Measuring the Efficiency of High Value Service …...09.06.2008 IT-basiertes Management integrierter Versorgungsnetzwerke Konferenz Kommunales Infrastruktur-Management (KIM) Measuring

09.06.200809.06.2008

IT-basiertes Management integrierter Versorgungsnetzwerke

Konferenz Kommunales Infrastruktur-Management (KIM)

Measuring the Efficiency of High Value Service Networks with Data Envelopment Analysis

Christoph BogenstahlLehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement

TU Berlin

09.06.200809.06.2008 Seite 2

Agenda

1.Vorstellung des IMIV Projektes

2.Bisherige Arbeiten

3.DEA Benchmarkingstudie

09.06.200809.06.2008 Seite 3

Agenda




09.06.200809.06.2008 Seite 4

Mit dem Alter Mit dem Alter üüberproportional berproportional ansteigende Gesundheitskostenansteigende Gesundheitskosten

Einer der bedeutendsten Sektoren Einer der bedeutendsten Sektoren (11% des BIP in 2003; 1970(11% des BIP in 2003; 1970: 6%)6%)

Rapide ansteigende Kosten Rapide ansteigende Kosten (234 Mrd. EUR im Jahr 2002)(234 Mrd. EUR im Jahr 2002)

Alternde Gesellschaft Alternde Gesellschaft

kostenintensive medizinische kostenintensive medizinische Innovationen Innovationen

Im internationalen Vergleich Im internationalen Vergleich schneidet das dt. schneidet das dt.

Gesundheitswesen nur Gesundheitswesen nur durchschnittlich abdurchschnittlich ab

Projektmotivation: Effizienzdruck auf das deutsche Gesundheitswesen bedingt neue Formen der Leistungserbringung

WHO World health report 2000:

• Deutschland auf Platz #3 bzgl. pro Kopf Ausgaben, aber nur

• Platz #25 im Gesamtvergleich

Quelle: www.siemens.deQuelle: Statistisches Bundesamt (2004)

EffizienzdruckEffizienzdrucksteigtsteigt

€€

09.06.200809.06.2008 - 5 -

Prozessintegration bei Ärztenetzwerken: Sektorale Grenzen werden überwunden, um eine für den Patienten optimale Leistung „aus einer Hand“ zu bieten

- 5 -

Seku

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Informationsmanagement

Selektion, Evaluation, Regulierung, Allokation

Marketing, Qualitätsmanagement

Einrichtungsübergreifendes Informationssystem

Prävention

Niedergelassen

ambulant stationär Rehabilitation Fokus IMIV Projekt

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Im Rahmen des IMIV Projekts wird das IT-basierte Management von Leistungserbringernetzwerken untersucht

• Management-Aufgaben

• Management-Referenzmodell

• Geschäftsmodell

Managementforschung Medizinische Informatik

IT-basiertes Management von Integrierten

Versorgungsnetzwerken

• Ist-Analyse der IT-Infrastruktur

• IT-Referenzmodell Prototyp

• Evaluierung Prototyp

AnsprechpartnerTU Berlin

Dr. Carsten Schultz (Projektleiter)Tel.: 030-31426093E-Mail: [email protected]

berlin.de

AnsprechpartnerTU Braunschweig

Dipl.-Ing. Nils Hellrung, M. Sc.Tel.: 0531-3912124E-Mail: [email protected]

OFFISDr. Wilfried ThobenTel.: 0441-9722131E-Mail: [email protected]

Laufzeit: 3 Jahre; gefördert durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (PT: DLR)

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Das IMIV Projekt: Bis Ende 2009 soll das Referenzmodell des IT-basierten Managements von Ärztenetzwerken entstehen

Januar 2007

Internet-/ Datenbankrecherche

Experteninterviews

Felderschließung

Modellierung desIst-Zustands

Status Quo Ist-Modell Soll-Modell PrototypProjekt-phasen

Literaturrecherche

Vorbereitung Workshops

Durchführung Workshops

Februar 2008

Benchmarking

Bestimmung der Stichprobe

Bestimmung der Erhebungsinstrumente

Datenerhebung

Datenanalyse

Aufgaben,Methoden

Referenzmodell des Managementsystems

Referenzmodell des MIS*

Dezember 2008 Anfang 2009

Anforderungsanalyse

Implementierung

Evaluation

Ableiten eines Geschäftsmodells

1. Systematisierungskonzept IVN

2. Erfolgsmesskonzept IVN

3. Gestaltung eines Managementreferenzmodells

4. Entwicklung IT-Instrument zur Unterstützung des IV-Managements

5. Soll-Modell und Prototyp

Projekt-ziele

*MIS = Managementinformationssystem

Ende 2009

09.06.200809.06.2008 Seite 8

Agenda




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NW 1 NW 2 NW 3 NW 4 NW 5 NW 6

Prozess1 1 1 1 1 1 6

LE6 4 7 5 4 3 29

NWM1 2 3 1 1 1 9

KK1 0 1 3 0 1 6

8 6 11 9 5 5 44

Teilnehmer / Interviews

In einer qualitativen Vorstudie wurden die Primär- und Sekundärprozesse von 6 Netzwerken untersucht

Durchgeführte Prozessanalysen und Anzahl der ExperteninterviewsLE: Leistungserbringer / NWM: Netzwerkmanagement / KK: Krankenkasse

09.06.200809.06.2008 Seite 10

Zusammensetzung der Teilnehmer: Sowohl Krankenkassen als auch Leistungserbringer und Netzwerkmanagement wurden befragt

Krankenkasse18%

Netzwerkmanagement15% Hausarzt

34%

Facharztpraxis18%

Pflege9%

Arzt im Krankenhaus 6%

Weitere68%

09.06.200809.06.2008 Seite 11

Zukunft des Netzwerkmanagements: Das Controlling wird an Bedeutung gewinnen

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tig

zukü

nftig

30

40

50

60

70

80

90

100

Koordinationund Steuerung

Prozess-Controlling

Controlling der med. Leistung

Controlling der Kosten

Einkaufs-bündelung

Patienten-Marketing

Vertragsver-handlungen

IuK-Systeme

Bed

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30%

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60%

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80%

90%

100%

Koordinationund Steuerung

Prozess-Controlling

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Controlling derKosten

Einkaufs-bündelung

Patienten-Marketing

Vertragsver-handlungen IuK-Systeme

Bed

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0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Diff

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]

09.06.200809.06.2008 Seite 12

LENWM

-90

-80

-70

-60

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-40

-30

-20

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10

20

30

40

50

medizinische Qualität Umsatzsteigerung Effizienzsteigerung Zukunftssicherung

Ziel

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Erfüllungsgrad der Netzwerkziele: Die Von Leistungserbringern erhofften Effizienzziele sind bisher noch nicht erfüllt

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Agenda




09.06.200809.06.2008 Seite 14

Bis Ende 2008 werden die Daten der IV Netzwerk Benchmarking-Studieim Rahmen des IMIV-Projekts erhoben und ausgewertet sein

Januar 2007

Internet-/ Datenbankrecherche

Experteninterviews

Felderschließung

Modellierung desIst-Zustands

Status Quo Ist-Modell Soll-Modell PrototypProjekt-phasen

Literaturrecherche

Vorbereitung Workshops

Durchführung Workshops

Februar 2008

Benchmarking



Datenerhebung

Datenanalyse

Aufgaben,Methoden

Referenzmodell des Managementsystems

Referenzmodell des MIS*

Dezember 2008 Anfang 2009

Anforderungsanalyse

Implementierung

Evaluation

Ableiten eines Geschäftsmodells

1. Systematisierungskonzept IVN

2. Erfolgsmesskonzept IVN


4. Entwicklung IT-Instrument zur Unterstützung des IV-Managements

5. Soll-Modell und Prototyp

Projekt-ziele

*MIS = Managementinformationssystem

Ende 2009

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Ziele der Netzwerk-Benchmarkingstudie im Rahmen des IMIV Projektes

1.Die Studie hat zum Ziel, die Effizienz von Netzwerken im Gesundheitswesen in Deutschland zu vergleichen (Benchmarking).1

2.Die Studie hat zum Ziel, Erfolgsfaktoren des Netzwerkmana-gements zu bestimmen.2

3.Die Studie hat zum Ziel, harte und weiche Kennzahlen zu bestimmen und zu verifizieren.3

4.Nebenziele: Bestimmung Netzwerkreife, Vertragsdichte4

1 Netzwerke von Leistungserbringern im Gesundheitswesen, die sich (vertraglich) verbindlich zusammengeschlossen haben, um gemeinschaftlich (arbeitsteilig) medizinische Leistungen zu erbringen2 Das Netzwerkmanagement kann dezentral durch die Leistungserbringer selbst erfolgen (Selbstmanagement) oder durch ein zentrales (professionelles) Fremd-Management. 3 In erster Linie sollen strategische Kennzahlen auf Netzwerkebene identifiziert werden4 Verträge / Netzwerk sowie Vergleich dieser Kennziffer zwischen Netzwerken

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Benchmarking - Methode

Seite 16

Als Benchmarkingmethode wurde die im Gesundheitswesen etablierte Data Envelopment Analysis (DEA) ausgewählt

BenchmarkingBenchmarking

Output / Input-Betrachtung(Effizienz)

Output / Input-Betrachtung(Effizienz)

Frontier-AnsätzeFrontier-Ansätze

Durch.-AnsätzeDurch.-

Ansätze

parametrischparametrisch

OLSOLS

Nicht-parametrisch

Nicht-parametrisch parametrisch parametrisch

SFASFADEADEADEA

Reine Input-BetrachtungReine Input-Betrachtung

Reine Output-Betrachtung(Effektivität)

Reine Output-Betrachtung(Effektivität)

DEA: Data EnvelopmentAnalysisSFA: Stochastic Frontier AnalysisOLS: Ordinary Least Squares

relativer Vergleich

absoluter Vergleich...

09.06.200809.06.2008

Benchmarking - Methode

Seite 17

Bei der Data Envelopment Analysis (DEA) handelt es sich um eine etablierte Methode zum Effizienzvergleich im Gesundheitswesen

Input 1

Input 2

Input m

Trans-formation(med. DL)

Output 1

Output 2

Output n

Kosten Nutzen

• Eigenschaften:– Prinzip der DEA: Effizienz = Output / Input– Komplexes Kennzahlensystem Benchmarkingverfahren der 2. Generation– Etablierte Methodik für den Effizienzvergleich komplexer Produktionssysteme, v.a. im

Gesundheitswesen– Mehrere Inputs und Outputs sind zulässig

Berücksichtigung unterschiedlicher „Produktionsbedingungen“ und unterschiedlicher Stärken / Schwächen

09.06.200809.06.2008 Seite 18

Mathematische Formulierung der Data Envelopment Analysis (DEA)

Ii

xv

yu

xv

yu

M

mmim

S

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M

mmOm

S

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,.....,1

1

max

1

1

1

1

=

≤×

×

⎟⎟⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜⎜⎜

⎝

⎛

×

×

∑

∑

∑

∑

=

=

=

=

ysO = Outputmenge s für DMUO

us = Gewichtung des Output s, us>0, s=1, ….S

xmO = Inputmenge m für DMUO

vm = Gewichtung des Input m, xm>0, m=1, ….M

•In der linearen Optimierung wird für jede DMUO eine Gewichtung über us und vmgesucht, die die Effizienz der DMU maximiert

•Es ist dadurch für die betrachtete DMU bei gegebenen Input- bzw. Outputmengen keine andere Gewichtung konstruierbar, die zu einer höheren Effizienz führen würde

••Dadurch erscheint jede DMU Dadurch erscheint jede DMU „„im im bestmbestmööglichen Lichtglichen Licht““

Lineares Optimierungsproblem:

09.06.200809.06.2008 Seite 19

Input (X)

Output (Y)

A

B

C

DE F

Yeff

YG

G

XG

Benchmarking - vereinfachtes grafisches Beispiel

Netzwerk imBenchmark-

Vergleich

z.B.:Netzwerk-

partner

z.B.:gesundePatienten

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EffizienteNetzwerke

Input (X)

Output (Y)

A

B

C

DE F

source: Jacobs (2001)

Yeff

YG

G

XG


09.06.200809.06.2008 Seite 21

Input (X)

Output (Y)

A

B

C

DE F


Yeff

YG

G

XG

Y∆

X∆

Xeff

Eigene Ineffizienz: Abstand ineffizienten

Netzwerken

EffizienteNetzwerke


09.06.200809.06.2008 Seite 22

Input (X)

Output (Y)

A

B

C

DE F


Yeff

YG

G

XG

Y∆

X∆

Xeff

Output steigern

Input reduzieren

Mischform: Output steigern und Inuput reduzieren

EffizienteNetzwerke


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Mittels Expertengesprächen wurde ein vorläufiges DEA Input-/Outputset bestimmt

1. Mögliche Inputs:- Anzahl Netzwerkpartner

(Ärzte, Physiotherapeuten Psychologen, Apotheker, Sanitätshäuser, ...)

- Anzahl Netzwerkmanager(kaufmänn. Personal)

- Für Netzwerkarbeit effektiv aufgewendete Zeit

- Kosten (Investitions-, Betriebs-, Transaktions- und Opportunitätskosten)

- ???

• Mögliche Outputs:- Netzwerksicht

- Anzahl behandelter Patienten- Umsatz Netzwerk- Netzwerkwachstum (Anzahl Verträge)

- Sicht Netzwerkakteur- Zusätzl. Realisierter Umsatz (extrabudgetär)- Kosteneinsparungen durch das Netzwerk- Arbeitszufriedenheit

- Kundensicht- Krankenkasse: Einsparung- Patient: Medizinischer Outcome

(indikationsspezifisch)- ???

Bei der DEA-Analyse werden indikationsspezifische und indikationsübergreifende Netzwerke unterschieden werdenDer medizinische Outcome soll ebenfalls indikationsspezifisch detailliert werden

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Bis Ende 2008 sollen die Benchmarking Daten erhoben und ausgewertet sein

1. Datenbasis- 1800 IV-Vertragsdaten, aus denen Netzwerke rückermittelt werden

2. Zeitplan- Identifikation der Netzwerke bis Ende Juni- Konzept der Erhebung bis Ende Juni- Erhebung (inkl. Nachfassen) bis Ende Oktober- Auswertung bis Ende 2008

Juli 2008



Datenerhebung (inkl. Nachfassen)

Datenanalyse

Oktober 2008 Dezember 2008

09.06.200809.06.2008 Seite 25

Kontakdaten

Christoph BogenstahlDipl.-Ing.

TU BerlinLehrstuhl für Technologie- und InnovationsmanagementFak. VII, Wirtschaft und ManagementTel.: 030-314-78918E-Mail: [email protected]

Herzlichen Dank für Ihr Interesse!

09.06.200809.06.2008 Seite 26

Backup

1.BACKUP

09.06.200809.06.2008 Seite 27

Beispiele sind Versicherungsnetzwerke, Unternehmensberatungen oder Ärztenetzwerke

1. Hochwertige Dienstleistungsnetzwerke sind stabile Zusammenschlüsse professioneller Einheiten, die gegründet wurden, um hochwertige Dienstleistungen zu produzieren und Gewinne zu erzielen

2. Hochwertige Dienstleistungen sind gekennzeichnet durch:• Hohe Essentialität für den Kunden• Hohe Komplexität, Wissensintensivität und Individualität• Hohes Maß an Vertrauen gegenüber dem Anbieter• Hohes Maß an Interaktion zwischen Anbieter und Kunden und • Hohe Kundentreue

09.06.200809.06.2008 Seite 28

Die Integrierte Versorgung ist eine innovative Organisationsformzur effektiven und effizienten Leistungserbringung

REHA

Kranken-häuser Heilberufe

Fachärzte

Hausärzte

Apotheken

IT basiertesIT basiertesManagementManagement

PatientKranken-kasse

09.06.200809.06.2008 Seite 29

IV-Netzwerke werden systematisiert, erfolgskritische Management-aufgaben identifiziert und relevante IT-Werkzeuge entwickelt

1. Es ist unklar, wie IV-Netzwerke systematisiert werden können

1. Erstellung eines Systematisierungs-konzepts für IV-Netzwerke

Problemstellungen Projektziele

2. Erstellung eines Erfolgsmesskonzepts für IV-Netzwerke

2. Es ist unklar, worin der Erfolg von IV-Netzwerken besteht

3. Es ist unklar, welche Management-funktionen erforderlich sind, um den Erfolg eines IV-Netzwerkes zu unterstützen


4. Entwicklung eines adäquaten IT-Instruments zur Unterstützung des IV-Managements

4. Es ist unklar, welche IT-Werkzeuge das Netzwerkmanagement unterstützen können

5. Es ist unklar, wie das IT-basierte Management in IV-Netzwerken umgesetzt werden kann

5. Prototypische Umsetzung des IT-basierten Managements von IV-Netzwerken

09.06.200809.06.2008 Seite 30

Erkenntnisse aus der Workshopphase: Identifizierte Erfolgsfaktoren

Region DemographieWettbewerbsstruktur

Management-kompetenz

Selektion, Evaluation, Regulation, Allokation

Aufbau, Betrieb, Weiterentwicklung

GeschäftsmodellNachhaltigkeitPatientenvorteileOrganisationsstrukturen

Managementinforma-tionssystem

DatenverfügbarkeitKeine RedundanzSkalierbarkeit

Zusammenarbeits-qualität

Interne und externeSoziales Kapital

ProzessqualitätKompatibilität Standardisierung

Netzwerk-Erfolg

DEADEA--Wert als Wert als abhabhäängige Variable ngige Variable

(komplexes (komplexes ErfolgsmaErfolgsmaßß))

09.06.200809.06.2008 Seite 31

• Analyse der Leistungsfähigkeit des Netzwerks und Beschreibung zentraler Erfolgsfaktoren im Vergleich zum Wettbewerb• Detaillierte, für jedes Netzwerk individualisierte Auswertung der Stärken, Schwächen und Weiterentwicklungspotentiale• Individuelle Benchmark: Jedes ineffiziente Netzwerk erhält ein ihm vergleichbares effizientes Netzwerk als Referenz• Gemeinsame Konferenz aller Teilnehmer, bei der die anonymisierten Studienergebnisse vorgestellt werden mit der Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch

Sie erhalten direkte Ergebnisse aus dem Benchmarking, wobei ihr Aufwand begrenzt ist

Ihr Aufwand Ihr Nutzen• Pro Netzwerk müssen mindestens ein Netzwerkmanagersowie zwei Leistungserbringereinen Benchmarking-Fragebogenausfüllen

• Leistungserbringer erhalten einen verkürzten Fragebogen

Als vom Bundesministerium für Forschung und Bildung (BMBF) gefördertes Projekt garantieren wir Unabhängigkeit und Anonymisierung. Veröffentlichungen werden keinen Rückschluss auf einzelne Netzwerke

oder Personen erlauben. Die individualisierten Auswertungen werden ausschließlich dem jeweiligen Netzwerk zur Verfügung gestellt.

09.06.200809.06.2008 Seite 32

Erfolgsmessung für IV-Netzwerke

Erfolg derLeistungserbringer

∆ NutzenNetzwerk-aufwand

Erfolg der Krankenkassen

Erfolg der Patienten

Erfolg der Netzwerkebene


NutzenNetzwerk-aufwand


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„60% Nutzen; 40% Aufwand“

„Investition in die Zukunft; Unter pekuniären Aspekten lohnt sich die Teilnahme bisher nicht.“

„Also im Moment steht Aufwand und Nutzen in keinem vernünftigen Verhältnis, aber wir verstehen uns als einen Zusammenschluss, der zukunftsorientiert arbeitet.„

„(...) Noch ist der Aufwand größer als der Nutzen, den wir bisher investiert haben. (...) Also es ist ein strategisches Investment, was mir machen, in der Erwartung, dass wir dadurch zukunftsfähiger und wettbewerbsfähiger werden.“

Seite 33

Erfolgsmessung aus Leistungserbringer-Sicht

Erfolg der Leistungserbringer

∆ Nutzen

Netzwerk-aufwand

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∆ Nutzen

Netzwerk-aufwand


direktz.B. Kundenbindung und Neukunden, extrabudgetäre Entgelte

z.B. geringerer Diagnostikaufwand, Transparenz med. Daten

Umsatz

Effizienz

Absicherung z.B. wirtschaftlich, rechtlich, Kopfpauschalen

Qualität z.B. geringere Komplikationsraten

„Gefühl, gefragt zu werden (bessere Zusammenarbeit)“„Höherer Anteil geschulter Patienten“„Mehr Freude an der Arbeit“„Geregelte Urlaubsvertretung“„Verwaltungsaufwand für Ärzte gering halten, damit diese mehr Zeit für ihre eigentliche Arbeit haben“"Der Wasserkopf der KV, die Abrechnungsschwierigkeiten und die absolut unzureichende Vergütung für

operativ Tätige war so miserabel, (…). Ich erbringe eine Leistung und davor bekomme ich (in der IV, Anm.) eine adäquatere Vergütung."

„(...) auch ein Marketingaspekt (..), dass man durch bessere Zusammenarbeit zu mehr Patienten und mehr Umsatz kommt.“

„Es ist fachlich eine andere Qualität, denn es gibt (...) Kollegen mit Spezialisierungen und aus demfachlichen Austausch und der wissenschaftlichen Diskussion erfährt man mehr (...) und kann diese damit gleich für seine Patienten nutzen, ohne einen Facharzt hinzuziehen zu müssen und damit die Versorgung für den Patienten verbessern.„

„Ich würde es auch unter dem Aspekt machen: Man wird nicht jünger, man wird nicht fitter, man muss seine Kraftreserven einteilen. Das kann ich in einem großen Verbund besser, (...).“

09.06.200809.06.2008 Seite 35Seite 35


direkt

∆ Nutzen

Netzwerk-aufwand


z.B. Kundenbindung und Neukunden, extrabudgetäre Entgelte


Umsatz

Effizienz

Absicherung z.B. wirtschaftlich, rechtlich, Kopfpauschalen


„Der Wettbewerb wird hier in unserer Branche über die Qualität der Arbeit geführt. Indem wir die Arbeit verbessern, (...) haben wir auch die Chance, uns wettbewerblich besser zu positionieren, das heißt mehr Umsatz zu machen.(...) Also es ist ein strategisches Investment, was mir machen, in der Erwartung, dass wir dadurch zukunftsfähiger und wettbewerbsfähiger werden.“

„(...)auch ein Marketingaspekt (..), dass man durch bessere Zusammenarbeit zu mehr Patienten und mehr Umsatz kommt.“

„Mögliche Patienten sind sowieso an uns relativ stark gebunden, aber es ist sicherlich von Vorteil, dass man da auch die Physiotherapie entsprechend koordiniert und steuert.“

„Möglichkeit gemeinsam neue Ziele zu entwickeln (berufs-/statusübergreifend)“„Das wichtigste was wir in den letzten Jahren erreicht haben, dass Ärzte und Krankenhäuser die Pflege

jetzt doch als einen wichtigen Partner erkennen und beginnen einzubeziehen.“

z.B. Informationen über Marktentwicklungenindirekt

z.B. Weiterbildung, neue BehandlungsmethodenInnovation

Information

Marktzugang z.B. Zugang zu neuen Zuweisern / Komplementären

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direkt

indirekt

∆ Nutzen

Netzwerk-aufwand




z.B. Informationen über Marktentwicklungen

Umsatz

Effizienz

z.B. Weiterbildung, neue Behandlungsmethoden

Absicherung

Innovation

Information


z.B. wirtschaftlich, rechtlich, Kopfpauschalen


„Es ist sehr nervenaufreibend“„Die Mitarbeit der einzelnen Netzwerkmitglieder ist manchmal zäh“„Die unternehmerische Freiheit wird eingeschränkt“„“kritische Masse“ der Patienten zum Überleben des Netzes ist nicht erreicht“„Zwang zur Spezialisierung“„Zeit, Zeit und noch mal Zeit:

Teilnahme an den Aufsichtsratssitzungen, Fortbildungen,Vorbereiten der Fortbildungsveranstaltungen, KompetenzgruppenVorbereiten von Vorträgen (wo man das Netz vorstellt usw.)“

„Genaue Dokumentationen sind notwendig (Verrechnungen, Abrechnungen, Rückvergütungen, Krankenhäuser bekommen Kostenpauschale,…)“

„Pflegedokumentation ist eine sehr teure Sache. So ein System einfach mal zu verändern und dann hat Herr (...) sicherlich ne andere als wir. So und dann gehen natürlich Diskussionen los, und dann immer zu jedem Treffen, dass dann jeder auch immer auf dem gleichen Stand des Wissens ist“

Investitionskosten

Direkte Kosten

Opportunitätskosten

z.B. Schulung, Investition in IT-Systeme

z.B. Finanzierungsbeitrag für das NW Management

z.B. Einschränkung der Alternativwahl der Zusammenarbeit

Transaktionskosten z.B. Koordinations- und Dokumentationsaufwand

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direkt

indirekt

∆ Nutzen

Netzwerk-aufwand


Investitionskosten

Direkte Kosten

Opportunitätskosten



z.B. Schulung, Investition in IT-Systeme

z.B. Finanzierungsbeitrag für das NW Management

z.B. Einschränkung der Alternativwahl der Zusammenarbeit

z.B. Informationen über Marktentwicklungen

Umsatz

Effizienz

z.B. Weiterbildung, neue Behandlungsmethoden

Absicherung

Innovation

Information


z.B. wirtschaftlich, rechtlich, Kopfpauschalen


Transaktionskosten z.B. Koordinations- und Dokumentationsaufwand

Im Informationssystem abbildbar

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