecuado del medicamentonegacion del medicamentofalta de registro del prestamo del medicamentoFININICIOENCARGADO DE CENDIS: Elabora recetario colectivo, verificando existencia física de medicamentos. y cotejando fondos fijosMomento crítico: Que surjan otras actividades como proporcionar material al personal y atrace la elaboración del colectivo.se requiera el medicamento y no lo tenga en existencia

5.4. ROPA

PEPSU SUMINISTRO TERAPEUTICO DE ROPA

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO

SERVICIO DE LAVANDERIADEL HGR No1

Insumo terapéutico ropa hospitalaria para cama y paciente integran el fondo fijo del servicio de urgencias y en la actualidad se encuentra conformado por:

Cobertor para cama Hospitalaria

Colcha para cama Hospitalaria

Sabana para cama Hospitalaria

Sabana clínica

Bata para adulto Med-extragde

Lavandería: verifica cantidad de ropa existente en CENDIS del servicio de urgencias, surte insumo de ropa para cama de hospitalización y ropa para paciente, de acuerdo a existencia de lavandería en ese momento.

Auxiliar del servicio de lavandería: reparte y entrega al servicio los artículos surtidos.

Obtiene acuse de recibo de acuerdo a instructivo de llenado, en original y copia.

Encargado de cendis:

Recibe del auxiliar de lavandería insumos. Firma de recibido.

Confronta durante la recepción que material y cantidades surtidas coincidan con las solicitadas y las registradas en el original y copia.

Usuario atendido Ingresos en el mes de abril fueron: 1250.

Usuario que permanecieron más de 8hrs en observación de urgencias: 764 usuarios.

Porcentaje Usuario que permanecieron más de 8hrs en observación de urgencias: 53.88%

Ocupación promedio del servicio es de 50 usuarios diarios.

Usuario y familiar egresos de urgencias en el mes de abril fueron 1400.

CICLO DE SERVICIO ABASTO SUMINISTRO ROPA Encargado de CENDIS:Recibe la ropa, firma y registra dotación.Distribuye al personal del servicio equitativamente la ropa disponibleMomento crítico: Que no Confronte durante la recepción de ropa y cantidades surtidas coincidan con las solicitadas y las registradas en el original y copia Que no prioricen de acuerdo a las necesidades de todos los pacientes, principalmente cuando es insuficiente la ropa surtida.El estado físico de la ropa ya no es adecuado para su uso.Lavandería surte la ropaPregunta la existencia actual y surte la cantidad que ellos reparten de acuerdo a la existencia en lavandería. Momento crítico :El nivel de surtimiento sea insuficiente para atender la demanda del servicio. No existe apego al fondo fijoOperador de lavandería:Recoge ropa sucia, cuenta y se lleva la ropa.Momento critico: Enfermería no verifica, ni lleva ningún control de la ropa sucia.recoge la ropa cerca de los pacientes (foco de infección)FININICIOOperador de lavandería:Llega con la ropa.Momento crítico:Que la hora en que surten sea a la salida del turno.

6.6.1.6.2.6.3.6.4.

6.5.ESCENARIO IDEAL6.5.1. PROCESO GERENCIAL PARA LA CALIDAD DEL SERVICIO

CONTROLESEvaluación y anecdotario del personal de enfermería.

Guía para supervisión de proceso hospitalario.

Evaluación y eficiencia del registro clínico, tratamiento y observación de

enfermería.

Lista de verificación.

Evaluación del desempeño del personal de enfermería.

Libreta de control de inactivación de residuos biológicos infecciosos.

Libreta de control de ingresos y egresos.

Libreta de control de narcóticos y psicotrópicos.

Libreta de recepción del equipo y material.

Evaluación del área operativa: enlace de turno.

Indicador estándar: Lavado de manos.

Guía para la supervisión del proceso de hospitalización.

Área o procedimiento a evaluar: Aseo de la unidad del paciente.

Evaluación de alimentación del paciente.

Evaluación de instalación de catéteres y venoclísis.

Evaluación en la preparación y administración de medicamentos

intravenoso e intramuscular.

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Plantilla actualizada 100%

Índice de ausentismo (3.9%)

Índice de cobertura de plantilla (95%)

Porcentaje de Satisfacción del TH (95%)

Cobertura de plazas EJP en proceso de capacitación.

Apego a indicadores vigentes 100%.

Integración de expediente personal 100%.

Porcentaje de Facultamiento del TH 90%.

Evaluación del desempeño (2) 100% de la plantilla.

Presentación óptima del personal 90%.

Reconocimiento al desempeño profesional (2) 5-20% del personal

PROCESO GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

INDICADORES

Plantilla actualizada 100%

DOTACION DE RECURSO HUMANO

Una plaza de auxiliar de enfermera general de 8.0 horas para el turno

matutino, una de 8.0 horas para el vespertino y una de 8.0 horas para el

nocturno por cada dos consultorios en servicio.

Una plaza de auxiliar de enfermera general de 8.0 horas para el turno

matutino, una de 8.0 horas para el vespertino y una de 8.0 horas para el

nocturno por cada mesa para curaciones o de suturas o de aplicación de

yesos siempre y cuando la productividad sea mayor de treinta

procedimientos por mesa y turno.

Una plaza de enfermera general de 8.0 horas para el turno matutino, una

de 8.0 horas para el vespertino y una de 8.0 horas para el nocturno por

cada 6 camillas de observación de adultos.

Una plaza de enfermera general y una de auxiliar de enfermera general de

8.0 horas para el turno matutino, una de enfermera general y una de

auxiliar de enfermera general de 8.0 horas para el vespertino una de

enfermera general y una de auxiliar de enfermera general de 8.0 horas para

el turno nocturno por cada ocho camas o cunas de observación pediátrica.

UNIDAD DE CHOQUE

Una plaza de 8.0 horas de enfermera general para el turno matutino, una

de 8.0 horas para el vespertino y una de 8.0 horas para el nocturno por

unidad en servicio.

Índice de ausentismo (3.9%)

Índice de cobertura de plantilla (95%)

Porcentaje de Satisfacción del TH (95%)

Cobertura de plazas EJP en proceso de capacitación.

Integración de expediente personal 100%.

Porcentaje de Facultamiento del TH 90%.

Evaluación del desempeño (2) 100% de la plantilla.

Apego a indicadores vigentes 100%.

Presentación óptima del personal 90%.

Reconocimiento al desempeño profesional (2) 5-20% del personal

6.5.2. PROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES

CONTROLES

Libreta de control de ingresos y egresos.

Guía para supervisión de proceso hospitalario.

Libreta de control de narcóticos y psicotrópicos.

Libreta de recepción del equipo y material.

Evaluación de instalación de catéteres y venoclísis.

Evaluación en la preparación y administración de medicamentos

Libreta de control de inactivación de residuos biológicos infecciosos.

Apego a indicadores vigentes 100%.

6.5.3. PROCESO DEL CUIDADO ENFERMERO

CONTROLES

Guía para supervisión de proceso hospitalario.

Evaluación y eficiencia del registro clínico, tratamiento y observación de

enfermería.

Lista de verificación.

Evaluación del área operativa: enlace de turno.

Indicador estándar: Lavado de manos.

Guía para la supervisión del proceso de hospitalización.

Área o procedimiento a evaluar: Aseo de la unidad del paciente.

Evaluación de alimentación del paciente.

Evaluación de instalación de catéteres y venoclísis.

Evaluación en la preparación y administración de medicamentos

intravenoso e intramuscular.

REGISTRO MENSUAL DE INDICADORES

Cruzada nacional por la calidad de los servicios de salud.

Evaluación de indicadores de calidad.

Trato digno por enfermería.

Cumplimiento de los criterios básicos en la administración de

medicamentos por vía oral por enfermería.

Vigilancia y control de venoclisis instaladas.

Manejo de líquidos parenterales

Indicador de seguridad (datos de identificación del paciente en

urgencias.

Prevención de caídas a pacientes hospitalizados.

Satisfacción del usuario.

Evaluación de eficiencia, registro clínico, tratamientos y

observaciones.

Listas de cotejo.

Guía de supervisión del proceso de hospitalización.

Evaluación de la satisfacción del personal en el desempeño de sus

actividades.

6.6.ESCENARIO REAL6.6.1. PROCESO GERENCIAL PARA LA CALIDAD DEL SERVICIO

ENTRADAS: Usuario y familiar con necesidad de atención de urgencia real.

VARIABLES AMBIENTALES:Disponibilidad y suficiencia de recursos financieros, físicos e insumos para la satisfacción de las necesidades reales de nuestra demanda así como el suministro completo y oportuno en recursos Materiales, medicamentos, ropa y papelería.

VARIABLES METODOLOGICASExistencia de instrumentos técnico-administrativos vigentes con el Plan Estratégico 2010 (Manual de organización, guías de supervisión, manual de bienvenida, evaluación del proceso y modelos de atención con enfoque holístico).

VARIABLES PERSONALES:

Contar con el 100% de personal de Enfermería y medico capacitados e identificados con su Misión para Proporcionar las demandas de atención.

VARIABLES DE INTERACCION:

Coordinación adecuada y oportuna con el equipo multidisciplinario.

Buenas relaciones interpersonales.Comunicación formal.

SALIDA:USUARIO EXTERNO: Satisfecho de sus necesidades y demandas con la atención de urgencias otorgada en el proceso. USUARIO INTERNO: Satisfecho con el desempeño laboral.

PROCESO URGENCIAS GENERALES DE ll NIVEL.

PROCESO URGENCIAS GENERALES DE ll NIVEL.

ENTRADAS: Usuario con necesidades y demandas de atención de urgencias real o sentida.

VARIABLES AMBIENTALES:Insuficiente mobiliario y equipo, así como deficiencia en el suministro de insumos.

VARIABLES METODOLOGICASNo cuenta con Actualización de: Modelos de atención de Enfermería con Enfoque Holístico, lista de comprobación, Diagnóstico Situacional, Programa de Trabajo y Educativo, Elaboración de manual de procedimientos, programa familiar participante y autorización de fondos fijos.

VARIABLES PERSONALES:

Personal de enfermería y medico no identificado con su misión.No apego a la normatividad existente.Desconocimiento del profesiograma.Desconocimiento de indicadores. Cobertura no cubierta al 100% del personal médico.

VARIABLES DE INTERACCION:

Deficiencia en la comunicación (interpretación).Relaciones interpersonales suficientes, aceptables para lograr la armonía y el buen desarrollo de las actividades.

SALIDA:USUARIO EXTERNO: Insatisfacción del usuario en el otorgamiento de su atención médica integral, Insuficiente promoción y orientación.

USUARIO INTERNO: Insatisfacción del prestador de servicios al otorgar la atención.

P U N T O S C R I T I C OS Á R E A S D E O P O R T U N I D AD

Atención de enfermería no protocolizada.

Faltan herramientas técnico-administrativas

Inoportunidad en la atención de enfermería

Falta de control de insumos

Difusión de modelos de atención de enfermería. Con enfoque holístico

Agilización en trámites administrativos con sentido Humanístico.

Elaboración y actualización de apoyos técnicos Administrativos.

Mejorar la calidad de atención

6.6.2. PROCESO GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

De acuerdo a la plantilla que se maneja en el servicio de urgencias el personal

que labora en la semana me parece suficiente de acuerdo a la ocupación y

estancia hospitalaria de usuarios, en caso de que sobre pase el índice enfermera

paciente se apoya con otra persona.

Las guardias de sábados y domingo se cubren con personal cubre descansos y

cubre vacaciones ahí es donde existe la falta de personal y una alternativa sería

un equilibrio en los descansos del personal de acuerdo a las necesidades del

servicio. Las vacaciones programadas se encuentran por antigüedad y pienso

que están distribuidas equitativamente de acuerdo al rol de vacaciones en el

servicio.

En conclusión la cobertura del turno matutino es suficiente y me parece que las

guardias de fin de semana y guardias festivas serían las más descubiertas por

falta de personal de enfermería de sustitución y esto depende de la cobertura y el

presupuesto autorizado.

Una alternativa sería personal de sustitución suficiente para la cobertura de

vacaciones y ausentismo no programado y el presupuesto necesario para la

contratación de recurso humano, equilibrio en los descansos de acuerdo a las

necesidades del servicio y a la antigüedad de persona.

Lo que tendríamos que retomar es el problema de que el equilibrio de la fuerza de

trabajo que favorece el trabajo en equipo en la mayoría de los días del mes de

abril no se cumplió debido a que tanto en la plantilla autorizada como el personal

de apoyo que asignan a urgencias son enfermeros auxiliares.

Siendo urgencias un proceso prioritario en el hospital consideró que se tendría

que modificar la plantilla y cumplir con el indicador de 50/ 50 del personal

profesional y no profesional.

CRÍTICA DE INDICADORES DE ÍNDICE DE ENFERMERA - PACIENTE

En lo personal creo que el indicador que maneja en el servicio de urgencias es

eficiente para la atención del usuario. Lo que se observa es que existe una falta

de coordinación en el equipo de trabajo por lo que se recomienda que exista una

distribución equitativa de las actividades que se realizan para que con esto

disminuya cuantitativamente la carga laboral del personal y mejor funcionamiento

en el servicio, manteniendo un clima laboral agradable para estimulo y el

desarrollo de las actividades del personal y satisfacción del usuario externo.

ALTERNATIVA DE SOLUCION:

Una alternativa para la solución de esta problemática es promover la cultura del

trabajo en equipo, relaciones humanas, valores y principios éticos.

6.6.3. ROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES

PRIMER CONTACTO

SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN DESEADA

ENCARGADO DE CENDIS: • Elabora

solicitud de

reaprovicionami

ento de las

claves 060 y

5000,

verificando

existencia física

de material.

SubAlmacén: recoge del servicio de urgencias, solicitud de reaprovicionamiento de las claves 060 y 5000 en original y copia. Surte solicitud de acuerdo a políticas del servicio

Auxiliar de servicios de almacén: reparte y entrega al servicio los artículos surtidos con original y copia de la forma de reaprovicionamiento de las claves 060 y 5000

Obtiene acuse de recibo de acuerdo a instructivo de llenado.

Encargado de CENDIS:

Recibe del auxiliar de almacén material surtidos por abastos así como original y copia de forma 6. Firma de recibido.

Confronta durante la recepción que material y cantidades surtidas coincidan con las solicitadas y las registradas en el original y copia.

Verifica la vigencia del material recibidos con relación a la fecha de caducidad y condiciones de calidad del material.

Que el oficial de

almacén espere a

que cuenten el

material evitando con

esto situaciones

críticas.

Que el horario de

surtimiento sea más

temprano, evitando

horario critico como

lo es el termino del

turno.

GESTION DE SUMINISTRO DE INSUMO: ROPA

PRIMER CONTACTO

SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN DESEADA

Operador de

lavandería:

• Llega con la

ropa.

Lavandería: verifica cantidad de ropa existente en CENDIS del servicio de urgencias, surte insumo de ropa para cama de hospitalización y ropa para paciente, de acuerdo a existencia de lavandería en ese momento.

Auxiliar del servicio de lavandería: reparte y entrega al servicio los artículos surtidos.

Obtiene acuse de recibo de acuerdo a instructivo de llenado, en original y copia.

Encargado de cendis:

Recibe del auxiliar de lavandería insumos. Firma de recibido.

Confronta durante la recepción que material y cantidades surtidas coincidan con las solicitadas y las registradas en el original y copia.

Operador de lavandería:• Recoge ropa sucia,

cuenta y se lleva la ropa.

Que se respete fondo

fijo.

Que se cubra todas las

necesidades.

Se tendrá que

implementar un control

para verificar el conteo

de la ropa sucia que se

lleva lavandería.

Y control sobre la ropa

que sale a otro hospital.

GESTION DE SUMINISTRO DE INSUMO: MEDICAMENTO

PRIMER CONTACTO SITUACIÓN ACTUAL

SITUACIÓN DESEADA

ENCARGADO DE CENDIS: • Elabora recetario

colectivo,

verificando

existencia física de

medicamentos,

cotejando con el

fondo fijo.

EJP: Elabora recetario

colectivo y busca al

jefe del servicio para su

firma.

EJP lleva el colectivo y

lo entrega al encargado

en farmacia.

El encargado de

farmacia surte el

recetario colectivo y

sella la caja.

Mensajero de farmacia

traslada las cajas de

medicamento a

CENDIS, las deja sin

esperar el conteo del

medicamento

Encargado de CENDIS

recibe, cuenta y

acomoda el

medicamento surtido.

Jefe de servicio firme el

recetario colectivo o bien

lo delegue.

Que el mensajero espere a

que cuenten el

medicamento evitando con

esto situaciones críticas.

Que el horario de

surtimiento sea más

temprano, evitando horario

critico como lo es el

término del turno.

(coordinación

interdepartamental)

Que turno nocturno llene el

recetario colectivo para

lograr que surtan más

temprano. (coordinación

del servicio)

6.6.4. PROCESO DEL CUIDADO ENFERMERO

INDICADOR DE PROMEDIO DE HORAS ESTANCIA:

Los problemas más relevantes en el proceso hospital son urgencias generales,

con una sobrestancia, de más de 8 horas con retardo en la atención medica, la

inoportuna toma de decisiones, y la sobredemanda, de acuerdo a nuestra

capacidad instalada. Es importante mencionar que la patología predominante en

este servicio es la crónico-degenerativa, diabetes mellitus descompensada, con

sus complicaciones crónicas en la micro circulación, enfermedades

cardiovasculares, infarto agudo del miocardio, enfermedades cerebro vasculares,

los problemas oncológicos también están presentes con mucha frecuencia. La

edad promedio de pacientes que se hospitalizan en este servicio es alrededor de

70 años.la falta de recurso humano, tanto medico

INDICADOR DE PORCENTAJE DE OCUPACION.El servicio de urgencias generales continua siendo un problema en cuanto a

ocupación se refiere, hemos tenido un porcentaje de 150%, la remodelación

realizada hace dos años y el incremento de camas de 16 a 26, aunque

oficialmente no haya habido cambios, físicamente si los hubo y se calcula el % de

ocupación aun en base a 16 camas y no a 26, de cualquier manera, el sobre

ingreso de pacientes es aún muy elevado, predominando los problemas

cardiacos, como angina, infarto agudo del miocardio, las enfermedades crónico-

degenerativas. Y el promedio de urgencias reales atendidas nos supera al 30%,

es decir más del 70 % de los pacientes que acuden a recibir atención en el

servicio son urgencias sentidas. Se hospitalizan un promedio de ocupación

superior .de 1,100 pacientes por mes, el 54%.

ATENCION DE ENFERMERIA

Mediante la aplicación de los instrumentos de evaluación y supervisión directa se

ha observado la necesidad de reforzar e incrementar la calidad en la atención de

enfermería a través de capacitación en el proceso enfermero. Lo anterior en base

al análisis que realice durante las prácticas. Lamentablemente no se conto con

los datos de evaluación del 2009 para poder hacer un comparativo. Al igual que

no se conto con los resultados de los indicadores para poder observar el estado

global que arroja la semaforización, de la calidad en la atención de enfermería.

La falta de recurso humano tanto medico como de enfermería, ha propiciado

que la calidad de atención medica no se dé con calidad, calidez y oportunidad, un

7 a 10% de los pacientes internados cursa con una patología tan compleja que

requiere de ventilación asistida, y el 20% de los pacientes que se internan se

reportan muy graves, el otro 80% con distintos grados de gravedad, hacen

estancia prolongada por diversos factores.

Por parte del personal de enfermería no hay apego a la normatividad en cuanto a

la mayoría de los procedimientos, como son enlace de turno, cumplimiento de

indicadores de calidad y los registros clínicos de enfermería, en este último la

calificación obtenida en cuanto a la evaluación que realice durante las prácticas

fue de 6 a 6.5. observando falta de registro en cuanto al proceso del cuidado

enfermero.

Mas del 90% de los expedientes que se manejan en el área de urgencias no

cumplen con la NOM 167.

Más del 50% de los pacientes que permanecen más de 8hrs son debidos a falta

de gestión directiva. Y un 40% de ellos no tienen un seguimiento adecuado esto

basado en notas del expediente clínico. 1 de cada dos pacientes no cuenta con

una decisión médica oportuna.

7.7.1.ESCENARIO OBJETIVO

Urgencias adultos del HGR No 1. En el turno matutino.

7.1.1. PROCESO GERENCIAL PARA LA CALIDAD DEL SERVICIO

LINEAS DE ACCIÓN

FUNCIONES

Subjefe de Enfermeras:

Función 1: Realiza acciones para incrementar el nivel de salud, disminuir los

riesgos y prevenir los daños a la salud.

Supervisa que:

Identifique poblaciones específicas de riesgo alto.

Promocione y en su caso promociona las medidas de protección

específicas de salud, en la atención al paciente, ambiente laboral y familia,

utilizando la tecnología apropiada.

Se seleccionen y realicen acciones dirigidas a disminuir el efecto de los

factores de tipo físico, químico, biológicos y psicológicos determinantes en

los problemas de salud.

Se utilicen en forma adecuada los recursos para lograr la satisfacción de

los usuarios por los servicios recibidos, así como la satisfacción del

prestador (a) de servicios.

Se realice el trabajo con calidez, eficiencia, eficacia, efectividad y equidad.

Recibir informes de la Enfermera Jefe de Piso, que le permiten aplicar

medidas que fomenten la primera función del modelo de atención de

atención o corrijan desviaciones encontradas.

Supervisar el cumplimiento de la calendarización del programa del

Fomento a la salud.

Supervisar el cumplimiento de las indicaciones del Comité de Infecciones

Intra hospitalarias

Función 2: Otorgar atención médica integral.

Proceso: Urgencias.

Subproceso: De recepción.

Supervisa en coordinación con la Enfermera Jefe de Piso:

Que se solicite material y equipo necesario siguiendo la normatividad.

Que se mantenga el área limpia, ordenada y funcional para la recepción

adecuada del paciente.

Que se reciba al paciente y/o familiar de manera amable y cordial

identificándolo de acuerdo a la documentación reglamentaria y

presentándose con él.

Que se dé la atención eficiente, eficaz, efectiva y oportuna al paciente, así

como la orientación necesaria a él y/o a su familiar.

Subproceso: Atención Médica.

Supervisa que:

La atención otorgada al paciente sea en base a la jerarquización de sus

necesidades de salud, realizándosele procedimientos en base a lo

normado y cumpliendo con las medidas de seguridad y control.

En coordinación con la Enfermera Jefe de Piso, supervisa la capacidad

del personal de enfermería, así como el cumplimiento de las actividades

que le corresponden, a través de la evaluación de registros y guías de

supervisión.

Se aplican encuestas al paciente sobre la atención recibida.

Recibe informas mensuales de los servicios y en base a éstos elabora el

propio.

Función 3: Formar, capacitar y desarrollar al personal para la atención a la salud.

Supervisar la elaboración del programa de educación continua del

servicio, en base a necesidades detectadas como su desarrollo y

cumplimiento, realizando acciones de apoyo.

Apoyar el desarrollo de adiestramiento en el servicio.

Función 4: Realizar investigación médica.

Supervisa y participa en los Estudios de Investigación realizados en el

servicio, apoyando principalmente al área de enfermería.

Supervisa de manera especial el cumplimiento de las normas éticas y la

conservación y reforzamiento de una buena imagen institucional.

Realiza investigación médica.

Enfermera Jefe de Piso:

Función 1: Realizar acciones para incrementar el nivel de salud, disminuir los

riesgos y prevenir los daños.

1. – Supervisar que el personal de enfermería realice acciones de educación a la

salud para que los usuarios participen en forma activa y responsable en la

continuidad de la atención médica a su egreso.

2. – Supervisar que se lleven a cabo los criterios establecidos por el comité de

infecciones intra hospitalarias.

3. - Coordinación con el módulo de fomento a la salud para programar la

asistencia del personal a este servicio.

Función 2: Otorgar atención médica integral.

Proceso: Urgencias.

Subproceso: Recepción.

1.1. Preparación del área.

Supervisar que el personal de enfermería solicite el equipo y material

necesario de acuerdo a lo normado verificando la disponibilidad del

equipo rojo y el aseo del área.

1.2. Recepción del paciente y familiar.

Supervisa que se reciba al paciente con actitud amable y cordial

identificándolo con la documentación reglamentaria y presentándose con

él.

Supervisa y asesora la orientación adecuada al familiar sobre la utilización

adecuada de los niveles de atención.

Supervisa que se realicen las acciones pertinentes normadas en cada

caso para el egreso del paciente.

Supervisa que se coloque al usuario en el área donde va a ser atendido.

1.3. Orientación al paciente y /o familiar.

Supervisa y asesora la orientación al usuario y/o familiar acerca de la

atención que recibirá y al uso adecuado de los Servicios Médicos en los

tres niveles.

Subproceso: Atención Médica.

2.1 Realiza procedimientos específicos:

Supervisara que se identifique y oriente al usuario jerarquizando las

necesidades de salud y presentándose con él.

Supervisa que se realicen procedimientos según necesidades de los

pacientes de acuerdo a lo normado.

Supervisa que se cumplan las medidas de control y seguridad en cada

procedimiento y que se asista al médico en procedimientos especiales, así

mismo que se den cuidados posteriores al equipo.

Establecer coordinación con T. S. Para tramitar traslados.

2.2. Cumplimiento de indicaciones médicas.

Supervisa el cumplimiento oportuno de las indicaciones médicas de

acuerdo a lo normado por el personal de enfermería.

2.3. Egreso del paciente:

Supervisa y asesora la orientación al usuario sobre el cuidado de

indicaciones médicas, enfatizando la importancia del auto cuidado.

Función 3: Formar, capacitar y desarrollar al personal para la atención de la

salud.

Identifica necesidades de enseñanza (CCCT-1).

Diseña y aplica los programas de educación del personal de enfermería.

Coordina y participa en la programación de la enseñanza.

Diseña y aplica los mecanismos para evaluar la calidad de la educación

continua.

Función 4: Realiza Investigación Médica.

Detecta mediante la metodología de la investigación, problemas de

enfermería en el servicio.

Jerarquía de acuerdo a la vulnerabilidad del problema.

Diseña proyectos de investigación o toma de decisiones.

Aplica posibles soluciones al problema.

Evalúa resultados de la aplicación del proyecto o de la toma de decisiones.

Verifica que se identifiquen y jerarquicen las necesidades de salud del

paciente.

REGISTRO MENSUAL DE INDICADORES

Cruzada nacional por la calidad de los servicios de salud.

Evaluación de indicadores de calidad.

Trato digno por enfermería.

Cumplimiento de los criterios básicos en la administración de

medicamentos por vía oral por enfermería.

Vigilancia y control de venoclisis instaladas.

Manejo de líquidos parenterales

Indicador de seguridad (datos de identificación del paciente en

urgencias.

Prevención de caídas a pacientes hospitalizados.

Satisfacción del usuario.

Evaluación de eficiencia, registro clínico, tratamientos y

observaciones.

Listas de cotejo.

Guía de supervisión del proceso de hospitalización.

Evaluación de la satisfacción del personal en el desempeño de sus

actividades.

Los indicadores a evaluar

Recursos humanos

Recursos materiales

Normativas

Proceso

Atención de enfermería

Administrativo

Educación e investigación

Resultado

Eficiencia terminal

Producción y trascendencia operativa

7.1.2. PROCESO GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Siendo urgencias un proceso prioritario en el hospital consideró que se tendría

que modificar la plantilla y cumplir con el indicador de 50/ 50 del personal

profesional y no profesional

Una alternativa sería personal de sustitución suficiente para la cobertura de

vacaciones y ausentismo no programado y el presupuesto necesario para la

contratación de recurso humano, equilibrio en los descansos de acuerdo a las

necesidades del servicio y a la antigüedad de persona.

Lo que tendríamos que retomar es el problema de que el equilibrio de la fuerza de

trabajo que favorece el trabajo en equipo en la mayoría de los días del mes de

abril no se cumplió debido a que tanto en la plantilla autorizada como el personal

de apoyo que asignan a urgencias son enfermeros auxiliares.

.

7.1.3. PROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES

GESTIÓN DE ABASTO-SUMINISTRO DE RECURSOS MATERIALES

Actividades de la Enfermera Jefe de Piso

1.- Realiza análisis de existencia de material de consumo.

2.- Elabora pedido mensual verificando fondos fijos en colaboración con el

encargado del almacén.

3.- Solicita autorización al jefe del servicio y se recaban firmas de autorización por

medio del auxiliar del almacén.

4.- Pasa a firmas a contraloría.

5.- Se envía al servicio de almacén para su reaprovisionamiento.

6.- Recibe material, verificando abasto y solicitud.

7.-Verifica el abastecimiento de material de curación y consumo en las 24 horas.

8.- Realiza pedido extraordinario por razón necesaria, previa justificación y

autorización del jefe del servicio.

9.- Audita y verifica que se realice una utilización óptima y racionalizada de los

recursos.

CALCULO

Las dotaciones fijas de material de consumo del servicio se realizan en base a

historial de consumo de entradas y movimiento del material y se confronta con la

dotación fija preformado.

GESTIÓN DE ABASTO Y SUMINISTRO DE ROPA

Actividades de la enfermera jefe de piso

1. Recibe del turno anterior la hoja del movimiento de 24 hrs.

2. Recibe del turno anterior la hoja del movimiento de 24 hrs.

3. Verifica que el auxiliar de ropería cuente la ropa sucia.

4. Realiza vales en caso de traslado del paciente o defunciones.

5. Verifica la cantidad de ropa limpia que le proporcionan en el 2do. Tanto

que no haya faltante.

6. Firma hoja de movimiento diario de ropa en original y copia.

7. Audita que el auxiliar del cendis deje acomodo en anaquel de ropa para

turno vespertino y nocturno y archiva hoja en orden cronológico.

CÁLCULOS

Tipo de prenda por el indicador señalado en la especialidad correspondiente por

el número de camas asignado a cada especialidad o servicio igual al número de

piezas requeridas para 24 hrs

ROPA CAMA.

Cobertor cama. 35 x 1.5 = 53 cobertores.

Colcha cama hospitalaria. 35 x 3.5 = 123 colchas.

Colcha cama hospitalaria. 35 x 3.5 = 123 colchas.

Funda cojín. 35 x 3.5 = 123 fundas.

Sábana para cama. 35 x 6 = 210 sábanas + 175 = 595.

Sábana clínica. 35 x 5 = 175 = 0 se convierte a sábana estándar.

ROPA PACIENTE.

Bata adulto. 35 x 2.5 = 87.5 = 88 batas.

Bata aislamiento. 35 x 1.2 = 42 batas.

Camisón paciente. 35 x 3.5 = 122.5 = 123 camisones.

GESTIÓN DE ABASTO Y SUMINISTRO DE MEDICAMENTOS

Actividades de la enfermera jefe de piso

1-Recibe medicamentos Psicotrópicos y clave 5000 y sustantivos

2.-Verifica existencia física actual, contra preforma para detectar necesidades

3.-Realiza recetario colectivo para 24 hrs.

4.-Anexa resumen clínico de pacientes con prescripción de medicamentos clave

5000

5.-Solicita firma de autorización del jefe de servicio

6.- Registra número de folios de recetario colectivo en libreta de control

7.-Recibe medicamentos surtidos conforme a lo solicitado

8.-Archiva en carpeta copias de recetario según número de folio.

9.-Proporciona dotación de medicamentos sustantivo suficiente para turno

vespertino y nocturno.

10.-Deja guardia y custodia de medicamentos clave 5000 y psicotrópicos.

CALCULOS

El número de pacientes vs número de tratamientos en 24 hrs en base a un historial de consumo confrontado con preforma de dotaciones fijas.

7.1.4. PROCESO DEL CUIDADO ENFERMERO

Continuar fomentando la participación e integración del personal de enfermería

para el logro de objetivos a través del trabajo en equipo y la cultura del registro,

relaciones humanas, valores y principios éticos.

Continuar las acciones de enfermería en la seguridad y protección de los

pacientes ante posibles eventos centinelas.

8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES SEMESTRAL (JUNIO- NOVIEMBRE)

9. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

El servicio de Urgencias Adultos en general y por su complejidad es un proceso

prioritario al cual se le tiene que gestionar y trabajar con arduo empeño; co

bastante dedicación y profesionalismo.

En cuanto a su área física de acuerdo al numero de camas autorizadas, es

adecuado y funcional.

Debemos de orientar nuestros esfuerzos a mejorar la calidad de la atención en el

servicio de urgencias adultos, dos condiciones deben ser reforzadas; el programa

ADEC (atencion domiciliaria al enfermo cronico), al sistema triage, la promoción

de la salud, y el autocuidado del paciente. Y habrá que ser portavoz de todos los

aspectos preventivos, tanto en el servicio de urgencias, hospital y consulta

externa. Ya que las 4 primeras causas de mortalidad son escencialmente

prevenibles.

10.ANEXOS

10.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICADIAGNÓSTICO INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

Estructura orgánica-plantillas autorizadas en base al indicador.

Contrato Colectivo de Trabajo, profesiogramas, delimita responsabilidades.

Existencia de programas prioritarios. Trabajador a social y Asistencia Médica fijas en el servicio. Disposición del personal para aceptar la distribución sobre

la base de las necesidades del servicio. Se cuenta con fondos fijos de insumos terapéuticos

actualizados. Existe E.J.P. en los 4 turnos. Se cuenta con área especial para la terapia intravenosa. Equipo multidisciplinario altamente calificado y

responsable. Contar con tecnología de vanguardia Programas enfocados a la salud preventiva del trabajador

como fomento a la salud. Personal Directivo con gran capacidad de resolución.

Cobertura al 150% ocupación de pacientes. Incumplimiento al programa de trabajo. Apatía en el registro en las pláticas de los programas prioritarios del

servicio, por parte del personal del área. Falta de cultura para el trabajo en equipo. No se cuenta con un sistema permanente de capacitación al personal

de Enfermería. Falta de iniciativa para participar en la enseñanza continúa. Llenado incorrecto de la hoja de registros clínicos y tratamientos de

enfermería. No se realiza el enlace de turno en base a la normatividad. No se cuenta con instalaciones con tomas de aire y oxigeno. Iluminación deficiente de las áreas. No se cuenta con el Proceso Enfermero y planes de alta de las 10

patologías del servicio. Alta demanda en el servicio, estancia prolongada. Equipo médico obsoleto y no funcional como ventiladores y bombas

de infusión disfuncionales. Resistencia al cambio, actitudes negativas. No asertividad en la comunicación de los diferentes departamentos

como por ejemplo (intendencia, operadores de ambulancia etc.). No apego a la normatividad del servicio. Incumplimiento de actividades por parte del servicio de camilleros y

de personal de intendencia.

DIAGNÓSTICO EXTERNO

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Transición epidemiológica.

Globalización.

Demandas legales.

Reducción de los presupuestos en los servicios de salud.

Falta de coordinación con otros procesos

Usuarios insatisfechos con la atención otorgada

Programa PREVENIMSS.

Capacitación continúa.

Demanda de calidad en la población derechohabiente.

Escuela de Enfermería IMSS, CONALEP.

Centro de capacitación del IMSS.

Centro Regional de documentación en salud.

Recursos para capacitación del personal

Contar con programa de HATODO enfocado a usuarios crónico degenerativos.

ANALISIS FODA

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIA DO

Aprovechar el recurso humano profesional, para

brindar una atención oportuna y de calidad.

Fortalecer el trabajo en equipo del personal de

enfermería basada en la capacitación continua.

Supervisión constante en la continuidad de los

procesos por la Enfermera Jefe de Piso

Promocionar la superación personal en el área

profesional.

Participar en la elaboración del Proceso Enfermero y planes

de alta de las 10 patologías del servicio.

Implementar estrategias para que se realicen los registros de

la orientación al familiar.

Cumplir con las actividades en las fechas programadas en el

Programa de Trabajo.

Difundir en la población y personal el programa

PREVENIMSS.

Integrar al 100% al personal del servicio a los programas de

capacitación continua.

Coordinación con el departamento de conservación.

Coordinación con el departamento de almacén.

ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

Difundir y cumplir con los programas de capacitación,

de educación y de los programas prioritarios

institucionales:, familiar participante ,RPPI ,

PREVENIMSS.

Motivar la cultura de competencia profesional e investigación

en el personal de enfermería.

Difundir en el personal la importancia de los registros clínicos

de enfermería como documento legal.

Objetivo estratégico

Brindar atención integral a los pacientes de Urgencias Adultos, en base a los indicadores de calidad con enfoque en el holístico y del autocuidado.Fomentar, coordinar los programas prioritarios institucionales.

Meta estratégica

Mejorar la calidad de los servicios de enfermería en la atención integral de los pacientes Urgencias Adultos Contar con los planes de alta para el autocuidado.

Escenario Áreas del servicio de Urgencias Adultos del HGR No1.

Resultados Esperados

Difusión y registro de los programas prioritarios del servicioUsuarios satisfechos con la atención recibida y capacitados para el autocuidado

Acciones a Desarrollar

Unidad de medida

Frecuencia ySeguimiento

Responsable Avances

Supervisar los 6 indicadores de calidad

Formato de la cruzada por la calidad del sectorSalud

Realizar 6 entrevistas a la semana

Enfermera Jefe de Piso

Implementar estrategias para los registros de los programas prioritarios

Libreta de control de Familiar participanteResiduos biológicos

Revisar las libretas 2 veces a la semana

Enfermera Jefe de Piso

Realizar el Proceso enfermero y los planes de alta de las 10 patologías frecuentes del Servicio. Y difundirlo entre el personal

Manual de Proceso Enfermero y plan de alta

2-3 meses a partir de agosto

Enfermera jefe de piso de los 4 turnos

Acciones a

Desarrollar

Unidad de

medida

Frecuencia y

Seguimiento

Responsable Avances

Difundir los

planes de alta y

el proceso

Enfermero de

cada patología

Hoja de registro

de capacitación

del programa de

educación

continua

Al estar listos

los proceso y

los planes.

Conforme a

la necesidad

del personal

Enfermera jefe

de piso

Fomentar las

buenas

relaciones

humanas dentro

del equipo de

trabajo

Existencia de un

buen ambiente

laboral e

integración del

personal para el

trabajo en

equipo.

Diario Enfermera jefe

de piso

Coordinación

con el

departamento de

conservación

para el

mantenimiento y

mejora del

servicio.

Área física con

tomas de aire y

oxigeno e

iluminación y en

buen

funcionamiento

Semanal Enfermera jefe

de piso

Personal del

área operativa

Capacitar y

supervisar al

personal en el

llenado correcto

Formato

establecido de la

hoja de registros

clínicos y

Semanal y

con el

personal que

lo requiera

Enfermera jefe

de piso

de la hoja de

registros clínicos

y tratamientos

de enfermería

tratamientos de

enfermería.

Realizar el

enlace de turno

conforme a la

normatividad

Listas de cotejo

de enlace

de turno

mensual Enfermera jefe

de piso