Mejora de la gestión de proveedores y procura de materia ...repositorios.unimet.edu.ve/docs/22/ATTS170F7H4.pdf · comprenderá el derecho para la Universidad de comunicar públicamente

““MMEEJJOORRAA DDEE LLAA GGEESSTTIIÓÓNN DDEE PPRROOVVEEEEDDOORREESS YY PPRROOCCUURRAA DDEE

MMAATTEERRIIAA PPRRIIMMAA DDEE UUNNAA PPLLAANNTTAA TTAABBAACCAALLEERRAA ((CCAASSOO BBIIGGOOTTTT))””

Julieta Carolina Franzoni Hernández

Tutor Industrial: Ing. Luis Verenzuela

Tutor Académico: Ing. Diego Casañas

Caracas, Septiembre 2006

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

ii

DERECHO DE AUTOR

Quien suscribe, en condición de autor del trabajo de grado titulado: “MEJORA DE

LA GESTIÓN DE PROVEEDORES Y PROCURA DE MATERIA PRIMA DE

UNA PLANTA TABACALERA (CASO BIGOTT)”, declara que: “Cedo a título

gratuito y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad

Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial que me corresponden

sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión patrimonial sólo

comprenderá el derecho para la Universidad de comunicar públicamente la obra,

divulgarla, publicarla o reproducirla en la oportunidad que ella así lo estime

conveniente, así como, la de salvaguardar mis intereses y derechos que me

corresponden como autor de la obra antes señalada. La Universidad Metropolitana en

todo momento deberá indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a mi

persona, salvo los créditos que se deban hacer al tutor o cualquier tercero que haya

colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra.”

Julieta C. Franzoni H.

C.I. N° 15.665.847

En la ciudad de Caracas, a los seis (06) días del mes de septiembre del año 2006.

iii

APROBACIÓN

Considero que el Trabajo Final titulado

MEJORA DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES Y PROCURA DE

MATERIA PRIMA DE UNA PLANTA TABACALERA (CASO BIGOTT)

elaborado por la ciudadana

JULIETA CAROLINA FRANZONI HERNÁNDEZ

para optar al título de

INGENIERO DE PRODUCCIÓN

reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería de Producción y Química de

la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la

presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Caracas, a los seis (06) días del mes de septiembre del año 2006.

Ing. Luis Verenzuela Ing. Diego Casañas

Tutor Industrial Tutor Académico

iv

v

DEDICATORIA

El proyecto industrial fue una lucha

constante por alcanzar el triunfo tan

anhelado a pesar de los obstáculos que

nos presenta la vida… Es por ello, que mi

esfuerzo y trabajo se lo dedico a una

mujer luchadora por la vida, fuente de

inspiración, quien sobrepasó obstáculos

en pro de lograr el triunfo más importante

de su vida: SU FAMILIA.

Por eso NONNA (Abuela) esto es para

ti… Te recuerdo y recordaré hoy, mañana

y siempre…

vi

AGRADECIMIENTOS

A mi familia, Padres y Hermano, Giancarlo, Julieta y Jean Carlo, por confiar en mí y

creer en mi capacidad para lograr esta meta; además de todo su apoyo, constancia,

paciencia y cariño. Por ser fuente de motivación para seguir adelante. Hermano, siempre

serás mi amigo confidente. Papá, este logro es para ti y todos tus sacrificios.

A mi sobrino Gianmarco, por llenarme de felicidad con sus sonrisas y travesuras,

recordándome lo hermoso de ser niño y de que la vida vale la pena.

A mi novio Víctor, por su cariño, paciencia, esfuerzos y apoyo en esta etapa universitaria,

demostrándome que juntos podemos salir hacia delante y lograr nuestras metas.

A mis dos grandes amigos, Ruben y Fernando, por escucharme y ayudarme en esta fase

tan importante. Por esos momentos buenos y no tan buenos, simplemente gracias.

A la familia Barrientos, en especial a la Sra. María Antonieta, por alojarme en su casa y

hacerme sentir parte de su familia; sin poder olvidar esas sabrosas comidas.

A los profesores María Elena Sthor, José Hernández y director de Escuela Ángel Pérez,

por su ayuda esencial, oportuna e incondicional para la realización del proyecto.

A un gran amigo de la empresa William Lugo, porque sin su ayuda muchas de las cosas no hubiesen sido posible. Gracias por tu apoyo y amistad incondicional. A mis tutores, Diego Casañas y Luis Verenzuela, por el tiempo dedicado a la ejecución del proyecto industrial y por ser guías para el buen desarrollo del mismo. A mis amigos, los muchachos, la Gorda, el Judío, la Imperialista, Feo y Fea, Fer, Rubencho, Jeva y la Portu por todas las vivencias y momentos que nunca olvidaré. Y por supuesto, a Dios, por ser guía y esperanza en el recorrido de mi vida …

vii

TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS .............................................................................xi

RESUMEN.................................................................................................................xiv

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1

CAPÍTULO I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .................................................... 3

I.1 Reseña Histórica: ................................................................................................. 3

I.2 Misión, Visión y Valores ..................................................................................... 6

I.3 Productos (Marcas):............................................................................................. 7

I.4 Organización de la Empresa: ............................................................................. 11

I. 5 Gerencia de Logística de la Cadena de Suministros:........................................ 12

I.5.1 Misión: ........................................................................................................ 13

I.5.2 Principales responsabilidades: .................................................................... 13

I.5.3 Estructura de la Gerencia de Logística de la Cadena de Suministros:........ 14

I.6 Grupo de materiales de materia prima:.............................................................. 15

I.7 Descripción del proceso productivo: ................................................................. 16

I.7.1 Departamento de Primaria (PMD):............................................................. 17

I.7.2 Departamento de Secundaria (SMD):......................................................... 18

CAPÍTULO II. ASPECTOS GENERALES............................................................... 20

II. 1 Planteamiento del Problema:........................................................................... 20

II. 2 Objetivos de la Investigación .......................................................................... 22

II.2.1 Objetivo General: ...................................................................................... 22

II.2.2 Objetivos Específicos: ............................................................................... 22

II.3 Alcance:............................................................................................................ 24

CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO......................................................................... 25

III.1. Logística y Cadena de Suministros:............................................................... 25

III.1.1 Concepto de Logística y Cadena de Suministros:.................................... 25

III.1.2 Concepto de Administración de la Cadena de Suministros: .................... 26

viii

III.1.3 Relación de la Logística y la Cadena de Suministros: ............................. 26

III.1.4 Importancia de la logística y la cadena de suministros en relación a costos

y estrategias:........................................................................................................ 27

III.2 El Precio:......................................................................................................... 28

III.2.1 Definición de Precio:................................................................................ 28

III.2.2 El precio y su importancia: ...................................................................... 29

III.2.3 Etapas que se ven afectadas por el precio: ............................................... 29

III.2.4 Historial de Precios: ................................................................................. 30

III.3. Importación: .................................................................................................. 31

III.3.1 Concepto de Importación: ........................................................................ 31

III.3.2 Aspectos relacionados a las importaciones:............................................. 31

III.4 INCOTERMS.................................................................................................. 33

III.4.1 Definición de INCOTERMS:................................................................... 33

III.4.2 Regulaciones de los INCOTERMS.......................................................... 36

III.4.3 Clasificación de los términos de los INCOTERMS (LEGIS, 1997): ..... 36

III.4.3.1 EXW.................................................................................................. 36

III.4.3.2 FCA................................................................................................... 37

III.4.3.3 FAS ................................................................................................... 39

III.4.3.4. FOB.................................................................................................. 39

III.4.3.5. CFR .................................................................................................. 40

III.4.3.6. CIF ................................................................................................... 41

III.4.3.7. CPT .................................................................................................. 42

III.4.3.8. CIP ................................................................................................... 44

III.4.3.9. DAF.................................................................................................. 44

III.4.3.10. DEQ ............................................................................................... 45

III.4.3.11 DDU ................................................................................................ 46

III.4.3.12. DDP................................................................................................ 47

III.5 Gestión de Compras: ....................................................................................... 49

III.5.1 Gestión de Compras: ................................................................................ 49

III.5.2 Importancia de la Gestión de Compras: ................................................... 49

ix

III.5.3 Aspectos relacionados a compras: ........................................................... 50

III.5.3.1 Demanda ........................................................................................... 50

III.5.3.2 Costos............................................................................................... 51

III.5.3.3 Inventarios......................................................................................... 52

III.5.3.4 Reaprovisionamiento / Reorden........................................................ 53

III.5.4 Políticas de Gestión de Inventarios y Métodos de Reaprovisionamiento 54

III.5.4.1 Método de Reaprovisionamiento: ..................................................... 55

III.5.4.2 Etapas de la Gestión de Compras:..................................................... 56

III.5.5 Determinación de la Cantidad Óptima de Pedido:................................... 57

III.5.6 EOQ (Economic Order Quantity) ............................................................ 57

III.5.6.1 Supuestos: ......................................................................................... 58

III.5.6.2 Fórmulas y definiciones de sus variables.......................................... 58

III.6 Evaluación de Proveedores: ............................................................................ 59

III.6.1 Definición de Evaluación de Proveedores: .............................................. 59

III.6.2 ¿Qué evaluar y de qué modo? .................................................................. 60

III.6.3 Desempeño Integral de Proveedores:....................................................... 61

III.6.4 Medición: ................................................................................................. 63

III.6.5 Visualización de los resultados: ............................................................... 64

III.7. Gestión de Calidad Total: .............................................................................. 64

III.7.1 Concepto de Calidad Total:...................................................................... 64

III.7.2 Determinantes de la Calidad Total:.......................................................... 66

III.7.3 Costos de la Calidad Total: ...................................................................... 66

CAPÍTULO IV. MARCO METODOLÓGICO.......................................................... 68

IV.1 Tipo de Investigación: .................................................................................... 68

IV.2 Diseño de la Investigación:............................................................................. 69

IV.3 Variables y su operacionalización: ................................................................. 70

IV.4 Población y Muestra: ...................................................................................... 71

IV.5 Técnicas y Procedimiento de Recolección de Datos: ..................................... 72

CAPÍTULO V. DESARROLLO, RESULTADOS Y ANÁLISIS ............................. 73

x

V.1. Herramienta de Precios, Guía Rápida de Consulta y Guía de Actualización de

la Herramienta......................................................................................................... 74

V.1.1 Levantamiento y recopilación de la información...................................... 74

V.1.2 Diagnóstico ............................................................................................... 77

V.1.3 Plan de Acción y elaboración de la herramienta de precios...................... 80

V.2. Modelo de Cantidad Óptima de Compra (COC)............................................. 96

V.2.1 Levantamiento y recopilación de la información...................................... 96

V.2.2 Diagnóstico ............................................................................................... 98

V.2.3 Plan de Acción y Elaboración del Modelo.............................................. 100

V.2.4 Definición de Parámetros del Modelo de Cantidad Óptima de Compra. 111

V.3 Propuesta para la Evaluación de Proveedores................................................ 129

V.3.1 Levantamiento y recopilación de la información.................................... 129

V.3.2 Diagnóstico ............................................................................................. 131

V.3.3 Plan de Acción y elaboración de la propuesta......................................... 133

CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................. 147

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 152

APÉNDICE A: FORMATO DE SOLICITUD DE INFORMACIÓN ..................... 156

APÉNDICE B: FORMATO DE LA HERRAMIENTA DE PRECIOS (Nacional e

Internacional) ............................................................................................................ 158

APÉNDICE C: LISTA DE PROVEEDORES.......................................................... 161

xi

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS

TABLAS:

1. Demanda de Polipropileno de Treofita, 105.

2. Tiempo de Planificación de los Materiales, 111.

3. Tiempo de Creación de Órdenes de Compra, 112.

4. Medición de Tiempos de envío de Órdenes de Compra (Fax), 112.

5. Tiempo de envío de Estatus Proveedores, 113.

6. Tiempo de Seguimiento a CADIVI, 113.

7. Reporte de Materiales (Desordenado), 139.

8. Reporte de Materiales (Ordenado), 140.

9. Plazos de Entrega o Lead Time de algunos Suplidores, 143.

FIGURAS:

1. Estructura Organizacional de la Empresa, 11.

2. Estructura Organizacional de la Dirección de Operaciones, 12.

3. Estructura Organizacional de la Gerencia de Logística de la Cadena de

Suministros, 14.

4. Influencia del Precio, 30.

5. INCOTERMS para todo tipo de transporte, 35.

xii

6. INCOTERM EWX, 37.

7. INCOTERM FCA, 38.

8. INCOTERM FAS, 39.

9. INCOTERM FOB, 40.

10. INCOTERM CFR, 41.

11. INCOTERM CIF, 42.

12. INCOTERM CPT, 43.

13. INCOTERM CIP, 44.

14. INCOTERM DAF, 45.

15. INCOTERM DEQ, 46.

16. INCOTERM DDU, 47.

17. INCOTERM DDP, 48.

18. Dimensión de la Medición para la Evaluación Proveedores, 62.

19. Herramienta de Precios de Yaracuy (Nacional) – Datos de la Empresa, 84.

20. Herramienta de Precios de Yaracuy (Nacional) – Historial Precios (Mensual),

84.

21. Herramienta de Precios de Yaracuy (Nacional) – Historial Precios (Anual),

85.

22. Herramienta de Precios de Yaracuy (Nacional) – Gráfica (Bs.), 85.

23. Herramienta de Precios de Cargilla (Internacional) – Datos de la Empresa, 86.

24. Herramienta de Precios de Cargilla (Internacional) – Historial Precios

(Mensual), 86.

xiii

25. Herramienta de Precios de Cargilla (Internacional) – Historial Precios

(Anual), 87.

26. Guía Rápida de Consulta 1, 88.

27. Guía Rápida de Consulta 2, 89.

28. Gráfica de Lote Óptimo, 102.

29. Modelo de Cantidad Óptima de Compra de Tann Límite (Tabla Principal),

106.

30. Modelo de Cantidad Óptima de Compra de Tann Límite (Tabla de Datos),

108.

31. Modelo de Cantidad Óptima de Compra de Tann Límite (Gráfica), 108.

32. Hoja de Excel Modelo para cargar datos, 144.

33. Hoja de Resultados Finales de los Suplidores, 145.

xiv

RESUMEN

“MEJORA DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES Y PROCURA DE MATERIA PRIMA

DE UNA PLANTA TABACALERA (CASO BIGOTT)”

Autor: Julieta C. Franzoni H.

Tutor Académico: Diego Casañas

Tutor Industrial: Luis Verenzuela

Caracas, 06 de Septiembre de 2006

El presente Proyecto Industrial tiene como finalidad ofrecer una visión general de los conceptos y modelos relativos al control de inventarios y de la metodología empleada durante el desarrollo de la aplicación. Así como también, el contexto organizacional y los recursos tecnológicos con los que dispone la empresa. Las herramientas y sistemas desarrollados tienen como objetivo fundamental, proveer un instrumento que apoye la toma de decisión a nivel gerencial, frente a la administración y control de los inventarios con sus proveedores, de manera de presentar, de una forma resumida, la situación general de los mismos en un momento determinado. Con la finalidad de cubrir dichos objetivos, se realizaron investigaciones y consultas que lograran definir la metodología a usar y los modelos a implementar, de forma tal que se ajustaran a las necesidades y particularidades de la empresa. Ajustándose a las necesidades de C.A. Cigarrera Bigott Sucs., se establece la utilización de un modelo de cantidad óptima de pedido basado en EOQ (Economic Order Quantity) que permite hallar la cantidad a pedir y la frecuencia del mismo, y a su vez, se constituye una propuesta para evaluar a los proveedores a través de la calidad, la cantidad a despachar y el tiempo de entrega, con fin de llevarse a cabo trimestralmente, siendo de fácil uso y manejo. Todo ello se efectúa con el fin de mejorar el proceso de compras determinando oportunidades de ahorro en los costos de materia prima; así como también reformar la gestión de proveedores a través de la propuesta de evaluación de suplidores, que permitirá mejorar el entorno involucrado con el proveedor.

INTRODUCCIÓN

La gran necesidad de capital operativo ha hecho que las empresas presten cada vez

más atención a los inventarios, como una forma de inversión productiva. A su vez,

esto ha estimulado un esfuerzo mayor por parte de los círculos empresariales, de

investigación y académicos, tendiente a desarrollar una teoría de las funciones de los

inventarios y a idear técnicas para un mejor control gerencial.

El problema básico de la política de existencias es lograr un equilibrio entre las

economías operativas y los requerimientos de costos y capital relacionados con

mayores existencias. En el pasado, los hombres de negocios pudieron llevar a cabo,

con bastante éxito, una política de existencias razonablemente equilibrada a raíz de la

comprensión intuitiva de las necesidades de sus empresas. Sin embargo, a medida que

crecen las empresas, adquieren mayor complejidad, los ejecutivos se especializan

cada vez más en sus funciones, o se distancian de las operaciones directas; la forma

intuitiva del logro de un balance económico, se tornó sumamente difícil.

Actualmente, C.A. Cigarrera Bigott Sucs. se encuentra en una posición favorable,

respecto al mercado nacional, gracias a su constante investigación, desarrollo y

mejora continua durante todo el proceso productivo, desde su origen hasta el cliente,

y a que brinda capacitación técnica a su personal de logística, planificación, planta

productiva, almacén, ventas y las gerencias en general,

INTRODUCCIÓN 2

respecto a las tecnologías y mejores prácticas mundiales referidas a todo lo

involucrado a la cadena de suministros.

Bajo este concepto, la Gerencia de Logística de la Cadena de Suministros de C.A.

Cigarrera Bigott Sucs., ubicada en Caracas, Venezuela, ha identificado la necesidad

de implementar mejoras en el área de procura de materia prima y la gestión con sus

proveedores, con el fin de lograr una mejor cadena de suministros apoyada de un

buen proceso logístico, que permita planificar, de manera acertada, las compras de su

materia prima, reducir costos que acarrea este proceso y alcanzar una mejor relación

cliente-proveedor y viceversa, por medio de una buena gestión que satisfaga a las

partes involucradas.

El trabajo que se expone a continuación consta de cinco (5) capítulos: el primer

capítulo se encuentra relacionado a la descripción de la organización, el segundo

capítulo describe el problema que se busca solucionar y se presentan los objetivos que

tiene el proyecto, en el tercer capítulo se muestran las referencias bibliográficas que

fueron necesarias consultar para el desarrollo del proyecto, el cuarto capítulo refleja

el desarrollo de la investigación y explica los resultados obtenidos, y el quinto

capítulo resume las conclusiones y recomendaciones que son planteadas para el

alcance del proyecto y para su mayor impacto.

CAPÍTULO I

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

I.1 Reseña Histórica:

La empresa nace gracias a la visión de Luis Bigott, uno de los más respetados

industriales venezolanos de comienzos del siglo XX, quien en 1915 decide establecer

una fábrica de cigarrillos que llamó B.B., ubicada en lo que hoy se conoce como la

avenida Baralt de Caracas.

El trabajo, el tesón y la creatividad desarrollados en B.B. atrajeron la atención de la

compañía transnacional British American Tobacco, interesada en incursionar en el

mercado venezolano. Se inician, entonces, las conversaciones con Luis Bigott y es así

como el 7 de enero de 1921 se crea C.A. Cigarrera Bigott Sucs.

A finales del año 1940, la empresa comienza a brindar su apoyo a los agricultores del

tabaco en los estados Portuguesa, Carabobo, Cojedes y Guárico.

En 1957 estrena su sede principal en Los Dos Caminos, donde hasta el día de hoy

permanecen la fábrica y oficinas administrativas.

El 28 de octubre de 1961 se inaugura en Valencia la Planta Procesadora de

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 4

Tabaco, ubicada cerca de las zonas de cultivo para facilitar la recepción y

clasificación de la materia prima.

En 1973 se introduce la marca Belmont Extra Suave en Venezuela, que desde

entonces creció hasta otorgar a Bigott, en 1980, el liderazgo del mercado con 50,7%

de participación.

En 1981 se crea la Fundación Bigott, institución pionera en su tipo, que tiene la

misión de promocionar y fomentar la cultura popular venezolana. En el 2000 la

Fundación muda sus oficinas y talleres hasta su sede actual ubicada en el Casco

Histórico de Petare, una de las zonas populares por excelencia de la capital.

La marca Consul aparece en 1983, especialmente creada para el público venezolano

que busca la adecuada relación precio-calidad, siendo la marca líder en ese segmento.

En 1992 Bigott introduce Lucky Strike en el mercado venezolano. La prestigiosa

marca internacional atiende las necesidades del público premium joven que comparte

una filosofía de libre pensamiento y expresión

En 1995 se da un nuevo paso al conformar Distribuidora Bigott, empresa con

personalidad propia, cuya finalidad es manejar la logística de la colocación de los

productos en el punto de venta y optimizar el servicio al cliente en el ámbito nacional.


El lanzamiento de Kent en 1997 introduce en Venezuela una marca premium de

reconocida trayectoria y calidad, con los niveles más bajos de nicotina y alquitrán del

mercado. En 2002, Bigott relanza la marca con la presentación de tres versiones:

Premium, Ultra y One.

Motivados por la necesidad de evolucionar, Bigott estrena en 1998 su nueva imagen

corporativa, la cual se adaptó a una pauta mundial establecida por la casa matriz,

British American Tobacco.

La línea de atención al público 800- Bigott se crea en 1998. Dos años después la

plataforma se expande en las modernas instalaciones de Atento Venezuela (filial de

Telefónica de España) bajo el nombre 0800-CBigott

En 2001 Bigott es reconocida con la certificación ISO 9001:2000, ratificando a la

compañía como pionera en Calidad de Procesos del país.

En 200 Bigott es la primera filial latinoamericana de British American Tobacco que

obtiene la certificación de Calidad Clase A, otorgada por la consultora internacional

Oliver Wight, lo que ratifica su excelencia en procesos de Planificación Estratégica,

Planificación y Control, Desarrollo de Nuevos Productos, Calidad Total y

Mejoramiento Continuo.


En marzo de 2002, por iniciativa de Bigott, el Presidente de la República crea la

primera Comisión Presidencial contra el fraude aduanero y derivada de ésta, en el

mes de octubre, se crea la Sub-comisión para la Lucha contra el Contrabando de

Cigarrillos, de la cual Bigott es uno de los miembros principales.

I.2 Misión, Visión y Valores

Misión de la Empresa:

Garantizar al consumidor el placer de fumar y la defensa de su libertad de elección.

Visión de la Empresa:

Ser la mejor y más respetada empresa de tabaco en el mundo.

Valores de la Empresa:

Los valores de Bigott se definen por lo que creen. Es su esencia, su manera de hacer

las cosas, respetando sus preceptos y convicciones, los cuales se dividen en seis como

se muestran a continuación:

• El cliente es nuestra prioridad.

• Buscamos permanentemente la excelencia.

• Somos integralmente responsables.

• Fomentamos nuestro propio desarrollo.


• Nos reinventamos continuamente.

• Somos un equipo.

I.3 Productos (Marcas):

Belmont:

Es la marca líder en el mercado de cigarrillos venezolano. Fue creada y lanzada en

Venezuela en Noviembre de 1973 en su versión “Extra Suave”, innovando con este

concepto en el mercado local. Asocia la suavidad del producto, el color azul y el

placer de compartir la playa con los amigos. La combinación de estos elementos

convirtió rápidamente a la marca en un ícono dentro de la publicidad del país.

Durante los últimos años Belmont ha cambiado el diseño de su empaque para

acercarlo al gusto de sus consumidores, convirtiendo la ola en su elemento más

resaltante y tomando el mundo de la playa como característico de la marca.

Su éxito a través de todos estos años se ha expandido a otros mercados, convirtiendo

a Belmont en una de las marcas preferidas por los consumidores en Chile, Colombia,

Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Paraguay.


Cónsul:

Lanzada en 1983 es una marca especialmente creada para el mercado venezolano. En

marzo de 2001 Consul cambió el diseño de su empaque, incorporando el identificador

sobre las líneas de colores, dándole más modernidad y actualidad.

Sus dos versiones, caja suave de 20 y 10 cigarrillo, la convierten en una excelente

opción para consumidores que buscan una adecuada relación precio / valor, tanto así

que es la marca líder en su segmento. Con esta evolución, Consul reafirma las

intenciones de continuar ganando adeptos en el mercado venezolano.

Lucky Strike:

Representa la opción de sabor dentro del portafolio de marcas Bigott, con sus dos

versiones: Red y Silver.

Estratégicamente ubicada en el segmento premium, Lucky Strike se constituye como

una alternativa diferente e innovadora para el consumidor, a través de la explotación

de un novedoso marketing mix.

Contando con una rica herencia y respaldada por su presencia en los Estados Unidos

desde 1871, Lucky Strike se introduce al mercado venezolano en 1992, alcanzando en

los últimos años un importante crecimiento, tanto en ventas como en imagen.

El crecimiento de Lucky Strike en Venezuela se consolida a través del esfuerzo


sostenido de diversas áreas como Mercadeo, Trade Marketing, Mercadeo Directo y

Distribución.

Kent:

Continuando una exitosa trayectoria a nivel mundial, KENT se introduce en el

mercado venezolano en 1997. En mayo de 2002 se relanza la marca, convirtiéndose

en una opción Premium dentro del segmento suave; desde entonces La Forma

Moderna de Fumar se establece en el país ofreciendo tres niveles de suavidad: Blue,

Silver y Gold.

Debido a sus atributos, KENT está dirigido al más selecto grupo de consumidores,

ofreciendo tres alternativas que se adaptan a los más exigentes requerimientos de

aquellos que buscan una fumada suave. Es por eso que para satisfacer aún más a su

público, lanza 3-TEK, un innovador sistema de triple filtración, que sin duda lo

coloca un paso adelante de los demás. Pero la innovación no sólo está presente en los

cigarrillos que se encuentran dentro de la cajetilla, ya que el diseño de ésta presenta

bordes redondeados, únicos en Venezuela.

La exigencia de los tiempos modernos se incrementa cada vez más, es por eso que

KENT innova constantemente, para seguir, al igual que sus consumidores, Un Paso

Delante de los Demás.


Viceroy:

Se relanzó en mayo de 2004. Es un producto de amplia trayectoria en el portafolio de

British American Tobacco (BAT) que ha sido lanzado inicialmente en el Zulia como

respuesta a una necesidad creciente de un importante grupo de consumidores, ávidos

de nuevas opciones de cigarrillos.

En efecto, Viceroy ofrece dos versiones de cigarrillos: Silver y Blue. Ambas

presentaciones ofrecen características únicas, como son su Filtro Dual, que reduce la

irritación manteniendo el sabor; y la garantía de frescura del producto, respaldada por

una fecha de vencimiento, convirtiéndose así en el primer cigarrillo del mercado

venezolano en certificar su vigencia de cara al consumidor. A todas estas ventajas,

Viceroy añade una relación precio/valor muy competitiva.

Pall Mall:

Desde su primera introducción en el mercado, en 1899, Pall Mall ha logrado

convertirse en referencia de aceptación, trayectoria y calidad, ganándose la

preferencia de millones de personas en más de 60 países.

Ahora, llega al mercado venezolano con la promesa de ofrecer siempre mucho más a

los consumidores, estableciendo así una diferencia con las otras marcas del segmento

medio existentes en el mercado.


Pall Mall viene en tres versiones: Azul, Naranja y Gris. Además, presenta

innovaciones de diseño relevantes para el consumidor, tales como el tipping impreso

(papel que envuelve el filtro del cigarro), un empaque con los bordes biselados para

mayor comodidad y el escudo impreso en relieve en la parte frontal de la cajetilla, el

cual representa la herencia y tradición de la marca.

Pall Mall es un ciudadano global que ha llegado para complacer el exigente gusto del

consumidor venezolano.

I.4 Organización de la Empresa:

La empresa cuenta actualmente con siete (7) direcciones principales y una (1)

secretaria ejecutiva, que reportan directamente a la Gerencia General.

Figura N° 1: “Estructura Organizacional de la Empresa” Fuente: C.A. Cigarrera Bigott Sucs.

SECRETARIA EJECUTIVA BILINGÜE

M. A. Sampedro

GERENTE GENERAL Rodrigo Busto

DIRECTOR DE CORA

MARÍA VARGAS

DIRECTOR DE FINANZAS D. FOGGIA

DIRECTOR DE I.T.

M. PEREIRA

DIRECTOR DE OPERACIONES

A. ALVIM

DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

P. GÓMEZ

DIRECTOR DE M, TM & D

L. COMIN

DIRECTOR DE LEGAL

R. SILVA


El área donde se llevó a cabo el Proyecto Industrial fue la Gerencia de Logística de la

Cadena de Suministros (que reporta a la Gerencia de Cadena de Suministros). Esta

gerencia le reporta a la Dirección de Operaciones, la cual se encuentra conformada

como se muestra en la figura N° 2.

Figura N° 2: “Estructura Organizacional de la Dirección de Operaciones” Fuente: C.A. Cigarrera Bigott Sucs.

I. 5 Gerencia de Logística de la Cadena de Suministros:

Es la gerencia encargada de dirigir, supervisar y controlar todas las actividades

relacionadas con la gestión del desarrollo del producto, desde la materia prima hasta

la entrega a su consumidor. Apoyados de las distintas gerencias relacionadas al

proceso.

SECRETARIA EJECUTIVA BILINGÜE Laura Custiel

DIRECTOR DE OPERACIONES

Adriano Alvim

GERENTE CADENA DE

SUMINISTROS RODOLFO CAMPA

GERENTE DE PRIMARIA ALFREDO RENGIFO

GERENTE DE CALIDAD

LUIS VERENZUELA

GERENTE DE ASI VINCENZO CATALANO

GERENTE DE INGENIERÍA Y

MANTENIMIENTO JAVIER ZUBILLAGA

GERENTE DE GLT Y PRODUCCIÓN

DE TABACO HELIO DUARTE

TRAINEE AGRICULTURA Kaichi Nezu


I.5.1 Misión:

Elaborar y ejecutar las estrategias de planificación de producción y de materiales, así

como su procura, que garanticen flexibilidad de adaptación a las necesidades del

mercado, manteniendo altos estándares de calidad al menor costo posible.

I.5.2 Principales responsabilidades:

a) Coordinar conjuntamente con las Gerencias de Primaria (SMD),

Secundaria (PMD) e Higiene y Seguridad Industrial (EHS) – Servicios

Técnicos los planes de producción, con el propósito de garantizar la

disponibilidad de cigarrillos en el Almacén Fiscal, para su oportuno

despacho.

b) Negociar en conjunto con el Gerente de Administración de Producción, las

condiciones comerciales que regirán las relaciones con los proveedores.

c) Dirigir y controlar el proceso de compra de materia prima requerida para

la producción de cigarrillos.

d) Suministrar a los Departamentos de Planificación Financiera y Finanzas

para Producción, información relativa a los niveles de inventario, índice

de productividad, estrategias de producción, entre otros, a fin de contribuir

a la realización de los planes financieros de la empresa.

e) Dirigir y controlar la recepción, almacenamiento y distribución de la

materia prima requerida por los diferentes departamentos de Producción.


f) Garantizar la operatividad de las máquinas transportadoras de filtros

(Pegasus) en lo que se refiere a su operación y mantenimiento, con el fin

de garantizar la oportuna entrega de los filtros al Departamento de

Secundaria.

g) Participar y hacer seguimiento al Programa de Certificación de los

Proveedores Globales (aquellos comunes para todas las empresas del

grupo BAT), con el fin de certificar dichos proveedores.

I.5.3 Estructura de la Gerencia de Logística de la Cadena de Suministros:

Figura N° 3: “Estructura Organizacional de la Gerencia de Logística de la Cadena de Suministros” Fuente: C.A. Cigarrera Bigott Sucs.

WILLIAM LUGO SUP. DE

IMPORTACIONES

STEVE LÓPEZ PLANIF. DE LA PRODUCCIÓN

SUKHEIL RODRIGUEZ

PLANIF DE MATERIALES

RAMÓN BLANCO PLANIF DE MATERIALES

GLADYS MENDEZ ASIST. DE

IMPORTACIONES

JULIETA FRANZONI

PASANTE DE PLANIF. DE LA PRODUCCIÓN

JULIAN SANTOS GTE. DE LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTROS


I.6 Grupo de materiales de materia prima:

- Adhesivos

- Estuche

- Cajetilla HL

- Envoltorio

- Esencias y saborisantes (significado en inglés, Flavours and Casing)

- Papel Cigarrillo

- Polipropileno (significado en inglés, Film)

- Cartulina (significado en inglés, Inner Frame)

- Papel Aluminio Metalizado (significado en inglés, Foil)

- Tinta

- Filtros Comprados

- Cinta

- Caja de despacho

- Marquilla S.C

- Sellos

- Papel Boquilla (significado en inglés, Tipping)

- Cinta desgarradora (significado en inglés Tear Tape)


I.7 Descripción del proceso productivo:

El proceso de producción industrial del cigarrillo de la C.A. Cigarrera Bigott Sucs., se

encuentra dividido entre dos plantas (Valencia y Caracas).

En Planta Valencia se recibe el tabaco de los productores que cultivan para Bigott en

distintas regiones del país, y se clasifica cada paquete de tabaco según su grado; esta

clasificación depende del color, la textura y el tamaño de la hoja, su ubicación y su

uniformidad. Estos tipos de tabaco son básicamente el Virginia y el Burley, el

primero curado en horno y el segundo curado en aire y con características más fuertes

por su alto valor de nicotina.

Una vez clasificadas las pacas de tabaco, se procede a la separación de la hoja de

tabaco, la lámina y la vena, las cuales se almacenan transitoriamente para

homogeneizar sus características y ser empacadas en cajas de 200 kg. Estas cajas

finalmente son colocadas en los almacenes, cuya capacidad total es de 20 mil

toneladas. Posteriormente son transportadas hasta Planta Caracas según las

necesidades de producción que ésta presente.

En Planta Caracas se realiza el proceso productivo, el cual se divide en dos etapas o

departamentos: Primaria y Secundaria.


I.7.1 Departamento de Primaria (PMD):

Recepción y procesamiento del tabaco: El proceso de elaboración del cigarrillo

comienza en la recepción y almacenamiento de las cajas de lámina y vena

procedentes de Planta Valencia. Además se reciben toneles de R.C.B, que es una

materia prima adicional utilizada en primaria y obtenida a partir del procesamiento de

los residuos o polvillos originados por la degradación del tabaco a lo largo del

proceso de producción. Al almacenar el tabaco se clasifica por tipo y grado

dependiendo de la liga preparada previamente en Planta Valencia. La liga se obtiene

mezclando diferentes tipos de tabaco según corresponda a cada una de las marcas de

cigarrillos.

El tratamiento de la lámina y la vena se procesan por vías diferentes de la siguiente

manera:

Acondicionamiento con agua y vapor: Para estabilizar ciertas propiedades

químicas y alcanzar los parámetros de humedad requeridos, para evitar su

degradación durante el proceso.

Picado y aplicación de cura: Se reduce el tamaño de la lámina y la vena a

trozos pequeños, y se les agrega un líquido compuesto principalmente por

azúcares, que modifican las propiedades físico - químicas del tabaco.

Secado.


El paso siguiente consiste en mezclar la lámina procedente de la secadora, la vena que

viene de los silos de almacenamiento, el R.C.B. ya condicionado con agua y vapor, y

proporciones determinadas de farol (tabaco recuperado de los cigarrillos, que por

alguna razón son rechazados en el Departamento de Secundaria). A partir de ese

momento se designa como “hebra” el producto de esta unión.

El proceso continúa en un cilindro, donde se le agregan esencias a la hebra, líquidos

que homogeneizan las condiciones de aroma y sabor característicos de cada marca de

cigarrillos, y desde allí es transportada por medio de fajas a unos silos de

almacenamiento, ubicados en el cuarto de hebra, donde concluye el Departamento de

Primaria.

I.7.2 Departamento de Secundaria (SMD):

En este departamento el proceso se lleva a cabo en quince módulos de trabajo,

capaces de producir de 4 mil hasta 10 mil cigarrillos por minuto cada uno. Cada

modulo se encuentra conformado por un conjunto de máquinas: alimentador de

tabaco, elaboradora de mecha, emboquilladora, encajetilladora, celofanadora,

empaquetadora y embalador.

El proceso de manufactura propiamente dicho se inicia con el transporte de la hebra,

desde los silos de almacenamiento a los alimentadores neumáticos, que la distribuyen

a las diferentes máquinas elaboradoras para formar las varillas de tabaco.


Las varillas de tabaco se unen con las varillas de filtros combinados (máquina

emboquilladora) para conformar los cigarrillos. Un equipo especial cumple la función

de almacén o depósito transitorio de los cigarrillos antes de ser empacados. La

elaboración de las cajetillas comienza por la agrupación en un conjunto de cigarrillos

(de 10 ó 20 de acuerdo a la marca) a los que se les coloca primero el papel aluminio,

luego la marquilla (envoltorio que identifica la marca del cigarrillo) y por último el

sello. Las máquinas están provistas de lectores ópticos para el control de calidad de

los productos. A continuación la celofanadora coloca al polipropileno y la cinta

desgarradora. En el mismo grupo de máquinas se forman los paquetes de 10 ó 12

cajetillas, según las especificaciones de la marca. Estos paquetes son posteriormente

agrupados en cajas o bultos (de 5.000, 9.600 ó 10.000 cigarrillos de acuerdo al

tamaño) en la última máquina de la línea de empaque. Los bultos son enviados

mediante una cinta transportadora hasta el almacén fiscal, desde donde son

distribuidos al territorio nacional.

CAPÍTULO II

ASPECTOS GENERALES

II. 1 Planteamiento del Problema:

La dinámica de las organizaciones económicas es constante, continuamente se

encuentran en evolución. Este dinamismo se ve traducido en la modernización de los

medios de producción a través de la adquisición de nuevas tecnologías, a fin de lograr

una máxima utilización de los recursos físicos que se dispone, lo cual deviene en

mayores niveles de productividad.

Toda empresa está inmersa en un determinado entorno (tecnológico, sociocultural,

político, económico, ecológico, demográfico) que evoluciona y está sometido a un

cambio continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus

relaciones con los proveedores, competencia, clientes, personal, etc. Debido a estos

cambios muchas veces el personal operante se ve sobresaturado de ocupaciones, ya

que no se da abasto para cubrir todos los cambios que se dan constantemente.

En relación a los proveedores, la existencia de un sistema de control eficiente es muy

importante hoy día, en específico a través de indicadores y métodos de alto nivel que

ASPECTOS GENERALES 21

le permitan a la gerencia conocer y analizar los costos de cada etapa del proceso y le

ayuden a tomar decisiones acertadas, lo cual es fundamental para el buen desempeño

de la gerencia y a su vez de la compañía.

Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas, en su afán por ser

más productivas, es la planificación y control de los procesos, en otras palabras la

Cadena de Suministros, la cual debe estar dirigida hacia el logro de los objetivos de la

organización (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en

calidad, obtener producción al más bajo costo y con el menor consumo material

posible, entre otros), por lo cual las actividades realizadas dentro de esta cadena

deben ser mejoradas constantemente y adecuadas a las mejores prácticas.

Asimismo, el control de la información generada es de importancia, ya que permite

llevar una secuencia de hechos que permitan dar a conocer los acontecimientos y a su

vez un registro de comportamiento de precios, proveedores, materia prima, entre

otros; logrando tomar decisiones adecuadas y las más acordes a las necesidades de la

cadena de suministros.

Por lo anteriormente expuesto, surge la necesidad en la empresa Cigarrera Bigott

Sucs. C.A de mejorar los procesos relacionados a la gestión de proveedores y de


procura de materia prima, con el fin de satisfacer sus requerimientos de información

de manera oportuna y eficaz, permitiendo el control efectivo de las cantidades a pedir

y de los costos, logrando la maximización de los beneficios en función de los

elementos y recursos a su disposición; además de facilitar la toma de decisiones por

parte de la gerencia. Además, de lograr satisfacer todas las necesidades generadas por

el Departamento de Logística de la Cadena de Suministros por los cambios generados

constantemente, ya que el personal operante no pude abarcar en su totalidad.

II. 2 Objetivos de la Investigación

II.2.1 Objetivo General:

Mejorar la Gestión de Proveedores y Procura de Materia Prima de una Planta

Tabacalera C.A Cigarrera Bigott Sucs.

II.2.2 Objetivos Específicos:

- Investigar y agrupar la información referente a precios de la materia prima y

sus proveedores.


- Clasificar y determinar los precios de los materiales según sean nacionales o

importados.

- Crear una herramienta amigable que permita a la gerencia y a los

planificadores de materiales visualizar la situación de sus proveedores a lo

largo del tiempo.

- Desarrollar el proceso de actualización de la herramienta de precios para los

Planificadores de Materiales.

- Crear una herramienta de rápido acceso para gestiones de solución inmediata.

- Estudiar y determinar los factores a evaluar a los proveedores nacionales e

internacionales.

- Crear una propuesta para la evaluación de proveedores de fácil

implementación y de uso sencillo para su aplicación continua en el tiempo.

- Mejorar y actualizar modelo de cálculo para la cantidad óptima de compra.

- Calcular las cantidades óptimas de compra para los materiales importados.


II.3 Alcance:

La mejora, actualización y sistematización de la gestión de proveedores y procura de

la materia prima, abarcando el diagnóstico actual de las mismas y su propuesta, lo

cual contempla historial, cantidad óptima de compra y evaluación de proveedores;

para el mejoramiento de los procesos de la Dirección de Operaciones en el área de

Logística de la Cadena de Suministro de la empresa C.A. Cigarrera Bigott Sucs.,

ubicaba en Los Ruices, Caracas, Venezuela.

Debe considerarse como limitante la obtención de la información requerida para la

realización del Proyecto Industrial, debido a la ausencia del personal indicado y a la

negación de la misma por ser de uso confidencial. Además, de entregar información

errada que provocan acciones repetitivas y confusiones en el desarrollo de la

investigación.

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

Este capítulo presenta las bases conceptuales y teóricas necesarias para el desarrollo

del proyecto.

III.1. Logística y Cadena de Suministros:

III.1.1 Concepto de Logística y Cadena de Suministros:

Hoy en día el tema de la logística y de la cadena de suministros es un asunto tan

importante que las empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se han

desarrollado a través del tiempo y son en la actualidad aspectos básicos en la

constante lucha por ser una empresa del primer mundo.

Logística: es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo

y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así

como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de

consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes (CLM, 2006).

Cadena de Suministros: en base a Handfield y Nichols (1999), se puede decir que,

son todas aquellas actividades relacionadas con el flujo y transformación de

MARCO TEÓRICO 26

bienes, desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como el

manejo de información concerniente al proceso. Tanto los materiales como la

información son manipulados de forma directa e inversa.

III.1.2 Concepto de Administración de la Cadena de Suministros:

Es la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio

y de las tácticas, a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en

particular, y a través de las empresas que participan en la cadena de suministros, con

el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la

cadena de suministros como un todo.

III.1.3 Relación de la Logística y la Cadena de Suministros:

Dichos procesos de gestión son un conjunto de actividades funcionales repetitivas a

lo largo del canal de flujo, por medio de la cual la materia prima se convierte en

producto terminado añadiendo valor al consumidor. Por otra parte, las materias

primas, fábricas y puntos de venta, por lo general, no se encuentran ubicados en un

mismo lugar, por lo que el canal de flujo representa una serie de pasos de

manufactura, donde las actividades de logística se repiten consecuentemente antes de

llegar al mercado. Y estas actividades se repiten más, cuando se realiza el proceso

inverso del canal de la logística. Por lo dicho anteriormente, con base en Ballou

MARCO TEÓRICO 27

(2004), se puede decir que es muy importante que la cadena de suministros lleve a

cabo una buena logística de actividades para así garantizar el éxito del proceso.

III.1.4 Importancia de la logística y la cadena de suministros en relación a costos

y estrategias:

Para Ballou (2004), una buena dirección logística visualiza cada actividad en la

cadena de suministros como una contribución al proceso de añadir valor. Si la

actividad sólo puede agregar un poco de valor se puede cuestionar la existencia de la

misma o no. Se puede considerar que una actividad añade valor cuando los clientes

están dispuestos a pagar más por un producto o servicio que le cuesta ponerlo en sus

manos. Por lo cual, la logística ha tomado cada vez más importancia y ha

revolucionado al mundo empresarial.

Los costos de la logística para la mayoría de las empresas ocupan la segunda posición

detrás de los costos de los bienes vendidos (costos de compra), los cuales constituyen

alrededor de 50% a 60% de las ventas para una empresa manufacturera promedio

(Ballou, 2004). El valor se añade minimizando estos costos y pasando beneficios a los

consumidores y a los accionistas de la empresa.

La administración reconoce que la logística y la cadena de suministros reditúan en

diferentes niveles de servicio al cliente para incrementar la cuota de mercado y para

aumentar sus beneficios. Es decir, la buena dirección de la cadena de suministros

MARCO TEÓRICO 28

puede no sólo reducir costos, sino también generar ventas. Según Ballou (2004), se

puede tomar como ejemplo claro a Wal-Mart (Hipermercado), quienes usaron a la

logística como el núcleo de su estrategia competitiva para ser el número uno del

mundo en venta de mercancías de uso diario o frecuente.

III.2 El Precio:

III.2.1 Definición de Precio:

El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros

producen costos. El precio también es unos de los elementos más flexibles: se puede

modificar rápidamente, a diferencia de las características de los productos y los

compromisos con el canal (Fernández, 2002).

Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave que enfrentan

las empresas. Pese a ello, muchas empresas no manejan bien la fijación de precios.

Para Fernández (2002), los errores más comunes se muestran a continuación:

• La fijación de los precios está demasiado orientada a los costos.

• Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los

cambios del mercado.

MARCO TEÓRICO 29

• El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de mercadeo

(significado en inglés, marketing) y no como un elemento intrínseco de la

estrategia de posicionamiento en el mercado.

• El precio no es lo bastante variado para los diferentes artículos, segmentos de

mercado y ocasiones de compra.

III.2.2 El precio y su importancia:

Se considera que la determinación de precios es la actividad clave dentro del sistema

capitalista de la libre empresa. Basado en Kotler (2001), el precio de mercado de un

producto influye en salarios, rentas, interés y utilidades, es decir, el precio de un

producto influye en el precio que se paga por los factores de producción: trabajo,

tierra, capital y la capacidad del empresario.

III.2.3 Etapas que se ven afectadas por el precio:

Según Kotler (2001), el precio tiene objetivos específicos que vienen orientados por

las utilidades y las ventas; sin embargo existen etapas importantes donde el precio

hace papel protagónico y puede influir en el posicionamiento del producto o servicio

en el mercado, haciéndose el favorito del consumidor. Esto a través de precios

estables, productos que satisfagan a la mayoría de los clientes, flexibilidad del

MARCO TEÓRICO 30

producto, entre otros; los cuales pueden hacer distinción significativa ante la

competencia.

Figura N° 4: “Influencia del Precio” Fuente: Kotler (2001).

III.2.4 Historial de Precios:

El historial de precios es una herramienta muy útil para determinar el

comportamiento de los precios a lo largo del tiempo. En efecto, según Gekko (2006),

al llegar una oferta presentada por el proveedor, se puede saber cuanto costaba un

mismo producto en meses o años atrás de un o diferentes proveedores.

Precio

Estabilización de precios

Captación de nuevos

clientes

Posicionar al Producto,

marca u

organización

Hacer el producto

accesible a segmentos

Hacer exclusivo

un producto

MARCO TEÓRICO 31

Para el consumidor que hace su compra, el historial de precios le permite ayudarle en

su decisión, puesto que según las tendencias de precios para tal o tal producto,

conocerá si es mejor comprar ahora o quizás esperar un poco; o por el contrario,

determinar que proveedor le es más conveniente.

III.3. Importación:

III.3.1 Concepto de Importación:

Es el proceso de cualquier bien o servicio recibido desde otro país, provincia, pueblo

u otra parte del mundo, generalmente para su intercambio, venta o incrementar los

servicios locales. Los productos o servicios de importación son suministrados a

consumidores locales por productores extranjeros (TLC, 2006).

III.3.2 Aspectos relacionados a las importaciones:

- Arancel (Tariff): Derechos de aduana que deben pagar los productos importados al

atravesar las fronteras estatales y que pueden establecerse como porcentaje de su

valor, o como una cantidad determinada de unidad de peso o volumen. Concebidos

como medio para salvaguardar los intereses de la industria nacional frente ala

competencia exterior, su importancia determina el grado de proteccionismo o

librecambismo imperante en cada economía. La creación de organismos

MARCO TEÓRICO 32

supranacionales de integración económica en la época contemporánea ha buscado su

eliminación, creando como contrapartida amplios mercados comunes para sus

empresas. (Todohistoria, 2006).

- Impuesto (Tax): Cobro obligatorio que el Estado o las colectividades locales

realizan respecto de los recursos de los agentes económicos, sin asignación previa a

un gasto preciso; el cual no origina una contraprestación directa en favor del

contribuyente por parte del Estado (Supervalores, 2006).

- Agente Aduanal (Customs Broker): es el organismo, instituto o persona encargada

de tramitar las transacciones de Comercio Internacional, tales como tramitaciones y

pago de impuestos ante la Tesorería de la Federación, Aduana y dependencias

correspondientes para la importación y exportación de las mercancías. Además, de

coordinar los embarques y contrataciones de los servicios necesarios para el manejo y

envío al destino de las mismas. (Longoria, 2005).

- Tasa Aduanera (Customs Appraises): son las prestaciones pecuniarias que

impone el Estado, como consecuencia de la prestación de servicios vinculados a las

actividades aduaneras. En base a Rivas (2001), conforme a la legislación aduanera

venezolana, los usuarios del servicio aduanero deben pagar las siguientes tasas:

habilitación, servicios de aduana, almacenaje, consulta de clasificación arancelaria o

de valoración de mercancía; uso del sistema informático de la Administración

MARCO TEÓRICO 33

Aduanera; y por uso de medios, mecanismos o sistemas automatizados para la

detección y verificación de documentos o de mercancías.

a) Servicios de Aduana (Customs Services): servicio inherente a la determinación

del régimen fiscal aplicable a las mercancías sometidas al control de la aduana.

b) Almacenaje (Warehousing): servicio de depósito o permanencia de mercancías

en las zonas de almacenamiento de las aduanas.

- Flete (Freight): precio que cobra al usuario, el transportista por trasladar las

mercancías consignadas (Rivas, 2001). .

III.4 INCOTERMS: (Términos de Comercio Internacional, significado en inglés

International Commercial Terms).

III.4.1 Definición de INCOTERMS:

Los INCONTERMS tienen por objeto establecer una serie de normas internacionales

de carácter facultativo, para precisar el exacto sentido de los principales términos

utilizados en los contratos de venta con el extranjero. Están destinados a los hombres

de negocios que prefieren la certeza de reglas uniformes a la incertidumbre que

MARCO TEÓRICO 34

producen las múltiples interpretaciones dadas a los mismos términos en diferentes

países (LEGIS, 1997).

Usualmente ocurre que los contratantes desconocen las diferencias existentes entre

las costumbres comerciales de sus respectivas naciones; por lo cual es de importancia

su claridad, debido a que a la variedad de términos existentes puede provocar

entorpecimientos en el proceso a razón de malos entendidos, diferencias, e incluso,

pérdidas de dinero y tiempo.

Con el fin de evitar situaciones como las antes expuestas, la Cámara de Comercio

Internacional Publicó en 1936 un manual de reglas internacionales para interpretar los

términos comerciales, conocido bajo el nombre de INCOTERMS 1936.

Posteriormente, el manual fue sometido a revisiones y actualizado en 1953; y a lo

largo del tiempo ha sufrido agregados de enmiendas y adiciones en los años 1967,

1976, 1980 y 1990; según LEGIS (Legislación Económica, 1997).

Para facilitar la lectura y compresión de los INCOTERMS, se presenta a

continuación los términos agrupados en sus cuatro (4) categorías diferentes (LEGIS,

1997).

1. “E”: Exw (Salida): el vendedor, en su propio domicilio, coloca las mercancías

a disposición del comprador.

MARCO TEÓRICO 35

2. “F”: FCA, FAS y FOB (sin pago transporte principal): se le encarga al

vendedor que entregue la mercancía a un medio de transporte escogido por el

comprador.

3. “C”: CFR, CIF, CPT, CIP (con pago transporte principal): el vendedor ha de

contratar el transporte, pero sin asumir el riesgo de pérdida o daño de la

mercancía o de costos adicionales debido a hechos acaecidos después de su

envío y despacho.

4. “D”: DAF, DES, DEQ, DDU y DDP (llegada): el vendedor ha de soportar

todos los gastos y riesgos necesarios para llevar la mercancía al país de

destino.

Figura N° 5: INCOTERMS para todo tipo de transporte Fuente: LEGIS (1997).

MARCO TEÓRICO 36

III.4.2 Regulaciones de los INCOTERMS

Los INCOTERMS regulan:

- La distribución de documentos.

- Las condiciones de entrega de la mercancía.

- La distribución de costos de la operación.

- La distribución de riesgos de la operación.

Sin embargo, tal como hace regencia Legis (1997), los INCOTERMS no regulan la

legislación aplicable a los puntos no reflejados en los INCOTERMS y la forma de

pago de la operación.

III.4.3 Clasificación de los términos de los INCOTERMS (LEGIS, 1997):

III.4.3.1 EXW (En Fábrica, significado en inglés Ex Works) – Lugar convenido: Ex

Works significa que el vendedor ha cumplido su obligación de entrega cuando ha

puesto la mercancía, en su establecimiento (p.e., fábrica, taller, almacén. etc.), a

disposición del comprador. En especial, no es responsable ni de cargar la mercancía

en el vehículo proporcionado por el comprador, ni de despacharla de aduana para la

exportación, salvo acuerdo en otro sentido. El comprador soporta todos los gastos y

riesgos de tomar la mercancía del domicilio del vendedor hacia el destino deseado.

Este término, por tanto, es el de menor obligación para el vendedor. El término no

MARCO TEÓRICO 37

debería usarse cuando el comprador no pueda llevar a cabo directa o indirectamente

las formalidades de exportación. En tal circunstancia, debería utilizarse el término

FCA.

Figura N° 6: INCOTERM EXW Fuente: Fuente: LEGIS (1997).

III.4.3.2 FCA (Franco Transportista, significado en inglés Free Carrier) – Lugar

convenido: Free Carrier significa que el vendedor ha cumplido su obligación de

entregar la mercancía cuando la ha puesto, despachada de aduana para la exportación,

a cargo del transportista nombrado por comprador, en el lugar o punto fijado. Si el

comprador no ha indicado ningún punto específico, el vendedor puede escoger dentro

del lugar o zona estipulada, el punto donde el transportista se hará cargo de la

mercancía. Cuando, según la práctica comercial, se requiera la ayuda del vendedor

para concluir el contrato con el transportista (como en el transporte por ferrocarril o

por aire), el vendedor puede actuar por cuenta y riesgo del comprador. Este término

puede emplearse con cualquier modo de transporte.

MARCO TEÓRICO 38

“Transportista” significa cualquier persona que, en un contrato de transporte, se

compromete a efectuar o a hacer efectuar un transporte por ferrocarril, carretera, mar,

aire, vías navegables interiores o una combinación de dichas modalidades. Si el

comprador da instrucciones al vendedor de efectuar la entrega de la carga a una

persona, por ejemplo, a un transitorio que no sea “transportista”, se considera que el

vendedor ha cumplido con su obligación de entregar la mercancía cuando ésta está

bajo la custodia de dicha persona. “Terminal de transporte”, significa un terminal de

ferrocarril, una estación de flete, un terminal o depósito de contenedores (en inglés,

containers), una terminal de mercancías polivalente o cualquier otro lugar de

recepción parecido. El contenedor incluye cualquier equipo empleado para utilizar la

carga, esto es, toda clase de contenedores y/o plataformas, reconocidas o no por ISO,

remolques, cajas móviles, y se aplica a todas las modalidades de transporte.

Figura N° 7: INCOTERM FCA Fuente: Fuente: LEGIS (1997).

MARCO TEÓRICO 39

III.4.3.3 FAS (Franco al Costado del Buque, significado en inglés Free Alongside

Ship) – En el puerto de carga convenido: Free Alongside Ship significa que el

vendedor cumple su obligación de entrega cuando la mercancía ha sido colocada al

costado del buque, sobre el muelle o en barcazas, en el puerto de embarque

convenido. Esto quiere decir que el comprador ha de soportar todos los gastos y

riesgos de pérdida o daño de la mercancía a partir de aquel momento.

El término FAS exige del comprador que despache la mercancía en aduana para la

exportación. No debe usarse este término cuando el comprador no pueda llevar a

cabo, directa o indirectamente, los trámites de exportación.

Figura N° 8: INCOTERM FAS Fuente: Fuente: LEGIS (1997).

III.4.3.4. FOB (Franco a Bordo, significado en inglés Free On Board) – En puerto de

embarque convenido: Free on Board significa que el vendedor cumple con su

obligación de entrega cuando la mercancía ha sobrepasado la borda del buque en el

MARCO TEÓRICO 40

puerto de embarque convenido. Esto significa que el comprador ha de soportar todos

los gastos y riesgos de pérdida o daño de la mercancía a partir de aquel punto.

El término FOB exige que el vendedor despache la mercancía de exportación. Este

término sólo puede emplearse en el transporte por mar o por vías navegables

interiores. Cuando la borda del buque no revista ningún fin práctico, como en el caso

del tráfico, es preferible utilizar el término FCA.

Figura N° 9: INCOTERM FOB Fuente: LEGIS (1997).

III.4.3.5. CFR (Costo y Flete, significado en inglés Cost and Freight) – En puerto de

destino convenido: Cost and Freight significa que el vendedor ha de pagar los gastos

y el flete necesario para hacer llegar la mercancía al puerto de destino convenido, si

bien el riesgo de pérdida o daño de la mercancía, así como cualquier gasto adicional

MARCO TEÓRICO 41

debido a acontecimientos ocurridos después del momento en que la mercancía haya

sido entregada a bordo del buque, se transfiere del vendedor al comprador cuando la

mercancía traspasa la borda del buque en el puerto de embarque.

El término CFR exige que el vendedor despache la mercancía de exportación. Este

término sólo puede emplearse en el transporte por mar o por vías de navegación

interior. Cuando la borda del buque no revista ningún fin práctico, como en el caso

del transporte en tráfico de contenedores, es preferible utilizar el término no CPT.

Figura N° 10: INCOTERM CFR

Fuente: LEGIS (1997).

III.4.3.6. CIF (Costo, Seguro y Flete, significado en inglés Cost, Insurance and

Freight) – En puerto de destino convenido: Cost, Insurance and Freight significa

que el vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo CFR, si bien, además, ha de

conseguir seguro marítimo de cobertura de los riesgos del comprador de pérdida o

MARCO TEÓRICO 42

daño de la mercancía durante el transporte. El vendedor contrata el seguro y paga la

prima correspondiente.

El comprador ha de observar que, bajo el término CIF, el vendedor sólo está obligado

a conseguir seguro con cobertura mínima.

El término CIF exige que el vendedor despache la mercancía en aduana para la

exportación. El término sólo puede emplearse en el transporte por mar y por vías de

navegación interior. Cuando la borda del buque no sirva ningún fin práctico, como en

el caso del transporte en contenedores, es preferible utilizar el término CIP.

Figura N° 11: INCOTERM CIF

Fuente: Fuente: LEGIS (1997).

III.4.3.7. CPT (Transporte Pagado Hasta, significado en inglés Carriage Paid To) –

En lugar de destino convenido: Carriage Paid To, significa que el vendedor paga el

MARCO TEÓRICO 43

flete del transporte de la mercancía hasta el destino mencionado. El riesgo de pérdida

o daño de la mercancía, así como cualquier gasto adicional debido a acontecimientos

que ocurran después del momento en que la mercancía haya sido entregada al

transportista, se transfiere del vendedor al comprador cuando la mercancía ha sido

entregada a la custodia del transportista. “Transportista” designa a cualquier persona

que, en el contrato de transporte, se comprometa a efectuar o hacer efectuar el

transporte, por ferrocarril, carretera, mar, aire, vías de navegación interior o por una

combinación de dichos modos.

Si se utilizan transportistas sucesivos para el transporte al destino convenido, el riesgo

se transmite cuando la mercancía ha sido entregada al primer transportista.

El término CPT exige que el vendedor despache la mercancía en aduana para la

exportación. Este término puede usarse con cualquier modo de transporte.

Figura N° 12: INCOTERM CPT Fuente: LEGIS (1997).

MARCO TEÓRICO 44

III.4.3.8. CIP (Transporte y Seguro Pagados Hasta, significado en inglés Carriage

and Insurance Paid To) – En el lugar de destino convenido: Carriage and Insurance

Paid To, significa que el vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo CPT, con

el añadido de que ha de conseguir un seguro para la carga contra el riesgo, que

soportar el comprador, de pérdida o daño de la mercancía durante el transporte. El

vendedor contrata el seguro y paga la correspondiente prima. El comprador debe

observar que, con el término CIP, el vendedor sólo está obligado a conseguir un

seguro con cobertura mínima.

El término CIP exige que el vendedor despache la mercancía en aduana para la

exportación. Puede usarse este término con cualquier modo de transporte.

Figura N° 13: INCOTERM CIP Fuente: Fuente: LEGIS (1997).

III.4.3.9. DAF (Entregada en Frontera, significado en inglés Delivered At Frontier) –

En el lugar convenido): Delivered At Frontier, significa que el vendedor ha cumplido

MARCO TEÓRICO 45

su obligación de entrega cuando ha entregado la mercancía, despachada en aduana

para la exportación, en el punto y lugar convenidos de la frontera, pero antes de la

aduana fronteriza del país colindante.

El vocablo “frontera” puede usarse para designar cualquier frontera, incluida la del

país de exportación. Por tanto, es de vital importancia que la frontera en cuestión sea

definida con precisión, haciendo siempre mención del punto y lugar en este término.

El término está principalmente pensado para su utilización cuando la mercancía sea

transportada por ferrocarril o carretera, pero puede usarse con cualquier sistema de

transporte.

Figura N° 14: INCOTERM DAF Fuente: Fuente: LEGIS (1997).

III.4.3.10. DEQ (Entregada sobre El Muelle – Derechos Pagados, significado en

inglés Delivered Ex Quay – Duty Paid) – En el puerto de destino convenido:

MARCO TEÓRICO 46

Delivered Ex Quay, significa que el vendedor ha cumplido su obligación de entrega

cuando ha puesto la mercancía a disposición del comprador sobre el muelle

(desembarcadero), en el puerto de destino convenido, despachada en aduana para la

importación.

El vendedor ha de asumir todos los riesgos y gastos, incluidos los derechos,

impuestos y demás cargas por llevar la mercancía hasta aquel punto.

El término DEQ no debe usarse si el vendedor no puede obtener, directa o

indirectamente, la licencia de importación. El término sólo puede usarse para el

transporte por mar o por vías navegables interiores.

Figura N° 15: INCOTERM DEQ Fuente: Fuente: LEGIS (1997).

III.4.3.11 DDU (Entregada Derechos No Pagados, significado en inglés Delivered

Duty Unpaid) – En el lugar de destino convenido: Delivered Duty Unpaid significa

MARCO TEÓRICO 47

que el vendedor ha cumplido su obligación de entregar la mercancía cuando ha sido

puesta a disposición en el lugar convenido del país de importación.

El vendedor ha de asumir todos los gastos relacionados con llevar la mercancía hasta

aquel lugar (excluidos derechos, impuestos y otras cargas oficiales exigibles a la

importación), así con los gastos y riesgos de llevar a cabo las formalidades aduaneras.

El comprador ha de pagar cualesquiera gastos y riesgos adicionales y soportar los

riesgos en caso de no poder despachar la mercancía en aduana para su importación a

su debido tiempo. El término DDU puede utilizarse, sea cual sea el medio de

transporte.

Figura N° 16: INCOTERM DDU Fuente: Fuente: LEGIS (1997).

III.4.3.12. DDP (Entregada Derechos Pagados, significado en inglés Delivered Duty

Paid) – En el lugar destino convenido: Delivered Duty Paid, significa que le

MARCO TEÓRICO 48

vendedor ha cumplido con su obligación de entrega cuando la mercancía ha sido

puesta a disposición en el lugar mencionado del país de importación.

El vendedor ha de asumir todos los riesgos y gastos, incluidos derechos, impuestos y

otras cargas por llevar la mercancía hasta aquel lugar, una vez despachada en aduana

para la importación. El término DDP significa el máximo de obligación y no puede

usarse si el vendedor no puede obtener, directa o indirectamente, la licencia de

importación.

Si las partes desean que el comprador despache la mercancía en aduana para la

importación y pague los derechos arancelarios, debe usarse el término DDU.

Figura N° 17: INCOTERM DDP Fuente: Fuente: LEGIS (1997).

MARCO TEÓRICO 49

III.5 Gestión de Compras:

III.5.1 Gestión de Compras:

El proceso de compras implica la adquisición de materias primas, componentes,

maquinaria, suministros y todos los demás bienes y servicios utilizados en los

sistemas de producción, desde sujetapapeles hasta acero y computadoras, basado en

Gaither & Frazier (2003).

III.5.2 Importancia de la Gestión de Compras:

Ghaither & Frazier (2003), comentan como la Gestión de Compras va adquiriendo

cada vez mayor importancia debido a diversos factores tales como: el impacto de los

costos de los materiales sobre las utilidades, el auge de la automatización, la

popularidad de la técnica de justo a tiempo y la gran competencia mundial.

Por otra parte, Ballou (2004), dice que el proceso de compras abarca una gran porción

de las organizaciones, ya que éste representa entre el 40% ó 60% del valor de las

ventas de un producto final.

Todo esto lleva a que las reducciones de costos en la adquisición de materiales son de

importancia, aún en pequeñas cantidades, debido a que pueden tener impacto en las

utilidades, que es la traducción de ganancias el fin de toda empresa.

MARCO TEÓRICO 50

III.5.3 Aspectos relacionados a compras:

Para la definición de estos aspectos se tomó en cuenta las opiniones emitidas por

Ballou (2004), Gaither & Frazier (2003).

III.5.3.1 Demanda:

A continuación se resumen las principales características de la demanda:

• Continua o Discreta: La unidad de medida de la demanda puede variar según

el entorno y la presentación del artículo concreto (unidades, centenas, litros,

kilogramos, entre otros)-Determinista o probabilística: Hay casos en que la

demanda futura se supone perfectamente conocida; otras veces se supone que

los valores de la demanda son aleatorios.

• Dependiente o independiente: La demanda de componentes va a depender de

la demanda de productos finales, mientras que la de estos últimos se considera

independiente.

• Homogénea o heterogénea: La demanda es homogénea si su valor es

constante en el tiempo.

• Diferida o Perdida: Si no se satisface la demanda (ruptura de inventarios),

entonces es posible diferir la entrega.

MARCO TEÓRICO 51

III.5.3.2 Costos:

Se presenta a continuación los principales costos asociados a los inventarios:

• Costo de Orden: El costo de lanzamiento o de emisión del pedido se refiere a

la compra de material a un proveedor externo (correo, teléfono, tarea

administrativa, carga, transporte y otros) y a la preparación de los pedidos de

artículos manufacturados en la misma empresa (puesta a punto de máquinas,

limpieza, entre otros).

• Costo de Inventario: se puede deber a la creación y mantenimiento de la

capacidad del almacén (alquiler, electricidad, maquinaria, vigilancia), a la

manipulación de material y trabajos administrativos, a los gastos derivados de

los seguros internos y externos, a variaciones del valor de los bienes

motivados por el desgaste, y al costo de oportunidad del capital (dinero que se

deja de ganar por mantener inmovilizado en inventario el capital en vez de

invertirlo).

• Costo por demanda insatisfecha: Aparece cuando no es posible atender la

demanda por falta de existencias (ruptura de inventarios).

MARCO TEÓRICO 52

III.5.3.3 Inventarios (en inglés, Stocks):

Se distinguen cuatro tipos de stocks posibles según la función que éstos desempeñen:

• Stocks de ciclo: Muchas veces no tiene sentido producir o comprar materiales

al mismo ritmo en que son solicitados, ya que resulta más económico enviar

una orden de compra o de producción de volumen superior a las necesidades

del momento, lo que dará lugar a este tipo de stocks.

• Stocks estacionales: Algunos productos presentan una demanda muy variable

a lo largo del año, aumentando numerosamente en determinados meses y

disminuyendo en otros (juguetes, helados, refrescos, etc.). Así, es lógico que

la producción sea mayor que la demanda en determinados períodos, por lo que

se generará un stock de carácter estacional.

• Stocks de seguridad: Suponen una garantía frente a posibles aumentos

imprevistos de la demanda, está directamente relacionado con el nivel de

servicio deseado que determina el nivel de cumplimiento de los pedidos o

requerimientos del cliente. Matemáticamente el stock de seguridad está

definido como la desviación estándar de la demanda para un período futuro

específico, multiplicado por el factor equivalente de una curva con función

normal para un porcentaje de nivel de servicio deseado.

MARCO TEÓRICO 53

• Stocks de tránsito: Su función es actuar como reserva a fin de mantener el

flujo continúo de materiales entre las distintas fases del proceso productivo.

III.5.3.4 Reaprovisionamiento / Reorden:

• Período de entrega (L): es el tiempo que transcurre entre la detección de la

necesidad de efectuar un pedido y el instante en que el material

correspondiente está a punto para su consumo o uso. A veces el período de

entrega es conocido, mientras que la demanda no; en otras ocasiones ambos

tienen un carácter probabilístico.

• Punto de Reorden (R): es el momento en el cual se inicia el proceso de

provisión de los requerimientos a partir de la emisión del pedido, en un

modelo con incertidumbre en la demanda, el punto de reorden se calcula

tomando en consideración el stock de seguridad, la expresión matemática por

lo tanto consta de dos componentes, uno que involucra la media de la

demanda por el tiempo requerido de fabricación y/o entrega y la otra la

desviación de la misma.

MARCO TEÓRICO 54

III.5.4 Políticas de Gestión de Inventarios y Métodos de Reaprovisionamiento

Una política de gestión de stocks sirve para definir: (1) ¿Cuándo se ha de solicitar

material?, y (2) ¿Cuánto material se ha de pedir?. Basados en Ballou (2004),

Gaither & Frazier (2003), se puede decir:

Para la primera variante se puede recurrir a fijar un nivel de referencia para el stock

(punto de reorden, R), y enviar una orden cada vez que la posición del stock sea

inferior a este valor; otra alternativa consiste en fijar un período de revisión, T, y

efectuar un pedido en instantes concretos. Por lo que respecta a la segunda variante,

es posible solicitar siempre una cantidad fija predeterminada Q (medida del lote), o

la diferencia entre un valor fijo S (cobertura) y la posición del stock.

Para describir una política de gestión de stocks basta con indicar, mediante un par

ordenado, cuándo y cuánto se pide. Así, una política (R,Q) puede significar que se

efectúa una orden de tamaño fijo Q cada vez que la posición del stock sea inferior a R

unidades.

Otras políticas posibles son: (T,S) con la cual se lleva a cabo un pedido cada T

unidades de tiempo, de tamaño igual a la diferencia entre la cobertura S y el nivel de

stock detectado; la política (R,S), la cual implica la solicitud de un pedido de un

MARCO TEÓRICO 55

tamaño suficiente para abastecer la cobertura S cada vez que la posición del stock sea

inferior al punto de pedido R; y la política (T,Q), en la que se solicitaría un pedido

fijo Q cada T unidades de tiempo.

III.5.4.1 Método de Reaprovisionamiento:

Un método de reaprovisionamiento consiste en aplicar sistemáticamente una

política de gestión de stocks con el apoyo de un sistema de información o de revisión.

Los métodos más usados son:

• Método del punto de pedido con revisión continua (R,Q): Se tendrá

conocimiento del nivel del stock en todo momento. Cuando debido al

consumo se llegue a un nivel mínimo (punto de reorden, R), se emitirá un

pedido de medida fija Q (lote económico). El punto de pedido intenta

equilibrar los costos opuestos de ruptura y posesión de stocks, mientras que el

tamaño del lote económico se calcula para conseguir el equilibrio entre los

costos de lanzamiento y los de posesión. Este es el método que siguen los

modelos EOQ.

• Método de reaprovisionamiento periódico con cobertura (T,S): se realiza

una revisión en instantes concretos, tras intervalos temporales de igual

longitud (período de revisión, T). Después de la revisión se emite una orden

MARCO TEÓRICO 56

de pedido, la cantidad de la cual es determinada a partir de la diferencia entre

la cobertura S y el nivel de stock observado.

III.5.4.2 Etapas de la Gestión de Compras:

De las actividades asociadas al proceso de compras se mencionan las siguientes:

- Seleccionar y calificar proveedores.

- Evaluar el desempeño del proveedor.

- Negociar contratos.

- Comparar precio, calidad y servicio.

- Contratar bienes y servicios.

- Programar compras.

- Establecer las condiciones de venta.

- Evaluar el valor recibido.

- Medir la calidad que proviene del exterior, si ésto no es responsabilidad de

Control de Calidad.

- Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de la demanda.

- Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.

MARCO TEÓRICO 57

III.5.5 Determinación de la Cantidad Óptima de Pedido:

Cuando se les presenta a los Gerentes de Operaciones la decisión de elegir la fórmula

para hallar la cantidad óptima de pedido surgen diferentes fórmulas aplicables para

todas las situaciones. Cada situación requiere un análisis basado en sus características

del sistema de inventarios que se esté aplicando.

III.5.6 EOQ (Cantidad Económica de Pedido, significado en inglés Economic

Order Quantity)

Es un modelo activado por situaciones, es decir, un pedido se inicia cuando llega a un

nivel de reorden específico. Esta situación puede ocurrir en cualquier momento,

dependiendo de la demanda de los artículos bajo consideración. Para usar este

modelo, que coloca un pedido cuando el inventario existente cae debajo de un punto

de reorden denominado ( R ), hay que supervisar constantemente el inventario

restante. Por lo tanto, el modelo de cantidad fija es un sistema perpetuo que requiere

actualizar los registros cada vez que se retire o agregue algo al inventario, para estar

seguros que se haya alcanzando o no el punto de reorden. El EOQ trata de determinar

el punto específico “R”, es siempre una cantidad específica de unidades de inventario

(Casañas, 2001).

MARCO TEÓRICO 58

III.5.6.1 Supuestos:

Fundamentados en Gaither & Frazier (2003), se puede decir que el modelo EOQ está

basado en los siguientes estipulados:

1.- Es posible estimar la demanda anual, el costo de almacenar y el costo de pedir un

material.

2.- El nivel promedio de inventarios de un material es la cantidad de pedido dividido

entre dos (2). Esto implícitamente supone que no se usa existencia de seguridad, que

la totalidad de los pedidos se reciben de una vez, que los materiales se utilizan a una

tasa uniforme y que cuando se recibe el siguiente pedido los materiales se han

utilizado en su totalidad.

3.- No son de importancia los faltantes, la sensibilidad a los clientes y otros costos.

4.- No existen descuentos por cantidad.

III.5.6.2 Fórmulas y definiciones de sus variables:

Costo anual de almacenar (AC) = nivel promedio de inventarios x de almacenar

AC = (Q/2)xC

MARCO TEÓRICO 59

Costo anual de pedir (PC) = pedidos por año x costo de pedir

PC = (D/Q)xS

Costo total anual de posesión (TSC) = costo anual de almacenar + costo anual de

pedir.

TSC = (Q/2)xC + (D/Q)xS

D = demanda anual de un material (unidades por año)

Q = cantidad del material pedida en cada punto de pedido (unidades por pedido)

C = costo de almacenar una unidad en el inventario durante un año (dólares por

unidad por año)

S = costos promedio de hacer un pedido de un material (dólares por pedido)

TSC = costos totales de posesión de un material (dólares por año)

III.6 Evaluación de Proveedores:

III.6.1 Definición de Evaluación de Proveedores:

La evaluación de los proveedores es un proceso que permitirá establecer cuales son

los proveedores que están mejor posicionados para satisfacer los requisitos

MARCO TEÓRICO 60

relacionados con las necesidades de la empresa y sus productos adquiridos (Vazquez,

2000).

III.6.2 ¿Qué evaluar y de qué modo?

Mucho se habla y se discute con relación a este tema, según la experiencia de

Mazzetti (2002), dice existir una gran confusión cuando se llega a la hora de

establecer qué hacer y cómo, debido a que cuando se piensa en los proveedores y

cómo deben ser según la empresa asociada, se determinan ciertos términos, tales

como, "capacidad productiva", "riesgo financiero", "estructura empresaria",

"infraestructura", "tiempo de espera", "multas", entre otros; que por falta de haber

definido previamente los adecuados límites de aceptación tienden a aportar a la

mayor confusión general.

Por lo tanto, para evitar esta confusión, se debe tener en cuenta siempre que el objeto

es evaluar desempeños de provisiones o servicios durante su realización tanto a

empresas, que sean proveedores fijos como aquel que lo realiza una vez o aquel que

no lo ha hecho nunca pero podemos considerar sus observaciones de otras empresas.

MARCO TEÓRICO 61

III.6.3 Desempeño Integral de Proveedores:

Generalmente visto desde Compras, se tiende sólo a enfatizar como únicos criterios

de evaluación objetivos, a aquellos que se relacionen con el cumplimiento del plazo

contractual establecido y con los requisitos técnicos especificados, suponiendo que

cualquier otra visión, sea sujetiva en referencia a lo anterior y pasajera para la toma

de decisiones.

Según Mazzetti (2002), puede ser correcto pero en parte, ya que generalmente

omitimos integrar a las evaluaciones una cantidad relevante de información, que

podría permitir evidenciar el modo en que se está recibiendo cada prestación

realizada por los proveedores, por que lo se debe considerar cuáles serán los atributos

a medir y de que forma se deban emplear o considerar.

Durante la actuación de Mazzetti (2002), Especialista de métodos para evaluación de

proveedores, dedicado a las áreas compradoras de empresas manufactureras,

constructoras o de servicios, puede decir que comprendió que basta medir sólo tres

atributos, para evidenciar fehacientemente el "desempeño integral" de todo tipo de

proveedor, sean consultores, constructores, industrias metalmecánicas, realizadores

de eventos publicitarios o un laboratorio de especialidades medicinales, recordando

que se intenta evaluar el desempeño y no la tecnología que emplea o el prestigio

MARCO TEÓRICO 62

alcanzado en el mercado, que si fuese esto necesario tomarlo en cuenta, serán otros

puntos a valorizar y formaran parte de la evaluación.

Se determinó que los tres atributos a medir son: el análisis de los Plazos de Entregas,

si la provisión o el servicio está disponible en el momento acordado (no antes ni

después), si alcanzó el estándar de Calidad Técnica que le fue exigido, (no cómo, ni

con qué lo fabricó) y por último, la Calidad del Servicio que presta, es decir, si su

gestión ocasiona o no inconvenientes, contribuyendo a la propia No Calidad y

finalmente, si demuestra que lo suministrado es confiable repetitivamente. A este

conjunto constituido por los tres atributos antes mencionados, fue denominado

Dimensión de la Medición.

Figura N° 18: “Dimensión de la Medición para la Evaluación de Proveedores” Fuente: Mazzetti (2002).

MARCO TEÓRICO 63

III.6.4 Medición:

Basados en Mazzetti (2002), el proceso de medición se caracteriza por obtener y

procesar, información que producen quienes tienen la dura responsabilidad de llevar

adelante los procesos de la organización, tareas que en repetidas ocasiones sólo en

una pequeña porción, se sostienen de las prestaciones suministradas por proveedores,

por lo cual se debe comprender que el peor error que ha de cometerse antes de

implementarlo, es crear a estas áreas nuevas actividades.

Tomando en consideración lo antes mencionado, se debe procurar emplear en cada

atributo evaluado, indicadores existentes que permitan establecer un desempeño del

proveedor, verificando que sean a través de hechos de su absoluta responsabilidad,

sin incurrir en el error de imputarle errores propios o ineficiencias, que por lo general

son producto de malas planificaciones, demora en la toma de decisiones, errores de

proyecto, entre otros.

De no contar con indicadores que cumplan con este objetivo, se recomienda, que al

inducir a desarrollar la creación de uno nuevo, se procure alcanzar el mayor grado de

simplicidad con el menor impacto en las tareas del área que deberá medirlo.

MARCO TEÓRICO 64

III.6.5 Visualización de los resultados:

Es quizás uno de los puntos de mayor importancia, afirma Mazzetti (2002), ya que

cuando se requiera emitir las razones que conlleva a evaluar el desempeño de los

proveedores, y dependiendo de la capacidad de síntesis y la sencillez visual que se

pueda imprimir a los informes que deben presentarse, se logrará que las áreas de

decisión ajenas a los procesos que reciben las prestaciones, interpreten de un modo

sencillo, el nivel de Calidad "integral" con que los proveedores pueden abastecer.

III.7. Gestión de Calidad Total:

III.7.1 Concepto de Calidad Total:

El concepto de Calidad Total, en referencia a los Estudiantes de Recursos Humanos

RRHH de la Universidad Champagnat (2001), se ha originado a partir del concepto

ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japón ha hecho

de él uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el

concepto de calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de

puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la

Calidad se hace total.

MARCO TEÓRICO 65

Los Estudiantes de RRHH de la Universidad de Champagnat (2001) comentan que la

Calidad es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la

organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de

la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de

cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan

bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los

llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada dia más inaceptables.

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y

gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye

su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La

Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente

para luego satisfacerlas y superarlas.

La gestión de la calidad es cuando en la organización, los integrantes se encuentran

cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia

la del búsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfacción total al cliente

(Universidad Champagnat, 2004).

MARCO TEÓRICO 66

III.7.2 Determinantes de la Calidad Total:

Un problema clave es cómo lograr la Calidad Total. Para ello, fundamentado en

Gaither & Frazier (2003), se establecen varias actividades para alcanzar sus logros:

- Calidad de diseño

- Capacidad de calidad de los procesos de producción

- Calidad de conformidad

- Calidad del servicio al cliente

- Cultura de la calidad de la organización

- Utilización de la Administración de la Calidad Total (TQM, significado en

inglés Total Quality Management), la cual integra la alta dirección.

III.7.3 Costos de la Calidad Total:

Existen costos relacionados con la calidad de los productos y servicios, debido a la

prevención de la mala calidad y a los problemas que ocurren después de que ésta se

presenta. Con base en Gaither & Frazier (2003), se estipula que los costos incluyen:

MARCO TEÓRICO 67

- Desperdicio y reproceso.

- Productos defectuosos que llegan a los clientes

- Detección de defectos

- Prevención de defectos

Se puede decir, según estudios realizados, que los costos de los tres primeros

mencionados logran abarcar un 25% aproximadamente del costo de ventas de muchas

empresas.

CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO

La confiabilidad y exactitud de los datos obtenidos para el desarrollo de la

investigación son fundamentales, por lo que es necesario el diseño de un programa

ordenado que permita el logro de los objetivos, es lo que comúnmente se denomina

diseño o marco metodológico.

IV.1 Tipo de Investigación:

El tipo de estudio se determina en correspondencia con el nivel de conocimiento que

se desea alcanzar con la investigación y la realización del proyecto en cuestión. Sin

embargo, es importante resaltar que dicho proyecto cuenta con tres vertientes de

diferente índole, pero que en su buena ejecución busca un fin común que es la mejora

de los procesos del área de Logística de la Cadena de Suministros de la empresa C.A

Cigarrera Bigott Sucs.

Por dicha circunstancia se establece como mejores opciones estudios de tipo

descriptiva, teniendo como objetivo central lograr la descripción o caracterización de

un evento de estudio dentro de un contexto, como es el caso de la gestión de los

proveedores, tanto el historial de precios como la propuesta para su evaluación, de

MARCO METODOLÓGICO 69

manera de medir y evaluar diversos aspectos, dimensiones o componentes de la

temática a investigar.

De tipo explicativa y evaluativa, determinando las causas de un evento, entendiendo

la actividad realizada, con el propósito de apreciar mayor o menos efectividad de un

proceso; en cuanto al cumplimiento de los objetivos, referido a la gestión de

proveedores, por lo que su interés se centra en explicar el por qué ocurre el evento

que se ha estudiado, o por qué dos o más variables se encuentran relacionadas.

Por último de tipo proyectiva en la elaboración de una propuesta y modelo para la

solución de problemas que afectan directamente a la Gerencia de Logística de la

Cadena de Suministros, tanto para la gestión de procura como para la gestión de

proveedores.

IV.2 Diseño de la Investigación:

La investigación se refiere a un estudio de campo, ya que el método a emplear

permite recolectar los datos de interés en forma directa de la realidad, es decir, de las

experiencias y conocimientos recabados a través de entrevistas e informes con

información de importancia que ayudarán a la ejecución del proyecto.


Toda investigación precisa de un plan que permita dar respuesta a ciertas

interrogantes. Este enfoque tiene que estar interrelacionado al problema en estudio y

al tipo de investigación seleccionada. Este plan es el que se define como diseño de la

investigación, y abarca los pasos y estrategias para llevar a cabo la investigación en

forma clara y sistemática.

IV.3 Variables y su operacionalización:

Una variable se define como “cualquier característica, fenómeno, proceso, hecho, ser

o situación susceptible de ser objeto de estudio y de indagación en una investigación”

(Hurtado, 2000).

El desarrollo del proyecto conlleva a la definición de variables enfocadas en el

problema, temática y objetivos planteados; además de establecer su medición. Para la

ejecución del proyecto se plantean como variables cada proveedor, cada uno de los

indicadores para la evaluación de proveedores, las cantidades óptimas de pedido, los

precios, impuestos, consumo de materia prima.

Todo lo anterior en función de seleccionar las dimensiones que permiten entender la

variable. Estas dimensiones pueden ser medidas por separado y en su conjunto

forman la variable. Además, de identificar indicios que le permitan al investigador


cuando ésta se encuentra presente. Esto, con el fin de lograr la integridad, coherencia,

eficacia y organización del trabajo.

IV.4 Población y Muestra:

La unidad de estudio se refiere al “contexto, ser o entidad poseedores de la

característica, evento, cualidad o variable que se desea estudiar” (Hurtado, 2000). Por

lo cual, se determinó como unidad de estudio la Gerencia de Logística de la Cadena

de Suministros de la C.A. Cigarrera Bigott Sucs.

La población referencial se puede entender como “el conjunto de fuentes de las cuales

se va a obtener la información respecto a la población de estudio” (Hurtado, 2000).

La muestra se define como “un subconjunto de la población” (Hurtado, 2000).

Para efectos de la investigación la población estuvo conformada por Cigarrera Bigott

Sucs. C.A., Caracas, Venezuela y sus proveedores. Como muestra del estudio se tomó

la totalidad de la población de la Dirección de Operaciones y partes de las áreas de

Finanzas, en donde se desarrollan todas las fases del proceso. Asimismo, se toma

como muestra el personal de ventas de las distintas empresas proveedoras de los

materiales directos de fabricación.


IV.5 Técnicas y Procedimiento de Recolección de Datos:

- Análisis documental: esta parte está basada en el estudio y análisis

efectuados a las fuentes de información aportadas por la empresa con el objeto

primordial de conocer los factores que intervienen en el proceso de

documentación, registro, análisis de cuentas, reportes de sistema, y estados

financieros.

- Entrevistas: consisten en una serie de preguntas dirigidas al personal que

labora en Cigarrera Bigott Sucs. C.A. y empleados de sus proveedores, según

las muestras seleccionadas. Esta técnica permitirá la obtención de información

directa respecto al problema en estudio en cuanto a las condiciones y

características de la empresa, los elementos que integran los sistemas de

reportes y obtener información importante de sus proveedores con el fin de

lograr los objetivos.

- Observación: estudiar la forma de cómo se hacen las cosas. Elaborar una hoja

de chequeo para ver si todo lo que se está haciendo cumple con lo requerido.

Utilización de guía de observación. Así como también, la toma de tiempos de

manera de reportar tiempos para el modelo de la gestión de procura.

CAPÍTULO V

DESARROLLO, RESULTADOS Y ANÁLISIS

El proyecto industrial realizado a la empresa C.A. Cigarrera Bigott Sucs. se encuentra

vinculado a mejorar la Gestión de Proveedores y Procura de Materia Prima

Importada. Para ello, se estableció el desarrollo de herramientas de precios, guía de

actualización, modelo de cantidad óptima de compra y propuesta para evaluación de

proveedores; con el fin de alcanzar el objetivo principal de estandarizar y optimizar

los procesos referidos a las gestiones antes mencionadas en función de obtener

ahorros económicos y aumentar la capacidad de respuesta de manera de ser más

eficientes.

A continuación se exponen todas las etapas y actividades que se efectuaron para

encontrar el objetivo propuesto del proyecto industrial, el cual se dividió en tres fases

fundamentales y cada una de ellas con sus sub-etapas, debido a la diferencia de temas

encontrados pero con un mismo objetivo por alcanzar.

DESARROLLO, RESULTADOS Y ANALISIS 74

V.1. Herramienta de Precios, Guía Rápida de Consulta y Guía de Actualización de

la Herramienta:

V.1.1 Levantamiento y recopilación de la información:

Esta etapa se puede considerar con todo lo relacionado a la investigación, estudio y

elementos involucrados a la información necesaria para el buen desarrollo del

proyecto. Dentro de esta fase existe una parte de la investigación relacionada con

la información interna a la empresa y por otra parte vinculada con la información

externa de la empresa.

En referencia a la primera parte, se puede decir que consistió en indagar sobre las

siguientes actividades a mencionar:

• Entrevistas no estructuradas con la Gerencia de Logística, para conocer sus

inquietudes, necesidades y recomendaciones para la elaboración de la

herramienta. Asimismo, dar a conocer a los proveedores de mayor interés.

• Entrevistas no estructuradas con el Supervisor de Importaciones, para conocer

los factores influyentes en el proceso de importación y sus efectos en los

precios de las mercancías. Tal como se pudo observar en el capítulo de marco

teórico los precios de materias primas importadas pueden ser distintos,


dependiendo de hasta donde llegue la responsabilidad del vendedor y el

cliente. En el caso de Bigott, el precio de mayor uso es el CFR (En puerto de

destino); sin embargo, existen algunos proveedores que trabajan con precios

EXW (Planta del proveedor) y precios FOB (En puerto de origen). El precio

CFR implica el cálculo de gastos de aduana, aranceles y otros, estableciendo

porcentajes sobre este costo.

• Investigación sobre el proceso de recolección de data sobre precios y contacto

con los proveedores, para lo cual se tuvo que conversar con los planificadores

de compra de materia prima, quienes son los encargados de esta labor,

determinando que el proceso no sigue un patrón estándar y la información se

encuentra dispersa y, en la mayoría de los casos, no corresponde con la

realidad. Esto se debe a que generalmente los precios son mal cargados en el

sistema de SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos; significado en inglés

System, Aplication and Products) y no son rectificados, tarea que corresponde

a los planificadores.

• Búsqueda de información para conocer a todos los proveedores, tanto

nacionales como importados, relacionados con la distribución de materia

prima para el procesamiento del producto terminado con sus respectivas

personas contacto. Para adquirir esta información fue necesario entrevistar a

los planificadores, buscar en las libretas de directorios y utilizar la


herramienta de SAP en la transacción de Registro INFO, donde aparecen los

datos del suplidor, aunque en muchas ocasiones no están actualizados o no

existen.

• Exploración sobre las relaciones con los proveedores, manejo de la

información, y actual situación sobre la temática. Las relaciones en algunos

casos son sólidas, tanto que poseen contrataciones globales, donde la casa

matriz British American Tobbaco (BAT), grupo al cual pertenece Bigott,

negocia precios con los suplidores, comprometiendo a todas sus sucursales a

la compra exclusiva con el proveedor escogido; y, por otra parte, precios de

contrataciones regionales, donde la sucursal más fuerte de LACAR

(Latinoamérica y el Caribe), en este caso Souza Cruz de Brasil, negocia

precios con los proveedores, ofreciendo exclusividad de compra de las

sucursales pertenecientes al grupo de LACAR; pero en otros casos las

relaciones no son continuas, donde se puede estar comprando hoy y mañana

podría ser otro suplidor. El manejo de la información puede ser abierta, o

reservada, según acuerdos entre compañías o por políticas de la empresa

proveedora.

Actualmente, para obtener la información se deben consultar dos

transacciones de SAP como lo son Registro INFO y las Órdenes de Compra

por Proveedor, no consiguiendo una información 100% valedera y veraz; así

como también llamar o comunicarse vía correo electrónico con el proveedor


para la solicitud de la información, para finalmente entregar la información en

un documento de Excel, sin formato ni descripción alguna sobre los precios.

Para la segunda parte se procedió de la siguiente manera:

• Investigación sobre las terminologías empleadas internacionalmente para la

definición de los precios de las mercancías importadas. Para profundizar más

en la temática de importaciones, se procedió a indagar en el texto de LEGIS e

investigaciones en Internet.

• Consulta sobre las mejores prácticas mundiales de distintas empresas en

cuanto a la temática. Para ello se hicieron investigaciones en Internet y libros;

sin embargo, no es un tema muy desarrollado teóricamente.

V.1.2 Diagnóstico:

Una vez recolectada la información pertinente, se inició como segundo paso la

identificación de las necesidades surgidas por la Gerencia y las situaciones

presentadas después de la investigación. Se presentan a continuación las necesidades

identificadas:


1. Elaborar un listado de proveedores con los datos pertinentes, asignando

nombres de la empresa y código proveedor, el cual permite la localización del

suplidor en SAP.

2. Redactar dos (2) cartas, una en español y otra en inglés, para sus diferentes

proveedores. Dichas cartas permitirán establecer un primer contacto con el

proveedor y a su vez de solicitar los datos requeridos para la elaboración de la

herramienta de precios y la guía de consulta (Ver Apéndice A).

3. Crear dos (2) formatos, uno para materia prima importada y otro para materia

prima nacional, para insertar la información solicitada al proveedor, de forma

estándar, para obtener la herramienta de precios por cada proveedor, lo que

permitirá al usuario adecuarse a una forma sencilla y sin complicaciones a la

herramienta final (Ver Apéndice N° B).

4. Contactar a los proveedores de materias primas nacionales e importadas para

el suministro de la información. Una vez redactadas las cartas y diseñados los

formatos se procede a contactar a los proveedores en solicitud de los precios,

desde el año 2003 hasta julio 2006, así como también sus estructuras de costos

y contratos, en el caso de aplicar.

5. Organizar la información entregada por los suplidores de materia prima, para

su fácil uso y entendimiento. A pesar de que se envía el formato al proveedor


para el suministro de los precios, pudieran existir diferencias en el cómo, por

lo cual debe reorganizarse la información.

6. Designar todos los gastos e impuestos correspondientes a cada proveedor y

cargar al costo del producto. Ya obtenidos los precios de cada proveedor, se

deben agregar todos los impuestos o aranceles correspondientes, con el

soporte del Departamento de Importaciones alcanzando el precio “EN

PLANTA”, significado en inglés “IN HOUSE”.

7. Realizar una representación gráfica del comportamiento de los precios en la

línea del tiempo. Finalmente, teniendo los precios “IN HOUSE”, se procede a

preparar las gráficas según el tipo de precio que sea, para determinar su

comportamiento en el tiempo.

8. Crear un guía de consulta rápida para los precios actuales de los proveedores

de materia prima. Esta guía tiene como objetivo obtener información al

momento, por parte del Gerente de Logística y los planificadores, ya sea para

la toma de decisiones o para informar a las operadoras miembro de BAT o

para consultas rápidas en negociaciones con otros proveedores.

9. Crear una guía de actualización de la herramienta de precios, de forma tal que

la información no se pierda a lo largo del tiempo, por no conocer la utilización

de la herramienta. Además, permitirá mantener en vigencia dicha herramienta,


pudiendo ser actualizada por cualquier persona del Departamento de

Logística.

V.1.3 Plan de Acción y elaboración de la herramienta de precios:

Una vez obtenida la información se estableció contactar vía correo electrónico y

telefónico, a cada uno de los proveedores, solicitando historial de precios de los

últimos cuatro (4) años con sus respectivos porcentajes (%) y breves explicaciones de

aumento en el caso de haber sucedido. Además de requerir, a su vez, estructuras de

costos de los productos adquiridos por C.A. Cigarrera Bigott Sucs.

Las estructuras de costos no son más que el desglose detallado de la procedencia del

costo del producto proporcionado a la empresa, lo cual le permite a C.A. Cigarrera

Bigott Sucs. conocer las condiciones de pago de su proveedor y determinar si el

proceso es realmente el adecuado.

La solicitud de la información se llevó a cabo a través de dos (2) modelos estándar

para proveedores de materias primas, antes mencionados, ya que los precios

importados difieren de los precios nacionales debido a cargas de flete, aranceles,

impuestos, etc. El motivo de crear un modelo se debió a la búsqueda de mantener una

estandarización, lo cual es la mejor forma de proceder según las mejores prácticas

mundiales, ya que optimiza el proceso de trabajo, evita pérdida de tiempo, debido a

que no se tiene que entender el reporte de cada proveedor, sino que con entender uno


se deduce el resto. Asimismo, el manejo de la información es mucho más rápida y

permite ver el comportamiento del proveedor.

En este proceso de generación de reportes se presentaron muchos problemas, debido a

que para obtener la información que debía emitir el proveedor fue muy difícil, ya que

los proveedores tardaron en responder, a pesar del seguimiento y la presión que se

estuvo realizando para la obtención de información. Además, de que en repetidas

ocasiones el proveedor enviaba la información incompleta o errada, lo cual promovió

la extensión del tiempo en la ejecución de esta etapa.

Por otro lado, se requería para los proveedores internacionales, el cálculo del precio

“In House” (puesto en planta), para lo cual se requería de los conocimientos del

ejecutivo de comercio exterior, y dicho personal se encontraba atareado por

problemas con las mercancías y por movimientos del personal, lo que obstaculizó el

desenvolvimiento continuo de esta fase. El proceso de recolección de data emanada

por los proveedores se vio afectado principalmente por:

- Dificultad, en algunos casos, para contactar a las empresas involucradas en el

proceso; ya sea por motivos de viaje, o por no ser la persona encargada, o los datos de

la empresa eran erróneos.

- En la mayoría de los casos, se solicitaba una mayor explicación del motivo de la

solicitud realizada por parte de la empresa proveedora.

- Requerimiento de permisos especiales de altos ejecutivos por parte del suplidor.


- Envío de la información errada y fuera del formato indicado.

- Entrega de información fuera del tiempo estipulado.

Sin embargo, a pesar de los percances presentados, la actividad fue llevada a cabo

con éxito y elaborada de la siguiente forma:

Una vez obtenida la información de cada uno de los proveedores, se procedió a

colocar toda la información de la misma manera, ya que en la mayoría de los casos,

los proveedores no utilizaron el formato para el suministro de los datos y en

determinadas situaciones los suplidores manejaban monedas distintas del dólar ($) y

el Bolívar (Bs.) tales como la Libra Esterlina (£) y el EURO (€), donde cabe destacar

que las monedas utilizadas para el desarrollo de esta herramienta fueron el $ y los Bs.

Asimismo, para la estructura de costos se efectuó una reunión con Filtros de

Venezuela, para llevar a cabo una explicación amplia de su estructura y

adicionalmente una visita guiada por la planta (la información de la estructura de

costo no puede ser revelada, debido a que debe ser de consumo único de C.A.

Cigarrera Bigott Sucs.).

Luego, con la ayuda del personal de importaciones, se determinaron los porcentajes

referidos a aranceles, tasa de servicio aduanero, agente aduanal, almacenaje, y

transporte, con lo cual se determinaron los precios CFR e IN HOUSE, debido a que

dentro de las necesidades de esta herramienta se encuentra la particularidad de

conocer cada uno de los precios representativos para la empresa y así observar en


detalle el dinero en que incurren los diferentes precios y poder determinar las

oportunidades de reducción de costos. Los precios representativos para la compañía

son: EXW, FOB, CFR/CPT (según sea el caso), e IN HOUSE. Pudiesen existir

proveedores que no cuentan con el precio EXW o que sea igual que el precio FOB,

debido a que los suplidores asumen los costos de transporte de su planta al puerto de

origen.

Culminadas las etapas de organización de data e importaciones, se efectuó una

revisión y verificación de toda la información manipulada por cada proveedor por

todos los problemas antes expuestos, para así, construir las gráficas de los precios de

cada proveedor desde el 2003 hasta julio 2006 y dictaminar el comportamiento de los

precios y sus suplidores a lo largo del tiempo. Por último, se creó una carpeta

electrónica por cada proveedor, donde se encuentran la herramienta de precios,

información emanada por el proveedor y en muy pocos casos las estructuras de

costos, debido a que el resto de los proveedores manejan esta información de forma

confidencial. Los valores expuestos y nombres empleados no son reales para

mantener la confiabilidad de los datos suministrados por la empresa.


Figura N° 19: “Herramienta de Precios de Yaracuy (Nacional) – Datos de la Empresa”

Fuente: Elaboración propia

Figura N° 20: “Herramienta de Precios de Yaracuy (Nacional) – Historial Precios (Mensual)”



Figura N° 21: “Herramienta de Precios de Yaracuy (Nacional) – Historial Precios (Anual)” Fuente: Elaboración propia

Figura N° 22: “Herramienta de Precios de Yaracuy (Nacional) – Gráfica (Bs.)” Fuente: Elaboración propia


Figura N° 23: “Herramienta de Precios de Cargilla (Internacional) – Datos de la Empresa” Fuente: Elaboración propia

Figura N° 24: “Herramienta de Precios de Cargilla (Internacional) – Historial Precios (Mensual)” Fuente: Elaboración propia


Figura N° 25: “Herramienta de Precios de Cargilla (Internacional) – Historial Precios (Anual) Fuente: Elaboración propia

Por otra parte, se fue ejecutando paralelamente y culminado a posterior de la

herramienta de precios, una tabla guía de consulta rápida para la visualización,

actualización de la información, toma de decisiones y negociaciones de precios de los

diferentes proveedores de materia prima, presentándose información sobre el suplidor

y el producto suministrado por el mismo, siendo información únicamente del año

2006, es decir, la última suministrada por la empresa distribuidora.

Puntualizando, se puede decir que en repetidas ocasiones la información se ha

perdido en el tiempo, ya sea por la rotación del personal o por el no registro de la

misma. Es por ello, que en la guía de rápida consulta se observan datos vinculados


con la empresa en relación al nombre de la compañía, código SAP del suplidor,

material, código material, presentación del producto, persona contacto, correo

electrónico, teléfono, la cual se puede ver en la figura N° 26 ; así como también se

encuentra, información correspondiente al código arancelario, el cual sirve para

buscar rápidamente si el porcentaje (%) del impuesto del material ha variado en el

tiempo, pudiendo observase en la figura N° 27 en la parte inferior del texto; el

tiempo de travesía del buque y el período de sus salidas. A continuación se muestran

las tablas mencionadas con nombres y datos simulados para mantener la confiabilidad

de la información.


Figura

Figura N° 26: “ Guía Rápida de Consulta 1” Fuente: Elaboración propia


Figura N° 27: “ Guía Rápida de Consulta 2 ” Fuente: Elaboración propia

Finalmente, habiéndose cumplido con las etapas anteriores, se lleva a cabo una guía

sencilla de actualización de la herramienta de precios, evitando con ésto la pérdida de

este instrumento en el tiempo y sea de fácil uso para las personas encargadas de su

actualización, en este caso, los planificadores de la compra de materia prima y en su

defecto, personal autorizado por la Gerencia de Logística.

A continuación, se desglosa paso a paso la actualización de la herramienta, lo que fue

llamado Guía de Actualización:


1) Verificar los datos de la empresa de manera de saber si se mantienen los

mismos y si continúan siendo fiables para el uso del personal autorizado.

Los datos de la empresa, se refiere a: Nombre de la compañía, teléfono de la persona

contacto, nombre de la persona contacto, correo electrónico de la persona contacto.

2) Verificar los puertos de embarque y desembarque. De existir diferencias

corregir la información en las ventanas de “Historial de Precios (Mensual)” e

“Historial de Precios (Anual)” en el caso de ser importados; de lo contrario, verificar

impuestos del producto, determinando si éste genera o no valores agregados, según

sea el caso. Por ejemplo, el alcohol tiene un impuesto asignado y estipulado por la

Ley, de forma tal que representa el 0,9% del costo de la unidad tributaria vigente. De


no verse afectada por los puntos antes expuestos omitir este paso y continuar con el

paso tres (3).

3) Confirmar si el producto continua siendo el mismo, en cuanto a

especificaciones, nombre ó código SAP; de haber sufrido cambios, corregir los datos

en las ventanas de “Historial de Precios (Mensual)” e “Historial de Precios (Anual)”.

4) Corroborar la información de importaciones anualmente en cuanto a flete

internacional y nacional, aranceles, almacenaje y otros con el Departamento de

Importaciones; de hallarse algún cambio, efectuar las modificaciones pertinentes.


5) Colocar el precio base del proveedor según sea FOB, EXW o, en algunos

casos, CFR y obtener los sucesivos según sea el caso:

EXW: no existe cálculo para que a partir de él se calcule el precio FOB, y a su vez ni

él mismo puede ser calculado, ya que es el precio base del producto. Es un dato que

suministra el proveedor y de no ser dado por el mismo, se omite y se coloca el

siguiente precio FOB. Algunas compañías asumen el costo de transporte de su planta

al puerto de origen, por lo que el precio EXW es igual al precio FOB.

FOB: es un precio no calculable y proviene de la información dada del proveedor. Es

un precio base y a partir de este precio se derivan los otros precios, como lo son

CFR/CPT e IN HOUSE.

CFR: Este precio representa la suma del precio FOB con el transporte internacional,

que constituye una fracción que viene dada por la cantidad entregada versus la

capacidad del transporte.

IN HOUSE: representa la suma del precio CFR más todas las fracciones calculadas

con anterioridad, las cuales vienen dadas por la multiplicación del precio CFR por el

porcentaje (%) estipulado en el momento. Ejemplo, si el precio CFR es 1000 $ y el

porcentaje estipulado por servicio aduanero es 1%, la fracción a sumar a los 1000 $

sería de 10 $; lo mismo sucedería para el resto de los porcentajes. Una vez calculadas


las fracciones se sumaría 1000 + 10 + las otras cantidades, según el ejemplo

mencionado. Si los precios varían por material debe calcularse para cada precio.

6) Los precios deben actualizarse o verificarse en un promedio de cada 6 meses,

de manera de ser colocados en la herramienta y determinar si hubo un incremento o

una disminución en los costos de la materia prima, aportando una breve explicación

de los motivos de las situaciones antes mencionadas. Esta explicación debe ser de

conocimiento del planificador de la compra de materia prima; de no ser así, hacer

contacto con el personal encargado de la empresa proveedora, además de reflejar los

porcentajes pertinentes según sea el caso.

7) Una vez actualizada la ventana de “Historial de Precios (Mensual)”, se

procede a renovar la información de la ventana “Historial de Precios (Anual)”, donde

se hace referencia a los valores de la ventana mensual de la siguiente manera: Sí en

un mismo año no hubo cambios, se carga un sólo cuadro con el año respectivo y para

reflejar el dato se coloca el signo “=”, se va a la página de los precios mensuales, se

cliquea el valor de cualquier mes, por lo general el de Enero, y finalmente se presiona

Enter. Este proceso se lleva a cabo con todos los precios de manera de conocer su

procedencia. De variar los valores, se deben crear tantos cuadros como variaciones

tenga el precio, repitiendo el proceso antes descrito.

8) Finalmente, para estudiar el comportamiento del suplidor a lo largo del

tiempo, se procede a graficar los diferentes precios del historial anual. Para ello existe


una hoja oculta, donde se deben guardar los datos utilizados en la forma en que se

desea obtener la gráfica.

Para su reajuste se debe ingresar al archivo de formato Excel, y seleccionar en

“Formato” (en inglés Format) y escoger donde dice “Hoja” (en inglés Sheet) y elegir

“Mostrar” (en inglés Unhide), apareciendo la ventana con los datos de la gráfica.

Seguidamente, se debe insertar los datos del período transcurrido no reflejados en la

gráfica, es decir, añadir la información desde la última fecha registrada en adelante.

Luego de agregar los datos en la tabla, se procede a reestablecer la gráfica con los

nuevos datos y los pasados, obteniendo una nueva representación de los valores. Esta

gráfica debe ser colocada en la ventana “Historial de Precios (Anual)” y la hoja oculta

sólo debe quedar con los datos de la gráfica.

Para culminar con el proceso de actualización, la hoja de datos debe ser ocultada

nuevamente, para lo cual se procede de la misma manera que se hizo para su

hallazgo, con la diferencia que en este caso se debe escoger “Ocultar” (en inglés

Hide) y no “Unhide”. De esta manera queda actualizada la herramienta.


En conclusión, se puede decir que los instrumentos de trabajo elaborados permitieron

y permitirán mantener actualizada la data de los proveedores y sus precios en la

herramienta SAP, desapareciendo los errores existentes en su anterioridad, agilizando

el proceso de compras y, a su vez, mejorando el proceso de pago de Contabilidad, ya

que no se deberían obtener montos errados para el pago de sus facturas. Unos de los

casos fueron: Treomex, Treofita, Filtros de Venezuela, Mauduit, Yaracuy, Alcoax,

Cartulina Internacional, entre otros. Las empresas que no proporcionaron información

alguna en cuanto al historial de precios fueron seis (6): El Globo, Chilena de Tabacos,

Industrias del Maíz, Jungbunz, El Palmar y J.M. Fry.

Asimismo, los instrumentos permitieron informar de forma rápida y eficaz a la

sucursal negociadora Souza Cruz de Brasil y a la casa matriz BAT Londres, de si se

cumplían los procentajes (%) de aumento estipulados en las negociaciones regionales

y globales con los suplidores; a su vez, de informar sobre los precios de algunos


proveedores que pudieran ser suplantados por otros nuevos, que ofrecieran mejores

condiciones de pago y precios, sin olvidar la calidad del producto y el servicio. Por

último, sirvieron de apoyo fundamental para las siguientes etapas del proyecto

industrial, como lo son el modelo de cantidad óptima que requiere los precios y

aranceles para los cálculos efectuados y para la evaluación de proveedores, como

factor apreciativo del suplidor.

Cabe destacar que la herramienta logró diagnosticar, con su información, el no

cumplimiento del porcentaje (%) estipulado por la Empresa National, logrando

corregir dicha situación; así como también llevar a cabo un estudio que se encuentra

en marcha para mejorar y reducir los costos incurridos en la nacionalización de la

mercancía.

V.2. Modelo de Cantidad Óptima de Compra (COC, significado en inglés Ecomonic

Purchase Quantity, EPQ):


Esta fase, al igual que con el historial de precios, se dividió en dos (2) etapas, una

interna y otra externa, hallando toda la información pertinente relacionada al tema.


• Entrevistas no estructuradas con la Gerencia de Logística para conocer sus

inquietudes, necesidades y recomendaciones para la mejora y desarrollo del

modelo.

• Reuniones no estructuradas con los Gerentes de la Cadena de Suministros y

Calidad, quienes hicieron el ejercicio en años anteriores y quienes estipularon

puntos específicos para el modelo.

• Entrevistas no estructuradas con el Supervisor de Importaciones, para dar a

conocer los valores requeridos para el modelo, específicamente, los valores de

transporte.

• Estudio del modelo anterior para determinar los factores intervinientes, que

sirven para llevar a cabo la mejora del modelo y rehacerlo nuevamente.

• Consultas a SAP para conocer información que pudiera ser de utilidad para el

desarrollo del modelo; además de conocer las transacciones necesarias para la

ejecución del proyecto.

• Consultas sobre información requerida en los Departamentos de Recursos

Humanos, Tesorería y Finanzas.


• Investigaciones sobre las mejores prácticas a nivel mundial, tanto

bibliográfica como electrónica.

V.2.2 Diagnóstico:

Luego de haber comprendido el modelo anterior, y detectar tanto fallas como

actualizaciones, se dispuso de una serie de tareas y/o actividades en relación a las

necesidades determinadas.

• Crear un modelo de cantidad óptima de compra (COC, en inglés EPQ)

basados en el modelo anterior.

• Identificar las fórmulas utilizadas para el modelo de manera de determinar su

significado y hallar si la misma es correcta, cumpliendo con los

requerimientos actuales.

• Eliminar aquellos términos a evaluar que pudieran ser obsoletos en tiempo,

lugar y espacio a la fecha actual.

• Hallar los factores actuales en representación del año 2006 como lo son la

Tasa de Interés Anual, el Costo del Planificador, entre otros.


• Actualizar los datos referidos a importaciones como aranceles, impuestos,

entre otros.

• Utilizar la herramienta de precios para la búsqueda de precios actuales de los

materiales importados.

• Hallar y calcular los tiempos empleados por planificador en el proceso de

planificar de principio a fin las compras de la materia prima.

• Determinar la demanda futura de un (1) año de los materiales a utilizar en el

modelo, la cual se obtiene de SAP de la transacción MD04 “Listas de

Necesidades y Stocks”.

• Establecer las cantidades a comprar según la demanda del material para la

elaboración de las gráficas.

• Elaborar las gráficas respectivas a cada proveedor según características y

valores presentados.

• Investigar en SAP en la transacción ME2M llamada “Pedidos por Material”

para encontrar las cantidades y tiempos actuales de compra.


• Construir una tabla comparativa de las adquisiciones actuales versus

adquisiciones propuestas, para finalmente determinar la mejor opción a

comprar y establecer los posibles ahorros.

• Discutir, definir y concretar criterios sobre casos especiales que pudieran salir

del modelo por no cumplir con las premisas establecidas, y aquellos que

pudiesen mantenerse en el mismo.

V.2.3 Plan de Acción y Elaboración del Modelo:

El modelo se desarrolló para la materia prima importada, debido a que los suplidores

nacionales poseen un comportamiento inestable, o varían según los descuentos por

volúmenes; además de no ser de interés actual para la empresa los proveedores

nacionales.

Una vez levantada la información pertinente para el desarrollo del Modelo de

Cantidad Óptima de Compra (COC, en inglés Economic Purchase Quantity EPQ) se

determinó crear un nuevo modelo basado en el esquema del modelo anterior, para lo

cual se parte de las siguientes premisas:

1) El horizonte temporal que afecta a la gestión de inventario es ilimitado (i.e.: el

proceso continúa indefinidamente).


2) La demanda es relativamente continua y conocida en el tiempo (i.e.: si la tasa de

consumo es D unidades/año, la demanda mensual es D/12 unidades/mes, etc.).

3) El período de entrega, L, es constante y conocido.

4) No se aceptan rupturas de inventario (i.e., debe haber siempre inventario suficiente

para satisfacer la demanda).

5) El costo de orden, OC, tiene pendiente negativa, para la cantidad de producción

cero el costo es máximo y se diluye a medido que se incrementa el lote, involucra

sólo costos fijos. A continuación las principales variables involucradas:

• Tiempo del planificador → revisión de necesidades, colocación de

solicitud de pedido y colocación de orden de compra, envío de órdenes

por fax, seguimiento al pedido.

• Recepción de documentos y envío a Contabilidad y Aduana.

• Traslado del material desde origen / destino (Aduana).

• Traslado Aduana / almacén Bigott.

• Costos de almacenaje

• Trámites aduanales y % de Aranceles.

• Costos de transporte → contenedor.


6) La entrada del lote al sistema es instantánea una vez transcurrido el período de

entrega.

7) El costo de inventario representa la cantidad de dinero que se deja de percibir por

concepto de interés a una tasa de descuento anual sugerida por Tesorería, al producir

una unidad adicional a la demanda mínima. Involucra las siguientes variables:

• Tasa de descuento.

• Días de exceso de inventario.

• Precio del material “In House”.

• Impuestos sobre el valor del inventario.

• Riesgo de obsolescencia (1% a 5%).

• Riesgo de deterioro (1% a 10%).

• Costo de ruptura de inventario.

Figura N° 28: “Gráfica de Lote Óptimo” Fuente: C.A. Cigarrera Bigott Sucs.


Planteadas las premisas, se procedió a identificar todas las fórmulas requeridas para el

modelo, detectándose que varias de las fórmulas se encontraban erradas, tal como fue

el caso del costo del planificador, el cual en su formulación efectuaba cálculos

equívocos. Asimismo, el tiempo del planificador en la duración de las actividades

estipuladas para ejecutar su labor principal era exagerado, lo que trajo consigo el

recálculo de este valor.

Por otra parte, se hallaron términos obsoletos para la fecha actual, como lo fueron la

inspección que se estipulaba con anterioridad para aquellas mercancías que tenían un

costo superior a 5.000.000 de Bolívares, ley que fue excluida y no aplicada en la

actualidad; al igual que se determinó que el almacenista no entra en el proceso del

modelo, por lo cual fue descartado.

Se establecieron materiales para su cálculo mensual y no diario, debido a la demanda

del material como lo son: la glicerina, las esencias, los aromatizadores, entre otros.

Además, de hacer arreglos en las formulaciones de la tabla para datos del modelo y la

gráfica, específicamente, en Buscar 1 y en Costos de Inventario, donde en la primera

se debió establecer nuevamente la fórmula por estar errada y en la segunda porque en

los materiales proyectados mensualmente no debían ser multiplicados por treinta (30)

días y divididos entre la cantidad de días laborales (22,6 días para Bigott), lo cual si

sucedía en el primer modelo.


Ya conocidas las fórmulas y creado el nuevo modelo, se procedió a indagar sobre la

información de la Tasa de Interés Anual negociada por Bigott y proporcionada por el

banco, los costos que representan para Bigott en Bolívares los planificadores de

materiales, Tasas de Cambio y los porcentajes (%) relacionados al proceso de

importación.

Es así cuando se comienza a efectuar el modelo para cada proveedor según sus

características y particularidades en cuanto a demanda, costos de la mercancía a

través de la herramienta de precios, unidades en las que son presentadas las

mercancías, capacidades de los contenedores, entre otros; lo cual permitió a posterior

definir concretamente la escala de las cantidades a comprar y, a raíz de éste, los

sucesivos datos, con fin de obtener a su vez los valores requeridos para la

representación gráfica de cada proveedor. En esta fase salieron a relucir varios casos,

como por ejemplo, el Zirtie, que tiene un consumo en litros y el resto de los datos se

encontraron en kilogramos (Kg), para lo cual se requirió conocer la densidad del

mismo que fue suministrada por el Ingeniero Químico del Área de Primaria, quienes

utilizan dicho material, determinando que para este producto la relación kilogramos

litros es 1:1., y como este caso otros como el Papel Cigarrillo, que poseía datos en

kilogramos y datos en bobinas, al igual que el Papel Boquilla, pero que lograron

obtenerse todos en bobinas gracias a la herramienta de SAP que transforma, para

estos casos, de una unidad a otra.


Seguidamente, se procedió a la toma de tiempos del trabajo que lleva a cabo el

Planificador de Compra de Materiales Importados, desde que planifica los materiales

hasta el momento que le lleva hacer seguimiento a los envío de los materiales. Para

ello, se solicitó el cronómetro del Departamento de Primaria y se tomaron tiempos de

muestras representativas para el modelo. Estos tiempos fueron tabulados y serán

expuestos a posterior en la fase de definición de parámetros, en tiempo del

planificador. Asimismo, se tomaron los tiempos de envío de fax, donde una vez

obtenidos se hallaron las sumatorias y promedios respectivos, determinando el tiempo

específico de la actividad y para lo cual se consideraron los costos del tiempo

asociado a la llamada, los que fueron consultados en la página web de CANTV

(Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela) y corroborados vía

telefónica.

Luego, se realizaron consultas en SAP en MD04 para obtener en las unidades

pertinentes la demanda de un (1) año, partiendo de Julio 2006 a Julio 2007, hallando

un valor promedio mensualizado de consumo por cada material de cada proveedor.

Para ilustrar mejor la idea expuesta se puede visualizar la siguiente tabla:

Tabla N° 1: “Demanda de Polipropileno de Treofita”

6919 - Kg (PoliAcri 285 mm)

Ago-06 2.697,01Sep-06 3.298,79Oct-06 2.447,70Nov-06 3.137,27Dic-06 2.726,35


Ene-07 2.728,21Feb-07 2.503,96Mar-07 3.962,03Abr-07 1.677,03

May-07 3.041,44Jun-07 3.005,60Jul-07 2.560,99

Sum 33.786,38Mensual 2815,5319Diario 124,58106Marcas 23,38,1094,1095

Tabla N° 1: “Demanda de Polipropileno de Treofita” Continuación. Fuente: SAP, Transacción MD04

Figura N° 29: “Modelo de Cantidad Óptima de Compra de Tann Límite (Tabla Principal)” Fuente: Elaboración propia


Habiéndose definido las variantes anteriores, las cuales serán expuestas a posterior en

definición de parámetros del modelo, se efectuó la elección de una escala de

cantidades a comprar con base en la demanda antes mencionada, obteniendo así los

cálculos sucesivos a la tabla de datos correspondientes a los costos de pedir, los

costos de inventario, costo total, entre otros. Todo ello, con la particularidad de poder

efectuar la representación gráfica de los costos de pedir, los costos de inventario y el

total de costos en función de la cantidad a comprar, pudiendo observar el

comportamiento de los costos según sus variaciones.

Para comprender con mayor fluidez y simplicidad, se muestran a continuación las

hojas de Excel que reflejan un ejemplo de lo hecho, lo que será complementado con

la definición de parámetros del modelo, donde se muestran la funcionabilidad de los

términos descritos, las fórmulas aplicadas y los pasos empleados para el hallazgo de

la información.


Figura N° 30: “Modelo de Cantidad Óptima de Compra de Tann Límite (Tabla de Datos)” Fuente: Elaboración propia

Figura N° 31: “Modelo de Cantidad Óptima de Compra de Tann Límite (Gráfica)” Fuente: Elaboración propia


Una vez culminado el modelo, se procedió a determinar cuáles son las cantidades

adquiridas, los tiempos de frecuencia de compra y los costos asociados a éstos en el

presente, para así compararlos contra el modelo, determinando aquellos casos que

sean favorables o posibles de aplicar y pudiendo determinar oportunidades de ahorro.

Para llevar a cabo la comparación de precios se requirió hallar los costos de las

cantidades y frecuencias actuales para lo cual se procedió de la siguiente manera, por

ejemplo, la Glicerina para hallar el costo total actual se investigaron los costos de

orden y costos de inventario para la de cantidad de 21,6 toneladas en una frecuencia

de 20 días, para lo que a través de la tabla de datos se obtuvo el costo de orden para

esta cantidad y para el costo de inventario se requirió llevar la frecuencia actual a la

curva del modelo para la cual se ideó el siguiente cálculo, se toma la cantidad de

compra actual y se multiplica por el factor de treinta (30) días que propone el modelo

entre veinte (20) días que es el tiempo actual, alcanzando la cantidad que

representaría estar dentro de la curva del modelo, lo cual para la glicerina representa

21,6 Ton x (30/20) = 32,4 Ton, para la cual se encuentra asignado un costo de

inventario que se puede adquirir en la tabla de datos, y una vez obtenidos los dos (2)

costos se deriva el costo total; de esto mismo modo se procede para el resto de los

costos de los materiales.

Para el cálculo de los costos propuestos, que son aquellos que son factibles de aplicar

y se encuentran ajustados según lo mostrado en el modelo, se efectúa de una forma

distinta y más sencilla que los actuales, ya que dichos costos se encuentran dentro de


la misma curva del modelo, por lo tanto, sólo se debe determinar la cantidad a

comprar y buscar en la tabla de datos los valores de costo total asociados a esta

cantidad.

Finalmente, calculados los costos respectivos y hallados los valores necesarios se

pudo observar que uno de los materiales que más generan costos para la empresa son

el papel aluminio y el polipropileno quienes deben tener un especial cuidado y mejor

ceñimiento a las propuestas, previamente discutidas, estudiadas y analizadas,

garantizando la mejor gestión posible para la adquisición de estos productos.

Asimismo, no se puede pasar por alto que la materia prima que más proporcionaría

ahorros por la empresa con la aplicación del modelo es el Papel Aluminio con un

ahorro alrededor de los 98.000.000 Bs. al año, el cual reduciría sus costos en valor

referencial del 32,6% sobre el total.

Por todo lo expuesto y detallado, se puede decir que el modelo proporcionó

soluciones significativas para el Departamento de Compras, en específico al

Planificador de Compra de Materiales Importados, ya que pudo descubrir ahorros en

un monto referencial de 300.000.000 Bs. al año, lo que es de suma importancia para

la empresa ya que uno de sus objetivos fuertes de este año es la reducción de costos.


V.2.4 Definición de Parámetros del Modelo de Cantidad Óptima de Compra

(COC, significado en inglés Economic Purchase Quantity, EPQ):

1) Datos para el Modelo (Tabla Principal):

• Tiempo de Planificación - Planning Time: es el tiempo empleado por el

planificador para planear los materiales importados.

• Planificación de todos los materiales = 4,57

- Creación de órdenes de compra = 1,95

- Enviar órdenes de compra = 2

- Enviar estatus a los proveedores = 1,6

- Hacer seguimiento a CADIVI (Comisión de Administración de

Divisas)= 2,5

Tabla N° 2: “ Tiempo de Planificación de los Materiales” Minutos Segundos Segundos Total

5 15 300 3151 11 60 713 57 180 2375 4 300 3044 34 240 2747 10 420 4303 24 180 2045 59 300 3596 0 360 3603 5 180 185

Sumatoria 2739 Promedio 273,9 Minutos 4,565

Fuente: Elaboración propia.


Tabla N° 3: “Tiempo de Creación de Órdenes de Compra” Minutos Segundos Segundos Total

1 50 60 1102 0 120 1201 47 60 1072 5 120 1251 58 60 1181 56 60 1161 49 60 1091 58 60 1182 1 120 1212 3 120 123



Tabla N° 4: “Medición de Tiempos de envío de Órdenes de Compra (Fax)” Mediciones (Pruebas) Duración (Min:Seg)

Martes 30 Mayo 2006 – Toma 1 01:55 Martes 30 Mayo 2006 – Toma 2 02:00 Martes 30 Mayo 2006 – Toma 3 01:58 Martes 30 Mayo 2006 – Toma 4 02:02 Martes 30 Mayo 2006 – Toma 5 02:05 Martes 06 Junio 2006 – Toma 6 02:01 Martes 06 Junio 2006 – Toma 7 01:57 Martes 06 Junio 2006 – Toma 8 01:59 Martes 06 Junio 2006 – Toma 9 02:00 Martes 06 Junio 2006 – Toma 10 02:00 Martes 13 Junio 2006 – Toma 11 02:01 Martes 13 Junio 2006 – Toma 12 02:03 Martes 13 Junio 2006 – Toma 13 02:01 Martes 13 Junio 2006 – Toma 14 01:59 Martes 13 Junio 2006 – Toma 15 01:58 Martes 20 Junio 2006 – Toma 16 02:01 Martes 20 Junio 2006 – Toma 17 02:00 Martes 20 Junio 2006 – Toma 18 01:59 Martes 20 Junio 2006 – Toma 19 01:59 Martes 20 Junio 2006 – Toma 20 02:00


Martes 27 Junio 2006 – Toma 21 02:01 Martes 27 Junio 2006 – Toma 22 02:00 Martes 27 Junio 2006 – Toma 23 01:59 Martes 27 Junio 2006 – Toma 24 02:00 Martes 27 Junio 2006 – Toma 25 02:01

Tiempo Promedio 01:59 Tabla N° : “Medición de Tiempos de envío de Órdenes de Compra (Fax)” Continuación


Tabla N° 5: “Tiempo de envío de Estatus Proveedores” Minutos Segundos Segundos Total

1 0 60 601 45 60 1051 50 60 1101 65 60 1251 20 60 801 30 60 901 35 60 951 45 60 1051 25 60 851 15 60 75

Sumatoria 930 Promedio 93 Minutos 1,55


Tabla N° 6: “Tiempo de Seguimiento a CADIVI” Minutos Segundos Segundos Total

2 12 120 1322 43 120 1632 14 120 1342 8 120 1282 45 120 1652 52 120 1722 36 120 1562 29 120 1492 42 120 1622 23 120 143




Tiempo Total del Proceso = 4,57 + 1,95 + 2 + 1,6 + 2,5 = 12,62 min * 79 SKU

= 996,98 min

• Número de Personas - Number People: es la cantidad de personal

involucrado en el proceso de compra de materiales importados.

• Tasa de Cambio - Exchange Rate: es la tasa de cambio en relación a

Bolívares versus Dólares, es decir, es la equivalencia de monedas a la fecha

actual. Información obtenida del Banco Central de Venezuela (BCV). Para el

año 2006 se tiene una tasa de 2.150 Bolívares por Dólar.

• Arancel - Duty: son los impuestos fijados por el Ministerio de Finanzas

publicados en Gaceta Oficial por el Gobierno de Venezuela. Estos porcentajes

son aplicados sobre el costo de la mercancía. El arancel va a variar según el

tipo de material y convenios entre países. Los pactos que afectan directamente

a este modelo son: el Pacto Andino, donde se decretó el no pago de aranceles

entre los países de Perú, Ecuador, Colombia, Bolivia y Venezuela; y el Grupo

de Los Tres (3), el cual consiste en la degradación del arancel exceptuando

algunos materiales que si pagan. Para el 2005 el arancel llegó a 0%, y los

países que participantes son México, Colombia y Venezuela. Aportado por el

Departamento de Importaciones.


• Agente Aduanal - Custom Broker: representa el porcentaje cobrado sobre el

costo de la mercancía por los servicios que el personal de aduana presta para

la nacionalización de la mercancía. Suministrado por el Departamento de

Importaciones de C.A. Cigarrera Bigott Sucs.

• Tasa de Servicio Aduanal – Tax: es el impuesto pagado a los entes

interventores en el proceso de importación por los servicios prestados, donde

la mitad del porcentaje le corresponde al Seniat y la otra mitad a la aduana,

siendo el 0,5% para cada entidad (facilitado por el Departamento de

Importaciones de C.A. Cigarrera Bigott Sucs).

• Almacenaje - Warehousing: es el porcentaje aplicado al costo del producto

por motivo de almacenaje de la mercancía durante el proceso de

nacionalización y retiro de la misma a su destino. El tiempo promedio de

permanencia de la mercancía en aduana es de 15 días.

• Tasa de Interés Anual - Annual Interest Rate: es la tasa anual fijada por el

Banco del dinero dispuesto por la empresa en la entidad bancaria, por lo que

representa el costo de oportunidad. Esta información es suministrada por el

Departamento de Tesorería. Dicha tasa en promedio se mantendrá para el año

2006 alrededor del 7,5%.


• Salario del Planificador - Planner Salary: es la cantidad de dinero anual que

representa el Planificador para la empresa en Bolívares. Cabe destacar que no

es el sueldo del empleado. Dicha información es facilitada por el

Departamento de Recursos Humanos. Para la empresa un Planificador

representa un costo anual referencial de 40.000.000 Bolívares.

Para hallar el costo por minuto que implica el tiempo de un Planificador de

Materiales, se procede de la siguiente manera:

Planner Salary (Bs/Min) = Costo del Planificador para la empresa / 12 meses / 22,6 días laborables en un mes / 8 horas laborables por día / 60 minutos que contiene una

hora.

• Demanda Mínima – Minimun Demand: es la cantidad mínima que se

requiere para cubrir un período de demanda, en este caso mensual o diario. Es

un valor variable por cada SKU (por cada tipo de material) y el valor se

obtiene en SAP, en la transacción MD04, Listas de Necesidades y Stocks.

Para dicha transacción debe colocarse el código del material y el centro

“010V” para obtener la demanda mensualizada. La demanda puede ser diaria

o mensual según el tipo de material.

Minimun Demand (Mensual – Unidad) = ∑ (demanda mensual) / 12 meses

Minimun Demand (Diaria - Unidad) = ∑ (demanda mensual) / 12 meses / 22,6 días


• Capacidad Contenedor - Capacity Container: es la cantidad máxima de

mercancía dispuesta en un contenedor según sea de 20’ Pies ó 40’ Pies, si es

marítima y 1000 Kg. si es aérea. Esta información es suministrada por el

Departamento de Importaciones.

• Costo FOB del Material - Material Cost (FOB): es el precio dado por el

proveedor en relación al costo de la mercancía puesta en el puerto de origen,

es decir, en el puerto del país del proveedor.

• Costo CFR del Material - Material Cost (CFR): es el precio dado por el

proveedor en relación al costo de la mercancía puesta en el puerto de destino,

es decir, el puerto del país del cliente.

• Costo por Arancel – Duty Cost: es la fracción de dinero que representa la

multiplicación del precio CFR por el porcentaje correspondiente a la

mercancía. Dicha fracción viene dada por:

Duty Cost ($) = % del material x Precio CFR

• Costo por Tasa de Servicio Aduanal – Tax Cost: es la fracción de dinero

que representa la multiplicación del precio CFR por el porcentaje fijado por

las instituciones gubernamentales. Dicha fracción viene dada por:


Tax Cost ($) = % estipulado por las entidades gubernamentales x Precio CFR

Tasa Fija: 1%

• Costo por Servicio de Agente Aduanal – Custom Broker Cost: es la

fracción de dinero representada por la multiplicación del precio CFR por el

porcentaje estipulado por la Agencia prestadora de este servicio. El valor

máximo a cancelar es de 1%, los 0,5% representan gastos de servicio,

ejemplo, copias, habilitaciones, entre otros. Dicha fracción viene dada por:

Custom Broker Cost ($) = % x Precio CFR

Tasa Promedio: 1,50%

• Costo de Flete por Contenedor – Freight Cost per Container: es el costo

del transporte por un contenedor lleno de mercancía, ya sea de 20’ Pies ó 40’

Pies; así la mercancía no llegue a la cantidad completa de un contenedor, o,

1000 Kg si es aérea. Suministrado por el Departamento de Importaciones.

• Costo de la Llamada del Fax – Fax Cost: es el costo por la duración del

envío de la orden de compra. En el estudio realizado el tiempo promedio fue

de un minuto y cincuenta y nueve segundos (01:59), sin embargo para efecto

del estudio, se consideró (2) minutos aproximadamente, como se puede


observar en la tabla N° 4, antes expuesta. La información de los costos por

minuto fueron obtenidos por CANTV.

• Costo de Transporte (A-B) – Transportation Cost (A-B): es el precio del

transporte del puerto de origen (A) al puerto de destino (B), el cual puede ser

marítimo, aéreo o terrestre. Información facilitada por el Departamento de

Importaciones. Dicho precio es consecuencia de:

Transportation Cost (A-B-$) = costo del flete contenedor / capacidad del contenedor

• Costo de Transporte (B-C) – Transportation Cost (B-C): es el precio del

transporte del puerto de destino (B) a la planta (C), el cual siempre es

terrestre. Dicha data fue proporcionada por el Departamento de

Importaciones. Dicho precio es consecuencia de:

Transportation (B-C-$) = [(costo del flete “Guaira o Puerto Cabello) Bs./ tasa cambiara Bs/$) / capacidad del contenedor]

Costo del Flete (Puerto Cabello): 1.300.000 Bs.

Costo del Flete (La Guaira): 400.000 Bs.

• Costo de Almacenaje – Warehouse Cost: es la fracción de dinero en

relación a la multiplicación del precio CFR por el porcentaje estipulado según

el número de días que permanezca la mercancía en aduana.


Warehouse Cost ($) = % promedio por almacenar la mercancía 15 días x Precio CFR

• Costo “En Planta” - Cost “In House”: es el precio que contempla todos los

gastos posibles que implican importar la mercancía y colocarla en planta, por

lo cual a este precio se le conoce como puesto en puerta. El precio “In House”

es la sumatoria del costo CFR más los costos de aranceles, tasa de servicio

aduanero, agente aduanal, transporte B-C y almacenaje.

Cost “In House”($) = Precio CFR + Duties Cost + Tax Cost + Custom Broker Cost + Transportation B-C Cost + Warehouse Cost

• Costo Mínimo de Ordenar – Minimun Order Cost: es el mínimo valor que

se puede llegar a tener por planificar y ordenar un tipo de SKU (Stop Kipping

Unit, en español es la mínima expresión de un tipo de material). Para su

cálculo se busca en la columna de Order Cost el valor más bajo o el que mejor

se ajusta al modelo, para lo cual se utiliza la fórmula de Excel llamada

BUSCARV, que en inglés se llama VLOOKUP, permitiendo hallar el valor

buscado. La “V” significa buscar verticalmente.

Minimun Order Cost (Bs.) = VLOOKUP (1;H8:J1010;3,FALSE “falso en español”)

Donde: H8: Primera celda de Look 1 (Adimensional).

J1010: Última celda de Order Cost (Bs.).


Función: Colocar en la columna “H” el número uno (1), sí y sólo si la

Columna “J” que es la 3, tiene el mínimo costo de ordenar; de lo contrario es

falso y se coloca cero (0).

• Costo Mínimo de Inventario - Mínimun Carrying Cost: es el mínimo valor

que se puede incurrir por almacenar mercancía de un tipo de SKU, según la

cantidad a ordenar, dependiendo de la tasa de interés anual acordada. Para su

cálculo se busca en la columna de Carrying Cost el valor más bajo o el que

mejor se ajusta al modelo, para lo cual se utiliza la fórmula de Excel llamada

BUSCARV, que en inglés se llama VLOOKUP, permitiendo hallar el valor

buscado. La “V” significa buscar verticalmente.

Carrying Cost (Bs.) = VLOOKUP (1;H8:K1010;4,FALSE) “False, es igual a falso en español”


K1010: Última celda de Carrying Cost (Bs.).

Función: En donde se encuentra colocado el número uno (1) de la columna

“H”, determinar en la misma posición pero en la Columna “K” (que es la 4),

el mínimo costo de inventario; de lo contrario, no aplica la búsqueda.


• Frecuencia Hábil (días o meses) – Frecuency (days or months): es el

tiempo que debe transcurrir para solicitar nuevamente mercancía, es decir, es

la frecuencia de compra del tipo de SKU.

Frecuency (Months) = (Economic Purchase Quantity / Minimun Demand)

Frecuency (Days) = (Economic Purchase Quantity / Minimun Demand)

Para transformar la frecuencia en días calendario se divide 30 días de un mes

entre 22,6 días laborables en un mes, lo cual da un factor de 1,327, lo cual es

opcional.

• Costo Mínimo Total - Minimun Total Cost: es el mínimo costo a pagar por

los gastos incurridos en la compra del material, para el modelo propuesto, es

la suma del costo de ordenar más el costo de inventario. Para obtener dicho

valor se utiliza la función de MÍNIMO, en inglés MINIMUN de la

herramienta Excel, determinando el menor valor de la columna.

Minimun Total Cost (Bs.) = MIN (H8:H1010)

Donde: De M8 a M1010: son valores referidos al Costo Total, representados

en Bs.


Función: Seleccionar la columna “M” de Total Cost y determinar cuál es el

valor más pequeño de dicha columna para hallar el costo más bajo.

• Cantidad Óptima de Compra (COC) – Economic Purchase Quantity

(EPQ): es la mejor opción de adquisición del material a comprar, donde se

compaginan los inventarios y los costos para lograr comprar la cantidad

óptima para la producción establecida. Para determinar el valor de EPQ se

requiere de la utilización de una de los funciones de Excel llamada

BUSCARV, que en inglés se llama VLOOKUP, permitiendo hallar la mejor

cantidad óptima de compra asociada al mejor costo total. La “V” significa

buscar verticalmente.

EPQ (Cig) = VLOOKUP (1;H8:I1010;2,FALSE ) “False, es igual a falso en español”


I1010: Última celda de Purchasing Quantity (Unidad del

Material).

Función: En donde se encuentra colocado el número uno (1) de la columna

“H”, determinar en la misma posición pero en la Columna “I” (que es la 2), la

mínima cantidad a pedir para su compra; de lo contrario, no aplica la

búsqueda.


2) Datos de la tabla para el modelo y la gráfica:

• Buscar 1 - Look 1: es un buscador encargado de encontrar la cantidad óptima

de compra en referencia al mínimo costo total. Para el cálculo de ésta fórmula

se utiliza una de las funciones de Excel llamada SÍ, conocida en inglés como

IF, la cual permite hacer un condicional para efectuar la búsqueda.

Look1 = IF (M8 = $D$29;1;0)

Donde: M8: Primera celda de Total Cost (Bs.).

D29: Minimun Total Cost (Bs.).

Función: Buscar en la columna Total Cost el valor que sea igual al valor

determinado como el Minimun Total Cost, de ser así colocar uno (1); de lo

contrario, colocar cero(0). Se inicia la búsqueda en M8 y se finaliza en la

última celda de esta columna.

• Cantidad a Comprar – Purchasing Quantity: son valores estipulados según

la mínima demanda para ver su variación progresivamente y ver la mejor

cantidad a requerir. Estos valores también son de utilidad para ver el

comportamiento en una gráfica. Sus valores van a depender de la demanda o

consumo del material, donde se iniciará con cero; seguidamente se colocará el

número del cual va a variar la escala. Ejemplo, 0, 100, 200, 300, etc; o la


escala que se utilice. Ya habiendo asignado un número en la primera celda y

la segunda, se procede a formular dicha columna de manera de correrla en la

columna.

Purchasing Quantity (Unidad asociada al material) = cantidad de la celda anterior + la cantidad fija a sumar

Donde: Cantidad de la celda anterior: se inicia en la celda 2 (Unidad del

Material).

Cantidad fija a sumar: se inicia en la celda 3 (Unidad del Material).

Función: determinar las cantidades a comprar.

• Costo de Orden – Order Cost: es el costo que implica la planificación y

compra del material. Para hallar su monto a totalizar se necesita de la suma de

todos los valores que lo afectan. El signo $ es para dejar fijo el valor y poder

correr la fórmula a lo largo de la columna.

Order Cost 1 (Bs.) = (($D$14*$B$9)+$D$21+(N8*$B$26*$B$12))

Donde: D14: Salario del Planificador (Bs./Min).

B9: Tiempo del Planificador (Minutos).

D21: Costo del Fax (Bs./Min).

N8: Look2 (Adimensional).

B26: Costo del Flete por Container ($ o € o £).


B12: Tasa cambiaria (Bs/$).

Función: Encontrar el costo.

NOTA: Cabe destacar que en esta fórmula no se divide por la cantidad a

comprar porque el valor es cero (0) y se obtendría un valor infinito.

Order Cost 2-1010 (Bs.) = (($D$14*$B$9)+$D$21+(N9*$B$26*$B$12))/I9

El único valor a definir es I9, ya que los restantes son valores mostrados en la

fórmula anterior, y han de tener la misma función.

Donde: I9: Cantidad a Comprar (Unidad asociada al Material).

• Costo de Inventario – Carrying Cost: representa la cantidad de dinero que

se deja de percibir por concepto de interés a una tasa de descuento anual

sugerida por tesorería al producir una unidad adicional a la demanda mínima.

La formulación de Carrying Cost se inicia en la celda dos (2), ya que la

primera tiene como condición la no compra de mercancía, por lo cual no se

genera inventario y su valor es cero (o). Para obtener este valor se requiere de

utilizar la función de Excel llamada SÍ, en inglés IF, que a través de un

condicional logra hallar el monto requerido.


Carrying Cost (Bs.) – Para Días= IF(L9=0;0;($D$25)*$B$12*(I9-$B$18) *($D$13/360*L9*30/22,6)/I9)

Carrying Cost (Bs.) – Para Meses = IF(L9=0;0;($D$25)*$B$12*(I9-$B$18) *($D$13/12*L9)/I9)

Donde: L9: Días de Inventario (Días).

D25: Costo “In House” o “Puesto en Planta” ($).

B12: Tasa Cambiaria (Bs./$).

Función: se encarga de hallar el costo de inventario por medio de, si, el

inventario es cero (0) no ocurre nada y no tiene costo asignado; pero si existe

inventario se aplica la fórmula a través de sumas, multiplicaciones, restas y

divisiones.

• Días o Meses de Inventario – Inventory Days: son los días que la empresa

tendría mercancía almacenada y se determina a través de la cantidad a

comprar el mínimo consumo. Se lleva a cabo con la función de Excel llamada

ENTERO, en inglés INTEGER, permitiendo hallar el valor buscado.

Inventory Days/Months (días/meses): INT (I8/$B$18)

Donde: I8: Primera celda de Purchasing Quantity (Unidad del

Material).

B17: Valor de la Demanda Mínima (Unidad del Material).


Función: Encontrar el valor entero que dictamina el número de días o meses

de inventario.

• Costo Total – Total Cost: es la suma de los costos de orden y de inventario

que representan el costo del material en total. La suma se constituye por:

Total Cost (Bs.) = J8 + K8

Donde: J8: Order Cost.

K8: Carrying Cost.

• Buscar 2 – Look 2: es el encargado de reflejar la cantidad de contenedores a

solicitar según la cantidad a orden y la capacidad del container. Su cálculo se

determina a través de la función de Excel llamada ENTERO, en inglés

INTEGER, más la suma de los valores.

Look 2 = 1 + INT (I8/$D$18)

Donde: I8: Purchasing Quantity.

D18: Container Capacity.

Función: Determinar cuantos contenedores se pueden pedir según la cantidad

a comprar.


V.3 Propuesta para la Evaluación de Proveedores:


Esta es la última fase del proyecto industrial, pero tan importante como las dos

anteriores. La propuesta se desarrolla con la finalidad de ser programada por una

persona especialista en la rama de la programación, bajo las pautas que haya

concluido dicha propuesta.

Para el desarrollo de esta etapa se requirió llevar a cabo la búsqueda de información,

tanto interna como externa de la empresa, con el objetivo de encontrar las

necesidades requeridas para la evaluación, hallando la mejor práctica.

El levantamiento de la data referida a la temática consistió en:

• Reuniones continuas con la Gerencia de Logística y la Gerencia de Cadena de

Suministros, ya que anteriormente se había desarrollado una herramienta que

por su complejidad se perdió en el tiempo; por lo cual, se conversó en

repetidas oportunidades para determinar la manera de hacer una evaluación de

fácil uso y aplicabilidad de manera de poderla repetir trimestralmente, la cual

debe ser utilizada por los planificadores de la compra de materiales y a

quienes se les añadiría una tarea adicional.


• Igualmente, se realizaron entrevistas con la Gerencia de Calidad para

determinar como se había utilizado anteriormente y que implicaba

actualmente la calidad de la mercancía para su inclusión en la propuesta de la

evaluación de proveedores. En dicha reunión se pudo dar a conocer una falla

en el reporte de los rechazos, debido a que cuando llega la mercancía a la

empresa y es hallada rechazada antes de su ingreso al sistema, ésta no es

reportada en ningún momento en el mismo y no permite dar a conocer con

exactitud la cantidad de mercancía realmente fuera de especificaciones.

• Entrevistas con el Departamento de Logística para hacer converger todas las

ideas expuestas de manera de obtener las necesidades del departamento para

su estudio y análisis, dictaminando qué podría ser incluido en la propuesta y

qué no.

• Revisión de la herramienta realizada con anterioridad, la cual se encontraba

incompleta, mal formulada, y no se logró localizar la explicación o motivos de

las ponderaciones dispuestas en la evaluación, por lo cual sólo se tomó en

cuenta de manera referencial.

• Revisión de las normativas dispuestas por la casa matriz BAT para la

certificación de proveedores, observando la importancia de ciertos criterios

como condición financiera, calidad de servicios, calidad en sus productos.


• Investigación de las mejores prácticas mundiales en cuanto a la evaluación de

proveedores, donde fue muy interesante poder determinar, a nivel mundial

según personas expertas y relacionadas con empresas de producción, que lo

verdaderamente importante era evaluar a los proveedores a través de pocos

criterios pero significativos, que por muchos que pudieran decir lo mismo. Se

pudo detectar que el precio definitivamente no es lo únicamente importante,

sino que con la llegada de la ideología de hace algunos años donde el cliente

es lo más importante, se consideran como criterios primordiales, igualados al

precio, al tiempo de entrega y la calidad de los mismos, referido tanto al

cumplimiento de especificaciones como al cumplimiento de entregas

estipuladas. Lo interesante es que la certificación de proveedores Bigott y una

de las sucursales más desarrolladas en esta temática, Chilena de Tabacos, ya

han considerado esta temática, lo cual permitió hacer coincidir las ideas del

pasante con las de la empresa.

V.3.2 Diagnóstico:

Después de todo el recorrido hecho en la etapa de recopilación de la información, se

procedió a establecer las necesidades para llevar a cabo la propuesta para la

evaluación de proveedores, las cuales se mencionan a continuación:

• Determinar los indicadores y variables para evaluar a los proveedores.


• Establecer la ponderación de cada indicador.

• Generar una tabla que contenga los plazos de entrega (en inglés, Lead Time)

para la realización del indicador del tiempo.

• Efectuar una hoja Excel por cada proveedor, donde se pueda observar la

procedencia de los datos.

• Elaborar una hoja Excel que permita ver a los proveedores con los resultados

obtenidos acompañados de una gráfica, reflejando los valores conseguidos en

las evaluaciones trimestrales, estudio de los problemas que puedan existir

según la calificación alcanzada y las acciones a tomar por previo acuerdo.

• Obtener los Query que contengan la información de: cantidades entregadas,

fechas de despacho, rechazos de materiales, los cuales se encuentran en SAP;

según sean nacionales o importados.

• Crear un programa o macro de Excel referida a la limpieza y arreglos de datos

para los reportes de datos (nombre en SAP, Query).

• Realizar un programa que corra la data de los Query y fórmulas requeridas

para obtener los resultados buscados.


V.3.3 Plan de Acción y elaboración de la propuesta:

Para la ejecución de esta etapa, cabe destacar que tanto el Gerente de Logística como

la Tutora Industrial dimitieron de sus cargos en la empresa; fueron ellos quienes

propusieron e idearon la temática del proyecto industrial y eran los responsables de su

elaboración. Sin embargo, las ideas fueron fijadas nuevamente con la nueva Gerencia.

La idea principal fue alcanzar una propuesta que cubriera todos los aspectos de

importancia y se pudiera tener un visión bastante amplia del suplidor; se ideó con la

aprobación de la nueva Gerencia de Logística una estrategia completa, involucrando

al proveedor y hallando las siguientes variantes: Finanzas con una ponderación de

treinta (30) puntos, la cual determina la condición financiera de la empresa a través de

dos (2) fases, una de ellas de preguntas breves y la otra de solicitud de datos

económicos con una macro de Excel, la cual fue elaborada en Visual Basic. La otra

variante se denomina Entrenamiento y Políticas, ponderada con veinte (20) puntos, la

cual consta de una serie de preguntas para determinar que tan actualizados se

encuentran desde todo punto de vista, si toman en cuenta a sus clientes y la

comunicación entre empresas; y, finalmente, la tercer variante de puntuación de

treinta (30) puntos se basa en el (los) producto (s) que suministre la empresa

proveedora, tomando en consideración calidad, tiempo, innovación, relación con sus

clientes, CADIVI, flexibilidad, rechazos, entregas a tiempo, envíos correctos,

condiciones de pago y precio.


Sin embargo, toda la idea anterior y lo realizado en ella, se detuvo en su proceso y fue

suspendido por cambios de estrategia, donde se tomaron en cuenta algunas ideas de la

operadora de Chile, algunas ideas expresadas en el marco teórico del Licenciado

Víctor Mazzetti, Especialista de Métodos para Evaluación de Proveedores y otras de

lo realizado anteriormente, adoptándose una nueva estrategia para llevar a cabo la

proposición.

La nueva propuesta se consideró de manera de contestar a las necesidades

mencionadas en el diagnóstico y de dejar expuesta de manera clara, sencilla y

objetiva todas las ideas y consideraciones requeridas por el programador, para que

sólo deba tomarlas y proyectarlas en un software de muy fácil uso y actualización

para su aplicabilidad constante.

La ejecución de esta etapa se detalla a continuación:

Inicialmente se idearon los indicadores a participar en la evaluación, los cuales fueron

escogidos convergiendo las ideas de todas las fuentes utilizadas, determinando como

evaluar las siguientes variables:

1.- Tiempo: bajo el trabajo personal poco a poco se evaluaron todos los casos que

afectan a esta variable. Con base en ese trabajo, a las consultas a la Gerencia de la

Cadena de Suministros y al Profesor José G. Hernández, Profesor de la Cátedra de

Logística de la Universidad Metropolitana, se determinó y verificó la adaptación del


indicador con la información utilizada proveniente del Query llamado “Reporte de

Comportamiento de los Materiales”, de la transacción SAP ZM01, donde se obtiene

las cantidades de mercancía y tiempo de entrega real; y de la información de la

transacción MD04, “Listas de Necesidades y Stocks”, obteniendo los tiempos de

entrega ofrecidos por el proveedor. El indicador permitirá penalizar a los suplidores

que entreguen antes del tiempo pautado, después de la fecha acordada y aquellos que

entregan una parte de la mercancía en fecha y otra fuera de fecha y todos los casos

posibles que se deriven del último caso mencionado. La ponderación va a variar

según sea nacional o importado, para lo cual para el importado tendrá un valor de

40% sobre una escala del 100% y de los nacionales 35% en la misma escala.

El indicador es el siguiente:

% Tiempo = 10011

×⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛×

−− ∑

=

n

i

i

Qq

LTTELT

Donde:

LT = Lead Time (Plazo de Entrega) ofrecido por el proveedor (Ver Tabla N° 9).

TE = Tiempo de entrega real de la mercancía.

qi = Cantidad real entregada por el proveedor de la mercancía.

Q = Cantidad pedida por Bigott al proveedor.


2.- Cantidad: para precisar el cálculo de este indicador se dispuso de la información

del mismo Query mencionado anteriormente de la transacción de SAP ZM01,

llamado “Reporte de Comportamiento de los Materiales”, donde se encuentra la

cantidad solicitada y la cantidad despachada realmente. Su ponderación para

importados es de 35% y para nacionales del 40%, ambos bajo la misma escala del

100%. El indicador permite penalizar al proveedor por entregas parciales de la

mercancía total solicitada.


% Cantidad = 100×⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛Qqi

Donde:

qi = Cantidad real entregada por el proveedor de la mercancía.


3.- Calidad: esta variante o indicador fue considerado de gran importancia porque

interviene en el proceso del buen disfrute de los productos vendidos por Cigarrera

Bigott por parte de sus consumidores, por lo cual debe ser objeto de la evaluación.


Para ello, se decidió evaluarlo mediante los rechazos de los materiales, para lo cual

existe un Query llamado “Rechazos de Materiales”, donde se puede observar la

cantidad ingresada y la cantidad rechazada de esa entrega. Sin embargo, el

inconveniente que presenta este reporte es que se presenta por proveedor y a la hora

de descargar la información sería una tarea laboriosa y de mucho tiempo a emplear,

por lo que se propone la creación de un Query que permita, como el de

Comportamiento de los Materiales, observar a todos los proveedores, según sean

nacionales e importados. El reporte no pudo ser creado debido a que la plataforma de

SAP se encontraba en Londres y está siendo transferida a Brasil por lo cual quedó

suspendida la creación de Query, que debe ser creada por la persona que asuma la

programación de esta herramienta.

El indicador permitirá penalizar al suplidor por inconformidad o no cumplimiento de

las especificaciones del material, y a su vez será calificado con un porcentaje del 25%

tanto para nacionales como para importados en una escala del 100%.


% Calidad = 1001 ×⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−

QQRi


Donde:

QR = Cantidad rechazada del material proveído.


Para la ponderación de los indicadores se sostuvo una reunión con las Gerencias de

Calidad, Logística y Cadena de Suministros, estipulando por consenso los valores

antes indicados.

Para obtener el Query de “Reporte de Materiales” se debe entrar a SAP en la

transacción ZM01, y colocar los siguientes datos que solicita: “Proveedor”, se deben

emplear los códigos proveedor para lo cual de 100.000 a 199.999 se encuentran a los

suplidores nacionales y de 200.000 a 299.999 se localizan los suplidores

internacionales, de manera de generar dos (2) Query; “Grupo de Compras”, se indica

de 1ME (Materiales de Empaque) a 1MP (Materia Prima); “Fecha Entrega

(Almacén)”, fijando las fecha desde donde hasta cuando se requiere el reporte,

utilizando el formato dd.mm.aaaa; “Centro” es utilizado el 010V (significa Los

Ruices, Caracas); “Almacén” se debe colocar M030 (significa Almacén de

Materiales).

Luego para trasladar la información a Excel se requiere ir a “Sistema” → “Lista” →

“Grabar” → “Fichero Local” → “Con qué formato debe agregarse la lista” a lo que se

responde “Hoja de Cálculo”. Seguidamente, insertar la ubicación del archivo Excel,


creada previamente, para que una vez insertada proceder a presionar “Transferir”,

donde aparecerá un mensaje que dice “El fichero ya existe” y para que los datos sean

transferidos pulsar “Reemplazar”, donde para culminar deberá aparecer en la parte

posterior “Bytes Transmitid” (en español, información transmitida). Finalmente, ir al

archivo y verificar si los datos se encuentran en el archivo indicado.

Este Query será descargado de manera de generar uno para nacionales y otros para

importados, para dividir la evaluación en dos (2) carpetas virtuales que contengan a

los proveedores nacionales y otra a los proveedores importados.

Se presentan a continuación, los Query de Comportamiento de Materiales, uno tal

como es descargado y otro como debería quedar, de manera de poder procesar la

información de una forma más eficiente.

Tabla N° 7: “Reporte de Materiales (Desordenado)” Número Código del Cantidad del Día de Ent Cantidad de Día de la Fecha del Fec. de la Proveedor Pedido Material Pedido del Pedido la Entrega Entrega Pedido Garantía 6930 240 27/03/2006 240 30/03/2006 08/02/2006 00/00/0000

202170 4500404909 6929 4500 27/03/2006 4500 08/04/2006 15/02/2006 00/00/0000 202170 4500405222 6931 40 20/03/2006 40 30/03/2006 22/02/2006 00/00/0000 202330 4500397047 4091 20000 01/02/2006 19972,8 17/02/2006 18/08/2005 00/00/0000 202330 4500401360 4090 18000 30/01/2006 19718,3 13/02/2006 22/11/2005 00/00/0000

5732 509,6 13/02/2006 509,6 17/02/2006 22/11/2005 00/00/0000 202342 4500399451 6973 13500 04/01/2006 13582,48 20/01/2006 11/10/2005 00/00/0000

6974 8000 02/01/2006 7329,61 20/01/2006 11/10/2005 00/00/0000 202342 4500400465 6975 10500 03/01/2006 10282,27 20/01/2006 02/11/2005 00/00/0000

6977 400 27/01/2006 360,56 20/01/2006 02/11/2005 00/00/0000 202342 4500402504 6979 400 11/01/2006 227,32 20/01/2006 13/12/2005 00/00/0000

191,52 04/03/2006 13/12/2005 00/00/0000 6980 300 23/01/2006 300,4 04/03/2006 13/12/2005 00/00/0000

202342 4500403277 6973 6000 26/02/2006 6361,29 21/02/2006 03/01/2006 00/00/0000


5638,71 13/03/2006 03/01/2006 00/00/0000 6973 10500 31/03/2006 2517,27 13/03/2006 03/01/2006 00/00/0000 6431,4 23/03/2006 03/01/2006 00/00/0000 2500 23/03/2006 03/01/2006 00/00/0000 -2500 23/03/2006 03/01/2006 00/00/0000 1551,33 29/03/2006 03/01/2006 00/00/0000 6974 4875 21/02/2006 5019,97 21/02/2006 03/01/2006 00/00/0000 4730,03 23/03/2006 03/01/2006 00/00/0000 6974 4500 21/02/2006 234,08 23/03/2006 03/01/2006 00/00/0000 4641,64 29/03/2006 03/01/2006 00/00/0000 2355,54 29/03/2006 03/01/2006 00/00/0000 2655,86 06/04/2006 03/01/2006 00/00/0000

Tabla N° 7: “Reporte de Materiales (Desordenado)” Continuación. Fuente: Transacción de SAP ZM01

Tabla N° 8: “ Reporte de Materiales (Ordenado)”

Proveedor Número del Pedido

Código del

Material

Cantidad del

Pedido

Día de Entrada

del Pedido

Cantidad de la

Entrega

Día de la Entrega

Fecha del Pedido

100137 4500397737 4075 7500 10/01/2006 7500 17/01/2006 31/08/2005100137 4500403677 4075 7500 23/02/2006 7500 03/03/2006 17/01/2006100182 4500401367 6874 54 25/01/2006 36 14/12/2005 22/11/2005100182 4500401367 6874 54 25/01/2006 18 25/01/2006 22/11/2005100182 4500403494 7018 1000 06/03/2006 10 15/03/2006 12/01/2006100182 4500404291 4528 50 24/02/2006 50 24/02/2006 31/01/2006100182 4500404291 6874 54 20/02/2006 54 20/02/2006 31/01/2006100182 4500405223 6874 63 20/03/2006 36 24/03/2006 22/02/2006100182 4500405223 6874 63 20/03/2006 27 30/03/2006 22/02/2006100182 4500405488 4528 78 31/03/2006 78 30/03/2006 02/03/2006100182 4500405707 7018 2000 10/03/2006 20 15/03/2006 08/03/2006100182 4500405943 7018 2000 20/03/2006 18 15/03/2006 14/03/2006100249 4500400091 6836 1600 09/01/2006 1600 28/11/2005 26/10/2005100249 4500400862 6489 2400 03/01/2006 2400 03/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6491 400 02/01/2006 400 03/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 7200 02/01/2006 3200 03/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 7200 02/01/2006 3200 03/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 7200 02/01/2006 800 03/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 11200 26/01/2006 1600 10/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 11200 26/01/2006 3200 10/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 11200 26/01/2006 3200 10/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 11200 26/01/2006 3200 12/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 7200 23/01/2006 625 12/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 7200 23/01/2006 3200 12/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 7200 23/01/2006 3200 12/01/2006 09/11/2005


100249 4500400862 6829 4000 05/01/2006 1600 09/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 4000 05/01/2006 1600 09/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 4000 05/01/2006 800 09/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 8000 04/01/2006 3200 09/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 8000 04/01/2006 3200 09/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 8000 04/01/2006 1600 09/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 11200 09/01/2006 3200 10/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 11200 09/01/2006 3200 12/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 11200 09/01/2006 3200 12/01/2006 09/11/2005100249 4500400862 6829 11200 09/01/2006 1600 17/01/2006 09/11/2005

Tabla N° 8: “ Reporte de Materiales (Ordenado)” Continuación. Fuente: Transacción de SAP ZM01

Como se puede observar, se requiere de una limpieza y arreglo del Query, por lo que

el programador deberá considerar los siguientes problemas a presentar para crear un

programa o macro que haga las tareas antes expuestas. Los percances que presenta

son los siguientes:

• Si existe en una misma Orden de Compra de un proveedor, en un mismo

código de material, cantidades exactamente iguales pero una con un signo

negativo y otro positivo, el menos elimina al mas y estas cantidades son

excluidas. Esto se debe a errores del sistema o de los que ingresan estas cifras.

Pero si la cantidad negativa no localiza a su igual, el programa debe arrojar un

mensaje que diga revisar orden de compra para ver que sucedió en este caso.

• Si en la fecha aparece 99/99/9999 es porque la cantidad nunca ingresó, por lo

tanto estas cantidades deben ser descartadas del reporte.


• Si las cantidades entregadas no concuerdan con las cantidades solicitadas el

programa deberá arrojar un mensaje que diga revisar Orden de Compra del

material.

• El reporte, cuando en una misma orden de compra existen varios pedidos, sólo

indica el número de la orden una vez y luego deja en blanco hasta que venga

una nueva Orden de Compra; sucediendo igual con el código de material y el

código del suplidor. Para ello, se requiere que el programa complete estos

espacios en blanco para que a la hora de realizar la evaluación de proveedores

ésta se lleve a cabo de la mejor manera.

Para hallar el Lead Time de los suplidores se procedió a buscar en la transacción

MD04 llamada “Listas de Necesidades y Stocks” y seguir los siguientes pasos por

cada suplidor para alcanzar la data requerida: una vez habiendo ingresado a la

transacción se debe colocar el código del material y el centro (010V, que significa la

ubicación exacta de Bigott Caracas) para ejecutar la vista del material. Luego ir a

“Entorno” → “Visualizar material”, donde emergen las vistas de planificación a la

cual se debe ingresar en la Planificación 2, en el que aparece en plazo o tiempo de

entrega estipulado por el proveedor de un material; si los tiempos de entrega de un

mismo proveedor varían según el material este deberá tener una evaluación por

material. A medida que la información fue descargada se fueron registrando en la

tabla que a continuación se muestra:


Tabla N° 9: “Plazos de Entrega o Lead Time de algunos Suplidores” Código Suplidor Suplidor Tipo de

Suplidor Código

SAP Descripción Unidad Tiempo de Entrega del

Suplidor

200068 Cartulina Internacional Importado 6041 Inner frame (0,10) 96 mm Ton 10 Semanas

200068 Cartulina Internacional Importado 6042 Inner frame (0,10) 72 mm Ton 10 Semanas

200068 Cartulina Internacional Importado 5734 Inner frame 91MM Ton 10 Semanas

202408 Alocas Importado 4278 Foil 83 mm (6,35 mic,35gsm) Kg 7 Semanas

202408 Alocas Importado 4916 Foil 108 mm Kg 7 Semanas

202243 Barry Importado 4077 Cacao en polvo-Harrikin Ton 8 Semanas

100329 El Globo Nacional 4077 Cacao en polvo-Harrikin Kg 2 Semanas

200009 BAT UK (Miembro BAT) Importado 4899 Wizidg Kg 10 Semanas

202154 Mane Importado 4802 Zirtie Kg 6 Semanas

200030 MafcoWorld Importado 4087 Amspin Kg 6 Semanas

200030 MafcoWorld Importado 5199 Trolia Kg 6 Semanas

200000 A.G Importado 4103 Tear Tape Gold Kg 4 Semanas

200000 A.G. Importado 5699 Tear tape Clear Kg 4 Semanas

202170 Tann Límite Importado 6870 Tipping Corcho 52MM/3.500M Bob 6 Semanas




202444 Cognises Importado 4073 Celando a granel (Glicerina) Ton 40 días

202389 Treofita Importado 6779 POLIPROPILENO ACRILICO 350 mm (ZNC) Kg 20 días



202389 Treofita Importado 7779 POLIPROPILENO ACRILICO 333,5 mm (ZNC) Kg 50 días

103312 Filtros de Venezuela Nacional 7259 Filtros C090_240_24.45 White Tow 90 mm MILVar 3 días

103312 Filtros de Venezuela Nacional 7261 FILTROS C120_445_24.45 White Tow 120 mm MILVar 3 días

103312 Filtros de Venezuela Nacional 7262 FILTROS C120N_342_24.45 White Tow 120 mm MILVar 3 días

103312 Filtros de Venezuela Nacional 7263 FILTROS C120_510_24.45 LKY SI White Tow 120 mm MILVar 3 días

100137 Yaracuy Nacional 4075 Golic (Alcohol) L 10 días

107944 Armi Nacional 4275 Tinta Azul (Protos) Kg 18 días

107944 Armi Nacional 4276 Tinta Gris Kg 18 días

107944 Armi Nacional 7429 Tinta Pall Mall Orange Kg 18 días

100486 National Nacional 4006 Cera Cinta 34,271 A Kg 10 días

100486 Nacional Nacional 4007 Resyn 233,3005 Kg 10 días

100486 National Nacional 4010 Tipping 233,2700 Kg 10 días

100486 National Nacional 4011 Dextrina 113,2509 Kg 30 días Tabla N° : “Plazos de Entrega o Lead Time de algunos Suplidores”

Fuente: Transacción SAP MD04

Una vez culminada la fase anterior se procede a lo que será la evaluación del

proveedor, que deberá ser un programa que corra el cálculo de los indicadores antes


expuestos por cada proveedor y registrar sus resultados en una ventana Excel

correspondiente al suplidor evaluado con el formato que se muestra en la parte

posterior:

Figura N° 32: “Hoja de Excel Modelo para cargar datos” Fuente: Elaboración propia

Finalmente, debe existir una hoja Excel que reporte los totales de cada indicador y el

promedio ponderado de las tres de cada proveedor, mostrando la situación actual

trimestral de cada suplidor y determinando, a través de una gráfica, su

comportamiento, la cual tendrá como parámetros el promedio ponderado obtenido por

el total de proveedores cada tres (3) meses en el eje de las ordenadas “Y” y en el eje


de las abscisas “X” los trimestres que hayan sido evaluados hasta la fecha actual.

Asimismo, deberán aparecer dos (2) cuadros que contengan, el primero el análisis a

realizar para aquellos proveedores que obtengan bajas puntuaciones e investigar el

por qué de la situación presentada, para que como último paso, crear el otro cuadro

que refleje las acciones a tomar para mejorar las situaciones anteriores. Para ilustrar

la situación anterior se presenta la siguiente figura:

Figura N° 33: “Hoja de Resultados Finales de los Suplidores” Fuente: Elaboración propia

En cumplimiento a esta etapa, se puede decir que la evaluación de proveedores

permitirá tener un mejor control de sus suplidores y sus productos, obteniendo

oportunidades de progreso en diferentes ámbitos, logrando ser cada vez mejores tanto

Bigott como sus proveedores. Asimismo, el instrumento se verá soportado con la


herramienta de precios, el cual, trabajando en conjunto, alcanzará cumplir con sus

objetivos principales: “Mejorar el proceso de compras y sus proveedores”. Cabe

destacar, como punto de gran importancia, que dicho instrumento servirá a su vez

como medida para las evaluaciones que se realizan anualmente a la empresa por

agentes internos y externos; sin olvidar que su facilidad de uso permitirá llevar a cabo

la valoración de sus distribuidores de forma repetida y continua.

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Una vez culminada cada una de las fases que comprende el desarrollo del proyecto

industrial propuesto y tras haber cumplido con cada uno de los objetivos planteados,

se procedió a puntualizar las siguientes conclusiones y recomendaciones que

resultaron del estudio:

Conclusiones:

- Para la empresa el manejo de la información, en cuanto a precios pasados y

actuales, es de gran utilidad, así como también su estandarización, lo que

permitió poder agruparla de forma ordenada para luego ser distribuida según

los requerimientos. La información de los precios se obtuvo en un 86,05%

aproximadamente de los suplidores de materia prima, lo que logró mantener al

día y de forma correcta la data necesaria.

- Se alcanzó clasificar a los proveedores según su procedencia, es decir,

nacionales o internacionales, lo que permitió lograr su mejor uso y manejo de

los mismos para los cálculos necesarios en cuanto a fletes y aranceles, lo que

le proporcionó a la compañía conocer a detalle sus gastos fuera del costo base

del producto.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 148

- La Gerencia de Logística y los planificadores pudieron obtener una

herramienta satisfactoria de precios, dando respuesta a sus sucursales en

cuanto a la temática y logrando mejores negociaciones con sus distribuidores

de mercancía. Asimismo, alcanzaron determinar oportunidades de ahorro en la

cadena de gastos en importación.

- Los planificadores lograron beneficiarse a través de la guía de actualización

de la herramienta de precios, la cual fue discutida, aclarada y diseñada en

función de sus requerimientos, de manera de conservar la herramienta de

precios a lo largo del tiempo.

- A pesar de existir una herramienta por cada proveedor, la empresa a su vez

necesitaba información desglosada de sus proveedores en cuanto a la empresa

distribuidora, la mercancía y otros aspectos de importancia, como tiempos de

travesía, códigos arancelarios, costos de impuestos, entre otros; que le

permitió al planificador o a la Gerencia de Logística responder ante las

solicitudes de otras operadoras y a necesidades internas de la empresa Bigott.

- C.A. Cigarrera Bigott Sucs., en la búsqueda de ser cada vez mejores y de

mantener sus buenas relaciones con sus proveedores, se enfocó en la manera

de alcanzar un lazo comunicacional y de mejora con los mismos, logrando

hallar los aspectos de interés común y que otras operadoras han utilizado,


determinando como puntos claves la calidad, el tiempo y las cantidades

despachadas para suplidores nacionales e internacionales.

- Se logró obtener una propuesta que satisficiera los requerimientos de la

empresa, la cual por su fácil diseño y variables manejables permitirá llevar a

cabo la evaluación de proveedores de manera continua, específicamente

trimestral, manteniendo el proceso en mejora continua con una comunicación

lineal y duradera.

- El proceso de compra de materia prima es fundamental para la empresa

porque esta fase puede incurrir en los mayores gastos de la empresa. En la

búsqueda de alcanzar la mejora de este proceso se retomó la herramienta de

cálculo de cantidad óptima de compra, de manera de actualizar todos los

valores necesarios y mejorar dicho instrumento reformulando algunos

parámetros que no cumplían con la finalidad pautada.

- La aplicación del modelo propuesto ofrece herramientas que permiten llevar

un control en el manejo de la materia prima importada, proporcionando al

planificador, entre otras cosas, decidir si consolidar o no, los pedidos en cada

período, como una forma de reducir los costos de pedir y lograr una mejor

logística del proceso.


- Las cantidades a pedir y su frecuencia de compra son sin duda decisiones

estratégicas y planificadas, de manera de lograr ahorros y menores costos en

el desarrollo del producto a fabricar. Es por ello que dichos valores se

calcularon hallando un ahorro estimado superior a 300.000.000 Bs., lo cual es

de gran importancia para la empresa a nivel económico y más por cumplir

como operadora con uno de sus objetivos principales dados para este año por

casa matriz, “la reducción de costos”.

Recomendaciones:

- En la herramienta de precios se estableció una actualización semestral, de

existir cambios en alguno de los términos expuestos, para lo cual se establece

la utilización de la guía pautada para llevar a cabo este proceso, creando en el

planificador el compromiso de su realización.

- Se recomienda renovar la herramienta de precios y la tabla de consulta rápida

en el período establecido para evitar la pérdida del instrumento en el tiempo.

- El modelo de cantidad óptima debe ser reformado anualmente estableciendo

los términos de cambio periódico y así alcanzar las cantidades y frecuencias

adecuadas a las necesidades que surjan en el tiempo presente.


- Se considera conveniente la implantación de la propuesta de la evaluación de

proveedores para lograr el fin propuesto y evitar la pérdida del mismo en el

tiempo.

- Se sugiere establecer parámetros claros y concretos para el proyecto

industrial, para así evitar trabajos repetitivos y fuera de esquema, que impidan

llevar a cabo a tiempo y adecuadamente el propósito establecido.

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necesidad?, [en línea]. Argentina: Estrucplan Consultora. Disponible en:

http://www.estrucplan.com.ar. [2006, 04 de junio].

APÉNDICE A: FORMATO DE SOLICITUD DE INFORMACIÓN

Estimados Sres. ---------, Atn. --------,

Ante todo reciban un cordial saludo de parte de C.A. Cigarrera Bigott Sucs. a nombre de Julieta Franzoni, Pasante de Ana Carvalho Planificadora de Materiales y Gustavo Sol Gerente de Planificación de la Producción, con quien ustedes mantienen contacto continuamente para la compra de sus materiales.

El motivo del presente email es para solicitar, dentro de la medida de sus posibilidades, un historial de precios de los últimos tres (3) años de los productos adquiridos por nuestra empresa a través de sus servicios, contratos y estructuras de costos actuales, con la finalidad de poder tener información a la mano que hoy día se encuentra muy dispersa, y que por ello muchas veces debemos contactarlos continuamente, para lo cual se busca mejorar esta situación de manera de agilizar nuestros procesos y los de ustedes.

A continuación, se lista la línea de productos adquiridos por C.A. Cigarrera Bigott Sucs. a ------: (verificar línea de productos) Finalmente, en adjunto se envía un formato a completar para el historial de precios. Sin más a que a hacer referencia, Se despide, esperando su respuesta y quedando a su disposición para cualquier duda o pregunta, Att., Julieta C. Franzoni H. Pasante de Planificación de la Producción C.A. Cigarrera Bigott, Sucs Caracas-Venezuela Tlf: +58.212.203.76.63 Fax: +58.212.203.74.93

APÉNDICE A 157

Dear ….., Name of the Company

First of all receive greetings from C.A. Cigarrera Bigott Sucs. a member of British American Tobbaco Group. My name is Julieta Franzoni, Intern of Ana Carvalho, Production & Materials Planner and Gustavo Sol, Manager of Planning of Production, whom you have continuosly contacted to buy supplies.

The reason for the present email is to ask you to please send us, a file

of prices of the last three (3) years of products acquired by our company through your services, contracts and structures of present costs, with the purpose of being able to have handy information that nowadays is very disperse, and, for that reason we must often have to continuously contact you. We are looking forward to improve our processes and yours.

A list of the acquired products by C.A. Cigarrera Bigott Sucs. Follows :

(verify line of products) Finally, attached you will find a format to be completed for the file of prices.

Looking forward to hearing from you, and to your service for any doubt or question, Yours truly, Julieta C. Franzoni H. Intern of Planning of Production C.A. Cigarrera Bigott, Sucs. Caracas - Venezuela Tfl: +58.212.203.76.63 Fax:+58.212.203.74.93

APÉNDICE B: FORMATO DE LA HERRAMIENTA DE PRECIOS (Nacional e Internacional)

APÉNDICE B 159

APÉNDICE B 160

APÉNDICE C: LISTA DE PROVEEDORES

Esta lista muestra a los proveedores que fueron utilizados para desarrollar la

Herramienta de Precios, la Guía de Consulta Rápida y Modelo de Cantidad Óptima

de Compra.

1. Filtros Gran Bretaña. 2. Filtros Venezuela. 3. J. M. Fry*. 4. National. 5. Cognises. 6. El Palmar*. 7. Yaracuy. 8. Barry. 9. Abba. 10. MafcoWorld. 11. Juan Hell 12. Treomex. 13. Mely. 14. A.G. 15. Alcoax. 16. Jungbunz*. 17. Mane. 18. Bat Uk. 19. Tann Austria. 20. Cartulina Internacional. 21. DuplyCopiar. 22. Advance. 23. Cargilla. 24. Mauduit. 25. Treofita. 26. Nobleza. 27. Tann Límite. 28. Payne. 29. Chilena de Tabacos*. 30. Marquillas Colombia*. 31. Cartones. 32. Zaragoza. 33. Avilio Gráfica.

APÉNDICE C 162

34. Baumten. 35. Celulosa. 36. El globo*. 37. Armi. 38. AFF . 39. Tabaco Tech. 40. Telplast 41. Biofina 42. Souza Cruz* 43. Industrias del Maíz*.

* - Son proveedores que no le compramos continuamente, o no tienen materiales específicos de compra, ó son aquellos que no dieron respuesta alguna.

Documents

Mejora de la gestión de proveedores y procura de materia ...repositorios.unimet.edu.ve/docs/22/ATTS170F7H4.pdf · comprenderá el derecho para la Universidad de comunicar públicamente