4. Los problemas en el trabajo: anlisis y soluciones Presentacin Cuando se percibe un conflicto dentro de la empresa se intenta comprender su causa y posible solucin, pero cuando se comienza a examinar se da cuenta que slo estaba viendo la punta del iceberg (la superficie); por lo tanto, es necesario ir ms profundo, analizar las diferentes variables que intervienen y hallar la base o raz de los problemas para atacarlos y deshacer el conflicto. En la actividad de aprendizaje 3 se vieron tcnicas para identificar y definir el problema y as observar todas las variables, pero todava no hay una solucin, puesto que se deben analizar y enfocar, con el fin de presentar las propuestas que restauren la normalidad en la organizacin.

Todo lo que podemos esperar al resolver un problema es restaurar la

normalidad, todo lo que podemos esperar cuando mucho, es eliminar una

restriccin en la capacidad de negocio para obtener resultados. Los

resultados en s deben surgir de la explotacin de oportunidades [] Lo

pertinente aqu no es cmo hacer las cosas correctamente, sino averiguar

las cosas que es correcto hacer y concentrar los recursos y los esfuerzos

en ellas. (Drucker, 2014, p. 5)

Tema 1. Metodologa para la solucin de conflictos

Se establece en forma de ciclo porque los conflictos son dinmicos, cambian con

Planear

Identificacin y definicin del problema.

Anlisis y generacin de soluciones.

Seleccin y planificacin de la solucin.

Hacer Aplicacin de la solucin o soluciones.

Verificar Evaluacin de la solucin.

Actuar Retroalimentacin y reinicio del ciclo.

respecto al tiempo y si no se logran eliminar todas las causas de los problemas, podran surgir nuevos, por lo tanto, es una accin permanente de la direccin de la empresa y un compromiso de los empleados.

Fuente: (Corporacin Social de Cundinamarca, 2013)

La metodologa de resolucin de problemas est ntimamente relacionada con el trabajo en grupo y necesita de un control y comunicacin permanentes (Rey, 2003, p. 99). En la actividad de aprendizaje 3 se trat el tema de identificacin y definicin del problema, en la presente actividad de aprendizaje se tratarn los siguientes temas:

Anlisis y generacin de soluciones.

Seleccin y planificacin de la solucin.

Evaluacin de la solucin. La retroalimentacin y reinicio del ciclo son parte de la gestin interna de la organizacin.

Tema 2. Tcnicas de anlisis de problemas

El siguiente paso despus de definir el problema es analizarlo, y para ello se cuenta con varias herramientas de las cuales, slo se expondrn algunas que quedan a criterio del personal y que est en el proceso de solucin de conflictos.

1. Pareto Es un grfico de barras verticales con magnitud decreciente de izquierda a derecha. Permite analizar el problema desde otra perspectiva y se concentra en los problemas en orden de prioridad.

Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que

tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos

vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin

importancia frente a slo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los

resultados totales se originan en el 20% de los elementos. (Rojas, 2006)

Es decir, que si se tiene un problema con muchas causas, el 20% de las ms importantes solucionan el 80% del problema y el 80% de las causas menos relevantes, slo solucionan un 20% del problema. Etapas para la construccin de un diagrama de Pareto

a. Clasificar los datos en una lista, estableciendo problemas o causas.

b. Utilizar una hoja de control para recoger datos durante un tiempo

establecido.

c. Resumir los datos obtenidos en una hoja de control, ordenando los datos

de mayor a menor frecuencia y sumndolos, calculando los porcentajes.

(Rey, 2003, p. 64)

Ejemplo:

Tipo de

defecto Detalle de problemas Frec. Frec. %

Motor no

detiene.

No para motor cuando alcanza

temperatura. 36 40.9

No enfra. El motor arranca pero la

heladera no enfra. 27 30.7

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no

ajusta. 9 10.2

Pintura Def. Defectos de pintura en

superficies externas. 5 5.7

Rayas. Rayas en las superficies

externas. 4 4.5

No funciona. Al enchufar no arranca el motor. 2 2.3

Puerta no

cierra.

La puerta no cierra

correctamente. 2 2.3

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajadura. 1 1.1

Mala

nivelacin.

La heladera se balancea y no se

puede nivelar. 1 1.1

Motor no

arranca.

El motor no arranca despus de

ciclo de parada. 1 1.1

Puente Def. Puerta de refrigerador no cierra

hermticamente. 0 0.0

Otros. Otros defectos no incluidos en

los anteriores. 0 0.0

Total: 88 100

Fuente: (Rojas, 2006)

d. Anotar los datos en un grfico trazando las lneas verticales y horizontales, en la

escala apropiada al nmero de defectos y en orden decreciente. Por ltimo, trazar una lnea de izquierda a derecha con la frecuencia acumulada. Siempre se coloca la columna Varios al final, independientemente del valor.

Fuente: (Rojas, 2006)

e. Analizando la grfica se entiende que los problemas que estn en el 80% son Motor no detiene y No enfra, lo que significa que son las causas de los problemas que hay que tratar de atacar para acabar con el problema.

2. Diagrama de rbol Tambin llamado mtodo de diagrama sistemtico, es un enfoque estructurado de planificacin para asegurar la relacin directa entre causa y efecto entre objetivos y planes de accin. Es ms efectivo cuando se usa en equipo (Smith, 1997, p.109).

Como realizarlo:

1. Escriba el problema (tronco del rbol) que se va a analizar, escrbalo en medio de la parte izquierda de una hoja grande de papel.

2. Piense cmo se puede alcanzar esta meta, definiendo dos o tres criterios clave (ramas del rbol). Escrbalos en la parte derecha del problema o meta. Verifique si estn lo suficientemente claros y son posibles de efectuar.

3. Discrimine por cada criterio las acciones o medios a seguir, puede ir

progresando e ir detallando cada uno hasta hacer planes de accin y delegar responsables.

Fuente: (Miranda, Chamorro y Rubio, 2007, p. 86)

3. Anlisis del campo de fuerzas

Es una manera de representar grficamente las fuerzas positivas o impulsoras, y las negativas o limitadoras de la situacin o problema a analizar (Palomo, 2008, p. 244).

El anlisis del campo de fuerzas es til cuando se tienen varias alternativas de solucin y se desea definir cul se va a implementar. Pasos para elaborarlo: 1. Identificar factores que ayuden al xito o fracaso para la solucin del problema.

Se representan grficamente las fuerzas impulsoras (xito) como flechas hacia arriba y las fuerzas limitadoras (fracaso) hacia abajo.

2. Se asigna a cada fuerza el peso o importancia que tiene cada uno con una

escala de valores del 1 al 10, donde 1 es el menos significativo y 10 es el ms influyente. Hay factores que pueden tener la misma valoracin.

3. Si la suma de las valoraciones es mayor en las fuerzas impulsoras, quiere decir

que hay mayor probabilidad de xito que cuando es mayor la valoracin en las fuerzas limitadoras.

Fuente: (Palomo, 2008, p. 246)

Tema 3. Formulacin de soluciones

Despus de descubrir las causas principales, se procede a formular una solucin para el problema. En este momento es importante utilizar las tcnicas de creatividad.

Fuente: (Fotolia, 2004)

Posibles criterios para elegir una solucin:

Realismo, que la idea pueda concretarse.

Idea realizable a corto plazo.

Eficacia.

Aspectos econmicos.

Aporta otros beneficios. 1. Tipos de soluciones

Provisional: en espera de una solucin definitiva, deja tiempo para

descubrir las causas del problema.

Adaptativa: permite dejar subsistir los efectos tolerables o los efectos

cuya causa no puede ser suprimida.

Correctiva: suprime las causas conocidas del problema.

Preventiva: suprime las causas de un problema eventual, o reduce sus

posibilidades.

Paliativa: permite encontrar un arreglo inmediato que aleje o minimice

los efectos del problema. (Rey, 2003, pp. 109 y 110)

La alternativa de solucin elegida debe cumplir con todos los objetivos deseados e implicar el mnimo riesgo. 2. Mtodos de resolucin de conflictos de tipo laboral colectivo

Fuente: (Fotolia, 2004)

Este tipo de conflictos tienen un manejo especial porque lo que se busca es llegar a acuerdos salariales, de horarios o simplemente el cumplimiento de una ley. Tambin es necesario tener en cuenta las causas del conflicto como aspectos econmicos, modificaciones en el mercado laboral o innovaciones tecnolgicas. Cuando se observa este tipo de conflictos en algunos casos los empleados usan mtodos de presin como la huelga, bloqueos, cese de actividades, entre otros; lo cual no es lo ideal y por eso se consideran los siguientes mtodos, que en realidad se pueden considerar como pasos, en dado caso que no surjan efecto las negociaciones, este puede llegar a ser un proceso largo. Tipos de mtodos a) Negociacin Se considera que las partes tienen la voluntad de llegar a un acuerdo, es un tipo de conversacin directa; pero si se complica la negociacin es necesario acudir a un experto que ayude con su investigacin, conocimiento del tema y planteamiento de soluciones, pero no tendr poder para decidir (este tipo de negociacin se llama asistida). b) Mediacin La mediacin es fundamentalmente el arte de la persuasin. Trata de persuadir a las personas o grupos que se ven envueltos en un conflicto de que pongan fin a sus diferencias (Borisoff y Vctor, 1991, p.19). Habilidades de un mediador:

Establecer y mantener su credibilidad.

Mostrar neutralidad y ser objetivo.

Tener contacto y comunicacin con ambas partes.

Ayudar a definir y analizar la situacin.

Comprender cualquier seal que indique un acuerdo.

Ser discreto. Fuente: (Fotolia, 2004)

c) Arbitraje El arbitraje puede ser voluntario u obligatorio, en este interviene una autoridad competente quien impondr la solucin a acatar por las partes. Por lo general, es el gobierno el que asume el papel de rbitro en cuestiones laborales ms complejas y que no se pudieron solucionar con la negociacin inicial. Pasos bsicos para accin de un rbitro 1. Admitir y explicar el papel que uno desempea en la situacin. 2. Explicar el problema en trminos generales. 3. Explicar las medidas de control. 4. Explicar el efecto de la situacin (Borisoff y Vctor, 1991, p. 23 y 24). Pasos a seguir para manejar un conflicto de forma integrada

Evaluacin:

Tmese tiempo para calmarse y evaluar la situacin.

Rena la informacin o documentacin apropiada.

Valore los puntos en los que est (o no) dispuesto a ceder.

Valore lo que quiere la otra parte.

Determine cul debe ser, en principio, el comportamiento apropiado para

el manejo del conflicto; respecto a la relacin; respecto al entorno.

Aceptacin:

Oiga lo que la otra parte tenga que decir.

Trate de entender su punto de vista.

Actitud:

Evite recurrir a estereotipos o prejuicios.

Trate de mantener la objetividad.

Mantngase todo lo flexible y abierto que le sea posible.

Accin:

Controle su vocabulario.

Vigile su comunicacin no verbal.

Observe como se comunica la otra parte, verbal y no verbalmente.

Atngase a los problemas, no se salga por la tangente.

No prometa nada que no pueda cumplir.

No presente los temas de forma ganar o perder.

No se salte los problemas a la torera.

Mustrese sincero y digno de confianza.

Trate de mantenerse flexible y receptivo.

Utilice el comportamiento adecuado para manejar la situacin conflictiva

a que se enfrenta y sea capaz de modificar su comportamiento segn se

vaya desarrollando la transaccin.

Oiga, repita y confirme la informacin.

Anlisis:

Asegrese que se han planteado y considerado los intereses de todas

las partes.

Resuma y aclare las decisiones.

Revise los procedimientos para llevar a la prctica cualquier cambio.

(Borisoff y Vctor, 1991, p.20)

Fuente: (Fotolia, 2004)

Tema 4. Herramientas para planear acciones

Para utilizar cualquier herramienta en el planteamiento de acciones, es indispensable hacer una lista organizada de las actividades o etapas para la implementacin de acciones que solucionen el conflicto.

Fuente: (Fotolia, 2004)

Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo nos permite ilustrar el flujo de datos, informacin y

trabajo por medio de interconexiones, de smbolos especializados y lneas

de flujo. La combinacin de smbolos especializados y lneas de flujo

describe la lgica para la solucin del problema (algoritmo). (Flores, 2003,

p. 40)

Smbolos bsicos:

Figura Nombre Uso

Actividad Dentro del rectngulo se describe brevemente la actividad.

Decisin

Quiere decir que se debe tomar una decisin en ese punto, de dos vas: s o no, falso o verdadero.

Terminal

Inicio y final del diagrama. Por dentro se escribe las correspondientes palabras Inicio y Fin.

Lnea de flujo

Se utilizan lneas verticales u horizontales que conecta los elementos del diagrama e indica hacia donde se dirige.

Conector

Se utiliza cuando no alcanza el espacio en la hoja para describir una actividad o se utiliza para referirse a un parte del procedimiento que est ms adelante o atrs. Se colocan por lo general letras maysculas.

Documento

Documento generado por el proceso. Tiene informacin relacionada con el mismo, tambin puede ser un formato o cuestionario.

Ventajas de los diagramas de flujo:

Permite comprender la informacin de manera organizada. Se descubren oportunidades para mejorar.

Permite establecer lmites (lvarez, 1996, pp. 42 y 43).

Ejemplo:

Fuente: (lvarez, 1996, p. 44)

Diagrama de Gantt

Tambin llamado cronograma de actividades, es una herramienta que coloca una secuencia de actividades en el transcurso del tiempo. Aspectos a considerar para construir un diagrama de Gantt: a. Se divide el plan en metas alcanzables. b. Asignar responsabilidades a cada miembro del equipo. c. Decidir cunto tiempo tomar cada actividad y fechas. d. Dibuje los ejes horizontal y vertical (en el horizontal va el tiempo que puede ser

en semanas, meses o aos y en el vertical las tareas o actividades de manera organizada y secuencial).

e. Dibuje los bloques correspondientes en la lnea del tiempo. f. Cuando el proyecto sea complejo o superior a 25 actividades se deben utilizar

otros mtodos complementarios como redes de precedencia CPM o PERT.

Fuente: (Fotolia, 2004)

PERT

Una red PERT es un diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia

de actividades con que se realiza un proyecto y el tiempo o costo de cada

una. En una red PERT el gerente tiene que pensar en lo que hay que

hacer, determinar qu sucesos dependen de otros y detectar los puntos

problemticos. (Robbins y Coulter, 2005, p. 215)

Se utiliza para planes complejos o que tienen demasiados gastos. El diagrama muestra todas las rutas que se deben seguir y la ruta crtica, que es el tiempo mnimo para realizar el proyecto.

Ejemplo:

Fuente: (Robbins y Coulter, 2005, p. 216)

Para profundizar: ver el video PERT CPM, que se encuentra en el botn Materiales / Materiales de apoyo / Enlaces externos / Enlaces externos: Actividad de aprendizaje 4.

Tema 5. Plan de accin Dentro de las propuestas a presentarse para la solucin de conflictos puede realizar un informe con los grficos y anlisis de la informacin, as como puntos clave para tomar decisiones y un posible plan de accin.

Fuente: (Fotolia, 2004)

Hay diversas formas de crear y divulgar un plan de accin definitivo; depende del estilo que maneje la organizacin; si le gustan las exposiciones, reuniones de equipo, informe escrito, publicacin en carteleras, entre otros. Tambin depende del tipo o complejidad del conflicto o problema presentado. Si fue un problema individual, por ejemplo, sera por medio de la tcnica de entrevista, si es de grupo por medio de una reunin de equipo, entre otras. En este momento tambin es apropiado hacer uso de la creatividad para comunicar el plan de accin lo mejor posible, as como llegar a soluciones en

consenso con el fin de que se pueda dar efectivamente la solucin al conflicto, existiendo un compromiso de todos los participantes. Sea flexible en adoptar modificaciones y ajustar el plan a las circunstancias. Es necesario dejar por escrito, sea en un acta u otro documento similar los acuerdos y compromisos de cada persona, as como las fechas de realizacin y si es posible la firma de cada uno. Este sera un ejemplo de un cuadro bsico para recopilar la informacin del plan de accin:

Actividad Responsable Fecha de entrega Firma

Sesin de grupo Director Mayo 1

Tema 6. Evaluacin y retroalimentacin

Este punto es muy importante porque no slo es realizar el plan de accin para la solucin del conflicto y esperar a que se lleve a cabo; pues en la implementacin del mismo, se pueden presentar diversos obstculos como olvido de compromisos, acuerdos, desmotivacin con el paso del tiempo, recursos, nuevos problemas, entre otros.

Fuente: (Fotolia, 2004)

Por lo tanto, es necesario realizar unas acciones de seguimiento:

1. Antes de concluir la reunin comunique a sus empleados que le gustara

resumir por escrito el acuerdo al que han llegado, y establezca fecha y

hora para mantener una posterior reunin de seguimiento.

2. Uno o dos das despus de la reunin, enve una nota a las personas

que hayan asistido a la misma, agradecindoles la informacin que

hayan aportado y resumiendo los pasos del plan de accin acordado.

Sea muy especfico con respecto a este punto. Si se han asignado

responsabilidades reitrelas e incluya los lmites de tiempo dentro de las

cuales debern estar concluidas. Pida retroalimentacin. Diga a los

empleados que no considera su reunin como la lnea de llegada, sino

como el comienzo de un nuevo y positivo esfuerzo del grupo hacia la

consecucin de un objetivo comn. Y ya entiende que la comunicacin

sincera es la clave para resolver -y evitar- conflictos, asegrese de que

todo el mundo comprende que su puerta siempre estar abierta.

3. Finalmente, incluya fecha, hora y lugar de su primera reunin de

seguimiento. (Murphy, 2002, p. 91)

Tambin puede hacer revisin de las herramientas para hacer seguimiento, como el diagrama de Gantt, listas de chequeo, encuestas, observacin directa y el uso de indicadores para revisar.

Referencias

lvarez, M. (1996). Manual para elaborar manuales de polticas y procedimientos. San Rafael, Mxico: Panorama.

Borisoff, D. y Vctor, D. (1991). Gestin de conflictos. Madrid, Espaa: Prentice - Hall Inc.

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Smith, S. (1997). Resuelva ese problema! Herramientas para el desarrollo continuo. Mxico: Granica S.A.

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Nombre Cargo Dependencia Fecha

Autor Alexandra Romero

Lpez Instructora

virtual

Centro de Tecnologas para la

Construccin y la Madera

Regional Distrito Capital

Mayo de 2014

Adaptacin Paola Andrea

Bobadilla Gutirrez

Guionista - Lnea de

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Centro Agroindustrial Regional Quindo

Junio de 2014