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Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC - Artur Neves Novembro de 2010 1
SEMINÁRIO SOBRE GRC - GESTÃO DE RISCOS CORPORATIVOS
Artur Neves - cel. (+55 11) 9838.7803 [email protected]
Wilson Carnevalli Filho – cel. (+55 11) 7270 .1338 [email protected]
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010 2
Organização temática e “ construção do conhecimento”
■ Parceria entre o Instituto de Gestão das Participações do Estado (IGEPE) e o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC);
■ Abordagem temática e “ Construção do Conhecimento Coletivo” sobre GRC.
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010 3
Tema presente na mídia.O tema Riscos não é novo, nem em Moçambique ou no mundo.
Temas associados a Riscos são apresentados pela mídia de forma inédita.
Bernard Madoff
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010 4
■ Fundada em 1602 em Amsterdam■ Propriedade dividida em ações■ Todos os acionistas com direito a voto■ Divisão de lucros regulada por contrato■ Sistema de prestação de contas■ Dividendos anuais de 18% por cerca de 200 anos■ Faliu em 1800.
Exemplo histórico de “soluções “ e “ motivações”Companhia Holandesa das Índias Orientais
Em 1669, a VOC era a mais rica companhia privada do mundo, com 150 navios mercantes, 40 vasos de guerra, 50.000 funcionários, um exército privado de 10.000 soldados, e distribuição de dividendos de 40% ao ano.
Sede da empresa em Amsterdam
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010 5
■ Fundada em 1602 em Amsterdam■ Propriedade dividida em ações■ Todos os acionistas com direito a voto■ Divisão de lucros regulada por contrato■ Sistema de prestação de contas■ Dividendos anuais de 18% por cerca de 200 anos■ Faliu em 1800.
Exemplo histórico de “soluções “ e “ motivações”Companhia Holandesa das Índias Orientais
Em 1669, a VOC era a mais rica companhia privada do mundo, com 150 navios mercantes, 40 vasos de guerra, 50.000 funcionários, um exército privado de 10.000 soldados, e distribuição de dividendos de 40% ao ano.
Sede da empresa em Amsterdam
...COMO EXECUTIVOS – SOMOS CHAMADOS A DAR SOLUÇÕES
AOS PROBLEMAS APRESENTADOS PELOS NEGÓCIOS
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010 6
Baseado em case do Prof. Ricardo P. C. Leal © 2007
A maior falência da história aconteceu em 15 de setembro de 2008.
Ocorreu no banco Lehman Brothers, que existia há 158 anos e tinha ativos estimados de US$ 640 bilhões.
A governança corporativa da instituição é apontada como a maior responsável.
Questões sobre governança corporativa
Qual a sua opinião;
Certo?
Errado?
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010 7
Baseado em case do Prof. Ricardo P. C. Leal © 2007
A maior falência da história aconteceu em 15 de setembro de 2008 no banco Lehman Brothers .
Sistema de remuneração com incentivo a tomada de risco;Conflitos de interesse presentes nos comitês de auditoria, risco e remuneração;Falta de conhecimento, experiência e independência do conselho; eOmissão dos acionistas na fiscalização dos administradores.
O CEO Richard Fuld recebeu remuneração de US$ 480 milhões em 8 anos
CorretoX
O modelo de Governança Corporativa adotado no Lehman Brothers foi apontado como uma das causas de sua falência.
Resposta;
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No mundo, cerca de 120 países já desenvolveram códigos de boas práticas de Governança Corporativa para uso voluntário pelas empresas.
Todos os 27 países da União Européia tem seu próprio código.
Questões sobre governança corporativa
Qual a sua opinião;
Certo?
Errado?
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120 países desenvolveram códigos de boas práticas.
Os 27 países da União Européia tem seu próprio código.
RegulatoryImpactAnalysisBest Practices
inOECD CountriesOECD
CorretoX
Resposta;
OECD Principles of Corporate Governance and their implementation.
Regional roundtables and programmes provide key forums for dialogue with non-OECD economies.
Permanent URL: www.oecd.org/daf/corporate/principles
GUIÃO DE BOAS PRÁTICAS DE GOVERNAÇÃO
CORPORATIVA NAS EMPRESAS PARTICIPADAS PELO ESTADO
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
A oportunidade
O conceito de risco permite duas abordagens
A ameaça Crenças e desejos
A abordagem técnica e preventiva versus “ nossos desejos”
10
Assim gerir riscos é uma atividade decorrente da boa GOERNAÇÃO
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
Diagnóstico comum em muitas empresas
O compartilhamento de responsabilidades e tarefas, favorecem a busca do “ótimo isolado” pela gestão do risco na sua individualidade.
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GRC como uma abordagem integradora – Consistente e de transparência.
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010 12
FinançasComercial Operações
O modelo de administração “dono – gestor”
EmpreendedorPlanejamento, Organização, Comando, Decisão e ControlePlanejamento, Organização, Comando, Decisão e Controle
Processos de Negócio e Atividades
Neste modelo o “ empreendedor” tem pleno domínio da exposição a riscos que deseja e do controle sobre as variáveis externas e internas.
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FinançasComercial Operações
O modelo com princípios de Governança Corporativa
Empreendedor
Conselho deAdministração
ConselhoFiscal
Sócios – AGO / E
AuditoriaIndependente
“Administradores”
CEO – Diretor executivo
Auditoriainterna
Processos de Negócio e Atividades
Quando o negócio è sofisticado a “ Governanção” e a Gestão de Riscos tem papel relevantes no negócio.
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010 14
O Caráter evolutivo do conceito de Riscos
IBGC - Trata-se da definição do conjunto de eventos, externos ou internos, que podem impactar os objetivos estratégicos da organização, inclusive os relacionados aos ativos intangíveis (*) .
É importante ressaltar que sempre existirão riscos desconhecidos pela organização. O processo de identificação e análise geral de riscos deve ser monitorado e continuamente aprimorado.(*) “Ativos intangíveis” podem ser entendidos como os ativos e métodos responsáveis pela diferença entre o market value (valor de mercado) e o book value (valor contábil) da organização.
Exemplos: carteira de clientes, reputação, relacionamentos, imagem, processos, capacidade de inovação, softwares, marcas e patentes, direitos autorais, licenças, concessões, pesquisa e desenvolvimento, etc.
Fonte; Manual de riscos IBGC
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
.... Metodologias permitem reduzir “ o desconhecimento”
Identificar e quantificar os riscos
Estabelecer Prioridades
Propor Planos de mitigação
Estabelecer Monitoramento
Volume Complexidade
Criticidade
Prioriz
ação
Dicionário de Riscos (DR)
Relev
ânci
a
ESTRAT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Con
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Definição de Estratégias 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 1 2
Vendas 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3
Compras / Recebimentos / Contas a Pagar
3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2
Faturamento e Contas a Receber 2 2 3 3 2 2 3
Tecnologia da Informação 3 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3
Controladoria (Relatórios Financeiros e Contábeis)
2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3
Ativos Fixos (imobilizado) 2 2
Tesouraria 1 3 2 1 2 2 2 3 3 3
Recursos Humanos / Folha de Pagamento
2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2
Jurídico / Fiscal e Tributário 3 2 2 1 3 2
Gestão de Riscos e Controles 2 2 2 2
Avaliação do Risco para o Negócio 2 2 3 3 2 2 3 3 2 1 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 3 3 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2
FINANCEIRO FINANCEIRAS OPERACIONAIS
Pro
cess
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uport
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cess
os
de O
pera
ção
EXTERNOSINTERNOS
INFORMAÇÕES PARA TOMADA DE DECISÃO
PESSOAL OPERACIONAL TECNOLOGIA
Desenvol-vimento de Produtos e Serviços
Vendas
Relaciona-mento com o Cliente
(Atender e Manter)
Compras
Estoques
Pagamentos
Logística
Op
era
ção
Desenvolvimento Organizacional / Folha de Pagamento
Jurídico / Regulamentação
Fiscal
Tecnologia da Informação
Administração Financeira (Tesouraria)
Ap
oio
/S
up
ort
e
Ambiental
Ativos Fixos (Imobilizado)
Faturamen-to e Cobrança
Operacional
Riscos ExternosRiscos I nternos
• Concorrência e Mercado
• Relação com Acionistas
• Disponibilidade de Recursos e Financiamento
• Obrigações Regulamentares
• Político
• Legal
Gestão I ntegrada de Riscos
Operacional
PessoalPessoal ProcessoProcesso TecnologiaTecnologia
FinanceiroFinanceiro
EstratégicasEstratégicas
OperacionaisOperacionais
FinanceirasFinanceiras
• Indicadores Estratégicos
• Inf. Contábeis / Gerenciais
• Fiscal
• Obrigações Contratuais
• Precificação• Indicadores de
Desempenho / Risco
• Liquidez• Inadimplência
• Taxa de Juros• Câmbio
• Recursos
Humanos
• Limite de
Autoridade
• Terceirização
• Comunicação
• Fraude
• Conduta Anti-
ética
• Satisfação do cliente
• Eficiência• Canais de
Distribuição• Aderência às
Regras• Interrupção de
Negócio• Meio Ambiente• Saúde e
Segurança• Perdas• Falha de Serviço
• Acesso e Segurança das Informações
• Integridade
• Infra-estrutura
• Disponibilidade
• Obsolescência
Informações para Tomada de
Decisão
Operacional
Riscos ExternosRiscos I nternos
• Concorrência e Mercado
• Relação com Acionistas
• Disponibilidade de Recursos e Financiamento
• Obrigações Regulamentares
• Político
• Legal
Gestão I ntegrada de Riscos
Operacional
PessoalPessoal ProcessoProcesso TecnologiaTecnologia
FinanceiroFinanceiro
EstratégicasEstratégicas
OperacionaisOperacionais
FinanceirasFinanceiras
• Indicadores Estratégicos
• Inf. Contábeis / Gerenciais
• Fiscal
• Obrigações Contratuais
• Precificação• Indicadores de
Desempenho / Risco
• Liquidez• Inadimplência
• Taxa de Juros• Câmbio
• Recursos
Humanos
• Limite de
Autoridade
• Terceirização
• Comunicação
• Fraude
• Conduta Anti-
ética
• Satisfação do cliente
• Eficiência• Canais de
Distribuição• Aderência às
Regras• Interrupção de
Negócio• Meio Ambiente• Saúde e
Segurança• Perdas• Falha de Serviço
• Acesso e Segurança das Informações
• Integridade
• Infra-estrutura
• Disponibilidade
• Obsolescência
Informações para Tomada de
Decisão
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Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
METODOLOGIA - pragmática de 5 etapas.
Objetivos Estratégicos e Risco1
Categoria e Tipificação3
Identificar Riscos2 Riscos identificados pela administração Levantamento de eventos e Indicadores do negócio. Business Impact Analisys - informações críticas (origens, meios,
formatos e sistemas utilizados para trafegar e armazenar)
Avaliar e Tolerância ao Risco4
Parâmetros dos indicadores
Valor do Risco Corporativo
Ranking Riscos
TRANSFERIR
TRATAR
TERMINAR
TOLERAR
Monitorar e Responder5
Decisão estratégica de evitar o risco
Aceitar o risco e efeitos
Estabelecer controles minimizar impactos
Passar o risco para outrem
(seguros)Aplicar os
4 T´s da gestão de riscos
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Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
Exemplo; Identificação de riscos nas três camadas
Riscos nos Processos (Macro-Processos)
Riscos na Cadeia de Valor
Riscos nas Atividades
Matriz de Riscos Corporativos
Repositório
Bco de dados
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Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
A tolerância ao risco
Desdobramento nos níveis gerenciais
“Gestão de risco x Geração de valor”.
Assumir riscos numa perspectiva de negócios (negociado e sem surpresas) Tomar decisões numa ótica de risco x retorno Comprometer e responsabilizar os agentes tomadores de decisão Criar valor tangível a partir de uma gestão consciente de riscos
Disponibiliza aos gestores instrumentos que os permitam:
0%
MT $ ou % de mitigação de riscos
• Custos Associados à probabilidade de ocorrência de
Risco
• Custos Associados à prevenção de ocorrência de Riscos
Cust
os
da G
est
ão
de R
isco
s
• Limite inferior ao apetite de
risco
• Limite superior ao apetite de
risco
#
# - Elasticidade de exposição ao risco
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Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC - Artur Neves Novembro de 2010 19
Wilson Carnevalli Filho
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
O que vem à mente quando se fala em Risco?
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Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
Riscos e Estratégias de Crescimento: Exemplo
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Empresa com boa geração de caixa e sólida posição de mercado define seguintes Diretrizes Estratégicas:
Crescimento de 100% em 5 anos
Internacionalização
Mercado doméstico: Orgânico
Mercado Externo: Aquisição
Equity/Debt máximo de 60/40.
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
Empresa entra em situação de stress. O que fazer se:.....
Aparecer uma grande oportunidade e o valor do ativo está alto? Investimentos não performarem? Taxas subirem? Mercados cairem? Novo entrante no mercado doméstico? Nova tecnologia?
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Reduzir metas? E os executivos?
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
Risco pode ser impopular mas . . . . . . é vital quando se está no LIMITE.
SEGURO OU HEDGE CUSTOS MAIORES
MENOR EXPOSIÇÃOPERDA
OPORTUNIDADE
DIVERSIFICAÇÃO RETORNOS MENORES
ALIANÇAS, JV, PARCERIAS
MAIOR COMPLEXIDADE
Porque garante estabilidade, perenidade e além disso identifica oportunidades.
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
Pode se ter várias visões sobre risco....
VISÃO FINANCEIRA
Risco de crédito
Risco de Mercado
Risco de Taxas
Fraudes
VISÃO OPERACIONAL
Perda operacional
Acidentes
Regulamentos
ESTRATÉGICA
Modelo de Negócio
Ambiente
....mais do que a visão Integrada é a Sistêmica que fará a diferença.
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
Metodologia: COSO
Objetivos
Componentes
Âmbito de Aplicação
Monitoramento
Informação e Comunicação
Atividades de Controle
Resposta ao Risco
Avaliação de Riscos
Identificação de Riscos
Definição de Objetivos
Ambiente Interno
Divisã
o
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Un
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Níve
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Estratégia
Operações
Relatórios
Conformidade
25
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
Que tem sofrido críticas após crise, pois:
Lehman Brothers adotava modelo. Bank of America também. Muito foco nos processos internos desvia atenção. Goldman Sachs é um bom exemplo: identificou desvios
e reduziu exposição a tempo
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Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
Gestão dos
Riscos Financeiros
Gestão dos
Riscos Operacionais
Gestão dos
Riscos da Cadeia
de Suprimentos
Gestão dos
Riscos da Gestão
de Pessoas
Gestão dos
Riscos de Natureza
Corporativa
1
2
5
43
Infra-Estrutura da Empresa
Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Receitas e Finanças
Logística Externa
Operações Logística Interna
Marketing&
VendasServiços
Margem de contribuiçãoda cadeia de valor
Atividades Primárias“Core”
Ati
vid
ades
de
Su
po
rte
“Co
mp
arti
lhad
as”
Suprimentos
Fornecedores Compradores
Substitutos
NovosEntrantes
O modelo de “Cadeias de Valor de Porter”“Cadeias de Valor de Porter” permite apresentar o Modelo de
GRC na ótica de competição e capacidade de geração de valor.
Identificação das fontes de Riscos numa
Perspectiva de Negócios
27
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
Etapas básicas do processo.
Identificar
Monitorar e
Reportar
Avaliar
Implantar ações Comunicação e
Aprendizado
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
Sintomas de que algo está errado.
Surpresas constantes. Agenda do CAD com temas operacionais. Justificativas demais , resultados de menos. “Estratégia”= projeção do passado. Nenhuma Inovação só melhorias. .......
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Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
O QUE TIRA O SONO DO CONSELHEIRO?
Como posso contribuir num negócio que não conheço? Os executivos estão com a visão correta? Os Planos propostos vão nos levar aos objetivos? Estamos realmente fazendo melhor que nossos
concorrentes? Que surpresas podemos ter? ............
30
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010
É o PENSAR ESTRATÉGICAMENTE . . . . . . do Conselheiro que fará diferença
PLANEJAMENTO PENSAMENTO
Set- Out. Jan- Dez.
Plano Diretivo. Plano Orientador.
Orçamento e Iniciativas definidas.
Orçamento e Iniciativas definidas.
Pouca Flexibilidade. Flexibilidade.
Negligenciar novas iniciativas.
Espaço para novas iniciativas.
Comunicação Unidirecional.
Fóruns de debate e comunicação.
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. Artur Neves – Novembro de 2010 32
. . . É um debate APAIXONANTE.
■ Parceria entre o Instituto de Gestão das Participações do Estado (IGEPE) e o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC);
■ Abordagem temática e “ Construção do Conhecimento Coletivo” sobre GRC.
...é... de fato, temos um “ cenário” desafiador diante de nós;
... Que é adaptar com criatividade e aplicar com sabedoria, os
conceitos debatidos neste evento, nas “empresas de origem”
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC - Artur Neves Novembro de 2010 33
OBRIGADO!
Artur Neves - cel. (+55 11) 9838.7803 [email protected]
Wilson Carnevalli Filho – cel. (+55 11) 7270 .1338 [email protected]