Mariano Vilallonga · 2017-10-24 · 10 Hitos Fundamentales del Management Español Mariano Vilallonga En 2013 se cumplió el 185 aniversario de la puesta en marcha de la primera

10 Hitos Fundamentales del Management Español

Mariano Vilallonga

Socio Director

Gesdirección

10 Hitos Fundamentales del Management EspañolMariano Vilallonga

En 2013 se cumplió el 185 aniversario de la puesta en marcha de la primera Escuela de Comercio de España. En 1828 nadie en ninguna parte del mundo había di-señado aún un sistema de formación para directivos y empresarios. Faltaban aún muchas décadas para que se pusieran en marcha centros de formación como Harvard, Wharton o UCLA. Fue un proyecto pionero y sumamen-te eficaz que en 1850 se vería refrendado por las primeras leyes que instituyeron de manera oficial los denomina-dos estudios de comercio.

Durante decenios, los directivos españoles –influidos con frecuencia por docentesinsuficientemente prepara-dos- han caído en la candidez de considerar que la cien-cia del gobierno de personas y organizaciones se escribía exclusivamente en inglés o en alemán. Por fortuna, en los últimos años, tanto fuera como dentro de España los más avezados han descubierto que han sido y son bas-tantes los profesionales españoles que han contribuido a la mejora de las organizaciones. Además, lo han hecho con una doctrina y un conocimiento muy cercano de las empresas e instituciones nacionales. Eso les ha permiti-do acertar con mucha mayor certeza en el diagnóstico y remedios que habría que aplicar.

Siempre me ha resultado falto de fundamento el an-sia de poner ejemplos –casos, los denominan en algunas Escuelas de Negocios- de multinacionales americanas, alemanas o japonesas. Muchas de esas enseñanzas son sencillamente inútiles para las empresas españolas y, en más amplio sentido, para las hispanoamericanas.

En las próximas entregas, reivindicaré diez personajes fundamentales que son sorprendentemente desco-nocidos para muchos que sin embargo han leído obras de Kotler, de Tom Peters o de Covey, por mencionar algunos de los autores más referenciados.

Sin restar importancia a sus contribuciones, considero que debería prestarse más atención y respeto a apor-taciones realizadas por personajes como Ramón María Arana, Gabriel Barceló o Antonio Pulido San Román. Entre quienes se encuentran en plena actividad no pueden faltar menciones a profesionales como Eduardo Bueno Campos, Marcos Urarte, Salvador García Sánchez y, obviamente, quien es para muchos el más sólido pensador contemporáneo del management: Javier Fernández Aguado.

Deseo que profundizar en el conocimiento de las propias raíces contribuya a superar esa ingenuidad tan hispana, y tan cara económicamente, de buscar talento lejos de casa cuando lo tenemos a pocos portales de distancia.

Éste es, pues, el primer artículo de una serie en el que analizaré las principales aportaciones de quienes con-sidero los 10 autores españoles imprescindibles del management contemporáneo.

1 pág. 4

Ramón María Arana Gondra LAS FUNCIONES DEL DIRECTIVO

2 pág. 6

César de Madriaga Rojo LA IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL

3 pág. 8

Gabriel Barceló Matutano EN LOS INICIOS DE LA ESCUELA ESPAÑOLA DE MANAGEMENT

4 pág. 10

Javier Fernández Aguado DOS MODELOS DE DIAGNÓSTICO Y CUATRO DE TRANSFORMACIÓN

5 pág. 12

Pedro Gual Villalbí LA IMPORTANCIA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

6 pág. 14

Eduardo Bueno Campos LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

7 pág. 16

Jose Águilar López

LA GESTIÓN DEL CAMBIO Y EL COMPROMISO

8 pág. 18

Antonio Pulido San Román LOS PIONEROS DEL MARKETING

9 pág. 20

Salvador García Sanchez LA DIRECCIÓN POR VALORES

10 pág. 22

Marcos Urarte Alonso La estrategia y competitividad

Conclusiones pág. 24

Mariano Vilallonga

Índice

3»directivosygerentes.com

R amón María Arana fue ingenie-ro industrial además de licen-ciado en Ciencias Económicas. Ocupó diversos puestos direc-

tivos como el de Director General del Ins-tituto Superior de Dirección de Empresas y el de Director de organización de Uralita. Su obra más referenciada por lo que al management se refiere es El traba-jo personal del director de empresa, aparecida en 1963. El arranque es sig-nificativo, pues el autor recoge la ex-presión de un empresario: “destruid mis fábricas, mis instalaciones y mis archivos. Pero dejadme mis cuadros di-rectivos y me repondré en dos años”.

Arana era una convencido de la rele-vancia de los recursos humanos en las empresas cuando ni siquiera ese tér-mino existía, y cuando el valor de las personas andaba bien por detrás de los recursos técnicos o de los financieros. Precisamente para estar en disposición de gobernar de la mejor manera posi-ble, Arana era un firme convencido de la importancia de la formación de quienes estuviesen llamados a dirigir a cualquier nivel en una estructura organizativa. Como si estuviese escribiendo hoy en día –y ha pasado medio siglo-, afirma-ba: “desgraciadamente muchos jefes no se dan cuenta de que el adiestra-

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RAMÓN MARÍA ARANA GONDRA

lAs fuNciONes Del DiRectivO

miento personal y el examen y control de su eficacia parti-cular no sólo forman parte de su trabajo, sino que incluso son aspectos fundamentales del mismo, y por consiguien-te no deben en modo alguno quedar supeditados a la dispo-nibilidad de tiempo residual, después de haber desarrolla-do todas las demás tareas”. Resulta particularmente intere-sante el espacio dedicado por Arana a establecer enseñanzas que extrae del modo de actuar de algunos personajes históri-cos. En cualquier caso, todas sus reflexiones van dirigidas a espo-lear punzantemente la necesi-dad de que los directivos, sobre todo si se trata de la alta direc-ción, centren intensos esfuer-zos en su propia preparación. Para Arana, un directivo debe marcar objetivos para la orga-

nización e inmediatamente de-finir la planificación que hará posible lograrlos. Enseguida, ha de señalar la metodología que deberá aplicarse. A con-tinuación, detalla de manera razonablemente exhaustiva cuáles serán todos los deta-lles a los que un directivo ha de permanecer atento para lograr las metas colectivas. No olvida Arana una de las fun-ciones que con el tiempo han sido objeto de estudio: la ne-cesidad de atender adecuada-mente a la comunicación y por supuesto a la motivación de las personas que trabajan en la em-presa. Refiriéndose a lo que se-ñalaba durante la primera Gue-rra mundial el mariscal francés Foch, resaltaba que para al-canzar el triunfo, un directivo ha de marca un fin, establecer un plan, definir un método y ser constante en la aplicación.

Insistía Arana, en fin, en la precisa coordinación entre los diversos departamentos y personas para que no se obs-taculizasen entre sí. Contro-lar sería para él la última de las obligaciones del directivo. Ponía Arana el ejemplo del di-rector de orquesta, que luego ha sido tan empleado por la li-teratura norteamericana. Escri-bía Arana que quien gobierna, al igual que quien dirige a los músicos, “no ha olvidar que su misión y razón de ser consis-te en conseguir que el trabajo conjunto de los individuos que componen su grupo valga más que el conjunto de los trabajos individuales aislados”.


C ésar de Madariaga (1891-1961) fue hermano del conocido hu-manista e historiador. César es-tudio ingeniero de minas y llegó

a ser catedrático en la Escuela Especial de Ingenieros de Minas. Pronto cen-tró su interés en la racionalización del trabajo motivado por las noticias que llegaban de los frentes en la I Guerra Mundial. Había recibido una ayuda eco-nómica en España (dato relevante para quienes niegan la inversión de nuestro país en I&D desde hace muchos años) para permanecer en Gran Bretaña inves-

tigando sobre el mejor modo de aprove-char las industrias derivadas de la pirita. En 1919 presentó, con ocasión de un Congreso de temas de ingeniería, una ponencia sobre la preparación profe-sional de los obreros. Se fundamentaba en su experiencia en la industria de la siderurgia. Consecuencia de su interés por estas cuestiones fue nombrado ins-pector jefe de la Junta de Pensiones para Ingenieros y Obreros. Esta institución era la encargada de la selección y ase-soramiento a los profesionales que iban a ponerse en contacto con otras empre-


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sas fuera de España con el ob-jetivo de mejorar el rendimien-to de la producción nacional. Para lograr su objetivo diseñó unos cuestionarios psicotécni-cos radicalmente pioneros y en los que muchos se han inspi-rado directa o indirectamente. Su relevancia trascendió las fronteras. Se convirtió, por ejemplo, en el único espa-ñol presente en el I Congre-so de la Organización Cien-tífica del Trabajo que tuvo

lugar en 1924, en Praga, ca-pital de Checoslovaquia. Del reconocimiento nacional e internacional habla tam-bién la presidencia que le fue ofrecida de la VI Conferencia internacional sobre psicotec-nia como disciplina científica. Escribió, entre otras obras, La formación profesional de los trabajadores (1933), tema por el que sentía especial pre-dilección. Apoyaba la idea de proceder a reformas para

conceder más importancia a la preparación profesional. Ya entonces -¡comienzos de la década de los treinta del siglo pasado!- denunció la “general ausencia de espíritu pedagó-gico” que invadía la formación profesional en España. Ojalá en-tonces se le hubiera hecho caso. César de Madariaga defendió que la Organización Científica del Trabajo (OCT), “censura-da por lo que puede tener de uniformidad, de monotonía, de embrutecimiento, es la úni-ca fomra de organización que, mediante el desenvolvimiento de la actividad del hombre en una fase social y en una fase individual le permitirá cultivar-se, la única que podrá aportar a la sociedad un mayor y más extendido disfrute de bienes espirituales y la única que au-mentará la producción de ca-lidad, haciendo posible que el genio oculto del hombre pueda volar hasta donde sus propias alas se lo permitan”.


cÉsAR De MADARiAGA ROJOlA iMpORtANciA De lA fORMAciÓN pROfesiONAl

G abriel Barceló (1909-1988) es-tudio Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos. Amplió es-tudios en Oxford y Grenoble,

y recaló en Madrid para obtener una licenciatura en la facultad de Derecho. Su labor como directivo arrancó como jefe de los servicios hidráulicos y de obras públicas dentro de la Alta comisaría de España en el protectorado español sobre Marruecos. Tras ocupar otras posiciones de relevancia en Marruecos recibió la encomienda de la orden de la Medahuia.

Tras la guerra de España, Gabriel Bar-celó se situó en la Jefatura de Obras de la Delegación de los Servicios Hidráuli-cos del Sur de España, pasando poste-riormente al Instituto Nacional de In-dustria como ingeniero jefe del Grupo de Obras de la empresa Calvo Sotelo. Corría 1956 cuando se incorporó a un viaje de estudios por Estados Unidos que se encuentra en el origen de la APD, Aso-ciación para el Progreso de la Dirección. Fue vicepresidente y luego presidente de la mencionada Asociación. Tras ocu-


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par otros cargos directivos, ya jubilado, publicó obras como El dirigente del futuro (1972). El objetivo de esa publicación fue “ocuparse de la dirección de hombres en situaciones de tra-bajo en la industria, así como de las transformaciones so-cioculturales que condicionan el ejercicio de esa función”. Propugnó la profesionaliza-ción de los puestos directi-vos como medio indispensa-ble para mejorar la industria en España. Proponía que el objetivo era que quienes di-rigieran hiciesen suya la pro-puesta de Confucio: “si quie-res guiar al pueblo, síguelo”. No ajeno a simplificaciones –por ejemplo cuando afirmaba que el técnico creaba riqueza, el economista la administraba y el político la distribuía-, rea-lizó, sin embargo, significativas aportaciones a la ciencia del management a la que él atri-buía también cierto carácter de arte. Insistía en que hay algu-nas verdades inmutables junto a otros elementos que deben ser adoptados en función de las circunstancias. Fuesen estas las que fuesen consideraba que un directivo debía contar con inte-ligencia, razonamiento, juicio, previsión, iniciativa, capacidad para relaciones interpersona-les, visión de futuro, preocu-pación pro la rentabilidad… Para lograr esas metas, propo-nía un listado que difícilmente podría ser más completo so-bre las habilidades compor-tamentales de un directivo:

serenidad, valor, ambición, in-tuición, tenacidad, estabilidad emocional, coraje, decisión justicia, espíritu de servicio, voluntad, imparcialidad, etc. Entre los quince principios que reserva para quien ocupa pues-tos de alta dirección, merece la pena reseñar el siguiente: pasar del estilo de dirección autoritaria a uno de dirección participativa en forma de red; en ella cada uno aprende de los otros y representa un recur-so de utilidad para los demás. ¿Cómo olvidar sus consejos

para luchar contra la burocrati-zación de los procesos y lograr que la empresa responda en breve tiempo a cualquier acon-tecimiento que se plante en su camino de forma inesperada? Su propuesta de no quedar nunca satisfecho por lo logrado y plantearse nuevas metas re-suena como un reto totalmente actual.


GABRiel BARcelÓ MAtutANO

eN lOs iNiciOs De lA escuelA espAñOlA De MANAGeMeNt

J avier Fernández Aguado es para muchos el más sólido pen-sador contemporáneo en la

ciencia del management. Tras años de trabajo como alto directivo y luego como empresario, en 1995centró su actividad en el asesoramiento y for-mación de altos directivos a través de una firma de servicios profesiona-lesMindValue (www.mindvalue.com). Fernández Aguado ha escrito 34 libros, entre los que pueden destacarse: Egipto, escuela de directivos; El management

del III Reich; El idioma del liderazgo o Roma, escuela de directivos. Sobre es-tos y muchos otros temas es convoca-do en foros del mundo para pronun-ciar conferencias o dirigir seminarios. Fernández Aguado ha diseñado dos modelos de diagnóstico –Gestión de lo Imperfecto y Patologías en las organi-zaciones- y cuatro de transformación: Feelingsmanagement, Willmanagement, Dirección por Hábitos y Liderazgo en in-certidumbre. En concreto, el de patolo-gías organizativas propone el paralelis-


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mo entre la ciencia médica y las organizaciones para definir pa-tologías y terapias que pueden ser aplicadas para la mejora no sólo de los resultados, sino también de la satisfacción de los stakeholders en una orga-nización. Lo detalló en el libro Patologías en las organizacio-nes, que escribió junto a Mar-cos Urarte y Francisco Alcaide. El trabajo de Fernández Agua-do se fundamenta en el revo-lucionario paradigma antro-pomórfico por él propuesto. A saber, entender las organiza-ciones como si fueran perso-nas. De ahí que proponga que sea preciso estudiar no sólo el conocimiento (knowledge-management), propuesto por Nonaka y Takeuchi (traslada-do al caso español por Eduar-do Bueno Campos, igualmente reseñado entre los principales autores del management es-pañol moderno y contemporá-neo), sino también los senti-mientos (feelingsmanagement) y voluntad (willmanagement). Fernández Aguado ha recibido numerosos galardones, como por ejemplo el premio Peter Drucker a la innovación en Ma-nagement (EE.UU., 2008) o va-rios premios por su destacada capacidad como conferencian-te, como el de Mejor conferen-ciante español (2014) o el de Mejor conferenciante de empre-sa y economía (Interban, 2008). Fernández Aguado propone que un directivo es la perso-na que logra que quienes de-penden de ella hagan lo que

tienen que hacer. Un líder es, por su parte, quien logra que quienes dependen de él quie-ran hacer lo que quieren hacer. Es decir, genera compromiso a su alrededor. Con la metodo-logía por él propuesta del idio-ma para enseñar liderazgo ha dirigido numerosos procesos de coaching para altos direc-tivos, convirtiéndose en uno de los coachs más solicitados. Sus estudios han superado los límites del managementde len-gua española y ha sido inclui-do en el listado de pensadores

más relevantesjunto a perso-najes comoPeter Senge, José Antonio Marina o DaveUlrich. Es, en fin, el único profesio-nal del área del management cuya biografía ha sido incluida en todos los libros que tratan de los más relevantes pensa-dores del área: Who’swho en el management español; Gran-des creadores en la historia del management; Forjadores de líderes; En clave de talento; Y este crack, ¿te suena?; etc.


JAvieR feRNÁNDeZ AGuADO

DOs MODelOs De DiAGNÓsticO y cuAtRO De tRANsfORMAciÓN

N acido en Tarragona, Pedro Gual Villalbí ocupó nume-rosos puestos de responsa-

bilidad entre los que destacan el ha-ber sido ministro en dos ocasiones. Su doctrina sobre management puede encontrarse en su obra Política de la producción (1948). Señala en se libró que los cuatro grandes puntos que han de tenerse en cuenta son los siguientes: 1.- la racionalización del traba-jo como premisa fundamental de

la política económica, que consti-tuye una defensa del taylorismo; 2.- el valor de la formación profe-sional y de la pedagogía industrial; 3.- los primeros pasos de la po-lítica laboral española; y 4.- la política española de previsión social. Radicalmente contrario a la ordenación promovida por Stalin y los bolchevi-ques consideraba esencial la raciona-


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lización del trabajo, pues sin ella “se logrará agotar la ca-pacidad de trabajo del perso-nal en un esfuerzo violento y que multiplica el coeficiente de fatiga, acelerar el desgas-te de las máquinas y útiles en un empleo excesivo, elevar los costos por cálculos deficientes, mal uso de los materiales y la carga del sistema de primas y bonificaciones para estimu-lar el trabajo, y, finalmente, todo para obtener una produc-ción probablemente deficien-te y siempre desordenada”. Proponía, ante litteram, una res-ponsabilidad social corporativa que partía de algunos princi-pios básicos, que él consideraba prejuicios que había que evitar: 1.- la creencia de que los in-tereses de los obreros y los de los empresarios son ne-cesariamente antagónicos; 2.- las ideas política llevan a plantear una inmediata re-volución social que provo-ca que no se preste la de-bida atención al trabajo; y 3.- el convencimiento de que de que trabajando menos ha-brá trabajo para todos, ya que las empresas se verán obliga-das a contratar más personas. Proponía como principal res-ponsable de la responsabili-dad social –que él denomi-naba pedagogía industrial- al Estado. Consideraba que los afectados eran tanto los em-presarios como los emplea-dos, pues ambos debían en-

tender que la colaboración entre ellos no era una cesión, sino el único camino adecuado. Entre sus propuestas se encon-traba la de limitar a un mínimo la renta destinada a fines in-dividuales y que las autorida-des públicas determinasen la cuantía de la parte del produc-to de la explotación que había de consentirse para su aplica-ción a esos objetivos privados. Promovía también la inversión de los beneficios en la mejo-ra de la empresa con la visa puesta en el incremento de la producción. También, y esto es más sorprendente para la

época, la democratización de los poderes de la explotación. La mezcla de corporativismo y capitalismo era, para él, la so-lución de los problemas eco-nómicos a los que la indus-trialización había conducido.


peDRO GuAl villAlBÍlA iMpORtANciA De lA RespONsABiliDAD sOciAl

E duardo Bueno Campos comen-zó sus estudios en la Escuela de Comercio. Desde allí sal-

tó a la Facultad de Ciencias Econó-micas de la Universidad Compluten-se de Madrid (allí defendió su tesis doctoral) para incorporarse luego a la Universidad Autónoma de Madrid, donde durante largos años ha sido ca-tedrático, hasta su reciente jubilación. En prolongada carrera académica fue director del departamento de econo-mía y dirección de empresas, decano

de la facultad, vicerrector de la univer-sidad, etc. Entre sus logros se cuenta el de haber fundado y dirigido el Insti-tuto Universitario de Administración de Empresas (Iade), que tuvo pujan-te vida durante muchos años. Muy en concreto con un destacado MBA y con sus programa específicos para banca. Durante un tiempo centró su investiga-ción en cuestiones de Responsabilidad social, formando parte de la comisión redactora del informe Olivencia de Buen gobierno de las sociedades. Con esa


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misma inclinación fue miem-bro del Grupo de Trabajo de Expertos en el Gobierno de las Sociedades. Ejerció breve-mente una labor directiva en Euroforum Escorial, un cen-tro de formación de directivos que ha pasado por muy diver-sos avatares desde sus inicios. La bibliografía de Eduardo Bueno es particularmente am-plia. Son clásicos sus libros Organización de empresas; La dirección estratégica de la empresa; Curso básico de economía de la empresa; La banca del futuro; La dirección eficiente; etc. Numerosas ge-neraciones de estudiantes se han formado en la Universi-

dad Autónoma con sus obras. Discípulo, entre otros de figuras tan emblemáticas de la econo-mía española del siglo XX como los catedráticos Enrique Fer-nández Peña y Leandro Cañiba-no, Eduardo Bueno ha destaca-do como investigador y también en su faceta de director de te-sis doctorales: más de treinta. También ha desarrollado parte de su actividad como vicepre-sidente de la Asociación Espa-ñola de Contabilidad y Admi-nistración de empresas-AECA. Una de las aportaciones con-ceptuales más relevantes de Eduardo Bueno ha sido la referi-da a la Gestión del Conocimien-to. Puede afirmarse que ha sido

sin duda el profesional que más ha hecho por desarrollar en España esa apasionante mate-ria. Gran parte de sus avances pueden leerse en su obra: La sociedad del conocimiento: en-foques y tendencias en direc-ción del conocimiento y apren-dizaje organizativo. También es especialmente relevante su aportación en la obra Nuevas claves en la dirección estraté-gica, obra de imprescindible relevancia que fue coordinada por Patricio Morcillo y Javier Fernández Aguado (otro de los profesionales imprescindibles del management y al que dedi-co otro capítulo de esta serie).


eDuARDO BueNO cAMpOslA GestiÓN Del cONOciMieNtO

J osé Aguilar López es un pensador tan profundo como discreto. Quizá por eso es de los menos conocidos

por el gran público. Sin embargo, acu-mula un conocimiento que deja perplejo a quien toma contacto con sus propuestas. Los comienzos de José Aguilar, y hasta el momento en que escribo estas líneas, están intelectualmente unidos a Javier Fernández Aguado, con quien escribió el libro La soledad del directivo (LID), obra que mereció el premio a mejor libro eu-ropeo de gestión en 2006 (ese galardón

es otorgado por el Management Interna-tional Forum, de Gran Bretaña). También escribieron juntos el libro Will manage-ment, que dio lugar a uno de los modelos de gestión promovidos por MindValue. José Aguilar, socio director de MindVa-lue (www.mindvalue.com), una firma especializada en servicios profesiona-les para la alta dirección, ocupa la di-rección de la cátedra Nebrija Santander en Responsabilidad Social Corporativa. Aguilar fue otro de los profesionales


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seleccionados por Francisco Alcaide para su obra Who’s who en el management es-pañol, también fue invita-do a otro libro emblemático, Pensadores por el mundo. Entre las diversas ideas pro-puestas por José Aguilar cabe destacar su visión del compro-miso como una de las mayores ventajas competitivas de las organizaciones. Aguilar aporta un enfoque original a unos de los mayores retos a los que se enfrentan muchas empresas: cómo conseguir que los dife-rentes stakeholders aporten lo más valioso que tienen, lo que en rigor no es exigible, pero que marca la diferencia. A su juicio, el concepto mismo de com-promiso ha ido evolucionando en los últimos años. Durante mucho tiempo, el principal in-dicador para medir el nivel de compromiso era la duración del vínculo, y se aplicaba el califica-

tivo “comprometido” a emplea-dos y clientes que permanecían durante largos años fieles a la empresa. De hecho, la desvin-culación era la manifestación por excelencia de falta de com-promiso. En la actualidad —se-ñala Aguilar— la permanen-cia puramente inercial en una estructura no es indicativa de compromiso. Se valora mucho más la aportación mutua de va-lor, que el hecho de que la re-lación se prolongue en el tiem-po. El compromiso ha pasado de ser una variable extensiva (tiempo que dura una relación) a una variable intensiva (con-tribución durante el tiempo en el que la relación siga vigente). Frente a la tendencia a una cómoda rutina, Aguilar propo-ne la evolución personal ha-cia metas que sean valiosas. Y esto sirve tanto a nivel per-sonal como organizacional. El cambio, por tanto, no ha de

ser una huida de una situa-ción que resulta insatisfactoria, sino el avance en una dirección que tenga sentido de acuer-do con el propio proyecto. José Aguilar es un virtuoso en el empleo de metáforas em-presariales para obtener en-señanzas que sean aplicables personalmente. De ahí, la pro-fundización que ha realizado en modelos de negocio de grandes organizaciones, como el Ca-nal de Panamá, por ejemplo.


JOse ÁGuilAR lÓpeZlA GestiÓN Del cAMBiO y el

cOMpROMisO

E n 1968 se puso en marcha el primer departamento universi-tario de Investigación Comer-

cial. Fue en la Universidad Autónoma de Madrid. Anteriormente algunas Escue-las de Negocios, de fuerte inspiración norteamericana como ESADE o IESE, habían incorporado nociones de mar-keting en sus programas. La dirección del departamento quedó a la responsa-bilidad de Antonio Pulido San Román. Pulido San Román, en su obra Evolu-

ción y revolución del marketing (1974) denunciaba que muchos pseudo de-fensores del marketing habían daña-do más que ayuda a esa ciencia. Para él, el marketing de verdad debía te-ner en cuenta algunos principios: 1.- La comercialización debía dejar de ser una actividad guiada únicamente por el genio y la experiencia de quienes domi-naban supuestamente el arte de la venta. Así lo resumía: “el marketing no es un can-to al tecnócrata, sino una valiosa ayuda


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para el ejecutivo responsable”. 2.- Debía acabarse con el predo-minio a ultranza de la técnica de la producción sobre la comer-cialización. Señalaba que la ver-dadera mentalidad del marke-ting debía llevar no a vender lo que se produce, sino a producir lo que la gente quería comprar. 3.- El consumidor pasaba a transformarse en el eje esencial de cualquier acción comercial. 4.- El marketing debía marcar el punto y final de la improvisación comercial. Debía partirse siem-pre de investigaciones en torno a los diversos aspectos de la es-trategia del marketing: volumen de ventas, política de precios, canales de distribución, accio-nes publicitarias y promocio-nales, recursos humanos, etc. En su propuesta se incluían has-ta seis técnicas que debían se-guir mejorando día a día. Entre otras, la investigación operati-va, enfocada a resolver cues-tiones de optimización partien-do de un esquema semejante al de la econometría. En este sentido, proponía como técni-cas adecuadas de la investiga-ción operativa las siguientes: la programación lineal, la pro-gramación dinámica, la teoría de los stocks, la teoría de colas, la teoría de grafos, la teoría de la información y la de juegos. Del éxito del trabajo de Anto-nio Pulido hablan las diversas escuelas de negocios que han ido surgiendo dedicadas exclu-sivamente al marketing. Ade-

más, esa ciencia ha ido diver-sificándose en otras muchas. Hoy en día, pocos profesiona-les se definen como especialis-tas en marketing, distinguiendo entre especialistas en mar-ca, en branding personal, etc. En cualquier caso, también en este punto ha sido pionera en muchos aspectos, aunque los menos informados sigan pen-sando que el marketing no es sino otra importación foránea.


ANtONiO puliDO sAN ROMÁN

lOs piONeROs Del MARketiNG

S alvador García Sánchez es profe-sor titular de Psciología social y de las organizaciones en la uni-

versidad de Barcelona. Doctor en me-dicina por la universidad autónoma de Barcelona pronto optó por dedicarse a cuestiones relativas al management. El centro nuclear de las aportaciones de Salvador García ha sido la publicación, junto a un autor de origen canadien-se del libro La dirección por Valores: el cambio más allá de la dirección por obje

tivos. Salvador García es también coau-tor de un libro de imprescindible refe-rencia que lleva por título Management español: los mejores textos (editorial Ariel). En esta última obra, con prólo-go del presidente de Caixabank, Isidro Fainé,Salvador García fue invitado a es-cribir junto a personas como Eduardo Bueno o Javier Fernández Aguado, am-bos analizados en esta selección de los mejores expertos de management. Los tres –Salvador García, Eduardo Bueno y Javier Fernández Aguado- fueron ob-


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jeto de estudio por parte de Francisco Alcaide en la obra de referencia para entender el management contemporáneo: Who’swho en el management español (Interban).

Salvador García define los valo-res como reglas de juego para la acción. Son los principios que proporcionan sentido a las organizaciones y promue-ven el orden en el caos propio de la realidad. Según él, ha de pasarse de una dirección por instrucciones a una dirección por valores, basada en el com-promiso, la participación y el liderazgo. Como le gusta defi-nirla, la dirección por valores no es sino una herramienta del liderazgo post convencional de la que Salvador se ha converti-do en un gran propagandista. Salvador García afirma literal-mente: “en demasiadas ocasio-nes, los valores son sólo pala-bras, llegándose a confundir el cambio de valores con un cam-bio de lenguaje. Por el contra-rio, los valores se construyen dialogando e interactuando de forma participativa entre los di-versos niveles de personas que integran la empresa”. La opción a no comportarse de ese modo, asegura García, es caer en el mero adoctrinamiento de quie-nes forman parte de la empresa. Parte del decálogo predica-do por Salvador García para las empresas es el siguiente: Cuenta con un equilibrio de ejes económico, ético y emocional;

Permite el burbujeo ascenden-te de ideas creativas. En todos los estratos de la organización pueden desarrollarse ideas aplicables a la organización no únicamente en las capas supe-riores, desde donde en ocasio-nes la visión es más reducida; Los trabajadores pue-den acceder a ser accionis-tas. De ese modo, sentirán como propia la empresa; Los beneficios no son el único objetivo, sino una consecuen-cia de un trabajo bien realizado; Los empleados no son recursos,

sino fines en sí mismos. Por este motivo, no han de ser trata-dos de forma medial sino final. En el año 2003, Miguel Ángel Alcalá, director de estudios de Deloitte, realizó un interesante estudio de comparación entre las propuestas de la dirección por valores de Salvador García y de la dirección por hábitos, de Javier Fernández Aguado. A ese trabajo remito a quienes deseen profundizar en el traba-jo de estos profundos autores.


sAlvADOR GARcÍA sANcHeZ

lA DiRecciÓN pOR vAlORes

D e orígenes vascos, es natural de Barcelona. Esta combina-ción y su pasión por viajar le

han convertido en una persona extrema-damente curiosa y abierta a nuevas ideas y culturas. Empezó trabajando a los 15 años, en una profesión casi extinguida hoy en día, la de “botones”, y al año le propusieron trabajar como informático, cuando era una profesión desconocida. Compaginó su trabajo con la realización de la carrera de Ingeniería Industrial.

Su curiosidad y ansias de aprender, le llevaron a realizar un Master en Mar-keting y posteriormente un Diplomado en Control de Gestión en ESADE. Fue derivando su formación a aspectos más estratégicos y de negocio, siempre des-de un lado humanista. Realizó un Pro-grama de Dirección General en el IESE. En 1998 creó su propia consultora, Pha-ros, desde la que promueve un modelo


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de consultoría estratégica para servir de guía especializada a las corporaciones. Su com-promiso por las personas han hecho que se le haya definido como un Arquitecto Social. Se ha sabido rodear y establecer vínculos de amistad, con algu-nos de los más grandes pensa-dores contemporáneos, entre los que destacan Eduard Pun-set y Javier Fernández Aguado. Su biografía aparece recogida en la enciclopedia Personatges de Catalunya (Models, Barce-

lona, 1998). Es activísimo co-laborador en las principales Escuelas de Negocio y Univer-sidades del país y de Latinoa-mérica. Colaborador del Banco Mundial, pertenece a los prin-cipales Think Tank nacionales e internacionales y al Grupo de Reflexión Estratégica del Esta-do Mayor de la Defensa, ade-más de participar como conse-jero independiente en diversos Consejos de Administración de España y Latinoamérica. De sus prestaciones y aporta-

ciones dan fe los artículos que ha publicado en las más presti-giosas revistas. Es co-autor de los libros “Forjadores de líde-res”, “En clave de talento”, “Pa-tologías de las organizaciones”, “Liderazgo humanista y de ser-vicio”, “El Management del siglo XXI”, “Consultores imprescindi-bles para ganar competitividad. 10 casos de éxito”, “Pensadores por el mundo”, “Claves del ma-nagement” y “Humanismo em-presarial y calidad directiva”. Se encuentra entre los 10 prin-cipales expertos en Manage-ment de España, en el selecto Top Ten Management Spain, siendo un referente en temas como Prospectiva Estratégica y Estrategia de las Organiza-ciones (públicas y privadas), Modelos Organizativos y Ges-tión Estratégica de Personas. Es persona de retos y su capaci-dad de mantener la ilusión y el compromiso de sus colabora-dores permiten que casi siem-pre esos retos sean alcanzados.


MARcOs uRARte AlONsO

lA estRAteGiA y cOMpetitiviDAD

C omencé esta serie de análisis de pensadores del management con la sana ilusión de poner

ante los ojos de los directivos tanto es-pañoles como foráneos una gozosa rea-lidad: existen pensadores en España (nacidos en Cataluña, Bilbao, Valencia o Madrid), que han sido en algunos ca-sos –Barceló, San Román o Arana- pio-neros de ideas y propuestas luego di-vulgadas por autores norteamericanos.

Otros cuentan con el indiscutible mé-rito de aportar una profundidad cla-ramente diferencial a propuestas efímeras. Entre los más sólidos des-taco, sin ningún género de duda, a Ja-vier Fernández Aguado, Eduardo Bue-no, Marcos Urarte y José Aguilar. Entorno a la ciencia del gobierno de per-sonas y organizaciones se han arracima-


CONCLUSIONES

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do en los últimos años ponentes que con una historia personal más o menos motivadora o con ideas recogidas de aquí o de allá se parecen más a tele predica-dores que a científicos. Cum-plen sin duda su función como animadores o motivadores en determinados foros. Personal-mente he querido significar con las reflexiones realizadas sobre cada uno de los autores estudiados que no basta con hablar más o menos bien o con trasladar ideas más o menos motivadoras para –por decirlo de algún modo- realizar aporta-ciones consistentes y valiosas. No se trata de concursar para verificar quién es el más invi-tado o quién ha repetido una historia ante más foros, como he visto en alguna ocasión entre esos que son más ven-dedores que pensadores, y a quienes prefiero no citar. En-tre otros motivos, porque el prisma con el que he realizado

esta selección es pensando más en la profundidad de su apor-tación que en su notoriedad. He procurado seleccionar a quienes pueden ser califica-dos como cimientos sólidos de una ciencia tanto desde el punto de vista de fundamen-tación como en su capacidad de volcarlo en comportamien-tos aplicables y eficaces. La selección la he realizado con suma atención, por la calidad profesional y personal de cada uno de los profesionales cita-dos. Ninguno está por casuali-dad. Estoy convencido de que cuando dentro de algunas déca-das se realicen estudios sobre los referentes del management español y su influencia en todo el mundo será imprescindible citar a los aquí mencionados. Algunos de ellos, y muy particu-larmente Eduardo Bueno Cam-pos y Javier Fernández Aguado

tienen discípulos y seguidores intelectuales que seguro se-guirán obteniendo sabrosos frutos de las propuestas por ellos realizadas. Ellos, y todos los demás de este selecto gru-po de 10 hitos, seguro que se-guirán brillando con luz propia. Deseo dar las gracias a los nu-merosos directivos de España e Hispanoamérica que se han di-rigido a mí en estos meses para agradecerme el trabajo efec-tuado. En realidad se ha tratado casi de un acto de justicia, en un país como España en el que mu-chas veces se contempla a los demás con el filtro de la envidia y no el de la emulación. Ojalá, también en esto, se produzca un sensato cambio de actitud. Mariano Vilallonga


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Mariano Vilallonga · 2017-10-24 · 10 Hitos Fundamentales del Management Español Mariano Vilallonga En 2013 se cumplió el 185 aniversario de la puesta en marcha de la primera