Materia - Instituto Politécnico Nacional · – Después 2da guerra, E.U. se preocupó más por la producción que por la calidad debido a la escasez de bienes civiles. – Como

MaestrMaestrííaa: Ingeniería Industrial.

Materia:Materia:Sistemas de Calidad IntegralRegistro: 2822Obligatoria6 unidades de crédito

Objetivo GeneralObjetivo General:

1. Proporcionar al alumno elementos de ingeniería , control, desarrollo, gestión y administracion de la calidad total, asícomo algunas filosofías para el mejoramiento de la calidad bajo un enfoque integral del funcionamiento de la empresa.

2. El alumno tendrá la capacidad de detectar puntos fuertes y débiles de una organización respecto al sistema de calidad implementado por la misma y así desarrollar planteamientos, reestructuración y aplicación de un nuevo sistema de calidad integral que permita a la empresa generadora de bienes y servicios un desarrollo óptimo..

DescripciDescripcióón del contenidon del contenido:

1. Administración de la calidad total2. Conceptos3. Control de calidad4. Características del control total de calidad5. Gestión y organización6. Introducción a las técnicas básicas7. Técnicas de diagnóstico para problemas para pruebas piloto8. Técnicas de detección para la calidad9. Métodos de capacitación y adiestramiento – Poka Yoke, Kaizen10. Confiabilidad11. Costos de calidad12. Aseguramiento de la calidad13. Reingeniería - Benchmarking

Objetivo general del curso

Bibliografía

29141417

202027

20

36

3842

36

6714. Sistemas de Gestión de Calidad 50

Administración de la Calidad Total

Organización que aprende

Es una organizaciEs una organizacióón donde la gente n donde la gente expande continuamente su aptitud para expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la patrones de pensamiento, donde la espiraciespiracióón colectiva queda en libertad, n colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.aprende a aprender en conjunto.

TQM - ACT

La AdministraciLa Administracióón por Calidad Total (TQM, n por Calidad Total (TQM, por sus siglas en ingles), es un sistema por sus siglas en ingles), es un sistema

administrativo basado en el administrativo basado en el enfoque total de sistemas, que enfoque total de sistemas, que permite a una organizacipermite a una organizacióón el n el desarrollo de una cultura de desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para mejoramiento continuo para

el cumplimiento de su el cumplimiento de su misimisióónn. .

Sistema administrativo para Sistema administrativo para elevar el desempeelevar el desempeñño de toda o de toda la empresa y aumentar al la empresa y aumentar al mmááximo la satisfacciximo la satisfaccióón de los n de los clientes, aplicando clientes, aplicando mejoras mejoras continuamentecontinuamente..

TQM - ACT

Principios de ACT

Los Los principios principios centrales centrales de la calidad total son:de la calidad total son:

Enfoque al cliente.Enfoque al cliente.Mejora y aprendizaje continuo.Mejora y aprendizaje continuo.ParticipaciParticipacióón y trabajo en equipo.n y trabajo en equipo.

Total Quality Management

ContinuousContinuousImprovementImprovementObjectivesObjectives

CustomerCustomerFocusFocus

ProcessProcessImprovementImprovement

TotalTotalInvolvementInvolvement

PrinciplesPrinciples

LidershipLidership EducationEducation andand trainingtrainingSupportiveSupportive StructureStructure

CommunicationsCommunications

MeasurementMeasurement

RewardReward andand recognitionrecognitionElementsElements

ContinuousContinuousImprovementImprovement







RewardReward andand recognitionrecognition

ObjectivesObjectives


ElementsElements


Customer FocusWhatWhat isis a a customercustomer??

A A customercustomer isis thethe mostmost importantimportant personperson everever in in thisthis officeoffice...in ...in personperson oror by mail.by mail.

A A customercustomer isis notnot dependentdependent onon usus... ... wewe are are dependentdependent onon himhim..

A A customercustomer isis notnot anan interruptioninterruption ofof ourour workwork..... he ... he isis thethe purposepurpose ofof itit. . WeWe are are notnot doingdoing a favor by a favor by servingserving himhim..... he ... he isis doingdoing usus a favor by a favor by givinggiving usus thethe opportunityopportunity toto do so.do so.

A A customercustomer isis notnot someonesomeone toto argue argue oror match match witswits withwith..NobodyNobody everever won won anan argumentargument withwith thethe customercustomer..

A A customercustomer isis a a personperson whowho bringsbrings usus hishis wantswants..ItIt isis ourour jobjob toto handlehandle themthem profitablyprofitably toto himhim andand toto ourselvesourselves..

L. L. L. L. BeanBean, , FreeportFreeport, , MaineMaine

Customer wants: Faster, Better, Cheaper

Qualit

y

Qualit

y

$$

ProductProduct QualityQuality ServiceService QualityQuality

Tangible characteristicsremaining with

customer after sale

Intangible characteristicsobserved or consumed

through service interaction

QualityQuality isis characterizedcharacterized throughthrough twotwo setssets ofof elementselements::

DELIVERABLES:DELIVERABLES:Describe WHAT Describe WHAT attributesattributesare are providedprovided..

INTERACTIONS: INTERACTIONS: Describe Describe characteristicscharacteristics ofof staff staff andandequipmentequipment thatthat impactimpact onon HOWHOWcustomerscustomers experienceexperience thethe serviceserviceprocessprocess whilewhile itit isis performedperformed..

BothBoth elementselements applyapply toto allall productsproducts andand servicesservices, , andand thisthis descriptiondescription can can be be usedused toto confirmconfirm thatthat allall majormajor characteristicscharacteristics havehave beenbeen consideredconsidered..

Customer wants: Faster, Better, Cheaper

Modes of Service Interactions

ELEMENTS OF ELEMENTS OF SERVICE QUALITYSERVICE QUALITY

•• DeliverablesDeliverables

•• InteractionsInteractions

InteractionsInteractions are are notnot limitedlimitedtoto faceface -- toto -- faceface contactcontact

PhysicalPhysical WrittenWritten

FaceFace -- toto -- FaceFace

TelephoneTelephone ElectronicElectronic

AssureAssure QualityQuality in in allall modesmodes

Levels of Customers´ Expectations

ValueValue –– addedaddedCharacteristicsCharacteristics andand featuresfeatures thatthat

customerscustomers diddid notnot expectexpect((LatentLatent))

LEVEL 3LEVEL 3

OptionsOptions andand tradetrade-- offsoffsavailableavailable forfor selectionsselections

by by customerscustomers((ExplicitExplicit))

LEVEL 2LEVEL 2

MinimumMinimum performanceperformance levelslevelsalwaysalways assumedassumed presentpresent

((ImplicitImplicit))

LEVEL 1LEVEL 1

Base Base ExpectationsExpectations

SpecificationsSpecificationsandand

RequirementsRequirements

DelightDelight!!











ElementsElements


DiseDiseññoo

ProducciProduccióónnVentasVentas

InvestigaciInvestigacióónnde Mercadosde Mercados

HacerHacer

PlanearPlanear

VerificarVerificar

ActuarActuar

Círculo Deming...

Mejora en los procesos

CCíírculo de la mejora continua de los procesosrculo de la mejora continua de los procesos

PlanearPlanear

HacerHacerVerificarVerificar

ActuarActuar

Fase 1. Identificar la Fase 1. Identificar la oportunidadoportunidad

Fase 2. Analizar el Fase 2. Analizar el procesoproceso

Fase 3. Desarrollar la Fase 3. Desarrollar la solucisolucióón n óóptimaptima

Fase 4. ImplementarFase 4. ImplementarFase 5. Estudiar los Fase 5. Estudiar los resultadosresultados

Fase 6. Estandarizar Fase 6. Estandarizar la solucila solucióónn

Fase 7. Planear Fase 7. Planear para el futuropara el futuro

Modelo de mejora de los procesos

Definir el Definir el problemaproblema

Identificar y documentar Identificar y documentar el procesoel proceso

Medir el desempeMedir el desempeñño o del procesodel proceso

Entender Entender porquporquéé??

Desarrollar y Desarrollar y probar ideasprobar ideas

Implementar Implementar soluciones y evaluarsoluciones y evaluar

11

22

33

44

55

66











ElementsElements


Lider Autoritario Lider ParticipativoMandato (decir)

Sumisión (tener que)

Tiempo

Rendir

Influir (decir y preguntar)

Compromiso (querer)

Tiempo y energía

Producir

1.2.

3.

4.

La comunicación es hacia abajo; poca comunicación hacia arriba.

Poder basado en la jerarquía.

Orientado a decir.

La gente hace las cosas porque “tiene que hacerlas”.

La gente entrega tiempo.

La energía disminuye.

La gente rinde lo normal.

Mayor comunicación lateral y hacia arriba.

Poder personal.

Orientado a decir y preguntar.

La gente hace las cosas porque “quiere hacerlas”.

La gente entrega tiempo y energía.

La gente produce más de “lo esperado”.

Líder Autoritario versus Líder Participativo

Líder Autoritario versus Líder Participativo

Lider Autoritario Lider ParticipativoAutoridad

Dominar

Aprovechar

AutorizarLiberar

Servir

Desalienta la comunicaciDesalienta la comunicacióónn Alienta la comunicaciAlienta la comunicacióónnTendencia a juzgar

SuperioridadCertezaControl

Como alentar y desalentar la comunicación

ManipulaciónIndiferencia

DescripciónIgualdadApertura

Orientación hacia los problemasIntensión positiva

Empatía

““HabHabíía una vez una unidad de trabajo con cuatro a una vez una unidad de trabajo con cuatro miembros llamados miembros llamados TodosTodos, , Alguien Alguien , , Cualquiera Cualquiera y y NadieNadie. Deb. Debíía realizarse un trabajo importante y a realizarse un trabajo importante y Todos Todos estaba seguro de que estaba seguro de que Alguien Alguien lo harlo haríía. a. Cualquiera Cualquiera podrpodríía haberlo hecho pero a haberlo hecho pero NadieNadie lo lo hizo. hizo. Alguien Alguien se enojo porque era el trabajo de se enojo porque era el trabajo de TodosTodos. . Todos Todos penspensóó que que Alguien Alguien podpodíía hacerlo, a hacerlo, pero pero Nadie Nadie se dio cuenta de que se dio cuenta de que Todos Todos no lo harno lo haríía. a. Al final, Al final, Todos Todos culpculpóó a a Alguien Alguien cuando cuando Nadie Nadie hizo hizo lo que lo que Cualquiera Cualquiera podrpodríía haber hechoa haber hecho””. .

Visión compartida...

MANAGINGMANAGING LEADINGLEADING

PlanPlanOrganizeOrganize

DirectDirectCoordinateCoordinate

ControlControl

VisionVisionAlignAlign

EmpowerEmpowerCoachCoachCareCare

GettingGetting ResultsResults ImprovingImproving SystemsSystems

Quality Management

Empowermentmatrix

Capab

ility

Trust

Alignment

BuildBuild EmpowermentEmpowermentin in ThreeThree DimensionsDimensions

BuildBuild CapabilityCapability

• Capability• Alignment• Trust

Individual System

AbilitySkill

Knowledge

MaterialsMethodsMachines

BuildBuild AlignmentAlignment

1. Teach your mission, vision, values and objectives.

2. Build everyone´s commitmentto team.

AALLIIGGNNMMEENNTT

BuildBuild Mutual Mutual TrustTrust

1. They can trust their managers.

2. Their managers trust them.

Employees feel that:

T R U S TT R U S T

Without Alignment andand Trust we will sufferwith paralysis, bureaucracy, or chaos.

BureaucracyBureaucracy EmpowermentEmpowerment

ChaosChaosParalysisParalysis

Alineamiento de un equipo

AlineamientoAlineamiento No AlineamientoNo Alineamiento

No AlineamientoNo Alineamiento

Causes of effectiveness

Individual Individual effectivenesseffectiveness

GroupGroupeffectivenesseffectiveness

OrganizationalOrganizationaleffectivenesseffectiveness

CausesAbilitySkillKnowledgeAttitudeMotivationStress

CausesCohesivenessLeadershipStructureStatusRolesNorms

CausesEnvironmentTechnologyStrategic choicesStructureProcessesCulture

Cultura Empresarial

La cultura se puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organización. Implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo.

““Trabajar, vivir, amar, aprenderTrabajar, vivir, amar, aprender””; en lugar de ; en lugar de ““trabajar, trabajar, trabajartrabajar, trabajar, trabajar””..

““Buscar significado y dineroBuscar significado y dinero””; en lugar de ; en lugar de ““ssóólo dinerolo dinero””..

““Crear redes de relacionesCrear redes de relaciones””; en lugar de ; en lugar de ““jerarqujerarquíías de poderas de poder””..

““No hacer el malNo hacer el mal””; en lugar de ; en lugar de ““que se cuide el compradorque se cuide el comprador””..

““MantMantéén tus recursosn tus recursos””; en lugar de ; en lugar de ““úúsalos o pisalos o piéérdelosrdelos””..

““Crece en forma naturalCrece en forma natural””; en lugar de ; en lugar de ““crece rcrece ráápidopido””

““DedDedíícate al trabajo y la familiacate al trabajo y la familia””; en lugar de ; en lugar de ““al trabajo o la familiaal trabajo o la familia””..

Cultura Empresarial

Conceptos - Calidad -

Definición de CALIDAD...

–– La totalidad de las caracterLa totalidad de las caracteríísticas y sticas y herramientas de un producto o herramientas de un producto o servicio que tienen importancia en servicio que tienen importancia en relacirelacióón con su capacidad de n con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas. satisfacer ciertas necesidades dadas. (ANSI y ASQ, 1978)(ANSI y ASQ, 1978)

–– ““ La calidad es cumplir o exceder las La calidad es cumplir o exceder las expectativas de los clientes.expectativas de los clientes.””

Definición de CALIDAD...

–– La totalidad de los rasgos y La totalidad de los rasgos y caractercaracteríísticas de un producto o sticas de un producto o servicio que se relacionan con su servicio que se relacionan con su capacidad para satisfacer capacidad para satisfacer determinadas necesidades.(determinadas necesidades.(VoehlVoehl, , 1997)1997)

–– El conjunto de caracterEl conjunto de caracteríísticas de un sticas de un elemento que le confiere la aptitud elemento que le confiere la aptitud para satisfacer necesidades explpara satisfacer necesidades explíícitas citas e imple implíícitas (ISO 8402 : 1994)citas (ISO 8402 : 1994)

Definición de CALIDAD.–– Grado en el que un conjunto de Grado en el que un conjunto de

caractercaracteríísticas inherentes cumple sticas inherentes cumple con los requisitos (ISO 9000 : 2000)con los requisitos (ISO 9000 : 2000)

•• CaracterCaracteríística: Rasgo stica: Rasgo diferenciador (Punto 3.5.1)diferenciador (Punto 3.5.1)

•• Requisito: Necesidad o Requisito: Necesidad o expectativa establecida, expectativa establecida, generalmente implgeneralmente implíícita u cita u obligatoria (Punto 3.1.2)obligatoria (Punto 3.1.2)

Época artesanal.–– El artesano fungEl artesano fungíía tanto de fabricante a tanto de fabricante

como de inspector y trato directo con el como de inspector y trato directo con el cliente.cliente.

–– ExistExistíía gran orgullo en el a gran orgullo en el ““bien hacerbien hacer””..

–– ApariciAparicióón de Gremios artesanales, n de Gremios artesanales, formados por maestros, oficiales y formados por maestros, oficiales y aprendices.aprendices.

–– Aseguramiento de la calidad de manera Aseguramiento de la calidad de manera informal.informal.

Época industrial.–– FrederickFrederick W. Taylor separW. Taylor separóó la funcila funcióón de n de

planeaciplaneacióón (Administradores e Ingenieros) de la n (Administradores e Ingenieros) de la funcifuncióón de ejecucin de ejecucióón (Supervisores y n (Supervisores y trabajadores)trabajadores)

–– Los inspectores se encargaban del aseguramiento Los inspectores se encargaban del aseguramiento de la calidad.de la calidad.

–– Se obtuvieron productos de buena calidad pero a Se obtuvieron productos de buena calidad pero a un costo elevado.un costo elevado.

–– Finalmente se crearon departamentos de calidad Finalmente se crearon departamentos de calidad independientes. (Los independientes. (Los úúnicos responsables)nicos responsables)

–– 2da guerra mundial, las fuerzas armadas de 2da guerra mundial, las fuerzas armadas de E.UE.U. . empezaron a utilizar procedimientos estadempezaron a utilizar procedimientos estadíísticos sticos de muestreo y a imponer en sus proveedores de muestreo y a imponer en sus proveedores normas muy severas.normas muy severas.

Época moderna...–– DespuDespuéés 2da guerra, s 2da guerra, E.UE.U. se preocup. se preocupóó mmáás por la s por la

producciproduccióón que por la calidad debido a la escasez de n que por la calidad debido a la escasez de bienes civiles.bienes civiles.

–– Como ayuda a JapComo ayuda a Japóón, n, E.UE.U. envi. envióó dos asesores Juran y dos asesores Juran y DemingDeming quienes introdujeron la calidad en la quienes introdujeron la calidad en la administraciadministracióón superior y no solo en los especialistas del n superior y no solo en los especialistas del deptodepto de de C.CC.C..

–– AsAsíí los japoneses aprovecharon esta asesorlos japoneses aprovecharon esta asesoríía y la a y la enriquecieron con el surgimiento del KAIZEN o filosofenriquecieron con el surgimiento del KAIZEN o filosofíía a de Mejora Continua.de Mejora Continua.

–– JapJapóón tardn tardóó cerca de 20 acerca de 20 añños antes de superar la calidad os antes de superar la calidad de de E.UE.U..

–– Ahora el consumidor exige calidad, precio y capacidad de Ahora el consumidor exige calidad, precio y capacidad de servicioservicio

Época moderna.

–– E.UE.U. comenz. comenzóó a fomentar los premios de calidad a fomentar los premios de calidad para motivar a las empresas a mejorar sus para motivar a las empresas a mejorar sus procesos. (PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD procesos. (PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD MALCOM BALDRIGE)MALCOM BALDRIGE)

–– Solo 30 aSolo 30 añños despuos despuéés, s, E.UE.U. empez. empezóó a interesarse a interesarse en las ideas de en las ideas de DemingDeming..

–– Ejecutivos de Ejecutivos de XeroxXerox disediseññaron el programa aron el programa ““Crisis Crisis de oportunidadde oportunidad”” para ayudar a la empresa a para ayudar a la empresa a descubrir y actuar sobre oportunidades de mejora descubrir y actuar sobre oportunidades de mejora de la calidad cuando las cosas van bien, en lugar de la calidad cuando las cosas van bien, en lugar de esperar a que ocurra la crisis.de esperar a que ocurra la crisis.

Control mediante la inspección.

La inspecciLa inspeccióón en el proceso debe n en el proceso debe tomar en consideracitomar en consideracióón lo que n lo que debe de inspeccionar, ddebe de inspeccionar, dóónde nde hacerlo y cuhacerlo y cuáánto debe de nto debe de inspeccionar. La inspecciinspeccionar. La inspeccióón de las n de las caractercaracteríísticas debe relacionarse sticas debe relacionarse con costo y con la calidad y con costo y con la calidad y proporcionar informaciproporcionar informacióón n úútil con til con la mejora.la mejora.

Control estadístico de la calidad.

El control estadEl control estadíístico de los stico de los procesos (SQC) es una procesos (SQC) es una metodologmetodologíía que permite a que permite vigilar un proceso para vigilar un proceso para identificar las causas identificar las causas especiales de las variaciones especiales de las variaciones y sey seññalar cualar cuáándo es ndo es apropiado aplicar una acciapropiado aplicar una accióón n correctiva.correctiva.

Aseguramiento de la Calidad...

Se refiere a cualquier acciSe refiere a cualquier accióón dirigida a proporcionar a n dirigida a proporcionar a los consumidores bienes y servicios de la calidad los consumidores bienes y servicios de la calidad apropiada (apropiada (EvansEvans;2000).;2000).

Un sistema bUn sistema báásico de aseguramiento de la calidad sico de aseguramiento de la calidad incluye procedimientos bien diseincluye procedimientos bien diseññados y ados y documentados para el control, inspeccidocumentados para el control, inspeccióón y prueba n y prueba de los productos y procesos, control de los equipos de los productos y procesos, control de los equipos de medicide medicióón y prueba, acciones correctivas y n y prueba, acciones correctivas y preventivas, aspreventivas, asíí como el uso de las tcomo el uso de las téécnicas cnicas estadestadíísticas apropiadas.sticas apropiadas.

Aseguramiento de la Calidad.

El sistema de aseguramiento de la El sistema de aseguramiento de la calidad por lo general involucra todas calidad por lo general involucra todas las fases del ciclo de vida de un las fases del ciclo de vida de un producto. Incluye mercadotecnia e producto. Incluye mercadotecnia e investigaciinvestigacióón de mercados, disen de mercados, diseñño y o y desarrollo de productos, planeacidesarrollo de productos, planeacióón de n de los procesos, compras, operaciones, los procesos, compras, operaciones, verificaciverificacióón, empaque y n, empaque y almacenamiento, ventas y distribucialmacenamiento, ventas y distribucióón, n, instalaciinstalacióón asistencia tn asistencia téécnica y cnica y servicio, apoyo, posventa y desecho o servicio, apoyo, posventa y desecho o reciclaje al final de la vida reciclaje al final de la vida úútil.til.

Administración de la Calidad Total.

–– Compromiso de la cultura de la Compromiso de la cultura de la organizaciorganizacióón dirigido a satisfacer a los n dirigido a satisfacer a los clientes mediante el uso de un sistema clientes mediante el uso de un sistema integral de herramientas, tintegral de herramientas, téécnicas y cnicas y capacitacicapacitacióón. La ACT entran. La ACT entrañña la a la mejora continua de los procesos de la mejora continua de los procesos de la organizaciorganizacióón, la cual da por resultado n, la cual da por resultado productos y servicios de gran calidad.productos y servicios de gran calidad.

Se consigue la satisfacciSe consigue la satisfaccióón del cliente cuando los productos n del cliente cuando los productos y servicios cumplen o exceden las necesidades y y servicios cumplen o exceden las necesidades y expectativas de los clientes.expectativas de los clientes.

Las necesidades y las expectativas de los clientes se Las necesidades y las expectativas de los clientes se traducen en resultados en los procesos de disetraducen en resultados en los procesos de diseñño, o, producciproduccióón y entrega.n y entrega.

La creaciLa creacióón de los clientes satisfechos depende de :n de los clientes satisfechos depende de :

1. Calidad percibida.1. Calidad percibida.

2. Calidad real.2. Calidad real.

3. Calidad esperada.3. Calidad esperada.

En donde:En donde:

Calidad percibida = Calidad real –– Calidad esperada

Calidad percibida

(+)SatisfacciSatisfaccióón n del clientedel cliente

Calidad percibida

(-)InsatisfacciInsatisfaccióón n

del clientedel cliente

Calidad percibida = Calidad real –– Calidad esperada

1. 1. RendimientoRendimiento. Caracter. Caracteríísticas principales sticas principales de operacide operacióón de un producto. n de un producto.

2. 2. CaracterCaracteríísticassticas. Las adicionales que un . Las adicionales que un producto tiene. producto tiene.

3. 3. ConfiabilidadConfiabilidad. Probabilidad de que un . Probabilidad de que un producto sirva durante un periodo definido de producto sirva durante un periodo definido de tiempo, bajo condiciones de uso declaradas.tiempo, bajo condiciones de uso declaradas.

4. 4. ConformidadConformidad. Grado en el cual las . Grado en el cual las caractercaracteríísticas tsticas tíípicas y de rendimiento de un picas y de rendimiento de un producto, coinciden con las normas producto, coinciden con las normas preestablecidas.preestablecidas.

Para los productos ((GarvinGarvin))Dimensiones de la Calidad

5. 5. DurabilidadDurabilidad. La cantidad de uso que se . La cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de que se obtiene de un producto antes de que se deteriore deteriore fisicamentefisicamente, o hasta que sea , o hasta que sea preferible su reemplazo.preferible su reemplazo.

6. 6. Capacidad de servicioCapacidad de servicio. La . La rapidrapidéézz, cortes, cortesíía y a y competencia en los trabajos de reparacicompetencia en los trabajos de reparacióón.n.

7. 7. EstEstééticatica. Apariencia de un producto, su . Apariencia de un producto, su sensacisensacióón, sus sonidos, sus gustos u n, sus sonidos, sus gustos u oleresoleres..

8. 8. Calidad percibidaCalidad percibida. Juicio subjetivo de la . Juicio subjetivo de la calidad que resulta de la imagen, publicidad y calidad que resulta de la imagen, publicidad y nombres de marcas.nombres de marcas.

Para los productos ((GarvinGarvin))Dimensiones de la Calidad

1. 1. ConfiabilidadConfiabilidad. Capacidad de entregar lo . Capacidad de entregar lo prometido de manera segura y exacta. prometido de manera segura y exacta.

2. 2. SeguridadSeguridad. Conocimientos y cortes. Conocimientos y cortesíía de los a de los empleados y su capacidad de dar confianza. empleados y su capacidad de dar confianza.

3. 3. TangiblesTangibles. Las instalaciones, equipo f. Las instalaciones, equipo fíísico y sico y la apariencia del personal.la apariencia del personal.

4. 4. EmpatEmpatííaa. El grado de cuidado y atenci. El grado de cuidado y atencióón n individual que se da a los clientes.individual que se da a los clientes.

5. 5. SensibilidadSensibilidad. La disposici. La disposicióón a ayudar a los n a ayudar a los clientes y a dar un servicio rclientes y a dar un servicio ráápido.pido.

Para los serviciosDimensiones de la Calidad

Control Total de Calidad

Concepto y características

Carácterísticas...Las caracterLas caracteríísticas del control de calidad sticas del control de calidad JaponesJapones son:son:

1.1. Control de calidad en toda la empresa: participaciControl de calidad en toda la empresa: participacióón n de todos los miembros de la organizacide todos los miembros de la organizacióón.n.

2.2. EducaciEducacióón y capacitacin y capacitacióón en control de calidad.n en control de calidad.

3.3. Actividades de CActividades de Cíírculos de Calidad.rculos de Calidad.

4.4. Auditorias de Control de Calidad (premio de aplicaciAuditorias de Control de Calidad (premio de aplicacióón n DemingDeming y auditoria presidencial).y auditoria presidencial).

5.5. UtilizaciUtilizacióón de mn de méétodos estadtodos estadíísticos.sticos.

6.6. Actividades de promociActividades de promocióón del control de calidad a n del control de calidad a escala nacional.escala nacional.

DiseDiseññoo

ProducciProduccióónnVentasVentas

InvestigaciInvestigacióónnde Mercadosde Mercados

HacerHacer

PlanearPlanear

VerificarVerificar

ActuarActuar

Ciclo Deming...

WhatWhatWhoWho

WhereWhereWhenWhenWhyWhy

++HowHow

How How muchmuch

5W + 2H5W + 2H

5W + 2H5W + 2H5W + 2H5W + 2H

5W + 2H5W + 2H

5W + 2H...

AdemAdemáás del uso de las 5W + 2H es necesaria la s del uso de las 5W + 2H es necesaria la utilizaciutilizacióón de las 7Msn de las 7Ms´́ que se describe a que se describe a continuacicontinuacióón:n:

1.1. Materia prima.Materia prima.

2.2. Maquinaria.Maquinaria.

3.3. MMéétodo.todo.

4.4. Medio ambiente.Medio ambiente.

5.5. MediciMedicióón.n.

6.6. Mercado.Mercado.

7.7. Mano de obra (Mente de obra).Mano de obra (Mente de obra).

7 M s´...

With the With the ThingsThings

With With YourselfYourself

With the With the CompanyCompany

You should You should start with your start with your

work centerwork center

And now, how And now, how about you? about you?

DonDon´́t do it alone t do it alone

JJAPANESEAPANESEPPHRASEHRASE

SEIRISEITONSEISO

EENGLISHNGLISH

CLASSIFICATIONORGANIZATIONCLEANLINESS

SEIKETSUSHITSUKESHIKARI

SHITSUKOKU

WELLBEINGDISCIPLINE

PERSEVERANCECOMMITMENT

SEISHOOSEIDO

COORDINATIONSTANDARDIZATION

9 “S” Program...

No tiene propósito común.

No comparten responsabilidad.

Reconoce propósito común.

Comparte responsabilidadUnidireccionalmente.

Usa el propósito común paraconcentrar energía.La responsabilidad es compartida por todos los miembros.

El todo es mayor que la suma de las partes.

MEDIO

BAJO

BUENO

ALTO

REUNION DE INDIVIDUOS

GRUPO EQUIPOEQUIPO DE ALTA

EFICIENCIA

Calidad de la Integración Grupal

Círculos de calidad

Círculos de calidad

Redes descentralizadasRedes descentralizadas

CCíírculorculo Todos los canalesTodos los canales

= Nodo de comunicaci= Nodo de comunicacióónn

VV YY RuedaRueda CadenaCadena

Redes centralizadasRedes centralizadas

= Nodo de comunicaci= Nodo de comunicacióónn

Gestión y organización

¿Qué es una empresa?E

Definición: ““Ente que posee 3 dimensionesEnte que posee 3 dimensiones””.

TTéécnica:cnica: Conjunto de procesos de transformaciConjunto de procesos de transformacióón de materia, n de materia, energenergíía e informacia e informacióón para producir bienes y servicios.n para producir bienes y servicios.

EconEconóómica:mica:ObjetivosObjetivos

Dinero ($) Dinero ($) –– Privada.Privada.

Beneficio social Beneficio social –– PPúública.blica.

Cooperativas Cooperativas –– Sociales.Sociales.

Social:Social: Relaciones sociales (humanos) / voluntades, caprichos, Relaciones sociales (humanos) / voluntades, caprichos, complejos, complejos, estados de estados de áánimo, problemas, intereses, etc. / Territorio de conflictos.nimo, problemas, intereses, etc. / Territorio de conflictos.

ETTéécnicacnica

EconEconóómicamica

SocialSocial

Ente complejo de Ente complejo de RESPUESTA RESPUESTA

NO NO ÚÚNICANICA

3 dimensiones3 dimensiones3 dimensiones

¿Qué es una empresa?

¿Qué es una empresa?E

Definición: ““Ente que posee 3 dimensionesEnte que posee 3 dimensiones””.

TTéécnica:cnica: Conjunto de procesos de transformaciConjunto de procesos de transformacióón de materia, n de materia, energenergíía e informacia e informacióón para producir bienes y servicios.n para producir bienes y servicios.

EconEconóómica:mica:ObjetivosObjetivos

Dinero ($) Dinero ($) –– Privada.Privada.

Beneficio social Beneficio social –– PPúública.blica.

Cooperativas Cooperativas –– Sociales.Sociales.

Social:Social: Relaciones sociales (humanos) / voluntades, caprichos, Relaciones sociales (humanos) / voluntades, caprichos, complejos, complejos, estados de estados de áánimo, problemas, intereses, etc. / Territorio de conflictos.nimo, problemas, intereses, etc. / Territorio de conflictos.

Definición Técnica - EconómicaSocial de la Empresa

Espacio físico dentro del cual tiene lugar un conjunto de procesos de transformación (de materia, energía e información) organizados y orientados hacia la generación de un bien o servicio para lograr un objetivo específico:obtener en forma sostenida la máxima ganancia posible para sus propietarios (a través de la venta en el mercado de bien o servicio) o lograr en forma sostenida el máximo beneficioposible para la Sociedad (a través de ladistribución gratuita o a un precio subsidiado,de bien o servicio) y que tiene como soporteinterno determinadas relaciones sociales.

M

V

Ms

IP

C

PT

I

G

$

RentabilidadGobiernoGobierno

DueDueñños e os e InvInv..

Productividad

Clientes internosClientes internos

CompetitividadCo

mpe

titiv

idad

Clientes ExternosClientes ExternosProvedoresProvedoresmercadomercadomercadomercado

¿Qué es una empresa?

Evolución de la conceptualización de: Productividad

ESTRECHAESTRECHA

AMPLIAAMPLIA

““Hacer mHacer máás s con menoscon menos””

““Hacer lo mejor Hacer lo mejor con lo necesariocon lo necesario””

(enfoque en (enfoque en los resultados)los resultados)

(enfoque en (enfoque en los procesos)los procesos)

EVOLUCI

EVOLUCIÓÓNN

““Hacerse mejor con Hacerse mejor con y en el trabajoy en el trabajo””

(enfoque en (enfoque en los trabajadores)los trabajadores)

PLENAPLENA

FACTOR 4 = MATERIA PRIMAMATERIA PRIMA(I (I ––D)D)

FACTOR 5 = DIRECCIDIRECCIÓÓNN

ACTITUD DE LOSTRABAJADORES

QUERERMEJORAR

PODER MEJORAR

ACTUAR EN CONSECUENCIA

APTITUD DE LOSTRABAJADORES

MEDIOS DE TRABAJO

OBJETOS DE TRABAJO

PLANEAR, EJECUTARY EVALUAR

SABER

TENER

FACTOR 3 = TECNOLOGTECNOLOGÍÍA A (I(I--D)D)

FACTOR 2 = CAPACITACICAPACITACIÓÓNN

FACTOR 1FACTOR 1 = MOTIVACIMOTIVACIÓÓNN

FACTOR “CERO” = INVERSIÓN PRODUCTIVA

Factores de la Productividad

INVERSIÓN PRODUCTIVA

(0)

DIRECCIÓN(5)

MOTIVACIÓN(1)

CAPACITACIÓN(2)

I-D: TECNOLOGÍA(3)

I-D: MATERIA PRIMA(4)

MEJORA MEJORA

CONTINUA CONTINUA

DEDE

LOSLOS

PROCESOS PROCESOS

DE DE

TRABAJOTRABAJO

Factores claves de la productividad empresarial

TRABAJADORESTRABAJADORES

DIRECTIVOSDIRECTIVOS

DUEDUEÑÑOSOS

Esquema básico de la Productividad

Factores

Parámetros de referencia

Procesos mejorando

Diseño

Operación

Resultados

MediciMedicióónnDiagnDiagnóósticosticoSolucionesSoluciones

Dimensiones básicas para medir de la Productividad

DINERODINEROTIEMPOTIEMPO TIEMPOTIEMPO

CANTIDADCANTIDAD CALIDADCALIDAD

Tendencias del perfil de la fuerza de trabajo

Tendencia

Fuerza Fuerza INTELECTUALINTELECTUAL

Fuerza Fuerza FFÍÍSICASICA

Fuerza Fuerza EMOCIONALEMOCIONAL

EMPRESA FLEXIBLEEMPRESA FLEXIBLE

Fuerza Fuerza INTELECTUALINTELECTUAL

Fuerza Fuerza FFÍÍSICASICA

Fuerza Fuerza EMOCIONALEMOCIONAL

EMPRESA REMPRESA RÍÍGIDAGIDA

Técnicas básicas para la calidad

Técnicas de diagnóstio y detección para la calidad

TTéécnica de grupos nominalescnica de grupos nominales

MMéétodo todo DelphiDelphi

El control estadístico de procesos (CEP) es una colección de herramientas que son útiles para alcanzar la estabilidad del proceso y mejorar su capacidad a través de la reducción de la variabilidad.

Sus principales herramientas son 7:

1. Estratificación.2. Hoja de datos.3. Diagrama Causa-Efecto.4. Histogramas.5. Diagrama de Pareto.6. Diagrama de dispersión.7. Gráficas de control.

El Control Estadístico de Procesos

Además de estas herramientas se requiere de algunas otras técnicas de apoyo paradesarrollar los casos de Ruta de la Calidad, dichas técnicas son: la lluvia de ideas las5W/1H, el diagrama de flujo del proceso.

Estratificación

Algunas veces, debido a la gran cantidad de informaciónque se maneja en unacompañía, se dificulta el análisis de los datos, si no se ha realizado unaorganización práctica y clarade los mismos, y por lo tanto, no se logran identificar losfactores que tienen másinfluencia en la situaciónbajo estudio.

La estratificaciLa estratificacióón se utiliza para clasificar n se utiliza para clasificar datos e identificar su estructuradatos e identificar su estructura

La estratificación es una clasificación porafinidad de los elementos de una población, para analizarlos y poder determinar con más

facilidad las causas del comportamiento de alguna característica de calidad. A cada una de

las partes de esta clasificación se le llama estrato.

11

¿Cómo estratificar?

La estratificación generalmente se hace partiendo de la clasificación de los factores que inciden en un proceso o en un servicio (5M: MMááquinaquina, , MMéétodotodo, Material, , Material, MedioMedio AmbienteAmbiente y y ManoMano de de obraobra) y los estratosque se utilicen, dependerán de la situación analizada

1.1. Materia prima.Materia prima.

2.2. Maquinaria.Maquinaria.

3.3. MMéétodo.todo.

4.4. Medio ambiente.Medio ambiente.

5.5. MediciMedicióón.n.

6.6. Mercado.Mercado.

7.7. Mano de obra (Mente de obra)Mano de obra (Mente de obra).

EFECTO

MediciónMáquinaMaterial

Mano de obra(HOMBRE)

Método Medioambiente

Ejemplos de estratificaciónHombre:Capacitación: capacitado, no capacitadoExperiencia: sin experiencia, menos de 1

año, de 1 a 3 años... Edad: menos de 20 años, de 20 a 30 a 50,

más de 50...Sexo: hombres, mujeresEstado civil: Soltero, casado, separado...Origen: local, foráneo...Grupos individuos, equipos de trabajo: A,

B, C...

Maquinaria /Equipo:Modelo: A, B, C...Tipo de máquina: automática.

semiautomáticaUso diario: menos de 1 hora, de 1 a 5

horas, más de 5 horas...Productividad: capacidad, % de

desperdicio...Mantenimiento: diario, quincenal, mensual..Seguridad: buena, regular, malaEdad, tamaño y línea.

Método:Procedimiento de trabajo: Normal,eventual.Velocidad de las líneas de producción:

Estándar, con sobrecarga...Frecuencia de la rotación del personal:

semanal, quincenal, mensual...Programación de la producción: por

pedido,por lotes, por tiempos de entrega...

Tipo de almacenamiento: A, B,...Manipulación de datos: manual, computarizadaSeguridad: método A, B, C...

Materia prima/ producto:Proveedores: A, B, C,..Desempeño de materiales: MP1, MP2, CX11,..Tipo de producto: producto AA , producto B12,

producto M24...Tipo de presentación: sencillo, clase especial,

austero, sofisticado...

Medio ambiente:Adecuación de las instalaciones:

Iluminación, sonido, ventilación áreas espaciosas...

Epoca: invierno, verano...Calidad del aire: corrosivo, húmedo, seco...Entorno ecológico: preocupación por la

ecología pocas restricciones de contaminación ...

Entorno económico: sector comercial, sectorPopular,...

Otros:Nuevo producto vs producto anterior, forma de empaque y de transporte, producción por lotes vs producción continua...

Usos de la estratificación

1. Identificar la causa que tiene mayor influencia en la variación.

2. Comprende de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo cual permitirá identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas convenientes.

3. Examinar la diferencia en los valores promedio y la variación entre diferentes estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda existir

Una vez estratificado los datos, pueden ser utilizados para hacer análisisposteriores a través de otras herramientas estadísticas tales como:

• Diagrama de Pareto• Diagrama causa-efecto• Diagrama de dispersión• Hojas de verificación• Graficas de control

Hojas de Datos

En toda empresa se requiere de información para definir lasacciones que se realizarán; si los datos no son recogidos de manera rápida, simple y veraz, éstos tardaran en procesarse y lasacciones no serán efectivas.

La recolección y el procesamiento de datos de acuerdo a lasnecesidades de cada empresa es esencial inclusive en lasoperaciones más sencillas.

La hoja de datos permite, manejar la recolección de la informaciónde una manera segura, y que sirva para la utilización de herramientas más sofisticadas, para posteriormente definir unaacción.

22

Hojas de DatosPara elaborar cualquier hoja de datos se necesita un procedimiento cuyos pasos se ilustran a continuación:

1. Clarificar objetivos.Identificar los factores que inciden en el problema y el alcance de los mismos.

2. Decidir cuáles factores hay que registrar.Discutir un método para clasificar los datos de acuerdo al objetivo o meta que se desea.

3. Crear la hoja de datos.El diseño de esta hoja debe ser de fácil registro para los datos, debe proporcionar un panorama general de la información de manera sencilla, y los datos se deben poder procesar de una manerarápida y efectiva.

4. Registrar los datos.Realizar las observaciones y registrarlas en la hoja, realizar notas simples con la ayuda de símbolos.

5. Totalizar la información recabada y verificar su factibilidad de uso.

6. Las hojas de datos deben incluir información general como:.Fecha en que se elaboró, responsible de la toma de los datos, período de recolección, informaciónque contiene, producto o servicio que se esta estudiando, etc.

también...

Hay que considerar lo siguiente:

•Determinar las características de calidad del proceso y/o producto que son importantes de monitorear, para esto se debe considerar: el operario, tipo de trabajo, máquina y turno.

•Especificar el tiempo que se debe esperar para obtener el estado de las características de calidad; puede ser un turno, un día, un mes, etc.

•Establecer el formato apropiado: tipo tabla o tipo figura, o ambos.

Hojas de datos continuos o mediblesSi se desea llevar el registro de aspectos como tiempos de proceso u operación, diámetros, longitudes, temperaturas, etc., se debe crear una hoja para recolección de datos medibles o variables, con la aclaración de que cada variable requiere una hoja. A continuación se muestra un ejemplo.

Ejemplo. El peso de la galleta “Galletone” es una característica muy importante que debe registrarse constantemente: la siguiente hoja refleja esta característica de las primeras 24 galletas que salen del horno de cocimiento.

Hojas de datos discretos o contablesLa recolección de datos de tipo discreto ó contable se utiliza en los casos en que la información que se desea registrar es de datos que no tienen una escala de medición y por lo tanto, se establece un conteo. Algunos ejemplos de este tipo son el registro de quejas semanales de la compañía de teléfonos, las causas diversas de aseguramiento laboral en una compañía, etc.

Ejemplo. La compañía refresqueraSPLASH desea conocer cuáles son las causas de accidentes en sus rutas de reparto. Se diseño un formato especial con las principales causas de accidente, el cual se muestra a continuación.

Otro ejemplo de hojas de datosLa siguiente hoja de verificación registra el tipo de defecto que puede ocurrir en la elaboración del cristal parabrisas para un automóvil; note cómo se han involucrado diversos factores que pueden darnos una idea más clara de la situación.

Después del análisis de la hoja podemos señalar que el operario A tiene muchos problemas al manejar la línea 1, lo cual produce muchos parabrisas opacos mientras que el operario B no domina la línea 2 y en ambas líneas estáproduciendo muchas burbujas de aire en los parabrisas.

En la hoja anterior podemos ver que el conteo de las fallas se registrósemanalmente, sin embargo se podrían contabilizar diariamente, por turno,e incluso por hora. Es recomendable el conteo de fallas a través del tiempo ya que se podrían observar tendencias y/o ciclos o temporadas del año en donde se incrementa el número de algunas fallas. El conocimiento de estos patrones de comportamiento del El conocimiento de estos patrones de comportamiento del proceso ayudan a la implementaciproceso ayudan a la implementacióón de medidas correctivasn de medidas correctivas y y preventivaspreventivas.

Las hojas de datos también se pueden diseñar como figuras y no solo en forma de tabla. Por ejemplo, si se desea monitorear las fallas de un rollo de tela, se podría utilizar un rectángulo para representar la tela y colocar marcas en el rectángulo para señalar la ubicación de la falla

Lectura y uso de la hoja de datos

a. Visualizar toda la hoja.Oservar los datos obtenidos de manera global, tratando de encontrar una posible tendencia. Hay que tratar de encontrar cambios periódicos en los datos, ya sea en una base diaria, semanal, etc.

b. Enlazar la hoja de datos con las otras herramientas básicas.A partir de ésta, se pude construir un diagrama de Pareto, un histograma entre otras. Estaherramienta será de valor si el análisis de los datos conduce a resultados prácticos, por ejemplo, la solución de un problema o el logro de una mejora.

Diagrama de Causa - Efecto

Una vez que la falla, defecto o problema ha sido identificado y aislado para su estudio, entonces se deben encontrar las causas que generan el efecto no deseado.

El diagrama causa-efecto es una herramienta diseñada para identificar las causas potenciales del problema. Los diagramas de Ishikawapermiten apreciar la relación existente entre una característica de calidad (efecto) y los factores (causas) que la afectan.

Se recomienda que la búsqueda de las causas del problema se haga trabajando en equipo.

El diagrama de causa-efecto es aplicable en cualquier proceso (administrativo, productivo, etc.) en donde se requiera solucionar un problema o en donde se desee implementar una mejora.

33

EFECTO

MediciónMáquinaMaterial

Mano de obra(HOMBRE)

Método Medioambiente

Forma gráfica

CAUSAS

Se recomiendan las siguientes fases para construir un diagrama de causa-efecto.

a) Definir el problema o efecto a ser analizado.

b) Formar el equipo que hará el análisis. Se recomienda que mediante la técnica de lluvias de ideas se identifiquen las causas potenciales.

c) Ubicar las posibles causas en las categorías mencionadas anteriormente. Crear nuevas categorías si es necesario.

d) Identificar las causas que tengan mayor probabilidad de ocurrir.

e) Tomar medidas correctivas.

¿Cómo construir un Diagrama de Ishikawa?

Pregunta 1. ¿Por qué se detiene la producción?Respuesta 1. Porque se detuvo la máquina.

Pregunta 2. ¿Porqué se detuvo la máquina?Respuesta 2. Porque se quemó un fusible.

Pregunta 3. ¿Porqué se quemó un fusible?Respuesta 3. Por sobrecarga de energía.

Pregunta 4. ¿Porqué hay sobrecarga de energía?Respuesta 4. Por lubricación inadecuada.

Pregunta 5. ¿Porqué hay lubricación inadecuada?Respuesta 5. Por aceite quemado, la máquina necesita

cambio de aceite.

Para la fase del d) se recomienda también aplicar los 5 porqués. Este recurso consiste en preguntar 5 veces ¿porqué?. Por ejemplo, problema: Se detiene la producción. Aplicación de los 5 porqués

Los cinco porqués

La experiencia indica La experiencia indica que al quinto porquque al quinto porquéé, , generalmente se llega generalmente se llega a la raa la raííz del problemaz del problema

¿Qué tener en cuenta al elaborar DCE?

a. No confundir los efectos con las causas.

b. Mantener una visión colectiva. Cualquier idea, por irrisoria o pequeña que perezca, puede ser la clave de la solución del problema.

c. Poner la espina de pescado dentro de una ballena, es decir, no se debe trabajar de manera aislada, sino ubicar dentro de un proyecto de mejora.

d. Mejorar el diagrama permanentemente. Se recomienda colocarlo en un lugar de trabajo para motivar a quien tenga aportaciones e incluirlas.

HistogramasEl histograma es un recurso para agrupar las observaciones de una manera ordenada. El histograma es una gráfica de barras rectangulares que son útiles para tener una idea acerca de la distribución de la característica de calidad que se estáestudiando. El aspecto de un histograma es parecido al del diagrama de Pareto, solo que, mientras el diagrama de Pareto se aplica a atributos: tipo de falla, tipo de error, tipo de defecto, etc.

1.251.151.050.950.850.75

20

10

0

Kg.

Freq

uenc

y

LEI LES

El histograma se aplica a variables continuas, es decir a características de calidad que se miden mediante números reales; por ejemplo: peso, longitud, volumen, fuerza, potencia, resistencia, voltaje, temperatura, etc. La siguiente figura muestra un histograma de observaciones del peso de paquetes de arroz de un Kg. Al histograma se le pueden marcar los límites de especificación, de tal manera que se puede estimar la capacidad del proceso, es decir, la proporción de los productos que están fuera de especificaciones, los cuales se pueden considerar como defectuosos.

En la figura está marcado el límite de especificación inferior (LEI) y el límite de especificación superior (LES), y las barras cuadriculadas indican el número de bolsas en la muestra que están fuera de especificaciones.

44

Diagrama de ParetoEl diagrama de Pareto es una gráfica de barras representando en forma ordenada (de mayor a menor) la frecuencia de cada problema observado en el estudio. Por ejemplo, la siguiente figura es un diagrama de Pareto de los datos registrados en la tabla 1.

Regulación del c

horro

Caperuza

Aro fijad

or del ca

rtucho

EjeC. de agua fr

ía

Botón de vaciad

o

C. de agua calie

nte

Cartucho re

gulador

AireadorObturador

2 3 3 3 4 4 5131726 2.5 3.8 3.8 3.8 5.0 5.0 6.216.221.232.5

100.0 97.5 93.7 90.0 86.2 81.2 76.2 70.0 53.8 32.5

80

70

60

50

40

30

20

10

0

100

80

60

40

20

0

DefectCount

PercentCum %

Cou

nt

El diagrama de Paretono es más que una gráfica de barras registrando la frecuencia observada de cada tipo de falla. Las barras se ordenan de mayor a menor frecuencia. En el eje horizontal se ubican los tipos de fallas, en el eje vertical de la izquierda se ubican las frecuencias observadas y en el eje vertical de la derecha se ubican las frecuencias expresadas en porcentaje.

Además de las barras verticales, también se trazan segmentos rectilíneos. Los segmentos rectilíneos unen los puntos ubicados en los porcentajes acumulados de cada tipo de falla.

55

Regulación del c

horro

Caperuza

Aro fijad

or del cartucho

EjeC. de agua fr

ía

Botón de vaciad

o

C. de agua calien

te

Cartucho re

gulador

AireadorObturador

2 3 3 3 4 4 5131726 2.5 3.8 3.8 3.8 5.0 5.0 6.216.221.232.5

100.0 97.5 93.7 90.0 86.2 81.2 76.2 70.0 53.8 32.5

80

70

60

50

40

30

20

10

0

100

80

60

40

20

0

DefectCount

PercentCum %

Cou

nt

Grifo Mezclador

El diagrama de Paretotiene como finalidad exhibir las fallas más frecuentes que son las que se atacarían primero. La experiencia indica que el 80% de las fallas se deben al 20% de las causas posibles. Por ejemplo, de la figura anterior vemos que las fallas del obturador, aireador y cartucho regulador juntos acumulan el 70% de las fallas observadas.

Debemos remarcar que el diagrama de Pareto no exhibe las fallas más importantes, sino las que ocurren con mayor frecuencia, por esta razón, generalmente los diagramas de Pareto se obtienen de los registros en las hojas de chequeo. Sin embargo, podrían ordenarse las fallas de acuerdo a su costo o riesgo y así construir variantes del diagrama de Pareto

Diagrama de DispersiónEl diagrama de dispersión es una gráfica que se utiliza para estudiar la posible relación entre dos variables de interés. Se colectan pares de observaciones de las variables de interés (considere variable X y variable Y), y luego se grafican estos pares como puntos en el plano de coordenadas (X, Y). Podría observarse en el diagrama de dispersión si hay relación lineal (línea recta), curvilínea o no hay ninguna relación entre las variables X y Y como se puede apreciar en la figura.

X

Y

X

Y

X

Y

X

Y

RELACIÓN LINEAL DIRECTA

RELACIÓN LINEAL INVERSA

RELACIÓN CURVILÍNEA NINGUNA RELACIÓN

AspectosAspectos posiblesposibles de un de un diagramadiagrama de de dispersidispersióónn..

66

Construir un diagrama de dispersión para las siguientes observaciones.

Temperatura (°C) Kilowatts 20 282.3 23 252.8 24 306.2 26 279.1 28 364.0 30 345.8 32 430.6 35 385.6 36 401.1 37 410.4 39 401.6 40 468.8 42 470.9

En este caso, se trata de estudiar la relación que pueda haber entre la temperatura ambiental y la energía eléctrica utilizada por una máquina. La figura muestra el diagrama de dispersión para estas observaciones

0100200300400500

0 10 20 30 40 50

Temperatura ambiental (°C)

Kilo

wat

ts

Gráficas de ControlUna gráfica de control es un instrumento que se aplica al proceso para monitorear una característica de calidad, de tal manera que el objetivo de la carta de control es detectar tan pronto como sea posible que el proceso estáfuera de control. Decir que el proceso está fuera de control significa que hay problemas en el proceso tal que hacen que disminuya la calidad de la característica de interés. El procedimiento típico de una gráfica de control es el siguiente:

LCS

LC

P R O C E S O B A J O C O N T R O L PROCESOFUERA DECONTROL

LCI

Se selecciona una muestra del proceso cada cierto período de tiempo. Se calcula un estadístico de la muestra seleccionada. Si el valor del estadístico queda ubicado entre dos número denominados límites de control, entonces se afirma que el proceso está bien, es decir está bajo control. Por el contrario, si el valor del estadístico queda ubicado fuera de los límites de control, entonces se afirma que el proceso estáfuera de control y el ingeniero debe buscar el problema del proceso y corregirlo. Generalmente los problemas son: desajuste de la máquina, error del operario o materia prima defectuosa.

Aspecto de una grAspecto de una grááfica de control. fica de control. LCSLCS=l=líímite de control mite de control superior, superior, LCILCI=l=líímite de control inferior y mite de control inferior y LCLC=l=líínea centralnea central

77

Diagrama de flujo de proceso

El diagrama de flujo del proceso es útil para desarrollar, definir y entender el proceso. El diagrama de flujo del proceso es sólo una secuencia cronológica de las fases o etapas que integran el proceso de producción. La siguiente figura es un ejemplo de este diagrama.

El diagrama de flujo del proceso es muy útil para identificar actividades que no tiene un valor agregado en la producción, es decir, que se podrían calificar como desperdicio o derroche de tiempo y dinero, para ello, es necesario construir el diagrama de flujo con suficiente detalle.

ARCILLASTIZACHAMOTE

MEZCLA

TRITURACIÓN

AMASADO

ELABORACIÓN

MOLDEADOMODELADOA TORNO

MONTAJEMANUAL

GRANDESVASIJASINDUSTRIALES

HOMOGENIZACIÓN SECADO

COCCIÓN

PROTECCIÓNREVESTIMIENTO DE ESMALTEVIDRIADOBARNIZ

DECORACIÓN

VASIJASINDUSTRIALES

ALFARERÍAIMPERMEABLE

ARCILLASTIZACHAMOTE

MEZCLA

TRITURACIÓN

AMASADO

ELABORACIÓN

MOLDEADOMODELADOA TORNO

MONTAJEMANUAL

GRANDESVASIJASINDUSTRIALES

HOMOGENIZACIÓN SECADO

COCCIÓN

PROTECCIÓNREVESTIMIENTO DE ESMALTEVIDRIADOBARNIZ

DECORACIÓN

VASIJASINDUSTRIALES

ALFARERÍAIMPERMEABLE

Los diagramas de flujo también son útiles para identificar aquellas partes del proceso que ameriten un mayor control y monitoreo

Los diagramas de flujo también son útiles para identificar aquellas partes del proceso que ameriten un mayor control y monitoreo

Kaizen

• Kaizen es una filosofia que engloba todas las actividades del negocio. La estrategia de Kaizen ha sido llamada “El concepto independiente de mayor importancia en la administracion japonesa - la llave del exito japones”.

Kaizen

• Masaaki Imai define al Kaizen, como: ““Mejoramiento continuo en la vida Mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.personal, familiar, social y de trabajo.””

• Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizensignifica un mejoramiento continuo que involucra a todos-gerentes y trabajadores por igual.

• Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas en el statu quo, como resultado de los esfuerzos progresivos.

Kaizen

• A menudo , la mejora de la calidad en Occidente ha sido considerada simplemente como llevar a cabo mejoras en la calidad del producto; en la filosofía Kaizen, mejoras en todas las áreas del negocio - costo, cumplimiento de programas de entrega, seguridad, relación con proveedores, etc. que sirven para mejorar la calidad de la empresa. Por tanto, cualquier actividad de mejora entra bajo la sombrilla del Kaizen.

Kaizen

La sombrilla de Kaizen

• Orientación al cliente• CTC (Control Total de la

Calidad)• Robótica• Círculos de CC• Sistema de sugerencias• Automatización• Disciplina en el lugar de

trabajo• MPT (Mantenimiento Total

Productivo).

• Kamban• Mejoramiento de la Calidad• Justo a tiempo• Cero defectos• Actividades en grupos

pequeños• Relaciones cooperativas

trabajadores-administración• Mejoramiento de la

productividad• Desarrollo del nuevo

producto.

• Las practicas de operación ponen de manifiesto nuevas oportunidades de mejora. Las prácticas del tipo justo a tiempo revelan la existencia de desperdicio y de ineficiencia así como de mala calidad

• Segundo, en Kaizen todos los empleados luchan por la mejora, desde la alta gerencia hasta los niveles basicos.

• Y finalmente los trabajadores pueden ocuparse en la mejora a través de sistemas de sugerencia y actividades en pequeños grupos, programas de autodesarrollo que enseñan técnicas prácticas de solucion de problemas y mejores habilidades de desempeño en el puesto. Todo esto requiere una capacitación significativa.

Kaizen

• La primera y más importante preocupación de esta filosofía es la calidad de las personas.

• Para un programa Kaizen de éxito se requieren 3 cosas : Prácticas de operación, participación total y capacitación.

Kaizen

• Las prácticas de operación ponen de manifiesto nuevas oportunidades de mejora las prácticas de tipo justo a tiempo revelan la existencia de desperdicio y de ineficencia, así como de mala calidad.

• En Kaizen todos los empleados luchan por la mejora. La alta gerencia concibe la mejora como un componente inherente a la estrategia coorporativa y apoya la actividad de mejora.

Kaizen

• Actualizando estándares de operación que reflejan dichas metas, mejora la cooperación entre departamentos y proporciona la toma de conciencia de los empleados acerca de su responsabilidad de mejora y desarrolla sus habilidades de resolución de problemas mediante la capacitación

Kaizen

Puntos importantes para la actividad de Kaizen:

• Identificación de áreas para mejoramiento.• Educación y entrenamiento en técnicas de

productividad y calidad.• Asistencia para el mejoramiento de la

productividad.• Remover el mejoramiento de la mano de

obra directa o indirecta.• Actividades de monitoreo y registro.

Kaizen

Áreas principales para el mejoramiento y reducción del costo de producción:

• Mejoramiento de la productividad.• Prevención de defectos.• Reducción de stock.

Kaizen

El mejoramiento esta encaminado a la eliminación de las “3M “que son:

• Muda = Inútil (innecesario)• Muri = Difícil (incomodo)• Mura = Irregular ( inconstante)

Se deben detectar las “ 3M” que afectan el ritmo, la eficiencia de las operaciones y/o procesos que definen causas efectos y contramedidas para erradicar los problemas.

Kaizen

Filosofía de las “9 S”: Mantener las áreas de trabajo seguras, ordenadas y limpias, evitando accidentes que afecten al personal y a la compañia.

• 1.- seiri (enderezar)• 2.- seiton (poner las cosas en orden)• 3.- seiso (limpieza)• 4.- seiketsu (aseo personal)• 5.- shitsuke (disciplina)• 6.- shikari (perseverancia)• 7.- shitsukoku (compromiso)• 8.- seishoo (coordinación)• 9.-seido (estandarización)

Kaizen

Filosofía de las “3G”: Se debe ir al campo para poder conocer la situación real lo más detallada posible, para tomas acciones concretas que nos permitan solucionar los problemas de una mejor manera.

• GENBA – Campo.• GENBUTSU – Casa.• GENJITSUTEKI – Realista.

Kaizen

Principios para lograr un sistema de producción idóneo.

• Flexibilidad : líneas versátiles capaces de reaccionar a las variaciones de producción (programas de capacitación para hacer de los operarios multifuncionales)

• Simplicidad: orden y limpieza en el área de trabajo.

• Confiabilidad: producto confiable con el propósito de brindar un mismo costo, seguridad, calidad y tiempo de entrega.

Kaizen

• Control de la eficiencia• Consisten en conocer y evaluar la situación real de

las actividades de producción bajo el punto de vista de saber la eficiencia del uso el tiempo total del trabajo para la fabricación del producto.

• Registro de tiempo• Sirve para determinar el tiempo total de trabajo, el

tiempo directo de fabricación, con el fin de corregir los puntos problemáticos de este último .

Kaizen

• Aspectos en la eficiencia de la operación.• Es el índice del grado de aprovechamiento del tiempo

total de trabajo y determina cuanto tiempo se destina a la producción.Una baja eficiencia de operación significa que el tiempo uilizado para actividades no productivas es demasiado.

• Control visual. Es una representación gráfica que clasifica los problemas y así poder tomar contramedidas, además sirve para el mejor entendimiento desempeño y control de las operaciones.

Kaizen

• Control de Stock• Para reducir el stock es por medio de una producción

contínua, ligando una operación con otra.

• Análisis de tiempo• Se utiliza el análisis cuantitativo de las operaciones con las

escalas del tiempo. Propósito: Mejorar las operaciones cuyo ciclo sea largo por medio de la elimación de: operaciones ociosas o innecesarias y las causas que originan variación en el tiempo del ciclo de operación.

• Asignación de operaciones• Es la manera de mejorar el balance de la carga de tiempo entre

cada proceso o entre cada operador. Es lograr el volúmen de producción con la mejor cantidad de personal disponible combinando bien el personal y el volúmen de trabajo.

Kaizen

Requisitos para el Kaizen

• Convencimiento del dueño, del director de la empresa y del gerente de la planta para el establecimeinto de Kaizen en su empresa.

• Tener un grupo de entre 5 a 7 personas de diferentes departamentos, que preferentemente tengan un alto nivel organizacional y conocimientos de ingeniríaindustrial (no necesario)

• Autoridad al grupo de mejoras para la realización de los cambios y mejoras propuestas por este.

Actividad de 8 días para el Kaizen

PreparaciPreparacióónn

AnAnáálisis de la situacilisis de la situacióón n actual y detecciactual y deteccióón de n de

problemasproblemas

AnAnáálisis de alternativas lisis de alternativas de solucide solucióón y elaboracin y elaboracióón n del plan de mejoramientodel plan de mejoramiento

ImplementaciImplementacióón de las n de las mejoras y cambios mejoras y cambios

propuestospropuestosEnsayo en la lEnsayo en la líínea y nea y

ajustesajustes

ConfirmaciConfirmacióón y n y evaluacievaluacióón de resultadosn de resultados

PresentaciPresentacióónn

1 d1 dííaa

2 d2 dííaa

3, 4 3, 4 y 5 y 5

ddííasas6 d6 dííaa

7 d7 dííaa

8 d8 dííaa

SeguimientoSeguimiento

8 d8 díías de actividad as de actividad de mejoramiento de mejoramiento

KAIZENKAIZEN

Poka Yoke

“La causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los

defectos son los resultados de continuar con dichos errores”

ShigeoShigeo ShingoShingo

Poka Yoke

•• Es una tEs una téécnica de calidad desarrollada por el cnica de calidad desarrollada por el ingeniero japoningeniero japonéés s ShigeoShigeo ShingoShingo en los aen los añños os 19601960´́ss, y significa ", y significa "a prueba de erroresa prueba de errores””..

•• Es tambiEs tambiéén mecanismo que ayuda a prevenir los n mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. cuenta y lo corrija a tiempo.

•• Su finalidad es prevenir que errores humanos Su finalidad es prevenir que errores humanos se conviertan en defectos del producto final.se conviertan en defectos del producto final.

•• El concepto es simple: si no se permite que los El concepto es simple: si no se permite que los errores se presenten en la lerrores se presenten en la líínea de produccinea de produccióón, n, entonces la calidad serentonces la calidad seráá alta y el alta y el retrabajoretrabajo poco.poco.

•• Los sistemas Los sistemas pokapoka--yokeyoke implican llevar a cabo implican llevar a cabo el 100% de inspecciel 100% de inspeccióón, asn, asíí como, como, retroalimentaciretroalimentacióón y accin y accióón inmediata cuando los n inmediata cuando los defectos o errores ocurren.defectos o errores ocurren.

•• La idea bLa idea báásica es frenar el proceso de sica es frenar el proceso de producciproduccióón cuando ocurre algn cuando ocurre algúún defecto, definir n defecto, definir la causa y prevenir que el defecto no vuelva a la causa y prevenir que el defecto no vuelva a ocurrir. ocurrir.

Poka Yoke

Recomendaciones en la aplicación de Poka Yoke

• Control en el origen, cerca de la fuente del problema.

• Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas.

• Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica.

Funciones Reguladoras Poka Yoke

• Métodos de Control .- apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto.

• Métodos de Advertencia.- advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido.

Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke

Los tipos de medidores pueden dividirse en tresgrupos:

• Medidores de contacto.• Medidores sin-contacto.• Medidores de presión, temperatura, corriente

eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo, y transmisión de información.

Las características principales deun buen sistema Poka Yoke

• Son simples y baratos.

• Son parte del proceso.

• Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

Los discos de 3.5 Los discos de 3.5 plgplg. no pueden ser insertados al . no pueden ser insertados al revrevéés gracias a que no son cuadrados y esto no s gracias a que no son cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser insertados al revpermite su entrada. Al ser insertados al revéés, la s, la esquina empuja un dispositivo en la computadora esquina empuja un dispositivo en la computadora que no permite que el disco entre, lo que evita que que no permite que el disco entre, lo que evita que este sea colocado incorrectamente.este sea colocado incorrectamente.

Ejemplos de Poka Yoke

Algunos Algunos archiveros archiveros podpodíían caerse an caerse cuando se abrcuando se abríían an dos o mdos o máás s cajones al mismo cajones al mismo tiempo, esto se tiempo, esto se corrigicorrigióócolocando un colocando un candado que candado que solamente solamente permite abrir un permite abrir un cajcajóón a la vez. n a la vez.


A el A el áárea de llenado de gasolina rea de llenado de gasolina se le adaptaron algunos se le adaptaron algunos dispositivos a prueba de errores dispositivos a prueba de errores como lo son el tamacomo lo son el tamañño menor o menor del tubo para evitar que se del tubo para evitar que se introduzca la pistola de gasolina introduzca la pistola de gasolina con plomo; se le puso un tope al con plomo; se le puso un tope al taptapóón para evitar que se cierre n para evitar que se cierre demasiado apretado y un demasiado apretado y un dispositivo que hace que el carro dispositivo que hace que el carro no se pueda poner en marcha si no se pueda poner en marcha si el tapel tapóón de la gasolina no esta n de la gasolina no esta puesto. puesto.


A los automA los automóóviles con transmisiviles con transmisióón n automautomáática se les coloctica se les colocóó un dispositivo un dispositivo para que no se pueda retirar la llave a para que no se pueda retirar la llave a menos que el carro estmenos que el carro estéé en posicien posicióón de n de Parking. AdemParking. Ademáás no permite que el s no permite que el conductor cambie de posiciconductor cambie de posicióón la palanca n la palanca de velocidades, si la llave no esta en de velocidades, si la llave no esta en encendido. encendido.

Los seguros elLos seguros elééctricos de las puertas ctricos de las puertas tienen 3 dispositivos: Asegurar que tienen 3 dispositivos: Asegurar que ninguna puerta se quede sin seguro; ninguna puerta se quede sin seguro; asegurar las puertas automasegurar las puertas automááticamente ticamente cuando el carro excede de 18 millas/hora. cuando el carro excede de 18 millas/hora. El seguro no opera cuando la puerta estEl seguro no opera cuando la puerta estááabierta y el motor encendido. abierta y el motor encendido.


Los lavamanos cuentan con un Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior orificio cerca del borde superior que previene el derramamiento que previene el derramamiento del agua fuera del lavamanos. del agua fuera del lavamanos.

Las secadoras y lavadoras de ropa Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automse detienen automááticamente al ticamente al abrir la puerta. abrir la puerta.


Los interruptores de los Los interruptores de los circuitos elcircuitos elééctricos que ctricos que previenen incendios al cortar previenen incendios al cortar la corriente ella corriente elééctrica cuando ctrica cuando existe una sobrecargaexiste una sobrecarga..

Esta secadora se apaga al Esta secadora se apaga al momento de colocarla en momento de colocarla en su base de paredsu base de pared


Costos de Calidad y confiabilidad

Los Costos de Calidad:Los Costos de Calidad:

Eran mucho mEran mucho máás importante de lo que antes se s importante de lo que antes se informaba (entre el informaba (entre el 20 y 40 % de las ventas20 y 40 % de las ventas).).

Costos de Calidad

No solo estaban relacionados con operaciones de No solo estaban relacionados con operaciones de manufactura, sino tambimanufactura, sino tambiéén con servicios n con servicios auxiliares, como los departamentos de compras y auxiliares, como los departamentos de compras y servicio al cliente.servicio al cliente.

La mayorLa mayoríía de los costos, eran resultado de una a de los costos, eran resultado de una mala calidad y eran evitables.mala calidad y eran evitables.

Aunque eran evitables, no habAunque eran evitables, no habíía asignada una a asignada una responsabilidad clara de acciresponsabilidad clara de accióón para su reduccin para su reduccióón, n, ni algni algúún procedimiento estructurado para ello.n procedimiento estructurado para ello.

El principal El principal objetivo de los objetivo de los

Costos de Calidad Costos de Calidad (costos de mala (costos de mala

calidad) es calidad) es traducir los traducir los

problemas de la problemas de la calidad al calidad al

““lenguajelenguaje”” de la de la gerencia general: gerencia general:

el lenguaje del el lenguaje del DINERODINERO..

Costos de CalidadObjetivo...Objetivo...

Costos de Calidad...

Para establecer un procedimiento de Para establecer un procedimiento de los costos de calidad, se deben los costos de calidad, se deben

identificar las actividades que generan identificar las actividades que generan los costos, medirlas, reportarlas de los costos, medirlas, reportarlas de

manera que resulte significativo para manera que resulte significativo para los gerentes y analizarlas, para los gerentes y analizarlas, para identificar identificar ááreas de mejoras.reas de mejoras.

ClasificaciClasificacióón...n...

1. Costos de 1. Costos de prevenciprevencióónn

2. Costos de 2. Costos de evaluacievaluacióónn

3. Costos de 3. Costos de fallas internasfallas internas

4. Costos de 4. Costos de fallas externasfallas externas

I n s u m oI n s u m oS u s

p r o v e e d o r e sS u sS u s

p r o v e e d o r e sp r o v e e d o r e sS u

p r o c e s oS uS u

p r o c e s op r o c e s oS u s

c l ie n t e sS u sS u s

c l ie n t e sc l ie n t e s

R e s u l t a d oR e s u l t a d o

Son inversiones Son inversiones que se hacen para que se hacen para evitar que ocurran evitar que ocurran y lleguen al cliente y lleguen al cliente productos fuera de productos fuera de

especificaciespecificacióón.n.

Son aquellos asociados Son aquellos asociados con esfuerzos para con esfuerzos para

asegurar que se cumplen asegurar que se cumplen los requerimientos los requerimientos

generales, a travgenerales, a travéés de la s de la medicimedicióón y ann y anáálisis de lisis de

datos con el fin de datos con el fin de detectar divergencias en detectar divergencias en

las especificaciones.las especificaciones.

Ocurren como resultado de una calidad Ocurren como resultado de una calidad no satisfactoria, detectada antes de no satisfactoria, detectada antes de

entregar un producto al cliente.entregar un producto al cliente.

Ocurren despuOcurren despuéés s de que al cliente le de que al cliente le llegan productos llegan productos de mala calidad.de mala calidad.

Costos de Calidad

Costos de control

Costos de control

Costos de prevención

Costos de prevención

Costos de evaluación

Costos de evaluación

Costos de fallas

Costos de fallas

Costos por fallas externas

Costos por fallas externas

Evita defectos e inconformidades

Evita defectos e inconformidades

Mantiene el nivel de calidad

Mantiene el nivel de calidad

Costos dentro de la compañía

Costos dentro de la compañía

Costos fuera de la compañía

Costos fuera de la compañía

Costos por fallas internas

Costos de Calidad

Costos por fallas internas

Aseguramiento de la Calidad

¿Qué es la Ruta de la Calidad y cuáles son sus pasos?

Para implantar la Gestión de Calidad en una empresa se requiere que los empleados desarrollen sus acciones de mejora a través de una metodología basada en el CicloPHVA, que se denomina “Ruta de la Calidad”. La Ruta de la Calidad proporciona un procedimiento basado en hechos y datos que está enfocada hacia la mejora. Al mismo tiempo, incluye la elaboración de un informe que se utiliza parahacer la presentación de los casos (proyectos logrados o problemas que se resolvieron), los cuales van formandoparte de la memoria técnica de la empresa.

¿Qué es la ruta de la Calidad y cuáles son sus pasos?

Ruta de la Calidad: Secuencia de actividades utilizadas para solucionar problemas o llevar a cabo mejoras en cualquier área

de trabajo.

RutaRuta de la de la CalidadCalidad

PLAN

EAR

HACE

RVE

RIFI

CAR

ACTU

AR

1. Definir el proyecto.2. Describir la situación actual.3. Analizar hechos y datos para aislar las causas raíz.4. Establecer acciones para eliminar las causas raíz.

5. Ejecutar las acciones establecidas.

6. Verificar los resultados.

7. Estandarizar.

8. Documentar y definir nuevos proyectos.

Pasos de la Ruta de la Calidad

no

si

Hablar siempre con hechos y datos

La Ruta de la Calidad trabaja sobre la realidad actual para transformarla constantemente; esto exige la descripción precisa de los procesos con base en hechos y datos de esa realidad que se quiere transformar. Es necesario que el grupo que trabaje en la solución de problemas mantenga una cultura de datos y los utilice en sus análisis. Pero para efectuar dicho análisis es necesario el uso del Control Estadístico del Proceso y el uso de sus herramientas más frecuentes: las “7” herramientas estadísticas básicas.

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Modelo de Mejoramiento DMAIC

La selección de características de desempeño que son críticas para

satisfacer las expectativas del cliente.

Definir es …

La creación y validación de un sistema de medición.

Medir es ...

La identificación de fuentes de variación a partir de los objetivos de

desempeño.

5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4

Mean (8.16)

Mode

22 points of data(Half of the distribution)

22 points of data

Median

41P

Describing the Distributions

The shape has a bell shape.It is symmetric.

The shape has two humps.It is bimodal.

The shape has a long tail.It is not symmetric.

The shape is flat. There are one or more outliers.

41Q

Histogram Interpretations

Analizar es ...

El monitoreo de las fuentes de variación para mantenerlas y

asegurar que se tomen las medidas correctivas cuando sea necesario.

Controlar es …

El descubrimiento de las relaciones del proceso y el establecimiento de

nuevos procedimientos.

Mejorar es ...

Funciones básicas del Sistema de Calidad

Un eficiente sistema de calidad, con perosnal certificado y equipo de alta tecnología para el control analítico y biológico, garantiza la calidad de las diferentes etapas del proceso de producción y el proceso final.

ALCANCE. Establecer, documentar y mantener un sistema de calidad para segurar que el producto cumpla con los reuqisitos establecidos.

DOCUMENTOS. La documnetación lleva el rastreo de los materiales utilizados en el proceso y el control de las diferentes etapas por las que transitan los productos.

AUDITORIA. La auditoria interna para las áreas de producción, investigación y control de calidad asegura el cumplimiento de los procedimientos estandarizados de operación.

Planeación

Es proyectar el futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlos, para controlarlo y no perderlo.

La planeación de la calidad esta definida por la norma ISO 8402:94 como:”las actividades que determinan los objetivos para la calidad así como los requisitos para la implementación de los elementos del sistema de calidad”.

La planeación de la calidad es la base para desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.

Control

Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

El control de calidad se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Por otra parte, se refiere a la vigilancia que debe hacerce para comprobar una calidad específica, tanto en las materias primas

Control de calidad, son las técnicas y actividades de carácter operacional, utilizadas para cumplir los requisitos de calidad.

Mejoramiento

El mejoramiento de la calidad son las acciones tomadas por toda la organización, para incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y los procesos a fin de prever beneficios adicionales, tanto de la organización como para sus clientes.

AseguramientoEs un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el sistema de calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producti satisfacerálos requisitos dados sobre la calidad.

En esencia, el aseguramiento de calidad, es un mecanismo administrativo que permite asegurar que en cada parte del proceso se aplican correctamente todo el herramental técnico y administrativo, que se sigan los procesimientos de control y mejora de la calidad.

En el aseguramiento de calidad, ésta es responsabilidad de quien la hace y no de una área que sólo podrá verificarla.

”Lo único constantees el cambio”.

Reingeniería y Benchmarking

El cambio y sus dimensiones

Es necesario aclarar que losacontecimientos externos tienensu propia dinámica de cambio, lo quieran o no los individuos.

Los cambios son complejos, inevitables muchas veces y sóloqueda observarlos y decidir en quémomento nos adherimos o nosalejamos de ellos.

El cambio en las Organizaciones

Organizaciones:

Génesis, desarrollo, madurez, declinación y muerte.

Concepto de regeneración:

Está fuertemente asociado a la idea de cambio parapersistir de una forma diferente.

Es cambio para algo, para llegar a ser diferente y trascender a los ciclos naturales de crecimiento y extinción.

En las Organizaciones un cambioregenerativo es una transformación de un proceso, de tecnología o de recursos humanosque va a inyectar un nuevo dinamismo a la empresa para que sobreviva en mejorescondiciones en el medio y se adapte a lasnuevas circunstancias del entorno.

De no emplearse estrategiasregenerativas, una empresa tiende a la declinación y a su desaparición.


Las Las organizacionesorganizaciones son son dindináámicasmicas. En . En ocasionesocasiones el el cambiocambio se se dada virtualmentevirtualmente de de maneramanera forzadaforzada contra la contra la voluntadvoluntad de de laslasorganizacionesorganizaciones, , mientrmientrááss queque en en otrasotrasocasonesocasones el el cambiocambio eses algoalgo abiertamenteabiertamentebuscadobuscado y y abrazadoabrazado..

El El cambiocambio organizacionalorganizacional puedepuede definirsedefinirsecomocomo ““la la modificacimodificacióónn y y transformacitransformacióónn

de la forma de de la forma de modomodo queque sobrevivasobrevivamejormejor en el en el ambienteambiente””

“En el proceso de mejora de unaORGANIZACIÓN lo primero esPLANEAR y para poder planearhay que IMAGINAR…

…debemos estimular el cambiopara mejorar”…

Dr. José Luis Fernández ZayasCoordinador del Foro Consultivo Científico y Tecnológico

XXII Semana Interdisciplinaria – Competitividad – UPIICSA/IPN (2005)

¿Qué es regenerable en una Organización?

Las estructuras:Tienen que ver con la forma como una empresa está organizada, cómo se

ubican las diferentes áreas y personas con base en una filosofía y una estrategia.

Las personas:Tienen que ver con el hecho de que respondan o no a losperfiles de estos sujetos a la filosofíay estrategias de cada empresa.

Si las personas no tienen los perfiles ideales pueden capacirse o despedirse.

Si las estructuras no reflejan la estrategia de la empresa deben rediseñarse.

El cambio en las organizaciones las harátrasmitir y madurar o desaparecer, en función de las decisiones que se tomenen los momentos apropiados.

Cambiar organizacionalmente es dejarde ser lo que se era para empezar a ser lo que se es en potencia.

Ser potencial: Es el proyecto quecada quien puede desarrollar.


Para empezar a ser lo que se es en potencia, se vive en principio, una etapadeterminante de cambio, luego unatransición y finalmente un nuevo estado.

Etapadeterminante

Etapadeterminante

TransiciónTransición

Nuevo estadoNuevo estado“Oportunidadde Cambio”

Es cuando las circunstanciasinvitan a intervenir en ellasporque es más propicioactuar que no hacerlo


Un cambio puede ser obligado (reacción a una

situación caótica) o elegido(planeación de un cambio).

Naturaleza de los cambios

La combinación de factoresideales para el cambio son:

Elección en vez de obligación.

¿Qué favorece el cambio?

Preparación en vez de improvisación.

Percepción en vez de ignorancia.

Valor en vez de cobardía.

Cualidades de los cambios

Todo cambio es transformador, porque despuésde iniciado el proceso nunca vuelve a ser igual

Todo cambio es inevitable, porque somos seresque vivimos a través de cambios permanentes.

Todo cambio es razonablemente predecible,porque se pueden deducir las cosas en funciónde los antecedentes que las nutren.

Los cambios: sus tipos y formasLos cambios tienen las siguientes dimensiones:

De acuerdo con su dirección hacia la meta: completos e incompletos.

De acuerdo con su magnitud:totales o parciales.

De acuerdo con su inicio:planeados u obligados.

De acuerdo a su duración:rápidos o lentos.

De acuerdo a su finalidad (transformación:creativos o destructivos.

ResistenciaResistenciaindividualindividual

HHáábitosbitos

SeguridadSeguridad

FactoresFactoreseconeconóómicosmicos

Temor a loTemor a lodesconocidodesconocido

Procesamiento Procesamiento selectivo de laselectivo de la

informaciinformacióónn(percepciones)(percepciones)

Resistencia individual al cambio

ResistenciaResistenciaorganizacionalorganizacional

InerciaInerciaestructuralestructural

Enfoque limitadoEnfoque limitadodel cambiodel cambio

Inercia de grupoInercia de grupoAmenazas a laAmenazas a laexperienciaexperiencia

Amenazas a las Amenazas a las relaciones relaciones

establecidas de poderestablecidas de poder

Resistencia organizacional al cambio

Amenazas a las Amenazas a las distribuciones distribuciones

establecidas de recursosestablecidas de recursos

La administraciLa administracióón n realiza las realiza las

funciones de:funciones de:

•• PlanificarPlanificar•• OrganizarOrganizar•• LiderarLiderar•• ControlarControlar

Para coordinar el Para coordinar el comportamiento comportamiento

de:de:

•• IndividuosIndividuos•• GruposGrupos•• OrganizacionesOrganizaciones

Para conseguir:Para conseguir:

•• Efectividad Efectividad individualindividual•• Efectividad grupalEfectividad grupal•• Efectividad Efectividad organizacionalorganizacional

RetroalimentaciRetroalimentacióónn

Contribución de la Administración a la efectividad

La planeación consiste en determinar por anticipado qué es necesario hacer para alcanzar un objetivo específico.

Incluye elaborar pronósticos, establecer metas y seleccionar los procedimientos para llevar a cabo las decisiones.

La planeación decide cómo, cuándo, dónde y quién debe realizar un proyecto.

La planeación

La función de la planificación incluye definir las metas a cumplir y determinar los medios adecuados para cumplir las metas definidas.

Las actividades de planeación pueden ser complejas o simples, implícitas o explícitas, interpersonales o personales.

La necesidad de esta función deriva de la esencia de las organizaciones como entidades intencionales (buscadoras de objetivos).

La planeación del desempeño efectivo

Los resultados requeridos en las actividades de planificación son acuerdos que los miembros de la organización deberían tratar de cumplir. Estos acuerdos se pueden reflejar en forma de planes complicados que especifican los resultados requeridos o se pueden reflejar en un compromiso general entre los miembros.

La planificación no solo involucra especificar en qué dirección va la organización, sino también en cómo lograr el objetivo.

La planeación del desempeño efectivo

Las alternativas se deben analizar y evaluar según el criterio que proviene de las metas de la misión.

Si no sabes a Si no sabes a ddóónde vas, da lo nde vas, da lo

mismo tomar mismo tomar cualquier caminocualquier camino

ESTRATEGIAESTRATEGIA

Más que cambio, proceso de cambio

(Dinámica de Cambio)

Continuar haciendo la mismacosa una y otra vez y esperarresultados diferentes, es unaforma de demencia.

ClintonClinton

Paradigma

En griego paradigma significa “patrón”

En el campo de la ciencia y del conocimientolos paradigmasparadigmas son un conjunto de hipótesisfundamentales sobre la naturaleza del mundoque comparten todos los que tienen unarelación directa con esa ciencia o disciplina.

Hacia un nuevo paradigmaHablar de nuevos paradigmasimplica hablar de cambios.

Los paradigmas son los supuestos fundamentalesque explican cómo funcionan los negocios y establecen la forma de competir entre losintegrantes de una disciplina determinada.

Cuando un paradigma cambia, establece nuevas condicionesy supuestos, que traen consigo retos y oportunidades.

El El ééxitoxito de de cadacada persona u persona u organizaciorganizacióónn dependerdependeráá del del entendimientoentendimiento y y adaptaciadaptacióónn a a loslos nuevosnuevos paradigmasparadigmas..

Nuevos paradigmasUn Un nuevonuevo paradigmaparadigma apareceaparece, , cuandocuandoel anterior no el anterior no puedepuede explicarexplicar algunasalgunassituacionessituaciones queque se se presentanpresentan

Los grandes espíritus siempre encontraránviolenta oposición de mentes mediocres.

TodoTodo nuevonuevo paradigmaparadigma ““causacausa dolordolor”” y pone en y pone en peligropeligroel status y el el status y el poderpoder de de loslos distintosdistintos elementoselementos del del sistemasistema, , loslos cualescuales se se opondropondráánn, inclusive , inclusive agresivamenteagresivamente, , a a optaroptar cualquiercualquier nuevanueva reglaregla del del juegojuego..

Albert EinsteinAlbert Einstein

Evolución

El El mundomundo eses del del queque mejormejor se se adaptaadapta..

Capacidad para entender y asimilar lasnuevas condiciones del entorno y

aprovechar los nuevos paradigmas.

AdaptaciAdaptacióónn::

A A todotodo procesoproceso repetitivorepetitivode de generacigeneracióónn de de nuevosnuevosparadigmasparadigmas se le llama se le llama evolucievolucióónn..

CuandoCuando un un paradigmaparadigma nuevonuevose se estableceestablece, el , el ééxitoxito del del pasadopasado se se convierteconvierte en el en el peorpeor enemigoenemigo..

Cambios rápidos.

AlgunosAlgunos cambioscambios de de paradigmaparadigma se se presentanpresentan de de maneramanera rráápidapiday y abruptaabrupta. Las . Las empresasempresas tienentienen queque reaccionarreaccionar o o morirmorir. La . La capacidadcapacidad de de reaccireaccióónn y y adaptaciadaptacióónn de de cadacada empresaempresa serseráá el el factor clave factor clave parapara susu permanenciapermanencia en el en el mercadomercado..

Cambios lentos.

Los Los cambioscambios son tan lentos son tan lentos queque cuandocuando se se percibenperciben yaya esesdemasiadodemasiado tardetarde..

ParParáábolabola de la de la ranarana hervidahervida..

Si los cambios externos son más rápidosque la capacidad de la empresa para

cambiar, el fin esta muy próximo.

Rápido - lento

El El mundomundo se se muevemueve tan tan rráápidopidoestosestos ddííasas queque quienquien dice dice quequealgoalgo no se no se puedepuede hacerhacer, de , de repenterepente se se encuentraencuentra con con quequealguienalguien yaya lo lo estestáá haciendohaciendo..

HastaHasta no no verver, no , no creercreer..Un Un empresarioempresario antes de antes de dejardejar de de serloserlo..

BBúúscasca unauna necesidadnecesidad y y lllléénalanala..Bernardo PalaciosBernardo Palacios

Director General de Director General de ServicoinServicoin

La La informaciinformacióónn eses la la materiamateria prima. El prima. El conocimientoconocimiento esesel el recursorecurso mental mental mediantemediante el el cualcual se le se le adicionaadiciona valor.valor.

Dime en dónde está la información y tediré en dónde esta la oportunidad.

Nuevas reglas

El El productoproducto eses ssóólolo un un contenedorcontenedor del del conocimientoconocimientoadicionadoadicionado

Diferencias entre “Mejora de los Procesos” y “Reingeniería”, comparados con 9 puntos de referencia.

MEJORA DE LOS PROCESOS

REINGENIERÍA DE PROCESOS

Nivel de Cambio

Punto de inicio

Frecuencia de cambio

Tiempo requerido paragrandes resultados

Participación del personal

Alcance

Riesgo

Habilitador básico

Tipo de cambio

Gradual.Gradual.

ProcesoProceso existenteexistente..

Continuo.Continuo.

Largo.Largo.

De De abajoabajo haciahacia arribaarriba..

LimitadoLimitado dentrodentro de de laslas funcionesfunciones..

ModeradoModerado..

Control Control EstadEstadíísticostico del del ProcesoProceso..

Cultural.Cultural.

Radical.Radical.

““UnaUna hojahoja en en blancoblanco””..

UnaUna solasola vezvez..

CortoCorto..

De De arribaarriba haciahacia abajoabajo..

AmplioAmplio e e interfuncionalinterfuncional..

Alto.Alto.

TecnologTecnologííaa de la de la InformaciInformacióónn..

Cultural / Cultural / estructuralestructural..

Sistemas de Gestión de Calidad

Resumen Histórico ISO

Ginebra, Suiza: Se elaborannormas internacionales de

productos. Las letras ISO se derivan del griego “ISOS” que

significa “igualdadigualdad”.

19471947

Pulicación de las normas Británicas BS-5750 sobresistemas de calidad. Estas normas son la base de la normatividad ISO 9000. Canada: Se crea el comité

técnico ISO/TC 176, cuya responsabilidad es el crear y difundir normas internacionales de sistemas de calidad.

19791979

El TC 176 publica la normaISO 8402 referente al

vocabulario utilizado en la normatividad de calidad.

19861986

Se publica la serie de normas ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO

9004 para la comunidad europea.

19871987Revisión de la versión1987 de la serie ISO 9000. Se publica la

versión 1994.

19941994

Resumen Histórico ISO

La norma ISO 19011:2002 (directricespara la auditoría de gestión de la calidady de gestión ambiental) es publicada. La

especificación técnica ISO/TS 16949 (Proveedores del sector automotriz, requisitos para la aplicación de ISO

9001:2000) es publicada.

20022002

A partir del 15 de diciembre yano son válidos los certificados de sistemas implementados bajo las

normas ISO 9001, 9002, 9003:1994.

20032003

Se da una fuerte recomendaciónpara que los sistemas de gestión

de la calidad le aporten valor real a las organizaciones y

que sean parte de la operación de la misma.

20042004

Revisión de la versión 1994 de la serie ISO 9000. Se publica la versión

2000. La nueva versión es oficialapartir del 15 de diciembre. Inicia el

periodo de co-existencia con la versión 1994, terminando este último

el 15 de diciembre del 2003.

20002000

Familias ISO V94 y ISO V2000

Versión 1994 Versión 2000ISO 9001-1 Guías para la selección y usoISO 8402 Vocabulario

ISO 9001 Aseguramiento de la Calidad.ISO 9002 (3 modelos)ISO 9003

ISO 9004-1 Directrices para laISO 9004-2 administración de la Calidad.ISO 9004-3 (Cuatro partes)ISO 9004-4

ISO 10011-1 Directrices para AuditarISO 10011-2 Sistemas de Calidad.ISO 10011-3 (Tres partes)

ISO 9000 SGCFundamentos y vocabulario.

ISO 9001 SGCRequisitos.

ISO 9004 SGCDirectrices para la mejoradel desempeño.

ISO 19011 SGCGuías para auditorías de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.

La familia de Normas ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas, complementadas con un número reducido de otros documentos (guías, informes técnicos y especificaciones técnicas). Las tres normas básicas son:

NORMAS BÁSICAS DE LA FAMILIA ISO 9000 PROPÓSITO

ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

Establece un punto de partida para comprender las normas y define los términos fundamentales util izados en la familia de normas ISO 9000, que se necesitan para evitar malentendidos en su utilización.

ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

Esta es la norma de requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, para así conseguir la satisfacción del cliente.

ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.

Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de gestión de la calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a través del mantenimiento de la satisfacción del cliente. La Norma ISO 9004 abarca tanto la eficiencia del sistema de gestión de la calidad como su eficacia.

• Inspección.

• Control de Calidad.

• Aseguramiento de Calidad.

• Gestión de la Calidad.

Evolución de la Calidad

Sistema de Calidad

…la estructuraestructura organizacionalorganizacional, loslosprocedimientosprocedimientos, loslos procesosprocesos y losrecursosrecursos necesarios para implementaruna gestión de la calidad.

Sistema de Gestión de la Calidad

Es un modelo normalizado de GestiEs un modelo normalizado de Gestióón n de la Calidad de productos y/o servicios.de la Calidad de productos y/o servicios.

CONCEPTO...CONCEPTO...

SIRVE PARA...SIRVE PARA...Incrementar la satisfacciIncrementar la satisfaccióón del cliente.n del cliente.Mejorar la productividad.Mejorar la productividad.Mejorar su posiciMejorar su posicióón o margen de maniobra.n o margen de maniobra.Orientar la cultura organizacional hacia la calidad.Orientar la cultura organizacional hacia la calidad.Involucrar y responsabilizar al personal.Involucrar y responsabilizar al personal.Optimizar los procesos.Optimizar los procesos.Lograr ventajas competitivas duraderas.Lograr ventajas competitivas duraderas.Lograr confianza en todos los grupos de interLograr confianza en todos los grupos de interéés.s.Lograr que todos hagan lo que tienen que hacer.Lograr que todos hagan lo que tienen que hacer.

PARA LA IMPLANTACIPARA LA IMPLANTACIÓÓN DE UN SGC SE REQUIERE...N DE UN SGC SE REQUIERE...

LEERLEER

4

IDEAIDEA

1 ANALIZARANALIZAR

2

TOMAR ACUERDOSTOMAR ACUERDOS

3

ACTUARACTUAR

5


DESVENTAJAS...DESVENTAJAS...

Se requiere del compromiso directivo.

Se trastocan intereses personales y de grupo.

Se adquieren compromisos con el personal.

Se requiere inversión planificada.

Si no se hace participar a todo el personal no funciona.

Existe una inherente resistencia al cambio.


Escriba lo que hagaEscriba lo que haga

Haga lo que escribeHaga lo que escribe

Verifique lo que haceVerifique lo que hace


IS 9000Conceptos

Conceptos relativos a la Calidad

RequisitoRequisitoNecesidad o expectativa

establecida, generalmente implícita u obligatoria.

CalidadCalidadGrado en el que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos.

ClaseClaseCategoría o rango dado a diferentes

requisitos de la calidad por productos, procesos o sistemas que tienen el

mismo uso funcional.

CapacidadCapacidadAptitud de una organización,

sistema o proceso para realizar un producto que cumple los

requisitos para ese producto.

SatisfacciSatisfaccióón del Clienten del ClientePercepción del cliente sobre el grado

en que se han cumplido sus requisitos.

ClienteCliente

Decidido por el Cliente

Establecidos por el Cliente

–– Grado en el que un conjunto de Grado en el que un conjunto de caractercaracteríísticas inherentes cumple sticas inherentes cumple con los requisitos (ISO 9000 : 2000)con los requisitos (ISO 9000 : 2000)

•• CaracterCaracteríística: Rasgo stica: Rasgo diferenciador (Punto 3.5.1)diferenciador (Punto 3.5.1)

•• Requisito: Necesidad o Requisito: Necesidad o expectativa establecida, expectativa establecida, generalmente implgeneralmente implíícita u cita u obligatoria (Punto 3.1.2)obligatoria (Punto 3.1.2)

Calidad


CALIDAD

55 11 33 44 22 55

II

IIII

IIIIII

IVIV

VV

VIVI

VIIVII

VIIIVIII

Requisitos

Grado de Cumplimiento

Car

acte

rístic

as In

here

ntes

AA BB CC DD EE FF

Establecidos Establecidos por el clientepor el cliente

PercepciPercepcióón n del clientedel cliente

Conseguidas por Conseguidas por la Organizacila Organizacióónn

ProductoProducto

Grado en que un conjunto de caracterGrado en que un conjunto de caracteríísticassticasinherentes cumple con los requisitosinherentes cumple con los requisitos


SistemaSistemaConunto de elementos

mutuamente relacionados o que interactúan.

Sistema de Sistema de gestiongestion (3.2.2)(3.2.2)Sistema para establecer la

política y los objetivos y para el logro de dichos objetivos.

Sistema de GestiSistema de Gestióón de n de CalidadCalidad

Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización

con respecto a la calidad.

GestiGestióónnActividades coordinadas

para dirigir y controlar una organización.

GestiGestióón de la Calidadn de la CalidadActividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo

relativo a la calidad.

Alta direcciAlta direccióónnPersona o grupo de personas que dirigen o controlan al más alto nivel a una organización.

PolPolíítica de calidadtica de calidadPersona o grupo de personas que dirigen o controlan al más alto nivel a una organización.

Objetivo de la calidadObjetivo de la calidadAlgo ambisionado, o pretendido

relacionado con la calidad.

Mejora continuaMejora continuaAcción recurrente que aumenta la

capacidad para cumplir los requisitos.

Conceptos relativos a la Gestión

Estructura de la organizaciEstructura de la organizacióónnDescripción de responsabilidades,

autoridades y relaciones entre el personal.

InfraestructuraInfraestructura(organización) Sistema de instalaciones, equipos y

servicios necesarios para el funcionamiento de una

organización.

OrganizaciOrganizacióónnConjunto de personas e instalaciones con

una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones.

ProveedorProveedorOrganización o persona que

prporciona un producto.

Parte interesadaParte interesadaPersona o grupo que tenga un

interés en el desempeño o éxito de una organización.

Ambiente de trabajoAmbiente de trabajoConjunto de condiciones bajo las

cuales se realiza el trabajo.

ClienteClienteOrganización o persona que recibe un producto.

Conceptos relativos a la Organización

ProcedimientoProcedimientoForma específica para llevar

a cabo una actividad o proceso.

DiseDiseñño y desarrolloo y desarrolloConjunto de procesos que

transforman los requisitos en caracteristicas específicas o en la especificación de un

producto, proceso o sistema.

ProcesoProcesoConjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan las cuales

transforman entadas en salidas.

ProductoProductoResultado de un proceso.

ProyectoProyectoProceso único consistente en un

conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para

lograr un objetivo conforme con requesitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costos y

recursos .

Conceptos relativos a los Procesos y Productos

InformaciInformacióónnDatos que poseen

significado.

EspecificaciEspecificacióónnDocumento que estable

requistos.

DocumentoDocumentoInformación y su

medio de soporte.

Manual de CalidadManual de CalidadDocumento que especifica el

sistema de gestión de la calidad de una organización.

Procedimientos Procedimientos documentadosdocumentados

(No definido, véase la mientos).nota de procedi

RegistroRegistroDocumento que

presenta resultados obtenidos o proporciona

evidencias de actividades

desempeñadas.

Plan de la CalidadPlan de la CalidadDocumento que especifica qué

procedimientos y recursos asociados deben aplicarse,

quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato

específico.

Conceptos relativos a los Documentos

IS 9000Bases

Serie ISO 9000:2000

Las bases

• El enfoque en procesos.

• El círculo de Deming.

• Los ocho principios de la Calidad.

El Enfoque Tradicional El Enfoque en el Proceso

El Enfoque a Procesos

Los empleados son el problema.

Hacer el trabajo.

Entendimiento de “mi trabajo”.

Cambiar a la persona.

Evaluación de los individuos.

Siempre se pueden encontrar mejores empleados.

Controlar a los empleados.

No hay confianza en nadie.

¿Quién cometió el error?

Correcciones de errores.

Énfasis en el producto.

El proceso es el que provoca los problemas.

Ayudar a que el trabajo se haga.

Conocer como el trabajo se relaciona con el proceso.

Cambiar el proceso.

Evaluación del proceso.

Siempre se pueden mejorar el proceso.

Desarrollar gente.

Todos somos responsables.

¿Qué permite que el error ocurra?

Reducción de variaciones.

Énfasis en el cliente.

¿Porqué son importantes los Procesos?

Todas las organizaciones buscan ser eficientes, con productos y servicios de calidad, orientadas al cliente y flexibles...

... entonces, ¿porqué existen tantas compañía ineficientes, rígidas, con poca calidad y que no consideran al cliente?

“En la mayoría de las organizaciones los procesos están fragmentados, son invisibles, no tienen nombre y

no son administrados, y ...... no reconocen que los procesos son la MEJOR

manera de crear y entregar valor a los clientes”

Conjunto de actividades multidisciplinarias.Conjunto de actividades multidisciplinarias.

Orientado a cubrir el requerimiento de un Orientado a cubrir el requerimiento de un cliente (cliente (intint / / extext))Tiene entradas y salidas bien definidas.Tiene entradas y salidas bien definidas.

Repetible y Repetible y mediblemedible..

EstEstáá enfocada a fines, menfocada a fines, máás que a medios y s que a medios y acciones, responde la pregunta acciones, responde la pregunta ¿¿ququéé? en lugar ? en lugar de de ¿¿ccóómo?mo?

Visión de procesos

CompaCompañíñíaa

Rec.Rec.HumanosHumanos

FinanzasFinanzas

Enfoque funcional

MktMkt. y . y ventasventas

ServicioServicio

ContabilidadContabilidad

FUNCIÓN

1. Elaborar pólizas

2.Registrar pólizas

3. Generar estadosFinancieros.

FUNCIFUNCIÓÓNN

1. Elaborar pólizas

2.Registrar pólizas

3. Generar estadosFinancieros.

TesorerTesorerííaa

FUNCIÓN

1. Manejar flujo de Efectivo.

2.Manejo deinversiones

3. Elaborar reportede flujo de efectivo

FUNCIFUNCIÓÓNN

1. Manejar flujo de Efectivo.

2.Manejo deinversiones

3. Elaborar reportede flujo de efectivo

PresupuestosPresupuestos

FUNCIÓN

1. Recibir presupuestode las unidadesde negocio.

2.Generar presupuestoconsolidado.

FUNCIFUNCIÓÓNN

1. Recibir presupuestode las unidadesde negocio.

2.Generar presupuestoconsolidado.

Procesos de negocioProcesos de negocio

PersonalPersonal

InvestigaciInvestigacióón y n y desarrollodesarrollo

Mercadotecnia/ Mercadotecnia/ ventasventas

ProducciProduccióónn

ServicioServicio

ContabilidadContabilidad

Funciones de la Funciones de la OrganizaciOrganizacióónn

Manejo de Manejo de pedidospedidos

Desarrollo de Desarrollo de productosproductos

Servicios al Servicios al clientecliente

Finanzas y Finanzas y reportesreportes

Orientación a procesos de negocio

Procesos vs Estructura funcional

OperacionesOperaciones VentasVentas FinanzasFinanzas

Adquirir bienesAdquirir bienes

Controlar presupuestosControlar presupuestos

Proporcionar servicios financierosProporcionar servicios financieros

Puesto XPuesto X Puesto YPuesto Y Puesto ZPuesto Z

Pues

to A

Pues

to A

Pues

to Q

Pues

to QPu

esto

RPu

esto

R

Recibir ingresos por serviciosRecibir ingresos por serviciosPu

esto

CPu

esto

C

Pto

Pto

BB

Pto

Pto

DD

Elementos de un Proceso

EntradasEntradas PROCESOPROCESO SalidasSalidas

( Conjunto de actividades ( Conjunto de actividades mutuamente relacionadas mutuamente relacionadas

o que interacto que interactúúan )an )PROVEEDOR CLIENTE

Mecanismos y controlesMecanismos y controles

RecursosRecursos

RequisitosRequisitos RequisitosRequisitos

EntradasEntradas SalidasSalidas

•• DatosDatos•• Materia primaMateria prima•• MaterialesMateriales•• ServiciosServicios

•• InformaciInformacióónn•• Producto terminadoProducto terminado•• ServiciosServicios

Eficacia del proceso. Eficacia del proceso. Capacidad para alcanzar los resultados deseados (ser eficazser eficaz)Eficiencia del proceso. Eficiencia del proceso. Resultados alcanzados vs resursos utilizados (ser eficienteser eficiente)

Características de un Proceso

Se puede definir:Los procesos deben ser identificados, pueden ser documentados, y los requerimientos y mediciones para cada proceso deben ser estblecidos.

Se puede repetir:Se puede repetir:Los procesos son secuencias de actividades repetibles, deber ser comunicados, entendidos y seguidos consistentemente.

Se puede predecir:Se puede predecir:Los procesos deben alcanzar un nivel de estabilidad que asegure que, si se siguen consistentemente las actividades del proceso, se alcanzarán los resultados deseados.

Niveles de los Procesos

Procesos de RealizaciProcesos de RealizacióónnClienteCliente ClienteClienteEntradas Salidas

Procesos de Alta Dirección

Procesos de Soporte

Los Procesos de Alta DirecciProcesos de Alta Direccióónn incluyen por ejemplo: Planeación, asignación de recursos, revisión de la dirección, auditorías, análisis de daros, mejoras, etc.

Los Procesos de RealizaciProcesos de Realizacióón n incluyen por ejemplo: procesos relacionados con el cliente (ventas), diseño y desarrollo, realización del producto, etc.

Los Procesos de Soporte Procesos de Soporte incluyen por ejemplo: capacitación, mantenimiento, etc.

Las nuevas Normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de gestión de la calidad (SGC). La estructura de "20 elementos" de la Norma ISO 9001:1994 ha sido reemplazada por un sistema de gestión de la calidad basado en procesos, el cual se muestra a continuación:

Modelo de un sistema de gestiModelo de un sistema de gestióón de calidad basado en procesosn de calidad basado en procesos

Mejora Mejora contcontíínuanua del sistemadel sistemade gestide gestióón de calidadn de calidad

ResponsabilidadResponsabilidadde la direccide la direccióón (n (55))

GestiGestióón de losn de losrecursos (recursos (66))

RealizaciRealizacióón deln delproducto (producto (77))

ProductoProductoEntradasEntradas

SalidasSalidas

MediciMedicióón,n,ananáálisis y lisis y mejora (mejora (88))

SatisfacciSatisfaccióónn

RequisitosRequisitos

Clientes Clientes (ISO 9001)(ISO 9001)y otras partesy otras partesInteresadasInteresadas(ISO 9004)(ISO 9004)

Clientes Clientes (ISO 9001)(ISO 9001)y otras partesy otras partesInteresadasInteresadas(ISO 9004)(ISO 9004)

Metodología para identificación, análisis, diseño e implantación de procesos

Organización

Modelo del negocio

Identificar procesos

Mapeo general

Plantear objetivos

Priorización de procesos

Definir equipo para análisis de procesos

Organización

Modelo del negocio

Identificar procesos

Mapeo general

Plantear objetivos

Priorización de procesos

Definir equipo para análisis de procesos

Seleccionar procesos y analizarlos.

Obtener información

Mapeo de los procesos (Actuales e Interrelacionales)

iEntenderlo!

Identificar áreas de oportunidad

Definir metas

Seleccionar procesos y analizarlos.

Obtener información

Mapeo de los procesos (Actuales e Interrelacionales)

iEntenderlo!

Identificar áreas de oportunidad

Definir metas

Documentar procesos y aprobarlos.

Seleccionar indicadores

Establecer mediciones

Analizar prioridades

Línea base proceso

Recomendar y evaluar soluciones

Documentar procesos y aprobarlos.

Seleccionar indicadores

Establecer mediciones

Analizar prioridades

Línea base proceso

Recomendar y evaluar soluciones

Definir Pruebas

Realizar Piloto

Implantar SolucionesEvaluación y Seguimiento a tendencias

Replicación e institucionalización

Definir Pruebas

Realizar Piloto

Implantar SolucionesEvaluación y Seguimiento a tendencias

Replicación e institucionalización

IMPLANTACIIMPLANTACIÓÓN /N /SEGUIMIENTOSEGUIMIENTO

““OrganizarOrganizar”” ““OrientarOrientar”” ““PosicionarPosicionar”” ““ImplementarImplementar””

PREPARACIPREPARACIÓÓNN ANANÁÁLISISLISIS DISEDISEÑÑOO

Gestión e Implementación de los Procesos

Evaluación de un Proceso

ÓÓPTIMOPTIMO

ACEPTABLEACEPTABLE

ESTABLEESTABLE

REGULARREGULAR

CRCRÍÍTICOTICO

Proceso de categoría “mejor en su clase” casi ideal

Proceso eficiente y costo aceptable

Proceso controlado y desempeño adecuado

Proceso con problemas operacionales que requieren acción

Proceso con problemas considerables de operación, costo y eficiencia

Los resultados no cumplenno cumplen

las expectativas

Los resultados generalmente cumplen generalmente cumplen

las expectativas

Los resultados cumplen o excedencumplen o exceden

las expectativas

EFICACIAEFICACIA(Desempe(Desempeñño desde el punto de vista del Cliente)o desde el punto de vista del Cliente)

EFIC

IEN

CIA

EFIC

IEN

CIA

(Des

empe

(Des

empe

ññ o in

tern

o de

l pro

ceso

)o

inte

rno

del p

roce

so)

Los Ocho Principios de Gestión de la Calidad

Enfoque al Cliente

Un principio de Gestión de Calidad es una regla o creencia fundamental y universal para conducir y operar una organización.

La aplicación sistemática de los ocho principios en conjunto conducen a la “Calidad Total”.

ActividadesActividades

RelacionesRelacionesDe acuerdo a ISO 9000:2000 De acuerdo a ISO 9000:2000

Participación del Personal

Relaciones Mutuamente Benéficas con los Proveedores

Liderazgo

Enfoque de Proceso

Enfoque de Sistemas para la Gestión

Toma de Decisiones Basada en Hechos

Mejora Continua

Cultura ISO

ExperienciaExperiencia

HabilidadHabilidad

CulturaCultura

CALIDADCALIDAD

++

++

IIII

IS 9000Documentación

“La peor tinta es mejor que la más privilegiada memoria”

AnAnóónimonimo

¿Cómo ayudan los manuales a normalizar a una organización?

Ocho caracterOcho caracteríísticas de una Organizacisticas de una Organizacióón Normalizadan Normalizada

Manuales y polManuales y polííticasticas

• Se administran a través de políticas y procedimientos.

• Se administran por objetivos e indicadores.

• Utilizan a la calidad como una estrategia de negocio.

• Cuentan con un programa agresivo de entrenamiento.

• Implantan planes y programas de mejora.

• Fortalecen frecuentemente la cultura cliente – proveedor.

• Evalúan y controlan el desperdicio organizacional.

• Desarrollan formalmente a sus trabajadores claves a través de planes de vida y de carrera.

Objetivos de la Documentación

I) ComunicaciI) Comunicacióón de la informacin de la informacióónn

II) Evidencia de la conformidadII) Evidencia de la conformidad

III) Compartir conocimientosIII) Compartir conocimientos

IV) IV) RepetibilidadRepetibilidad de las accionesde las acciones

Herramienta para la comunicación y la transmisión de la información.

El tipo y el tamaño dependerá de:a. Los productosb. Los procesosc. Grado de formalidad de los sistemas de informaciónd. Cultura de la organización.

Aportar evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente.

Difundir y preservar las experiencias de la organización.

Buenas y malas noticias

Un sistema de calidaddocumentado ofrecebeneficios y dificultades

¿¿CuCuáálesles son son algunosalgunos de de loslosbeneficiosbeneficios??

¿¿CuCuáálesles son son algunasalgunas de de laslasdificultadesdificultades??

Sistema de Calidad documentado

Beneficios

•• PromuevePromueve la la consistenciaconsistencia..

•• Define: Define: El El sistemasistema..La La responsabilidadresponsabilidad y la y la autoridadautoridad..

•• BrindaBrinda unauna base base parapara::AuditorAuditorííasas internasinternas y y externasexternas..CapacitaciCapacitacióónn..

Dificultades(si está bien documentado) (si está mal documentado)

•• FomentaFomenta un un sistemasistema burocrburocrááticotico..

•• No se No se entiendeentiende porpor todostodos. .

•• RequiereRequiere esfuerzosesfuerzos especialesespecialesparapara susu aplicaciaplicacióónn..

•• CreanCrean unauna cargacarga adicionaladicional en el en el negocionegocio..

Las dudas sobre la documentación surgen desde el inicio...

• ¿Qué se requiere documentar?

Para cumplir con los requerimientos de ISO 9001:2000.Para definir el flujo de trabajo.Para facilitar la mejora continua.

• ¿Qué es un manual de calidad?

• ¿Qué procedimientos son necesarios?

• ¿Todo requiere de instrucciones de trabajo?

• ¿Qué tan detallado debe ser?

Definición de Documentos del SGC

Información y su medio de soporte.DocumentoDocumento

Documento que declara requerimientos.EspecificaciEspecificacióónn

DirectricesDirectrices

Manual de CalidadManual de Calidad

Documento que establece recomendaciones o sugerencias.

Documento que declara el SGC de una organización.

Plan de CalidadPlan de Calidad

RegistroRegistro

Documento que especifica los elementos del SGC y losrecursos que han de ser aplicados en un caso particular.

Documento que declara los resultados logrados o proporciona la evidencia de las activiades realizadas.

ProcedimientoProcedimiento Manera específica de llevar a cabo una actividad o un proceso (puede ser documentado o no)

Datos que poseen significado.InformaciInformacióónn

Niveles de documentación del SGC

Otra documentación

Instructivos de trabajo

Procedimientos

11

22

33

44

Nivel 1: Define el Sistema de Calidad en base a la política y objetivos de calidad establecidos.

Manual de Calidad

Nivel 2: Describe las actividades de unidades de funciones individuales necesarias para implementar los elementos.

Nivel 3: Consiste de documentos de trabajo detallados.

Nivel 4: Registros de información tales como formatos, etiquetas, entre otros.

Dos tipos de documentación

• La documentacidocumentacióónn para definir cómo se van a cumplircumplir loslos requisitosrequisitos.

• RegistrosRegistros que se deben reunir comoevidencia de que se llevo a cabo la actividad.

Describe quién, qué, dónde, cuándo, cómo y porqué debe llevarse a cabo una actividad.

¿Necesitamos instrucciones de trabajo?

ReglaRegla

• Cuando una tarea es demasiadocompleja para describirla con unafigura, se necesita una instrucciónpara describir “cómo hacerla”.

• En la figura se debe incluir el nombrede la instrucción así como una brevedescripción de la misma.

Depende de:

Detalles de la Detalles de la documentacidocumentacióónn Complejidad del trabajo.Complejidad del trabajo.

EducaciEducacióón y experiencia.n y experiencia.

CapacitaciCapacitacióón.n.

Lista de Procedimientos

•• DescribenDescriben el el flujoflujo de de trabajotrabajo de de loslosdiversosdiversos departamentosdepartamentos de la de la compacompañíñíaa de de maneramanera general.general.

6 procedimientos mandatorios (control de documentos, control de registros, auditoriasinternas, acciones correctivas, accionespreventivas, producto no conforme)

•• MuestranMuestran la la estructuraestructura del del SistemaSistema de de CalidadCalidad..

* 40 procedimientos generalmente.* Cada cláusula tiene por lo menos uno.* Muchas cláusulas tienen más de uno.

Documentación del SGC

Procedimientos Procedimientos mandatoriosmandatorios::

Control de documentos.

Acciones preventivas.

Acciones correctivas.

Control de producto no conforme.

Control de registros.

Auditorías internas.

1. 1. PropPropóósitosito. Una breve descripción de la intensión del procedimiento.

2. 2. AlcanceAlcance. Define los límites del procedimiento.

3. 3. DefinicionesDefiniciones. Explica los términos especiales utilizados.

4. 4. DocumentosDocumentos relacionadosrelacionados. Enlista todo lo relacionado: procedimientos, intrucciones de trabajo, formas ú otros documentos de referencia.

5. 5. ResponsabilidadesResponsabilidades. Enlista títulos del personal para la implementación del procedimiento.

6. 6. ProcedimientoProcedimiento. La descripción paso a paso de las tareas que debencompletarse; puede ser un diagrama de flujo.

7. 7. AnexosAnexos.

Secciones de un Procedimiento

Política de Calidad de la compañía

• Es una declaración por escrito definiendo suspolíticas, objetivos y compromisos con la calidad.

Objetivos alcanzables y medibles.

Relevantes para las metas de la organización y lasnecesidades o expectativas de los clientes.

Realistas para las actividades comerciales, productos o servicios de la compañía.

• Apoyada por la gerencia.

• Comprendida e implementada en todos losniveles.

¿¿CupleCuple con con loslos siguientessiguientes aspectosaspectos??

• ¿Define objetivos, se pueden alcanzar y son medibles?.

• ¿Se contemplan las metasorganizacionales, las necesidades del cliente y el compromiso de mejora?.

• ¿Se pueden entender fácilmente?.

Política de Calidad de la compañía

Responsabilidad de la Dirección

Administración de los recursos

Realización del producto

Medición, análisis y mejora

Requisitos ProductoEE SS

Satisfacción

Partes Partes interesadasinteresadas

Partes Partes interesadasinteresadas

Política y objetivos de Calidad

Manual de Calidad

Procedimientos

Instructivos

Formatos - Registros

Ocho principios para crear una cultura de CalidadOcho principios para crear una cultura de Calidad

Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad

Ocho principios para crear una Cultura de Calidad

1. Orientación al cliente.

2. Liderazgo.

3. Involucramiento del personal.

4. Enfoque basado en procesos.

5. Administración con enfoque de sistemas.

6. Mejora continua.

7. Toma de decisiones basada en hechos.

8. Relaciones de mutuo beneficio con proveedores.

Ocho principios para crear una Cultura de Calidad

1. Orientación al cliente.

2. Liderazgo.

3. Involucramiento del personal.

4. Enfoque basado en procesos.

5. Administración con enfoque de sistemas.

6. Mejora continua.

7. Toma de decisiones basada en hechos.

8. Relaciones de mutuo beneficio con proveedores.

IS 9000Implementación

Implementación de un SGC

ETAPA 1: ANETAPA 1: ANÁÁLISISLISISOBJETIVO: OBJETIVO: Evaluar de forma sistemática a la Organzación para identificar los sistemas y estructuras formales e informales de los procesos administrativos y operativos para verificar su cumplimiento con la Norma en referencia.

DESARROLLO: DESARROLLO:

♦♦ IdentificaciIdentificacióón de la Organizacin de la Organizacióónn: : Identifiicación de la estructura organizacional de la empresa, de las instalaciones, de los productos y/o servicios, así como de sus clientes y proveedores.

♦♦ IdentificaciIdentificacióón de los Procesosn de los Procesos: : Identificación de los diferentes procesos que se realizan dentro de la organización para el desarrollo de los productos y/o servicios.

♦♦ RevisiRevisióón Documentaln Documental: : Evaluación y análisis de la documentación existente en la organización para verificar su cumplimiento con la Norma de referencia.

♦♦ Mapeo de ProcesosMapeo de Procesos: : Identificar las rutas y acciones que se realizan en los procesosadminstrativos y operativos, así como identificar la interacción de los mismos.

♦♦ EvaluaciEvaluacióón de los Procesosn de los Procesos: : Identificación de las entradas y salidas, clientes y proveedores, así como de las actividades que agregan valor al mismo.

FASE I. PREPARACIFASE I. PREPARACIÓÓNN

ETAPA 2: PLANIFICACIETAPA 2: PLANIFICACIÓÓNNOBJETIVO: OBJETIVO: Definir y planificar las actividades y responsables que estarán involucrados en el desarrollo e implantación del Sistema de Gestión.


♦♦ Alcance del SistemaAlcance del Sistema: : Definición de las áreas, productos y/o servicios y procesos que estarán dentro del alcance del sistema.

♦♦ DuraciDuracióón del proyecton del proyecto: : Definición de las actividades a realizar para el desarrollo del proyecto con las fechas de inicio y término de las mismas.

♦♦ Personal responsablePersonal responsable: : Definición del personal que estará involucrado en el desarrollo del sistema. En este punto se desarrollará la matriz elemento-área (matriz de responsabilidades)

♦♦ ComitComitéé de Calidadde Calidad: : Definición del personal que formará parte del comité de calidad que apoyará el desarrollo e implantación del sistema.

♦♦ PolPolíítica y Objetivos de Calidadtica y Objetivos de Calidad: : Definición y declaración de la Política y Objetivos de Calidad de la organización.

♦♦ Alcance de la DocumentaciAlcance de la Documentacióónn: : Definicón de la documetación que se desarrollarápara el Sistema de Gestión.

FASE II. DESARROLLO DEL SISTEMAFASE II. DESARROLLO DEL SISTEMA

ETAPA 1: CAPACITACIETAPA 1: CAPACITACIÓÓNNOBJETIVO: OBJETIVO: Impartir los conocimientos necesarios al personal para el buen desarrollo e implantación del Sistema de Gestión.


♦♦ IntroducciIntroduccióón Sistema de Gestin Sistema de Gestióón n : : Fundamentos sobre los Sistemas de Gestión.♦♦ InterpretaciInterpretacióón ISOn ISO: : Impartición de curso sobre los requerimientos de la norma en

cuestión, así como el uso y aplicación de la misma.♦♦ Taller documentalTaller documental: : Impartición de los conocimientos requeridos para el desarrollo de la

documentación del Sistema de Gestión.♦♦ SensibilizaiSensibilizaióónn del Personaldel Personal: : Asegurar que el personal esté consciente de la importancia

de cumplir con la política de calidad y de los procedimientos del Sistema de Gestión.♦♦ Herramientas de MejoraHerramientas de Mejora: : Impartición de los conocimientos para corrección y mejora de

los procesos, así como para medir la satisfacción del cliente.♦♦ Auditores InternosAuditores Internos: : Impartición de los conocimientos necesarios para evaluar el

cumplimiento del Sistema de Gestión con lo planeado y con la norma de referencia.

ETAPA 2: SISTEMA DOCUMENTALETAPA 2: SISTEMA DOCUMENTALOBJETIVO: OBJETIVO: Definir y desarrollar la estructura documental que sustentará al Sistema de Gestión.


♦♦ Plan de Calidad Plan de Calidad : : Documentación de la ruta, actividades, recursos y personal responsable del cumplimiento de los procesos para la calidad (descripción del sistema).

♦♦ Manual de CalidadManual de Calidad: : Desarrollo del Manual deCalidad, en el cual se describe el alcance del sistema, la estructura de la organización y la manera en como se da cumplimiento a la norma en cuestión.

♦♦ Procedimientos bProcedimientos báásicossicos: : Desarrollo de los procedimientos mandatorios de la norma en referencia.

♦♦ Procedimientos OperativosProcedimientos Operativos: : Desarrollo de los procedimientos operativos que se requieren para los procesos productivos de la organización, así como de las instrucciones de trabajo requeridas.

♦♦ Formatos y registrosFormatos y registros: : Elaboración de los documentos que evidenciarán el cumplimiento de los procesos y del sistema de gestión.

♦♦ Indicadores de desempeIndicadores de desempeññoo: : Desarrollo y documentación de las actividades de monitoreo y medición del desempeño de los procesos y del sistema de gestión.

FASE III. CONSOLIDACIFASE III. CONSOLIDACIÓÓNN

ETAPA 1: IMPLANTACIETAPA 1: IMPLANTACIÓÓN / OPERACIN / OPERACIÓÓNNOBJETIVO: OBJETIVO: Difundir e implantar la documentación y procesos que componen el sistema de gestión, así como dar el mantenimiento al mismo.


♦♦ DifusiDifusióón del Sisteman del Sistema: : Dar a conocer a toda la organización el sistema de gestión, así como el alcance del mismo.

♦♦ DifusiDifusióón del Manual de Calidadn del Manual de Calidad: : Dar a conocer a todo el personal, qué es el Manual de Calidad y el contenido del mismo.

♦♦ DifusiDifusióón e implantacin e implantacióón de los Procedimientos Bn de los Procedimientos Báásicossicos: : Dar a conocer al personal involucrado en el sistema de gestión, los procedimientos básicos (mandatorios) del sistema, así como la implantación de los mismos (puesta en operación).

♦♦ DifusiDifusióón e implantacin e implantacióón de los Procedimientos Operativos n de los Procedimientos Operativos : : Dar a conocer a las áreas y al personal operativo, los documentos (procedimientos e instructivos) que aplican en sus áreas y operaciones, así como la puesta en operación de los mismos.

♦♦ Mantenimiento del SistemaMantenimiento del Sistema: : Monitoreo y verificación del cumplimiento del sistema de gestión y cómo se encuentra documentado.

ETAPA 2: EVALUACIETAPA 2: EVALUACIÓÓNNOBJETIVO: OBJETIVO: Determinar si el sistema de gestión ha sido implantado correctamente y se mantiene con eficacia, de acuerdo a lo planeado y a la norma en referencia.


♦♦ AuditorAuditorííaa InternaInterna: : Evaluación del sistema de gestión de forma interna para verificar si éste está de acuerdo a lo planeado y si cumple con la norma en referencia.

♦♦ Acciones Correctivas y PreventivasAcciones Correctivas y Preventivas: : Corrección de las no conformidades detectadas durante la auditoría interna.

♦♦ RevisiRevisióón Gerencialn Gerencial: : Revisión del sistema de gestión por parte de la Alta Dirección para segurar su conveniencia, adecuación y eficacia continua.

♦♦ PreauditorPreauditorííaa OrganismoOrganismo: : Preevaluación del sistema de gestión por parte del Organismo Certificador.

♦♦ CorrecciCorreccióón de No Conformidadesn de No Conformidades: : Elaboración e impalntación de las acciones a realizar para corregir las no conformidades detectadas por el organismo certificador.

♦♦ AuditorAuditorííaa de Certificacide Certificacióónn: : Evaluación del sistema de gestión por parte del Organismo Certificador. Elaboración del plan de acciones para corregir las no conformidades detectadas durante la certificación (si las hubiera).

Modelo de Implantación

Diagnóstico

Elaborar el plan de trabajo

Diseño del SistemaManualManual

PolPolíítica de calidadtica de calidadCompromisosCompromisos

Desarrollo del SistemaProcedimientosProcedimientosDocumentosDocumentos

RegistrosRegistros

Auditorias internasde calidad

Proceso de certificación

Mantenimiento y actualización

Implantación de procedimientos (cont)

SensibilizaciSensibilizacióónny capacitaciy capacitacióónn

1

1

Proveedor Confiable

Certificado

IS 9000Auditorías

Conceptos relativos a la Auditoría (3.9)

Cliente de la Cliente de la AuditorAuditorííaa (3.9.7)(3.9.7)

Organización o persona que solicita una auditoría.

Programa de Programa de AuditorAuditorííaa (3.9.2)(3.9.2)Conjunto de una o más auditorías

planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un

propósito especifico.

AuditorAuditorííaa (3.9.1)(3.9.1)Proceso sistemático independiente y documentado

para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión

en que se cumplen los criterios de auditoría.

Hallazgos de la Hallazgos de la AuditorAuditorííaa(3.9.5)(3.9.5)

Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada

frente a los criterios de auditoría.

Criterios de Criterios de AuditorAuditorííaa (3.9.3)(3.9.3)Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia.

Auditado (3.9.8)Auditado (3.9.8)Organización que

es auditada

Equipo Auditor (3.9.10)Equipo Auditor (3.9.10)Uno a más auditores que

llevan a cabo una auditoría.

Evidencia de la Evidencia de la AuditorAuditorííaa (3.9.4)(3.9.4)Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables.

Experto TExperto Téécnico (3.9.11)cnico (3.9.11)(auditoría) persona que aporta experiencia o conocimientos específicos con respecto

a la materia que se vaya a auditar.

Auditor (3.9.9)Auditor (3.9.9)Persona con la competencia

para llevar a cabo una auditoría.

Conclusiones de la Conclusiones de la AuditorAuditorííaa (3.9.6)(3.9.6)Resultado de una auditoría que proporciona el equipo auditor tras considerar los hallazgos de

la auditoría.

Plan de Plan de AuditorAuditorííaaDescripción de las

actividades y de los preparativos de una auditoría.

Clases de Auditorías

AuditorAuditorííasas de Primera Parte: de Primera Parte: Auditoría realizada por el personal de la misma organización.

AuditorAuditorííasas de Segunda Parte: de Segunda Parte: Es realizada por el cliente o algún organismo externo a nombre del cliente.

AuditorAuditorííasas de Tercera Parte: de Tercera Parte: Se realiza por un organismo acreditado por ISO y es con fines de certificación.

AuditorAuditorííaa Conjunta: Conjunta: Auditoría realizada por dos o más organizaciones a una misma organización.

AuditorAuditorííaa Combinada: Combinada: Auditorías realizadas a sistemas diferentes durante una misma auditoría.

Proceso de una Auditoría

I.I. Inicio de la Inicio de la AuditorAuditorííaa• Designación del auditor jefe del equipo.• Definición de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría.• Determinación de la viabilidad de la auditoría.• Establecimiento del equipo auditor.

II.II. RevisiRevisióón de la Documentacin de la Documentacióónn• Revisión de los documentos pertinentes del SGC incluyendo los registros y determinación de su adecuación.

III.III. PreparaciPreparacióón de las actividades de n de las actividades de AuditorAuditorííaa• Preparación del plan de auditoría.• Asignación de tareas al equipo auditor.• Preparación de los documentos de trabajo.

IV.IV. RealizaciRealizacióón de las actividades de n de las actividades de AuditorAuditorííaa• Realización de la reunión de apertura de auditoría.• Comunicación durante la auditoría.• Funciones y responsabilidades de los observadores.• Recopilación y verificación de la información.• Generación de hallazgos de auditoría.• Preparación de las conclusiones de Auditoría.• Realización de la reunión final.

V.V. PreparaciPreparacióón, aprobacin, aprobacióón y distribucin y distribucióón del informe de n del informe de AuditorAuditorííaa• Preparación del informe de auditoría.• Aprobación y distribución del informe de auditoría.

VI.VI. CulminacionCulminacion de la de la AuditorAuditorííaa• Conservación de los documentos.• Final de la auditoría.

VIIVII. Seguimiento de . Seguimiento de AuditorAuditorííaa (vigilancia)(vigilancia)

Bibliografía

7. ISHIKAWA,7. ISHIKAWA, KaoruKaoru, , “¿“¿QuQuéé es Control Total de Calidad? es Control Total de Calidad? –– La modalidad japonesaLa modalidad japonesa””, , Ed. NormaEd. Norma, 1986., 1986.

BibliografBibliografííaa

8. ISHIKAWA,8. ISHIKAWA, KaoruKaoru, , ““IntroducciIntroduccióón al Control de Calidadn al Control de Calidad””, Ed. , Ed. DDííaz de Santosaz de Santos, 1989, Espa, 1989, Españña.a.

6. GONZ6. GONZÁÁLEZ,LEZ, Carlos, Carlos, ““Calidad TotalCalidad Total””, Ed. Mc Graw Hill, 1996, M, Ed. Mc Graw Hill, 1996, Mééxico.xico.

9. JAMES,9. JAMES, PaulPaul, , ““GestiGestióón de la Calidad Totaln de la Calidad Total””,Ed. Prentice Hall, 1997, Espa,Ed. Prentice Hall, 1997, Españña.a.

1. BUCHHOLZ,1. BUCHHOLZ, SteveSteve y Thomas y Thomas RothRoth, , ““CCóómo crear un equipo de alto rendimiento en su mo crear un equipo de alto rendimiento en su empresaempresa””, Wilson Learning Corporation , Ed. Atl, Wilson Learning Corporation , Ed. Atláántida, Buenos Aires, 1992, Argentina.ntida, Buenos Aires, 1992, Argentina.

2. BOJ2. BOJÓÓRQUEZ, RQUEZ, Francisco, GuzmFrancisco, Guzmáán Virginia, Hurtado Juan y Madrigal Manueln Virginia, Hurtado Juan y Madrigal Manuel -- ““Calidad en la Calidad en la EducaciEducacióón y Acreditacin y Acreditacióón de Programas n de Programas –– Estrategia Global de CompetitividadEstrategia Global de Competitividad””, IPN, 2000, M, IPN, 2000, Mééxico.xico.

10. NORMA MEXICANA IMNC10. NORMA MEXICANA IMNC, ISO 9000:2000, ISO 9001:2000, ISO 9004:2000. Enero 2001, M, ISO 9000:2000, ISO 9001:2000, ISO 9004:2000. Enero 2001, Mééxico.xico.

3. CANT3. CANTÚÚ, Humberto, , Humberto, ““Desarrollo de una cultura de calidadDesarrollo de una cultura de calidad””, , Mc.Graw HillMc.Graw Hill, Segunda edici, Segunda edicióón, Marzo 2002, Mn, Marzo 2002, Mééxico.xico.

4. DUBRIN J.4. DUBRIN J., , AndrewAndrew, , ““Fundamentos de AdministraciFundamentos de Administracióónn””, , International ThompsonInternational Thompson, Quinta Edici, Quinta Edicióón, 2000n, 2000

5. EVANS5. EVANS, James y , James y LindsayLindsay William, William, ““AdministraciAdministracióón y control de calidadn y control de calidad””, Thomson, Cuarta edici, Thomson, Cuarta edicióón, 2000, Mn, 2000, Mééxico.xico.

12. SENGE12. SENGE, , PeterPeter, , ““La Quinta DisciplinaLa Quinta Disciplina””, , GranicaGranica, 1998, M, 1998, Mééxico.xico.

13. VALDES13. VALDES, , LuigiLuigi, , ““Conocimiento es Futuro Conocimiento es Futuro –– Hacia la sexta generaciHacia la sexta generacióón de los proceso n de los proceso de calidadde calidad””, , CCTC CCTC –– CONCAMIN CONCAMIN -- FUNTECFUNTEC, 15 , 15 vava ediciedicióón, Mayo 2002, Mn, Mayo 2002, Mééxico.xico.

11. PACHECO E.11. PACHECO E., Arturo, , Arturo, ““La Productividad Bajo Sospecha La Productividad Bajo Sospecha –– GuGuíía para la elaboracia para la elaboracióón de una estrategia n de una estrategia sindical de productividadsindical de productividad””,Centro Nacional de Promoci,Centro Nacional de Promocióón Social, Primera Edicin Social, Primera Edicióón, Febrero 2002, Mn, Febrero 2002, Mééxico.xico.

Documents

Materia - Instituto Politécnico Nacional · – Después 2da guerra, E.U. se preocupó más por la producción que por la calidad debido a la escasez de bienes civiles. – Como