PROCESSO DE MEDIÇÃO DE PERFORMANCE APLICADO À ÁREA DE

MANUTENÇÃO Sergio K. Nagao

Lourival Augusto Tavares (adaptação Eduardo Furtado - 2001)

RESUMO Neste trabalho, apresentaremos o Processo de Medição de Performance aplicado à área de Manutenção Industrial na Rhodia S.A. Enfocaremos os conceitos, os critérios de escolha dos Indicadores de Performance e alguns exemplos de indicadores acompanhados. 1. INTRODUÇÃO Um dos fatores chaves de um Sistema de Gerenciamento é a Medição. Se não dispusermos de ferramentas de medição, estamos fazendo um vôo em uma aeronave, no escuro e sem instrumentos. A medição permitirá: verificar se o Processo está sob controle estatístico; conhecer a sua variabilidade, detectando as causas comuns e especiais; avaliar as respostas aos inputs do sistema e ter visibilidade do sistema. Todos esses fatores são essenciais para a diminuição da variabilidade do processo e introdução de melhorias. 2. PRHOEX – PROCESSO RHODIA DE PERFORMANCE DE EXCELÊNCIA A Rhodia está desenvolvendo o PRHOEX, QUE É UM Processo Interno de Melhoria de Performance. No PRHOEX, enfocamos os 3 fatores chaves para o desencadeamentos da espiral da mudança que são: o Ambiente, o Processo e o Sistema de medição, baseados nos “Novos Conhecimentos”, “Novas Formas de Trabalhar” e no “Novo ambiente/Nova Cultura da Empresa”. A organização tradicional tem a ênfase no “ CONTROLE”. A nova forma de organização tem a ênfase no “COMPROMETIMENTO” das pessoas trabalhando para o sucesso da organização como um todo. O caminho clássico de Melhoria de Performance está no “aumento de lucros”, produzir mais, vender mais, podendo levar a uma diminuição de qualidade com queda dos lucros a longo prazo e à perda de competitividade no mercado. A Melhoria de Performance com a visão na “Melhoria da Qualidade”, com o enfoque na “Melhoria Permanente de Processo”, leva a um aumento da produtividade e a uma maior satisfação do cliente, aumentando a competitividade e a participação no mercado, gerando como resultado a sobrevivência e o crescimento da empresa.

3. AS 7 VARIÁVEIS DE PERFORMANCE A Performance pode ser avaliada segundo os seus 7 Critérios: Eficácia, Eficiência, Qualidade, Produtividade, Lucratividade, Inovação e Qualidade de Vida de Trabalho. A abordagem da medição deve abranger os Sete Critérios de Performance. 4. CONCEITOS DE MEDIÇÃO 4.1. Usual A focalização principal está na eficiência e na lucratividade; A Medição é feita para avaliar as pessoas e o sistema. Mede-se o que é fácil; O processo é impositivo/comandado; Ausência de princípios estáticos; Quadros de números; Estático de tempo; O enfoque da Medição é a justificativa. 4.2. Novas formas de medição Abrange os Sete Critérios de Performance; A Medição é realizada para “manter” e principalmente “melhorar”; Mede-se o que é importante; A Medição é realizada através de um processo participativo; A Medição é baseada no controle estatístico e seus princípios; Visibilidade através de gráficos de controle; Evolução do tempo; O enfoque principal da Medição é conhecer o sistema e melhoria do Processo; 5. PRINCÍPIOS GUIAS PARA A MEDIÇÃO 5.1. Separar claramente o Processo de Medição do Processo de Avaliação. Por exemplo, a medição é realizada através de Cartas de controle. A avaliação é feita através de comparação com a especificação ou padrão. 5.2. A Medição deve abranger os Sete Critérios de Performance. Medir o que é importante, e não o que é fácil. É melhor Ter rudimentos de algo importante, do que Ter medida precisa de algo trivial. 5.3. Utilizar processo participativo com os interessados. Antecipar conseqüências comportamentais negativas. A aceitação do Processo de Medição é essencial ao seu sucesso. 5.4. Não estabelecer metas numéricas. Embora conflitante com muitas das práticas usuais de gerenciamento, é mais importante trabalhar no Processo para se obter uma Melhoria Contínua do que estabelecer metas numéricas que podem inclusive estar além ou aquém das possibilidades.

5.5. A medição deve ser encarada como uma ferramenta para a melhoria. Medir por medir, só acrescenta custo e não tem valor acrescido. A medição é importante para conhecermos o processo, Ter o processo sob controle estatístico, sentirmos as melhorias introduzidas no processo com a mudança do patamar e diminuição da sua variabilidade. 5.6. Os impulsionadores de melhorias são a Estratégia dos Negócios e o Plano de Melhoria de Performance. 5.7. A dotar o ciclo do “PDCA” – Plan/Do/Check/Act, onde medimos, comparamos com o standart e corrigimos as causas especiais. O Processo de Medição deve estar em constante evolução. Não espere que as medidas sejam perfeitas para começar a utilizá-las. 6. O PROCESSO DA MEDIÇÃO As principais etapas do Processo de Medição são: 6.1. Identificação do cliente da Medição. (Para quem medir?) 6.2. Delimitação do sistema a ser medido. (Performance do quê?) 6.3. Definição da finalidade e utilização do sistema de medição. (Medir pra quê?) 6.4. Definição da constante de tempo. (qual a freqüência?) 6.5. Definição do grupo do projeto. (quem vai medir?) 6.6. Análise das Estratégias do sistema e do sistema acima. (Quais são as

prioridades do sistema?) 6.7. Indicadores que são olhados hoje e geração das entidades a olhar. (acordo). ( O

que é Performance neste caso?) 6.8. Geração de novos indicadores (acordo). (Como medir?) 6.9. Coleta e tratamento de dados para informações.(Como medir?) 6.10. Exposição de dados e informações. (Como medir?) 6.11. Fazer “ PDCA” , com melhoria no sistema de medição. 7. ENTIDADE, VARIÁVEIS/ATRIBUTOS E INDICADORES A entidade é a finalidade para a qual o sistema de medição existe. A variável ou atributo da medição é o como a entidade é percebida por nós. O indicador é o instrumento da medição. Por exemplo, no caso de um avião, uma entidade importante é a “autonomia de vôo”. A variável a ser medida é o volume de combustível que ainda resta no tanque. O indicador é um relógio que indica a porcentagem de combustível que resta no tanque, ou a indicação em quilômetros de autonomia do vôo referente àquela quantidade de combustível. 8. ESCOLHA DOS INDICADORES Através da aplicação do processo de medição, foram estabelecidos alguns indicadores de Performance das áreas de manutenção. Conforme previsto no PRHOEX, procuramos estabelecer pelo menos um indicador para cada critério de Performance.

Esses indicadores são na quase totalidade, resultado da composição de indicadores levantados nas Unidades Industriais. Muitos deles são obtidos a partir de controle já existentes, ou nos sistemas informáticos. Esta proposição deve na medida do possível, padronizar os indicadores para toda a Rhodia. É evidente que para a empresa como um todo, os indicadores devem abranger todos os seus custos, a qualidade de vida de todo o seu efetivo, etc. Nesta proposta, procuramos enfocar o “Sistema de Manutenção”. Esses conceitos poderão ser repassados para outras áreas da empresa com as devidas adaptações. Embora tenhamos procurado enfocar prioritariamente só o Sistema de Manutenção, fomos obrigados em alguns dos casos a entender o sistema, abrangendo também responsabilidade de outras áreas. É o caso por exemplo dos índices onde se entram com as quantidades produzidas, no caso para o levantamento da disponibilidade da instalação. Isso se deve à importância que tais indicadores tem na Performance da Empresa. De maneira análoga, para a gestão Interna da Manutenção, pode-se tornar necessário estabelecer outros indicadores para analisar os subsistemas: Métodos, Oficinas, etc. Quase todos os indicadores podem também ser aplicados, ou para o complexo Industrial ou por unidade fabril, quando for de interesse para as Atividades ou para a própria Manutenção. Deve-se lembrar que a análise pura e simples de somente um indicador não nos permite tirar conclusões. Só o exame do conjunto de indicadores permitirá essa conclusão. 9. DEFINIÇÕES OPERACIONAIS Uma vez escolhidos os indicadores de Performance, há a necessidade de defini-los claramente e os seus atributos, para que as “ definições operacionais” traduzam exatamente o que se mede, como se mede, a freqüência da medição, como serão apresentados, quem receberá o relatório dos indicadores, onde eles serão afixados, como será o processo de análise dos indicadores, etc. 10. ALGUNS INDICADORES DE PERFORMANCE DAS ÁREAS DE MANUTENÇÃO O Processo acima descrito vem sendo desenvolvido desde 1989 com as áreas de Manutenção e apresentamos abaixo alguns exemplos dos indicadores escolhidos. 10.1. INDICADORES PARA PRODUTIVIDADE ___________________________ = _______________ __________________________________________ = ______________

PRODUÇÃO

CUSTO MANUTENÇÃO

TON

KUS$

CAPACIDADE TEÓRICA – PERDAS

CUSTO DE MANUTENÇÃO

TON

KUS$

10.2. INDICADORES DE EFICIÊCIA __________________________________________ = % 10.3. INDICADOR DE EFICÁCIA (Ver figura 2)

DISPONIBILIDADE DEVIDO À MANUTENÇÃO. 10.4. INDICADORES DE QUALIDADE DE VIDA (Ver figura 3) ABSENTEÍSMO HORAS EXTRAS SALÁRIO MÉDIO 10.5. INDICADOR DE QUALIDADE MANUTENÇÃO NA VISÃO CLIENTE – Q5 O indicador de qualidade da manutenção na visão do cliente, poderá ser obtido através de Pesquisa de Opinião. Ainda não preparamos esta pesquisa de Opinião. Outra forma de aferir a Qualidade dos Serviços de Manutenção de acordo com a visão do cliente , é realizar continuamente a avaliação dos serviços executados, de acordo com alguns indicadores pré-estabelecidos. Teríamos então uma amostragem mais significativa do que uma pesquisa de opinião realizada pontualmente. O processo poderia ser sistematizado através do Vale de Trabalho ( Ordem de Serviço) por exemplo.

CUSTO MANUTENÇÃO

VALOR REPOSIÇÃO INSTALAÇÃO

INDICADOR DE PRODUTIVIDADE (CAPAC. TEOR. – PERDAS) / CUSTO DA MANUT.

Figura 1: Indicador de Produtividade (Capacidade Teórica – Perdas) / custo Manutenção a Tempo Produção x Tempo INDICADOR DE EFICÁCIA DISPONIBILIDADE DEVIDO A MANUTENÇÃO

Figura 2: Indicador de Eficácia Disponibilidade da instalação devido à Manutenção x Tempo

INDICADOR DE PRODUTIVIDADECAPAC. TEOR. - PERDAS / CUSTO DA MANUT.

01020304050607080

F M A M J J A S O N D J F

Seqüência1

Seqüência2

TON/KUS$

INDICADOR DE EFICÁCIADISPONIBILIDADE DEVIDO A MANUTENÇÃO

75

80

85

90

95

100

105

F M A M J J A S O N D J F

Seqüência1

Seqüência2

%

INDICADORES DE QUALIDADE DE VIDA ABSENTEÍSMO / HS. EXTRAS / SALÁRIO BASE

Figura 3: Indicador de qualidade de vida Absenteísmo, Horas Extras, Salário Médio x Tempo 10.6. INDICADOR DE QUALIDADE INTERNA DA MANUTENÇÃO – Q3 O retrato da manutenção é um dos indicadores da Qualidade Interna da Manutenção. Trabalhar para diminuição dos retrabalhos ser um dos objetivos da Manutenção. 10.7. INDICADOR DE INOVAÇÃO Um indicador para acompanhar a inovação é o número de melhorias introduzidas na Manutenção. Este indicador não leva em consideração o impacto das melhorias. O indicador para acompanhamento do impacto das melhorias introduzidas poderá ser os ganhos auferidos com a introdução das melhorias. 10.8. INDICADOR DE BUDGETABILIDADE (figura 4) Um dos indicadores pelo qual todos os Gerentes de Manutenção são cobrados á a budgetabilidade: como está o custo de Manutenção em relação ao orçado? A nossa colocação é não justificar mês a mês os custos de Manutenção, mas realizar uma análise macro sobre as tendências e estratégias para a sua correção. Devemos acompanhar também os custos de manutenção, através de um run-chart, para ver se o sistema está sob controle , perceber a variabilidade do sistema, identificar causas comuns e especiais, definir as estratégias de atuação / correção. (Ver figura 5). O grande perigo se não usarmos controle estatístico é o de estarmos dirigindo só olhando pelo espelho retrovisor. A utilização do CEP na maioria dos casos nos livrará de estarmos justificando o que é óbvio por ser decorrência da variabilidade normal do sistema.

0123456789

F M A M J J A S O N D J FM

Seqüência1

Seqüência2

Seqüência3

INDICADORES DE QUALIDADE DE VIDAABSENTEISMO/HS.EXTRAS/SALÁRIO BASE%

10.9 BACKLOG É o indicador que mede o tempo que a equipe de manutenção deverá trabalhar para executar os serviços pendentes até o momento da medição, supondo que não cheguem novas solicitações de serviços durante o período da execução destes serviços Como o Backlog trata de pendências para o atendimento das solicitações pendentes, é necessário que se escolha uma unidade conveniente, que fica a cargo da gerência de manutenção. O gráfico de representação do Backlog pode ser crescente, decrescente, crescente por patamar, decrescente por patamar, dente de serra e estável. A análise dos gráficos de Backlog, e a consequente tomada de decisão relativo aos índices de distribuição de mão de obra podem ser desdobramentos das seguintes relações:

a. Grandes mobilizações de mão de obra em atividades programadas; b. Variação de mão de obra disponível durante longos períodos; c. Redução brusca de disponibilidade de mão de obra em um príodo curto com

prejuízo de trabalhos; d. Variação de valores de corretiva; e. Incidência de serviços de apoio f. Alternância entre homens-horas ociosos e homens-hora com trabalho em

excesso. 10.10. INDICADORES MACRO DA MANUTENÇÃO Alguns indicadores macro da manutenção acompanhadas em um período maior de tempo (por exemplo anualmente), poderão servir para fazermos reflexões em relação às outras empresas similares, sentirmos a tendência da nossa área de atuação, e traçarmos as estratégias de médio/longo prazo. Devemos tomar muito cuidado com as comparações, devido às diferenças nas definições operacionais dos índices, bem como no perigo de se comparar realidades e contextos diferentes daqueles em que se encontra a nossa Manutenção ou a nossa empresa. Alguns indicadores “macro” interessantes, inclusive acompanhados pela Associação Brasileira de Manutenção – ABRAMAN são:

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

F M A M J J A S O N D J FMESES

Seqüência1

Seqüência2

Seqüência3

INDICADOR DE BUDGETABILIDADEGASTOS REAIS / BUDGEET. PREVISTOKUS$

Relação Horas Extras por Horas disponíveis;

Relação Mão-de-Obra Contratada pela Mão-de-Obra Própria;

Relação do Efetivo da Manutenção sobre o Efetivo total;

Indisponibilidade Operacional Média anual da Planta;

Custo Manutenção sobre o Faturamento da empresa;

Custo de Manutenção sobre o Valor de Reposição da Planta.

INDICADOR DE BUDGETABILIDADE

Figura 4: Indicador de Budgetabilidade; Budget Previsto, Gastos Reais x Tempo DESPESAS MANUTENÇÃO CORRENTE TF – 06/UQP VALORES EM KUS$

Figura 5: custos Manutenção x Tempo

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

F M A M J J A S O N D J FMESES

Seqüência1

Seqüência2

Seqüência3

INDICADOR DE BUDGETABILIDADEGASTOS REAIS / BUDGEET. PREVISTOKUS$

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

F M A M J J A S O N D J F

Seqüência1

Seqüência2

Seqüência3

DESPESAS MANUTENÇÃO CORRENTE TF-06/UQPVALORES EM KUS$KUS$

1987 1988

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

F M A M J J A S O N D J F

Seqüência1

Seqüência2

Seqüência3

DESPESAS MANUTENÇÃO CORRENTE TF-06/UQPVALORES EM KUS$KUS$

1989 1990

10.10. COMENTÁRIOS INDICADORES Muitos outros indicadores são atualmente utilizados pelas áreas de Manutenção e nenhum trabalho sobre o assunto pode Ter a pretensão de esgotar o assunto. Cada sistema, cada Empresa deve escolher os indicadores que sejam mais adequados. O que julgamos importante é a utilização de um processo participativo que dê credibilidade ao sistema e que propicie o engajamento das equipes no cumprimento da estratégia proposta para a Empresa (Controle e/ou Melhoria). A motivação vem da Estratégia e não da Medição. 11. CONCLUSÃO É importante para o Processo da Medição: a Padronização das Definições Operacionais e a adoção dos Sete Critérios de Performance para termos uma visão mais completa do sistema. Ressaltamos que a medição deve ser feita com ênfase no “Processo” e não no “Produto”. O Processo de Medição deve ser um Processo Participativo, com o envolvimento da equipe e o comprometimento e aceitação do Processo. A visibilidade da Medição também tem uma importância fundamental para proporcionar um ambiente gerador de participação nas melhorias do sistema Manutenção. A Medição não é um fim em si, mas uma ferramenta de gerenciamento do controle e da melhoria pelos participantes do sistema. 12. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS (1)SINK, D. Scotty & PINEDA, Antonio J.. Planning and Measurement Workshop for Managers . VPC – The Internacional Certer of the Mangement of Quality and Productivity. Blacksburg, 1988 (2) SINK, D. Scott. Productivity Management: Planning Measurement and Evaluation , control and Improvement. John Wiley & Sons. New York, 1985 (3) MIRANDA, alcides T. et. Alli. Medição na Manutenção. Rhodia S.A.. S. Paulo, 1991 (4) TAVARES, Lourival A..Administração moderna da manutenção.Novo polo publicações, Rio de \janeiro, 1999.