Marketing lanca vrednosti

Situacije koje će biti opisane predstavljaju novi tip marketinškog izazova koji se može naći u raznim industrijama širom sveta.

Exa , mala novostvorena firma koja proizvodi ne-abrazivno sredstvo za čišćenje koje ne generiše nikakav toksični otpad, imala je poteškoća u plasiranju svojih procesa. Firma je razvila raspršivače niskog pritiska za usluge održavanja čistoće I distribuirala ih je kroz građevinsku trgovinu.Posle razočaravajućeg prijema, shvatili su da je potrebno da se utiče ne samo na njihove direktne kupce već I na članove lanca vrednosti građevinskih usluga : građevinske vlasnike, građevinske menadzere I ostala povezana uslužna preduzeća.

Bukser & Berging, norveški operater šleperima , razvio je novi šleper dizajniran da pomogne u upravljanju I postavljanju luka. Zamišljen za sporopokretna okeanska plovila koja rade u uskim lukama, fjordovima Ili kanalima, inovacije u dizajnu su postavile peraja prvo I promenile trup od oblika slova V na oblik granate. Novi dizajn je koštao više, I operateri luka su, kao direktni kupci, sporo prihvatali. Kompanije su smatrale da je nužno da rade nizvodnije sa lučkim klijentima kao što su naftne ili hemijske kompanije.

Snabdevač poliuretanskih materijala je razvio novi sistem korišćenja kod automobilskih sedišta. Kompanija nije mogla da ubedi proizvođače automobilskih sedišta, svoje direktne mušterije, da pređu na njihov skuplji proizvod. To je uputilo proizvođače automobila, kojima je ušteda nekoliko centimetara visine jastuka prevedeno u sticanje enterijera glavne sobe, na detalj toliko važan da je dodatne troškove bilo lako opravdati. Niži korisnik u lancu vrednosti je najviše uticao na odluku.

Agrohemijska kompanija je razvila nove hemijske tretmane za razne vrste useva. Ovi tretmani su se obično plasirali I distribuirali farmerima kroz poljoprivredne zadruge I prodavnice. Sporedni učesnici u proizvodnom poljoprivrednom lancu vrednosti zahtevali su od kompanije da promeni svoj marketing I nagne se ne samo ka farmerima, koji su bili vođeni prinosima, već I ka proizvođačima I prodavcima hrane koji brinu oko hemijskih ostataka.

Blokiran pristup tržištu : zajednička tema

Priče iznad imaju zajedničku nit : svaka kompanija je stigla do tačke gde tradicionalni marketing pristupi postaju neefikasni. Utemeljene firme (primeri agrohemije I poliuretana) su utvrdile da prerađivački igrači utiču na rezultate marketinga. Startovanje (sredstva za čišćenje) nije uspelo da prodre na uspostavljeno tržište novom tehnologijom ili da privuče pažnju distributera I klijenata. Firma sa inovativnim dizajnom (šleper) je primorana da radi sa prerađivačkim klijentima.

Fenomen koji mi nazivamo blokiran pristup tržištu rezultira iz povećane konkurencije I predstavljanja nove tehnologije. Iako kompanije inoviraju kako bi izbegle opasnost od komoditizacije (predmet o kome ćemo diskutovati u sledećem podglavlju), imajući revolucionarni proizvod, to im ne obezbeđuje uspeh. Promene u ponašanju su neophodne, kako duž kanala tako i od strane klijenata. Uska grla tržišta i ograničena apsorbcija tržišta će verovatno postati sve češće širom kompanija i industrije.

Tradicionalni marketing ima ograničenja. Činjenica da kompanijama trebaju novi pristupi za različite tehnologije dovela je do onoga što mi nazivamo 'marketing lanca vrednosti'. 'Tradicionalni marketing' se odnosi na prakse usmerene ka postojećim ciljnim kupcima, sa postojećom prodajnom ili promotivnom praksom, koristeći postojeće argumente i pristupe. Da bi se izašlo iz

stisnutog ponašanja i diferencijacije od strane konkurenata, nudimo koncept marketinga lanca vrednosti sa ciljem da, dok još nije uspostavljen, on postane imperativ za firme koje žele da uspeju u budućnosti.

Koncept marketinga lanca vrednosti

Funkcija marketinga je obično obezbeđivala konkurentsku analizu proizvoda i usluga ponuđenih od strane drugih firmi. Analiza se fokusirala na ponude blisko povezane svrhom i funkcijom. Svaka firma na tržištu bi mogla postati fokus analize, upoređujući neposredne konkurentske proizvode i kompanije u krupnom planu. Međutim, kako kompanije primenjuju standardne marketinške koncepte, one su izazvane da diferenciraju svoje proizvode I usluge I da uhvate I zadrže prednost na prepunom tržištu. Da bi se probile kroz marketinku gužvu, kompanije moraju da razumeju procese kupaca I procese kupčevih kupaca. U ovom poglavlju, mi uviđamo da kompanije moraju da traže nove načine da učini marketinške operacije efikasnijim.

Tokom prošle decenije, analiza konkurencije praktikovana od strane biznis analitičara I stratega kompanija otvorila je put do industijskog pogleda, zasnovanog na sticanju uvida iz analiziranja čitave industrije. Glavni zagovornik industijski bazirane analize konkurencije je Majkl Porter, koji je napisao dve ključne knjige, ‘Konkurentska strategija’ I ‘Konkurentska prednost’. Prema Porterovim tezama, čitava industrija postaje fokus analize, uključujući igrače I uzvodno I nizvodno od datog skupa konkurenata. Ovo zahteva obuhvatanje učesnika koji obično nisu uključeni u tradicionalnoj analizi.

Sa ovim koherentnijim pogledom, bogat skup uvida se može dobiti na dinamici čitave industrije, što vodi do razumevanja zahteva za sve takmičare. Mi ćemo se kasnije osvrnuti na ove zahteve kao ključne faktore uspeha (KSFs), osnovne gradivne blokove u razvoju konkurentske strategije.

Analiza je obično prepuštena korporacijskim strategima, a nije uzeta od marketing menadzmenta.

U osnovi ovog poglavlja je pretpostavka da razvoj konkurentske marketing strategije zahteva fokus na industriju I njen lanac vrednosti. Mi kotistimo izraz ‘marketing lanca vrednosti’ da uputimo na praksu uticanja na čitav lanac vrednosti industrije u korist funkcije marketinga.

Industrijski pogled na konkurenske borbe postiže važne uvide o ulozi koju marketing funkcije mogu I trebaju da igraju u integrisanoj poslovnoj strategiji. Neophodno je da marketing menadzeri nauče da primenjuju industrijski pogled I ugrade svoje zaključke da izgrade marketing strategiju.

Marketing lanca vrednosti zahteva da marketeri razviju poboljšano razumevanje njihove industrije, uključujući aktivnost na uzastopnim koracima kroz lanac vrednosti, I da primene marketinške alate kako bi se maksimizirala efikasnost marketinškog programa nadole I nagore kroz lanac vrednosti. Novi analitički alati za razumevanje industrije moraju biti raspoređeni, a novi alati za maksimizaciju marketinške efikasnosti moraju biti razvijeni. Marketing lanca vrednosti izaziva marketare da zakorače u širi okvir gde je linija razgraničenja između poslovne strategije I razvoja tržišta ponekad nejasna.

Analiza poslovnog makrosistema

Osnovni gradivni element za razumevanje bilo koje industrije je poslovni makrosistem. On uključuje sve industrijske učesnike, povezane u sukcesivan lanac na dodatu vrednost, od

proizvodnje sirovog materijala do OEM kupaca, veleprodaje, maloprodaje , maloprodajnih kupaca I u nekim slučajevima recikliranja. Kao I u makroekonomiji, gde makro označava ponašanje ekonomije kao celine, termin ‘poslovni makrosistem’ se odnosi na celokupnu industriju I sve igrače uzvodno ili nizvodno od datog konkurenta.

Mi definišemo poslovni makrosistem kao industrijski lanac vrednosti. Kasnije ćemo razlikovati makro od mikro poslovnog sistema, koji definišemo kao lanac vrednosti u okviru kompanije, sasavljen od dodate vrednosti koraka I procesa koji se odvijaju u okviru kompanije. Ovo je u skladu sa Porterovom definicijom lanca vrednosti firme. Međutim, obzirom da se analiza poslovnog makrosistema razlikuje od analize poslovnog mikrosistema, mi koristimo oba termina za opis poslovnog sistema (pogledati sliku 2.1).

Identifikovanje učesnika u poslovnom makrosistemu

Firme poslovnog makrosistema učestvuju u protoku dobara od sirovih materijala do gotovih proizvoda za kupce ili potrošače. Broj faza u makro sistemu zavisi od strukture industrije I mere u kojoj postoje slobodne aktivnosti među firmama.Za svaki korak u lancu vrednosti predstavljen značajnim brojem entiteta, posebna kategorija učesnika bi trebalo biti identifikovana za analizu.

Iako možemo govoriti o standardnom poslovnom sistemu (videti gore), svaki iskusni analitičar zna da svaka industrija može predstavljati jedinstven poslovni sistem. Tako se kategorije učesnika mogu razlikovati među industrijama, kao I vrste I brojevi grupa učesnika. Metodologija je, međutim, dosledna I zahteva od nas da posmatramo dijagram toka na dodatu vrednost, identifikujući svaki korak predstavljen od strane bilo koje grupe firmi.

Polazna tačka je da se definiše industrija. Ovo je zaokupljalo pisce u prošlosti. Tradicionalna teorija marketinga je pristupala ovom pitanju sa stanovišta ‘definicije posla’. Međutim, termin ‘posao’ se tipično odnosio na organizacione jedinice.

Sadašnji I prošli pisci su prihvatili da je to kolliko umentost toliko I nauka da se definiše industrija povlačeći liniju oko njenih granica. Za potrebe ove knjige, mi definišemo industriju kao skup međusobno povezanih aktivnosti I organizacionih jedinica koje čine lanac vrednosti. Industrija je više od segmenta. Ona uključuje sve aktere koji potražuju iz koherentne grupe segmenata, Ili tržišta, za koje je jedan deo učesnika glavni deo satisfakcije.

Gledajući primere, možemo reći da su građevinske igračke, kao što su one proizvedene od strane LEGO-a, deo segmenta građevinskih igračaka, koji je opet deo šire industrije igračaka, kao što su igre, lutke, I druge igračke. Skupi luksuzni satovi, poput onih proizvedenih od strane Rolex-a, su deo industrije satova, kao što su I jeftiniji modeli proizvedenih od kompanija kao što je Swatch. Granice nisu uvek jasne, a presuda mora da odredi šta je deo industrije, gde se jedna industrija zaustavlja I gde počinje sledeća. Po našem mišljenju, kada se diskretni skup igrača konstantno takmiči samo u jednom delu industrije a ne u nekim drugim, tada počinje posebna industrijska granica. Praćenje toka proizvoda, komponenta I tehnologije bi pokazalo da li imamo posla sa posebnim lancem vrednosti.

Kategorije industrijskih učesnika

Malo je verovatno da jedan poslovni sistem podseća na drugi. Iako se većina sastoji od nekoliko kategorija igrača, svaki ima svoje kategorije, oznake I modele tokova. Kategorije koje možemo očekivati da pronađemo su : dobavljači, proizvođači , sekundarni korisnici (OEMs), veleprodaja, maloprodaja, potrošači i krajnji korisnici I, sve više, recikleri.

Mnoge kategorije dobavljača obično sačinjavaju jednu industriju, često sa nizom različitih materijala ili komponenti. U proizvodnoj industriji, korisno je navesti komponente koje čine proizvod. U industriji satova, oni uključuju pokret sata, narukvicu, futrolu, biranje I lice. Za automobile imamo gume, staklo, elektroniku, osovine, kočione sisteme I rasvetne sisteme. Obe industije imaju tokove komponenti u proizvodnoj/montažnoj fazi. Prerađivačka industrija može koristiti više materijale nego komponente. Za boje, imamo smolu, rastvarače, pigmente I druge aditive. U oba slučaja, komponente I materijali čine fazu nabavke u industriji.

U sledećem odeljku opisujemo igrače za analizu. Kasnije ćemo uslediti sa listom pitanja, problema I uvida. Umesto dodavanja igrača u svakoj fazi, mi ćemo to učiniti za sve kategorije igrača zajedno.

Ulazne komponente I dobavljači materijala Koliko se unazad kroz lanac vrednosti moramo vratiti da započnemo analizu zavisi od toga da li dobavljači služe samo jednu grupu proizvođača ili više kupaca koji se ne takmiče.

Proizvođači prerađevina i prerađivači Svi koraci industrijskog lanca vrednosti, praćenje celokupnog toka fizičkih dobara ili procesa.

Sekundarni korisnici ili proizvođači originalne robe U industijama gde postoji stupanj sekundarnog korisnika (delovi automobila kao što su gume kojima se snabdeva proizvođač automobila) on mora biti vrednovan u ondosu na svoj uticaj i unapred i unazad.

Veleprodaja Deo makro poslovnog sistema. Takođe poznat kao ‘’distributeri’’. U nekim industrijama, proizvođači prodaju na veliko kroz ogranke prodajnih mesta.

Maloprodaja Deo makro poslovnog sistema. Za brzu potrošačku robu (FMCG – Fast-moving consumer goods), supermarkete, diskonte i hipermarkete. Za automobile, prodavac automobila.

Potrošači i krajnji korisnici Završni stupanj u većini poslovnih sistema (ne treba ga mešati sa izrazom ‘’kupci’’ koji se odnosi na naredna preduzeća u poslovnom sistemu). Iako preduzeće može da vidi grupe svojih direktnih kupaca kao segmente, takođe mora da posmatra i konačne korisnike u vidu segmenata i da razume njihove interese.

Recikleri Sa pojavom pitanja zaštite životne sredine, mnogi proizvodi se više ne ‘’završavaju’’ na stupnju potrošnje. Vladine uredbe u Evropi i SAD propisuju reciklažu za mnoge industrijske proizvode.

Mapiranje makro poslovnih sistema

Industijska analiza može dati više tipova lanaca vrednosti. Analitičar mora da izbegne posmatranje svih makro poslovnih sistema podjednako. Možemo identifikovati nekoliko prototipova (videti Sliku 2.2).

Standardni poslovni sistem

Sastoji se od dobavljača sirovih materijala, proizvođača, distributera i kupaca/krajnjih korisnika. Većina industrija je složenija i zahteva da analitičar kreativno razmislja o toku vrednosti.

Višestepeni poslovni sistem

U višestepenom poslovnom sistemu može postojati nekoliko stupnjeva dobavljača sirovih materijala kao i nekoliko posrednih korisnika. Primer je proizvodnja tekstila, gde sirovina (pamuk, veštačka vlakna) prolazi kroz više stupnjeva stvaranja vrednosti od učesnika u industriji do proizvođača odeće i trgovaca.

‘’T’’ poslovni sistem

U nekim standardnim i višestepenim poslovnim sistemima, proizvod iz prethodne faze se upotrebljava u narednoj fazi. Ovo je slučaj za mnoge materijale i potrošne resurse. Sa industijom opreme je drugačije. Graditelji mašina za tkanje ne vide da njihove mašine postaju deo krajnjeg proizvoda. Za proizvođače mašina za tkanje, posao ‘’se završava’’ sa preduzećima za tkanje. Isto tako, tkači ne smatraju mašine ‘’sirovinama’’. Možemo razmisljati o poslovnom sistemu kao o ‘’T’’ sa protokom sirovina na jednoj osi (tekstil, platno, papir) i mašinerijom na normalnoj osi. Bitno je, međutim, prepoznati da dinamika poslovnog sistema dolazi od ose sirovina, često utičući na proizvođače opreme. Marketinški stručnjaci za industrijsku opremu moraju da prepoznaju ‘’T’’ poslovni sistem kao različit od tradicionalnih poslovnih sistema.

Paralelni poslovni sistem

U okolnostima kada materijali ne mogu biti zamenjeni, najbolji način da se posmatra makro industrija je paralelni poslovni sistem. Uzećemo materijale za pakovanje za primer. Proizvođač čeličnih konzervi koji snabdeva pakovanje konzervirane hrane mora da bude svestan paralelnog industrijskog sistema stakla, laminata i drugih materijala za pakovanje, koji svi imaju isti cilj, zapakivača, koji bira među dostupnim materijalima. Dinamika paralelnih industrijskih sistema je važna za proizvođače hemikalija i materijala, kao i za dobavljače industrijskih komponenti ako OEM može da trguje tehničkim rešenjima iz dva različita toka industrijskog lanca vrednosti. Ovde, zamena među paralelnim poslovnim sistemima upravlja konkurencijom.

Zvezda poslovni sistem

Jedan od nasloženijih poslovnih sistema se karakteriše najboljom konfiguracijom komponenata koje treba integrisati. U slučaju fabrike (‘’fabrike budućnosti’’), to može da uključuje komponente kao što su mašinski alati, prenosni sistemi, roboti, kompjuterske kontrole i kontrole inventara. Analiza svega od navedenog pojedinačno bi ukazivala na najkompatibilniju industriju i mogli bi biti konfigurisani sopstveni makro poslovni sistemi. Zbog složenosti ‘’fabrike budućnosti’’, svaki poslovni podsistem cilja istog proizvođača/klijenta. Svaka grupa učesnika u podsistemu se nada da će preuzeti kontrolu nad procesom odlučivanja i specifikacijama. Ko god da kontroliše specifikacije postaće zvezda sa najviše moći. Dinamika zvezda sistema se razlikuje od ostalih koje smo identifikovali. Zvezda sistem je prvenstveno od važnosti za dobavljače složenih industrijskih sistema.

Cirkularni poslovni sistem

Posmatrali smo poslovne sisteme sa jednosmernim tokom od vrha do dna. U mnogim industrijama se, međutim, tok dodate vrednosti ne završava sa krajnjim korisnikom. Kroz reciklažu je pronađen način za ponovno korišćenje materijala. Već se u velikom obimu recikliraju čelik i papir (posebno novinski papir). U obe industrije, reciklirani material se direktno takmiči sa materijalom iz fabrika papira i čeličana. I u drugim industrijama se može očekivati porast ‘’dela koji se vraća nazad’’, iako on u većini industrija neće dostići razmere papira i čelika.

Razvijanje poslovnih sistema za uslužne industrije

Jedan od najizazovnijih zadataka je razvijanje makro poslovnog sistema za uslužne industije. Za razliku od lanaca vrednosti proizvoda, teško je pratiti korake i identivikovati igrače, pošto ne postoji fizički tok dobara. Ovo ne znači da analiza poslovnih sistema ne važi za uslužne industrije, već samo da ona ima drugačiji oblik. Njeno uključivanje u poslovni sistem sledi drugačija pravila.

Analiziranje tokova je možda najprikladniji način da se povuku granične linije za neku uslužnu industriju. Razvijanje industrije preko tokova korisnika može biti odgovarajuće za avioprevoznike i zdravstvenu zastitu, gde se lanac vrednosti sastoji od putnika i pacijenata. Za bankarske i finansijske usluge, protok novca je polazna tačka; isto tako protok informacija za kreditne kartice, protok dokumenata za osiguranje i protok paketa za kurire i transportne industrije (videti sliku 2.3).

Izazov za uslužne industije je kako prikazati poslovni sistem koji iako drugačije kompozicije vodi ka istom analitičkom cilju kao i proizvodne industrije. Verujemo da isti tip analize primenjen na uslužne industrije doprinosi mnogo boljem uvidu. Kroz ovu knjigu ćemo zato primenjimavati naše koncepte na oba. Međutim, tamo gde uslužna industrija pruža izazove koji zahtevaju inovativan pristup, izdvajamo te slučajeve i odgovaramo u skladu sa njima.

Analiziranje dinamike makro poslovnih sistema

Razlog zašto moramo da analiziramo makro poslovne sisteme sa kojima se kompanija sreće je da razumemo kako dinamika industrije utiče na marketing. Ako kompanija želi da stvori vrednost za kupce, mora da razume razvoj industrije koji može promeniti način na koji ona plasira proizvode i usluge.

Analiza daje jasno razumevanje toga šta će se u budućnosti desiti svakom od učesnika u industriji i kako će se menjati složena mreža međusobnih odnosa. Za marketing menadžment, posmatračemo ovo u odnosu na marketinšku aktivnost. Ipak, prvo moramo razumeti ključne događaje i njihov uticaj na to kako se poslovanje sprovodi na svakom stupnju neke industrije. Sada ćemo izdvojiti elemente za analizu. Ono što sledi nije zamišljeno kao potpuna lista, već više kao polazna tačka za otkrivanje industrijskih trendova (videti sliku 2.4).

Procena razvoja industrije

Većina industrija se može opisati iz trenutnog stanja i, prateći njihov poslovni sistem, možemo definisati ključne odnose danas. Mnogo važnije je, međutim, predvideti promene, koje će sve igrače naterati da prilagode svoju strategiju. Polazna tačka je traženje promena očekivanih u budućnosti, ili promene poslovnog fokusa. Do promene može da dođe zbog novih zakona, ekoloških zahteva, tehnološkog napretka, razvoja tržišta ili novih konkurentskih struktura. Analiza makro poslovnih sistema treba da uzme u obzir važne evolutivne faktore koji se mogu očekivati.

Automobilska industrija daje odličan primer. U kasnim 1980im, Philips Automotive Entertainment Division, kompanija koja je razvijala radio aparate za automobile i stereo sisteme, izvršila je reviziju svog poslovanja. Istorijski, automobilske kompanije i kupci su veoma malo očekivali od auto radija. Radiji su ličili jedan na drugi, i slični radiji su prodavani automobilskim kompanijama. Sa pojavom energetski efikasnih automobila, proizvođači su podvrgavali automobile obimnim testovima u aerodinamičkim tunelima, sa ciljem da smanje otpor i potrošnju energije. To je rezultovalo sve sličnijim izgledom automoblila. Instrument tabla je postala glavna razlika. Pošto su auto radiji deo instrument table, njihov dizajn je odjednom postao veoma značajan. Proizvođači automobila više nisu želeli sličan dizajn, pa su proizvođači auto radija bili primorani da svakom klijentu ponude različite modele. Ovaj primer oslikava kako određeni razvoj, u ovom slučaju potreba da se usresredi na štednju energije, utiče na celu industriju, kao I na poslovanje drugih učesnika u industriji.

Identifikovanje industrijskih promena je izazovan aspekt razvoja poslovne strategije. Ponekad promene dolaze polako kao industrijske smene, dok se u drugim prilikama mogu dogoditi prelomne tačke. Sledeći odeljak je namenjen da pruži strukturu za bilo koju industrijsku analizu.

Identifikovanje industrijskih pokretača

Termin '’promenite pokretače’' se odnosi na faktore koji imaju najveći uticaj na industriju i prisiljavaju na promene u makro poslovnom sistemu. Majkl Porter ističe pet snaga koje oblikuje industrija dinamike: Industrija rivalstva, novi ulasci, alternativne tehnologije, kupovna moć i dobavljačka moć. Ove snage utiču na pregovaračku moć učesnika i primenjuju se na bilo kojoj fazi makro poslovnog sistema; detaljna analiza mogla bi biti izvršena za bilo koju grupu učesnika.

Važno je da razumemo osnovne pokretače za neku industriju. Četiri izvora pokretača se mogu identifikovati u mnogim delatnostima : tehnologija, ekonomije, promene u sastavu kupca i novih učesnika.

Tehnološke pokretače je možda najlakše razumete, mada se ne mogu uvek lako uočiti. Računarska industrija nudi odličan primer, tehnološke promene i njegov uticaj na sve učesnike. Do ranih 1980-ih , računari velikih okvira koji su obrađivali ogromne količine informacija su bili vodeći u većini firmi i korporativnim odeljenjima EDP-a. Sredinom 1970ih, su morali da se oprobaju sa mini kompjuterima, koji su obavljali istu funkciju , ali su bili manje mašine za '’ odeljenja obrade ". U 1980-im, personalni računar je omogućio distribuirano procesiranje, sa mikroprocesorima kao dodatnu moć. Rezultatiranje razvoj klijentskih servera koji čuvaju aplikacione programe pristupačne velikom broju licnih računara radikalno je promenio računarsku industriju. Restrukturiranje IBM-a i drugih dobavljača velikog okvira je u velikoj meri izazvano ovom tehnologijom, tehnologijom promena. Slične tehnologijske promene su se dogodile u drugim industrijama, na primer potez od mehaničkih do elektronskih satova.

Tehnologija promene može se sastojati od napredka(inovacija) u projektu, materijalu ili procesu. Dok dizajnirane promene teže da budu povezane najviše sa novim patentima i proizvodima, oba materijala i procesa promene mogu imati značajan uticaj. Mnoge industrije povezane sa hemijom ili metalima su iskusile takve promene, na primer razvoj plastičnih materijala koji su se pokazali bolje od čelika ili aluminijuma. Procesi u nekim industrijama mogu imati veliki uticaj, kao što je razvoj boljeg kvasca u industriji piva. Promene u industrijskoj tehnologiji su imale veliki uticaj na strukturu u mnogim industrijama, stavljanje na raspolaganje jeftinije i brže i telekomunikacije.

Tehnologije konkurentskih industrija se često previđaju u industrijskoj analizi. Iz koje Porter navodi da kao ’’zamena’’ (koncept ćemo ispitati u više detalja u poglavlju 6 ), oni mogu da postanu konkurentniji kao rezultat tehnološkog napredka, čak i kada se industrija pod lupom ne suočava sa promenama. Izmene, koje moraju biti analizirane za paralelni industrijski poslovni sistem, koji je još teško proceniti zbog "ne - izmislio – ovde’' sindrom koji čini česte pomake, pojavljuje kao manje relevantan.

Troškovi pokretača, ili ekonomike industrije, su od velike važnosti za sve učesnike. Ovaj termin se odnosi na strukturu troškova ukupno i za svaku grupu učesnika, kao i za kritičnu masu uslovi koji dovode do idealne veličine jedinice. Ovi elementi određuju troškove pokretača kao što su ekonomija obima, učenje kriva, kriva iskustva i fiksna vs promenljiva struktura troškovne sturkture jedne industrije.

Analize bi trebalo da daju kompletnu sliku dodate vrednosti i svoj doprinos među grupama učesnika u makrosistemu. Ovom koraku se najbolje pristupa pitajući koliko krajnji korisnik plaća za proizvod ili uslugu i raspoređivanje troškova među grupama industrijskih učesnika. Jednom kada je

dodata vrednost za svaku grupu određena, analiza mora proceniti troškove strukture za učesnike. Mi smo to razumeli da ovo nije uobičajeni rad od strane tržišnih analitičara. Procene moraju biti osnova za strukturu troškova dobavljača, proizvodjača , distributera, prodavaca i kupaca (OEM). Ovo podrazumeva razumevanje fiksnih troškova, promenljivih troškova i skalu efekata.

Dinamika troškova se često neadekvatno analizira. Skalu efekata možemo ostvariti preko celog drustva ili po postrojenju(delu). Za hemijske procesne industrije, relevantna skala je procenjivanje postojenja i njegovu produktivnost ili tonažu, a kompanijska ukupna proizvodnja je na drugom mestu. U proizvodnji automobila, sastav modela odredjuje profitabilnost. Pri analizi troškovne strukture, treba postaviti pitanje kako ostvariti uštede u pogledu troškova. Moramo da razumemo jedinicu troškova akumulacije ( postrojenja, modela, linije proizvoda, ukupne izlaze širom sveta, segment zapremina, itd.).

Struktura troškova svih učesnika industrije treba da se razume. Komponentni dobavljači i proizvođači proizvoda imaju drugačiju strukturu troškova od OEM ili distributera, veletrgovaca i trgovaca. U prošlosti, marketing je obratio pažnju na niže rangirane učesnike, na distributere i trgovce potrošnih dobara, na OEM u industrijskom marketingu i na strukturu troškova sopstvene firme. Kao što ćemo videti, ograničeno gledište mora ustupiti mesto širim pogledima na ekonomiku industrije koja takodje obuhvata sve ostale učesnike grupe.

Analiza strukture troškova će definisati kritičnu veličinu, ili minimalnu veličinu za efikasnu konkurenciju u industriji. U mnogim industrijama, minimalna veličina za profitabilnu operaciju ne postoji. U automobilskoj industriji, generalno se veruje da postrojenje (deo) za sklapanje zahteva autput od 200 000 automobila godisnje. Slične mere postoje u drugim industrijama. Ponekad, ograničenje je ključni element strategijske funkcije, kao što su nove generacije tehnologije, koje se javljaju u jednom koraku. Ako kompanija želi da opstane, ona mora da se proširi ovaj element da ostane sa konkurentima. Fiksni troškovi mogu oblikovati minimalnu veličinu (potrebna snagu(stabilnost) koju kompanija mora da ima da bi ostala u igri). Analiza fiksnih i promenljivih troškova je kritična, u odnosu ne samo na strukturu sadašnjih troškova, ali i takodje na toskove u budućnosti, usled nekih industrijskih trendova može biti izazvana promena troškovne strukture.

Konkurentska dinamika industrije može biti oblikovana od strane novih učesnika. Konkurenti koji ulaze u industriju mogu da urade nešto u svim fazama: u fazi sirovina, proizvođač, distributera, itd. Nove učesnike može privući visoko profitabilna industrija, ili može da udju predstavljanjem nove tehnologije. Industrija boja je videla veliku tehnolosku promenu na bazi rastvarača na bazi vode, bojom i nedavno praskaštom bojom. Većina takmičara u prahu nisu bili prethodno u industiji sa vlažnim bojama i mogu se smatratinovim. Praćenjem nedavnih ulazaka u industriju može pomoći da se razvije slika ili obrazac. Moramo da analiziramo nove uticaje, koje imaju novi učesnici na poslovanje. Navodeći da su prisutni nije dovoljno da se poboljsa nase razumevanje industrije.

Dinamika kupaca, ili promene u sastavu kupca, su još jedan izvor industrije dinamike. Ove promene dolaze iz strukture korisnika, segmenata i distribucije. Pošto ćemo trošiti vremene na segmentaciju i razumevanje tržisne strukture kasnije u ovom poglavlju ,mi ćemo samo pomenuti da su ti dogadjaji, ponekad u kombinaciji sa tehnologijom , industrije ekonomike i tek pridoslim, mogu stvoriti veliku promenu u industriji.

Promene u konfiguraciji poslovnog sistema

Mi smo se okrenuli desavanjima u svakoj grupi poslovnog sistema i pokretačimakoji mogu da utiču na učesnike u poslovnom makrosistemu. Ovi događaji mogu da dovedu do rezultata u drugoj konfiguraciji poslovnog sistema dok učesnici nestaju ili nastaju nove kategorije. Rekonfiguracija može imati različite oblike. Jedna grupa učesnika u industriji može da novu grupu razdvoji na dva dela. Grupa može nestati kroz eliminisanje ili kombinacijom dva industrijske faze. Konačno, čitava industrija pogodjena bilo kakavim potezom da nastavi, krene napred ili nazad.

Podela se javlja kada se nova funkcija iznenada pojavljuje i grupa kompanija počinje da služe tu novu funkciju. U računarskoj industriji, pojava ličnih računara generisala je novi set distributera i prodaju računara. Računari su ranije prodavani putem udruženih filijala. Kompjutersko doba je dalo povod za neke nove klase učesnika u industriji koji su stvorili novu fazu u poslovnom sistemu kompjuterske industrije.

Kombinacija se dešava kada jedna faza apsorbuje drugu. Jedan učesnik preuzimafunkciju drugog i, iako se obavljaju iste funkcije, nezavisna ’’Kutija’’ nestaje . U mnogim granama industrije robe široke potrošnje, videli smo nestanak prodaje na veliko kada je njihova uloga preuzeta(prihvaćena) od strane FMCG-a ili maloprodajnih lanaca kao što su Carrefour u Francuskoj i ALDI u Nemačkoj.

Unazad i napred integracija ima tendenciju da eliminiše faze. Ipak, integracija ne sme da sadrži celu industriju. U proizvodnji boja, mnoge firme integrisan unazad u proizvodnji smola, veoma važan materijal. Neki nezavisni proizvodjači smole i dalje prodaju na otvorenom tržistu, uglavnom male firme koje nisu integrisane u prošlosti(unazad), ali takodje ka većim firmama koje zahtevaju specijalnu smolu. Tako, možemo naći integraciju rame uz rame sa preklapanjem poslovnih sistema faze. To su trendovi i evolutivni pravci u industriji koji su važni za analizu.

Razvoj industrijske vizije

Analitičar mora da odvoji makro sistem poslovanja, kako bi se razumeli kako se delovi uklapaju zajedno. Menadzeri treba da pokusaju da predvide kako makro poslovni sistem može podesiti u budućnosti. Napredna strategija posla zavisi od toga kako će se industrija razvijati, a firme trebaju imati viziju kako će izgledati njihova industrija u godinama koje dolaze. Mi se možemo osloniti na proces predvidjanja budućnosti, dok se razvija industrijska vizija.

Korišćenje koncepata i termina koje je predstavio Porter (1985), predviđa da bi makro poslovni sistem u budućnosti mogao da počne sa pet sila, objašnjenih ranije. Svaka faza poslovnog sistema je predmet ovih pet sila. Njihov uticaj na kraju vodi u novu promeni, da li kao odvajanje, eliminacije ili razdvajanje faze kako je gore navedeno.

Praćenje pokretača u makro poslovnom sistemu i razumevanja kako svaka grupa učesnika utiče na ostale faze, analitičar mora da odredi koj fazi deluju kao izvor napajanja ( pokreću druge faze). Ako se konceptualizuje crtež sigurnosnih cog točkova, pogonski točak odredjuje brzinu i pravac. Razumevanje industrijske lokacije ’’pogonski točak’’ i nagovestavajući promene u tom trenutku ’’blokirajući zupci’’ predstavljaju kritičan aspekt u razvoju industrijske vizije.

Praćenje industrijske evolucije

Marketing menadzeri moraju da prepoznaju pokrete i promene trendova što dovodi do promena u okviru blokiranog sistema koji je opisan gore. Pomeranja obično dovode do promene u makro poslovnom sistemu. Predvidjanje pomeranja je prvi korak u razvoju marketinga. Jedan od pristupa je da se razvije industrija scenarija.

Mi možemo koristiti farmaceutsku industriju kao primer. Sirovina (hemijsko jedinjenje ) se isporučuje do farmaceutskih kompanija, koje transformisu hemikalije u lekove. Farmaceutske kompanije istražuju, razvijaju, testiraju i tržista lekova preko prodajnih snaga nezavisnih lekara ili neke zdravstvene organizacije, u zavisnosti od zdravstvene Industrijske strukture u datoj zemlji. Moćne integrisane farmaceutske firme su glavni pokretači ovog poslovnog sistema.

Danasnje promene u ovoj industriji predlažu da specijalizovane firme mogu preuzeti neke od funkcija farmaceutskih kompanija. Sa proširenjem uloge biotehnologije, novi firme su evoluirale i specijalizirale u otkrivanju novih lekova. Ova mala nezavisna start-up licenca je potrebna velikim farmaceutskim firmama za ostatak ciklusa, koji uključuje ispitivanje i eventualno promociju(reklamiranje) proizvoda sirom sveta. Ako se ovaj trend nastavi, stvorena je nova faza u farmaceutskom poslovnom sistemu.

Gledajući dalje od marketinga, vidimo revolucionarne promene u fazi testiranja. Farmaceutske firme sada zaposljavaju nezavisnie firme za testiranje efikasnosti leka, obično kroz bolnice i u istraživačkim organizacijama, predlagajući još jedan korak u procesu stvaranja vrednosti. Evolucija može potpuno restruktuirati sistem za farmaceutska preduzeća u narednoj deceniji.

Proces vizionarstva se može osetiti(smatrati) nepreciznim u analitičkom umu. Nas izazov je da zamisliti kako u industriji poslovni sistemi evoluiraju. Mi ne radimo ovo u vakuumu. želimo da uporedimo proces zasnovan na prognozi vremena na nizu satelitskih fotografija iz svemira, gledajući u posebnu teritoriju, praćenje oblaka (ako ih ima ) tokom vremena i projektovanje obrasca u bliskoj budućnosti. Građevinski blokovi naseg makro biznis sistema se stalno ažuriraju tako da odražavaju dinamiku industrije. Ako želimo da se razviju strategije koje dovode do jake tržišne prednosti, moramo da pogledamo napred i da ih razvijemo za industriju kakvu očekujemo u budućnosti. Propali bismo ako bismo razvijali marketinške strategije za sutra na osnovu jučerašnje industrijske dinamike. Istraživanje je pokazalo da kompanije koje brzo rastu imaju takvu viziju svoje industije i one čekaju tok evolucije.

Zašto bi marketing menadžeri trebalo da budu zabrinuti oko makro poslovnih sistema

Samo analiza neće dovesti do napretka na tržištu. Kompletno poznavanje industrije je tek prvi korak u poznavanju tržišta. Detalji makro poslovnih sistema obezbedjuju izgradnju blokova za razumevanje industrije i izdvajanje ključnih faktora uspeha(KFU). Razlog za uključivanje u ovaj koncept je da se stekne veliko poverenje klijenata. Dozvolite nam da pojasnimo šta smo mislili pod pojmom ključni faktor uspeha.

Izdvajanje KFU i industrijskih mera

KFU su osnovni konkurentni uslov koji kompaniji treba da bi uspela u industriji. Mogu biti ulazna karta za sve ili razlika medju konkurentskim firmama. KFU su aktivnosti ili izvori koji kompaniji trebaju za konkurentsku igru i u svakoj igračkoj kategoriji u makro poslovnom sistemu ima svoj set. Oni su od strateške važnosti svako industrijskom igraču i takodje svakoj kompaniji koja želi da prodaje proizvode ili pruža usluge industrijskim igračima. Neuspešnost kompanije pri razumevanju KFU će ograničiti njen tržišni uticaj.

KFU su najčešće izraženi kao funkcije, kao što su marketing, R&D ili proizvodnja. Medjutim, takva identifikacija je neprecizna za većinu marketinških operacija i kompanija mora tačno da definiše šta su KFU, kao što su odnos ili referentna merenja kao industrijske mere. Dozvolite nam da da pojasnimo mere koristeci primer.

Pre nekoliko godina ovaj autor i kolega pomogao je snabdevaču masovnih transportnih sistema(železnica) da postane više okrenut ka mušterijama. Snabdevač je organizovao sastanak sa operaterom regionalnih transportnih sistema, očekujući od njega da rasvetli relevantne KFU. Pre sastanka upitali smo snabdevača da nam definiše šta su oni kao glavnu meru za železnički transportni sistem. Na čelu sa inženjerima u grupi, oni su brzo shvatili da je relevantna mera cena po putničkom kilometru. Onda je došao operater i dao pregled operacije, sistema, briga i tačke pritiska. Pitali smo ga za njegovu ključnu meru, lako je izrazio da je cena po kilometru voza. Objasnio je da je cemna nezavisna od broja putnika id a kada voz jednom napusti depo, cena se akumulira bez obzira na dužinu voza ili broj putnika. Operacija na putu sa zaposlenima na mestu stvorila je ’cenu voza’ nezavisnu od broja putnika.

Razlika izmedju ova dva pokazatelja čitaocu može da deluje akademski. Medjutim, ispostavilo se da se ispod svakog pokazatelja dizajnira vrlo drugačija konfiguracija. Prva zahteva velike brze vozove, druga isplative kratke vozove. Mala razlika u pokazateljima, pravi veliku razliku u dizajnu. Samo prava analiza poslovnog sistema kupca i KFU mogu dati takav uvid. Zapravo učesnici snabdevačeve kompanije su odbacili ideju predloženu od strane operatera uz komentar ’On i onako nikada ništa od nas nije kupio’, da bi se kasnije suočili sa velikim gubicima i rekonstruiranjem. Tržište koje ignoriše industrijske mere u poslu sa klijentima, radi to na sopstvenu odgovornost.

Praktikovanje marketinškog lanca vrednosti

Primena analitičkih alata u marketingu je jedino korisna ako možemo prema njima napraviti novi marketinški pristup. Prateći odeljak nudi preporuku zasnovanu na našem iskustvu i radu sa mnogo kompanija. Marketinške prakse koje smo opisali se značajno razlikuju od onoga što bi tipične strategije ili odeljenje za poslovni razvoj u kompaniji uradilo.

Industrijsko mapiranje

Važan deo marketinškog lanca vrednosti je konstruisati validnu industrijsku mapu koja pokazuje ciljne klijente. To podrazumeva definisanje makro biznis sistema, identifikovanje njegovih učesnika i dešifrovanje njegovih korisnika i učesnika, kao što je objašnjeno ranije. Izvori podataka mogu se naći i interno i eksterno. Interni izvori mogu uključivati biznis planove kompanije, detalje strategije, marketinga i planova prodaje. Podatke prikupljene za sopstvenu strategiju kompanije treba izdvojiti od podataka njenih klijenata i njihove industrije. Izveštaji analitičara i sajtova kompanije su od pomoći u sastavljanju detaljne mape industrije. Nijedna vežba mapiranja ne bi bila potpuna bez intenzivne debate o njenim zaključcima i njihovom uticaju na društvo. Industrijsko mapiranje zahteva razmenu ideja da bi se postigli detaljni zaključci. Onda proces može da predje na sledeći korak.

Razumevanje kupca

Svega nekoliko prodavaca bi se složilo da on ne razumeju svoje sopstvene kupce. Medjutim, bitno je na kom se nivou razvije razumevanje i koliko detaljno. U tradicionalnom marketingu razvili smo ekspertizu o kupčevim diferencijacijama i tržišnim segmentima i kako kupac kupuje. U marketing

lancu vrednosti dopiremo do strategije kupca i poslovne realnosti kao da smo član menadžment tima. Mi treba da postanemo eksperti u poslovanju kupca, a da bi se to postiglo potrebno je da se spusti nekoliko koraka na vrednosnom lancu i razume šta svakom nivou treba za pobedu. To znači razumevanje KFU očima kupca, razumevanje operativnih mera relevantnih za korisnika i raditi sve ovo sa dubinom koja prevazilazi sopstveno razumevanje kupca. U našem iskustvu većina firmi ne gura svoju marketinšku inteligenciju dovoljno daleko da bi postigla ovu stratešku intimnost.

Pr. U ovom poglavlju ranije pomenuta kompanija za čišćenje je razvila novi hemijski agens koji se može dodavati u pastu za zube. Pre sastanka sa proizvodjačima paste za zube, firma je posle sopstvenog potrošačkog panela, istraživala i fokus grupe. Naoružana sa sveobuhvatnim podacima komanija je bila u mogućnosti da dosegne drugačiji nivo razgovora sa zainteresovanim kompanijama. Da bi postigli ovaj nivo prodavci moraju da primenjuju alate lanca vrednosti i na makro i na mikro nivou i postati ekspert za operativna i strateška pitanja u poslovanju klijenata. Ovo se vidi iz vežbe ’sklanjanje proizvoda sa luke za utovar’. Poznati koncept ciklusa kupčeve aktivnosti će voditi kompanija da bi pratila tok prerade proizvoda ili usluga i svatiti šta klijent radi sa proizvodima ili uslugama.

Ujedinjavanje iskustava kupaca radi razumevanja industrije

Mi uglavnom ne shvatamo da firma akumulira značajan broj detalja o praksi industrije na osnovu prikupljenih informacija kroz služenje jednom kupcu. Firme održavaju poslovne odnose sa mnogim kupcima dajući dobavljačima prednos uvida u različite operacije. Kompanija koja uspe da progura ovu informaciju u generalizovano telo znanja može da postigne nivo stručnosti koji često prevazilazi pojedinačne kupce. Izazov za lanac vrednosti marketinga je da akumulira ove pojedinačne tačke znanja i da ih ojača za dublje razumevanje vrednosti sa svim klijentima. Takvo industrijsko znanje, ako se primeni pravilno, daje odlučujuću prednost nad konkurencijom i više je održivo od drugih oblika prednosti.

Hendriks, Holandska kompanija za proizvodnju hranje za životinje, odlušila je da investira u moćnu bazu podataka koja objedinjuje sve njegove farmere, kupce hrane za svinje i druge životinje. Kombinovanjem i produbljivanjem preko ovih podataka, kompanija je bila u stanju da izdvoji vredne lekcije o smeštaju životinjama, a ne samo o hranljivim vrednostima hrane. Učenjem od hiljada poljoprivrednika Hendriks je znao više nego bilo koji farmer. Isto važi i za bilo koju kompaniju koja snabdeva veliki broj kupaca sa zajedničkim karakteristikama i pokazuje koliko inteligentno istraživanje podataka može da proizvede duboko industrijsko znanje.

Kompanije često žele da znaju koliko daleko treba da idu ili kada i gde da se zaustave. Da bi stekli uvid treba da pridaju vrednost kupčevom biznisu, sa rezultatom da kupac ceni uvid od dobavljača. Marketinška kompanija mora da postane poznata po svojim strateškim uvidima u poslovanje kupaca. Tek tada će imati potpuni lanac vrednosti maketinga.

Razvoj vrednosti propozicija strateškog značaja

Naoružana punim razumevanjem poslovanja klijenata, marketing firma je sada u poziciji da izgradi efektivne predloge vrednosti koji utiču pozitivno na potrošačku strategijsku realnost. Opisujući proizvode, usluge ili sisteme u pogledu njihovog doprinosa strateškim pitanjima klijenata razlikuje od zalaganja proizvoda na osnovu kupčevih zahteva ili očekivanih prednosti.

Možemo to ilustrovati vraćajući se jednom od naših primera, poliuriton kompanija prodaje penušave agense proizvodjačima sedišta za kola. Snabdevačka firma je pokušavala da ubedi proizvodjače sedišta da se prebace na sofisticirani penušavi sistem koji je po kilogramu skuplji nego stari model. Naišao je na odbijanja jer je sukuplji u odnosu na postojece proizvode i njihovu

cenu po kilogramu. Čak i sa argumentom da je manje kilograma materijala potrebno zbog superiorne sposobnosti ublažavanja nove cene, proizvodjači sedišta za kola su se i dalje bunili zbog više cene. Na kraju poliuretan kompanija je uspela da pokrene diskusiju da prezentuje u kabini i onda su kupci napokon bili spremni da slušaju. Iako mereno u centimetrima ovaj mali dobitak kabine je bio takve vrednosti za OEM tako da su bili spremni da plate premiju za ’tanja’ sedišta sa jednakom udobnošću. Ovo strateško razumevanje je izvedeno iz opsežne analize lanca vrednosti, otkrilo je nezadovoljavajuće funkcije postojećih proizvoda. Mnogi klijenti ne razumeju u potpunosti svoju sopstvenu stratešku metriku i KFU. Pomažući im, postigao bi se veliki doprinos i značajna promena u marketinškoj praksi.

Vrednost propozicije na osnovu lanca vrednosti tržišta analiziraju se drugačije od tradicionalne marketinške prakse fokusiranja na benefite klijenta ili kupovine zahteva. Ovi tradicionalni načini posmatranja potreba potrošača ne daju strateški uvid koji se može koristiti da se okrenu teške marketing situacije. Razvoj proizvoda treba da se hrani sa strateškim korisničkim uvidima fokusiranim na buduće trendove. Isto važi i za proizvodnju, funkciju koja je često isključena iz marketinških operacija. Vrednosni lanac marketinga može pružiti važne ako ne i odlučujuće smernice za ne-marketinške funkcije. Ako se koristi efikasno dodatna vrednost stvorena od tih funkcija na osnovu marketinške funkcije konkurentne firme u prednosti.

Strateška prodaja

Firma koja namerava da praktikuje vrednosni lanac marketinga moraće da obnavlja svoj pristup funkciji prodaje. U mnogim firmama prodajna funkcija je efektivna u projektovanju tradicionalne prednosti na liniji poznavanja kupčevog kupovnog kriterijuma. Ali vrednosni lanac marketinga neće zaživeti ukoliko se prodajna sila nije proširila. Prelazak na stratešku prodaju ne treba potcenjivati i to osporava većina prodajnih profesionalaca. Sadržaj poruke mora da reflektuje strateške zahteve klijenta. Firme moraju da treniraju zastupnike drugačije i premati ih strateškim načinom razmišljanja.

Prodajna sila mora da razjasni doprinos njihove firme na strateške zateve klijenata. Prečesto prodajana sila poseti na operativno nivou gde strateški interes ne može biti izrečen i gde strateški važni predlozi ne mogu imati uticaj. Marketinška firma treba da proceni kupovnu jedinicu kupca kako bi razumeli gde nova strateški fokusirana poruka može dati najbolje rezltate. Ovo može da zahteva kontakte izvan uskog kruga korisnika ili grupe kupaca obično posećujući osoblje prodaje.

Ovaj strateški pristup se odnosi , ali se i razlikuje od konsultativne prodaje koja se praktikuje kod mnogih firmi. Kada konsaltutivna prodaja obuhvata stratešku dimenziju, onda je to samo stvar dodavanja novih informacija postojećih prodajnih kanala i kontakata. Kada se konsultutivna prodaja fokusira na korisnički servis ili tehnički problem rezolucije, razlika je veća.

Da bi se operacionalizovala strateška prodaja kompanija se oslanja na key account management ekipe iz lokalnog globalnog pristupa. Deloitte, vodeća firma za finansijske usluge, usvojila je takav sistem pre nekoliko godina, osnaživši finansije lidera na globalnom nivou I izgradivši tim industrijskih stručnjaka na više lokacija širom sveta. Firme koje usvajaju takav sistem smatraju da donose povratke ako se timovi finansijskog menadzmenta doživljavaju kao strateški doprinos poslovanju klijenta. Timovi su izazvani da izvrše detaljnu analizu poslovanja klijenata da bi pronašli tačke na kojima se može izgraditi konkurentska prednost. Ovi timovi treba da utvrde KSF klijenata I merne jedinice pregledom poslovnog sistema sa konceptualnim alatima opisanim ranije. Naoružani strateškim uvidom, ključni timovi finansijskog menadzmenta mogu postati moćni agenti za marketing lanca vrednosti.

Projektovanje prerađivačkog marketinga

Kao termin lanac vrednosti marketinga podrazumeva, kompanije koje će usvajanjem ovog pristupa biti na izazovu da prošire delatnost marketinga gornji i donji lanac vrednosti, dostigavši prerađivačkih industrijske učesnike da su retko prišli tradicionalnom marketingu. Lanac vrednosti se sastoji od analitičkog podataka unosa, kao i aktivnog marketinga.

Mi možemo da koristimo jedan od naših ranijih primera da pokazemo uticaj. Agrohemijska kompanija sa novim pristupom zaštite useva našla je za shodno da proširi svoj marketing tako da lanci vrednosti dospeju do prodavnica, prerađivača hrane i restorana lanaca. Ovo je uzelo maha iza svog tradicionalnog marketinga na poljoprivredne zajednice kroz velike poljoprivredne distributere. To je pokazalo da su njeni tradicionalni kupci - poljoprivrednici i co-op distributeri oklevali da prihvate nove prakse za strah da ne budu u mogucnosti da prodaju svoje useve u hrani procesora.

Zauzvrat, procesori su ostavljeni na milost i nemilost trgovaca koji bi mogli da cuvaju proizvode van polica. Agrohemijska kompanija morala je da nauči kako da angazuje ceo kanal da odgovori na pitanja proizvoda i sastava. Ukoliko se ne uradi, to bi značilo da su nove ideje propale u kanal, ugušene od alternativa i u nemogućnosti da obezbede povratak na investicije izdvojene za razvoj.

Uticaj projektovanja nije samo prodaja ideja. On zahteva od kompanija da zadovolje prerađivačkim korisnicima svojih proizvoda, čak iako su oni direktni kupac se ne računa. To znači susret sa razvojnim i marketinškim stručnjacima u tim kompanijama i učenje kako da odupru svoje izazove. To znači razvijanje strateških uvida u nizvodnim preduzecima u tako da se uzvodni marketing posmatra kao strateško sredstvo. Informacije naucene od nizvodnih preduzeća o sopstvenim KSFs i mernih jedinica i strateških imperativa mogu biti prosleđene u razvoju proizvoda i sadržaja strateskih timova koji sluze klijentima.

Uticaj projektovanja nizvodno je neophodno kada novi proizvod, usluga ili sistem čine promene u industriji. Nove tehnologije su teške za uvod/prikaz, ako nizvodni korisnici ne mogu biti uvereni. Marketing mora da iskoristi ovu inicijativu. Ulaznica ovim firmama je subjektivna vrednost dodato za razgovor na tržištu. Jednostavno pozivanje neke velike firme i tražeći sastanak na osnovu "Želimo da saznamo šta je na vašem umu 'je verovatno da će rezultirati pozitivnom odgovoru. Firma traži sastanak I mora da bude sigurna da je to vredno njenog vremena. Samo ako je marketinška firma napravila značajan napor koristi vrednost lančanih alata ovde mozemo ocekivati da se javljaju uvidi.

Projektovanjem nizvodnog uticaja može da znači efikasno korišćenje komunikacionih alata, kao što su oglašavanje, odnosi sa javnošću ili drugih medijskih pristupa. Mi treba da istaknemo, međutim, da nizvodne marketinške aktivnosti razlikuju od onoga što se obično naziva "pull marketing", kada kompanije koriste komunikacione alate da stimuliše tražnju da se povuče proizvode kroz zakljucane kanale.

Pull Marketing se gotovo u potpunosti oslanja na masovne komunikacije, kao što su oglašavanje. Vrednosni lanac marketinga koristi dijalog i intenzivnu uključenost sa nizvodnim industrije učesnika o pitanjima kao što su razvoj proizvoda, prodaja i strateški lanac vrednosti uticaja.

Organizovanje za marketing lanca vrednosti

Znajući kako da primenite marketing lanca vrednosti, i postizanje odgovarajucih uvida i poruka, ne garantuje uspeh. Kao što ce većina čitalaca znati, ako ovaj novi marketinški trud ugrađen u dan-za-dan marketinških operacija firme, njegovo obećanje će biti ograničeno. Šta mogu kompanije da urade da bi bile sigurne da ne samo da vode marketing lanca vrednosti, vec i organizujui za nju? Četiri elementa izdvajaju: talenat, sklop, procesa i organizacione jedinice

Izvor talenta

Kompanija koja želi da usvoji marketing lanca vrednosti ce videti da ovaj pristup zahteva licni komfor sa konceptualnim razmišljanjem, strateskim analizama i suočavanjem sa klijentima na višem izvršnom nivou. Tržištu će biti potrebno da znate više o industriji klijenta nego o svom sopstvenom. Ako je klijent uopsten I kompanija mora da bude u sposobnosti da misli uopsteno. To je težak zadatak za mnoge firme, pa čak i velike kompanije pate od jednog nedostatka talenta.

Tradicionalna marketinska praksa cesto privlači talenat koji je više operativan I taktican Ovo sugeriše da kretanje do lanca vrednosti marketinga može zahtevati talenat sa različitim sposobnostima, osim ako, kao što je opisano u nastavku, kompanija pronalazi razvojni put da razvija svoj talenat.

Dva izvora nude novi talenat. Prvo, sopstvenu grupnu strategiju firme ili odeljenje za razvoj biznisa mogu biti popunjene sa ljudima koji su savladali konceptualne alate, iako se obično fokusiraju na sopstvenu strategiju kompanije umesto na klijentsku strategiju. Drugo, rukovodioci iz industrije klijenta mogu doneti dragocene uvide. Jedna velika multinacionalna hemijska firma regrutovala je nedavno penzionisane proizvodne menadžere iz klijentskih firmi da osveze svoje razumevanje zahteva klijenata, da se detaljno proizvoda i procesa i tokova da podrži razgovore o zarobljavanju vrednosti.

Razmišljanja marketinga lanca vrednosti

Firme mogu da zele da razviju svoje ljude u grupi koja može da primeni efikasno marketing lancu vrednosti. Ovo zahteva napor da se naprave velike grupe rukovodilaca, čak i na nižim nivoima, udobnim korišćenjem strateških alata. U zavisnosti od stepena nezavisnosti , vreme posvećenosti od jedne do dve nedelje može biti dovoljno da dovede najveći broj ljudi na brod. Ako je grupa vec koncepcijski orijentisana, kao što može biti slučaj sa inženjerima, vreme moze da bude krace.

DSM, velika holandska firma hemijskih marketinga u mnogim industrijama, uložila je napor ulivanja poslovnog sistema i koncepti lanca vrednosti u svom procesu planiranja. DSM sada koristi te iste alate da poboljša svoj marketing i poslovni razvoj. Kompanija preduzima značajne napore da bi otkrila drukovodioce marketinga ovih koncepata.

Firme često potcenjuju broj ljudi koji bi imali korist od treninga. Izazov izgradnje efikasnog treninga je potrebno da razotkrije veliki broj rukovodilaca strateških alata koji nisu bili prethodno ocekivali da savladaju to . Ako ovi alati ostaju delokrug malo, lanac vrednosti strateško razmišljanje nije verovatno da će zaziveti. To je imperativ za marketinški rad da uvede ove koncepte na najvećem mogućem broju profesionalaca, i za njih da se postigne komfor sa ovim pristupom. Proces će podrazumevati nekoliko administrativnih nivoa, od osoblja koje čine prvi kontakt kupca na do viših marketinških rukovodilaca.

Ugrađivanje marketinga lanca vrednosti u kompaniju

Kako bi marketing lanca vrednosti zaziveo, proces mora biti usvojen da će biti konzistentan tokom dužeg vremenskog perioda. Firma ne bi trebalo da vidi ovo kao nekadašnje napore, već kao deo marketinškog naoružanja koji treba da bude kontinuirano izbrusen. To zahteva višu izvršnu podršku, često od CEO. Lanca vrednosti marketinški alati treba da budu uključeni u redovan sistem planiranja ciklusa, i analiza treba da vremenom postane 'prirodno', uključeni u svim marketinškim planovima.

Da biste se uverili ovaj proces postaje druga priroda, interesovanje višeg menadžmenta je od suštinskog značaja. Od lanca vrednosti marketing koncepti zahtevaju intenzivnu debatu o industriji kupca, viši menadžment mora da preuzme vođstvo, angažovanje dijalog sa svim ‘know-how’ nosilacima. To će uveriti da su zaključci vežbe imale dovoljno uticaja da se stane pod lupu Na jednom velikom evropskom globalnom hemijske firme, sve organizacione jedinice redovno izlažete sebe i svojih menadžera na analizu, a kompanija obezbeđuje formalizovan proces da se obezbedi kvalitet proizvodnje.

Formiranje posveceno organizacionim jedinicama

Da li proces može da bude povereno posvećenim organizacionim jedinicama se često raspravlja. Iako je većina kompanija će u početku moći da izvesti samo mali broj pojedinaca koji bi bili zadovoljni marketinga lanca vrednosti, uzmemo stanovište da na kraju ovakav pristup mora da se proširi po celom preduzeću. Ako je da bude široko prihvaćen, mnogi delovi organizacije moraju da učestvuju u prikupljanju podataka i analize, kao i u vežbanju lanca vrednosti marketing. Ukoliko rezultati mogu se koristiti za akciju u drugim funkcijama od marketinga, to će biti teško za kompanije da se koristi od ove nove prakse ako metode za analizu industriju se ne dele. Ovo je mesto gde planiranje strategija ili odeljenje može da pomogne, uvođenjem Analiza šire i na taj način pomaže da se usvoji marketing lanca vrednosti marketing.

Upravljanje rizikom

Firme koje rade sa ovim pristupom vide da postoje rizici. Spolja, sporedni korisnici mogu da odbijaju napore da bi ih zaobišli direktno kontaktirajući grupe mnogo niže niz industrijski lanac vrednosti.Očigledno je da ovim treba rukovati pažljivo, i deljenje sa kupcima uvid može da bude neophodno. Interno, kompanija može biti voljni da se uključe zbog činjenice da je lanac vrednosti marketinga teži da stvori mnogi "stratezi" u firmi. Dok je istina da, upravo je ovaj uvid za proizvodnju strateški način razmišljanja koji može razdeliti firmu od onih koji su samo površni.

Pregled i smernice za upravljanje

Povećana konkurencija i intenzivna upotreba novih tehnologija doveli su do blokiranih pristupa tržištu za mnoge firme. .

Blokiran pristup tržištu izaziva tradicionalne marketinške prakse da izgube snagu i efikasnost.

Marketing lanca vrednosti je koncept koji će omogućiti kompanijama da sepremestite iznad tradicionalnog marketinga praksi. .

Marketing lanca vrednosti firme projektuje svoju delatnost marketinga duž celog lanca vrednosti ili poslovnog sistema.

Marketing lanca vrednosti zasniva se na široko korišćeniima koncepata poslovne strategije.

Marketing lanca vrednosti zahteva da u marketingu ovladaju duboko poznavanje industrije klijenta.

Marketing lanca vrednosti zasniva se na skupu analitičkih alata, uključujući analizu makro poslovnog sistema, mapiranje ga i identifikaciju njegovih učesnika.

Marketing lanca vrednosti zahteva analizu makro dinamiku poslovnih sistema procenjujući industrijske razvoj industrije i identifikovanje vozača.

Marketing lanca vrednosti primorava kompanije za traženje promena u poslovnom konfiguracije sistema po razvoju industrije viziju, praćenje evolucije industrije i izdvajanje ključnih faktora uspeha i metrike. industrije .

Praksa marketinga lanca vrednosti se sastoji od mapiranja industrije, razumevanje korisnika, ujedinjavanje iskustvo klijenata, razvijanje vrednosti predloga da zadovolji potrebe kupaca, usvajanje strateškog prodaje i projekcija nizvodno marketinških aktivnosti.

Marketing lanca vrednosti prevazilazi pull marketing, misionarskom prodajom i tražnjem osnovne stimulacije.

Marketing lanca vrednosti angažuje prerađivacke kupce preko citavog niza aktivnosti, uključujući i razvoja proizvoda, istraživanja i data mining. .

Firme koje žele da organizuju za marketing lanca vrednosti treba da ugrade ovaj proces duboko po negovanju talenata i usvajanje određeni način razmišljanja u celoj kompaniji.