UDK 658.8

339.138(497.1)

PREGLEDNI NAU^NI RAD

B e b a R a k i }, M i r a R a k i }

MARKETIN[KO POZICIONIRAWE SRBIJE

SA@ETAK: Zemqe primewuju sredstva upravqawa marketingom i pozi-cionirawa zbog potrebe privla~ewa turista, kompanija (direktnih investici-ja) i talentovanih qudi kao i sprovo|ewa izvoza. Za uspe{an privredni ra-zvoj Srbije potrebne su istovremene promene u brojnim oblastima. Celokupnaosnova konkurentnosti privrede Srbije mora biti promewena. Navedeno zahte-va mewawe, kako marketing strategija organizacija, tako i poslovnog okru`e-wa u Srbiji. Za poboq{awe marketing aktivnosti organizacija potrebno je:prihvatawe i primena marketinga kao nauke u organizacijama, umesto oslawa-wa na intuiciju pri odlu~ivawu; razvoj holisti~kog internog marketinga; ra-zvoj marketing odnosa s partnerima, a posebno upravqawe i marketing odnosas potro{a~ima; identifikovawe novih oblika diferencirawa i pozicionira-wa na osnovu analize lanca potro{we; potro{a~ima orijentisano upravqawemarkom; stvarawe i odr`avawe tr`i{no orijentisane organizacije putemuspe{nih programa promena.

KQU^NE RE^I: proces pozicionirawa, Srbija, dr`ava, privreda, orga-nizacije, qudi

UVOD

U svetu od preko {est i po milijardi qudi koji `ive u 191 nezavi-snoj zemqi kqu~ni je izazov stvarawa bogatstva zemqe. Oko 75% svetskogbruto nacionalnog proizvoda stvara se u zemqama tzv. Trijade (EvropskojUniji, Severnoj Americi i Japanu). Me|utim, samo 15% stanovni{tva jelocirano u tim zemqama. Drugim re~ima, oko 80% stanovni{tva `ivi usiroma{tvu i suo~ava se s problemima kao {to su nizak `ivotni stan-dard, nezaposlenost, neizgra|ena infrastruktura, itd. Zemqe me|usobnokonkuri{u i nastoje da obezbede izvore konkurentne prednosti na global-nom tr`i{tu.1 Zemqe me|usobno konkuri{u za kupce svojih proizvoda,turiste, investicije i imix.

1 K o t l e r, P., G e r t n e r, D. (2002). Country as Brand, Product,and Beyond: A PlaceMarketing and Brand Management Perspective, Brand Management, Vol. 9, No. 4–5, April,pp. 249–261.

Sve zemqe su u stalnoj komunikaciji. One svakodnevno {aqu milioneporuka politi~kom aktivno{}u ili neaktivno{}u, popularnom kulturom,proizvodima, uslugama, sportom, pona{awem, umetno{}u i arhitekturom.Zajedno, svi ovi milioni poruka predstavqaju ideju o tome {ta zemqa kaocelina ~ini, ose}a, `eli i u {ta veruje. Pozicionirawe zemqe je va`no zapolo`aj jedne zemqe u svetu. U sve konkurentnijem svetu, gde ima mnogo vi-{e zemaqa nego ranije i gde tehnologija pru`a izvanredne promotivne mo-gu}nosti, zemqe nastavqaju sa naporima da projektuju svoju politi~ku mo},uticaj i presti`. Danas, me|utim, zemqe moraju da se takmi~e po pitawukonkretnih, merqivih pitawa – unutra{weg ulagawa (tj. inostranih in-vesticija u odre|enoj zemqi), izvoza i turizma. Dakle, globalizacija jeponovo promenila pravila igre. Svaka zemqa te`i da promovi{e svoju po-jedina~nu „li~nost“, kulturu, istoriju i svoje vrednosti, projektuju}i ono{to mo`e biti idealizovana ali i trenutno prepoznatqiva ideja o toj ze-mqi u ekonomske, tr`i{ne ali i politi~ke svrhe. Pritisci nagone zemqeda usvajaju tehnike marketinga i „brendinga“, koje mnoge kompanije uspe-{no koriste. Upravqawe programom brendinga za zemqu u 21. veku zahtevavisok nivo politi~kih, rukovode}ih i tehni~kih ume}a. Ovakav program nemo`e se stvoriti ni od ~ega, mora se graditi na osnovu realnosti, ali dabude usredsre|en, prepoznatqiv, koherentan i privla~an. Mada je planbrendinga zemaqa kompleksniji i ukqu~uje vi{e koordinirawa nego komer-cijalni program uspostavqawa identiteta, su{tina je ista. I komercijal-na izgradwa brenda zemaqa bavi se stvarawem jasnih, jednostavnih, dife-renciraju}ih predstava, ~esto zasnovanih na emotivnim osobinama, koje mo-gu da se i verbalno i vizuelno uspe{no simbolizuju. Ove predstave morajubiti lako razumqive i dovoqno fleksibilne da bi se mogle primeniti umnogim razli~itim prilikama i pred velikim brojem ciqnih grupa.2

Marketing zemqe suo~ava se s izazovom poboq{awa pozicije na glo-balnom tr`i{tu. Zahteva shvatawe snaga okru`ewa koje mogu da uti~u natr`i{nu poziciju, tj. snaga i slabosti zemqe da konkuri{e drugima, kao{to su veli~ina doma}eg tr`i{ta, nivo obrazovawa stanovni{tva, pore-ski podsticaji, stru~nost i tro{kovi radne snage, bezbednost, itd. Tako-|e zahteva pra}ewe eksternog okru`ewa, shvatawe mogu}nosti i opasno-sti, kao i konkurentnih snaga u okru`ewu. Ovaj proces mora ukqu~itivladu, gra|ane i organizacije i svi bi trebalo da imaju zajedni~ku viziju.Pored toga, neophodno je odre|ivawe i isporuka podsticaja i upravqawefaktorima kao {to su imix, infrastruktura i qudi.

OSNOVE POZICIONIRAWA SRBIJE

Osnove pozicionirawa zemqe su: imix (zemqe), izvoz, turizam i di-rektne investicije (ulagawa).

124

2 O l i n s, V. (2004). O brendu, Beograd: Profile.

Uspe{no pozicionirawe zemqe zahteva upravqewe imixom. S obzi-rom da se karakteristike proizvoda lako kopiraju, brendovi su glavnosredstvo marketing ekspertima pri diferencirawu. ^ak i kada je dife-rencirawe proizvoda zasnovano na karakteristikama proizvoda ~esto po-tro{a~i nisu motivisani da detaqnije analiziraju proizvode. U skladu snavedenim, kombinacija imena i zna~aja brenda postaje glavno konkurent-no sredstvo. Brendovi diferenciraju proizvode i obe}avaju odre|enu vre-dnost. Brendovi imaju dru{tvene i emocionalne vrednosti za korisnike.Oni imaju identitet i govore o korisniku. Pro{iruju percipiranu kori-snost i trajnost proizvoda. Na jednoj strani, potro{a~i o~ekuju ni`e ce-ne za nebrendirane ili proizvode ni`e vrednosti. Na drugoj strani, po-tro{a~i su spremni da prihvate visoke cene za cewene ili dru{tvenovrednovane brendove. Brendovi imaju vrednost i za potro{a~e i za inve-stitore. Vrednost brenda uti~e na preferencije, lojalnost potro{a~a ifinansijsku korist organizacija. Postavqa se pitawe: da li zemqa mo`e dabude brend? [imp (Shimp)3 koristi termin „emocionalna vrednost zemqe“koja je rezultat asocijacija potro{a~a o odre|enoj zemqi. Sprovedena subrojna istra`ivawa u pogledu uticaja zemqe porekla proizvoda na stavo-ve prema proizvodima. Rezultati potvr|uju da potro{a~i koriste infor-macije o zemqi porekla kao pokazateq kvaliteta. Ve}ina qudi nema do-voqno informacija o drugim zemqama. Kada po ne{to i znaju, wihovistavovi formirani su na osnovu mitova, glasina i anegdota u kojima seskoro uvek nagiwe iskrivqenoj slici, {to mo`e da bude {tetno po trgo-vinu, turizam i inostrana ulagawa. Brojni potro{a~i koriste stereotipeo zemqi porekla pri proceni proizvoda (na primer, „nema~ki in`ewe-ring je odli~an“ ili „japanski automobili su pouzdani“). Brojni potro-{a~i veruju da oznaka „made in the U.S.A.“ ozna~ava „superioran“ ili„veoma dobar“ proizvod. Povremeno, me|utim, neznawe i iskrivqenapredstava mogu postati izuzetno opasni.4 Ime zemqe poma`e potro{a~i-ma da boqe ocewuju proizvode i donose odluke o kupovini. Istra`ivawapotvr|uju ideju da su potro{a~i spremniji da kupe proizvode iz industri-jalizovanih zemaqa kao rezultat percepcije vrednosti brenda. Proizvodis oznakom „made in Germany“, „made in Switzerland“, „made in Japan“,smatraju se visoko kvalitetnim, zbog imixa navedenih zemaqa kao vode}ihsvetskih proizvo|a~a i izvoznika. Istovremeno, proizvodi „made in Su-rinam“, ili „made in Myanmar“, izazivaju sumwi~avost kod potro{a~a upogledu kvaliteta proizvoda. ^ak i kada zemqa ne upravqa svesno svojimimenom kao brendom, qudi imaju imixe (slike, predstave) o zemqi. Imixmo`e da bude aktiviran jednostavnim navo|ewem imena zemqe. Imix ze-maqa uti~e na odluke qudi o kupovini, investirawu, putovawu i prome-

125

3 K o t l e r, P., G e r t n e r, D. (2002). Country as Brand, Product,and Beyond: A PlaceMarketing and Brand Management Perspective, Brand Management, Vol. 9, No. 4–5, April,pp. 249–261.

4 O l i n s, V. (2004). O brendu, Beograd: Profile.

ni mesta prebivali{ta. Imix zemqe mo`e da se shvati kao: „zbir vero-vawa i utisaka qudi o mestima“. Imix predstavqa pojednostavqenu slikuvelikog broja asocijacija i informacija u pogledu odre|ene zemqe. On jerezultat procesa mi{qewa kojim se prikupqaju i analiziraju kqu~ne in-formacije na osnovu velikog broja podataka o zemqi.5

Imix zemqe je rezultat ekonomskih, geografskih karakteristika,istorije, umetnosti i muzike, imixa poznatih gra|ana i drugih karak-teristika.6 Industrija zabave i mediji imaju va`nu ulogu u oblikovawupercepcija qudi u pogledu mesta, posebno onih s negativnim pogledima.Ne identifikuju se samo kategorije proizvoda kao {to su automobili,softveri, vina, itd. s odre|enim mestima ve} i dru{tveni problemi kao{to su ekonomski, politi~ki nemiri (rizici), naru{avawe gra|anskihprava, itd. Imixi brojnih zemaqa su u stvari stereotipi, pojednostavqe-na obja{wewa realnosti koja nisu uvek ta~na. Oni se ~esto koriste kaopolazna osnova pri analizi informacija i dono{ewu odluka od stranepotro{a~a. Potro{a~i odbijaju da mewaju ili prolago|avaju svoja mi-{qewa i saznawa. Pa`wu obra}aju na informacije koje potvr|uju wihovao~ekivawa. Potrebno je upravqawe imixom i uticaj na isti od stranemarketing eksperata.

Suprotstavqawe negativnom imixu je poseban izazov. Marketingekspert nema kontrolu nad faktorima okru`ewa kao {to su elementarnenepogode, politi~ki nemiri i sl. Jo{ je te`a kontrola medija i na~inapredstavqawa problema zemqe. U nekim situacijama, menaxeri pogre{nopoku{avaju da izgrade imix zemqe bez odre|ivawa problema koji uti~una imix. Nijedan oglas ne}e nebezbedno mesto u~initi bezbednijim. Pri-vla~ewe turista bez odre|ivawa i re{avawa problema vodi}e posetiocenegativnom usmenom ogla{avawu („od usta do usta“) i pogor{awu imixa.Za poboq{awe imixa dr`ave, mo`e biti lak{e stvarawe novih po-zitivnih asocijacija nego poku{aj mewawa postoje}ih.

Ve}ina qudi {irom sveta povezuje Srbiju iskqu~ivo s ratnim zlo-~inima i ratovima.7 Anholt8 isti~e da je na~in na koji mnoge zemqe, kao{to je Srbija, poku{avaju da promene imix – anga`ovawem skupih oglas-nih (advertajzing) ili agencija za odnose s javno{}u u Londonu ili Wu-jorku – „veoma opasna iluzija”, po{to trenutna lo{a reputacija Srbijenije posledica lo{ih komunikacija, ve} lo{e politike posledwih 15-akgodina. „Imix Srbije je stvoren kao i imix svake druge zemqe, onim {toje u~inila i nije u~inila, onim {to su uradili, ili nisu, qudi koji `iveu woj te onim {to proizvodi tj. ne proizvodi. Imix neke zemqe se stvara

126

5 K o t l e r, P., G e r t n e r, D. (2002). Country as Brand, Product,and Beyond: A PlaceMarketing and Brand Management Perspective, Brand Management, Vol. 9, No. 4–5, April,pp. 249–261.

6 A n h o l t, S. (2005). Plug Into Your National Brand, International Trade Forum, Issue4, pp. 20–23.

7 A n h o l t, S. (2006). Kako promeniti imid` Srbije? www.bbc.co.uk8 A n h o l t, S. (2006). Kako promeniti imid` Srbije? www.bbc.co.uk

decenijama a nekada i vekovima. Imix je veoma mo}an i duboko usa|enfenomen i nemogu}e ga je promeniti skupo pla}enim oglasima u me|una-rodnoj {tampi. To je „bacawe novca”. Srbija, ako `eli da promeni imix,mora da usvoji dugoro~nu strategiju (od pet do 20 godina) i poku{a da za-ista postane onakva kakva `eli da bude vi|ena u svetu. „Prvi korak je dase utvrdi ciqna grupa na koju `eli da uti~e. Da li su to potro{a~i, tu-risti ili investitori i u kojim zemqama `ive. Zatim je potrebno utvr-diti {ta ti qude misle o Srbiji. Potom Srbija treba da usaglasi {ta ustvarnosti `eli da postigne na politi~kom, ekonomskom, socijalnom ikulturnom planu. Iz toga sledi zakqu~ak o tome kakav joj je imix potre-ban da ostvari te ciqeve. Tek onda po~iwe aktivni posao na promeniimixa, ~ija je su{tina – ~iwewe stvari koje dokazuju ciqnoj grupi da jeSrbija boqa zemqa nego {to oni misle da jeste. Ako Srbija `eli da do-ka`e svetu da je napredna i vredna zemqa, koja po~iwe da proizvodi kva-litetne proizvode, onda mora da ima proizvode koji to i dokazuju. Ako`eli da doka`e da je miroqubiva, stabilna i lepa zemqa, treba da promo-vi{e turizam, {to zahteva ogromne investicije u infrastrukturu – da bituristi imali dobro iskustvo u Srbiji. Prema tome, mora da postoji planna nivou Srbije, a to je odgovornost vlade. Ona je ta koja mora da okupisve institucije i pojedince u zemqi koji na bilo koji na~in mogu da buduambasadori Srbije u svetu. Tu je va`an i nacionalni konsenzus koji naj~e-{}e zavisi od lidera, ili rukovodstva. Ako on, ili oni, imaju jasnu vizi-ju budu}nosti, i za wu pridobiju podr{ku javnosti, onda ceo navedeni pro-ces te~e mnogo lak{e i br`e”, ka`e Anholt, jedan od vode}ih svetskihstru~waka na poqu brendinga zemaqa ili tzv. javne diplomatije.9

Slede}a bitna osnova pozicionirawa zemqe je izvoz. Odlike dosada-{wih tokova izvoza Republike Srbije su: stagnacija proizvodwe, nedosta-tak robe namewene stranim tr`i{tima, nepromewena struktura robe, jo{uvek u korist sirovina i proizvoda niske faze prerade; neinventivnostdoma}e proizvodwe; zanemarqivo prisustvo licence proizvodwe, proiz-vodnih kooperacija, joint venture projekata; nedovoqno ure|ena zakonskaregulativa; kontinuitet dr`avne intervencije u slobodnom protoku robanamewenim stranim tr`i{tima; neodgovaraju}a prate}a dokumentacija,~esto neprihvatqiva za ve}inu zemaqa; nepostojawe adekvatnog i redovnogsistema stimulacije i subvencija strate{kih poqoprivrednih proizvoda,nedovoqno razvijen sistem kvaliteta, itd. Posledica prethodno navedenogsu veliki tro{kovi u pripremi i otpremi robe za izvoz. Krajwi rezul-tat je nekonkurentnost proizvoda iz Srbije na stranom tr`i{tu.10

Ministarstvo za ekonomske odnose s inostranstvom11 odredilo jeslede}e aktivnosti za izmenu strukture robe namewene izvozu:

127

9 A n h o l t, S. (2006). Kako promeniti imid` Srbije? www.bbc.co.uk10 Ministarstvo za ekonomske odnose sa inostranstvom Republike Srbije. (2004). Pred-

log mera za unapre|enje izvoza u 2004. godini, Beograd.11 Ministarstvo za ekonomske odnose sa inostranstvom Republike Srbije. (2004). Predlog

mera za unapre|enje izvoza u 2004. godini, Beograd.

1. privla~ewe stranih direktnih investicija; promovisawe proiz-vodnih kooperacija, licencne proizvodwe i projekata zajedni~kih ulaga-wa; pove}awe obima proizvodwe agrarnog, industrijskog i sektora usluga;

2. redefinisawe izbora inostranih tr`i{ta;3. promocija osnivawa malih i sredwih preduze}a;4. na kratak rok potrebno je oja~ati primarnu poqoprivrednu pro-

izvodwu, odnosno odgovaraju}u prera|iva~ku industriju – primarnu poqo-privrednu proizvodwu, prehrambenu industriju (mle~nih proizvoda, pre-rade mesa, konditorsku, mlinsku i industriju prerade vo}a i povr}a) itradicionalne izvozne grane industrije – ma{insku, metalnu, hemijsku,petrohemijsku, drvnu, drvnoprera|iva~ku, duvansku, farmaceutsku, tek-stilnu, gumarsku i obu}arsko-ko`arsku, s obzirom da one funkcioni{ukao glavni generatori roba namewenih izvozu. Na du`i rok potrebno jeosmisliti i razvijati proizvode s visokim stepenom prerade i

5. afirmacija izvoza usluga.Turizam je jedna od osnova uspe{nog pozicionirawa zemqe. Turizam

stvara direktne i indirektne poslove u hotelima, restoranima, transpor-tu, konsaltingu; podsti~e izvoz lokalnih proizvoda, pove}ava prihode odporeza, itd. Razli~ita mesta privla~e razli~ite turiste. Turisti~ko tr-`i{te mo`e da bude segmentirano po atrakcijama koje tra`e turisti,kao {to su prirodne lepote, do`ivqaji, sportski ili kulturni doga|aji.Tr`i{te tako|e mo`e da se segmentira po podru~jima, regionima ili lo-kacijama, sezonama, karakteristikama potro{a~a ili po koristima. Da bizemqa bila uspe{na u turizmu potrebno je da odredi {ta `eli da proda-je i kome. Menaxeri moraju da sprovedu istra`ivawa da bi shvatili vred-nosti koje turisti tra`e kao korisnici (racionalne, dru{tvene i emoci-onalne vrednosti), kao u`ivaoci (udobnost i personalizaciju) i kupci(cena). Neophodna je analiza konkurentnog okru`ewa. Potro{a~i imajubrojne mogu}nosti kada je u pitawu izbor destinacija. Odlu~i}e se za de-stinaciju za koju procewuju da pru`a najboqu vrednost jer nudi najve}ekoristi ili je najjeftinija ili najpristupa~nija.12

Turisti~ki potencijali Srbije su veliki, ali neiskori{}eni. Nemaintegrisane turisti~ke ponude. Strategijom turizma Ministarstva trgovi-ne, turizma i usluga Republike Srbije13 definisane su glavne prednostina kojima bi Srbija na dugi rok trebalo da gradi svoju konkurentnost:

– qudi Srbije daju posebno jake argumente Srbiji da u|e u interna-cionalnu turisti~ku industriju;

– geostrate{ki polo`aj Srbije i Beograda, koji Srbiju dovodi u`i`u saobra}ajnih tokova Evrope;

128

12 K o t l e r, P., G e r t n e r, D. (2002). Country as Brand, Product,and Beyond: A PlaceMarketing and Brand Management Perspective, Brand Management, Vol. 9, No. 4–5, April,pp. 249–261.

13 Ministarstvo trgovine, turizma i usluga Republike Srbije. (2006). Strategija turizma,Beograd.

– potencijal podzemnih i nadzemnih voda, koji Srbiji daje jaku pre-govara~ku kartu za rekreaciju u budu}nosti;

– o~uvani potencijali planina, {uma i ruralnih podru~ja, kao iz-vor za kreirawe novih proizvoda i inovacija u turizmu;

– spomeni~ka ba{tina s akcentom na manastire, daje Srbiji jakeargumente za afirmaciju i prezentaciju kao destinacije s istorijom ikulturom;

– aktuelno duhovno stvarala{tvo i sklonost festivalima, slav-qima i doga|ajima, obezbe|uje Srbiji mogu}nost komunikacije vlastitoglifestyle-a.

Na osnovu navedenih prednosti, postignuta je saglasnost o viziji tu-risti~ke Srbije 2015: Srbija je podunavska, sredwoevropska i balkanskazemqa koja u jednakoj meri ceni sve prirodne i kulturne resurse kojima ra-spola`e. Izabrana turisti~ka vizija treba svetu da predstavi Srbiju kao:

– zemqu, koja iskreno („sa srcem”) prihvata goste iz celog sveta, pri~emu sa wima uspostavqa prisnost, razumevawe, toleranciju, odnosno li-~no i profesionalno uva`avawe;

– zemqu, koja kroz turizam izra`ava svoj ponos, identitet, odnosnosve svoje kulturno-istorijske vrednosti i posebnosti;

– zemqu, koja ceni i maksimalno je posve}ena o~uvawu i za{titisvih svojih prirodnih i kulturnih blaga;

– zemqu, koju me|unarodno tr`i{te prihvata kao sigurnu, zanimqi-vu, verodostojnu i iznad svega ~istu turisti~ku destinaciju s prepoznat-qivim (unikatnim) identitetom;

– zemqu, koja u turizmu „igra” na razli~ite proizvode, izvedene izbogate i relativno ravnomerno raspore|ene resursne osnove i struktureatrakcija, s ciqem da u turizmu bude zaposlena tokom cele godine;

– zemqu, ~ije stanovni{tvo, intelektualne i politi~ke elite pri-hvataju turizam i turisti~ku industriju kao va`an faktor politi~ke in-tegracije, privrednog razvoja i dugoro~nog ekonomskog prosperiteta;

– zemqu, koja je svesna da blagostawe kroz turizam nije mogu}e bezkvalitetne infrastrukture, znawa, obrazovawa i novih tehnologija, odno-sno wihovog transfera svim akterima u turizmu;

– zemqu, koja aktivnom i inovativnom turisti~kom politikom inte-gralnog i odr`ivog razvoja u narednih deset godina vi{estruko uve}avapromet i prihode u turizmu i postaje ozbiqan akter svetske turisti~keindustrije.

Unutar celovite turisti~ke vizije Srbije, odre|ene su i vizije oda-branih turisti~kih klastera kao prostornih entiteta s vlastitim siste-mom iskustava koje je mogu}e tr`i{no komunicirati svetskom turisti~-kom tr`i{tu: Vojvodina („vodeno blago, panonski u`itak”), Beograd(„zavodqiv i uzbudqiv grad dobrih vibracija”), jugoisto~na („jo{ uveknedirnuta i neotkrivena”) i jugozapadna Srbija („otkrivawe `ivota utradiciji i prirodi”). Prema navedenoj strategiji razvoja turizma, u ok-

129

viru turisti~ke ponude Srbije izdvajaju se slede}i proizvodi: gradski od-mori, poslovni turizam, planine i jezera, seoski, zdravstveni turuzam,doga|aji, nautika i kru`na putovawa.

Da bi se ostvarila korist od turizma potrebna su odre|ena ula-gawa. Uprkos zna~aju turizma, zemqa ne mo`e da o~ekuje da se prihodi-ma od turizma re{e svi problemi. Naprotiv, zemqa mora prvo da re{isvoje probleme da bi mogla da ostvari `eqeni prihod od turizma.

Za uspe{no pozicionirawe neophodno je podsticawe i razvoj di-rektnih investicija. Jedan od najva`nijih zadataka pri pozicionirawuzemqe je privla~ewe inostranih kompanija i direktnih investicija. Odwih se o~ekuje da obezbede nove poslove i ekonomski rast, uz ukupnu ko-rist za privredu. S obzirom na zna~ajna poboq{awa u telekomunikacija-ma i transportu, globalne kompanije istra`uju nove lokacije koje bi mo-gle da uti~u na smawewe tro{kova.

Zemqe bi trebalo da shvate kako kompanije biraju odre|eno mesto(lokaciju). Obi~no po~iwu procesom odlu~ivawa izbora regiona u koji }einvestirati (na primer, Evropa, Latinska Amerika) i prikupqawem in-formacija o zemqama – potencijalnim kandidatima. Osnovne informaci-je su: lokalno tr`i{te radne snage, pristup potro{a~ima i dobavqa~ima,raspolo`iva infrastruktura, transport, obrazovawe i mogu}nosti obuke,kvalitet `ivota, poslovna klima, pristup istra`iva~ko-razvojnim izvo-rima, raspolo`ivi kapital, porezi i propisi.

Danas, brojne zemqe i gradovi poku{avaju da privuku industrije vi-soke tehnologije. Jedan od razloga za{to je Kostarika mogla da privu~einvesticije Intela je visok nivo tehni~kog obrazovawa stanovni{tva ibrojne kompanije iz te delatnosti ve} locirane u toj zemqi. Kao {toPorter14 isti~e, konkurentne ili komplementarne industrije nastoje daformiraju klastere koji uti~u na produktivnost. Konkurentni pritisciizme|u kompanija lociranih u klasterima podsti~u ih na inovacije. To bimoglo da objasni koncentraciju sli~nih poslova u mestima kao {to su Si-licijumska dolina (Silicon Valley – IT i softver) i Wu Xersi (NewJersey – farmaceutske kompanije). Da bi konkurisale, zemqe moraju da po-nude zna~ajne finansijske podsticaje potencijalnim investitorima. Pod-sticaji se odnose na poreske olak{ice, obuku osobqa, investicije u in-frastrukturu i sl. Uz koristi od direktnih investicija, zemqe bi treba-lo da analiziraju tro{kove uspe{nog privla~ewa inostranih kompanija.15

Ministarstvo za ekonomske odnose sa inostranstvom Republike Sr-bije donelo je Strategiju podsticawa i razvoja stranih ulagawa.16 Prio-

130

14 P o r t e r, M. (1998). Clusters and the new economies of competition, Harvard Busi-ness Review, November/December, pp. 77–90.

15 K o t l e r, P., G e r t n e r, D. (2002). Country as Brand, Product, and Beyond: A Pla-ce Marketing and Brand Management Perspective, Brand Management, Vol. 9, No. 4–5, April,pp. 249–261.

16 Ministarstvo za ekonomske odnose sa inostranstvom Republike Srbije. (2006). Strate-gija podsticanja i razvoja stranih ulaganja, Beograd.

ritetni ciq navedene strategije jeste stvarawe povoqne klime i okviraza privla~ewe, zadr`avawe i {irewe me|unarodno konkurentnih i ka iz-vozu usmerenih stranih ulagawa (investicija). Strategija je usmerena na~etiri {ire oblasti: 1. reforma propisa; 2. ja~awe institucionalnih ka-paciteta i razvijawe saradwe na dr`avnom i op{tinskom nivou, kako bise olak{ao razvoj poslovawa; 3. aktivnosti i inicijative za unapre|ewekonkurentnosti i 4. razvijawe kampawa u zemqi za boqe razumevawe stra-nih ulagawa i jasno usmerena me|unarodna marketin{ka strategija.

Mada su ulagawa u svim sektorima privrede potrebna i dobrodo{la,prema navedenoj strategiji izdvojeni su slede}i sektori, imaju}i u vidukonkurentnu prednost koju imaju ili mogu da imaju u Srbiji: poqoprivre-da i prehrambena industrija; autodelovi; bankarstvo i finansijske uslu-ge; in`ewering; drvna industrija; informaciono-komunikaciona tehnolo-gija; farmacija, zdravstvena za{tita, klini~ka istra`ivawa i hemijskaindustrija; tekstilna industrija i turizam.

Mali broj nerazvijenih zemaqa mo`e uspe{no da se pozicionira.Obi~no to nije zbog nedostatka novca, ve} zbog wegovog nepravilnog tro-{ewa. Najve}a opasnost je pogre{no pore|ewe pozicionirawa kompanijai zemaqa. Pogre{no se smatra da ako zemqa mo`e samo da pove}a fondo-ve i sprovede globalnu oglasnu kampawu, kao {to to ~ine kompanije Nikeili Toyota, da }e zemqa „preko no}i“ postati dobro pozicionirana kaoi kompanije. To je nemogu}e. Ako govorimo o brendirawu kvalitetnogproizvoda, uz odgovaraju}u distribuciju, promociju i nov~ana sredstva,mo`e da po~ne stvarawe globalnog brenda u trajawu od nekoliko godina.Imix zemqe u velikoj meri zavisi od polazne osnove. Ako se polazi odizra`eno negativne pozicije, potrebno je obi~no 15–20 godina. Me|utim,uslovi se mewaju brzo tako da bi verovatno bio dovoqan period od 10–15godina za stvarawe povoqne slike. Za privrede u tranziciji, u povoqnimuslovima, potrebno je 5–10 godina. U svim navedenim situacijama, imixzemqe se ne mewa tro{ewem velikih suma novca na slogane i oglasnekampawe, ve} dobrom strategijom i investirawem u promene. Neophodnoje stvarawe kulture inovacija. Pri pozicionirawu zemqe, najva`nija jebrzina sprovo|ewa ideje. Imix mo`e da bude jedna od osnovnih barijeraekonomskom razvoju. Metodologije koje se primewuju u kompanijama nemogu se bez prilago|avawa koristiti i u pozicionirawu zemaqa.17

Uspe{ni proizvodi nisu uvek i najboqi proizvodi. Postoje proizvo-di u koje qudi veruju, odnosno to su vode}i brendovi. Proizvod mora dabude kvalitetan, ali to nije dovoqno za uspeh. ^ak i profesionalni in-vestitori donose odluke i na osnovu emocionalnih razloga („srcem“).Me|utim, zemqe u razvoju ne mogu da ~ekaju da wihova reputacija budeuskla|ena s realno{}u. Za to je potrebno 30 do 50 godina. Zemqe mogu dapripreme strategiju pozicionirawa koja prikazuje `eqeni imix, da bi

131

17 A n h o l t, S. (2005). Plug Into Your National Brand, International Trade Forum,Issue 4, pp. 20–23.

postigli ekonomske i dru{tvene ciqeve i kako da stvore `eqeni imix.Stvarawe strategije uspe{nog brenda nije jednostavno, jer to nije pitawekoje re{ava nekoliko qudi. To pitawe mora da se re{i u samoj dr`avi,od strane qudi i institucija, na osnovu ekonomije, geografije, istorije ikulture. Potrebni su lideri s jasnom vizijom, koji imaju mo} da usmerestanovni{tvo i kompanije ka ostvarewu vizije; stru~ni i sposobni qudiu razli~itim oblastima; dobra strategija brenda; dobre osnove pozicio-nirawa koje usmeravaju kako }e se dr`ava diferencirati i konkurisatina globalnom tr`i{tu.

Vlade mogu da stvore atmosferu i da vode i koordiniraju program.Koherentni napori unutar svakog sektora – kulture, umetnosti, sporta,industrije, obrazovawa, transporta, brige o `ivotnoj okolini i, naravno,spoqnih poslova – mogu da podstaknu, nadahnu i usmere. Mora da postoje:sna`an vizuelni fokus, op{ti dogovor rada na tome da program uspe, kaoi odgovaraju}a baza (oslonac mo}i) i finansirawe.18

Vlada koja ima u planu sprovo|ewe pozicionirawa zemqe trebalobi da19:

– Formira multidisciplinarni tim eksperata i prakti~ara sa-stavqen od predstavnika vlade, privrede, umetnosti, obrazovawa, sporta imedija. Tim treba da ima odgovaraju}a finansijska sredstva i imenuje sa-vetnike koji }e voditi program.

– Radna grupa, sa~iwena od predstavnika multidisciplinarnog timaeksperata i prakti~ara, trebalo bi da identifikuje i defini{e kqu~neciqne grupe. Sledilo bi istra`ivawe da bi se ustanovilo kako zemquvide weni stanovnici, a kako ciqne grupe drugih zemaqa.

– Tim bi trebalo da razvije proces savetovawa s liderima mi{qewakako bi se razmotrile prednosti i slabosti zemqe, a zatim iste uporedi-le s rezultatima istra`iva~kih studija sprovedenih unutar i van zemqe,i razmotrile mogu}nosti za osnovne ideje.

– Zatim tim treba da stvori osnovnu ideju na kojoj }e biti zasnovanbrend zemqe i na osnovu koje treba da se razvije ceo program. Ovo morada bude vizuelizovano bojama, simbolom, tipografijom. Bilo bi po`eqnosprovo|ewe potencijalno velikog projekta, koji bi mogao da ima global-ni zna~aj i koji bi skrenuo pa`wu na zemqu, kao {to su za [paniju tobile Me|unarodna izlo`ba u Seviqi ili Olimpijske igre u Barseloni.

– Trebalo bi sa~initi bro{uru brenda, koja ilustruje i prikazujeraspolo`ewe, identitet i stil zemqe.

– Poruke neophodne za veoma razli~ite, ali komplementarne sektore– unutra{we ulagawe, izvoz i turizam, treba da budu koordinirane i mo-dulisane tako da budu primerene za svaku od ciqnih grupa i da odra`ava-ju osnovnu ideju.

132

18 O l i n s, V. (2004). O brendu, Beograd: Profile.19 O l i n s, V. (2004). O brendu, Beograd: Profile.

– Tokom odre|enog perioda sve {to zemqa proizvodi ili {to jepredstavqa, od turisti~kih promocija i avio kompanija do proizvoda iusluga, treba da bude koordinirano tako da bude odmah prepoznatqivo.

– Tim treba da te`i da podsti~e one koji imaju uticaj. Treba da ra-zvije sistem povezanosti putem odgovaraju}ih organizacija iz oblasti tr-govine, privrede, umetnosti, medija itd. Program kao celina dobi}e veli-ki publicitet vr{e}i uticaj na qude koji i sami imaju uticaja, i koji de-luju na formirawe mi{qewa u svojim razli~itim oblastima, i u zemqi iu inostranstvu.

Zatim treba, bez velikog odlagawa, postepeno po~eti sa sprovo|ewemprojekta. To zna~i kori{}ewe svake prilike, a ne samo uobi~ajenih kao{to su sajmovi razli~itih delatnosti, ogla{avawe i aktivnosti u okviruambasada. Na qude uti~u, kako o~igledniji i direktniji oblici promovi-sawa, tako i hrana, film, umetnost i sport. Zbog toga su filmski festi-vali i fudbalski me~evi podjednako zna~ajni kao i trgovinske misije.

Kqu~ je u tome da se dobije jasna ideja, program u~ini vidqivim –wegovom vizuelizacijom i sprovo|ewem putem svih onih zvani~nih i ne-zvani~nih i uticajnih aktivnosti, gde je to mogu}e i realno – i na ovajna~in stvori i koordinira pokret kojem se, zato {to im to odgovara,prikqu~uju vode}e organizacije i pojedinci izvan vladinih krugova.

Uspe{ne dr`ave, privrede, organizacije i pojedinci razlikuju se uodnosu na neuspe{ne po sposobnosti brzih i efektivnih promena u skla-du sa zahtevima potro{a~a, tehnologije i globalne konkurencije, odnosnopo marketin{koj orijentaciji i inovacijama.

Nivo razvijenosti i imix dr`ave rezultat su komplementarnog de-jstva marketin{kih (r)evolucija na nivou privrede, organizacija i pojed-inaca. Neophodna je marketin{ka orijentisanost i poslovawe na svimnivoima. Drugim re~ima, marketin{ka (r)evolucija u Srbiji zavisi odkomplementarnog dejstva marketin{kih „(r)evolucionara“ na svim nivo-ima – po~ev{i od dr`ave, privrede, preko organizacija do pojedinaca –lidera, menaxera i zaposlenih; i naravno od pojedinaca, preko organiza-cija, privrede do dr`ave kao celine. Potrebne su promene u organizaci-jama i privredi Srbije.

PROMENE POSLOVNOG OKRU@EWA U SRBIJI

Razvoj dr`ave zavisi od konkurentnosti koja predstavqa produktiv-nost anga`ovawa qudskih, prirodnih resursa i kapitala.20 Na konkurent-nost uti~u mikroekonomske osnove dr`ave koje predstavqaju sofisticira-nost kompanija i kvalitet mikroekonomskog poslovnog okru`ewa. Poli-ti~ka stabilnost, makroekonomske politike, otvarawe tr`i{ta i priva-

133

20 P o r t e r, M. (2003). Building the Microeconomic Foundations of Prosperity:Findings from the Microeconomic Competitiveness Index, World Economic Forum.

tizacija, dugo su smatrane za osnovu ekonomskog razvoja. Naime, konku-rentnost i ekonomski razvoj obi~no se vezuju za makroekonomske, politi-~ke i pravne uslove. Fiskalne i monetarne politike, efikasno pravnookru`ewe i stabilni niz demokratskih institucija znatno doprinose ra-zvoju privrede. Me|utim, navedeni op{ti uslovi su neophodni, ali ne idovoqni za stvarawe bogatstva. Ono se stvara na mikroekonomskom ni-vou privrede, ~iji su izvori: 1. sofisticiranost strategija kompanija(organizacija) i wihovog poslovawa, kao i 2. kvalitet mikroekonomskogposlovnog okru`ewa, u kome organizacije jedne dr`ave posluju. Bez po-boq{awa na mikroekonomskom nivou, makroekonomske, politi~ke, pravnei dru{tvene reforme ne mogu da daju dobre rezultate. Prema rezultati-ma istra`ivawa21 vi{e od 80 % razlika u bruto doma}em proizvodu postanovniku, izme|u dr`ava, rezultat su mikroekonomskih osnova. Osnovniizazov za svetsku privredu uop{te, kao i za srpsku privredu, jeste re-forma na mikro nivou.

Mada institucije, kao {to je Me|unarodni monetarni fond, sna`nopodsti~u makroekonomske reforme, Porterovi rezultati istra`ivawanala`u da su reforme na mikro nivou podjednako va`ne, ako ne i va`ni-je. Bez reformi na mikro nivou, rast bruto doma}eg proizvoda podstaknutmakro politikom, otvarawem tr`i{ta i privatizacijom, bio bi neodr`ivili ne bi doveo do poboq{awa bruto doma}eg proizvoda po stanovniku.Odgovaraju}e reforme na mikro nivou, koje uti~u na produktivnost irast produktivnosti, mogu u velikoj meri da smawe makroekonomske dis-proporcije. Reforme na mikro nivou, tako|e, mogu da ubla`e politi~kipritisak na vlade koje poku{avaju da odr`e makroekonomsku stabilnost iotvarawe tr`i{ta. Gra|ani bi bili mawe zabrinuti zbog vladinih inter-vencija, kada bi videli reforme u samim organizacijama i pove}avawemogu}nosti zapo{qavawa i preduzetni{tva. Drugim re~ima, rezultati po-menutih istra`ivawa upu}uju na to da poboq{awa na mikro nivou ne mo-raju da budu automatska, ako se donesu odgovaraju}e makroekonomske poli-tike. Reforme na mikro nivou ne zna~e smawewe uloge vlade i ukidawetr`i{nih nepravilnosti. Dr`ava ima niz pozitivnih uloga koje su su-{tinske za razvoj, kao {to su investirawe u qudske resurse, stimulisawepove}awa tra`we putem standarda i izgradwe inovativnih kapaciteta.Privatni sektor ima zna~ajnu ulogu u poboq{awu konkurentnosti zemqe.

WEF (World Economic Forum) izra~unava indeks mikroekonomskekonkurentnosti (MICI – The Microeconomic Competitiveness Index) od1998. godine (za sada u 80 zemaqa). Varijable su grupisane u dve grupe.Prva grupa meri sofisticiranost strategija i poslovawa kompanija, adruga grupa prati kvalitet poslovnog okru`ewa na nivou zemqe. Mi-kroekonomski indikatori (posebno i zajedno) obja{wavaju zna~ajna odstu-pawa u nivou bruto doma}eg proizvoda po stanovniku izme|u dr`ava.

134

21 P o r t e r, M. (2003). Building the Microeconomic Foundations of Prosperity:Findings from the Microeconomic Competitiveness Index, World Economic Forum.

Poslovno okru`ewe sastoji se od: 1. faktora uslova (inputa); 2.uslova tra`we; 3. srodnih i prate}ih delatnosti i 4. konteksta zastrategiju i rivalitet organizacija (slika 1). Bitni faktori uslova(inputa) su: 1. fizi~ka infrastruktura (kvalitet ukupne infrastrukture,`elezni~ke infrastrukture, luka, infrastrukture vazdu{nog transporta,PTT infrastrukture; broj mobilnih telefona i korisnika Interneta na100 osoba); 2. administrativna infrastruktura (dr`avna za{tita poslo-vawa, nezavisnost sudstva); 3. qudski resursi (kvalitet obrazovnih usta-nova); 4. tehnolo{ka infrastruktura (patenti po stanovniku, raspolo`i-vost nau~nika i in`ewera, kvalitet nau~noistra`iva~kih institucija,saradwa univerziteta i privrede, za{tita intelektualne svojine) i 5. tr-`i{ta kapitala (sofisticiranost finansijskog tr`i{ta, raspolo`ivostkapitala, pristup zajmovima).

Slika 1. – Mikroekonomsko poslovno okru`ewe

Izvor: Adaptirano prema: P o r t e r, M. E., (2003). Building the MicroeconomicFoundations of Prosperity: Findings from the Microeconomic Competitiveness Index,World Economic Forum.

Prema rezultatima istra`ivawa22, u okviru faktora uslova najve}iuticaj na bruto doma}i proizvod po stanovniku imaju: kvalitet ponude

135

22 P o r t e r, M. (2003). Building the Microeconomic Foundations of Prosperity:Findings from the Microeconomic Competitiveness Index, World Economic Forum.

Kontekst za strategiju

i rivalitet organizacija

Uticaj na investirawe, strategije

organizacija i intezitet lokalne

konkurencije

Uslovi tra`we

Sofisticiranost doma}e tra`we i

pritisak lokalnih kupaca za po-

boq{awe proizvoda i usluga

Faktor uslova (inputi)

Efikasnost, kvalitet i specijali-

zovanost inputa koje organizacija

koristi u borbi sa konkurentima:

qudski resursi; kapital; fizi~ka,

administrativna, informaciona,

nau~na i tehnolo{ka infrastruk-

tura i prirodni resursi

Srodne i prate}e delatnosti

Postojawe i kvalitet lokalnih do-

bavqa~a i srodnih delatnosti i

razvoj klastera

elektri~ne energije, raspolo`ivost kapitala za investirawe, kvalitetdr`avnih obrazovnih institucija i univerzitetsko-industrijska istra`i-vawa. U okviru uslova tra`we, najve}i uticaj na bruto doma}i proizvodpo stanovniku imaju propisi regulisawa tra`we, propisi u pogledu za-{tite okru`ewa i sofisticiranost kupaca. Veze u okviru klastera (gru-pa) srodnih i prate}ih delatnosti, posebno kvalitet lokalnih dobavqa~a,raspolo`ivost specijalizovanih lokalnih istra`ivawa i usluga obrazo-vawa, tako|e, ukazuju na zna~ajan uticaj klastera na konkurentnost. Kona-~no, pravila i kontekst uticaja na konkurenciju, tj. kontekst za strategi-ju i rivalitet organizacija zna~ajno doprinose konkurentnosti. Bitne va-rijable su: za{tita intelektualne svojine, uticaj nelegalnih pla}awa(korupcije) i efektivnost antitrustovske politike. Za pove}awe konku-rentnosti, neophodna je analiza svih delova poslovnog okru`ewa i utvr-|ivawe potrebnih promena po svakom pojedinom faktoru. Dugoro~nastrategija razvoja trebalo bi da omogu}i razvoj faktora koji bi do-prineli razvoju konkurentnih prednosti Srbije.

U ciqu zna~ajnog smawewa jaza izme|u `ivotnog standarda u Repu-blici Srbiji i Evropskoj uniji u {to kra}em periodu, trebalo bi spro-vesti zna~ajne promene u celokupnom poslovnom okru`ewu malih i sred-wih preduze}a i privrednih preduzetnika. Pojedini privredni sektoriimaju poseban strate{ki zna~aj zahvaquju}i svojoj sposobnosti dodavawanove vrednosti prirodnim resursima, doprinosu pove}awa deviznog prili-va, uticaju na pove}awe zaposlenosti, podsticawu regionalnog razvoja istvarawu uslova da Republika Srbija iskoristi mogu}nosti koje se otva-raju napretkom informacionih i komunikacionih tehnologija. Imaju}i uvidu navedeno, identifikovana su ~etiri privredna sektora koja imajunajve}i ekonomski potencijal: prerada poqoprivrednih proizvoda, indu-strijska proizvodwa, turizam i elektronsko poslovawe. Poqoprivredaima poseban zna~aj za Republiku Srbiju, jer stvara oko 20% bruto dru-{tvenog proizvoda. Postoje realne mogu}nosti za pove}awe obima prera-de poqoprivrednih proizvoda, uz pretpostavku da se izvr{e neophodnaulagawa u kvalitet i marketing. Mada }e vremenom udeo industrije ubruto dru{tvenom proizvodu opasti, ova privredna grana }e uvek imativa`nu ulogu u privredi Republike Srbije. U nasle|enoj privrednoj struk-turi velika koncentracija industrije je u ma{inogradwi i metalurgiji.Ovim industrijskim granama predstoji neophodno restrukturisawe. Turi-zam doprinosi pove}awu zaposlenosti i `ivotnog standarda i koristan jeza sve regione i sektore, tako da wegovo o`ivqavawe i razvoj predstavqaprioritet za Republiku Srbiju. Turisti~ki „proizvod“ zemqe podrazume-va kako prirodna bogatstva, tako i izgra|ene kapacitete i {irok spek-tar komercijalnih usluga koje obuhvataju ugostiteqske objekte, prodavni-ce, saobra}aj i sportske aktivnosti. Usluge u pomenutim oblastima uglav-nom pru`a sektor malih i sredwih preduze}a i preduzetni{tva. Elek-tronsko poslovawe je jedan od sektora koji se najbr`e razvija u svetu i

136

pru`a velike mogu}nosti za ekonomski razvoj. U skladu s navedenim,posebnu pa`wu trebalo bi posvetiti razvoju industrije softvera u sekto-ru malih i sredwih preduze}a i preduzetni{tva, jer Republika Srbija ra-spola`e mladim kadrovima sa znawem i iskustvom u ovoj oblasti, koja po-seduje i zna~ajan izvozni potencijal.23

Doma}e tr`i{te je tokom 2001. godine u velikoj meri liberalizova-no {to podrazumeva i wegovo sve ve}e otvarawe za robe i usluge koje do-laze. Robe {iroke potro{we iz uvoza bile su u protekloj deceniji pri-sutne na doma}em tr`i{tu, a sada sve vi{e konkuri{u proizvodi trajnei polutrajne potro{we. Kupovna mo} stanovni{tva me|utim, nije, bit-no promewena. Na osnovu dostupne statistike o prihodima i potro{widoma}instva, mo`e se videti da ishrana ima veliki udeo u ukupnoj potro-{wi doma}instava. Naime, hrana je u~estvovala sa 40%, u ukupnoj potro-{wi doma}instava 2004. godine.24 U dugom nizu godina, potro{wa stanov-ni{tva je bila, i ostala, iznad teku}ih prihoda {to se pokriva dodatnimizvorima, kao {to su: 1. {tedwa iz ranijih godina; 2. rad u „sivoj zoni”i 3. doznake iz inostranstva.

Doma}e tr`i{te predstavqa vi{e od sedam i po miliona potenci-jalnih krajwih potro{a~a (na tr`i{tu finalne potro{we). Doma}utra`wu karakteri{e niska kupovna mo} stanovni{tva i geografska dife-rencijacija u pogledu kupovne mo}i stanovni{tva (koncentrisanost kupa-ca ve}e kupovne mo}i na ve}im tr`i{tima – u glavnim gradovima – naprimer, Beogradu i regionima).

Potrebno je preduzimawe odre|enih mera za pove}awe doma}e tra`-we – pove}awe kupovne mo}i stanovni{tva i transakcija na poslovnomtr`i{tu, a za wihovo ostvarivawe potrebne su promene u okviru makro-ekonomske politike, dono{ewe strategije razvoja privrede i promenena mikro nivou – u organizaciji. Strategija razvoja privrede trebalobi da obuhvati: investicije u qudske resurse, istra`ivawa i razvoj ino-vativne strukture; utvr|ivawe razvojnih prioriteta Srbije; prestruktur-isawe privrede (promene privredne strukture); odre|ivawe i ve}e pod-sticawe br`eg razvoja prioritetnih delatnosti koje su izvori konkuren-tne prednosti; utvr|ivawe prioritetnih programa ulagawa i razvoja popojedinim delatnostima; regionalni razvoj – smawewe regionalnih dis-proporcija u Srbiji utvr|ivawem regionalnih programsko-razvojnih pri-oriteta i sl.25

Navedene mere trebalo bi da dovedu do popravqawa imixa zemqe kaoceline, {to }e uticati na stvarawe pozitivnog imixa srpskih marki.Naravno, prethodno je potrebno ulo`iti veliki kapital u stvaraweglobalnih marki srpskog porekla.

137

23 Vlada Republike Srbije. (2003). Strategija razvoja malih i sredwih preduze}ai preduzetni{tva u Republici Srbiji 2003–2008, Beograd.

24 Republi~ki zavod za statistiku. (2005). Statisti~ki godi{wak Srbije, Beograd.25 Ministarstvo za nauku, tehnologiju i razvoj. (2001). Strategija industrijskog razvoja

Srbije do 2010. – Radna verzija A1, Beograd.

Za poboq{awe poslovnog okru`ewa, predla`e se stvarawe klastera.26

Klasteri (grupe) su geografski koncentrisane grupe me|usobno povezanihi komplementarnih organizacija, dobavqa~a, uslu`nih organizacija i in-stitucija u odre|enoj oblasti. Klasteri su obi~no koncentrisani u odre-|enom regionu (na primer, softveri u Indiji, luksuzni automobili u Ne-ma~koj) u okviru zemqe, a ponekad i u gradu. Klasteri podsti~u konku-rentnost na tri na~ina. Prvo, pove}avawem produktivnosti ukqu~enihorganizacija ili delatnosti. Drugo, klasteri pove}avaju mogu}nosti zainovacije i samim tim za rast produktivnosti. Tre}e, klasteri stimuli-{u i omogu}avaju formirawe novih poslova koji podr`avaju inovacije ipro{iruju klaster. Primer potencijalnog klastera prikazuje slika 2 (uskladu sa faktorima poslovnog okru`ewa, prikazanih na slici 1).

Slika 2. – Vojvo|anski poqoprivredni klaster (grupa)

Izvor: Sastavqeno i adaptirano prema: P o r t e r, M. E., (2003). Building theMicroeconomic Foundations of Prosperity: Findings from the MicroeconomicCompetitiveness Index, World Economic Forum.

PROMENE STRATEGIJA I POSLOVAWA:POBOQ[AWE PERFORMANSI MARKETING AKTIVNOSTI

DOMA]IH ORGANIZACIJA

Na poslovawe i marketing aktivnosti organizacija uti~u: glo-balna konkurencija, posebno konkurencija jeftinih proizvoda iz Kine i

138

26 P o r t e r, M. (2003). Building the Microeconomic Foundations of Prosperity: Findi-ngs from the Microeconomic Competitiveness Index, World Economic Forum.

Poqoprivredno

zemqi{te

Ve{ta~ka |u-

briva, pestici-

di, herbicidi

Oprema

Sistem za

navodwavawe

i odvodwavawe

Odnos sa

javno}{u

Specijalizovane

publikacije

Turisti~ki

klaster

Klaster

hrane

Proizvo|a~i

poqoprivred-

nih proizvoda

Prerada poqo-

privrednih

proizvoda

Dr`avne institucije

(za razvoj poqoprivrede)

Obrazovne, istra`iva~ke i trgovin-

ske organizacije (na primer, poqo-

privredni fakultet, instituti

Vojvo|anski

poqoprivredni

klaster

drugih zemaqa; brz tehni~ko-tehnolo{ki razvoj, rastu}i zna~aj Inter-neta i „onlajn” poslovawa, promene i imitacije proizvoda koje vode kra-}im `ivotnim ciklusima proizvoda; ve}a izdvajawa za promociju; rastu-}a mo} maloprodavaca koji zahtevaju (od proizvo|a~a) ni`e cene. Da biodgovorili na promene u globalnom poslovnom okru`ewu i/ili u~e-stvovali u wihovom kreirawu, marketing menaxeri (direktori, rukovo-dioci) u na{im organizacijama trebalo bi da defini{u i sprovode pro-fitabilne marketing strategije.27

Proces globalizacije tr`i{ta podsti~u: globalni konkurenti, kori-{}ewe globalnih izvora snabdevawa, mobilnost proizvoda, radne snage,investicija i informacija. Novoindustrijalizovane zemqe – Kina, Taj-van, Ju`na Koreja, Singapur, Malezija, Indija i Brazil – mogu da proiz-vedu gotovo sve proizvode uz niske tro{kove. Za opstanak u ovakvomokru`ewu potrebno je konkurisati na globalnom nivou. Kompanije kojene posmatraju konkurenciju na globalnom tr`i{tu ~esto shvataju da sesuo~avaju, ne samo s globalno orijentisanim uspe{nim doma}im kompa-nijama, ve} i s agresivnim inostranim konkurentima na doma}em tr`i-{tu. Brze promene svih oblika tehnologije omogu}avaju pristup brojnimna~inima komunikacija, uz niske tro{kove, {to vodi otvarawu tr`i{tapotro{a~ima {irom sveta. Razvoj Interneta omogu}ava malim organiza-cijama globalno prisustvo po znatno ni`im tro{kovima nego {to je tobilo ranije. Navedene dve snage uticale su na promenu u mo}i na tr`i-{tu, od proizvo|a~a ka potro{a~u ili krajwem korisniku. U tom kon-tekstu, raspolo`ivost informacija u kompaniji, kao i stvarawe global-nih marki proizvoda i usluga postaje fenomen globalnog tr`i{ta.

Brojne multinacionalne kompanije, kao {to su General Electric,IBM, Procter & Gamble, Unilever, itd. transformi{u se u globalne kom-panije. Wihovi proizvodwa, nabavka, istra`ivawe i razvoj i poslovawepostaju efikasniji i poku{avaju da razviju integrisani globalni marke-ting fokusirawem na globalne marke i proizvode, globalno ogla{avawei globalne strukture distribucije. Da bi obezbedile navedene promene,kompanije moraju da mewaju svoje organizacione strukture, kao i uloge iodgovornosti regionalnih i menaxera po zemqama.28

Razvoj marki na globalnom tr`i{tu predstavqa najmo}niji na~inodgovora kompanije na prethodno identifikovane tri snage – globaliza-ciju; nove, jeftinije komunikacijske tehnologije i promene tr`i{ne mo-}i u me|unarodnim kanalima distribucije. Globalne kompanije prodajustandardizovane – iste proizvode, na isti na~in, svuda tj. na globalnom(svetu kao jednom) tr`i{tu. Globalne kompanije mogu globalno da plasi-raju visoko kvalitetne proizvode, niske cene, zahvaquju}i prednostimaekonomije obima u menaxmentu, marketingu, proizvodwi i distribuciji.

139

27 R a k i }, B., R a k i }, M. (2005). Marketing, Beograd: Megatrend univerzitet prime-njenih nauka.

28 S h e t h, J., P a r v a t i y a r, A. (2001). The Antecedents and consequences of Inte-grated Global Marketing, International Marketing Review, Volume 18, Number 1, pp. 16–29.

Mnogi globalizaciju nazivaju amerikanizacijom. Ameri~ki kapitaldominira u globalnim kompanijama. Ekonomska, finansijska i politi~kamo} Amerike omogu}ava proces globalizacije/amerikanizacije sveta. Ne-dovoqan intelektualni i finansijski kapital tzv. neameri~kih organiza-cija i vlada osnovni je razlog nedovoqnog anga`ovawa (mo}i) na global-nom tr`i{tu. To se odnosi i na na{u zemqu, naravno. U procesu globa-lizacije, doma}e kompanije preuzimaju (kupuju) ili im postaju strate{kipartneri globalne kompanije. Osim kupovine „kontrolnog paketa akci-ja” u kompanijama u Srbiji, globalne kompanije svojim globalnim marke-ting strategijama osvajaju i svest potro{a~a. Prema rezultatima istra-`ivawa imixa kompanija u Srbiji i Crnoj Gori, 2004. godine29, ispita-nici su na pitawe: „kada ka`em kompanija – sve kojih se setim“ izdvoji-li slede}e kompanije: Coca Cola (25,8%), Merima (13,6%), DIN (11,3%),Mercedes (11,2%), SI&SI (11,2%), Sony (10,5%), Rodi} Company (8,1%),[tark (7,8%), Grand Kafa (7,4%) i Nokia (7,1%). Prema rezultatima istra-`ivawa imixa marki u Srbiji i Crnoj Gori, 2004. godine ispitanici suna pitawe: „kada ka`em marka – sve kojih se setim“ izdvojili slede}emarke: Coca Cola (19,5%); Grand Kafa (16,5%), Nike (15,1%), Don Cafe(12,8%), Nivea (11,7%), Adidas (11,1%), Fast (10,3%), Mercedes (8,5%),MB Pivo (8,0%) i Ariel (7,8%). Umesto verbalnog suprotstavqawa glo-balizaciji (amerikanizaciji), trebalo bi preduzeti mere za stvarawe iodr`avawe jakih srpskih marki proizvoda. U skladu sa tim, u daqem tek-stu razmatraju se potrebne promene strategija i poslovawa i na~inipoboq{awa performansi marketing aktivnosti doma}ih organizacija.

Osnovni faktori konkurentnosti strategija i poslovawa na nivouorganizacija su: sofisticiranost procesa proizvodwe, priroda konkuren-tne prednosti organizacija (oslawawe na niske tro{kove inputa – niskecene, nasuprot jedinstvenim – diferenciranim proizvodima i procesi-ma), nivo obrazovawa i primene marketinga. Ostale varijable na nivouorganizacije su: mogu}nosti za inovacije, izdvajawa – ulagawa organizaci-je u istra`ivawe i razvoj, lanac vrednosti, potencijal me|unarodnih tr-`i{ta, nivo orijentacije na potro{a~e, kontrola me|unarodne distribu-cije, razvijenost marke, oslawawe na stru~ni menaxment, nivo podsticaj-nih nadoknada, nivo regionalnih prodaja i primene licenciranih ino-stranih tehnologija.30 Navedeni faktori predstavqaju i okvir zasagledavawe potrebnih promena na nivou organizacija u Srbiji.

Da bi proizvod iz Srbije uspeo na globalnom tr`i{tu, mora daima ni`u cenu i/ili da bude inovativan (diferenciran, po na primer,karakteristikama proizvoda kao {to su kvalitet, stil, dizajn, mar-ka pakovawe; i/ili distribuciji; i/ili promociji) u odnosu na druge pro-

140

29 Masmi. (2006). Rezultati istra`ivanja – Uloga i zna~aj korporativnog imid`a i imid`amarke, EMRA Omnibus 2004, Masmi, Beograd, www.masmi.co.yu (26. 09. 2006)

30 P o r t e r, M. (2003). Building the Microeconomic Foundations of Prosperity:Findings from the Microeconomic Competitiveness Index, World Economic Forum.

izvode iste kategorije. Na primer, globalne kompanije su diferencira-ne po dizajnu proizvoda – Canon, Toyota, McDonald’s; imenu marke –Mercedes, Marlboro, Coke, Pepsi; pozicionirawu proizvoda – Colgate pa-ste za zube; pakovawu – `ileti Gillette; uslugama potro{a~ima – Ameri-can Express, Hertz; distribuciji – Benetton; strategiji ogla{avawa – Co-ca-Cola, Benetton, British Airways; podsticawu prodaje – IBM. Naravno,navedene globalne marke prisutne su i na na{em tr`i{tu.

Neophodno je udru`ivawe snaga radi stvarawa globalne marke (ilimarki), sa ciqem osvajawa globalnog tr`i{ta, koja poti~e iz Srbije (nakojoj }e pisati: „Made in Serbia“). Za stvarawe globalno konkurentnemarke srpskog porekla, potreban je intelektualni i finansijski ka-pital. Do finansijskog kapitala mo`e se do}i motivisawem iseqenika(raznim podsticajima) da ula`u kapital u Srbiju, zajedni~kim ulagawimadoma}ih kompanija ili doma}ih i inostranih kompanija, direktnim in-vesticijama inostranih kompanija i sl.

Profitabilni marketing se defini{e kao profitabilno zado-voqavawe potreba potro{a~a, odnosno stvarawe i odr`avawe potro{a-~a i profita. Naravno, postavqa se pitawe kako stvarati i odr`avatipotro{a~e i profit. Jednostavan odgovor bi glasio: „samo“ je potrebnomarketin{ki poslovati. Osnova je marketin{ki orijentisana organiza-cija u kojoj svi zaposleni „marketin{ki razmi{qaju“ (shvataju neophod-nost i zna~aj istra`ivawa i profitabilnog zadovoqavawa potreba potro-{a~a i kontinualnih integrisanih marketing komunikacija sa wima).

Osnovni zadatak marketinga na nivou organizacije je stvarawe tr-`i{no ili potro{a~ima usmerene organizacije. Za poboq{awe marke-ting aktivnosti organizacija potrebno je:

– prihvatawe i primena marketinga, umesto oslawawa na intui-ciju pri odlu~ivawu;

– razvoj holisti~kog internog marketinga – stvarawe kulturetr`i{no orijentisane organizacije i ve}eg (kqu~nog) uticaja marketingstru~waka pri (re)definisawu strategija organizacija;

– razvoj eksternog marketinga – uspostavqawe, odr`avawe i razvojdugoro~nih odnosa sa partnerima, a posebno upravqawe odnosima sa po-tro{a~ima;

– potro{a~ima orijentisano upravqawe markom i– primena programa promena radi stvarawa i odr`avawa tr`i{no

orijentisane organizacije.31

Svi zaposleni i sva odeqewa (slu`be) u organizacijama trebalo bida budu tr`i{no orijentisani. Navedeno podrazumeva shvatawe svih za-poslenih da je osnovni, zajedni~ki, a ne samo zadatak marketin{kog ode-qewa (slu`be) – stvarawe i odr`avawe potro{a~a i profita, tj. profi-tabilno zadovoqavawe potreba ciqnih potro{a~a u odre|enom okru`ewu.Zadatak marketin{kih stru~waka i zaposlenih u odeqewu marketinga ni-

141

31 R a k i }, B. (2005). Marketing, Beograd: Megatrend univerzitet primenjenih nauka.

je samo dono{ewe i primena profitabilnih strategija, ve} i stvarawemarketin{ki orijentisane organizacije, tj. uticaj na sve zaposlene damarketin{ki razmi{qaju (ostvaruju zadatke koji }e omogu}avati profi-tabilno zadovoqavawe potro{a~a).

Primena marketinga na nivou organizacija podrazumeva br`u i pro-fitabilniju proizvodwu proizvoda/usluga u odnosu na doma}e i/ili ino-strane konkurente. Tr`i{no orijentisane organizacije proizvode konku-rentne proizvode (ni`e cene i/ili diferencirane proizvode) u skladusa zahtevima potro{a~a.

S obzirom na rastu}u globalnu konkurenciju u kojoj ne pobe|uju ve-like kompanije male, ve} brze kompanije pobe|uju spore mogli bismore}i da za konkurentnu prednost nije dovoqno ponuditi proizvode sa ni-`om cenom, ve} je potrebno ponuditi proizvode ni`e cene, br`e u odno-su na doma}e i/ili globalne konkurente. Drugim re~ima, osnovni izvorikonkurentne prednosti organizacija i privrede su: brzina, niska cena iinovativnost.

HOLISTI^KI INTERNI MARKETING

Marketing se shvata uglavnom kao promocija, za koju je odgovornomarketing odeqewe, ako isto postoji u organizaciji. Bitan razlog navede-nog pogre{nog shvatawa marketinga je {to generalni direktori, uglav-nom, imaju u vidu marketing buxet, iz koga se ve}i deo sredstava izdvajaza promociju. Me|utim, marketing mora da bude holisti~ki, a mawe kon-centrisan samo na marketing odeqewe (slu`bu). Potrebni su dobri odno-si izme|u svih odeqewa u organizaciji – marketinga, istra`ivawa i ra-zvoja, proizvodwe, nabavke, finansija. Svi zaposleni i sva odeqewa (slu-`be) u organizacijama trebalo bi da budu marketin{ki orijentisana.Navedeno podrazumeva shvatawe svih zaposlenih da je osnovni, zajedni-~ki, a ne samo marketin{ki zadatak – stvarawe i odr`avawe potro-{a~a i profita, tj. profitabilno zadovoqavawe potreba ciqnih po-tro{a~a u odre|enom okru`ewu. Zadatak marketin{kih stru~waka i za-poslenih u odeqewu marketinga nije samo dono{ewe i primena profita-bilnih strategija, ve} i stvarawe marketin{ki orijentisane organizaci-je, tj. uticaj na sve zaposlene da marketin{ki razmi{qaju (ostvaruju za-datke koji }e omogu}avati profitabilno zadovoqavawe potro{a~a).

Organizaciji su potrebni menaxeri koji se zala`u za stabilnost;lideri koji iniciraju, pripremaju organizacije za promene i poma`u imda se iste i ostvare i stru~no zaposleno osobqe.

U dobro organizovanoj kompaniji sa efikasnim marketingom, efekti-van marketing menaxer (direktor, rukovodilac) ima tri osnovna zadatka.32

142

32 K o t l e r, P. (2004). Fall From Grace, Path to Recovery, Brandweek, Vol. 45, Issue17, pp. 24–27.

Prvi se odnosi na dobar rad marketing odeqewa, odnosno postavqawe vi-sokih standarda u pogledu marketing planirawa i primene planova, po-boq{avawe stru~nosti zaposlenih u pogledu istra`ivawa, predvi|awa ikomunikacija. Drugi zadatak je uspostavqawe i razvoj komunikacija s me-naxerima ostalih odeqewa – finansija, proizvodwe, nabavke, informaci-one tehnologije i drugih u ciqu stvarawa organizacije orijentisane kauslu`ivawu potro{a~a. Tre}i zadatak se odnosi na saradwu s generalnimdirektorom i ispuwewe o~ekivawa u pogledu rasta i profitabilnosti.

Pored tradicionalnih znawa (marketing istra`ivawa, upravqaweprodajom, podsticawe prodaje, ogla{avawe i sl.), marketing stru~wacimasu potrebna dodatna znawa i sposobnosti (na primer, kvantitativna –statisti~ka, finansijska i tehni~ka). Danas marketing stru~waci bi tre-balo da budu posebno stru~ni u slede}im oblastima:

– upravqawe odnosima s poslovnim partnerima;– upravqawe odnosima s potro{a~ima; – kreirawe, a`urirawe baza podataka i na osnovu istih sprovo|ewe

marketing aktivnosti;– odnosi sa javno{}u (ukqu~uju}i tzv. event ili marketing doga|aja

i sponzorstva);– integrisane marketing komunikacije;– analiza profitabilnosti (po tr`i{nim segmentima, potro{a~i-

ma, podru~jima, kanalima distribucije, itd.;– marketing na osnovu iskustva (stvarnih ose}aja koji proizilaze na

osnovu upotrebe nekog proizvoda).

UPRAVQAWE ODNOSIMA S POTRO[A^IMA

Organizacija bi trebalo da gradi i odr`ava dugoro~ne odnose s po-slovnim partnerima – potro{a~ima, dobavqa~ima, distributerima, ukup-nom javno{}u. U okviru odnosa sa partnerima (PRM – Partner Relation-ship Marketing) kqu~ni su odnosi s potro{a~ima.

Bitan marketin{ki zadatak je upravqawe i marketing odnos s potro-{a~ima (Customer Relationship Management/Marketing – CRM). Za dobreodnose s potro{a~ima, neophodno je: potro{a~ima orijentisano uprav-qawe markom i u skladu s tim sagledavawe do`ivotne vrednosti kupo-vina od strane potro{a~a, da bi se identifikovali profitabilnipotro{a~i; kreirawe, odr`avawe i kori{}ewe razvijene baze podatakao potro{a~ima; stvarawe prilago|enih ponuda (u skladu sa zahtevimapotro{a~a, na personalnoj osnovi); odr`avawe interakcija – direktnogkomunicirawa izme|u organizacija i potro{a~a, na primer, putem vebsajta organizacije.

Stvarawe baze podataka zahteva: velike investicije novca i vre-mena u prikupqawe informacija o individualnim – aktuelnim i potenci-

143

jalnim potro{a~ima; investicije u hardver i softver; integrisawe in-formacija o individualnim potro{a~ima iz razli~itih izvora; obuku za-poslenih, distributera i dobavqa~a; konstantno a`urirawe podataka, stim {to ponekad kqu~ne informacije mogu da budu nedostupne.

Marketing odnos s potro{a~ima nije podjednako koristan za sve or-ganizacije. Odnosno, mawe je koristan za organizacije u kojima je malado`ivotna vrednost kupovina od strane potro{a~a i kada ne postoje di-rektni kontakti izme|u prodavca i krajweg kupca. U najboqoj poziciji dainvestiraju u marketing odnosa sa potro{a~ima su organizacije koje: pri-kupqaju mnogo podataka (banke i sl.); imaju potro{a~e s veoma diferen-ciranim potrebama i od velikog su zna~aja za organizaciju; sprovode do-datne marketin{ke aktivnosti pri prodaji novih usluga korisnicima po-stoje}e uslug, itd.

CRM uskla|uje poslovne procese sa strategijama potro{a~a radiizgradwe lojalnosti potro{a~a i pove}awa profita organizacija.Primetno je da su izbegnute re~i „tehnologija“ i „softver“ pri defini-sawu CRM-a. Rezultati istra`ivawa33 ukazuju da brojni izvr{ni rukovo-dioci upadaju u jednu ili vi{e od ukupno ~etiri zamke pri poku{aju pri-mene CRM-a. Svaka zamka je posledica pretpostavke da je CRM, softver-sko sredstvo koje upravqa odnosima s potro{a~ima umesto qudi. Navede-na pretpostavka je neta~na. CRM obuhvata niz strategija i procesa po-tro{a~a, podr`anih odgovaraju}im softverom, radi poboq{awa lojalno-sti potro{a~a i profitabilnosti organizacija. Pomenute ~etiri opasno-sti (zamke) pri poku{aju primene CRM-a su:

1. Primena CRM-a pre stvarawa strategije potro{a~a. Za uspehCRM programa, potrebno je pre svega kreirati strategiju potro{a~a.Efektivno upravqawe odnosima s potro{a~ima zasniva se na segmentaci-ji tr`i{ta. Osim toga, neophodno je postaviti odgovaraju}e marketingciqeve.

Svaki potro{a~ ima razli~ite potrebe i potencijalnu vrednost zaorganizaciju. Potrebno je prvo sagledati s kojim potro{a~ima organiza-cija `eli, odnosno ne `eli da gradi dugoro~ne odnose. Baza potro{a~abi se mogla podeliti u grupe, rangiraju}i se od najprofitabilnijih (skojima organizacija razvija i produbquje odnose) do najmawe korisnih(koje organizacija ne `eli da uslu`uje). Segmentacija poma`e pri defi-nisawu odgovaraju}eg odgovora: investirawe radi poboq{awa profita-bilnih odnosa; upravqawe tro{kovima da bi se mawe profitabilni seg-menti u~inili vrednim; ili povla~ewe sa neatraktivnih segmenata.

Pri utvr|ivawu strategije stvarawa i odr`avawa potro{a~a, po-trebno je odgovoriti na slede}a pitawa:

– Kako se mora mewati vrednost ponude organizacije da bi se ostva-rila ve}a lojalnost potro{a~a?

144

33 R i g b y, D., R e i c h h e l d, F., S c h e f t e r, P. (2002). Avoid Four Perils of CRM,Harvard Business Review, February, pp. 101–109.

– Koliko je prilago|avawe pogodno i profitabilno za strategijuorganizacije?

– Kolika je potencijalna vrednost pove}avawa lojalnosti postoje-}ih potro{a~a? Koliko se ona razlikuje po segmentima potro{a~a?

– Koliko bi novca i vremena trebalo ulo`iti u CRM odmah?– Ako menaxeri veruju u zna~aj odnosa sa potro{a~ima, za{to se

odmah ne preduzmu aktivnosti u pogledu CRM programa? [ta se mo`euraditi slede}e nedeqe radi izgradwe odnosa sa potro{a~ima, bez ulaga-wa u tehnologiju?

Odgovori na navedena pitawa mogu ukazati na potrebne aktivnosti uorganizaciji. Prvi korak je stvarawe baze podataka i strategije po-tro{a~a.

2. Primena CRM-a pre promena u organizaciji. Uvo|ewe CRM te-hnologije pre stvarawa potro{a~ima orijentisane organizacije predstav-qa mo`da najve}u opasnost. Ako organizacija `eli da razvije boqe odno-se sa svojim najprofitabilnijim potro{a~ima, onda bi prvo trebalo daprilagodi kqu~ne poslovne procese koji odgovaraju potro{a~ima, odusluga do ispuwewa poruxbina. Postojawe strategije nije dovoqno. Pri-mena CRM programa bi}e uspe{na, samo posle promena (opisa poslova,vrednovawa – merila rezultata, sistema nagra|ivawa, programa obuke,itd.), da bi boqe zadovoqavali potrebe potro{a~a. Va`no je proceniti ipostoje}e strukture. Me|utim, veruju}i da CRM uti~e samo na procesekoji se odnose na direktne odnose s potro{a~ima, izvr{ni rukovodioci~esto ne uo~avaju potrebe za promenama internih struktura i sistemapre investirawa u CRM tehnologiju.

3. Pretpostavka da su boqe ve}e investicije u CRM tehnologiju.Brojni izvr{ni rukovodioci automatski pretpostavqaju da CRM, mora dabude tehnolo{ki intenzivan. Me|utim, odnosima sa potro{a~ima mo`e seupravqati na razne na~ine, a ciqevi CRM-a mogu biti ostvareni bez ve-likih investicija u tehnologiju, na primer, motivisawem zaposlenih dabudu vi{e svesni potreba potro{a~a.

4. Osvajawe brzim pretra`ivawem, umesto borbe za potro{a~e.Menaxeri ~esto gre{e poku{avaju}i da grade odnose s pogre{nim potro-{a~ima, ili s pravim potro{a~ima na pogre{an na~in. Neuspostavqaweodnosa sa pravim potro{a~ima mo`e da uti~e na gubitak tih potro{a~ai wihovo osvajawe od strane konkurenata. Poku{aj izgradwe odnosa s ne-zainteresovanim potro{a~ima mo`e uticati na kreirawe imixa osvaja~a,dosa|uju}i potencijalnim potro{a~ima i pretvaraju}i ih u glasne kriti-~are. Postojawe mogu}nosti uspostavqawa kontakta s potro{a~ima,ne zna~i da bi navedeno obavezno trebalo i ostvariti. Naime, to za-visi od strategije potro{a~a, a ne od CRM programa.

Uspe{ni CRM programi zavise vi{e od strategije nego od investi-cija u tehnologiju. Strategija se odnosi na alocirawe retkih resursa uciqu kreirawa komparativne prednosti i superiornog poslovawa. Jedini

145

na~in za efikasno funkcionisawe CRM programa je definisawe odgova-raju}e strategije potro{a~a, koja poma`e zaposlenima da shvate gde i za-{to se kre}u i promena procesa poslovawa pre primene tehnologije.

Potrebno je i efektivno upravqawe promenama, ukazuju}i timovimaza podr{ku CRM, programa kako da ostvare svoje ciqeve u novim proce-sima. Tehnologija je zna~ajno, ali samo olak{avaju}e sredstvo u procesuupravqawa odnosima sa potro{a~ima.

POZICIONIRAWE I DIFERENCIRAWE PROIZVODANA OSNOVU ISTRA@IVAWA LANCA POTRO[WE

Da bi organizacija izgradila i odr`ala konkurentnu prednost na tr-`i{tu, trebalo bi da ima jedinstvenu strategiju pozicionirawa ponude ida obezbedi diferencirane ponude razli~itim grupama potro{a~a.

Najprofitabilnije strategije se kreiraju na osnovu diferencirawa– ponude potro{a~ima ne~ega {to oni vrednuju, a konkurenti nemaju. Me-|utim, ve}ina organizacija, istra`uju}i na~ine sopstvenog diferencira-wa, fokusira svoju energiju samo na svoje proizvode ili usluge. U stvari,organizacija ima mogu}nosti da se diferencira u svakoj ta~ki u kojoj do-lazi u kontakt s potro{a~ima – od momenta kada potro{a~i shvate da imje potreban proizvod ili usluga do vremena kada vi{e ne `ele proizvodi odlu~uju da isti odbace. Smatra se34 da ako zaposleni u organizacijipodstaknu kreativno razmi{qawe u pogledu celokupnog iskustva potro-{a~a s proizvodom ili uslugom, {to predstavqa lanac potro{we, da on-da oni mogu otkriti mogu}nosti za pozicionirawe i diferencirawe sop-stvene ponude na na~ine koje ni oni, ni wihovi konkurenti, nikada ne bismatrali mogu}im. Predla`e se35 dvofazni pristup koji mo`e da po-mogne organizaciji da kontinualno identifikuje nove oblasti dife-rencirawa i razvija sposobnost da stvara uspe{ne strategije dife-rencirawa. Prvi deo: „predstavqawe (mapirawe) lanca potro{we“obuhvata ukupno iskustvo potro{a~a sa proizvodom ili uslugom. Drugideo: „analizirawe iskustva potro{a~a“ prikazuje kako usmereni bre-instorming o svakoj fazi lanca potro{we mo`e da otkrije brojne na~inediferencirawa proizvoda ili usluga.

Predstavqawe (mapirawe) lanca potro{we

Prvi korak u pravcu strategijskog diferencirawa je predstavqawe(mapirawe) celokupnog iskustva potro{a~a u pogledu proizvoda ili us-

146

34 M a c M i l l a n I., M c G r a t h, R. (1997). Discovering New Points of Differentia-tion, Harvard Business Review, July–August, pp. 135–145.

35 M a c M i l l a n I., M c G r a t h, R. (1997). Discovering New Points of Differentia-tion, Harvard Business Review, July–August, pp. 135–145.

luge. Predla`e se da organizacije sprovodu navedenu aktivnost za svakiva`an segment potro{a~a. Na samom po~etku, trebalo bi formirati gru-pe iz svih odeqewa organizacija, a posebno zaposlenih koji koriste mar-ketin{ke informacije i ostvaruju direktan (licem u lice) ili telefon-ski kontakt s potro{a~ima. Grupe bi trebalo da budu odgovorne (zadu-`ene) za identifikovawe svih faza kroz koje prolaze potro{a~i (za sva-ki va`an tr`i{ni segment) od momenta kada prvi put postaju svesni po-stojawa proizvoda odre|ene organizacije do momenta kada kona~no odlu~eda odbace ili prestanu da koriste proizvod.

Svaki proizvod ili usluga imaju razli~it lanac potro{we. Me|utimneke aktivnosti su zajedni~ke za sve lance potro{we. Predla`e se36 raz-matrawe odre|enih pitawa, od kojih svako predstavqa jednu od aktivnostipotro{a~a (u lancu potro{we). Kada grupe uspostave posebne odnose iz-me|u potro{a~a i proizvoda organizacije, mogu se postaviti dodatna pi-tawa o slo`enijim aktivnostima koje se odnose na poslovawe organizaci-je. Dakle, osnovna pitawa ~iji odgovori omogu}avaju sagledavawe osnov-nih aktivnosti potro{a~a u lancu potro{we (i na osnovu wih iden-tifikovawe potencijalnih izvora diferencirawa ponude) su:

– Kako qudi postaju svesni svojih potreba za proizvodom ili uslu-gom?

– Kako potro{a~i pronalaze ponudu?– Kako potro{a~i donose kona~ne odluke?– Kako potro{a~i poru~uju i kupuju proizvode ili usluge organiza-

cije?– Kako se proizvod ili usluga organizacije isporu~uje?– [ta se de{ava kada su proizvodi ili usluge isporu~eni?– Kako se proizvod instalira?– Kako se proizvod ili usluga pla}aju?– Kako se proizvod skladi{ti?– Kako se proizvod transportuje?– Za{to potro{a~i stvarno koriste proizvod?– Kakva je pomo} potrebna potro{a~ima kada koriste proizvod?– Da li postoji mogu}nost vra}awa ili zamene proizvoda?– Kako se proizvod popravqa ili servisira?– [ta se de{ava kada se proizvod odbaci ili se vi{e ne koristi?

Analizirawe iskustva potro{a~a

Mada je mapirawe lanca potro{we korisno sredstvo, strategijskavrednost ovog pristupa zasniva se na slede}oj fazi: analizi iskustva po-tro{a~a. Ciq je istra`iti potro{a~a sagledavawem konteksta u okvirukoga se razvija svaka faza (karika) lanca potro{we. Bitno je naglasiti

147

36 M a c M i l l a n I., M c G r a t h, R. (1997). Discovering New Points of Differentia-tion, Harvard Business Review, July–August, pp. 135–145.

da potro{a~ uvek ostvaruje interakcije (uzajamne uticaje) sa qudima, me-stima, situacijama ili aktivnostima. Ove interakcije odre|uju ose}awapotro{a~a prema proizvodu ili usluzi u svakoj fazi lanca potro{we.Kada se posmatraju strategijski, one mogu da oblikuju pokreta~ke snagekonkurencije za potro{a~e. Ova faza obuhvata razmatrawe kako se niz je-dnostavnih pitawa – {ta, gde, ko, kada i kako – odnosi na svaku fazu(kariku) lanca potro{we. Odgovori na navedena pitawa otkrivaju brojnemogu}nosti za diferencirawe ponude.

UPRAVQAWE MARKOM ORIJENTISANO POTRO[A^IMA

Upravqawe brendom kao imovinom direktno je povezano s pozicioni-rawem. Odre|eni brendovi su toliko bitni za teku}e i budu}e poslovaweda zahtevaju upravqawe i za{titu, kao i u slu~aju imovine.

Efektivni marketing u tr`i{no orijentisanim organizacijama tra-dicionalno se defini{e kao sposobnost „otkrivawa i zadovoqavawa”potreba potro{a~a. Me|utim, u uslovima kada su brojne potrebe zadovo-qene brojnim proizvodima, izazov je otkriti nove potrebe. To je ciq tr-`i{no orijentisanih organizacija. Me|utim, kao {to ka`e Sonijev li-der Akio Morita: „Na{ plan je pre da upoznajemo javnost s novim pro-izvodima, nego da ih pitamo koje vrste proizvoda `ele”. Ili kao {toisti~e jedan od izvr{nih rukovodilaca u kompaniji 3M: „Na{ ciq je davodimo potro{a~e kuda oni `ele da idu, pre nego {to oni saznaju kuda`ele da idu”.37

Organizacije bi trebalo da se usredsre|uju na maksimizirawe do`i-votne vrednosti kupovina od strane potro{a~a, tj. neto profita koji or-ganizacije ostvaruju na osnovu transakcija s potro{a~ima, za vreme u ko-me potro{a~ ostvaruje odnose sa organizacijom. Drugim re~ima, organiza-cije bi trebalo da se fokusiraju pre na ukupnu vrednost kupovina odstrane potro{a~a (customer equity, tj. zbir do`ivotnih vrednosti kupo-vina od svih potro{a~a organizacije, koje se odnose na sve marke)38 negona vrednost brenda (brand equity, tj. zbir ocena potro{a~a, pozitivnihili negativnih, u pogledu kvaliteta brenda). Mada su pomenute dve vred-nosti povezane, va`no je napomenuti da aktivnosti usmerene poboq{awuvrednosti brenda ne moraju uvek da podrazumevaju i poboq{awe ukupnevrednosti kupovine od strane potro{a~a, i obrnuto. Naime, organizacijabi trebalo da bude spremna da preduzme sve {to je neophodno sa svojimmarkama proizvoda (ukqu~uju}i wihovu zamenu novim markama) da bi odr-`ala odnose s potro{a~ima. Marke (brendovi) se stvaraju i nestaju,

148

37 K o t l e r, P. (2004). Fall From Grace, Path to Recovery, Brandweek, Vol. 45, Issue17, pp. 24–27.

38 R u s t, R., Z e i t h a m I, V., L e m o n, K. (2004). Customer–Centered Brand Mana-gement, Harvard Business Review, September, pp. 110–118.

ali potro{a~e bi trebalo zadr`ati (odr`avati dugoro~ne – do-`ivotne odnose).

Dakle, u potro{a~ima orijentisanoj organizaciji, marke jesu va-`ne, ali nisu najva`nije. Potrebno je postavqawe kompetentnih mena-xera, odgovornih za tr`i{ne segmente i pra}ewe i nagra|ivawe wiho-vog rada, koriste}i pouzdana merila vrednosti potro{a~a i marke.Marke su samo sredstva za postizawe ciqa, a ciq je stvarawe i poboq-{avawe profitabilnih, dugoro~nih odnosa sa potro{a~ima.

Kako se poslovawe preusmerava s (kratkoro~nih) transakcija na(dugoro~ne) odnose, organizacija se preusmerava s proizvoda na potro{a-~e. Zbog navedenog, ukupna do`ivotna vrednost kupovina od strane po-tro{a~a odre|ene organizacije bi trebalo da bude kqu~ni strategij-ski fokus (kao u brojnim vode}im inostranim organizacijama).

PROGRAM PROMENA ZA STVARAWE TR@I[NO ORIJENTISANE ORGANIZACIJE

Kako organizacije nastoje da budu tr`i{no orijentisane, one uti~una zaposlene da uspostavqaju bli`e odnose s potro{a~ima i donose odlu-ke u skladu sa zahtevima tr`i{ta. Me|utim, menaxeri se suo~avaju saproblemom pretvarawa namera u konkretne aktivnosti. Za stvarawe tr`i-{no orijentisane organizacije, potreban je odgovaraju}i program prome-na.39 Naj~e{}i podsticaji promena su:

– promene tr`i{ta koje predstavqaju opasnost za postoje}i modelposlovawa (pojava novih, mo}nijih – posebno inostranih konkurenata nadoma}em tr`i{tu; informisaniji i zahtevniji potro{a~i i sl.);

– gubitak ili nepostojawe tr`i{ne orijentacije {to uti~e na sla-bqewe (gubitak) pozicije organizacije u odnosu na tr`i{no orijentisanekonkurente;

– veliki tro{kovi nerealizovanih poslovnih inicijativa, u smisluprofita koji je (bi) mogao da bude ostvaren alternativnim planom.

Organizacije moraju da se mewaju da bi bile bli`e tr`i{tu i da bizadovoqavale i odr`avale potro{a~e ili se u suprotnom suo~avaju s ne-sagledivim negativnim posledicama. Programi promena se me|usobno ra-zlikuju i prilago|avaju tr`i{noj strategiji, li~nosti lidera i sl. Me-|utim, svi uspe{ni programi promena imaju zajedni~ke karakteristike.40

Prvo, svi zaposleni u organizaciji, od najni`eg do najvi{eg nivoa mora-ju da budu anga`ovani u programu promena. Vi{efunkcionalni zadatakpromena ne mo`e da bude dodeqen samo odeqewu qudskih resursa ili mar-

149

39 D a y, G. (1999). Creating a Market-Driven Organization, Sloan Management Review,Fall, pp. 11–22.

40 D a y, G. (1999). Creating a Market-Driven Organization, Sloan Management Review,Fall, pp. 11–22.

ketingu. Wihove uloge su samo podr`avaju}e, ali ne i dominiraju}e.Drugo, fokus je na uslovima koji omogu}avaju qudima da stvaraju dobrerezultate, a ne na karakteristikama lidera promena. Tre}e, generalnimenaxment stvara klimu neophodnosti i hitnosti sprovo|ewa programa.^etvrto, promenama organizacione kulture prethode promene u pona{a-wu. Promene se sprovode mewawem pravila pona{awa i omogu}avaju}i qu-dima da shvate kako novo pona{awe vodi poboq{awu rezultata. Kona~no,promene postaju sastavni deo normi, verovawa i mi{qewa. Peto, pro-grami promena stvaraju korisne dijagnoze o efektima u procesu promena,koji se koriste da podstaknu u~ewe o uspehu i identifikuju barijere.

Uspe{ni programi promena se sprovode kroz {est me|usobno prekla-paju}ih faza:

1. Predstavqawe posve}enosti liderstva. Lider investira vre-me i resurse i uti~e na shvatawe zaposlenih o neophodnosti promena. Or-ganizacija bi trebalo da ima lidera koji:

– shvata potrebu promene orijentacije organizacije;– posve}en je procesu promena;– postavqa kao prioritetno pitawe tr`i{ta;– spreman je da investira vreme i resurse u ostvarivawe promena– postavqa visoke ciqeve poboq{awa;– uti~e na shvatawe zaposlenih o neophodnosti promena.Menaxment (upravqawe) i liderstvo su me|usobno razli~ite, ali

komplementarne funkcije. Naime, primarni zadaci menaxera i lidera serazlikuju. Menaxeri se zala`u za stabilnost, a lideri podsti~u promene.Me|utim, samo one organizacije koje nagla{avaju obe strane, mogu daostvare uspeh u promenqivom okru`ewu. Lideri ne defini{u planove,niti re{avaju probleme, ~ak se ne bave organizovawem qudi. Pravi zada-tak lidera je da pripreme organizacije za promene i pomognu im da seiste i ostvare. Liderstvo se dugo odnosilo samo na pojedince. Me|utim,dana{wa promenqiva i konkurentna okru`ewa zahtevaju sve vi{e qudispremnih da budu lideri. Ukratko, ve}e promene zahtevaju ve}i broj lide-ra. Izazov za lidere je da br`e mewaju sopstvene kao i stavove i pona-{awe drugih qudi da bi mogli da sprovode promene.41

U ve}ini organizacija danas, shvatawe zaposlenih o neophodnosti pro-mena je na veoma niskom nivou.42 Ironi~no, ovo se de{ava i u organiza-cijama gde je nezadovoqstvo veliko. Za~u|uju}e je kako qudi odr`avaju vi-sok nivo samouverenosti, kada su nezadovoqni zbog na~ina poslovawa ilise pla{e prestanka rada. Oni misle da su uzroci problema „izvan“, a ne usamoj organizaciji ili wima samima. Quti ili upla{eni zaposleni nepoku{avaju da sagledaju kako da ostvare bitna poboq{awa – promene.

150

41 K o t t e r, J. (2001). What Leaders Really Do, Harvard Business Review, December2001, pp. 85–96.

42 F i n n i e B., N o r r i s, M. (1997). Interview with John Kotter, Strategy andLeadership, Volume 25, January–February, pp. 18–23.

2. Shvatawe hitnosti potrebe za promenom. Kqu~ni izvr{iocipromena bi trebalo da:

– shvataju zna~aj tr`i{ne orijentacije i povratnih odgovora sa tr-`i{ta, kao i koje su promene neophodne;

– prepoznaju barijere promenama;– sagledavaju koristi programa promena.3. Stvarawe vizije. Svi zaposleni bi trebalo da:– znaju {ta poku{avaju da postignu;– shvate kako da kreiraju superiornu vrednost za potro{a~e (odrede

superiornu strategiju pozicionirawa ponude u svesti ciqnih potro{a~a);– shvate {ta da razli~ito urade (odrede strategiju superiornog di-

ferencirawa proizvoda u odnosu na konkurente);– budu zadovoqni predvi|enim rezultatima.4. Podsticawe posve}enosti i realizovawa promena na svim nivo-

ima. Odgovorne osobe bi trebalo da:– imaju iskustvo i kredibilitet;– znaju koga ukqu~iti u program promena;– znaju kako da uti~u na ujediwewe da bi savladali o~ekivani otpor

promenama;– imaju potrebne resurse.Organizaciji je potreban efektivan upravqa~ki tim koji }e podsta-

}i zaposlene na promene. Tim mo`e da bude sastavqen od osoba zaposle-nih u organizaciji, ili ~e{}e u kriznim situacijama od osoba izvan or-ganizacije s novim idejama. Bez obzira odakle poti~u ~lanovi upravqa~-kog tima, bitno je da organizacija osnuje tim sa iskustvom i kredibili-tetom tako da mo`e da podstakne sve zaposlene na inicirawe i sprovo-|ewe promena.

5. Odre|ivawe struktura, sistema i podsticaja. Potrebno je dakqu~ni izvr{ioci promena imaju neophodne resurse za podsticawe isprovo|ewe promena. Plan promena bi trebalo da obezbedi:

– modifikovawe organizacione strukture i sistema;– zapo{qavawe, usavr{avawe i preme{tawe zaposlenih u nove stru-

kture;– razvoj sposobnosti shvatawa zna~aja uspostavqawa i odr`avawa

odnosa na tr`i{tu– promene sistema;– ohrabrivawe i nagra|ivawe tr`i{no orijentisanog pona{awa.Najboqi tr`i{no orijentisani programi promena te{ko se ostvaru-

ju bez odgovaraju}ih podsticaja i nadoknada.6. Poja~avawe promena. Odgovorne osobe – manaxeri bi trebalo da:– znaju kako da zapo~nu program i obezbede po~etni uspeh;– imaju odgovaraju}a merila za pra}ewe promena;– odr`avaju orijentaciju ka promenama, tj. odr`avaju proces prome-

na i vode organizaciju vi{im nivoima tr`i{ne orijentacije.

151

Pomenute faze procesa promena se ne moraju sprovoditi navedenimredosledom. U stvari, brojne faze koje su rano inicirane de{avaju se si-multano. Sve faze su me|usobno povezane i podsti~u (ostale faze) u pro-cesu promena. Niz eksperimenata i po~etnih uspeha stvara mogu}nosti zau~ewe i odr`avawe podsticaja. ^esto su neophodne investicije u infra-strukturu za sprovo|ewe strategije.

Definisawe programa promena radi pove}awa tr`i{ne orijentacijeje jedinstveno za svaku organizaciju i zavisi od sopstvene i pozicije kon-kurenata. Program stvarawa tr`i{no orijentisane organizacije mora dapo~ne brzo, ali se sprovodi vi{e godina.

Za{to ve}ina menaxera ne upravqa efektivno promenama? ^esto za-to {to zaboravqaju da se ne mewa organizacija, ve} (pona{awe) qudi ko-ji se nalaze u organizaciji. Da bi do{lo do promena, potrebno je da qu-di u organizaciji shvate zna~aj promena.43

ZAKQU^AK

Zemqe konkuri{u na tr`i{tu za kupce svojih proizvoda, turiste,inostrane investicije (ulagawa) i imix. Potreba pove}awa izvoza, pri-vla~ewa turista i kompanija i poboq{awa imixa zahteva definisawe iprimenu strategija pozicionirawa za razli~ite ciqne grupe (potro{a~e,turiste, investitore i dr.).

Uspe{no pozicionirawe Srbije zahteva qude – lidere s vizijom,koji imaju mo} da usmere stanovni{tvo i institucije ka ostvarewu vizije,definisawe i sprovo|ewe strategije pozicionirawa, novac i vreme.

Integrisano pozicionirawe na osnovu izvoza, turizma i direktnihinvesticija trebalo bi da omogu}i stvarawe po`eqnog, jedinstvenog imi-xa Srbije.

Uspe{ne zemqe, privrede, organizacije i pojedinci razlikuju se uodnosu na neuspe{ne po sposobnosti brzih i efektivnih promena u skla-du sa zahtevima potro{a~a, tehnologije i globalne konkurencije, odnosnopo marketin{koj orijentaciji i inovacijama. Nivo razvijenosti i imixzemqe rezultat su komplementarnog dejstva marketin{kih „(r)evolucija“na nivou privrede, organizacija i pojedinaca. Neophodna je marketin{kaorijentisanost i poslovawe na svim nivoima. Za marketin{ku „(r)evolu-ciju“ potrebni su marketin{ki „(r)evolucionari“. Uspeh marketin{ke„(r)evolucije“ u Srbiji zavisi od brzine i komplementarnog dejstvapromena marketin{kih „(r)evolucionara“ na svim nivoima – po~ev{iod dr`ave, privrede, preko organizacija do pojedinaca – lidera, menaxe-ra i zaposlenih; i naravno od pojedinaca, preko organizacija i pri-vrede do dr`ave kao celine.

152

43 J o h n, G., (2004). Interview with John Kotter, Ch-ch-ch-changes, Canadian Business,7/19/2004–8/2/2004.

Potrebne su radikalne promene u organizacijama i privredi Srbijeu procesu globalizacije. Na nivou privrede, neophodno je da dr`ava odre-di i podsti~e br`i razvoj prioritetnih delatnosti koje su izvori konku-rentne prednosti Srbije (kao {to su na primer, poqoprivreda, industri-ja, turizam). Rezultati istra`ivawa aktuelnog imixa Srbije trebalo bida budu osnova za definisawe strategije (re)pozicionirawa Srbije, stva-rawe, odr`avawe i poboq{avawe imixa.

Dve najzna~ajnije funkcije organizacija – marketing i inovacije,trebalo bi da obezbe|uju brze i efektivne promene u skladu sa zahtevi-ma potro{a~a, tehnologije i globalne konkurencije. Primena marketingana nivou organizacija podrazumeva br`u i profitabilniju proizvodwuproizvoda/usluga u odnosu na doma}e i/ili inostrane konkurente. Organi-zacije moraju da proizvode konkurentne proizvode (najni`e cene i/ilidiferencirane proizvode) u skladu sa zahtevima potro{a~a. S obziromna rastu}u globalnu konkurenciju, mogli bismo re}i da za konkurentnuprednost nije dovoqno biti proizvo|a~ s najni`om cenom proizvoda, ve}inovator s najni`om cenom. Potrebno je ponuditi proizvode ni`e cene,br`e u odnosu na doma}e i/ili globalne konkurente. Drugim re~ima, os-novni izvori konkurentne prednosti organizacija i privrede su: brzina,niska cena i inovativnost. Marketing menaxer bi trebalo da uspostavqai odr`ava dobre odnose s potro{a~ima i ostalim poslovnim partnerima.Na osnovu kontinualnog istra`ivawa tr`i{ta i ukupnog okru`ewa, mar-keting menaxer donosi profitabilne strategije (re)pozicionirawa i(re)diferencirawa ponude. S obzirom da marke (brendovi) nastaju i ne-staju, a odnosi s potro{a~ima bi trebalo da budu dugotrajni, potrebno jediferencirawe ponude, pre svega s aspekta lanca potro{we od stranepotro{a~a. Tr`i{te i okru`ewe se stalno mewaju, odnosno mewaju se za-htevi potro{a~a, tehnologije i uticaji globalne konkurencije. U promen-qivom okru`ewu, organizacija mora da mewa ponudu. To daqe podrazume-va primenu programa promena radi stvarawa i odr`avawa tr`i{no ori-jentisane organizacije.

THE POSITIONING OF SERBIA

by

Beba Raki}, Mira Raki}

Summary

The need to attract tourists, companies (foreign direct investment) and talentedpeople and to find markets for their exports requires that countries adopt strategicmarketing management tools and consious positioning. Serbia’s successful economicdevelopment requires radical reforms on multiple fronts simultaneously. The whole ba-

153

sis of Serbia’s national competitiveness must be transformed. This requires changingorganizations’ marketing strategies as well as new requirements for the Serbia’s busi-ness environment. Improving marketing activities of our enterprises require: thedemise of marketing intuition and the rise of marketing science, the rise of holisticmarketing, the rise of partner relationship marketing and customer relationship mar-keting, discovering new points of differentiation and positioning on the base of con-sumption chain analysis, customer-centered brand management, creating and sustaininga market-driven organization through a successful change program.

154