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Motivación, la clave del compromiso laboral

CoMuniCACión, Punto dE PARtidA PARA lA SoluCión dE loS PRoblEMAS

Síndrome de fatiga crónicaCómo Conservar el equilibrio y no morir en el intento para obtener una Calidad de vida eConómiCa, soCial y laboral

Unidad de Medicina del Trabajo

Centro Hospitalario la Concepción

Los trabajadores llevan años diciendo que uno de los prin-cipales problemas de salud laboral son las dolencias psí-quicas, el estrés, el malestar, la tensión. Con el transcurso

del tiempo se llegan incluso a somatizar estos problemas, a notar en la salud físi-ca los efectos de una patología que en su origen puede ser psíquica. Incluso muchas veces los empresarios, los sindicatos y la administración miran a estas víctimas del estrés, en el mejor de los casos como unos quejumbrosos.

Una alteración caracterizada por un can-sancio persistente de más de medio año de duración que se diferencia del insomnio y de la falta de motivación y que no se puede atribuir a ninguna enfermedad física o psi-quiátrica. Asimismo, el paciente presenta al menos cuatro de los siguientes síntomas:

n Trastornos de concentración o de memoria a corto plazo.n Faringitisn Dolores cervicalesn Reumatismo muscularn Dolor multiarticular sin artritisn Dolor de cabezan Sueño no reparadorn Males-

tar postesfuerzo de más de 24 horas de duraciónn Gas- tritisn An-

sie-dad

El burn-out es un síndrome de ago-tamiento emocional, de despersonalización y de reducción de la capacidad personal, que la mayoría de las veces puede presen-tarse en sujetos que, por su profesión, se “ocupan de la gente”.

EStRAtEgiAS ContRA El EStRéS:n Moverse todo lo que podamos para liberar tensiones y rigidez muscular.n Eliminar las tareas innecesariasn Elaborar un calendario de quehaceres. Establecer prioridades y objetivos.n Dedicar más tiempo a uno mismo. Una pequeña pausa en la jornada laboral nos hará sentir más relajados.n No permitir que nuestro escritorio parezca un amasijo de papeles.n Buscar el lado positivo a todas las situaciones.n Ejercitar la creatividad. Buscar vías de expresión si es que nuestro trabajo lo impide.

Aunque el estrés puede ser necesario para mantener el dinamismo en el trabajo, en niveles extremos puede llegar a ser muy nocivo para la salud. Por ello es imprescindible mantener los niveles de estrés bajo control para que no provoquen lo que actualmente se conoce como Fatiga Crónica y lo que es más grave, el denominado síndrome de “Burn-out” o síndrome de “Estar quemado” que se da en profesiones que se caracterizan por la interacción con personas.

Estar estresado puede ser un estado muy normal en estos tiempos, pero llegar a situaciones extremas pueden

provocarnos alguna enfermedad importante y algunos

estados de ánimo como irritabilidad,

desmotivación, hipercrítica a los

compañeros de trabajo entre

otros.

2 ME/Abril 2013

1%de la población padece el

denominado Síndrome de Fatiga Crónica (SFC)

La palabra motivación deriva del latín motivus, que significa «causa del movimiento». La moti-vación puede definirse

como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumen-tando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantie-ne la conducta.

Nuestra edición de abril de Me-jores Empresas propone a través de nuestros especialistas colaboradores distintas perspectivas para abor-dar el tema de motivación dentro de la organización; espero que tu lectura de los diferentes artículos te inspire para implementar acciones que detonen cambios en el com-portamiento propio y de quienes te rodean y que su vez muevan a tu organización.

Nuestro propósito en la Aso-ciación de Recursos Humanos de Coahuila Sureste es compartir a través de nuestra revista, aquellas acciones y prácticas organizaciona-les que han demostrado ser efectivas en otras organizaciones y que pue-den ayudarte a crear el ambiente de trabajo ideal para que las personas que ahí laboran consigan exitosa-

mente cada uno de los objetivos de la empresa.

Por último, la comunicación se logra desde el círculo familiar, con una buena relación entre compañe-ros de trabajo y una buena relación entre jefe y subordinado. La mayor parte de los problemas que suceden en las organizaciones son causados por una pobre comunicación. Es por ello, que en este número dedicamos varios temas y tips que nos permiten a reforzar la efectividad de ésta.

Editorial

Motivación y comunicación,la clave de éxito

® 2013 todos los derechos reservados.

impreso por Grupo editorialde Coahuila s.a. de C.v.

distribuido por repartovan internacional s.a. de C.v. www.vanguardia.com.mx

ConSEJo EditoRiAlJaime Guerra pérezluis arturo de leónsusana prado morenonepthalí quiroga maldonado

EdiCiónCarolina martínez

dir.ARtEvictor González

diSEÑolilia rivera prado

FotogRAFÍAluis Castrejónomar saucedoHéctor García

PRoduCCiónandrés Cruz

ColAboRAdoRESanna schürmannCuauhtémoc reyesiván torresJosé luis pérezlaura núñeznepthali quirogapedro bordareginaldo Chaparomina lópezunidad de medicina del trabajo del Centro Hospitalario la Concepción

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publicación bimestral producida por Periódico Vanguardiaen asociación conarHCos a.C.

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Hoy en día muchos Directores y Gerentes de empresas se preguntan Porque la Productividad en sus empresas no ha sido la adecuada y no se analiza de fondo que uno de los factores primordiales y el más importante, es el FACTOR HUMANO y que en este mundo actual tan cambiante e

innovador, sólo sobreviven aquellos que saben adaptarse rápidamente a estos cambios y el saber anticiparse a

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6 ME/Abril 2013

La socióloga Tomke König, de la Universidad de Bielefeld, Alemania, ha investigado la forma en que las parejas se organizan en su libro “La familia implica compartir el trabajo”.

Según señala en entrevista con dpa, aún existe la “madre y ama de casa”, pero en general las familias actuales suelen organizarse de otras maneras.

-Usted ha entrevistado a familias de diferentes procedencias sociales. En algunas, tras el nacimiento del hijo la mujer se queda en casa y el hombre sale a trabajar. ¿Cómo se sienten estas parejas?

“Muchas de las mujeres que no trabajan están muy inconformes con su situación y no quieren seguir ocupándose solas de las tareas domésticas. Esto es un resultado interesante en comparación con épocas anteriores, porque las investigaciones de los años 70 mostraban que la mujer se ocupaba de manera invisible de las tareas del hogar y el hombre no tenía contacto con ellas.

Y los hombres que sólo son “proveedores” también notan que pagan un precio muy alto, que no tienen tiempo para sus hijos. Es decir que en las parejas tradicionales surge la

insatisfacción”.

-¿QUé pasa Con las parEjas En las QUE los dos TraBajan y sE rEparTEn las TarEas doMésTiCas?-

“Antes se pensaba que la doble carga de trabajo se reduciría para las mujeres si el hombre participaba. Pero en realidad se puede decir que lo que ha pasado es que la doble carga se ha extendido ahora a los dos. Los tiempos en los que no se hace nada y que se descansa del trabajo son muy escasos para ambos. Lo positivo cuando todos hacen todo, eso sí, es que aumenta el reconocimiento al trabajo realizado.

-¿El rEparTo dE TarEas sE HaCE anTEs o sólo CUando naCE El niño?-

“Incluso antes de planear una familia para muchas parejas lo normal es que los dos hagan todo. Pero cuando nace el hijo todo esto se vuelve mucho más complicado. Las parejas no sólo tienen que descubrir en ese momento quién quiere hacer qué, sino qué es posible. Los que no aclaran esto de manera explícita se dan cuenta a menudo con el tiempo de que viven en un modelo en el que no querían estar. He oído muchas veces la frase: “Es que se dio así”.

-¿Hay difErEnCias En las parEjas dEl MisMo sExo?-

“Cuando hay dos mujeres, deben aclarar desde el principio cuál de las dos tendrá el papel de madre. Tienen que negociar más desde el principio, porque el género no les da un rol complementario a cada una, no pueden simplemente meterse en un papel dado de antemano”.

-¿inTEnTan algUnas parEjas CaMBiar sU ModElo Con El TiEMpo?-

“Si la insatisfacción es demasiado grande y hay una idea clara de lo que debería cambiar, entonces las parejas se plantean cosas como:

¿Puede el hombre trabajar menos? ¿Puede la mujer encontrar un trabajo a tiempo parcial? ¿Existe una escuela o guardería donde los niños pueden pasar todo el día? También se lo plantean las parejas que empiezan con el modelo de “todos hacen todo” y se topan con los límites de la exte-nuación. Si no pueden inf luir sobre las exigencias de la vida laboral y el espacio para el descanso en la familia no es suficiente, tienen que abandonar su acuerdo inicial”

anna schürmann Agencia dpa

Familia y trabajo

¿Dividir y compartir?Cuando las pareJas tienen HiJos a menudo tienen que deCidir quién se enCarGará de mantener la Casa y quién aportará el dinero esto Ha motivado la investiGaCión sobre la forma en que las pareJas se orGanizan para Cumplir Con esto

8 ME/Abril 2013

La antigua y trilla-dísima frase de “el trabajo enaltece al hombre”, debería ser modificada

según el contexto globalizado de hoy, por “el trabajo enaltece a hombres y mujeres” ya que según las últimas estadísti-cas mexicanas del INEGI, reportan que actualmente la proporción de mujeres que aportan y sostienen solas un hogar es el doble que la pro-porción de hombres.

Esto se traduce en que los tiempos en que las mujeres se quedaban en casa a cuidar hi-jos y que la experiencia laboral y profesional eran exclusivas de los varones ha terminado.

El empleo se ha convertido en una de las actividades más importantes en tu vida, y por tanto en uno de tus principa-les motivadores psicológicos. Dado que el número de mu-jeres que trabajan ha aumen-tado considerablemente en la última década, es sumamente importante que centres un poco más tu atención a una de las actividades que realizarás en más de la mitad de tu vida y que será una plataforma de éxito y desarrollo personal, pues convertirá tus esfuerzos y logros en dividendos remune-rables y tangibles.

Efectivamente el empleo te brinda todo esto y más; pues no sólo es uno de tus princi-pales motivadores psicológi-cos, sino es que el prioritario, dependiendo

del estilo de vida que lleves; y te apuesto que muchas veces no lo planeas, o no le das la importancia debida a tan “ac-tual” labor cotidiana.

Tanto tu cuerpo como tu mente necesitan de motiva-dores o fuerzas que los hagan funcionar. Cuestiones tan simples como la actividad físi-ca: desde subir escaleras a tu oficina, recorrer toda tu área laboral, o teclear en la com-putadora, son estímulos para tu sistema nervioso que hacen que liberes diversas sustancias “activadoras” como la dopami-na, y en general te mantienen en estado de vigilia: despierto y activo.

La actividad o dinamismo de tu cuerpo y en general de tu vida, dependen de muchos factores, desde las cuestiones moleculares, como ya vimos, hasta el tipo de actividad en la que te desempeñes. Entre más placentero sea para ti el acer-vo de funciones laborales con las que cumplas, más dopami-na y endorfinas se liberarán, por lo tanto mejorará tu salud, te sentirás llena de energía y te sentirás feliz en tu trabajo.

¿Sabías por ejemplo, que a las personas que sufren depre-sión se les prescribe actividad física o ejercicio para contra-rrestar sus efectos biológicos? Entonces aplícate en tu oficina y trata de moverte más. Así estarás mas sana, entera y con muchas ganas de trabajar.

Psicología laboral

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10 ME/Abril 2013

romina lópez la rosa (dpa)

La asesora estadounidense Great Place To Work elabora todos los años una lista con las firmas consideradas mejores en estos aspectos, tanto en Estados

Unidos como en América Latina, listado que publica entre otras la revista Fortune.

Lo hace con base en una serie de elementos prácticos y de cultura organizativa que considera aportan valor, como la posibilidad de diálogo directo y franco entre directivos y empleados, o cuestiones como pagar seguros de salud a sus trabajadores, darles ayuda en el cuidado de los hijos y ser f lexibles en horarios. La clave es que el empleado se sienta parte de la empresa.

En el mismo sentido se expresa Monika Queisser, directora del área de Política Social de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), al evaluar el tema de la conciliación entre familia y trabajo. En su opinión, es difícil establecer elementos concretos que determinen sin

dudas qué empresas lo hacen bien, pues la conciliación depende “del ambiente, de la buena voluntad del empleador cuando un hijo está enfermo y el empleado debe faltar”.

“Es algo que no se puede medir con cifras, aunque podemos sacar conclusiones de hechos como que haya una guardería en la empresa, que el horario de trabajo sea f lexible o en cambio haya preceptos muy rígidos”, añade.

En una encuesta representativa realizada este año en Alemania por la firma TNS Emnid, el 58 por ciento de las personas consideraron el clima laboral como el principal elemento que determina la satisfacción en su puesto de trabajo, seguido de las tareas a realizar y, sólo en tercer lugar, el salario.

El clima de trabajo puede ser fundamental en tiempos de crisis. En una conferencia en noviembre del año pasado, el presidente de Renault/Nissan, Carlos Ghosn, se

refirió precisamente a la necesidad de las compañías de adaptarse a las innumerables turbulencias que se producen cada vez de manera más habitual, desde la crisis financiera al tsunami en Japón en marzo de 2011 o la actual crisis de la deuda en Europa.

“La pregunta es: ¿cómo sobrevivir como empresa?”, afirmó el directivo de raíces brasileño-libanesas. “Desde el año 2000 hemos tenido una crisis cada dos años”.

Según Ghosn, lo principal es actuar rápido, pero también de manera f lexible. Tras el tsunami, que afectó gravemente a las plantas de la automotriz en Japón, Renault/Nissan se recuperó mucho mejor que otras competidoras más grandes, como Toyota. La receta del éxito del directivo fue dejar que los empleados de cada fábrica decidieran lo que era necesario hacer. “Tenemos muchos más héroes de lo que se piensa”, concluyó, a modo de resumen de su planteamiento.

Una clave de éxito

El clima laboral de una empresa¿qué Convierte a una empresa en un buen luGar donde trabaJar? Cada vez más Compañías se HaCen esta preGunta en todo el mundo

ing. reginaldo ChapaCentro de Mediación Saltillo

Director

Abril 2013 /ME 11

manejo de conFlictos

La mediación como estrategiaes un proCeso que Consiste en la intervenCión de un terCero neutral, que úniCa y solamente ayuda en la ConseCuCión de alternativas que lleven a determinar a las dos partes en ConfliCto a esCoGer las meJores soluCiones que satisfaGan sus deseos y expeCtativas

Antes era común escuchar “Mas vale un mal arreglo, que un buen pleito” y es que la obtención de justicia era algo lejano, costoso y desgastante física y emocionalmente para los involucrados y aún al final del veredicto

nadie aseguraba que éste fuera cumplido, causando sinsabores y molestias mayores.

Sin embargo, ahora podemos decir “Mas vale un buen arreglo, que un mal pleito” pues la figura de la mediación, como medio para alcanzar acuerdos, convenios y solucionar disputas de manera rápida, barata y de común acuerdo a las partes en conflicto, ya está presente. Y sea un conflicto entre cónyuges, vecinos, o entre arrendador y arrendatario, pasando por controversias familiares, problemas entre una empresa y su proveedor, o hasta entre países, todos se benefician de las bondades de trabajar en mediación.

La mediación consiste en la intervención de un tercero neutral que única y solamente ayuda en la consecución de alternativas que lleven a determinar a las dos partes en conflicto a escoger las mejores soluciones que satisfagan sus deseos y expectativas. El proceso es muy amigable dado que se enfoca en restablecer la comunicación que es el principal factor que causa los problemas humanos en cualquier relación. Hay algunas características en este proceso que aseguran su éxito.

La primera es que ambas partes acuerdan mantener respeto mutuo en todo el proceso, lo cual es vital para que la comunicación se dé. Otra característica es que se lleva a cabo de manera confidencial. Así, todo lo visto y oído queda sólo para los participantes. Es voluntario y ambas partes reconocen estar presentes y por su propia voluntad. Comparándolo con los procesos legales, la mediación resulta con muchas ventajas, rapidez, sencillez, económica y lo mejor que se persigue un resultado de ganar-ganar. Al terminar el proceso los acuerdos son detallados y se firman para asegurar se lleven a cabo.

Las bondades y ventajas de trabajar con mediación la hacen el proceso preferido en muchas instituciones, por ejemplo en muchas escuelas se empieza a capacitar a maestros para que actúen como mediadores ante situaciones difíciles que se dan entre maestros, alumnos y a veces, padres de familia. La capacitación ha llegado al caso de incluir a alumnos como mediadores para casos entre ellos mismos.En las empresas se ha capacitado a empleados y trabajadores para actuar mediando ante problemas entre trabajadores, departamentos, empleados, entre la empresa y algún proveedor de servicios de la misma, etc. Regularmente los conflictos entre empresa y proveedores, instituciones de gobierno o privadas se llevan a cabo con un Mediador privado.

Para familiarizar al lector con el alcance de este proceso veamos los siguientes ejemplos:

Caso 1 :José y Arturo son hermanos, aunque en el pasado han sido muy buenos hermanos la muerte de su padre y la imposibilidad de llegar a un acuerdo para repartirse la herencia les ha hecho comportarse de manera agresiva y han llegado al punto de romper la comunicación sin llegar a ningún acuerdo. Esto ha afectado a las familias que sienten la tensión entre ellos.

Caso 2 :La empresa se encuentra ante una disyuntiva, pues un defecto en las partes compradas ha causado graves problemas de reclamaciones y mala imagen en el mercado. El director de compras sabe que lo usual es cuantifi-car los daños y cobrar al proveedor los gastos efectuados, pero sabe que si lo hace, lo más probable es que el proveedor abandone sus compromisos de seguir surtiendo y al no tener otro proveedor alternativo se quedarían sin partes para continuar trabajando. La presión de la corporación que le exige proceder, crece cada vez más y se siente en un callejón sin salida sin saber qué hacer.Ambos casos muestran la realidad y las limitaciones que había en el pasado cuando los conflictos parecían no tener salida y fácilmente podrían acarrear problemas sociales mayores. Ahora se cuenta con centros de mediación que actúan como catalizadores para lograr acuerdos en un ambiente cordial, amigable y muy positivo.

12 ME/Abril 2013

gerardo delgadoWhite Path Fab Tech

Gerente general

¿Qué valores rigen esta filosofía? “La responsabilidad de cumplir con los compromisos y el respeto para tratar bien a las personas independientemente de la situación.

Muchas de las soluciones para aumentar la lealtad de los colaboradores, generar pertenencia, disminuir el ausentismo y eliminar la rotación están fuera de la caja de la cotidianidad, lograr resultados en

estos rubros significa muchas veces salirse del contexto que marcan las viejas prácticas de administración de personal.

Con acciones que van desde llevar a los trabajadores a sus citas ante el IMSS, otorgar días de vacaciones a personal de reciente ingreso a partir de los primeros tres meses, hasta prestar equipo médico de rehabilitación; ha permitido a la empresa White Path reducir su ausentismo injustificado hasta el 0.5% anual y tener una rotación acumulada en los últimos 6 meses de 1.25%

sin dUda Cifras difíCil dE igUalar, pEro ¿dón-dE EsTá El sECrETo dE EsTa fórMUla QUE parECE MágiCa?

“Apoyamos dentro de las posibilidades de la empresa, las necesidades personales y familiares que tienen nuestros colaboradores. La filosofía White Path se fundamenta en dar un propósito al trabajador. Sabemos que las personas necesitan sentirse tomadas en cuenta, autorrealizadas e importantes para su trabajo, nuestro staff trabaja todos los días para crear esa sensación en cada uno de los colabora-dores.

Su organización es flat, no existen supervisores en pro-ducción, los trabajadores de la línea saben administrar sus cargas de trabajo, organizan su tiempo y cuando reciben un requerimiento alto por parte del cliente, están faculta-dos para resolver las eventualidades que esto conlleva, la administración se hace desde el piso de producción esto le permite a Gerardo y a su staff enterarse de primera mano de

los problemas que resulten en el proceso y en los colabora-dores.“nUEsTros TraBajadorEs sE siEnTEn MoTivados porQUE saBEn QUE son iMporTanTEs para noso-Tros”

Gran parte del trabajo del staff radica en la generación de compromisos con cada uno de los colaboradores, esto nos lleva a formar una cultura del cumplimiento, que significa que cada uno de nosotros conoce lo que necesita hacer para llegar al resultado.

“nUEsTro sEnTido dEl CUMpliMiEnTo Es: saBEr lo QUE sE TiEnEn QUE HaCEr, En la forMa En QUE sE dEBE HaCEr, Con la Calidad QUE sE rEQUiErE, En la CanTidad y En El TiEMpo En QUE sE nECEsiTa”

La estrategia que han desarrollado para que el trabajador se sienta comprometido con su trabajo, no es otra cosa que el dar y recibir a través de ella buscan balancear el trabajo con la vida personal, respetan los tiempos que el trabajador tiene para su familia y también apoyan en situaciones fuera de lo ordinario, esto genera en el trabajador un sentimiento de lealtad hacia la compañía.

Sin duda demostrarle a nuestros colaboradores lo impor-tante que son para nosotros ha sido la clave para lograrestos resultados”, concluye Gerardo.

Un propósito para el trabajador de White Path Fab Tech

La entrevista

en el queHaCer de la administraCión de reCursos Cuando se trata de Generar motivaCión y pertenenCia requerimos desarrollar Habilidades que nos lleven a ponernos en los zapatos de los Colaboradores obJeto de nuestra administraCión

Abril 2013 /ME 13

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16 ME/Abril 2013

redes sociales

Reclutamiento 2.0una nueva forma de Capturar talento laboral es mediante el uso de faCebook, twitter o linkedin que Han Generado resultados buenos de forma rápida y efiCaz

iván Torres CastilloCommunity Manager

En México algunos cazatalentos estamos haciendo uso del Reclutamiento 2.0 a través de redes sociales

profesionales como el LinkedIn, sin embargo, algunas de rango más general como Twitter y Facebook también han sido aprovechadas para este fin y han generado buenos resultados cuando son bien administrados con herramientas como Hootsuite, Delicius y Tweetdeck.Hace unos 20 años, escribíamos cartas en máquina de escribir y las enviábamos a través del servicio postal, pero con el nacimiento de Internet y las WWW (world wide web) las enviamos por correo electrónico. Estamos en un mundo en cambio constante al que hay que adaptarse para poder permanecer en él.Hasta mediados de los 90, los principales medios de reclutamiento eran mediante el papel: periódicos,

universidades, currículos recibidos en la empresa por envío directo de candidatos, consultoras, headhunter, etc., y posteriormente aparecieron algunos portales de empleo en línea.Con la llegada de la Web 2.0 y las redes sociales, algunos medios de publicación de empleo han visto reducido su negocio.En los inicios de Internet, la Web era propiamente unidireccional, es decir, la información era de corte informativo y no permitía la interacción directa con y entre los usuarios. Hoy en día, se ha convertido en bidireccional y nos permite la interacción de todo tipo de contenido en tiempo real.La Web 2.0 representa una nueva era de la colaboración que permite a los usuarios descubrir el talento de una forma ágil y directa. Algunas de las características para la atracción de talento son: interactividad, apertura, transparencia, reputación, confianza., etc. El Reclutamiento 2.0 requiere acciones periódicas, seguimiento, mantenimiento del interés, contacto continuo con candidatos, etc. Por ello, el reclutador no sólo debe ser bueno en la evaluación y entrevista en la búsqueda de nuevas fuentes de candidatos o en habilidades de investigación y hunting. Ahora, uno mismo, o alguien del equipo debe invertir tiempo en dinamizar cada una de las comunidades. Hay que publicar información de interés, alimentar cada perfil específico con la noticia apropiada y mantener la atención de los candidatos.Al mismo tiempo el reclutador se verá en la imperiosa necesidad de contar con los conocimientos de las nuevas profesiones en el entorno 2.0 como el Community Manager.El reclutador que realice esta función debe tener interés tecnológico, periodístico, de marketing, de atención al cliente y de creación de marca como empleador y sobre todo, debe tener mucho tiempo para poder ir construyendo y cultivando sus redes de contactos a la vez que sigue trabajando con los medios tradicionales para vacantes estándar.

18 ME/Abril 2013

Una revisión desde algunas teorías de motivación

rendimiento del trabajador

FOT

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Las empresas pueden realizar diversas acciones para au-mentar el rendimiento de sus trabajadores, propiciando condiciones óptimas para que cada uno de ellos evalúe a conveniencia los esfuerzos a realizar en función de los beneficios a obtener.

Si bien considero la motivación como un proceso interno de cada uno de nosotros, esta se desencadena en función de la evaluación que hacemos de las variables o estímulos del entorno, considerando nuestros propios intereses y expectativas ante los mismos.

Por ende, estar “motivados” es el resultado de la interacción del individuo en un entorno determinado, particular y específico en tiempo y contexto.

En este sentido, es lógico pensar que la motivación tiene un fuerte componente externo, aun cuando no debemos dejar de lado la capacidad de las personas de automotivarse.

En los siguientes párrafos analizaré el cómo, considerando los aportes

de las distintas teorías de la motivación, las empresas pueden abordar el tema y aumentar esta variable que incide favorablemente en el esfuerzo y desempeño entregado por los trabajadores en sus puestos de trabajo.

Consideremos pues, en primer lugar, que el trabajo como un ámbito de la relación humana, no solo consiste en un intercambio de servicios por remuneración, sino que también es fuente de satisfacción profesio-nal y personal.Respecto de lo anterior, muchas empresas generan sofisticados sistemas de compensaciones no monetarias como parte del plan de incentivos (motivacionales), aun cuando no han sido capaces de resolver aspectos básicos de la relación contractual, los salarios, las condiciones de trabajo, la estabilidad laboral, entre otros, lo que genera frustración a los directi-vos ya que los niveles de rendimiento suelen no aumentar.

Es evidente que si bien se generan instancias de “motivación”, no se consideran situaciones que son mínimas y que debieran existir por el solo hecho de generarse la relación contractual, me refiero a los men-

Una revisión desde algunas teorías de motivación

Cuauhtémoc reyesCapacitación funcional

Consultor

la motivaCión, si bien es un proCeso interno, se ve fuertemente influenCiada por las CaraCterístiCas del entorno, ya que este determina en parte las deCisiones de aCCión de Cada individuo

cionados anteriormente y que están relacionados con aquellos “factores higiénicos”, que al no estar presentes, generan gran insatisfacción, pero que al estar presentes, sólo generan “ninguna insatisfacción”.

Sólo cuando estos factores higiénicos estén resueltos, las empresas po-drán motivar a sus trabajadores con acciones de reconocimiento, estatus, realización, entre otros.

En otras palabras, la motivación se logra cuando las empresas ven a sus trabajadores como personas que, independiente del hecho que son “trabajadores”, especialistas en un área o dedicados a una tarea o discipli-na, requieren de consideraciones del ámbito humano.

Por otro lado, existe un factor subjetivo interesante de analizar. Los trabajadores seleccionan aquellos comportamientos que consideran les permiten obtener resultados esperados, que generalmente están asocia-dos a ciertos objetivos individuales.

El rendimiento se relaciona con la percepción de alcance real de las metas y de la satisfacción de las expectativas. Relacionado a lo anterior, la motivación aumentará si los trabajadores perciben que su esfuerzo está directamente relacionado con el cumplimiento de los objetivos indivi-duales.

Si la recompensa es igual a distinto nivel de rendimiento, esforzarse será inútil, ya que no trae aparejado mayores beneficios y por ende el desempeño disminuirá. Esto podría explicar, entre otros argumentos, la exitosa implementación de sistemas de remuneración variable entre las empresas modernas. Los trabajadores valorarán todas aquellas accio-nes que implemente la empresa siempre que se vinculen directamente con el aumentar las competencias que se relacionan con el rendimiento personal y grupal. En este sentido, la pertinencia de la capacitación, por ejemplo, es motivacional, ya que permite aumentar la producción y por ende los ingresos.

La motivación de los trabajadores aumentará, también, cuando su entorno laboral le permita satisfacer necesidades de poder, afiliación y/o logro. Los esfuerzos para motivar deben ser coherentes con estos perfiles.

Muchas personas sienten plena satisfacción al sentirse con las atri-buciones de tomar decisiones, dirigir proyectos, personas, en definitiva estar al mando. Este perfil de trabajador suele estar cómodo en posicio-nes de jefatura, dirección o como trabajadores independientes dueños de sus propios negocios. Identificar este tipo de perfil permite fortalecer los sistemas de desarrollo de carrera laboral que consideran la movilidad ascendente.

Otro tipo de trabajadores se esfuerza por ser parte de algo, sentirse va-lorado por un grupo específico o estar vinculado a una empresa (marca) en particular.

El orgullo de pertenecer es un gran motivador que aumenta el ren-dimiento para “ingresar” al sistema y que mantiene ese rendimiento cuando se es parte de él.

En este caso, las empresas tienen la responsabilidad de potenciar su posición en el mercado y asociar su nombre a ciertos aspectos valorados por las personas que en ella trabajan. También es necesario que exista un plan comunicacional interno que confirme la posición y prestigio de la empresa entre sus empleados.

Los trabajadores con necesidad de logro aumentan su rendimiento cuando las empresas valoran y recompensan los aportes individuales y/o grupales y cuando generan puestos de trabajo con metas atractivas y desafiantes.

El rediseño de los puestos de trabajo, la formación de equipos de alto desempeño, el centrarse en competencias laborales, entre otros pue-den ser estrategias viables para motivar a este tipo de trabajadores. Sin embargo, nos encontramos con un gran obstáculo: las evaluaciones de

desempeño. Resalto el hecho de que muchas empresas cuentan con sistemas de

evaluación del desempeño bastante avanzados, de mayor complejidad y objetividad.

El resultado de ambos análisis subjetivos da pie a un sentimiento de frustración cuando el trabajador considera no tener alternativas de as-censo, o de la decisión de buscar nuevas oportunidades laborales en otras empresas u otros puestos dentro de la misma.

Lograremos equidad interna si gestionamos las compensaciones considerando el peso relativo de los puestos de trabajo, comparando las funciones de cada uno de ellos a través de un sistema, por ejemplo, de puntajes. Esto permite no solo asignar con mayor objetividad las remu-neraciones, sino que aumenta la objetividad y la percepción de equidad entre los trabajadores.

Es inevitable que los trabajadores comparen sus beneficios y remune-raciones con otras empresas. Si bien esto es inevitable, una forma de evitar la des-motivación es lograr un nivel de equidad externa o competitividad con empresas de similares características y de la misma industria.

Existen trabajadores de la industria del retail que se desmotivan al comparar-se con pares profesionales de industria como la Minera. Esta comparación es falaz dado que son realidades distintas. En eso las empresas han de ser cuidado-sas a la hora de comunicar sus mensajes motivacionales, tanto como a la hora de buscar comparaciones válidas.

Otra forma de evitar la desmotivación es considerar que dentro de la empresa existen personas competentes y motiva-das por el trabajo en si mismo (razones dadas previamente), por lo que asumir la “Teoría X” (McGregor) como válida para todas las empresas es un error. Los estilos de liderazgo y los sistemas de control han de estructurarse de acuerdo a las caracte-rísticas culturales de la empresa y de sus trabajadores.

Las empresas humanizadas de la teo-ría Z (Ouchi) se muestran más acordes, en teoría, a las nuevas tendencias en gestión del capital humano.

Para finalizar, es interesante ver cómo podemos aumentar el rendimiento de los trabajadores bajo algunas prác-ticas de dudosa moralidad o ética, como la presión psicológica que ejerce una amenaza de despido en un sistema de frágil estabilidad laboral.

Si bien se logran resultados, estos han demostrado ser pasajeros, im-propios de una sociedad que busca el desarrollo e inconsistentes bajo la mirada de la responsabilidad social y las nuevas tendencias en la gestión del capital humano.

Abril 2013 /ME 19

Una forma de evitar la desmotivación de los trabajadores es lograr que exista la percepción de que los esfuerzos realizados en un puesto de trabajo son “justos”, com-parados con otros dentro de la misma empresa (Equidad interna), como con el mismo puesto en la industria (Competitividad).

Muchos trabajadores disminuyen sus esfuerzos al sentir que trabajan más que otros que trabajan menos y ganan lo mismo. Incluso cuando sienten que se esfuerzan dema-siado en relación a las ganancias obtenidas.

20 ME/Abril 2013

emPresas hUmanas

Motivar al equipo de trabajolos inversionistas que pretenden Crear una Compañía, o bien los que reCientemente ya lo HiCieron, deben Considerar no solo definir los proyeCtos y las metas de neGoCio, sino Cómo Conservar a sus Colaboradores

pedro BordaAmedirh

El reto es crear una empresa en la que el personal esté permanentemente inmerso en un ambiente ideal para desarrollar la creatividad y

cumplir con los desafíos planteados.Para lograr este objetivo, los especialistas plantean las siguientes líneas de acción:

En tiEMPoS diFÍCilES, CAutiVE A loS MáS VAlioSoSEs el momento de hacer ver que los valores establecidos al lanzar su compañía son una realidad. Demuéstreles que aprecia su talento y se ganará la fidelidad de los mejores. Recuerde que cuando escasea el empleo, casi todos los colaboradores se aferran a lo que tienen y a menudo algunos directivos confunden ese agarre con fidelidad y compromiso

no dESPERdiCiE El ESFuERzo REAlizAdoSi ha trabajado en la adaptación y formación de su personal, procure motivarlo y evite que sientan la tentación de abandonarlo. Diversos estudios muestran que aproximadamente un 49% de las compañías contrata a subordinados que cuentan con la formación adecuada, y un 40% se forma trabajando. Si bien las universidades dedican mucho esfuerzo en transmitir conocimientos, éstos solo se adaptan a las necesidades de las empresas en la mitad de los casos.

VAloRE lA CREAtiVidAd Las personas con alto desempeño se desarrollan en organizaciones menos jerárquicas, las cuales favorecen la creatividad y la asunción de riesgos. El emprendedor creativo debe aliarse con un equipo original que aporte respuestas diferentes, pero con capacidad para realizar las ideas disruptivas. Establezca las bases para crear un entorno en el cual se acepte el pensamiento diferente, en donde no exista una única respuesta correcta.

SEA innoVAdoR A lA hoRA dE REtRibuiR A SuS ColAboRAdoRES La situación económica que prevalece en la actualidad dificulta gestionar

la motivación, pero asegúrele a su personal que tendrá determinadas opciones a pesar de los impedimentos para un aumento salarial. Lo primero es reconocer y recompensar la creatividad, recurriendo a fórmulas de retribución f lexible; recompensando a los trabajadores con días libres, o incluso f lexibilizar la jornada de labores y facilitar el teletrabajo.

EVitE quE lA MEdioCRidAd ESPAntE A loS MEJoRESLos profesionistas más valiosos tienden a abandonar una organización que muestra un alto grado de tolerancia hacia la mediocridad. Haga lo posible por no convertir su empresa en una maquinaria que promociona al incompetente. El gran error es reconocer a las personas con peor rendimiento para quitárselas de encima e ignorar los que suelen sacar las castañas del fuego.

tEngA En CuEntA loS PEligRoS dE lA SobRECAliFiCACión Si la ausencia de experiencia o de preparación supone algunos problemas, sobre todo en la fase inicial, no desprecie las dificultades que le puede causar la sobrecalificación de alguno de sus profesionales. Siempre apueste por gente muy preparada en determinadas áreas, pero hay que retribuirlas adecuadamente. La frustración que puede provocar la sobrecualificación puede ser combatida invirtiendo un tiempo extra en diferentes aspectos del negocio en el que uno está embarcado: enseñe o desarrolle tareas de mentoring para los miembros de la organización.Inexorablemente al emprender una empresa, el factor humano será una pieza fundamental para el óptimo desarrollo de la misma, pues de lo contrario puede empantanarse y finalmente llegar a un cierre definitivo.

Con información de IDC/CNN

Diversos estudios muestran que aproxi-madamente un 49% de las compañías contrata a subordinados que cuentan con la formación adecua-da, y un 40% se forma trabajando.

Lunes, martes y miércoles Jueves Grupo La Red y El mejor Karaoke

Viernes de cantabar

Sábado karaoke y

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Abierto toda la semana a partir de las 12:00 del mediodíaventasmetrobol@hotmail.com

Días de cumpleañeros

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Miércoles

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22 ME/Abril 2013

salUd Financiera

El dictamen fiscalel reporte que se presenta ante las autoridades

fisCales surGe de la auditoría praCtiCada por parte de un Contador públiCo sobre los estados finanCieros

de una Compañía y no Constituye por sí solo una razón por la que la empresa Contrata una auditoría

josé luis pérez arzate C.P.M.I

Síndico del Contribuyente ante la Secretaría de Administración

TributariaSocio Auditor

Como principales responsables de la administración de un ente económico, una vez que buscamos

incrementar ventas, mejorar procesos de operación, hacer más eficientes los recursos, debemos tomar en cuenta que la opinión de un profesional independiente da un valor agregado a la información financiera.Es por eso que hoy en día toma más fuerza la opinión del auditor, misma que emana de la revisión practicada a la información financiera y se plasma en lo que hoy conocemos como dictamen. El dictamen fiscal es un ejemplo de ello, ya que éste se ha convertido en un informe que se presenta ante las autoridades fiscales como una rutina anual y es optativa para los contribuyentes. El objetivo radica en las distintas opiniones e ideas que surgen cuando se trata de ubicarlo en el marco de la normatividad profesional a la que debe de apegarse el contador público certificado que lo emite, como consecuencia de su examen practicado a los estados financieros del contribuyente, así como la creencia, muy difundida, de que con el dictamen fiscal el contribuyente tiene un escudo o protección ante las autoridades fiscales.Es importante aclarar que el dictamen fiscal es un reporte que se presenta ante las autoridades fiscales, el cual surge de la auditoría practicada por parte del contador público sobre los estados financieros de una compañía. Sin embargo dicho dictamen fiscal no constituye por si solo una razón por la que la empresa contrata una auditoría.Se debe reconocer que la presentación del dictamen fiscal es una obligación y responsabilidad del contribuyente, y en éste se manifiesta la opinión del contador público acerca de su revisión al cumplimiento dado por el contribuyente a sus obligaciones fiscales, opinión sustentada en una revisión realizada con base en las normas y procedimientos de auditoria, normas internacionales de información financiera, así como las normas internacionales de auditoria.Es importante mencionar que para que la auditoría practicada sea de calidad, es necesario que el contador público atienda los postulados establecidos en el código de ética profesional principalmente los que se refieren a informar a la administración todo tipo de problemática ya sea de conflicto de intereses, así como de la problemática que se detecte en el desarrollo de la auditoría.

lAS ACtiVidAdES PRinCiPAlES A REAlizAR En El dESARRollo dE unA AuditoRiA PuEdEn inCluiR EntRE otRAS lAS SiguiEntES:

•Entrevistas con el representante legal •Visitas a las instalaciones •Entrevistas con funcionarios para obtener información sobre aspectos relevantes•Identificación de principales transacciones •Principales clientes y proveedores•Personal: cantidad, de confianza y sindicalizados así como las prestaciones.•Estructura jurídica•Ubicación de sucursales y almacenes •Principales políticas contables •Operaciones con partes relacionadas (accionistas, afiliadas, etc.)•Aspectos relevantes y, en su caso problemas de la auditoria anterior.

Es muy importante hacer notar a los ejecutivos de la empresa, que el propósito de la auditoría no es detectar errores o irregularidades e incluso fraudes, aunque es posible su descubrimiento, si no que el propósito es el de emitir una opinión sobre la razonabilidad de los estados financieros conforme a las normas de información financiero.

unA VEz AnAlizAdo lo quE AbARCA El dESARRollo dE unA AuditoRÍA, lES PRESEnto AlgunoS dE loS diCtáMEnES quE El ContAdoR PúbliCo CERtiFiCAdo EMitE, CoMo úniCo FACultAdo PARA hACERlo

•Dictamen de estados financieros•Dictamen o informe del comisario•Dictamen para efectos fiscales (SAT)•Dictamen por enajenación de acciones•Dictamen para efectos del IMSS•Dictamen para efectos del INFONAVIT•Peritajes contables•Depuración de cuentas•Declaratoria respecto del saldo a favor de IVA.

Si bien los constantes cambios fiscales, así como los cambios económicos ante un entorno de globalización, y el dinamismo industrial, hoy por hoy terceros usuarios de información financiera dan un valor agregado a aquellas empresas que han puesto a prueba de terceros calificados la razonabilidad de sus estados financieros y el cumplimiento de sus obligaciones fiscales, sociales y económicas.

La administración efectiva de un negocio es lo que nos hace fuerte y nos mantiene dentro de la

competencia global que se vuelve un reto.

· Auditoria Fiscal

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Somos un equipo de profesionistas comprometidos con el logro

de objetivos de nuestros clientes.

Somos una firma internacional.

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Jose Musa de Leon No. 2233 Rdcial. Valle Real C.P.25198, Saltillo, Coah. Mex. Teléfono y fax.- 844 412 85 32, 844 412 37 05, 844 412 6427

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