MBO - EROOM G&G · 즉, ①목표설정(경영목표제시및구체적목표설정–전임직원이참여) Ł②실행Ł③성과관리Ł④평가 (합의된평가방식에의해평가)

제정 : 2007. 11. 1적용 : 2008년 사업계획 수립시부터

자원관리1팀

MBO (목표에 의한 관리) 지침서

CONFIDENTIAL

REV.0

MBO : Management By Objective

제 1 장 MBO의 이해 (3) 순

서제 2 장 MBO 전체 프로세스 (10)

제 3 장 목표에 의한 관리 (MBO) (13)

Ⅰ. 전사 목표 수립 (13)

Ⅱ. 실 행 (48)

Ⅲ. 평 가 (55)

Ⅳ. 활 용 (83)

2

Ⅰ. MBO의 이해

Ⅱ. MBO 구축 방향

Ⅲ. MBO 성공 요건

제 1 장

MBO의 이해

3

Ⅰ. MBO의 이해

1. 인사고과 배경

오늘날 기업은 생산성 향상을 위하여 임직원의 능력발휘와 사기 앙양을 중요시하고 있음. 따라서 임직원의 사기를앙양하고 관리자의 자의적, 주관적인 판단을 배제함으로써, 인사의 불공정성과 속단주의를 막고 경영성과를 높이기위해 인사고과제도를 합리적으로 운용, 실시하는 것이 필요하게 되었음

2. 인사고과란 ?

종업원의 업무수행상 업적을 측정하는 제도로서 임직원의 실천능력, 업적, 성격, 적성, 장래성, 태도 등을 종합적으로평가하는 것을 말함

○ “인사고과는 그들이 속해 있는 조직체에 있어서 종업원의 가치를 질서 있게 평가할 수 있도록 하는데 그 목적이있다. “ (R. C. Smith & M. J. Murphy)

○ “조직에 있어서 종업원이 보유하고 있는 현재적 및 잠재적 유용성을 질서 있게 조직적으로 평가하는 방법”(J. F. Mee)

○ “구체적으로 종업원의 능력, 근무성적, 자격, 습관, 태도의 상대적 가치를 조직적으로 그리고 사실에 입각하여객관적으로 평가하는 절차” (A, Lansner)

○ “종업원이 현재의 직무에 어느 정도 우수한가, 좀더 좋은 직무에 승진할 수 있는 잠재적 능력이 있는지를 조직적,정기적으로 가능한 객관적으로 평정하는 것” (E. B Flippo)

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Ⅰ. MBO의 이해

3. 인사고과 결과가 제공하는 DATA

① 임금관리 (성과급, 연봉 등)의 기초자료

② 인사이동 (승진, 부서이동 등)의 기초자료

③ 임직원간의 능력비교

④ 교육훈련 및 지도의 기초자료 등

4. 인사고과의 방법

① 종업원 비교법 : 서열법, 인물비교법, 강제할당법

② 평정 척도법

③ 대조표법

④ 현대적 고과방법 – 성과관리에 초점을 둠 à MBO, BSC 등

성과관리란?

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Ⅰ. MBO의 이해

5. 성과관리란?

① 관리 (Management) : 업무의 수준을 일정수준 이상으로 유지하기 위한 것

즉, 지향하고자 하는 궤도에서 이탈하면 수정, 보완하여 본래의 방향대로 진행되도록 하는 것

② 성과관리 : 개인과 조직의 성과를 극대화하기 위한 조직화된 관리활동

즉, 단순하게 성과에 대한 평가만을 의미하는 것이 아니라 명확한 지표와 목표를 가지고 성과를 달성하기

위해 지속적으로 노력하는 과정

6. MBO란 ? ※ P. F. Drucker에 의해 주장되고 D. McGregor에 의해 널리 보급

조직의 상위자와 업무담당자가 협의를 통하여 목표를 설정하고, 기대되는 결과와 관련하여 각자의 주된 책임영역을

규정하며, 정해진 기준에 따라 조직단위들의 활동과 각 구성원의 기여도를 측정, 평가하는 과정

즉, ① 목표 설정 (경영목표 제시 및 구체적 목표 설정 – 전임직원이 참여) è ② 실행 è ③ 성과관리 è ④ 평가

(합의된 평가방식에 의해 평가) è ⑤ 목표 달성 정도에 따라 차등 보상 è ⑥ 궁극적으로는 경영실적 향상을 유도

하고 이를 통해 회사의 비전 (미래)을 실현 함

MBO ( Management By Objective ) : 목표에 의한 관리

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Ⅰ. MBO의 이해

7. MBO의 구성 요소

① 목표의 설정

설정될 목표는 측정 가능해야 하며 구체적이어야 하고 달성 가능 하여야 하지만, 지난 해보다는 더 높아야 함

또한, 해당 조직단위 및 관리자의 능력범위 내에 있어야 함

② 참여

목표를 설정하는데 있어 부하직원과 관리자가 협의 과정을 거쳐야 함

전 조직원이 각 자의 목표가 무엇인지 더 확실하게 알 수 있으며, 그 목표에 대해 쉽게 수용할 수 있도록 해 줌

③ Feed back

목표설정과 평가가 상호 연결될 수 있게 해 주며, 집단의 문제해결 능력을 증진시켜 주고 개인의 직무수행을 향상

시켜 줌. 피드백은 목표달성을 모니터링하는 평가기간 전 과정을 거쳐 이루어져야 함

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1. MBO의 장,단점

장 점 단 점

① 전 조직원의 합의에 의한 목표 설정à 상위 조직원 몇 명에 의한 목표수립 방식 탈피à 목표에 대한 공감대 형성 및 참여도 증대 기대

② 실적에 따른 차별 보상이 가능

③ 쉽게 달성 가능한 목표를 수립하는 것이 아닌 Strech Goal을 설정함으로써 조직의 성과향상에 기여

① MBO는 영업, 생산 부서 등에 적용하기는 용이하나직무 특성상 수치 적용이 어려운 부서의 도입은 어려움

② 재무적 실적 즉, 단기간의 실적에 치우치는 경향이 있음à 목표 수립시 중,장기 전략을 염두 해 둔 절차 또는 방법에대해 폭 넓게 제시하고 있지 못함

③ 도입 초기 서류작업이 많아 부담으로 작용할 수 있음à 적극적인 참여도가 낮을 수 있음 à MBO실패 요인

2. MBO

구축 방향

MBO + BSC + CDP è ㈜ 이룸 고유의 MBO 시스템 구축

① 목표 수립시 BSC (Balanced Score Card) 의 전략적 개념 도입※ BSC : 기업의 비전과전략을 실현하기위해 경영방침한 개 항목에 대해 표면적으로해당되는일부 부서만 목표를수립하는

것이 아닌 전 부서가각 부서의직무 특성에 맞게 각각의 관점 (재무적측면, 고객측면, 내부 프로세스적측면, 교육 및 성장측면)에서접근하여목표를수립하므로써조직전체가목표달성활동에집중하도록하는 전략경영시스템

② 역량에 대한 목표 설정 개념 도입 à CDP (Career Development Program) 개념 도입;※ CDP : 인재육성을강조한 평가시스템으로서,본인의 능력에대한 목표를 수립하고달성하도록함으로써자질향상을유도à 직무 특성상 목표 설정이애매한 조직원에게평가 비중을 높게 적용하면효율적이며직원 역량 향상에도기여할 수 있음

Ⅱ. MBO 구축 방향

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Ⅲ. MBO 성공 요건

1. MBO는 단순히 성과를 평가하는 관리방법이 아닌, 목표를 통해 조직구성원을 관리하고 미래를 설계하며

만들어가는 총체적인 관리시스템 성격으로 인식하여야 함

2. 따라서, 대표이사 및 본부장의 MBO에 대한 이해 및 지지가 확보되어야 하며, 팀 단위 목표수립시 각 팀장들의

적극적인 참여 Mind가 필수 요소임

3. 모든 임직원이 참여하여야 하므로 조직구성원간 의사소통과 피드백이 자연스럽게 이루어 질 수 있는 문화가

조성되어야 함

MBO도입목적

1. MBO의 성공 요건

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제 2 장

MBO 전체 프로세스

Ⅰ. MBO 전체 프로세스

Ⅱ. 주요 일정

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Ⅰ. MBO 전체 프로세스

※KSF : Key Success Factor (핵심성공요인, 중점추진사항) / KPI : Key Performance Indicator (핵심성과지표,핵심업무)

1) 환경분석

2) 전략과제 도출

3) 경영방침 수립

4) KSF 및 KPI 도출

5) ‘팀별 업무 계획’작성

6) 전사 사업계획발표회

7) 팀 MBO 수립(확정)

1) 성과관리

2) 실행 중 ISSUE처리 기준

1) 평가 개요

2) 주요 PROCESS

3) 상반기 평가 및실적 발표

4) 하반기 평가 및연실적 발표

1. 목표(전사 MBO)

수립

발표회에서의 지적사항 반영,

1단계 : 팀 업무계획서 작성2단계 : 팀원 업무계획서

작성3단계 : KPI별 업무 추진계획

및 평가기준서 작성4단계 : 팀원역량평가 계획서5단계 : 개인별 평가비중결정6단계 : 협의,조정/결재/승인

2. 실 행 3. 평 가

1) 차기년도목표수립시 반영

2) 보상시 활용

3) 인사관리기초자료로 활용

4. 활 용

세부

프로세스

및

내용

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● ‘1’의 1)~6)의 순서는 표준(안) 이며주관부서인 기획담당부서의 진행방식에 따라 조정할 수 있음

● ‘1’의 7)부터는 MBO 주관부서에서 주관함

Ⅱ. 주요 일정

계 획 수 립 평 가

11월 1주

2주

3주

4주

12월 1주

2주

3주

4주

1월 1주

6월 or 7월

주요 일정

역 량 평 가 (하반기)

업 적 평 가 (하반기)

환 경 분 석

전략과제도출

경영방침수립

팀 MBO 수립

상반기 평가 및 실적 발표회

※ 주요일정은상황에 따라 조정할 수 있음

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KSF,KPI도출/팀별업무계획 작성

전사 사업계획 발표회

제 3 장

목표에 의한 관리(MBO)

Ⅰ. 전사 목표 수립

Ⅱ. 실 행

Ⅲ. 평 가

Ⅳ. 활 용

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Ⅰ. 전사 목표수립

1. 환 경 분 석

-. 외부환경 분석-. 내부환경 분석

2. 전략과제 도출

-. SWOT 분석à 전략과제 도출

3. 경영방침 수립

-. 경영방침 수립

○ 조직, 재무, 생산, 연구, 인적자원, 물적자원 등 내부환경과지역적 특성, 법률, 고객특성,경쟁사 동향, 거래처 등 외부환경에대한 다각적 분석이 필요함 (각 팀별 특성에 맞게 작성)

○ 팀장 작성, 제출 à 본부장 승인 / SWOT분석 및 전략과제 도출시 활용

○ SWOT : Strength, Weakness, Opportunity, Threat○ 환경분석내용을 토대로 ㈜이룸의강점, 약점, 기회, 위협 요인을 분류하고이에 따라 회사차원에서진행하여야 하는 전략과제(대응방안)를본부단위로 작성

○ 본부장 작성 à 팀별 환경분석 및 본부 전략과제 도출 자료 MBO주관부서에전달à 주관부서는경영회의 참석자에게전 본부 자료를 1부씩 COPY,배포

○ 환경분석, SWOT 분석 등의 자료를 참고하여 ‘경영회의’에서경영방침 수립

※ 경영회의 (대표이사, 본부장 및 대표이사가지명하는 자)

PROCESS

☞ 경영방침이확정되면 각 부서는 다음과 같이 진행한다.

부서 공통

회계 부서

다음장의 4~6번 항목을 진행

○ ‘ 차기년도 추정 손익계산서’작성 진행

; 회계부서는매출계획, 인건비계획, 구매계획, 투자계획 등 P/L작성에필요한 자료를 해당부서에요청하여 작성함

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4. KSF 및 KPI도출

-. 경영방침 달성위한팀별 핵심 과제 도출

5. 팀별 업무계획 작성

차기년도 팀별 주요 추진업무 및 목표 작성

○ 경영방침한 개 항목에 대한 핵심 추진과제를도출시 재무적 측면, 고객 측면,내부 프로세스적측면, 교육 및 성장 측면 등 다각적 측면에서 검토하여 도출

○ KSF (핵심성공요인. 편의상 ‘중점추진사항’을칭함)KPI (햄심성과지표. 편의상 ‘핵심업무’로칭함)

○ 팀장이 도출 (방법상의 절차임)

○ 앞 단계에서 도출한 KSF(중점추진사항) 및 KPI(핵심업무)를 ‘팀별 업무계획’ 양식에맞게 작성 / 보충 설명자료첨부 가능(양식제시함)

○ 팀장 작성 à 본부장 승인 à MBO 주관부서에제출(결재원본 및 파일 메일 송부)

Ⅰ. 전사 목표수립 PROCESS

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※KSF : Key Success Factor (핵심성공요인, 중점추진사항) / KPI : Key Performance Indicator (핵심성과지표,핵심업무)

7. 팀 MBO수립

-. 전사 사업계획 발표회에서의 지적사항 보완,작성

○ 5단계의 ‘팀별 업무계획’ 내용에서 발표회에서의지적사항을수정,보완하여팀 MBO 수립 절차에 의한 양식에 맞게 작성

○작성내용 : 팀 업무계획 / 팀원업무계획 / KPI별업무추진계획및 평가기준서 / 팀원역량평가계획서

Ⅰ. 전사 목표수립 PROCESS

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6. 전사 사업계획 발표회

-. 전사 공유

○ 팀별 발표 - 전부서 참석 - 대표이사 주관

○ 발표 내용 : 0000년 경영방침 및 목표 / 사업환경 분석 / 조직 및 인원 계획 /차기년도 추정 손익계산서 / 팀별 업무 계획

1. 환 경 분 석

【 환경분석 】

○ 분석 주체 : 각 팀장 (영업부서가환경분석의핵심이지만각 부서별로직무별접근 가능한 범위에서분석 함)

○ 내부환경 : 조직, 재무, 생산, 연구, 인적자원 등 회사 내부환경에 관한 현황분석을 통해 회사의 강점과 약점 요인을 도출즉, 협조도, Communication, 업무 Process, 인적자원, 제반 환경, 기술력, 현금 유동성, 생산성 등

○ 외부환경 : 지역, 법률, 경쟁사 동향, 고객 성향, 거래처 등과 같은 외부환경을 통해 기회와 위협 요인을 도출

【양식1】

내부환경 분석

항 목 강 점 약 점 시사점

팀간 협조도

Process

근무환경

기타

…

※ 강점과약점의구분이모호하면작성란을통합하여기재/표에서항목은 ‘예’이며각 팀별로적합한항목을선정하여작성

※ 자료 첨부가능

○팀 명 :

【양식2】

외부환경 분석

항 목 기 회 위 협 시사점

거래처

경쟁사 동향

법률

기타

…

○팀 명 :


※ 강점과약점의구분이모호하면작성란을통합하여기재/표에서항목은 ‘예’이며각 팀별로적합한항목을선정하여작성

※ 자료 첨부가능

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2. 전략과제 도출

【 전략과제 도출 】

○ SWOT 분석 및 전략과제 도출 주체 : 본부장 ※ SWOT : Strength(강점), Weakness(약점), Opportunity(기회), Threat(위협)

○ 각 본부장은 각 팀에서 제출한 환경분석 자료를 종합하여 SWOT 분석 양식에 맞게 정리 후 전략과제를 도출

【양식3】

SWOT 분석

강점(Strength) 약점(Weakness)

기회(Opportunities) 위협(Threats)

※ 내부환경, 외부환경분석자료를기초로본부단위로작성

○본부명 :

【양식4】

전략과제 도출

강점 (S) 약점 (W)

기회(O)

SO전략(강점활용/기회활용)

WO 전략(약점극복/기회활용)

위협(T)

ST 전략(강점활용/위협회피)

WT 전략(약점극복/위협회피)

○본부명 :

☞ 본부장은전략과제가 도출이 되면 팀별 환경분석자료와 SWOT 분석, 전략과제 도출 자료를 주관부서에전달 à주관부서는 경영회의참석자에게 전 본부 자료를 1부씩 COPY하여 경영회의 전에 제출


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3. 경영방침 수립

【 경영방침 수립 】

○ 경영방침 수립 주체 : 경영회의 참석자 ※ 경영회의 : 대표이사, 본부장및 대표이사가지명하는자

○ 경영회의 참석자들은 전 부서의 환경분석 내용, 각 본부별 SWOT 분석 및 전략과제 도출 자료를 참고하여차기년도 경영방침을 수립

【양식5】

경 영 방 침

【작성 사례】

경 영 방 침

0000년 비 고(중,장기 방침)방 침 목 표

2008년 비 고(중,장기 방침)방 침 목 표

1. 매출 증대 전년대비 30% ↑-.?년내매출???억-.해외시장개척

2. 고객 만족도 증가

….

….

※ 1. 2년이상소요되는목표는 ‘중,장기방침’란에보완하여작성

☞ 대표이사는차기년도 경영방침이결정되면 그 내용을 MBO 주관부서에 전달하고팀장들에게 그 내용을 설명함


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※ 1. 2년이상소요되는목표는 ‘중,장기방침’란에보완하여작성

4. KSF 및 KPI도출

【 KSF 및 KPI 도출 】 ※KSF : Key Success Factor (핵심성공요인, 중점추진사항)KPI : Key Performance Indicator (핵심성과지표, 핵심업무)

○ KSF 및 KPI 도출 주체 : 팀장 (팀원과논의하여도출)

○ KSF 도출 방향 : 경영방침 및 목표를 실행하기 위해서 진행해야 하는 업무가 무엇인지 각 팀별로 “재무적 측면, 고객 측면, 내부 프로세스 측면, 교육 및 성장 측면 “ 등 에서 검토함

○ KPI 도출 방향 : KSF를 구체적이고 평가가 용이한 업무로 도출

【양식6】

KSF / KPI 도출

【작성 사례】

경영방침 KSF KPI

KSF / KPI 도출


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경영방침 KSF KPI

1.매출 및이익증대

2.고객 /거래처 만족도 증가

①신규 item 판매②해외시장교두보

확보③영업망확대④양품 납품⑤연비문제개선⑥개조 기간 단축⑦고객전화친절답변

①00판매율증대②해외시장선정③대리점,개조업체 확대

④불량률감소⑤연비 연구개발⑥개조일수⑦전화예절교육

1) ‘KPI’ 의 의미

① ‘KPI’ 란 KSF를 평가가 용이한 업무로 표현한 것으로서 전 조직원이 일정기간 동안 노력하여 달성해야 할 업무를 말함

② 그 업무는 경영방침과 KSF의 연속선상에서 존재하여야 함

③ 구체화된 업무를 선정할 때에는 그 목표에 대해 무엇을, 누가, 언제, 어떻게 달성할 것인가를 염두해 두고 선정함

2) 그룻된 KPI 및 목표 방향

대표이사

본부장

팀장,실장

팀원

비전경영방침

팀목표

팀목표

팀목표

팀목표

‘이룸’이라는 피라미드를 제대로 건축할 수 없음

개인목표

개인목표

비전,경영방침 달성 실패


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4. KSF 및 KPI도출 - 지침

3) 바람직한 KPI 및 목표 방향

대표이사

본부장

팀장,실장

팀원

㈜이룸의비전경영방침

팀목표

팀목표

팀목표

팀목표

개인목표

개인목표

비전,경영방침 달성

① 팀은 회사의 비전, 경영방침을 달성하기 위한 KPI 및 목표를 수립하여야 하며 팀원은 팀의 목표 달성을 위해 개인 목표를수립하여야함à 경영방침과팀 목표의 연계성이 결여되어 있고, 팀 목표와 팀원 목표의 일관성이 없다면 회사가 바라는 궁극적인목표달성은 어려워 질 것이기 때문임

‘이룸’이라는 피라미드를 멋있게 완성


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항 목 선 정 기 준 점 수

목표설정용이성 -. 성과지표의과거 DATA와비교 파악이용이한가

경영방침과의연관성 -. 경영방침및 KSF의 목적에적합한가-. 성과지표가부서업무에서핵심적인가치가있는가

통제 가능성 -. 팀장이 통제할수 있는 업무인가

측정 가능성 -. 수치화가가능하거나측정할수 있는가

실천 가능성 -. 실천할 수 있는 일인가-. 부서원들이이해할수 있는가

평가시 실적 입증 -. 실적에 대한 DATA수집이 가능하고검증할수 있는가

계

○ 전 팀원이 브레인 스토밍법으로도출한 다량의 KPI를 아래 표를 기준으로 채점하여최종 KPI를 결정

○ 각 항목을 5점 만점으로 평가하여 높은 점수를 받은 항목을 최종 KPI로 선정 ※ KPI는 팀별로 당해년도의 핵심적인 업무 4개 ~ 7개를 권장 함

4) KPI 결정 방법


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목표를 계량화 할 수 있는

KPI

○ 수치적 표현이 가능하여 목표를 구체적으로 계량화할 수 있는 KPI à 정량적 평가

예1) KPI ( OOO부품 불량율 감소) -- 목표(전년대비불량율 5% 감소) – 평가지표(불량율)예2) KPI ( 고객만족도향상) -- 목표 (전년대비만족도 5% 향상)– 평가지표 (고객만족도향상율)예3) KPI (비용절감) -- 목표 (월평균 100만원 절감) --평가지표(비용절감액)예4) KPI (매출증가) -- 목표(전년대비매출 30%증가) -- 평가지표(매출증가율)

※ 평가기준 : 점수 = 달성율｛(실적/목표) × 100 ｝ × 비중 à 달성율은 72쪽 참조

목표를 계량화 할 수 없는

KPI

○ 과업이나 프로젝트와같이 정해진 시간까지 어떤 결과를 달성하기 위한 KPIà 정성적 평가

예1) KPI (MBO 구축) -- 목표 (11월 중 완료) -- 평가지표 (평가단계/완료시기)

※ 평가기준 : 4단계 – 11월 중 완료 / 3단계 – 12월 중 완료 /2단계 – 12월말현재 1차안 보완 중 / 1단계 – 12월말 현재 초안 작성중(보고전)

è 점수 = 달성율 ｛(실적단계/목표단계) × 100 ｝ × 비중

○ 일상적인 KPI라 하더라도 목표까지 routine하게 정하는 것은 금하며주기적으로 하는 업무를 KPI로 설정하고 전년과 비슷한 환경에서 쉽게 달성 가능한 목표를 설정하는 것을 금함

è 예1) KPI (000분석보고) --- 목표 (매월1회보고) --- 실적 (월 1회 보고) --- 달성율 100% ( × )예2) KPI (급여지급) --- 목표 (매월1회지급) --- 실적 (월 1회 보고) --- 달성율 100% ( × )

5) KPI 의 유형


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6) ‘목표 설정’ 기준

① 일반적인 목표 ● KPI에 따른 목표 설정시 다음 사항을 고려하여 명확하게 설정하여야 함

가. 도전적목표인가 ?à Commit Goal이아닌 Stretch Goal로목표 설정단, 일반적 능력을보유한 피평가자가도달할 수 있는 목표

나. 달성 가능한목표인가 ?à 목표 달성 Plan이 구체적이고합리적이며달성 가능한목표를 설정

다. 측정 가능한목표인가 ?à 정량적, 즉 수치로측정 가능한 목표 / 단계별(완료시기등)이라도측정 가능한 목표

라. 경영방침과연계된 목표인가 ?

마. 합의한시간 안에 달성 가능한 목표인가 ?

○기본적으로아래 내용을기준으로하며 부서별로 KPI를 고려하여합리적으로목표를수립함

정량적목표

○ 목표 : 전년대비 110% 초과를원칙으로함 / 상황에따라 110% 이하를 설정할 수도 있음

○ 평가 : 달성율 = (실적/목표)×100○ 수치적목표를 정성적목표와 같이 단계별로설정할수도 있음 (뒷장 참조)

정성적목표

4단계 3단계 2단계 1단계

-. 9월중 완료 9월이후 완료 평가시점현재문제점보완 중

초안작성진행중

○ 평가 예 : (실적단계/목표단계)è(실적3단계/목표4단계) 경우è 달성율75% 비중


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② 과거 실적과연계되는 목표

가. 외부요인보다는내부노력에따라 점진적개선이 필요한 KPI( KPI 예 : 불량율 개선, 고객 요구 조치시간단축 등)à 전년도 또는 과거 몇 년 실적 대비 개선되는수준으로목표 설정


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정량적목표

목표 : 전년대비 110% 초과를 원칙으로함 / 상황에 따라 110% 이하를설정할 수도있음 / 수치적 목표를 정성적목표와 같이 단계별로설정할수도 있음

예1) KPI (불량율개선) 목표(불량율 4%감소/전년10%à6%로) 평가지표(불량율감소)è실적(불량율 2%감소/전년10%à8%) è달성율=(2%/4%)×100 = 50%

예2) KPI (불량율개선) 목표(불량율 6%/전년10%à6%) 평가지표(불량율)è 실적(불량율 8%/전년10%à8%) è 달성율=｛1-((8%-6%)/6%)｝×100 = 66.7%

정성적목표


질,양적측면에서전년대비매우우수한수준

질,양적측면에서전년대비조금우수한수준

질,양적측면에서전년도수준 or 조금미흡한 수준

질,양적측면에서전년대비매우미흡한수준

고객요구후조치시간평균 1일 소요(지난해3일소요)

고객요구후조치시간평균 1.5일 소요(지난해3일소요)

고객요구후조치시간평균 2일 소요(지난해3일소요)

고객요구후조치시간평균 2.5일 소요(지난해3일소요)

(잘된목표)

(잘못된목표)

※ KPI에 ‘향상’ ‘개선’ 과 같은문구가들어갈경우에는위 사례의 ‘예1’과같이목표를수립함


③ 경쟁사의 실적과연계되는 목표

가. 회사 경영에중요한 지표로서경쟁사와의비교평가가필요한 KPI(KPI 예 : Market Share 등)à 경쟁사 실적, 벤치마킹대상 자료를 근거로목표 설정

④ 외부 환경에따라 변동하는목표

가. 정부 정책, 시장 환경 등에 따라 변동의 폭이 큰 KPI( KPI 예 : 우리회사의경우 매출액등 )à 차기년도정부 정책에 대한 정보, 경쟁사 및 시장상황에대한정보 분석에 근거하여목표 설정



정량적목표

○ 목표 : 전년대비 110% 초과를원칙으로함 / 상황에따라 110% 이하를 설정할 수도 있음

예1) KPI(Market Share) 목표(80%이상/전년60%) 평가지표(시장점유율)è실적(65%/전년60%) è 달성율 = (65%/80%)×100 = 81.3%

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7) ‘평가지표’ 결정 지침

재무 측면

○ 사업단위의 성장단계에 따라 각기 다른 지표로 측정

-. 성장기 사업 : 마이너스현금흐름과낮은 투자수익율등 성과가 좋지 않을 것이므로새로운 시장 접근 및역량 형성의 관점에서지표 설정 (성장율, 신제품의매출비중등)

-. 성숙기 사업 : 현재 시장 점유율의유지 및 향상, 투자자본의수익극대화의관점에서지표 설정(시장점유율 등)

-. 수확기 사업 : 현금회수금액, 단위당 원가 등 투자 회수기간단축 및 현금유입의극대화 관점에서지표설정 (원가율, 이익율등)

고객 측면

○ 경쟁시장의 Segmentation별 고객의 가치로 측정

① Market Segmentation을통한 Target Market 선정② 고객이원하는 가치 파악 (가격, 품질, 성능, 디자인, 브랜드 이미지등)③ 고객이원하는 가치를추진하기위한 지표 설정 (고객만족도, 연비 개선, A/S신청처리시간단축 등)

내부 절차 측면

○ 고객과 주주의 목적을 달성하는데 가장 중요한 내부 프로세스 개선사항을 지표로 측정

-. 기업내부의업무절차를 Value Chain으로구성 ( 00운영프로세스, 사후서비스프로세스)-. 각 프로세스의개선을 통해 내부 절차가향상되는지표 설정 (재고회전율, 불량율개선 등)

교육,성장 측면

○ 장기적 성장과 개선을 이루기 위해 필요한 기반을 측정

-. 선행요인의파악 (종업원개개인의역량, 정보시스템구축 정도 등)-. 성장을 위한 기반 구축 정도에대한 성과를 측정할수 있는 지표의설정 (교육, ERP, 홈페이지, IPO, MBO 등)

○ ‘평가지표’ : 업무계획 대비 실적을 평가할 때의 기준을 말하며 아래 표를 고려하여 정함


28/88


8) 경영방침 à KSF à KPI à 평가지표 도출 사례


경영방침항목 구분 재무 측면 고객 측면 내부 절차 측면 교육,성장측면

매출 및 이익 증대

(전년대비 30% ↑)

KSF

① 품목별매출비중균등화

② 부품 매출 증대③ 청구율개선

① 고객만족도 UP② 납기 단축

① 불량율개선② 재고 관리

① 성장기틀마련② 성과와보상 체계구축

③ 정보시스템구축④ 연비개선관련개발

KPI① 신제품매출 비중 확대② 부품 매출 거래선증가③ 청구율개선

① 고객센터응답율향상② 개조일단축

① 전 부품 평균 불량율개선

② 월 재고 회전율 관리

① IPO② MBO 구축③ ERP 구축④ 연비 향상

목표

① ○○부품매출비중10% 향상(기존5% à 15%로)

② 거래업체 10곳 개발③ 월평균청구율

10% 향상(기존80%à90%로)

① 응답율체크 시스템구축 (9월까지)

② 개조일 2일 단축(기존 6일à4일로)

① 불량율 3% 감소(기존8%à5%로)

② 월 재고 회전율“1.5~2”범위관리

① 11월중거래 개시② 11월중 MBO완료③ 9월중 ERP 완료④ 10%연비향상

(기존 4.5kmà4.95km)

평가지표

① 매출 향상율② 신규 거래업체수③ 청구 향상율

① 구축 완료 시기② 단축일

(하반기 6개월 평균단축일)

① 불량율② 평가단계(관리범위)

; 평가기준을단계화하여 정의할 경우

① 평가단계(거래개시시기)

② 평가단계(완료시기)③ 평가단계(완료시기)④ 향상된연비율

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5. 팀별 업무계획 작성

【 팀별 업무계획 작성 】

○ 작성 주체 : 팀장

○ KSF 및 KPI 도출 내용을 양식에 맞게 기재

○ 팀장 à 본부장 결재 à 본부장 결재 원본을 MBO 주관부서에 제출 (파일은 메일 발송)

※ 팀 계획이 확정되는 단계는 아님 / 전사 사업계획 발표회 때 나온 지적사항,이견 감안하여 ‘【양식8】팀업무계획서’ 작성,승인되어야차기년도 팀 업무계획이 확정되는 것임

【양식7】

팀별 업무계획

【작성 사례】


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본부 팀

중점추진사항 (KSF) 핵심업무 (KPI) 목 표관련경영방침

팀별 업무계획 본부 팀

중점추진사항 (KSF) 핵심업무 (KPI) 목 표관련경영방침

신규 ITEM 판매 00 판매율확대 전체매출의80%

매출및이익증대

※ 주요 추진계획 등 보충설명 자료첨부 (팀별자유 양식) ※ 첨부 : 0000

6. 전사 사업계획 발표회Ⅰ. 전사 목표수립

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-. 차기년도 경영방침 및 목표1. 경영방침 및

목표

발표회 순서 내 용

-. 내부환경, 외부환경 분석

-. 팀별 작성 내용 주요 사항 집계

2. 사업환경 분석

-. 차기년도 추정 사업실적(경영방침및 목표를 달성할경우,재무적 측면에서의예상 실적)(주요 작성 기준 –영업,구매,생산,투자, 인원 등 내용 포함)

3. 추정 손익계산서

-. 팀별로 제출한 자료 발표(팀별참고 data첨부-자유양식)

4. 팀별 업무계획및 기타자료

뒷장 양식 참조

년 추정 손익계산서 결

재

팀장 실장본부장

대표이사

/ / /

항 목LPI 방식 Mixer 방식 부품매출 해외매출 기타 계

금액 비율 금액 비율 금액 비율 금액 비율 금액 비율 금액 비율

매 출 액 ①

제조원가

재료비

노무비

경비

계 ②

매출 이익 ③ (①-②)

판 관 비 ④

영업 이익 ⑤ (③-④)

영업외 비용 ⑥

영업외 이익 ⑦

경상이익 ⑧ (⑤-⑥+⑦)

※첨부 : 작성기준

○ 본 양식은 전사 MBO 발표회 때 회계부서에서 발표하는 권장 양식으로서 위와 같이 주요 ITEM별로 구분, 작성을 권장함 / 사장 결재 득한 후 결재 사본 및 메일 송부

(단위:천원)


○ 작성일 :

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6. 전사 사업계획 발표회 - 참고양식

【샘플양식-상황에 맞게 변형 가능】

5. 팀 MBO 수립

3단계 : KPI별 업무 추진계획 및평가기준서 작성

팀 MBO 수립 단계

1단계 : 팀 업무계획서 작성

2단계 : 팀원 업무계획서 작성

4단계 : 팀원 역량평가 계획서 작성

6단계 : 협의,조정 / 결재 / 승인

5단계 : 개인별 평가비중 (업적,역량)결정


33/88

결

재


대표이사

/ / / /

KPI 비중 연 목표 상반기 목표 하반기 목표 평가지표 경영방침관련항목

계 100

# 첨부 : 1. 팀원 업무계획서 / 2.KPI별 업무 추진계획 및 평가기준서

1. 팀 업무계획이 팀장의 업무계획임2. 조직개편, 인사발령, 방침변경 등의 사유로 KPI 항목 및 목표의 추가, 삭제, 변경 등이 불가필 할 경우에는 수정 사유를 ‘기안’하여 대표이사 승인 득한 후

주관부서에 제출함. (기안서, 수정전,후 내용)

팀 업 무 계 획 서※본부 단위로 취합하여 본부장이 대표이사에게 보고

팀 명 팀 기 간 ~

【양식8】

5. 팀 MBO 수립 / 1단계 : 팀 업무계획서 작성Ⅰ. 전사 목표수립

34/88

① ‘비중’ : 각 KPI별로 중요도, 난이도 등을 감안하여 비중을 결정하고 합계가 ‘100’이 되도록 한다.

② ‘연 목표’ / ‘상반기 목표’ / ‘하반기 목표’ :

가. 상반기에 시작하여 상반기에 완료하는 KPI가 있을 경우 목표를 ‘연 목표’란과 ‘상반기 목표’란에기재한다.

나. 상반기에 시작하여 하반기에 완료하는 KPI가 있을 경우에는 목표를 ‘연 목표’란과 ‘하반기 목표’란에기재한다.

다. 상,하반기에 걸쳐 진행하는 KPI라도 각 각 독립된 업무 실적으로 볼 수 있는 경우에는 분리하여 기재한다.즉, 하나의 KPI에 상반기 목표가 독립되어 있고, 하반기 목표가 독립되어 있는 것을 말한다.(예1 : 연 목표-연구개발 3건 / 상반기 목표 : 1건 완료 / 하반기 목표 : 2건 완료)(예2 : 연 목표-불량율 7%이내 관리 / 상반기 목표 : 불량율 7%이내 관리 / 하반기 목표 : 불량율 7%이내 관리)

③ ‘평가지표’ : 평가의 척도를 기재. 평가지표와 목표의 내용은 서로 연계된다.

가. 업무목표가 매출액 전년대비 000원 증가일 경우 평가지표는 ‘증가금액’이된다.나. 업무목표가 매출액 전년대비 000% 증가일 경우 평가지표는 ‘증가율’이된다.다. 업무목표가 수치화 된 것이 아닐 때에는 평가지표를 ‘평가단계’라고표기하고 가로 ( )로 핵심 평가지표를기재 한다. (예 : 평가단계 (완료시기) )

※ ‘완료’라 함은 최종결재권자의결재를 득한 경우 또는 이에 준하는경우를 말함

④ ‘경영방침 관련 항목’KPI와 연관된 경영방침 항목을 기재한다. 경영방침 2개 이상 항목과 연관된 경우에는 모두 기재한다.

⑤ 작성 주체모든 내용은 팀장이 작성하며 팀장의 상위 직책자는 결재시 KPI, 목표, 평가지표 등이 합리적으로 작성되었는지체크한다.

(1) 팀 업무계획서 작성 지침

Ⅰ. 전사 목표수립 5. 팀 MBO 수립 / 1단계 : 팀 업무계획서 작성

35/88

결

재


대표이사

/ / / /

KPI 비중 연 목표 상반기 목표 하반기 목표 평가지표 경영방침관련항목

MBO시스템 구축 20 11월중 완료 - 2007년 11월중 완료평가단계(완료시기)

성과주의 기반 구축

고객 응답율 향상 20 9월중 시스템 구축완료

9월중 시스템 구축완료

평가단계(완료시기)

고객만족도 향상

연비 향상 30 연비 10%향상 연내 10% 향상 연비 향상율매출 증가

고객만족도 향상

매출액 증가 30 매출액 30% 증가전년 상반기 대비매출액 30%증가

전년 대비 매출액30% 증가

매출 증가율 매출 증가

계 100

# 첨부 : 1. 팀원 업무계획서 / 2.KPI별 업무 추진계획 및 평가기준서

1. 팀 업무계획이 팀장의 업무계획임2. 조직개편, 인사발령, 방침변경 등의 사유로 KPI 항목 및 목표의 추가, 삭제, 변경 등이 불가필 할 경우에는 수정 사유를 ‘기안’하여 대표이사 승인 득한 후

주관부서에 제출함. (기안서, 수정전,후 내용)

팀 업 무 계 획 서※본부 단위로 취합하여 본부장이 대표이사에게 보고

팀 명 ○○팀 기 간 2007. 1. 1 ~ 2007. 12. 31

【양식8】

【작성사례】

Ⅰ. 전사 목표수립 5. 팀 MBO 수립 / 1단계 : 팀 업무계획서 작성

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【양식9】

결

재

팀원 팀장 실장 본부장

/ / /

1. 본 양식은 ‘팀 업무계획서’ 결재시 첨부 자료로서 본부장 전결로 처리함. / 비정규직 직원은 작성 제외

팀 업무계획 팀 원 업 무 계 획

KPI 비중 연 목표 구분 KPI 비중 연 목표 상반기 하반기 평가지표

팀

KPI

팀KPI외

계 100 합 계 100

# 첨부 : 1. KPI별 업무 추진계획 및 평가기준서 (팀KPI외)

팀 원 업 무 계 획 서

팀 명 팀 성 명

5. 팀 MBO 수립 / 2단계 : 팀원 업무계획서 작성Ⅰ. 전사 목표수립

37/88

① ‘팀 업무계획’ : ‘팀 업무계획서’의 KPI, 비중, 연 목표를 그대로 기재한다.

② ‘팀원 업무계획’에서의 ‘KPI ‘

가. 팀 KPI : ‘팀 업무계획서’에서팀원이 담당하게 될 항목이 있을 경우 그 팀 KPI를 그대로 기재한다.단, 비중은 ‘팀 업무계획서’에서의비중이 아닌 팀원 개인의 전체 업무에서 차지하는 비중을 기재한다.팀의 KPI지만 해당 팀원과 직접적으로 관련이 없을 경우에는 팀 KPI를 기재하지 않을 수 있다.

나. 팀 KPI외 : ‘팀 업무계획서’에포함될 정도의 업무 크기는 아니지만 팀장이 팀원에게 별도로 부여한업무목표가 있을 경우에 기재한다.

③ ‘비 중’ : 팀원 개인의 업무계획에서 역할의 난이도 및 KPI 달성 기여도 등을 고려하여 KPI별 비중을 결정하며각 비중의 합계가 ‘100’이 되게 한다.

④ ‘ 연 목표’ / ‘상반기 목표’ / ‘하반기 목표’ / ‘평가지표’ :

가. 팀 KPI에 해당하는 KPI일 경우 : ‘팀 업무계획서’의목표와 같으며 그대로 기재한다.

나. 팀 KPI외 KPI일 경우 : ‘팀 업무계획서 작성 지침’을 준용하여 기재한다.

⑤ 작성 주체‘팀 업무계획서’ 작성이 완료되면 ‘팀 업무계획서’를 참고하여 팀장과 상의하여 팀원이 작성한다.팀장은 결재시 작성 지침에 맞게 기재 되었는지 체크한다.

※ 직무 특성상 팀원의업무계획서작성 내용이없을 경우 ‘개인별업무계획서’ 양식에 사선( 좌하우상)을그은 후결재란에결재만 한다. 이때, 업적평가점수는 ‘팀 업무실적평가점수’를 100% 비중으로하여 평가한다.

(1) ‘팀원 업무계획서’ 작성 지침

Ⅰ. 전사 목표수립 5. 팀 MBO 수립 / 2단계 : 팀원 업무계획서 작성

38/88

【양식9】

결

재


/ / /

1. 본 양식은 ‘팀 업무계획서’ 결재시 첨부 자료로서 본부장 전결로 처리함. / 비정규직 직원은 작성 제외

팀 업무계획 팀 원 업 무 계 획

KPI 비중 연 목표 구분 KPI 비중 연 목표 상반기 하반기 평가지표

MBO시스템구축

20 11월중 완료

팀

KPI

고객응답율향상

20 9월중 시스템 구축 완료

연비향상 30 연비 10%향상 연비향상 15 연비 10%향상 연내 10% 향상 연비 향상율

매출액증가 30 매출액 30% 증가 매출액증가 25 매출액 30% 증가전년 상반기 대비매출액 30%증가

전년 대비 매출액30% 증가

매출 증가율

팀KPI외

00 DATA 관리 40 6월중 2007년DATA 정리 완료

6월중 2007년DATA 정리 완료

- 평가단계(완료시기)

월 00 보고시기단축

20 3일단축(월15à12일보고)

- 7월부터 보고시기3일단축

7월이후단축일수

계 100 합 계 100

# 첨부 : 1. KPI별 업무 추진계획 및 평가기준서 (팀KPI외)

팀 원 업 무 계 획 서

팀 명 ○○팀 성 명 △ △ △

【작성사례】

Ⅰ. 전사 목표수립 5. 팀 MBO 수립 / 2단계 : 팀원 업무계획서 작성

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5. 팀 MBO 수립 / 3단계 : KPI별 업무추진계획 및 평가기준서 작성

KPI별 업무추진계획 및 평가기준서

【양식10】

KPI 담 당 자

비중 평가지표

1. 부서 : 본부/실/팀

연목표

단위 1월 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 12월 합계(연실적)

평균

전년 실적

0000년 목표

2. 목 표

※ 전년 실적이 없을 경우 ‘공란’ / 월단위 목표가 있는 경우는 각 해당월의 목표를 기재 / 기타의 경우는 목표수행 기간별로 단계화하여 기재

3. 목표달성 세부 계획 (방법,절차 측면에서 기재)

실적 집계방법 (실적 입증 방법) :

정량적 목표일경우 : ‘목표대비 실적 달성율’로 기재 / 정성적 목표일 경우 : 4단계로 세분화하여 기재

4. 평가기준

※ 첨부 : 참고 및 보충설명자료 / 작성 주체 : 팀 KPI는 팀장이, 팀 KPI외 팀원 KPI는 팀원이 작성함


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KPI별 업무추진계획 및 평가기준서

【양식10】

KPI MBO 시스템 구축 담 당 자 홍 길 동

비중 20 평가지표 평가단계 (완료시기)

1. 부서 : 00 본부 / 00실 / 00팀

연목표

단위 1월 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 12월 합계(연실적)

평균

전년 실적

2007년 목표 11월중완료 - 구축

진행구축진행

1차안보고

보완 결재11월중완료

2. 목 표

※ 전년 실적이 없을 경우 ‘공란’ / 월단위 목표가 있는 경우는 각 해당월의 목표를 기재 / 기타의 경우는 목표수행 기간별로 단계화하여 기재

○ 7월 이전 : 5월~6월-> 회사의주요 업무 PROCESS 및 부서별 담당업무파악 / 각종 규정 파악 / 기존의업무목표수립 형태 파악○ 7월 이후 : 직원들 성향 및 업무 협조도 등 검토 à MBO 구축 방향 등 검토○ 8월 부터 MBO 구축 본격 진행○ 9월 추석전 1차안 보고 à 주요 방향에 대한 본부장의견 수렴 à 지적사항보완 à 직원들 의견 수렴 à 보완(10월말)à 최종보고(11월)

3. 목표달성 세부 계획 (방법,절차 측면에서 기재)

실적 집계방법 (실적 입증 방법) : MBO 결재 기안서 표지 첨부

○ 4단계 : 11월중완료 ○ 3단계 : 12월중 완료○ 2단계 : 12월말현재 1차안 보완 중 ○ 1단계 : 12월말 현재 1차안작성중(보고전)

4. 평가기준

※ 첨부 : 참고 및 보충설명자료(자유양식)

【작성사례】

‘연목표’와 ‘4단계’는내용이같아야함

Ⅰ. 전사 목표수립 5. 팀 MBO 수립 / 3단계 : KPI별 업무추진계획 및 평가기준서 작성

41/88

5. 팀 MBO 수립 / 4단계 : 팀원 역량평가 계획서 작성

【양식11】

구분 항 목 비중 현수준(단계)

목표단계

역 량 수 준평가방법


직무역량

(60)

계 60

팀원 역량평가 계획서

구분 항 목 비중 세부평가 항목

공통역량(40)

8개항목 40 평가항목 : 팀 업무기여도 / 업무의양 / 완성도(정확성) / 기한준수 / 헌신도 / 업무성실도 / 직장예절 / 근태

결

재


/ / /팀 명 팀 성 명


42/88

① 개 요 : ‘팀원 역량계획서’는 ‘직무역량(60%)’과 ‘공통역량(40%)’으로구분한다.‘직무역량’은직무 특성에 따라 개인별 요구 역량을 팀장이 선정하여 정량적으로 평가가 가능 하도록 하고‘공통역량’은공통 평가역량으로서정성적으로 평가 한다.

② 직무역량 : 1차평가자는 피평가자 개인별 직무 특성에 맞게 3개 이상(3~4개 권장)의 항목으로 핵심 직무역량을선정하고 정량적으로 평가할 수 있도록 단계별 수준을 정의하며 각 비중의 합이 ‘60’이 되도록 한다.

③ 직무역량별 수준 정의가. 각 단계별 수준을 정량적으로 명확히 정의하여야 한다. 또한, 각 역량별 단계의 난이도를 비슷하게 하여야 한다.

(난이도 수준 à 4단계:매우우수 / 3단계:우수~보통 / 2단계:보통~미흡 / 1단계:매우미흡)

나. 각 역량의 단계별 난이도를 비슷하게 하는 것은 개인별 MBO 시행 첫해에 한 하여 준수하며 MBO 시행 두번째년도(개인별)부터는 개인별로 전년도 달성 수준을 2단계로 하여 3단계, 4단계 수준을 정의한다.즉, 매년 동일한 직무역량에 대해서 그 목표를 달성하였을 경우에는 난이도를 점차 높여야 함을 의미하며해당 직무역량에 만족하여 더 이상 같은 역량을 평가하는 것이 의미가 없을 경우에는 다른 역량항목을 선정한다.단, 직무역량 항목이 전년도와 동일하지 않을 경우에는 위 ‘가’항의 ‘난이도 수준’과 같은 수준으로 정의한다.

④ 직무역량별 목표 수준 결정가. 역량 목표 결정 기준가) ‘사원’인 팀원은 역량계획서(팀원용)전체 역량의 평균 3단계 또는 4단계를 목표로 한다.나) ‘대리 이상’인 팀원은 역량계획서(팀원용) 각 역량 모두 4단계를 목표로 한다.

⑤ 직무역량 평가방법 : 평가방법(객관적이어야 함) 을 명확히 하여 피평가자가 사전에 준비할 수 있도록 함

⑥ ‘팀원 역량계획서’ 작성 절차가. 팀장 작성 : 팀장이 팀원 개개인에 대한 직무역량 항목 및 내용을 정의나. 팀원과 면담 : 직무역량 항목, 목표, 단계별 정의 내용의 의미 등을 면담을 통해 설명하고 목표를 협의, 결정함다. 결재 : 팀원 à 1차평가자 à 2차평가자 à 본부장 순으로 결재라. 제출 : MBO 주관부서에 원본 제출 및 파일 메일 송부

(1) ‘팀원 역량평가 계획서’ 작성 지침

Ⅰ. 전사 목표수립 5. 팀 MBO 수립 / 4단계 : 팀원 역량평가 계획서 작성

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(2) 직무역량 항목 선정시 참고사항

구 분

실장, 팀장 팀 원

내 용평가비중

내 용평가비중

직 무

역 량-- 0 60

공 통

역 량

총 20개(개수 및 항목은 유동적)

항목 선정

(기존의평가표와 같이

정성적으로평가함)

100

총 8개(개수 및 항목은 유동적) 항목 선정

(기존의평가표와 같이

정성적으로평가함)

40

○ 피평가자가 담당 업무를 잘 하려면 무엇을 잘 해야 하는지를 생각한다.

○ 또는 피평가자가 담당 업무를 잘 하게 하려면 어떤 과제를 주어야 하는지 생각한다.


44/88

【작성사례】

【양식11】

구분 항 목 비중 현수준(단계)

목표단계

역 량 수 준평가방법


직무역량

(60)

노동관계법숙지도

30 2단계 3단계 근로기준법 100% 숙지및 실무 응용 가능 근로기준법 80% 숙지 근로기준법 60% 숙지

근로기준법 60%미만숙지

무작위로10개 항목 질문

회사 규정숙지도

20 3단계 4단계 100% 숙지(2분내 찾고답한것만 유효)

80% 숙지(2분내 찾고답한것만 유효)

60% 숙지(2분내 찾고답한것만 유효)

60%미만 숙지(2분내 답변만 유효)

무작위로10개 항목 질문

Excel 사용능력 10 2단계 3단계 3단계 + 파일 암호, 셀암호 사용 가능

2단계 + 정열,필터,그래프 기능

10개이상 함수 사용 10개 미만 함수 사용 평가전 실기TEST

계 60

팀원 역량평가 계획서

구분 항 목 비중 세부평가 항목

공통역량(40)

8개항목 40 평가항목 : 팀 업무기여도 / 업무의양 / 완성도(정확성) / 기한준수 / 헌신도 / 업무성실도 / 직장예절 / 근태

결

재


/ / /팀 명 자원관리1 팀 성 명 홍 길 동


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5. 팀 MBO 수립 / 5단계 : 개인별 평가(업적,역량)비중 결정

【양식12】

개인별 평가(업적,역량) 비중표 결

재

팀장 실장 본부장

/ /

성 명 직 책 업 적 평 가 역 량 평 가 비 고

예) 홍길동 실장 70% 30%

○ ○ ○ 팀장 70% 30%

* * * 팀원 40% 60%

□ □ □ 팀원 20% 80%

△ △ △ 팀원 30% 70%

1. 실장, 팀장은 업적평가 70%, 역량평가 30%를 원칙 함 – 전사 공통2. 팀원의 평가 비중은 업적평가 40%, 역량평가 60%를 기본으로 하되 팀원 개인별 직무 특성을 고려하여 본부장이 승인하는 범위에서 평가 비중을 조정할 수 있음3. 실장은소속 팀 중 한개팀의 ‘개인별 평가(업적,역량) 비중표’에 기재함4. 비중 결정 : 팀장은 팀원 비중만 기재하여 결재 올림 à 팀장의 상위 직책자는 팀장의 평가비중 기재 à 최종적으로 본부장이 확정함

팀 명 팀 평가 기간 2007. 1. 1 ~ 2007. 12. 31

표준 평가비중에서 변경사항이없더라도 본 양식을 작성하여 제출함.


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5. 팀 MBO 수립 / 6단계 : 협의, 조정 / 결재 / 승인

협의, 조정 / 결재 / 승인

팀 MBO 수립 협의 / 조정 결 재

승 인

○ MBO 주관부서 : 작성방법등 협의,조정○업무 관련부서 : 업무관련부서와협의,조정

○팀 단위 보고자료 (순서별)○

【양식8】 : 팀 업무계획서 à 팀별 1부【양식9】 : 팀원업무계획서 à 팀원별 1부씩【양식10】: KPI별 업무추진계획

및 평가기준서 à KPI별 1부씩【양식11】: 팀원역량평가계획서 à 팀원별1부씩【양식12】: 개인별평가

(업적,역량)비중표à 팀별 1부

★본부장이소속팀 MBO(양식8~12)를모두취합하여대표이사에게보고함(본부의연간업무계획에대한대표이사,본부장간의약속임) (대표이사는【양식8】에만결재하면됨)

○대표이사가【양식8】에최종 결재하면해당팀의연간 MBO계획이최종승인된것임 (회계부서는 P/L도승인)

○승인 후 원본은 MBO 주관부서에제출(각부서는사본 보관)( 해당내용 E-MAIL로도송부 )

※회계부서는 최종‘추정 손익계산서’를‘양식8’ 다음장에 삽입하여 결재


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제 3 장



Ⅱ. 실 행

Ⅲ. 평 가

Ⅳ. 활 용

48

Ⅱ. 실 행 1. 성과관리

1) 역 할

본 부 장

팀 원

실장,팀장

MBO가 성공적으로 진행되고 시스템적으로 정착되기 위해서는 실장실장,,팀장의팀장의 역할이역할이 매우매우 중요함중요함à 성과창출 단위의 관리자로서 팀원 및 본부장과의 관계 속에서 행해지는 커뮤니케이션이 중요함

-. 회사 목표에 대한 본부 단위의 핵심 방향 설정à 실장, 팀장에게 본부장 방침 및 주요과제 제시

-. 팀 단위 작성 서류(목표,실적 등)내용의 적절성 체크

-. 주요 과제 수행과 관련된 제반 정보를 팀원과 공유-. 팀,실 사기 및 의욕 활성화 : 개인적 요구 파악 대응

-. 과제 수행 과정과 결과에 대한 Feedback : 수시면담-. 교육,훈련 등 통한 팀원의 업무수행 능력 level up

-. 팀 목표 달성 위한 적극적 지원-. 개인 목표 달성을 위한 적극적 노력-. 역량 향상을 위한 노력-. Feedback 활용

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2) COMMUNICATION

실적 점검및분석

○ 성과창출 단위의 관리자인 팀장은 정기적인 실적점검(업적점검+역량점검) 및 분석을 실시하여야하며 팀원과의 효율적인 COMMUNICATION으로 목표를 달성할 수 있도록 노력하여야 함à 팀원의 참여도 제고 및 공감대를 형성할 수 있는 분위기 조성이 필요함

COMMUNICATION 실 행

시기 및 주체

시기 : 수시 or 필요시주체 : 팀장

FOCUS

코 칭 / 조언 / 지원 /문제해결 / 교육

-. 부진 항목에 대한 문제점을 함께 생각하고 개선방법을 연구함-. 과제는 팀장과 팀원이 함께 달성해 나간다는 의식을 공유함-. 과제 달성과 결과에 대한 적절한 격려와 인정을 통하여 사기를 진작시킴-. 역량향상을 위한 직/간접적인 교육/훈련 실시

Catch up

실적 부진 과제목표 달성


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3) COMMUNICATION의 방법

(1) 목 적

COMMUNICATION의 목적은 팀원이 업무목표 수행과정에서 발생하는 장애요인 또는 문제점을해결하여 남은 기간 동안 목표를 성공적으로 달성할 수 있도록 지원하고 Feedback하는데 있음

(2) 팀장 준비사항

① 팀원이 목표수행 과정상의 태도 및 자세 등에 대해 관찰하고 기록할 준비 (자유양식)② 팀원별 COMMUNICATION 내용과 전달 방법에 대한 사전 준비③ 팀의 업적 목표 진척도 및 팀원 업적,역량 목표 달성 수준 검토, 정리④ 경영여건 또는 업무환경에 대한 사전 검토 및 숙지

(3) 팀원 준비사항

① 목표 계획 대비 진행사항 사전 메모② 과제 달성 주요 요인 및 실적 부진 과제에 대한 원인 정리③ 성과에 영향이나 부담을 준 환경요인 분석④ 팀장 지원사항 및 동료 지원사항 정리


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3) COMMUNICATION의 방법

(5) 유의사항

① 팀장은 COMMUNICATION 및 Feedback시 성공적으로 목표를 달성하기 위해 팀원들을 지원하는 역할을 하여야 함

② 점검을 통해 목표를 재확인하고 업무수행의 효율성 및 문제점에 대하여 분석적으로 토의함

③ 목표 달성 업무에 대한 긍정적 Feedback과 격려를 통하여 목표 달성에 대한 팀원의 의욕과자발성을 고취시킴

④ 목표달성을 위해 상호 논의를 통하여 보다 효과적인 방안을 도출시킴

⑤ COMMUNICATION 내용은 회의록 작성을 통해 관리하며 향후 평가시 활용함

⑥ 실수를 부각시키기 보다는 부하 직원 육성, 지원차원에서 실시 해야함을 유념

(4) Feedback 과정

① 상호간 우호적이고 지원적인 분위기 조성② COMMUNICATION (팀원의 보완점 및 지도 내용 등)③ 개선 및 수정 내용 등 확정


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(1) 1월 ~ 3월 : 통합하여 연간 MBO로 새로 작성 (내용에 변경이 없어도 작성)(2) 4월 ~ 9월 : 통합하여 연간 MBO를 새로 작성 (내용에 변경이 없어도 작성)

(3) 10월 ~ 12월 : 통합부서의 연간 MBO를 새로 작성 (내용에 변경이 없어도 작성)(4) 부서 통합 후 30일 이내에 결재 득한 후 MBO 주관부서에 자료 제출

(1) 1월 ~ 3월 : 연간 MBO를 새로 수립(2) 4월 ~ 9월 : 연간 MBO를 새로 수립

(3) 10월 ~ 12월 : 당해년도의 MBO를수립하지 아니 함(4) 부서 신설 후 30일 이내에 결재 득한 후 MBO 주관부서에 자료 제출

( 단, 팀장이공석일 경우에는팀장이충원된 이후를부서 신설일로봄 )

(1) 1월 ~ 3월 : 연간 MBO를 새로 수립 (팀 MBO 변경 없을시 입사자,전입자의 MBO만 새로 수립)(2) 4월 ~ 9월 : 연간 MBO를 새로 수립 (팀 MBO 변경 없을시 입사자,전입자의 MBO 만 새로 수립)

(3) 10월 ~ 12월 : 팀 MBO 및 입사자,전입사의 MBO 변경 없이 진행함(4) 입사 또는 전입자 발생 후 30일 이내에 변경, 신규 내용에 대해 결재 득한 후 MBO 주관부서에 자료 제출

2. ISSUE 처리 기준

2) 부서 신설시

3) 부서 통합시

1) 입사자 또는 타부서에서의 전입자 발생시

Ⅱ. 실 행

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(1) 1월 ~ 3월 : 연간 MBO를 새로 수립 (팀 MBO에 변경사항 없을 경우 새로 수립할 필요 없음)(2) 4월 ~ 9월 : 연간 MBO를 새로 수립 (팀 MBO에 변경사항 없을 경우 새로 수립할 필요 없음)

(3) 10월 ~ 12월 : 남아 있는 직원들의 변경사항 없음(4) 퇴사자 및 전출자 발생 후 30일 이내에 변경된 MBO를 결재 득한 후 MBO 주관부서에 자료 제출

(1) 업무실적에 대한 사장, 본부장의 Feed back, 수정사업계획진행, 부서이동 등 수정사유가 발생할 경우에는수정사유가 발생한 날로 부터 30일 이내에 수정하여 결재를 득한 후 MBO 주관부서에 자료 제출 (단, 10월~12월은 수정 불가)

(2) 결재 : 팀장 이상 관련 à 사장까지 결재 / 팀원관련 à 본부장까지결재 / 팀장,팀원 동시에 변동사항 발생시 – 사장까지 결재

(1) 기타 본 규정에서 명시하지 아니한 상항이 발생할 경우에는 MBO 주관부서와 협의하여 진행

(2) 위 내용에서 ’30일 이내’는 사유 발생일로부터대표이사 결재일 까지를 말함이를 초과하였을 때, 당해 직원에 대한 평가는 업무계획 등이 없는 것으로 간주하여 평가시 불이익을받을 수 있음

4) 퇴사자 및 타부서로의 전출자 발생시

5) 인원 변동 없이 기존 MBO에 추가,변경,삭제 등 수정사항 발생시

6) 기 타

2. ISSUE 처리 기준Ⅱ. 실 행

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제 3 장



Ⅱ. 실 행

Ⅲ. 평 가

Ⅳ. 활 용

55

Ⅲ. 평 가 1. 평가 원칙

3) 평가 시기 (1) 상반기 (1월 ~ 6월) 평가 : 6월 또는 7월중 è 역량평가(2) 하반기 (7월 ~ 12월) 평가 : 12월 또는 1월중 è 연 업적 평가 / 역량평가

4) 평가 기준일 (1) 상반기 역량 평가 : 6월 30일 현재 근무기간, 소속부서, 직위, 직책 기준(2) 하반기 업적평가 / 역량평가 : 12월 31일 현재 근무기간, 소속부서, 직위, 직책 기준

2) 평가 대상

(1) 정규직 직원 (팀원, 팀장, 실장)단, 평가 기준일 현재 입사 3개월 이하인 자는 평가대상자에서제외

※ 평가자도현 직책근무 3개월 이하일경우에는해당 평가자에서제외(해당 평가자의평가비중만큼 그 차상위 직책자가대신 평가)

1) 평가 종류 (1) 업적평가 ( 연1회 평가 )(2) 역량평가 ( 연2회 평가 )

상반기업적은실적에 대한 중간 점검 차원에서‘상반기실적보고 ’ 형태로만진행함

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구분

업 적 평 가 역 량 평 가

비중(大) 평가자 평가방법(연1회 평가점수)

비중평가자 (비중) 평가방법

(연2회 평가점수평균)1차 2차

실 장 70% -소속팀 업적평가평균 점수 30% - ①본부장 (100%)

① 정성 평가 100%

② 팀장 평가시 실장이 공석일 경우본부장 평가100%팀 장 70%

① 팀 업적평가표 작성(팀장 작성)

② 실장 확인,결재③ 본부장 평가

④ 대표이사 가감점

팀 업적평가 점수 30% ①실장 (60%) ②본부장 (40%)

팀 원 40%

① 팀원 업적평가표 작성(팀원 본인 작성)

② 팀장 평가③ 실장 평가

④ 본부장 가감점

비중 (小)

60% ①팀장 (70%)②실장 (30%)

③본부장 가감점

① 정량적 역량 평가60% +정성 평가 40%

② 팀원 평가시 실장이 공석일 경우팀장 평가 100%

팀 업적평가 점수

(50%)

본인 업적평가 점수

(50%)

1. 평가 비중 : 위 비중를 기본으로 하되 직무 특성에 따라 조정 가능 함 / 평가자 및 평가 방법은 조정 변경할 수 없음2. 직무 특성상 팀원의 업적 계획이 없을 경우 ‘팀 업적 평가점수(100%)’로 평가

5) 평 가 방 법


( 주요 평가 방식 )1. 업적평가 : 팀원 업적평가à 본부장이최종 평가 (단, 팀장,실장이평가한 후 본부장이가감점 부여 방식)

팀 업적평가à 대표이사가최종 평가 (단, 본부장이 평가한후 대표이사가가감점 부여 방식)2. 역량평가 : 팀원~실장에대해 본부장이최종 평가 (단, 팀원은 팀장,실장이평가한 후 본부장이가감점 부여 방식 / 팀장,실장은 본부장이최종평가)

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6) 기타 평가 기준

(1) 부서이동시

① 업적평가 : 1월 ~ 3월에 부서이동시 새로 부임한 부서의 업적을 100% 비중으로 평가

4월 ~ 9월에 부서이동시 기존 부서(연간 팀 업적+본인업적 )와 신임 부서(팀 업적+본인업적) 50%씩 평가단, 부서이동 전에 기존부서에서의 업무계획(KPI)이없었다면 신임부서 실적으로 100% 평가

10월 ~ 12월에 부서이동시 기존 부서 업적을 100% 비중으로 평가 (기존부서근무 3개월 이하일 경우 평가 제외)

② 역량평가 : 평가 기준일 현재 피평가자가소속부서 근무기간, 직책기간이 3개월 이하인 경우는 이전 부서 상급자가 평가하고이전 부서가 없거나 이전 부서에서의 근무기간도 3개월 이하인 경우는 평가에서 제외함

★ 본 조항에 의거하여 ‘위임전결규정제3조(결재권자및 책임) 1항(현재 결재권자에게결재)’의 예외로 함

(2) 겸직

① 동급의 직책을 겸직할 경우 ( 예 : 2개의 팀장을 겸직 / 2개의 실장을 겸직 )가. 업적평가 : 2개 이상의 직책 근무기간이 3개월 초과인 경우에는 해당부서 업적을 모두 가중 평균하여 평가 (각 각 50%씩)

평가기준일 현재 3개월 이하 근무한 부서의 업적평가는포함하지 아니함나. 역량평가 : 근무기간이 긴 부서의 상위 직책자가 100% 평가

② 서로 다른 급의 직책을 겸직할 경우 ( 예 : 실장과 팀장을 겸직 )가. 업적평가 : 상위직책의 업적비중 60% + 하위직책의 업적비중 40%나. 역량평가 : 상위직책 평가 100%


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7) 역량 평가상의 오류

1. 평가자의 심리적 이유에 따른 오류

① 헤일로 효과 : 현혹효과 또는 후광효과.평가자가 피평가자 하나의 평가요소에 대한 호의적 혹은 비호의적 인상이 다른 모든 평가요소에대해서도 동일하게 평가하려는 경향을 나타내는 것 (예 : 첫 인상이 좋으면 근무태도도 좋을 것이라고 평가)

② 논리적 오차 : 비교적 높게 평가된 평가요소가 있다면 다른 요소도 높이 평가하려는 경향이 있음(예 : 근면하면 업무량도 남보다 높다고 평가)

③ 대비오차 : 객관적인 기준에 따라 평가하기 보다는 평가자가 자기 자신을 기준으로 하여 평가하는 경향(예 : 평가자가 매우 꼼꼼할 경우 타인이 자기 보다 꼼꼼한 정도가 덜하면 꼼꼼하지 못하다거나 덜렁댄다고 평가)

④ 상동적태도 : 피평가자에 대한 평가에 있어 피평가자가 소속 사회적 집단에 대한 지각을 기초로 해서 평가(예 : 출신학교가 좋으면 그 사람은 보나마나 이러저러할 것이라고 판단)

⑤ 근접오차 : 업적평가와 역량평가를 시간적으로 근접하여 평가할 경우 업적평가가 좋으면 역량평가도 좋게 평가하는 경향

2. 평가자의 평가 성향에 따른 오류

① 관대화 경향 : 평가자의 성향에 따라 집단 전체를 관대하게 평가하거나 낮게 평가하는 경향 (편중화 경향)

② 중심화 경향 : ‘보통’으로일관하여 평가 (피고과자를잘 알지 못하거나 평가능력이 부족한 경우 발생 가능성)

è 평가자는 위 오류 유형을 고려하여 평가하고 특히, 관대화 및 중심화 경향이 발생하지 않도록 각별히 유념해서 평가 함


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8) 역량 평가 오류 조정

1. 평가자가 1명이 평가한 피평가자 집단내에서 순위를 정하고 평가등급을 결정하면 평가상의 오류로 인한 문제는 없으나

; 피평가자 1명에 대한 평가자가 2명이고 평가자가 서로 다른 피평가자 집단을 본부단위로 묶어 상대비교하여 평가등급을

결정하는 경우에는 평가 오류로 인한 불합리한 문제가 발생하며 이러한 문제를 100% 제거할 수는 없으나 어느 정도 조정은

필요함

2. 조 정 방 법

; 평균점수를 조정하는 방법과 표준편차를 감안하여 조정하는 방법이 있으며 당사의 경우는 표준편차로 조정하는 방법을

이용하여 조정함

○ 조정 점수 = ｛본부평균 + (평가자 평균 – 본부평균)/평가자별 표준편차｝ - 평가자 평균

● 조정 후 개인 점수 = 개인 점수 + 조정 점수

※ 구체적 사례 뒷면 참조


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9) 역량 평가 조정 사례

본부명 평가자 개인점수 평가자평균

본부평균 평가자별표준편차

조정후평가자평균

조정점수 조정후개인점수

○○○○본부

A본부장

85

84.7

82.6 10.2

82.8 -1.9

83.1

77 75.1

92 90.1

B실장

86

90.5 83.4 -7.1

78.9

95 87.9

- -

C팀장

93

91.5 83.5 -8.0

85.0

90 82.0

- -

D팀장

65

69.3 81.3 12.0

77.0

73 85.0

70 82.0

평균 82.6 82.6

○ 조정 점수 = ｛본부평균+(평가자평균 - 본부평균)/평가자별표준편차｝-평가자평균

● 조정후개인점수 = 개인점수 + 조정 점수


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10) 바람직한 역량평가 분포도

점수

인원

※ 피해야 할 역량평가 분포도

점수

인원

점수

인원


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상반기결산(회계부서 진행)

연 결산(회계부서 진행)

2. 연간 주요 PROCESS

Catch up

※ 상반기 결산, 연 결산 DATA는 추정 실적 반영 가능

1. 상반기 평가

♣ 업적 : 상반기실적보고

♣ 상반기역량평가

2. 실적 발표회

♣ 업적 : 상반기실적발표(팀별)

♣ Feedback

3. 하반기 평가

♣ 업적 : 연 업적 평가

♣ 하반기역량평가

2. 연실적 보고

♣ 연 실적 보고

Ⅲ. 평 가

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발표회 진행 여부는상황에 따라 대표이사가 결정

3. 상반기 평가 PROCESS

주관부서 팀 장

① 협조 요청

♣ 상반기팀 실적 및 역량평가 실시 요청

② 평 가

♣ 상반기팀 실적 작성(평가양식 1, 2)

♣ 상반기역량평가(평가양식 4)

실 장

③ 평 가

♣ 상반기팀 실적 : 검증후 결재

♣ 역량평가 : 평가(평가양식 3, 4)

본부장

♧ 팀장 작성 후 à 실장

♧ 팀원 : 평가 후 à 실장 ♧ 팀원 : 평가 후à본부장♧ 팀장 : 평가 후à본부장

♧ 실장 결재 후 à 본부장

④ 평 가

♣ 상반기실적 : 검증 후결재, 본부소속 ‘팀 실적’ 취합하여 대표이사에게 일괄 보고

♣ 역량평가 : 평가

♧ 팀원 : 가감 점수 기재♧ 팀장 : 평가♧ 실장 : 평가♣ 팀원,팀장,실장평가 후

à 주관부서

♧ 본부장결재 후à 대표이사

대표이사 발표회

⑤ 상반기 실적 결재

♣ 상반기실적 : 결재 후본부장에게전달

⑥ 결재 자료 전달

♣ 상반기실적 : 대표이사결재 받은 자료, 주관부서에전달

⑦집계 보고 / 발표회

♣ 상반기실적 : 결재서류를 받으면 각 팀장에게실적 화일을 e-mail로 접수/발표회 준비진행

♣ 역량평가 : 점수 집계하여사장에게 보고

⑧ 발표회 순서

1. 상반기 (추정) P/L2. 팀별상반기 실적3. Feedback

Ⅲ. 평 가

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4. 상반기 작성 양식 / 1) 팀 상반기 실적

팀 상반기 실적 결

재


대표이사

/ / /

KPI 연 목표 상반기목표

하반기목표

실적 평가지표 비고

팀KPI

(팀)

팀KPI외

(팀원)

# 첨부 : GAP 분석 (실적 부진 KPI에 대한 분석 및 대책 수립) 및 기타 자료

○ GAP분석시 ‘실적부진’의 범위 : 당초 목표 대비 약 80%이하인 경우를 ‘실적부진으로 봄 / 100%이하 ~ 80% 초과의 경우에라도 중요사항일 경우에는 팀장이 판단하여 포함

【평가양식1】

※본부 단위로 취합하여 본부장이 대표이사에게 보고

Ⅲ. 평 가

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4. 상반기 작성 양식 / 2) GAP 분석

GAP 분석

○ GAP분석시 ‘실적부진’의 범위 : 당초 목표 대비 약 80%이하 / 100%이하 ~ 80% 초과의 경우에라도 중요사항일 경우에는 팀장이 판단하여 포함

【평가양식2】

○ 작성 내용은 다음과 같은 순서로 하며 세부 내용은 업무 특성에 따라 자유 양식으로 함1. 원인 (목표차질 원인)2. 대책3. 기타 내용

○ KPI 명 :

Ⅲ. 평 가

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4. 상반기 작성 양식 / 3) 역량 평가 – 실장,팀장용

【평가양식3】

구분 항 목 내 용 비중평 가 (Worst 1점 ← --- →5점Best)

1차평가자 2차평가자

공

통

역

량

경영 마인드 원가 의식이 있고 회사의 전반적 상황을 감안하여 업무를 진행하는가 5

업무의 질 직위, 직책에 비해 담당 업무의 질은 어떠한가 5

업무의 양 담당하고 있는 업무의 양은 어떠한가 5

완 성 도 업무목표에 적합한 결과물을 산출하고 그 완성도가 높은가 5

중 요 도 직위, 직책 대비 타 직원에 비해 중요한 업무를 하는가 5

기한 준수 맡겨진 업무를 정해진 기한내에 무리 없이 처리하는가 5

업무 지식 담당 업무에 필요한 관계법령이나 지식의 깊이가 충분한가 5

기 획 력 목표 달성을 위한 방법, 절차의 제시가 효율적인가 5

판 단 력 상항에 따라 문제를 파악하고 적절한 행동을 할 수 있는가 5

추 진 력 추진방법과 일정을 작성하고 속도감 있게 진행하는가 5

정 보 화 정보 수집능력과 업무수행능률이 높은가 5

업무관리력 업무의 질, 양, 난이도 등을 감안하여 효율적으로 진행하는가 5

진 취 성 향후 업무의 방향, 방법 등을 미리 검토, 제시하는가 5

헌 신 도 개인보다는 조직을 위해 헌신하며 업무를 수행하는가 5

협 조 성 업무수행에 있어 동료간에 효과적으로 협력하는가 5

정직성/윤리성 신뢰할 수 있도록 행동하고 정직한 태도를 지니고 있는가 5

업무성실도 업무시간에 인터넷, 잡담 등 업무와 무관한 일을 하는가 5

대인 관계 상, 하급자, 동료간에 원만한 관계를 유지하고 있는가 5

직장 예절 인사예절, 보고예절 등이 조직원으로서 적합한가 5

근태 (월평균 지각회수) 5점(0.5회이하) / 4점(1회이하) / 3점(1.5회이하) / 4점(2회이하) / 5점(2회초과) 5

계 100

역 량 평 가 표역 량 평 가 표 (실장,팀장용)

평가성향 보정 (인사부서 기재) 보정점수 : 실장 ( 점) 본부장 ( 점)

결재란 생략

※2차평가자 평가후 MBO주관부서에 제출

Ⅲ. 평 가

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4. 상반기 작성 양식 / 4) 역량 평가 - 팀원용

【평가양식4】

구분 항 목 목표단계

역 량 수 준비중

본인평가 1차평가 2차평가

4단계 3단계 2단계 1단계 실적 실적 점수 실적 점수

직무역량

(60)계 60 A (점수의 합) B

구분

항 목 내 용 비중평 가 (Worst 1점 ← --- →5점Best)

1차평가 2차평가 본부장가감점수

1차,2차 평가점수 총계에공통되게 ±할점수 기재※ ±5점범위

(예: +2)

공통역량(40)

팀 업무 기여도 팀 업무계획에 대한 기여도가 어떠한가 5


완성도(정확성) 업무목표에 적합한 결과물을 산출하고 그 완성도(정확도)가 높은가 5

기한준수 맡겨진 업무를 정해진 기한내에 마무리 하는가 5

헌신도 개인보다는 조직을 위해 헌신하며 업무를 수행하는가 5

정직성/업무성실도 신뢰할 수 있고 업무시간에 인터넷, 메신저, 잡담 등 업무와 무관한 일은 하지 않는가 5

직장예절 인사예절, 보고예절 등이 조직원으로서 적합한가 5

근태 (월평균 지각회수)

5점(0.5회이하) / 4점(1회이하) / 3점(1.5회이하) / 4점(2회이하) / 5점(2회초과) 5

계 40 C D

역 량 평 가 표 (팀원용)

평가성향 보정(인사부서 기재) 보정점수 : 팀장 ( 점) 실장 ( 점)

총 계 직무역량 + 공통역량 E = A+C F = B+D

점수 = (실적단계/목표단계)×비중

결재란 생략단계를 기재 (4단계가 목표였는데 평가시점의 역량수준이 3단계였다면 ‘3단계’라고 기재)

Ⅲ. 평 가

68/88

팀원 역량평가 기준

1. 각 항목별 5점 만점 평가시 (공통역량 평가)

5점 : 매우우수 / 4점 : 우수 / 3점 : 보통,일부개선필요 / 2점 : 미흡 / 1점 : 매우 미흡 ※ 소수점 첫째자리까지평가 가능 (예:3.5점)

2. 평가결과 총점의 의미 ( 100점 만점일 경우 )

90점 이상 : 현 직급에서의모든 역량이매우 우수하며 차상위자로서승진해도그 자격이충분함

80점 이상 : 현 직급에서의모든 역량이우수하며 차상위자로서승진해도좋음

70점 이상 : 현 직급에서의모든 역량이대체로 무난(보통이거나조금 우수) 하며 상급자의지도,육성시 Level up 가능

60점 이상 : 현 직급에서의모든 역량이보통이거나조금 미흡하며상급자의지도,육성이반드시필요하고승진에 대한 회의적검토가 필요

60점 미만 : 현 직급에 비해 모든 역량이미흡하며승진 불가

3. 역량평가 평가시 업적 달성율과 비숫한 수준으로 평가

① 이유 1 : 실적은 미흡한데역량을우수하게평가하였다면평가자가팀원관리를제대로하지 못하였다는의미가될 수 있으며

② 이유 2 : 실적은우수한데역량을 미흡하게평가하였다면평가자가팀원관리를매우 잘하였다고할 수도 있음

③ 따라서,업적 달성율과 비숫한범위에서역량평가(특히, 공통역량)가이루어져야큰 무리가없음

4. 본부장 가감 점수 : ±5점 범위에서 가감점수 기재1차평가자의평가점수총계와 2차평가자의평가점수총계에공통되게가감할 점수를기재함

5. ‘본인평가’ : 직무역량에서 ‘본인평가’란에는팀원 본인이 평가전에자신의역량수준을기재함 / 평가비중에반영되지는않음

Ⅲ. 평 가 4. 상반기 작성 양식 / 5) 팀원 역량 평가 기준

69/88

5. 하반기 평가 PROCESS

주관부서 팀 장

① 협조 요청

♣ 연 실적 평가 및

역량 평가 실시 요청

② 평 가

♣ 연 업적평가표작성(평가양식 5, 6, 2)

♣ 하반기역량평가(평가양식 4)

실 장

③ 평 가

♣ 연 업적평가표 : 검증후‘달성율’ 기재 or 평가

♣ 하반기역량평가 : 평가(평가양식 3, 4)

본부장

♧ 팀 업적 : 팀장 작성à실장♧ 팀원 업적 : 팀원작성(평가양식6)à 팀장평가à실장

♧ 팀원 : 평가 후 à 실장♧ 팀원 : 평가 후à본부장♧ 팀장 : 평가 후à본부장

♧ 팀 업적 : ‘달성율’개재 à본부장

♧ 팀원 업적 : 실장 평가 à본부장

④ 평 가

♣ 연 업적평가표 : 검증후‘가감점수기재 or평가;소속 ‘팀 업적’ 취합 후대표이사에일괄보고

♣ 역량평가 : 평가

♧ 팀원 : 가감 점수 기재♧ 팀장 : 평가♧ 실장 : 평가♣ 팀원,팀장,실장 평가 후

à 주관부서

♧ 팀업적 : 평가후à대표이사♧ 팀원 업적 : 가감점수

기재 후 à 대표이사

대표이사 발 표 회

⑤ 팀 실적 평 가

♣ 팀 실적 : 가감점수기재 및 결재후본부장에전달

팀원 실적은 참고

⑥ 결재 자료 전달

♣ 팀 실적 : 대표이사결재받은 자료,

주관부서에전달

⑦집계 보고 / 발표회

♣ 연 실적 : 결재 본을 받으면 각 팀장에게 실적화일을 e-mail로 접수 /발표회 준비진행

♣ 업적평가와역량평가점수 집계하여 대표이사에게 보고

⑧ 발표회 순서

1. 연 (추정) P/L2. 팀별팀 연 실적

Ⅲ. 평 가

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6. 하반기 작성 양식 / 1) 팀 업적 평가표

팀 업 적 평 가 표 (연간)결

재


대표이사

/ / /

KPI 비중 연 목표 평가지표 연 실 적 달성율평 가 점 수

본부장 대표이사

본부장 평가점수 계에가감할점수 기재

(±5점 범위)

계 100

# 첨부 : 팀원 업적평가표 / GAP 분석 (실적 부진 KPI에 대한 분석 및 대책 수립) / KPI별 업무추진계획 및 평가기준서 / 실적 입증 자료(보고자료의 결재란 있는 표지만 첨부)


【평가양식5】

※본부 단위로 취합하여 본부장이 대표이사에게 일괄 보고

팀 명 팀 평가 기간 ~

Ⅲ. 평 가

71/88

팀 업적평가표 작성기준

1. 팀명, KPI, 비중, 연목표, 평가지표 : 팀장이 작성 / ‘팀 업무계획서’에기재된 내용과 동일하게 작성

2. 연 실적① 팀장이 작성 (평가기준일현재 팀장으로서 3개월미만 근무한 경우 평가대상에서제외되나 ‘팀 업적평가표’는작성)② 연목표, 평가지표와연관되게 작성하여야 함

(예 : 연목표 - 10월중 완료 / 평가지표 – 완료시점 / 연실적 – 9월 완료 ( ○ ) 평가와 무관한내용 기재 ( × ) )

3. 달성율① 실장이 작성 (실장공석시 팀장이작성)② 달성율 계산식

③ 정성적 목표 대비 실적 달성율가. 목표를 4단계로 구체화하고 4단계(최고단계) : 계산식 = (실적단계/목표단계) × 100

4. 평가점수 = 본부장 평가점수 ± 사장 가감점수

① 본부장이 평가 = 비중 × 달성율(또는 증감율) --- 소수점이하 첫째자리까지 기재 / 둘째자리에서 반올림

② 본부장 : 계산식에 의한 평가점수에서 가감(난이도, 양 등 감안)하여 평가 가능 – 가감 범위 ; 해당 KPI 비중의 10%( 단, 총점이 100점 초과인평가는 금함 / 달성율이 100%초과는 100%로평가 / 달성율이마이너스인경우는 가감없이 0점으로평가 )

③ 대표이사 : 본부장이 평가한 총점에 ±5점 범위에서 가감 점수를 줄 수 있음 (예 : -3점 / +2점 과 같은 식으로 기재)

실적이 클수록 좋은 경우

목표:양수실적:양수 or 음수

① 계산식=(실적/목표)×100

목표:음수실적:양수 or 음수

② 계산식=｛1-((실적-목표)/목표)｝×100

실적이 작을수록 좋은 경우


③ 계산식=｛1-((실적-목표)/목표)｝×100


④ 계산식=(실적/목표)×100

Ⅲ. 평 가 6. 하반기 작성 양식 / 1) 팀 업적 평가표

72/88

팀 업 적 평 가 표 (연간)결

재


대표이사

/ / /

KPI 비중 연 목표 평가지표 연 실 적 달성율평 가 점 수

본부장 대표이사

MBO 시스템 구축 20 11월중완료 평가단계(완료시기)

11월중완료 100% 20

본부장 평가점수 계에서가감할점수 기재

(±5점 범위)

고객 응답율 향상 20 9월중시스템구축 완료 평가단계(완료시기)

3단계완료(10월중완료)

75% 15

연비 향상 30 연비 10% 향상 개발 연비향상율 연비 7% 향상 70% 21

매출액 증가 30 매출액 30% 증가 매출증가율 매출액 35% 증가 116.6% 32

계 100 88 +2

# 첨부 : 팀원 업적평가표 / GAP 분석 (실적 부진 KPI에 대한 분석 및 대책 수립) / KPI별 업무추진계획 및 평가기준서 / 실적 입증 자료(보고자료의 결재란 있는 표지만 첨부)


【평가양식5】

※본부 단위로 취합하여 본부장이 대표이사에게 일괄 보고

팀 명 ○○팀 평가 기간 2007. 1. 1 ~ 2007. 12. 31

【작성사례】

비중이 ‘30’이고 달성율이 116.6%이므로30 × 116.6% = 35점이지만 비중의 100%를넘어 평가할 수 없으므로 ’30’이 맞음

●가감점수 : 비중의 10%인 3점 범위에서 가감할 수있으므로 여기에서는 2점만 가감하였음따라서 30 + 2 = 32점이 된 것임

Ⅲ. 평 가 6. 하반기 작성 양식 / 1) 팀 업적 평가표

73/88

GAP 분석


【평가양식2】

○작성 내용은 다음과 같은 순서로 하며 세부 내용은 업무 특성에 따라 자유 양식으로 함1. 원인 (목표차질 원인)2. 대책3. 기타 내용

○ KPI 명 :

6. 하반기 작성 양식 / 2) GAP 분석Ⅲ. 평 가

74/88

6. 하반기 작성 양식 / 3) 팀원 업적평가표

팀 원 업 적 평 가 표 (연간)결

재

작성 팀장 실장본부장

/ / /

구분 KPI 비중 연 목표 평가지표 연 실 적 달성율평 가 점 수

팀장 실장 본부장

팀KPI 팀장,

실장각각의총점에반영할가감점수기재

±5점범위

팀KPI외

계 100

# 첨부 : GAP 분석 (실적 부진 KPI에 대한 분석 및 대책 수립) / KPI별 업무추진계획 및 평가기준서 / 실적 입증 자료(보고자료의 결재란 있는 표지만 첨부)


【평가양식6】

팀 명 팀 평가 기간 2008. 1. 1 ~ 2008. 12. 31

Ⅲ. 평 가

75/88

팀원 업적평가표 작성기준

1. 팀명, KPI, 비중, 연목표, 평가지표 : 팀원 본인이 작성 / ‘팀원 업무계획서’에기재된 내용과 동일하게 작성

2. 연 실적① 팀원이 작성② 연목표, 평가지표와연관되게 작성하여야 함

(예 : 연목표 - 10월중 완료 / 평가지표 – 완료시점 / 연실적 – 9월 완료 ( ○ ) 평가와 무관한내용 기재 ( × ) )

3. 달성율① 팀원이 작성② 달성율 계산식

③ 정성적 목표 대비 실적 달성율 è 계산식 = (실적단계/목표단계) × 100 (예 : 목표가 4단계이고실적이 3단계일경우 à (3/4)×100 = 75%

4. 평가점수 = (팀장평가점수 + 실장평가점수)의평균 + 본부장 가감점수

① 팀장,실장이평가 = 비중 × 달성율(또는 증감율) --- 소수점이하 첫째자리까지 기재 / 둘째자리에서 반올림

② 팀장,실장 : 계산식에 의한 평가점수에서 가감(난이도, 양 등 감안)하여 평가 가능 – 가감 범위 ; 해당 KPI 비중의 10%( 단, 총점이 100점 초과인 평가는 금함 / 달성율이 100%초과는 100%로 평가 기재 / 달성율이 마이너스인 경우는 가감없이 0점 처리 )

③ 본부장 : 팀장,실장이 평가한 각각의 총점에 ±5점 범위에서 가감 점수를 줄 수 있음(예 : -3점 / +2점 과 같은 식으로 기재)

실적이 클수록 좋은 경우


계산식=(실적/목표)×100


계산식=｛1-((실적-목표)/목표)｝×100

실적이 작을수록 좋은 경우


계산식=｛1-((실적-목표)/목표)｝×100


계산식=(실적/목표)×100

6. 하반기 작성 양식 / 3) 팀원 업적평가표Ⅲ. 평 가

76/88

GAP 분석


【평가양식2】

○작성 내용은 다음과 같은 순서로 하며 세부 내용은 업무 특성에 따라 자유 양식으로 함1. 원인 (목표차질 원인)2. 대책3. 기타 내용

○ 팀원 KPI 명 :

6. 하반기 작성 양식 / 4) GAP 분석Ⅲ. 평 가

77/88

역량평가

6. 하반기 작성 양식 / 5) 역량평가Ⅲ. 평 가

평가 양식 및 방법은 상반기와 동일함

( 평가양식 3, 4 작성 )

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6. 하반기 작성 양식 / 5) 역량 평가 – 실장,팀장용

【평가양식3】

구분 항 목 내 용 비중평 가 (Worst 1점 ← --- →5점Best)

1차평가자 2차평가자

공

통

역

량

경영 마인드 원가 의식이 있고 회사의 전반적 상황을 감안하여 업무를 진행하는가 5

업무의 질 직위, 직책에 비해 담당 업무의 질은 어떠한가 5


완 성 도 업무목표에 적합한 결과물을 산출하고 그 완성도가 높은가 5

중 요 도 직위, 직책 대비 타 직원에 비해 중요한 업무를 하는가 5

기한 준수 맡겨진 업무를 정해진 기한내에 무리 없이 처리하는가 5

업무 지식 담당 업무에 필요한 관계법령이나 지식의 깊이가 충분한가 5

기 획 력 목표 달성을 위한 방법, 절차의 제시가 효율적인가 5

판 단 력 상항에 따라 문제를 파악하고 적절한 행동을 할 수 있는가 5

추 진 력 추진방법과 일정을 작성하고 속도감 있게 진행하는가 5

정 보 화 정보 수집능력과 업무수행능률이 높은가 5

업무관리력 업무의 질, 양, 난이도 등을 감안하여 효율적으로 진행하는가 5

진 취 성 향후 업무의 방향, 방법 등을 미리 검토, 제시하는가 5

헌 신 도 개인보다는 조직을 위해 헌신하며 업무를 수행하는가 5

협 조 성 업무수행에 있어 동료간에 효과적으로 협력하는가 5

정직성/윤리성 신뢰할 수 있도록 행동하고 정직한 태도를 지니고 있는가 5

업무성실도 업무시간에 인터넷, 잡담 등 업무와 무관한 일을 하는가 5

대인 관계 상, 하급자, 동료간에 원만한 관계를 유지하고 있는가 5

직장 예절 인사예절, 보고예절 등이 조직원으로서 적합한가 5

근태 (월평균 지각회수) 5점(0.5회이하) / 4점(1회이하) / 3점(1.5회이하) / 4점(2회이하) / 5점(2회초과) 5

계 100

역 량 평 가 표역 량 평 가 표 (실장,팀장용)

평가오류 보정 (인사부서 기재) 보정점수 : 실장 ( 점) 본부장 ( 점)

결재란 생략

※2차평가자 평가후 MBO주관부서에 제출

Ⅲ. 평 가

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6. 상반기 작성 양식 / 6) 역량 평가 - 팀원용

【평가양식4】

구분 항 목 목표단계

역 량 수 준비중

본인평가 1차평가 2차평가

4단계 3단계 2단계 1단계 실적 실적 점수 실적 점수

직무역량

(60)계 60 A (점수의 합) B

구분

항 목 내 용 비중평 가 (Worst 1점 ← --- →5점Best)

1차평가 2차평가 본부장

공통역량(40)

팀 업무 기여도 팀 업무계획에 대한 기여도가 어떠한가 5

1차,2차 평가점수 총계에공통되게반영할가감 점수기재

※ ±5점범위(예: +2)


완성도(정확성) 업무목표에 적합한 결과물을 산출하고 그 완성도(정확도)가 높은가 5

기한준수 맡겨진 업무를 정해진 기한내에 마무리 하는가 5

헌신도 개인보다는 조직을 위해 헌신하며 업무를 수행하는가 5

정직성/업무성실도 신뢰할 수 있고 업무시간에 인터넷, 메신저, 잡담 등 업무와 무관한 일은 하지 않는가 5

직장예절 인사예절, 보고예절 등이 조직원으로서 적합한가 5

근태 (월평균 지각회수)

5점(0.5회이하) / 4점(1회이하) / 3점(1.5회이하) / 4점(2회이하) / 5점(2회초과) 5

계 40 C D

역 량 평 가 표 (팀원용)

평가오류 보정(인사부서 기재) 보정점수 : 팀장 ( 점) 실장 ( 점)

총 계 직무역량 + 공통역량 E = A+C F = B+D

점수 = (실적단계/목표단계)×비중

결재란 생략단계를 기재 (4단계가 목표였는데 평가시점의 역량수준이 3단계였다면 ‘3단계’라고 기재

Ⅲ. 평 가

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팀원 역량평가 기준

1. 각 항목별 5점 만점 평가시 (공통역량 평가)

5점 : 매우우수 / 4점 : 우수 / 3점 : 보통,일부개선필요 / 2점 : 미흡 / 1점 : 매우미흡 ※ 소수점 첫째자리까지평가 가능 (예:3.5점)

2. 평가결과 총점의 의미 ( 100점 만점일 경우 )

90점 이상 : 현 직급에서의모든 역량이매우 우수하며 차상위자로서승진해도그 자격이충분함

80점 이상 : 현 직급에서의모든 역량이우수하며 차상위자로서승진해도좋음

70점 이상 : 현 직급에서의모든 역량이대체로 무난(보통이거나조금 우수) 하며 상급자의지도,육성시 Level up 가능

60점 이상 : 현 직급에서의모든 역량이보통이거나조금 미흡하며상급자의지도,육성이반드시필요하고승진에 대한 회의적검토가 필요

60점 미만 : 현 직급에 비해 모든 역량이미흡하며승진 불가

3. 역량평가 평가시 업적 달성율과 비숫한 수준으로 평가

① 이유 1 : 실적은 미흡한데역량을우수하게평가하였다면평가자가팀원관리를제대로하지 못하였다는의미가될 수 있으며

② 이유 2 : 실적은우수한데역량을 미흡하게평가하였다면평가자가팀원관리를매우 잘하였다고할 수도 있음

③ 그러나업적 달성율과비숫한 범위에서역량평가(특히, 공통역량)가이루어져야큰 무리가없음

4. 본부장 가감 점수 : ±5점 범위에서 가감점수 기재1차평가자의평가점수총계와 2차평가자의평가점수총계에 공통되게가감할점수를 기재함

5. ‘본인평가’ : 직무역량에서 ‘본인평가’란에는팀원 본인이 평가전에자신의역량수준을기재함 / 평가비중에반영되지는않음

Ⅲ. 평 가 6. 상반기 작성 양식 / 7) 팀원 역량 평가 기준

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팀 평가 결과 집계

【평가양식7】

7. 평가 결과 집계

성 명 직위

직책

비 중 (大) 비 중 평가점수(항목별 100점 만점) 최 종 점 수(평가점수 × 비중) 비고

(순위)업적 역량업적 (小비중) 역 량 업적 (가감후) 역량(가감+조정후)

팀 개인 1차 2차 팀 개인 1차 2차 업적 역량 계

Ⅲ. 평 가

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제 3 장



Ⅱ. 실 행

Ⅲ. 평 가

Ⅳ. 활 용

83

Ⅳ. 활 용 1. 실적 및 평가결과 활용 유형

1) 목표수립시전년도 실적 반영

○ 주요일정상 당해 년도 실적이 집계되기 이전에 다음 년도 목표를 수립하게

되지만, 당해년도 실적을 추정하여 목표수립에 반영하도록 함

2) 보상시 활용 (1) 연봉 인상시 활용 – ‘연봉제 급여 규정’ 참조

(2) 성과급 지급시 활용 – 뒤면의 지급(안)을기본으로 하나 대표이사의승인시 지급방법을 변경할 수 있음

3) 인사 자료로활용

○ 승진 등 인사 자료로 활용

( 추후 제정 예정인 ‘인사규정’ 참조 )

○ 본 조항에서는 2)의 (2) ‘성과급’에 대해서만 규정함

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2. 성과급 지급시

① 평가기준일현재 재직 기간 만3개월 이상(변경가능)이면서 성과급지급일 현재 재직중인자

② 휴직, 장기 병가, 정직, 징계 중인 자에 대해서는해당기간성과급을지급하지아니함

(1) 목 적 회사는 경영실적에따라 성과기여에대한 보상, 동기부여및 근로의욕고취 제고를위해 성과급을지급할 수

있음. 단, 경영실적이좋다고반드시 지급하는것은 아님

(2) 지급대상

① 반기별, 연 단위 실적에따라 지급여부를결정할 수 있으며, 지급이결정되었을경우 구체적인지급일은

사장(대표이사)이지정하는날로 함

(3) 지급시기

Ⅳ. 활 용

85/88

(4) 기 타

① ‘지급율’의기준

연봉의 1/12인 월급여에대한 금액을지급율의기준으로함

( 예 : 월 급여가 130만원인 직원의지급율이 150%일경우, 130만원의 150%인 195만원을지급한다는의미임

② 평가등급 별 지급율

S등급 : 140% A등급 : 120% B등급 : 100%

※ 지급율은변경 가능

③ 월할 계산시 ‘월’의 기준

가. 1일~15일입사자는 1개월근무로 인정

나. 단, 평가기간마지막달은 1일 입사자만 1개월 근무로인정하며 2일~말일입사자는 1개월근무로 인정하지아니함

2. 성과급 지급시Ⅳ. 활 용

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(5) 성과급 지급 절차/방법

① 평가기간 결산 (결산 후 성과급 지급 결정시 ②번 단계 진행)

② 성과급 총 재원 결정 (경영실적및 투자계획등 감안)

⑤ 총 재원 범위에서 구체적 지급 (안) 작성, 보고

⑥ 지급 (안) 승인

⑦ 성과급 지급

(1단계)

직위, 직책별 성과급재원 분리( 직위 70% : 직책 30% )

(2단계)

직위별로성과급 지급율결정

(3단계)

직책별로성과급 지급율결정

(4단계)개인별지급율결정 =(직위별 지급율+직책별 지급율)×당해년도평가등급별지급율

(5단계)

근속기간에따라 월(일)할계산

2. 성과급 지급시Ⅳ. 활 용

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M B O

감 사 합 니 다

○ 부칙1. 본 규정을 시행 하면서 개선이 필요한 부분은 향후 수정, 보완하여 보다 섬세한 제도로 정착시켜 나갈 것임2. 본 규정을 기준으로 MBO를 진행하되 필요시 각 단계별로 일부내용을 변경하여 진행할 수 있음

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Documents

MBO - EROOM G&G · 즉, ①목표설정(경영목표제시및구체적목표설정–전임직원이참여) Ł②실행Ł③성과관리Ł④평가 (합의된평가방식에의해평가)