Embed Size (px)
Citation preview
MARKEDS- OG
TRENDANALYSE AFRAPPORTERING, DIGITAL POST 3
CELUMA DANMARK
AUGUST 2015
© Celuma Danmark, Landemærket 3, 3. sal, 1119 København K.
2
• Introduktion
• Metode & framework
• Innovationsdrivere – overblik over megatrends
• Spillepladen – kommunikationsveje & kanaler
• Tre mulige løsningsscenarier
• Løsningskomponenter & arkitekturovervejelser
• Anbefalinger til udviklingsmetodik og proces
• Mulige forretningsmodeller
INDHOLD
MARKEDS- OG TRENDANALYSE
3
INTRODUKTION TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3
JULI 2015
4
Det offentlige er under pres fra adskillelige sider for at opfinde nye og smartere
måder at løse de offentlige opgaver på. Borgernes forventninger til den offentlige
service flytter sig i takt med, at private virksomheder i stigende grad konkurrerer på
innovation af nye brugervenlige digitale services og excellent kundeservice. Det gør
det svært for det offentlige at følge med i det nødvendige tempo.
Samtidig ændres nye generationers opfattelse af det offentlige. I 2025 består 75% af
arbejdsstyrken af Millennials (Generation Y), som er de digitalt indfødte fra 1983
eller senere, jf. Deloitte Millennial Survey 2014/2015. De har en anderledes tilgang
til brug af teknologi, hvor de er ”super connected” på de digitale medier og forventer,
at virksomheder og organisationer også er det. Samtidig synes næsten halvdelen af
Millenials, at det offentlige har en decideret negativ indflydelse på samfundets
største udfordringer internationalt set. Deres autoritetstro og forståelse for offentlige
processer, lovgivning, kancellisprog og paragraffer er også en anden end for de
generationer, som er vokset op med en selvangivelse på papir. Det betyder, at det
offentlige skal være klar til at forstå og omfavne nye generationers behov og adfærd
på de digitale kanaler.
I vores researcharbejde indgår en række nye trends og kommunikationsplatforme.
En del af de firmaer, som leverer fremtidens kommunikationsløsninger, har som
dedikeret mål, at overflødiggøre e-mailen som vi kender den. Samtidig ser vi
allerede nu, at de yngre generationer er flyttet over på andre medier og betragter e-
mail som en gammeldags kommunikationsform. Det betyder, at en fremtidig løsning
må være fleksibel og åben for andre kommunikationsformater end normen i dag.
KONTEKST
INTRODUKTION
Det offentlige under
pres
Millennials - nye
behov, ny adfærd
E-mailen en
uddøende
kommunikationsform
5
Et forhold, som vi er blevet gjort opmærksom på undervejs i analysearbejdet, er
‘digitaliseringstsunamien’. Heri ligger, at digitaliseringen presser på alle steder – ikke
bare fra det offentlige. Banker, forsikringsselskaber, el-selskaber,
mobiltelefonleverandører, e-handlere, DSB, taxaselskaber osv. står i kø for at få os
med på deres nyeste digitale services. Nogle borgere og virksomheder er allerede
lidt digitaliseringstrætte efter sager som Rejsekortet, Skats EFI, obligatorisk digital
service (af kritikkerne kaldet tvangsdigitalisering) osv. Så måske skal tempoet
overvejes en ekstra gang, når stregerne til næste generations digitale post lægges.
Hvor hurtigt behøver det at gå? Og hvor store forandringer skal vi påføre brugerne?
Vi er nødt til at tænke i, hvad brugerne får ud af det – ‘Whats in it for me’?
En anden del af konteksten er, at brugerne er ekstremt forskellige og har vidt
forskellige behov og brugsmønstre. Løsningen skal favne almindelige borgere, små
selvstændige, advokathuse, som administrerer flere hundrede digitale postkasser for
deres klienter og erhvervsdrivende fonde med et utal af interne postmodtagere.
Derfor er det svært at forestille sig alle brugeres behov dækket lige godt af én
løsning. Det kalder på prioriteringer og en intelligent aktivering af markedet, så
eksempelvis nichebehov kan tilgodeses bedre end i dag.
KONTEKST
INTRODUKTION
Digitaliserings-
tsunami – whats in it
for me?
One size fits all?
6
METODE TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3
JULI 2015
7
Markedsanalysen er gennemført med et stærkt afsæt i metoder fra mindsettet
Design Thinking og ”Citizen-Centered Design”, som sætter borgeren i centrum af
digitaliseringsarbejdet. Herigennem sikres det, at konceptet målrettes borgernes og
virksomhedernes behov, men samtidig også tager højde for det offentliges
digitaliseringsstrategi og den tekniske realiserbarhed.
Analysen er gennemført som en ideationproces i perioden maj til august 2015 og har
gennemløbet følgende faser:
1. Focus
2. Research
3. Ideation: Divergence
4. Ideation: Convergence
5. Scenarios
Målet med processen har været at ramme den rette balance mellem de forskellige
hensyn, som illustreret i modellen til venstre. Modellen er anvendt som et
vurderingsredskab i analysen af trends, teknologier og forretningskoncepter. I
vurderingen af de forskellige teknologier og bearbejdningen af løsningsscenarier har
vi herudover kigget på det igangværende arbejde omkring den kommende
fælleoffentlige digitaliseringsstrategi, herunder det foreløbige målbillede for
digitalisering af den offentlige sektor i 2020 (februar 2015) og Quartz+Co’s
foranalyse af den kanalstrategisk ramme (maj 2015).
OVERORDNET TILGANG
METODE
Design Thinking som
generel tilgang
Den rette balance
Design Thinking
Vurderingen af teknologier tager afsæt i en
modeltanke fra Design Thinking.
Den rette balance
8
Som fundament for analysen anvender vi metoden Trend driven innovation*. Det
betyder, at vi undersøger eksisterende megatrends, trends og teknologier på
markedet for at lade os inspirere om fremtidige behov og og løsningsmodeller. For at
skabe indsigt i, hvordan de forskellige trends kan udnyttes og skabe værdi i praksis,
har vi som minimum undersøgt og beskrevet én case pr. identificeret trend. Herefter
har vi foretaget en vurdering af trenden og set på relevansen for næste generations
Digital Post. I forlængelse heraf har vi undersøgt en lang række konkrete teknologier
og platforme på markedet, som kan være relevante for DP3.
Tilgangen til researchen er, at relevant viden og inspiration kan findes et utal af
steder. I og med, at Digitaliseringsstyrelsen har ønsket en åben tilgang til
analysearbejdet, har vi praktiseret en bred tilgang til researchopgaven, som
inkluderer gennemgang af analyser og rapporter, cases, trendanalyser, samt
interviews af virksomheder, it-leverandører, brancheorganisationer og eksperter.
På den baggrund har vi udledt fund og hypoteser omkring behov, som den
kommende DP3-kommunikationsplatform skal imødekomme. Undervejs i
researchprocessen har vi kvalificeret behovshypoteser med de øvrige konsulenthuse
på DP3-projektet. Dette har haft til formål løbende at tilrette og fokusere
researchprocessen mod de mest relevante trends og teknologier.
På baggrund af researchen og et antal gennemført workshops har vi opstillet tre
handlingsorienterede scenarier, som Digitaliseringsstyrelsen kan arbejde videre med
i realiseringen af DP3.
TRENDSÆTTENDE
INNOVATION OG
BEHOVSHYPOTESER
METODE
Trend Driven
Innovation
*Kaldes også The trend-led innovation proces, jf. modellen til venstre. kilde: TrendWatching Apply Toolkit The trend-led innovation process
Viden
Fokus
Handling
9
Celuma arbejder cross-over ved at kombinere konsulentvirksomhedens skarpe
forretningssans med bureauets kreative konceptualiseringsevne. Vores
forretningsmodel er co-kreativ, hvor vi i de fleste projekter samarbejder med
branchens bedste spillere for at skabe markante resultater. I dette analyseprojekt,
har vi teamet op med to internationalt orienterede virksomheder, som både sikrer, at
der bliver lyttet til lokale aktører og markedet, samt at der gives et cutting edge-
udsyn på internationale trends og tendenser*:
TrendWatching er en international analysevirksomhed, som er førende inden for
digitale analyser, forbrugeranalyser og trendspotting. Celuma har haft
TrendWatchings internationale database over teknologitrends til rådighed for
projektet, og herudover fået deres analytikere til at levere en skræddersyet deep
dive rapport med deres bud på megatrends inden for digital kommunikation.
InnovationLab har bidraget med innovationsindsigt og involvering af udvalgte
specialister fra deres internationale netværk af op mod 2.500 kontakter inden for
forskning, produktudvikling og iværksætteri. InnovationLab har i analysen vurderet
trends, teknologier og tendenser inden for konkrete teknologiplatforme.
CO-KREATIV
SAMARBEJDSMODEL
METODE
InnovationLab
TrendWatching
Co-kreativ
samarbejdsmodel
*Celuma her herudover indgået som underleverandør i virksomhedsanalysen gennemført af Rambøll, og har
bistået PA med udarbejdelse af et visionsbillede for fremtidens digitale kommunikation gennem metoden grafisk
recording i myndighedsanalysen.
10
I forbindelse med researcharbejdet har vi gennemført interviews med følgende parter:
• e-Boks
• Finansrådet (Nordea deltog også på mødet)
• DI ITEK
• IT-Branchen (CSC og Monsalta deltog også på mødet)
• Danske Bank
• Microsoft
• Drivr
• Forretnings- og enterprisearkitekter fra Digitaliseringsstyrelsen
• Dr. Ian Pearson (Futurist og manden der fandt på tekstbeskeder i 1991)
• Tom Chatfield (forfatter af ”Netymology” og ”How to Thrive in the Digital Age”)
• Alex Soojung-Kim Pang (Ph.D., forfatter og teknologi-guru)
• Mark Bünger (Research Director hos Lux Research, San Francisco)
Herudover er der gennemført følgende workshops for at udvikle løsningsscenarier:
• Workshop med Digitaliseringsstyrelsens projektgruppe
• Miniworkshop med digitale bureauer
• Miniworkshop med it-leverandører
• Miniworkshop med it-arkitekter fra Digitaliseringsstyrelsen
Herudover er der gennemført research og casestudies af en række øvrige
virksomheder med internationalt udsyn og erfaring, eksempelvis Ericssons
Consumerlab, Uber, Spotify, Podio (Citrix), Danske Bank mv.
INTERVIEWS
& WORKSHOPS
METODE
Interviews
Cases til research
Workshops
11
INNOVATIONSDRIVERE TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3
JULI 2015
12
TRENDOVERBLIK Celuma har undersøgt en række trends, der både påvirker og påvirkes af udviklingen inden for digital
kommunikation. I det indledende researcharbejde startede vi med en bruttoliste på 16 megatrends,
hvoraf vi udvalgte fem megatrends med særlig relevans for næste generation af digital post; den
overordnede megatrend Youniverse og de fire megatrends Informationlust, Ubitech, Fuzzynomics og
Helpful. Hver megatrend har en række undertrends. Ved megatrends forstår vi større langsomt flydende
strømme, som holder en vis stabilitet fra år til år. Undertrends er i højere grad udskiftelige. På de næste
sider følger en kort forklaring af hver megatrend og de mest relevante undertrends.
OMNICHANNEL
VIDEO VALLETS
SOCIAL
INTELLIGENS
INTERNET OF
MEANINGFUL
THINGS
NO INTERFACE
SIKKERHEDSNET
PEER 2 PEER SYNKRONISEREDE
TJENESTER
CASHLESS
INFORMATIONLUST UBITECH FUZZYNOMICS HELPFUL
YOUNIVERSE – MIG’ET I CENTRUM
MEGATREND
TRENDS
13
YOUNIVERSE
- MIG’ET I CENTRUM
OVERORDNET MEGATREND
YOUNIVERS – MIG’ET I CENTRUM
Efter bearbejdning af en række trends og cases vurderer Celuma, at der er én
overordnet megatrend, som vil være med til at forme alle fremtidens digitale
løsninger, YOUNIVERSE. Det handler om, at det er brugeren, der er i centrum
med sine særlige præferencer, devices og personlige mix af tjenester. Det
kræver, at brugerne tilbydes personaliserede oplevelser og intelligente tjenester,
der medfører en følelse af unikhed.
Få gigantiske digitale økosystemer af platforme og tjenester, som fx Facebook,
Google, Amazon og Apple understøtter behovet for personalisering. De tilbyder
en personaliseret og sømløs sammenhængende oplevelse til gengæld for, at
brugeren deler alle sine data, som billeder, links og geografiske placeringer.
Med YOUNIVERSE følger en intensiveret kamp om at skabe de mest innovative
services til forbrugerne. De forventer ligeledes en ekstrem brugervenlighed, så
de i større grad får mulighed for selvbetjening, samtidig med, at de opnår en
højere grad af self-enhancement, hvor de gennem digitale værktøjer kan opnå
personlige forbedringer – alt sammen noget, der er med til at give brugeren kontrol over eget liv.
KONSEKVENS FOR DET OFFENTLIGE – BEHOV FOR ØGET FOKUS PÅ
KUNDEOPLEVELSE
Fokusset på mig’et betyder, at der i stigende grad er fokus på kundeoplevelsen – det
udfordrer både virksomheder og myndigheder. Tal fra Accenture fastslår, at 81% af
adspurgte ledere, placerer den personaliserede kundeoplevelse i deres top-tre-
prioriteter for deres organisation (Accenture Technology Vision 2015:26).
Mange offentlige institutioner og private virksomheder er bevidste om vigtigheden af
brugervenlighed, men stadig få praktiserer det. Virkeligheden er stadig, at forbrugere
skal navigere rundt i og have overblik over store mængder information og søge hjælp
på flere platforme, før de får svar.
For at opnå den brugervenlighed, som forbrugerne i stigende grad efterspørger, spiller
sammenhængende mellem design, navigation og information en stadig vigtigere rolle,
hvilket kræver et nyt setup og samspil i organisationer. Enheder og afdelinger er nødt
til at dele data og viden om brugerne for at give den bedst mulige kundeoplevelse.
Det kalder på, at de offentlige myndigheder i fremtiden skal styrke deres strategier og
kompetencer inden for hele den ledelsesdisciplin, som kaldes for Customer Experience
Management.
The YOUNIVERSE is each person’s consumption realm, where his/her
preferences and tastes reign. Cater to an individual’s YOUNIVERSE with brilliantly
customized products, by enabling and encouraging personal expression, or by
offering protection from harm. But whichever route you take, remember: each
consumer is YOUNIQUE. TrendWatching 2015
”
14
OMNICHANNEL
Omnichannel betyder, at samtlige berøringspunkter med brugeren er tænkt sammen, og skaber en sammenhængende og
meningsfuld oplevelse – uanset hvilket mix af kanaler, som brugeren vælger at interagere med den givne organisation på
eller via. I omnichannel-begrebet ligger der yderligere det forhold, at brugere anvender flere kanaler samtidigt (Retail
Institute Scandinavia 2015 og Houlind 2015). Meningen er, at det skal hjælpe brugerne med hurtig og direkte
kommunikation på den kanal, de foretrækker i situationen.
VIDEO VALLETS
Trenden består i, at forbrugere i stigende grad efterspørger professionel hjælp og support vedrørende de produkter og
services, som de køber. I den forbindelse ønsker de at have mulighed for at snakke med et virkeligt levende menneske
(heraf det engelske ord vallet, som betyder tjenestemand). Det skal kunne ske gennem en webcam-aktiveret videochat i
situationen, hvor og når de har brug for hjælp.
Megatrenden INFORMATIONLUST (informationssult) handler om at udstyre brugerne med den rette
information, så brugeren kan træffe de rigtige beslutninger på det rigtige tidspunkt. Det gøres ved at
tilbyde information på det helt rigtige tidspunkt, gøre den forståelig, og give information, der er
handlingsrettet. For at møde behovet er det essentielt at vide, hvornår brugeren har brug for hvad.
Hvis brugeren føler sig frustreret, er det ofte, at man har brug for at snakke med en rigtig person via
f.eks. videokommunikation. Hvis brugeren derimod har brug for hurtig information er det essentielt, at
den er nem at søge frem online, uden at skulle i kontakt med nogen.
INFORMATIONLUST
MEGATREND
15
SOCIAL INTELLIGENS
Trenden Social intelligens går ud på, at et netværk af teknologiske maskiner, enheder og objekter, interagerer på intelligente
måder og indsamler data. Data kan bruges til at forstå brugerens kontekst. På den måde benyttes den til at tage intelligente
beslutninger eller give nye former for oplysninger, der gør livet lettere og mere bekvemt for brugerne (Forbes 2015).
INTERNET OF MEANINGFUL THINGS
Internet of Meaningful Things afspejler sammenkoblingen af to tendenser: Den ene er The Internet of Things-trenden (IoT), som
er den næste generation internet, hvor alverdens maskiner, devices og apparater er koblet sammen via nettet. Denne trend
kombineres med forbrugernes behov for at investere i noget, som tjener mennesker, miljø og samfund på en meningsfuld måde.
NO INTERFACE
No interface handler om mere intuitive brugergrænseflader og måder at interagere med teknologi på, hvor der ikke anvendes
traditionelle fysiske inputflader som tastatur, mus, touchskærm eller knapper. I stedet anvendes tale, gestus, syn eller andet til
at styre de digitale interaktioner. De første simple kommercielle produkter til interaktion via tankekraft er allerede tilgængelige på
markedet (brain–computer interface, BCI) (Accenture Technology Vision 2015:14).
SIKKERHEDSNET
Trenden omkring Sikkerhedsnet henviser til, at forbrugerne i stigende grad ønsker produkter og digitale tjenester i form af online
platforme, apps og opkoblede enheder, der kan hjælpe dem med at undgå eller reagere på fare og dermed minimere personlig
risici. Det omfatter også teknologier, som kan sikre brugernes omdømme og sikkerhed på sociale medier.
Megatrenden UBITECH refererer til, at teknologi i dag er allestedsnærværende (Ubiquitous).
Den er blevet universel og svær at leve uden. Menneskers liv er fyldt med devices, som altid er
connected. Der tales om en ’platforms’-revolution, hvor digitale platforme anvendes som
værktøjer til at bygge næste generation af produkter og services, der understøttes af
økosystemer på tværs af den digitale og fysiske verden.
MEGATREND
UBITECH
16
PEER 2 PEER
Der tales i stadig stigende grad om Peer2Peer*, P2P-økonomien eller deleøkonomien (Sharing Economy).
Økonomimodellen er karakteriseret ved at være decentraliseret mellem ligesindede individer (såkaldte ’peers’). Disse
interagerer om at købe eller sælge en vare eller en service udenom tredje part (Investopedia 2015). På den måde ændrer
Peer2Peer-økonomien forbrugernes adfærd. De kigger i stadig større grad efter den rette ’peer’, der kan sælge dem en
service eller rådgive dem om, hvilken service, de har brug for (TrendWatching 2015c:72). For virksomheder handler det
derfor om at tænke ud over de oplysninger, som brugere eller kunder tilbydes. I stedet skal der spørges: Hvordan kan vi
give oplysninger, så brugerne kan informere hinanden? Der skal tænkes i platforme, der gør det muligt for brugere at finde
andre ’peers’, hvor de kan få de oplysninger, de har brug for. Fx kan det være relevant at integrere Peer2Peer-tjenester i
eksisterende tjenester eller infrastrukturer (TrendWatching 2015c:79).
Megatrenden FUZZYNOMICS refererer til, at der sker en fragmentering og en udvidelse af den
traditionelle økonomiske (-nomics) produktions- og værdikæde. Nye værktøjer, platforme og
produkter gør de traditionelle skel mellem forbrugere og producenter slørede (fuzzy). Brugerne
deltager således i stigende grad i skabelsen af nye produkter og services. Lysten til at deltage i
trenden er motiveret af ønsket om kontrol, involvering, autenticitet, selvudfoldelse og relevans.
En mere vidtrækkende konsekvens af trenden består i at frigøre enkeltpersoners og gruppers
kreative potentiale og viden. (TrendWatching 2015a og Accenture Technology Vision 2015:6 og 14).
MEGATREND
FUZZYNOMICS
17
SYNKRONISEREDE TJENESTER
Synkroniserede tjenester er services, som er tænkt intelligent sammen med andre services og produkter. Synkroniserede
tjenester bliver stadig mere vigtige, fordi forbrugerne forventer øjeblikkelig og bekvem service. Derfor omfavner
forbrugerne brands eller organisationer, der integrerer andre tjenester – deres egne eller tredjeparts – så det gør livet
lettere for forbrugerne eller forbedrer deres samlede oplevelse (TrendWatching 2015:103).
CASHLESS
Det længe ventede pengeløse samfund er her, lige nu. Forbrugerne efterspørger at gennemføre transaktioner så hurtigt,
nemt og ubesværet som muligt. Det er muligt via teknologier som fx MobilePay, som udnytter mobile devices som
betalingskomponent.
Megatrenden HELPFUL (nyttighed) handler om innovationer, produkter og tjenester, der
hænger sammen og gør livet nemmere. I dag søger forbrugerne et mere bekvemmeligt liv og
nemmere løsninger på hverdagsproblemer. Forbrugerbehovene er basalt set de samme som
tidligere, men forventningerne til hvilken rolle virksomheder og myndigheder skal spille i
samfundet, udvikler sig – forbrugere forventer ansvarlighed, hjælpsomhed og en højere grad af
kundeorientering.
MEGATREND
HELPFUL
18
Spillepladen TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3
JULI 2015
19
Kommunikationsveje
Spillepladen
I analysearbejdet har vi arbejdet med begrebet spillepladen som betegnelse for de
potentielle kommunikationsmønstre, en løsning skal understøtte. I dag er den
primære kommunikationsstrøm i den nuværende Digital Post løsning i høj grad fra
myndigheder til borgere. Men der er potentielt ni kommunikationsveje i alt mellem de
tre målgrupper, borgere, virksomheder og myndigheder. Undervejs i analysen er der
foretaget en afgrænsning, som betyder, at scenariet, hvor borgere kommunikerer
med borgere via løsningen er lukket (borgere kan dog dele dokumenter med
hinanden via løsningen). Ligeledes er det en diskussion, om det offentlige skal stille
en løsning til rådighed, hvor virksomheder skal kunne kommunikere til borgere og
andre virksomheder. Denne diskussion tager vi op i rapportens afsnit omkring
løsningsscenarier og forretningsmodeller. De forskellige kommunikationsveje er
illustreret i figuren til venstre.
Ud fra de gennemførte brugeranalyser vurderes det, at der ligger en udfordring i
kombinationen af dårlig myndighedskommunikation og manglende tilgængelighed
hos myndighederne. Erfaringen hos mange myndigheder er, at borgernes
kommunikationsbehov som regel er trigget at noget, som myndighederne har sendt
ud til dem. Derfor skal der skabes en model, hvor der er en bedre balance i
kommunikationsvejene.
Vi anbefaler, at der holdes fast i en løsning, som understøtter en kanalstrategisk
prioritering, men at brugerne ikke må opleve barrierer, når de står med et reelt
kommunikationsbehov. Det offentlige skal fortsætte det gode arbejde omkring no-
touch-løsninger, som helt kan eliminere kommunikationsbehovet. Og i de tilfælde,
hvor der er et kommunikationsbehov, skal der fokus på knivskarp og
handlingsorienteret kommunikation i myndighedernes standardbreve og
masseforsendelser.
De forskellige
kommunikationsveje
Anbefaling
Tilgængelighed
20
Kanaler
Spillepladen
I regi af arbejdet med den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi er der analyseret
kanalstrategisk ramme, jf. rapport fra Quartz+Co 2015. Det peger på et øget
omnikanalfokus i det offentliges digitale kommunikation i årene fremover. For at
kommunikationen skal kunne siges at være omnikanal, er det ikke nok, at det
offentlige sætter forskellige kanaler i spil og får dem til at fungere på tværs.
Informationen skal optimalt set flyde sømløst på tværs af kanalerne og brugerne skal
opleve gnidningsfrie skift mellem kanaler med serviceagenter i den anden ende, som
har et holistisk billede af historik og den relevante kommunikationssituation. Celuma
er enig i, at tendens og brugerbehov går i denne retning. Det er imidlertid ikke
ensbetydende med at ambitionerne om en stigende grad af omnichannel service,
skal realiseres inden for rammerne af DP3-projektet. En række myndigheder har
allerede platforme, hvor forskellige kanaler er samlet, herunder telefoni, chat,
mailhåndtering, co-browse mv. Det gælder i særdeleshed for større myndigheder,
herunder enheder med større dedikerede kundecentre, eksempelvis SKAT, UDK,
Erhvervsstyrelsen, Københavns Kommune m.fl. Vi vurderer, at behovet for en ny
central løsning, som kan håndtere alle kanaler er begrænset til mindre myndigheder.
Vi anbefaler, at den kommende DP3-løsning udtænkes, så den kan indgå i et
samspil med myndighedernes eksisterende multichannel og omnichannel-setup. En
beslutning om udbredelse af en generel omnichannel-løsning bør bero på en konkret
behovsvurdering og efterfølgende business-caseberegning, som tager hensyn til den
fremtidige organisering af de offentlige kontaktpunkter.
Omnikanal
Anbefaling
21
LØSNINGSSCENARIER TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3
JULI 2015
22
Celuma er på baggrund af researcharbejdet og afholdte workshops med
Digitaliseringsstyrelsen, digitale bureauer og it-virksomheder kommet frem til tre
mulighedsrum for den fremtidige digitale postløsning.
De tre løsningsscenarier illustrerer tre mulige fremtidsscenarier for digital post, og
differentierer sig ved at besidde forskellige egenskaber og funktionaliteter. De tre
scenarier dækker et minimumsscenarie, et balanceret scenarie og et
maksimumsscenarie. Det balancerede scenarie skal ses som et bud på et realistisk
scenarie i forhold til tidshorisonten 2020. Denne vurdering er foretaget på baggrund
af følgende kriterier:
• Teknologisk modenhed – er teknologien testet og tilgængelig på markedet
• Brugerbehov – er der identificeret behov i de foreløbige behovsanalyser
• Nemhed – er det nemt og økonomisk overkommeligt at implementere
Løsningsscenarierne er illustreret gennem tre visualiseringer, som formidler de
væsentligste funktionaliteter fra hvert scenarie i ét samlet overblik. Visualiseringerne
skal levendegøre scenarierne, men må ikke betragtes som en udtømmende
beskrivelse af alle features, behov og løsningskomponenter. Dette er i stedet
beskrevet i forlængelse af illustrationerne.
Det skal understreges, at løsningsscenariet er et resultat af den foreløbige proces,
og derfor ikke et bud på den endelige løsning.
INTRO TIL
LØNINGSSCENARIER
LØSNINGSSCENARIER
Scenarier som
mulighedsrum
Visualiseringer som
levendegør
fortællingen
Et scenarie – ikke en
løsning
23
BRUGERE
LØSNINGSSCENARIER
Scenarierne tager alle brugergrupper i betragtning; borgere, virksomheder og
myndigheder. Inden for hver brugergruppe er der vidt forskellige profiler og behov,
der skal imødekommes. Eksempelvis er der store forskelle i virksomhedernes behov
– fra den lille personligt ejede enkeltmandsvirksomhed til erhvervsdrivende fonde
med mange postmodtagere eller advokater og revisorer, som agerer 3. part på
vegne af flere hundrede klienter på samme tid.
Løsningsscenarierne lægger op til, at der foretages en prioritering af, hvilke
brugergruppers behov, der primært skal opfyldes via løsningen med deraf følgende
konsekvenser for de brugergrænseflader, det offentlige vælger at udstille. I
researcharbejdet sætter megatrenden Youniverse brugeren i centrum, hvilket i
praksis betyder, at ”jeg” skal have den brugergrænseflade og løsning, der passer
bedst til mig. Det betyder, at det offentlige skal give fleksibilitet til, at markedet kan
lave skræddersyede løsninger til dem, der har særlige behov. Det gør det også
nemmere at lave en god og brugervenlig offentlig løsning, som tilgodeser de mest
generelle behov.
Det betyder også, at eksempelvis store virksomheder med særlige behov, skal have
mulighed for at udvikle deres egne løsninger ud fra den infrastruktur og de snitflader,
som det offentlige stiller til rådighed.
Borgere,
virksomheder og
myndigheder
Løsningen fra det
offentlige skal ikke
opfylde alle behov
Nogle kan selv bygge
det, de har behov for
24
Balanceret Det balancerede løsningsscenarie fokuserer på at samle alt elektronisk post i én samlet løsning. Dvs.
kanalerne: sikker e-post, e-mail, digital post, samt både store og små filer. Digitaliseringsstyrelsen udvikler
en avanceret brugergrænseflade, hvor brugeren kan få overblik over alle de sager, vedkommende har
oprettet i digital post. Digitaliseringsstyrelsen sørger for at stille en infrastruktur med et opdateret
kontaktregister til rådighed for både offentlige og private virksomheder, samt laver en blåstempling, der
garanterer opmærkning af elektronisk post. Digitaliseringsstyrelsen leverer også snitflader til private
virksomheder, der gør det nemt at foretage system-til-system-integrationer.
Scenarie 1: BALANCERET LØSNINGSSCENARIE 2020 – elektronisk post samles i én løsning
25
Maksimum Maksimumsscenariet samler al offentlig kommunikation ét sted. Kommunikationsløsningen indeholder
både post, kommunikation og sager. Det er både den kommunikation, der starter i digital post og andre
offentlige steder, som f.eks. su.dk. Kommunikationsplatformen viser ét samlet overblik over
kommunikationen, hvor både brugeren selv og det offentlige kan få adgang. Dette scenarie adskiller sig ved
at fungere som en omnichannel-hub, der integrerer alle kanaler. Brugeren har fx mulighed for at sende en
mail i digital post fra sin bærbare computer og fortsætte den samme dialog i en chat på sin mobil. Brugeren
har nemt ved at komme i kontakt og oplever at være i dialog med den person, der bedst muligt kan hjælpe.
.
Scenarie 2: MAKSIMUMSLØSNINGSSCENARIE 2020 – omnichannel – kommunikation og overblik på tværs af kanaler
26
Minimum Minimumsløsningsscenariet er det mest simple scenarie, hvor Digitaliseringsstyrelsen leverer en meget
basal brugergrænseflade med post fra det offentlige. Scenariet medfører, at Digitaliseringsstyrelsen træder
et skridt tilbage og minimerer omfanget af løsningen sammenlignet med den nuværende løsning. Et af de
primære fokusområder i scenariet er at stille relevante snitflader til rådighed, så private virksomheder selv
kan lave integrationer og implementere relevant forretningsfunktionalitet i egne løsninger.
Digitaliseringsstyrelsen leverer også et opdateret kontaktregister, som alle parter kan bruge. Ved at udvikle
en simpel brugergrænseflade med begrænset funktionalitet gives plads til øget innovation i markedet.
Scenarie 3: MINIMUMSLØSNINGSSCENARIE – digital post fra det offentlige og innovation i markedet
27
LØSNINGSKOMPONENTER TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3
JULI 2015
28
En af de væsentligste forudsætninger for udviklingen af den fremtidige DP3-platform
er, at der er en række afhængigheder til andre projekter, herunder genudbud af
NemID, planer for borger.dk og virk.dk mv. Digitaliseringsstyrelsen har allerede
udformet nogle foreløbige arkitekturdokumenter på området, så der er skabt en
arkitekturmæssig retning for den konkrete udmøntning.
En anden forudsætning for det videre arkitekturarbejde er, at der allerede er
opbygget en eksisterende arkitektur i DP1 med snitflader og en vis grad af
standardisering. Vi vurderer i den forbindelse, at en del af potentialet i den
eksisterende arkitektur ikke er indfriet. Der foreligger eksempelvis åbne snitflader,
som 3. parts leverandører i princippet allerede kan bruge i dag, der er udarbejdet
referenceimplementeringer til integration af services mv. Det betyder i praksis, at
Digitaliseringsstyrelsen ikke skal bygge alt om på en ny måde, hvis der allerede
foreligger en fornuftig løsningsmodel i det nuværende setup.
De løsningsscenarier som er skabt gennem analysearbejdet, illustrerer primært
features og funktionaliteter. Den bagvedliggende tilgang i alle løsningsscenarierne er
imidlertid, at Digitaliseringsstyrelsen skal skabe og vedligeholde en grundlæggende
infrastruktur, som kan udgøre en platform for fremtidige brugergrænseflader og
features. Den kommende DP3-løsning skal således betragtes som en infrastruktur,
som indgår i et samspil med forskellige andre offentlige komponenter og services.
Udfordringen for Digitaliseringsstyrelsen bliver i det fremadrettede at definere et
endeligt løsningsscenarie og omsætte det i en løsningsarkitektur, som tager højde
for eksisterende komponenter, snitflader og standarder. I det følgende har vi skitseret
nogle af de potentielle løsningselementer i en kommende infrastruktur.
LØSNINGSELEMENTER
Afhængigheder til
andre
arkitekturprojekter
Uindfriet potentiale i
eksisterende
arkitektur?
DP3 er en
infrastruktur
Udfordringen
OVERVEJELSER
OMKRING ARKITEKTUR
29
Når der skal skabes en fremadrettet arkitektur for Digital Post skal
Digitaliseringsstyrelsen være opmærksom på, at markedet for elektronisk post og
kommunikation er internationalt. Det betyder, at der skal følges internationale
standarder, hvis der skal tiltrækkes nye spillere på markedet, som vil investere i at
udvikle nye services omkring infrastrukturen – eksempelvis W3C-standarder.
DP3 kommer grundlæggende til at fungere som en servicebus eller
meddelelsesfordeler. Det betyder, at den kommer til at forbinde parter på samme
måde som DNS-standarder i dag forbinder internettet gennem Look up discovery-
services osv.
En af de centrale komponenter i den kommende infrastruktur bliver kontaktregisteret.
Kontaktregisteret skal sikre, at meddelelserne ender det rette sted. Konceptet er
udvidet til at inkludere ét mobiltelefonnummer og én foretrukket ordinær e-
mailadresse for borgerne (svarer til NemKonto-konceptet). Herudover indeholder
den brugernes præferencer for modtagelse af notifikationer mv. For virksomhederne
skal komponenten være mere avanceret og muliggøre et finmasket kontakthierarki,
så det eksempelvis er muligt at angive flere modtagerpostkasser, hvem i
organisationen der eksempelvis skal modtage regninger osv.
Der skal også implementeres en adgangsstyringskomponent, som kan håndtere, at
en kommende NemID/NemLogin eller anden adgangsmekanismer lukker brugeren
ind med relevant clearingsniveau. Dvs., at der differentieres mellem, hvad brugeren
har adgang til afhængig af adgangsformen. Adgangsstyringen skal også kunne
holde styr på, hvem der har adgang til hvilke mapper, beskeder, delegeringer osv.
Komponenten skal også kunne håndtere at 3. parter får adgang via egne systemer
og anvender egen brugerstyring.
Internationale
standarder
DP3 som servicebus
Kontaktregister
Rettigheds- og
adgangsstyring
OVERVEJELSER
OMKRING ARKITEKTUR
LØSNINGSELEMENTER
30
I løsningsscenarierne har vi fastholdt tanken om, at det offentlige har et arkiv. Det
varierer, om det kun indeholder offentlige dokumenter eller om det også kan rumme
private afsenderes dokumenter. Vi forudsætter, at det bliver muligt for brugerne at
flytte arkivet til egen valgt leverandør eller at ”hjemtage” eget arkiv. Det betyder, at
arkivkomponenten skal kunne håndtere ”flyttescenarier”.
Der skal også være en komponent, som kan håndtere registrering af sagsstatus –
dvs. modtage status på Track&Trace fra de forskellige myndigheder, som har en
uafsluttet kommunikation med en borger eller virksomhed.
Det skal besluttes, om der skal laves en synkroniseringsservice, hvis brugerne
eksempelvis vælger nye løsninger på markedet og gennemfører handlinger der. Det
kunne f.eks. være i Gmail. Spørgsmålet er, om der skal være en autoritativ central
arkivløsning, hvor alle ændringer afspejles, eller om vi accepterer, at brugeren har al
aktivitet omkring Digital Post i egen klient. Det vil reducere kompleksiteten markant,
hvis Digitaliseringsstyrelsen ikke skal vedligeholde synkronitet mellem forskellige
platforme.
I løsningsscenarierne indgår også en opmærkningsmotor, som kan tilføre noget
intelligens og struktur til ustrukturerede dokumenter (afkode pdf’er). Denne indgår
også som en selvstændig komponent, som ikke findes i dag.
Arkiv – og
flytteservice
OVERVEJELSER
OMKRING ARKITEKTUR
LØSNINGSELEMENTER
Track & Trace
Evt. synkroniserings-
service?
Opmærkningsmotor
31
Der skal formentlig understøttes forskellige nye services i den kommende DP3-
løsning, eksempelvis betalinger og faktureringer. Her er indstillingen, at
Digitaliseringsstyrelsen ikke skal lave en ny betalingsløsning, men lave de rette
aftaler med bankerne og beskrive specifikationerne for, hvordan man eksempelvis
udformer en betalingsforsendelse, så man kan hoppe direkte fra et girokort og til
betaling via ens nemkonto. Her kan man inkludere eksisterende services og
standarder fra eksempelvis NemHandel (OIOUBL) eller EU-standarden
OpenPEPPOL.
Som en del af løsningen fra det offentlige skal der laves en simpel frontend evt.
bestående af flere frontend-komponenter, som kan anvendes på borger.dk og virk.dk
(eller hvad platformen bliver i fremtiden).
Principielt kan platformen også inkludere øvrige kommunikationsservices, som ikke
er medtaget i de tre skitserede scenarier, herunder handlesidetekster, vidensartikler,
vejledninger mv. som i dag ”bor” på borger.dk. Dette er et perspektiv, men er ikke
belyst yderligere i analysen.
Standarder for
betalinger og
NemHandel
Andre
kommunikations-
service
OVERVEJELSER
OMKRING ARKITEKTUR
LØSNINGSELEMENTER
Frontend
32
UDVIKLINGSMETODIK OG PROCES TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3
JULI 2015
33
BAGGRUND
UDVIKLINGSMETODIK
I forbindelse med analyseprojektets ideation-fase har Celuma afholdt interviews og
miniworkshops med både digitale bureauer og it-leverandører. Et af de temaer som
vi bl.a. har drøftet indgående med de digitale bureauer er udviklingsmetodik og
proces for udvikling af brugervenlige løsninger, som rammer brugernes behov. De
indsamlede input har vi suppleret med viden og erfaringer fra tidligere gennemførte
projekter, hvor Celuma har arbejdet med formulering af brugervenlighedskrav,
gennemførelse af brugertest og udvikling af retningslinjer for digitalt design og
udvikling.
På den baggrund har vi samlet vores anbefalinger og opmærksomhedspunkter i
følgende temaer:
- Agil udviklingsproces
- Design & brugervenlighed
- Test & effektmåling
Borgere,
virksomheder og
myndigheder
Anbefalinger i tre
temaer
34
ANBEFALINGER
UDVIKLINGSMETODIK
SKAB EN RØD TRÅD I PROCESSEN
For at få et succesfuldt projekt er der brug for en rød tråd mellem de
forskellige faser og teamets forståelse for forskellen mellem
brugerbehov og løsning. Det er essentielt, at der opbygges en fælles
forståelse for brugernes behov og at disse omsættes til løsninger for
at kunne kvalificere kravsætningen til systemet. Denne forståelse
skabes ved at bruge den samme metodik og visualiseringsværktøjer
gennem de forskellige faser af udviklingen.
SKAB EN MINIMUMSLØSNING - MVP
En minimumsløsning betyder, at alt ikke skal realiseres på én
platform på én gang. Der skal ikke skabes et ’big bang’. Der bør i
første omgang tænkes i at levere et MVP (Minimum Viable Product),
hvor man løbende får mulighed for at se, om projektet er på rette vej.
Herud fra kan der udvikles nye add on’s. Det skaber større
fleksibilitet og agilitet i processen, og øger sandsynligheden for at
ramme plet.
BRUG KUN 1/3 AF BUDGETTET TIL UDVIKLING
En agil proces forudsætter, at der er et reelt budget til justering og
videreudvikling. Budgetteringsteknisk kan der eksempelvis afsættes 1/3 af
budgettet til udvikling og prototyping. Resten af budgettet skal reserveres
til videreudvikling, hvor der kan justeres og implementeres ud fra læringer
fra første udviklingsfase.
PLACER ÉT KLART ANSVAR FOR DESIGN
Ansvaret for designet af den digitale løsning skal ligge som en rolle hos
Digitaliseringsstyrelsen – ikke i udviklingsteamet. Udviklingsteamet kan se
forskelligt ud fra projekt til projekt og være rent leverandørdrevet eller
være på tværs af Digitaliseringsstyrelsen og leverandøren. Derfor er det
vigtigt, at ansvaret for designet er adskilt fra udviklingsteamet.
Designrollen skal støtte produktejeren i at stille relevante designkrav,
udforske de designmæssige muligheder og udfordre udviklingsteamet.
Samtidig er det en vigtig pointe, at designrollen fokuserer på
sammenhængen og de ting, som ligger et skridt foran udviklingsteamet.
Derfor skal designrollen ikke indgå i udviklingsteamets daglige processer.
SKAB EN AGIL PROCES
Al erfaring peger på, at vejen til at imødekomme brugernes behov og den
foranderlighed, der hele tiden sker rundt om os, er at udvikle agilt. Det betyder,
at vi giver afkald på ambitionen om at lave den helt rigtige løsning første gang.
I stedet skal der tænkes i pilotprojekt med plads til fejl, kontinuerlig
brugervalidering og justering. Nedenstående er konkrete bud på, hvad
Digitaliseringsstyrelsen kan gøre:
35
ANBEFALINGER
UDVIKLINGSMETODIK
LAV RETNINGSLINJER FOR KONSISTENT DESIGN
Det der binder de forskellige elementer og løsninger sammen på
tværs af elektronisk post, skal være en konsistent tilgang til designet,
som brugerne kan forstå og have tillid til. Derfor skal der laves nogle
fælles retningslinjer for design, som leverandører på det frie marked
skal overholde.
Opmærksomhedspunkt:
Digitaliseringsstyrelsen skal eksempelvis beslutte, hvordan deres
logik for ’importance/urgency’ skal fungere i brugergrænsefladen. I
Windows-universet i Outlook er ’vigtigt’ eksempelvis vist med et
udråbstegn, og markeres manuelt af afsender. I Google-universet er
vigtighed derimod vist med en pil, og her bestemmer Google
vigtigheden gennem automatisk analyse af data.
SKAB KONSISTENS I KOMMUNIKATIONEN
En anden måde det offentlige kan blive konsistente på, er ved at
kommunikere med et nemt forståeligt sprog, der er ens på tværs af
løsninger. Kommunikationen skal være prioriteret, så så det vigtigste
kommer først, den skal være handlingsanvisende, rettidig og relevant i
brugerens kontekst.
VÆR KONSISTENT I DESIGNET – IKKE UNIFORM
DP3 kommer til at leve på forskellige tekniske platforme, og skal understøtte
forskellige brugertyper og behov. Det er umuligt at forestille sig ethvert brugsscenarie
og indtænke det i løsningen fra begyndelsen. Det er derfor ikke et mål, at
brugergrænsefladen ser ens ud i alle henseender. Men design og virkemidler skal
være konsistente med en tilgang, som brugerne kan forstå og have tillid til.
Nedenstående er konkrete bud på, hvad Digitaliseringsstyrelsen kan gøre:
36
ANBEFALINGER
UDVIKLINGSMETODIK
TEST KONTINUERLIGT
Der bør testes under hele udviklingsforløbet. Det er vigtigt for
kontinuerligt at sikre, at projektet udvikler funktionalitet, som skaber
værdi. Kunden skal i denne sammenhæng diskutere med
udviklingsteamet, hvornår den funktionalitet man gerne vil teste, er
tilgængelig, så der kan rekrutteres testdeltagere og planlægges et
testforløb. I testforløbet skal der også anvendes regressionstest, som
er automatiserede test af testopgaver, der skal gennemføres igen og
igen.
TEST KONTINUERLIGT OG MÅL EFFEKTEN
For at sikre værdi for brugerne skal prototypen testes kontinuerligt i løbet af
udviklingsprocessen med brugere. Når løsningen er klar til drift, skal der laves
målesystemer med klare effektmål, der kan fortælle, hvad der virker for
brugerne, og hvad der ikke virker. Målinger giver viden om brugerne, som kan
bruges til at forbedre kommunikationen og personalisere løsningen.
Nedenstående er konkrete bud på, hvad Digitaliseringsstyrelsen kan gøre:
FASTLÆG VALUE PROPOSITION OG FORMULER RESULTATMÅL
Det skal være klart, hvilke incitamenter, der er for brugerne, når de
bruger løsningen. Spørgsmålet ’what’s in it for me?’ skal indtænkes.
En Value Proposition kunne fx være ‘Mobile first’, fordi den mobile
platform gør, at flere går ind og åbner appen og bruger den. Når Value
Proposition er fastsat skal der opsættes brugbare resultatmål for
opnåelse af værdien. Et brugbart resultatmål skal måle brugernes værdi
– kvalitet i brugeroplevelsen fremfor kvantitet internt i det offentlige.
Eksempler på resultatmål er, at brugerne skal have åbnet deres vigtige
post inden for to dage, at brugere kan bruge løsningen uden en guide,
eller at tredjepartsvirksomheder bruger kortere tid på klienthåndtering.
Opmærksomhedspunkt:
Vær opmærksom på, at resultatmålene kan være svære at fastsætte, da
Digitaliseringsstyrelsen hurtigt kommer til at stå på mål for resultaterne.
Optimalt set er de afspejlet i styrelsens resultatkontrakt.
37
FORRETNINGSMODELLER TREND- OG MARKEDSANALYSE, DIGITAL POST 3
JULI 2015
38
Tendensen for forretningsmodeller er, at virksomheder går fra at sælge produkter til
at sælge services. De ønsker ikke længere at sælge produkter én gang, men
stræber efter at få et kontinuerligt cashflow fra kunders fortsatte brug af deres
produkt.
Vi har identificeret seks generiske forretningsmodeller for serviceudbydere:
• Transaktionsbaseret
Den transaktionsbaserede forretningsmodel bygger på, at serviceudbyderen tager en procentdel af
hver transaktion mellem to parter, eller tager en fast pris for hver gang deres service benyttes.
• Forbrugsbaseret
Den forbrugsbaserede model er baseret på, at serviceudbyderen tager en pris for det forbrug af
servicen, som kunden har.
• Provisionsbaseret
Den provisionsbaserede model bygger på, at serviceudbyderen formidler en kontakt mellem to
aktører, og tager en provision for at forsyne den platform, der er udgangspunkt for salget.
• Gebyrbaseret
Den gebyrbaserede model betyder, at serviceudbyderen tager et gebyr i forbindelse med håndtering
af betaling, påbegyndelse af brug, servicegebyrer osv.
• Abonnementsbaseret
En abonnementsbaseret model relaterer sig til, at serviceudbyderen tager en fastsat pris for brugen af
deres service i en given periode.
• Reklamebaseret
Den reklamebaserede model betyder, at serviceudbyderen bruger deres platform til at sælge
reklameplads til en tredje aktør.
Serviceudbydere benytter ofte en kombination af ovenstående modeller eller vælger
at dekomponere deres services, jf. den følgende side:
TYPER AF
FORRETNINGS-
MODELLER
FORRETNINGSMODELLER
Tendens for
forretningsmodeller
Seks generiske
forretningsmodeller
39
Den udbredte abonnementsbaserede model bygger på, at serviceudbyderen tager en
fastsat pris for brug af deres service i en given periode. Men der er ofte flere versioner
af samme service, så en abonnementsbaseret service kan se forskellig ud.
En service er sjældent én enkeltstående ydelse, men består ofte af en række enkelte
ydelser, som bliver samlet i forskellige pakker. Disse pakker bliver derefter prissat alt
afhængigt af de enkelte komponenter, som pakken indeholder. Flere af de analyserede
cases kan betegnes som ”Enterprise”-modeller. Her er en løsning skræddersyet på
baggrund af kundens individuelle behov og prissættes derefter.
En anden mulig forretningsmodel er dekomponering af de enkelte komponenter, som
en ”service” består af. Den falder ind under den abonnementsbaserede
forretningsmodel, hvilket hænger sammen med den månedlige betalingsstruktur som
forekommer efter, at servicebehovet er kortlagt. Dog er det vigtigt at understrege
muligheden for en komplet dekomponering af en service for efterfølgende at tilbyde en
”A la Carte”-version af en serviceydelse.
TYPER AF
FORRETNINGS-
MODELLER
FORRETNINGSMODELLER
Dekomponering af
services
40
Network Externalities repræsenterer den værdi, som hver ny bruger tilføjer til
oplevelsen for andre brugere. Begrebet forklarer, hvordan et socialt medie fx er i stand
til at stige progressivt pga. den konstant stigende værdi, som hver ny bruger oplever.
Det er imidlertid ikke nødvendigvis alene værdien for forbrugeren, der stiger med
antallet af tilmeldte. Muligheden for at benytte en brugerbase kommercielt bliver
samtidig mere sandsynlig.
Freemium er en sammentrækning af ”Free” og ”Premium”. Det er et udtryk, der
beskriver en gratis tjeneste, hvis værdi bliver skabt via en stor kundebase.
Virksomheden har som udgangspunkt en gratis service og i takt med, at kundebasen
vokser, bliver adgangen til denne mere interessant for andre aktører, hvorved de kan
sælge en premium-service.
DRIVERE FOR NYE
FORRETNINGS-
MODELLER
FORRETNINGSMODELLER
Va
lue
Number of Users
Network Externalities,
nye forretnings-
muligheder
Freemium
41
SCENARIE 1:
DET FRIE MARKED
FORRETNINGSMODELLER
I scenariet om det frie marked leverer staten en gratis infrastruktur, som
understøtter markedet. Det offentliges basisløsning (GUI) har til formål at
muliggøre modtagelse af digitale beskeder fra det offentlige. Private
afsendere kontraherer selv med markedets leverandører – det blander
det offentlige sig ikke i. Modellen sikrer optimale forudsætninger for
markedsdannelse, men sikrer ikke, at brugerne får al post ét sted.
Statskassen
Infrastruktur
Basis
GUI
Privat
leverandør 1
Privat
leverandør 2
Privat
virksomhed 1
Privat
virksomhed 2
Offentlig
Instans
Offentlige afregner
forsendelser med det
offentlige.
Den offentlige
brugergrænseflade
(GUI) kan være en del
af ”infrastruktur” og er
forbeholdt offentlige
dokumenter.
Det offentlige gemmer kun beskeder fra
offentlige afsendere. Arkivet kan evt.
flyttes over til privat leverandør, hvis det
ønskes. (Arkiv kan gøres til selvstændig
komponent i infrastruktur og udbydes
separat).
Visning af offentlige dokumenter indgår
som en feature i markedets produkter
(ved arkivering kan der være behov for
økonomisk kompensation)
Private virksomheder
forhandler og afregner selv
med leverandører. De kan
sende via fælles
infrastruktur (som med e-
Boks i dag).
$
$
$
Support Support Support
$
Det skal afklares, om der skal være én fælles indgang eller
en løsningsspecifik indgang til support. En privat leverandør har eget
arkiv baseret på kunder – dvs.
der er forskel på tværs.
$
LEVERANDØRER
BASIS GUI: Er en default leverandør af brugerens
digitale post, hvis brugeren ikke har taget stilling til,
hvilken leverandør, han eller hun ønsker.
PRIVAT LEVERANDØR: Leverandører der leverer en
godkendt platform, der gør det muligt for brugeren at
modtage digital post (også fra private virksomheder).
AFSENDERE
OFFENTLIG INSTANS: Er et samlet udtryk for alle
offentlige instanser, der sender post til brugerne.
PRIVAT VIRKSOMHED: Er et samlet udtryk for alle
private virksomheder, der sender digital post til brugerne.
TEKNIK
INFRASTRUKTUR: Er udgangspunktet for afsendelsen
af digital post. En offentlig instans eller privat virksomhed
sender gennem denne infrastruktur, som automatisk
identificerer, hvor posten skal hen for at nå den endelige
bruger. Dette er en komponent ejet af staten.
STATSKASSEN: Skal finansiere infrastruktur og basis-
GUI. Alt afhængigt af forretningsmodellen er det også
muligt, at penge, der bliver betalt for brugen af
infrastrukturen, ender her.
42
Scenariet og markedssituationen
I dette scenarie sigtes mod at skabe en reel spilleplade for markedet.
Infrastrukturen fungerer som afsendersystem og arkiv. Arkivet er dog kun for
offentlige dokumenter. Prisen for at sende som offentlig instans er fast og
med en entydig prisstruktur. For private virksomheder vil prisen blive fastsat
via individuelle forhandlinger mellem leverandøren og den private
virksomhed. Det beløb som leverandøren tjener, afhænger derfor af den
aftale vedkommende har med afsenderen, og prisstrukturen kan være
forskellig fra leverandør til leverandør.
Behovet for, at hver enkelt leverandør skal lave aftaler med de private
virksomheder, giver mulighed for differentiering og konkurrence.
En udfordring i dette scenarie er, at man ikke kan tvinge private leverandører
til at lave en gensidig aftale om visning af indhold. Derfor vil det indhold, der
er tilgængeligt via de forskellige leverandører, ikke umiddelbart være ens.
Når brugeren vælger en løsning, bliver de derfor nødt til at forholde sig til
både funktionel og indholdsmæssig differentiering. Der vil principielt også
være mulighed for at have flere løsninger på samme tid.
I scenariet forudsættes det, at private leverandører frit og gratis kan anvende
den offentlige infrastruktur og lave sin egen forretningsmodel og
differentiering på toppen heraf (inspireret af nemhandel-infrastrukturen). Det
kan være med til at åbne for et nichemarked, eksempelvis målrettet
virksomheder.
Det offentlige gør det til en betingelse for anvendelse af infrastrukturen, at
leverandørerne tilbyder visning af de offentlige dokumenter.
SCENARIE 1:
DET FRIE MARKED
FORRETNINGSMODELLER
Leverandørens indkomst
0
100
20 0
300
40 0
500
60 0
700
0 100 20 0 300 40 0 500 60 0 700 80 0 90 0 1000
Offentliginstans
Privatvirksomhed 1
Privatvirksomhed 2
Mængde
Pris
Afsenderpriser
I dette scenarie fastlægger staten prisen for at
benytte infrastrukturen, men prisen for afsending
som privat virksomhed afhænger af individuelle
aftaler med leverandørerne.
Afsending fra offentlige instanser vil have en fast
pris, og alle leverandører skal kunne modtage
disse.
Indtjeningen for den enkelte leverandør vil i dette
scenarie, afhænge af leverandørens aftaler med
de private virksomheder. Prisstrukturen kan være
forskellig fra leverandør til leverandør.
Indtjeningen fra det offentlige er ikke medtaget,
men kan være et middel som det offentlige kan
introducere for at skubbe til markedet.
0
100
20 0
300
40 0
500
60 0
700
0 100 20 0 300 40 0 500 60 0 700 80 0 90 0 1000
Privatvirksomhed 1
Privatvirksomhed 2
Mængde
Pris
43
SCENARIE 2:
STATENS DIGITALE POST
FORRETNINGSMODELLER
I scenariet for statens digitale post indgår staten som den centrale
distributør af al digital post fra private og offentlige virksomheder.
Modellen sikrer, at brugerne kan få al deres post ét sted, uanset hvilken
”postkasseleverandør”, de vælger, men det kan være svært at
differentiere sig i markedet. Staten styrer prissætning, fordeling af
økonomi mv.
Statskassen
Infrastruktur
Basis
GUI
Privat
leverandør 1
Privat
leverandør 2
Privat
virksomhed 2
Privat
virksomhed 1
Offentlig
Instans
Visning af offentlige dokumenter indgår som
en feature i markedets produkter (fungerer
markedskræfterne ikke optimalt, kan der
være behov for økonomisk kompensation).
Alle afsendere afregner
forsendelser med det
offentlige.
Den offentlige
brugergrænseflade (GUI)
kan være del af
”infrastruktur” – evt.
forbeholdt offentlige
dokumenter.
Det offentlige gemmer både
beskeder fra private og
offentlige afsendere. Det sikrer,
at alle leverandører kan vise
det samme på tværs (arkiv kan
gøres til selvstændig
komponent i infrastruktur og
udbydes separat).
En del af overskuddet fra forretningen
med håndtering af private dokumenter
sendes videre til leverandøren.
$
$
$
$
Support Der skal laves supportaftaler, evt. på tværs.
LEVERANDØRER
BASIS GUI: Er en default leverandør af brugerens
digitale post, hvis brugeren ikke har taget stilling til,
hvilken leverandør, han eller hun ønsker.
PRIVAT LEVERANDØR: Leverandører der leverer en
godkendt platform, der gør det muligt for brugeren at
modtage digital post (også fra private virksomheder).
AFSENDERE
OFFENTLIG INSTANS: Er et samlet udtryk for alle
offentlige instanser, der sender post til brugerne.
PRIVAT VIRKSOMHED: Er et samlet udtryk for alle
private virksomheder, der sender digital post til brugerne.
TEKNIK
INFRASTRUKTUR: Er udgangspunktet for afsendelsen
af digital post. En offentlig instans eller privat virksomhed
sender gennem denne infrastruktur, som automatisk
identificerer, hvor posten skal hen, for at nå den endelige
bruger. Dette er en komponent ejet af staten.
STATSKASSEN: Skal finansiere infrastruktur og basis-
GUI. Alt afhængigt af forretningsmodellen er det også
muligt, at penge, der bliver betalt for brugen af
infrastrukturen, ender her.
44
Mængde
Pris
Leverandørens indkomst
0
100
20 0
300
40 0
500
60 0
0 100 20 0 300 40 0 500 60 0 700 80 0 90 0 1000
Model 1
Model 2
Mængde
Pris
Afsenderpris
I dette scenarie fastlægger staten den pris, det
koster at benytte infrastrukturen til at sende et
dokument. Denne prisstruktur kunne indeholde en
faldende pris afhængigt af mængden, der sender.
I dette scenarie definerer staten, leverandørens
indkomst ved at håndtere modtagelsen af et
dokument.
Indkomsten til leverandøren afhænger
udelukkende af det antal brugere, de har - mere
præcist det antal dokumenter deres brugere
modtager.
Scenariet og markedssituationen
I scenariet for Statens digitale post er konkurrencebetingelserne i høj grad
defineret af staten, da denne styrer både priser og indtægter i markedet.
Infrastrukturen agerer afsendelseskanal og arkiv. Private virksomheder og
offentlige instanser kan sende dokumenterne hertil, hvor de vil blive
opbevaret og videresendt til modtagelse af slutbrugeren, gennem dennes
valgte leverandør.
Afsendelse af dokumenter koster et fast beløb, eventuelt med et fald i prisen
alt afhængigt af det antal afsendelser en virksomhed eller myndighed sender.
I tilfælde af større dokumenter bliver prisen defineret via kriterier for ”Stor
afsendelse”, hvor der betales for filstørrelse.
Leverandørernes forretningsmodel ligger i at tjene penge på visning af
beskeder fra private afsendere – et beløb, der er defineret af staten (dette
kunne også være et beløb pr. ”kunde”). Der er dermed ingen økonomisk
transaktion mellem afsenderen og modtageren – alle priser og indtægter for
leverandørerne er defineret af staten.
Et frit marked konkurrerer normalt på baggrund af forskelle i kvalitet og pris. I
dette scenarie er der ingen interesse for slutbrugeren i at tage en billigere
løsning, da det forudsættes, at løsningerne er gratis at anvende for
slutbrugerne. Der vil dog være mulighed for at tilbyde premium-produkter,
evt. efter en freemium-baseret forretningsmodel: Det ville være gratis for
brugerne at modtage de offentlige dokumenter, men adgang til øvrige
services, eksempelvis ”skan min fysiske post” kan koste ekstra.
Det vil være en udfordring at sikre en tilstrækkelig differentiering af indhold og
kvalitet af de forskellige løsninger. Der er derfor en risiko for, at markedet vil
blive styret af en markedsleder, der grundet markedsandel og bedste
økonomi, er i stand til at levere en bedre løsning end øvrige aktører.
0
20
40
60
80
100
120
0 100 20 0 300 40 0 500 60 0 700 80 0 90 0 1000
Model 1
SCENARIE 2:
STATENS DIGITALE POST
FORRETNINGSMODELLER
45
KONTAKT CELUMA DANMARK
Landemærket 3, 3 sal
1119 København K
----------------------------
+45 4236 6614
www.celuma.com
