Mødet mellem dansk og ivoriansk forretningskultur · 1/6/2015 · efficace, avec le poids de la théorie fonctionnaliste et sa fonction pratique. Cela montre que l’approche fonctionnaliste

!! !

A a r h u s ! B S S !

Mødet mellem dansk og ivoriansk forretningskultur Stereotyper, åbenhed og menneskelig forståelse

01.06!15#

Skrevet af Elisabeth Bertelsen Vejleder: Patrick Leroyer Tegn: 175 957 La rencontre entre les cultures d’affaires danoise et ivoirienne

Elisabeth#Bertelsen# Aarhus#BSS# 01.06.2015#

! 2#

Résumé

Ce projet trouve son origine dans la rencontre entre les cultures d’affaires danoise et ivoirienne.

En apparence une rencontre pleine de contradictions et de préjugés, c'est pourquoi elle fonctionne

comme catalyseur pour étudier et enfin comprendre les actions des participants dans une rencontre

culturelle. Ce projet a ensuite pour objectif d’étudier si la théorie fonctionnaliste joue un rôle

significatif dans cette rencontre, rôle qui lui a été attribué depuis sa naissance. Trois axes de

recherche guident cette enquête : 1) dans quelle mesure les différences interculturelles sont-elles

identifiées dans la rencontre, 2) quelle importance les participants accordent-ils aux différences et,

3) comment sont traitées les différences interculturelles par les participants dans la rencontre.

Le projet est construit sur un positionnement constructiviste et herméneutique, le but

est donc de comprendre et d'interpréter les expressions d’activités humaines. La communication

interculturelle est ainsi explorée d’un double point de vue dynamique et interprétatif.

Dans le domaine de la communication interculturelle, il existe quatre paradigmes : 1)

l’approche fonctionnaliste, selon laquelle la culture est une variable mesurable, 2) l’approche

interprétative, selon laquelle la culture subjective est créée dans la communication, 3) l’approche

critique, pour laquelle les structures sociales, historiques et politiques jouent un rôle primordial et

finalement, 4) l’approche dialectique, qui utilise une combinaison des trois approches ci-dessus afin

de voir le phénomène de plusieurs points de vue.

A noter que ce projet ne travaille pas sur la culture générale, mais seulement sur la

culture d’affaires et donc une rencontre culturelle dans le monde des affaires.

En accord avec le positionnement scientifique, les données pour l’analyse sont

obtenues par une méthode qualitative, plus précisément en faisant quatre entretiens avec des

experts : un entretien avec un homme d’affaires ivoirien, qui travaille pour l’entreprise B2A, un

avec le CEO de B2A et deux (avant et après voyage en Côte d’ivoire) avec un représentant de

l’entreprise JYSK.

Afin de répondre à la première question, cinq dimensions proposées par des

théoriciens fonctionnalistes sont utilisées. Selon les données, les cultures d’affaires ivoirienne et

danoise sont facilement catégorisées suivant ces dimensions, une catégorisation qui montre que les

deux cultures sont très différentes. Pour la culture d’affaires ivoirienne, la relation personnelle est

très importante, on est très poli dans son comportement et la manière de parler est à la fois polie et

indirecte, afin d’éviter des confrontations. Ensuite, la culture est polychrome, c’est-à-dire que ce qui

est important ce n'est pas quand on arrive, mais que l'on arrive. Au contraire, la culture d’affaires


! 3#

danoise suit un horaire strict, le comportement et la manière de parler sont très directs et très clairs

et les relations personnelles ne sont pas importantes. Cela montre que l’approche fonctionnaliste est

fortement présente dans le discours des participants, en surface, mais quand on étudie la rencontre

culturelle de manière plus approfondie, d’autres paramètres apparaissent. Ainsi les catégorisations

culturelles ne sont importantes qu'avant et après la rencontre culturelle, où elles fonctionnent

comme un outil pratique, la seule manière tangible de se préparer pour une rencontre et après de

décrire ce qu’on a vécu. Ensuite, derrière plusieurs de ces catégorisations, se trouvent des

arguments historiques et sociaux, où la culture d’affaires est expliquée en se référant à l’histoire

coloniale de la Côte d’Ivoire.

Dans la rencontre, ce qui est important, c’est d’établir une culture commune, une

culture dont les deux participants soient satisfaits, une culture bénéficiaire pour les deux. Ils laissent

en quelque sorte leurs propres cultures d’affaires à côté, et négocient une culture commune. Dans la

rencontre, les participants appliquent un certain état d’esprit émotionnel, où ils ouvrent leurs sens

afin de mieux pouvoir comprendre l’autre personne et le fond de sa pensée.

Ces points de vue contradictoires montrent que les correspondants reconnaissent

subconsciemment que les stéréotypes culturels n'ont pas d'importance et ils essaient de réconcilier

cette reconnaissance avec la pratique de l'ouverture et de la compréhension humaine qu'ils trouvent

efficace, avec le poids de la théorie fonctionnaliste et sa fonction pratique.

Cela montre que l’approche fonctionnaliste n’a pas, dans la rencontre, le rôle

significatif que la théorie lui donne, au contraire il existe pour les participants pas une vérité, une

manière d’agir où de penser. La culture d’affaires est une construction dynamique qui ne peut pas

être approchée d’un seul point de vue, elle contient des éléments de tous les points de vue, qui ont

une influence différente selon la situation et les participants et la façon la plus efficace d’établir une

bonne communication interculturelle. De cette manière, ce projet essaie de proposer une méthode

plus profitable pour une nouvelle approche de la communication interculturelle.

Caractères : 4 398


! 4#

Indholdsfortegnelse!

1!Introduktion!.............................................................................................................................!6!1.1 Indledning til specialet .................................................................................................................................. 6

1.1.1 Kulturteori & Definitioner .................................................................................................................... 7 1.1.2 Begrebsafklaring ................................................................................................................................. 12

1.2 Forskningsspørgsmål .................................................................................................................................. 14 1.3 Forskningsdesign ........................................................................................................................................ 15

1.3.1 Afgrænsning ........................................................................................................................................ 16 1.4 Videnskabsteoretisk position ...................................................................................................................... 17

1.4.1 Hermeneutikken ................................................................................................................................... 17 1.4.2 Social konstruktivisme ......................................................................................................................... 18 1.4.3 Forskerens udgangspunkt ................................................................................................................... 20

2!Teori!.......................................................................................................................................!21!2.1 Gestelands fem mønstre .............................................................................................................................. 21

2.1.1 Kritik .................................................................................................................................................... 24 2.2 Trompenaars & Wooliams’ syv praktiske dimensioner ............................................................................. 25

2.2.1 Kritik .................................................................................................................................................... 27 2.3 Teori udvælgelse ......................................................................................................................................... 28 2.4 Et kritisk syn på kulturforskning ................................................................................................................ 29

2.4.1 Tre uløste problemer ........................................................................................................................... 29 2.4.2 Varners Transaktionskultur ................................................................................................................. 32

2.5 Teoretiske beskrivelser af forretningskultur ............................................................................................... 34 2.5.1 Afrikansk forretningskultur ................................................................................................................. 34 2.5.2 Dansk forretningskultur ...................................................................................................................... 36

3!Metode!...................................................................................................................................!37!3.1 Kvalitativt studie ......................................................................................................................................... 37 3.2 Fremgangsmåde: litteraturindsamling ........................................................................................................ 37

3.2.1 Kildekritik ............................................................................................................................................ 38 3.3 Fremgangsmåde: interview ......................................................................................................................... 40

3.3.1 Interview design .................................................................................................................................. 40 3.3.2 Interviewsituation ................................................................................................................................ 42 3.3.3. Transskription .................................................................................................................................... 46 3.3.4 Analyse ................................................................................................................................................ 47 3.3.5 Udfordringer & kommentarer ............................................................................................................. 48


! 5#

4!Analyse!...................................................................................................................................!49!4.1 B2A s.m.b.a. – Business 2 Africa ............................................................................................................... 49 4.2 Interkulturelle forskelle mellem Danmark og Elfenbenskysten ................................................................. 49

4.2.1 Forretningskultur i Elfenbenskysten ................................................................................................... 50 4.2.2 Forretningskultur i Danmark .............................................................................................................. 56 4.2.3 Kontrastiv analyse af forretningskulturerne i de to lande .................................................................. 59

4.3 Interkulturelle forskelles betydning for forretningsaktøren ........................................................................ 61 4.3.1 Modstridende betydninger ................................................................................................................... 61 4.3.2 Kategoriserende mødenotat ................................................................................................................ 67

4.4 Hvordan behandler forretningsaktøren interkulturelle forskelle i mødet? ................................................. 69 4.4.1 Menneskelig forståelse ........................................................................................................................ 69 4.4.2 Åbenhed og fælles ståsted ................................................................................................................... 73 4.4.3 Seriøsitet – hvad er afgørende i kulturmødet? .................................................................................... 77

5!Konklusion!..............................................................................................................................!79!

6!Perspektivering!.......................................................................................................................!84!

7!Bibliografi!...............................................................................................................................!85!

8!Bilag!.......................................................................................................................................!88!8.1 Interviewspørgsmål - udgangspunkt ........................................................................................................... 88

8.1.1 Spørgsmål til Anders Weyhe Graabæk ................................................................................................ 88 8.1.2 Spørgsmål til Yeo Honore ................................................................................................................... 88 8.1.3 Spørgsmål til Frederik Kroun ............................................................................................................. 89

8.2 Transskribering ........................................................................................................................................... 90 8.2.1 Interview med Anders Weyhe Graabæk .............................................................................................. 90 8.2.2 Interview med Yeo Honore ................................................................................................................ 115 8.2.3 Interview med Frederik Kroun .......................................................................................................... 119

8.3 Business 2 Africa – internt mødenotat ..................................................................................................... 142

!

!


! 6#

1 Introduktion

1.1 Indledning til specialet

Kulturmøder har altid fundet sted. Fra vikingerne der sejlede over det Keltiske hav for at ”møde”

englænderne, hvor det var den største og stærkeste, der havde overtaget i situationen, til oprettelsen

af samhandelsaftalen i forbindelse med kul og stål unionen, der betød en markant stigning af

interkulturelle forretningsmøder i Europa. Slutteligt har globaliseringen, som vi lever i nu, medført

en eksplosion i antallet af kulturmøder, både de private og de professionelle. Med mere og mere

flydende grænser og afstande, der i takt med teknologiens udvikling kan tilbagelægges hurtigere,

eller helt ignoreres takket være internettet, hvordan ser spillereglerne så ud i nutidens kulturmøder?

Et lille land som Danmark kan kun overleve gennem internationalt samarbejde. Hvad sker der, når

en dansk forretningspartner mødes med en udenlandsk samarbejdspartner? Hvordan får de

samarbejdet til at fungere, når de ikke nødvendigvis kender hinandens forretningskulturer og

spilleregler samt hvilke procedurer, man skal overholde? Dette speciale ønsker med andre ord at

undersøge det kulturmøde, der finder sted, når en dansk forretningspartner møder en ivoriansk

forretningspartner, som eksempel til at kaste lys på emnet. Derudover har der, siden Hofstede først

introducerede klassificering og kategorisering af (forretnings)kultur, været en tendens indenfor

interkulturel kommunikations- og kulturforskning til at fortsætte denne kassetænkning. Formålet er

at give praktiske redskaber og viden til internationale ledere omkring nationale forretningskulturer,

således at de bedre kan gebærde sig på den internationale scene i forretningsøjemed. Senest er

forskningen dog begyndt at stille spørgsmål til, om man overhovedet kan tale om national kultur, da

der også eksisterer regional, lokal og transnational kultur, f.eks. i store internationale virksomheder.

Den samme tænkning gør sig dog ofte gældende her, da man stadig søger at opdele kulturer i

kasser. Det spørgsmål, der er langt mere interessant, er i virkeligheden ’og hvad så’? Hvordan

kommer vi videre herfra, hvordan kommer forretningsaktøren helt konkret videre i det specifikke

kulturmøde? Det er det spørgsmål, der har været katalysator til at undersøge kulturmødet nærmere.

Som nævnt er interkulturel kommunikation og kulturmøder et bredt og omfangsrigt

emne, hvorfor det her er indsnævret til forretningskultur, da det er den verden, jeg arbejder i og

uddannes til, og det er samtidig én, der er fuld af koder, procedurer og adfærdsmønstre nødvendige

at kende, for at få et succesfuldt samarbejde igangsat. Derudover er valget faldet på mødet mellem

Danmark og Elfenbenskysten som case, dels fordi de frankofone markeder er mit emnefelt og min

store interesse, dels har mit arbejde for konsulentvirksomheden Business 2 Africa (B2A) åbnet


! 7#

mine øjne for en positiv udvikling i Afrika, hvor Elfenbenskysten, på lige fod med mange andre

afrikanske markeder, har set en høj vækstrate indenfor de seneste år (mere om dette og B2A i afsnit

4.1). Mange indenfor forretningsverdenen beskriver nu Afrika som det nye Kina, og hvis man er

hurtig, er der store vækstmuligheder at tage del i, da det er et indtil videre uudnyttet marked med en

hastigt stigende middelklasse. Som direktøren for B2A udtrykker det: ”alt hvad du kan sælge i

Danmark, kan du også sælge i Afrika, de efterspørger de samme forbrugsvarer”. Det er samtidig et

interessant kulturmøde af flere årsager: 1) Da Afrika er et nyt marked, er der lavet meget få

antropologiske akademiske studier omkring hvordan de forskellige landes forretningskulturer ser

ud: ”Africa, South and Central America, and Southeast Asia are not explored in the studies

published in the annual [International and Intercultural Communication Annual] since 1980”

(Asante et al., 2008: 39). Der er således heller ikke lavet koblingen mellem Danmark og

Elfenbenskysten; 2) Umiddelbart virker de interkulturelle forskelle mellem Danmark og

Elfenbenskysten til at være meget udtalte – og som konsekvens af disse to følger tredje årsag; 3) der

er mange, og endda rigtig mange, fordomme omhandlende Afrika, befolkningerne, regeringsstyre

og livskvaliteten. Disse fordomme bygger især på det image medierne har skabt af et Afrika ramt af

sygdom, hungersnød, fattigdom, korruption, diktatur, ustabil eller ikkeeksisterende infrastruktur og

for nyligt ebola. På trods af at mange afrikanske lande, og især vestafrikanske lande (hvor

Elfenbenskysten ligger), karakterises som de nye vækstlande, er der altså mange danske

virksomheder, der er ”bange” for at starte forretning med en afrikansk forretningspartner. Der er for

mange ukendte faktorer og for mange skræmmehistorier, som nævnt med korruption og ustabile

regeringer. Dette på trods af at statsminister Helle Thorning opfordrer danske virksomheder til at

engagere sig på afrikanske markeder (Jyllands-Posten, 2014): ”Der er et stort potentiale for danske

virksomheder i Afrika. […] Vi er bagud i Danmark. Der er arbejdspladser at hente, hvis vi bruger

det potentiale, der er i Afrika. Hvis vi investerer mere i Afrika”.

Udgangspunktet for dette danske/ivorianske forretningskulturmøde er altså fuld af

udfordringer, forud antagelser og ukendte faktorer, hvorfor det er interessant at bruge som

katalysator til at undersøge og forstå kulturmødet samt forretningsaktørernes adfærd i dette møde.

1.1.1 Kulturteori & Definitioner

Interkulturel kommunikation udgør et meget komplekst felt, hvor der findes mange forskellige –

konkurrerende og modstridende – definitioner og begreber. De hænger dog uløseligt sammen, da

kultur anses for at være kernekonceptet i interkulturel kommunikation (Martin & Nakayama,

2007). Det følgende opridser kort feltets historiske udvikling, efterfulgt af de fire paradigmer, der


! 8#

eksisterer indenfor interkulturel kommunikation, og slutteligt opridses de definitioner, der er

udgangspunktet i dette speciale.

Begrebet interkulturel kommunikation opstod første gang i Edward Hall’s Silent Language fra 1959

(Asante et al., 2008). Hall er antropolog med en dyb interesse for menneskelig interaktion, hvorfor

hans udforskning af kultur skete primært gennem deskriptive, kvalitative metoder. Hall udviklede

kommunikationsteorier som high context/low context kulturer til at kategorisere samfund og

forklare den kommunikation, som bestemte kulturelle grupper bruger. Hall er, næst efter Hofstede,

den hidtil mest citerede forskere indenfor kulturfeltet, med 3300 citationer1 fra hans tre største

værker: Silent Language (1959), The Hidden Dimension (1966) og Beyond Culture (1976). Ifølge

Asante et al. (2008) er Hall’s teorier dog intrakulturelle af natur, dvs. de er udarbejdet baseret på en

forståelse af delte værdier og adfærdsmønstre indenfor homogene samfund, og bagefter bruges

teorierne til at beskrive kommunikation mellem heterogene samfund.

Hofstede er som nævnt den mest citerede forsker indenfor feltet, med mere end 6100

citationer2 for hans tre største værker: første udgave af Culture’s Consequences (1980), anden

udgave af Culture’s Consequences (2001) og Cultures and Organizations (1991). Denne statistisk

er blot et billede på, hvor signifikante de to forskere har været og stadig er. Gesteland (2012) og

Trompenaars & Wooliams (2003), som anvendes i dette speciale, benytter samme tilgang som

Hofstede og Hall, nemlig at kategorisere kulturelle samfund på nation-niveau med henblik på at

operationalisere interkulturel management, og give internationale forretningsfolk et redskab til at

agere i interkulturelle situationer. De værker og kulturelle kategorier som de fire nævnte forfattere

(blandt andre) har udarbejdet, er produktet af mange års erfaring med kulturer over hele verden, og

repræsenterer den positivistiske tankegang, der især dominerede i 1980’erne og som stadig ligger

tungt indenfor interkulturel kommunikationsforskning. Denne forskning er inden for de sidste 10-15

år blevet stærkt kritiseret af en række kulturforskere, netop for at være nation-fikseret:

”[T]his exclusive linking of culture with nation/nationstate is possibly what allowed for

the reduction of the culture concept into an isolatable variable – a tradition that became

hegemonic througout the field, and for a long time dominated the way intercultural

communication was understood.” (Halualani et al. 2009: 24).

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1!Cardon (2008) der henviser til tal fra og med juli 2007 ifølge the Web of Social Sciences Cited Reference Index.!2 Idem


! 9#

Den positivistiske forskning som Hall lagde fundamentet til, anklages altså for at gøre kultur til en

isolerbar variabel, hvorfor det bliver et forudsigeligt element, med identificerbart adfærd og

enslydende kommunikation. Det ligger sig altså tungt indenfor det funktionalistiske paradigme, som

vil blive beskrevet i nedenstående afsnit, der netop siger at menneskelig adfærd er forudsigelig.

Indenfor studiet af interkulturel kommunikation og kultur kan identificeres fire grundlæggende

tilgange (/paradigmer), som også kan spores i ovenstående historiske beskrivelse. Disse fire

præsenteres i det følgende, sammen med en beskrivelse af hvorledes de fire paradigmer henholdsvis

definerer kultur, da definitionen afhænger meget af hvorfra paradigmet udspringer. Afsnittet er

baseret på det forholdsvis nye arbejde fra Martin og Nakayama (2007).

Den funktionalistiske tilgang, der især var populær i 80’erne og som f.eks. Hofstede

(1982; 1984) samt Hall (1990) og Singer (1987) benyttede sig af, er baseret på psykologisk og

sociologisk forskning. Denne tilgang forudsætter at a) der er en beskrivelig, ekstern virkelighed, b)

menneskelig adfærd er forudsigelig og c) det er forskerens mål at beskrive og forudsige adfærd.

Ofte bruges kvantitative metoder til at indsamle data, især spørgeskemaer eller observationer af

subjekter. For denne tilgang er kultur en variabel og den kan måles. Det betyder at kultur har

indflydelse på kommunikation, og målet er altså at forudsige præcis hvordan kulturen influerer

kommunikationen. Denne tilgangs force er at den har givet gode praktiske redskaber til

identifikation af forskelle i kultur og kommunikation fra gruppe til gruppe. Dog er den meget

begrænset i og med at menneskelig adfærd ofte er mere kreativ end forudsigelig, og ikke alle

variabler kan identificeres. Desuden er forskere ofte for langt væk fysisk, fra det fænomen eller de

mennesker, som de undersøger.

Den funktionalistiske tilgang definerer kultur som kulturelle mønstre, der udvikles

gennem interaktion med forskellige grupper af individer, og som nedarves til næste generation.

Mere præcist definerer Hostede og Hall kultur med enslydende computer metaforer. Hofstede

kalder det for den kollektive programmering af hjernen, der adskiller medlemmer af én gruppe fra

en anden (1982), hvor Hall direkte sammenligner kultur med en gigantisk, ekstrem kompleks og

subtil computer, hvis programmer guider menneskers handlinger og svar i alle aspekter af deres liv

(1990). For begge gælder det dog at denne programmering er sket som en læringsproces i den

gruppe, individet befinder sig i:


! 10#

”Every person carries within him or herself patterns of thinking, feeling, and potential

acting which where learned throughout his or her lifetime. Much of these patterns are

acquired in early childhood, because at that time a person is most susceptible to learning

and assimilating.” (Hofstede, 1984: 4)

Den fortolkende tilgang vandt frem i slut 80’erne og er især baseret i sociolingvistikken, hvorfor

den gør brug af en etnografisk metode til at studere kommunikation og udarbejde beskrivende

studier af kommunikationsmønstre indenfor kulturelle grupper. Denne tilgang forudsætter at

virkeligheden er ekstern og at mennesker er med til at konstruere den. Menneskelig erfaring er altså

subjektiv, og menneskelig adfærd kan hverken forudbestemmes, eller forudsiges. Målet er derfor at

forstå og beskrive menneskelig adfærd, og kultur ses som noget der skabes og vedligeholdes

gennem kommunikation. Med udgangspunkt i etnografi, er metoden kvalitativ og består f.eks. af

feltstudier og (deltagende) observationer. Se eksempelvis Geertz (1973), Philipsen (1992) og

Carbaugh (1988; 1996). Tilgangens store force er at den ligger vægt på at studere kultur og

kommunikation i en kontekst. Til gengæld er der endnu ikke lavet mange fortolkende

interkulturelle studier, hvor der fokuseres på hvad der sker, når to grupper mødes. Desuden er

forskere ofte fremmede for den gruppe, de vil undersøge, og kan ikke nødvendigvis gengive

adfærden og kommunikationen korrekt.

Den fortolkende tilgang definerer kultur som delt og tillært, dog ikke i gruppe

perspektiv, men i relation til kontekstuelle mønstre af kommunikationsadfærd, nærmere bestemt ”an

historically transmitted pattern of meaning embodied in symbols, a system of inherited conceptions

expressed in symbolic forms […]” (Martin & Nakayama, 2007: 85).

Den kritiske tilgang er baseret på mange af den fortolkende tilgangs præmisser. Den

tror på vigtigheden af at studere konteksten omkring kommunikation samt at virkeligheden er

subjektiv. Forskellen er dog at kritiske forskere ofte fokuserer på makrokonteksten, dvs. de

politiske, sociale og historiske strukturer. Desuden er de meget interesserede i magtrelationer,

interkulturelle forskelle er kun interessante i forbindelse med magtforskelle. Her ses kultur altså

som en slags slagmark, hvor forskellige fortolkninger mødes, men der vil altid være én

dominerende kultur, der vinder. Endvidere er den kritiske tilgang transformativ i og med at den ikke

kun vil forstå menneskelig adfærd, men også ændre på kommunikatørers liv, således at de kan

modstå magt og dominans. Den anvendte metode er ofte tekstanalyse, og ofte er det kulturelle

produkter (som TV og aviser), der analyseres. Dette er samtidig tilgangens store begrænsning, da

fokus er udelukkende på populære medier og ikke på ansigt-til-ansigt kommunikation. Indenfor


! 11#

denne tilgang kan nævnes Collier (1998), Leeds-Hurwitz (1990), Halualani (2009) samt Asante et al

(2008).

I forhold til de to førstnævnte paradigmer, har den kritiske tilgang et noget anderledes

syn på kultur og definerer det som kulturelle processer, dynamiske og flydende, som strækker sig på

tværs af nationale og regionale grænser, og finder sted indenfor magtmæssig og historisk

sammenhæng (Martin & Nakayama, 2015). De mener at den hegemoniske definition af kultur som

værende noget, der nedarves fra generation til generation, forudsætter at vi alle deler en form for

”fælles kultur”, der finder sted i en simpel lineær proces. Dette anser de som værende en farlig

myte, da det undertrykker marginaliserede stemmer og oplevelser, kultur er langt mere heterogen.

Den dialektiske tilgang kombinerer de tre ovenstående tilgange ved at fokusere på

den procesorienterede, relationelle og modsigende natur af interkulturel kommunikation. Med

procesorienteret (eller processuel) henvises der til det faktum at kultur og individer forandres hele

tiden, og interkulturelle studier kun giver øjebliksbilleder. Det relationelle aspekt tager

udgangspunkt i, at der er mange elementer, der gør sig gældende i interkulturel kommunikation, og

disse skal ses holistisk og ikke isoleret. Det modsigende aspekt involverer at se på modsigende

ideer på samme tid, dvs. ikke dele kultur op i dikotomier som ”godt og ondt”, men anerkende at

mennesker f.eks. er både forudsigelige og kreative på samme tid. Man ønsker altså at bruge alle tre

tilgange, for at se på fænomenet fra flere forskellige vinkler, fordi man derfor mener at få en mere

uddybende beskrivelse. Den dialektiske tilgang er dog en teori, der kan bruges til alle aspekter af

interkulturel kommunikation. Ifølge Martin og Nakayama, der foreslår denne tilgang, er det således

mere et redskab til at se på kompleksiteter (2007). Martin & Nakayama er foregangsteoretikere for

denne tilgang (1999; 2007; 2015).

De tre ovenstående tilgange kombineres igen i den dialektiske tilgangs definition af

kultur, der ser de tre definitioner som værende sammenhængende. Kultur er således både delte og

tillærte mønstre, ligesom det er et sted for kamp mellem stridende betydninger. Det betyder at der

ikke er en rigtig eller forkert definition, men de er alle med til at belyse sandheden og gøre

forståeligt den måde hvorpå forskellige realiteter udgør det kulturelle dilemma (Martin &

Nakayama, 2007).

Havende præsenteret de teoretiske paradigmer og definitioner, der eksisterer indenfor kulturteori,

vil det følgende afklare hvilke begreber, dette speciale benytter og tager udgangspunkt i.


! 12#

1.1.2 Begrebsafklaring

Begrebsafklaringen præsenteres i hierarkisk orden, således at det går fra det mere generiske til det

mere specifikke.

1.1.2.1$Interkulturel$kommunikation$vs.$Tværkulturel$kommunikation$

Der er blandt kulturforskere ikke enighed om hvordan interkulturel kommunikation og tværkulturel

kommunikation skal defineres, om de kan bruges synonymt, eller har forskellige præcise

betydninger. I dette speciale tages udgangspunkt i forskelligheden af præfikset ”inter” og ”tvær”.

Tværkulturel kommunikation er således studiet af en bestemt ide eller koncept indenfor mange

kulturer, med det formål at kunne sammenligne én kultur med en anden. Den involverer således en

sammenligning af interaktioner blandt folk fra samme kultur med interaktioner af folk fra andre

kulturer (Lustig & Koester, 2005). Modsat involverer interkulturel kommunikation interaktioner

blandt folk fra forskellige kulturer, og er en symbolsk, fortolkende, transaktions- og kontekstuel

proces (Lustig & Koester, 2005). Forskellen ligger altså i at tværkulturel har fokus på interaktioner i

givne kulturer hver for sig, for efterfølgende at kunne sammenligne dem, hvor interkulturel tager

udgangspunkt i interaktionen mellem folk fra forskellige kulturer. I tråd med denne definition, og

det faktum at udgangspunktet for denne opgave er mødet, dvs. interaktionen mellem to

forretningsaktører, er det begrebet interkulturel kommunikation, der anvendes, samt det synspunkt

på mødet som en fortolkende proces, som det repræsenterer.

1.1.2.2$Forretningskultur$$

Som det vil blive uddybet i afsnit 1.4.2, tager denne opgave udgangspunkt i en social

konstruktivistisk position, og der anvendes et kvalitativt design (afsnit 1.3). Derfor baseres

definitionen af forretningskultur på den fortolkende tilgangs definition af kultur, nemlig at den er

delte og tillærte mønstre, der er socialt konstruerede og historisk overførte. Jeg har valgt at bruge

Philipsens definition fordi den lægger vægt på at kultur er socialt konstrueret, og samtidig er den en

videreudvikling af Geertz’s første fortolkende definition.

Culture […] refers to a socially constructed and historically transmitted pattern of

symbols, meanings, premises and rules […]. It implies furthermore that it is neither

biologically endowed nor the invention of any particular individual, but is something

socially constructed. […] [I]ndividuals do not choose the cultures to which they are

initially exposed” (Philipsen, 1992: 7-8).


! 13#

Endvidere tilføjer jeg ”in a business context”, således at det omhandler socialt konstruerede og

historisk overførte symboler, konstruktioner, præmisser og regler i en forretnings kontekst, da det er

det område af kultur, jeg arbejder med, og ikke kultur i alle dets former og aspekter. At

forretningskulturen er i en forretnings kontekst, betyder at det er hvor virksomheder, organisationer,

foreninger og offentlige institutioner interagerer, handler og udveksler services, med et ultimativt

økonomisk formål. Her menes der ikke nødvendigvis profit, men som Varner beskriver business

communication overfor andre former for communication, gælder det samme for forretningskultur

overfor generel kultur og andre former for kultur:

”At stake is the well-being of the business. […] [B]ut the economic orientation does not

have to be exploitative; it can include the well-being and economic advance of all

partners. […] [T]he mutual economic and self interest component distinguishes

intercultural business communication from communication in other areas.” (Varner,

2000: 45)

1.1.2.3$Kulturmøder$i$forretningssammenhæng$

Kulturmøder i forretningssammenhæng er genstanden for dette speciales analyse, og hele vejen

igennem vil der blive arbejdet med, hvad der sker i dette møde og hvilke interaktioner, der finder

sted. Formålet er at undersøge og fortolke kulturmødet i al sin kompleksitet og fra flere forskellige

vinkler. Derfor vil jeg holde mig til for nærværende at komme med en foreløbig afklaring af

begrebet, og ikke en endegyldig definition. Den første umiddelbare omtale af kulturmøder i

forretningssammenhæng kunne lyde:

Mødet mellem to (eller flere) aktører med forskellig forretningskulturel baggrund, med

intentionen om at etablere et forretningssamarbejde. Syntesen er at de implicerede

aktører i fællesskab forsøger at bygge et fælles forretningskulturelt udgangspunkt, og

anvender forskellige syn på forretningskultur, afhængig af konteksten, og hvad der

bedst passer til deres behov.

Det understreges at det ønskes at fortolke og finde forståelse for aktører i et kulturmøde indenfor

forretningsverdenen, og ikke kultur i generel kontekst.


! 14#

1.2 Forskningsspørgsmål

Specialets forskningsdesign er bygget op omkring tre grundspørgsmål, der er vokset ud af ønsket

om at se interkulturel kommunikation og kulturmøde i et dynamisk og interpreterende lys. Derfor

afspejler spørgsmålene til sammen en kontinuerlig proces, hvor det ene element leder til det næste,

men alt afhænger af aktørerne i det specifikke møde – hvorfor det er dem, jeg ønsker at forstå.

I. I hvilken udstrækning identificeres interkulturelle forskelle i mødet mellem dansk og

ivoriansk forretningskultur?

Dette spørgsmål repræsenterer den redegørende del, der søger at afdække hvorvidt interkulturelle

forskelle begrebsliggøres i mødet, og i så fald hvilke. Spørgsmålet vil benytte sig af den klassiske,

funktionalistiske tilgang til forretningskultur, der er meget statisk og essensialistisk, men også

meget udbredt og anerkendt indenfor kulturforskning. Denne tilgang baseres på at alting har en

essens, og det er denne essens, der udgør virkeligheden, hvorfor tilgangen er god til skabe en

firkantet ramme til at beskrive essensen af de to forretningskulturer, og hvor eventuelle forskelle

identificeres. Varner argumenterer desuden for at ”Without any generalizations, meaningful

intercultural business communication would become even more difficult than it is already.” (2000:

45-46).

II. Hvilken betydning har interkulturelle forskelle for den enkelte forretningsaktør?

III. Hvordan behandler forretningsaktøren de interkulturelle forskelle i kulturmødet?

Disse to spørgsmål repræsenterer den analytiske del og tager udgangspunkt i den konstruktivistiske

og dynamiske tilgang, som specialet søger at tilføje den klassiske kulturtilgang, beskrevet i det

ovenstående. Udgangspunktet her er at forstå hvordan de interkulturelle forskelle optræder for

forretningsaktøren, jeg reflekterer således ikke over selve forhandlingen, men hvordan aktøren i

bakspejlet reflekterer over deres egen kulturforståelse. Dvs. hvordan forholder aktøren sig til

forskellene, hvilken rolle spiller de for ham og dernæst, hvordan griber aktøren dem an, bruger dem

og gebærder sig baseret derpå? Spørgsmålene er afhængige af hinanden, da de indgår i den omtalte

proces. Vi kan ikke forstå hvordan aktøren behandler de interkulturelle forskelle, hvis ikke vi

forstår hvilke betydninger, han tillægger dem, og slutteligt kan vi ikke forstå betydningerne, hvis

ikke vi kender de interkulturelle forskelle, der refereres til.


! 15#

1.3 Forskningsdesign

For at finde svar på forskningsspørgsmålene, lægger designet sig op af den fortolkende tilgang, som

nyligt præsenteret. Udgangspunktet er altså at mennesker er med til at konstruere virkeligheden, og

formålet er at forstå og beskrive menneskelig adfærd, ikke forudsige den. I tråd hermed er designet

karakteriseret af et kvalitativt studie, som beskrives i nedenstående. Dette ses endvidere i

præsentationen af specialets videnskabsteoretiske position, afsnit 1.4.1, der er baseret på social

konstruktivisme, og ønsket om at forstå andres meninger om verden. Et ønske, der ligeledes skinner

igennem i forskningsspørgsmålenes udseende, hvor fokus er på forretningsaktørens synsvinkler.

Med et kvalitativt design arbejdes der ofte induktivt, ved ud fra rå data at få øje på

mønstre eller temaer. Der er endvidere fokus på deltagernes synspunkter og et ønske om at forstå

verden. Creswell forklarer det således ”In this situation [qualitative approach] the researcher seeks

to establish meaning of a phenomenon from the view of the participants.” (Creswell, 2014: 22),

hvor forståelsen baseres på deltagernes synsvinkel. Kvalitative studier er eksploratoriske, hvilket

netop betyder at man tager udgangspunkt i kvalitativ data, analyserer og fortolker på disse med

henblik på at finde strukturer/kategorier. Dernæst kan disse kategorier udvikles til mere brede

generaliseringer, og til sidst sammenlignes med eksisterende litteratur om emnet. Dette er især

hensigtsmæssigt når forskeren ikke ved hvilken vigtig variabel, der skal undersøges, og/eller når

emnet på en eller anden måde er nyt – ny gruppe mennesker, ny tilgang, nyt emne (Creswell, 2014).

Disse aspekter gør sig gældende for dette speciale, hvor der forsøges appliceret en ny

tilgang til kulturmøder, med udgangspunkt i aktørerne, og ikke i kulturelle grupper, som ofte har

været omdrejningspunktet i tidligere forskning. Alle de nævnte paradigmer har således arbejdet med

kulturelle grupper, hvad enten meningen er at kortlægge forskelle fra gruppe til gruppe, forstå

kommunikationsmønstre indenfor gruppen, eller studere konteksten for gruppen. Derimod er det her

kulturmødet og forretningsaktørerne, der, som nævnt, er udgangspunkt for studiet. Det betyder at

der anvendes en hermeneutisk brille, hvor teorien ikke kun bruges som teoretisk apparat, og

aktørerne ses som teoretiske konstruktioner, der bærer og er eksponent til teorien. Kulturteori er

derfor ikke kun et redskab, men også et empirisk felt, som kan observeres og iagttages.

Som resultat af dette design, ser specialets videre indhold ud som følger:

! Præsentation af den videnskabsteoretiske position samt forskerens udgangspunkt, der ligger

til grund for studiet.

! Beskrivelse af det teoretiske grundlag, som forskningen har basis i og udspringer fra.


! 16#

! Beskrivelse af den konkrete kvalitative metode udvalgt med baggrund i det overordnede

design, forskningsspørgsmålene samt specialets afgrænsninger.

! Analyse af den genererede data opnået ved hjælp af metoden.

! Konklusion, der sammenfatter studiets udgangspunkt, præmisser og resultater.

1.3.1 Afgrænsning

To aspekter relevante for dette speciale er blevet fravalgt på baggrund af nedenstående årsager. På

teoretisk og analytisk niveau afgrænses virksomheds-/branchekultur, og på metodeniveau afgrænses

etnografisk arbejde.

Virksomheds-/branchekultur

Trompenaars & Wooliams (2003) beskriver hvorledes kulturer præsenterer sig selv på forskellige

niveauer. Øverst er det nationale niveau, hvor efter følger det organisationelle niveau (hvordan

attituder udtrykkes indenfor en bestemt organisation), og nederst den kultur, der eksisterer på

funktionsniveau, som marketing og HR. Varner (2000) understreger også at ”in the intercultural

business communication process, the participants also bring with them their own corporate

cultures.” (2000: 44), da virksomhedens arbejdsmetoder, riter, traditioner og sproglige mønster

influerer dens medarbejdere, hvilket de tager med sig i mødet med andre forretningsaktører. Dette

lag, virksomheds- og branchekultur, anerkendes, men medtages dog ikke for nærværende primært

pga. mangel på plads og tid. Det indgår dog i det gennemgående tema forretningskultur, hvor det

handler om det at facilitere forretning, skabe profit og undgå konflikter. Det forbliver dog på et

overordnet plan, og der inddrages ikke den kultur, der er specifik for eksempelvis Business 2

Africa, eller JYSK (som en af respondenterne arbejder for). En mere subtil analyse ville føre for

vidt for denne opgaves rammer, det er i stedet den hermeneutiske fortolkning, der er med til at

forstå hvordan mennesket er med til at bære en kulturel konstruktion. Dvs. dette projekt er mere af

udforskende karakter og personligt orienteret, hvor der spørges ind til personen (kaldet aktøren)

fremfor til virksomhedsmanden. Det er altså ikke formålet at undersøge hvad aktøren er, men hvad

aktøren gør, hvilket ses som handling og ikke mening.

Etnografi

Oprindeligt var ønsket at kunne udføre etnografisk arbejde og få lov til at observere, som deltager,

kulturmødet mellem forretningsaktører fra henholdsvis Danmark og Elfenbenskysten. Det havde

givet indgående indsigt i de forhandlinger, der finder sted i interaktionen, og været en rig tilføjelse


! 17#

til dataene. Det havde krævet tilladelse til at deltage i og optage et privat forretningsmøde, samt det

havde krævet overvejelser om hvorvidt respondenterne opfører sig naturligt, selvom en observant er

til stede – den såkaldte ”observer effect”. Samtidig havde det givet mulighed for at sammenligne

reel adfærd med, hvad der bliver sagt i interviewene, og spørge mere dybdegående ind til, hvorfor

den observerede agerede præcis sådan og sådan. Selvom et sådan møde faktisk fandt sted under

speciale processen, hvilket også udnyttes i dataindsamlingen, blot på anden vis, fandt det sted i

Abdijan. Det var ikke muligt for forskeren at rejse til Elfenbenskysten på det præcise tidspunkt for

møderne. Endvidere er det en yderst bekostelig og tidskrævende affære at planlægge og rejse til

Elfenbenskysten, eller andre steder i Vestafrika. Som konsekvens heraf, er det i stedet

metarefleksionen over kulturmødet, der er genstand for analysen.

1.4 Videnskabsteoretisk position

1.4.1 Hermeneutikken

Det vigtige for hermeneutikken i sin oprindelse var at adskille naturvidenskaben fra human- og

samfundsvidenskaberne, ved at pointere at det, for de sidstnævnte, ikke handler om at forklare, men

om at forstå – en skelnen der således karakteriserer hermeneutikken (Holm, 2011). Perspektivet

kommer altså fra forståelsen, og opgaven er at fortolke udtryk for menneskelig aktivitet. Særligt

kendetegnende for hermeneutikken er den hermeneutiske cirkel, en opfattelse der siger at ”al

forståelse er kontekstuel, dvs. at vi forstår helheden ud fra dens dele, men samtidig delene ud fra

den helhed, de indgår i.” (Holm, 2011: 86). Forståelsen er således cirkulær, og hverken helhed eller

del kan forstås til fulde individuelt, men hvert aspekt bruges til at belyse det andet. For at træde ind

i denne cirkel drager vi paralleller til vores egen tilværelse, da vi som mennesker er i stand til at

gennemskue en menneskelig livsytring (Holm, 2011). Desuden kendetegnes den rette forståelse ved

det, som den tyske filosof Dithley kaldte hensættelse, hvor fortolkerens og forfatterens (i dette

tilfælde forretningsaktørens) forståelseshorisonter smelter sammen til én (Holm, 2011).

Gadamer (2004) har et anderledes syn på forståelse, og siger – i tråd med denne

opgaves emne og tilgang – at vi ikke har brug for at finde vej ind i den hermeneutiske forståelse, for

vi er der allerede. I stedet for at stå fremmede uden for den kultur, vi undersøger, indgår vi

tværtimod selv i den. Gadamer (2004) bruger tradition til at beskrive hvordan vi allerede indgår i

kulturen, da vi, ved at være del af en bestemt tradition, allerede har en for-forståelse. Traditionen

består af overleveringer, idet fortiden hele tiden formidles til nutiden, ”Overleveringen er altid en

del af os selv, som forbillede og modbillede, en salgs selvgenkendelse” (Gadamer, 2004: 268),


! 18#

meget lig kultur, som tidligere diskuteret. Gadamer specificerer yderligere overleveringer ved at

postulere at fordomme er en forudsætning for al forståelse – den overlevering, der finder sted, er

således en overlevering af fordomme. I tråd med beskrivelsen af social konstruktivisme og

forskerens udgangspunkt, i nedenstående afsnit, er det dog afgørende at man i sin forskning gør sig

bevidst om sine fordomme og korrigerer dem, hvis de viser sig ikke at holde vand. Kun ved at være

bevidst om sine fordomme, kan man forstå teksten og gøre den i stand til at ”kæmpe mod”

fordommene:

”Men denne modtagelighed [overfor teksten] forudsætter hverken sagsmæssig

’neutralitet’ eller sågar selvudslettelse; den indebærer derimod, at ens formeninger og

fordomme fremhæves og tilegnes. Det gælder om at være bevidst om sin

forudindtagethed, således at teksten viser sig i sin anderledeshed og hermed får

mulighed for at spille sin sagsmæssige sandhed ud imod ens egen formening.”

(Gadamer, 2004: 256)

Man kan således aldrig forholde sig neutralt til et forskningsemne, og det er heller ikke meningen i

hermeneutikken. Pointen er tværtimod at fortolkningen handler om at arbejde med sine fordomme i

mødet med forskningen.

Afslutningsvist om hermeneutikken skal nævnes begrebet horisontsammensmeltning,

der har meget til fælles med det syn på kulturmøder, der siger at aktørerne sammen forsøger at finde

frem til en fælles forståelse og forretningskultur, og at teori samt data kan være forenelige.

Horisontsammensmeltning beskrives af Holm (2011) som det, der sker, når to horisonter

sammensmeltes, men ikke ved at begge forsvinder, eller den ene forsvinder ind i den anden,

tværtimod ved at de begge bevares og bliver til en fælles horisont.

1.4.2 Social konstruktivisme

Den social konstruktivistiske tilgang søger at beskrive hvordan bestemte måder og ting er opstået,

og således forstå de meninger, andre har omkring verden. Creswell (2014) identificerer tre

antagelser, der gør sig gældende indenfor denne tilgang:

1) Meninger er konstrueret af mennesker i deres interaktion med den verden, de interpreterer.

2) Mennesker interagerer med deres verden og finder mening i den, baseret på deres historiske

og sociale perspektiv, dvs. vi er alle født ind i en verden af mening, der er givet af vores

kultur.


! 19#

3) Den grundlæggende tilblivelse af mening er altid social, og opstår i og gennem interaktion

med et menneskeligt samfund.

I udførelsen af forskningen er det altså målet at bero så meget som muligt på deltagernes syn på den

situation, der undersøges (Creswell, 2014).

I forlængelse af disse tre antagelser, arbejder Gergen (amerikansk

socialkonstruktivist) også med fire sætninger, han mener ligger til grund for social konstruktivismen

(Creswell, 2014). Heraf er den ene, nemlig det at vores beskrivelse af virkeligheden udspringer af

vores sociale relationer, identisk med ovenstående punkter. Derudover antager han at der ingen

nødvendig sammenhæng er mellem verden og vores begreber om verden, dvs. at sproget er

metaforisk og kan ikke udtrykke verden som den er. Han siger endvidere at vi forstår verden via de

sprogspil, vi er fælles om, og som vi skaber gennem vores kommunikation. Det er desuden gennem

vores forståelse af verden, at vores fremtid formes, hvor med han mener at italesættelser af det

samme problem fører til forskellige forståelseshorisonter og altså forskellige opfattelser af, hvad

man kan og bør gøre. Sidste antagelse er at refleksioner over vores forståelse af verden er afgørende

for vores trivsel og for en diskussion af, hvordan samfundet kan blive bedre.

En anden anerkendt forsker indenfor socialkonstruktivismen, den franske filosof og

sociolog Pierre Bourdieu, arbejdede med videnskaben som felt og så denne som en social

konstruktion (Holm, 2011). Bourdieu udarbejdede forskellige begreber om samfundet og dets

konstruktion, bl.a. ’felt’ (sociale systemer i samfundet), ’symbolsk kapital’ (hvad, der giver

anerkendelse indenfor systemerne) og ’habitus’ (ureflekteret kropslig viden om et felts normer),

som ikke vil uddybes mere for nærværende. Dog beskrives kort det, han kaldte ’den dobbelte

objektivering’, hvilket hentyder til at forskere i deres forsøg på at forstå samfundet, som også dette

speciale ønsker at forstå et aspekt af, objektiverer samfundet. Derfor bør de også gøre deres egne

sociale og personlige baggrunde til objekt for undersøgelser, for hermed at gøre sig klart, hvordan

deres baggrund influerer deres arbejde. På den måde mener Bourdieu at forskeren kan undgå at

blive styret af sine fordomme (Holm, 2011).

Den konstruktivistiske tilgang er udgangspunktet for dette speciale, hvilket også

skinner igennem i forskningsdesignet opridset tidligere. Det anerkendes at det funktionalistiske

arbejde, der pionerede kulturforskning, er fordelagtigt til at udføre en beskrivelse af

forretningskultur, men i stedet for at bygge videre på denne funktionalistiske og kendte tilgang til

kultur, anlægges en mere konstruktivistisk og interpreterende vinkel i forskningsdesignet. Her ses

kulturmødet som et dynamisk produkt, og kultur som et element, der hele tiden flytter og udvikler


! 20#

sig. Formålet er således ikke kun at se på hvilke interkulturelle forskelle, der gør sig gældende, men

nærmere at forstå hvordan mennesket forholder sig til disse forskelle og kulturmødet, hvilken

betydning han tillægger forskellene og hvordan han behandler dem? Der er således også en

fænomenologisk inspireret tankegang bag specialet, da det ønsker at forstå hvorledes et fænomen

optræder for bevidstheden, her hvordan interkulturelle forskelle i et kulturmøde, optræder for de

implicerede aktører.

1.4.3 Forskerens udgangspunkt

Til at indlede dette afsnit, rammer følgende citat essensen af, hvorfor forskerens udgangspunkt er

vigtigt at beskrive: ”The cultural values of the scholars who study intercultural communication

affect what they investigate, with what methods, what they find, and how they interpret the

findings” (Asante et al., 2008: 3). Kultur er altså et subjektivt emne, da alle ser på kultur gennem

deres egne kulturelle briller, og med deres egen kulturelle historie i bagagen. Som Trompenaars &

Wooliams (2003) siger det, bevirker dette at vi ikke ser verden som den er, men som vi er – og

derfor forskellig fra, hvordan andre ser den.

Endvidere bygger social konstruktivisme på den tankegang at alting er socialt

konstrueret og forstås på basis af mennesker, hvorfor forskerens egen baggrund former forståelsen,

og interpretationen altså flyder fra forskerens personlige, kulturelle og historiske oplevelser

(Creswell, 2014), i overensstemmelse med Bourdieu’s beskrevne ’dobbelte objektivering’. Derfor

vil jeg bruge et par linjer på at definere hvilke kulturelle briller, jeg bærer, og hvilket syn, der er

udgangspunktet for den kulturanalyse, dette speciale vil indeholde. Først og fremmest er jeg

opvokset i den vestlige, nærmere bestemt nordiske, del af verden, hvor forretningsverdenen og

studiet af international business og kommunikation er tydeligt mærket af den funktionalistiske teori.

Samtidig har en international uddannelse, der har indeholdt talrige kulturmøder, både personlige og

professionelle, medført at jeg ser kulturmødet som primært værende noget, der opstår og dannes i

øjeblikket, hvor to individer mødes. De medbringer naturligvis en vis kulturel bagage, men i

kulturmødet negotierer de, både ubevidst og bevidst, deres forretningskultur således at der opstår en

fælles kultur for de to parter. Gesteland (2012) argumenterer for at den besøgende skal forstå

værtens forretningskultur og sælgeren skal adaptere til køberen, men jeg mener at det går begge

veje, og at det er en dynamisk proces, der ikke udelukkende sker bevidst, og fordi deltagerne følger

disse to regler. Det er nærmere strategiske og dynamiske overvejelser forretningsaktørerne gør sig i

kulturmødet, afhængig af den specifikke situation, og hvad man gerne vil have ud af den samt de

elementer, der spiller ind på den. Her spiller hermeneutikken ind, da den bevirker at jeg anskuer


! 21#

både teori og forretningsaktører som dele i den helhed, kulturmødet udgør, men også at jeg forstår

teori og aktører ud fra kulturmødet. De betragtes således ikke som separate og individuelle

konstruktioner, men som samspillende faktorer.

Derfor består specialet altså af disse to modstridende tilgange, hvor den første (funktionalistiske)

del skal bruges som en redegørende referenceramme, og den anden (konstruktivistiske) del skal

bruges til at fortolke og forstå, og således angribe kulturmødet fra en dynamisk vinkel, hvori der

arbejdes med en vekselvirkning mellem teori, respondenternes syn på kulturmødet samt den

motivation, der ligger bag deres udtryk. Det følgende vil uddybe den teori, specialet har valgt at

bruge.

2 Teori

2.1 Gestelands fem mønstre

Richard Gesteland er en amerikansk forretningsmand, og hans værker bygger på 30 års

internationalt erhvervsliv, hvor han har været udstationeret i længere perioder i mange forskellige

lande (Kronenberg, 2005). Bogen er ment som et værktøj til internationale forretningsfolk, så de

kan lære, hvordan man skal opføre sig i interkulturelle forretningssituationer.

Gesteland indleder bogen med at definere forretningskultur således: ”a unique set of

expectations and assumptions about how to do business.” (Gesteland, 2012: 21). Forretningskultur

bestemmer hvorledes man skal opføre sig og tale i bestemte situationer, og disse antagelser er

unikke for hver forretningskultur. Derfor argumenterer Gesteland for at forretningsfolk er nødt til at

være opmærksomme på kulturelle forskelle, da de kan ødelægge selv den mest lovende aftale. Han

introducerer i den forbindelse to universelle regler, han mener gælder indenfor international handel

(2012):

! Det forventes at den besøgende forstår den lokale (værts-) kultur

! Det forventes at sælger tilpasser sig køber

Den første henviser til, at forretningsmanden skal opføre sig som sig selv, men samtidig være

opmærksom på lokale sensitive områder og ære lokale vaner, traditioner og kutymer. Den anden

henviser til at over alt i verden i dag, er det kunden, der er konge, og alt skal tilpasses efter ham.


! 22#

Gesteland taler om 5 overordnede mønstre inden for interkulturel forretningsadfærd, som han bl.a.

baserer på det arbejde Edward T. Hall gjorde før ham (Hall & Hall, 1990). Disse er beskrevet i

nedenstående, med brug af de originale engelske termer.

I. Deal-focused vs Relationship-focused forretningsadfærd

Dette mønster kalder Gesteland også for ”the Great Divide” mellem forretningskulturer over alt i

verden. Konflikter opstår nemlig ofte på baggrund af denne forskel, når deal-focused (DF)

forretningsfolk forsøger at handle med potentielle kunder i relationship-focused (RF) markeder.

Mange RF forretningsfolk finder DF forretningsfolk påtrængende, aggressive og offensivt

ligefremme, hvorimod DF forretningsfolk mener at RF forretningsfolk er langsommelige, vage og

uærlige. Ifølge Gesteland fokuserer størstedelen af verdens markeder på relationer, og han nævner i

den forbindelse den arabiske verden, det meste af Afrika, Latin Amerika og Asien. Den deal-

fokuserede tilgang findes kun i en lille del af verden og især i Nordeuropa, Nordamerika, Australien

og New Zealand, hvor folk er mere åbne over for handel med fremmede.

I RF markeder finder handel og forretning kun sted gennem bekendte, venner og

kontakter, dvs. gennem relationer og et netværk af kontakter. Det, der tæller, er hvem du kender. I

stærkt RF markeder kan man altså kun påbegynde forretningsforhold, hvis man kender de rigtige

personer, eller du kan få det arrangeret således, at du kan komme i kontakt med dem. Konklusionen

er, at i RF markeder skal man opnå kontakt med en potentiel kunde, eller partner, indirekte ved et

handelsshow, eller via introduktion af en tredjepart. På de fleste markeder er det vigtigt at opbygge

tillid og sammenhold med partneren for at få et godt samarbejde, men pointen er at i RF lande skal

tilliden opbygges før man kan tale forretninger: ”In RF markets, first you make a friend, then you

make a deal.” (Gesteland, 2012: 34). DF forretningskulturer arbejder derimod ofte med skriftlige

aftaler for at undgå misforståelser og løse problemer, og herved sikre et godt samarbejde.

Gesteland diskuterer også kort betydningen af teknologi udviklingen for RF markeder, for virtuel

kontakt er ikke nok for disse forretningskulturer, der stadig har behov for ansigt til ansigt kontakt,

og ofte mere end DF forretningskulturer har brug for.

II. Direct (low-context) vs Indirect (high-context) kommunikation

Folk fra DF kulturer bruger ofte et direkte og ligefrem sprog, hvor RF kulturer ofte anvender et

mere indirekte og vagt sprog, specielt når det, de vil sige, kan resultere i at nogen taber ansigt.


! 23#

Ifølge Gesteland er det den primære grund til misforståelser mellem de to kulturer, da folk forventer

vidt forskellige ting fra kommunikationsprocessen. Misforståelsen har ofte rod i forskellige

prioriteter. Hvor DF forretningsfolk gerne vil være klart forståede, og de mener, hvad de siger og

siger, hvad de mener, prioriterer RF forretningsfolk harmoni og skabelsen af gode interpersonelle

relationer og vil gerne undgå konflikt og konfrontation, hvorfor de undgår at sige ubehagelige ting.

At tabe ansigt spiller en stor rolle i RF kulturer og viser tilbage til, hvordan de ser selvrespekt. Disse

kulturer er ofte gruppe-orienterede, hvorfor ens selvbillede og selvrespekt afhænger af, hvordan

man bliver set af andre.

I beskrivelsen af low- og high-context henviser Gesteland til Hall, der først

introducerede disse termer. High-context betyder at man er nødt til at kende konteksten for at forstå,

hvad der menes, med det, der bliver sagt. Ofte for at forstå hvad RF kulturer mener med deres

indirekte sprog, er det nødvendigt at forstå konteksten, der omgiver ordene, og ikke ordene i sig

selv. Derimod når DF forretningsfolk taler, er betydningen ofte eksplicit og findes altså i ordene i

sig selv, man behøver således ikke kende konteksten – hvorfor det kaldes low-context. Gesteland

pointerer således at ”differences in cross-cultural communication create invisible barriers to

international trade. Variations in verbal and nonverbal behavior can cause culture clashes.” (2012:

46), og henviser til at dette er ét af de punkter, der oftest giver anledning til misforståelser og barrier

i interkulturelle møder.

III. Informal (egalitarian) vs. Formal (hierarchical) forretningsadfærd

Formelle kulturer har en tendens til at være organiserede i hierarkier, der afspejler afgørende

forskelle i status og magt, hvor uformelle kulturer sætter pris på egalitære konstruktioner og mindre

forskelle i status og magt. Det ender ofte med at forretningsfolk fra formelle og hierarkiske kulturer

bliver stødte af deres egalitære modparts familiære adfærd. Den egalitære modpart på den anden

side, ser den hierarkiske forretningsmand som distanceret, hoven eller arrogant. Hvor

forretningsmanden fra den uformelle kultur værdsætter rang lighed, værdsætter forretningsmanden

fra den formelle kultur hierarki og rang forskellighed. Ifølge Gesteland består det meste af verden af

hierarkiske forretningskulturer, og det er er her yderst vigtigt at vise respekt. Brug af formalitet ved

henvendelse til folk er en udbredt måde at vise respekt på (ved f.eks. at bruge Mr. og Ms.). To andre

faktorer er relevante at nævne kort, i forhold til hierarkiske kulturer: 1) kvinder har og anses ofte for

at være af lavere status end mænd, og det kan derfor være svært for en kvinde at gøre forretninger;

2) at være ung er et handikap, da en højere alder forbindes med højere status i formelle kulturer.


! 24#

IV. Rigid-time (monochronic) vs Fluid-time (polychronic) kulturer

Konflikter kan her opstå, når rigid-time forretningsfolk anser deres fluid-time partnere for at være

dovne, udisciplinerede og uhøflige, og de sidstnævnte anser deres rigid-time partnere for at være

arrogante og slaver af uret. Monokrome kulturer værdsætter således punktlighed, tidsrammer,

skemalægning og at forretningsmøder ikke bliver afbrudt. Derimod er forretningsfolk fra

polykrome kulturer mindre punktlige, går ikke så meget op i deadlines og benytter gerne en mere

løs planlægning. Eksempelvis vil man i monokrome kulturer have en strikt dagsorden til et

forretningsmøde, som man følger slavisk, hvor møder i polykrome kulturer nærmere følger en indre

logik, og der er ikke nødvendigvis nogen agenda, det vigtige er, at alle har fået ordet. Gesteland

nævner her Nordeuropa som værende monokron og Afrika som værende polykrom.

V. Emotionally expressive vs Emotionally reserved forretningsadfærd

Denne forskel gør sig gældende uafhængig af, om der tales om verbal, paraverbal (tone og

stemmeleje) eller nonverbal adfærd. Her taler Gesteland især om paraverbal og nonverbal

kommunikation, hvor den reserverede forretningskultur benytter lav stemmeleje, og meget lidt eller

ingen ansigtsudtryk eller kropssprog, og den ekspressive forretningskultur bruger høj og varierende

stemmeleje og høj grad af ansigtsmimik og gestikuleren.

Gesteland inddeler nonverbal kommunikation i fire facetter: 1) interpersonel distance;

2) berøringsadfærd; 3) blik adfærd, dvs. øjenkontakt; 4) kropsadfærd, dvs. gestikuleren.

Interpersonel distance kan være langt fra hinanden, som i Nord, Central og Østeuropa, eller den kan

være tæt på hinanden, som i den Arabiske verden og Latinamerika. Ofte bruger emotionelt

ekspressive forretningsfolk mere kropskontakt og kort distance, end emotionelt reserverede

forretningsfolk, der gerne vil holde en god fysisk distance til andre. Det samme gælder for

øjenkontakt, hvor de ekspressive bruger mere og intens øjenkontakt, hvilket tillader ansigtslæsning,

end de reserverede, der godt kan have et fast blik, men ofte kort og ikke intenst kontakt.

2.1.1 Kritik

Gestelands beskrivelse bygger ikke på akademisk underbygget empiri, men på personlig erfaring og

oplevelser, eller fortællinger fra kollegaer. Informationerne er således ikke valideret efter

akademiske standarder. Gesteland argumenterer for at hans mangeårige personlige og konkrete

erfaringer med de forretningskulturer, han beskriver, er troværdighedssikring i sig selv. Desuden er

Gesteland amerikaner, og han skriver ud fra et meget vestligt synspunkt, hvorfor der er en ulige

fordeling mellem fokus på forretningskulturer i lande, der i hans optik minder om Nordamerika


! 25#

(såsom Norden, og visse dele af Europa), der er mindre detaljeret beskrevet, og lande, der er mere

forskellige og anderledes, som Sydamerika og Asien, der ofte er mere rigt beskrevet. Dog er

beskrivelserne af Afrika yderst fattige. Problemet med denne slags teori er desuden at de ofte

henviser kultur til et bi-polær kontinuum, hvor en forretningskultur enten placerer sig i den ene eller

den anden ekstremitet (eller et sted midtvejs), uden at tage hensyn til at den kan indeholde

ekstremiteter fra begge ender af skalaen.

2.2 Trompenaars & Wooliams’ syv praktiske dimensioner

Formålet med Trompenaars og Wooliams’ (2003) bog er at give et praktisk redskab til direktører og

ledere, ved at hjælpe dem til at forstå handel på tværs af kulturer på en ny måde og give dem

generiske interkulturelle kompetencer. Ligesom Gestelands arbejde er hensigten altså at udstyre

disse internationale ledere med et praktisk håndværk til at håndtere interkulturelle situationer og

møder.

Endvidere inddeler de kultur i tre lag, der kan fjernes et efter et, fra det ydre til det

indre. Det første og ydre lag er det folk primært associerer med kultur, den visuelle adfærd, dvs. den

eksplicitte kultur, der har at gøre med synlige manifestationer af kultur. Det mellemste lag referer til

de normer og værdier, som en organisation består af. Normer definerer delte holdninger til hvad

folk mener skal gøres, dvs. hvad der er rigtigt og forkert, hvor værdier definerer delte holdninger til

hvad folk kan lide og ønsker, dvs. hvad der er godt og dårligt. Normer og værdier er ofte så

integrerede i en kultur, at de, der deler den, ikke længere lægger mærke til dem. Det tredje og

inderste lag består af ubestridt og implicit kultur. Det indebærer grundlæggende holdninger, rutiner

og metoder udviklet til at håndtere regelmæssige problemer. Rutiner og metoder, der er så

grundlæggende i kulturen, at deltagerne ikke længere tænker over, at de bruger dem. Hvor det

eksplicitte, ydre lag ofte genkendes nemt, er det nødvendigt for en leder at gøre sit forarbejde, for at

forstå den implicitte kultur. Som værktøj til at forstå og identificere dette implicitte lag, inddeler

Trompenaars & Wooliams kulturelle forskelle i syv dimensioner.

I. Universalisme – partikularisme

Følger folk i organisationen standardiserede regler eller fleksible tilgange til unikke situationer?

Universalistiske kulturer søger således at finde den ene rette vej til at behandle alle situationer ens

og retfærdigt, og mener at deres standarder er de rigtige og vil forsøge at få andre til at følge trop.

Partikularistiske kulturer tillægger den specifikke situation mere betydning end regler, og

personlige forhold er vigtigere end standarder, hvorfor en løsning kan variere fra situation til


! 26#

situation, afhængig af de mennesker, der er involverede. Forfatterne nævner her at Nordamerika og

Nordeuropa er næsten udelukkende universalistiske, hvor afrikanske og asiatiske kulturer er mere

partikularistiske.

II. Individualisme – kommunitarisme (eller kollektivisme)

Søger organisationen at fremme individuelle resultater og kreativitet, eller er fokus på konsensus i

større grupper? Aspektet omhandler altså dilemmaet mellem, hvad vi vil individuelt, overfor

interesserne i den gruppe, vi tilhører. Den individualistiske kultur ser individet som målet og

forbedringer i den kollektive situation som midlet til at nå dette mål. Omvendt ser den

kommunitaristiske kultur gruppen som sit mål, og forbedringer af individets kapaciteter som midlet.

III. Neutral – emotionel

Er følelser kontrollerede eller tilladte at vise? En emotionel kultur vil vise sine følelser og forvente

et emotionelt svar (f.eks. ’jeg synes du har ret’), hvor en neutral kultur skjuler følelserne, og i stedet

bruger logik og forventer svar baseret på logik og fornuft (f.eks. ’baseret på datene, giver jeg dig

ret’).

IV. Specifik – diffus

Hvor høj er graden af involvering af personlige forhold, hvor høj er lig med diffus og lav er lig med

specifik kultur. Specifikt orienterede kulturer sorterer alle irrelevante forhold fra, og fokuserer på

det specifikke jobforhold, der er f.eks. mellem en leder og underordnet. Diffuse kulturer har en

tendens til at lade alle aspekter af livet og forskellige personlige forhold brede sig til professionelle

forhold. Specifikke kulturer er således analytiske, og diffuse kulturer er holistiske. Som konsekvens

deraf er kommunikationsformen forskellig mellem de to. Den diffuse kultur genkendes på brugen af

indirekte kommunikation og mere subtile vendinger, hvor den specifikke er meget mere direkte og

går lige til sagen.

V. Resultat – tilskrivning

Er status og magt baseret på dine resultater, eller nærmere på baggrund af den skole, du kommer

fra, alder, køn eller familiebaggrund? Mere præcist beskriver forfatterne det således at resulteret

(eller opnået) status henviser til handlinger, hvad du gør, og tilskrevet status henviser til din person,

hvem du er. I resultat orienterede kulturer sikres din stilling gennem, hvad du præsterer, og


! 27#

resultater fører til titler og autoritet. Modsat gælder i tilskrevne orienterede kulturer at anciennitet

og langvarig loyalitet sikrer din stilling og giver autoritet. Ifølge forfatterne udspiller disse forskelle

sig dog i en cirkulær proces, hvor resultat udvikler sig til tilskrivning, og de, der startede med at

tilskrive kompetencer, vil med tiden fokusere på resultater.

VI. Sekventiel – synkron

Organiseres tid i sekvenser (en aktivitet ad gangen) eller parallelt (mange aktiviteter ad gangen)?

Derudover gælder denne forskel også at en forretningskultur enten er drevet af uret, præcise

tidspunkter og deadlines, eller en mere løs planlægning og løst forhold til tid. Slutteligt beskriver

det sidste aspekt indenfor denne dimension at en forretningskultur enten tænker kortsigtet eller

langsigtet. Her nævnes nordiske kulturer som værende meget langsigtede, og afrikanske og

sydamerikanske, som værende mere kortsigtede.

VII. Intern – ekstern kontrol

Stimuleres du af indre drive og kontrol, eller er du i stand til at tilpasse til eksterne begivenheder

uden for din kontrol? Denne dimension henviser således til den mening, folk tilskriver deres

naturlige miljø, forsøger kulturen at kontrollere/dominere naturen, eller underlægge sig den?

Organisationer/forretningsmænd kan således mene at de kontrollerer verden omkring dem, de tager

dem selv som udgangspunkt og handler derefter, og er meget forbruger fokuserede. Eller også

følger de tendenser og idéer fra verdenen omkring dem og handler derefter. Dilemmaet, der gør sig

gældende her, er at forretningskulturen enten forsøger at sælge, hvad den kan lave (intern kontrol)

eller laver, hvad den kan sælge (ekstern kontrol).

2.2.1 Kritik

Meget af den samme kritik som Gesteland udsættes for, kan siges om Trompenaars & Wooliams’

dimensioner, specielt at de placerer forretningskultur på et bipolært kontinuum, hvor der ikke tages

hensyn til at en kultur kan indeholde elementer fra begge ender. Desuden gælder samme kritik som

den funktionalistiske tilgang udsættes for i opgavens indledning, bl.a. at dimensionerne er for

statiske til at kategorisere noget så dynamisk som kultur. Dog skal det nævnes at, hvor Gestelands

dokumentation er indhentet primært gennem praksis, er Trompenaars & Wooliams’ dimensioner og

eksempler baseret på akademisk dataindsamling, der skal overholde et sæt af kvalitetskriterier,

selvom Gooderham argumenterer for at deres model ikke er videnskabelig nok, da den ikke

anvender tilstrækkelig statistisk materiale til at gøre sig gældende (Gooderham, 2003).


! 28#

Der findes, som nævnt i indledningen, en del anerkendte teoretikere, der har arbejdet med

klassificering af kulturforskelle indenfor forretningsverdenen. Man kunne desuden nævne Jean

Claude Usinier (1992), der har fokus på handel mellem kulturer og indflydelsen på international

marketing, samt Hans Gullestrup (1993; 2003), der bl.a. arbejdede med de såkaldte horisontale og

vertikale dimensioner af kultur og så kulturen som en kompleks helhed af områder og lag. Edward

Hall var, som nævnt, den første til at introducere begrebet interkulturel kommunikation i 1959, og

Geert Hofstede var især banebrydende indenfor kulturforskning, og introducerede de fire

dimensioner: magt distance, usikkerheds undvigelse, individualisme og maskulinitet (Hofstede,

1982).

Ovenstående, samt kritikken til trods, har jeg valgt at bruge Gesteland og

Trompenaars & Wooliams eftersom de er af nyere dato, hvilket deres research og eksempler således

også er, og desuden bygger de videre på de klassificeringer, som Hall og Hofstede introducerede

(hvorfor disse således ikke er helt udeladte). De bruges endvidere udelukkende til det formål, som

beskrevet i foregående afsnit 1, at kortlægge de interkulturelle forskelle, som respondenterne i

opgavens undersøgelse identificerer.

2.3 Teori udvælgelse

Som nævnt foreslås der mange dimensioner og mønstre indenfor kulturforskning til at måle

forskelle på i interkulturelle forretningssammenhænge. Indenfor rammerne af dette speciale og dets

fokus, er det ikke muligt eller relevant at måle Danmark og Elfenbenskysten på alle de foreslåede

parametre. Derudover ligner nogle af de nævnte parametre hinanden til forveksling, hvorfor det

følgende forener og opridser de dimensioner, der vil blive brugt til redegørelsen af

forskningsspørgsmål nr. I. Således er det kun de dimensioner, der er relevante for de interkulturelle

forskelle som identificeres i empirien, der bliver brugt.

Begreb Fokus

Deal- vs. Relationship-focused Hvorvidt handel og forretninger primært finder sted

gennem venner og bekendte, dvs. personlige relationer og

netværk, og det, der tæller, er hvem du kender, eller man er

åben overfor handel med fremmede, og skriftlige aftaler

bruges til at undgå misforståelser og sikre samarbejdet.


! 29#

Direct vs. Indirect Hvorvidt det prioriteres at skabe gode interpersonelle

relationer, undgå konflikt og konfrontation, og der bruges

et indirekte og vagt sprog (high-context), eller det

prioriteres at det, der bliver sagt, er klart forstået, og man

mener, hvad man siger, hvorfor der bruges et meget

ligefrem sprog (low-context).

Informal vs. Formal Om forretningskulturen er formel og hierarkisk organiseret,

og det er yderst vigtigt at vise respekt, eller den er mere

egalitær organiseret, og lighed er vigtigere end status.

Specifik vs. Diffus Hvor meget bliver personlige forhold involverede i

forretningssituationen? Enten meget, og kulturen er diffus

og holistisk, eller lidt, og kulturen er specifik og analytisk.

Sekventiel vs. Synkron Hvorvidt tid organiseres i sekvenser, og kulturen er

monokrom, styret af uret og planlægning, eller tid

organiseres parallelt, og kulturen er polykrom, der er et løst

forhold til tid og planlægning.

Tabel 1: teori udvælgelse.

2.4 Et kritisk syn på kulturforskning

2.4.1 Tre uløste problemer

Eftersom dette projekt indledes med en argumentation for at se nye indsigter i interkulturel

kommunikation, og tænke ud over den klassiske funktionalistiske tilgang, som netop er beskrevet i

ovenstående, vil det følgende give et kort indblik i det teoretiske/argumentative ståsted, som der er

hentet inspiration i. Argumentationen er hentet fra værket The Global Intercultural Communication

Reader (2008), der er en samling af artikler og tekster fra adskillige forfattere, med tre forfattere

som hovedafsendere, hvorfor der enten refereres til ’forfatterne’ eller ’Asante et al.’. Værket

indledes med postulatet at ”Human survival and flourishing depends on our ability to communicate

successfully across differences” (Asante et al., 2008: 1). Forfatterne argumenterer her for at

forskere er nødt til hele tiden at formulere kritiske refleksioner over etablerede teorier og beviste

metoder, hvorfor meningen med bogen er at gøre netop dette, samt at reflektere over ”past

achievements and future directions” (2008: 1). Udgangspunktet er, at der findes tre uløste

problemer indenfor interkulturel kommunikation: 1) tværkulturel kommunikation er domineret af


! 30#

eurocentreret intellektuel imperialisme; 2) indfødte perspektiver på kultur og

kommunikationsstudier bliver forsømt; 3) der er en mangel på kommunikations lighed og

gensidighed i interkulturelle kontekster.

Den første henviser til at der er en tendens til at kulturakademikere, og her menes der

vestens akademikere, mener at de har fundet sandheden, og der således ikke er andet tilbage end at

påføre denne sandhed på verdens forskellige kulturer. Disse akademikere har desuden et meget

eurocentreret syn på kultur, i stedet for at have et multikulturelt syn, hvorfor de tror at de samme

tendenser og parametre gør sig gældende for alle kulturer i verden. Forfatterne beskriver det med

følgende citat: ”They would simply pack their tools from Western organizational or interpersonal

theory, make camp at the intercultural interaction and unpack the same instruments for work.”

(2008: 2). Forfatterne mener i stedet at man bør forsøge at løse de kulturelle problemer på en åben

måde, dvs. med det formål at skabe en ”synergy of relationships that extend beyond the imposition

of one system on the other.” (2008: 2). Det andet problem hentyder til en tendens til at pålægge

vestlige kategorier på ikke-vestlige kulturer og arbejde ud fra et kulturelt skab, med bestemte

skuffer og hylder, hvor der ikke er plads til andre elementer. Forfatterne beskriver denne tendens

med en lærer-elev metafor, hvor vestlige kulturer angribes fra en elevs synsvinkel, og ikke-vestlige

kulturer fra en lærers synsvinkel. Det betyder at ikke-vestlige kulturer ofte bliver analyseret og

kritiseret (som en lærer ville gøre), i stedet for at se dem som tekster, der kan dekonstrueres og

læres af (som en elev ville): ”We cannot appreciate cultures when we always analyze and critique

them. We can appreciate cultures when we learn from them” (2008: 3). Det tredje og sidste problem

behandler lighed og gensidighed indenfor interkulturel kommunikation. Forfatterne mener således

at der er ubalance indenfor interkulturel kommunikation, hvor den eurocentrerede tilgang dominerer

synet på og tilgangen til kultur, og den dominerede kultur legitimerer sin egen underkastelse, ved at

tage del i det verdenssyn, som den dominerende kultur fremlægger.

I behandlingen af disse tre problemer, diskuterer forfatterne tendensen til og

relevansen af at fortsætte med at inddele kulturer i kasser baseret på nationale grænser og udarbejde

opskrifter på, hvordan man skal agere i interaktioner – for hvis interesser er det, vi tjener ved at

tænke således? I denne sammenhæng kommer forfatterne med flere interessante pointer, forskellige

fra den klassiske teoris udgangspunkt. De siger således at ”It is essential for humans to attempt to

”feel” into the other culture if we are to be abundant communicators in intercultural contexts.”

(2008: 3). Vi er altså nødt til at føle os frem, og forstå hvordan individer tænker og hvilken

livsfilosofi, der gør sig gældende i deres samfundsgruppe. Endvidere taler forfatterne om de


! 31#

rammer, som kulturforskere sætter op omkring studier af kulturelle grupper, hvor homogene labels

bliver puttet på et bestemt kulturelt samfund, som f.eks. Afroamerikanere, hvorefter dette studie

bliver til en kulturel tekst, der agerer som vidensramme for yderligere kulturforskning. Hvis man vil

bruge kulturelle rammer bør de konstrueres indefra den kultur man studerer, og ikke udefra. Man

bør altså benytte sig af hjælp fra medlemmer af det kulturelle samfund, så man kan skabe mening

og ikke regler: ”the study of cultures should be to seek meaning rather than laws” (2008: 32), hvor

den kulturelle tekst og de kulturelle rammer bliver konstrueret som et samarbejde.

Hovedforfatteren Molefi Kete Asante (professor i afroamerikanske studier og

ophavsmand til det første Ph.d. program indenfor dette studie) taler helt konkret om interkulturel

kommunikation i forbindelse med mødet mellem europæere og afrikanere. Ifølge ham er

interkulturel kommunikation et spørgsmål om magt og magtforholdet mellem mennesker. I

samfund hvor der eksisterer kulturelle forskelle, og disse er grunden til misforståelser, handler

hovedproblemet om magt ubalance: ”Where Africans have interacted with Europeans with

difficulty, that difficulty has been the result of perceived power and status.” (2008: 48). Asantes mål

er at tydeliggøre hvordan en afrocentreret tilgang, og her menes der udbredelsen af kendskabet til

afrikansk kultur, kan bruges som ideologisk ramme til at muliggøre mere effektiv interaktion

mellem afrikanere og ikke-afrikanere. Hans argument baserer sig på lighed mellem aktørerne:

”effective intercultural communication must be based upon the equality of the interactants because

the sharing of meaning is the fundamental prerequisite of communicative understanding.” (2008:

48). Da stort set al kulturforskning har været centreret omkring Vesten, og en smule omkring Asien,

som nævnt i indledningen, mener Asante altså at fokus på Afrikansk kultur vil udligne

magtforholdet mellem kulturerne, hvilket vil give mere effektiv interkulturel kommunikation.

Selvom Asante er meget transformativ og afrocentreret i sine synspunkter, hvad dette speciale ikke

er, kommer han dog med en interessant pointe omkring hvordan interkulturel kommunikation kan

lykkedes, og at magt ligger til grund for dette.

Forfatterne kritiserer den kulturteori, der opbyggedes i særdeleshed i 80’erne (som bl.a. Hofstede og

Hall repræsenterer), som værende for snæversynet, hvor kultur reduceres til nationalitet, og

forskelligartede grupper behandles som værende homogene. Forskellighed indenfor nationale

grænser, etnicitet, køn og race ignoreres, og et hegemonisk syn på kultur præsenteres som om de

deles af alle kulturelle medlemmer indenfor den nationale grænse. Denne diskussion vil dette

speciale ikke tage del i på teoretisk niveau, men i stedet henvise til den analytiske del. Her


! 32#

diskuteres kulturelle grupper udelukkende på baggrund af respondenternes personlige erfaringer,

såfremt de nævner dem, da det er deres oplevelser af kulturmøder, der ligger til grund for specialets

dynamiske vinkel på kultur.

2.4.1.2$Diskussion$af$nationale$stereotypers$gyldighed$

Ladegaard (2007) behandler i sin artikel omkring global kultur diskussionen om, hvorvidt man

overhovedet, i dagens internationale og globaliserede verden, kan tale om nationale kulturer, og om

dette begreb, nationale kulturer, stadig har sin relevans. Dette gør han ved at tage udgangspunkt i en

undersøgelse blandt medarbejdere i en stor international virksomhed med fokus på at forstå deres

opfattelse af nationale kulturer. Han sætter således teorien på prøve overfor den virkelighed, der

findes i forretningsverdenen. Hans studie viser at nationale stereotype kulturforskelle bruges i høj

grad, og deres funktion er at gøre verden og arbejdet mere håndterbart: ”The interesting point […]

is that nation-states, and stereotypes of national cultures, are used as the (only) meaningful frame of

reference in the conceptualization of a manageable world that the employees can describe and act

in.” (Ladegaard, 2007: 156). Disse kulturelle parametre er altså den eneste meningsfulde måde,

medarbejderne kan gøre arbejdet med internationale kollegaer håndgribeligt, så de kan agere

derefter. Selvom nogle kulturteoretikere siger at i internationale virksomheder, kan man ikke tale

om nationale stereotyper, og den globalisering, der har fundet sted de sidste 10 år, har gjort

nationale afgrænsninger omsonst, er begrebet transnational, uniform global kultur altså ikke et

begreb, medarbejdere i internationale virksomheder er klar til at arbejde med endnu, det er ikke

forståeligt for dem. Ladegaard argumenterer for at nationale stereotyper bruges til at brække verden

ned til en mere forståelig og simpel model, fordi kompleksiteterne indenfor forretningskultur ellers

er for store:

”[T]hey use stereotypes, the proces in their minds which govern the process of

perception […], to construct a pseudo-environment ”the real thing is altogether too big,

too complex for direct acquaintance, and therefore they reconstruct it on a simpler

model in order to describe it, relate to it, and deal with it.” (Ladegaard, 2007: 156)

2.4.2 Varners Transaktionskultur

For at afrunde dette teoretiske afsnit, præsenteres i det følgende det, som teoretikeren Iris Varner

kalder for ”intercultural business communication”. Dette forskningsemne er ikke blot international

business teori og ikke blot interkulturel kommunikation, men kombinerer de tre dele: kultur,


! 33#

kommunikation og business. Denne kombination argumenterer Varner for giver mere end blot

summen af de tre dele, men en helt ny synergi og kontekst: ”intercultural business communication

is more than the sum of its parts, the process actually results in new synergy and presents a new

construct.” (Varner, 2000: 43). Her kommer Varner meget tæt på det udgangspunkt som dette

projekts forskningsspørgsmål har grobund i, da hun siger: ”When two business people from two

different cultures interact, they bring their own backgrounds with them, but they also step outside

their own cultural and business environment and create a new context.” (2000: 43). Denne nye

kontekst som skabes i synergien af deres møde kalder Varner for ”transactional culture”.

Transaktionskulturen er aldrig statisk, den vil ændre sig i takt med at de forskellige

forretningsaktørers kulturer ændrer sig, og når forretningskonditionerne forandrer sig. Varner

anerkender desuden at det er vigtigt at kende ”den anden side”, dvs. den forretningskultur som

forretningsmanden overfor dig har med i bagagen, men at det er vigtigt at spørge, hvor meget og

hvad, der er nødvendigt at vide, for studiet af kultur er ikke et mål i sig selv, og skal altid finde sted

i en forretningskontekst. Samtidig betyder denne viden ikke nødvendigvis succes i interaktionen,

for selvom en dansk forretningsmand gerne vil gå med til at følge den vestafrikanske procedure, er

det ikke sikkert at den procedure er acceptabel i Danmark. Derfor er de nødt til at finde en ny vej:

”a transactional culture – that is acceptable to both parties, their governments, cultures and

corporations.” (Varner, 2000: 44). Endvidere nævner Varner også virksomheds- og branchekultur

som elementer, der spiller ind på den samlede forretningskultur, som aktørerne tager med sig i

interaktionen. Samtidig argumenterer Varner for at man også er nødt til at kigge på individuel

kommunikationsstil, ”After all, cultures do not communicate with each other; individuals do.”

(2000: 45). Fordelen ved at understrege at aktørernes individuelle adfærd spiller en rolle er desuden,

at man undgår at blive fanget i den traditionelle kategorisering, som ofte benyttes indenfor

kulturforskning. Dog mener Varner ikke at problemet er generaliseringen af kultur i sig selv, for

generaliseringer kan ikke undgås: ”Without any generalizations, meaningful intercultural business

communication would become even more difficult than it is already.” (2000: 46), de er essentielle

for at kunne arbejde praktisk med interkulturel business kommunikation. Problemet er i stedet når

man lader generaliseringen blive til en ultimativ sandhed og er ”reluctant to change one’s view as

new evidence appears” (2000: 46). Kun hvis man er i stand til at anerkende sin egen tendens til at

evaluere alting baseret på ens egen kulturelle baggrund (det Varner kalder for ”self-reference

criterion”) og er villig til at justere sit syn på andre mennesker, når man får ny viden og nye beviser,

kan man kommunikere succesfuldt i en interkulturel forretningssituation.


! 34#

Det teoretiske materiale, som præsenteret i ovenstående, lægger sig op af den konstruktivistiske og

videreudviklende tankegang, som projektets forskningsspørgsmål fremlægger. Gesteland og

Trompenaars & Wooliams bruges således som operationaliserbare værktøjer til at kategorisere

forretningskultur, hvor Asante et al. samt Varner repræsenterer den forstående og meningsskabende

vinkel, som specialet anlægger på kulturmøder, hvor der er fokus på interaktionen og deltagerne.

Desuden er Asante et al. relevant i forhold til at specialets kulturmødes ene part er afrikansk, hvilket

Asante er én af de få kulturteoretikere, der har arbejdet med.

Havende præsenteret det teoretiske materiale som vil anvendes i analysen, vil det følgende afsnit

mere konkret introducere den beskrivelse af henholdsvis forretningskulturen i Danmark og

Elfenbenskysten som ses i litteraturen, med udgangspunkt i den funktionalistiske tilgang.

2.5 Teoretiske beskrivelser af forretningskultur

2.5.1 Afrikansk forretningskultur

Hvis vi tager udgangspunkt i Gesteland (2012), på trods af, at han beskriver Afrika som kontinent

og ikke Elfenbenskysten specifikt, og informationerne er meget overfladiske, nævner han følgende

karakteristika. Forretningskulturen er meget fokuseret på relationer, hvor med han mener at den

personlige relation er vigtigere end en aftale, og det er relationen, der spiller den afgørende rolle i

samarbejdet. Derudover er forretningskulturen meget formel samt høflig og strukturen er hierarkisk.

Der er således en klar afstand mellem de forskellige funktioner, og hvilket niveau man har i en

organisation, disse er værdsat og skal overholdes. Slutteligt beskriver Gesteland forretningskulturen

som polykrom, dvs. at planlægning er et løst koncept og man går ikke op i præcise

mødetidspunkter.

Ovenstående karakteristika er som nævnt meget generelle, men samtidig gør lignende

tendenser sig gældende i nutidig litteratur omkring Afrika. Ifølge Matimba (2013) afspejler den

eksisterende forretningskultur den koloniale historie, hvorfor Afrika inddeles i tre grupper

(anglofone, frankofone og lusafone (portugisisk talende)), hvor Elfenbenskysten hører ind under de

frankofone, da det har været koloniseret af Frankrig. Matimba pointerer at selvom Afrika (og her

taler han om det Afrika, der ligger syd for Saharas ørken) har været signifikant eksponeret for den

vestlige kultur grundet kolonisering, og stadig bliver det, så skal man være meget opmærksom på

kulturen og besidde effektive tværkulturelle kommunikationsevner, hvis man vil handle med disse

lande:


! 35#

What might be acceptable in Europe, for example, may be unacceptable in Africa. Do

not expect French […] speaking business people to speak to you in English even if they

understand it. Business objectives may be the same, but ways of implementation and

communication differ greatly. (Matimba, 2013)

Yderligere beskriver Matimba at det tempo hvori man handler er forholdsvis

langsommelig, og man arbejder ofte med et langsigtet syn på tingene. Dette er dog ikke et udtryk

for dovenskab, men bunder i at man tillægger konsensus og konsultation stor betydning, hvilket har

stor indflydelse på beslutningsprocessen. Endvidere er det afrikanske Sub-Sahara meget

gruppeorienteret, og gruppe solidaritet er altafgørende. Socialisering er således også yderst vigtigt,

da det er med til at opbygge den personlige tillid, der er ”prerequisite to doing business and

sometimes it’s difficult to see the dividing line that determines where socialising ends and where

business begins.” (Matimba, 2013). Matimba afslutter artiklen med at understrege at nye

forretningsfolk i Afrika er nødt til at få råd fra en mellemmand eller tværkulturel rådgiver i deres

handel med en afrikansk forretningsmand.

Redaktøren Versi taler om det, han kalder ”African Time”, hvor den afrikanske

forretningsmand ”will be there when he is there” (Versi, 2002), uafhængig af på hvilket tidspunkt

han sagde, at han ville være der – pointen er at han er der! Denne meget rige tilgang til tid,

argumenter han for kommer fra naturen, og det faktum at man ikke har set den samme

industrialisering i Afrika, som man har i Vesten. Afrikanerne var således ikke afhængige af sæsoner

og mødetidspunkter for at få mad. Når de såede, ville høsten komme når naturen og vejret tillod det,

og der var ikke noget, de kunne gøre ved det. Til gengæld prioriterede man menneskerne omkring

en, fordi det kunne du gøre noget ved: ”the needs of people around you were urgent so you gave

them priority” (Versi, 2002). Han pointerer således, at det er de personlige relationer, der tæller, og

det er mere vigtigt hvem du er, end hvad du gør, for der er ingen grund til at have status, hvis du

ikke kan hjælpe dine venner og familie.

Nséké laver linket mellem forholdet til tid og de personlige relationer, da han

beskriver at Sub-Sahara forretningsfolk foretrækker at give tiden tid, og ligeledes tage deres tid til

at ”connaître leurs interlocuteurs et engager une relation d’affaires sérieuse.” (Nséké, 2012). Han

pointerer desuden at forretningskulturen er langt mere hierarkisk, det er vigtigt hele tiden at vise

respekt, og de personlige relationer må ikke forveksles med familiaritet: ”Le respect est essentiel et

la convivialité ne doit pas pousser à rechercher la familiarité. Il faut toujours se garder de trop vite


! 36#

tutoyer ses interlocuteurs” (2012), det er altså vigtigt at bibeholde de formelle toner i

forretningssammenhæng.

Asante, der har udviklet begrebet afrocentrering til at studere afrikansk

kommunikation, identificerer fem kulturelle temaer, som han mener deles af folk med afrikanske

rødder (Martin & Nakayama, 2007: 60):

! Fælles oprindelse og oplevelse af kamp

! Modstandselement overfor europæiske legislative procedurer, medicinsk praksis og politiske

processer

! Traditionelle værdier omhandlende menneskelighed og harmoni med naturen

! Fundamental afrikansk måde at forstå og fortolke verden

! Fællesskabsorientering

2.5.2 Dansk forretningskultur

Ifølge Gesteland (2012) har dansk forretningskultur en tendens til at være deal-fokuseret, low-

context, meget egalitær og monokrom. Gesteland pointerer yderligere at denne kombination, i hans

erfaring, er meget unik, hvorfor danskeres forventninger i forhold til forretningsadfærd ofte er

meget forskellig fra deres internationale kollegaer. Desuden har danskere (ligesom nordmændene)

et ry for at være meget ærlige og troværdige, og et af de reneste lande i forhold til korruption og

bestikkelse. Disse karakteristika betyder at danske forretningsfolk er vant til at tage direkte kontakt

til en potentiel international forretningspartner og gør sjældent brug af en mellemmand. Ligeledes

går de hurtigt til sagen i en forretningssituation og holder en skarp grænse mellem arbejde og

privatliv. De bruger ikke meget ansigt-til-ansigt kontakt, men klarer mange ting over mail, telefon

og videokonferencer. Yderligere bruger danske forretningsfolk et low-context og meget direkte

sprog, der betyder at de siger, hvad de mener og mener, hvad de siger. Gesteland (2012) henviser

desuden til janteloven i hans beskrivelse, hvor dansk forretningskultur er meget egalitær og

uformel, og der bliver sjældent vist social respekt til ældre eller højerestående folk, da janteloven

dikterer at ingen skal se sig bedre end andre. Det betyder også at man ofte henvender sig til folk ved

at bruge det familiære pronomen ’du’ og vedkommendes fornavn, og beklædningen til

forretningsmøder er meget afslappet.

Når det kommer til tid er Danmark en rigid kultur, med en meget monokrom

tidsadfærd, hvor det anses som uhøfligt at være forsinket. Derfor begynder møder som regel til

tiden, det anses som uhøfligt at afbryde møder med telefonopkald eller andre afbrydelser, og man

lader sjældent besøgende vente. Desuden er planlægning og deadlines meget faste og forventes


! 37#

overholdt. Når det kommer til kommunikationsstil er danske forretningsfolk forholdsvis

følelsesmæssigt reserverede (med det mener Gesteland at danskere er meget mere reserverede end

sydeuropæerne, men ikke så reserverede som svenskerne, nordmændene og specielt finnerne).

Stemmeføringen er derfor meget blød, der er ikke andet berøring end et håndtryk, og danskere

bruger generelt meget lidt kropssprog. Desuden anvender Gesteland (2012) adjektivet beskeden,

som uddybes med at danskere ofte underdriver deres resultater og præstationer og kommer med

selvudslettende bemærkninger. De bryder sig derfor ikke om, når internationale partnere er meget

selv-promoverende.

Indtil videre er den forskningsmæssige, videnskabsteoretiske og teoretiske ramme for specialet sat,

hvorfor det følgende vil uddybe den metode, specialet anvender til at generere data til analysen.

3 Metode

3.1 Kvalitativt studie

For at besvare forskningsspørgsmålene er der anvendt et kvalitativt studie til generering af empiri.

Til ovenstående teoretiske materiale er der desuden brugt litteraturindsamling for at kunne beskrive

forretningskulturen i Afrika. Denne litteraturindsamling er begrænset, hvorfor den præsenteres

først, hvorefter det primære kvalitative studie, bestående af kvalitative enkeltinterviews, beskrives.

Formålet med litteraturindsamlingen er at redegøre for hvilke interkulturelle forskelle,

der ofte identificeres i diskursen omkring forretningskultur i Afrika (som det senere vil vise sig,

hedder det ikke her Elfenbenskysten, da der ikke er materiale at finde). Beskrivelsen af den danske

forretningskultur tager, som nævnt, udgangspunkt i Gesteland, der allerede er blevet omtalt og

diskuteret.

Formålet med enkeltinterviewsene er at få en forståelse for, og en indsigt i, hvordan

forretningsaktører, der har deltaget i dette kulturmøde, identificerer, forholder sig til, behandler og

anvender disse interkulturelle forskelle i mødet. Samtidig bruges interviewsene til at undersøge

hvordan forretningsaktørerne selv, kritisk og ukritisk, bevist og ubevidst, konstruerer en

interkulturel forståelse, både på grund af og på trods af disse interkulturelle forskelle.

3.2 Fremgangsmåde: litteraturindsamling

Litteraturen bruges under afsnit 2.5.1 til, som sagt, at redegøre for den teoretiske diskurs som findes

i litteraturen omhandlende forretningskulturen i Afrika, med udgangspunkt i den funktionalistiske


! 38#

kulturtilgang. Ideelt set omhandlede litteraturen Elfenbenskysten, men så ’specifik’ litteratur er

endnu ikke akademisk tilgængeligt. Til sammenligning mellem litteratur og dansk forretningskultur

er Gesteland brugt, men da hans beskrivelse af Afrika er meget begrænset, og ikke har været fokus

for hans kulturanalyse, er følgende litteraturindsamling udført. Til litteraturindsamlingen er brugt

diverse databaser fra Aarhus universitet, som især henvender sig til emner indenfor

kommunikation/sprog/kultur for at finde relevant litteratur. Til søgningen blev diverse relevante

søgeord identificeret, som forretningskultur, kultur, interkulturel kommunikation, kulturmøde,

Afrika (/Elfenbenskysten, dette gav dog meget få resultater) og Danmark. Disse blev brugt både på

dansk, engelsk og fransk afhængig af databasen.

Der var generelt meget lidt litteratur at finde fra troværdige kilder, som samtidig

havde det forretningsfokus, som dette speciale anvender. Eksempelvis forsøgtes det at indsamle

informationer fra primære stakeholders, men her var ikke noget at finde. Det danske

udenrigsministerium har ikke nogen ambassade i Elfenbenskysten, hvorfor der ikke er nogen

information at finde om landet, hverken hos udenrigsministeriet eller Eksportrådet. Elfenbenskysten

har en skandinavisk ambassade i København, men denne har ingen kulturelle beskrivelser, kun

visum informationer. Slutteligt var der nogle informationer at finde hos det franske

udenrigsministerium, disse var dog udelukkende politiske og økonomiske (hvilket viser det tætte

bånd, de ser, der er mellem Frankrig og Elfenbenskysten), men ikke kulturelt beskrivende. I sidste

ende blev tre kilder udvalgt, alle artikler fra afrikanske tidsskrifter med fokus på business.

3.2.1 Kildekritik

Kildekritik anvendes til at analysere kildernes validitet og troværdighed, dvs. den er et middel til at

afgøre hvorvidt en bestemt kilde kan anvendes i den specifikke kontekst. De essentielle termer

præsenteres kort i nedenstående.

! Validitet: i hvor høj grad siger kilden noget om det, der er genstand for undersøgelsen og

kan den således bruges til at sige noget om det konkrete emne?

! Primær/sekundær kilde: den primære kilde er den ældst bevarede kilde i en

overleveringskæde, dvs. den ’originale’ kilde, hvor den sekundære kilde har sine

oplysninger fra den primære kilde.

! Vidne: et førstehåndsvidne har selvsagt selv overværet den begivenhed, han beretter om,

hvor et andenhåndsvidne har sin viden fra enten et førstehåndsvidne eller et andet

andenhåndsvidne.


! 39#

! Beretning: modsat levn, som er produceret i den tid, der undersøges, men ikke ønsker

bevidst at beskrive den, er en beretning skrevet med det formål at berette om den specifikke

tid/situation.

! Tendens: omhandler kildens subjektivitet, hvorvidt der er en tendens mod en bestemt

holdning.

For alle tre artikler gælder det at validiteten ikke er optimal, men den bedste, der kunne findes. Det

viser tilbage til den problemstilling omhandlende publiceret litteratur specifik for Elfenbenskysten,

der ikke har været muligt at finde, hvorfor artiklerne beskriver Afrika generelt.

For artiklerne af Matimba (Matimba, 2013) og Versi (African Business, 2015) gælder

det, at de begge er primære kilder og førstehåndsvidner. De har begge overværet og lever i det, de

beskriver, samt skrevet en kilde herom og refererer ikke til andre. De er begge afrikanske

forretningsmænd, med mange års erfaring. Artiklen af Nséké er en sekundær kilde, men skrevet af

et førstehåndsvidne. Han henviser således i meget af sin artikel til andre kilder, der har

kommenteret emnet, men lever samtidig selv i forretningskulturen. Nséké er journalist og analytiker

for et tidsskrift (Afrique Expansion, 2015), han henviser derfor til andre kilder og laver derefter sin

egen analyse af forretningskulturen på baggrund heraf. Det gør ikke denne kilde mindre relevant, da

Nséké, ved at bruge forskellige kilder, kritisk sammenligner informationerne og undersøger hvilke,

der stemmer overens og holder vand.

I forlængelse heraf er de alle beretninger, da de er skrevet med det specifikke formål

at beskrive forretningskulturen i Afrika. Formålet med artiklerne er således at beskrive

forretningskulturen, så en ikke-afrikaner, der ønsker at handle med Afrika, kan få viden herom, og

gøre ham i stand til bedre at agere. Selvom sproget i alle artikler er meget livligt og til dels

provokerende, som citatet ”Ethnocentrism means ’my way is the right way’ […] you just can’t

understand why they are messing me about.” (Versi, 2002) viser, så er der ikke nogen tegn på at

artiklerne forsøger at præge læseren i en eller anden retning. Det levende og provokerende sprog

bruges til at vække læserens interesse, men ikke for at præge læseren til at synes godt/dårligt om

forretningskulturen, eller sætte den i et positivt/negativt lys i forhold til andre kulturer. Den er

informativ og subjektiv, hvilket stemmer overens med formålet om at oplyse andre

forretningsaktører, og anvender et såkaldt kreativt ordvalg, så informationerne fænger.


! 40#

3.3 Fremgangsmåde: interview

Da denne opgaves analyse beror på interviews, vil de følgende sider give en dækkende beskrivelse

af hvorledes interviewene er opbygget og hvilke retningslinjer de følger, samt hvilke principper, der

bliver benyttet i transskriptionen og analysen.

3.3.1 Interview design

Designet består først og fremmest af respondenter. Hvor mange respondenter det er nødvendigt at

have til et projekt, er meget forskelligt. Kvale siger det ikke mindre præcist end: ”Interview så

mange personer, som det er nødvendigt for at finde ud af det, du har brug for at vide.” (Kvale, 2001:

108). Respondenterne er i dette tilfælde udvalgt på baggrund af deres ekspertise og mangeårige

erfaringer indenfor specialets fokusområde, hvilket vil blive uddybet i det følgende.

Specialet bygger på fire enkelt interviews, ét med Anders Weyhe Graabæk, direktør i

B2A, ét med Yeo Honore, B2A’s lokale samarbejdspartner i Elfenbenskysten og to med Frederik

Kroun, Franchise direktør i JYSK. Disse to interviews er inddelt således at ét finder sted før JYSKs

forretningsrejse til Vestafrika med B2A, og ét finder sted efter hjemkomsten.

3.3.1.1$Respondenter$

Anders Weyhe Graabæk

Anders har mange års erfaring med international handel og interkulturelle interaktioner. Først som

Export Manager for Dat-Schaub (handelsfirma ejet af Danish Crown), samme stilling hos

Storteboom International (fjerkræproducent baseret i Holland) og ikke mindst som CEO for

Agrocom Group, hvor han handlede med frosne produkter fra Sydamerika, Australien, Indien og

Europa til Vestafrika. Anders er således valgt som respondent, da han har erfaring med alle tre

spørgsmål, specialet vil undersøge. Dvs. han har kendskab til både den danske og ivorianske

forretningskultur, da han har arbejdet i begge markeder, og ikke mindst har han oplevet

kulturmøder et utal af gange igennem hans mangeårige arbejde med Elfenbenskysten (og

Vestafrika), hvorfor det i dag faktisk er det, han lever af som direktør for B2A.

Yeo Honore

Samarbejdet mellem Anders og Yeo fungerer således at når B2A, i forbindelse med

konsulentarbejde for en dansk virksomhed, har brug for informationer om potentielle ivorianske

samarbejdsvirksomheder til den danske virksomhed, beder Anders Yeo om at opliste en håndfuld

mulige virksomheder samt give en beskrivelse af dem. Derudover kan det fungere den anden vej


! 41#

rundt, såfremt Yeo har en ivoriansk virksomhed, der kunne være interesseret i en dansk

samarbejdsvirksomhed. Derudover fungerer Yeo som ”spejder”, i og med at han kan følge op fysisk

på stedet og bruge sit netværk til at få tredjepartsinformation om en given virksomhed, eller

lkontakte en højtrangerende person i den specifikke virksomhed. Han har således kendskab til

begge forretningskulturer, som der arbejdes med, og har desuden assisteret i flere møder mellem en

dansk og ivoriansk forretningspartner, og vil ligeledes være tilstede under møderne i forbindelse

med JYSKs rejse.

Frederik Kroun

Frederik er ikke valgt med helt samme begrundelse som de to andre respondenter, han har nemlig

ingen tidligere erfaring med Elfenbenskysten, eller andre lande i Afrika. Men faktisk derfor er han

interessant i forsøget på at forstå, hvordan en forretningsaktør agerer i kulturmødet, fordi der her er

mulighed for at spørge ind til hvilke tanker, han har gjort sig inden (uvidende omkring den kultur

han går i møde), og efterfølgende, hvordan han oplevede mødet, og hvordan han håndterede

kulturforskellene. Derudover vil han kunne give et førstehåndsvidnes udsagn omkring den

forretningskultur, han oplevede, set med dugfriske briller. Samtidig har han erfaringer fra et utal af

kulturmøder, med andre forretningskulturer, hvor han i sit arbejde for JYSK har haft ansvaret for at

etablere samarbejde med folk fra stort set hele verden, og kan anses som en ekspert indenfor

interkulturelle interaktioner, fra et erhvervssynspunkt.

Ifølge Kvale (2001) findes den perfekte interviewperson ikke, men han nævner dog en række

kriterier for hvordan en god interviewperson er. Først og fremmest er personen samarbejdsvillig og

velmotiveret, velformuleret og velinformeret. Dernæst er det ideelt hvis personen er konsistent, dvs.

kommer med sammenhængende forklaringer og ikke modsiger sig selv, og sidst, men ikke mindst,

holder sig til interviewemnet. Selvom interviewpersonerne i denne undersøgelse heller ikke er

perfekte, og der især er en tendens til at svarene kommer til at omhandle Afrika generelt, hvor der

er brug for at spore dem ind på/spørge om det samme gælder for Elfenbenskysten, så er de dog gode

interviewpersoner i det omfang, at de er yderst samarbejdsvillige, velformulerede og især

velinformerede. De ved således meget om det emne, specialet behandler, og de er gode til at

viderebringe deres viden. Alle tre havde desuden forinden interviewene, overvejet hvorledes de

bedst kunne give mig fyldestgørende spørgsmål. De var således gode interviewpersoner til

undersøgelsens formål, dvs. give beskrivelser af kulturmøder.


! 42#

3.3.1.2$Etik$&$validitet$

I forbindelse med de etiske spørgsmål som Kvale (2001) opstiller angående respondenter og deres

deltagelse i interviews, forløb respondenternes deltagelse som følger. De blev spurgt om de havde

lyst til at deltage i et interview og fik samtidig af vide, hvad det overordnede emne var, og hvor lang

tid det omtrent ville tage. Der indhentedes altså deres samtykke til at deltage, og de blev

informerede om muligheden for anonymitet. Efter transskribering fik alle respondenter tid til at

gennemlæse transskriptionen og komme med kommentarer samt overveje, hvorvidt de ville være

anonyme eller ej. Respondenterne havde ingen kommentarer til transskriptionerne, ej heller havde

de ønske om anonymitet. Respondenterne blev desuden bedt om læse transskriptionen for at sikre

validitet, også kaldet member checking. Respondenten tjekker således at transskriptionen er valid

og stemmer overens, med det, han sagde under interviewet, og at intet er blevet fordrejet eller

omskrevet til at give en anden betydning, i transskriptionen.

3.3.2 Interviewsituation

3.3.2.1$Interviewguide$

Før hvert interview blev der udsendt en interviewguide til respondenterne. Interviewguiden

indeholdte en beskrivelse af det overordnede emne, men uden at give de præcise spørgsmål. Der

blev altså anlagt delvist åbenhed i forhold til formålet med undersøgelsen. Dette vil sige at

respondenterne blev informerede om at interviewet var til brug i et speciale, og at specialet

omhandlede kulturforskelle mellem Danmark og Elfenbenskysten, samt at formålet var at

undersøge kulturmødet mellem disse to forskellige forretningskulturer. Respondenterne fik således

ikke af vide at interviewet også havde til formål at forstå deres adfærd i kulturmødet, og hvordan de

brugte disse kulturforskelle. Denne information blev holdt fra respondenterne af den årsag, at

interviewer ikke ville lede dem til at tale om dette aspekt og overveje det i forhold til deres svar. På

den måde mentes det at kunne opnå så rent et svar som muligt, dvs. lige nøjagtig den historie, der

faldt dem ind, når de hørte spørgsmålet, og ikke den historie, de selv mente ville kunne bruges i

forhold til at forstå deres adfærd. Dette sikrede en spontan fortælling og ikke en overvejet

fortælling, hvor noget måske var valgt fra forinden.

3.3.2.2$Interviewspørgsmål$

Interviewspørgsmålene tager udgangspunkt i forskningsspørgsmålene, hvilket følgende skema vil

skitsere sammenhængen mellem, med eksempler fra udgangspunktet for interviewspørgsmålene

(bilag 8.1):


! 43#

Forskningsspørgsmål Interviewspørgsmål

I hvilken udstrækning identificeres

interkulturelle forskelle i mødet mellem dansk

og ivoriansk forretningskultur?

I forhold til forretningskulturen, har du på nogen

måde forberedt dig på turen?

Var der situationer, hvor forretningskulturen var

anderledes, end du tidligere har oplevet?

Est-ce que vous avez remarqué des manières de

travailler qui sont différentes pour B2A et

Anders que pour vous?

Hvilken betydning har interkulturelle forskelle

for den enkelte forretningsaktør?

Du nævnte før I tog af sted at du havde forberedt

dig meget på den kultur, du kunne møde, ville du

kunne have klaret dig uden den information?

Det her med at lave kulturelle stereotyper, er det

nødvendigt for at lave internationalt samarbejde?

Comment gérez-vous les différences en culture

d’affaires que vous rencontrez?

Hvordan behandler forretningsaktøren de

interkulturelle forskelle i kulturmødet?

Snarligt skal Jysk introduceres for potentielle

ivorianske forretningspartnere, hvordan vil du få

det møde til at glide?

Tænkte du over kulturforskellene undervejs?

I hvilken forretningssituation følte du dig mest

udfordret under Jeres møder i Elfenbenskysten?

Bientôt Jysk va venir à Abidjan pour rencontrer

des entreprises ivoiriennes, est-ce qu’il faudra

faire les introductions et les rendez-vous de

manière différente que si c’était un businessman

local?

Tabel 2: Sammenhæng mellem forsknings- og interviewspørgsmål.

Kvale (2001) nævner forskellige typer af interviewspørgsmål, der kan anvendes undervejs, hvoraf

følgende er blevet brugt under interviewene, baseret på transskriptionerne (bilag 8.2).


! 44#

Af indledende spørgsmål kan nævnes ”hvad bragte dig til Elfenbenskysten, hvad

skulle du lave der?” og ”Quand est-ce que vous avez rencontré Anders? ». Et eksempel på at der

forsøges at skabe en indledende dialog, med nemme spørgsmål, der gør interviewpersonen tilpas i

samtalen.

Et eksempel på et opfølgende spørgsmål er ”Er det så bare baseret på hvad du har

oplevet med vedkommende indtil da, at sige det her, det er den rigtige vej at gå?”, hvor der følges

op på en kommentarer, ved at spørge kritisk og nysgerrigt ind til respondentens svar, da det virker

til at være mere kompleks end først antydet og af stor betydning for respondenten.

Sonderende spørgsmål bruges til at få respondenten til at fortælle mere om et emne.

Her kan nævnes ”Nu siger du selv at det kan være svært, hvis man bruger e-mail eller telefon. Hvis

du skal lave et samarbejde med nogen, er du altid ude og møde dem?”, hvor der ønskes at få en

mere detaljeret beskrivelse af et svar for at kunne sondere dets indhold.

Af specificerende spørgsmål kan nævnes ”Larmende, mener du så materielt?”, der

bruges til at få en mere præcis beskrivelse af et givet svar og gøre det mere operationelt.

Flere gange blev fortolkende spørgsmål anvendt for at sikre at vi forstod det samme

ved et svar eller ord. Et eksempel kan være: ”Donc pour faire une collaboration c’est important de

faire un lien personnel avec l’autre personne? ».

Strukturerende spørgsmål blev ofte anvendt, da de får interviewet tilbage på rette spor,

dvs. markerer når et emne er udtømt, ved at gå videre til et andet emne, eksempelvis ”Nu har du

fortalt om den her situation med Derin. Hvis vi nu tager udgangspunkt i Elfenbenskysten […]. Var

du ude for noget, som du ikke havde været ude for før?”. Her har respondenten givet et langt svar til

et spørgsmål, hvor dele af det var irrelevante, hvorfor det var nødvendigt at komme tilbage til

emnet.

3.3.2.3$Interviewsamtalen$

I interviewsituationerne er der brugt mobiltelefonens diktaturfunktion til at optage interviewet.

Lyden er således optaget, men de visuelle aspekter er ikke, da fokus er på indholdet af det, der

siges, og f.eks. interviewet med Yeo3 var over telefon og ikke mulig at filme.

Angående opbyggelsen af det kvalitative interview, stemmer Kvales beskrivelse af

formålet med kvalitativt interviewforskning overens med dette speciales brug af kvalitative

interviews: ”indhentning af kvalitative beskrivelser af interviewpersonens livsverden med henblik

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!3!Se afsnit 3.3.5 for udfordringer i forbindelse med dette interview!


! 45#

på fortolkning af deres betydning.” (2001: 129). Det er netop respondenternes svar, der fortolkes for

at forstå deres betydning for kulturmøder.

Der var her valgt at arbejde med semistrukturerede interviews og forholdsvis åbne

spørgsmål. Et semistruktureret interview indebærer, at der er en række temaer, forskeren gerne vil

belyse, og der er ligeledes forslag til spørgsmål og deres rækkefølge. Samtidig er der dog åbenhed

overfor ændringer og overfor muligheden for at forfølge de svar og historier, som respondenterne

giver. Som Kvale beskriver det, er der således en åben og fænomenologisk holdning til at ville lære

af den interviewede: ”Jeg vil gerne forstå verden fra dit synspunkt. Jeg vil gerne vide hvad du ved,

på samme måde som du ved det. Jeg vil gerne forstå betydningen af dine oplevelser […].” (2001:

129). Hensigten var altså at følge guiden og spørgsmålenes rækkefølge, men hvis et svar dukkede

op, der krævede yderligere opklaring, eller fordrede at stille et spørgsmål tidligere i forløbet end

planlagt, var der åbenhed overfor dette. Dette gjorde sig gældende for samtlige interviews, om end

interviewet med Yeo havde lidt færre afvigelser fra interviewguiden, end de andre interviews. I

mange tilfælde besvarede respondenterne flere spørgsmål under ét spørgsmål, eller behandlede ting,

det var meningen at spørge til senere. Desuden var der ofte historier, eller pointer, der havde brug

for yderligere uddybning, hvor interviewer fulgte respondentens historie. I denne forbindelse

påpeger Kvale at ”Jo mere spontan interviewproceduren er, desto større sandsynlighed vil der være

for, at man får spontane, levende og uventede svar fra de interviewede. Og omvendt: jo mere

struktureret interviewsituationen er, desto nemmere vil den senere analytiske strukturering af

interviewet være.” (2001: 134). Specialets interviews bærer altså langt mere præg af spontane og

uventede svar, som den analytiske strukturering som konsekvens må arbejde ud fra.

I forbindelse med samtalen er det vigtigt at indramme interviewet. Der blev således

givet en briefing forud for hvert interview for at skabe en kontekst for interviewet. Interviewer

definerer situationen for respondenten og fortæller om formålet, hvad optageren skal bruges til, og

hører om der er nogle spørgsmål, inden interviewet går i gang. Ifølge Kvale er de første minutter af

et interview afgørende: ”interviewpersonerne vil gerne have en klar forståelse af intervieweren, før

de giver sig til at tale frit og afsløre deres oplevelser og følelser for en fremmed.” (2001: 132). I den

forbindelse er det vigtigt at intervieweren lytter opmærksomt, viser interesse og forståelse for, hvad

interviewpersonen siger. I slutningen af interviewet kan det være fordelagtigt at afrunde med nogle

hovedtemaer fra det forskeren har lært gennem interviewet, og give respondenten mulighed for at

kommentere, eller give feedback, og slutteligt høre om respondenten har en afsluttende

kommentar/et spørgsmål. I forhold til Kvales beskrivelse af de første minutters vigtighed var


! 46#

interviewsituationen lidt unik i denne sammenhæng. Jeg havde som interviewer nemlig allerede

etableret et troværdigt forhold til de interviewede – de kendte mig, mit arbejde/mine

arbejdsopgaver, min uddannelse og mit engagement i forhold til interviewet og dets kontekst, dvs.

specialeopgaven. Derfor spiller disse første minutter ikke den samme afgørende rolle, da

respondenterne i forvejen havde en forståelse af intervieweren og situationen. Dog var de

indledende minutter stadig relevante i det omfang at respondenterne skulle føle sig godt tilpasse i

situationen. Derfor blev der i starten brugt disse indledende spørgsmål, dvs. nemme spørgsmål,

respondenterne ikke behøvede at tænke meget over for at svare på, for at de på den måde bliver

varmet op og langsomt bliver sporet i retningen af, hvad interviewet har til formål at undersøge.

For at afrunde afsnittet om interviewsamtalen, opstiller Kvale følgende

kvalitetskriterier for et interview (2001: 149, box 8.1):

! Omfanget af spontane, righoldige, specifikke og relevante svar fra den interviewede

! Jo kortere interviewerens spørgsmål og jo længere interviewpersonens svar er, desto bedre

! I hvilken grad intervieweren forfølger og afklarer meningen med relevante aspekter af

svarene

! Det ideelle interview fortolkes i vid udstrækning under interviewet

! Intervieweren forsøge at verificere sine fortolkninger af interviewpersonens svar i løbet af

interviewet

! Interviewet er ”selvkommunikerende” – det er en historie, der er indeholdt i sig selv og ikke

kræver mange yderligere kommentarer og forklaringer

o Selvkommunikerende: bibringer i sig selv vigtig viden og åbner for yderligere

fortolkninger

Jeg mener at kunne forsvare at alle fire interviews opfylder disse kvalitetskriterier, da langt

størstedelen af svarene er relevante samt righoldige og betragteligt længere end interview

spørgsmålene. Forskellige relevante aspekter forfølges og fortolkninger verificeres undervejs ved at

stille opklarende/uddybende spørgsmål. Samtidig er svarene historier i sig selv og kræver yderst få

forklaringer.

3.3.3. Transskription

”At transskribere betyder at transformere, at skifte fra én form til en anden.” (Kvale, 2001: 167).

Når man således forsøger at skrive ordrette interviewtransskriptioner, frembringer man kunstige

konstruktioner, der på den måde hverken svarer til den levede mundtlige samtale, eller til skrevne


! 47#

teksters formelle stil. Dette var også en udfordring for dette speciale, hvor noget talesprog er mindre

forståeligt når det nedfældes på skrift. For at sikre reliabilitet og kvalitet i transskriptionen er det

vigtigt med klare instruktioner til transskriptionsproceduren og at teknikken er god, så talen kan

høres. På baggrund af dette er alle interviews transskriberet på samme måde, hvilket betyder at de

er transskriberet loyalt, så tæt op af den mundtlige fremstilling som muligt. Dog blev det besluttet at

fjerne talesprogs gentagelser af ”der”, ”det”, ”og” og ”så”, samt alle de gange hvor jeg, som

interviewer, anerkender at jeg er med og forstår, ved at sige ”ja” og ”okay” (primært fordi disse

bliver ytret under respondentens fortælling, og ville afbryde den skriftlige kontinuitet). Disse ting er

undladt for at gøre transskriptionen mere læselig og forståelig, da de blot er afbrydelser. Derudover

er der i transskriptionen brugt blokbogstaver ved ord respondenterne lægger særlig tryk på i udtalen,

”øh” og ”øhm” er kun gengivet, når de indikerer en overvejelse/tænkepause, eller søgen efter ord,

ligesom tre punktummer anvendes ”…” når der er en længere stiltiende pause i svaret. Indimellem

er der i [ ] tilføjet kommentarer fra transskribenten. Det kan være et emne en respondent henviser

til, men hvor det konkrete navn er udeladt, eller et emne, hvor transskribenten vurderer at der kunne

herske tvivl fra læsers side om hvad, der tales om, eller slutteligt en kommentar til lydkvaliteten.

3.3.4 Analyse

I analysen af interviewene benyttes en meningsfortolkende tilgang. Denne tilgang tager

udgangspunkt i at ”forskeren har et perspektiv på, hvad der undersøges, og fortolker interviewene

ud fra dette perspektiv. Fortolkeren går ud over hvad der siges direkte med henblik på at udarbejde

betydningsstrukturer og -relationer, der ikke umiddelbart fremtræder i en given tekst.” (Kvale,

2001: 199). Således undersøges både det, der siges direkte, men lige så meget det, der siges

indirekte, og der knyttes betydninger i henhold til specialets perspektiv og forskningsspørgsmål.

Det anlagte perspektiv er, som nævnes i afsnit 1, at kulturmøder ikke blot er et

produkt af kulturforskelle, som aktørerne hver især medbringer til kulturmødet, men at kulturmødet

i stedet forhandles af aktørerne i mødet samt at forskellige kulturteoretiske tilgange er tilstede i

aktørernes diskurs/refleksion over deres ageren. Analysen er konkret udført med udgangspunkt i tre

temaer, der repræsenterer forskningsspørgsmålene. Dvs. der analyseres efter historier, der, både

direkte og indirekte, omhandler 1) interkulturelle forskelle; 2) interkulturelle forskelles betydning;

3) tegn på forretningsaktørens behandling af interkulturelle forskelle. Efter at have identificeret

historier/ytringer vedrørende de tre temaer, holdes historierne indenfor hvert tema op mod

hinanden, og bliver kommenteret samt beskrevet. Dette sidste aspekt udgør analysekontrollen, da

det her beskrives hvorfor eksemplet er relevant for temaet, og hvorfor der er blevet fortolket netop


! 48#

sådan og sådan, med udgangspunkt i eksemplet. På den måde kan læseren følge med i og

kontrollere analysens forskellige trin, og forstå hvorfor den konkrete fortolkning ser ud, som den

gør. Kvale beskriver kontrollen således: ”Når man først kender konteksten og hensigten, vil alle

som regel kunne forstå – om end ikke erklære sig enige i – forskellen.” (2001: 203).

3.3.5 Udfordringer & kommentarer

Den største udfordring opstod i forbindelse med interviewet med Yeo Honore. Interviewet fandt

sted via telefon, hvor det desværre er sådan at forbindelsen til Elfenbenskysten ikke er så god, som

hvis man f.eks. ringer tværs over Atlanten til USA. Lydkvaliteten var altså meget ringe, hvilket

gjorde samtalen meget svær at udføre og transskriptionen endnu mere besværlig at lave. Ideelt set

havde interviewet fundet sted fysisk, ansigt til ansigt, som de andre interviews, hvilket dog ikke

kunne lade sig gøre, da en rejse til Elfenbenskysten ikke var mulig. Som konsekvens var interviewet

noget kortere end de andre interviews, og transskriptionen har et mindre antal huller. Yeo fik, som

de andre respondenter, mulighed for at læse transskriptionen igennem efterfølgende og komme med

kommentarer samt udfylde de huller, lydkvaliteten var skyld i, hvilket hjalp, men ikke kunne dække

det hele. En anden, om end mindre udfordring, var respondenternes tendens til at ændre benævnelse

fra Elfenbenskysten, til Afrika. Indimellem mentes der Elfenbenskysten, men blev sagt Afrika

(måske af vane), andre gange var en historie gældende for alle tre vestafrikanske lande, hvorfor det

blot blev samlet til Afrika, og igen andre gange handlede det om karakteristika, der kun berørte

visse områder i Elfenbenskysten, men strakte sig til dele af andre afrikanske lande også. Endvidere

viste interviewene at brugen af ’ivoriansk’ som adjektiv ikke er særlig udbredt, i stedet bliver der

sagt ’afrikansk’. Derfor er meget få emner, hvor der egentlig siges Afrika, blevet udeladt, da de har

vist sig at gælde for Elfenbenskysten også. Slutteligt er nogle historier, hvor der tales om Nigeria

eller Ghana, medtaget, såfremt de omhandler respondentens ageren og overvejelser i et kulturmøde,

da de derfor kan være behjælpelige til at afdække forskningsspørgsmål II og III.

Metoden præsenteret, følger på næste side analysen af den indsamlede empiri.

!!


! 49#

4 Analyse

4.1 B2A s.m.b.a. – Business 2 Africa

Eftersom det netop nævnes i indledningen at mange danske virksomheder er tilbageholdende i

forhold til Afrika, er det åbenlyst at spørge hvorfra data og viden til specialet og kulturmøder skal

komme? I 2012 oprettedes den danske konsulent virksomhed B2A s.m.b.a - Business 2 Africa, der

har hovedsæde i Lystrup, uden for Aarhus. Specialet vil tage udgangspunkt i de adskillige

erfaringer, som virksomheden har gjort sig, samt det arbejde de udfører for virksomheden JYSK.

B2A ledes til dagligt af den administrerende direktør Anders Weyhe Graabæk, der

bagved har sig en partnerkreds bestående af formand Henning Jensen og partner Thorkild Egeriis.

Partnernes primære funktion er at skabe kontakt mellem ledere i danske virksomheder, der kunne

tænkes at have interesse i Afrika og B2A. Derudover har B2A tre lokale repræsentanter i

henholdsvis Nigeria, Ghana og Elfenbenskysten. Det er således en rådgivende virksomhed, der

ønsker at være matchmaker mellem danske virksomheder og afrikanske partnere. De er involverede

i hele processen, lige fra markedsresearch over etableringen af dansk/afrikansk partnerskab, til

igangsættelsen af kommercielle aktiviteter. Virksomhedens helt store force er, at den har et

veludbygget netværk både i Denmark og lokalt i de tre lande. Den kan således skabe alle de

kontakter, der er nødvendige for at få et samarbejde etableret. Samtidig har virksomheden, gennem

sin mangeårige erfaring med vestafrikanske markeder, opbygget en forståelse for hvordan

vestafrikanere arbejder, hvordan forretninger initieres og negotieres, og hvordan man kontakter og

kommunikerer med en vestafrikansk forretningsaktør. Virksomhedens største udfordring er uden

tvivl at vække interesse hos danske virksomheder og overtale dem til handling, da danske

virksomheders viden omkring Afrika og de forskellige markeder ofte er meget lille (baseret på

B2A’s erfaringer), og de ser dem som værende meget risikable. Derudover er der mange eksterne

faktorer, der spiller ind på etableringen af et dansk/afrikansk samarbejde, som B2A ingen mulighed

har for at kontrollere. Flere af disse faktorer nævnes i indledningen, som borgerkrig og ustabile

regeringer samt naturkatastrofer og epidemier, senest så vi udbredelsen af ebola. Alle disse ting

lægger en dæmper på B2A’s aktiviteter, og styrer danske virksomheders syn på det afrikanske

marked og deres villighed til at samarbejde.

4.2 Interkulturelle forskelle mellem Danmark og Elfenbenskysten

Det følgende tager udgangspunkt i det første forskningsspørgsmål, der bygger på den

funktionalistiske teori, som Gesteland og Trompenaars & Wooliams repræsenterer i denne opgave.


! 50#

Teorien bruges til at analysere empirien og vejleder den fortolkende analyse til en række temaer,

der kan uddrages af empirien. Indledningsvist beskrives i hvilken udstrækning og på hvilken måde

forretningskulturen i Elfenbenskysten identificeres af respondenterne, dernæst det samme for

Danmark, og slutteligt præsenteres en kontrastiv analyse af de to forretningskulturer.

4.2.1 Forretningskultur i Elfenbenskysten

Dataindsamlingen viser at interkulturelle forskelle og ligheder identificeres i kulturmødet,

uafhængig af hvilken side af mødet, der tales fra. Forskellene nævnes både bevidst af respondenten,

dvs. enten ved at han bliver spurgt dertil, eller ved at han selv pointerer at det er en forskel, og

ubevidst, som en del af historier og eksempler. Det følgende vil analysere hvilke forskelle, der

omtales samt hvornår, altså i hvilken kontekst. Alle citater anvendt i analysen kan findes i bilagene

(afsnit 8.2), sidetal er nævnt i citatets efterfølgende parentes.

I beskrivelserne af forretningskulturen bruger respondenterne enten nationale afgrænsninger eller

større, kontinentale afgrænsninger. Et eksempel er Anders’ beskrivelse af Elfenbenskysten, hvor

han i sin præsentation faktisk inddeler landet i tre grene, men tager udgangspunkt i nationale

kategorier til at beskrive de tre grene: ”Du har Frankrig, den franske mentalitet og franskmændene,

og deres virksomhed. Du har libaneserne, deres forretningsmentalitet og deres konglomerat. Og så

har du afrikanerne, deres kultur og deres forretning. Så det er tredelingen.” (91-92). Som citatet

viser, tales der dog ikke på noget tidspunkt om ivoriansk forretningskultur, denne bliver til enhver

tid beskrevet som afrikansk forretningskultur.

4.2.1.1$Tredeling$

Beskrivelsen af Elfenbenskystens forretningskultur er mere kompleks end respondenternes

beskrivelse af den danske, hvormed der menes at den ikke giver ét samlet billede af kulturen, men

benytter sig af flere inddelinger (hvor der ifølge respondenterne blot er én dansk forretningskultur,

se mere i efterfølgende afsnit). Med inddelinger tages der først og fremmest udgangspunkt i

Anders’ tredeling af Elfenbenskysten, hvor han identificerer tre forskellige grupper, med hver deres

forretningskultur, der eksisterer side om side med hinanden.

I. Her nævnes først den franske forretningskultur, hvis eksistens beskrives med

Elfenbenskystens vigtighed for Frankrig ”Elfenbenskysten […] er det franske hovedsæde i

Afrika, kan man kalde det, sådan det største anker. […] den franske mentalitet og den


! 51#

franske kultur gør sig stærkt gældende” (91). I beskrivelsen af et møde med en fransk

forretningsmand, der boede og drev virksomhed i Abidjan, tegner respondenten bevidst et

fransk stereotyp billede af forretningsmanden, som symbol på den franske forretningskultur,

der findes i Elfenbenskysten. Den franske forretningsmand var ”helt typisk, klassisk fransk.

Altså han havde en lækker bil, og han røg cigaretter, han havde fransk attitude og var

fransk” (92). I sin måde at angribe personlige forretningsrelationer på, beskrives den franske

forretningskultur som direkte, der er fokus på forretningen og mere afstandstagen til

personlige forhold. Den franske forretningskulturs tilstedeværelse i Elfenbenskysten er for

Anders et resultat af at Elfenbenskysten har været fransk koloni, og derfor har Frankrig

stadig stor interesse i landet ”Frankrig har en enorm indflydelse og har altid haft en enorm

indflydelse på de her landes [frankofone lande i Vestafrika] ve og vel, økonomi og udvikling

og hele balladen, skolegang og systemer.” (114).

II. Efterfølgende nævnes den libanesiske forretningskultur, som respondenten har sværere ved

at konkretisere, da ”de er lidt sværere finde ud af, libaneserne.” (92). Den libanesiske

forretningskultur får i respondentens beskrivelse en langt mere lusket karakter, ”det er meget

ustruktureret, det er ikke til at vide, hvem der egentlig står bag, og hvem der er hvad. Det

finder man først ud af, når man har stukket fingrene godt og grundigt ned i hvepseboet.”

(92-93). Her bruges ”hvepsebo” som stikkende og farlig metafor for de libanesiske

virksomheder, og et samarbejde med dem beskrives som noget man enten tør eller ikke tør,

hvor ’at turde’ også konnoterer fare. De libanesiske forretningsaktører beskrives endvidere

som værende materielt larmende, ”hvor at de syner at de har en hel masse” (92), og her

tegner respondenten igen et stereotyp billede, men denne gang med henvisning til den

mellemøstlige forretningskultur: ”lækkert ur, lækker skjorte, lækker bil, øh høj musik,

guldkæder” (92). I den personlige forretningsrelation er beskrivelsen ambivalent, de

libanesiske forretningsfolk kan således godt byde dig velkommen hurtigt, hvilket skaber

tillid, ifølge respondenten, men ”den tillid kan godt være falsk.” (93).

III. Slutteligt nævnes den afrikanske forretningskultur, som den tredje kulturelle gruppe. Her

bruges tre nøgleord: ydmyghed, respekt og tillid. Beskrivelsen tager udelukkende

udgangspunkt i den personlige relation, og forretning sker kun, hvis en tillidsbaseret

personlig relation er opbygget med den afrikanske partner. Man skal således vise ydmyghed


! 52#

og respekt ”for deres stammer og deres familie, deres kultur, deres opbygning. Gå meget

mere ind i dialogen omkring religion og familiebygning.” (95). Der skal ifølge respondenten

skabes tillid, og det gør du via ovenstående respekt og ydmyghed, og ved at møde personligt

op hos forretningsmanden og hans familie.

Anders er dog den eneste til at lave denne tredeling (hvis argumentation analyseres i afsnit 4.2.1.3).

Som vi skal se i nedenstående, er det dog den beskrivelse, han giver af den afrikanske

forretningskultur, der tegnes i nedenstående billede af Elfenbenskysten. Størstedelen af

respondenternes beskrivelser af forretningskulturen tegnes for Elfenbenskysten samlet set, som

generelle karakteristika. Disse er blevet samlet i tre temaer, og præsenteres nedenfor i hierarkisk

rækkefølge, startende med den oftest nævnte.

4.2.1.2$Forretningskulturelle$temaer$

Det kulturelle element, der nævnes mest, er personlige relationer og herunder tillid. Et godt

eksempel på dette er Yeo, der siger at den personlige relationer går forud al forretning: ”Ça

demande beaucoup de qualité personnelle, avant même d’introduire ton projet il voudra te

connaître, te rencontrer, être sûr que tu es la bonne personne” (117). Endnu mere konkret er Yeo

ved at sige, at den personlige relation og tilliden også er et spørgsmål om fysisk kontakt, den gode

relation opbygges først når den ivorianske forretningsmand har ’rørt’ den udenlandske partner: ”en

Afrique on est trés contact, il veut pouvoir te rencontrer. Il veut pouvoir te toucher. Il est rassuré

que quand il t’a vu et quand il t’a touché. C’est vraiment culturel.” (117). Dette er også grunden til,

ifølge Yeo, at et samarbejde ikke kun kan opbygges gennem telefon eller mail, fordi så har man

ikke fået føling med den anden person, og man har ikke fået føling med den forretningskultur, man

skal arbejde i. Den personlige relation handler altså ikke kun om at kende forretningspartneren og

forstå, hvem han er som person, men også om at møde ham fysisk, hvori meget af forståelsen sker.

Der er altså et grundlæggende behov for tillid: ”les gens on besoin d’avoir confiance.” (117).

Følgende udsagn fra Anders siger nøjagtig det samme, at ivorianeren har brug for at

kende mennesket bag forretningsmanden, for at der kan skabes tillid og opbygges en relation: ”det

er meget mere personligt, meget meget mere personligt relateret. Du skal skabe noget tillid.” (96),

og siger som Yeo, at det handler om fysisk kontakt ”[…] du skal ned og møde folk, du skal spise

med dem, du skal møde deres familie” (107). Anders uddyber kommentaren om at kende

mennesket bag ved at placere den i en samfundsmæssig kontekst: ”De er vant til at blive snydt, folk

kommer med alle mulige og umulige opgaver og baggrunde til deres virksomhed […] der vil være


! 53#

en…mistænksomhed er ikke det rigtige ord, men sådan en afstandstagen.” (104-105). Derfor kræver

det også at man samtaler i forretningsmødet, man kan ikke gå lige på og hårdt med en

forretningsaftale, uden først at have samtalt, Anders beskriver det således: ”der skal tales noget

mere, vi skal føle hinanden på tænderne, inden du kan komme til selve forhandlingerne.” (104).

Netværk hører ind under denne kategori, da netværk ses som en stor styrke, for både

Elfenbenskysten og Danmark, da netværket giver en introduktion, som er med til at skabe tillid og

facilitere samarbejdet ” […] det er fantastisk, hvis du kan få en introduktion via en eller anden […]

Så er barriererne nede, så kan du meget bedre tale forretning, du kan bedre lave handel” (107).

Formalitet, og herunder høflighed og ydmyghed, er næste tema, der bruges til at karakterisere

Elfenbenskysten. Formalitet og høflighed vises specielt gennem Anders, der omtaler mange af de

forretningspartnere, han nævner i sine historier, med Mr., fordi det er han vant til. Det er ikke noget

han tænker over, det sidder dybt i ham gennem hans oplevelser, eksempelvis Mr. Parisey (92) og

Mr. Satchiny (111). Der er altså en klar forventning om brug af formel tiltaleform. Således tiltaler

interviewer også respondenten fra Elfenbenskysten med 2. Person pluralis ”vous” igennem hele

interviewet (115-119).

Ifølge Anders kan man godt, med nogle forretningspartnere, være mere direkte i sin

tilgang, jf. hans tredeling af forretningskulturen, hvor man med den franske underkultur godt kan

være direkte og det er mere forretning lige på og hårdt, og også i nogle tilfælde med den

libanesiske, selvom tillid og relationer spiller en større rolle her, end ved den franske. Angående

den afrikanske forretningskultur, bruger han til gengæld meget til på at tale om ydmyghed i måden

at snakke med folk på: ”Hvorimod afrikanerne, der er ydmyghed en meget meget væsentlig faktor

for at få folk til at gøre noget.” (95). Han uddyber at det er ham, som udenlandsk forretningsaktør,

der vil handle med en ivorianer, der skal være ydmyg og vise respekt. Formalitet handler altså ikke

kun om høflighed, men også om ydmyghed og respekt, tre aspekter der alle hænger sammen og

påvirker hinanden. Frederik får helt direkte af vide af en afrikansk forretningspartner at han skal

være mere høflig i sin måde at tiltale partneren på, han fortæller således: ” ”Du taler for direkte til

mig, du skal øve dig i at svare mig”… hvad var det hun sagde… ”polite”, sagde hun, ”du skal øve

dig i at svare mig høfligt”.” (122). Forretningspartneren ønskede et længere og mere uddybende

svar, en måde at virke mere høflig, da man viser partneren den høflighed og respekt at give sig tid

til at svare, og tage mange aspekter under overvejelse i sit svar.


! 54#

Taknemmelighed er et andet aspekt, i forlængelse af disse, som Anders påpeger er

kendetegnende, og en måde at vise både ydmyghed, respekt og høflighed: ”Men er man nu ydmyg

og siger at jeg vil gerne have at DU gør mig en meget stor tjeneste, og det ville betyde meget for

MIG […] jeg ville være meget taknemmelig for din hjælp, for det betyder meget for mig” (97).

Grunden til dette ligger ifølge Anders i, at ivorianeren helst ikke vil sige noget konfronterende, og

hvis man ikke lige har en løsning på et problem, er man flov over det, og vælger, fremfor at fortælle

det, at vente med at sige noget indtil problemet er løst: ”Man vil ikke sige noget stødende, man er

ked af det, man er flov over at nu kan jeg ikke leve op til det her, så derfor vil jeg ikke sige noget.”

(100). Konfrontationer er således noget ivorianeren helst undgår, hvorfor Anders ofte har oplevet at

i disse situationer, hvor der opstår problemer, er det svært at komme i kontakt med partneren: ”Når

det så ikke kan lykkedes […] så tager man ikke telefonen […] Så stopper man bare, fordi man vil

ikke sige noget negativt” (100).

Slutteligt betegnes forretningskulturen som havende et meget afslappet forhold til tid og

planlægning, dvs. at tidspunkter skal tages med et gran salt, og planlægning er ikke det vigtigste

element i forretningssituationen. Anders bruger sit eget begreb til at beskrive dette karakteristika:

”TIA er sådan lidt at sætte armene ud til siden og så siger man ”ja, This Is Africa”. Øhm, og det

betyder at… du har en plan, og den holder ikke […] du gør en meget stor indsats i forberedelsen og

når du kommer frem, så virker det ikke. Så er planen fuldstændig skudt i stykker” (96). Aftaler

håndteres langt mere hen ad vejen i Elfenbenskysten, der laves ikke struktureret planlægning,

hvorfor Anders’ minutiøse planlægning hjemmefra falder fra hinanden under ophold i

Elfenbenskysten. Anders beskriver endvidere at tid også er et meget flydende koncept i

Elfenbenskysten, ”der kan gå noget galt på vejen, og det gør der tit. Så må man lige…” (97).

Hermed mener han, at der kan gå noget galt på vejen hen til et møde, det kan være i trafikken, det

kan være mange ting, pointen er, at det løser man hen ad vejen, og det gør ikke noget, man kommer

for sent – det vigtigste er, at man kommer. Et eksempel herpå er Anders og Frederiks oplevelse med

en forretningspartners besøg i Danmark hvor ”I stedet for at hun kom kl. 10, kom hun kl. 14. I

stedet for at lande i Billund lufthavn […] så lander hun kl. 14 i Tirstrup lufthavn.” (96-97).

Frederik er meget klar i mælet omkring deres, i forhold til hvordan han er vant til at

arbejde, mangel på planlægning. Han eksemplificerer med en historie om et møde, der var planlagt,

så blev annulleret pga. forsinkelse, men slutteligt blev til noget alligevel – men kun fordi Frederik

overbeviser forretningspartneren om at genbekræfte mødet: ”Hun [forretningspartneren] havde


! 55#

planlagt at vi skulle ud og møde en investor […]. På vej derud har hun faktisk annulleret mødet med

dem, fordi vi er forsinkede. Det er en ting, de ikke er gode til, det er planlægning.” (133).

4.2.1.3$Forretningskultur$i$en$historisk$kontekst$

De funktionalistiske kategorier bruges altså i vid udstrækning til at beskrive forretningskulturen, og

respondenterne taler ud fra samme karakteristiske temaer for de to forretningskulturer, dvs. de taler

alle ud fra de samme forretningskulturelle dimensioner, som de er bekendte med. Samtidig har en

del af argumenterne bag beskrivelserne dog rod i historiske og samfundsmæssige aspekter, som den

kritiske tilgang arbejder med, og siger er afgørende for hvordan kulturen ser ud. Som beskrevet i det

teoretiske afsnit, refererer Matimba (2013) helt konkret til den koloniale historie i sin redegørelse af

den afrikanske forretningskultur, og forklarer at den spiller en stor rolle for hvordan

forretningskulturen har udviklet sig. Versi (2002) henviser til den samfundsmæssige udvikling, og

den rolle naturen spiller. Asante et al. (2008) benytter sig af både det historiske og samfundsmæssig

perspektiv, i beskrivelsen af de fem kulturelle temaer, når de siger ”overlevelse af kamp” og

”modstandselement overfor europæiske legislative procedurer”. Nøjagtig det samme kan ses i

Anders’ tredeling af forretningskulturen i Elfenbenskysten, hvor den franske kulturs tilstedeværelse

argumenteres for med en kritisk tilgang, nemlig igen med udgangspunkt i den koloniale historie og

Frankrigs kolonisering af Elfenbenskysten. Flere andre steder gør samme fænomen sig gældende,

bl.a. hvor Anders forsøger at beskrive den kulturelle forståelse, han har oplevet i Elfenbenskysten,

og hvad han mener, der ligger til grund for at den er ”stolt”: ”[…] for afrikanernes vedkommende,

så er uddannelsesniveauet lavere, og basis – grundskolen – er meget hård […] hvis man ikke siger

det, der er rigtigt for din lærer, så får du én over fingrene med spanskrøret.” (99). Her placeres den

ivorianske forretningskultur i en social kontekst, og argumentet for deres kulturelle forståelse

baseres på en beskrivelse af, hvordan samfundet er bygget op og uddannelsen ser ud i

Elfenbenskysten. Endvidere kan et historisk/socialt argument ses i citatet på side 52-53, hvor

Anders argumenterer for at den personlige relation er vigtig for afrikanerne, fordi at de er vant til at

blive snydt, og derfor har en afstandstagen overfor nye relationer (første umiddelbare ord han

bruger er ’mistænksomhed’, men da dette virker for stærkt, ændrer han til afstandstagen, der er

mere diplomatisk). Argumentet placeres i en social kontekst, med udgangspunkt i den korruption,

dvs. snyd, der finder sted i Elfenbenskysten, og mange andre afrikanske lande. Samtidig detekteres

der en historisk kontekst, med henblik på kolonitiden, da dem, ivorianeren er mistænksom over for i

Anders’ historie, er europæeren. Frederik kommer med en lignende kommentarer omkring snyd, der

klart placerer sig i en kolonialhistorisk kontekst, hvor han i pre-rejse interviewet siger: ”jeg kunne


! 56#

forestille mig at de kigger på mig som den hvide business mand. Nu kommer der sgu en til af dem,

der skal tjene penge på os.” (123). En kommentar han kommer med to gange, igen i post-rejse

interviewet (så efter han har oplevet forretningskulturen på egen krop), hvor han beskriver sin og

Anders’ deltagelse i en fødselsdagsfest som en måde at se dem an på: ”er I nogle vi kan gøre

business med, eller er I bare nogle forfærdelige hvide mennesker, der vil tage vores penge?” (132).

Disse ytringer har tydelige rødder i Elfenbenskystens koloniale historie, og det forhold, der har

været mellem nogle afrikanske lande og nogle europæiske lande, hvor europæerne behandlede

afrikanerne dårligt og udnyttede dem, hvilket også forklarer vendingerne ”der skal tjene på os” og

”der vil tage vores penge”.

På overfladen er det altså de forretningskulturelle stereotyper, der er i spil og benyttes

af forretningsaktørerne. Forretningsaktørerne er heller ikke i tvivl om hvilke kategorier, de skal

bruge til at karakterisere forretningskulturen, hvorfor analysen kan inddeles så nemt i tre temaer.

Dette viser den store tyngde, den funktionalistiske teori har indenfor, ikke kun akademisk

kulturforskningen, men i lige så høj grad indenfor forretningsverdenen. Som ovenstående viser, er

det dog et langt mere komplekst syn på kultur, der kommer frem, når man analyserer

respondenternes udsagn et lag dybere. De forretningskulturelle forskelle argumenteres altså for med

en kritisk tilgang, hvor grunden til at nogle af disse forskelle gør sig gældende, har rod i en

overvejende historisk og kolonial kontekst. Respondenterne er sig dog ikke bevidste om at de

anvender denne tilgang, eller at man kan beskrive kultur med en sådan kritisk tilgang, men at

ovenstående ytringer overhovedet kommer frem i deres fortælling, viser at det gør de.

4.2.2 Forretningskultur i Danmark

Som nævnt tegnes der for den danske forretningskultur et meget generelt billede, og som for

Elfenbenskysten bruges kulturelle kategoriseringer i bred udstrækning. Igen præsenteres temaerne

fra den mest nævnte til den mindst nævnte.

4.2.2.1$Forretningskulturelle$temaer$

Det første tema der behandles, og det, der nævnes oftest, er et stringent forhold til tid og

planlægning. Frederik siger det således meget tydeligt: ”Alt er jo efter en plan i Danmark, din

dagligdag kører efter din kalender og dit armbåndsur” (125). Han er desuden selv et skoleeksempel

på det tidsmæssige aspekt, hvad han er fuldt ud klar over og mener er en god ting, da man undgår

spildtid: ”jeg er ikke skide god til at vente på mennesker […]. Der er jeg mere til at hvis vi aftaler

kl. 9, så er det kl. 9. […] Så der ikke er nogen, der føler at de spilder deres tid.” (125). Han


! 57#

beskriver endvidere at det samme gør sig gældende i forretningsmødet. Man møder op til tiden, det

handler kun om forretning, og der er ikke noget udefra, der må forstyrre, mens det går på: ”Men hun

kom ikke kl. 8. Og jeg har det sådan, at når jeg har aftalt et møde med dig kl. 8, hvis min telefon

ringer, tager jeg den ikke […]” (132). Planlægningsaspektet skinner også igennem i Frederiks

historie omkring mødet med en kvindelig forretningspartner, hvor han i sin fortælling bliver ved

med at spørge hende om, hvad planen nu er: ”[…] og der er gået en halv formiddag, der må snart

skulle ske et eller andet. […] Da vi kommer derover spørger jeg hende, hvad planen er?” (133).

I forlængelse af denne tidsmæssige tankegang og kærlighed til planlægning, pointerer

Anders at danske forretningsfolk er meget strukturerede i deres måde at tænke på, i deres måde at

organisere deres hverdag og arbejde på. Struktur er et grundelement i dansk forretningskultur. Han

eksemplificerer det ved at sige, at skal man handle i Elfenbenskysten, så skal man glemme den

strukturerede tankegang, man er vant til at bruge: ”[…] glem alt om ens meget strukturerede

hverdag og strukturerede tænkning og måde at arbejde på.” (109). Derfor er udgangspunktet for

dansk forretningssamarbejde også en kontrakt, hvor der står på skrift hvorledes tingene forholder

sig. Anders mener dog, at når der opstår problemer i en specifik situation, så vil partnerne forsøge at

løse det sammen først: ”basis i dansk forretningsmentalitet det er at ”det finder vi ud af” […] hvis

der kommer nogle problemer, så vil vi forsøge at løse det, inden vi går ned i kontrakten” (105-106).

Forretningsmentaliteten er altså karakteriseret ved, at man er villig til at være fleksibel, for at undgå

en træls situation: ”dansk forretningsmentalitet er meget fleksibel egentlig, og man vil gå langt for

at få et kundeforhold til at virke og sige hvordan kan vi løse det her problem.” (106). Fleksibiliteten

er desuden et udtryk for operationalisering, det er nemmere at operationalisere og få samarbejdet til

at fungere, hvis man er villig til at give lidt.

Det sidste element, der også hører ind under tids- og planlægningskategorien, er

effektivitet, tiden skal planlægges så man får mest ud af den, og dermed er mest effektiv. Et element

Frederik selv beskriver som kendetegnende for den danske forretningskultur: ”Jeg vil have at vi er

mere skarpe på hvem vi besøger. Ikke noget med – og nu ved jeg godt at nu kommer det nordlige,

skal vi kalde det…vores effektivitet ind i det.” (140). Effektiviteten nævnes i forbindelse med hvad

Frederik ville have gjort anderledes, skulle han gøre rejsen til de tre vestafrikanske lande om, og det

eneste han nævner er denne effektivitet, tiden skal udnyttes bedre, møderne skal organiseres bedre,

så der ikke er spildtid.


! 58#

Det næste tema handler om direkte væremåde, hvor dansk forretningskultur beskrives som

værende meget direkte i sin tilgang og tiltale. Yeo siger således man i Elfenbenskysten ikke er

ligeså direkte, som i Danmark: ”Mais comparé au Danemark, on est pas aussi direct parce que les

gens on besoin d’avoir confiance.” (117). Han siger endvidere at danske forretningsfolk er meget

stringente og nøjagtige i deres arbejde, det første adjektiv Yeo anvender i sin beskrivelse er således

’rigoureux’: ”Ce sont des gens très rigoureux dans le travail, et très professionnels.” (118), hvilket

ikke kun henviser til den direkte væremåde, men også ovenstående planlægnings- og

effektivitetsaspekt.

Frederik er et eksempel på denne direkte måde at agere på, med Anders’ ord: ”Fordi

Frederik, af personlighed, han er, du har også mødt ham, han er meget direkte ”bang”, og det er

sådan, og så er der ikke mere at komme efter.” (103). Med Frederiks egne ord, kommer det til

udtryk i den tidligere nævnte historie, hvor han får af vide at han er for direkte i sin måde at tale til

den afrikanske forretningspartner: ”Det er jo fordi, når hun kommer med et eller andet, der er langt

langt uden for det, som vi skal diskutere, så er jeg lynhurtig til at sige ”nej det er ikke interessant,

fordi fordi fordi”.” (122). Der er ingen grund til at tale udenom, tale personligt, eller trække tingene

i langdrag, det er lige til sagen hver gang. I forretningsmødet er en dansk forretningsmand

eksempelvis også hurtigere til at tale forretning, og gå direkte til at tale om den konkrete aftale og

smide ”kontrakten på bordet med det samme” (104) uden så meget snak.

Sidste kulturelle tema kaldes tillidsskabelse og omhandler på hvilken måde man i dansk

forretningskultur søger at skabe tillid, og herunder hvilken rolle personlige relationer spiller.

Referencer er vigtige i denne forbindelse. Hvor ivorianeren søger at skabe tillid til partneren

gennem personligt samvær og samtale, søger danskeren at skabe tillid før mødet.

Samarbejdspartnerens referencer tjekkes således gennem netværk eller en anden tredjepart, for at

finde ud af hvor partneren befinder sig i hierarkiet, og om han er én, man kan stole på. Det skal så at

sige verificeres gennem uvildige tredjeparter om partneren er det, han siger han er. Anders forklarer

eksempelvis at ved en dansk virksomhed ville han have tjekket partneren af ved at finde

virksomhedens regnskabstal eller andet officielt materiale, men det kan ikke lade sig gøre i

Elfenbenskysten, derfor må man finde en anden uvildig kilde. ”Forskellen er at i Afrika, og

Elfenbenskysten, du har ingen regnskabstal, du kan ikke gå ind og finde noget, der er brugbart

materiale.” (94). Det er altså ikke muligt at slå virksomheden op i et system, hvorfor ”Så jeg bliver

nødt til at finde noget information et andet sted fra, der kan bakke op, hvordan og hvorledes.” (94).


! 59#

Denne information skal altså gerne, som nævnt, findes hos uvildige og helst officielle parter, der

kan komme med troværdig information. Anders nævner tre muligheder, hvor den første er at gå til

den danske virksomheds Maersks lokale kontor i Elfenbenskysten: ”Og den ene, det er transport og

Maersk, hvordan deres transport og forretning går.” (94). Derudover kan man gå til partnerens

bank, eller se om man kan finde andre, der er i samme branche/gruppe i samfundet, som partneren:

”Kan man finde ud af hvem deres banker er og kan man tale med dem? Få nogle indikationer og

finde nogle indgange til andre, i den gruppe i samfundet, de er i.” (94). Tilliden til

forretningspartneren skabes altså ved at tjekke af, hvem han er, bag om hans ryg, ikke ved at tale

med ham: ”Inden jeg snakkede med Jihad [potentiel forretningspartner], så spurgte jeg Maersk

kontoret om hvem han er. Og så fik vi af vide, grundet det hierarki der er […] at ham der, han er

god. Så havde jeg tillid til ham.” (94).

Der er dog også et lille element af ønske om at skabe personlige relationer til

samarbejdspartneren, hvilket begrebet netværk, er et eksempel på. Netværk er således en kæmpe

styrke, da det er med til at skabe tillid, som Anders siger ”du skal bruge netværket for at få

introduktionen, og introduktionen skaber tillid” (107). Tilliden bevirker at barriererne er nede og det

er nemme at tale forretning, og man kan bedre lave handel. Tilliden og den personlige relation er

dog ikke en forudsætning for kunne skabe et samarbejde, det har nærmere en faciliterende funktion,

der får forretningsprocessen og handlen til at gå hurtigere. Det samme viser sig hos Frederik, der

siger at ”Jo hurtigere vi kan komme ind på hinanden, des nemmere går tingene.” (142). Desuden har

den personlige relation og det at bruge tid sammen en forståelsesskabende funktion: ”At jo mere vi

er sammen, jo mere forstår vi hinanden. Du får løst mange ting i det små” (125). Frederik pointerer

endvidere at fysisk samvær er vigtigt, da det er med til at holde forretningsrelationen ved lige: ”[…]

når vi har muligheden, så skal vi mødes.” (124), hvilket også viser sig ved at fælles oplevelser

spiller en rolle for samarbejdet: ”Når vi har en god oplevelse sammen, så kommer vi tættere på

hinanden hurtigere.” (123).

4.2.3 Kontrastiv analyse af forretningskulturerne i de to lande

Eftersom de specifikke forretningskulturelle karakteristika for de to lande er nøje beskrevet i

ovenstående, vil dette afsnit kort opsummere i henhold til den udvalgte teori samt opstille

forskellene overfor hinanden, for at vise hvilke der identificeres i kulturmødet.


! 60#

Danmark Elfenbenskysten

Deal vs. Relationship Primært deal fokuseret Den danske forretningskultur fokuserer mest på handlen, og det skriftlige udgangspunkt er vigtigt for at undgå misforståelser. Der er ikke behov for at kende mennesket, men et behov for at vide at forretningsmanden og virksomheden bag er valid og seriøs. Netværk spiller dog samtidig en rolle, og forbindelser er vigtige. Tillid skabes på det forretningspersonlige plan.

Relation fokuseret Den personlige relations rolle i Elfenbenskysten er altafgørende for at lave forretning, ivorianeren vil vide hvem partneren er som menneske, før en handel kan komme på tale. Tillid skabes på det personlige plan.

Directs vs. Indirect Direkte (low-context) Dansk forretningskultur bruger et meget direkte sprog, og klarhed i talen er vigtigere end høflighed. Hellere en konfrontation end uklarhed.

Indirekte (high-context) Som nævnt prioriteres de gode interpersonelle relationer, og man undgår helst konfrontationer, hvorfor der bruges et meget indirekte og vagt sprog – et langt og diffus svar er høfligst.

Informal vs. Formal Informal Der er ikke fokus på respekt og hierarki, og høflig tiltale bruges sjældent.

Formal Forretningskulturen er meget formel, der skal vises respekt og høflighed, og det er vigtigt at anerkende rangforskelle.

Specifik vs. Diffus Specifik og analytisk Personlige forhold blandes ikke med forretning, og familien inddrages eksempelvis ikke. Personlige oplevelser sammen er vigtige, men de finder sted i en forretningskontekst.

Diffus og holistisk Forretningskulturen er diffus, da der ikke kun er fokus på personlige relationer, men familien og personlige forhold bliver involveret i forretningsmødet og samarbejdet, eksempelvis ved at den potentielle partner inviteres hjem til familien.

Sekventiel vs. Synkron Sekventiel og monokrom Tiden er styret af planlægning og vice versa, det er vigtigt at komme til tiden og overholde sine aftaler og deadlines. Effektivitet er nøgleordet.

Synkron og polykrom Der er et meget løst forhold til tid og planlægning. Tid organiseres parallelt, og det er ikke vigtigt hvornår man kommer, men at man kommer.

Tabel 3: kontrastiv analyse af dansk og ivoriansk forretningskultur


! 61#

Som ovenstående udredning viser, identificeres interkulturelle forskelle i vid udstrækning i mødet,

af alle parter. Det er et element i mødet, som de involverede ikke umiddelbart har problemer med at

identificere, da forskellene træder tydeligt frem i forhold til deres individuelle ageren og forståelse

af, hvordan forretning skal gøres. Den funktionalistiske tilgang er altså stærkt til stede i

respondenternes verdensanskuelse, og den tyngde, som den funktionalistiske tilgang har, skinner

klart igennem i respondenternes måde at omtale forretningskulturen på, og de ord, de vælger at

beskrive den med. Hvilken betydning disse interkulturelle forskelle så har for forretningsaktøren, og

hvilken rolle de spiller, undersøges i næste afsnit, og behandler således forskningsspørgsmål

nummer II.

4.3 Interkulturelle forskelles betydning for forretningsaktøren

4.3.1 Modstridende betydninger

Ovenstående beskriver hvorledes interkulturelle forskelle identificeres og bruges i diskursen

omkring interkulturel forretningssamarbejde. Interkulturelle klassifikationer bruges yderst bevidst,

og er det eneste aspekt af kultur, som forretningsaktørerne kan sætte en konkret finger på. Derfor er

der også en tendens til at de interkulturelle forskelle bruges overvejende som en del af det

forberedende arbejde samt til efterfølgende at rationalisere, hvorfor de gjorde, som de gjorde.

Som svar på hvorledes Frederik har forberedt sig på turen til Vestafrika, har han

eksempelvis bedt om at få udleveret informationer omkring kulturforskellene i de tre lande (Ghana,

Nigeria og Elfenbenskysten) i forhold til Danmark. Formålet med materialet er ifølge ham at få af

vide hvilke emner, der er tabu: ”Er der nogle ting jeg må sige, er der nogle ting, jeg ikke må sige

[…]. De der små hints, som kan gøre det hele meget nemmere, som man egentlig bare skal undgå.”

(120-121). Han ønsker altså at vide om der er en bestemt form for adfærd, han kan forberede sig på

at udøve og møde, hvilke emner, der er tabu, og som han ved at kende, kan bruge til nemmere at

komme i gang med forretningsarbejdet og undgå konflikter. Kulturforskellene er et form for

praktisk redskab, der kan bruges til at undgå at komme i problemer: ”at jeg ikke falder i de der

skvatfælder, der måtte være. Det er hvert fald det jeg vil prøve at undgå.” (121).

Frederik er ligeledes klar i mælet når det kommer til hvorvidt kulturelle stereotyper er

nødvendige for bedre at kunne lave et internationalt samarbejde: ”Ja. Det tror jeg at jeg bliver nødt

til at sige ja til. Alternativet er jo at du kommer ud på tynd is.” (141). Igen beskrives forskellene

altså som et konkret fænomen, som man ved at have forberedt sig praktisk på, kan bruge til at

undgå problemer. Stereotyperne er altså ikke nødvendigvis en god ting, hvorfor han bruger


! 62#

ordvalget ”bliver nødt til at sige ja”, der hentyder til en idé om at stereotyper og kategoriseringer

ikke nødvendigvis afspejler den virkelige verden, og er forkerte at bruge – ordet stereotyper har

negative konnotationer. Et eksempel herpå er at Frederik i sin beskrivelse af rejsen til Vestafrika,

pointerer deres løse forhold til planlægning: ”De kan ikke finde ud af at lave en tidsplan. Og nu

generaliserer jeg, og det må man ikke, men jeg har ikke mødt nogen der kan, på den tur.” (133-134).

Stereotyper og generaliseringer er således en slags fy-ord, men samtidig er det bedre at anvende

dem, end at risikere at ende i problemer, ”så du ikke får nogen til at tabe ansigt.” (142). Når han

bliver spurgt direkte, er stereotyperne et redskab til at forstå – de gør i hvert fald at det bliver

nemmere at kunne forstå – en slags mental forberedelse, på lige fod med al anden forberedelse man

gør sig til et hvilken som helst forretningsmøde.

”[…] du kan godt sætte dig ned og prøve at forstå, det er da alt andet lige nemmere at

have læst på lektien hjemmefra. Du møder da heller ikke op til et møde, hvor du måske

skal fremlægge et eller andet, uforberedt. Det her ser jeg lidt som det samme” (142)

De interkulturelle forskelle spiller altså en rolle i det forberedende arbejde før kulturmødet, og

bruges, hvad vi senere skal se, desuden efterfølgende til at berette om mødet.

Selvom Frederik mener at kulturelle stereotyper er nødvendige, og at generaliseringer

på sin vis er ’et nødvendigt onde’, forklarer han at de forberedelser, han gjorde sig inden turen,

egentlig var unødvendige: ”dem fik jeg aldrig de oplysninger [latter]. Så det kunne jeg sagtens have

undværet.” (141). De informationer omkring kulturforskellene, som var meget vigtige inden

møderne i Elfenbenskysten, og ville gøre at forretningsdelen kunne glide lettere ifølge Frederik,

kom således aldrig frem, og viste sig ikke at være så vigtige alligevel. Der var dog én ting, han ikke

ville have undværet i sin forberedelse, og som var det eneste han tog med sig, og brugte i møderne:

”Det jeg ikke ville have undværet, det var faktisk mødet med Derin heroppe […] jeg

føler virkelig at jeg kom så langt ind på hende, da hun var heroppe, så hun sagde til mig

at jeg skulle øve mig i at sige tingene på en pænere måde til hende […] det var den

sætning, jeg havde taget til mig da jeg så kom derned.” (141).

Det han havde lært mest af, og det dér gjorde ham bedst forberedt, og som han rent faktisk brugte

konkret til møderne, er altså et andet kulturmøde. Et kulturmøde, der gav ham en tæt relation til

partneren. Det er altså ikke gennem informationer og forberedelse hjemmefra, han har opnået


! 63#

forståelse for forretningskulturen, men gennem møde med den. Dette aspekt afspejler langt mere

den fortolkende tilgang, som præsenteret i starten af specialet. Målet med mødet, og til dels også

med forberedelsen, er altså at forstå forretningspartneren og hans eller hendes adfærd, og

forståelsen opnås faktisk først gennem deltagelse i mødet. Kulturmødet er altså guld værd for

forretningsaktøren, da det er her, han har mulighed for at finde sig til rette og tilpasse sin adfærd,

afhængig af aktøren overfor ham. Det er i mødet at man ’kommer så langt ind på den anden

person’, at vedkommende kan sige, hvad han eller hun ikke helt er tilfreds med, så Frederik kan

tilpasse sig.

Ovenstående ytringer fra Frederik er dybt modstridende, hvorfor de er placeret i

forlængelse af hinanden. Som udgangspunkt siger han at stereotyper og kategoriseringer er

nødvendige, argumentet er, at de gør dig bedre i stand til at agere, og det er forarbejde, der gør at du

kan få kulturmødet til at glide nemmere. Samtidig kommer han til en erkendelse af, at i og med at

han slet ikke fik dette forarbejde, så var det nok ikke så nødvendigt. Kun oplevelsen af et andet

kulturmøde, hjalp ham under kulturmøderne i Elfenbenskysten, da de gjorde at han bedre kunne

finde sig til rette. Kun ved at komme så tæt ind på en afrikansk aktør, at vedkommende kom med

forslag til hvordan Frederik skulle ændre sig, så kulturmødet forløb bedre for dem begge to, fik

Frederik altså en bedre forståelse for forretningskulturen. Frederik benytter sig så at sige af hjælp

fra et kulturelt medlem til at forstå kulturen, og det foregår gennem samarbejde mellem de to

aktører, jf. Asante et al. (2008). Der er dog nogle markører, der syner at disse to ytringer ikke finder

sted på helt samme niveau. Angående kulturelle stereotyper bliver Frederik spurgt direkte, om de er

nødvendige, og han svarer prompte ja, uden betænkningstid – næsten som om, det er et

standardsvar, et ubestrideligt faktum – det er en ytring han er meget bevidst omkring. Når det

kommer til aspektet omkring, hvad der rent faktisk hjalp Frederik til forståelse, så overvejer han slet

ikke konsekvensen af, at han aldrig fik de forberedende informationer, det er blot en sjov historie.

At han umiddelbart efterfølgende fortæller, at det var mødet med Derin, der gav ham mest indsigt,

en erkendelse der opstår under samtalen, hvorfor han eksempelvis siger ”det var faktisk mødet…”,

viser at det ikke er et faktum, han er særlig bevidst omkring. Han tænker ikke over at historien

kommer netop i en sammenhæng, der omhandler hvordan han fik interkulturel forståelse.

Et andet aspekt som kommer til syne i ovenstående beskrivelse og citat (helt konkret:

”jeg føler virkelig at jeg kom så langt ind på hende, da hun var heroppe”) er, at det er en meget

emotionel beskrivelse af hvordan Frederik vil tilgå møderne i Elfenbenskysten, der går igen i

samtalen med ham: ”jeg har valgt, når vi taler de her lande i Afrika, at åbne alle sanser, og


! 64#

simpelthen sige, hvordan tænker jeg helt ud af boksen? Hvad skal der til for at vi får noget fælles

fodslag og noget fælles forståelse?” (123). Citatet afspejler igen den fortolkende tilgang, hvor

forretningskultur ses som noget, der skabes i mødet, og som deltagerne er med til at fortolke og

skabe sammen i en koorperativ proces, der er udgangspunktet for forretningssamarbejdet. Det viser

endvidere en holdning til at forretningskulturen ikke kan sættes i kasser, den kan ikke forudsiges –

hvorfor der er grund til at ”tænke ud af boksen” for at forstå den, agere med og i den, og kunne

bygge noget nyt op sammen med partneren. Denne holdning kommer dog ikke til syne på et bevidst

niveau i beskrivelser af kulturmøder, det emotionelle aspekt er langt mere en ubevidst faktor, som

Frederik ikke på noget tidspunkt direkte konkretiserer som en relevant faktor for at et møde lykkes.

Det modstridende syn på betydningen af interkulturelle forskelle som ses i

ovenstående, hvor der dels ses en rationel og praktisk betydning i forskellene, men samtidig en

erkendelse af, at forståelse først opnås i berøring med den anden forretningskultur, og fælles, delt

forståelse er udgangspunktet for forretningssamarbejdet, ses i nedenstående reflektering over de

interkulturelle forskelle, Frederik mødte. Således er han i tvivl om hvorvidt han skal forholde sig til

forskellene i forbindelse med planlægning. Han erkender, at man ikke kan planlægge møder på

stribe i Afrika, som man kan i Danmark, ”Det der med ét møde om formiddagen og ét om

eftermiddagen, det er noget man gør i Afrika” (140), men samtidig har han svært ved at forlige sig

med denne forskel: ”Dét er rigtigt, men det har jeg utrolig svært ved bare at acceptere. Så må man

gøre noget andet.” (140). Han er således tilfreds med turen og dets forretningsmæssige udbytte, på

trods af de problemer, der opstod med planlægningen, men samtidig ville han have forsøgt at gøre

det anderledes og meget mere effektivt, hvis han skulle gøre det igen – og dog: ”men det gav

selvfølgelig et indblik i hvordan strukturen er.” (140). Betydningen af de interkulturelle forskelle

har på sin vis to aspekter, der finder sted på to forskellige niveauer – et praktisk (bevidst) niveau og

et mere emotionelt (og ikke nødvendigvis bevidst) niveau. Dette vil vi også se i de følgende

ytringer, fra de to andre respondenter.

For Yeo har de interkulturelle forskelle også praktisk betydning, men primært for at

han kan få sine udenlandske partnere til at forstå at mange ting er anderledes i Afrika, end de er

vant til: ”les européens ont tendance à croire que dés que les choses se forment il suffit de rester

dans son pays. Ils pensent que c’est pareil […] c’est pas comme ça en Afrique.” (118). Der er altså

en mangel på forståelse fra de europæiske landes side omkring, hvordan forretningskulturen er i

Afrika, og hvilken adfærd, der er nødvendig at udvise, hvis man vil fortsætte

forretningssamarbejdet. Dette ligger i tråd med den eurocentrering som Asante et al. (2008)


! 65#

diskuterer, hvor forretningskultur kun ses fra et europæisk/vestlig synspunkt, og der ikke er lighed

mellem aktørerne. Yeo mener endvidere, og på baggrund af ovenstående, at det ville være

interessant at undersøge spørgsmålet omkring de konkrete forskelle, der er mellem Afrika og

Europa. Han siger således at: ”La question qui serait intéressante serait de travailler sur les

disparités, ce qui est différent en Afrique et en Europe” (119), fordi det ville hjælpe alle

virksomheder, der ønsker at etablere sig på det afrikanske marked:

”Je crois que si on peut répondre à cette question, cela serait formidable pour toute

entreprise qui veut s’implanter en Afrique parce que on aura touché le problème et on

saura effectivement ce qui marche au Danemark et qui ne marche pas en Afrique, ce qui

marche en Afrique et qui ne marche pas au Danemark.” (119).

Hans synspunkter er således stærkt enslydende med det, som Asante argumenter for, nævnt under

teoriafsnittet (Asante et al., 2008). Selvom Yeo henviser til de interkulturelle forskelle, der er

mellem landene, er det udbredelsen af information og viden, han søger. Handel mellem de to lande

bliver nemmere og med mindre misforståelser, hvis de to parter har forståelse for hinanden, og har

viden omkring hinanden. Den viden og forståelse opnår man dog ikke ved at ’blive i sit land’, som

Yeo siger, sådan er det ikke i Afrika, der er man nødt til at rejse dertil og opleve forretningskulturen

(mere om dette i 4.4). Forståelsen går desuden begge veje, det gælder både hos afrikanerne og hos

danskerne, begge parter skal vide hvordan det forholder sig hos den anden parter, hvilket minder

om den idé om lighed mellem aktørerne, som Asante et al. (2008) argumenterer for.

Anders kommer med en lignende bemærkning, nemlig at man ikke må tro, man kan

gøre som man plejer, når man vil gøre forretninger i Afrika, det kræver mere arbejde og

tålmodighed fra forretningsaktørens side: ”Det vil være meget anderledes end det, man er vant til.

Så du skal være der 100% og ville det 100% og vide at det kræver en ekstra indsats. Hvis man ikke

vil det fra start, så skal man lade være.” (108-109). Han knytter således en emotionel betydning til

kulturmødet, en sindstilstand, hvor aktøren skal være både mentalt og emotionelt indstillet og parat

til en anderledes oplevelse og ekstra indsats. Anders er meget insisterende på dette faktum, og siger

flere gange dette med, at man skal ville det 100%.

Samtidig knytter Anders også en praktisk dimension til de interkulturelle forskelle,

som han direkte kalder for ’forarbejde’, og dette forarbejde er et redskab til at kunne handle: ”[…]

forarbejdet er vigtig, for så kan du bedre agere.” (96). I forbindelse med JYSK rejsen, nævner han


! 66#

ligeledes at forarbejdet er vigtigt for Frederik: ”Ja, jeg vil forsøge at klæde ham på kulturelt, så godt

jeg kan” (104). Han mener altså at Frederik skal informeres om forskelle fra Elfenbenskysten til

Danmark før kulturmødet, så han er forberedt – ’klædt på’, til hvad han møder, og på hvilken måde

det er mest hensigtsmæssig at agere. At han kommer med en sådan kommentar, viser igen den

funktionalistiske tilgangs tyngde, da han her gør lige præcis det, Gesteland (2012) pointerer som én

af hans universelle regler: at det forventes at den besøgende forstår den lokale kultur. Dette ses

desuden, og tydeligere, i Anders’ forsøg på at beskrive, hvordan han ved, hvordan han skal agere i

et kulturmøde: ”Gør som dem, lær af dem, gør som dem. Vær opmærksom på hvad de gør.” (99).

Anders giver i sin bevidste kommunikation udtryk for at den eneste måde, man kommer til at forstå

en forretningskultur, og potentielle forretningspartnere, er ved at gøre som dem og lære af dem, en

envejs forhandlingsmodel, meget lig det, Gesteland (2012) siger. I forbindelse med JYSK rejsen

pointerer han endvidere, at det er vigtigt at han deltager i de første møder mellem Frederik og

forretningspartnerne i Elfenbenskysten, så han kan ”genforklare tingene, hvis jeg kan mærke at

kunden bliver fornærmet eller presset meget ud.” (104), indtil Frederik selv har lært at agere i

situationen, i henhold til de interkulturelle forskelle. Anders forklarer det således: ”Indtil Frederik

har lært det selv, og der er blevet skabt et klima, så er det ikke noget problem.” (105). Med klima

mener Anders her tillid, så snart der er tillid blandt partnerne, kan samarbejdet køre uden problemer

og interkulturelle forskelle har ingen betydning længere.

Det med at ’lære’ påviser igen den praktiske betydning som forskellene får, men tager

vi udgangspunkt i den lærer-elev metafor Asante et al. (2008) præsenterer, ser Anders faktisk på

den ivorianske kultur med en elevs øjne, han kritiserer den således ikke, som en lærer ville gøre,

men ønsker at lære af den og forstå den. Anders foreslår at man taler og mødes med folk – alle

mulige folk – for at lære dem og deres kultur at kende: ”Det skal være ens person… og man skal

give sig selv […] Men tal med vedkommende, det kan du få en masse ud af. Mød folk i landene, høj

som lav.” (103). Det er for Anders ikke et spørgsmål om at analysere den kultur, han møder, men et

spørgsmål om at give sig selv og møde folk med åbent sind, for dermed at kunne lære af kulturen

og dens medlemmer, igen en langt mere emotionel ytring.

Et aspekt som Anders har lært efter sine møder med forretningskulturen, men som

ikke umiddelbart er forenelig med denne elev rolle, er at det er vigtigt at være i kontrol: ”Det er

DIG, vær tilstede og styrende og kontrollerende, for at sikre at ting bliver gennemført, for ellers så

løber ting ud i sandet.” (107-108). Her har Anders tydeligvis haft oplevelser med

forretningskulturen, der har lært ham, at han er nødt til selv at være fysisk tilstede, for ellers bliver


! 67#

tingene ikke, som han, eller virksomheden, gerne vil have at de skal være. Han har således lært,

efter at have arbejdet med forretningskulturen og lært den at kende, at ”Du skal ikke sætte nogle

andre til at gøre ting for dig […] Du skal selv have overblik over hvem der skal gøre hvad for dig,

for at få forretningen bygget op.” (107). Dette citat viser et ønske om at gøre tingene i

Elfenbenskysten, som man ville gøre i Danmark. Der er dog noget, der tyder på, at denne kontrol

ikke skal finde sted på samme tid som skabelsen af den menneskelige forståelse. Når det handler

om kulturmødet og skabelsen af et samarbejde og en relation til partneren, er det vigtigt at lære af

den ivorianske partner, forstå ham ved at give sig selv samtidig, men når det kommer til den

efterfølgende fysiske opbyggelse af forretningen, tager den danske mentalitet over, og Anders giver

klart udtryk for en styrende og effektiviserende rolle.

Ovenstående viser de samme modstridende anskuelser, som ses hos Frederik. Dels

handler det om at interkulturelle forskelle er et vigtigt praktisk redskab, og de er vigtige at kende for

aktørerne, dels er den emotionelle sindstilstand altafgørende og det er ikke et spørgsmål om at den

besøgende kender den lokale kultur, men om at aktørerne er lige i mødet og begge kender og forstår

hinanden.

4.3.2 Kategoriserende mødenotat

Endvidere er det interessant at de interkulturelle forskelle bruges til at klassificere potentielle

samarbejdspartnere, efter at et kulturmøde har fundet sted. Et mødenotat udarbejdet efter rejsen til

Vestafrika med JYSK viser således at et gennemgående redskab til at evaluere på

forretningsmøderne med diverse forretningsmænd i Elfenbenskysten, er ved at kategorisere dem i

nationale kategorier, og ofte ved at sammenligne dem med vestlig forretningskultur. De forskellige

forretningsmænd og de virksomheder, som de henholdsvis repræsenterer, får tilknyttet beskrivelser

som ”vestlig tankegang” (143), ”Klassisk libanesisk forretningsmentalitet” (143) og ”semi vestlig

tankegang” (144). Interessant er det, at der er en stærk tendens til at virksomheder kategoriseret

med ”vestlig tankegang” er dem, der bliver anbefalet til Jysk. Eksempelvis øverst på side 144, hvor

beslutningstageren i virksomheden beskrives med ”vestlig tankegang – amerikansk uddannet”

samtidig får tilknyttet noten: ”Anbefalet af Maersk som mulig partner til Jysk”. Hvor dem, der er

kategoriseret med ”klassisk libanesisk struktur” enten ikke anbefales eller får en medium

anbefaling, som nederst på side 143, hvor virksomhedens beslutningstager beskrives med ”klassisk

Libanesisk forretningsmentalitet” og samtidig får kommentaren ”Ikke en partner til Jysk”. Dette

hænger sammen med at Anders laver denne tredeling af forretningskulturen i Elfenbenskysten, som

ingen af de andre respondenter gør, og at han i sine beskrivelser ingen tillid har til libanesiske


! 68#

forretningsmænd, og slet ikke den libanesiske forretningsmentalitet. Selvom det er kulturelle

kategoriseringer, der bruges som konkrete argumenter, er der noget, der peger på, at det i bund og

grund handler om tillid, eller mangel på samme overfor den libanesiske partner.

Samtidig er der et aspekt af den historiske/koloniale kontekst, som nævnt, hvor der er

mere tillid til forretningsaktører, der udviser vestlig tankegang, end forretningsaktører, der udviser

libanesisk (og hermed mere ukendt) tankegang. Mødenotatet viser et behov for at putte kulturen i

praktiske, operationelle kasser, med mærkater og vendinger, der er kendte for den vestlige måde at

tænke i kultur på. Det er en måde at brække forretningskulturen op og gøre den mere håndterbar og

nem at forklare overfor danske kollegaer. Det viser altså at selvom stereotyper er ”fy-ord” og

ildeset, er de en form for forklaringsnøgle, der gør aktøren i stand til at interpretere det, han har

oplevet. Dette ligner det, Ladegaard så i sit studie fra 2007, hvor stereotype interkulturelle forskelle

bruges til at gøre verden mere håndterbar. Respondenterne bruger nationale stereotyper som

forarbejde, til at klæde sig på til mødet, og bruger dem efterfølgende til at relatere til det og

beskrive det for kollegaer, fordi det er en forståelig og simpel model, der kan ageres efter.

For alle tre respondenter kan det altså ses, at der er meget modstridende anskuelser på spil. På

overfladen siger de, at interkulturelle forskelle er altafgørende for kulturmødet, for uden dem, kan

du ikke agere og handle, og er slet ikke forberedt til mødet. De interkulturelle forskelle har således

en betydning på det bevidste niveau, hvor de som nævnt har en praktisk funktion. Den praktiske

funktion betyder at respondenterne har let ved at kategorisere forskellene som et værktøj, et stykke

forarbejde, der skal gøres, på lige fod med al anden slags forarbejde til et hvilken som helst

forretningsmøde. Under overfladen, på det ubevidste niveau, har interkulturelle forskelle dog ingen

særlig betydning, da det her er en langt mere emotionel og fortolkende tilgang, der betyder noget

for aktøren. Dette emotionelle aspekt, der er både personlig og menneskelig, vil vi komme til at se

tydeligere i næste og sidste afsnit. For at afslutte nærværende afsnit 4.3, kan det opsummeres i

følgende visualisering, der, som et isbjerg, passende viser at de to anskuelser er en del af det hele

som isbjerget udgør. Begge er således nødvendige for at forstå helheden, og kun ud fra dette

samlede billede, kan delene forstås. Desuden viser visualiseringen, at den del på overfladen ikke

betyder nær så meget, som det under overfladen:


! 69#

!

4.4 Hvordan behandler forretningsaktøren interkulturelle forskelle i mødet?

Indtil videre har analysen vist at interkulturelle forskelle i høj grad identificeres i forbindelse med

kulturmødet, samt at disse forskelle især har en praktisk betydning, og er et redskab til at vejlede

samt forberede sig på et kulturmøde, så respondenten føler han er mentalt klar. Det følgende vil

derfor forsøge at se på hvordan forskellene behandles i kulturmødet, dvs. om de bruges, hvordan de

bruges og hvilke aspekter, der betyder noget for forretningsaktøren i kulturmødet. For når

respondenternes refleksion over kulturmødets forløb undersøges, kommer langt mere menneskelige

elementer frem, som vi allerede har set tegn på, dog på en langt mere ubevidst facon fra

respondenternes side.

4.4.1 Menneskelig forståelse

Som vi netop har set i ovenstående, bad Frederik om at få viden omkring hvilke interkulturelle

forretningsforskelle, der eksisterer mellem Danmark og de tre vestafrikanske lande, så han kunne

forberede sig på, hvad han kunne møde på rejsen, hvad han så som et vigtigt skridt i forbindelse

Bevidst niveau: • Praktisk betydning • Værktøj • Forarbejde • Forklaringsnøgle

Ubevidst niveau: • Emotionel forståelse • Åben sindstilstand

(”mindfulness”) • Fortolkende tilgang • Kritisk tilgang

Tabel 4: bevidst og ubevidst niveau !


! 70#

med forretningsarbejdet. Til trods for alle forberedelserne omkring disse forskelle, og den vigtighed

Frederik tillægger denne forberedelse, svarer Frederik på spørgsmålet om hvorvidt han tænkte over

kulturforskellene undervejs i møderne, at det gjorde han ikke: ”Nej det var der ikke. Ikke inde ved

mødebordene. Det var mere udenfor” (139). Under selve mødet behandler Frederik altså ikke

forskellene, ikke hvad han er bevidst om i hvert fald. En enkelt erkendelse dukker dog op

efterfølgende dette svar:

”jeg har tit fortalt historier, hvor man lige er oppe og markere og råbe højt. […] Så jeg

prøvede det modsatte, og det lagde jeg nemlig mærke til ved et af de første møder. Der

sænkede Anders stemmen totalt, jeg kunne slet ikke høre hvad han sagde. Jeg tænkte,

det skal jeg også prøve. […] Det er det eneste jeg sådan lige bed mærke i, at jo lavere du

taler, des mere vigtigt er det nok. Og det ved jeg ikke om er rigtigt eller forkert, men

alle lænede sig ind over bordpladen og skulle have det hele med.” (139).

Frederik bemærker altså i sin oplevelse med et forretningsmøde, at måden at tale på er anderledes i

mødet med den ivorianske partner, i forhold til hvordan man skaber gennemslagskraft i andre

kulturmøder, han har deltaget i, en forskel, ingen af respondenterne har nævnt tidligere, i

forbindelse med identifikationen af interkulturelle forskelle. Frederik ser den effekt måden at tale på

har, og bruger den efterfølgende bevidst, når noget skal understreges. Han tilpasser sig således den

anden parts måde at agere på i mødet, da han ser dens fordelagtige resultater. Der er desuden en

gennemgående tendens til at Frederik tilpasser sig forretningsmødet og de forhold, det finder sted

under, fra møde til møde. Det hele handler om en analyse af, hvordan han bedst kommer igennem

med det han vil, i forhold til den unikke person, der sidder over for ham, og så tilpasser han sin

adfærd derefter:

”Og hvis jeg havde 5 minutter, har jeg 5 minutter, og har jeg 3, jamen så har jeg 3. […]

Det vil jeg egentlig gerne lige vide fra start af, og det kan jeg ikke få af vide. Så du

starter lynhurtig ud med essensen, hvad det er, du er der for, og hvem du repræsenterer.

Og så bliver du nødt til at tage reaktionen bagefter og sige, hvor langt er vi her?” (137).

Han forsøger således i mødet at finde ud af hvor lang tid, han har til at fange den andens interesse,

og analyserer undervejs vedkommendes reaktion. For den anden parts reaktion er essentiel for

måden at tale og agere på. Det ses desuden i refleksionen over hvorledes Frederik agerer i

forretningssituationer, der er ham uvante eller anderledes. Fra sådanne situationer han tidligere har


! 71#

prøvet, er der kun én ting, der er afgørende for at få kommunikationen og samarbejdet til at glide:

”jeg bliver nødt til at tage udgangspunkt i den person, jeg sidder overfor […] hvad er det, der

trigger DEN person… og så få det til at passe ind, hvordan kommer jeg hurtigst muligt igennem

med det her budskab.” (124). Igen er det et spørgsmål om hvordan man bedst kommer igennem

med det, man vil, og der skal træffes en lynhurtig beslutning, hvorefter man kan korrigere i forhold

til, hvordan den anden part reagerer ”og så kigger du på reaktionen, hele tiden følger deres

reaktion” (124). Den menneskelige dimension og menneskelige forståelse spiller altså en afgørende

rolle i forretningsmødet, for der skal hele tiden læses og analyseres på reaktionen og derefter

besluttes hvilken handling, der så er mest opportun og sikrer transmission af budskabet bedst

muligt.

Der er tidligere blevet talt om at de interkulturelle forskelle spiller en praktisk rolle og

er del af en mental forberedelse, inden kulturmødet skal finde sted. Det ser dog ud til at denne

forberedelse tidsmæssigt ofte finder sted før rejsen, hvor forberedelsen umiddelbart før mødet, dvs.

minutterne før mødet, går på hvilken person, der skal mødes nu ”[…] jeg står mentalt og forbereder

mig på, hvad der kommer ind ad den dør. Hvad er det for en person, hvilke personer er det, hvor

starter jeg henne [i hierarkiet]. Det er min forberedelse.” (134). Igen omhandler det den

menneskelige dimension, hvor der forsøges analyseres på hvilken person, der skal mødes nu, og

hvilken form for adfærd, der vil være bedst overfor den konkrete person.

Som nævnt, forsøger Frederik altså at tilpasse sig til det møde, og den person han

sidder overfor i den helt unikke situation. I de situationer, hvor der var miskommunikation i

kulturmødet, og partneren så Frederik som noget andet, end han var der for, dvs. hvor aktørerne

havde forskellige syn på baggrunden for mødet, og deres respektive roller i det, valgte Frederik at

vende sin tale på hovedet og revurdere den måde, han vælger at tale til partneren på. Eksempelvis

oplevede han at blive sat i en sælgende rolle, hvorfor han revurderer og tilpasser sin kommunikation

for at få den anden parts opmærksomhed og få partneren til at forstå, hvad Frederik er der for, hvad

hans rolle er: ”Jeg vidste godt at der kunne jeg have hoppet på tungen og sjippet på samme tid, og

jeg havde overhovedet ikke fået dem til at løfte et øjenbryn. Så jeg var nødt til at vende det 100% på

hovedet” (137). Han kan altså mærke i den specifikke situation, at de ikke har det samme

udgangspunkt og deler en fælles forståelse, hvorfor han lynhurtigt ændrer sin kommunikation,

således at han skabe et en fælles forståelse af situationen og deres roller.

Frederik forventer dog også at den lokale partner tilpasser sig hans måde at gøre

tingene på. Eksempelvis forklarer han en mulig forretningspartner hvorledes han gerne vil have et


! 72#

forslag til en handlingsplan udarbejdet, med fuldstændig udgangspunkt i hvilke behov Frederik har,

og hvordan han plejer at lave en sådan: ”Så siger jeg til ham med det samme, du skal ikke lave 30

sider til mig, jeg skal have maksimum 1,5 A4 side, […] hvad, hvor meget, hvor, hvad koster det,

hvem skal betale det, og så en eller anden tidsplan.” (133). Han beder således forretningspartneren

at gøre tingene, som Frederik plejer at gøre, og som han gerne vil have det, men holder samtidig lidt

igen, da han egentlig havde forventet at planen var færdig, før han kom til det møde, hvad han er

vant til, og hvad partneren også var blevet adviseret om. Et andet eksempel på at de to aktørers

måde at gøre forretning på bliver smeltet sammen og modificeret af hinanden, er i Frederiks

beskrivelse af møderne og de ivorianske partneres måde at planlægge på. Som vi har set, har han

svært ved at forlige sig med denne løse planlægningsstruktur, hvorfor han går ind og planlægger

med dem: ”Det er en ting, de ikke er gode til, det er planlægning. […] Så du piller det faktisk lidt ud

af hænderne på dem, og så er du selv med til at lave planen.” (133-134). Den interkulturelle forskel

modificeres altså af de to aktører sammen, således at begge bliver tilfredse med forløbet.

Denne fælles forhandling kommer ligeledes til syne i Frederiks måde at beskrive

hvordan han vil gebærde sig i og tilgå kulturmødet, og uafhængigt heraf (beskrevet senere i

interveiwet), hvordan han håber at den anden aktør vil tilgå kulturmødet. Beskrivelsen handler om

at begge parter åbner sig op og lade sanserne stå åbne. Det gælder for ham selv: ”og så tror jeg

egentlig bare at jeg møder op med alle sanserne åbne og tager ind, det jeg møder og prøver på at se

hvordan vi fungerer sammen med dem.” (120), og for partneren på den anden side af bordet: ”Jeg

vil egentlig helst bare at de slår alle sanserne op og lige forstår hvad det er, jeg taler om.” (137). På

den måde har de samme udgangspunkt for mødet, og kan nemmere skabe et fælles ståsted. Det er

altså et spørgsmål om emotioner, føling er vigtigt i mødet, så man bedre kan forstå det andet

menneske, noget der også går i tråd med ovenstående beskrivelse af hele tiden at kunne analysere

den anden parts reaktion. Frederik siger således, at han er bedre rustet efter rejsen til at lave

forretningssamarbejde med en ivoriansk partner, da ”Jeg føler at jeg har mere føling med

menneskene bagved” (131). Igen kommer det menneskelige aspekt altså i spil, ønsket er et

menneskeligt forhold, der går begge veje for de involverede parter: ”Den reaktion, det er jo egentlig

det, jeg ønsker mig – at komme så hurtigt ind under huden på de mennesker, og omvendt.” (122).

Det gælder altså ikke kun for Frederik om at komme ind under huden på den anden aktør, men også

om, at de føler at de kommer ind under huden på ham, så de igen har dette fælles udgangspunkt.

Menneskelig kontakt og føling er altså vigtigt i kulturmødet, og det er gennem føling

at forretningsaktørerne kommer til at forstå hinanden. I tråd med dette, siger Asante et al. som sagt


! 73#

at ”It is essential for humans to attempt to ”feel” into the other culture if we are to be abundant

communicators in intercultural contexts.” (2008: 3). Det er netop dette Frederik gør og ønsker af

den anden partner. At de føler sig frem for at forstå den anden forretningspartner, hvordan han

tænker og hvad hans filosofi er. Hvad teorien således foreslår, eller argumenterer for, at der skal

benyttes mere i interkulturel forskning, gør forretningsaktøren således allerede.

Samtidig er der ifølge Frederik allerede en form for fælles forståelse, eller i hvert fald

fælles udgangspunkt mellem ham og de potentielle samarbejdspartnere, da de alle driver forretning.

De indgår derfor allerede i en forretningskultur, hvilket vil gøre at samarbejdet har en bedre chance

for at komme i gang: ”Men jeg tror nu nok det skal gå. Det er jo business folk vi møder, som

allerede driver nogle kæder og har noget retail. Så jeg er helt sikker på at de ikke kun har befundet

sig i det land, de har været ude og se hvad der ellers sker.” (127). At de alle er del af denne

forretningskultur, om end der kan være forskellige måder at gøre tingene på, er altså fra start med til

at sikre, at de har et fælles samlingspunkt at gå ud fra.

4.4.2 Åbenhed og fælles ståsted

Den menneskelige kontakt og en fælles forståelse er ligeledes afgørende for Yeo. Han forsøger

således at holde kontakt med sine danske partnere så ofte som muligt, så de bedre kan forstå ham og

Afrika, og han forsøger ligeledes at forstå sindstilstanden, hvor partnerne kommer fra. Her spiller

tilliden en stor rolle, da et tillidsforhold gør, at det er nemmere at have forståelse for hinanden.

”Le plus important quand tu travailles avec des entreprises internationales c’est

d’essayer de comprendre déjà l’état d’esprit. Je garde contact avec mes partenaires

danois et suisse pratiquement tous les jours. Ils ne connaissent pas véritablement

l’Afrique, donc on garde contact pour pouvoir établir un rapport de confiance.” (118).

Relationen går således begge veje, og er til begges fordel og benyttelse. Der er således ikke én

kultur, der for Yeo dominerer i mødet, men begge kulturer er lige for hinanden. Det samme gælder

for aktørerne, der også er lige i mødet, hvad Asante et al. argumenterer for er baggrunden for

effektiv interkulturel kommunikation. Aktørerne er ligeværdige overfor hinanden, de forsøger

begge at tilpasse sig hen imod et fælles ståsted og resultat, som begge kan være tilfredse med.

Forståelsen er desuden grunden til, at man skal mødes med sin partner personligt: ”Et

ça passe aussi pour les rencontres avec les entrepreneurs et en discutant avec eux afin de

comprendre le fond de leur pensée” (119). I kulturmødet er det altså forretningsaktørens måde at


! 74#

tænke på, hans inderste tankegang, der gerne vil forstås gennem diskussionen og er formålet samt

baggrunden for at mødes, da du ikke kan forstå ham på samme måde over telefonen, uden at have

mødtes i virkeligheden. Forståelsen kommer således først når du ”rører virkeligheden” ifølge Yeo.

Man kan blive fortalt mange ting om en kultur, men de er intet værd, hvis man ikke har været i

kontakt med virkeligheden, hvad kulturmødet skal bruges til:

”Alors que si on va en Afrique ou en Côte d’Ivoire, on verra et rencontrera les gens,

même si on vient que pour trois jours, effectivement il y a quelque chose qu’on voit et

qu’on témoigne, que moi, je peux pas expliquer ou raconter par email, parce que au

fond ça ne vient pas avant que tu ais vu et touché à la réalité.” (119).

Det er denne kontakt med virkeligheden og mødet med ivorianerne, der gør hele forskellen og som

giver en fordel for begge parter, og som er det vigtigste i mødet.

Vi har set at Frederik forsøger at tilpasse sig den ivorianske partner, og den situation

han nu befinder sig i. Yeo forsøger ligeledes at gå hans erfaringer med den danske forretningskultur

i møde, ved at sørge for at møderne mellem ivorianske forretningsmænd og JYSK har et vist aspekt

af direkte væremåde: ”Il faudrait que les propositions soient très concrètes. Il faut aller directement

dans le sujet quand il vient. Il faudra quelque chose de très concret quand on aura fini. Quand on

arrive, on s’assoit et on va droit au sujet.” (118). Måden at agere på i kulturmødet vil altså ifølge

Yeo ikke være helt den samme, som havde det været mellem to lokale forretningspartnere, den vil

blive tilpasset til at imødekomme Frederik som forretningspartner. Endvidere er der et andet

eksempel, hvor Yeos og Frederiks tilgang til kulturmødet ligner hinanden, nemlig i Yeos

beskrivelse af hvorfor hans og B2As måde at arbejde på ikke er forskellige, og hvorfor Anders og

han har et god samarbejde ”On a bien collaboré parce que l’on parle bien ensemble et on est ouvert”

(116). Åbenheden – jf. Frederiks vending ’at have alle sanserne åbne’ – er altså en grund til at

samarbejdet fungerer godt.

De samme tendenser omkring åbenhed og føling kan ses i Anders’ beskrivelser af

kulturmødet. I hans første møder med forretningsaktører i Elfenbenskysten var han ikke bevidst om,

hvad han gjorde: ”der har jeg bare gjort. Der har jeg bare følt.” (98). Med tiden er han blevet mere

bevidst om, hvordan han skal agere, han har ’ved at brænde nallerne’ (hans egne ord) og med tiden,

lært gennem sine oplevelser, hvordan man ’rammer rigtigt’. Det er altså dels et spørgsmål om

erfaring, hvorved du lærer hvad der, med Frederiks ord, trigger den anden aktør, dels ved at mærke

efter og føle om din ageren er ’rigtig’, hvad du kun kan gøre ved at se på den anden persons


! 75#

reaktion. Anders siger desuden at ”Man skal give sig selv […] du skal være åben i hvem du er, hvad

du er for et menneske, øh på godt og ondt […] så skal man tale med mennesker, tale tale.” (103).

Kun ved at være åben som menneske, kan man forstå den anden part. Under interviewet, i

forbindelse med denne beskrivelse af hvad Anders gjorde i mødet, hvilken adfærd der var passende,

og hvordan han følte sig frem, gned han fingrene mod hinanden, for at illustrere hans beskrivelse af

at føle og mærke efter. Det er tydeligt, at det at have kulturel forståelse er mere end blot at kende de

generelle karakteristika for modpartens forretningskulturelle baggrund, det er ifølge Anders et

spørgsmål om at have kulturen under huden, at have oplevet den på egen krop, og altså forstå den

fra egen synsvinkel, og ikke kun ved at gøre som dem.

I en beskrivelse af mødet med en forretningspartner, forklarer Anders hvorledes den

plan, der var blevet udarbejdet forud for besøget af partneren, måtte tænkes fuldstændig om, og

sådan som han troede mødet ville komme til at forløbe, blev slet ikke aktuelt. Anders og Frederik

tilpasser sig således fuldstændigt den nyopståede situation og forretningspartnerens behov og

ageren, hvor forretningspartneren, af kulturelle årsager, er nødt til at besøge familie i Danmark,

mens hun er her (for det ville være blevet anset som uhøfligt, hvis hun ikke havde gjort det). Dette

sætter Anders og Frederik ingen spørgsmålstegn ved: ”Så må vi tænke kreativt og sige ”jamen okay

hvad fanden gør vi?” […] Så det vil sige, den her tålmodighed, væbne sig med den, og glemt alt om

ens […] strukturerede […] måde at arbejde på. Den skal retænkes.” (109).

Følgende historie om et gammelt kulturmøde mellem Anders og en mulig

forretningspartner er et interessant eksempel på både 1) at Anders tilpasser sig den forretningskultur

han møder, mens kulturmødet finder sted, hvor han tydeligvis er åben overfor det han møder, og går

med det, uden at stille spørgsmål, og 2) at hans kulturelle praktiske forberedelse bliver ’afvist’ så at

sige. Anders forklarer således: ”Jeg ankommer dertil, og så siger jeg til ham, […] Jeg ved godt at

det er ramadan, og jeg ved at du faster, og det har jeg stor respekt for, så derfor gør jeg også.” (112).

Den, i dette tilfælde, muslimske forretningspartner forventer dog ikke at Anders følger hans skik og

har tværtimod arrangeret det sådan, at Anders kan leve og spise, som han plejer: ”Jeg ved at du er

ikke fastende, og skal ikke holde ramadan. Så derfor har jeg inviteret på frokost hver dag hos en af

mine venner.” (112). Hvor Anders tror, at der undervejs eller efterfølgende disse frokoster skal tales

forretning, bliver forretning slet ikke nævnt. Han tilpasser sig dog derefter, så da partneren tager en

lur efter frokost i stedet for at holde møde, gør Anders også. Dette besøg resulterer i et efterfølgende

forretningssamarbejde, og Anders er tydeligt både forundret og imponeret over, at det var det, der

skulle til: ”To containere, hver måned i et år, baseret på det ene besøg, og baseret på at ligge og


! 76#

sove og spise sammen med hans diabetiske ven.” (113). Dette er et tydeligt eksempel på at begge

partnere forsøger at tilpasse sig den anden i kulturmødet, og at den forberedelse man har gjort sig

hjemmefra ikke altid gælder, eller i hvert fald modificeres i selve mødet.

Den personlige relation, som vi har set i ovenstående, er vigtig for alle

respondenterne, om det handler om at komme ind under huden på den anden part, eller udvikle et

tillidsforhold. Anders tilpasser sig nemlig ligeledes i sit møde med en ivoriansk forretningspartner.

Han ser det som en kombination af den danske forretningsmentalitet, der er meget direkte, og

fleksibilitet overfor, hvad den ivorianske partner ønsker. ”Ja, så man skal bruge det personlige, for

at få det forretningsmæssige igennem, som du gerne vil. Så den meget direkte facon skal krydres

meget med fleksibilitet og taktisk tankegang. Det er kompleks på et andet niveau” (110). Det nytter

altså ikke kun at holde forholdet på det forretningsmæssige niveau, det skal rettes til efter det

forhold, den anden part ønsker. Det er alt sammen et spørgsmål om taktik, for ultimativt at få det

budskab igennem, som man ønsker. Denne tilpasning og opbygning af et forhold, som begge parter

er tilfredse med, hvor kanterne er blevet slebet af, og de to forretningsaktører har set hinanden an, er

en del af den indledende/opbyggende fase. Så snart den er etableret, er forretningssamarbejdet

nøjagtig ligesom alle andre forretningsrelationer, om de er på tværs af kulturer eller ej: ”Vi ved at vi

kan stole på hinanden, vi ved at hvis der går kage i den, så kan vi hjælpe hinanden” (110). Dette

viser samtidig at tilliden går begge vej, den personlige relation og tillidsskabelsen er noget begge

parter skal bruge for at de tror på relationen, og stoler på at samarbejdet kan fortsætte, trods

problemer.

I kulturmødet handler det altså om hvorvidt der kan etableres et fælles ståsted,

hvorvidt den eller den handling sikrer et fælles kulturelt udgangspunkt, som begge parter kan forstå

og leve med, hvorved forretningssamarbejdet kan fortsætte til begges tilfredsstillelse. På den måde

skaber forretningsaktørerne en fælles forretningskultur, lig det, Varner (2000) kalder ”transactional

culture”. Forretningsaktørerne tager deres egne forretningskulturelle baggrunde med ind i

kulturmødet, men samtidig træder de også udenfor disse kendte forretningskontekster og skaber en

fælles kontekst, en fælles synergi, som de begge er med til at forhandle. Generaliseringerne, eller de

kulturelle kategoriseringer, som forretningsaktørerne identificerer og samtidig erkender kan være

besnærende, men alt andet lige er den nemmeste måde at forberede sig på, er således ikke et

’problem’ eller en afgørende faktor i selve kulturmødet, da forretningsaktørerne tilpasser sig den

konkrete situation, uafhængig af disse kategoriseringer. Varner siger at ”People who communicate

successfully in an intercultural business environment are able to recognize their own self-reference


! 77#

criterion – the tendency to evaluate everything on one’s own cultural background – and are willing

to adjust their views in light of new evidence.” (Varner, 2000: 46). Noget af det samme gør sig

gældende i kulturmødet undersøgt her. I mødet med den anden kultur, og i takt med at kulturmødet

udspiller sig, falder forretningsaktørens egen kulturelle kontekst så at sige i baggrunden, og han

forholder sig udelukkende til det, han møder og den situation, han befinder sig i. Det hele

omhandler altså forretningsaktøren, dvs. individet. Det er individet, der kommunikerer og ikke

kulturen, ”After all, cultures do not communicate with each other; individuals do.” (Varner, 2000:

45). Forretningsaktørens individuelle adfærd spiller en stor rolle, og det er hans adfærd, der gør at

man ikke kan dele forretningskultur op i kategoriseringer, fordi den er individuel og varierer fra

person til person, samtidig med at den varierer i forhold til hvem, han sidder overfor i mødet.

4.4.3 Seriøsitet – hvad er afgørende i kulturmødet?

Hermed menes der hvad aktørerne giver udtryk for at den anden måles på, hvilke karakteristika

betyder noget i kulturmødet? Her spiller interkulturelle forskelle ikke nogen stor rolle, der er

tværtimod en stærk tendens til at hvorvidt samarbejdet kan fortsætte eller ej, afhænger af hvor

’seriøs’ den anden partner fremstår og agerer.

I Anders’ refleksion over samarbejdet med en forretningspartner i Elfenbenskysten

kommer mange beskrivelser frem af partneren, han var bl.a. arrogant (hvilket blev knyttet op på det

faktum at han, ifølge Anders, hørte under den franske del af forretningskulturen), men grunden til at

han kunne fungere som samarbejdspartner, lå i hans seriøsitet. ”Men samtidig så er han, så var Mr

Parisey også meget seriøs omkring hans virksomhed […]. Parisey, han var arrogant, det kunne man

tage og føle på. Men var egentlig i bund og grund seriøs.” (92). Anders siger desuden at baggrunden

for at den libanesiske forretningskultur i Elfenbenskysten kan være svær at skabe et samarbejde

med, er fordi det er sværere at regne ud, hvorvidt de er seriøse eller ej: ”Øh, de er lidt sværere at

finde ud af, libaneserne. Om de er seriøse, eller om de ikke er seriøse.” (92). Sidste eksempel på

denne ’seriøsitet’, og dens vægt i kulturmødet, er i Anders’ beskrivelse af to potentielle partner,

hvor det er den seriøse, om end ikke prangende (jf. materielt larmende, som nævnt tidligere)

partner, der indledes et samarbejde med: ”Der var meget stor forskel på de to, og Jihad han var

absolut seriøs, og virksomheden var absolut seriøs.” (94).

Frederik er også meget klar i mælet omkring, hvad der skal til i et forretningsmøde, og

det er for ham også elementer, der viser at du er seriøs og har styr på, hvad du foretager dig. ”Du

må aldrig blive fanget på det forkerte ben. Du skal vide hvad DU vil i det her.” (135). Den


! 78#

potentielle partner skal vise sit værd som forretningsmand, han skal så at sige vise, at han er en

legitim del af forretningskulturen.

Disse karakteristika gælder for respondenterne i alle former for forretningsmøder og

samarbejde, og det er dem, der reflekteres over undervejs. Det er denne seriøsitet, der reageres på

og som den anden partner måles på – uanfægtet om det er et interkulturelt samarbejder eller ej.

For at opsummere afsnit 4.4 og de indsigter, analysen har givet omkring kulturmødet, hvordan

interkulturelle forskelle behandles og hvad, der har vist sig at være vigtigt for forretningsaktøren i

den interkulturelle kommunikation, anvendes følgende visualisering.

Tabel 5: Åbenhed og menneskelig forståelse

Baseret på empirien og med teorien som vejledning til fortolkning, har analysen undersøgt

opgavens tre forskningsspørgsmål. Således beskrives det hvorledes interkulturelle forskelle blev

identificeret i vid udstrækning af respondenterne, og at forretningskulturerne i henholdsvis

Danmark og Elfenbenskysten blev beskrevet som værende meget forskellige. Vi har endvidere set

at de interkulturelle forskelle har en primær praktisk og håndterbar funktion for forretningsaktøren,

og at de ikke spiller nogen rolle i forbindelse med kulturmødet, som den funktionalistiske teori

lægger op til, men primært anvendes før og efter kulturmødet. Slutteligt har analysen vist at det,

forretningsaktøren har fokus på i kulturmødet, er ikke interkulturelle forskelle, de bliver nærmest

tilsidesat, i stedet er det vigtigt for aktørerne at skabe et fælles ståsted, hvor begge tilpasser deres

adfærd til et fælles udgangspunkt, som begge kan arbejde med. I denne kooperative proces, forsøger

Fælles forretningskultur

Tilpasning af kultur og ønsker til situationen

og hinanden. Skabelse af tillid.

Vurdering af seriøsitet.

Aktør 1 Egen

forretningskultur, baggrund og

ønsker

Aktør 2 Egen

forretningskultur, baggrund og

ønsker

Åbenhed Menneskelig forståelse

Åbenhed Menneskelig forståelse


! 79#

begge parter således at forstå den anden aktør fra et menneskeligt aspekt, og på det individuelle

plan. Empirien hermed analyseret, vil følgende afsnit konkludere på projektet som helhed.

5 Konklusion

Denne opgave er skrevet med udgangspunkt i et kulturmøde mellem Danmark og Elfenbenskysten,

da det på overfladen ser ud til at være fuld af udfordringer og forud antagelser, hvorfor det bliver

brugt som katalysator til at forstå kulturmødet, og forretningsaktørernes ageren i et sådant møde.

Desuden er ønsket med opgaven at se kulturmødet i et dynamisk og interpreterende lys, og finde ud

af om den klassiske, funktionalistiske kulturteori har den indflydelse i mødet, som den i mange år

har fået anerkendelse for. Tre forskningsspørgsmål danner baggrund for at nå ind til en forståelse af

dette. Det første omhandler identificeringen af interkulturelle forskelle i mødet, det næste behandler

betydningen af interkulturelle forskelle, hvor det sidste spørger til hvordan forretningsaktøren

behandler disse forskelle i mødet. Opgaven er bygget op omkring en social konstruktivistisk og

hermeneutisk position, der lægger vægt på at meninger er konstrueret af mennesker i interaktion

med den verden, de interpreterer, og det man ønsker med forskningen er at forstå og fortolke udtryk

for menneskelig aktivitet.

Som nævnt, nyder den funktionalistiske tilgang stor anerkendelse og anvendelse

indenfor kulturforskning, og især forretningsverdenen. Den tager udgangspunkt i at menneskelig

adfærd er forudsigelig og kultur er en variabel, der kan måles. Denne tilgang bruges i forbindelse

med analyse af det første forskningsspørgsmål, og det teoretiske materiale tager udgangspunkt i de

bipolare dimensioner, som Gesteland (2012) og Trompenaars & Wooliams (2003) har udarbejdet til

kategorisering af forskelle i nationale forretningskulturer.

Tre andre tilgange eksisterer endvidere indenfor kulturforskning. Den fortolkende

tilgang forudsætter at mennesker er med til at konstruere virkeligheden og formålet er at forstå disse

menneskers adfærd, hvilket ligner den konstruktivistiske position, som specialet har rod i. Den

kritiske tilgang siger, som den fortolkende også gør, at virkeligheden er subjektiv, men fokus er her

på vigtigheden af at studere makrokonteksten omkring interkulturel kommunikation, som

historiske, politiske og sociale strukturer. Det sidste paradigme, den dialektiske tilgang, forsøger at

kombinere de ovenstående tilgange og anvende dem alle, for at se på fænomenet fra flere vinkler.

Udgangspunktet er at interkulturel kommunikation er modsigende, relationel og procesorienteret.

Det teoretiske materiale anvender som nævnt tre funktionalistiske teoretikere til

identificering af interkulturelle forskelle. Teorien opdeler forretningskultur i målbare variabler, der


! 80#

alle har to ekstremiteter, hvor mellem man kan placere forretningskulturer og dermed tilpasse sig

dem. Samtidig præsenterer det teoretiske materiale kritisk og fortolkende teori, der argumenterer

imod ovenstående klassificeringer og en tendens til eurocentreret kulturteori. Argumentet er at man

ikke kan pålægge vestlige kategorier på alle verdens kulturer, man skal i stedet løse kulturelle

problemer på en åben måde og skabe synergi og lighed i interkulturelle relationer. Vi kan således

kun lære at forstå andre forretningskulturer, og dermed blive bedre kommunikatører, ved at føle os

ind i den anden kultur, og hermed forstå hvordan individerne tænker og hvilken livsfilosofi, de har.

Varner (2000) har skabt et begreb, hun kalder for transaktionskultur, hvor forretningsaktører, med

forskellige forretningskulturelle baggrunde, skaber i deres interaktion en ny kontekst, der konstant

forandrer sig. Slutteligt siger Varner at generaliseringer ikke kan undgås, de er ikke et problem i sig

selv, først når de bliver til en ultimativ sandhed, og aktøren ikke er i stand til at modificere dem, i

lyset af nye oplysninger.

Metoden består af et kvalitativt studie, hvor der er udarbejdet semistrukturerede

interviews med tre respondenter, der alle har haft kontakt med dansk og ivoriansk forretningskultur

og befundet sig i et kulturmøde mellem de to forretningskulturer.

Analysen viser at identificeringen af kulturelle kategoriseringer finder sted i udbredt

grad i forbindelse med kulturmødet. Respondenterne er meget enige om hvilke karakteristika, der

beskriver henholdsvis dansk og ivoriansk forretningskultur. Kategoriserer man respondenternes

udsagn omkring forretningskulturen i Elfenbenskysten med den funktionalistiske teoris

dimensioner, identificeres den som følger. Der er stort fokus på den personlige relation, og

ivorianeren vil vide, hvad det er for et menneske, han har med at gøre, og hvorvidt han kan stoles på

som menneske. Man undgår derfor også helst konfrontationer, sproget er meget indirekte og vagt,

det anses som værende den høfligste måde at tale på. Forretningskulturen er nemlig også meget

formel, det er vigtigt at vise respekt og høflighed samt anerkende rangforskelle. Lige som den

personlige relation er vigtig, bliver familien og personlige forhold involveret i kulturmødet, man

bliver eksempelvis inviteret med hjem til familien til aftensmad. Tid og planlægning er der et meget

løst forhold til. Man lever ikke efter faste tidspunkter, for der kan pludselig komme noget i vejen

undervejs til et møde – det vigtige er, at man kommer til sidst. Ifølge respondenterne identificeres

den danske forretningskultur som værende meget modsat ovenstående beskrivelse. Den har således

langt mere fokus på handlen end den personlige relation, tillid skabes ved at tjekke af med neutrale

tredjeparter, og den skriftlige kontrakt er vigtig for at undgå misforståelser. Samtidig er personlige

relationer dog vigtige i det omfang, at netværk er godt til at skabe relationer og springe det


! 81#

indledende ’godkendelsesarbejde’ over. Sprogbrugen er meget direkte, man prioriterer klarhed i

talen for at undgå misforståelser. Forretningskulturen er også meget uformel og høflighed anvendes

sjældent. Personlige forhold blandes heller ikke ind i forretninger, familien holdes udenfor.

Personlige oplevelser er kun vigtige, når de finder sted med forretningspartneren og i en

forretningskontekst. Slutteligt er tiden struktureret og nøje planlagt, og man møder til tiden.

Når man borer med den funktionalistiske tilgang, kommer man dog ikke særligt langt

i forståelsen af kulturmødet, da disse kategoriseringer kun spiller en overfladisk rolle for

forretningsaktøren. Borer man således et lag dybere, finder man historiske argumenter bag flere af

disse stereotype beskrivelser. Den ivorianske forretningskultur bliver flere gange sat i en kolonial

kontekst, hvor grunden til dens udseende forklares med fransk kolonial fortid og dermed hvide

menneskers hegemoni. Den bliver desuden sat i en social kontekst, hvor den skal forstås ud fra den

måde, skolesystemet fungerer på, og dermed hvordan børnene bliver opdraget til at kommunikere.

Grunden til, at de interkulturelle forskelle identificeres, er, at de får forretningsaktøren

til at føle, at han er bedre forberedt, og bedre kan håndtere den situation, han går i møde. De har

således en stor betydning før mødet og i diskursen efter mødet. De er den eneste måde, hvorpå

forretningsaktøren er i stand til meningsfuldt at berette om mødet, så han og andre også kan forstå

det, dvs. det er den rationelle måde at fortælle om oplevelsen på. Dette viser dog en perverteret brug

af den funktionalistiske kulturteori, hvor den faktisk bliver brugt imod det, den er lavet til. Den

bruges altså ikke til at sætte folk i båse og kasser, så man kan imitere deres adfærd, men til at

forretningsaktøren kan forberede sig mentalt til mødet og efterfølgende kan forklare sine oplevelser.

De har således ikke nogen funktion i selve kulturmødet, her er det i stedet menneskelig forståelse og

emotioner, der er langt vigtigere.

Borer man således igen et lag dybere ned under overfladen, har de interkulturelle

forskelle ikke nogen betydninger for forretningsaktøren. Her er det mere en emotionel sindstilstand,

der gør sig gældende, fri for interkulturelle kategoriseringer, hvor sindet er åbent til at tage imod,

hvad det møder, og agere derefter. Dette svarer til et emotionelt stadie, hvor aktøren kan lære af den

andens kultur, er opmærksom på, hvordan den er, og gør sig erfaringer, der kan bruges i det videre

samarbejde med forretningspartneren. Dette emotionelle stadie er forretningsaktøren dog ikke

bevidst omkring, da elementer herfra fortælles ”tilfældigt” af aktøren, dvs. uden at det tillægges

betydning eller indflydelse på hans adfærd, eller også anerkender aktøren det først, når han

konfronteres med det.


! 82#

Respondenternes udsagn viser, at for at skabe god interkulturel kommunikation er det

menneskelig forståelse og et fælles udgangspunkt, der er altafgørende i kulturmødet.

Forretningsaktørerne træder så at sige ud af deres egne kulturelle baggrunde, og fokuserer i stedet

på, hvordan en fælles forståelse kan skabes, og konstruerer sammen med den anden partner en

fælles kultur. Aktørerne tilgår således kulturmødet med åbenhed og en bestemt sindstilstand, der

lader alle sanserne stå åbne, så aktøren er i stand til bedre at komme til at forstå og komme under

huden på det menneske, der sidder over for ham.

Ovenstående viser, at vi ser modstridende anskuelser hos forretningsaktørerne. Der er

en ubevidst erkendelse af, at forretningskultur ikke kan forudsiges, og at man er nødt til at opleve

den og lære af den, og det hele afhænger af mennesket over for dig. Samtidig er forudsigelserne det

eneste redskab, hvormed forretningsaktøren føler, at han kan forberede sig – og forberedelsen er

vigtig. Den gør, at forretningsaktøren har en følelse af at være mental klar, så han bedre kan undgå

problemer og misforståelser, og dette giver ham mere selvtillid forud for mødet. Disse

modstridende anskuelser – den ubevidste erkendelse, baseret på åbenhed og menneskelig forståelse,

over for anvendelsen af de logiske kategoriseringer – viser, at respondenterne forsøger at få følelser

til at harmonere med ratio: en konstant proces, der udgør den sindstilstand, de tilgår mødet med.

Modsigelserne i respondenternes svar viser endvidere, at de delvist forstår at stereotyp kulturteori

ikke er meget bevendt. De forsøger at forlige denne erkendelse, samt anvendelsen af forståelse og

åbenhed, med den logik, der er så omnipresent i forretningsverdenen, ifølge hvilken kulturelle

kategoriseringer er måden at arbejde med interkulturel kommunikation på.

Kulturteori er altså en del af forretningsaktørens ageren og forståelse, ligesom

aktørens handlinger er med til at definere de kulturelle tilgange, der eksisterer. Dog gælder der ikke

for forretningsaktørerne én bestemt kulturel tilgang, selvom de kun er bevidste om den

funktionalistiske tilgang pga. dens udbredelse og tyngde indenfor kulturforskning. Som analysen

viser, spiller den slet ikke så stor en rolle i kulturmødet, som den har fået anerkendelse for i teorien.

Forretningsaktørerne bruger således både en funktionalistisk tilgang til kulturmødet som et led i

deres mentale forberedelse, en fortolkende og menneskelig tilgang under selve mødet samt en

kritisk tilgang i deres forsøg på at argumentere for, hvorfor kulturen er, som den er. Dog bruges de

ikke på den måde, som den dialektiske kulturtilgang foreslår, hvor et kulturelt aspekt undersøges fra

alle tre vinkler, for at forstå de modsigende elementer. For forretningsaktøren handler det nærmere

om hvilken tilgang og måde at agere på, der giver det bedste resultat og sikrer god interkulturel


! 83#

kommunikation. Tilgangen til forretningskultur tilpasses således den konkrete situation, og hvad der

ønskes af den.

De forskellige kulturelle konstruktioner, som er blevet teoretiseret, ramler således ind

i hinanden i kulturmødet. Modsat hvad der er tradition for inden for kulturteori, findes der således,

for forretningsaktøren ikke én sandhed, én måde at tilgå kultur på, der er ikke noget, der er rigtigt

eller forkert. Det hele handler om, hvad der passer bedst ind i den konkrete situation og i forhold til

de individer, der er tilstede i mødet. Kultur er et dynamisk konstrukt, det kan ikke ses fra én bestemt

vinkel. Således indeholder kulturmødet på samme tid elementer fra alle kulturelle forståelser, der,

afhængigt af situationen, har forskellig indflydelse og tyngde, alt efter hvad der bedst sikrer en

fælles forståelse og fælles kultur for de deltagende aktører. Kultur har altså både en faciliterende

side, repræsenteret af den funktionalistiske tilgang, en perverterende side, og midt i mellem er der

emotioner, nysgerrighed og åbenhed.

Dermed definerer dette projekt heller ikke én sandhed om kulturmødet, men viser i

stedet, hvordan kulturforståelse spiller ind i opbygningen af interkulturel kommunikation. Derved

forsøger opgaven at komme med en mere frugtbar metode til at få ny indsigt i interkulturel

kommunikation, der tager udgangspunkt i en forståelse af aktørerne og ikke i en bestemt kulturteori

og dens ’sandheder’.


! 84#

6 Perspektivering

Denne afhandling præsenterer et stykke beskeden forskning, og det helt store spørgsmål er naturligt,

om man kan undersøge mødet mellem dansk og ivoriansk forretningskultur, uden faktisk at have

overværet et sådan kulturmøde? Da et sådan møde ikke var mulig at undersøge i forbindelse med

denne opgave, er det i stedet fortrinsvis metarefleksionen over kulturmødet, der undersøges. Det

ville dog være yderst interessant, og meget givende for opgavens forskningsspørgsmål, at deltage

som observatør i en række kulturmøder mellem eksempelvis JYSK og en potentiel

forretningspartner, for som forsker selv at undersøge, hvad der sker i disse kulturmøder. Hvordan

aktørerne agerer før, under og efter, hvordan de taler, og hvordan forhandlingen forløber sig. Man

vil altså kunne undersøge ikke blot kommunikationen, som har været genstand for forskning i denne

undersøgelse, men også adfærd og kropssprog. På denne måde ville forsker være i stand til at forstå

de mekanismer, der udspiller sig i mødet, forstå hvordan forretningsaktørerne behandler og

forholder sig til forretningskulturen, hvilken rolle den spiller og hvordan interkulturel

kommunikation skabes. Ved at deltage i kulturmødet, kunne forsker således få en forståelse af det

forhold, der er mellem de to aktører i opbyggelsen af kommunikationen og den fælles kultur.

Forsker vil således selv kunne undersøge det magtforhold, der er mellem de to aktører, om det er

ligeværdigt og jævnbyrdigt, om der er én aktør, der dominerer mere end den anden, eller om det

afhænger af hvad, der debatteres. Forskeren vil således kunne få lov til at studere kulturmødet

indefra og være en del af hele processen, for ultimativt at få nye indsigter i interkulturel

kommunikation, der er baseret på en forståelse af aktørerne. Et sådan etnografisk studie er dog ikke

helt uden udfordringer. Udover den fare, der er for at aktørerne agerer anderledes, fordi en forsker

betragter dem, er disse kulturmøder fortrolige, da de for aktørerne er forretningsmøder med

forretningshemmeligheder. De indeholder udvekslinger af oplysninger, som udefrakommende ikke

skal have indsigt i.


! 85#

7 Bibliografi

African Business. (2015). Anver versi, former editor, african business. Retrieved from http://africanbusinessmagazine.com/profiles-and-interviews/profile/tribute-paid-anver-versi-former-editor-african-business/

Afrique Expansion. (2015). Le choc des idées - avec léopold nséké. Retrieved from http://www.afriqueexpansion.com/le-choc-des-idees-avec-leopold-nseke.html

Asante, M. k., Miike, Y., & Jing, Y. (2008). The global intercultural communication reader. New York: Routledge.

Carbaugh, D. (1988). Comments on "culture" in communication inquiry. Communication Reports, (1), 38-41.

Carbaugh, D. (1996). Situating selves: The communication of social identities in american scenes. Albany: State University of New York Press.

Cardon, P. W. (2008). A Critique of Hall's Contexting Model. A meta-analysis of litterature on intercultural business and technical communication. Journal of Business and Technical Communication 22(4), 399-428.

Collier, M. J. (1998). Researching cultural identity: Reconciling interpretive and postcolonial perspectives. In A. Gonzalez, & D. Tanno (Eds.), International and intercultural communication annual XX1 (pp. 122-147). Thousand Oaks: Sage.

Creswell, J. W. (2014). Research design. US: SAGE.

Gadamer, H. (2004). Sandhed og metode (1st ed.). Aarhus: Systime Aademic.

Geertz, C. (1973). The interpretation of culture. New York: Basic Books.

Gesteland, R. R. (2012). Cross-cultural business behavior - A guide for global management<br /> (5th ed.). Køge: Copenhagen Business School Press/Universitetsforlaget.

Gooderham, P. N. (2003). International management: Cross-boundary challenges. Oxford: Blackwell.

Gullestrup, H. (1993). Kultur, kulturanalyse og kulturetik eller hvad adskiller og forener os? (2nd ed.). København: Akademisk forlag.

Gullestrup, H. (2003). Kulturanalyse: En vej til tværkulturel forståelse. København: Akademisk forlag.

Hall, E. T., & Hall, M. R. (1990). Understanding cultural differences. Maine: Intercultural Press Inc.


! 86#

Halualani, R. T., Mendoza, S. L., & Drzewiecka, J. A. (2009). "Critical" junctures in intercultural communication studies: A review. The Review of Communication, 9(1), 17-35.

Hofstede, G. (1982). Culture's consequences. international differences in work-related values. California: Sage publications Ltd.

Hofstede, G. (1984). Culture's consequences. Beverly Hills, CA: Sage.

Holm, A. B. (2011). Videnskab i virkeligheden - en grundbog i videnskabsteori (1.th ed.). Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Jyllands-Posten. (2014, 02.04). Thorning: Danske virksomheder skal kigge mod afrika. Jyllands-Posten

Kronenberg, K. (2005, 21. oktober). Kulturelle fodfejl kan koste dyrt. Børsen, pp. 17.

Kvale, S. (2001). Interview - en introduktion til det kvalitative forskningsinterview (6th ed.). København: Hans Reitzels forlag.

Ladegaard, H. J. (2007). Global culture - myth or reality? perceptions of "national cultures" in a global corporation. Journal of Intercultural Communication Research, 36(2), 139-163.

Leeds-Hurwitz, W. (1990). Notes on the history of intercultural communication: The foreign service institute and the mandate for intercultural training. Quartely Journal of Speech, (76), 262-281.

Lustig, M. W., & Koester, J. (2005). Intercultural competence: Interpersonal communication across cultures (5th ed.) Pearson.

Martin, J. N., & Nakayama, T. K. (1999). Thinking about culture dialectically. Communication Theory, (9), 1-25.

Martin, J. N., & Nakayama, T. K. (2007). Intercultural communication in contexts (4th ed.). New York: McGraw Hill.

Martin, J. N., & Nakayama, T. K. (2015). Reconsidering intercultural (communication) competence in the workplace: A dialectical approach. Language and Intercultural Communication, 15(1), 13-28.

Matimba, A. (2013). Understanding business social culture in sub-saharan africa. Retrieved from http://www.ventures-africa.com/archives/23364

Nséké, L. (2012). Doing business 2013: Culture et affaires en Afrique. Retrieved from http://www.afriqueexpansion.com/doing-business-2013/5727-doing-business-2013-culture-et-affaires-en-afrique.html

Philipsen, G. (1992). Speaking culturally: Explorations in social communication. Albany: State University of New York Press.


! 87#

Singer, M. R. (1987). Intercultural communication: A perceptual approach. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Trompenaars, F., & Wooliams, P. (2003). Business across cultures. England: Capstone Publishing Ltd.

Usunier, J. (1992). Commerce entre cultures: Une approche culturelle du marketing international. Paris: Presses universitaires de France.

Varner, I. I. (2000). The theoretical foundation for intercultural business communication: A conceptual model. The Journal of Business Communication, 37(1), 39-57.

Versi, A. (2002). Coping with culture clash IC Publications Ltd.


! 88#

8 Bilag

8.1 Interviewspørgsmål - udgangspunkt

8.1.1 Spørgsmål til Anders Weyhe Graabæk

1) Hvornår startede du med at arbejde med Elfenbenskysten og hvordan skete det, hvor kom

interessen fra?

2) Hvordan ville du karakterisere forretningskulturen i Elfenbenskysten? (Du nævner nogle

gange TIA udtrykket – hvad betyder det? Er det sværere at lave forretninger i

Elfenbenskysten end i Danmark?)

3) Hvordan ville du karakterisere dansk forretningskultur? (fx i forhold til tid, få kontakt til

virksomhed…)

4) Hvordan var din første oplevelse med en ivoriansk forretningsmand?

5) Hvilke kulturelle barrierer har du mødt i dit arbejde med Elfenbenskysten?

6) Hvordan tackler du, de udfordringer du møder? Kan du komme med et eksempel?

7) På trods af disse udfordringer, hvorfor arbejder du stadig med Elfenbenskysten? Hvorfor

ikke bare give op?

8) Snarligt skal Jysk introduceres for potentielle ivorianske forretningspartnere, hvordan vil du

få det møde til at glide? Hvilken rolle spiller du i mødet, og tror du, at det er nødvendigt at

du er tilstede?

9) Kan du komme med 3 eller 4 gode råd til en dansk forretningsmand/virksomhed, er ønsker

at lave business der?

10) Nogle succeshistorier der dukker op? Og nogle fiasko historier?

11) Opsummerende spørgsmål/afrunding

8.1.2 Spørgsmål til Yeo Honore

1) Quel est votre travail? (et en quoi est-ce que cela consiste ?) Travaille pour quelle

entreprise ? Quelles sont vos responsabilités ?

2) Quand est-ce que vous avez rencontré Anders et dans quelle circonstance?

3) Comment et pourquoi est-ce que votre collaboration a commencé? (Si c’est Anders qui a

pris l’initiative, pourquoi est-ce que vous avez accepté?)

4) En quoi consiste votre travail pour B2A?


! 89#

5) Est-ce que vous avez remarqué des manières de travailler qui sont différentes pour B2A et

Anders que pour vous?

6) Quels enjeux avez-vous rencontré dans votre travail pour B2A (exemples)? Pourquoi

pensez-vous que ces enjeux existent dans ton travail avec B2A (quelle est leur origine)?

7) Quelles sont les caractéristiques de la culture d’affaires ivoirienne ?

8) Comment est-ce que vous caractériseriez la culture d’affaires danoises, basé sur vos

expériences personnelles?

9) Comment gérez-vous les différences en culture d’affaires que vous rencontrez? Comment

assurez-vous que la collaboration continue ?

10) Bientôt Jysk va venir à Abidjan pour rencontrer des entreprises ivoiriennes, est-ce qu’il

faudra faire les introductions et les rendez-vous de manière différente que si c’était un

businessman local?

11) Résumé des histoires, une question pour finir/clarifier ?

8.1.3 Spørgsmål til Frederik Kroun

8.1.3.1$PreHrejse$

1) Hvad er formålet med turen? Hvilke forventninger har du til den? (hvilken strategi har du

lagt for møderne?)

2) I forhold til forretningskultur, har du på nogen måde forberedt dig på turen? F.eks. sat dig

ind i forretningskulturen lokalt? Hvis nej, hvorfor, og hvis ja, hvorledes?

3) Du har rejst i mange dele af verden med henblik på at lave forretning, tror du at rejsen til

Afrika på nogen måde vil være anderledes? Forestiller du dig at du vil skulle agere

anderledes end du plejer i lignende forretningssituationer? (hvordan kan det være?)

4) Jeg ved at du nogle gange har befundet dig i en situation med en udenlandsk

forretningsparter, som har været meget uvant fra den måde at gøre forretning på som vi

kender i Danmark, hvordan agerer du i sådanne situationer? Hvordan tackler du den forskel

i forretningsadfærd? Du må gerne give et eksempel.

5) Hvilke forhindringer/udfordringer/problemer forestiller du dig I kunne møde undervejs?

8.1.3.2$PostHrejse$

1) Fik du indfriet de forventninger, du havde til turen? Opnåede du det, der var formålet?

2) Var forretningskulturen anderledes end du have forestillet dig? Eksempel


! 90#

3) Var der situationer hvor forretningskulturen var anderledes end du tidligere har oplevet?

Hvad gjorde du i sådanne situationer?

4) Tænkte du over kulturforskellene undervejs? Havde de indflydelse på dig når du sad i et

møde med en potentiel partner?

5) Er der noget du ville have gjort anderledes, set i baglyset?

6) Du nævnte før I tog af sted at du havde forberedt dig meget på den kultur du kunne møde,

ville du kunne have klaret dig uden den information?

7) Det her med at lave kulturelle stereotyper, er det nødvendigt for at lave internationalt

samarbejde?

8) I hvilken forretningssituation følte du dig mest udfordret under Jeres møder i

Elfenbenskysten? Hvordan håndterede du det?

8.2 Transskribering

8.2.1 Interview med Anders Weyhe Graabæk

Interviewer: Hvornår startede du med at arbejde med Elfenbenskysten?

Respondent: Det er længe siden. Det gjorde jeg … i 96, da var jeg i Ghana, så det har jeg gjort i

omkring 1998, tror jeg, ja.

Interviewer: Hvad bragte dig til Elfenbenskysten, hvad skulle du lave der?

Respondent: Jamen det var fordi jeg solgte kød for Dat-Schaub og i 1996 der blev jeg ansvarlig for

Dat-Schaubs handel til Vestafrika. Og så kom jeg til Ghana, og så kom jeg til Togo og til Benin, og

så en del af det at udvide markederne, kom jeg til Elfenbenskysten. Og Dat-Schaub havde tidligere

op gennem 80’erne lavet masser af forretninger i Elfenbenskysten. Men der var gået noget galt i

markedet, CFA’en, deres valuta, var devalueret med 50%, så det hele var røget. Så da jeg startede

op havde vi nogle retssager, der skulle ryddes op i. Og øh, så var der Liberia og Ghana at arbejde

med. Og så måtte jeg i gang med det.

Interviewer: Okay. Så det var bare sådan helt forfra nærmest?

Respondent: Ja, med retssager i tasken.


! 91#

Interviewer: Hvordan kan det så være at du blev sendt til Vestafrika, eller til Elfenbenskysten, var

det noget, du selv havde valgt, at du gerne ville arbejde med det?

Respondent: Jamen det var tilfældigheder. Det, der sker, er at jeg starter som elev i Dat-Schaub, og

der var en afdeling på fire, jeg var nummer fire, på Afrika og Rusland. Afrika, på det tidspunkt

havde den her devaluering lige fundet sted, så der var en masse møg der skulle ryddes op og salget

var gået helt fra hinanden og alt sådan noget. Øhm, og så sker der det, at der sker en

omstrukturering, altså ham der er ansvarlig kommer til et andet selskab, og Rusland bliver lagt ind

under noget andet, og så videre, og så bliver jeg simpelthen - lige pludselig er jeg den eneste, der

sidder der. Og så skulle jeg jo i gang med at lave noget, og jeg havde lyst til at knokle på, så det

gjorde jeg. Og så lå Elfenbenskysten der! Det var mig der var ansvarlig, og det var mig der sad med

det.

Interviewer: Og så var der ikke andet for end at rejse derned?

Respondent: Og så var det mig, der rejste.

Interviewer: Spændende. Nå men nu, så har du jo arbejdet med det i lang tid. Kan du prøve at sige

lidt om forretningskulturen i Elfenbenskysten?

Respondent: Øhm, ja. Altså Elfenbenskysten er delt op i tre, på grund af den måde strukturen er

omkring Elfenbenskysten. Elfenbenskysten i sig selv, var sådan, og er det franske hovedsæde i

Afrika, kan man kalde det, sådan det største anker. Og det vil sige at den franske mentalitet og den

franske kultur gør sig stærkt gældende, og den struktur der er. Så Elfenbenskystens virksomheder,

der har man ofte nogle store konglomerater og nogle store virksomheder, med afdelinger i andre

lande, men deres hovedsæde ligger i Abidjan, i Elfenbenskysten. Og så er Elfenbenskysten også

bundet meget tæt sammen med Burkina Faso, geografisk, fordi stort set alt, måske 80% af al import

og eksport der foregår til og fra Burkina Faso, kommer ud gennem Abidjan. Så der er et meget stort

afhængighedsforhold og det er der fordi der er mange folk i Burkina Faso, der arbejder i

Elfenbenskysten. Så det er det. På grund af det her, så har du tre strukturer. Du har Frankrig, den

franske mentalitet og franskmændene, og deres virksomhed. Du har libaneserne, deres


! 92#

forretningsmentalitet og deres konglomerat. Og så har du afrikanerne, deres kultur og deres

forretning. Så det er tredelingen. Det afhænger af hvem man handler med.

Interviewer: Okay. Hvis du så har handlet med nogen, bare som eksempel, nu nævner du franske

virksomheder, er det meget sådan hierarkisk opbygget og man skal ind fra toppen, eller starter man

fra bunden? Nu ved jeg for eksempel at med Nigeria, der siger vi Ms Derin, er det, det samme for

Elfenbenskysten? Det er meget formelt?

Respondent: Ja det er formelt. Øh, jeg handlede med et selskab der hed Viande Distribution, og øh

de var ejet af en franskmænd der hed Mr Parisey. Og Mr Parisey, han var helt typisk, klassisk

fransk. Altså han havde en lækker bil, og han røg cigaretter, han havde fransk attitude og var fransk.

Så der kan man sådan tage, hvad kan man kalde det, den måde man oplever det på, fransk

arrogance, og så gange det lidt op, fordi nu sidder han i Afrika. Og der er han konge, og det giver

han helt klart udtryk for. Men samtidig så er han, så var Mr Parisey også meget seriøs omkring hans

virksomhed. Han havde en importvirksomhed, baseret på kød og skinker, som han forarbejdede,

distribuerede og solgte. Han var meget seriøs omkring sin forretning, og meget struktureret. Hvor

du havde ham som chef og leder, og så havde du typisk sorte afrikanere i hans produktion. Ikke

også… Men det var helt klart hierarkisk, og det var Parisey, der traf beslutningerne, det var ham

selv. Øhm, så har du de libanesiske konglomerater, det er anderledes. Øh, de er lidt sværere at finde

ud af, libaneserne. Om de er seriøse, eller om de ikke er seriøse. Det ligger i mentaliteten. Parisey,

han var arrogant, det kunne man tage og føle på. Men var egentlig i bund og grund seriøs, i det han

foretog sig. Libanesernes måde, den kan godt være sådan meget larmende fra start, hvor at de syner

at de har en hel masse …

Interviewer: Larmende, mener du så materielt?

Respondent: Så mener jeg materielt larmende; lækkert ur, lækker skjorte, lækker bil, øh høj musik,

guldkæder, al sådan noget. Så der har du, der er du ovre i den mellemøstlige forretningskultur, helt

klart mellemøstlig forretningskultur, og en måde at bygge din struktur op på mellemøstlig, også

hvem der er impliceret i din virksomhed. Ofte så vil man opleve at den libanesiske, de mennesker,

der står bag den libanesiske virksomhed, det er meget ukohærent, det er meget ustruktureret, det er

ikke til at vide, hvem der egentlig står bag, og hvem der er hvad. Det finder man først ud af, når


! 93#

man har stukket fingrene godt og grundigt ind i hvepseboet. Det er sådan lidt, en følelse i fingrene,

om man tør det, eller om man ikke tør det.

Interviewer: Så der er man virkelig nødt til at kende dem, og hvem, der står bag, for at finde ud af

om det er til at arbejde med?

Respondent: Yes. Ja, en god idé er at, hvis man kan tjekke af, i det libanesiske netværk, og i de

libanesiske kredse.

Interviewer: Okay, så man skal bruge sådan nogle tredjeparts…

Respondent: Ja, nemlig, hvem der er hvad. Det er en god ide altid at få lidt informationer, fra højre

og venstre, for at finde ud af at vurdere personen, og om det er en seriøs virksomhed. Men med

libaneserne er det specielt vigtigt, fordi de er meget meget gode til at byde velkommen, de byder

dig meget meget velkommen, de byder dig ind i deres hus, du møder familien. Hvor den franske,

der er lidt mere afstandstagen, den er sådan mere direkte på; vi laver noget forretning, og det er det.

Libaneserne, de kan godt byde dig velkommen meget hurtigt, det skaber en tillid, og den tillid kan

godt være falsk.

Interviewer: Og det finder man ikke ud af før…

Respondent: Det finder du ud af, når du har varer der står rundt omkring, og du har et problem. Så

finder du ud af, at du ikke kan få penge hjem. Det finder du først ud af der.

Interviewer: Man skal virkelig kende det, for at finde ud af om der er noget, eller om der ikke er

noget, og man skal sådan hele tiden, tjekke det af.

Respondent: Man skal være meget omhyggelig med at finde ud af hvor de er henne i det

libanesiske samfund. Eksempel igen, jeg skulle ned og arbejde i Business 2 Africa regi, vi startede

op for en virksomhed, der hedder [udeladt]. De laver vakuumløftede maskiner, der bruges til at løfte

kantsten, løfte metalplader, i stedet for at sætte en kæde omkring [detaljeret beskrivelse af

produkterne udeladt]. Nå, da skal jeg ned og tale med en mand der hedder Jihad Fadul, fra noget der


! 94#

hedder Fadul Group, det er en trævirksomhed. Inden jeg snakkede med Jihad, så spurgte jeg Maersk

kontoret om hvem han er. Deres koncernchef ringede til den libanesiske leder og lige spurgte kort,

hvem er ham her? Og så fik vi af vide, grundet det hierarki der er internt i det libanesiske samfund,

at ham der, han er god. Ham kender vi, han er ret høj på strå, arbejder for dén gruppe, og så videre.

Så havde jeg tillid til ham. Vi skulle spise frokost, da jeg mødte ham, og der var han ikke larmende.

Han havde en Nissan firehjulstrækker, som var pæn, men fuld af mudder, for den brugte han til

noget fornuftigt. Han havde cowboybukser på og en poloskjorte, øh en polo t-shirt, og var behagelig

og venlig, og seriøs i hans fremtræden. Vi spiste frokost med en af hans libanesiske venner, som

kom i Calvin Klein skjorte, han havde guldur, han havde tilbagestrøget hår, og han havde en X5’er

med meget store fælge, og den var ikke snavset. Der var meget stor forskel på de to, og Jihad han

var absolut seriøs, og virksomheden var absolut seriøs. Men jeg havde tjekket af med Maersk.

Interviewer: Ville du altid gøre det? Før du skal arbejde med nogen?

Respondent: Ja. Med mindre jeg kender dem, og jeg ved hvad de står for. Ellers så ville jeg spørge,

hvem er de her mennesker? Og det ville jeg også gøre med franskmændene.

Interviewer: Det er simpelthen for at have tillid til dem, og være sikker på man ikke går ind til

noget, der…

Respondent: Jah. Forskellen er at i Afrika, og Elfenbenskysten, du har ingen regnskabstal, du kan

ikke gå ind og finde noget, der er brugbart materiale.

Interviewer: Nej, du kan ikke slå dem op i et eller andet system, og så står der hvem de er?

Respondent: Nej, det kan jeg ikke. Så jeg bliver nødt til at finde noget information et andet sted

fra, der kan bakke op, hvordan og hvorledes. Og den ene, det er transport og Maersk, hvordan deres

transport og deres forretning går. Har de containere på havnen, hvordan fungerer det? Kan man

finde ud af hvem deres banker er og kan man tale med dem? Få nogle indikationer og finde nogle

indgange til andre, i den gruppe i samfundet, de er i. Det nytter ikke noget at spørge den libanesiske

leder, og det libanesiske folk omkring Parisey, og de franske chefer, fordi det ved de ikke noget om,

det er ikke brugbart.


! 95#

Interviewer: Men hvordan – er det gennem erfaring at du har lært de her ting? Er det ved at brænde

nallerne?

Respondent: Ja, det er ved at brænde nallerne. Meget meget hårdt.

Interviewer: Nogle gange, så har du nævnt et udtryk, der hedder TIA, vil du ikke fortælle lidt om

det, gælder det også for Elfenbenskysten?

Respondent: Absolut. For du har jo den tredje gruppe også, det er den afrikanske. Der er du mere

inde i afrikansk kultur, og der er der meget stor forskel på hvordan du arbejder forretningsmæssigt.

Fordi både for libaneserne og for franskmændene, der har du en arabisk kultur, og det er som sagt,

du kan være meget mere direkte… Hvorimod afrikanerne, der er ydmyghed en meget meget

væsentlig faktor for at få folk til at gøre noget.

Interviewer: Okay, hvem er det, der skal være ydmyg? På hvilken måde, skal man være ydmyg?

Respondent: Det skal JEG.

Interviewer: Som kommer og vil…

Respondent: Som kommer. Meget mere at yde dem den respekt, som de er, for deres stammer og

deres familie, deres kultur, deres opbygning. Gå meget mere ind i dialogen omkring religion og

familieopbygning, øh, alt det her. Hvis man er inviteret til middag hos, det bliver man, hos

broderen, så gør man det.

Interviewer: Så det er helt ind og lave en personlig relation til vedkommende.

Respondent: Afrikanernes relation er meget mere, meget meget mere personlig. Der kan du faktisk

sætte det op i tre; franskmændenes, den er mere kold og arrogant, mere business. Libanesernes, der

er det sådan ”semi-semi”…


! 96#

Interviewer: En blanding?

Respondent: Ja, den er både meget lækker og personlig, men det kan godt være skalkeskjul. Det er

svært at finde ud af, men den er der. Og kommer man ind under den arabiske del, så er du med i det,

og så er du også meget på forretning direkte. Den afrikanske del, det er meget mere personligt,

meget meget mere personligt relateret. Du skal skabe noget tillid.

Interviewer: Før du kan begynde at handle?

Respondent: Ja, før du kan begynde at handle. Det betyder du skal vise respekt og komme der flere

gange, og vise respekt omkring hvad de laver og hvem de er. Og takke mange mange gange.

Interviewer: Og det er så TIA?

Respondent: Nja, det var sådan det forretningsmæssige. TIA er sådan lidt at sætte armene ud til

siden og så siger man ”ja, This Is Africa”. Øhm, og det betyder at … du har en plan, og den holder

ikke.

Interviewer: Du har en plan hjemmefra, jeg vil gerne det og det…

Respondent: Du forbereder dig 100%, og du gør en meget stor indsats i forberedelsen og når du

kommer frem, så virker det ikke. Så er planen fuldstændig skudt i stykker. Men den er vigtig at

have, forarbejdet er vigtig, for så kan du bedre agere. Dvs. TIA, det har noget at gøre med ens egen

psyke og ens egen øh mulighed for at håndtere de uforudsete problemer.

Interviewer: Fordi dem vil der være?

Respondent: Dem vil der være, og der vil være ændringer i planen. Eksempel; JYSKs besøg nu her

fra Nigeria, Ms Derin fra The Peach Company. Hun har ikke lige fået tjekket ind ved Ryanair, så

hun kan ikke lige komme med flyveren. Men hun får booket en anden billet, den er dyrere og det er

mere omkostningsfuldt og mere bøvlet, og JYSK og jeg skulle omstrukturere hele vores dag for at

få det her til at passe. I stedet for at hun kom kl. 10, kom hun kl. 14. I stedet for at lande i Billund


! 97#

lufthavn, så vi kunne køre ovre på JYSKs lager i Uldum, så lander hun kl. 14 i Tirstrup lufthavn, så

kunne vi køre hele vejen igennem Jylland, for at komme ned til lageret. Dvs. lige pludselig var der

meget mere spildtid … Men det betyder ikke, at hun ikke er seriøs i det, hun foretager sig, for det er

TIA!

Interviewer: Ja, at der sker sådan nogle ting. Men er det så fordi, i Danmark er vi jo meget sådan at

vi kommer til tiden…

Respondent: Ja.

Interviewer: Er de [afrikanere i Elfenbenskysten] mere sådan at tid er…

Respondent: Det er sådan ”oh”, det er lidt mere flydende.

Interviewer: Okay. Man kommer, når man kommer?

Respondent: Der kan gå noget galt på vejen, og det gør der tit. Så må man lige...

Interviewer: Så justerer man?

Respondent: Dvs. der er meget mere, over mod den afrikanske kultur, du skal have mere

tålmodighed, og man skal kunne håndtere øh meget mere udenomsbøvl. Eksempel igen; visum nu

til Nigeria, det tager 100 år og en eftermiddag at få lavet en betaling via deres internet, for der skal

laves to betalinger og det er meget dårligt lavet. Ringer man op til ambassaden, og bare kører på, så

bliver der sagt ”no no no no”, og der er noget intern struktur og noget, det kan vi ikke finde ud af.

Men er man nu ydmyg, og siger at jeg vil gerne have at DU gør mig en meget stor tjeneste, og det

ville betyde meget for MIG, hvis du ville gøre mig den her tjeneste, at få din hjælp, det ville jeg

være meget taknemmelig overfor. Og hvordan har du det i øvrigt med din familie, har de det godt,

og kan du lide Sverige [Nigerianske ambassade for Skandinavien ligger i Sverige], ”ja, det kan jeg

godt”. Godt, jeg ville være meget taknemmelig for din hjælp, for det betyder meget for mig, for jeg

skal noget andet og har brug for det her. Så vil du ofte få folk til at flytte sig, og sige ”godt jeg


! 98#

henter lige Jeres pas, og finde ud af hvordan og hvorledes”, og gøre en ekstraordinær indsats. Der

skal man så bare huske at takke folk, sådan lidt rigeligt.

Interviewer: Lidt mere end…

Respondent: Man skal ikke bare sige tak og så køre. Den tak skal gerne komme, sådan personen,

man taler med, føler sig vigtig.

Interviewer: Men så har du faktisk rimelig tit været ude for at der har været sådan nogle her

kulturelle udfordringer, kan man kalde dem…

Respondent: Ja…

Interviewer: Som du har skulle håndtere, eller overkomme. Hvordan gør du det? Er du klar over,

hov, det her, det er fordi de gør noget anderledes end vi gør, det har jeg lært. Hvordan får du det til

at flyde?

Respondent: Inden for de sidste par år, der er jeg blevet mere bevidst om det. Tidligere har jeg ikke

været bevidst om det, der har jeg bare gjort. Der har jeg bare følt.

Interviewer: Det var bare når du stod det?

Respondent: Det var bare når jeg stod der…

Interviewer: Du tænkte, det her, det går ikke…

Respondent: Nogle gange er jeg kommet meget meget galt af sted og kommet ud i nogle

forfærdelige skænderier og slåskampe. Og andre gange der er det lykkedes helt fantastisk.

Interviewer: Men hvorfor tror du så, at det er lykkedes, når det er lykkedes?


! 99#

Respondent: Det er fordi jeg har ramt rigtigt, overfor afrikanerne for eksempel at være lidt mere

ydmyg.

Interviewer: Hvorfor tror du, at du har ramt rigtigt?

Respondent: Jeg har bare kunne mærke det. Jeg har bare kunne se hvordan de har gjort, og så har

jeg gjort det samme. Jeg har observeret og set at her gør man sådan, så det gør jeg også.

Interviewer: Så det har du lært med tiden?

Respondent: Det har jeg lært med tiden.

Interviewer: Har du nogle gange oplevet… fordi du siger, at så gør du bare lige som de gør, er det

stort set altid sådan, at hvis du vil handle med dem, så må du bare gøre lidt ligesom de gør.

Respondent: Ja. Gør som dem, lær af dem, gør som dem. Vær opmærksom på hvad de gør.

Interviewer: Har du nogensinde oplevet at de prøver at gøre det, den anden vej rundt?

Respondent: Nej, det er sværere.

Interviewer: Tror du, at det har noget at gøre med at du kommer ned og vil handle med dem, så du

skal…

Respondent: Nej, det har det ikke. Det har noget at gøre med kulturel forståelse. Noget at gøre med

at man er stolt og siger ”jamen jeg har en kultur her, og så gør vi sådan”. Øh plus, hvis du tager, for

afrikanernes vedkommende, så er uddannelsesniveauet lavere, og basis – grundskolen – er meget

hård … den er ret hård. For eksempel så er det sådan at i skolerne, og der er man en seks år, hvis

man ikke siger det, der er rigtigt for din lærer, så får du én over fingrene med spanskrøret. Det der

sker med et barn, på den måde, er at det barn vil så holde sin mund, indtil man er 100% sikker på, at

det man siger er rigtigt. Så man siger INGENTING, med mindre det er rigtigt. Hvis der er

problemer, så ved man godt, så får man med spanskrøret, derfor gemmer man sig. Det sker også


! 100#

forretningsmæssigt, helt ens. Hvis ikke det er 100% rigtig, det man siger, så siger man ”JA, det er

fint, det gør vi, vi kører på”. Når det så ikke kan lykkedes, og der er et eller andet, så tager man ikke

telefonen.

Interviewer: Så stopper man bare med at…

Respondent: Så stopper man bare, fordi man vil ikke sige noget negativt, man vil ikke siget

noget…

Interviewer: Stødende?

Respondent: Man vil ikke sige noget stødende, man er ked af det, man er flov over at nu kan jeg

ikke leve op til det her, så derfor vil jeg ikke sige noget. Så vil jeg først sige noget, når jeg har løst

mit problem.

Interviewer: Okay. Har du været ude for sådan en situation, hvor du ikke hørte fra dem, eller de

havde først sagt at det kan vi godt, og så…

Respondent: Ja, masser af gange.

Interviewer: Hvad gjorde du så? Blev du bare ved med at ringe? Eller skal man bare…

Respondent: Det afhænger af hvad situationen består af. Det bedste, det BEDSTE, det er faktisk –

hvis du taler overfor afrikanerne – at stoppe med at ringe, og give dem rum og plads. Øh og følge

op.

Interviewer: Sådan til at løse deres problemer?

Respondent: Ja, løse deres situation og så kommer de tilbage. Dvs. ikke ringe hver dag, måske

ringe en gang om ugen, følge op noget mindre, og trække dig en lille smule. Hvis man ringer og

ringer, så … bliver det opfattet som om de er presset, så presser man dem meget hårdt op i et

hjørne. Så bliver de sure og frustrerede, så får du en frustreret løsning. Og så siger de bare ”no”, så


! 101#

er det overstået … En anden løsning, i stedet for det – for det er hvad du kan gøre, når du sidder

herfra [i Danmark] og det er utrolig frustrerende og utrolig hårdt menneskeligt for det er et kæmpe

pres. Du kun ikke løse det, og du skal have fat i personen og der sker ingenting. Så er det rart at

have én dernede, så skal du finde en anden person, du kender…

Interviewer: Nå, sådan en tredjepart, igen?

Respondent: Så finder du en tredjepart, som kan ringe og sige ”ved du hvad, den er altså gal, du

bliver nødt til at ringe og vi bliver nødt til at tale sammen”. Så den tredjepart er vigtig at have.

Interviewer: Er det en lokal tredjepart?

Respondent: Ja, det er en helt lokal tredjepart.

Interviewer: Det skal det være?

Respondent: Ja. Det kan være, hvis du har et lidt større problem, så er en god idé at gå ind i deres

stammesamfund, stammekultur, og finde ud af hvor den person, man arbejder med, hvor de ligger

henne stammemæssigt og hvor højt de er på strå. Fordi kan man komme ind og tale med én, der

ligger over vedkommende i stammen, så har man meget magt. For så vil den person over partneren i

stammen, kunne ringe til partneren og sige ”nu skal vi gøre et eller andet” og stille og roligt tale om

det, og så kan man få gang i processen. Hvis du bliver ved med at presse, så går det i hårdknude.

Men det er meget frustrerende.

Interviewer: Nå, nu har vi talt lidt om Elfenbenskysten og alle de udfordringer, du nævner, men

hvordan kan det være at du bliver ved med at arbejde med Elfenbenskysten og Afrika, og synes det

er spændende? For det er meget frustrerende og anderledes, så kunne man også bare give op?

Respondent: Der er forskellige grunde til det… Der er nogle personlige grunde i det, og så er der

en generel sådan Afrika grund. Den personlige grund er at, da jeg kom til Dat-Schaub, og skulle til

at handle kød, der oplevede jeg en personlig succes, jeg oplevede at finde min hylde, det sted hvor

jeg var som en fisk i vandet.


! 102#

Interviewer: Du var god til at sælge?

Respondent: Jeg var god til det her…

Interviewer: Du var god til at handle med afrikanerne?

Respondent: Ja, jeg var god til at købe ind, til at sælge, jeg var god til at rejse, til at strukturere

tingene, jeg var god til at handle med distributørerne, jeg var god til at få en forståelse for hele

forretningsgangen. Så jeg fandt min plads. Det er sådan det ene, og det ligger der stadigvæk. Og så

er der det med Afrika, den anden, mere generelle. Det er at, kommer man til Afrika, så er det meget

enten/eller.

Interviewer: På hvilken måde?

Respondent: Enten så kan man lide at være der, så får man julelys i øjnene, og man vokser, og man

bliver glad, det er det helt store og man synes ”det her, det er bare fantastisk”. Man bliver helt

euforisk i kroppen. Og så tager man det råt og usødet, med alle problemerne. Eller også kommer

man hjem og tænker ”nej, nej, nej, det der, det er bare abekatte og knoldesparkere, det er bare

problemer, det kan jeg ikke håndtere”. Og så tager man bare væk derfra. Du er meget, om man så

må sige, sort/hvid, du er meget enten/eller. Du kan se det på mennesker der kommer hjem, du kan

se det i deres øjne. Hvis deres øjne er sorte, når de kommer hjem, så kommer de aldrig af sted igen.

Hvis de har hvidt lys i øjnene, så er det bare [fløjtelyd og hånd der laver fremadrettet bevægelse].

Interviewer: Tror du måske at det hænger lidt sammen, fordi du havde en succes, og var det fordi

du havde forstået hvordan du skulle snakke med dem?

Respondent: Ja…

Interviewer: Men hvordan lærer man at forstå det? Hvordan kan det være at du har fået så god en

forståelse for hvordan man snakker med dem og får det til at lykkedes?


! 103#

Respondent: Det skal være ens person… og man skal give sig selv.

Interviewer: Man skal bare kaste sig ud i det med hele…

Respondent: Man skal give sig selv, du skal give dig, du skal give dit hjerte, du skal være åben i

hvem du er, hvad du er for et menneske, øh, på godt og ondt. Og så øh… så skal man tale med

mennesker, tale, tale. Tale med taxachaufføren, få en masse at vide.

Interviewer: Lære dem at kende?

Respondent: Ja. Og hvis taxachaufføren siger ”vil du med ud og have en øl”, så kan det godt være

at han er taxachauffør, men så siger man ”ja, det vil jeg gerne”, bare for at tale med ham. Man

behøver ikke at drikke otte øl med ham, for så kommer man for tæt på, så begynder han at vil have

penge af dig, og penge til hans børns skolegang og alt mulig andet, så skal der siges nej. Men tal

med vedkommende, det kan du få en masse ud af. Mød folk i landene, høj som lav. Høj som lav.

Kan man gøre det, og tør man det, så får man noget ud af det … Høj som lav.

Interviewer: Nu har vi talt lidt om JYSK, for I skal snart derned og besøge de tre vestafrikanske

lande. Hvordan vil du få det til at glide, når I skal møde forskellige virksomheder, og Frederik fra

JYSK møder dem? Fordi, du har en forståelse for hvordan man skal agere, men tror du at han

nødvendigvis har det?

Respondent: Ikke nødvendigvis. Fordi Frederik, af personlighed, han er, du har også mødt ham,

han er meget direkte ”bang”, og det er sådan, og så er der ikke mere at komme efter. Og Derin, da

hun var her, sagde direkte til ham på hovedkvarteret [JYSK hovedkvarter] ”Frederik, you are rude”.

Og dvs. der har Frederik taget til sig at han vil forsøge at nedtone hans attitude en del. Og måske

komme med noget mere ydmyghed. Det føler jeg vil være godt, og det vil jeg sige til ham igen

”husk din ydmyghed”.

Interviewer: Så du vil forsøge at forberede ham lidt på at, man er nødt til at gøre sådan her…


! 104#

Respondent: Ja, jeg vil forsøge at klæde ham på kulturelt, så godt jeg kan, på en ustruktureret

måde. Og så vil jeg i møderne sidde ved siden af, og lade Frederik tale med de kunder, og de

samarbejdspartnere, der nu er. Og når jeg kan mærke at nu er det tid til at der skal forklares et eller

andet, så vil jeg sige ”det som Frederik forsøger at sige, det er…”. Eller på en eller anden måde

komme ind i samtalen, og genforklare tingene, hvis jeg kan mærke at kunden bliver fornærmet eller

presset meget ud. Så vil jeg trække lidt i land, men holde fast i Frederiks udsagn og grænser. Giver

det mening?

Interviewer: Ja, jeg tænker at det er noget med at du læser sådan, når de gør, det ved jeg ikke,

rynker på næsen eller…

Respondent: Ja, når jeg kan se at vi skal have noget mere fleksibilitet ind i den aftale, der er, så vil

jeg forsøge at sige ”ja, JYSK’s aftale er måske ikke særlig fleksibel, men du får sådan og sådan og

sådan, som faktisk er ret fleksibelt”, for eksempel, og så køre mere på det.

Interviewer: Så du skal lidt være en form for mellemmand, når det ikke lige glider som det skal,

fordi Frederik er måske for direkte…

Respondent: Ja…

Interviewer: Så er det en form for omformulering?

Respondent: Ja, Frederik, han er måske klar til at sige ”jamen det er bare sådan det er, også er det

bare farvel med dig”, så vil jeg forsøge at trække lidt i land, og sige ”jamen lad os nu lige se på,

hvordan og hvorledes”. Så vi ikke lige smider kontrakten på bordet med det samme, og siger ”du

skal bare stille en bankgaranti og så kører vi”, for det kommer ikke til at ske, der skal tales noget

mere, vi skal føle hinanden på tænderne, inden du kan komme til selve forhandlingerne. Hvor jeg

har en fornemmelse af at Frederik er mere vant til at når folk de ringer og skriver, så er de klar.

Interviewer: Fordi i Elfenbenskysten, der skriver de ikke bare under?

Respondent: Nej, de skal finde ud af hvem det her menneske er. De er vant til at blive snydt, folk

kommer med alle mulige og umulige opgaver og baggrunde til deres virksomhed for at handle, og


! 105#

det kan godt være at de vil have en reel handel, men deres baggrund kan være at de ikke kan betale,

eller hvis de skal levere noget, så kan de ikke leve op til levering af produktet. Det er de vant til, der

vil der være en … mistænksomhed er ikke det rigtige ord, men sådan en afstandstagen.

Interviewer: Det vil sige, tror du, at det er nødvendigt at du er der…

Respondent: Ja!

Interviewer: For at det kan lykkedes for JYSK?

Respondent: Yes, som start. Indtil Frederik har lært det selv, og der er blevet skabt et klima, så er

det ikke noget problem.

Interviewer: Så når der er skabt en tillid mellem forretningspartnerne?

Respondent: Ja, så er det ikke noget problem, så kan han godt selv gøre det. Specielt på

Elfenbenskysten, fordi du har med typisk fransk/libanesiske konglomerater at gøre til det set-up,

han skal arbejde med, og der vil Frederik godt kunne gå ind.

Interviewer: Nu tror jeg at jeg vil vende lidt tilbage til dansk forretningskultur, for du siger

Frederik er meget lige på og nu skal der handles. Vil du sige at sådan er det i Danmark? Det er ikke

så meget at der skal skabes en personlig relation?

Respondent: Dansk forretningsmentalitet, den skal igen sættes op mod noget, for at du kan forstå

det.

Interviewer: Hvis man sætter den op mod afrikanernes forretningsmentalitet?

Respondent: Ja, men der er der mange lighedspunkter. Hvis du kigger på den sorte afrikaners

forretningsmentalitet, så er det meget med et håndtryk og så laver vi en aftale uden egentlig at

skrive den ned, og så er der ingen, der kan huske hvad det er, og så kommer vi op at slås. Så det er

nok basis. Basis i dansk forretningsmentalitet det er at ”det finder vi ud af”, altså nu laver vi en


! 106#

aftale og så laver vi en kontrakt, men kontrakten som sådan – hvis der kommer nogle problemer, så

vil vi forsøge at løse det, inden vi går ned i kontrakten og siger ”det er det, der står der, så du har

bare at gøre…”, så vil vi sige ”jamen jeg kan godt være fleksibel herovre, hvordan kan vi løse det

sammen?”.

Interviewer: Så kontrakten er bare et udgangspunkt, et papir på at vi har et samarbejde?

Respondent: Ja, her har vi et samarbejde og det er det, der står, og det er de regler og love vi

arbejder ud fra, det er juridisk. Men operationelt, der er min oplevelse hvert fald at dansk

forretningsmentalitet er meget fleksibel egentlig, og man vil gå langt for at få et kundeforhold og

leverandørforhold til at virke og sige hvordan kan vi løse det her problem. Hvor at man i andre

kulturer, vil sige ”jamen vi aftalte d. 12., og det er dér du får dine varer, det står på skrift, og det er

sådan vi gør.”

Interviewer: Hvis du sammenligner med den afrikanske, er det, det samme, man vil gå langt for at

få et samarbejde til at lykkedes…eller hvordan?

Respondent: Ja… det vil mange gøre…

Interviewer: Men måske på en anden måde?

Respondent: … Ja, i Danmark er det mere ”give and take”. I Afrika er det mere ”jamen du må

kunne forstå min situation, at det nærmest er synd for mig, så du må jo hjælpe mig på en eller anden

måde, det må du kunne forstå. Jeg kan ikke lige betale den her uge, men det skal nok komme, jeg

skal bruge noget mere kredit, det må du kunne forstå”. Eller ”jeg kan ikke lige levere den her uge,

det må du kunne forstå, kan du ikke lige betale halvdelen af min regning, også selvom det er mig,

der har lavet lort i den”. Det er forskellen, det er svært at få noget den anden vej. Og det er det så

ikke alligevel, det kommer efterfølgende.

Interviewer: Hvad med netværk? Man skal kende nogen, hvis man vil lave et samarbejde. Vil du

sige at det er det samme, for begge lande?


! 107#

Respondent: Yes, netværk er en kæmpe styrke. Øh, du skal bruge netværket for at få

introduktionen, og introduktionen skaber tillid. Så hvis Henning [formand for B2A’s partnerkreds]

skal introducere dig for en virksomhed, så er det fordi Henning har et godt forhold til den person

[fra virksomheden], og han ved hvad Henning står for, derfor er du allerede inde i varmen. Det

samme er der i Afrika – det er fantastisk, hvis du kan få en introduktion via en eller anden.

Interviewer: Så er du næsten forhåndsgodkendt?

Respondent: Så er barrierne nede, så kan du meget bedre tale forretning, du kan bedre lave handel.

Interviewer: Kan du komme med tre eller fire, eller hvor mange du vil, gode råd til en

forretningsmand, eller virksomhed som JYSK, der gerne vil handle med Elfenbenskysten? Råd som

du tænker, hvis jeg havde vidst det dengang, så havde jeg ikke brændt nallerne sådan?

Respondent: Ja … øhm … Den første det er: VÆR TILSTEDE. Det kræver en ekstra indsats,

rejsemæssigt og så videre. Vær tilstede og vis du VIL det.

Interviewer: Man skal komme fysisk?

Respondent: Du skal pakke din kuffert, du skal ned og møde folk, du skal spise med dem, du skal

møde deres familie, alt det her. Det er MEGET vigtigt. Og det kræver flere rejser. Så vær til stede.

Og også vær til stede, hvis man skal lave et projekt, vær i kontrol. Så ”presence” virkelig. Du skal

være tilstede på en helt anden måde.

Interviewer: Vær i kontrol, er det noget med hvis man skal bygge en forretning, så skal man sikre

at det ikke løber løbsk?

Respondent: Du skal ikke sætte nogle andre til at gøre ting for dig. Du skal være tilstede og så skal

du sige ”nu skal du hente den container i havnen, og komme herhen med den til mig”. Du skal selv

have overblik over hvem der skal gøre hvad for dig, for at få forretningen bygget op. Du skal ikke

overlade det til andre. Du kan ikke sige ”du har en kasse og så kan du arbejde frit indenfor dit

ansvarsområde”, det er svært. Der skal du sige ”nu skal du løse en specifik opgave”. Det er DIG,


! 108#

vær tilstede og styrende og kontrollerende, for at sikre at ting bliver gennemført, for ellers så løber

ting ud i sandet.

Interviewer: Så hvis man ikke er der, så er der ikke nogen, der har den ansvarsfølelse?

Respondent: Ja. Så bliver halvdelen af varerne stjålet og solgt. Eksempel: landmand der har en

mark. Han sætter en lokal mand på traktoren. Hvis han nu ikke har en GPS på den traktor, så vil

ham her manden på traktoren, hvis det ikke er hans egen jord vel at mærke og han ikke har hånden

på kogepladen selv, så vil han pløje hans brors, hans onkels og hans fars mark, og tre fra landsbyen,

inden han går i gang med at pløje den mark, han reelt skulle pløje. Når han så kommer hen til den

mark, han skulle pløje, så vil der ikke være mere benzin på traktoren, for den vil han have brugt alle

andre steder, og så vil han sige ”oooh, men det kunne jeg ikke lige, for der var ikke mere benzin på

traktoren, den var løbet tør”, selvom du ved, at du har fulgt den op om morgenen. Så er det rart at

kunne kontrollere via en GPS, ”men du har ikke kørt hen til marken, for du har kørt dén vej, for at

komme herhen til.” CF Nielsen, fantastisk eksempel, med deres betaling af told for maskiner. Vi

[B2A] siger til dem ”vær nu i kontrol, betal pengene ind til Maersk, og lad Maersk håndtere

betalingen. Vi skal af med 40.000 €, øh 14.000$, det kan en lokal agent på 30 år ikke håndtere, det

er for stor en fristelse”. Og ganske rigtigt, et halvt år senere, kan ham her ikke præsentere

dokumenter for indbetaling af told, og der mangler 14.000$ et eller andet sted. De var ikke i

kontrol, de var ikke tilstede. Så tilstedeværelse, presence, rejs. Meget vigtigt! Det er den ene. Øh ja,

men der kom vi egentlig rundt om en masse ting, men hvert fald tilstedeværelse…

Interviewer: Ja der var både tilstedeværelse og være i kontrol fysisk.

Respondent: Ja fysisk ”det er mig, der bestemmer”. Øh og så … vil jeg faktisk sige … man skal

ville det 100%, man skal sætte sig ind i det fra start at det her kræver en ekstra indsats. Er jeg klar

til at yde en ekstra indsats? Er jeg klar til at gøre det her 120%?

Interviewer: Man skal vide, at man kan ikke gøre alt som jeg plejer?

Respondent: Du skal vide at du kan ikke lige ”bom bom”. 100% og vær klar til at tage de

udfordringer, der er, med alt mulig mærkeligt. Det vil være meget anderledes end det, man er vant


! 109#

til. Så du skal være der 100% og ville det 100% og vide at det kræver en ekstra indsats. Hvis man

ikke vil det fra start, så skal man lade være. Og … så skal man kunne væbne sig med tålmodighed

og så skal man tænke kreativt.

Interviewer: Ja, finde på nye løsninger til problemer man ikke har…

Respondent: Ja – TIA faktoren. Midt under Derins besøg her i Danmark siger hun ”jeg vil gerne

besøge min søster”, og det blev hun nødt til af kulturelle årsager, for nu var hun i Danmark og

hendes søster bor i Danmark, og så skal hun død og pine besøge søsteren.

Interviewer: Hun kan ikke være i Danmark uden at besøge sin søster?

Respondent: Nej, det kan hun ikke, for det bliver anset som uhøfligt. Men vi [JYSK og B2A]

havde jo lavet en plan og vi vidste ikke hun skulle over til sin søster, for det havde vi ikke fået

noget at vide om. Så må vi tænke kreativt og sige ”jamen okay hvad fanden gør vi? Vi kan skære

ned på de der besøg – vi kører dig hen til din søster uagtet hvor vedkommende er henne. Så det vil

sige, den her tålmodighed, væbne sig med den, og glem alt om ens meget strukturerede hverdag og

strukturerede tænkning og måde at arbejde på. Den skal retænkes.

Interviewer: Føler du nogensinde at de også prøver at ændre på nogle ting, eller møde dig på

halvvejen?

Respondent: Så absolut. Øh … hvis du har problemer med nogen ting, og du står virkelig og er i

vanskeligheder, så vil de være der til enhver tid og hjælpe dig og beskytte dig … mod de farer, der

måtte være. Så hvis du står i Abidjan og du rager uklar med nogen, du har politiet på nakken, og du

har risiko for at blive sat i fængsel. Du har mistet dit pas og du er røget ud i nogle problemer et eller

andet sted fra, og du går til din samarbejdspartner, kunde, ven, så vil de gøre alt for at hjælpe dig.

Interviewer: Er det fordi man har opbygget den her relation og tillid?


! 110#

Respondent: Det er fordi man har opbygget en relation, og så vil de virkelig gå langt for at hjælpe

dig på dét plan – på det personlige plan. På det forretningsmæssige plan, vil de sørge for at beskytte

deres eget skind først.

Interviewer: Så de går også dig i møde, men det er bare på et andet plan, end vi er vant til?

Respondent: Ja, så man skal bruge det personlige, for at få det forretningsmæssige igennem, som

du gerne vil. Så den meget direkte facon skal krydres meget med fleksibilitet og taktisk tankegang.

Det er kompleks på et andet niveau, det er ikke bare at sige vil du købe og så sælge, ikke i den

opbyggende fase. Når du først har fået opbygget de ting, så skal du bare ringe ”hej, vil du købe –

godt – vi kører”. Vi ved, at vi kan stole på hinanden, vi ved at hvis der går kage i den, så kan vi

hjælpe hinanden med finansiering og penge og told og moms.

Interviewer: Så når du først har fået opbygget samarbejde og tillid, bagefter så kører det ligesom

alt andet forretning?

Respondent: Ja, det gør det.

Interviewer: Har du en sidste succes eller fiasko historie, som du synes at du gerne vil fortælle,

oven på det vi har snakket om? Et eller andet som, dér lykkedes det bare, eller der lykkedes det

virkelig ikke?

Respondent: Øh … jeg har masser af dem, hvor det ikke lige lykkedes … og så lykkedes alligevel.

Jeg har to, der er to historier, og så starter vi med den hårde af dem. For det var i Cotonou…

Interviewer: Som ligger?

Respondent: I Benin, lige ved siden af Nigeria. Helt præcist d. 1. August 2002.

Interviewer: Og vil du sige, for Benin er jo i Nigeria, men er det et symbol på den afrikanske

kultur, som man finder i Vestafrika og Elfenbenskysten?


! 111#

Respondent: Det er Vestafrika helt klart, og Benin er Nigeria på mange områder. Jeg havde lavet

en aftale med en kunde der hed Mr Satchiny, fra [virksomhedens navn], og de solgte fødevarer ind

til Nigeria, importerede dem til Cotonou, og så kom nigerianerne selv og kørte det over grænsen –

fordi der var importforbud, så det ville de selv køre over grænsen og løse på den måde. Mr Satchiny

havde nok 15% af markedet eller sådan noget, og 15% det er 1500 tons om måneden, sådan i runde

tal, dvs. en 40-50 containere. Nå, vi var kommet op at skændes om nogle containere høns, for de

havde stået for længe i havnen. Fordi, den forretning han laver, den er sådan lidt dodgy, kan man

sige, fordi han importerer. Han kan godt få det ind til coldstore i Cotonou, men tolderne på grænsen

til Nigeria skiftes nogle gange ud, dvs. det kører meget i bølger. Og nogen gange, måske to gange

om året, lukkes grænsen fuldstændigt, for der skal der skiftes toldere og man skal lige finde sine nye

venner og sådan nogen ting. Men du har jo købt ind! Det betyder at du har ikke noget salg af dine

varer, så du får ingen penge ind i kassen, og dvs. så får du et likviditetsproblem. Du kan ikke betale

din regning, og så kan du heller ikke betale de varer, der kommer ind i havnen. Her nytter det ikke

noget at være hård, det koster mange mange penge det her. Du er nødt til at hjælpe, du er nødt til at

facilitere en eller anden form for fleksibilitet, der gør, at vi kan få de her varer ind, mod en eller

form for sikkerhed, noget betaling eller sådan noget. Jeg arbejdede i Holland på det tidspunkt, og

Hollands mentalitet den er meget [klasker den ene håndflade mod den anden] sådan, lige på og

hård, og det står dér, og det er det, du skal. Vi har overholdt vores del, nu skal du overholde din del.

Og der er ikke noget fleksibilitet. Vi var kommet op at slås om nogle containere kylling, og min

chef sagde til mig ”Anders, vi sælger dem til anden side”. Så vi solgte dem, og havde ikke noget tab

på det, udover hvad det koster at have dem stående i havnen. Det var en 35.000 franc på det

tidspunkt. [længere forklaring omkring det præcise beløb Mr Satchiny skyldte den hollandske

virksomhed]. Og så kommer vi ind i det her med mangel på fleksibilitet og mangel på stolthed, og

hans [Mr Satchiny] stolthed kom ind, det var rigtig skidt det her. Søndag d. 31. Juli rejser jeg til

Cutonou sammen med Kristian, fordi vi skal ned og løse det her problem, for grænsen er lukket og

vi har mange varer stående. Jeg får at vide mandag morgen, første møde kl. 8, så ringer Mr Satchiny

at der er lavet en lås på mit pas, jeg kan simpelthen ikke forlade landet. Den lavede han den dag,

han vidste vi landede. Der lavede han en aftale med hans toldere og folk på jorden – låst! Jeg kan

ikke forlade landet, jeg var låst inde. Det var lidt problematisk. Så har man nogle valgmuligheder;

den ene valgmulighed er at tage til lufthavnen og forsøge at købe en billet, tage af sted med det

samme og håbe på at du kan flyve ud af landet. Den anden mulighed er at hyre en taxa, pakke dit

grej og så drible af sted til Togo, som er naboland, og håbe på at de ikke har fået besked ved


! 112#

grænsen derovre, og det har de ofte ikke, så der kan man godt fedte sig igennem. Hvis man bruger

de to løsninger, så kan man aldrig vise sig igen. Sidste løsning, det er at sætte sig ned, og tage en

gin & tonic til frokost, få ro i maven, og tænke at der er kun en vej, og det er at knokle på. Så jeg

aftalte med [virksomhedens navn] at mødes med dem. Jeg skulle lige omkring Maersk inden det her

møde fandt sted, og jeg skulle mødes med dem fra [virksomhedens navn] på en restaurant. Jeg

finder ud af, da jeg sidder med Maersk, at der venter en politibil på mig ved den restaurant. Det, der

skulle ske på den restaurant var at jeg skulle anholdes. Det havde han arrangeret, for vi havde stjålet

fra ham. Her har du mentaliteten igen, man går efter manden, ikke efter bolden. Og det var mig, der

var manden, så jeg skulle anholdes mandag eftermiddag og sættes i fængsel – og det skal jeg ikke

prøve! Næste opgave… det er at jeg tager hen på den danske ambassade, får en kæmpe skideballe

af ambassadøren, og så sørger deres advokat for at tingene lykkedes. Og jeg er på den danske

ambassade i en 12-15 timer, indtil det her bliver løst.

Interviewer: Går de så ind og mægler mellem…?

Respondent: Ja, ambassadøren går ind og mægler mellem de to virksomheder, og vi bliver tvunget

til at betale de penge. Og så bliver den her lås på passet løftet. Det er et eksempel på hvor galt det

kan gå, men ved at få den rigtige hjælp, så lykkedes det i markedet. Det lykkedes at få det her løst.

En anden historie, det er fra Mauritanien…

Interviewer: Som ligger?

Respondent: Det ligger nord for Senegal. Der havde jeg en kunde, Mukhda Murruk Mohammed,

fantastisk mand. Jeg skulle op nordpå for at mødes med ham. Jeg kommer under ramadanen, og han

er muslim. Du får arme og ben hakket af hvis du stjæler, det er sharia lovgivning det hele. Jeg

ankommer dertil, og så siger jeg til ham, ”i morgen, hvornår skal vi starte? Jeg ved godt at det er

ramadan, og jeg ved at du faster, og det har jeg stor respekt for, så derfor gør jeg også. Faster –

følger din skik”. Så siger Mukhda, ”Anders, det behøver du ikke, for du er min gæst, og jeg ved at

du er kristen, og det har jeg stor respekt for. Jeg ved at du er ikke fastende, og skal ikke holde

ramadan. Så derfor har jeg inviteret på frokost hver dag hos en af mine venner. Han er diabetiker,

og derfor skal han ikke faste, og du er velkommen til at spise med HVER dag, i de tre dage, du skal

være hos mig”. Og det gjorde vi.


! 113#

Interviewer: Så det var lige som for at løse at…

Respondent: Jeg var hans gæst, og her har du måske mere arabisk kultur; jeg er hans gæst, og

derfor så er det mig, der er vigtig. Han sørger for at jeg har det godt på alle mulige og umulige

måder. Så faster han ved siden af. Så jeg spiste frokost i et hus, der var ingenting, ingen møbler, det

var bare på gulvet, og man skulle sætte sine sko uden for døren, for ellers var det noget skidt og

man måtte ikke give hånd til kvinder, for så hopper de ud af vinduet. Så vi sad på rokokopuder på

gulvet og så kom der et stort fad ind med alle mulige lækre ting. Og så det her med, skik følge,

hvordan gør vi? Så sidder vi efter at vi har spist, og vi har drukket te – og det er vigtigt i den her

kultur at vi drikker te, for så er du med. Drikker I te sammen, så kan du lave en handel. Og jeg

snakkede ikke forretning overhovedet, vi snakkede om at de laver jern, og du er diabetiker og det er

noget skidt, og hvad er det for noget mad vi skal have, og hvad med din familie. Alt mulig andet

end forretning. Det gik der tre dage med. Efter frokost første dag tænkte jeg at nu skulle der til at

ske et eller andet og klokken er 14, og hvad gør vi? Så, så jeg at Mukhda sad og sov op ad væggen,

og hans diabetiske ven havde lagt sig på gulvet og sov. Og jeg tænkte, nå men så lægger jeg mig

sgu også bare ned og sover. Klokken 16 kom de og sparkede lidt til mig og sagde ”Anders nu skal

vi af sted”, og så måtte vi af sted. De sidste tre timer, eller fem, de sidste par timer jeg var hos ham,

kørte vi på hans kontor og så sagde han ”Anders, det kylling der, hvad var det vi snakkede om?”. så

fortalte han, hvad han skulle bruge, og vi snakkede om pris osv., og jeg solgte 650.000 kg kød til

ham. Lige på de to timer. Og aftalerne blev lavet hver måned [efterfølgende], jeg skulle bare ringe

til ham og sige ”det er prisen” og så forhandlede vi lidt. To containere, hver måned i et år, baseret

på det ene besøg, og baseret på at ligge og sove og spise frokost sammen med hans diabetiske ven.

Interviewer: Kommer man ud for det samme i Elfenbenskysten, der er der også den her arabiske

kultur?

Respondent: Det kan man, men ikke i så gral en grad.

Interviewer: Men man oplever den der ”du er gæsten”?

Respondent: Ja, du er gæst og der er der meget stor respekt omkring. Du er gæst, og det er dig vi

kører på. Til gengæld så skal du også sørge for at komme og besøge folk.


! 114#

Interviewer: Så den respekt skal du også vise?

Respondent: Ja, du skal vise den respekt at du kommer og besøger dem, og det gør du hver gang,

også selvom du ikke har en skid med dem at gøre. Når du har mødt dem, så skal du komme og

besøge dem.

Interviewer: Så når du er der, i landet, så skal du komme og besøge dem? Hvis du bliver inviteret,

så kommer du?

Respondent: Så kommer du, og så er du gæst, sørger de for dig, på helt fantastiske måder.

Interviewer: Nu kommer der lige et mere personligt interesse spørgsmål. For jeg ved at du har lært

fransk. Var det fordi at det var nødvendigt i Elfenbenskysten, det fungerede bedst hvis du kunne

tale fransk med dem?

Respondent: Øh ja. Det fungerede bedst.

Interviewer: Kan man godt tale engelsk med dem?

Respondent: Øhm, det kan man nogle gange, det er ikke altid.

Interviewer: Det er ikke altid de kan, eller det er ikke altid de vil?

Respondent: Øhm… de frankofone lande i Vestafrika, der er meget frankofone. Frankrig har en

enorm indflydelse og har altid haft en enorm indflydelse på de her landes ve og vel, økonomi og

udvikling og hele balladen, skolegang og systemer. Lidt ligesom englænderne har haft i de

engelske, men det er mere struktureret i de franske lande. Og det er svært at komme ind fordi de

franske virksomheder er der, de franske distributører. De libanesiske virksomheder og de store

konglomerater har også hovedsæder i Champs Elysées i Paris, så det går begge veje. Øhm, og

derfor så er fransk vigtigt. Alle folk taler fransk. Yeshi Group taler selvfølgelig engelsk.


! 115#

Interviewer: Fordi de er meget store?

Respondent: For de er meget store og internationale og så videre. Jeg er spændt på at se om de

virksomheder vi skal besøge nu her, om de kan det. Det er meget væsentligt.

Interviewer: For Frederik [JYSK] kan ikke tale fransk?

Respondent: Ja. Så fransk er en meget vigtig parameter.

Interviewer: Kommer du længere hvis du kan tale fransk med dem?

Respondent: Ja. Så viser du respekt for dem. Altid lær de andres sprog, det er en force ved

danskere. Lær en lille bitte smule.

8.2.2 Interview med Yeo Honore

Interviewer: Vous travaillez pour quelle entreprise?

Respondent: Je travaille pour Glencore.

Interviewer: Qu’est-ce que vous faites pour cette entreprise ? Quelles sont vos responsabilités ?

Respondent: Alors oui, je suis le responsable de la logistique. Je travaille sur les différentes

activités du groupe pour l’Afrique de l’ouest.

Interviewer: Est-ce que vous travaillez avec beaucoup d’entreprises internationales ?

Respondent: Eh oui, je travaille avec beaucoup d’entreprises internationales. Et là à Glencore, je

travaille avec la coordination avec le siège et les opérations sur le terrain.

Interviewer: Quand est-ce que vous avez rencontré Anders?

Respondent: On s’est rencontré quand j’étais en congé mat pour remplacer le responsable du

service clientèle. Anders était à Abidjan et il m’a parlé du projet de promotion des entreprises


! 116#

africaines, les investissements danois sur l’Afrique et il m’a proposé d’être le correspondant pour la

Côte D’Ivoire pour ce projet. J’ai tout de suite accepté parce que c’était un projet que j’aimais bien.

Interviewer: Donc votre collaboration a commencé parce que Anders a présenté un projet pour

vous, que vous avez accepté?

Respondent: Oui, c’est ca.

Interviewer: Quand Anders a commencé l’entreprise Business 2 Africa, il vous a approché pour

demander si vous voudriez participer?

Respondent: Oui, il m’a approché pour demander si je voulais participer au projet. Et moi, j’étais

intéressé et donc j’ai pas hésité.

Interviewer: Qu’est-ce que vous faites pour Business 2 Africa?

Respondent: Avec lui on travaille beaucoup plus sur les études de marchés et les opportunités

également ici en Côte d’Ivoire. Alors on travaille en deux étapes, il fait de la prospection au

Danemark. Et quand il voit qu’il y a une entreprise qui a l’intention de venir s’installer en Afrique,

il m’envoie un mail pour me demander de faire un petit rapport, et j’essaie de voir les possibilités, si

cette marchandise pourrait fonctionner sur le marché ivoirien, quels sont les acteurs en Côte

d’Ivoire et tout ça.

Interviewer: Quand vous avez fait du travaille pour Anders, est-ce que vous avez remarqué des

manières de travailler qui sont différentes pour Business 2 Africa que pour vous ?

Respondent: Alors non, les manières sont pas différentes. Anders est très professionnel et

méthodologique dans sa manière de faire. C’est quelque chose d’évident. On a bien collaboré parce

que l’on parle bien ensemble et on est ouvert… [dårlig lyd] On a pas eu du mal à collaborer.

Interviewer: Dans votre travail pour Business 2 Africa, est-ce que vous avez rencontré des enjeux,

par exemple quand vous présentez une entreprise danoise, est-ce que vous avez rencontré des


! 117#

problèmes où des questions qui, par rapport à si c’était une entreprise locale – est-ce qu’il y a des

différences ?

Respondent: Eh oui il y a quelque différences, d’abord parce que le marché n’est pas le même. Ici

c’est une ancienne colonie française. Donc on ne connaît pas les produits danois, les produits de

qualité. Les produits danois ne sont pas forcement bien connu en Côte d’Ivoire mais peuvent être

importé. Ils sont conscients que les produits européens sont de meilleure qualité que les produits

chinois. Donc c’est plus facile.

Interviewer: Maintenant, je vais vous poser des questions sur les cultures d’affaires. D’abord la

culture d’affaire en Côte d’Ivoire, des généralités – comment vous voyez la culture d’affaire en

Côte d’Ivoire ?

Respondent: Au niveau des opportunités d’affaire, c’est un pays ou il y a eu la crise pendant 10

ans. Et aujourd’hui depuis maintenant 5 ans, il y a une petite croissance autour de 2% par année.

Les gens ont envie de travailler. Mais comparé au Danemark, on est pas aussi direct parce que les

gens ont besoin d’avoir confiance [dårlig lyd].

Interviewer: Donc pour faire une collaboration c’est important de faire un lien personnel avec

l’autre personne?

Respondent: Oui tout à fait. Ça demande beaucoup de qualité personnelle, avant même

d’introduire ton projet il voudra te connaître, te rencontrer, être sûr que tu es la bonne personne –

c’est vraiment très personnel.

Interviewer: Donc c’est aussi pour ça que c’est important pour une entreprise danoise d’aller en

Côte d’Ivoire et rencontrer les gens? On peut pas le faire par téléphone ou par e-mail?

Respondent: Non ce n’est pas possible par mail ou téléphone, car en Afrique on est très contact, il

veut pouvoir te rencontrer. Il veut pouvoir te toucher… [dårlig lyd]. Il est rassure que quand il t’a

vu et quand il t’a touché. C’est vraiment culturel.


! 118#

Interviewer: Comparé à la culture d’affaire danoise, comment est-ce que vous la caractérisiez, la

culture d’affaire danoise, basé sur vos expériences personnelles?

Respondent: Alors moi, j’ai eu des bonnes expériences avec la culture danoise, d’abord il y a eu

Anders. Grâce a Anders j’ai parle avec des danois, j’aime bien l’approche. Ce sont des gens très

rigoureux dans le travail, et très professionnels.

Interviewer: Quand vous travaillez avec des entreprises internationales, aussi pour Glencore,

comment assurez-vous que la collaboration continue, s’il y a des différences dans les manières de

travailler?

Respondent: Le plus important quand tu travailles avec des entreprises internationales c’est

d’essayer de comprendre déjà l’état d’esprit. Je garde contact avec mes partenaires danois et suisse

pratiquement tous les jours. Ils ne connaissent pas véritablement l’Afrique, donc on garde contact

pour pouvoir établir un rapport de confiance. On travaille sur des gros chiffres d’affaire et cette

confiance est très importante, les européens ont tendance à croire que dés que les choses se forment

il suffit de rester dans son pays. Ils pensent que c’est pareil… [dårlig lyd] Alors que en réalité ce

n’est pas pareil, c’est pas comme ça en Afrique.

Interviewer: Je sais que bientôt Jysk va venir à Abidjan pour rencontrer des partenaires qu’ils

peuvent peut-être faire un collaboration avec, est-ce que vous pensez faire les introductions ou les

rendez-vous de manière différente, que si c’était une entreprise locale?

Respondent: Non pas particulièrement parce que au fait le plus important pour moi c’est de

pouvoir travailler avec des objectifs très concrets, ce n’est pas dit que l’approche sera la même

parce qu’ils viennent avec un produit non connu ici et un marche concurrentiel. Il faudrait que les

propositions soient très concrètes. Il ne vient pas pour une éternité mais juste pour trois jours et

avec autant de rendez-vous… [dårlig lyd]. Il faut aller directement dans le sujet quand il vient. Il

faudra quelque chose de très concret quand on aura fini. Quand on arrive, on s’assoit et on va droit

au sujet.


! 119#

Interviewer: Je pense que c’est tout pour moi. Est-ce que vous avez une question à la fin, ou

quelque chose que vous pensez serait pertinent d’ajouter?

Respondent: La question qui serait intéressante serait de travailler sur les disparités, ce qui est

différent en Afrique et en Europe. Je crois que si on peut répondre à cette question, cela serait

formidable pour toute entreprise qui veut s’implanter en Afrique parce que on aura touché le

problème et on saura effectivement ce qui marche au Danemark et qui ne marche pas en Afrique, ce

qui marche en Afrique et qui ne marche pas au Danemark…

Interviewer: Vous voulez dire que c’est important que les gens ici connaissent plus sur comment

ça fonctionne en Afrique ?

Respondent: Voilà tout à fait. Et ça passe aussi pour les rencontres avec les entrepreneurs et en

discutant avec eux afin de comprendre le fond de leur pensée parce que le problème avec le

téléphone, on ne sait pas véritablement ce qui se passe, la communication prend 5, 10 minutes pas

plus et après derrière on a pas le ressenti, on a pas touché l’économie, qu’est-ce que ça coûte. Alors

que si on va en Afrique ou en Côte d’Ivoire, on verra et rencontrera les gens, même si on vient que

pour trois jours, effectivement il y a quelque chose qu’on voit et qu’on témoigne, que moi, je peux

pas expliquer ou raconter par email, parce que au fond ça ne vient pas avant que tu ais vu et touché

à la réalité. Donc c’est ça, je veux dire que l’avantage c’est de pouvoir toucher la réalité et c’est ça

qui fait la différence. Les gens sont très pour le contacte physique en Afrique. Et si tu viens pas

toucher la réalité, après, au niveau des affaires et la communication, tu crois que c’est fait mais non,

et ce que tu penses est facile tu verras que ce n’est forcement facile. C’est important de venir très

souvent.

8.2.3 Interview med Frederik Kroun

8.2.3.1$PreHrejse$

Interviewer: Jeg vil gerne starte med at spørge lidt ind til rejsen til Afrika her i marts, har du nogen

forventninger til den, hvad er formålet med turen først og fremmest?

Respondent: Vi besøger jo tre lande i Afrika, fra den 15. marts til den 28. marts 2015. Og det, der

er formålet med rejsen, på vegne af JYSK, det er sådan set at finde nogle franchisetagere. Om ikke


! 120#

én, der kan tage alle tre lande, så én i hvert land. Og det er Elfenbenskysten, Nigeria og det er

Ghana vi taler. Formålet er at finde nogle nye franchisetagere.

Interviewer: Har du lagt en strategi for turen?

Respondent: Øh nej, det har jeg sådan set ikke. Nu er jeg jo i den heldige situation at vi har lavet

et samarbejde med et firma der hedder B2A, Business 2 Africa, og strategien er egentlig at han

[Anders fra B2A] laver planen. Vi har sammen fundet de virksomheder frem, vi skal besøge, og så

tror jeg egentlig bare at jeg møder op med alle sanserne åbne og tager ind, det jeg møder, og prøver

på at se hvordan vi fungerer sammen med dem. Og når jeg siger vi, så er det undertegnede på vegne

af JYSK. Så det er egentlig strategien, og vi har jo været inde og kigge på virksomhederne og hvad

de laver, så hvis det er en del af strategien, så ja, så har vi planlagt hvad det er for nogen vi skal

besøge. Vi ved godt hvem de er, og hvad de gør, i forvejen. Jeg gætter på at de er nogle af dem, der

kan løfte opgaven. Så er spørgsmålet om de er interesserede, om de over hovedet vil det her. Så jeg

møder op med alle sanserne åbne og så kigger jeg på de her mennesker og ser, hvad er det egentlig

lige at vi kan lave et samarbejde omkring – hvis vi kan?

Interviewer: Så det er din første tur til Afrika?

Respondent: Jeg har ALDRIG været på det afrikanske kontinent. Det tætteste jeg kommer på, det

er at kigge over på Marokko, fra Gibraltar, det er det eneste. Og der var jeg heldig at det var skyfrit,

så jeg kunne faktisk se derovre [latter].

Interviewer: Har du forberedt dig på turen, sådan med henblik på forretningskulturen? Har du sat

dig ind i nogle ting?

Respondent: Ja, ud fra det jeg nu kan, har jeg prøvet. Nu om lidt, når du garanteret spørger mig om

noget med kultur, så vil jeg sige, det har jeg ikke modtaget endnu, for jeg har faktisk sagt til vores

HR direktør ”Jeg skal have noget, der viser kulturforskellene i de tre lande jeg har nævnt, Nigeria,

Ghana og Elfenbenskysten – set i forhold til os danskere”. Er der nogle ting jeg må sige, er der

nogle ting, jeg ikke må sige, er der en hånd jeg ikke må bruge, er der noget jeg ikke må gøre med

ansigtet? De der små hints, som kan gøre det hele meget nemmere, som man egentlig bare skal


! 121#

undgå. Det vil jeg gerne have derovre fra [HR], og det ved jeg at han er ved at lave til mig. Når det

så er sagt, så har vi haft besøg af en fra Nigeria, som kører virksomhed i Nigeria. Og hende har jeg

egentlig brugt som prøveklud, for at se, hvordan virker det jeg gør, og det jeg siger, på hende. Og

det synes jeg faktisk var… der gjorde jeg det samme, havde alle sanserne åbne. Vi fik en utrolig

god dialog i løbet af de døgn vi var sammen. Og så har jeg selvfølgelig deltaget i alle de møder jeg

har kunne finde, der omhandler Afrika. Helst med folk fra Afrika, der kan komme med deres syn på

hvordan de egentlig ser på os, og omvendt danskeres syn på de enkelte lande. Det har jeg deltaget i,

og jeg har haft forskellige konsulentvirksomheder til at fortælle mig deres version af det. Så jeg

føler egentlig at vi er rimelig godt klædt på. Og så må jeg sige at B2A, Anders, har jeg valgt at tage

med på den her rejse også. Han har jo brugt 15-18 år af hans liv på bagsædet af taxaer rundt i

forskellige afrikanske lande, og solgt kød til dem, og jeg er helt sikker på at det vil gøre at vi ikke

falder i, eller at jeg ikke falder i, de der skvatfælder, der måtte være. Det er hvert fald det jeg vil

prøve at undgå.

Interviewer: Jeg ved at du rejser meget til forskellige lande og etablerer samarbejde, gør du det

hver gang, at du prøver at sætte dig ind i kulturen?

Respondent: Ikke så meget. Fordi når vi tager de lande, jeg er kommet i, så har det været tættere på

den kultur, vi har i Danmark. Det har været business folk, dvs. det er folk, der er vant til at rejse

rundt i Vesten. Det er folk, der har den vestlige opfattelse. Og det må ikke lyde nedsættende

omkring Afrika, for det er mig, der er uvidende, for jeg ved simpelthen ikke, hvad det er jeg møder

dernede. Jeg ved ikke hvad det er for nogle mennesker, jeg møder. Og normalvis gør man sig lige

nogle tanker og så prøver du simpelthen af. Det gælder jo om at være dig selv, så meget som mulig,

og se om du kan navigere og lave business med de her folk. Det er lykkedes indtil videre! Så nej,

jeg har aldrig gjort så meget forarbejde, som jeg har gjort den her gang.

Interviewer: Du siger at du aldrig har gjort så meget, som du har gjort nu her. Tror du så at der vil

være nogle ting i Afrika, hvor du skal agere anderledes end du har prøvet før?

Respondent: Ja det tror jeg. Vi kan jo tage et eksempel, igen. Vi havde besøg af Derin, fra Nigeria.

Et af Anders’ råd var ”Frederik, har du en kirke, du kommer i?”. Det var hans spørgsmål til mig, og

så siger jeg ”ja det har jeg, hvorfor spørger du om det?”. Og så siger han ”jeg tror, det kunne være


! 122#

en rigtig god idé at tage hende med til en kirke du kommer i, for ligesom at åbne dig op overfor

hende og vise hende din kirke”. Jeg lavede en aftale med en præst, jeg har et godt kendskab til, og

skrev en mail til hende hvor jeg fortalte hende sagens sammenhæng, og spurgte om hun ville åbne

dørene ind til kirken, den og den dato, det tidspunkt.

Interviewer: Og det sagde hun ja til?

Ja. Der kom vi ud. Vi havde med Derin fra Nigeria en rigtig fin kommunikation inden vi kom ud til

kirken, der var ikke noget galt der. Men den oplevelse inde i kirken, den gjorde bare at da vi kom

tilbage ud i bilen igen, der var der helt åben land. Inde i kirken skete der følgende; jeg fortalte lidt

om kirken, hvornår den var bygget, og alle de ting jeg kunne finde på nettet. Så skete der det at

Derin fra Nigeria lagde sin håndtaske og så siger hun ”I will just say a little prayer”. Så lagde hun

sig på knæ og bad i min kirke! Og det var ikke bare sådan det man kender fra Danmark, hvor det er

10 sekunder og man siger et eller andet – det var en flot lang bøn. Da vi kom ud i bilen, der var det

ligesom om at øh, kommunikationen flød lettere. Der var ikke nogen tabuemner mere, det var

ligesom om at alt var i orden at tale om. Den reaktion, det er jo egentlig det jeg ønsker mig – at

komme så hurtigt ind under huden på de mennesker, og omvendt. Jeg vil gerne have at de tør stille

de spørgsmål, og sige til mig ”Frederik, nu skal du svare på den her måde”, eller ”du taler for

direkte”, for det sagde hun faktisk til mig senere, samme dag. ”Du taler for direkte til mig, du skal

øve dig i at svare mig”… hvad var det hun sagde… ”polite”, sagde hun, ”du skal øve dig i at svare

mig høfligt”. Det er jo fordi, når hun kommer med et eller andet, der er langt langt uden for det,

som vi skal diskutere, så er jeg lynhurtig til at sige ”nej det er ikke interessant, fordi fordi fordi”.

Der ville hun gerne have et lidt længere svar, et lidt mere uddybende og mere høfligt svar. Så det

tog jeg da ved lære af med det samme, og tænkte at hvis det er sådan det er, så lad os da svare på en

længere og måske mere høflig måde. Det synes jeg var en fin oplevelse. Så det var en af de der små

hints, som jeg nok ikke lige selv havde valgt, at tage nogen med ud i en dansk folkekirke.

Interviewer: Det ville du heller ikke gøre i Danmark, eller hvis du tager andre europæiske lande?

Respondent: Næ, det ville man ikke.

Interviewer: Det er meget personligt, egentlig?


! 123#

Respondent: Det synes jeg jo. Men egentlig, så må jeg jo sige at i de lande, jeg er kommet i, når vi

først kommer ind på de lande, og de handelspartnere vi har, kunder, der har jeg jo været i deres

kirker derovre. Det er jo en KÆMPE oplevelse hver gang, at se forskellen. Så for mig virker det

også, altså det går i brystkassen, det går i hjertet på en eller anden måde. Og alt andet lige gør det at

vi kommer tættere på hinanden. Når vi har en god oplevelse sammen, så kommer vi tættere på

hinanden hurtigere. Så det var en af de ting jeg synes at jeg fik ud af at Anders vidste lige dét. Og

som han sagde til mig bagefter, da der ikke var nogen der hørte det, ”Frederik, ved du hvad det

betyder, at hun bad en bøn i din kirke?”, så sagde jeg ”nej, det tror jeg ikke at jeg ved”, hvorefter

han siger ”det betyder at du nu er en del af hendes familie”. ”Nå” siger jeg så, ”det er godt nok

spændende”. Lige da han siger det, tænker jeg godt nok at det var meget. Men jeg kunne godt

mærke på kommunikationen bagefter at det havde altså haft en eller anden betydning, det er der slet

ingen tvivl om. I det hele taget var det en meget fin oplevelse. Så det var noget nyt.

Interviewer: Så det tror du, at der vil der være lidt af?

Respondent: Altså, jeg vil sige det på den måde at jeg har valgt, når vi taler de her lande i Afrika,

at åbne alle sanser, og simpelthen sige, hvordan tænker jeg helt ud af boksen? Hvad skal der til for

at vi får noget fælles fodslag og noget fælles forståelse? For ellers så kunne jeg forestille mig – og

det er noget hvor jeg ikke ved hvad jeg taler om – jeg kunne forestille mig at de kigger på mig som

den hvide business mand. Nu kommer der sgu en til af dem, der skal tjene penge på os. Og så må vi

se, hvad det er vi møder. Fordi jeg regner med at pilen peger lidt begge veje. Jeg regner med at de

også gerne vil have noget ud af det, for ellers er det et kort samarbejde, og det er ikke det, vi er der

for.

Interviewer: Okay. Når du ellers har været ude at rejse og lave samarbejde med nogen, så går jeg

ud fra at du nogle gange har fundet dig i en situation hvor du tænker ”dét har jeg alligevel ikke

oplevet før”. Hvad gør du så?

Respondent: Øh ja! Det sker jo en gang imellem. Hvad skal jeg næsten svare… altså så bliver du

nødt til igen at sætte dig ned og sige ”hvad gør jeg her”. Og nogle gange skal det jo gå rigtig rigtig

stærkt, for der sidder du jo i situationen.


! 124#

Interviewer: Det er jo det. Men er det så rent intuitivt, så gør du bare noget…?

Respondent: Ja. Jeg bliver nødt til at gøre et eller andet, fordi du kan jo ikke bare sige ”ved du

hvad, den må du sgu lige komme med senere, fordi jeg er ikke klar endnu”. Så du bliver nødt til at

træffe en eller anden beslutning, og så køre efter den. Og så tror jeg bare at jeg vil henholde mig til

den sætning der hedder ’og så kigger du på reaktionen, hele tiden følger deres reaktion’, for du har

jo muligheden for at korrigere i sådan en samtale. Det er jo det gode ved at sidde overfor

mennesker, at du har deres reaktion lige med det samme. Det mangler du lidt i en telefon, og da helt

sikkert på en e-mail. Men når du sidder overfor mennesker kan du nogenlunde se hvor vi er på vej

hen. Det kan jeg i hvert fald.

Interviewer: Ja, så det er lidt med at prøve noget af, og så se om det virker?

Respondent: Det skulle gerne virke, det skulle eddermanme gerne virke, for ellers så står du med

håret i postkassen bagefter [latter]. Så jo, jeg har prøvet mange ting, hvor det er man lige pludselig

siger ”hov hvad gør jeg her”.

Interviewer: Er det så bare baseret på hvad du har oplevet med vedkommende indtil da, at sige det

her, det er den rigtige vej at gå?

Respondent: Ja! For jeg bliver nødt til at tage udgangspunkt i den person jeg sidder overfor, og

sige hvor har jeg hende, eller hvor har jeg ham henne? Og hvad er det, der trigger DEN person …

og så få det til at passe ind, hvordan kommer jeg hurtigst muligt igennem med det her budskab. Så

det tilpasser jeg naturligvis overfor den person jeg sidder med.

Interviewer: Nu siger du selv at det kan være svært, hvis man bruger e-mail eller telefon. Hvis du

skal lave et samarbejde med nogen, er du altid ude og møde dem? Det er vigtigt?

Respondent: Ja! Jeg har en tidligere kunde, han er lige fyldt 82 år. En af de vigtigste sætninger, han

har sagt – og vi har haft samarbejde i 10 år – er: ”Frederik, når vi har muligheden, så skal vi mødes.

Om vi bare kører forbi hinanden, så skal vi mødes”. Og det vil jeg give ham utrolig meget ret i. Der


! 125#

er en bog der hedder ’De små stier’, som jeg har hørt meget om fra den her herre, hvor det hele

drejer sig om at når vi mødes på de stier der, så skal vi lige huske at slå ind om hinanden og sige

dav, og DET vil jeg give ham ret i. Med handel er det da lige så vigtigt, som når du holder dine

familie relationer ved lige, eller vennekreds. Det er sgu mere eller mindre det samme, der gør sig

gældende. At jo mere vi er sammen, jo mere forstår vi hinanden. Du får løst mange ting i det små,

hvis du forstår hvad jeg mener. Der er ikke noget, der får lov til at ligge og ulme, og vokse sig stort.

For det er altså nemmere hvis du kommer forbi og får en kop kaffe med de her mennesker, og lige

hører hvor langt de er kommet, hvor de er henne, hvordan kan jeg hjælpe dem videre. Det er hvert

fald min erfaring.

Interviewer: Jeg har et sidste spørgsmål, om der er nogen problemer, forhindringer, du tror at du

vil opleve på turen? Ting som du forudsiger allerede nu, jeg kommer nok ud i…

Respondent: Jeg tror at hele opfattelsen af tid er noget anderledes i Afrika, end det vi kører her. Alt

er jo efter en plan i Danmark, din dagligdag kører efter din kalender og dit armbåndsur – eller uret i

din telefon for den sags skyld… Der er ikke noget værre end at møde op i et land, og så er de første

møder annulleret, fordi nogen har lavet om i et eller andet, eller de kunne ikke alligevel. Det tror jeg

at jeg bliver nødt til, at der måske kan komme nogle ændringer i vejen. Så Anders, der sidder med

planen, jeg tror at på nogle tidspunkter bliver vi nødt til at vende det hele på hovedet, og sige jamen

så gør vi noget andet. Men jeg har kun det at have det i, for jeg ved det jo ikke. Men jeg kunne jo se

på Derin fra Nigeria, øh… jeg er ikke skide god til at vente på mennesker, det kan simpelthen ikke

passe at når vi har aftalt et tidspunkt, at jeg skal sige det en halv time før, fordi jeg ved at der ryger

en halv time oven i. Der er jeg mere til at hvis vi aftaler kl. 9, så er det kl. 9. Hvis man ikke er der

fem minutter over ni, så ringer man lige og siger jeg er på vej. Så der ikke er nogen, der føler at de

spilder deres tid. Det er sådan lidt at der har de en anden oplevelse af tid, og der er mange lande, der

har det. Det tror jeg nok at Afrika har, og de tre lande. Men jeg ved det ikke – det ser vi til, når vi

kommer derned. Og jeg vil udstyre mig med en vældig tålmodighed, for ellers får du en dårlig start

på mødet, og det er ikke det, der er meningen. Så jeg skal nok sadle om, og så sige… Der er et ord

på grønlandsk der hedder ”immerak”, og det betyder ”måske i morgen”. Det bruger de meget

deroppe, og det har noget at gøre med vejret. Fordi hvis nu man laver en aftale i dag, og der er

snestorm i morgen, så kan vi ikke mødes alligevel. Så det hedder immerak, det betyder måske i

morgen. Og når du kommer til sådan et land der, og du har en plan, der skal følges, og du har fire


! 126#

dage til at åbne en butik, så er der sgu ikke noget, der hedder immerak, så er det sgu nu! Og det tror

jeg bare at jeg skal vænne mig til. Det kunne da godt være at det var sådan noget, der gjorde sig

gældende. Så vi er helt nede i petitesserne… Men om der kommer til at være noget, når vi taler

business, det kan godt være der kommer nogle obstacles der. Der kan godt komme nogle obstacles

med noget indfortoldning, nogle ting og sager med noget logistik… nu taler jeg bare, for jeg ved det

jo ikke… Men jeg kan forestille mig at der er noget med korruption. Så hvis du spørger mig hvilke

tanker jeg har gjort mig – der er en lang række af tanker man gør sig. Hvad kommer der af

hindringer? Hvad kan jeg møde? Og der vil du allerede – og nu er vi tilbage til dit tidligere

spørgsmål – hvad kan de finde på at spørge om, hvad kommer der? Der begynder du allerede at

tænke over hvordan vil jeg reagere på det, hvordan vil jeg svare på det? Så jeg plejer at sige, hvis

man ikke er der i tanken, så er der langt. Så du skal have været der i tanken.

Interviewer: Du skal have forestillet dig situationen?

Respondent: Ja. Og det er jo det samme med samtalen, når der lige pludselig kommer noget nyt på

bordet. Hvis det er helt helt nyt, og det er noget man aldrig har tænkt selv, så er det meget sværere,

end hvis du allerede har hørt spørgsmålet en gang. Eller du selv har tænkt scenariet i gennem. Det

er en del af hele forberedelsen. Men det gælder jo alverdens ting, det er ikke kun fordi jeg skal

besøge tre lande i Afrika. Det er generelt. Men jeg ved ikke hvad jeg møder, det skal jeg da ærligt

indrømme! [latter]

[Snak omkring hvorvidt interviewer skal til Elfenbenskysten]

Respondent: Jeg var til et møde ovre på Copenhagen Business School, hvor en ansat fra ARLA

fortalte om Elfenbenskysten. Han var franskmand, og han var simpelthen hyret fordi fransk er hans

modersmål, og det var det, han skulle tage sig af.

Interviewer: Han skulle bare sørge for at når de talte fransk, så…

Respondent: Ja så taler han jo flydende fransk, så det kørte. Han havde faktisk en meget fin

gennemgang af tingene, hvor han sagde ”jamen taler de fransk i det land, så taler du også fransk, for

ellers så er du allerede bagud på point der”! Og den kunne jeg godt lide, for den var – det lyder


! 127#

forkert – den var lavpraktisk, hans præsentation. Jeg kunne godt lide den måde han tog

udgangspunkt i nogle billeder, det her er Jeres opfattelse, nu skal jeg vise Jer hvad det også kan

være. Det kunne jeg rigtig godt lide, for det er jo egentlig mange gange det man har brug for, hvad

er sproget, hvordan siger man godaw på en pæn måde, hvordan kommer vi i gang. Men jeg tror nu

nok, det skal gå. Det er jo business folk vi møder, som allerede driver nogle kæder og har noget

retail. Så jeg er helt sikker på at de ikke kun har befundet sig i det land, de har været ude og se hvad

der ellers sker.

Interviewer: Så man kan også snakke engelsk med dem?

Respondent: Jeg det håber jeg da… [latter].

8.2.3.2$PostHrejse$

Interviewer: Fik du indfriet de forventninger, du havde til turen?

Respondent: Jah, det tror jeg faktisk jeg gjorde. Jeg fik i hvert fald indblik i hvordan de tre lande,

Elfenbenskysten, Ghana og Nigeria, de er som lande. Og jeg fik indblik i hvor stor forskellene i

realiteten er, og hvor meget forskel der er på de enkelte lande, når man kigger med retailøjne – som

jeg jo gør. Så det tror jeg at jeg vil sige ja til.

Interviewer: Var der endnu større forskel, end du troede?

Respondent: Meget. Der var en kæmpe forskel. Og jeg beklager min uvidenhed, det bliver jeg nødt

til at sige på den måde. Som dansker til fingerspidsene, skønt jeg har set mange forskellige

verdensdele, så har jeg taget det kontinent og sagt ”det må minde lidt om hinanden, landende.” Men

jeg skal lige hilse og sige at de tre lande vi var i, den der lille flyvetur på 45 minutter mellem

Elfenbenskysten og Ghana, det var verdener til forskel. Og det samme igen, da vi landede i Nigeria.

Det var vidt forskellige lande.

Interviewer: Hvordan vil du sige at Elfenbenskysten var forskellig fra de to andre lande?

Respondent: For det første har du sproget. For det andet, har du styringen. Kigger du med mine

øjne, som er retailøjne, så er det styret helt anderledes. Der sidder nogle ganske få på retailmarkedet


! 128#

i Elfenbenskysten. Og hvis du ikke er inde i varmen hos dem, så kan du glemme det. I hvert fald når

du hedder Jysk.

Interviewer: Det er nogle få, store virksomheder, der…?

Respondent: Jeg tror jeg vil kalde det familier, som sidder på det hele. Og nu skal jeg ikke –

hvilket land skal du til?

Interviewer: Elfenbenskysten

Respondent: Nu skal jeg ikke farve din verden, og det var også noget af det Anders (B2A), og jeg,

vi talte meget om. Han ser selvfølgelig Elfenbenskysten på én måde, og jeg ser den på en helt anden

måde. Fordi retailing, det er ikke det, han har beskæftiget sig mest med. Og det må vi nok erkende,

at det var en øjenåbner. Fordi han ser nogle helt andre ting end jeg gør, og han siger ”det er lidt

sjovt, hvad det er du ser, Frederik”. Og jeg tror vi lærte hinanden lige meget, og det var faktisk

meget sjovt at have den vinkel med også. Bare det alene er en kæmpe forskel. Og jeg tror – hvis jeg

skal gå lidt længere ud af retailbanen, uden at blive nørdet – reailing befinder sig langt under det

niveau, jeg egentlig havde regnet med, i Elfenbenskysten. Kunderne har meget at lære endnu. Hele

måden retail er sat op på dernede, det er slet ikke udviklet. Og det havde jeg inde i mit hoved

forestillet mig, at det ville nok være forgangsland for de andre, men det skal jeg lige hilse og sige at

det var det ikke. Så de trænger til en periode hvor man måske får nogle lidt større spillere ned på det

marked. Og jeg ved at sådan nogle som Carrefour er på vej, med to store butikker. Det tror jeg vil

kunne få stor betydning for hele retailmarkedet. Og så ville det ikke gøre noget at der kom nogle

rigtig store kæder, som var uafhængige af de familier, til lige at gå ind og lære, skal vi kalde det

befolkningen, hvordan retail er. Helt nede på pris niveau er alting tre gange dyrere, end det er

herhjemme. Det viser jo bare – jeg beklager at bruge det her ord – men der er sgu lidt monopol

dernede.

Interviewer: Det er interessant. Var der så mange steder, hvor du tænkte, det bliver svært for os at

komme herned og lave forretninger?


! 129#

Respondent: Nej! Der er mega muligheder. Men jeg skal under vingerne, eller have fat i dem der,

der sidder på magten. Ellers kan jeg glemme det, du kan ikke gå uden om dem, for det er dem, der

sidder på retail i dag. Men lad dem lige få en periode mere, jeg tror godt at de er klar på at der skal

til at åbnes op nu her. Så lad dem nu lige få lidt ekstra tid, så skal det nok komme – og så kommer

det med lynets hast og så går det rigtig rigtig stærkt. Det er jeg slet ikke i tvivl om. Men retailing,

som vi kender det herhjemme, med butikker, der ligger som perler på en snor og shoppingcentre,

det kender de ikke. Jeg tror jeg vil kalde, det der var der, lokal centre. Det er et lille center med

nogle få butikker, og i min verden, mangler der lidt.

Interviewer: Kan du give nogle eksempler på hvor forretningskulturen var helt anderledes, end du

har oplevet før?

Respondent: Ja, det kan jeg godt. Hvis vi tager de tre lande, Elfenbenskysten: fransk, Ghana og

Nigeria: engelsktalende. Deri ligger der en kulturforskel, bare i det alene. Jeg tror at jeg vil sige,

retailing har vi talt om med Elfenbenskysten. Ghana er faktisk mere udviklet med retailing end jeg

havde regnet med. Ghana har indenfor de sidste 5 år fået shopping centre. Uafhængige kæder, som

gør det rigtig fint, og man er begyndt at vænne sig til at man ikke behøver at gå hen på det større

marked, men man kan godt gå i shoppingcenter. Indtil videre er det nok de lidt mere pænt klædte,

der kommer der, fordi man stadigvæk har den forventning om at det er billigere henne på markedet

– hvad jeg også må hælde til at det godt kan være. Men der er ingen prisskilte derhenne, det er

sådan lidt til handel og afhængig af hvem du er. Og hvis jeg spørger, er prisen nok højere, end hvis

der var kommet en ghaneser og havde spurgt, det er klart – jeg står med lyst hår og ligner en turist.

Det er utrolig svært at lave en prissammenligning, men normalt er det lidt billigere på markedet.

Deri har du allerede en forskel, at de er lige en tand længere fremme [end Elfenbenskysten]. Hvis

du så går til Nigeria, så er de i en rivende udvikling. Det var helt vildt! Vi havde et ordsprog,

Anders og jeg ”what happened?”. Det var, hvad vi sagde om Nigeria, der var gang i alt, på alle

fronter. Og så er det et modsætningernes land. Vi kan tage et eksempel. Du sidder på bagsædet af

den her bil og kommer ud af motorvejen. Hvis du kigger ud af din højre bagrude, så går der nogle

folk, om der er 20 eller 50 ved jeg ikke, og de roder med en pind i en skraldebunke, for at se om de

kan finde nogle plastik eller kobber, de kan sælge for at få brød i munden. I den samme bil, på den

samme vej, kigger du ud af venstre bagrude. Der ser du en strand og man er ved at bygge seks

etagers condos, lejligheder, state of the art og med nye maskiner. Du sidder der på bagsædet og er


! 130#

faktisk i ingenmandsland, forstået på den måde at du ved ikke hvad det er, der sker! Den, der går

ude til højre har ingenting, dem på venstre side, har det hele, og er ved at bygge en ny bydel. Det

gør bare at du står og tænker, hvad sker der? Retailing, det kender de godt til i Nigeria. Men

kommer du igen om ganske kort tid, så har du et shoppingcenter på hvert gadehjørne. Og nogle af

de bygherrer jeg mødte, én af dem udtalte bl.a. at han havde besluttet at i deres virksomhed havde

de for mange lejligheder i deres portefølje, så nu skulle de til at bygge – jeg syntes han sagde 20

shoppingcentre, de skulle til at bygge. Det er altså mange, bare lige [knipser med fingrene]. I en by

med 15 millioner indbyggere, så er der kunder nok. Og jeg er nok farvet af at vi lander lige til

valget, og det gjorde at trafikken i nogle tilfælde stod meget stille, men vi kunne nemt sidde fem til

seks timer i en bil, i køer forskellige steder. Det er en kæmpe stor by, der er mega mange mennesker

og kunder. På et tidspunkt sidder vi i bilen og overvejer hvordan man ville kategorisere det her, for

der er ingen statistikker at hive frem. Men hvis man nu kigger på motorvejen, så er der en milliard

biler – overdrevet – men vi holder simpelthen i kø. Alle dem, der sidder i de biler, har råd til biler

og brændstof, de har også råd til noget i Jysk, ergo er der kunder. Vi kørte rundt og så lidt

shoppingcentre, og det var simpelthen så spændende. For du gik fra helt nyt og moderne, så kører

du ind i et område hvor du tænker ”nu skal vi da have låst døren, for om lidt bliver du anholdt”, det

lignede at du var i forfærdeligland. Lige pludselig så kører du ind i noget, bang, det hele skifter. Der

er blomster, beplantning på siden af vejen, to kilometer længere henne er der et shoppingcenter, der

er styr på alt og der vagter på parkeringspladsen. Der er vildt mange parkeringer og vildt mange

biler. Der var enormt mange mennesker i det shoppingcenter. Jeg har sjældent set så mange

mennesker i et center. Jeg ved godt at det er dagen før valget og de skal hamstre, og de får sendt på

mail 10 gode råd til hvad du skal gøre op til valget. Men jeg lyver ikke hvis jeg siger, til hver

hæveautomat var der 10 mennesker i kø. Der var kø ved stort set alle butikker. Dét var en fornøjelse

at se, jeg kan næsten ikke putte det i kasser. Jeg er ikke færdig med de indtryk jeg har fra de tre

markeder af, men forskellene er enorme. Og lige udenfor det her shoppingcenter, er vi tilbage i

Afrika igen. Der sidder en mand på en trillebør, og foran ham står en mand med en ragekniv, og han

er ved at barbere den første. Lige ude for parkeringspladsen til shoppingcentret. Du går fra den ene

yderlighed til den anden, hele tiden. Så jeg er ikke færdig med alle indtrykkene, men forskellene er

enorme. Du kan ikke bare trække det ud i nogle tal, men jeg bliver nødt til at henholde mig til at det

var en kæmpe stor oplevelse.


! 131#

Interviewer: Der var ikke nogle af de her ting, du kunne have lært, hvis ikke du havde været

dernede?

Respondent: Øh nej. Fordi du kunne have fortalt mig det, og Anders har fortalt mig nogle af

tingene, og jeg tror også at jeg sagde til ham på turen at det her kunne vi have klippet væk, hvis du

havde sagt det på den her måde. Men omvendt, der skal en retailmand til tale til en retailmand, hvis

du forstår hvad jeg mener. Anders han er rigtig god på Afrika og rigtig god til menneskene og taget

af dem, det skal han have. Retailing, det ved han ikke noget om. Det er ikke negativt, for det kan

man lære, og det er min verden. Det diskuterede vi nogle gange, det her, kunne vi have sparet væk,

men omvendt giver det stof til eftertanke. Og vurderingen af det, kan jeg ikke lave ud fra en

sætning, der skal jeg have været der selv. Så jeg tror at jeg siger ja, jeg kunne ikke have fundet det

her i en bog, eller et opslagsværk, eller noget andet sted, der skal du ned og snuse til det selv.

Interviewer: Har du så indtrykket af, at når du skal til at lave mere konkrete forhandlinger med

dem, så kunne du ikke have undværet den her oplevelse?

Respondent: Nej, det kunne jeg ikke.

Interviewer: Er du bedre rustet nu?

Respondent: Ja meget bedre. 100%. Jeg føler at jeg har mere føling med menneskene bagved… så

jeg er 100% på at jeg er meget bedre rustet. Og jeg ved nøjagtig næste gang, jeg sidder med én

[forretningspartner], så er jeg nødt til at sige ”godt, jeg sætter mig lige i en flyver, så er jeg nødt til

at se hvor du er i dag.” Det var det, jeg fik ud af den tur. Indtil videre har jeg handlet med mange

mennesker, uden at jeg nogensinde har set hvad de har lavet, heroppefra. Det her er lidt anderledes,

jeg bliver simpelthen nødt til at kontrollere at det, de siger til mig, også er rigtigt. Det kan lyde

forkert, men det fik jeg ud af den tur.

Interviewer: Du er nødt til at tage derned og tjekke?

Respondent: Vi tager et eksempel. Jeg havde besøg fra Nigeria, inden vores tur. Den dame [Derin],

der var heroppe, havde vi også besøg med, dernede. Jeg vidste godt at hun [Derin fra Nigeria],


! 132#

skulle se os an i Danmark. Da vi kom til Nigeria, da havde hun faktisk sørget for en række ting.

Forstået på den måde at ”jeg henter Jer, og jeg vil gerne have Jer med til det her” – og det var en af

hendes venner, venner i anførselstegn, en af hendes bekendtskaber højt oppe i systemerne, der

havde fødselsdag. Der blev vi smidt ud i den fødselsdagsfest, og det beror på at man sådan lige

bliver set an; hvem er I, er I nogle vi kan gøre business med, eller er I bare nogle forfærdelige hvide

mennesker, der vil tage vores penge? Det var utroligt spændende, en meget fin oplevelse. Der

fortæller jeg hende på et tidspunkt at vi har et møde ude i tolden, og jeg synes det var en idé for

hende at tage med derud, så hun kender det system, hun skal arbejde med bagefter, når hun bliver

Jysk franchisetager. Der kunne hun så ikke komme den dag, hun havde andre planer, og fred være

med det. Så havde jeg sagt til hende på et andet tidspunkt at fredag var hendes dag. Der er mange,

der gerne vil have møde med mig, men jeg regner med at fredag er sat af til hende, og når vi er

færdige, kører hun os i lufthavnen, og det havde hun sagt ja til. Så fredag morgen kl. 8 havde jeg

fortalt hende at vi havde møde med et selskab, der ikke laver andet at indfortolde varer til Nigeria,

og har et stort samarbejde med de kunder/importører, sammen med dem, der eksporterer varerne

derned til. Det var altså nogle gode drenge, og grunden til at de kom til vores hotel og besøgte os, er

at vi havde haft møde med Mærsk, og Mærsk har vi et godt samarbejde med i Jysk, så han havde

ringet til dem og sagt at vi var der, og de skulle til et møde med os. Jeg starter med at fortælle dem,

hvad det her drejer sig om, at det er Jysk franchise, der er på besøg. Vi fik en rigtig fin samtale, og

jeg havde inviteret Derin med, som egentlig er meget interesseret i Jysk. Men hun kom ikke kl. 8.

Og jeg har det sådan, at når jeg har aftalt et møde med dig kl. 8, hvis min telefon ringer, tager jeg

den ikke, medmindre jeg har adviseret dig om inden, at jeg har et opkald, og det skal jeg tage. Det

havde jeg ikke gjort. Men hun [Derin] ringer da den er 10 minutter over otte, og jeg kan genkende

nummeret, så jeg rækker den til Anders og siger ”det er dig”. Så koncentrerer jeg mig om samtalen

med de her gutter. Anders han var væk længe, og jeg gør mødet færdige med de her, og takker, det

var dygtige mennesker, og der var ingen tvivl om at de kan deres kram og ved hvad det drejer sig

om. Så kigger jeg på Anders og spørger hvad der blev af hende. Han svarer at hendes driver var

ikke mødt op, og bilen var beskidt, og der havde været mange undskyldninger. Så Anders havde

sagt til hende at nu måtte hun lige høre efter, ”er du klar over hvor mange, der gerne vil have møde

med Frederik, og han har sagt nej til dem alle sammen, fordi det er din dag. Han har sat en hel dag

af til dig, og hvis jeg var dig, ville jeg starte den Toyota og komme herhen, ligegyldig hvordan den

ser ud”. Det havde han sagt til hende, som han nu kun sige det – og han taler pænt, på bedste

diplomatisk vis. Så vi ventede – og jeg synes vi ventede i rigtig lang tid – og så kom hun, og hun


! 133#

kørte selv. Vi sætter os ud i bilen og skal hen til hendes firma, hun laver kontormøbler, og det synes

jeg var fint, jeg havde bedt om at se hvad hun laver. Der skulle komme nogle og hente

kontormøbler, og det var meget vigtigt at hun selv var med til det. Jeg sidder og undrer mig, og der

er gået en halv formiddag, der må snart skulle ske et eller andet. Så siger hun om vi skal gå på den

nærmeste café. Da vi kommer derover spørger jeg hende, hvad planen er? Der skulle komme én af

hendes venner, en konsulent, og hun ville så at jeg skulle forklare ham om Jysk. ”Hvad vil du gerne

have jeg forklarer om Jysk?”, jamen jeg skal fortælle ham hvad Jysk er, så vi starter lige samtalen

op en gang til, og så fortæller jeg alt om Jysk franchise. Jeg ryger i flæsket af ham, da han kommer

ind af døren og fortæller om Jysk. Planen med ham er så at han skal lave handlingsplanen,

virksomhedsplanen [for Derin]. Så siger jeg til ham med det samme, du skal ikke lave 30 sider til

mig, jeg skal have maksimum 1,5 A4 side, og det er ikke noget, der tager flere uger at lave, det er

bare sådan lige: hvad, hvor meget, hvor, hvad koster det, hvem skal betale det, og så en eller

tidsplan. Så bliver jeg sådan lidt ”den havde jeg nok haft færdig inden jeg kom”, for det havde

Anders sagt til hende flere gange, han har ringet og skrevet til hende at hun skulle have den plan

klar inden jeg kommer. Nu bliver jeg lidt grov, men jeg tror faktisk at hvis du havde givet os tre,

måske med hendes konsulent, 1,5 time, så havde vi haft den plan klar. Det tror jeg ikke havde taget

længere, jeg kunne hurtigt have remset op for hende, hvad jeg havde set, hvem hendes konkurrenter

var i markedet, hvor mange butikker jeg så, lige fra hoften, hvad det ville nogenlunde komme til at

koste, uden at kende hendes omkostninger, der måtte hun så spille ind. Og det bedste af det hele, jeg

havde haft møde med tolden, jeg vidste hvad vi var oppe imod. Og jeg havde haft mødet med

firmaet der indfortoldede, og det fortalte jeg hende. Vi havde faktisk løsningen til hende også. For

man kan få en erklæring fra finansministeriet af – der er mange af vores varer, der ikke må komme

ind fordi der er importforbud, man vil gerne beskytte egen produktion, det er fair nok – men der kan

du komme så højt op i systemet, at du kan få en godkendelse, til at importere alle slags varer,

selvom de er banned fra import, hvis det er sådan du er med til at uddanne arbejdskraft, og faktisk

sætte nogle folk i sving. Og det er det vi taler om, for der kan komme mange mennesker i lære, og

mange mennesker i sving. Så det var vi ved at fortælle hende om, og spørger hvad planen så er nu?

Hun havde planlagt at vi skulle ud og møde en investor, for hun skal bruge nogle penge til det her

projekt. Vi bruger to timer på at køre tre kilomenter, og de ringer sammen flere gange de her

mennesker undervejs, for de sidder og venter på os. På ved derud har hun faktisk annulleret mødet

med dem, fordi vi er forsinkede. Det er en ting, de ikke er gode til, det er planlægning. De kan ikke

finde ud af at lave en tidsplan. Og nu generaliserer jeg, og det må man ikke, men jeg har ikke mødt


! 134#

nogen der kan, på den tur. Så du piller det faktisk lidt ud af hænderne på dem, og så er du selv med

til at lave planen. Vi siger til Derin, ”kunne det ikke være en idé at møde de her mennesker

alligevel, for nu er vi her, og de har ventet så længe, de venter da lige 20 minutter ekstra”. Vi

kommer hen til dem, og hun tror at vi skal møde en af hendes bekendte, som er direktør i selskabet

– ikke administrerende direktør – men du ved, der er direktører på forskellige niveauer. Da vi står i

mødelokalet, er der en masse priser og pokaler, og jeg siger til Anders ”det bliver sjovt at se, hvad

der går ind ad den dør lige om lidt, der kan komme alting”.

Interviewer: Du er forberedt på det hele?

Respondent: Det er noget af det Anders synes er så skægt, for jeg kan se på ham at han er i en helt

anden verden, han tænker noget helt andet, og jeg står mentalt og forbereder mig på, hvad der

kommer ind ad den dør. Hvad er det for en person, hvilke personer er det, hvor starter jeg henne [i

hierarkiet]. Det er min forberedelse. Så kommer der én person ind, det er direktøren, hendes

bekendte, så kommer der én til ind, han var noget i development, og så kommer der en tredje gut

ind, en stor herre ”Hello, my name is Mike, I’m the M.D. in this company. Sit down, you have the

floor”, siger han. Så begynder Derin på sin måde at fremstamme et eller andet. Jeg tænker, ”med

ham der, har jeg tre minutter, så er han gået”. Der er ikke meget plads til stammeri. Jeg ved ikke

hvordan hun får det sagt, et eller andet, men ja, jeg vil gerne sige noget. Og så får jeg lynhurtigt

fortalt, hvem jeg er og hvor jeg kommer fra, og hvad min mission er med at være i Afrika. Jeg siger

til ham med det samme, vi ved ingenting om Afrika, vi har aldrig beskæftiget os med Afrika, så det

vi søger er en der ved noget om markedet, og har det power, der skal til, for at blive en

franchisetager, der kan lide det her, ligeså meget som vi kan. Og en lang historie kort, jeg tror at jeg

taler i to minutter, så siger jeg til ham, hvis han har 2,5 minutter mere, vil jeg godt vise ham en film,

der fortæller ham noget om os, og viser billeder, så han kan se, hvem vi er og vores butikker

indvendigt fra. Han svarer ikke, og så taler jeg videre, for jeg ved at jeg har mine tre minutter, det er

en skillelinje jeg har sat inde i mit hoved, og der bliver du nødt til at være på. Det nytter ikke noget

at sige øh bøh, for så er mødet slut. Jeg taler videre, og pludselig siger han ”I would like to see that

movie”. Imens jeg har talt, har jeg fundet min computer frem og så er jeg klar til bare at trykke. Det

gør jeg, og så vender jeg den om, og han ser den film, som varer 2,5 minutter, og så fisker jeg lige

Jysk aviser op af tasken, og forklarer dem om tilbuddene og hvor meget vi sender ud osv., sådan de

lige får retail og markedsføringsdelen med og hvor aggressive vi er, med. Så holder jeg bøtte. Og så


! 135#

siger han bare ”We are on board. This sounds interesting”. Så åbner han fuldstændig op og fortæller

om hvad de bygger, og det med at de i deres portefølje har bygget for mange boliger, så nu vil de til

at bygge mere over i retaildelen, så det passede som fod i hose, at der så rent faktisk kom noget, de

kunne fylde i den retail del. Så mødet var slut, og jeg tror ikke jeg lyver, omkring 10 minutter efter

vi var startet. Der var vi ude igen, der stod vi ude i foyeren, og jeg spørger Derin om hun er tilfreds

med mødet. Hun var meget tilfreds, hun havde slet ikke regnet med det, der var sket. Jeg siger til

hende, at inden hun har møde med nogen som helst andre, er det vigtigt at hun selv ved hvad hun

vil og hvordan hendes sammenhæng er i det her, for ellers får hun ikke en chance. Det hun havde

tænkt sig var at sidde og ping-ponge med hendes bekendte, der var direktør. Det er jo livsfarligt, for

han gik direkte til den administrerende direktør, fordi han havde hørt på et møde at de skulle gøre

noget mere over i retail delen, så kommer der nogle retailere fra Danmark, så skal han [den

administrerende direktør] selvfølgelig med. Du må aldrig blive fanget på det forkerte ben. Du skal

vide hvad DU vil i det her. Da vi kommer ud i bilen siger jeg til Anders at det er et sats, for hun

ville gerne have at jeg solgte hende, men det kan jeg jo ikke – hun har jo ikke bevist hvad hun kan!

Så jeg beslutter at det er MIG, der skriver en mail til de gutter. Anders siger så at ”det må vi hellere

lige” – for der er han jo diplomat. Jeg siger så til ham at ”du siger bare til hende at jeg sender en

mail til de gutter, et lille referat af hvad vi har talt om, og så kommer hun selvfølgelig i headline

sammen med dem”. Ja, siger han, det gør vi. Det fik han tygget igennem med hende, og så spørger

hun mig ”Frederik, hvad ville du gøre, hvis det var dig?”. Jeg siger at jeg ville gøre sådan her – og

genfortalte det, Anders lige havde sagt. Så er det, det vi gør! Hvad er det, jeg vil sige med det? Jeg

vil sige at, der er lang vej hjem. 1 – til at finde den rigtige. 2 – at den rigtige har de rigtige

forbindelser, og den økonomi, der skal til… og det, der skal til for at få planen til at hænge sammen.

Det kan ikke nytte noget at du har viljen og pengene og forbindelserne, men du mangler evnen til at

få det hele til at hænge sammen. Når man panikker over at ens driver ikke møder op om morgenen

og man har fået af vide hele ugen at man skal møde op fredag morgen ude på hotellet… så bliver

jeg en lille smule nervøs. For hvis man ikke kan styre det, så kan du heller ikke styre nogle Jysk

butikker. Det er groft sagt, men det var min tanke. Det var en rigtig lang historie, men den fortalte

mig meget. Jeg var helt sikker på at hun var den rigtige franchisetager. Jeg havde hele tiden vidst at

hun ikke havde penge nok, men når man ved det, så har man forberedt sig! ”Frederik, jeg vil det

her” – det var det første hun skulle have sagt, da hun mødte op på hotellet – ”Jeg vil det her, sådan

er min plan. Er du med Frederik? For så skal du hjælpe med til at sælge mig overfor nogle andre,

jeg har nogle penge, men jeg skal bruge så mange. Kommer du med nogen?” Det kunne hun have


! 136#

sagt til mig. Det gjorde hun så også, og jeg sagde ”det gør jeg ikke. Jeg kommer med knowhow og

med Jysk. Vi kommer ikke med penge, så starter vi selv”. Så havde vi jo været 10 km nærmere

målet. Det er forkert at sidde og sige sådan, men jeg ved at Anders havde forberedt hende, jeg ved

at jeg selv havde forberedt hende på det, da hun var heroppe [i Danmark]. Alligevel så glipper det

så meget, og der var jeg… skal vi ikke sige, jeg var skuffet over mig selv at jeg havde taget så

meget fejl. Hvis du spørger Anders, så vil han sige det samme til dig. Jeg er også skuffet, vil han

sige til dig ”jeg er også skuffet over at vi kunne tage så meget fejl”. En ude i dit firma har brugt

ordet, det var en tynd kop te. Den gentog jeg i bilen, det var en tynd kop te. Du kender godt den

fornemmelse, man er virkelig skuffet. Med alle dem hun havde med i løbet af den uge, og med den

der fødselsdagsfest vi var med til, der havde jeg virkelig sat mig op til at det var hende. Men jeg er

ikke i tvivl om at hun har de rigtige forbindelser, jeg er ikke i tvivl om at hun gerne vil. Der hvor

jeg er utrolig i tvivl, det er evner. Og kan hun finde de penge, der skal til? Og det er altså også nogle

vigtige detaljer. Fordi, det er det der med, at du kan trække en hest hen til truget, men du kan ikke

tvinge den til hverken at spise eller drikke. Ved at servere alle de der ting på et sølvfad – det har jeg

aldrig gjort før, jeg har bare stillet nogle spørgsmål, og så set om de svarer på sigt, og får jeg ikke

svar, stiller jeg det samme spørgsmål igen, for ligesom at se hvor har jeg de mennesker henne,

forstår de hvad det indebærer? Men her, det var serveret, og hun tog ikke imod – og det undrede

mig. Der var jeg lidt skuffet. Så, spørger du mig hvornår vi kommer til at lave business dernede, så

kan jeg ikke svare dig. Jeg tror ikke det gør noget at det lige får en rum tid mere på bagen, det er

min ærlige mening. Men finder jeg den rigtige, så er jeg klar! Den rigtige franchisetager, så er jeg

klar! Men… jeg tror bare at jeg vil slutte med men!

Interviewer: Nu har du fortalt om den her situation med Derin. Hvis vi nu tager udgangspunkt i

Elfenbenskysten, ved jeg at Anders har fortalt at nogle gange havde i Yeo med, hvor han lidt

mæglede i situationer. Var du ude for noget, som du ikke havde været ude for før?

Respondent: Nej, det var jeg ikke. Taler vi handel nu? Taler vi business?

Interviewer: Ja, når du sidder i forretningssituationen.

Jo… jeg tror jeg vil starte med Yeo. Han er utrolig dygtig, han har et handelsgen. Han skal høre

noget én gang, så har han fuld forståelse for, hvad det drejer sig om. Jeg har kun ros tilovers for


! 137#

hans person. Så går jeg til spørgsmålet, har du oplevet noget, du aldrig har oplevet før? Ja, det har

jeg. Når du har nogle familier, eller personer, der sidder så veletableret på noget magt, så er det

svært at være ydmyg. Så når man sidder til et møde og får af vide ”I just gave you an offer”, så er

den lidt sjov. Og i situationen af at jeg jo aldrig har taget nogen steder hen for at sælge Jysk før, det

har jeg aldrig gjort, det er nyt. Det har jeg aldrig oplevet før. Jeg havde også en, der brugte

sætningen ”sell it to me”, hvor jeg siger nej – jeg er her ikke for at sælge noget, jeg er her for at

finde en franchisetager, der rent faktisk kan lide det her, og elsker det lige så højt som vi gør. For

sælge det – det sælger sig selv, men kan du ikke lide det, så skal du slet ikke være en del af det. For

det her skal ikke sælges, det skal opleves. Kommer du herop, eller kommer nogen herop og ser

hvad vi gør, så vil de elske det. Og elsker de det ikke, jamen så er der ingen grund til at de kommer.

Så dem, der kommer her, de vil det. Og de ved, at de vil det, inden de kommer. Så er det for mig

ikke at sælge det, men at stille de rigtige spørgsmål til hvor langt er I, i processen, har I det, der skal

til? Det har ikke noget med markederne at gøre, det har noget at gøre med at lige pludselig så står

jeg i en sælgende rolle – og den talte Anders og jeg også omkring. Fordi han sagde ”ja, lige den

gang du sagde det, der fik du hans fulde opmærksomhed”. Jeg vidste godt at der kunne jeg have

hoppet på tungen og sjippet på samme tid, og jeg havde overhovedet ikke fået dem til at løfte et

øjenbryn. Så jeg var nødt til at vende det 100% på hovedet, og det var den eneste måde, jeg kunne

vende det på. Det er noget andet end at sælge kød, som Anders er vant til, og han er god som

sælger, hvor jeg nogle gange siger til ham at jeg godt vil have vi ikke sælger lige nu. Det kunne jeg

godt sige til ham på dansk, det forstod de ikke noget af. Andre gange spurgte han om han godt

måtte få lov til at give dem et par sætninger, et par guldkorn, hvor jeg siger ”det må du gerne, det

kan godt være jeg river tæppet væk under det hele lige om lidt, men det må du så bare leve med”.

Så Yeo, Anders og jeg ping-pongede på Elfenbenskysten, det er egentlig det, jeg vil frem til. Og så

tror jeg også at jeg har svaret samtidig på at ja, der var nogle uventede situationer, men ikke noget,

jeg ikke havde tænkt igennem inden jeg kom, hvis du forstår? Jeg har bare tænkt, de gør jo sådan

her, fordi lige pludselig en eller anden – undskyld udtrykket – men skide sælger, der kommer ind ad

døren, og det vil jeg egentlig helst ikke være. Jeg vil egentlig helst bare at de slår alle sanserne op

og lige forstår hvad det er, jeg taler om. Og hvis jeg havde 5 minutter, har jeg 5 minutter, og har jeg

3, jamen så har jeg 3. Og har jeg 20 minutter, så har jeg 20. Det vil jeg egentlig gerne lige vide fra

start af, og det kan jeg ikke få af vide. Så du starter lynhurtig ud med essensen, hvad det er, du er

der for, og hvem du repræsenterer. Og så bliver du nødt til at tage reaktionen bagefter og sige, hvor

langt er vi her? Er det de rigtige personer vi sidder ved, fordi mange gange så er det den forkerte


! 138#

person. Og det har noget med udvælgelsen at gøre, hjemmefra [hos virksomheden]. Det skal være

beslutningstagere, det nytter ikke noget du sidder ved direktionssekretæren eller receptionisten, du

SKAL op i hierarkiet. Og det var ikke altid vi sad der, det kunne godt tage lidt arbejde at komme

derop.

Interviewer: Så du mødte tit en indstilling af at de troede du skulle sælge noget, og så var du nødt

til at ændre det du ville sige – det var du nødt til at tænke anderledes?

Respondent: Måden du vælger at tale til de mennesker på, bliver du nødt til lige at revurdere – og

det har du et splitsekund til.

Interviewer: Og så har de tre minutter til at…

Respondent: Ja det var så lige i den ene situation, med ham. Det var ikke den, jeg havde flest

gange. Det havde jeg et par gange, den fornemmelse af at ”you have the floor” – tre minutter, og

hvis ikke jeg har vækket hans interesse, så slår han fra, så begynder han at tænke i andre baner. Og

det er jo mega sjovt – du må ikke misforstå mig – men det er sjovt at se om jeg kan det her eller

ikke, får jeg vækket den her interesse, får jeg livet frem i øjnene af dem, det er jo egentlig det, det

hele drejer sig om. Det synes jeg nu at jeg gjorde.

Interviewer: Det må kræve mange kompetencer, at tale til folk i tre minutter, på en måde så de

bliver ved med at lytte til dig?

Respondent: Det ved jeg ikke om det gør. Men det, det drejer sig om, det er at du skal ind og

fortælle: hvem er du, hvad er det, du vil og hvilken interesse kan han have for det.

Interviewer: Når du siger det – der tænker du ikke kun på dem, du lige har mødt i Vestafrika – det

gælder alle forretningsmænd?

Respondent: Det gælder alle. I min verden gælder det alle. Så du kan sige at jeg har aldrig har lavet

andet end at tale til den tid, men jeg har jo lidt længere tid når de kommer i en flyver langvejsfra her

og besøger os. Det er det sådan lidt nemmere, for der ved jeg at de har sponsoreret en billet, de har


! 139#

booket sig ind på et hotel, jeg ved nogenlunde hvor mange timer, jeg har dem – nogenlunde, for det

kan godt ændre sig midt i det hele, har jeg lagt mærke til [latter]4. Det korte og det lange er, at der

kan jeg få lov til at vise hvad det drejer sig om, og det giver meget mere end en fil og en

præsentation, eller en strithåret gut, der står og fortæller. Men jeg tror egentlig bare at jeg vil sige

det på den måde, vi har heldigvis mange der kommer i huset her [Jysks hovedkvarter] fra hele

verden og vil sælge alle mulige ting, og jeg har set folk komme fra den anden ende, anden del, fra

helt andre verdensdele, der tager helt herop. De kan ikke et ord engelsk eller tysk, eller noget som

helst vi forstår. Så lejer de en tolk og tager med. Nogle gange forstår de det, andre gange forstår de

det ikke, hvor jeg sidder og tænker over hvad de egentlig får ud af at bruge en måned af deres tid på

at ligge og rejse rundt heroppe. Så jeg havde hvert fald besluttet inden jeg tog derned, at det skal de

ikke tænke dernede [Vestafrika], når jeg går ud af døren. De skal ikke tænke på ”hold kæft hvor en

klaphat, hvad laver han hernede”.

Interviewer: Vi snakkede lidt om kulturforskelle inden du tog af sted, hvor du havde prøvet at

forberede dig på, hvad du kunne møde, når du kom derned. Var der nogle tidspunkter undervejs,

hvor du tænkte over de her kulturforskelle?

Respondent: Nej, det var der ikke. Ikke inde ved mødebordene. Det var mere udenfor. Det eneste

jeg tænkte inde ved mødebordene – [grin] det er en lidt sjov tanke, der kommer nu – det var, jeg har

tit fortalt historier, hvor man lige er oppe og markere og råbe højt. Der har Anders hele tiden sagt at

det virker ikke i Afrika. Så jeg prøvede det modsatte, og det lagde jeg nemlig mærke til ved et af de

første møder. Der sænkede Anders stemmen totalt, jeg kunne slet ikke høre hvad han sagde. Jeg

tænkte, det skal jeg også prøve. Så jeg sænkede stemmen så man ville kunne høre en knappenål

falde på gulvet. Der var fuld opmærksomhed. Så der gjorde jeg det modsatte af, hvad jeg ville have

gjort her. Det er det eneste jeg sådan lige bed mærke i, at jo lavere du taler, des mere vigtigt er det

nok. Og det ved jeg ikke om er rigtigt eller forkert, men alle lænede sig ind over bordpladen og

skulle have det hele med. Det synes jeg var lidt sjovt. Jeg ville ikke sige at jeg spillede på det, jeg

taler normalt højt, men det prøvede jeg flere gange.

Interviewer: Det var fordi du havde lagt mærke til at Anders havde gjort det..?

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!4!Reference til den omtalte forretningskvinde Derins besøg i Danmark!


! 140#

Respondent: Anders havde gjort det en enkelt gang, og han havde sagt at det der med at tale højt,

det fungerer ikke. Det tror jeg faktisk er rigtigt, det fungerer nok lige modsat faktisk. På nær når de

sidder i kø i trafikken, så råber de op alle sammen. Jeg ved ikke hvad der skete, men der blev der

godt nok talt med store bogstaver.

Interviewer: Hvad så nu, hvor du er kommet hjem. Set i baglyset, er der så noget, du ville have

gjort anderledes?

Respondent: Ja…

Interviewer: Ikke sådan generelt, men forretningsmæssigt, er der noget du tror, man ville kunne

have gjort anderledes.

Respondent: Nej, det tror jeg ikke vi kunne, i det tilfælde her. Men du spørger mig og jeg siger ja.

Jeg vil have at vi er mere skarpe på hvem vi besøger. Ikke noget med – og nu ved jeg godt at nu

kommer det nordlige, skal vi kalde det… vores effektivitet ind i det. Det der med ét møde om

formiddagen og ét om eftermiddagen, det er noget man gør i Afrika, fordi 1: du er bundet af

trafikken, 2: der er køer alle steder, 3: det er ikke sikkert de møder op, dem du skal mødes med. Dét

er rigtigt, men det har jeg utrolig svært ved bare at acceptere. Så må man gøre noget andet. Når du

har så lang en tur, så er det ikke fordi du skal sidde og bruge 5-6 timer i en bil hver dag, så er det

fordi jeg gerne vil have fat i nogle mennesker. Hvis jeg skulle lave den her tur i dag, så havde jeg

sagt til Anders ”de der mennesker, de møder bare op på mit hotel, og de kommer med en times

mellemrum. Så kan vi nå hvert sted på en 1,5-2 døgn”. Så havde Anders strejket, for det tror jeg

ikke havde kunne lade sig gøre. Men det havde jeg sagt i dag. Men omvendt, udgangspunktet – og

du må ikke gå hjem og slå nogen i hovedet for det her, det er ikke det, der er mit mål med at sige

det – udgangspunktet var at vi skulle ud og se hvem de her mennesker var, og hvad de lavede, men

det havde kommet alligevel. For vi så ikke deres produktioner, hvis de havde sådan nogle. Vi så

ikke deres lagre. Vi så deres butikker, hvis de havde sådan nogen. Der kunne vi jo bare være kørt

hen i hvilken som helst butik og fundet den. Det er set i bagspejlet… hvad er det man siger, i

bagkundskabens klare lys. Der kan man altid sige at det havde man gjort i dag. Fordi så meget

klogere bliver jeg ikke af at komme hen på deres kontor… men det gav selvfølgelig et indblik i

hvordan strukturen er. Så, som udgangspunkt har jeg ikke noget at klage over, men det havde jeg


! 141#

gjort i dag. Der havde jeg været meget mere effektiv, jeg havde sagt ”det og det og det, vi skal have

de og de oplysninger, og det skal vi være 100 på”. For vi er gået ud fra et fact sheet, og nogle af

dem var lidt ligesom vinden blæser. Helt ærlig, den virksomhed jeg besøgte, og det på fact sheet’et,

var to forskellige virksomheder. Så er det også svært at lave sit desk research heroppe fra

[Danmark], når de to ting ikke stemmer overens [latter]. Det vil jeg bare sige på den måde.

Interviewer: Vi talte om det, du havde forberedt dig på, inden du tog af sted. Ville du kunne have

undværet det? Du sagde for eksempel at du havde bedt om nogle oplysninger fra HR chefen…

Respondent: Ja, dem fik jeg aldrig de oplysninger [latter]. Så det kunne jeg sagtens have undværet!

Det jeg ikke ville have undværet, det var faktisk mødet med Derin heroppe [Danmark], inden jeg

tog af sted. Dem ville jeg nødig have undværet. Jeg brugte hende – og jeg tror at jeg brugte ordet

prøveklud, og det er et forkert ord – men jeg føler virkelig at jeg kom så langt ind på hende, da hun

var heroppe, så hun sagde til mig at jeg skulle øve mig i at sige tingene på en pænere måde til

hende. Det tog jeg virkelig… det var den sætning, jeg havde taget til mig da jeg så kom derned. Ved

ligesom at dæmpe stemmen og tale… med velovervejet sætningsopbygning til ”hvad er det lige jeg

vil med dig”. Den var jeg glad for, der var jeg glad for at jeg havde haft hende heroppe, det ville jeg

nødig have været foruden. Den gav mig noget. Så bliver jeg nok også nødt til at sige, for vi har jo

brugt tid sammen du og jeg, Anders og jeg har brugt en del tid sammen. Og der er jo kommet en

masse i samtalen som alt sammen har drejet sig om Afrika, med skik og kultur og mentalitet. Det

gør at… når du endelig står dernede på et eller andet marked, så er det hænderne i lommen. Fordi er

du tyvknægt, så bliver du altså slået ihjel, og den er ikke længere. Vi var på sådan et marked, og så

ved du det. Så er der ingen grund til at du går og spekulerer i det, så er det bare den hånd i lommen.

Det er også der, du har dit cash, og du har ikke dit pas og din tegnebog, de ligger låst inde hjemme

på hotellet.

Interviewer: Vi snakker om det her med kultur… er det nødvendigt at lave de her stereotyper som

vi gør, hvor vi siger at i Norden er vi sådan, og andre steder er de sådan? Er det nødvendigt for

bedre at kunne lave et internationalt samarbejde?

Respondent: Ja. Det tror jeg at jeg bliver nødt til at sige ja til. Alternativet er jo, at du kommer ud

på tynd is lige pludselig. For at undgå at komme derud, i de der underlige situationer, så er det da


! 142#

fedt lige at kunne sige ”hvordan er det lige jeg er, og hvordan er det lige de er”, eller omvendt.

Hvordan ser de lige mig? Så kan du måske kommer det lidt i forkøbet, det er da fedt! Jo hurtigere vi

kan komme ind på hinanden, des nemmere går tingene. Det er min mening.

Interviewer: Så det er et spørgsmål om at bruge de her kasser som forberedelse til at forstå?

Respondent: Ja. Ja… du kan godt sætte dig ned og lytte og forstår, og du kan godt sætte dig ned og

prøve at forstå, det er da alt andet lige nemmere at have læst på lektien hjemmefra. Du møder da

heller ikke op til et møde, hvor du måske skal fremlægge et eller andet, uforberedt. Det her ser jeg

lidt som det samme, at i stedet for at du står og siger øh bøh foran projektoren og peger med din

pind, og du aner ikke hvad du snakker om alligevel, er det lidt nemmere lige at have læst på lektien

– det er det samme. Det gør det lidt nemmere for alle parter. Er der nogle ting, i nogle markeder,

hvilket der jo er, med hvilken hånd og så videre. Det er da meget rart lige at have styr på sådan

nogle ting, så du ikke får nogen til at tabe ansigt. Det er jo sådan set det værste du kan opnå, nogen

steder. Der er også nogen steder hvor du ikke må vise fodsåler. Det er så nemt lige at sætte sig ind

og læse på hjemmefra, og så undgår du alt bøvlet. Det vil jeg sige ja til!

Interviewer: Jeg har ikke flere spørgsmål!

Respondent: Det har jeg heller ikke!

8.3 Business 2 Africa – internt mødenotat

Følgende gengiver uddrag af mødenotat udarbejdet af Business 2 Africa og JYSK, efter rejsen til

Vestafrika. Uddraget viser kun beskrivelser af virksomheder i Elfenbenskysten, dvs. uden Nigeria

og Ghana, samt er virksomheders og direktørers navne udeladt.

Maersk – Agenda & Notes

Time: 10.00

Location: Maersk office, Abidjan

Participants: [Udeladt]


! 143#

NOTES:

[beskrivelse af repræsentanten fra Maersk udeladt]

• Markedet er der – mellemklassen er vokser – byggeriet af boliger er vokset markant

igennem de sidste 5 – 10 år – Det er meget vigtigt at finde den rigtige partner.

• Få spillere og det er libanesere der styrere det hele – pas på nogle har deres egne

spilleregler.

• Eksporten er struktureret og aktørerne er international virksomheder som Nestlé

• Importen ustruktureret og styrret hovedsageligt af få libanesiske familier samt en lang række

små importører der rejser til Asien, Europa eller Dubai og køber 1 cont. varer og sælger I

deres egen forretning. (Der betales sjældent told af alle importerede containere)

ANBEFALINGER:

Firma: [NAVN]

Beslutningstager: [NAVN] – omkring 40 år – vestlig tankegang

Profil: Agentur for Samsung I Elfenbenskysten – import / distribution

Wholesale – ringe kendskab til retailing

TOP 3 I det Libanesiske rangstige netværk (forretningsstruktur)

Import: ca. 2000 FFE pr år – afskibet med MAERSK

Note: Anbefalet af MAERSK som potential partner

Firma: [NAVN]

Beslutningstager: [NAVN] – Klassisk Libanesisk forretningsmentalitet

Profil: Meget magtfuld familie – rejser med præsidenten

Shopper rundt efter de bedste tilbud og deres forretningsmentalitet

medfører kun korte forretningsrelationer – det er svært at bygge et

reelt partnerskab med [virksomhedens navn].

Note: Ikke en partner til JYSK

Christian bekræfter at [virksomhedens navn]’s kød og fødevare

import (SIPACI) handler som klassisk libanesisk

forretningsmentalitet – SIPACI’s direktør er en ben hård

forhandler, og betaler sine regninger som vinden blæser. Dette

underbygger at [virksomhedens navn] ikke er en mulig partner til JYSK.


! 144#

Firma: [NAVN]

Beslutningstager: [NAVN] – erfaringer fra det meste af

Afrika (Etiopien, Equatorial Guinea, Central Afrika, Senegal,

Cameroun, Gabon, Marokko og andre lande) –

Vestlig tankegang - amerikansk uddannet – ca 45 år gammel – gift –

en datter på 3 mdr. som han er meget forelsket i.

Profil: Afrikansk konglomerat med 16 virksomheder lokalt I

Elfenbenskysten og med aktiviteter I Cameroun, Gabon, Senegal,

Central Afrika, Congo, Marokko, indenfor Industri, Distribution, Service

Detailhandel. TOP 3 I det libanesiske rangstige netværk

(Forretningskultur)

Note: Anbefalet af Maersk som mulig partner til JYSK

Firma: [NAVN]

Beslutningstager: [NAVN] – Semi vestlig tankegang

Profil: Meget stærk indenfor import distribution og detailhandel

Ejer shoppingmalls (CapSud / CapNord) og andre.

Daglig omsætning på ris ca. DKK 10.000.000,-

Partnerskab med franske GIFI

Note: Mulig stærk partner

Medium anbefaling fra MAERSK

Firma: [NAVN]

Profil: Klassisk libanesisk struktur placering medium lige under Prosuma

direkte adgang til præsidenten – betaler ca 5% af Elfenbenskystens

BNP I importtold – Food Stuff – Ris, Sukker, etc.

Note: Carre D’Or er en potential partner til JYSK I en konstellation med [to

virksomheders navne]

Firma: [NAVN]

Beslutningstager: [NAVN] – I 50’erne – klassisk Libanesisk struktur

Har en søn der er uddannet og med vestlig tankegang

Note: Medium anbefaling – under Prosuma over Reda

Documents

Mødet mellem dansk og ivoriansk forretningskultur · 1/6/2015 · efficace, avec le poids de la théorie fonctionnaliste et sa fonction pratique. Cela montre que l’approche fonctionnaliste