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Corso di formazione sul marketing. Utile sia a consulenti alle prime armi che a imprenditori e artigiani titolari di piccole imprese.
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1
Corso di Marketing funambules sur les toits
Autore Fabrizio Nanni
Non sono i più forti della specie a sopravvivere né i più intelligenti, ma i più reattivi al cambiamento. Charles Darwin
marketing e comunicazione
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marketing e comunicazione
Il marketing, oltre la pubblicità e la vendita, implica lo sviluppo e la gestione di un prodotto capace di soddisfare i bisogni dei clienti e si propone di rendere i prodotti disponibili nel luogo giusto, in tempi adeguati, a prezzi accettabili dai compratori. Tutte queste attività vengono pianificate, organizzate e controllate, al fine di soddisfare concretamente i bisogni dei clienti.
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marketing e comunicazione
marketing strategico ed
ambiente clienti
prodotti prezzo
promozione distribuzione
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Creatività è permettersi di commettere degli errori, arte è sapere quali di questi sono da tenere. Henri Adams
marketing ed ambiente
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marketing e comunicazione
Il cliente è il focus di tutte le attività di marketing. Le organizzazioni devono definire i loro prodotti, non come beni e servizi che esse stesse producono, bensì come beni e servizi prodotti per soddisfare il mercato target.
6
il marketing concept
7
marketing concept
Alcune imprese cercano il successo creando un prodotto di cui, secondo loro, gli acquirenti hanno bisogno, ma accade spesso che queste imprese non riescono ad attrarre clienti perché hanno definito il loro business, come creare un prodotto, anziché aiutare i potenziali clienti a soddisfare i loro bisogni ed i loro desideri.
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Il business della Walt Disney Company, non è costruire parchi a tema, ma rendere felici le persone…….
marketing concept
9
marketing concept
La customer satisfation è il punto focale del marketing concept, essa focalizza l’attenzione sui clienti e sulla concorrenza e sull’integrazione delle risorse dell’impresa per fornire customer value.
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marketing concept
Il concetto di marketing è una filosofia gestionale che guida le attività complessive di un organizzazione, dal dipartimento di produzione a quello di finanza, contabilità e risorse umane.
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marketing concept
Per le organizzazioni è importante considerare non solo i bisogni dei loro clienti attuali, ma anche i bisogni di lungo periodo della società.
12
Evoluzione del concetto di marketing
13
evoluzione del concetto di marketing
Il concetto di marketing nel tempo ha avuto diversi orientamenti.
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evoluzione del concetto di marketing
Nella seconda metà del XIX secolo, negli U.S.A., la domanda di beni era forte così che l’orientamento fu verso la produzione.
Orientamento alla produzione
1850 1900
15
evoluzione del concetto di marketing
Negli anni 20 del secolo scorso la domanda di prodotti calò e le imprese si resero conto che dovevano vendere prodotti agli acquirenti, dagli anni Venti agli anni Cinquanta le impresero diedero molta importanza alla vendita. In questo periodo l’orientamento fu verso la vendita (sales orientation).
Orientamento alla vendita
Orientamento alla produzione
1850 1900 1950
16
evoluzione del concetto di marketing
Solo dagli anni Cinquanta alcune organizzazioni iniziarono a determinare quali prodotti fossero desiderati dai clienti per poi produrli, quando il sistema impresa capì l’importanza di interpretare le esigenze del cliente che si entrò nell’era dell’orientamento al marketing (marketing orientation).
Orientamento al marketing
Orientamento alla vendita
Orientamento alla produzione
1850 1900 1950 2000
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Definizione del marketing
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definizione del marketing
Il Marketing è uno strumento per comprendere, creare, comunicare e distribuire valore.
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definizione del marketing
Il Marketing si occupa di prodotti, prezzi, distribuzione e promozione, tutte queste attività sono pianificate, organizzate, implementate e controllate per soddisfare i bisogni dei clienti all’interno del mercato target. 20
Il marketing mix
21
il marketing mix
Prodotto, promozione, distribuzione e prezzo sono le 4 attività che prendono il nome di marketing mix, perché i marketing manager decidono quale tipo di ciascun elemento usare ed in che quantità.
22
il marketing mix
Il marketing mix è costruito intorno al cliente.
23
il marketing mix
Forze competitive
Forze socioculturali
Forze tecnologiche
Forze economiche
Forze politiche
Forze legali e regolamentative
CLIENTE
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Promozione
24
I clienti
25
i clienti
Forze competitive
Forze socioculturali
Forze tecnologiche
Forze economiche
Forze politiche
Forze legali e regolamentative
CLIENTE
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Promozione
26
i clienti
Le imprese concentrano generalmente i propri investimenti di marketing su un gruppo specifico di clienti, il target market appunto. I marketing manager possono definire un mercato target come un gruppo di persone relativamente grande o piccolo.
27
i clienti
I clienti sono il punto focale dell’attività di marketing, le organizzazioni concentrano i propri investimenti di marketing su un gruppo specifico di clienti (mercato target).
28
i clienti
La scelta di un mercato target appropriato è la chiave per giungere al successo strategico. Se un impresa sceglie il mercato target sbagliato, tutte le decisioni di marketing saranno solo una perdita di tempo e di risorse.
29
i clienti
La scelta accurata del mercato bersaglio è cruciale per gli sforzi di marketing produttivi. I prodotti e persino le imprese talvolta falliscono perché i manager non identificano gruppi appropriati di clienti verso cui indirizzare i loro sforzi. Il management di un organizzazione dovrebbe designare quali gruppi di clienti l’impresa sta tentando di servire e raccogliere informazioni adeguate su di loro.
30
i clienti
I marketing manager dovrebbero anche valutare se l’organizzazione possiede risorse adeguate per sviluppare l’appropriato mix di prodotto, prezzo, promozione e distribuzione al fine di soddisfare i bisogni del mercato target. Dovranno anche stabilire se il soddisfacimento di quei bisogni potrà essere compatibile con gli obiettivi complessivi e la mission dell’organizzazione.
31
i clienti
Per mercato target si intende un insieme di soggetti che presentano esigenze simili cioè delle aspettative comuni rispetto all’acquisto di un prodotto o di un servizio. Si tratta di soggetti che presentano un comportamento tra di loro omogeneo ed esprimono bisogni simili che pensano di soddisfare con l’acquisto di un prodotto o di un servizio.
32
i clienti
Analisi dei bisogni
Bisognerebbe arrivare a definire le caratteristiche dell’offerta partendo dall’analisi dei bisogni dei gruppi clienti in modo da mettere a punto il prodotto che meglio soddisfa le loro esigenze.
33
i clienti
Analisi dei clienti potenziali
Si analizzano ed individuano i gruppi clienti ai quali l’organizzazione intende rivolgere l’offerta di beni o servizi.
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i clienti
Un metodo comodo per individuare le aspettative dei potenziali clienti è il questionario. Il questionario è uno strumento indispensabile per le indagini di mercato in quanto ci permette di conoscere meglio la persona che intervistiamo ed i suoi gusti, i suoi comportamenti e motivazioni di acquisto, le sue aspettative, i suoi bisogni.
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i clienti
Per essere efficace il questionario deve possedere alcune caratteristiche.
36
i clienti
utile al committente
chiaro per l’intervistato
analizzabile dall’intervistatore
strutturato con metodologie adeguate
somministrato con metodologie adeguate
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I prodotti
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i prodotti
Forze competitive
Forze socioculturali
Forze tecnologiche
Forze economiche
Forze politiche
Forze legali e regolamentative
CLIENTE
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Promozione
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i prodotti
Il prodotto nel marketing mix attiene alla ricerca dei bisogni e dei desideri dei clienti ed alla progettazione di un idea capace di soddisfarli.
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i prodotti
Gli investimenti di marketing, quando hanno successo, danno origine a prodotti che entrano a far parte della vita quotidiana. La variabile prodotto implica anche la creazione e la modificazione di nomi di marca (brand name) e del packaging, lo sviluppo di prodotti nuovi, la modifica di quelli esistenti e l’eliminazione dei prodotti che non soddisfano i clienti del mercato target.
41
Il prezzo
42
il prezzo
Il prezzo è il valore al quale i prodotti vengono scambiati, nella maggior parte delle situazioni di marketing il prezzo è chiaro e noto per entrambi le parti e le parti sono consapevoli della quantità di valore che ciascuna deve cedere per concludere lo scambio.
43
il prezzo
Forze competitive
Forze socioculturali
Forze tecnologiche
Forze economiche
Forze politiche
Forze legali e regolamentative
CLIENTE
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Promozione
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il prezzo
Il prezzo è una componente critica del marketing mix perché spesso è usato come strumento di concorrenza e questa politica porta qualche volta ad una guerra dei prezzi.
45
il prezzo
Il prezzo ha lo scopo di facilitare relazioni di scambio soddisfacenti tra acquirente e venditore. Il prezzo è il valore al quale i prodotti vengono scambiati in una data transazione di mercato. L’interesse degli acquirenti per il prezzo scaturisce dalle loro aspettative riguardo all’utilità del prodotto o alla soddisfazione che essi ne traggono. Qualsiasi cosa di valore, idee, servizi, diritti e beni può essere valutata attribuendole un prezzo.
46
il prezzo
Il prezzo è l’unica variabile che un impresa è in grado di modificare rapidamente per rispondere a variazioni della domanda o ad azioni della concorrenza. Il prezzo è un elemento chiave nel marketing mix perché è correlato direttamente con la generazione del ricavo totale.
47
il prezzo
REDDITO = ricavo totale – costo totale
ossia
REDDITO = (prezzo x quantità venduta) – costo totale
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il prezzo
Le decisioni di prezzo sono prese a seconda della situazione di concorrenza basata sul prezzo o di concorrenza non basata sul prezzo in un particolare mercato.
49
il prezzo
Quando un’impresa è coinvolta in una dinamica basata sul prezzo, esso diventa il fattore capace di attrarre il cliente e cerca di offrire il proprio prodotto a prezzi uguali o inferiori a quelli della concorrenza. Per essere competitivi in questa dinamica l’impresa deve avere bassi costi di produzione, in quanto a parità di prezzo l’impresa a costi più bassi sarà la più redditizia.
50
il prezzo
Quando un’impresa è coinvolta in una dinamica basata sul prezzo, esso diventa il fattore capace di attrarre il cliente e cerca di offrire il proprio prodotto a prezzi uguali o inferiori a quelli della concorrenza. Per essere competitivi in questa dinamica l’impresa deve avere bassi costi di produzione, in quanto a parità di prezzo l’impresa a costi più bassi sarà la più redditizia. Questo tipo di strategia conferisce flessibilità a chi la pratica, i prezzi possono essere modificati per tener conto delle variazioni dei costi dell’impresa o domanda del prodotto. Il rischio è che le altre imprese seguano la stessa strategia alimentando una guerra dei prezzi.
51
il prezzo
Quando un’impresa non si focalizza sul prezzo, ma pone in risalto caratteristiche distintive del prodotto, la qualità, il servizio, la promozione, il packaging ed altri fattori, si concentra per aumentare le vendite della propria marca con mezzi diversi dalla variabile prezzo. Il lato positivo di questa strategia è che permette ad un impresa di accrescere la fedeltà del cliente alla marca, infatti se i clienti preferiscono un prodotto per fattori diversi dal prezzo sarà difficile per la concorrenza distogliere l’attenzione su quel prodotto.
52
Analisi della domanda
53
il prezzo
Per la maggior parte dei prodotti, la quantità domandata aumenta a diminuire del prezzo, mentre diminuisce all’aumentare del prezzo. Per esempio la Intel sa che la diminuzione dei prezzi fa salire la domanda dei microprocessori Pentium per PC. La Intel, riducendo il prezzo del proprio sofisticato Pentium da 795 $ a 519 $ in meno di 5 mesi, è riuscita a far crescere le vendite anche quando il mercato dei PC ha avuto un rallentamento.
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il prezzo
D2
D1
Q2 Q1
P
Quantità
Pre
zzo
La figura illustra l’effetto di una variabile, il prezzo, sulla quantità domandata. La curva di domanda classica (D1) è il grafico della quantità di prodotto che ci si aspetta sia venduta in corrispondenza dei vari prezzi se gli altri fattori rimangono costanti. La curva di domanda mostra che al diminuire del prezzo, la quantità domandata aumenta, ma poiché la domanda di un bene dipende da altri fattori del marketing mix, il miglioramento di uno di questi fattori può determinare una traslazione della curva di domanda parallelamente a se stessa (D1-D2), in questo caso verrà venduta una maggiore quantità (Q2) a parità di prezzo.
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il prezzo
La figura illustra l’effetto di una variabile, il prezzo, sulla quantità domandata dei prodotti di prestigio, quali profumi e gioielli. Vengono venduti in quantità maggiori a prezzi alti piuttosto che a prezzi bassi. Questi prodotti sono desiderabili proprio perché gli acquirenti, in virtù del loro prezzo, si sentono parte di un élite. La quantità domandata, in questo caso, è maggiore e non minore in corrispondenza di prezzi più alti, anche se dopo un certo livello, l’aumento del prezzo è controproducente e se il prezzo sale troppo anche la quantità domandata scenderà .
Q2 Q1
Quantità
Pre
zzo
P2
P1
P3
Domanda di prodotti di lusso
56
il prezzo
Fino a questo punto abbiamo visto come le imprese cercano di identificare la valutazione del prezzo da parte del mercato target e la sua capacità di acquisto e come esaminano la domanda per stabilire se il prezzo è legato alla quantità domandata da una relazione inversa o diretta.
57
il prezzo
Ora analizzeremo la sensibilità della domanda rispetto al prezzo, che è formalmente definita come la variazione percentuale della quantità domandata rapportata ad una data variazione percentuale del prezzo.
58
il prezzo
Nel caso di un prodotto come l’energia elettrica, la domanda è relativamente anelastica: quando il suo prezzo aumenta ad esempio da P1 a P2, la quantità domandata diminuisce solo lievemente, da Q1 a Q2.
La variazione percentuale della quantità domandata, causata da una variazione percentuale del prezzo, è molto maggiore per la domanda elastica che per quella anelastica.
Domanda anelastica
Q2 Q1
Quantità
Pre
zzo
P2
P1
ELETTRICITÀ
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il prezzo
Nel caso di prodotti quali i veicoli ricreativi la domanda è relativamente elastica: quando il prezzo subisce un netto aumento da P1 a P2, la quantità domandata subisce una forte diminuzione, da Q1 a Q2.
Se i manager sono in grado di determinare l’elasticità della domanda rispetto al prezzo, stabilire un prezzo diventa molto più facile. Analizzando il ricavo totale al variare del prezzo, essi possono determinare se la domanda di un prodotto rispetto al prezzo sia elastica.
Domanda elastica
Q2 Q1
Quantità
Pre
zzo
P2
P1
VEICOLI RICREATIVI
60
il prezzo
Se una domanda è elastica, una variazione del prezzo causa una variazione del ricavo totale nel verso opposto, un aumento del prezzo farà diminuire il ricavo totale, mentre una diminuzione del prezzo farà aumentare il ricavo totale.
Se la domanda è anelastica essa determinerà una variazione del ricavo totale nello stesso verso, un aumento del prezzo aumenterà il ricavo totale ed una diminuzione del prezzo farà diminuire il ricavo totale.
61
il prezzo
La formula che segue determina l’elasticità della domanda rispetto al prezzo
Elasticità della domanda rispetto al
prezzo
Rapporto fra la variazione percentuale della quantità domandata e la variazione percentuale del prezzo
62
il prezzo
Ad esempio, se la domanda diminuisce dell’8% quando un venditore aumenta del 2% il prezzo, l’elasticità della domanda rispetto al prezzo è uguale a -4 (il segno negativo indica la relazione inversa fra prezzo e domanda).
Minore è l’elasticità della domanda, più è vantaggioso per il venditore alzare il prezzo.
63
La distribuzione
64
la distribuzione
Forze competitive
Forze socioculturali
Forze tecnologiche
Forze economiche
Forze politiche
Forze legali e regolamentative
CLIENTE
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Promozione
65
la distribuzione
L’avvento di internet e del commercio elettronico ha influenzato molto la variabile distribuzione, oggi le imprese possono rendere disponibili i propri prodotti su scala mondiale senza dover mantenere un impianto in ciascun paese.
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la distribuzione
Per soddisfare i clienti i prodotti devono essere disponibili al posto giusto al momento giusto.
Un marketing manager può anche selezionare e motivare intermediari, istituire e mantenere procedure di controllo delle scorte e sviluppare e gestire sistemi di trasporto e magazzinaggio.
67
La promozione
68
la promozione
Forze competitive
Forze socioculturali
Forze tecnologiche
Forze economiche
Forze politiche
Forze legali e regolamentative
CLIENTE
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Promozione
69
la promozione
La promozione è la comunicazione per costruire e mantenere relazioni informando una o più audience, il ruolo complessivo della promozione è quello di stimolare la domanda di prodotti.
70
la promozione
La promozione attiene alle attività svolte per fornire agli individui o ai gruppi informazioni sull’organizzazione e sui suoi prodotti. Le attività promozionali possono anche fornire ai clienti informazioni sulle caratteristiche del prodotto. La promozione mantiene alto l’interesse per prodotti consolidati.
71
La relazione di scambio
72
la relazione di scambio
Il Marketing costituisce relazioni di scambio soddisfacenti, individui ed organizzazioni si impegnano nel marketing per facilitare gli scambi, la fornitura od il trasferimento di beni, servizi o idee in cambio di qualcosa di valore.
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la relazione di scambio
Per mantenere una relazione di scambio gli acquirenti devono essere soddisfatti del bene, del servizio, o dell’idea che ottengono mentre i venditori devono esserlo della remunerazione che ricevono.
74
la relazione di scambio
venditore compratore
Qualcosa di valore
Moneta, credito, lavoro, beni
Beni, servizi, idee
Qualcosa di valore
75
L’ambiente
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l’ambiente
Il Marketing avviene in un ambiente dinamico che comprende forze concorrenziali, economiche, politiche, legali, tecnologiche e socioculturali che influenzano sia gli acquirenti che i venditori.
77
l’ambiente
Le forze presenti nell’ambiente possono essere controllate meno facilmente delle 4 variabili del marketing mix.
78
Le forze
79
le forze
Poche organizzazioni operano in completa assenza di concorrenza, perciò quando i market manager definiscono il mercato target che la loro impresa servirà essi stabiliscono simultaneamente l’insieme dei concorrenti. Le informazioni sui concorrenti permettono di valutare le performance degli investimenti ed identificare punti di forza e di debolezza delle strategie utilizzate.
Forze competitive
Forze socioculturali
Forze tecnologiche
Forze economiche
Forze politiche
Forze legali e regolamentative
CLIENTE
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Promozione
80
le forze
Forze competitive
Forze socioculturali
Forze tecnologiche
Forze economiche
Forze politiche
Forze legali e regolamentative
CLIENTE
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Promozione
Le forze economiche influenzano le decisioni e le attività sia delle imprese che dei clienti. Le forze economiche dipendono da svariati fattori: il reddito disponibile, la disponibilità alla spesa, i cicli economici.
81
le forze
Le imprese reattive ritengono che le forze politiche non siano controllabili e si adattano alle condizioni che scaturiscono da queste forze. Altre imprese, invece, sono più proattive e cercano di influenzare il processo politico.
Le società di capitali e le associazioni di categoria possono effettuare donazioni in soft money ai partiti politici e favorire così lo sviluppo di piattaforme a sostegno di un problema di un’impresa o settore industriale.
Forze competitive
Forze socioculturali
Forze tecnologiche
Forze economiche
Forze politiche
Forze legali e regolamentative
CLIENTE
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Promozione
82
le forze
Forze competitive
Forze socioculturali
Forze tecnologiche
Forze economiche
Forze politiche
Forze legali e regolamentative
Le forze legali e regolamentative influenzano molte attività di marketing, quali lo sviluppo di prodotti, il pricing, il packaging, la pubblicità, la vendita personale e la distribuzione. Molti paesi hanno Enti di regolamentazione che fanno rispettare leggi e regolamenti riguardanti le pratiche di marketing all’interno dei propri confini.
CLIENTE
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Promozione
83
le forze
Forze competitive
Forze socioculturali
Forze tecnologiche
Forze economiche
Forze politiche
Forze legali e regolamentative
CLIENTE
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Promozione
La tecnologia determina in che modo soddisfiamo i nostri bisogni, per esempio grazie alla tecnologia nelle comunicazioni le imprese oggi sono in grado di raggiungere più efficientemente un grande numero di persone attraverso vari media (e-mail, cellulari, tv..).
È importante che le imprese determinino quando una tecnologia conduce ad una modificazione della struttura del settore e che definiscano il suo impatto strategico.
84
le forze
Forze competitive
Forze socioculturali
Forze tecnologiche
Forze economiche
Forze politiche
Forze legali e regolamentative
I cambiamenti dei valori sociali e culturali influenzano profondamente i bisogni ed i desideri di prodotti, basti pensare ad i cambiamenti introdotti dall’invecchiamento della popolazione, dal multiculturalismo, dagli stili alimentari. Le imprese monitorano questi cambiamenti allo scopo di prevedere le variazioni di bisogno da parte dei consumatori in un orizzonte di breve-medio periodo.
CLIENTE
Prodotto
Prezzo
Distribuzione
Promozione
85
La Customer Relationship Management
86
la crm
Le relazioni di marketing con i clienti sono la linfa vitale di tutte le imprese, realizzare la piena potenzialità di profitti da ciascuna relazione con i clienti dovrebbe essere l’obiettivo fondamentale di ogni strategia di marketing.
87
la crm
A livello fondamentale si possono ottenere profitti attraverso le relazioni in diversi modi.
88
la crm
Aumentando la redditività dei
clienti
Acquistando nuovi clienti
Prolungando le relazioni con i
clienti
89
la crm
Il marketing relazionale (relationship marketing) designa gli accordi a lungo termine mutualmente benefici in cui sia il venditore che il compratore si concentrano sull’aumento di valore mediante la creazione di scambi più soddisfacenti.
90
la crm
Il customer relationship management si concentra sull’impiego delle informazioni riguardanti i clienti per creare strategie di marketing che sviluppino e sostengano relazioni desiderabili con essi.
91
la crm
Il CRM richiede l’identificazione delle modalità di comportamento d’acquisto al fine di focalizzare l’attenzione sui clienti più redditizi.
92
la crm
Ad esempio il valore di un solo cliente per la Lexus è di circa 600.000 $, poiché la perdita di un cliente a vita diminuisce i profitti, il CRM è divenuto un punto focale del marketing strategico per questa società.
93
la crm
Il Customer Relationship Management implica la ricerca ed il mantenimento dei clienti grazie all’utilizzo dell’informazione
94
Strategic planning
95
strategic planning
Mediante il processo di pianificazione strategica, l’organizzazione stabilisce la mission e formula obiettivi generali, strategia corporate, obiettivi di marketing, strategia di marketing ed infine un piano di marketing.
96
strategic planning
Il processo inizia con un analisi dei punti di forza ed i punti di debolezza dell’organizzazione e con l’identificazione delle opportunità e delle minacce all’interno dell’ambiente di marketing.
97
strategic planning
Successivamente ciascuna area funzionale dell’organizzazione (marketing, produzione, finanza, risorse umane,…) stabilisce i propri obiettivi e sviluppa strategie per raggiungerli.
98
strategic planning
La strategia di marketing comprende l’identificazione e l’analisi di un mercato target e lo sviluppo di un marketing mix atto a soddisfare gli individui in quel mercato.
99
strategic planning
Un marketing mix comprende un piano d’azione per sviluppare, distribuire, promuovere e prezzare prodotti che soddisfino i bisogni del mercato target.
100
strategic planning
Quando è organizzata in modo appropriato una strategia di marketing contribuirà al raggiungimento non solo degli obiettivi di marketing, ma anche di quelli generali dell’organizzazione.
101
strategic planning
Il processo di pianificazione strategica definisce la marketing strategy che costituisce a sua volta il framework per il marketing plane, un documento scritto che specifica le attività da compiere per implementare e controllare le attività di marketing dell’organizzazione.
102
Swot analysis
103
swot analysis
Uno strumento utilizzato per valutare punti di forza e punti di debolezza, le opportunità e le minacce di un organizzazione è rappresentato dalla SWOT (strengths weaknesses opportunities threats) analysis.
104
swot analysis
I punti di forza e di debolezza sono fattori interni che influenzano le capacità di un organizzazione di soddisfare il suo mercato target. In questa analisi vanno considerati solo i punti di forza (vantaggi competitivi) e di debolezza (svantaggi competitivi) che attengono al soddisfacimento dei clienti.
105
swot analysis
Le opportunità e le minacce esistono indipendentemente dall’impresa e rappresentano problemi che devono essere presi in considerazione da tutte le imprese.
106
swot analysis
Le opportunità sono le condizioni ambientali favorevoli che possono produrre remunerazione all’organizzazione se quest’ultima agisce sfruttandole.
107
swot analysis
Le minacce sono le condizioni ambientali che possono sfavorire l’organizzazione.
108
swot analysis
Punti di forza
Punti di debolezza
Opportunità Minacce
conversione
conversione
M A T C
H I N G
Matrice SWOT a quattro celle
109
swot analysis
Un organizzazione dovrebbe sempre agire in modo da convertire i punti di debolezza interni in punti di forza e le minacce esterne in opportunità.
Punti di forza
Punti di debolezza
Opportunità Minacce
conversione
conversione
conversione
conversione
110
swot analysis
Ad esempio la Saturn della General Motors ha convertito in opportunità le minacce poste dai SUV della Ford quando ha introdotto la Vue, una SUV compatta.
111
La mission statement
112
la mission statement
Dopo che un’organizzazione ha valutato le proprie risorse ed opportunità inizia a stabilire obiettivi e strategie per sfruttare quelle stesse opportunità. Gli obiettivi di qualsiasi organizzazione dovrebbero derivare dal suo mission statement, una visione di lungo periodo di ciò che l’organizzazione desidera diventare. 113
la mission statement
Quando un’organizzazione decide la sua mission in realtà risponde a due domande.
114
la mission statement
Quali sono i nostri clienti?
115
la mission statement
Quale è la nostra competenza fondamentale?
116
la mission statement
Pur sembrando quesiti semplici, essi costituiscono due delle domande più importanti a cui un’organizzazione deve rispondere.
117
la mission statement
La definizione dei bisogni e dei desideri dei clienti indica la direzione per le altre attività che dovranno essere svolte dall’organizzazione.
118
la mission statement
Gli obiettivi di marketing dovrebbero basarsi su uno studio della SWOT analysis e dovrebbero essere correlati con il matching dei punti di forza e delle opportunità e/o con la condivisione dei punti deboli o delle minacce.
Punti di forza
Punti di debolezza
Opportunità Minacce
matching
119
la mission statement
L’obiettivo di marketing deve avere determinate caratteristiche:
Deve essere espresso in termini semplici affinchè
tutto il personale comprenda cosa si vuole
ottenere.
1
Deve essere definito in modo da poter essere
quantificabile e misurabile
accuratamente
Deve specificare un timeframe , cioè un
intervallo di tempo per raggiungere l’obiettivo
Deve essere compatibile sia con la strategia a
livello di area d’affari sia con la strategia
corporate.
2 4 3
120
Corporate strategy
121
corporate strategy
In ogni organizzazione la pianificazione strategica inizia a livello corporate e procede verso l’alto fino a livello di marketing.
La strategia corporate rappresenta il livello più importante e dovrebbe essere sviluppata tenendo presente la mission dell’organizzazione.
122
corporate strategy
Marketing strategy
Strategic business unit
Corporate strategy
Mission statement
Elementi di marketing mix:
prodotto
distribuzione
promozione pricing
123
corporate strategy
La corporate strategy (strategia aziendale) determina i mezzi per l’utilizzazione delle risorse nelle aree funzionali del marketing, della produzione, della finanza, della ricerca e sviluppo e delle risorse umane al fine di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
124
corporate strategy
I manager dell’area corporate si interessano della cultura aziendale, della concorrenza, la differenzazione, la diversificazione, le interrelazioni, tra le aree d’affari ed i problemi ambientali e sociali, cercando di declinare le risorse alle opportunità ed alle minacce dell’ambiente.
125
Strategic Business Unit
126
strategia area d’affari
Il passo successivo nella pianificazione strategica è la determinazione delle direzioni future dell’impresa e lo sviluppo di strategie per le singole aree d’affari. La strategic business unit (SBU) è una divisione, una linea di prodotti o un altro centro di profitti all’interno della capogruppo (casa-madre).
127
strategia area d’affari
Ciascuna di queste aree d’affari vende un insieme distinto di prodotti ad un gruppo identificabile di clienti e ciascuna compete con un insieme definito di concorrenti.
128
strategia area d’affari
I manager di questa area dovrebbero riconoscere le diverse capacità di performance di ciascuna area strategica d’affari ed allocare risorse scarse tra queste divisioni.
129
strategia area d’affari
Numerosi strumenti permettono di classificare un portafoglio di aree strategiche e persino di singoli prodotti secondo l’attrattiva dei diversi mercati e la quota relativa dell’impresa all’interno di questi mercati.
130
strategia area d’affari
La percentuale di mercato che compra effettivamente un prodotto specifico da una particolare impresa è nota come quota di mercato market share.
131
strategia area d’affari
Uno strumento utile utilizzato dai manager è la matrice del Boston Consulting Group (BCG) che si basa sulla logica secondo cui il market share di un prodotto sono variabili importanti della strategia di marketing. Attraverso questa matrice è possibile classificare i prodotti in 4 tipi:
Cash cow Hanno una quota-mercato
dominante, ma basse prospettive di crescita, generano più cash di
quanto è necessario per mantenere la quota
mercato.
Star
Hanno una quota-mercato dominante e buone
prospettive di crescita, ma usano più cash di quanto
ne generino.
Question mark
Hanno una piccola quota di un mercato in crescita e
richiedono una grande quantità di cash per costruire la quota-
mercato.
Dog
Hanno una quota-mercato bassa e basse prospettive
di crescita, si trovano spesso in mercati
consolidati.
132
strategia area d’affari
Prodotti cash cow
Prodotti star
Prodotti dog
Prodotti question mark
ALTA BASSA
A L T A
B A S S A
Quota relativa di mercato
Cre
scit
a d
i me
rcat
o d
i un
pro
do
tto
Matrice Boston Consulting Group BCG 133
Le decisioni di distribuzione
134
la decisione di distribuzione
Un canale di distribuzione è una struttura formata da partner indipendenti che mettono beni e servizi a disposizione dei consumatori e delle imprese industriali produttrici/fornitrici con l’obiettivo di vendere beni e servizi.
135
Marketing industriale
136
marketing industriale
Il mercato è costituito da organizzazioni che acquistano beni e servizi per impegnarli nella produzione di altri beni o servizi o la rilocazione. Su tali mercati il marketing è classificato B2B.
137
La caratteristica di questi mercati è costituita dal numero esiguo di acquirenti, di grandi dimensioni e concentrati geograficamente. La domanda è ana-elastica e il processo di acquisto è formale e professionale (reverse marketing-marketing d’acquisto).
marketing industriale
138
Il mercato b2b può essere diviso, secondo la classificazione ATECO, in tre macro-mercati: il mercato dei produttori, il mercato dei rivenditori e il mercato della P.A.
marketing industriale
139
Territorio
140
il territorio
Analisi commerciale
Individuare tutte le attività di produzione, lavorazione, commercio, servizio che possono favorire o ostacolare l’attività.
141
La concorrenza
142
la concorrenza
Analisi dei concorrenti diretti
Si intendono per concorrenti diretti tutte quelle iniziative aventi come obiettivo quello di soddisfare gli stessi bisogni degli stessi gruppi dei clienti scelti dalla società proponente.
143
la concorrenza
Analisi dei concorrenti indiretti
Analisi delle iniziative che soddisfano gli stessi bisogni degli stessi gruppi di clienti, ma con modalità alternative.
144
esempio
nome del concorrente
numero di persone che lavorano con lui
tipo di prodotto o servizio che offre e sue caratteristiche
motivo di preoccupazione
145
L’ambiente
146
l’ambiente
Le forze nel marketing
Il Marketing avviene in un ambiente dinamico che comprende forze concorrenziali, economiche, politiche, legali, tecnologiche e socioculturali che influenzano sia gli acquirenti che i venditori .
147
l’ambiente
Le forze presenti nell’ambiente possono essere controllate meno facilmente delle 4 variabili del marketing mix.
148
L’analisi delle risorse
149
l’analisi delle risorse
temporali materiali
economiche umane
immagine promozione temporali materiali
economiche umane
immagine promozione imm
ec
Immagine
Umane
Economiche
Temporali
Materiali
150
l’analisi delle risorse
Umane
151
l’analisi delle risorse
Individuare i soci, i collaboratori e tutte le persone che a vario titolo e forma possono prestare attività remunerata all’interno dell’impresa.
Individuare il profilo formativo, professionale e motivazionale di ogni singolo socio-collaboratore, analizzandone il curriculum vitae, con particolare riguardo a tutte quelle esperienze formative e professionali che abbiano contribuito ad arricchire il loro profilo di attitudini, conoscenze e competenze.
Specificare i requisiti soggettivi di carattere amministrativo e burocratico; la normativa impone, per ogni tipo di lavoratore il possesso o meno di alcuni requisiti per avviare l’impresa e svolgere la propria attività: patenti speciali, abilitazioni, iscrizione ad albi ecc.
Specificare i requisiti soggettivi della persona da ricercare.
152
l’analisi delle risorse
Economiche
153
l’analisi delle risorse
Suddividere il progetto in fasi: fondazione della società, progettazione ed organizzazione dell’impresa, fase operativa, fase di regime.
Determinare il valore degli investimenti da utilizzare sia totale che parziale specificandone la relativa fase.
Individuare le fonti interne di finanziamento, l’apporto economico di ogni singolo socio, la disponibilità immediata o futura di tali finanziamenti.
Individuare le fonti esterne di finanziamento: finanziatori non istituzionali, clienti, leggi di finanziamento agevolato.
154
l’analisi delle risorse
Materiali
155
l’analisi delle risorse
mezzi di trasporto
beni immobili
arredi e suppellettili
materie prime da lavorare
materiali di facile consumo
macchinari ed apparecchiature
156
l’analisi delle risorse
Temporali
157
l’analisi delle risorse
stabilire quanto tempo si ha a disposizione per ogni fase del progetto
individuare i processi e le azioni che hanno tempi già stabiliti
valutare la possibilità di iniziare l’attività in concomitanza con un evento particolare
organizzare le azioni con margini di tempo congrui considerando che gli imprevisti sono frequenti
individuare ed isolare le azioni che potrebbero richiedere più tempo ed avere più imprevisti
158
l’analisi delle risorse
D’immagine
159
l’analisi delle risorse
INTERAZIONE
160
l’analisi delle risorse
Ogni organizzazione ha una sua immagine che interagisce con l’ambiente circostante, da cui dipende il successo ed il grado di accoglienza
161
l’analisi delle risorse
SIMBOLO
162
l’analisi delle risorse
L’immagine è qualcosa di immateriale e di simbolico.
163
l’analisi delle risorse
VARIABILITÀ
164
l’analisi delle risorse
L’immagine si costituisce e varia nel tempo.
165
l’analisi delle risorse
ASPETTATIVA
166
l’analisi delle risorse
È determinata anche da ciò che la gente pensa e si aspetta, ma anche da quello che l’organizzazione pensa di se stessa.
167
Ciò che non è ancora apparso si previene facilmente, crea l’ordine prima che sia disordine. Lao Tse
organizzazione della struttura aziendale
168
organizzazione aziendale
Nel piano di organizzazione aziendale sono specificate le funzioni nelle quali si articola l’attività di impresa, i livelli gerarchici, i rapporti di dipendenza e collegamento tra essi, la suddivisione e la distribuzione dei compiti tra gli addetti alle diverse mansioni.
169
I passi da seguire sono
organizzazione aziendale
170
Individuazione delle aree necessarie al raggiungimento dell’obiettivo strategico
organizzazione aziendale
171
organizzazione aziendale
Definizione del fabbisogno di personale per ogni area aziendale
172
organizzazione aziendale
Identificazione dei profili professionali necessari a ricoprire ogni posizione
173
organizzazione aziendale
Formulazione dell’organigramma aziendale e organizzazione per l’attribuzione delle responsabilità
174
Definizione delle politiche retributive
organizzazione aziendale
175
Se conosci il nemico e conosci te stesso, neppure in cento battaglie sarai mai in pericolo. Sun Tzu
programmazione delle azioni
176
La programmazione delle azioni prevede una serie di obiettivi che l’imprenditore deve raggiungere.
programmazione delle azioni
177
PIANO DI MARKETING
STRATEGIA DI MARKETING
PIANO PRODUTTIVO PIANO COMMERCIALE
ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA
FORNITORI
programmazione delle azioni
178
I fornitori
179
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
L’imprenditore deve conoscere il mercato di approvvigionamento verificando il potere contrattuale dei fornitori. Il potere contrattuale dei fornitori assume un ruolo determinante in grado di influenzare la redditività del settore, causando un innalzamento dei prezzi o del livello qualitativo dei prodotti o dei servizi forniti alle imprese. L’imprenditore, quindi, dovrà analizzare l’importanza dell’oggetto della fornitura, chi e quanti sono i fornitori, esistenza di fornitori alternativi, come sono dislocati sul territorio, quali altri sbocchi potrebbero avere i fornitori, se esistono forme di integrazione con i clienti e se sono riuniti in gruppi.
i fornitori
180
il rapporto con i fornitori
porta a
mettere insieme risorse con i partner
comunicare in modo chiaro ed aperto
identificare e selezionare i fornitori principali
condividere le informazioni ed i piani futuri
stabilire attività di miglioramento e di
sviluppo futuri
ispirare, incoraggiare e riconoscere i
miglioramenti ed i risultati ottenuti
dai fornitori
stabilire relazioni che bilancino i
vantaggi a breve termine con le considerazioni a lungo termine
i fornitori
181
Il piano di marketing
182
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
Il piano di marketing è quella parte del piano d’impresa in cui viene descritto cosa si vuole fare, come e quali strumenti si utilizzeranno, chi lo farà. La sua formulazione costa di due fasi: 1) Formulazione della strategia di marketing
2) Attuazione attraverso la fissazione degli obiettivi e
degli strumenti di marketing-mix (prodotto, prezzo, distribuzione, promozione)
il piano di marketing
183
Sommario per gli executive
Una sinossi di 1 o 2 pagine dell’intero piano di marketing
Analisi dell’ambiente esterno
Informazioni sulla situazione attuale dell’impresa rispetto all’ambiente di marketing
1. Valutazione dei fattori dell’ambiente di marketing
2. Valutazione del mercato target 3. Valutazione degli attuali obiettivi di
marketing e performance
SWOT analysis 1. Punti di forza 2. Punti di debolezza 3. Opportunità 4. Minacce
Valutazione dei punti di forza e di debolezza, delle opportunità e delle minacce
Obiettivi di marketing Specificazione degli obiettivi di marketing dell’impresa
1. Misure qualitative di quanto si deve raggiungere
Strategie di marketing Descrizione a grandi linee di come l’impresa raggiungerà i suoi obiettivi
1. Mercato target 2. Marketing mix
Implementazione di marketing
Descrizione a grandi linee di come l’impresa implementerà le sue strategie di marketing
1. Organizzazione di marketing 2. Attività e responsabilità 3. Tabella di marcia
dell’implementazione
Valutazione e controllo Spiegazione di come l’impresa misurerà e valuterà i risultati del piano di implementazione
1. Performance standard 2. Controlli finanziari 3. Procedure di monitoraggio (audit)
Sommario delle componenti Componente del piano Punti essenziali
il piano di marketing
184
La strategia di marketing
185
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
Consiste nella presa di posizione da parte dell’imprenditore rispetto al posizionamento strategico, sia in riferimento ai clienti che alla concorrenza, al segmento scelto nel quale l’imprenditore opererà, ai bisogni soddisfatti ed ai prodotti che li soddisfano, agli obiettivi dell’impresa, ai costi ed ai ricavi, agli investimenti, alla redditività ed ai vantaggi competitivi che si vogliono conseguire.
la strategia di marketing
186
L’attuazione della strategia di marketing
la strategia di marketing
187
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
Consiste nel fissare politiche di marketing in merito alle modalità attraverso le quali l’azienda intendere raggiungere la mission, i passaggi per definire la politica di marketing sono: 1) La politica di prodotto 1) La politica di distribuzione
2) La politica di comunicazione
3) La politica del servizio
4) La politica del prezzo
la strategia di marketing
188
determinazione della politica
di prodotto
Descrizione analitica delle caratteristiche di prodotto, di linea, di gamma, di posizionamento del prodotto rispetto alla concorrenza. Fissazione degli obiettivi di prodotto in termini di volumi di vendita, quota di mercato e redditività.
la strategia di marketing
189
determinazione della politica
di distribuzione
L’organizzazione deve decidere come far arrivare il prodotto al consumatore finale, identificando il canale distributivo più adatto per raggiungere il mercato-target. La determinazione della politica di distribuzione comporta: A) la descrizione dei canali utilizzati e dalle funzioni svolte da ciascuno B) la fissazione degli obiettivi per canale in termine di volumi di vendita, quota di mercato e redditività
la strategia di marketing
190
determinazione della politica
di comunicazione
La politica di comunicazione riguarda la scelta delle forme di comunicazione per informare e persuadere il mercato sull’opportunità di acquistare i prodotti o servizi dell’organizzazione. Sono forme di comunicazione la pubblicità, le pubblic relation, la propaganda, la promozione. Nella determinazione del mix di comunicazione influiscono 4 elementi: 1) DENARO DISPONIBILE 2) NATURA DEL PRODOTTO 3) PRODOTTO 4) STADIO DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
la strategia di marketing
191
del servizio
La politica del servizio punta ad individuare tutte le strategie accessorie che possono aumentare il livello di soddisfazione dei bisogni da parte dei clienti serviti. Gli interventi riguardano sia i consumatori finali che i canali di distribuzione utilizzati. La determinazione della politica del servizio che si vuole seguire comporta la definizione di: Scopo del servizio Iniziative per la formazione del personale Livello del servizio offerto Strumenti di misurazione delle inefficienze del servizio
determinazione della politica
la strategia di marketing
192
del prezzo
L’organizzazione dovrà decidere quali saranno i prezzi dei prodotti o del servizio della gamma offerta. Nella fissazione del prezzo l’organizzazione dovrà considerare : la sua posizione nel mercato la domanda intesa come elasticità del prezzo la concorrenza intesa come livello medio dei prezzi dei prodotti offerti
determinazione della politica
la strategia di marketing
193
Il piano produttivo
194
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
Il piano produttivo raccoglie tutte le informazioni relative alla produzione del prodotto in tutte le sue fasi, l’imprenditore dovrà prendere delle decisioni in merito a: definizione del processo di produzione scelta della capacità produttiva scelta della tecnologia disegno del processo produttivo tempificazione del processo identificazione dei punti critici identificazione del lay-out quantificazione della produzione quantificazione del fabbisogno di materie prime controllo del processo produttivo
il piano produttivo
195
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
Il costo della capacità di un fattore produttivo a flusso rigido di servizi è costituito da quell'aggregato di costi che l'azienda deve sostenere per il mantenimento di quel fattore in uno stato che le consenta di utilizzarlo. Il costo della capacità è quindi il costo dell'essere preparati, pronti alla produzione. Dopo aver stabilito quale concetto di capacità (normale, massima teorica, o massima pratica) si intende utilizzare, è possibile calcolarne il costo unitario (come potrebbe essere quello orario), semplicemente mettendo a rapporto il totale dei costi della capacità del periodo con la misura della capacità del periodo stesso. Tale costo rappresenta già una misura di efficienza, essendo il reciproco di un rapporto tra output (quantità di capacità) ed input (costo della capacità). L'utilizzo della capacità, se opportunamente tracciato, può costituire da base ideale di imputazione dei relativi costi. Con un passaggio intermedio attraverso i lotti è possibile imputare alle singole unità di materiale il costo della capacità delle risorse utilizzate nel processo produttivo. Se la capacità produttiva non viene utilizzata al massimo, la differenza tra quella massima e quella impiegata viene denominata capacità inutilizzata, e come quella impiegata ha un costo, denominato costo della capacità inutilizzata.
il piano produttivo
196
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
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programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
Per questo motivo, questi costi andrebbero evidenziati separatamente nel conto del risultato economico, in modo da evidenziare il costo delle risorse che grava sui prodotti ottenuti, solo per il fatto che non se ne sono riusciti a fabbricare degli altri. L'ipotesi implicita che si fa in questo caso è che comunque i ricavi dei prodotti venduti vanno a coprire tutti i costi sostenuti dall'azienda, anche quelli relativi alla capacità non utilizzata. L'evidenziazione separata dei costi della capacità inutilizzata, quindi, potrebbe servire a conoscere quali potrebbero essere i prezzi praticabili dalla concorrenza o dall'azienda stessa se fosse libera da questi costi senza valore aggiunto. Per questo motivo la scelta della capacità massima (teorica o pratica) consente di evidenziare la porzione di capacità non utilizzata e di calcolare il costo di prodotto imputando i soli costi della capacità necessaria. Come già il costo unitario della capacità, anche il grado di utilizzo di questa è un indicatore di efficienza, in quanto la capacità massima, al denominatore, può essere considerata un input (risorse disponibili) e la capacità utilizzata, al numeratore, può essere considerata un output (risorse utilizzate).
il piano produttivo
197
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
zioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni program
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
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programmazione delle azioni programmazione delle
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Per questo motivo, questi costi andrebbero evidenziati separatamente nel conto del risultato economico, in modo da evidenziare il costo delle risorse che grava sui prodotti ottenuti, solo per il fatto che non se ne sono riusciti a fabbricare degli altri. L'ipotesi implicita che si fa in questo caso è che comunque i ricavi dei prodotti venduti vanno a coprire tutti i costi sostenuti dall'azienda, anche quelli relativi alla capacità non utilizzata. L'evidenziazione separata dei costi della capacità inutilizzata, quindi, potrebbe servire a conoscere quali potrebbero essere i prezzi praticabili dalla concorrenza o dall'azienda stessa se fosse libera da questi costi senza valore aggiunto. Per questo motivo la scelta della capacità massima (teorica o pratica) consente di evidenziare la porzione di capacità non utilizzata e di calcolare il costo di prodotto imputando i soli costi della capacità necessaria. Come già il costo unitario della capacità, anche il grado di utilizzo di questa è un indicatore di efficienza, in quanto la capacità massima, al denominatore, può essere considerata un input (risorse disponibili) e la capacità utilizzata, al numeratore, può essere considerata un output (risorse utilizzate).
il piano produttivo
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programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
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Si potrebbe, quindi, addossare a questi centri il costo della capacità eccedente degli altri, in quanto, anche volendo, la produzione che ne deriverebbe non potrebbe essere che eccedente . La conseguenza di una simile scelta potrebbe essere una migliore visibilità, per la direzione, del reale costo dei colli di bottiglia, forzandola al potenziamento di questi o al ridimensionamento degli altri centri. Degno di nota risulta senza dubbio il fatto che i costi della capacità inutilizzata andrebbero opportunamente separati in sede di reporting dei costi di centro, per evitare addebitamenti indesiderabili e, soprattutto, in quanto non controllabili dai responsabili del centro. Uno degli obiettivi di medio periodo, per la direzione aziendale, è proprio il corretto dimensionamento delle capacità produttive di tutte le risorse aziendali. È fuori di dubbio che tale dimensionamento debba avvenire per raggiungere l'obiettivo della massima efficienza dell'intero sistema azienda e l'efficienza totale non può essere perseguita mediante delle ottimizzazioni locali in conflitto reciproco.
il piano produttivo
199
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
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programmazione delle azioni programmazione delle
Una volta determinata la misura della capacità inutilizzata, ed il suo costo, è opportuno condurre una suddivisione di questa, al fine di riconoscere quale quota di capacità sia solamente inoperosa, quale sia invece eccedente e, non da ultima, quale sia la capacità senza valore aggiunto. La capacità produttiva inoperosa richiede un'analisi dei processi aziendali, alla ricerca dei costi che vengono sprecati mancando la trasformazione in valore agli occhi del cliente, usualmente derivanti dalla cattiva programmazione ed organizzazione delle risorse. Tale analisi non richiede, per forza, un sistema informativo incentrato sulle attività, ma la presenza di un sistema di questo tipo rende senz'altro più rapida l'analisi e la trasforma da rimedio contingente in uno strumento di controllo continuo. L'individuazione della capacità realmente eccedente, invece, risulta meno problematica, ma richiede l'elaborazione e l'adozione di procedure e valori standard, anche se si può riconoscere che questa è interamente senza valore aggiunto. Dopo aver individuato il sostanziale inutilizzo di una parte dei fattori produttivi aziendali, il management deve analizzare le cause di questa eccedenza nelle risorse. La prima e più semplice motivazione dell'eccedenza della capacità potrebbe essere un errato dimensionamento di questa, dovuto ad errori nelle previsioni circa l'andamento della domanda, nel qual caso il costo dell'eccedenza dovrebbe essere separato nel conto economico.
il piano produttivo
200
Il piano commerciale
201
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
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programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
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programmazione delle azioni programmazione delle
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programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
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programmazione delle azioni programmazione delle
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programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni programmazione delle azioni
ni
programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle azioni
programmazione delle azioni programmazione delle
Contiene la struttura dell’apparato commerciale aziendale per la cui realizzazione sono importanti le indicazioni derivanti dallo studio del mercato e le conseguenti scelte di marketing. Nel corso della sua redazione si dovranno considerare: strategie di distribuzione in termini di canali numero degli attori coinvolti modalità e tempi di stoccaggio e packaging consegna logistica mezzi di trasporto previsioni di vendita
il piano commerciale
202
Sempre, il genio consiste nel concepire il proprio oggetto in un modo più completo e più vivo di altri. Vauvenargues
business plan
203
Il business plan è suddiviso in diverse aree
business plan
204
il piano degli
investimenti
Il piano degli investimenti consiste nel quantificare con esattezza l’ammontare di denaro necessario per avviare l’attività, programmare la tempistica dell’acquisto di beni strumentali ed il capitale necessario da destinare all’acquisto delle scorte di magazzino. Tali decisioni sono la conseguenza diretta delle necessità individuate nei piani operativi, in particolare in quello produttivo e commerciale. Quantificati gli investimenti e considerato lo sfasamento temporale tra entrate derivanti dai ricavi delle vendite e uscite dovute al sostenimento dei costi di gestione, si determina il fabbisogno finanziario globale dell’impresa.
business plan
205
il conto economico
previsionale
Il conto economico previsionale consente l’individuazione sia qualitativa che quantitativa del reddito prodotto dalla nuova impresa, come differenza tra ricavi realizzati ed i costi sostenuti durante il periodo di gestione o esercizio. La costruzione del Conto Economico è basata sul consolidamento di alcune informazioni provenienti dai piani operativi: o piano commerciale – ricavi, sconti, costi di vendita e di distribuzione
o piano produttivo – rimanenze, acquisti, costi di produzione
o piano organizzativo – costi del personale e costi amministrativi e generali
o piano degli investimenti – ammortamenti
o piano di marketing – costi di comunicazione
business plan
206
Il Conto Economico Previsionale viene redatto in forma scalare cioè su un’unica colonna che evidenzia ricavi e costi, la cui somma algebrica permette di ottenere il reddito operativo ed il risultato netto, la sua struttura grafica è desumibile di seguito RICAVI (valore delle vendite e delle prestazioni) -COSTO DEL VENDUTO (costi sostenuti per acquistare i prodotti venduti) = MARGINE LORDO (margine rimanente per coprire i cosi fissi di gestione della struttura aziendale) -COSTI DI STRUTTURA (costi sostenuti per la struttura operativa dell’azienda)
= RISULTATO OPERATIVO (risultato lordo generato dalla gestione aziendale) -ONERI FINANZIARI (interessi passivi pagati sul denaro preso a prestito)
-- IMPOSTE
= RISULTATO NETTO
business plan
207
lo stato patrimoniale
previsionale
Consente la determinazione del capitale investito netto nell’impresa, lo schema consta nell’individuazione delle attività e delle passività dell’impresa, la loro differenza genera la “ricchezza” dell’azienda cioè il patrimonio netto. Nella determinazione di essi le singole voci sono raggruppate in una logica finanziaria per l’attivo e temporale per il passivo. ATTIVITÀ: da un punto di vista giuridico le attività indicano il valore di tutti i beni materiali ed immateriali di proprietà dell’azienda, da un punto di vista finanziario le attività sono tutti gli impieghi di risorse finanziarie fatte dall’azienda fino a quella data in beni materiali ed immateriali, ancora di proprietà PASSIVITÀ: da un punto di vista giuridico le passività indicano il valore di tutti i debiti che l’azienda ha verso terzi, da un punto di vista finanziario le passività sono tutte le fonti di finanziamento utilizzate dall’azienda alla data dell’analisi.
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il piano dei
flussi
Permette di completare l’analisi economica-finanziaria dell’iniziativa, fornendo informazioni sulla liquidità che l’attività stessa è in grado di generare. L’individuazione di un avanzo o disavanzo di cassa, avviene attraverso il confronto tra il valore del fabbisogno complessivo dell’azienda per l’esercizio dell’attività ed il valore delle coperture finanziarie a cui si intende ricorrere per soddisfarlo. L’avanzo-disavanzo viene determinato come differenza fra i bisogni finanziari rilevati e le coperture previste. L’avanzo-disavanzo ha la natura di saldo di cassa della gestione al termine del periodo considerato.
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