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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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Mejora de la ejecución del sistema de gestión de calidad en partes de
servicio en una empresa maquiladora de la Ciudad de Chihuahua.
Pedro Javier Martinez Ramos*, Hilda Cecilia Escobedo Cisneros*,
Alicia Ivette Chávez Zubia*
Universidad Autónoma de Chihuahua.
Chihuahua. Chihuahua. México.
Email: [email protected]
Teléfono: (614) 4230405
Resumen:
Una investigación fue conducida en una empresa dedicada a la fabricación de
productos de seguridad (Bolsas de aire) de la industria automotriz en Chihuahua, se
realizó un diagnóstico comparativo sobre el sistema de gestión de calidad (SGC)
implementado en el área de partes de servicios y producción, para mejorar la ejecución
del mismo basado en la especificación técnica de ISO/TS16949:2009. Además se
plantearon objetivos específicos: Determinar la consistencia en conocimiento del SGC
del personal operativo del área de producción y el área de servicios, proponer un plan
de entrenamiento y evaluar la efectividad del mismo. .
La presente investigación fue correlacional descriptiva, el método propuesto para la
recolección de datos fue a través de un cuestionario que mostró que el personal del
área de partes de servicios tiene un nivel de conocimiento de 76% y está por debajo de
la calificación mínima establecida por la organización, 80%. Se implementó un plan de
entrenamiento basado en las áreas de oportunidad detectadas, el cual condujo a una
mejora significativa en los resultados de calidad. Además se aplicó una lista de
verificación basada en la especificación técnica ISO/TS 16949:2009, para evaluar la
consistencia en la ejecución del sistema de gestión de calidad, el cual reflejó que el
área de partes de servicios está por debajo de la meta establecida del 80%, se
entregaron las principales áreas de oportunidad, las cuales servirán de base a la
organización para iniciar un proceso de mejora.
Palabras Clave: Sistema de Gestión de Calidad, Entrenamiento. Mejora continua
Capitulo 1. Administración de la Calidad
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Antecedentes del problema
A lo largo de la historia, el concepto de Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
ha tenido un cambio interesante en su significado, cada vez más amplio y mejor
orientado por la evolución de la gama de oportunidades de aplicación a los procesos
productivos (Alcalde, 2010).
En la década de 1930, Walter A. Shewhart desarrollo el control estadístico de
procesos, a este autor se le considera como el desarrollador de las gráficas de control,
que se convirtieron en un medio popular de identificar problemas de calidad en los
procesos de producción y de asegurar la consistencia en los resultados. (Evans &
Lindsay, 2000).
La aplicación de los conceptos estadísticos para el control de los productos ya
fabricados supuso un avance considerable que permitió la reducción de la inspección.
Este tipo de control empleo técnicas basadas en el muestreo de los productos salientes
(Lopez, 2006).
Durante la segunda guerra mundial, las fuerzas armadas estadounidenses
empezaron a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo y a imponer en sus
proveedores normas muy severas. Su impacto en la producción durante la época de
guerra resultó mínimo, pero el esfuerzo formó especialistas en calidad que en sus
propias organizaciones empezaron a utilizar y ampliar estas herramientas, por lo que el
conocimiento estadístico de la calidad se hizo ampliamente conocido y se adoptó
gradualmente en todas las industrias de manufactura, fueron desarrolladas las tablas
de muestreo llamadas MIL-STD por estándar militar, que a la fecha son ampliamente
usadas (Evans & Lindsay, 2000).
Durante la posguerra los doctores Joseph Juran y Edward Deming viajan a
Japón dentro de un programa de ayudas para su reconstrucción después de la
segunda guerra mundial (Juran, 1990). Estos se dedicaron a enseñar a los empresarios
japoneses técnicas de control estadístico de calidad, técnicas para la mejora continua
(ciclo de Deming), satisfacción del cliente como objetivo prioritario, formación continua
de todas las personas, fomento de la participación y todos aquellos conceptos que
constituyeron la filosofía de la gestión de la calidad. (Alcalde, 2010).
En el año de 1950, se crea la American Society of Quality Control (ASQC) que
contribuye a la definición del control y prevención de errores extendiendo la actuación
de la calidad, no solo al producto fabricado, si no a todas las áreas de fabricación
desde el diseño y preparación de procesos, hasta la inspección final del producto. Esta
nueva forma de controlar la calidad se define como control de procesos y pretende
anticiparse de forma sistémica a los procesos fuera de control y prevenir de esta forma
la fabricación de productos defectuosos. (Lopez, 2006).
Unos años más tarde se considera que el control de procesos no es suficiente
para garantizar la calidad de los productos. Se piensa en extender el control de calidad
a todas las áreas de la empresa, desde la recepción de materias primas, hasta el
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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servicio postventa y, de esta forma, garantizar la calidad en todos los ámbitos por lo
que surge el concepto de calidad total, en la que el factor humano es considerado
como un factor esencial de la consecución de la calidad. Es importante destacar a
manera de resumen las cuatro etapas progresivas (que van de la más reciente a la más
antigua), tanto desde el punto de vista histórico, como de concepción de la evolución
de la gestión de la calidad, que son: Gestión de la calidad total, control del proceso,
control del producto e inspección (Cuatrecasas, 2005).
En esa misma época, surgió el término de aseguramiento de calidad, que
engloba el conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, necesario para dar
confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos.
Las normas de la serie ISO 9000 se consolidaron en la década de 1990 como el
principal referente a nivel mundial en el ámbito de la garantía de la calidad. (Ferrando &
Granero, 2006).
El propósito de las normas ISO consiste en facilitar el intercambio internacional
de productos y servicios, proporcionando un conjunto claro de requerimientos para los
sistemas de calidad. Las normas ofrecen un parámetro para juzgar los sistemas de
calidad implementados por las organizaciones. La base de dicho parámetro es la
satisfacción del cliente mediante la participación multidisciplinaria en los esfuerzos
destinados a la mejora de la calidad, la documentación de los sistemas y
procedimientos, y otros elementos estructurales esenciales de cualquier sistema de
calidad. A fin de contar con directrices para establecer la estructura de su sistema de
administración de la calidad, mantener registros y utilizar técnicas de calidad para
mejorar los procesos y sistemas, las organizaciones eficientes emplean normas ISO
9000.
Entre los fabricantes de vehículos automotores, se advierten fuertes similitudes
en los requerimientos respecto de sistemas de calidad y documentación. La
redundancia de requisitos y las múltiples visitas que los compradores realizan a sus
fabricantes, representa una carga para sus proveedores. La existencia de varios
conjuntos de requerimientos diferentes implica un gasto innecesario de tiempo,
esfuerzo y dinero. Al percatarse de que muchos de esos requerimientos resultaban
reiterativos, los principales fabricantes de automóviles –General Motors, Ford y
Chrysler – y de camiones, crearon una fuerza de tarea a principios de la década de
1990; su propósito era desarrollar un sistema de calidad basado en ISO 9000
denominado “Requerimientos QS 9000 para sistemas de calidad”. Aunque QS 9000
estableció requerimientos del cliente para varios de los principales fabricantes de
automóviles, no es y nunca ha sido una especificación de alcance internacional. En
1999 surgió la norma ISO/TS 16949, Sistema de calidad: Proveedores de autopartes;
requerimientos particulares para la norma ISO 9001. ISO/TS 16949 define los
estándares para la industria automotriz a nivel mundial. (Summers, 2006).
Capitulo 1. Administración de la Calidad
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Es necesario para el presente estudio aclarar el origen, uso y el contenido
principal de ISO/TS 16949:2009, la cual será tomada como base para realizar el
análisis de la ejecución del sistema de calidad en el área de partes de servicio.
La TS 16949, es una especificación técnica, ello implica que todavía no tiene
categoría de norma internacional, lo cual significa que representa un acuerdo de los
miembros de un comité técnico y se acepta para su publicación si dos tercios del
comité están conformes. Cada tres años se revisan las especificaciones técnicas y se
estudia su transformación en norma internacional. Su primera edición fue en el año
de 1999, esta especificación técnica estaba todavía basada en la norma ISO
9000:1994; en el año 2002 se produjo la segunda edición ISO/TS 16949:2002 basada
en la ISO 9001:2000. (Sanguesa, Mateo, & Ilzarbe, 2006).
ISO/TS 16949:2009 fue preparada por el grupo de trabajo automotriz
internacional (IATF), la asociación de fabricantes de automóviles japoneses (JAMA) y el
soporte de ISO/TC 176, Administración y aseguramiento de Calidad. Esta tercera
edición de ISO/TS 16949 cancela y reemplaza la segunda edición (ISO/TS
16949:2002). (Technical Specification ISO/TS 16949, 2009).
Los objetivos de esta especificación técnica, son el desarrollo de un sistema de
gestión de calidad que ofrezca mejoramiento continuo, énfasis en la prevención de
defectos, y reducción de variación y desperdicio en la cadena de suministro. (Technical
Specification ISO/TS 16949, 2009).
La Especificación técnica de ISO/TS 16949:2009 comprende varias secciones,
de las cuales de la sección 1 a la 3 son considerados como introductorios, de las
secciones 4 a la 8 se definen los requerimientos de la norma ISO 9001:2008 en
recuadros y se refieren a ella como “Norma” y los requerimientos complementarios de
la especificación técnica ISO/TS 16949 a la cual nos referiremos como “especificación
técnica”, además se han excluido algunas notas y las secciones del 7.3 y 7.4 que tratan
sobre las actividades de diseño, revisión de contrato, compras y evaluación y selección
de proveedores de material prima, mercadotecnia y ventas; esto es en general la base
para la evaluación que fue efectuada por los investigadores para observar la aplicación
del actual sistema de gestión de calidad en el área de servicios: Sistema de gestión de
calidad, Responsabilidades directivas, Gestión de los recursos, Elaboración de los
productos, Medición, análisis y mejoramiento.
Para evaluar la efectividad del SGC es importante que partamos de la definición
del mismo como un conjunto de actividades relacionadas entre sí, ordenadamente, que
permite establecer la metodología, las responsabilidades y los recursos necesarios
para lograr los objetivos planificados siguiendo la política de calidad de la organización.
(Carbajales, Rodriguez, & Morejón, 2010). Existen Ocho principios de la gestión de la
calidad que están señalados en la norma ISO 9000 y que son mencionados en
diferentes partes de otras normas, (Gutierrez, 2010) & (Hernández, 2009) los definen
de la siguiente manera: Enfoque al cliente, Liderazgo, Participación del personal,
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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Enfoque basado en procesos, Enfoque de sistema para la gestión, Mejora continua,
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y Relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor.
En un apartado de la norma internacional ISO 9001:2008, promueve la adopción
de un enfoque de procesos en el desarrollo, implementación y mejoramiento de la
efectividad de un sistema de administración de calidad, para mejorar la satisfacción de
los clientes, cumpliendo con sus requerimientos. (Technical Specification ISO/TS
16949, 2009). La aplicación de un sistema de procesos dentro de una organización,
junto con la identificación e interacción de dichos procesos, y su administración para
producir los resultados deseados, puede ser referida como el “enfoque de procesos”.
Cuando se use dentro de un sistema de gestión de calidad, tal enfoque hace
énfasis en la importancia de: Entender y cumplir requerimientos, la necesidad de
considerar procesos en términos de valor agregado, obtener resultados del desempeño
y efectividad de los procesos y el mejoramiento continúo en base a la medición de
objetivos.
Figura No. 1 Modelo de un SGC basado en procesos. Fuente: (Technical Specification ISO/TS 16949,
2009)
El modelo de un SGC basado en procesos que se muestra en la figura 1, ilustra
los enlaces de los procesos de tal forma que los clientes juegan un papel importante en
la definición de requerimientos como entradas. El monitoreo de la satisfacción de los
clientes requiere de la evaluación de información relativa a la percepción de los clientes
mismos de si la organización ha cumplido con sus requerimientos. El modelo mostrado
en la figura 1 cubre todos los requerimientos de esta norma internacional, pero no
muestra los procesos a un nivel de detalle.
Mejoramiento continúo del SGC
Responsabilidades directivas
Medición, análisis y mejoramiento
Elaboración de los productos
Administración de los recursos
Clientes Clientes
Requerimientos Productos Entradas Salidas
Satisfacción
Actividades con valor agregado
Flujo de información.
Capitulo 1. Administración de la Calidad
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La documentacion de un SGC es muy importante ya que implica comunicar por
escrito los objetivos y propositos de la organización sobre la calidad y demostrar si las
acciones fueron consistentes con estos. Es importante señalar que la documentacion
no es un fin, sino una actividad que aporta valor a la operación y efectividad al SGC.
Los documentos que soportan un SGC se muestran en la figura 2:
Jerarquía de un Sistema de Documentación de Calidad
Figura No. 2 Jerarquía de documentación de un SGC. Adaptado de Alexander, S.A., 1999. (Perez &
Múnera, 2007)
Un diagnóstico del sistema de calidad es el resultado de un examen sistemático
e independiente para determinar si las actividades relativas a la calidad satisfacen las
disposiciones previamente establecidas y si estas se han implementado efectivamente
para el logro de los objetivos propuestos. El propósito de un diagnóstico, generalmente
se basa en evaluar las necesidades de mejoramiento, mediante el establecimiento de
acciones correctivas (Fallas & Herrera, 1998).
La evaluación de un SGC puede variar en alcance y comprender una diversidad
de actividades. De manera específica, incluye tres tipos de evaluaciones (Gutierrez,
2010): Auditorías, Revisiones del SGC, Autoevaluaciones.
La evaluación de la aplicación de los requerimientos del SGC se puede medir a través
de la escala de valores de Andere Souri que se muestra en la tabla 1:
Tabla 1. Escala de valores de Andere Souri.
% de Cumplimiento Interpretación
0 Cuando no se cumple ninguno de los requisitos de la norma ISO
9001:2008
25 Cuando el requisito está siendo aplicado pero no está
documentado.
50 Cuando el requisito está documentado pero no es aplicado,
Manual de calidad
Manual de procedimientos
Instructivos, formatos y Registros
Primer Nivel
Segundo Nivel
Tercer Nivel
¿Qué se hace? Descripción del sistema, política, objetivos.
Respuesta a requisitos aplicables.
Información específica sobre qué, quién, cuándo, dónde, por qué y
cómo efectuar la actividad.
Proporcionar detalles técnicos sobre cómo hacer el trabajo y
registrar los resultados.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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requiriendo revisión y actualización.
75 Cuando el requisito está documentado y es aplicado pero se
detectan observaciones en su efectividad, requiriendo mejoras.
100 Cuando se cumple todos los requisitos contenidos en la norma
ISO 9001:2008.
No aplica
Cuando los requisitos contenidos en la norma ISO 9001:2008 no
aplican. Se debe hacer el comentario correspondiente en la
columna de observaciones, no asignándole valor alguno y en
consecuencia este requisito no será tomado en cuenta para la
determinación de porcentaje de cumplimiento.
Nota: Escala de valores de Andere Souri. Escala para evaluar el porcentaje de aplicación de la
Especificación técnica. Fuente: (Perez, 2009)
El diagnosticar el cumplimiento del SGC es muy importante sobre todo en el
área de servicios, que siempre es un problema para las empresas de este ramo ya que
se dedican a proporcionar refacciones de modelos pasados y los requerimientos son
muy inconsistentes; además, por que la organización esta distraída con los
requerimientos de los modelos actuales y generalmente estas áreas son débiles en
disciplina y seguimiento por lo que se convierten en fuente de problemas con los
clientes. Con la tabla 1 se pretende evaluar el cumplimiento de los requerimientos de
ISO/TS 16949:2009 y el actual sistema de gestión de calidad del área de partes de
servicios.
Planteamiento del Problema
El planteamiento general del presente problema de investigación y sus
específicos se describen a continuación:
PG. El actual sistema de gestión de calidad de la empresa no se lleva a cabo en
su totalidad en el área de partes de servicios de la planta tres tal como en áreas de
producción normal de las plantas uno y dos.
PE. Los registros de los clientes reportan un incremento en las quejas de cliente
por baja calidad del producto, por segundo año consecutivo la certificación del Q1 de
FORD uno de los principales clientes está en estado de "Revocación".
Objetivos de la investigación.
I.3.1 Objetivo General
Identificar la consistencia en la ejecución del Sistema de gestión calidad en el área
de producción y de servicios en una empresa de la industria automotriz.
I.3.2 Objetivos Específicos
Determinar la consistencia en conocimiento del SGC del personal operativo del área
de producción y el área de servicios.
Proponer un plan de entrenamiento y evaluar la efectividad del mismo.
Preguntas de investigación
Las interrogantes para estos problemas son las siguientes:
Capitulo 1. Administración de la Calidad
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Pregunta general: ¿Cuáles son los procesos del actual sistema de gestión de
calidad que presentan mayor inconsistencia en la ejecución en el área de servicios?
Pregunta específica. ¿Cuáles son los conocimientos que necesitan los
operadores para ejecutar consistentemente el SGC en el área de servicios?
Justificación.
En el área de servicios, se presentan diversas áreas de oportunidad para ejecutar el
sistema de gestión de calidad en su plenitud; por lo que la mejora en el desempeño del
sistema de gestión de calidad (SGC) en partes de servicios puede traer grandes
beneficios a la organización; tales como:
- Contribuir a describir el SGC en partes de servicio para proveer un marco de
operación claro y eficiente como base para auditar el SGC como un servicio y no
como producción normal.
- Facilitar el entendimiento mutuo entre los empleados de producción normal y de
servicios.
- Reducir los costos y desperdicios.
- Reducir el tiempo en las actividades.
- Aumentar la satisfacción de los clientes.
- Contribuir a la mejora continua.
- Mantener y mejorar la coordinación del área mediante un fácil entendimiento de sus
procesos y procedimientos debidamente seguidos, documentados, y controlados.
Además la presente investigación puede servir como punto de inicio que permita
mejorar la ejecución del sistema de gestión de calidad en otras organizaciones.
Alcance de la investigación.
El presente proyecto de investigación se enfoca en la mejora de la ejecución del
actual SGC de una empresa maquiladora del ramo automotriz en el área de partes de
servicios de la planta tres; basado en la especificación técnica de ISO/TS16949:2009.
HIPOTESIS Y VARIABLES
Hipótesis General. La Consistencia en la ejecución del sistema de gestión de calidad
basada en la norma ISO/TS 16949 es mayor en el área de producción que en el área
de servicios de una empresa de la industria automotriz.
Hipótesis Específica.
El conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente a los procesos y
sistemas de gestión de calidad es diferente en el área de producción y el área de
servicios y esto impacta la calidad del producto.
Variables y su relación especifica.
La hipótesis general que habla sobre: La Consistencia en la ejecución del sistema
de gestión de calidad basada en la norma ISO/TS 16949 es mayor en el área de
producción que en el área de servicios de una empresa de la industria automotriz.
Se pretende medir:
- Consistencia del sistema de gestión de calidad
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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La consistencia de la ejecución del sistema de gestión de calidad se mide en
hallazgo de calidad los cuales de definen como sigue:
Hallazgos de calidad. Se reportan durante la revisión del cumplimiento a los
requisitos de clientes o a la especificación técnica ISO/TS 16949 en las auditorías
internas. El reporte de hallazgos contiene proceso auditado, descripción del
hallazgo, elemento, especificación, documento que está involucrado en el hallazgo y
la fecha en que fue encontrado, así como la categoría, verificación en el cual se
asegura de la efectividad de las acciones tomadas y la fecha.
Unidad de medida = Número de Hallazgos de calidad
El número de hallazgos se califica mediante la aplicación del conocimiento
teórico y práctico de la especificación técnica ISO/TS 16949 usando un listado de
preguntas por proceso y una hoja de reporte detallado de evaluación de la auditoría.
Por otra parte, en la búsqueda de la comprobación de la Hipótesis específica que
habla sobre: El conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente a los
procesos y sistemas de gestión de calidad es diferente en el área de producción y el
área de servicios y esto impacta la calidad del producto.
La variable a medir será:
- Calidad del producto.
- Capacitación.
Calidad del producto. La calidad se mide internamente contemplando dos principales
métricos principales para la satisfacción del cliente:
Dock audit. El auditor de calidad toma muestras del área de producto terminado
para efectuar la auditoría. La auditoría se hace tomando como mínimo un tamaño
de muestra según la tabla de muestreo. El auditor de calidad, hace la auditoría en
todas las áreas productivas de acuerdo a la programación que el ingeniero de
calidad le proporciona y se apoya en las instrucciones visuales de Auditoría de Dock
audit para la toma de decisiones. Cada defecto encontrado notifica al Ingeniero de
Calidad, Líder de Célula, Coordinador de Manufactura del área, el motivo del
rechazo, los cuales toman acciones correctivas inmediatas en la línea de
producción.
Unidad de medida= Número de defectos en dock audit
Quejas de clientes oficiales. Son el número de quejas Oficiales en la base de datos
de clientes. Se mide en NCT’s definidos de la siguiente manera:
Unidad de medida = NCT = Número de reportes realizados por los clientes.
La capacitación, se define como el desempeño del personal específicamente en las
tareas que tienen efecto en la calidad. El criterio para la capacitación es de acuerdo a
la educación, entrenamiento y experiencia como dictan los requerimientos de la
posición de trabajo. Y se califica por medio de la aplicación del conocimiento teórico en
un examen después de la inducción, el porcentaje de respuestas correctas del total
Capitulo 1. Administración de la Calidad
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realizadas es el indicador para demostrar el nivel de conocimientos. Siendo un 70% el
mínimo para acreditar conocimiento en la inducción.
En la tabla 2 se muestran el conjunto de variables a medir, la unidad de medida y
las metas actuales de la organización contra las esperadas.
Tabla 2. Operacionalización de variables.
Variables Sub variables Unidad de
medida Rango
Meta
Interna
Dato Actual
Ene – Jun.
2011
Meta del
proyecto
Calidad /
Satisfacción del
cliente
Quejas Oficiales Número de NCT
oficiales Semestral 1 13 1
Dock Audit Número de
hallazgos Mensual 9 15 2
Consistencia en
ejecución
Calificación de
hallazgos de
auditoría.
Porcentaje Anual No cuenta 76 90%
Consistencia en
Conocimiento Calificación Porcentaje Anual 70% 62.66% 80%
Nota: Operacionalización de variables. La meta interna es la establecida por la organización. Fuente: Elaboración
del autor en base a los datos obtenidos.
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METODO
Sujetos de la Investigación.
La organización, se ubica en el estado de Chihuahua. Actualmente cuenta con
tres plantas en el mismo complejo industrial, Planta uno. Para la fabricación de
módulos(bolsas de aire) para el área de conductor; Planta dos, para la fabricación de
módulos: conductor, pasajero, impacto lateral, rodilla y cortinas; además de la tercer
planta, donde se localizan las líneas de producción de servicios, y también se
concentra principalmente todo el producto terminado y la materia prima de las tres
áreas de producción, es decir: el Área de Servicios, Planta uno y Planta dos.
La organización, cuenta con un equipo de 2041 miembros, entre las cuales se
divide en 114 personal administrativo, 172 personal indirecto, 398 operadores
contratados por una compañía externa, 1369 operadores contratados por la
organización.
El área de partes de servicio, está conformada por nueve líneas de producción
una línea por cada tipo de producto, módulos para: conductor, pasajero, impacto
lateral, rodilla y cortinas, con estaciones multifuncionales para la elaboración de
alrededor de 800 productos diferentes por línea entre diversos clientes, principalmente
Ford, General Motors (GM), Chrysler, Volkswagen (VW), Nissan, BMW, Hyundai,
Jaguar y Mercedes Benz.
El arranque del área de servicios, inicio en el 2007 con la transferencia de líneas
de Estados Unidos a Chihuahua. En dicha transferencia se realizó el entrenamiento de
los 20 operadores y 3 líderes del área; y a la fecha, es el mismo recurso humano que
hoy por hoy atiende el programa de producción semanalmente en primer y segundo
turno.
Marco Muestral
En la comprobación de la hipótesis general, para medir la consistencia en la
ejecución del sistema de gestión de calidad, se enfocará el estudio en el total del área
de servicios y el comparativo con las áreas de producción.
Las áreas asignadas dentro de una Lista de Verificación para la auditoría interna
basadas en la especificación técnica ISO/TS16949:2009, son: Responsabilidades
Directivas, Administración de los Recursos, Sistema de Gestión de Calidad,
Elaboración de los Productos, Medición, Análisis y Mejoramiento.
Para la comprobación de la hipótesis específica, se tomará en cuenta las 9
diferentes líneas de producción de partes de servicios que laboran en primer turno
como se muestra la distribución en la tabla 3. Tabla 3. Número de operadores por línea y total de operadores en el primer turno.
Línea Número de operadores
1er turno
PC01 2
P15
Capitulo 1. Administración de la Calidad
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V01 2
V02 3
V03
V01P 3
C50 2
S02
D03 1
Total por turno 15
Nota: Número de operadores por línea. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.
El personal operativo fue evaluado en diversos conocimientos a través de un
cuestionario basado en la matriz de cursos de entrenamiento. Del total de cursos que el
personal debe de tomar, se seleccionaron los que están relacionados con los
principales temas de calidad para calificar el conocimiento y aplicación de las
especificaciones de cliente, lo anterior se muestra claramente en la tabla 4.
Tabla 4. Selección de cursos para elaborar el cuestionario y calificar el conocimiento y
aplicación de las especificaciones del cliente. Curso Curso impartido Delimitación de áreas a evaluar
A ISO/TS 16949 y el Sistema
de gestión de Calidad
- Base del Sistema de gestión de calidad
B Calidad en el producto - Conocimientos del producto.
- Métrico de la organización
C 11 colores e Instrucciones de
manufactura
- Identificación de documentación
- Uso de instrucciones de manufactura.
- Importancia de Instrucción de Mistake
proofing
D Especificaciones de cliente
- Características especiales de cliente.
- Especificaciones de VW
- Simbología y uso.
E Rastreabilidad
- Importancia.
- Componentes rastreables.
- Toma de decisiones sobre rastreo.
F Criterios de calidad
- Inspección
- Toma de decisiones.
- Manejo de material no conforme
- Termino de calidad
- Significado de PPM’s
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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G Sistemas de medición - Uso de instrumento de medición
- Aplicación del plan de acción.
Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.
Tamaño de la muestra.
En el caso de las variables de la hipótesis general, dado que el número de líneas
es muy bajo, no se calcula el tamaño de la muestra y se toma el total de la población,
tanto de producción como de las áreas de servicio.
Para determinar el tamaño de la muestra de la hipótesis específica, se tomará en
cuenta el total de la población de 15 operadores para el área de servicios y 15
operadores del área de producción los cuales fueron seleccionados al azar y con las
mismas características de antigüedad de entre 1 y 10 años de acuerdo a la tabla 5.
Tabla 5. Número de operadores por área de producción.
Área Número de operadores
Módulo Cortinas 3
Módulo Impacto lateral 3
Módulo Pasajero 3
Módulo conductor 2
Bolsa Conductor 2
Bolsa Pasajero 2
Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.
Instrumentos de investigación.
El instrumento utilizado para la comprobar la hipótesis general fue una lista de
verificación de preguntas basadas en la especificación técnica ISO/TS 16949:2009 y
una hoja de registro de observaciones realizadas a través de la lista de verificación. Las
preguntas elaboradas, están basadas en todos los “debe” de la especificación técnica,
con un total de 311 preguntas. Las cuáles serán calificas de acuerdo a la escala de
Andere Souri de la tabla 2.
El instrumento utilizado para la hipótesis específica consistió en la medición del
conocimiento a través de la aplicación de un cuestionario. Este instrumento, pretende
identificar las áreas en las que el personal operativo presenta inconsistencia en el
conocimiento. Consta de 30 preguntas.
Materiales y equipo utilizado.
Para la comprobación de las hipótesis fue necesario el siguiente material y
equipo:
1 Computadora equipada con paquetes informáticos (Word, Excel, Power point,
Minitab, Imagination), Impresora.
2 Proyector, material de escritorio: Lápices, bolígrafos y hojas de máquina.
3 Sala de capacitación, equipo mobiliario: Mesas y sillas
4 Equipo de medición: Calibrador y Escala.
Capitulo 1. Administración de la Calidad
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5 Componentes de producto: bolsa, tornillo y plato.
6 Hojas de muestreo, base de datos de clientes, base de datos interna para la
recolección de información como rechazos de dock audit, PPM’s, Quejas de cliente
(NCT).
7 Tablas de apoyo para Lista de Verificacion de auditorías y hojas de registro de
observaciones, especificación técnica ISO/TS 16949:2009.
Tipo de investigación.
Es un estudio correlacional descriptivo. (Hernández, Fernández, & Baptista,
2010), Destaca que este tipo de estudios asocian variables mediante un patrón
predecible para un grupo o población. Los estudios correlaciónales miden el grado
de asociación entre dos o más variables (cuantifican relaciones). Es decir, miden
cada variable presuntamente relacionada y, después, miden y analizan la
correlación.
Procedimiento.
El procedimiento para responder a la pregunta de investigación y comprobar la
hipótesis general es el siguiente:
1. Revisión de la documentación del SGC de la organización.
2. Desarrollo Lista de verificación basado en los “debe” de la especificación técnica
ISO/TS 16949:2009 y determinar las áreas a auditar de servicios y producción
normal.
3. Realizar un calendario de auditoría y notificar a los involucrados y auditar de
acuerdo al plan de auditoría. Documentar las no conformidades encontradas entre
el SGC de servicios y el cumplimiento de las cláusulas de la norma.
4. Calificar el porcentaje de cumplimiento de acuerdo a la tabla de valoración de
Andere Souri, de cada sección de la norma. Realizar el comparativo entre las áreas
de producción normal y áreas de servicios afines.
El procedimiento para responder a la pregunta de investigación y comprobar la
hipótesis específica es el siguiente:
1. Recabar información de los cursos de capacitación otorgados al personal operativo
del área de servicios a través de la matriz de entrenamiento.
2. Seleccionar los cursos que están más familiarizados con la calidad del producto.
3. Selección de preguntas por curso a evaluar, en base a cuestionarios presentados
por cada operador desde su inducción hasta la actualidad.
4. Evaluar el nivel de conocimiento por medio del cuestionario sobre aspectos
generales del sistema de gestión de calidad.
5. Aplicar el cuestionario sobre los conocimientos generales y calificar de acuerdo a lo
establecido. Capturar la información en una base de datos.
6. Evaluar los temas definidos y graficar los resultados de manera descendente.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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7. Identificar las áreas cognoscitivas por calificación de aquellos temas que requieran
principal atención a partir de un promedio general menor del 70%, además de
identificar a los operadores que requieran especial capacitación.
Limitaciones
1. La ejecución de un plan de mejoras se verá limitado por el tiempo del proyecto,
algunas áreas de oportunidad no estarán al alcance.
2. La disponibilidad del personal para realizar las auditorías en las áreas descritas se
ven limitadas ya que no existe la presión gerencial por no tratarse de una auditoría
oficial.
3. La cultura por la calidad que se ha manejado por 3 años en el área de servicios.
4. La resistencia al cambio en criterios, procesos y procedimientos nuevos por parte
del personal operativo.
5. Las limitaciones propias del autor.
Supuestos.
1. El personal de bajo nivel académico tiene un bajo nivel de desempeño en el sistema
de gestión de calidad y su ejecución.
2. El aparente abandono del área de servicios por parte de la dirección ha degradado
la cultura de calidad del personal.
3. Las actividades que se mantuvieron por años en el personal del área de servicios
creara resistencia a las propuestas de mejora y cambio de las mismas que se
quieran implementar.
RESULTADOS
La estrategia de análisis consistió primeramente en determinar, a través de la
lista de verificación basado en la especificación técnica ISO/TS 16949:2009 el
cumplimiento del mismo, de acuerdo a la tabla Andere Souri, medir y comparar la
consistencia en la ejecución del área de Servicios y el área de producción.
La Hipótesis general se planteó como sigue:
Ho = La Consistencia en la ejecución del sistema de gestión de calidad basada en la
norma ISO/TS 16949 es igual en el área de producción que en el área de servicios de
una empresa de la industria automotriz.
H1 = La Consistencia en la ejecución del sistema de gestión de calidad basada en la
norma ISO/TS 16949 es diferente en el área de producción que en el área de servicios
de una empresa de la industria automotriz.
La auditoría realizada para determinar la consistencia en la ejecución del SGC y
la especificación técnica ISO/TS 16949:2009 en el área de partes de servicio
comparada contra la ejecución del SGC del área de producción normal tomando en
cuenta un 80% de cumplimiento respecto a la norma como meta interna mínima
aprobatoria; se encontró que el área de servicios cuenta con un porcentaje de
cumplimiento del 76.0 %. En la gráfica 1, se muestra el comparativo contra el área de
producción normal, la cual, cuenta con un 95.88% de cumplimiento. Se realizó una
Capitulo 1. Administración de la Calidad
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prueba de hipótesis en Minitab para ver si la diferencia encontrada en la ejecución del
sistema de calidad en el área de servicios y el área de producción era significativa.
Partiendo de Ho que la ejecución en el área de producción es igual que en el área de
servicios, encontrando los siguientes resultados, los cuales se muestran en la tabla 6: Tabla 6. Prueba de Hipótesis de la ejecución del sistema de calidad en el área de Producción y en el
área de Servicio.
Error
N Media Desv.Est. estándar
Producción 5 95.88 2.65 1.2
Servicios 5 76.00 6.16 2.8
Diferencia = mu (Producción) - mu (Servicios)
Estimado de la diferencia: 19.88
IC de 95% para la diferencia: (12.18, 27.58)
Prueba T de diferencia = 0 (vs. no =): Valor T = 6.63 Valor P = 0.001 GL = 5
Nota. Elaboración del autor en base a los datos recabados.
En base a los datos obtenidos para el Valor p en la tabla 6, se puede concluir
que la Consistencia en la ejecución del sistema de gestión de calidad basada en la
norma ISO/TS16949 es diferente en el área de producción que en el área de servicios.
El desglose de los resultados de las auditorias efectuadas de la norma y las
necesidades de mejora se reflejan en la Gráfica 1 donde es evidente que no se cumple
con el objetivo en responsabilidades directivas, administración de los recursos y
medición, análisis y mejoramiento. Aun y cuando se cumple en los apartados de la
elaboración del producto y sistema de gestión de calidad es evidente que hay una clara
desventaja en cuanto a cumplimiento con respecto al área de producción.
El detalle de los hallazgos fue entregado a la administración de la planta y sirvieron
como base para la elaboración de un plan de mejora que necesita ser evaluado en
investigaciones posteriores para verificar su efectividad.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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Gráfica No.1. Comparativo del porcentaje de cumplimiento de la especificación técnica ISO/TS
16949:2009 entre Partes de Servicios y Producción Normal siendo el 80% el porcentaje mínimo de
cumplimiento. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.
Continuando con la estrategia de análisis de los resultados se recabo
información de los cursos de capacitación que el personal operativo debería de tener
(Tabla 4), en base a esto se elaboro un cuestionario para evaluar el nivel de
conocimiento del SGC, se aplicó el examen, se analizaron los resultados y en base a
estos se encontraron las necesidades de entrenamiento, se elaboro un plan de
entrenamiento, se impartió dicho plan y se evaluó la efectividad del entrenamiento
aplicando el cuestionario de nuevo y analizando como fueron impactados los resultados
de calidad.
El planteamiento de la hipótesis especifica queda como sigue:
Ho: El conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente a los procesos y
sistemas de gestión de calidad es igual en el área de producción y el área de servicios
y esto impacta la calidad del producto.
H1: El conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente a los procesos y
sistemas de gestión de calidad es diferente en el área de producción y el área de
servicios y esto impacta la calidad del producto.
El examen realizado para determinar que el conocimiento y aplicación del SGC se
realizó sometiendo 15 operadores del área de producción normal bajo las mismas
condiciones que el personal del área de servicios. En la gráfica 2, se muestra la
calificación obtenida para el personal de producción, de 79.47% estando por encima de
su calificación promedio del 70%. Además el comparativo contra el porcentaje obtenido
por servicios de 63.07%.
Elaboración de los productos
Sistema de gestión de
calidad
Responsabilidades directivas
Administración de los recursos
Medición, análisis y
mejoramiento.
7 4 5 6 8
Producción 97.2 97.26 95.6 97.93 91.4
Servicios 83.14 82.33 71.64 71.48 71.41
Objetivo 80 80 80 80 80
0
20
40
60
80
100
120C
um
plim
ien
to (
%)
Capitulo 1. Administración de la Calidad
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Calificación general de conocimiento del Personal de Servicios Vs Producción.
Gráfica No.2. Calificación general de conocimiento del Personal de Servicios Vs Producción. Siendo el
70% el porcentaje mínimo de calificación. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.
De acuerdo a los resultados los cursos de capacitación aprobatorios para el área de
servicios son Rastreabilidad y Calidad del producto con una calificación mayor al 70%;
el resto de los cursos requieren de actualización y capacitación en el personal.
Las calificaciones por área de conocimientos del área de producción contra el de
servicios se puede resaltar que la principal debilidad para el área de producción es en
el conocimiento de las especificaciones de cliente y para el área de servicios los
conceptos de los sistemas de medición. Además, para ambas áreas el tema que más
domina el personal es la rastreabilidad.
Se realizó una prueba de Hipótesis en Minitab para evidenciar estadísticamente
si hay una diferencia en el conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente
a los procesos y sistemas de gestión de calidad en el área de Servicios y el área de
Producción, los resultados se puedes observar en la tabla 7. Tabla 7. Prueba de Hipótesis del conocimiento y aplicación de las especificaciones del cliente a los
procesos y sistemas de gestión calidad en el área de Producción y en el área de Servicio.
Error
N Media Desv.Est. estándar
Produccion_1 7 79.62 4.91 1.9
Servicios_1 7 62.66 9.97 3.8
Diferencia = mu (Produccion_1) - mu (Servicios_1)
Estimado de la diferencia: 16.96
IC de 95% para la diferencia: (7.27, 26.65)
Prueba T de diferencia = 0 (vs. no =): Valor T = 4.04 Valor P = 0.004 GL = 8
Nota. Elaboración del autor en base a los datos recabados
De acuerdo a los resultados obtenidos del valor p podemos decir que en el área de
producción hay más conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente a los
procesos y sistemas de gestión de calidad que en el área de Servicios
Área Producción
Área servicios
Calificación promedio
79.47 63.07
Promedio mínimo 70 70
0102030405060708090
100
Cal
ific
ació
n (
%)
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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Después de la aplicación de la prueba escrita al personal de producción y de
servicios basado en los resultados, se desarrolló un programa de capacitación que
abarco las siete áreas del conocimiento del SGC (tabla 4); una vez impartidos los
cursos de capacitación al personal del área de partes de servicio, se evaluó el
resultado de la capacitación a través del cuestionario. El resultado de la mejora en el
conocimiento y aplicación de las especificaciones de cliente resultó con un promedio
general de 87.09% de acuerdo a la meta establecida del 80%, lo cual se muestra en la
Gráfica 3 por curso antes y después del entrenamiento.
Gráfica No.3. Calificación por área de conocimiento antes y después de entrenamiento, siendo el 80% la
meta de calificación establecida quedando el curso F por debajo de la misma. Las áreas de la “A” a la
“G” son las definidas en la tabla 4. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.
Los datos obtenidos de la prueba escrita al personal de servicios antes y
después de la evaluación, muestran la efectividad del entrenamiento y da pie a que
este mejoramiento sea relacionado con los resultados de calidad.
La tendencia de los resultados de calidad después del entrenamiento mostró una
notable mejoría, en la Gráfica 4, se observa la tendencia mensual del periodo enero a
mayo con resultados de calidad pobres y del periodo junio a octubre con solo dos
quejas.
C E A G B D F
Porcentaje Actual 95.33 90.00 89.52 87.78 85.56 84.61 78.51
Porcentaje anterior 67.33 76.11 61.9 50 73.33 55.9 54.07
Meta Promedio Actual 80 80 80 80 80 80 80
0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00
100.00
Cal
ific
ació
n (
%)
Capitulo 1. Administración de la Calidad
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Gráfica No. 4. Tendencia de quejas. Periodo junio-octubre representa resultados después de mejoras al SGC
y el entrenamiento del personal. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.
La tendencia de los resultados de dock audit, también se mejoraron, en la
Gráfica 5, se observa la tendencia mensual del periodo enero a mayo con resultados
de calidad pobres y del periodo junio a octubre con una tendencia descendente.
Figura No. 6. Tendencia de dock audit. Periodo junio-octubre representa resultados después de mejoras
al SGC y el entrenamiento del personal. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.
De los resultados presentados y de acuerdo a los objetivos propuestos se
presentan a continuación algunas conclusiones:
QUEJAS DE CLIENTE - SERVICIOS PERIODO JUNIO - OCTUBRE 2011
0
1
2
3
4
5
6
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct
2011
TENDENCIA MENSUAL
0
1
2
3
4
5
23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 35 36 37 38 39 40 41 42 43
Jun Jul Ago Sept Oct
2011
0
1
2
3
4
Inspeccion Etiquetado
CONTRIBUYENTES
0
1
2
3
4
5
6
MOPAR Ford
Jun Sept
2011
TENDENCIA SEMANAL TENDENCIAS POR CLIENTE
Periodo de ejecución de mejoras
Periodo de ejecución de mejoras
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
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El cumplimiento de los requisitos que exigen las normas internacionales por
parte de las organizaciones las pone en camino hacia el logro de los objetivos; el uso
de un sistema de gestión de calidad que sea consistente a través del tiempo y a lo
largo de toda la organización por igual sin duda esta positivamente relacionado con los
buenos resultados de calidad y por ende la satisfacción del cliente; ser consistente
implica un gran esfuerzo y trabajo en equipo. La ausencia o debilidad en algún
apartado de la norma debilita al sistema completo.
Administrar y/o gestionar recursos implica en primer lugar y como lo indica la
norma, proporcionar al recurso humano en todos los niveles: adecuado entrenamiento,
mejorar las competencias y habilidades. La falta de capacitación en las áreas de
calidad, sistemas de medición, especificaciones de cliente se ven directamente
reflejadas en los resultados de calidad por lo que un apropiado entrenamiento y
actualización es vital para ser una organización competitiva.
Sin el interés de la alta gerencia y la asignación de recursos el mejoramiento del
SGC no es posible.
Finalmente, si entendemos que una organización es un sistema con un conjunto
de elementos relacionados entre sí; donde todo depende de todo, sabremos que la
deficiencia en alguno de los eslabones de la cadena en un futuro cercano impactara
directamente en el desempeño del mismo sistema y los resultados de calidad.
Recomendaciones.
Recomendaciones al sistema de gestión de calidad.
1. Reforzar el SGC dentro de la organización a lo largo y ancho incluyendo aquellas
áreas que parecen estar más estables o menos problemáticas, esto es un valor
agregado y una inversión que en el mediano largo plazo abonara para lograr la
satisfacción de los clientes.
2. Trabajar en la creación de un mapa de la secuencia de los procesos y
procedimientos aplicables al área de servicios.
3. Trabajar sobre requerimientos de documentación creando un plan de actualización
y control de documentos de los números de parte con mayor demanda en los
últimos tres años y de acuerdo a los requerimientos de los clientes de los próximos
6 meses.
4. La base del SGC es lograr que todos adquieran las competencias, entrenamiento y
concientización, por lo que se debe trabajar en forma decidida en la creación de una
plataforma educativa sólida y continúa.
5. Es necesario promover un ambiente laboral que propicie y mantenga el SGC, este
debe ser iniciado por el compromiso de la alta administración, que faculte y
promueva la participación de todos los empleados, para que vivan valores como
integridad, la dedicación a la excelencia y el enfoque en el cliente.
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Capitulo 1. Administración de la Calidad
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![0RGHODPLHQWRHVWUXFWXUDOGHOSHU¿OGHFOLPDRUJDQL]DFLRQDO de ...acacia.org.mx/busqueda/pdf/3.4_Modelamiento_estructural_del_perfil_de_clima... · Se aplicó el Cuestionario de Clima Organizacional](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/5e77180ec0d9d138a97f7fe0/0rghodplhqwrhvwuxfwxudoghoshuoghfolpdrujdqldflrqdo-de-se-aplic-el-cuestionario.jpg)
