Ministerul EducaţieiUniversitatea de Stat din Moldova

Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţe ale Comunicării

Referat la psihologia comunicăriiNegocierea şi medierea conflictelor

Efectuat de Dorina Grigoriu, grupa E-098L

Chişinău, 201

1

MEDIEREA ŞI NEGOCIEREA CONFLICTELOR

Negocierea

Termenul negociere desemnează procesul pe care îl utilizăm pentru a ne satisface necesităţile atunci când ceea ce ne dorim este controlat de alţii. Orice dorinţă pe care urmărim să ne-o îndeplinim, orice necesitate pe care suntem obligaţi să ne-o satisfacem sunt potenţiale situaţii de negociere. „Negocierea este procesul în care două sau mai multe părţi, având obiective comune şi conflictuale, dezbat posibilităţile unui eventual acord." (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 478) Aceiaşi autori vorbesc despre câteva concepte-cheie în negociere: negocierea distributivă (atunci când o parte câştigă, alta pierde), negocierea integrativă (în urma rezolvării problemelor, ambele părţi au de câştigat), structurarea atitudinală (patternurile relaţionării, spre exemplu, cele competitiv-cooperaţionale), negocierea intraorganizaţională (atunci când mai multe grupuri de elevi acţionează pentru rezolvarea conflictelor intergrupuri), modelul SBS (care afirmă că o abordare asupra negocierii nu este utilă în orice situaţie, foarte importante în procesul negocierii fiind rezultatele relaţionărilor dintre părţi) etc.

„Negocierea este procesul prin care reuşim să obţinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi." (Kennedy, 1998, p. 9) G. Kennedy propune şase alternative la negociere: persuasiunea; cedarea; constrângerea; rezolvarea problemei; instruirea; arbitrarea. Din aceste alternative, părţi sau sensuri sunt de fapt, în opinia noastră, regăsite sub diferite ponderi în actul unei negocieri eficiente.

Trebuie făcută încă din acest moment o diferenţiere în ceea ce priveşte perspectiva pe care ne propunem să o utilizăm în încadrarea didactică a fenomenului de negociere ; astfel, în cazul multor metode de interacţiune, negocierea este aproape în totalitate prezentă (reuniunea Phillips 66, controversa creativă, tehnica dezbaterilor etc), aşa încât ea se poate gândi ca o tehnică de tip transversal, în sensul că este prezentă în toate aceste metode, dar şi ca o tehnică în sine. în acest sens, vom urmări negocierea în grupuri sau între grupuri, ea fiind o bază necesară pentru consolidarea unui climat eficient în echipă.

În practică, putem vorbi de patru faze de pregătire a negocierii şi de şase paşi care trebuie urmaţi efectiv în negociere. Cele patru faze ar putea fi:

1) pregătirea, desemnând ce vrea partea care propune negocierea;2) dezbaterea, privind ce vrea cealaltă parte;3) propunerea, urmărind ce se poate negocia (şi ce nu);4) negocierea propriu-zisă sau „cu ce se poate face schimb".

Gouran spune că pentru a reduce efectele negative ale conflictului se recomandă un stil de comunicare cunoscut sub denumirea de „negociere" (observăm că autorul respectiv consideră că negocierea este un stil de comunicare). Ţinta acestui stil de comunicare este :

1) cunoaşterea diferenţelor de opinii;2) formarea unei definiţii a situaţiei focalizate mai mult pe obiectivele comune decât pe dorinţele sau

cerinţele individuale;

2

3) dezvoltarea unor abilităţi de prezentare a argumentelor şi dezvăluire a motivelor, precum şi a soluţiilor probabile.

J.M. Hiltrop şi S. Udall identifică cinci perspective definite drept cele mai frecvente greşeli într-o negociere:

- sindromul „sensului unic" apare atunci când negociatorii au decis deja, înainte ca negocierile să înceapă, care sunt realităţile cazului în discuţie şi care sunt soluţiile ce se impun. Ei intră în negociere convinşi că cealaltă parte va accepta soluţiile lor;

- sindromul „câştig-pierdere" apare atunci când negociatorii consideră discuţiile ca fiind un concurs sau o bătălie în care neapărat o parte trebuie să câştige, iar una să piardă; în conflictele de idei ce apar în clasă între elevi/studenţi, această perspectivă este adeseori prezentă, caracterizând lipsa abilităţilor de comunicare constructivă;

- sindromul „mersului la întâmplare" este susţinut de o discuţie nefocalizată; aspectele problemei sqnt abordate haotic înainte ca părţile să fi convenit şi să ajungă la o concluzie comună;

- sindromul „evitării conflictului" este determinat de nediscutarea aspectelor esenţiale, deci de nerezolvarea problemei; această strategie aparţine celor ce se tem de conflict pe baza mentalităţii conform căreia evitarea conflictului este o soluţie mai bună decât înfruntarea lui. Problema este că între timp conflictul poate lua amploare şi astfel s-au pierdut timpul şi locul nimerit de rezolvare a conflictului;

- sindromul „capsulei timpului" apare atunci când părţile nu iau în considerare condiţiile concrete în care se petrece problema, ci o tratează în izolare, lucru ce omite aspecte esenţiale, în condiţiile în care cealaltă parte poate să acţioneze pragmatic, văzând problema în situaţia de fapt, şi nu scoasă din context.

Putem identifica în practică şase etape sau paşi ai negocierii. Aceşti paşi sunt:1) pregătirea negocierii, cu trei subetape :

- stabilirea obiectivelor negocierii;- evaluarea cazului celeilalte părţi;- evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe.

în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor negocierii, J.M. Hiltrop şi S. Udall delimitează trei categorii de obiective care trebuie avute în vedere:

- un obiectiv de primă linie - cel mai bun rezultat realizabil;- un obiectiv de ultimă linie - cel mai puţin bun, dar acceptabil ca rezultat;- un obiectiv-ţintă - ceea ce se aşteaptă a se realiza efectiv.

în ceea ce priveşte evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe, este utilă, credem, o analiză SWOT (puncte tari, puncte slabe, ameninţări şi oportunităţi), care oferă o perspectivă mai extinsă asupra fenomenului;

2) elaborarea unei strategii;2) începerea negocierii include începutul propriu-zis şi stabilirea a ceea ce se va discuta;3) clarificarea poziţiilor celor două părţi, cu trei componente:

- obţinerea informaţiilor (prin întrebări deschise, închise, ipotetice, de trecere sau tampon, colaterale, specifice);

3

- testarea argumentelor şi poziţiilor;- folosirea intervalelor de timp şi a amânărilor;

5) negocierea, cu alte trei etape:- obţinerea concesiilor;- depăşirea impasurilor;- încercarea de a obţine un acord;

6) încheierea negocierii (unde ne axăm pe formularea unui acord şi pe asigurarea aplicării lui). Nu este lipsită de importanţă atmosfera pozitivă a încheierii negocierii, deoarece trebuie aplicată o strategie de tipul câştig-câştig care deschide punţi de comu-nicare şi de colaborare ulterioare. Modelul lui Alan C. Filley ne propune, în acest sens, un set de indicatori după care putem să observăm în ce tip de negociere ne aflăm şi cum putem să ne optimizăm strategia de negociere.

Este important ca într-o negociere să fie urmărite câteva caracteristici proprii unei comunicări eficiente:

- folosirea argumentelor ambelor părţi;- exprimarea concluziilor, utilizarea unui limbaj comun;- caracteristicile de specificitate şi adresabilitate folosite în comunicare;- evitarea diluării argumentelor, folosirea argumentelor directe şi categorice;- întrebări deschise şi atmosferă pozitivă de respect reciproc.

Observăm deci că negocierea posedă posibilităţi extinse de utilizare ca metodă, în sensul reconstrucţiei şi consolidării problemelor care îmbracă o formă conflictuală în mecanismul perturbării, pentru a se obţine ulterior o nouă echilibrare, un progres cognitiv important.

Medierea

„Medierea presupune intervenţia terţei părţi, neutră în raport cu părţile aflate în conflict, în rezolvarea conflictului prin facilitarea comunicării şi oferirea de sugestii" (Myers, 1990, p. 506); astfel, medierea poate avea următoarele avantaje:

- cererea de mediere sugerează că părţile sunt motivate să ajungă la o înţelegere;- faptul că mediatorul este motivat să medieze îi oferă acestuia legitimitatea de a acţiona pentru

„stingerea" conflictului şi face mai importantă intervenţia sa.

Unii mediatori se centrează pe rezolvarea problemei/disputei (abordare de tip produs), alţii pe îmbunătăţirea relaţiei dintre părţile aflate în conflict (abordare de tip proces).

Contactul direct între părţi este de încurajat atunci când ostilitatea este scăzută (Krauss şi Deutsch); la rândul său, contactul indirect este recomandat când conflictul este intens sau a luat amploare. În această situaţie se poate utiliza contactul separat al mediatorului cu fiecare dintre părţi, ocazie folosită pentru a îmbunătăţi situaţia. Mediatorul îşi poate forma o perspectivă de substanţă privind cauzele care au generat conflictul, istoria individuală în varianta fiecărei părţi şi va putea să prevadă viitorii paşi.

În acelaşi timp, în perioada acestor întâlniri, mediatorul poate face o prezentare favorabilă a părţilor, una în faţa celeilalte, fiind un purtător de cuvânt (spre exemplu, dacă avem de-a face cu doi elevi/studenţi care se află în conflict, prestigiul de care se bucură cadrul didactic în ochii acestora

4

poate să stimuleze o atare perspectivă de lucru). De asemenea, este importantă găsirea unui spaţiu privat de manifestare a medierii (cel puţin în primele etape) deoarece, în caz contrar, pot exista terţe influenţe, altele decât cele ale mediatorului, acestea putând dezorienta părţile şi chiar alimenta conflictul. Acest spaţiu privat nu va conferi pentru nici una dintre părţi un avantaj deoarece el trebuie să fie neutru. Limitele de timp pot avea o acţiune constructivă (împing părţile să-şi structureze argu-mentele, să nu folosească prea multe argumente periferice), dar şi una contrară acestui sens. Părţile se pot simţi stingherite de limitele temporale, argumentele pot nu să fie foarte bine alese, de obicei cele emoţionale, care apar primele şi nu a fost timp pentru o considerare şi o selecţie a lor; limita temporală poate să fie consumată fără a se ajunge la nici un rezultat concret, ceea ce poate imprima un sens negativ, superfluu medierii. De aceea, cadrul didactic nu trebuie să grăbească elevii/studenţii să ajungă la o concluzie prematură, această situaţie denotând un compromis superficial, neargumentat suficient şi, în fapt, ineficient.

Tot în ceea ce priveşte medierea conflictelor, este important de ştiut că părţile aflate în dispută pot - în special dacă vorbim despre vârste mai mici - să devină dependente de mediator. Pentru a putea preîntâmpina aceasta, trebuie găsite modalităţi de dezvoltare la părţi a aptitudinilor de negociere şi a strategiilor de comunicare constructivă.

Printre funcţiile-cheie ale rolului de mediator identificăm:

- asigurarea motivaţiei mutuale ;- realizarea balanţei în situaţiile de putere;- coordonarea eforturilor de confruntare;- promovarea deschiderii spre dialog ;- menţinerea unui nivel optim de tensiune.

Uneori există un pachet de probleme sau o reţea de cauze în spatele unei probleme, iar conflictul reprezintă doar vârful aisbergului; de aceea, atunci când focalizăm discuţia doar pe o problemă sau pe cauza generatoare de conflict, avantajele ar consta în faptul că părţile pot să-şi definească foarte clar poziţia în raport cu aceasta (o poziţie punctuală având o cauză de acelaşi tip).

În schimb, când abordăm un set de probleme şi setul de relaţii care există în spatele unei probleme, putem avea o viziune mai extinsă asupra fenomenului şi atunci intervenţia noastră de mediere va fi mai de profunzime; este, în special, cazul medierii conflictelor cu impact educaţional provocate de către cadrul didactic, ce necesită o astfel de viziune globală asupra problemelor aflate în umbra sentenţiei propriu-zise propuse spre dezbatere elevilor/studenţilor.

Trebuie reţinut că rezolvarea cu succes a problemelor simple poate crea o stare de spirit benefică pentru a soluţiona şi celelalte probleme.

Mediatorul poate introduce noi perspective asupra problemelor (furnizând astfel părţilor o altă viziune şi alte alternative de rezolvare). O tehnică interesantă este utilizarea unei secvenţe de brainstorming în rezolvarea conflictului; pe lângă faptul că aceasta pune părţile în ipostaza de a gândi creativ privind propria problemă (de obicei, conflictul presupune imposibilitatea de a depăşi o situaţie prin modalităţile curente), el priveşte chiar găsirea posibilă a unei soluţii neaşteptate (sau măcar deschiderea spre soluţii).

Introducerea unor noi perspective de către mediator se poate face fie prin divizarea problemei în aspecte ce pot să fie depăşite de către părţi din faza de conflict, fie în fixarea unor obiective care să

5

depisteze conflictul actual sub perspectiva temporală de conţinut; de altfel, comunicarea poate reduce întotdeauna posibilitatea conflictului, deoarece la bază pot exista neînţelegeri ale problemei. Este important ca mediatorul să încurajeze părţile să facă unele concesii irevocabile (iniţial de mică dimensiune, dar care să introducă ideea de concesie şi practica acesteia). Ele vor reprezenta achiziţii valoroase pentru un stadiu ulterior, obişnuind părţile cu ideea că pentru rezolvarea conflictului vor trebui să facă anumite concesii.

Mediatorul poate crea o atmosferă pozitivă în mijlocul unei dispute; de exemplu, părţile pot fi încurajate să-1 descrie într-o manieră caricaturală pe moderator (va fi o activitate care îi va uni). Apoi, între ele, fiecare va face caricatura celeilalte părţi şi, în acest fel, se vor elibera de unele dintre sentimentele negative şi frustrări. în ultima etapă, fiecare parte va face o caricatură a ei înseşi şi a conflictului ca atare (va trebui să identifice ce o caricaturizează în disputa cu cealaltă parte).

Henry Kissinger a elaborat tehnica paşilor mici, care presupune realizarea unor mici înţelegeri pentru a le menţine părţilor aflate în procesul de mediere credinţa că vor ajunge la un rezultat.

Jeffrey Rubin (apud Forsyth, 1983, pp. 89-90), în urma a numeroase studii privind eficienţa intervenţiei terţei părţi, a dezvoltat următoarele trei condiţii importante:

1) terţa parte ajută oponenţii să facă mai uşor concesii cu consecinţe ce conduc mai rapid şi mai eficient la rezolvarea conflictului; în mod tradiţional, tehnica intervenţiei terţei părţi (medierea, arbitrajul, consilierea etc.) este eficientă atunci când intensitatea conflictului e puternică;

2)părţile în conflict pot privi intervenţia terţei părţi şi ca pe o inoportună şi nedorită intruziune; disputanţii pot dori să-şi rezolve conflictul printr-un acord între ei.

Dispoziţia pozitivă reduce comportamentul agresiv, facilitează concesiile şi creativitatea; de altfel, trebuie făcută o distincţie între rolul profesorului ca mediator şi rolul de arbitraj al acestuia (atunci când, în ipostaza de terţă parte, el este în poziţia de a impune un acord) deoarece, aşa cum remarca Myers, citându-1 pe Neil McGillicuddy, s-a observat că, atunci când oamenii ştiu că vor fi arbitraţi, dacă medierea eşuează, ei încearcă mai intens să-şi rezolve conflictul, arătând mai puţină ostilitate şi dovedind o dispoziţie mai mare spre construirea unui acord (Myers, 1990, p. 509). O soluţie în acest sens ar putea fi şi tehnica de arbitraj propusă de Stevens şi intitulată „oferta finală" (Rubin, Pruitt, Kim, 1994). în esenţă, fiecare parte este îndemnată să formuleze cea mai conciliantă ofertă a sa (ultima ofertă), iar mediatorul va fi cel care va alege una dintre acestea. Există, în acest moment, o situaţie de risc pentru fiecare dintre părţi. Ar putea fi aleasă oferta sa şi ar avea astfel câştig de cauză sau se va afla în ipostaza de a accepta oferta celuilalt, despre care nu ştie ce conţine. De multe ori, în această situaţie, părţile tind să ajungă singure la o înţelegere, fără să mai folosească un mediator.

Unii autori (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 489) vorbesc despre o adevărată tehnică a confruntării intergrupuri (aspect ce ne readuce în vedere perspectiva despre care vorbeam la începutul capitolului de faţă), ce ar include patru paşi.

În primul rând, fiecare grup se întâlneşte în camere separate şi alcătuieşte două liste; pe una indică modul cum se percep pe ei înşişi ca grup particular în relaţionările cu un alt grup, pe a doua listă indică modul cum văd celălalt grup.

În al doilea pas, cele două grupuri sunt reunite şi îşi împărtăşesc percepţiile ; terţa parte (în cazul nostru, cadrul didactic) îi ajută să-şi clarifice punctele de vedere şi să se înţeleagă ei înşişi pe ei ca grup, precum şi pe celelalte grupuri.

6

Cel de-al treilea pas presupune reîntoarcerea grupurilor în camerele separate şi cercetarea mai în amănunţime a rezultatelor, diagnoza problemei curente şi determinarea modului în care fiecare grup contribuie la conflict.

Ultimul pas presupune reunirea grupurilor şi împărtăşirea noilor perspective; mediatorul are rolul de a-i impulsiona să-şi identifice rezultatele comune şi să-şi planifice următoarele etape pentru căutarea soluţiilor.

Fenomenul de perturbare despre care vorbeau Doise şi Mugny este unul deosebit de important când ne referim la dimensiunea creativă, la potenţialul de inovare ascuns în acţiunea conflictului.

Dezvoltarea unei valori maxime a conflictului în interiorul activităţilor de comunicare, în general, şi a metodelor de interacţiune, în special, reprezintă o resursă importantă în dezvoltarea unui evantai foarte larg de variabile cu impact direct sau mediat asupra formării-dezvoltării participanţilor la comunicarea educaţională.

O altă problemă importantă pe care o semnalăm este aceea a părţilor cuprinse în conflict; iată de ce ne punem întrebarea: pot părţile implicate în conflict să-i confere acestuia o direcţie de rezolvare eficientă şi mai ales să înregistreze, o dată cu această rezolvare, un progres sau este necesar aportul unei terţe părţi (ca în mediere)? Morton Deutsch vedea conflictul ca fiind productiv dacă toţi participanţii sunt satisfăcuţi de rezultatele obţinute şi cred că au câştigat ceva în urma conflictului.

Dacă în cadrul medierii vorbeam despre implicarea terţei părţi în sensul rezolvării unui conflict escaladat, secţiunea de faţă ne-a deschis perspectiva centrării mai puţin pe produs (rezolvarea, stingerea conflictului) şi mai mult pe proces şi pe un alt tip de produs decât cel direct aşteptat.

În ceea ce priveşte rolul mediator al formatorului în conflictele intergrupale, precum şi metodele şi tehnicile de interacţiune, această perspectivă poate să fie una deosebit de folositoare. Medierea grupurilor de cursanţi într-un conflict natural sau produs în mod deliberat reprezintă, de altfel, o abilitate pe care formatorul trebuie să şi-o dezvolte atunci când foloseşte tehnicile amintite mai sus. Spre exemplu, în cazul team-building-ului, în momentul apariţiei fenomenului de gândire de grup (groupthink), grupurile coezive în interiorul lor vor tinde să intre în conflict unele cu altele.

Este de aşteptat, în anii care vor veni, ca rolul acestui fenomen să fie din ce în ce mai important în ansamblul interacţiunilor sociale; în ştiinţele sociale, din ce în ce mai frecvent, nu mai putem cataloga evenimente într-un efort de polarizare (cum ar fi rolul negativ al conflictului), ci fenomene adverse pot fi interrelaţionate şi folosite pentru dezvoltarea şi progresul individului şi societăţii. Ca o sursă importantă a progresului comunicării, conflictul desemnează o focalizare nuanţată asupra acesteia; în ceea ce priveşte acţiunea educaţională de comunicare, Emil Păun caracterizează o necesitate stringentă a şcolii referitoare la acest fenomen: „Nu e important cât comunicăm, ci cum comunicăm" (Păun, 1999, p. 119).

7