CASO: Qu le sucedi a Kmart? Ruiz Helguero, PalLanda Arevalo, LisbethChalco Flores, VctorOroncoy Medrano, Orlando

Kmart era el detallista ms grande del rubro y que su desplome afect a mucha gente.En 1990 Wal Mart super a Kmart como la mayor tienda de descuento con ventas anuales de 32,600 millones de dlares contra los 32,300 millones de Kmart.En diciembre del 2001 Target, super a Kmart como la segunda cadena de descuento ms grande. Distinguindose por su comercializacin, fuente de calidad y estilo a bajo costo. Kmart en contraste utiliz un modelo de negocios enfocado en la promocin.A principios de 1984 Kmart con el fin de mejorar su posicionamiento y diversificacin adquiri otras empresas, tambin abri su primer Super Kmart Center que inclua abarrotes.

Kmart no obtuvo buenos resultados y es as que gan la mala imagen de ser pasado de moda, obsoleta y descuidada, con una reputacin de ser un lugar para comprar de bajo nivel.En 1994 Kmart estaba al borde de la quiebra, vendi sus negocios ms recientes adquiridos para concentrarse en sus tiendas de descuento. En 1997 inaugur las lneas de productos domsticos Martha Stewart.En 1999 desarroll el sitio web BlueLight.com para mejorar su imagen.En mayo del 2000 viendo que la debacle se vena contrat a Charles Conaway, anterior presidente ejecutivo de la cadena de farmacias CVS como presidente y director.El 22 de junio del 2002 Kmart solicit la proteccin del Captulo 11 contra quiebra.

Kmart utiliz un modelo de negocios enfocado en la promocin. Con esto demostrara que el precio era una de sus principales estrategias de atraer clientes, para lo cual se apoy en la publicidad mediante la insercin de circulares en los peridicos locales. En 1987 invirti 1,000 millones de dlares para modernizar sus sistemas de informacin, con esto desarrollo capacidades para recabar los datos necesarios, pero no los utiliz para pronosticar la demanda. No tena un horizonte establecido, busco estrategias de diversificacin como las lneas de productos domsticos, sitios web, etc. que no le dieron resultados.

La administracin de la cadena de abastecimiento fu uno de los problemas ms importante que afect a Kmart, debido a que nunca lleg a haber una completa sinergia entre el modelo de negocio (enfocado en promociones que creaba picos y cadas de la demanda de productos) y los sistemas de administracin de la cadena de abastecimiento. Este problema se evidenciaba en distintos procesos de la empresa, tales como: la tecnologa obsoleta de los centros de distribucin que retrasaban el desembarque de los suministros, el reordenamiento de los anaqueles desde los centros de distribucin regionales que se basaban en la separacin manual de los recibos anteriores de la compra, la existencia de una tasa de rotacin muy baja en comparacin con sus competidores, entre otros.

Si bien exista la necesidad de contar con una herramienta que permita optimizar e integrar la administracin de la cadena de abastecimiento, la decisin de Conaway no fue la acertada por lo siguiente:Eleccin de un proveedor de software con reciente y limitada experiencia en el sector negocio al detalle.Falta de capacidad del software de poder manejar elevados conjuntos de datos. Las cantidades de SKUs estaban por encima de los 147 millones de arreglos en pares posibles (70,000 en cada una de sus 2,100 tiendas).Alta complejidad del proyecto debido a una elevada expectativa de integracin de todos los procesos que engloba Kmart.La administracin no crea en los nuevos sistemas.

No fue correcto, puesto que las condiciones y alcances de fabricacin del software fueron decisiones de sus autoridades de aquel entonces. El concepto general para su concepcin si era necesario, dado que se requera de una herramienta que optimice y consolide la administracin de la cadena de abastecimiento; sin embargo se cometieron una serie de errores, desde la eleccin de un proveedor con poca experiencia, una falta de capacitacin para lograr la aceptacin de la administracin, una falta de planeamiento para delimitar los alcances, entre otros.

Wall-mart: Utiliz TI para dar seguimiento a las ventas en todas las tiendas, mostr disposicin a gastar lo que fuera necesario en TI, mantenan sus datos de venta siempre actuales, los gerentes saban claramente qu se estaba vendiendo.Kmart: Recabo datos necesarios pero no los utiliz para pronosticar la demanda, no tena una estrategia clara ya que los productos segua asignndose mediante planificacin central en vez de por tiendas locales y no se enfoc en los de venta rpida