MỤC LỤC - WordPress.com · Web view2. Có năng lực đề xuất những cái mới, xây dựng quy chế hội họp, sinh hoạt chuyên môn, cải tiến phương pháp

Đề tài : Một số biện pháp nâng cao uy tính của người hiệu trưởng trường THPT

Huongdanvn.com –Có hơn 1000 sáng kiến kinh nghiệm hay

MỤC LỤC

A. PHẦN MỞ ĐẦU :

I. Lý do chọn đề tài:

...................................................................................................................................

3

II. Mục đích nghiên cứu :

...................................................................................................................................

5

III. Nhiệm vụ nghiên cứu :

...................................................................................................................................

5

III. Giới hạn đề tài :

...................................................................................................................................

6

III. Phương pháp nghiên cứu :

...................................................................................................................................

6

B. PHẦN NỘI DUNG:

I. Cơ sở lý luận của đề tài:

...................................................................................................................................

7

1. Khái niệm uy tính ..........................................................................................7

Người thực hiện : Nguyễn Thị Nhã - Trường THPT Xuân Mỹ 1


2. Vai trò uy tính của người Hiệu trưởng .........................................................8

3. Biện pháp nâng cao uy tính của Hiệu trưởng ................................................9

II. Đặc điểm tình hình và một số thực trạng về vấn đề uy tính của người

Hiệu trưởng ở các trường THPT...........................................................................24

1. Đặc điểm tình hình :.........................................................................................24

1.1 Thuận lợi :....................................................................................................24

1.2 Khó khăn :....................................................................................................25

2. Một số thực trạng về vấn đề uy tính của người Hiệu trưởng ở trường

THPT :......................................................................................................................25

2.1 Mặt manh :...................................................................................................25

2.2 Mặt tồn tại :..................................................................................................27

III. Một số biện pháp nâng cao uy tính của người Hiệu trưởng trường

THPT :.....................................................................................................................29

1. Biết kiềm chế những cảm xúc tiêu cực của mình...........................................29

2. Có năng lực đề xuất những cái mới, xây dựng quy chế hội họp, sinh hoạt

chuyên môn, cải tiến phương pháp dạy học và tổ chức thực hiện có hiệu quả ........30

3. Không ngừng học tập nâng cao trình độ chuyên môn và trình độ quản lý.....31

4. Có óc tổ chức tốt, mạnh dạn điều chỉnh, bổ sung quyết định.........................32

5. Tăng cường chỉ đạo bảo quản cơ sở vật chất – thiết bị, duy trì tốt mối

quan hệ mật thiết với các lực lượng xã hội trong và ngoài nhà trường....................33

6. Củng cố khối đoàn kết nội bộ .........................................................................34

7. Nâng cao chất lượng giáo dục .........................................................................34

8. Xây dựng bộ máy tổ chức vững mạnh.............................................................36

9. Ổn định tư tưởng, chăm lo đến quyền lợi và nhu cầu của giáo viên................37

10. Đổi mới phương thức quản lý.........................................................................38

11. Không ngừng hoàn thiện năng lực và phẩm chất của nhà lãnh đạo...............40



12. Không ngừng hoàn thiện và nâng cao năng lực giao tiếp...............................41

13. Điều chỉnh phong cách quản lý để phù hợp với trạng thái của tập thể SP.....43

C. PHẦN KẾT LUẬN:.………………………………………………………46

I/Bài học kinh nghiệm :....................................................................................48

II/ Đề xuất, kiến nghị:......................................................................................51

1. Với cấp trên:...............................................................................................51

2. Với nhà trường...........................................................................................53

TÀI LIỆU THAM KHẢO.



A. PHẦN MỞ ĐẦU

I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:Tâm lý học trong quản lý trường học, có đối tượng nghiên cứu là các hoạt

động quản lý trường học của người Hiệu trưởng, những hiện tượng tâm lý nảy

sinh trong quan hệ quản lý trường học…. Vì thế, hiểu được tâm lý của những

nguời dười quyền, hiều được những tâm lý nảy sinh trong tập thể sư phạm sẽ

giúp người Hiệu trưởng biết cách đối nhân xử thế đối với từng giáo viên và tập

thể sư phạm; biết cách lực chọn và sử dụng giáo viên; biết cách tạo ra bầu không

khí tâm lý lành mạnh trong tập thể mà ở đó mọi người cảm thấy hạnh phúc khi

được làm việc, được cống hiến tất cả sức lực và trí tuệ của mình; biết cách tự

hoàn thiện mình để quản lý tốt hơn…Tâm lý học trong quản lý trường học sẽ

giúp người Hiệu trưởng nắm được một hệ thống lý luận, những quy luật tâm lý

chung nhất để làm được điều đó.

Trong nhà trường quan trọng nhất là người đứng đầu (Hiệu trưởng),có vai

trò quyết định đối với chất lượng tổ chức giảng dạy, học tập, quản lý và thúc đẩy

sự phát triển toàn diện của nhà trường. Lao động của người Hiệu trưởng mang

tính chất đặc thù, không có đồng nghiệp nào có vai trò tương tự như Hiệu trưởng

trong trường học. Hiệu trưởng là người có trách nhiệm cao nhất và duy nhất khi

đưa ra những quyết định quan trọng nhằm đảm bảo hoạt động của nhà trường

đúng hướng và hiệu quả. Do phải đóng nhiều vai khác nhau nên công việc của

Hiệu trưởng khá phức tạp. Mỗi ngày, Hiệu trưởng phải xử lý hàng loạt sự việc

với nhiều tình huống bất ngờ, có khi căng thẳng và nhiều áp lực. Những sự kiện

đa dạng và linh hoạt ấy vừa thách thức vừa chứng minh khả năng lãnh đạo, ra

quyết định, tầm nhìn và sự ứng phó… của Hiệu trưởng. Nếu hiểu và giải quyết

tốt các hiện tượng tâm lý nảy sinh như : nhu cầu, nguyện vọng, ước mơ, cảm xúc,



tâm trạng, xung đột…. với các cấp quản lý dưới quyền, với giáo viên, công nhân

viên…. của nhà trường thì Hiệu trưởng là người có bản lĩnh và uy tính cao, tạo

động lực phấn đấu vươn lên cho tập thể, đáp ứng yêu cầu giáo dục trong giai

đoạn mới.

Uy tính rất cần thiết cho mỗi chúng ta, nhất là đối với các nhà quản lý.

Mọi sự thành công và thất bại trong hoạt động nhà trường đều phụ thuộc rất lớn

vào năng lực lãnh đạo của người Hiệu trưởng, trong đó uy quyền và sự tính

nhiệm của tập thể là yếu tố quyết định.

Là phó Hiệu trưởng trường THPT, tôi nhận thấy nếu hoạt động của nhà

trường về mọi mặt không được Hiệu trưởng cảm thông, quan tâm và hỗ trợ thì sẽ

không đạt kết quả cao, đặc biệt là vai trò, uy tính của người Hiệu trưởng có ảnh

hưởng rất lớn đến sự thành công của giáo dục trong nhà trường. Do đó việc tìm

hiểu đề tài này đối với tôi có ý nghĩa thiết thực, góp phần thực hiện tốt công tác

tham mưu, phối hợp với Hiệu trưởng trong thời gian hiện tại và trong những năm

tiếp theo.

Trong thời gian theo học lớp bồi dưỡng cán bộ quản lý trường trung học phổ

thông tôi rất tâm đắc với các chuyên đề về quản lý giáo dục do quý thầy cô

trường Cán bộ quản lý Giáo dục và Đào tạo II giảng dạy, trong đó có chuyên đề

“Một vài vấn đề Tâm lý học trong quản lý trường học”. Theo tôi đây là chuyên

đề rất quan trọng và thật sự cần thiết đối với những ai làm công tác quản lý

trường học, chính vì thế nên tôi chọn đề tài: “Một số biện pháp nâng cao uy tính

của người Hiệu trưởng ở trường THPT ” với ý nghĩa tìm hiểu và nắm vững lý

thuyết bài học, soi rọi lại thực tiễn của đơn vị để tham mưu tốt hơn cho lãnh đạo

trong việc hoàn thành các mục tiêu và nhiệm vụ giáo dục. Người viết không có

tham vọng và không đủ khả năng để trình bày những vấn đề lý luận mang dấu ấn

cá nhân nhưng rất có thể đề tài này sẽ gợi lên những suy nghĩ lý thú cho các nhà



nghiên cứu và người đọc nói chung. Đây cũng là một cách đóng góp vào công

việc nghiên cưu lý luận về quản lý của chúng ta.

Trong quá trình thực hiện, chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót

và hạn chế. Kính mong có sự tham gia đóng góp ý kiến của quý đồng nghiệp để

đề tài được hoàn thiện hơn, xin cảm ơn!

II. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU Nghiên cứu đề tài nhằm tìm hiểu thế nào là uy tín, uy tín có từ đâu, vai trò

của uy tín có ảnh hưởng như thế nào đối với người Hiệu trưởng và một số biện

pháp để nâng cao uy tín của Hiệu trưởng trong nhà trường hiện nay.

III. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU- Tìm hiểu cơ sở lý luận của đề tài: “Một số biện pháp nâng cao uy tính

của người Hiệu trưởng ở trường THPT ”

- Phân tích một số thực trạng về vấn đề uy tính của người Hiệu trưởng ở

các trường THPT .

- Đề xuất các biện pháp để nâng cao uy tính của người Hiệu trưởng trường

THPT.

- Rút ra kết luận.

Khẳng định vai trò uy tín của người Hiệu trưởng trong công tác điều

hành và quản lý nhà trường.

Ảnh hưởng của uy tín đến chất lượng giáo dục – đào tạo trong nhà

trường.



III. GIỚI HẠN ĐỀ TÀI :

Do điều kiện hạn hẹp về thời gian nghiên cứu, kinh nghiệm còn ít ỏi từ quá

trình công tác quản lý của bản thân vì thế trong khuôn khổ của đề tài tôi xin được

phép giới hạn trong phạm vi như sau :

- Tổng hợp và hệ thống hóa những nhận thức của bản thân về các vấn đề lý

luận và pháp lý có liên quan đến uy tính của lãnh đạo trong nhà trường.

- Tìm hiểu đặc điểm tình hình và một số thực trạng về vấn đề uy tính của

người Hiệu trưởng ở trường THPT.

- Phân tích, đánh giá và đối chiếu với lý thuyết để thấy những thuận lợi, khó

khăn, từ đó đề xuất một số biện pháp nâng cao uy tính của người Hiệu trưởng

trường THPT.

III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU- Tiếp xúc trực tiếp với Ban gián hiệu, một số giáo viên, nhân viên, các tổ

trưởng, Chủ tịch Công đoàn trường, Ban đại diện Hội CMHS và chính quyền địa

phương.

- Nghiên cứu các báo cáo tổng kết năm học, các kế hoạch công tác của

trường, các quyết định phân công của Hiệu trưởng, quyết định giải quyết các vấn

đề khác của trường.

- Phân tích các biên bản họp Hội đồng thi đua khen trưởng, Hội đồng kỷ

luật…

- Dựa vào những kiến thức đã học để phân tích.



B. PHẦN NỘI DUNG

I . CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI1. Khái niệm uy tín

Uy tín của người lãnh đạo là khả năng tác động của người đó lên người

khác, là sự ảnh hưởng đến người khác, cảm hóa người khác, làm cho người khác

tin tưởng, phục tùng và tuân theo mình một cách tự giác.

Uy tín của người Hiệu trưởng, theo khái niệm đã trình bày, chính là sự

thừa nhận của xã hội về tư cách của người Hiệu trưởng; sự đánh giá của nhà

trường về sự phù hợp giữa những phẩm chất và năng lực của người Hiệu trưởng

đáp ứng được yêu cầu khách quan của công tác quản lý nhà trường đặt ra. Do đó

mà được giáo viên, công nhân viên, học sinh tin tưởng, mến phục và phục tùng

một cách tự giác.

Như vậy rõ ràng phẩm chất, năng lực của người Hiệu trưởng đáp ứng được

sự chờ mong của tập thể sư phạm, của học sinh (cũng như là đáp ứng được yêu

cầu mà công tác quản lý nhà trường đòi hỏi) thì sẽ có uy tín, có được sự kính

trọng, yêu mến và tuân phục…. ngược lại thì sẽ không có uy tín.

Uy tín bao gồm hai mặt : Uy và Tín. Theo từ điển Hán Việt của tác giả

Đào Duy Anh (NXB KHXH 1992) thì uy tính là có uy quyền mà được người ta

tín nhiệm.

Uy quyền : là quyền lực của người Hiệu trưởng do nhà nước cấp cho để

anh ta thực hiện nhiệm vụ được giao; nó là vốn liếng ban đầu mà nhà nước

cấp và là cơ sở để tạo ra uy tín của người Hiệu trưởng.

Tín nhiệm : là ảnh hưởng đến mọi người xung quanh, được mọi người tin

tưởng, tôn trọng và tuân phục. Đây là cái vốn mà người Hiệu trưởng phải



tự tạo ra cho mình trong hoạt động quản lý nhà trường. Rõ ràng có uy mà

không có tín thì không thể lãnh đạo được, sớm muộn Hiệu trưởng cũng sẽ

bị đào thải. Bởi thế trong việc đề bạt cán bộ quản lý, ta phải chú ý phát

hiện những cán bộ có tín rồi giao uy quyền cho họ.

2. Vai trò uy tín của người hiệu trưởng:

- Là tiền đề và điều kiện đảm bảo chắc chắn cho sự thành công trong công

tác quản lý của người Hiệu trưởng. Lênin nói rằng, điều quyết định thành công

trong việc lãnh đạo quần chúng không phải bởi sức mạnh của quyền hành mà là

sức mạnh của uy tín, sức mạnh của nghị lực, của sự hiểu biết phong phú, của tài

năng xuất sắc. Nhờ có uy tín mà người Hiệu trưởng, bằng những yêu cầu, bằng

những gợi ý, bằng những lời thuyết phục, bằng những quyết định quản lý của

mình, luôn luôn có những khả năng ám thị từng cá nhân và tập thể. Điều đó có

nghĩa là họ thực hiện nhiệm vụ được giao một cách tự giác, nhờ đó mà người

Hiệu trưởng thực hiện có kết quả những mục tiêu quản lý đã đề ra.

- Giúp tăng cường tinh thần và hiệu quả làm việc của cán bộ, công nhân

viên , giáo viên; tăng cường nhịp điệu hoạt động tích cực của tập thể sư phạm và

của tập thể nhà trường.

- Nhờ có uy tín mà người Hiệu trưởng mới tạo ra được sự tin phục của tập

thể và xã hội đối với lời nói và việc làm của mình, nhờ đó mà :

Giáo dục được tập thể, giáo dục được từng thành viên của tập thể sư phạm

và học sinh, góp phần cực kỳ to lớn trong việc ngăn chặn các nhóm và cá

nhân lệch chuẩn trong tập thể, ngăn chặn được xung đột trong tập thể, tạo

ra bầu không khí tâm lý lành mạnh trong tập thể.

Giúp cho người Hiệu trưởng tập hợp, động viên được các lực lượng trong

xã hội tham gia thực hiện có hiệu quả các mục tiêu giáo dục của nhà

trường.



- Là động lực bên trong giúp cho tinh thần của người Hiệu trưởng luôn

luôn sảng khoái, bình tĩnh, tự tin, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, bởi

họ biết rằng tập thể coi mọi quyết định của họ là vì tập thể chứ không mảy may

xen lẫn chút quyền lợi cá nhân nào chi phối quyết định của mình. Ngược lại

người Hiệu trưởng không có uy tín hoặc có uy tín thấp, luôn lưôn gặp phại sự

chống đối, tâm trạng luôn u ám, nặng nề.

3. Biện pháp nâng cao uy tín của Hiệu trưởng:

Muốn lãnh đạo tốt, người Hiệu trưởng cần phải có uy tín. Để nâng cao uy

tín của mình, người Hiệu trưởng cần phải hình thành cho được sáu nhóm phẩm

chất và năng lực sau đây :

3.1 Nhóm một : Những phẩm chất đạo đức của người Hiệu trưởng

Có lòng yêu nghề, yêu học sinh tha thiết, có trách nhiệm cao với công việc.

Sống và làm việc theo những nguyên tắc và đạo đức đã được xã hội quy

định.

Đối xử công bằng với mọi người (Trong đánh giá phê bình, khen thưởng,

bố trí công việc, quan hệ cá nhân…), không thiên vị hoặc ghét bỏ ai.

Có sự thống nhất giữa nhận thức và hành động, lời nói đi đôi với việc làm.

Không vụ lợi, không vun vén cho cá nhân, điều gì có lợi cho tập thể thì

khó mấy cũng quyết tâm làm, điều gì không có lợi cho tập thể thì phải hết

sức tránh.

Khiêm tốn, không tự cao, tự đại, cố tình phô trương vị trí vai trò của mình

trước tập thể.

Tôn trọng giáo viên – công nhân viên, gần gũi, quan tâm đến chí hướng,

nguyện vọng của họ một cách hợp lý, hợp tình, đối xử nhân ái, vị tha, độ

lượng với họ. Tuyệt đối không được làm tổn thương đến nhân cách của họ

(quát tháo, cáu gắt, nổi nóng, nói năng cộc lốc, không chịu nghe ý kiến của



họ mà dùng quyền lực để trấn áp, phê bình nặng nề, quy chụp có tính chất

chỉ trích...)

3.2 Nhóm hai : Năng lực chuyên môn

Dạy tốt bộ môn của mình (ít nhất từ khá trở lên), có năng lực am

hiểu phương pháp bộ môn của các môn học khác trong nhà trường. Nhờ đó mà

khả năng phân tích, đánh giá giờ dạy vững vàng nhằm giúp giáo viên nâng cao và

hoàn thiện chuyên môn của mình.

3.3 Nhóm ba : Năng lực tổ chức quản lý

Có khả năng thấy được chiều hướng phát triển của nhà trường trong tương

lai gần và tương lai xa trên cơ sở biết phân tích quan hệ giữa thực trạng của

nhà trường với những đòi hỏi mà ngành và xã hội đặt ra cho nhà trường (số

học sinh tương lai, yêu cầu cơ sở vật chất, số lượng và chất lượng đội

ngũ…). Từ đó mà xác định được những nhiệm vụ trọng tâm cần giải quyết

trong từng năm học, trong từng thời ký phát triển của nhà trường cùng

những quyết định chiến lược tối ưu để đưa nhà trường đạt đến mục tiêu đã

định.

Có đầu óc thực tế, nhạy bén phát hiện được những vấn đề nãy sinh hoặc

sắp nãy sinh trong quản lý và đưa ra được những quyết định đúng nhằm

giải quyết vấn đề có hiệu quả.

Năng lực biết đề xuất những cái mới (xây dựng cơ cấu những tổ chức mới

của nhà trường, quy chế hội họp, sinh hoạt chuyên môn, cải tiến phương

pháp dạy học) và tổ chức thực hiện có hiệu quả.

Có khả năng hiểu đúng từng con người, sử dụng họ một cách hiệu quả, phù

hợp với phẩm chất, năng lực và nguyện vọng hợp lý của từng người. Nhờ

đó mà phát huy tối đa khả năng của từng cá nhân và mang lại tối đa lợi ích

cho tập thể.



Tin tưởng giao nhiệm vụ và ủy quyền hợp lý cho cấp dưới để buộc họ nâng

cao tính chủ động, phát huy hết tinh thần trách nhiệm và khả năng làm

việc, còn bản thân thì biết tập trung trí tuệ giải quyết những nhiệm vụ trọng

tâm, cơ bản của nhà trường. Do đó tăng cường được khả năng quản lý bản

thân.

Biết sử dụng linh hoạt, hợp lý những phương pháp quản lý : phương pháp

tổ chức – hành chính, phương pháp kinh tế (kết hợp việc yêu cầu GV –

CNV, thực hiện trách nhiệm nghĩa vụ được giao với việc sử dụng những

kích thích vật chất và tinh thần làm đòn bẩy), phương pháp xã hội tâm lý

(động viên, thuyết phục, cảm hóa từng cá nhân và tập thể….) nhằm tác

động hiệu quả đến từng cá nhân buộc họ hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Năng lực xây dựng tổ chức bộ máy của nhà trường có hiệu quả. Năng lực

này gồm một số nội dung sau :

+ Xác định rõ ràng bằng văn bản trách nhiệm và quyền hạn của mỗi người,

mỗi bộ phận. Trách nhiệm và quyền hạn đó phải phù hợp và cân đối với nhau.

+ Quy định rõ các mối quan hệ làm việc theo chiều ngang (giữa những

người, tổ, bộ phận cùng cấp) và theo chiều dọc (giữa Hiệu trưởng với những

người, những bộ phận dưới quyền) sao cho bộ máy nhà trường hoạt động nhịp

nhàng, ăn khớp, không trục trặc hoặc cản trở nhau.

+ Bố trí đúng việc, đặt đúng từng người vào đúng vị trí của mình theo

nguyên tắc : phẩm chất, năng lực đến đâu thì bố trí công việc tương xứng đến đó,

một người không đảm trách nhiều chức vụ.

+ Biết tổ chức các hoạt động của nhà trường một cách khoa học, hợp lý,

thiết thực, hướng vào những nhiệm vụ trọng tâm, cơ bản. Không làm mất nhiều

thời gian, sức lực giáo viên vào các hoạt động phô trương, hình thức.



Có khả năng tư duy vừa sâu vừa rộng, nhạy bén, linh hoạt. Nhờ đó mà khả

năng vận dụng sáng tạo, hợp lý các quy định của cấp trên vào hoàn cảnh

thực tế của nhà trường và khả năng phát hiện nhanh, giải quyết có hiệu quả

các tình huống xảy ra trong quản lý.

Đây là một năng lực cực kỳ quan trọng của người Hiệu trưởng, những quy

định của cấp trên hoặc của nhà trường dù đúng nhưng không phải bao giờ cũng

phù hợp với mọi đối tượng, mọi thời gian. Do đó trong quá trình quản lý, năng

lực tư duy nhạy bén, linh hoạt, hợp lý giúp người Hiệu trưởng tránh được lối làm

việc thụ động, rập khuôn, máy móc, cứng nhắc. Nó cho phép người Hiệu trưởng

đưa ra những quyết định thích hơp trong từng giai đoạn phát triển của nhà trường,

trong từng tình huống quản lý cụ thể với những con người cụ thể. “Những tiêu

chuẩn, những quy định… chỉ đúng nếu nó phù hợp với thực tế, nếu không phù

hợp với thực tế của từng cá nhân, từng bộ phận thì nó sẽ không đúng”. Vì vậy

mới cần năng lực này để nhạy bén vận dụng đúng đắn cái chung vào cái riêng

trong quản lý.

Năng lực thuyết phục, lôi cuốn, tổ chức lực lượng xã hội tham gia giáo dục

học sinh.

3.4 Nhóm 4 : Những phẩm chất ý chí của cá nhân

Phải có lòng dũng cảm, kiên quyết, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách

nhiệm trước cấp trên và trước tập thể một khi quyết định đã được cân nhắc

thận trọng và bản thân cho là đúng. Kiên trì thực hiện quan điểm đúng của

mình, chống lại cách làm việc, cách giải quyết vấn đề theo thói quen, nay

không còn mang lại hiệu quả cao cho công việc. Dũng cảm vượt qua

những rào cản, những trở ngại về thói quen, về dư luận để hướng tới việc

tìm tòi và thực hiện kiên định cách giải quyết vấn đề có hiệu quả nhất

(dũng cảm sử dụng con người mới, cải tổ lại bộ máy quản lý và những quy



chế hoạt động của nhà trường, của từng bộ phận; dũng cảm bảo vệ quyền

lợi của tập thể và từng cá nhân trước cấp trên nếu đó là đúng đắn…).

Những phẩm chất này trái với tính nhu nhược hoặc thiếu quyết đoán của

người Hiệu trưởng – một phẩm chất phá hoại mạnh mẽ uy tính của họ.

Biết kiềm chế những cảm xúc tiêu cực của mình (nóng giận, cáu gắt, nôn

nóng…) để bình tĩnh tìm ra cách đối nhân xử thế, cách giải quyết công việc

sao cho có lợi nhất.

3.5. Nhóm năm : Những phẩm chất thuộc về năng lực giao tiếp của người

Hiệu trưởng

Biết sử dụng giao tiếp để thu thập thông tin phục vụ cho công tác quản lý

của bản thân.

Thông tin – đó là đối tượng, là sản phẩm lao động của người Hiệu trưởng.

Không có thông tin hoặc thong tin không đầy đủ thì không thể phát hiện “tình

huống có vấn đề” và không thể ra quyết định kịp thời, đúng đắn. Vì vậy cần phải

biết tận dụng thời gian, điều kiện khi tiếp xúc với giáo viên, công nhân viên để

hiểu họ, nắm thông tin từ họ và tác động tư tưởng lên họ. Người Hiệu trưởng cần

thiết phải biết thu thập thông tin trong thời gian tiếp xúc với họ. Mi – khe – ep có

nói : “Để phát hiện tâm trạng, nguyện vọng và chí hướng của cấp dưới, người

lãnh đạo không chỉ có trí thông minh mà còn phải nhạy cảm và hiểu biết tâm lý

con người; lịch thiệp và phải biết cách làm cho người đối thoại cởi mỡ, làm cho

người đó biết “giải bày gan ruột của mình”. Để tiếp xúc cá nhân với cán bộ, giáo

viên có hiệu quả, người Hiệu trưởng cần vạch kế hoạch trò chuyện với họ và chú

ý khía cạnh sau đây của đối tượng khi giao tiếp, để ứng xử thích hợp nhằm đạt

được mục tiêu giao tiếp :

Đặc điểm, tính cách của người trò chuyện với mình (bồng bột, sôi nổi, kín

đáo, tế nhị….)



Tâm trạng của họ (bối rối, bình tĩnh, vui vẽ, giận dữ…)

Thái độ của họ đối với mình (thiện cảm, ác cảm, tin tưởng, nghi ngờ)

Thái độ của họ đối với vấn đế ta định trao đổi (thờ ơ, bang quan hoặc quan

tâm, thích thú…)

Để sự giao tiếp được cởi mở cần :

+ Không nên nhấn mạnh sự khác nhau về chức vụ, vị trí của mình với

người trao đổi,

+ Biết chăm chú và tỏ ra thích thú, nghe sự trình bày của họ, không cắt

ngang, không tranh nói hết lời của họ.

+ Xử sự một cách tự nhiên khi trò chuyện

+ Tỏ ra quan tâm đến việc riêng, nhu cầu, sở thích của họ. Biết mở đầu và

kết thúc câu chuyện một cách đúng lúc, hợp lý, để lại ấn tượng tốt cho người

nghe.

Đối thoại với cán bộ, giáo viên dưới hình thức cá nhân – cá nhân hay cá

nhân – tập thể là một hình thức giao tiếp giúp Hiệu trưởng tiếp cận rất gần với

nguồn tin (từng cán bộ, giáo viên). Nếu đảm bảo những yêu cầu trên sẽ giúp Hiệu

trưởng thu được nhiều thông tin bổ ích cho công tác của mình.

Có khả năng nhạy cảm và hiểu biết tâm lý của con người. Lịch thiệp để

phát hiện tâm trạng, chí hướng và nguyện vọng của cấp dưới.

Nhạy cảm trong giao tiếp là biết đặt mình vào vị trí của ngưới đối thoại, là

khả năng của con người đối với cái gọi là “sự thấu cảm” tức là đồng cảm nhớ có

bản lĩnh biết tự đặt mình vào vị trí của người khác qua trí tưởng tượng của mình.

Từ đó mà thấu hiểu con người; là “thấy” được thế giới nội tâm của họ, nắm được

nhu cầu cũng như động cơ hành động của họ; có thể phán đoán được ở một mức

độ nào đó họ sẽ hành động như thế nào trong một tình huống cụ thể. Do đó năng



lực hiểu rõ con người được coi là một năng lực cực kỳ quan trọng của người lãnh

đạo.

Nhạy cảm và hiểu biết con người, cùng với kinh nghiệm quản lý từng trải

sẽ giúp cho người Hiệu trưởng dễ dàng phát hiện được tâm trạng, chí hướng,

nguyện vọng của cán bộ, giáo viên, hiểu được động cơ hành động của họ, từ đó

mới có cách đối xử phú hợp với từng cá nhân. Đó là cái cách mà người ta thường

nói “đi guốc vào bụng họ”. A. An – pha – na – xep có một nhận xét rất đúng rằng

“Một trong những điều kiện để người lãnh đạo làm việc có kết quả với cấp dưới

là phải có cách đối xử riêng với từng người dực trên sự hiểu biết đặc điểm tâm lý

của họ, đặc điểm động cơ lao động của họ”.

Lịch thiệp trong cư xử biểu hiện rõ khi đánh giá, phê bình giáo viên trước

tập thể. Không nên đánh giá bản thân con người nói chung mà đánh giá phê phán

những hành động cụ thể trong công tác của họ. Lịch thiệp thể hiện trong cách nói

năng, ứng xử chân thành, tế nhị của người Hiệu trưởng khi giao tiếp với giáo

viên, công nhân viên và với mọi người. Nói vấn đề gì và nói như thế nào là có lợi

nhất, nói như thế nào để cấp dưới dễ nghe, dễ chấp nhận, dễ tiếp thu vấn đề nhất,

nếu không dù anh nói sự thật 100 % người ta vẫn không tiếp thu được. Trong đối

nhân xử thế phải nhân ái, khoan dung, độ lượng, biết bỏ qua những khuyết điểm

vô tình của cấp dưới; lắng nghe họ trình bày ý kiến một cách kiên trì. Phải học

cách đối xử kiên trì và thận trọng với cấp dưới để hiểu hết những đặc điểm tâm lý

đa dạng của họ. Tuyệt đối tránh cáu gắt, thô bạo trong giao tiếp vì đó là biểu hiện

của sự bất lực và kém văn hóa. Hãy đối xử với người khác như muốn họ đối xử

với mình, hãy đặt mình vào địa vị người và đặt người vào vị trí của mình, điều đó

sẽ giúp ta cư xử đúng khi giao tiếp.

Có khả năng nói chuyện cởi mở, biết kích thích cấp dưới nêu vấn đề



Hiệu quả của việc cán bộ, giáo viên “giải bày gan ruột” như thế nào là

phụ thuộc vào thái độ của người Hiệu trưởng đối với họ. Nếu ta không để ý gì

đến họ, không hiểu biết về họ và không chú ý đến công tác, nguyện vọng của họ

thì sự giao tiếp sẽ trở nên tẻ nhạt, gượng gạo, gò ép. Tác giả Mi – khe – ep có

nhận xét “Tác phong lãnh đạo độc đoán, về bản chất của nó, loại trừ mọi sự chân

thực của người lãnh đạo và tập thể. Trong bầu không khí độc đoán, dù muốn hay

không cấp dưới cũng sẽ thông báo thông tin sai lệch cho thủ trưởng của mình”.

Tác giả Nguyễn Phúc Ân nêu lên những bí quyết sau đây để cuộc nói chuyện

được tự nhiên, cởi mở, nhờ đó mà người Hiệu trưởng được nghe cán bộ, giáo

viên nói hết mọi vấn đề :

Phải tạo ra môi trường tự nhiên không xếp đặt, gò bó, không dùng các thủ

tục tổ chức hành chính mà chỉ trao đổi bình đẳng giữa hai trí tuệ, hai nhân

cách, không có hàng rào ngăn cách cấp bậc, chức vụ.

Không nói chuyện theo kiểu thẩm vấn, theo kiểu hỏi đáp vì sẽ tạo ra ức

chế, mất bình tĩnh cho người đối thoại.

Người tìm hiểu (Hiệu trưởng) không nên nói nhiều mà chỉ gợi ý để đối

tượng nói nhiều hơn. Nếu ta nói nhiều thì kết quả sẽ ngược lại : đối tượng

hiểu ta nhiều hơn ta hiểu đối tượng.

Phải chân thành : muốn người khác nói ra điều chân thành thì ta phải chân

thành trước đã. Phải thành thật chú ý nghe họ, nói với ánh mắt đôn hậu và

tấm lòng trong sáng; biết thể hiện sự tế nhị, lịch lãm, có văn hóa khi nói

chuyện. Trong quá trình tiếp xúc, biết tạo ra những cử chỉ, dáng điệu thân

thiện với những nụ cười tươi tắn, lời nói chân tình, ánh mắt trung thực, đôn

hậu, cảm thông.

Luôn tỏ ra biết tên từng người mà họ đang tiếp xúc với mình, tuyệt đối

không để xảy ra sự nhầm lẫn tên khi gọi tên người đang tiếp xúc với mình.



Luôn luôn tỏ ra nắm được hoàn cảnh gia đình, tất cả những việc làm và

mối quan hệ của đối tượng, biết dựa vào ánh mắt, cử chỉ, dáng điệu, ngôn

ngữ của đối phương mà tiến hành trao đổi cho phù hợp. Tăng cường biểu

lộ những cảm xúc tích cực, những biểu hiện thân thiện qua ánh mắt, nét

mặt, cử chỉ, điệu bộ, giọng nói của mình.

Biết lắng nghe : là một phẩm chất nghề nghiệp cơ bản của người Hiệu

trưởng nếu muốn thành công trong công tác quản lý. Nói sao cho người

khác chịu nghe và nghe sao cho người khác chịu nói là một năng lực giao

tiếp cực kỳ quan trọng của người Hiệu trưởng. Biết lắng nghe gồm cả nghe

sự phê phán bản thân mình và bộ máy quản lý của mình. Những người

Hiệu trưởng tốt thường có khả năng chịu đựng sự phê phán bản thân mình

và bộ máy quản lý của mình cho dù khó chịu đến đâu. Nhu cầu lắng nghe

phải trở thành phẩm chất hành đầu của người Hiệu trưởng nếu muốn nắm

được thực chất của tình hình, muốn công việc xuất phát từ thực tế, tôn

trọng thực tế để hoạt động theo quy luật khách quan. Muốn lắng nghe tốt

phải tạo ra không khí thuận lợi cho mọi người bộc lộ hết tư tưởng và nói

hết những ý nghĩ của mình. Thái độ của Hiệu trưởng phải gần gũi, thân

mật, khiêm tốn, chân thành, bình tĩnh suy xét cân nhắc khi nghe những đề

nghị, những bình luận, những thắc mắc, những tin tức một cách trực tiếp

hoặc gián tiếp. Nên “rời bỏ chức vụ” của mình để đứng vào vị trí của

người đối thoại mới có thể hiểu được, hiểu đúng những đề nghị của họ.

Muốn nghe tốt cần :

Đừng cắt ngang câu nói của người đối thoại bởi ta hay phản ứng tức thời

với lời nói của người khác, đặc biệt là những lời nói ấy trái với ý của mình.

Trước khi nói lại, phải để cho người khác nói hết ý kiến. Bằng biểu hiện

của mình hãy chứng tỏ cho người khác thấy ta thích thú khi nghe họ nói.



Để tránh hiểu lầm, khi người đối thoại nói hết, ta có thể nhắc lại một vài

điểm chủ yếu để hỏi xem có phải anh ta muốn nói như vậy không.

Đừng vội vã kết luận. Hãy cố hiểu cho đến cùng quan điểm của người đối

thoại. Nếu một trong hai người hay cả hai người bị xúc động mạnh khi đối

thoại thì người biết lắng nghe luôn luôn tự kiềm chế.

Khi nghe cần cố gắng chắt lọc nội dung thông tin cần thiết cho mình, đừng

quá chú ý đến đặc điểm của người nói như : nói châm chạp, đơn điệu, tẻ

nhạt, bởi vì nếu chú ý đến những điều đó sẽ làm ta thiếu kiên nhẫn hoặc

nghe lơ đãng, làm cho người đối thoại mất hứng thú.

Hãy thận trọng khi nghe những kẽ thiếu trung thực.

Khả năng biết kiềm chế khi giao tiếp

Phải biết làm chủ tâm trạng của mình khi giao tiếp, phải thận trọng trong

cách đánh giá vấn đề đang bàn. Khi trao đổi, cấp dưới thường hay đề ý đến thái

độ của Hiệu trưởng (tán đồng hay không tán đồng đối với vấn đề). Nếu cấp dưới

thấy Hiệu trưởng tỏ vẽ hài long thì có thể họ sẽ thêm cho sự việc được tròn trịa,

còn nếu họ thấy Hiệu trưởng bất bình với họ thì họ sẽ né tránh bằng cách trình

bày những thong tin thứ yếu hoặc làm nhệ mức độ của sự việc. Vì vậy cần phải

biết kiềm chế các cảm xúc khi giao tiếp. Nếu khả năng kiềm chế yếu, khi trao đổi

với người đối thoại, hai bên dễ dàng đỗ lỗi cho nhau khiến câu chuyện mất tính

khánh quan và thông tin bị bóp méo theo suy nghĩ chủ quan của mỗi người. Do

đó trong các cuộc tiếp xúc công tác, bàn luận một vấn đề nào đó mang tính chất

công việc, người Hiệu trưởng tránh không nên lập tức tỏ rõ thái độ với cấp dưới

(ngược lại nếu cấp dưới tìm đến trao đổi tâm tư, nguyện vọng, tình cảm, những

trăn trỡ trong chuyên môn thì Hiệu trưởng phải tỏ thái độ quan tâm đến những

điều họ quan tâm; khi họ gặp điều bất lợi thì hãy bày tỏ sự lo lắng chung với họ).



Cần nhớ rằng, không lập tức tỏ thái độ trong phần lớn các cuộc giao tiếp,

không hề mâu thuẩn với tính cởi mở, lịch thiệp khi giao tiếp. Cởi mở để thu thập

được nhiều thông tin và không lập tức tỏ thái độ để thu thập được thông tin chính

xác hơn.

Biết sử dụng giao tiếp để truyền đạt quyết định qua giao tiếp (cá nhân, tọa

đàm, hội họp). Đáng lẽ nói 100 từ có thể làm mọi người mệt mỏi thì hãy

nói 10 từ để người ta nhớ lâu và phải biết biểu đạt tư tưởng của mình một

cách chính xác, rõ ràng, cô động. Thái độ và sự diễn tả như vậy sẽ đem lại

cho cán bộ, giáo viên ấn tượng sâu sắc sau cuộc tiếp xúc, do đó truyền

được tư tưởng và ý chí của người Hiệu trưởng đến cán bộ, giáo viên khi

giao nhiệm vụ cho họ.

Phương châm giao tiếp của những nhà quản lý thành công :

Hãy lắng nghe ý kiến của người khác dù đó là ý kiến sai.

Hãy biết nhẫn nại không có giới hạn.

Hãy công bằng, đặc biệt là với cấp dưới

Hãy lịch sự, đừng bao giờ cáu gắt vì như vậy là biểu hiện của sự thiếu văn

hóa và bất lực (sao lại chỉ cáu gắt với cấp dưới mà lại rất mềm mỏng với

cấp trên ?)

Hãy nói ngắn gọn.

Hãy luôn luôn cảm ơn cấp dưới vì những việc họ làm tốt.

Đừng phê bình cấp dưới trước mặt người khác.

Đừng bao giờ đích thân làm việc gì mà cấp dưới làm được. Đó là một sự

lãng phí lớn và một sự xúc phạm lớn với con người

Lực chọn và đào tạo một cấp dưới thong minh bao giờ cũng tốt hơn là

mình tự làm.



Nếu việc mà cán bộ của mình làm việc cơ bản không mâu thuẩn với quyết

định của mình thì hãy cho họ quyền tự do hành động tối đa.

Hãy tự hào vì có cấp dưới thông minh hơn bạn chớ đừng đố kỵ họ.

Ai muốn ra lệnh, người đó phải biết chấp hành. Chỉ có ai tự mình cũng có

kỷ luật thì mới có thể làm cho cấp dưới tuân thủ theo kỷ luật.

Đừng bao giờ sử dụng quyền lực của mình nếu cán biện pháp khác chưa

được sử dụng hết, nhưng đã đến trường hợp cuối cùng này thì hãy dùng

quyền lực ở mức độ cao nhất mà bạn có.

Nếu sai lầm thì bạn hãy thừa nhận sai lầm. Để tránh sai lầm, phải học cách

bàn bạc với mọi người và chú ý lắng nghe ý kiến của họ.

Đối xử với người khác theo quan điểm “lấy ta làm điểm tựa”.

Phải biết khen thưởng và trừng phạt. Người ta thích một lãnh đạo kiên

quyết, có bản lĩnh hơn là một người nhu nhược.

Niềm nở và lịch thiệp – hãy luôn luôn nở nụ cười trên môi thay cho bộ mặt

nặng nề, cau có, đăm chiêu. Cái bộ mặt ấy luôn luôn tỏa nhiệt nóng nực

cho mọi người xung quanh.

Có tính ưa hoạt bát và hài hước, không phải chỉ bằng khả năng kể những

câu chuyện tiếu lâm mà bằng cả khả năng chỉ cho cấp dưới thấy được

những khuyết điểm mà không gây xúc phạm, tế nhị, đôi khi ưa đùa vui.

Biết cười khi mình câu chuyện bong đùa của tập thể; biết làm dịu bầu

không khí căng thẳng của tập thể bằng một câu ứng khẩu vui nhộn.

Quan tâm theo dõi, nghiên cứu những người dưới quyền để không ai thấy

mình bị bỏ rơi.

3.6. Nhóm 6 : Xây dựng phong cách quản lý dân chủ, phù hợp với tình

huống.



Đây là một yếu tố vô cùng quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả

quản lý trường học của người Hiệu trưởng. Phong cách quản lý của người Hiệu

trưởng là kết quả tổng hợp của sự tác động biện chứng của những nhóm thành

phần trên. Nó là sự kết tinh toàn bộ nhân cách của người Hiệu trưởng, là “mật”

của “hoa” và cũng là tấm gương để đánh giá nhân cách của người cán bộ quản lý.

Có những khái niệm khác nhau về khái niệm phong cách.

Phong cách là những lối, những cung cách làm việc, sinh hoạt, hoạt

động, xử sự tạo nên cái riêng của một người hay một loại người nào đó (từ điển

Việt – Việt)

Theo giáo sư Trần Ngọc Khuê thì phong cách của một người chính

là sự thể hiện trong đời sống, quan hệ giao tiếp, ứng xử và trong công việc những

nét độc đáo riêng biệt của một người hay nhón người đánh giá và thừa nhận.

Phong cách quản lý được hiểu là : Cách thức vận dụng rõ ràng và

sắc nét những nguyên tắc và phương pháp quản lý của người lãnh đạo khi giải

quyết những nhiệm vụ và vấn đề nãy sinh trong quá trình người đó thực hiện

chức năng quản lý của mình (Nguyễn Đức Minh – Nguyễn Hải Khoát).

Tiến sĩ Hoàng Tâm Sơn định nghĩa phong cách làm việc của người

Hiệu trưởng là : Tổng hợp những phương pháp, biễn pháp , cách thức làm việc

riêng có, tiêu biểu, ổn định mà người Hiệu trưởng sử dụng hàng ngày để thực thi

nhiệm vụ của mình.

Như vậy, phong cách quản lý thường gắn liền với đặc trưng của người

quản lý, nó biểu hiện rất rõ nét ở hệ thống hành vi tiêu biểu, ổn định của người

lãnh đạo khi áp dụng những biện pháp, cách thức làm việc để thực hiện nhiệm vụ

của mình. Phong cách quản lý của mỗi người gắn liền với bản chất người đó, nó

là tấm gương phản ánh rất trung thực nhân cách của người lãnh đạo, tâm hồn, tư



tưởng, phẩm chất, năng lực và vì vậy mà người ta có thể biết được người lãnh

đạo qua phong cách quản lý của họ.

Phân loại phong cách quản lý

Trong quản lý, người ta chia ra nhiều kiểu phong cách quản lý khác nhau

dựa trên những tiêu chí khác nhau. Xem xét cách thức làm việc của người lãnh

đạo với những người dưới quyền, người ta có thể chia phong cách lãnh đạo thành

3 loại : dân chủ, độc đoán, tự do. Trong xã hội ta việc người lãnh đạo áp dụng

phong cách quản lý nào là do những nhân tố chủ quan của người đó (tính cách,

phẩm chất, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực quản lý…) và những nhân

tố khách quan (đặc điểm tập thể mà họ quản lý, đặc điểm tâm lý của cấp dưới,

thời gian và điều kiện ra quyết định, những tình huống quản lý cụ thể) quy định.

Không nên hiểu người lãnh đạo dân chủ thì không bao giờ độc đoán hoặc người

lãnh đạo độc đoán thì không bao giờ dân chủ. Nói một người lãnh đạo là dân chủ

độc đoán là nói đến phong cách quản lý nào đóng vai trò chủ đạo ở người đó.

Không bao giờ có một tập thể sư phạm tốt; không bao giờ có một quá trình lao

động sư phạm diễn ra một cách tự giác nghiêm túc; không bao giờ nhà trường

tiến lên được nếu người Hiệu trưởng nhà trường đó không phải là người lãnh đạo

dân chủ. Phong cách quản lý tốt nhất ở trường học là phong cách dân chủ có tính

đến sự phù hợp với đòi hỏi của tình huống quản lý. Điều đó hoàn toàn phù hợp

với bản chất của quan hệ quản lý trong nhà trường là là dân chủ hợp tác cao độ.

Phong cách lãnh đạo dân chủ có những đặc điểm sau đây :

Khen thưởng phê bình cấp dưới thận trọng, công tâm khách quan,

tham khảo kỹ càng ý kiến tập thể.

Luôn luôn có sự bình tĩnh trong công việc.



Phân công công tác cho những người dưới quyền hợp lý, vừa tính

đến đòi hỏi của công việc với phẩm chất, năng lực từng cá nhân, vừa chú ý đến

yêu cầu và nguyện vọng của giáo viên.

Luôn lôi kéo mọi người tham gia thảo luận nhiều vân đề thuộc đời

sống tập thể của nhà trường, tạo điều kiện tối đa để cán bộ giáo viên góp ý kiến

vào những quyết định quản lý của Hiệu trưởng. Ngay cả khi ra quyết định cá

nhân cũng chú thích lý do và động cơ của quyết định mà mình làm.

Luôn quan tâm thông báo cho cán bộ, giáo viên biết diễn biến tình

hình phát triển của nhà trường, những thuận lợi và khó khăn mà nhà trường gặp

phải. Họ cũng quan tâm thông báo những công việc mà Hiệu trưởng đang làm,

những khó khăn, thuận lợi mà Hiệu trưởng đang gặp phải, nhờ đó mà tạo nên sự

thông cảm và tin tưởng của tập thể.

Biết lắng nghe ý kiến của cán bộ, giáo viên, quan tâm sâu sắc đến

những nhu cầu và nguyện vọng của họ để tìm cách giải quyết (quan tâm đến con

người)

Phản ứng đúng mức khi cấp dưới phê bình.

Hoạt động không đứng trên tập thể mà như là thành viên của tập thể,

không bao giờ và không dùng cách gì để tỏ ra vai trò và uy quyền của mình trong

tập thể.

Trong giao tiếp luôn ôn tồn, chân thành, tôn trọng con người.

Luôn quan tâm đếm kết quả công việc của tập thể, của từng người

nhưng không bằng cách cưỡng ép, đòi hỏi lao động quá căng mà cố gắng thuyết

phục, giải thích và cải thiện những điều kiện làm việc để có kết quả hơn.

Sâu sát với từng người, từng bộ phận hiểu và giúp đỡ họ trong công

việc.



Đối lập với phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách lãnh đạo độc đoán,

có thể nói rằng, phong cách lãnh đạo dân chủ có bao nhiêu đặc trưng cơ bản thì

phong cách lãnh đạo độc đoán có bấy nhiêu đặc trưng đối nghịch lại (với các mức

độ khác nhau). Tác giả E.E.Ven – đốp có nói “Loại độc đoán giống như một hệ

thống lò sưởi cũ cứ thải nhiệt mà không cần biết đến bầu không khí xung quanh,

trong trường hợp này là bầu không khí tâm lý ?”.

Phương pháp độc đoán trong quản lý kích thích mọi cán bộ giáo viên “xả

hơi” khi có cơ hội và chỉ làm việc cầm chừng để khỏi bị phê bình. Họ liên kết

thành các nhóm không chính thức để tự vệ tập thể chống lại sự chuyên quyền của

Hiệu trưởng. Phong cách lãnh đạo độc đoán không có chỗ tồn tại trong tập thể sư

phạm bởi nó trái với đặc trưng của lao động sư phạm, trái với trình độ phát triển

nhân cách của giáo viên, trái với bản chất quan hệ quản lý trong trường học và vì

vậy là kho thuốc sung hũy diệt tập thể sư phạm.

II. Đặc điểm tình hình và một số thực trạng về vấn đề uy tính của người

Hiệu trưởng ở các trường THPT

1. Đặc điểm tình hình

1.1 Thuận lợi

- Hiệu trưởng các trường phổ thông luôn được sự tín nhiệm của các cấp

lãnh đạo, sự tín nhiệm của Hội cha mẹ học sinh, sự tín nhiệm của tập thể hội

đồng sư phạm.

- Có năng lực và trình độ chuyên môn vững vàng. Có bản lĩnh chính trị,

quản lý tốt nề nếp, kỷ cương của đơn vị. Nâng cao chất lượng giảng dạy của giáo

viên và chất lượng học tập của học sinh.

- Được sự quan tâm chỉ đạo và đầu tư về cơ sở vật chất của Sở Giáo dục và

Đào tạo cho các trường trong các năm học vừa qua.



- Được sự quan tâm chỉ đạo, góp ý về các hoạt động của các cấp Uỷ Đảng,

chính quyền địa phương và các ngành có liên quan.

- Hội cha mẹ học sinh nhiệt tình, có nhiều đóng góp thiết thực cho các

trường cho việc xây dựng thêm các hạng mục về cơ sở vật chất. Khích lệ, động

viên tinh thần cho giáo viên và học sinh có thành tích tốt trong giảng dạy và học

tập.

- Các tổ trưởng chuyên môn luôn phát huy vai trò lãnh đạo và sự tiên

phong gương mẫu của mình. Tỉ lệ Đảng viên chưa cao nhưng được phân bổ

tương đối đồng đều ở các bộ phận, các Tổ làm hạt nhân nòng cốt trong các hoạt

động của nhà trường.

- Tập thể cán bộ, giáo viên có sự quán triệt tốt, đóng góp tích cực vào quá

trình xây dựng trường lớp và nâng cao chất lượng giáo dục.

1.2 Khó khăn

- Điều kiện cơ sở vật chất nhìn chung chưa đáp ứng nhu cầu giảng dạy.

- Đội ngũ giáo viên trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm trong giảng dạy, một số

giáo viên sống xa gia đình, điều kiện sống còn gặp nhiều khó khăn.

- Vẫn còn tồn tại tình trạng mất đoàn kết nội bộ hoặc sự bất mãn của giáo

viên về một vấn đề nào đó đã làm cho uy tính của người Hiệu trưởng bị giảm sút.

- Một số cha mẹ học sinh ít quan tâm đến việc học tâp của con em mình,

sự đầu tư cho con cái học hành chưa thỏa đáng, còn tư tưởng “khoán trắng” công

tác giáo dục cho nhà trường. Điều này cũng đã tác động ít nhiều đến tâm trạng

của người Hiệu trưởng như bức xúc, nóng giận… khi thấy học sinh thường xuyên

vi phạm nội quy.

2. Một số thực trạng về vấn đề uy tính của người Hiệu trưởng ở các trường

THPT

2.1 Mặt mạnh



Nhìn chung Hiệu trường các trường THPT đã xây dựng được khối đoàn

kết nội bộ, tâm trạng làm việc thoải mái, thân mật, phấn khởi của tập thể hội

đồng sư phạm. Điều này được thể hiện qua một số đặc điểm sau:

- Thực hiện được mục tiêu và hoàn thành tốt nhiệm vụ năm học đúng

theo chủ trương của ngành.

- Những chủ trương, kế hoạch và giải pháp thực hiện được Hiệu trưởng

phổ biến và chuẩn bị chu đáo, phù hợp với tình hình thực tiễn của nhà trường, tạo

được tính thống nhất trong đơn vị.

- Luôn công tâm với nghề, giải quyết công việc có tình – lý, là đầu tàu

gương mẫu trong các hoạt động và cũng là trung tâm của sự đoàn kết.

- Có năng lực trong giao tiếp ứng xử, có tính thuyết phục cao với mọi

người, tạo được sự đồng cảm trong tập thể sư phạm.

- Thực hiện tốt công tác phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi để các đoàn thể

trong nhà trường hoạt động tích cực và đã mang lại nhiều hiệu quả thiết thực.

- Đại bộ phận giáo viên đều thống nhất quan điểm nhiệm vụ, luôn an tâm

tin tưởng “An cư lạc nghiệp”

- Phát huy tính dân chủ trong các hoạt động của tập thể sư phạm, thu hút

đông đảo cán bộ, giáo viên tham gia vào các quyết định quản lý. Điều này tác

động mạnh vào tâm lý con người, tạo cho họ được cảm giác tôn trọng và do đó

nâng cao ý thức trách nhiệm và tính tích cực hoạt động của họ.

- Thực hiện tốt công tác phối hợp giữa nhà trường với gia đình và Ban

đại diện cha mẹ học sinh : thống nhất quan điểm, nội dung, phương pháp giáo

dục giữa nhà trường và gia đình. Tạo được sự quan tâm hưởng ứng của cha mẹ

học sinh đối với chủ trương của nhà trường. Huy động mọi lực lượng của cộng

đồng chăm lo sự nghiệp giáo dục, xây dựng phong trào học tập và môi trường

giáo dục lành mạnh.



- Luôn tạo được sự tiếp xúc thoải mái giữa các thành viên trong nhà

trường, trưng cầu ý kiến và lắng nghe nguyện vọng của giáo viên, tạo mọi điều

kiện tốt nhất để giáo viên giải bày tâm sự, là chỗ dựa tinh thần để giáo viên toàn

trường hoàn thành nhiệm vụ của mình.

- Điều kiện sống của giáo viên từng bước được ổn định, điều kiện làm

việc của nhà trường thuận lợi, việc tổ chức lao động sư phạm trong nhà trường

mọi cách khoa học, nhịp điệu lao động ổn định theo kế hoạch đã định.

- Lực lượng giáo viên trẻ luôn nhiệt tình, năng nổ, tham gia tích cực các

phong trào, có ý thức cầu tiến vươn lên trong nghề nghiệp.

- Đội ngũ giáo viên đạt chuẩn và trên chuẩn về chuyên môn, luôn tích

cực đổi mới phương pháp giảng dạy, có tinh thần trách nhiệm cao đối với công

việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

2/ Mặt tồn tại:

Bên cạnh những mặt đã đạt được trong việc xây dựng uy tính của người

Hiệu trưởng. Nhìn chung các trường phổ thông vẫn còn tồn tại một số mặt yếu

chưa được tháo gỡ hoặc chưa giải quyết một cách triệt để làm cho uy tính của

người Hiệu trưởng bị giảm sút, không những thế còn làm cho bầu không khí tâm

lý trong tập thể sư phạm thêm căng thẳng nặng nề, u ám của một tập thể lục đục,

mâu thuẫn, mất đoàn kết. Những biểu hiện thường gặp đó là:

- Khuyết điểm còn tồn tại và chưa thể khắc phục của một số người Hiệu

trưởng là chưa kiềm chế những cảm xúc tiêu cực của mình (hay quát tháo, cáu

gắt khi phát hiện những sai phạm của giáo viên, công nhân viên, thậm chí to tiếng

với giáo viên trước mặt học sinh…)

- Người lãnh đạo chưa thực sự thấu hiểu tâm tư, tình cảm và nguyện

vọng của giáo viên nên trong lúc làm việc với giáo viên, người hiệu trưởng ít có

sự cảm thông, chia sẻ, đôi khi gây mâu thuẫn, cáu gắt, nổi nóng, nói năng thiếu tế



nhị, không chịu ý kiến phê bình của giáo viên mà thường trấn áp ý kiến của họ,

phê bình giáo viên thường mang tính chỉ trích nặng nề.

- Tổ chức quá nhiều cuộc họp trong một tháng như : họp Hội đồng liên

tịch, Hôi đồng sư phạm, tổ chủ nhiệm, tổ chuyên môn …Từ đó làm nội dung của

các buổi họp chồng chéo, rập khuôn, máy móc, làm mất nhiều thời gian của cán

bộ giáo viên và công nhân viên. Hơn nữa, Hiệu trưởng chưa chuẩn bị kỹ nội dung

cuộc họp, chưa dự kiến tính huống tranh luận có thể xảy và khả năng chủ trì, điều

khiển cuộc họp bị hạn chế. Bởi thế, cứ mạnh ai nấy nói “chín người mười ý” mà

người chủ trì không có sự sàng lọc, phân tích, định hướng để “lái” nội dung vào

đúng quỹ đạo của nó.

- Phong cách lãnh đạo quan liêu, độc đoán, thiếu dân chủ, gây bất bình

trong tập thể giáo viên.

- Còn ôm đồm nhiều công việc mà lẽ ra những công việc đó giáo viên và

nhân viên có thể làm được. Chưa tạo điều kiện để cá nhân trong tập thể phát huy

hết tinh thần và khả năng làm việc của họ.

- Việc phân bổ, bổ nhiệm các chức danh trong trường đôi khi Hiệu

trưởng còn vị nễ đối với những giáo viên lớn tuổi nhưng thiếu trách nhiệm trong

trong việc, không quan tâm, sâu sát mọi hoạt động hoặc chỉ chú trọng đến đối

tượng Đảng viên nhưng không xem xét về vấn đề năng lực nên làm ảnh hưởng

đến hiệu quả công việc như : vai trò lãnh đạo Tổ chuyên môn mờ nhạt, không thể

hiện nét mới, nội bộ tổ lủng củng, chất lượng bộ môn có chiều hướng đi xuống,

tâp thể tổ viên không đồng tình với khả năng điều hành của tổ trưởng, ảnh hưởng

rất lớn đến bầu không khí tâm lý trong Tổ, làm mất lòng tin và sự tín nhiệm của

tập thể

- Ít quan tâm đến việc chăm lo cải thiện đời sống vật chất – tinh thần cho

giáo viên. Chưa thực sự quan tâm đến tập thể, đến quyền lợi của giáo viên như



tiền thưởng, chế độ đãi ngộ, nguồn kinh phí hỗ trợ cho giáo viên khi họ có công

lao hoặc có thành tích đóng góp cho nhà trường,… ngay cả nơi ăn, chốn ở, điều

kiện làm việc của giáo viên có phần nào đó chưa yên tâm công tác đã ít nhiều ảnh

hưởng đến năng suất và hiệu quả làm việc của giáo viên.

- Chưa thể hiện sự công bằng trong một số mặt hoạt động như : trong

đánh giá, phê bình, khen thưởng, đãi ngộ, quan hệ cá nhân, phân công, phân

nhiệm không đúng theo phẩm chất – năng lực, phân phối phúc lợi tập thể không

công bằng theo nguyên tác lao động…dẫn đến sự chán nản, bất bình, mất lòng

tin, không muốn làm việc hoặc giáo viên có sự phản kháng, đấu tranh quyết liệt

để lập lại cân bằng.

- Có những phần tử xấu trong tập thể: lười làm việc, kích động, nói xấu,

ích kỷ, nịnh hót, thiếu tinh thần trách nhiệm, làm việc qua loa, đại khái, mang tư

tưởng đối phó,…và có những người dễ bị lôi cuốn vào các vòng ảnh hưởng đó.

III. Một số biện pháp nâng cao uy tính của người Hiệu trưởng trường

THPT

1. Biết kiềm chế những cảm xúc tiêu cực của mình

Hiệu trưởng phải ra sức rèn luyện, kiềm chế cho được cảm xúc tiêu cực của

mình (nóng giận, cáu gắt, nôn nóng….). Khi nghiên cứu vấn đề phê bình, kỷ luật

chúng ta đều biết rằng : chẳng ai muốn phê bình công khai mà ngược lại, ai cũng

muốn được khen công khai trước tập thể và nếu phải bị phê bình thì nên phê bình

không có mặt người thứ ba. Chính vì vậy, với cương vị là Hiệu trưởng, lời nói

khen chê sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến trạng thái tâm lý của giáo viên. Một lời

động viên, khen thưởng sẻ là liều thuốc bổ hun đúc tinh thần và tạo những xúc

cảm tích cực cho giáo viên. Trái lại, một lời chỉ trích, quở trách trướn mặt mọi

người sẽ làm cho giáo viên tự ái, hụt hẫng và dẫn đến những xúc cảm tiêu cực.

Cho nên để giữ mãi niềm tin và hình ảnh đẹp trong tiềm thức của giáo viên, để



giữ được sự uy tín và sự tôn kính của mọi người, đòi hỏi người Hiệu trưởng

không được để cho cảm xúc và tâm trạng cá nhân chi phối sự phê bình của mình.

Phải biết kiềm chế xúc cảm của bản thân trước vấn đề ta chưa ưng ý, đừng phê

bình ngay khi xảy ra sự việc. Phải có thời gian nghiền ngẫm, suy nghĩ thật chính

chắn, thật kỹ lưỡng về mọi mặt của vấn đề rồi mới đưa ra sự phê bình, nếu không

sẽ gây ra phản ứng tiêu cực ở nguời bị phê bình và cả nhiều cá nhân khác trong

tập thể. “Khen thưởng phải kịp thời nhưng phê bình phải thận trọng”. Đó là

phương châm xử lý khi xử dụng vũ khí phê bình.

Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, không ai không mắc phải sai lầm, thiếu

sót “Nhân bất thập toàn”, là Hiệu trưởng phải biết khoan dung, độ lượng, sẵn

sàng tha thứ nếu cấp dưới có lỗi do vô ý, hậu quả không nghiệm trọng. Nhưng

riêng bản thân mình thì phải nghiêm túc tự phê và phê bình, phải lắng nghe ý

kiến phê bình của cấp dưới và có trách nhiệm, quyết tâm sửa chữa những thiếu

sót của mình.

2. Có năng lực đề xuất những cái mới, xây dựng quy chế hội họp, sinh

hoạt chuyên môn, cải tiến phương pháp dạy học và tổ chức thực hiện

có hiệu quả

Để đảm bảo nề nếp, kỷ cương trong nhà trường, Hiệu trưởng cần hạn chế

các buổi họp tập trung quá đông, không phát huy tính tích cực chủ động của mọi

người, nên hạn chế những cuộc họp không đem lại hiệu quả thiết thực . Cần xây

dựng quy chế hội họp hợp lý, đặc biệt cần chú trọng đến các buổi hộp tổ chuyên

môn, các buổi hội thảo về phương pháp giảng dạy… Hiệu trưởng cần tin tưởng

giao nhiệm vụ và uỷ quyền hợp lý cho các tổ trưởng chuyên môn để buộc họ

nâng cao tinh thần chủ động, phát huy hết tinh thần trách nhiệm và khả năng làm

việc của mình.



Hàng tháng, ngoài việc phổ biến các công văn, chỉ thị, các yêu cầu của

ngành và nhà trường… Tổ trưởng sẽ tổ chức cho giáo viên trao đổi, góp ý sâu sắc

về chuyên môn, tăng cường các buổi thao giảng, hội giảng ngoại khoá, các buổi

hội thảo về đổi mới phương pháp, nâng cao chất lượng dạy học. Từ đó, Hiệu

trưởng sẽ tập trung thời gian để nghiên cứu, giải quyết những nhiệm vụ trọng tâm

cơ bản của nhà trường, tăng cường được khả năng quản lý và uy tính của mình.

3. Không ngừng học tập, nâng cao trình độ chuyên môn và trình độ

quản lý

Đáp ứng nhu cầu của xã hội và tình hình thực tế của đơn vị, Hiệu trưởng nhà

trường phải tích cực học tập nâng cao trình độ. Hiệu trưởng cần có khả năng nhìn

thấy được chiều hướng phát triển của nhà trường trong tương lai gần và tương lai

xa, trên cơ sở biết phân tích quan hệ giữa thực trạng của nhà trường với những

đòi hỏi mà ngành và xã hội đặt ra cho đơn vị. Từ đó xác định được những nhiệm

vụ trọng tâm cần giải quyết trong từng năm học, trong từng thời kỳ phát triển của

nhà trường, cùng những quyết định chiến lược tối ưu để đưa nhà trường đạt đến

mục tiêu đã định.

Hiệu trưởng phải luôn trao dồi chuyên môn nghiệp vụ của mình bằng cách :

Hăng hái, tích cực tham gia các khóa học tập, bồi dưỡng do cấp trên tổ chức.

Thường xuyên tự bồi dưỡng thong qua các phương tiện truyền thanh, truyền hình,

Internet, đào tạo từ xa… học tập kinh nghiệm của đồng chí, đồng nghiệp, qua các

cuộc hội thảo, họp Hội đồng bộ môn…phải phấn đấu tự rèn luyện về chuyên

môn, sao cho Hiệu trưởng phải là con chim đầu đàn của tập thể sư phạm về

chuyên môn.

Để trở thành nhà quản lý giỏi, đòi hỏi Hiệu trưởng cần hội đủ 3 yếu tố : “Tâm

- Tầm - Trí”. Ngoài năng lực quản lý, Hiệu trưởng cần có trình độ chuyên môn

vững vàng, có khả năng am hiểu phương pháp bộ môn của các môn khác trong



nhà trường, nhằm giúp giáo viên nâng cao và hoàn thiện trình độ chuyên môn của

mình, tạo niềm tin và uy tính lớn cho Hiệu trưởng trước tập thể hội đồng sư

phạm.

4. Có óc tổ chức tốt, mạnh dạn điều chỉnh, bổ sung quyết định

Hệ thống ta đang quản lý chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố ngẫu nhiên

bên ngoài và bên trong. Do đó trong quá trình quản lý, Hiệu trưởng phải luôn

luôn nhận thêm thông tin từ bên ngoài và bên trong nhà trường để đáp ứng một

cách linh hoạt, kịp thời nhằm đối phó có hiệu quả với thực tiễn đang diễn ra.

Việc phân công, bổ nhiệm nhân sự trong nhà trường, đòi hỏi người Hiệu

trưởng phải hết sức cân nhắc và thận trọng chọn những người có đủ phẩm chất và

năng lực để giao nhiệm vụ sao cho đúng người, đúng việc, tổ chức và điều hành

công việc tốt, được tập thể tín nhiệm. Nếu tập thể tổ viên không đồng tình với

cách làm việc của người được Hiệu trưởng bổ nhiệm vì làm ảnh hưởng đến hiệu

quả công việc. Trong trường hợp này, đòi hỏi người Hiệu trưởng phải hết sức

mểm dẻo, linh hoạt thực hiện cơ chế điều chỉnh, coi như là một cơ chế đền bù

cho tính không đầy đủ của quyết định ban đầu. Không phải điều chỉnh quyết định

là mất uy tính với tập thể mà ngược lại dám bãi bỏ hoặc điều chỉnh quyết định đã

không còn phù hợp là thể hiện năng lực quản lý và trách nhiệm cao trước tập thể,

làm tăng uy tính của người lãnh đạo.Hiệu trưởng điều chỉnh quyết định trên cơ sở

tham khảo ý kiến của đội ngũ cán bộ tốt, bố trí đúng người, đúng việc sẽ thỏa

mãn nhu cầu và nguyện vọng của tập thể. Từ đó sẽ phát huy cao độ khả năng của

từng cá nhân và mang lại lợi ích tối đa cho tập thể.

Hiệu trưởng phải biết lượng hóa công việc của trường, để đặt đúng người

vào công việc theo nguyên tắc : phẩm chất, năng lực đến đâu thì bố trí công việc

tương xứng với họ, một người không thể đảm trách nhiều chức vụ. Nếu làm trái

nguyên tắc, nghĩa là bố trí việc không đúng với năng lực của con người thì hiệu



quả công việc sẽ thấp, thậm chí không hiệu quả, gây tác hại. Trong phân công

giảng dạy cho giáo viên cũng vậy, Hiệu trưởng nên thực hiện dân chủ từ thấp đến

cao, nghĩa là cho giáo viên đề đạt nguyện vọng của mình, sau đó thảo luận tại Tổ,

cuối cùng Hiệu trưởng quyết định, trên cơ sở ú kiến đóng góp của các Phó hiệu

trưởng. Sau khi ra quyết định, nếu có yêu cầu chính đáng từ phía giáo viên, Hiệu

trưởng xét thấy phù hợp, không vi phạm các quy định của cấp trên, Hiệu trưởng

có thể điều chỉnh quyết định của mình. Đối với các trường hợp không điều chỉnh

được, Hiệu trưởng phải giải thích, giáo dục, thuyết phục để họ vui vẽ chấp hành.

5. Tăng cường chỉ đạo bảo quản cơ sở vật chất – thiết bị, duy trì tốt mối

quan hệ mật thiết với các lực lượng xã hội trong và ngoài nhà trường.

Để bảo quản tốt cơ sở vật chất – thiết bị, ngoài nhân viên phụ trách công

tác thiết bị trường học, nhà trường cần phải cử thêm giáo viên chuyên trách (đúng

bộ môn) để bố trí, sắp xếp và quản lý các phòng chức năng sao cho hợp lý, khoa

học, đặt biệt là phát huy hiệu quả trong việc giảng dạy các tiết thực hành, thí

nghiệm. Hiệu trưởng nhà trường cần tạo điều kiện cho giáo viên, nhân viên tham

dự đầy đủ các lớp tập huấn về công tác thiết bị, thực hành do Sở Giáo dục – Đào

tạo tổ chức, để nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng chức năng.

Tăng cường bảo quản cơ sở vật chất tiếp tục vận động sự đầu tư, hỗ trợ từ

các nguồn vôn bên ngoài để mua sắm trang thiết bị sẽ là điều kiện tốt giúp giáo

viên áp dụng các kỹ thuật hiện đại trong quá trình truyền thụ kiến thức cho học

sinh. Đây là một việc làm rất khó, đòi hỏi người Hiệu trưởng phải tạo được uy

tính và tiếng vang của nhà trường thông qua kết quả chất lượng giáo dũc hang

năm, kết quả các ký thi học sinh giỏi, tốt nghiệp THPT và các ký thi tuyển sinh

vào Đại học – Cao đẳng… Bên cạnh đó, Hiệu trường nhà trường còn phải là nhà

ngoại giao giỏi, biết linh động ứng xử trong mọi tình huống, tiếp tục duy trì các

mối quan hệ thường xuyên với lãnh đạo ngành và các lực lượng xã hội trong và



ngoài nhà trường. Cơ sở vật chất, trang thiết bị tốt sẽ có tác động tích cực đến

chất lượng dạy và học của nhà trường. Chất lượng giáo dục cao sẽ tạo cho Hiệu

trưởng có uy tín trong ngành và xã hội đây cũng là điều kiện tốt nhất để nhà

trường thu hút được giáo viên và học sinh giỏi từ các nơi khác chuyển về.

6. Củng cố khối đoàn kết nội bộ

Có thể khẳng định chắc chắn rằng trong bối cảnh nhà trường hiện nay, Hiệu

trưởng cải thiện được các mối quan hệ, xây dựng nhà trường thành một tập thể

đoàn kết thống nhất, làm cho mọi người tuân phục mình thì đó là biểu hiện rất

cao của uy tín Hiệu trưởng, đồng thời lảm tiền đề cho sự phát triển tốt đẹp của

nhà trường. Sự ngưỡng mộ của mọi người đối với Hiệu trưởng sẽ tăng lên khi

Hiệu trưởng giải quyết mọi việc ổn thoả, là trung tâm củng cố khối đoàn kết nội

bộ. Người Hiệu trưởng phải biết vận dụng nhiều hình thức và phương thức khác

nhau để dàn xếp mâu thuẫn đồng thời phải có sự phối hợp với Công Đoàn, đặc

biệt là vai trò lãnh đạo của Chi bộ vì một trong những trách nhiệm quan trọng của

Chi bộ là lãnh đạo công tác chính trị, tư tưởng trong đơn vị. Đến khi mọi nỗ lực

và thiện chí của Hiệu trưởng không mang lại kết quả, nhất thiết Hiệu trưởng phải

sử dụng quyền lực để lập lại trật tự.

7. Nâng cao chất lượng giáo dục :

Chất lượng giáo dục được cải thiện sẽ xoá tan mọi nghi ngờ và sự dèm pha

cũng không còn tồn tại. Tuy nhiên, đây là một vấn đề lớn, cần trình bày bằng một

đề tài riêng, ở đây tôi chỉ đưa ra một số giải pháp cơ bản sau :

- Thực hiện tốt quy trình phân công chuyên môn. Quy trình này nên đi

theo các bước như sau :

Bước 1 : Hiệu trưởng trình bày đặc điểm, tình hình năm học, những yêu

cầu khi phân công, các căn cứ và chuẩn phân công.



Bướv 2 : Tổ chức thu thập nguyện vọng của giáo viên về phân công

chuyên môn. Tổ chức thảo luận dự thảo khi phân công ở tổ chuyên môn. Phó

hiệu trưởng chuyên môn tổng hợp và hình thành dự kiến phân công cho toàn

trường.

Bước 3 : Triệu tập hội nghị liên tịch mở rộng để xem xét, đánh giá, điều

chỉnh dự kiến phân công chuyên môn.

Bước 4 : Hiệu trưởng tổ chức thu thập, xử lý thông tin để tiếp tục có sự

điều chỉnh nếu cần thiết.

Bước 5 : Hiệu trưởng ra quyết định phân công và công bố trước hội đồng

sư phạm trước ngày khai giảng 02 tuần.

Khi phân công chuyên môn, nếu không có gì đặc biệt thì nên tôn trọng tối

đa dự kiến phân công ở Tổ. Hiệu trưởng vẫn thường hay can thiệp, xáo trộn dự

kiến này.Không ai hiểu chuyên môn giáo viên bằng tổ trưởng chuyên môn. Hãy

để tổ trưởng chuyên môn quyết định và chịu trách nhiệm trước nhà trường về

chất lượng bộ môn của họ. Cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa phân công dạy

lớp và phân công chủ nhiệm. Tránh tình trạng muốn giáo viên chủ nhiệm một lớp

A nào đó thì anh ta lại không được dạy lớp này. Cũng không nên dựa vào thâm

niên công tác để ưu tiên giảng dạy. Nên tạo điều điện để giáo viên trẻ được thể

hiện khả năng của mình

- Cải cách mạnh mẽ nội dung và hình thức sinh hoạt tổ chuyên môn, cần

tập trung bàn bạc về chuyên môn, tìm biện pháp nâng cao chất lượng bộ môn.

Nên có hình thức sinh hoạt chuyên đề trong các lần họp tổ để vừa khuyến khích

tiềm năng nghiên cứu trong giáo viên vừa cung cấp thêm kiến thức, giải pháp…

cho mọi người.

- Tăng cường công tác dự giờ nhất là đối với giáo viên trẻ, sau tiết dự cần

có sự đánh giá, uốn nắn, định hướng nghiêm túc, tránh tình trạng nể nang. Hiệu



trưởng và các phó Hiệu trưởng nên có kế hoạch thăm lớp, dự giờ để nắm tình

hình và có điều chỉnh trong quản lý.

8. Xây dựng bộ máy tổ chức vững mạnh

Từ thực trạng nhà trường và xuất phát từ những yếu tố thuộc về phẩm chất,

năng lực của Hiệu trưởng, chúng ta có thể thấy rằng, Hiệu trưởng phải phát huy

sức mạnh tập thể mới có thể làm tốt công tác lãnh đạo nhà trường. Muốn vậy,

Hiệu trưởng phải xây dựng được một bộ máy tổ chức khoa học, vững mạnh, có

tâm huyết. Thực hiện chính sách “chiêu hiền đãi sĩ” để thu hút nhân tài vốn

không hiếm trong nhà trường. Hiệu trưởng phải có những người giữ vai trò tham

mưu thật hiệu quả cho mình. Có mấy vấn đề sau đây Hiệu trưởng cần thực hiện :

- Thành lập Hội đồng trường theo Điều 51 Luật giáo dục, Hội đồng tư

vấn trong nhà trường theo Điều 55 của Luật này. Hội đồng trường chịu trách

nhiệm quyết định về phương hướng hoạt động của nhà trường, huy động và giám

sát việc sử dụng các nguồn lực dành cho nhà trường, gắn nhà trường với cộng

đồng xã hội, bảo đảm thực hiện mục tiêu giáo dục. Trong số các nhiệm vụ của

Hội đồng trường, Hiệu trưởng cần đặc biệt nhấn mạnh đến nhiệm vụ quyết định

mục tiêu, chiến lược, các dự án và kế hoạch phát triển của nhà trường; giám sát

việc thực hiện các nghị quyết của Hội đồng trường, việc thực hiện quy chế dân

chủ trong các hoạt động của nhà trường. Hội đồng tư vấn không nhất thiết chỉ là

thành phần liên tịch hoặc liên tịch mở rộng như xưa nay mà cần phải có “Khổng

Minh” và có chính sách đãi ngộ thích đáng đối với họ.

- Phát huy vai trò của các tổ trưởng, nhất là tổ trưởng chuyên môn. Việc

bổ nhiệm tổ trưởng phải thận trọng, có tiêu chí rõ ràng, khoa học. Lựa chọn tổ

trưởng không chỉ dựa vào năng lực chuyên môn mà còn phải có khả năng quản lý

và nhiều tố chất khác của một nhà lãnh đạo. Bổ nhiệm tổ trưởng cần chú ý vào

các tiêu chuẩn sau đây :



+ Vững vàng về tư tưởng chính trị, có tinh thần trách nhiệm cao, có ý thức

tổ chức kỷ luật, là tấm gương sang cho giáo viên và học sinh noi theo.

+ Đạt trình độ chuẩn về chuyên môn, có năng lực giảng dạy từ khá trở lên,

có tính nguyên tắc trong hoàn thành kế hoạch của tổ. Đoàn kết tốt nội bộ.

+ Có sức khoẻ, điều kiện làm việc, hoàn cảnh gia đình của tổ trưởng cũng

là những yếu tố mà khi phân công Hiệu trưởng không thể bỏ qua.

9. Ổn định tư tưởng, chăm lo đến quyền lợi và nhu cầu của giáo viên

Tâm trạng tập thể phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện khách quan bên ngoài

và điều kiện chủ quan bên trong tập thể, trong đó có điều kiện sống và làm việc.

Nhu càu vật chất là rất lớn nhưng không phải là tất cả. Người ta sẵn sàng làm

việc trong một môi trường mà mọi người đều gần gũi, thương yêu lẫn nhau, điều

kiện làm việc tốt… cho dù có thu nhập thấp, hơn là làm việc ở một môi trường

ngược lại. Hiệu trưởng cần tập trung cải thiện điều kiện sống và làm việc của tập

thể : khuôn viên nhà trường cần rộng rãi, thoáng mát, có phòng nghỉ cho giáo

viên…tổ chức điều kiện lao động đạt yêu cầu khoa học, thẩm mỹ… để tạo nên

“xúc xảm thẩm mỹ” tích cực cho cán bộ, giáo viên, công nhân viên. Nhờ đó mà

xuất hiện trạng thái thư giãn thoải mái, sảng khoái, dễ chịu… là tiền đề cho tâm

trạng vui vẽ, phấn khởi của mội người. Chế độ chính sách của giáo viên cần được

thanh toán đầy đủ, kịp thời, đúng quy định. Hiệu trưởng cần phát huy thế mạnh

của mình, phải trở thành người của họ, trong họ nhưng cao hơn họ. Cần chú ý

mối quan hệ biện chứng giữa “cái bên ngoài” (điều kiện, hoàn cảnh thực tại mà

người đó đang sống) và “cái bên trong” (trình độ phát triển nhân cách hiện có của

họ) để đánh giá họ và giao việc cho họ. Thường xuyên theo dõi trình độ phát

triển của tập thể để duy trì nghiêm túc hoặc điều chỉnh hợp lý các mối quan hệ

trong tập thể và xây dựng phương thức quản lý phù hợp với trình độ phát triển

của tập thể.



10. Đổi mới phương thức quản lý

Nhiệm vụ cụ thể của nhà quản lý là : thu thập và xử lý thông tin – ra quyết

định – tổ chức thực hiện quyết định – kiểm tra đánh giá. Hoạt động của nhà quản

lý là một hoạt động tinh thần, trừu tượng hơn là một hoạt động mang tính chất cụ

thể, cảm tính. Trong các nhiệm vụ của nhà quản lý, hành động ra quyết định là cơ

bản nhất, đóng vai trò trung tâm nhất trong hoạt động lãnh đạo, quyết định là

khâu bắt đầu mà cũng là khâu kết thúc của quá trình quản lý. Quản lý là ra quyết

định và sản phẩm của hoạt động quản lý cũng chính là các quyết định. Nói như

vậy để thấy rắng : Hiệu trưởng nên đầu tư thời gian và trí tuệ cho các quyết định

quản lý đúng đắn, thể hiện được tầm nhìn, bản lĩnh hơn là xông vào các công

việc nhỏ nhặt mà ai cũng làm được. Ra quyết định là chọn lấy một trong những

khả năng, những phương án có thể có. Trong thực tế có thể có nhiều khả năng

khác nhau, người lãnh đạo chọn lấy một khả năng trong số chúng tức là ra quyết

định. Sự lựa chọn một phương án nào đó phụ thuộc trước hết vào thông tin mà

người lãnh đạo có được. Thông tin càng đầy đủ, kịp thời và chính xác thì khả

năng để lựa chọn càng được thu hẹp, hành động ra quyết định càng nhanh chóng

và chính xác. Như vậy, thu thập thông tin thực chất là một hành động nhận thức

của người lãnh đạo. Vì vây, trước khi hội họp, Hiệu trưởng phải làm tốt khâu này

để có dự kiến ra quyết định chính xác chứ không phải là tổ chức hội họp để thu

thập thông tin. Hiệu trưởng cần chuẩn bị sẵn những phương án để tập thể đóng

góp, xây dựng. Khi phương án của Hiệu trưởng là khoa học và khả thi thì mọi

cuộc họp nhanh chóng kết thúc và ngược lại.

Hiệu trưởng cần thể hiện bản lĩnh của một nhà lãnh đạo, giảm bớt những

cuộc họp phiền phức, không thật sự cần thiết, mạnh dạn, tự tin trong các quyết

định quản lý của mình. Trong nhà trường cần xây dựng một quy chế làm iệc rõ

ràng, thực hiện phân cấp, phân quyền cụ thể và đúng đắn. Hãy tôn trọng và tin



tưởng vào cấp dưới và nhân viên, mạnh dạn giao công việc cho họ. Hiệu trưởng

nên “Nối dài cánh tay quản lý”. Ngay từ thời xa xưa, Lão Tử đã nói rằng :

“Người lãnh đạo kiệt xuất khi ít người biết đến anh ta… Và một người biết lãnh

đạo là biết nói ít, khi công việc lãnh đạo hoàn tất, mục tiêu đề ra được hoàn

thành, quần chúng sẽ nói rằng : Chính chúng tôi đã thực hiện việc đó”. Người

lãnh đạo làm mọi thứ nhưng lại như không làm gì cả. Đó là phương pháp lãnh

đạo khoa học.

Những đề xuất thuộc về phong cách quản lý và năng lực tổ chức quản lý :

Khi phân công công tác cho người dưới quyền dựa theo yêu cầu và

nguyện vọng của họ thì cũng phải tính đến sự đòi hỏi của công việc với phẩm

chất, năng lực của họ và mức độ hoàn thành nhiệm vụ.

Biết lắng nghe những đề xuất của họ nhưng cần phải sáng suốt để có

những quyết định đúng đắn nhưng cũng đừng vội theo đuôi quần chúng nếu

những đòi hỏi đó vượt quá tầm hạn của mình; nhưng cũng không quá bảo thủ, cố

chấp.

Biết sử dụng linh hoạt hợp lý các phương pháp quản lý nhằm tác

động có hiệu quả đến từng cá nhân, buộc họ hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Luôn quan tâm đến kết quả của tập thể, của từng cá nhân nhưng

không dung mọi cách để cưỡng ép, đòi hỏi chỉ tiêu lao động quá cao mà nên cố

gắng thuyết phục, giải thích và hỗ trợ để người ta làm việc tốt hơn.

Phải biết cách hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của nhà trường.

Quy định trách nhiệm và quyền hạn đó phải phù hợp và cân đối nhau.

Biết cách để mọi người tham gia thảo luận những vấn đề thuộc về

đời sống tập thể của nhà trường, tạo cơ hội tốt để CB – GV góp ý vào những

quyết định quản lý của Hiệu trưởng, mạnh dạn điều chỉnh khi quyết định của

mình chưa đúng hoặc chưa thật sự đem lại lợi ích cho mọi người.



11.Không ngừng hoàn thiện năng lực và phẩm chất của nhà lãnh đạo

Đạo đức là những phẩm chất do con người tu dưỡng theo những tiêu chuẩn

mẫu mực mà có; nhưng phẩm chất đạo đức của Hiệu trưởng trong nhà trường có

ý nghĩa cụ thể hơn : phải có lòng yêu nghề, có trách nhiệm với công việc, đối xử

công bằng với mọi người, không vụ lợi, khiêm tốn và tôn trọng giáo viên, công

nhân viên, học sinh…Ngoài phẩm chất đạo đức, người lãnh đạo phải không

ngừng hoàn thiện năng lực, luôn nâng cao ý thức tự học, tự rèn luyện. Thường

xuyên cập nhật kiến thức chuyên môn, kỹ năng sư phạm, không chỉ rèn luyện tốt

môn mình dạy mà còn phải am hiểu phương pháp bộ môn của các môn học khác.

Không nên tự cao, tự đại mà phải biết khiêm tốn, thường xuyên trao đổi học tập

với các đồng nghiệp và đừng bao giờ thể hiện mình là nhà quản lý của họ.

Trường học là một cộng đồng học tập hay tổ chức học tập không chỉ đối

với học sinh mà còn đối với giáo viên và các nhà quản lý. Bennis và Nanus nhắc

nhở chúng ta rằng, lãnh đạo thành công là “học viên thường trực”. Schlechty

nhấn mạnh : “Nếu Hiệu trưởng muốn giúp giáo viên cải thiện công việc của họ

thì Hiệu trưởng phải liên tục học tập để cải thiện những già mình đang làm”. Như

vậy, ngoài “cái tâm trong sáng” và tinh thần tận tụy vì công việc, Hiệu trưởng

phải không ngừng học tập, hoàn thiện nhân cách và phong cách quản lý của mình

để trở thành người vừa là thủ trưởng, vừa là thủ lĩnh của tập thể. Trong thời đại

thông tin hiện nay, Hiệu trưởng cần dành thời gian thích đáng cho việc trao dồi

kiến thức về mọi mặt, cập nhật kiến thức để không lạc hậu trước tập thể giáo viên

vốn nhạy bén về điều này. Người ta thường nói, người lãnh đạo phải có cái đầu,

dĩ nhiên là cái đầu hiểu theo nhiều nghĩa, nhưng không thể thiếu được đó là vốn

tri thức phong phú, sâu sắc làm mọi người phải khâm phục. Có ý kiến cho rằng,

người lãnh đạo ngoài những yêu cầu về năng lực, phẩm chất…, cần phải “giỏi

một việc, biết nhiều việc” để tạo nên một ấn tượng riêng về cá nhân mình. Việc



học tập không chỉ giúp ích cho công việc quản lý của Hiệu trưởng mà còn làm

mẫu mực cho cán bộ, giáo viên và học sinh noi theo.

Hiệu trưởng phải biết tôn trọng con người, nhất là cấp dưới, phải quán triệt

quan điểm “Quần chúng là người sáng tạo nên lịch sử”. Chính giáo viên, nhân

viên là những người hàng ngày, hàng giờ trực tiếp tạo ra chất lượng giáo dục và

cũng là những người đã tạo ra uy tín cho mình, vì vậy Hiệu trưởng phải tôn trọng

và quan tâm đến họ nhiều hơn, tạo mọi điều kiện để họ phát huy hết năng lực và

trí tuệ trong thực hiện nhiệm vụ được giao.

12.Không ngừng hoàn thiện và nâng cao năng lực giao tiếp

Quản lý là hoạt động tổ chức, điều khiển con người. Vì vậy để quản lý hiệu

quả, Hiệu trưởng phải có năng lực “Hiểu mình, hiểu người” và có kỹ năng làm

việc với con người. Để quản lý tốt, Hiệu trưởng phải có thông tin về đối tượng

quản lý, muốn vậy phải tổ chức nhiều kênh để thu thập thong tin qua giao tiếp và

đây cũng là hoạt động quan trọng nhất của Hiệu trưởng, đòi hỏi Hiệu trưởng phải

không ngừng rèn luyện những kỹ năng giao tiếp.

Theo tôi, giao tiếp là một việc hết sức tế nhị, mang tính nghệ thuật cao,

không có một chuẩn mực nào để cân đo, đong đếm. Giao tiếp là sự biểu hiện bên

ngoài do ảnh hưởng sâu sắc các yếu tố bên trong, là sự tác động qua lại giữa

người với người đồng thời mang tính chất xã hội và cá nhân rõ rệt. Qua giao tiếp

người và người sẽ hiểu biết nhau hơn…

Để có một khả năng giao tiếp tốt thì bản thân người Hiệu trưởng phải có

được nghệ thuật giao tiếp, trong đó thể hiện một số điểm cơ bản sau :

Thành thật chú ý tới người khác.

Luôn giữ nụ cười trên môi.

Xin nhớ cho rằng người ta cho cái tên của người ta là một âm thanh êm

đềm nhất, quan trọng nhất trong các âm thanh.



Biết nghe người khác nói chuyện. Khuyến khích họ nói về họ.

Họ thích cái gì thì bạn nói với họ về cái đó.

Thành thật làm cho họ thấy sự quan trọng của họ.

Hiệu trưởng cần thường xuyên rèn luyện năng lực giao tiếp của mình, nếu

muốn thành công trong quản lý, Hiệu trưởng phải :

- Biết sử dụng giao tiếp để thu thập thông tin phục vụ cho công tác quản lý

của bản thân : Thông tin đó là đối tượng, là sản phẩm lao động của Hiệu trưởng.

Không có thông tin hoặc thông tin không đầy đủ thì không thể phát hiện “tình

huống có vấn đề” và không thể giải quyết kịp thời, đúng đắn. Vì vậy, Hiệu

trưởng cần phải biết tận dụng thời gian, điều kiện khi tiếp xúc với giáo viên, nhân

viên để hiểu họ, nắn thong tin từ họ và tác động tư tưởng lên họ và truyền thông

tin cần thiết lên họ trong thời gian tiếp xúc. Để tiếp xúc cá nhân với cán bộ, giáo

viên, nhân viên có hiệu quả, người Hiệu trưởng cần vạch kế hoạch trò chuyện với

họ và chú ý khía cạnh sau đây của đối tượng khi giao tiếp để ứng xử thích hợp

nhằm đạt được mục tiêu giao tiếp :

+ Đặc điểm, tính cách của người trò chuyện với mình; tâm trạng của họ;

thái độ của họ đối với mình và đối vối vấn đề mình định trao đổi.

+ Để sự giao tiếp cởi mở cần : Không nên nhấn mạnh sự khác nhau về

chức vụ, vị trí của mình với người được trao đổi. Biết chăm chú và tỏ ra thích

thú nghe sự trình bày của họ, không cắt ngang, không tranh nói hết lời với họ. Xử

sự một cách tự nhiên khi trò chuyện. Tỏ ra quan tâm đến việc riêng, đến nhu cầu,

sở thích của họ. Biết mở đầu và kết thúc câu chuyện đúng lúc, hợp lý để lại ấn

tượng tốt cho người nghe

- Có khả năng nhạy cảm và hiểu biết tâm lý con người. Lịch thiệp để phát

hiện tâm trạng, chí hướng và nguyện vọng của cấp dưới :



+ Nhạy cảm trong giao tiếp là biết tự đặt mình vào vị trí của người đối

thoại; là khả năng của người đối thoại với cái gọi là “sự thấu cảm”. Từ đó mà

thấu hiểu con người; thấy được thế giới nội tâm của họ, nắm được nhu cầu cũng

như động cơ hành động của họ; có thể phán đoán được ở mức độ nào đó họ sẽ

hành động như thế nào trong một tình huống cụ thể. Do đó năng lực hiểu rõ con

người được coi là một năng lực cực kỳ quan trọng của người Hiệu trưởng.

+ Nhạy cảm và hiểu biết con người cùng với kinh nghiệm quản lý tửng trãi

sẽ giúp cho Hiệu trưởng dễ dàng phát hiện được tâm trạng, chí hướng, nguyện

vọng của cán bộ, giáo viên, nhân viên, hiểu được động cơ hành động của họ, từ

đó mới có cách đối xử phù hợp với từng cá nhân.

+ Lịch thiệp trong cư xử biểu hiện rõ khi đánh giá, phê bình cấp dưới trước

tập thể. Không nên đánh giá bản thân con người chung mà đánh giá phê phán

những hành động cụ thể trong công tác của họ. Lịch thiệp thể hiện trong cách nói

năng, ứng xử chân thành, tế nhị khi giao tiếp với cấp dưới. Phải học cách đối xử

kiên trì và thận trọng với cấp dưới để hiểu hết những đặc điểm tâm lý đa dạng

của họ.

13.Điều chỉnh phong cách quản lý để phù hợp với trạng thái của tập thể

sư phạm

Trong thời đại ngày nay, sự nghiệp đổi mới đang đòi hỏi chúng ta phải

nhanh chóng sửa đổi lề lối làm việc, khắc phục những biểu hiện tiêu cực trong

phong cách làm việc, xây dựng một phong cách tối ưu, phù hợp với đặc điểm của

tập thể sư phạm nhằm đáp ứng những yêu cầu của tập thể và xã hội. Theo tôi,

Hiệu trưởng nên xây dựng phong cách làm việc của mình theo các đặc điểm sau :

13.1 Kết hợp tính nguyên tắc cứng rắn với linh hoạt, mềm dẽo trong xử lý

công việc



Hiệu trưởng luôn luôn giữ vững nguyên tắc trong việc vận dụng đường lối,

chủ trương của Đảng, Nhà nước và Ngành nhưng trong những tình huống phức

tạp, những tính cách cá nhân cụ thể rất tế nhị, những đặc điểm riêng biệt ở những

địa điểm và thời gian khác nhau, đòi hỏi người Hiệu trưởng phải xử lý tình huống

một cách linh hoạt, mềm dẽo, có lý, có tình mới mong đạt được kết quả tốt. Ví dụ

: Phát hiện giáo viên dạy không đúng phân phối chương trình của Bộ, thì không

vội phê bình hay xử lý ngay mà phải tìm hiểu xem nguyên nhân nào giáo viên đó

làm như vậy. Bởi vì phân phối chương trình là khung chuẩn chung nhưng đối với

trường, học sinh đầu vào thấp, thiếu thiết bị nên đôi lúc gióa viên phải kéo dài tiết

dạy cho bài học và cũng có khi rút ngắn thời gian dạy ở bài khác.

13.2 Dựa trên nguyên tắc tập trung dân chủ, đề cao tính tập thể trong lãnh

đạo đi đôi với tăng cường trách nhiệm cá nhân

Người Hiệu trưởng phải chân thành, giản dị lắng nghe từng ý kiến của mọi

người cộng tác với mình. Sự có mặt của người lãnh đạo không phải như dãy núi

sừng sững đứng ngăn cản mọi người nói thật, mà ngược lại là sự khởi động cho

quần chúng thổ lộ hết tâm tư của mình.

13.3 Suy luận kỹ trước khi làm, lời nói đi đội với việc làm, thống nhất giữa

lý luận và thực tiễn

Người lãnh đạo vừa có đầu óc khoa học vừa có đầu óc thực tế, tự mình suy

nghĩ kỹ, dám nghĩ, dám quyết, dám làm, dám chịu trách nhiệm; khắc phục bệnh

đại khái, nói nhiều làm ít; nhạy bén, năng động, dám nhìn thẳng vào sự thật, dũng

cảm và kiên quyết thay đổi những biện pháp không phù hợp thực tế và không có

hiệu quả thiết thực.

13.4 Sự quan tâm đến con người, sâu sát thực tế, dựa vào quần chúng



Hiệu trưởng phải luôn tỏ ra niềm nỡ, hỏi han và chăm sóc sức khỏe, đời

sống cán bộ, giáo viên, nhân viên; đến tạn nơi theo dõi, xen xét và giải quyết

công việc cụ thể, tại chỗ. Gần gũi, lắng nghe ý kiến cấp dưới và quần chúng.

13.5 Làm việc cần cù, tiết kiệm, tỉ mỉ, trọng chất lượng

Người Hiệu trưởng làm việc phải có chương trình, có kế hoạch, không gặp

đâu làm đấy; làm việc gì cũng cẩn thận, suy nghĩ kỹ, chú ý đến chất lượng đi đôi

với năng suất lao động.

13,6 Sự đòi hỏi áp dụng các phương pháp khoa học trong công tác quản lý

Hiệu trưởng phải thường yêu cầu cấp dưới báo cáo có dẫn chứng số liệu cụ

thể, có bản thống kê tình hình, tổ chức chỗ làm việc khoa học.

Thực tế rất phong phú, đa dạng, người Hiệu trưởng cần nắn vững những

đặC điểm của các phong cách trên và xác định phong cách lãnh đạo của mình để

có hướng sửa đổi, bổ sung nhằm đạt được kết quả tốt hơn.

Hiệu trưởng cần chú ý bốn vấn đề trước khi quyết định :

Tầm nhìn để đem lại niềm tin cho cấp dưới.

Giao tiếp để chia sẽ với người khác ý định của mình

Tin cậy, nhất quán và có bản lĩnh.

Tự biết mình : giá trị và những nhược điểm.



KẾT LUẬN

Người quản lý tốt phải là người có đủ phẩm chất, năng lực và nhất là trong

giao tiếp. Uy tín của Hiệu trưởng không chỉ tác động trực tiếp đến “yếu tố tâm

lý”, “yếu tố con người” mà còn thúc đẩy nhận thức lao động và hiệu quả lao động

của tập thể. Tuy nhiên hiệu quả giáo dục – đào tạo của nhà trường không thể bị

chi phối hoàn toàn và uy tín của Hiệu trưởng về mặt năng lực quản lý mà nó phụ

thuộc rất lớn vào ý thức của tập thể sư phạm trong nhà trường. Mỗi thành viên

trong tập thể phải xác định đúng đắn vị trí, trách nhiệm, nghĩa vụ của mình một

cách tự giác, nhưng để đạt được những đòi hỏi đó đối với giáo viên thì vai trò và

uy tín của Hiệu trưởng lại là yếu tố quan trọng nhất, là tiền đề và là điều kiện

đảm bảo cho sự thành công trong công tác quản lý.

Uy tính là sức mạnh vô hình có khả năng ám thị người khác, chi phối,

chinh phục người khác bằng sự tin cậy, tín nhiệm, tin tưởng. Nhờ có uy tín, người

lãnh đạo mới dễ dàng truyền được mệnh lệnh và buộc người khác tuân thủ mệnh

lệnh của mình trong niềm tin tưởng và sự ngưỡng mộ. Uy tín gắn liền với quyền

lực. Nhưng quyền lực thường có nhiều dạng khác nhau mà uy tín chỉ là một trong

số chúng. Các loại quyền lực khác nhau được phân biệt bằng cách thức mà nó chi

phối và phương tiện mà nó sử dụng để chi phối con người. Tuy nhiên khi chinh

phục người khác bằng cách tạo ra sự tin cậy, tín nhiệm bằng chính bản thân con

người với những phẩm chất, năng lực cá nhân thì đó là sức mạnh của uy tín. Giữa

uy tín và quyền lực người lãnh đạo, trong nhân cách người lãnh đạo có những

liên hệ đan xen, rang buộc khá phức tạp. Quyền lực lãnh đạo có thể trở thành uy

tín mà cũng có thể không, thậm chí phá hoại uy tín ấy. Điều này giúp người lãnh

đạo hiểu rằng không phải cứ có quyền lực là có uy tín. Ngộ nhận điều này là một

tai hoạ lớn đối với người quản lý.



Con đường hình thành uy tín của người Hiệu trưởng cũng hoàn toàn tuân

theo quy luật chung của sự hình thành nhân cách. Đó là quá trình phấn đấu bền

bỉ, lâu dài, tích cực trong hoạt động quản lý và hoạt động giao tiếp quản lý nhằm

phát triển và hoàn thiện những thuộc tín đặc trưng trong tâm lý, nhân cách của

người Hiệu trưởng. Chỉ khi nào người Hiệu trưởng đạt được trình độ nhân cách

đó và xây dựng được một phong cách quản lý đáp ứng được sự chờ đợi của tập

thể thì họ mới thực sự có uy tín.

Xây dựng nên uy tín của mình thì vô cùng lâu dài và gian khổ, còn làm đổ

vỡ thì chỉ trong tích tắc, chỉ cần một sai lầm thì khuyết điểm diễn ra trong thời

gian rất ngắn. Đó là một quy luật tâm lý vô cùng khắc nghiệt mà người Hiệu

trưởng phải hết sức lưu tâm.

Hiệu trưởng không chỉ là người có phẩm chất đạo đức tốt mà phải là người

có đủ năng lực lãnh đạo và có thừa năng lực chuyên môn. Hiệu trưởng với tư

cách là người hành pháp phải nắm vững pháp luật, hệ thống văn bản pháp quy để

vận dụng vào công tác quản lý nhà trường. Bằng mọi cách phải phổ biến các văn

bản đó cho tập thể biết để tránh sự sai phạm hay để thực hiện. Sự tin tưởng, tự

giác chấp hành các quyết định quản lý của Hiệu trưởng làm nãy sinh và củng cố

quyết tâm, tính sáng tạo trong hoạt động chấp hành của mọi thành viên trong tập

thể. Nhờ thế hiệu quả sẽ cao trong hoạt động quản lý. Ngược lại, nếu Hiệu trưởng

không đủ uy tín thường gặp phải sự chống đối, thiếu tin tưởng của cấp dưới,

không phải là chỗ dựa cho cấp dưới. Các quyết định của Hiệu trưởng đưa ra

thường bị tập thể phản ứng, hay thi hành một cách miễn cưỡng, do đó sẽ không

có hiệu quả cao. Vì thế việc bảo vệ và nâng cao uy tín của Hiệu trưởng trong giai

đoạn hiện nay là hết sức cần thiết nhưng không thể nóng vội, xây dựng trong một

học kỳ, một năm học mà có được, mà phải trãi qua quá trình khổ luyện, sao cho



năng lực và phẩm chất của Hiệu trưởng đáp ứng được sự mong đợi của tập thể sư

phạm, của Ngành và xã hội.

Uy tính của người Hiệu trưởng có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng giáo

dục – đào tạo trong nhà trường. Khi Hiệu trưởng có uy tín thì luôn được cán bộ,

giáo viên, nhân viên, học sinh không những đồng tình ủng hộ trong giải quyết

công việc tập thể và tích cực thực hiện sự điều hành của Hiệu trưởng mà còn tiếp

nhận những lời khuyên, lời hứa hẹn của Hiệu trưởng một cách tự giác. Chính sự

tự giác tiếp thu và thực hiện các quyết định của Hiệu trưởng, biểu thị tình cảm

của người dưới quyền đối với Hiệu trưởng đồng thời còn biểu thị tình cảm của họ

với quá trình hoạt động. Đây chính là sự yêu mến, kính trọng lẫn nhau từ hai

phía, sự gắn bó của mỗi người với tập thể, quyết tâm xây dựng tập thể của mình

với tinh thần trách nhiệm cao. Mọi cử chỉ, mọi hành động, lời nói, việc làm của

Hiệu trưởng đều trở thành yếu tố giáo dục đối với mỗi cá nhân và tập thể.

I. BÀI HỌC KINH NGHIỆM: Qua phân tích đánh giá thực trạng uy tính của Hiệu trưởng trường THPT

và qua nghiên cứu lý luận tâm lý học quản lý sư phạm, bản thân tôi rút ra những

kinh nghiệm quý báu như sau:

Để làm tốt vai trò của mình, Hiệu trưởng cần phải nỗ lực học tập, nâng

cao năng lực chuyên môn và năng lực quản lý, hoàn thiện những tố chất

cần thiết của một nhà lãnh đạo, trao dồi phẩm chất đạo đức để trở thành

những người không chỉ lãnh đạo nhà trường mà còn góp phần định hình

văn hóa trường học.

Sản phẩm của nhà quản lý chính là các quyết định quản lý. Ngoài tính

khoa học đúng đắn của quyết định quản lý thì hiệu lực, hiệu quả, khả

năng tác động của các quyết định quản lý phụ thuộc rất nhiều vào uy tin



của người ra quyết định. Lý thuyết thông tin khẳng rằng uy tín của người

tạo tin có vai trò rất quan trọng trong việc tác động tới đối tượng nhận tin.

Một nhà lãnh đạo càng có uy tín bao nhiêu thì các quyết định lãnh đạo

của ông ta càng có sự cộng hưởng bấy nhiêu. Đứng ở góc độ nào đó, uy

tín là sự thăng hoa của toàn bộ nhân cách con người. Uy tín không chỉ

giúp Hiệu trưởng dễ dàng điều hành trọng trách lãnh đạo của mình mà

còn góp phần rất quan trọng trong việc xây dựng bầu không khí tâm lý

tập thể nhà trường.

Hiệu trưởng phải hết sức thận trọng khi giao tiếp : người ít tuổi thì có thể

giao tiếp một cách cởi mở, thoải mái; đối với người có vị thế xã hội hay

có tuổi tác cao thì phải ý chỉ, khiêm tốn… vì họ là những người rất “sâu

sắc” về nghệ thuật sống.

Không nên dùng quyền lực để chỉ đạo, quản lý con người, nếu cần thiết

thì phải biết cách sử dụng quyền hành đó với nhân viên dưới quyền một

cách tế nhị, trong tinh thần hợp tác vì mục tiêu của tổ chức, đơn vị.

Để bảo vệ và nâng cao uy tín của Hiệu trưởng, theo tôi Hiệu truởng nên

làm và không nên làm các việc như sau :

Những việc nên làm :

Thường xuyên rèn luyện, tu dưỡng đạo đức cách mạng, phải thương yêu

mọi người, thường xuyên thực hiện phê và tự phê bình, biết kiềm chế xúc cảm

tiêu cực, biết lắng nghe ý kiến phê bình và có quyết tâm khắc phục các nhược

điểm của bản thân.

Phải thường xuyên quan tâm toàn diện đến cấp dưới (từ công việc đến các

quan hệ gia đình, quan hệ xã hội).

Các phương châm trong giao tiếp cần quan tâm :

Hãy tôn trọng nguời khác thì người khác mới tôn trọng mình.



Hãy có thái độ chăm chú với những ý kiến phê bình và những kiến nghị

cải tiến ngay cả khi chúng không trực tiếp mang lại cho bạn cái gì cả.

Hãy lắng nghe ý kiến của người khác dù đó là ý kiến sai.

Hãy biết nhẫn nại không có giới hạn.

Hãy công bằng, đặc biệtg là với cấp dưới.

Hãy lịch sự, đừng bao giờ cáu gắt vì như vậy là biểu hiện của sự thiếu

văn hoá và bất lực.

Hãy nói ngắn gọn.

Hãy cám ơn cấp dưới vì những việc họ đã làm.

Lựa chọn và đào tạo một cấp dưới thông minh bao giờ cũng tốt hơn là tự

mình làm.

Nếu việc mà cán bộ của mình làm về cơ bản không mâu thuẩn với quyết

định của mình thì hãy cho họ quyền tự do hành động tối đa.

Hãy tự hào vì có cấp dưới thông minh hơn bạn chứ đừng đố kỵ họ.

Ai muốn ra lệnh, người đó phải biết chấp hành. Chỉ có ai tự mìng cũng có

kỷ luật thì mới có thể làm cho cấp dưới tuân theo kỷ luật.

Nếu sai lầm thì hãy thừa nhận sai lầm. Để tránh sai lầm, phải học cách

bàn bạc với mọi người và chú ý lắng nghe ý kiến của họ.

Đối xử với người khác theo quan điểm “Lấy ta làm điểm tựa”.

Phải biết khen thưởng và trừng phạt.

Niềm nở và lịch thiệp, hãy luôn nở nụ cười trên môi thay cho bộ mặt

nặng nề, cau có, đăm chiêu.

Có tính hoạt bát, ưa hài hước, biết cười khi mình là câu chuyện vui đùa

cho tập thể; biết làm dịu bầu không khí căng thẳng của tập thể bằng một

câu ứng khầu vui nhộn.



Quan tâm theo dõi, nghiên cứu những người dưới quyền để không ai thấy

mình bị bỏ rơi.

Những việc không nên làm :

Không tạo các nhóm nhỏ không chính thức trong trường.

Không vì lợi ích cá nhân trong quản lý.

Không làm những gì có hại cho tập thể dù là những việc nhỏ.

Không được quyền dễ dãi với bản thân mình.

Đừng bao giờ sử dụng quyền lực của mình nếu các biện pháp khác chưa

được sử dụng hết. Nhưng đã đến trường hợp cuối cùng này thì hãy dùng

quyền lực ở mức độ cao nhất mà bạn có.

Đừng phê bình cấp dưới trước mặt người khác.

Đừng bao giờ đích thân làm việc gì mà cấp dưới có thể làm được.

II. ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ: 1. Với cấp trên :

- Cần quan tâm hơn đến việc xây dựng cơ sở vật chất và ổn định nội bộ nhà

trường.

- Cần tổ chức các lớp bồi dưỡng kiền thức tâm lý cho đội ngũ cán bộ quản lý

trường học. Nếu có điều kiện nên tổ chức hội thi Hiệu trưởng giỏi trong xử lý

tình huống sư phạm và tình huống quản lý.

- Nghiên cứu những quy định về chế độ chính sách cho phù hợp, quan tâm đến

việc tăng thu nhập, cải thiện đời sống cho giáo viên.

- Việc lựa chọn, đào tạo, bổ nhiệm nhân sự quản lý cần được hoàn thiện kịp

thời. chú ý nhiều đến năng lực trở thành “thủ lĩnh” của đối tượng bổ nhiệm.

- Khi đề bạt cán bộ quản lý, nhất thiết phải căn cứ vào sự tín nhiệm của tập thể,

coi đó là tiêu chí quan trọng nhất.



- Công khai phiếu thăm dò, tín nhiệm lãnh đạo của tập thể sư phạm.

- Xem xét uy tín của Hiệu trưởng nhà trường trong đánh giá, xếp loại thi đua ở

đơn vị.

2. Với nhà trường:

- Đầu tư điều kiện làm việc cho giáo viên: máy móc, dụng cụ thiết bị, thí

nghiệm, phòng chức năng…

- Người lãnh đạo phải luôn luôn sống chân thật, chan hòa với mọi người, bình

tĩnh giải quyết mọi vấn đề, biết tôn trọng sự góp ý, không ngừng hoàn thiện

nhân cách và năng lực quản lý.



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Hoàng Minh Hùng : Một vài vấn đề tâm lý học trong quản lý

trường học – Tài liệu lưu hành nội bộ, TPHCM 2005

2. Nguyễn Đức Thái : Chuyên đề người Hiệu trưởng học – Tài liệu

lưu hành nội bộ, Trường CBQL GD và ĐT II

3. Võ Thành Khối – nguyễn Xuân Tảo : Đề cương bài giảng Tâm lý

học lãnh đạo (Học viện Chính trị Quốc gia HCM, phân viện TP.HCM

4. GS – TS Dương Thiệu Tống : Suy nghĩ về văn hoá giáo dục Việt

Nam – NXB Trẻ

5. Makarenco : Giáo dục trong thực tiễn – NXB Trẻ

6. Pam Robbins Harvey B.Alvy : Cẩm nang dành cho Hiệu trưởng –

NXB Chính trị Quốc gia.

7. Giáo trình nghiệp vụ quản lý trường phổ thông – Tập 1, Tài liệu

lưu hành nội bộ, Trường CBQL GD và ĐT II

8. Trần Thị Tuyết Mai : Một số vấn đề lý luận cơ bản về QLGD -Tài

liệu lưu hành nội bộ, Trường CBQL GD và ĐT II

9. Nguyễn Thị Hoàng Trâm : Nhà trường và quản lý nhà trường – Tài

liệu lưu hành nội bộ, Trường CBQL GD và ĐT II




Documents

MỤC LỤC - WordPress.com · Web view2. Có năng lực đề xuất những cái mới, xây dựng quy chế hội họp, sinh hoạt chuyên môn, cải tiến phương pháp