Material Para 1 Examen de Administracin I

Da 1Introduccin a la administracin y las organizacionesCaptulo11.1 Quines son los gerentes? Gerente Quien coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la organizacin. Clasificacin de los gerentes Gerentes de primera lnea Individuos que dirigen el trabajo de los empleados que no ocupan una posicin gerencial. Gerentes de nivel medio Individuos que dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea. Gerentes de nivel alto Individuos que son responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organizacin.1.2 Qu es la administracin? La administracin involucra la coordinacin y supervisin de las actividades laborales de otros, para que stas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.

Qu es la administracin? Cuestiones de la administracin Eficiencia Hacer bien las cosasObtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. Eficacia Hacer las cosas correctasLograr los objetivos de la organizacin.1.3 Qu hacen los gerentes? Tres enfoques para describir lo que hacen los gerentes Funciones que realizan. Roles que desempean. Habilidades que necesitan.

Qu hacen los gerentes? Funciones que realizan los gerentes Planeacin Definir objetivos, establecer estrategias para lograrlos, desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades. Organizacin Acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa. Direccin Trabajar con personas y con ayuda de ellas cumplir con los objetivos. Control Dar seguimiento, comparar y corregir el trabajo. Roles que desempean los gerentes Los roles son las acciones o comportamientos especficos que se esperan de un gerente. Mintzberg identific 10 roles agrupados en torno a las relaciones interpersonales, la transferencia de informacin y la toma de decisiones.Qu hacen los gerentes? Roles gerenciales (Mintzberg) Roles interpersonales- Involucra personas y otros deberes ceremoniales y simblicos. Representante, lder, enlace. Roles informativos- Implican recepcin reunin y transmisin de informacin Monitor, difusor, portavoz. Roles decisorios- conllevan a la toma de decisiones Emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos, negociador.Qu hacen los gerentes? (Mintzberg) Acciones Razonamiento reflexionado. Ejecucin prctica.

Roles interpersonales Representante Lder Enlace Roles informativos Monitor Difusor Portavoz Roles decisorios Emprendedor Manejador de problemas Asignador de recursos NegociadorQu hacen los gerentes?

Habilidades que necesitan los gerentes Habilidades tcnicas Conocimiento y competencia en un campo especfico. Habilidades humanas Capacidad de trabajar bien con otras personas. Habilidades conceptuales Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas referentes a la organizacin.

La creciente importancia de los clientes Clientes: la razn de que existan las organizaciones. Administrar las relaciones con los clientes es responsabilidad de todos los gerentes y empleados. Proporcionar un servicio de alta calidad al cliente es bsico para la supervivencia. La innovacin Hacer las cosas de modo distinto, explorar nuevos territorios y tomar riesgos. Los gerentes deben animar a los empleados a estar atentos y actuar cuando surjan oportunidades de innovacin.1.4 Qu es una organizacin? Definicin de organizacin Un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico (que los individuos de manera independiente no podran lograr solos). Caractersticas comunes de las organizaciones Tener un propsito definido (objetivo). Formada por personas. Tener una estructura deliberada. El valor de estudiar administracin La universalidad de la administracin La buena administracin es necesaria en todas las organizaciones. La realidad del trabajo Los empleados administran o son administrados. Recompensas y retos de ser gerente La administracin ofrece retos y oportunidades emocionantes y creativas para realizar un trabajo con sentido y realizacin. Los gerentes exitosos reciben importantes recompensas monetarias por sus esfuerzos.Da 2Historia de la administracinCaptulo 2

2.1 Antecedentes histricos de la administracin La administracin antigua Egipto (pirmides) y China (Gran Muralla). Venecianos (los buques de guerra flotaban a lo largo de lneas de ensamble). Adam Smith Public La riqueza de las naciones en 1776. Planteaba las ventajas de la divisin del trabajo (especializacin laboral) para aumentar la productividad de los trabajadores. Revolucin Industrial El poder de las mquinas sustituy al trabajo humano. Cre grandes organizaciones que necesitaban administracin.2.2-5 Principales enfoques de la administracin Clsico Cuantitativo Conductual ContemporneoAdministracin cientfica Frederick Winslow Taylor El padre de la administracin cientfica. Public Principios de la administracin cientfica en 1911. La teora de la administracin cientfica: El uso de mtodos cientficos para definir la mejor forma de realizar un trabajo: Asignar el trabajo a la persona correcta con las herramientas y el equipo adecuados. Tener un mtodo estandarizado para realizar el trabajo. Proporcionar un incentivo econmico al trabajador. Henri Fayol Crea que la prctica de la administracin era algo diferente a las otras funciones de la organizacin. Desarroll principios de administracin que se aplicaban a todas las situaciones de una organizacin. Max Weber Desarroll una teora de autoridad basada en un tipo ideal de organizacin (burocracia): Enfatizaba la racionalidad, la previsibilidad, la impersonalidad, la competencia tcnica y el autoritarismo.Administracin cientfica (cont.) Frank y Lillian Gilbreth Enfocados en aumentar la productividad de los trabajadores mediante la reduccin de movimientos intiles. Desarrollaron el microcronmetro para cronometrar los movimientos de los trabajadores y optimizar el desempeo laboral. Cmo utilizan los gerentes actuales la administracin cientfica? Utilizan estudios de tiempos y movimientos para aumentar la productividad. Contratan a los empleados ms calificados. Disean sistemas de incentivos basados en resultados.Enfoque cuantitativo a la administracin Enfoque cuantitativo Tambin llamado investigacin de operaciones o ciencia de la administracin. Evolucion de mtodos matemticos y estadsticos desarrollados para resolver problemas de logstica y de control de calidad durante la Segunda Guerra Mundial. Se enfoca en mejorar la toma de decisiones de los gerentes mediante la aplicacin de: Estadstica, modelos de optimizacin e informacin, y simulacin por computadoras.

Entender el comportamiento organizacional Comportamiento organizacional (CO) El estudio de las acciones de la gente en el trabajo; las personas son el activo ms importante de una organizacin. Primeros partidarios del CO Robert Owen Hugo Munsterberg Mary Parker Follett Chester Barnard

Los estudios de HawthorneEl enfoque sistmico Definicin de sistema Un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. Tipos bsicos de sistemas Sistemas cerrados No reciben influencia de su entorno ni interactan con l (los elementos que entran y salen del sistema son internos). Sistemas abiertos Interactan dinmicamente con sus entornos al tomar elementos, transformarlos y distribuirlos.Implicaciones del enfoque sistmico La coordinacin de las partes de la organizacin es esencial para todo su funcionamiento apropiado. Las decisiones y las acciones de un rea de la organizacin afectar a otras reas. Las organizaciones no estn aisladas, por lo tanto deben adaptarse a los cambios externos.El enfoque de contingencias Definicin de enfoque de contingencias Algunas veces llamado tambin enfoque de situaciones. No hay un conjunto de principios (reglas) universalmente aplicables para administrar las organizaciones. Las organizaciones no son todas iguales, enfrentan situaciones diferentes (variables de contingencias) y requieren diferentes formas de direccin.

Da 3La cultura organizacional y el entornoCaptulo 3

3.1 El gerente: omnipotente o simblico? Vision omnipotente de la administracin Los gerentes son responsables directos del xito o fracaso de una organizacin. La calidad de la organizacin est determinada por la calidad de sus gerentes. Los gerentes son considerados responsables del desempeo de la organizacin, aunque es difcil atribuir un buen o mal desempeo directamente a su influencia en ella.El gerente: Omnipotente o simblico? Visin simblica de la administracin Gran parte del xito o fracaso de una organizacin se debe a fuerzas externas que quedan fuera del control de los gerentes. La capacidad de los gerentes para afectar los resultados est influenciada y restringida por factores externos. La economa, los clientes, las polticas gubernamentales, los competidores, las condiciones de la industria, la tecnologa y las acciones de los gerentes anteriores. Los gerentes simbolizan el control y la influencia mediante sus acciones.3.2 La cultura de la organizacin Cultura organizacional Un sistema de propsitos compartidos y creencias comunes que siguen los miembros de una organizacin y que determina, en gran medida, cmo actan unos con respecto a otros. La forma en que hacemos las cosas aqu. Valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas. Implicaciones: La cultura es una percepcin. La cultura es compartida. La cultura es descriptiva.Figura 3-2 Dimensiones de la cultura organizacionalCulturas fuertes frente a dbiles Culturas fuertes Son culturas en las que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y son muy compartidos. Tienen una mayor influencia en los miembros de la organizacin. Factores que influyen en la fortaleza de la cultura Tamao de la organizacin. Edad de la organizacin. ndice de rotacin de los empleados. Fortaleza de la cultura original. Claridad de los valores y creencias culturales.Figura 3-3 Comparacin de culturas organizacionalesBeneficios de una cultura fuerte Crea un compromiso ms fuerte de los empleados con la organizacin. Ayuda en el reclutamiento y la socializacin de nuevos empleados. Impulsa un mayor desempeo de la organizacin al inculcar y promover la iniciativa de los empleados.Cultura organizacional Fuentes de la cultura organizacional El fundador de la organizacin. Visin y misin. Prcticas pasadas de la organizacin. La forma en que se han hecho las cosas. El comportamiento de la alta administracin. Continuacin de la cultura organizacional Reclutamiento de empleados que piensen de manera parecida y que se adapten. Socializacin de los nuevos empleados para ayudarles a adaptarse a la cultura.Cmo aprenden los empleados la cultura Historias Narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas que transmiten el espritu de la organizacin. Rituales Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organizacin. Smbolos materiales Activos fsicos que distinguen a la organizacin. Lenguaje Acrnimos y jerga de trminos, frases y significados que son especficos para una organizacin.Cmo afecta la cultura a los gerentes Restricciones culturales a los gerentes Cualquier accin gerencial que la organizacin reconoce como apropiada o inapropiada en su nombre. Cualquier actividad que la organizacin valore y fomente. La fortaleza o debilidad general de la cultura organizacional.

Regla sencilla para tener xito en una organizacin:Descubra lo que la organizacin recompensa y acte de acuerdo con eso.3.3 Temas actuales de la cultura organizacional Creacin de una cultura tica Gran tolerancia ante los riesgos. Agresividad baja o moderada. Se enfoca tanto en medios como en resultados. Creacin de una cultura de innovacin Desafos y participacin. Libertad. Confianza y sinceridad. Tiempo de ideas. Alegra/sentido del humor. Solucin de conflictos. Debates. Toma de riesgos.

Temas de la cultura organizacional (cont.) Creacin de una cultura sensible al cliente Contratacin del tipo adecuado de empleados (aquellos con un fuerte inters en servir a los clientes). Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rgidas. Otorgar amplias facultades de decisin a los empleados para realizar sus labores. Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los clientes. Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la ambigedad y el conflicto, y aumentar la satisfaccin laboral. Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la iniciativa.Espiritualidad y cultura organizacional Espiritualidad en el centro de trabajo El reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad. Caractersticas de una organizacin espiritual Fuerte sentido del propsito. Enfoque en el desarrollo individual. Confianza y sinceridad. Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados. Tolerancia frente a la expresin de los empleados.Beneficios de la espiritualidad Mejora la productividad de los empleados. Reduce la rotacin de personal. Mejora el desempeo organizacional. Mayor creatividad. Mayor satisfaccin de los empleados. Mejor desempeo en equipo. Mayor compromiso organizacional.Definicin del ambiente externo Ambiente externo Aquellos factores y fuerzas fuera de la organizacin que afectan su desempeo. Componentes del ambiente externo Entorno especfico: fuerzas externas que tienen un impacto inmediato y directo en la organizacin. Entorno general: las amplias condiciones econmicas, socioculturales, polticas, legales, demogrficas, tecnolgicas y globales que pueden afectar a la organizacin.Cmo afecta el entorno a los gerentes Incertidumbre ambiental El grado de conocimiento que tienen los gerentes sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno externo de su organizacin se ve afectado por: Complejidad ambiental: el nmero de componentes en el entorno externo de una organizacin. Grado de cambio en los componentes ambientales: qu tan dinmico o estable es el entorno externo.

Relaciones entre las partes interesadas Partes interesadas Todos los elementos del entorno de una organizacin que se ven afectados por sus decisiones y acciones. Por qu administrar las relaciones con las partes interesadas? Pueden conducir a mejorar el desempeo organizacional. Es lo correcto por hacer, dada la interdependencia de la organizacin con sus partes interesadas externas.Administracin de las relaciones entre las partes interesadas Identificar las partes interesadas externas de la organizacin. Determinar los intereses e inquietudes particulares de las partes interesadas externas. Decidir qu tan crtica es cada parte interesada para la organizacin. Determinar cmo administrar las relaciones con cada una de las partes interesadas externas.

Da 4La administracin en un entorno globalCaptulo 4

4.1 El mercado global Oportunidades y retos Arreglrselas con la repentina aparicin de nuevos competidores. Reconocer las diferencias culturales, polticas y econmicas. Tratar con mayores niveles de incertidumbre, miedo y ansiedad. Adaptarse a los cambios del ambiente global. Evitar el provincialismo.Cul es su perspectiva respecto de la globalizacin? Provincialismo Visin del mundo que slo considera perspectivas y convicciones propias. No reconocer que otros tienen maneras diferentes de vivir y trabajar. Ignorar los valores y costumbres de los dems y tener una actitud rgida: lo nuestro es mejor que lo de ellos frente a las culturas extranjeras. Es un obstculo importante para los gerentes que trabajan en un mundo de negocios global.Adoptar una perspectiva global Actitud etnocntrica Creencia provincial de que las mejores prcticas y mtodos de trabajo son los del pas de origen. Actitud policntrica Visin de que los gerentes del pas husped conocen los mejores mtodos y prcticas de trabajo para operar sus negocios. Actitud geocntrica Punto de vista orientado al mundo que se enfoca en emplear los mejores mtodos y gente de todo el planeta.4.2 Alianzas comerciales regionales La Unin Europea (UE) Una entidad econmica y comercial unificada. Blgica, Dinamarca, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Holanda, Portugal, Espaa, Reino Unido, Alemania, Austria, Finlandia y Suecia. El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) Elimin barreras para el libre comercio (aranceles, requisitos de licencias de importacin y cuotas aduanales). Estados Unidos, Canad y Mxico.Figura 4-1 Unin Europea Alianzas comerciales regionales Tratado de Libre Comercio de Amrica Central (TLCAC) rea de Libre Comercio de las Amricas Mercado Comn Sudamericano (Mercosur) Asociacin de Naciones del Sureste Asitico (ASEAN) Alianza comercial de 10 naciones del Sureste Asitico. Unin Africana Asociacin Sudasitica para la Cooperacin Regional (SARRC)Figura 4-2Miembros de la Asociacin de Naciones del Sureste Asitico (ASEAN)La Organizacin Mundial de Comercio (OMC) Evolucion a partir del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) en 1995. Funciona como la nica organizacin global que lidia con reglas de comercio entre las naciones. Agrupa como miembros a 153 naciones y 32 gobiernos observadores. Da seguimiento y promueve el comercio mundial.4.3 Diferentes tipos de organizaciones internacionales Empresa multinacional (MNC) Mantiene operaciones en distintos pases. Empresa multidomstica Es una MNC que descentraliza la administracin y otras decisiones en el pas local. Empresa global Es una MNC que centraliza su administracin y otras decisiones en su pas de origen.Diferentes tipos de organizaciones internacionales (cont.) Empresa transnacional (o sin fronteras) Es una MNC que ha eliminado las divisiones estructurales que imponen las barreras geogrficas artificiales y que est organizada siguiendo lneas de negocios que reflejan una actitud geocntrica.Figura 4-3Cmo se vuelven globales las empresasOtras formas de globalizacin Alianzas estratgicas Asociacin entre una empresa o empresas extranjeras, en la cual ambas comparten recursos y conocimientos sobre el desarrollo de nuevos productos o la construccin de lugares para la manufactura. Joint Venture Tipo especfico de alianza estratgica en la cual los socios acuerdan la formacin de una empresa separada e independiente con un propsito especfico de negocio. Subsidiaria extranjera Inversin directa en un pas extranjero que tiene que ver con el establecimiento de una instalacin u oficina independiente. 4.4 Administracin en un entorno global Entorno legal La estabilidad o inestabilidad de los sistemas polticos y legales. Los procedimientos legales estn establecidos y se cumplen. Se llevan a cabo elecciones justas y honestas en intervalos regulares. Diferencias en las leyes de las distintas naciones. Efectos en las actividades de negocios. Efectos en la entrega de productos y servicios.El entorno econmico Sistemas econmicos Economa de libre mercado. Economa en la que los recursos pertenecen y son controlados primordialmente por el sector privado. Economa planeada. Economa en la cual todas las decisiones econmicas se planean mediante un gobierno central. Factores monetarios y financieros Tipo de cambio actual. Tasas de inflacin. Polticas fiscales diversas.El entorno cultural Cultura nacional Es el conjunto de valores y actitudes que comparten los individuos de un pas especfico, el cual define su comportamiento y sus creencias sobre lo que es importante para ellos. Puede tener ms influencia en una organizacin que la cultura organizacional.Figura 4-4 Cmo son los estadounidenses?Esquema de Hofstede para la evaluacin de culturasFigura 4-5 Las cinco dimensiones de la cultura nacional de HofstedeFigura 4-5 Las cinco dimensiones de la cultura nacional de Hofstede (cont.)Figura 4-6Lo ms destacado de GLOBEAdministracin global en el mundo actual Retos La apertura asociada con la globalizacin. Las diferencias culturales significativas (como la americanizacin). El ajuste de los estilos de liderazgo y de los enfoques de administracin. Riesgos Prdida de inversiones en pases inestables. Creciente amenaza del terrorismo. Interdependencia econmica. Trminos que conocer provincialismo actitud etnocntrica actitud policntrica actitud geocntrica Unin Europea (UE) Euro Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) Asociacin de Naciones del Sureste Asitico (ASEAN) Organizacin Mundial de Comercio (OMC) empresas multinacionales (MNC) empresa multidomstica

empresa global empresa transnacional o sin fronteras sourcing global exportacin importacin licencias franquicias alianzas estratgicas joint venture subsidiaria extranjera economa de mercado economa planeada cultura nacional GLOBE

Da 5Responsabilidad social y tica administrativaCaptulo 5

5.1 Qu es la responsabilidad social? La visin clsica La nica responsabilidad social de la administracin es maximizar las utilidades (crear un retorno financiero) al operar la empresa en busca de los mejores intereses de los accionistas (propietarios de la corporacin). Utilizar los recursos de la empresa para el bien social aumenta injustificadamente los costos, disminuye las utilidades de los propietarios y aumenta los precios a los consumidores.Qu es la responsabilidad social? La visin socioeconmica La responsabilidad social de la administracin va ms all de conseguir utilidades para incluir proteccin y mejorar el bienestar social. Las corporaciones no son entidades independientes responsables nicamente con los accionistas. Las empresas tienen la responsabilidad moral con la sociedad de participar en cuestiones sociales, legales y polticas. Hacer lo correcto.Obligaciones, sensibilidad y responsabilidad Obligacin social La obligacin de una empresa de satisfacer sus responsabilidades econmicas y legales. Sensibilidad social Cuando una empresa se compromete con determinadas acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades sociales. Responsabilidad social La intencin de un negocio, ms all de sus obligaciones legales y econmicas, para hacer las cosas correctas y actuar en beneficio de la sociedad.Figura 5-1Responsabilidad social frente a sensibilidad socialFigura 5-2 Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad socialConviene la responsabilidad social? Los estudios parecen mostrar una relacin positiva entre la participacin social de las empresas y su desempeo econmico. Las dificultades para definir y medir la responsabilidad social y el desempeo econmico hacen surgir inquietudes de validez y causalidad. Los fondos mutuos que utilizan el filtrado social en las decisiones de inversin han crecido ligeramente por encima de los dems fondos mutuos. Una conclusin general es que las acciones sociales de una empresa no lastiman su desempeo a largo plazo.Figura 5-3Tendencias de la ISR5.2 La administracin verde El reconocimiento del estrecho vnculo que existe entre las decisiones y las actividades de una organizacin y su efecto en el entorno natural. Problemas de entorno ambiental que enfrentan los gerentes: Contaminacin del aire, agua y suelo por desechos txicos. Calentamiento global por las emisiones de gases de efecto invernadero. Agotamiento de los recursos naturales.Cmo se vuelven verdes las organizaciones Enfoque legal (o Verde claro) Las empresas slo hacen lo que se les pide legalmente, obedeciendo las leyes, normas y reglamentos por voluntad propia y sin dificultades legales. Enfoque de mercado Las empresas responden a las preferencias de los clientes por productos amigables con el ambiente. Enfoque de las partes interesadas Las empresas trabajan para cumplir las demandas ambientales de varias partes interesadas: empleados, proveedores y la comunidad. Enfoque activista Las empresas buscan de manera activa formas de respetar, preservar el ambiente y ser socialmente responsables.Figura 5-4 Enfoques verdesEvaluacin de las acciones de una administracin verde Las organizaciones se vuelven ms verdes al: Utilizar las pautas de informacin de sustentabilidad para informar de sus acciones verdes. Adoptar los estndares ISO 14000 para la administracin ambiental. Ser nombradas como una de las cien empresas ms sustentables del mundo.5.3 tica gerencial

Definicin de tica Principios, valores y creencias que definen el comportamiento bueno y malo.Figura 5-5 Factores que determinan comportamientos ticos e inmoralesFactores que afectan a la tica de los empleados Desarrollo moral Medida de la independencia de las influencias externas. Niveles de desarrollo moral individual: Nivel preconvencional. Nivel convencional. Nivel de principios. La etapa del desarrollo moral interacta con: Las caractersticas individuales. El diseo estructural de la organizacin. La cultura de la organizacin. La intensidad del problema tico.Figura 5-6Etapas del desarrollo moralFactores que afectan a la tica de los empleados Desarrollo moral Conclusiones de la investigacin: La gente pasa en secuencia por las etapas de desarrollo moral. No hay garanta de un desarrollo moral continuo. La mayora de los adultos se encuentran en la etapa 4, buen ciudadano corporativo.Factores que afectan a la tica de los empleadosCaractersticas individuales Valores Convicciones bsicas sobre lo que es correcto e incorrecto. Personalidad Fuerza del ego: una medida de la fuerza de las convicciones de una persona. Locus de control Un atributo que mide el grado en que la gente cree que controla su propia vida. Locus interno: la creencia de que uno controla su propio destino. Locus externo: la creencia de que lo que le ocurre a uno se debe a la suerte o a la casualidad.

Factores que afectan a la tica de los empleados Variables estructurales Caractersticas y mecanismos de una organizacin que guan e influyen en la tica individual: Sistemas de evaluacin de desempeo. Sistemas para la asignacin de reconocimientos. Comportamientos ticos de los gerentes.

Factores que afectan a la tica de los empleados Cultura de la organizacin Administracin basada en valores: Un enfoque en el que los gerentes establecen y mantienen los valores compartidos de una organizacin. Propsitos de los valores compartidos: Guiar las decisiones de los gerentes. Moldear el comportamiento de los empleados. Influir en la direccin de las campaas de marketing. Desarrollar el espritu de equipo. Resultado final de los valores corporativos compartidos: Los valores de una organizacin se reflejan en las decisiones y acciones de sus empleados.Figura 5-7Determinantes de la intensidad del problema tico5.4-5 La tica en un contexto internacional Los estndares ticos no son universales. Las diferencias sociales y culturales determinan los comportamientos aceptables. Ley de Prcticas Extranjeras Corruptas Marca como ilegal el hecho de corromper a un funcionario extranjero, aunque se permiten los pagos pequeos a funcionarios cuando hacerlo es una prctica aceptada en ese pas. El Pacto Global (Global Compact)

Figura 5-8Diez principios de las Naciones UnidasCmo pueden los gerentes mejorar el comportamiento tico en una organizacin Contratar individuos con altos estndares ticos. Establecer cdigos de tica y reglas para la toma de decisiones. Dirigir con el ejemplo. Fijar objetivos realistas de trabajo e incluir la tica en las evaluaciones de desempeo. Proporcionar capacitacin en tica. Realizar auditoras sociales independientes. Proporcionar apoyo a los individuos que enfrentan dilemas de tica.Figura 5-9Cdigos de tica

Uso eficaz de un cdigo de tica Desarrolle un cdigo de tica como una gua para manejar dilemas ticos en las tomas de decisiones. Comunique el cdigo con regularidad a todos los empleados. Haga que todos los niveles de la administracin reafirmen continuamente el compromiso de la organizacin con el cdigo tico. Discipline pblica y consistentemente a aquellos que rompan el cdigo.Figura 5-10Mtodo de las 12 preguntasEl valor de la capacitacin en tica Puede ser la diferencia en los comportamientos ticos. Aumenta la conciencia de los empleados sobre los problemas ticos en las decisiones de las empresas. Aclara y refuerza los estndares de conducta de la organizacin. Ayuda a los empleados a tener ms confianza en la organizacin cuando tomen posturas impopulares pero ticamente correctas.Figura 5-11 Cmo ser un lder tico Sea un buen modelo mediante la tica y la honestidad. Diga siempre la verdad. No esconda ni manipule informacin. Sea capaz de reconocer sus errores. Comparta sus valores personales, comunicndoselos con regularidad a los empleados. Resalte los valores compartidos importantes para la organizacin o el equipo. Utilice el sistema de reconocimientos para hacer responsables de los valores a todos.Manejo de errores de tica e irresponsabilidad social

Proporcione liderazgo tico. Proteja a los empleados que denuncien problemas de tica (denunciantes).Conciencia de asuntos sociales Empresarios sociales Individuos u organizaciones que buscan oportunidades para mejorar la sociedad mediante enfoques prcticos, innovadores y sustentables. Quieren hacer del mundo un lugar mejor y a eso enfocan sus esfuerzos. Negocios que promueven un cambio social positivo Filantropa corporativa Campaas. Donaciones. Creacin de fundaciones propias. Esfuerzos de los empleados voluntarios Equipos de voluntarios. Voluntarios individuales durante las horas de trabajo.Trminos que conocer visin clsica visin socioeconmica obligacin social sensibilidad social responsabilidad social filtrado social administracin verde administracin basada en valores tica valores fuerza del ego locus de control cdigo de tica denunciante empresario social

Da 6Los gerentes como tomadores de decisionesCaptulo 6

6.1 La toma de decisiones Decisin Eleccin entre dos o ms alternativas. El proceso de toma de decisiones Identificar un problema y los criterios de decisin, y ponderar dichos criterios. Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema. Implementar la alternativa seleccionada. Evaluar la efectividad de la decisin.Figura 6-1Proceso de toma de decisionesEtapa 1: Identificacin del problema Problema Una discrepancia entre una condicin existente y una deseada. Caractersticas de los problemas Un problema es un problema cuando un gerente toma conciencia de l. Hay presin para resolver el problema. El gerente debe tener la autoridad, la informacin y los recursos necesarios para resolver el problema.Etapa 2: Identificacin de los criterios de decisin Los criterios de decisin son los factores importantes (relevantes) para resolver un problema, como: Los costos en los que se incurrir (inversiones requeridas). Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso). Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).Figura 6-2Criterios y ponderaciones para decidir sobre el reemplazo de unas computadorasEtapa 4: Desarrollo de alternativas Identificar las alternativas viables Se hace una lista de las alternativas que pueden resolver el problema (sin evaluarlas).Figura 6-3 Valores calculados de computadoras porttiles utilizando los criterios de decisinEtapa 6: Seleccin de una alternativa Eleccin de la mejor alternativa Se elige la alternativa con el peso total ms elevado.Figura 6-4Evaluacin de las alternativas de computadoras porttiles frente a criterios sopesadosEtapa 8: Evaluacin de la efectividad de la decisin La solidez de la decisin se juzga por sus resultados. Qu tan eficazmente se solucion el problema segn los resultados de las alternativas elegidas? Si el problema no se resolvi, qu sali mal?

Figura 6-5Decisiones en las funciones de la administracin6.2 Toma de decisiones Racionalidad Los gerentes toman elecciones consistentes que maximizan el valor, con limitaciones especficas. Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones: Son racionales, objetivos y lgicos. Han definido cuidadosamente el problema e identificado todas las alternativas viables. Tienen un objetivo claro y especfico. Seleccionarn la alternativa que maximice los resultados en favor de los intereses de la organizacin, en lugar de sus intereses personales.Toma de decisiones (cont.) Racionalidad limitada Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero estn limitados por su capacidad de procesar informacin. Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones: No buscarn o conocern todas las alternativas. Satisfacern: elegirn la alternativa que resuelva satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado de su decisin. Influencia en la toma de decisiones: Intensificacin del compromiso: un mayor compromiso con una decisin anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena. El papel de la intuicin

Toma de decisiones intuitiva Tomar decisiones basndose en la experiencia, las sensaciones y las opiniones acumuladas.

Figura 6-6Qu es la intuicin?6.3 Tipos de problemas y decisiones Problemas estructurados Supone que los objetivos son claros. Son conocidos (han ocurrido antes). Se definen fcil y completamente: la informacin sobre el problema est disponible y completa. Decisin programada Una decisin repetitiva que puede manejarse por medio de un mtodo de rutina.Tipos de decisiones programadas Procedimiento Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un gerente para responder (aplicar una poltica) a un problema estructurado. Regla Afirmacin explcita que limita lo que un gerente o empleado puede o no hacer. Poltica Pautas generales para tomar una decisin sobre un problema estructurado.

Ejemplos de poltica, procedimiento y regla Poltica Aceptar toda la mercanca que devuelve un cliente. Procedimiento Seguir todas las etapas para completar la documentacin de devolucin de mercanca. Reglas Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos de ms de $50. Las compras a crdito no se reembolsan en efectivo.Problemas y decisiones (cont.) Problemas no estructurados Problemas que son nuevos o inusuales, para los cuales la informacin es ambigua o incompleta. Problemas que requerirn soluciones a la medida. Decisiones no programadas Decisiones que son nicas y no recurrentes. Decisiones que generan respuestas nicas.Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadasCondiciones para la toma de decisiones Certidumbre Situacin en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Riesgo Situacin en la que el gerente puede prever los resultados que ocurrirn al elegir alternativas concretas.Figura 6-8 Valor esperado de los ingresos adicionales de un nuevo telesquCondiciones para la toma de decisiones Incertidumbre La informacin limitada impide la estimacin de los resultados para las alternativas del problema, y tal vez obligue a los gerentes a depender de la intuicin, las corazonadas y el instinto. Maximax: la eleccin del gerente optimista maximizar el rendimiento mximo. Maximin: la eleccin del gerente pesimista maximizar el rendimiento mnimo. Minimax: la eleccin del gerente para reducir al mnimo sus resultados inevitables.Figura 6-9 Matriz de rendimientosFigura 6-10 Matriz de resultados inevitables6.4 Estilos de toma de decisiones Estilo de pensamiento lineal La preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y procesar esta informacin por medio de un pensamiento racional y lgico.

Estilo de pensamiento no lineal La preferencia de una persona por fuentes de informacin internas, y procesar esta informacin con intuiciones, sensaciones y corazonadas.Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisionesPrejuicios y errores en la toma de decisiones Heurstica Usar reglas empricas para simplificar la toma de decisiones. Errores de exceso de confianza Mantener visiones positivas no realistas de uno mismo y de su desempeo. Errores de la satisfaccin inmediata Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos para evitar costos inmediatos.Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.) Efecto ancla Obsesionarse con la informacin inicial e ignorar la posterior. Prejuicio de percepcin selectiva Cuando quienes toman las decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas. Prejuicio de confirmacin Buscar informacin que reafirma las decisiones pasadas y desechar la que las contradice.Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.) Prejuicio de contextualizacin Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una situacin y excluir otros. Prejuicio de disponibilidad Perder la objetividad en la toma de decisiones al concentrarse en los eventos ms recientes. Error de representacin Encontrar analogas y ver situaciones idnticas donde no existen. Error de casualidad Intentar dar sentido a eventos casuales.Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.) Error de los costos irrecuperables Olvidar que las acciones actuales no pueden influir en las situaciones pasadas y referirse slo a las consecuencias a futuro. Prejuicio egosta Tomar rpidamente el crdito por los triunfos propios y culpar a factores externos por los fracasos. Predisposicin a la retrospectiva Creer falsamente que un evento pudo haberse previsto, luego de saber su resultado (despus del hecho).Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones gerencial6.5 Toma de decisiones en el mundo actual Pautas para tomar decisiones eficaces Comprender las diferencias culturales. Saber cundo rendirse. Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones. Hbitos de las organizaciones altamente confiables No se dejan engaar por su xito. Confan en los expertos de primera lnea. Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solucin. Aceptan la complejidad. Anticipan, pero tambin reconocen sus lmites.Caractersticas de un proceso efectivo de toma de decisiones Se enfoca en lo que es importante. Es lgico y consistente. Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina el pensamiento analtico con el intuitivo. Slo requiere la informacin y el anlisis necesarios para resolver un problema en particular. Fomenta y gua la acumulacin de informacin y opiniones informadas importantes. Es sencillo, confiable, fcil de utilizar y flexible.Trminos que conocer decisin proceso de toma de decisiones problema criterios de decisin toma de decisin racional racionalidad limitada satisfacer intensificacin del compromiso toma de decisiones intuitiva problemas estructurados decisin programada procedimiento regla

poltica problemas no estructurados decisiones no programadas certidumbre riesgo incertidumbre estilo directivo estilo analtico estilo conceptual estilo conductual heursticas software de administracin de desempeo de negocios (BPM)Da 7Fundamentos de la planeacinCaptulo7

7.1 Qu es la planeacin? Planeacin Una actividad gerencial primordial que implica: Definir los objetivos de la organizacin. Establecer una estrategia general para lograr dichos objetivos. Desarrollar planes para las actividades del trabajo organizacional. Planeacin formal: Objetivos especficos durante un periodo especfico. Se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organizacin.Por qu los gerentes planean? Propsitos de la planeacin Proporciona direccin. Reduce la incertidumbre. Minimiza el desperdicio y la redundancia. Establece los objetivos o los estndares para controlar.Planeacin y desempeo Relacin entre planeacin y desempeo La planeacin formal se asocia con: Utilidades y rendimiento de activos ms altos. Resultados financieros positivos. La calidad de la planeacin y de la implementacin afecta ms al desempeo que cunta planeacin se haya hecho. El entorno externo puede reducir el impacto de la planeacin en el desempeo. La planeacin formal debe usarse durante varios aos antes de que comience a afectar al desempeo.7.2 Cmo planean los gerentes? Elementos de la planeacin Objetivos (metas) Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones enteras. Proporcionan direccin y criterios para la evaluacin del desempeo. Planes Documentos que describen cmo se lograrn los objetivos. Describen las asignaciones de los recursos y establecen los programas de actividades.

Tipos de objetivos Objetivos financieros Se relacionan con el desempeo financiero interno que se espera de la organizacin. Objetivos estratgicos Se relacionan con el desempeo de la empresa con relacin a los factores de su ambiente externo (como competidores). Objetivos establecidos frente a objetivos reales Las declaraciones oficiales ampliamente difundidas de la organizacin (dirigidas al pblico en general) que pueden ser irrelevantes para sus objetivos reales (lo que en realidad ocurre en la organizacin). Figura 7-1Tipos de planesTipos de planes Planes estratgicos Aplican a toda la organizacin. Establecen los objetivos generales de la organizacin. Buscan posicionar a la organizacin en su entorno. Abarcan periodos largos. Planes operacionales Especifican los detalles de cmo lograr los objetivos generales. Abarcan periodos ms cortos.Tipos de planes Planes de largo plazo Planes con un periodo mayor a tres aos. Planes de corto plazo Planes que abarcan un ao o menos. Planes especficos Planes claramente definidos y que no dan lugar a interpretaciones. Planes direccionales Planes flexibles que exponen pautas generales y proporcionan enfoque, pero permiten la discrecin en su implementacin.Tipos de planes Plan nico Un plan para una vez, el cual se disea especficamente para satisfacer las necesidades de una situacin. Planes permanentes Planes continuos que proporcionan una gua para las actividades que se realizan repetidamente.

7.3 Cmo establecer objetivos y desarrollar planes Establecimiento tradicional de objetivos Los objetivos generales se establecen en los niveles altos de la organizacin. Luego, los objetivos se convierten en subobjetivos para cada nivel de la organizacin. Los niveles altos de la administracin saben qu es lo mejor debido a que pueden ver la perspectiva general. Los objetivos tienen la intencin de guiar y obligar desde los niveles superiores. Los objetivos pierden claridad y enfoque conforme los gerentes de nivel inferior intentan definir los objetivos para sus propias reas de responsabilidad.Figura 7-2Los inconvenientes del establecimiento tradicional de objetivos

Mantener la jerarqua de los objetivos Cadena de medios y fines: Red integrada de objetivos que resulta de establecer una jerarqua claramente definida de los objetivos de la organizacin. El cumplimiento de los objetivos de los niveles inferiores es el medio para lograr los objetivos de los niveles superiores (fines).

Administracin por objetivos (APO) Los empleados y los gerentes determinan conjuntamente los objetivos especficos de desempeo. Se revisa peridicamente el progreso hacia el cumplimiento de los objetivos. Las recompensas se asignan basadas en los objetivos. Elementos clave de la APO: Especificidad de los objetivos, toma de decisiones participativa, periodo explcito de evaluacin/desempeo, retroalimentacin.Figura 7-3 Pasos de un programa tpico de APOLa APO funciona? Razn del xito de la APO El compromiso y la participacin de la gerencia. Problemas potenciales con los programas de APO No son tan eficaces en los entornos dinmicos, por lo que se requiere volver a establecer objetivos constantemente. El nfasis excesivo en el logro individual puede generar problemas con el trabajo en equipo. Dejar que el programa APO llegue a ser una baraja anual de trabajo administrativo.Figura 7-4Objetivos bien escritosPasos para establecer objetivos Revisar la declaracin de misin de la organizacin.Los objetivos reflejan la misin? Evaluar los recursos disponibles.Hay recursos suficientes para lograr la misin? Determinar los objetivos individualmente o con otros.Los objetivos son especficos, mensurables y oportunos? Escribir los objetivos y comunicarlos.Est todo el mundo en la misma sintona? Revisar los resultados y si los objetivos se estn cumpliendo.Qu cambios se necesitan en la misin, los recursos o los objetivos?Desarrollo de planes Factores de contingencia en la planeacin que hace un gerente Nivel del gerente en la organizacin: Planes estratgicos en los niveles superiores. Planes operacionales en los niveles inferiores. Grado de incertidumbre ambiental: Entorno estable: planes especficos. Entorno dinmico: planes especficos pero flexibles. Duracin de compromisos futuros: Concepto de compromiso: los planes actuales que afecten compromisos futuros deben ser considerados a un plazo lo suficientemente largo para cumplirlos.Figura 7-5Planeacin y nivel organizacional en la jerarqua de las organizacionesMtodos de planeacin Establecimiento de un departamento de planeacin formal Un grupo de especialistas en planeacin que ayudan a los gerentes a escribir los planes organizacionales. Planear es una funcin de los gerentes; nunca debe convertirse en la nica responsabilidad de los planeadores. Involucrar en el proceso a ms miembros de la organizacin Los miembros de las unidades de diferentes niveles desarrollan los planes y luego son coordinados con otras unidades de la organizacin.7.4 Temas contemporneos de planeacin Crticas a la planeacin La planeacin puede generar rigidez. No es posible desarrollar planes para un entorno dinmico. Los planes formales no pueden sustituir la intuicin y la creatividad. La planeacin centra la atencin de los gerentes en la competencia actual y no en la supervivencia a futuro. La planeacin formal refuerza el xito, lo que puede llevar al fracaso. Slo planear no es suficiente.Temas contemporneos de planeacin (cont.) Planeacin eficaz en entornos dinmicos Desarrollar planes que sean especficos pero flexibles. Entender que la planeacin es un proceso continuo. Cambiar los planes cuando las condiciones lo justifiquen. Persistir en la planeacin finalmente vale la pena. Favorecer la jerarqua de la organizacin para fomentar el desarrollo de las habilidades de planeacin en todos los niveles de la organizacin.Trminos que conocer planeacin objetivos planes objetivos establecidos objetivos reales periodo planes estratgicos planes operacionales planes de largo plazo planes de corto plazo planes especficos planes direccionales plan nico planes permanentes establecimiento tradicional de objetivos cadena de medios y fines administracin por objetivos (APO) misin concepto de compromiso departamento de planeacin formalDIA 8

Administracin estratgicaCaptulo88.1 Administracin estratgica

Lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de la organizacin. Estrategias Las decisiones y acciones que determinan el desarrollo a largo plazo de una organizacin. Modelo de negocio Es un diseo estratgico sobre la forma en que una compaa tiene la intencin de obtener beneficios de sus estrategias, procesos y actividades de trabajo. Se enfoca en dos factores: Si los clientes valorarn lo que produce la compaa. Si la compaa puede ganar dinero producindolo.

Por qu la administracin estratgica es importante? Da como resultado un mayor desempeo organizacional. Requiere que los gerentes examinen los cambios en el entorno de negocios y se adapten a ellos. Coordina las diversas unidades organizacionales, ayudndoles a enfocarse en los objetivos de la organizacin.Figura 8-1 El proceso de la administracin estratgica8.2 El proceso de administracin estratgica Paso 1: Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias. Misin: una declaracin del propsito de la organizacin. El alcance de sus productos y servicios. Objetivos: la base de la planeacin subsiguiente. Objetivos mensurables de desempeo. Paso 2: Realizar un anlisis externo. El escrutinio ambiental de entornos especficos y generales. Se enfoca en identificar oportunidades y amenazas.Figura 8-2Componentes de una declaracin de misinEl proceso de administracin estratgica (cont.) Paso 3: Realizar un anlisis interno. Evaluar los recursos, capacidades y actividades de la organizacin: Las fortalezas generan valor para el cliente y fortalecen la posicin competitiva de la empresa. Las debilidades pueden colocar a la empresa en una desventaja competitiva.

Analizar los activos financieros y fsicos es bastante fcil, pero evaluar los activos intangibles (las habilidades de los empleados, la cultura, la reputacin corporativa) es difcil. Los pasos 2 y 3 combinados se conocen como anlisis FODA. (Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)

El proceso de administracin estratgica (cont.) Paso 4: Formulacin de estrategias. Desarrollar y evaluar alternativas estratgicas. Seleccionar las estrategias apropiadas para todos los niveles de la organizacin que proporcionen una ventaja relativa sobre los competidores. Ajustar las fortalezas de la organizacin con las oportunidades del entorno. Corregir las debilidades y protegerse de las amenazas.El proceso de administracin estratgica (cont.) Paso 5: Implementacin de estrategias. Implementacin: ajustar eficazmente la estructura y las actividades de la organizacin con su entorno. El entorno dicta la estrategia elegida; la eficaz implementacin de las estrategias requiere una estructura organizacional que corresponda a sus necesidades. Paso 6: Evaluacin de resultados. Qu tan efectivas han sido las estrategias? Es necesario hacer ajustes? Cules?Figura 8-3Tipos de estrategias organizacionalesTipos de estrategias organizacionales Estrategias corporativas El plan general de los gerentes generales para toda la organizacin y sus unidades estratgicas de negocios. Tipos de estrategias corporativas Crecimiento: expansin de nuevos productos y mercados. Estabilidad: mantenimiento del estado actual. Renovacin: examen de las debilidades de la organizacin que estn llevando a una cada del desempeo.8.3 Estrategias corporativas Estrategia de crecimiento Intentar ampliar el negocio de una organizacin mediante la expansin de nuevos productos y mercados. Tipos de estrategias de crecimiento: Concentracin Integracin vertical Integracin horizontal DiversificacinEstrategias corporativas (cont.) Concentracin Enfocarse en una lnea de negocio primordial e incrementar el nmero de productos ofertados o los mercados atendidos. Integracin vertical Integracin vertical hacia atrs: intentar obtener el control de sus entradas (convertirse en su propio proveedor). Integracin vertical hacia adelante: intentar obtener el control de sus salidas mediante el control del canal de distribucin o proporcionando las actividades de servicio al cliente (eliminando a los intermediarios).Estrategias corporativas (cont.) Integracin horizontal Combinar operaciones con otro competidor de la misma industria para aumentar las fortalezas competitivas y disminuir la competencia entre los rivales de la industria. Diversificacin relacionada Expandirse a otras empresas de industrias diferentes, pero relacionadas, que sean ajustes estratgicos. Diversificacin no relacionada Crecer al combinarse con empresas de industrias no relacionadas donde sea posible lograr mayores retornos financieros.Estrategias corporativas (cont.) Estrategia de estabilidad Mantener las cosas como estn cuando existe incertidumbre en un entorno dinmico, cuando la industria experimenta condiciones de crecimiento lento o de no crecimiento, o si los propietarios de la empresa deciden no crecer por razones personales.Estrategias corporativas (cont.) Estrategias de renovacin Desarrollar estrategias para contrarrestar las debilidades que estn llevando a una cada del desempeo. De reduccin: enfocarse en eliminar las debilidades no crticas y restaurar las fortalezas para superar los problemas actuales de desempeo. De recuperacin: tratar problemas crticos de desempeo a largo plazo mediante eliminacin de costos y soluciones a gran escala de reestructuracin de la organizacin. Anlisis de la cartera corporativa Los gerentes manejan una cartera (o conjunto) de negocios mediante una matriz de cartera corporativa como la matriz BCG. Matriz BCG Desarrollada por el Boston Consulting Group. Considera el segmento de mercado y el ndice de crecimiento del mercado. Clasifica a las empresas como: Vacas en efectivo: ndice bajo de crecimiento, alto segmento de mercado. Estrellas: ndice alto de crecimiento, alto segmento de mercado. Signos de interrogacin: ndice alto de crecimiento, bajo segmento de mercado. Perros: ndice bajo de crecimiento, bajo segmento de mercado.

Figura 8-4La matriz BCG8.4 Estrategias de competitividad Estrategia de competitividad Estrategia enfocada en cmo una organizacin va a competir en cada una de sus unidades estratgicas de negocio (UEN).El papel de la ventaja competitiva Ventaja competitiva El sello competitivo distintivo de una organizacin. La calidad como ventaja competitiva Diferencia la empresa de sus competidores. Puede crear una ventaja competitiva importante. Representa el enfoque de la empresa en la administracin de la calidad para lograr la mejora continua y satisfacer la demanda de los clientes por la calidad.El papel de la ventaja competitiva (cont.) Cmo mantener la ventaja competitiva La empresa contina en el transcurso del tiempo para explotar de manera efectiva sus recursos y desarrollar las competencias clave que le permitan mantener su sello por encima de los competidores de su industria.Figura 8-5Modelo de las cinco fuerzasCinco fuerzas competitivas Amenaza de nuevas entradas La facilidad o dificultad con la que los nuevos competidores puedan entrar en una industria. Amenaza de sustitutos El grado en que un cambio en los costos y en la lealtad de la marca afecta la probabilidad de que los clientes adopten productos y servicios sustitutos. Poder de negociacin de los compradores El grado en que los compradores tienen la fuerza del mercado para dominar e influir en los competidores de una industria. Cinco fuerzas competitivas (cont.) Poder de negociacin de los proveedores El nmero relativo de compradores frente a proveedores y las amenazas de los sustitutos y nuevas entradas afectan la relacin comprador-proveedor. Rivalidad actual La competencia entre los rivales aumenta cuando las tasas de crecimiento de la industria disminuyen, la demanda cae y los precios de los productos descienden. Tipos de estrategias corporativas Estrategia de liderazgo en costos Tratar de lograr los menores costos generales totales con relacin a los dems competidores de la industria. Estrategia de diferenciacin Tratar de crear un producto o servicio nico y distintivo por el que los clientes paguen ms. Estrategia de enfoque Usar una ventaja de costo o de diferenciacin para explotar un segmento particular de mercado, en lugar de un mercado ms amplio.8.5 La administracin estratgica contempornea Flexibilidad estratgica Nuevas direcciones en las estrategias organizacionales e-Business Servicio al cliente InnovacinFigura 8-6Creacin de flexibilidad estratgicaEstrategias para aplicar tcnicas de e-business Liderazgo de costos Actividades en lnea: ofertas y procesamiento de rdenes, control de inventarios, reclutamiento y seleccin. Diferenciacin Sistemas de informacin basados en Internet, pedidos y apoyo al cliente en lnea. Enfoque Salas de chat o foros de discusin, sitios Web para grupos especficos.Estrategias de servicio al cliente Dar a los clientes lo que desean. Comunicarse eficazmente con ellos. Capacitar a los empleados en el servicio al cliente.Estrategias de innovacin Eventos posibles Productos radicales y de avanzada. Aplicacin de la tecnologa existente para nuevos usos. Decisiones estratgicas sobre la innovacin Investigacin bsica. Desarrollo de productos. Innovacin de procesos. Pionera Una organizacin que es la primera en llevar al mercado una innovacin de producto o utilizar una innovacin de proceso.Figura 8-7Ventajas y desventajas de las pioneras

Trminos que conocer administracin estratgica estrategias modelo de negocio proceso de administracin estratgica misin oportunidades amenazas recursos capacidades competencias clave fortalezas debilidades anlisis FODA estrategia corporativa estrategia de crecimiento estrategia de estabilidad estrategia de renovacin matriz BCG estrategia de competitividad unidades estratgicas de negocio ventaja competitiva estrategias funcionales flexibilidad estratgica Pionera1