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Audit d’un projet de mise en
œuvre d’un système de
capitalisation des connaissances
Jérôme BeckAlexandre Colonna d’IstriaÉvelyne DjoricArnaud Tran
Soutenance du 18 Juillet 2003
720/11/2015
Plan du mémoire
1. Introduction
1.1 Les raisons du choix du sujet de notre mémoire : « l’audit d’un projet de mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances »
1.2 Définitions
2. Présentation du référentiel d’audit
2.1 Approche retenue pour élaborer le référentiel d’audit
2.2 Synthèse du référentiel d’audit par processus / étape projet
Orientations stratégique
Identifier - repérer
Implémenter les processus
Conduire du changement
Manager le système
3. Conclusion
1.1 Les raisons du sujet de notre
mémoireAudit d’un projet de mise
en œuvre d’un système de capitalisation des
connaissances
1020/11/2015
Pourquoi traiter l’audit d’un projet de mise
en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances
Les raisons qui nous ont conduit à traiter ce sujet :
intérêt et complexité des projets de capitalisation des connaissances qui touchent à la stratégie de l’entreprise, son mode de management, sa culture et ses valeurs, son organisation, ses processus (approche BPR), son Système d’Information (intégration technique)
caractère prioritaire des démarches de capitalisation des connaissances dans les années à venir :
le capital immatériel (savoir, savoir-faire, expérience) est la vraie richesse de l’entreprise, son potentiel de croissance qui lui permet d’accéder à l’Avantage Concurrentiel (ou s’y maintenir)
le réseau d’information formel de l’Entreprise étendue (processus finalisés) est « mature » et il convient désormais de lui superposer le réseau d’information informel (l’accès à la connaissance dans l’action)
d’où notre volonté d’ «essayer» de proposer un référentiel d’audit & conseilappliqué à la mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances destiné aux auditeurs, futurs auditeurs (étudiants du DESS 242), dirigeants d’entreprise, chefs de projet,..
1220/11/2015
Qu’est ce que la capitalisation des connaissances
Définition ECRIN
La capitalisation des connaissances est le management des activités et processus
destinés à amplifier la création et l’utilisation des connaissances au sein d’une
organisation selon 2 finalités complémentaires et fortement intriquées : finalité
patrimoniale (préservation/ réutilisation / actualisation des connaissances) et finalité
d’innovation durable (création active de connaissances individuelles et de leur
intégration au niveau collectif de l’organisation).
La capitalisation des connaissances est sous-tendue par les 4 dimensions
économique (environnement concurrentiel), organisationnelle (l’entreprise),
technologique (savoirs, techniques, méthodes et outils) et socioculturelle
(comportement des groupes et des personnes)
1320/11/2015
Qu’est ce que l’entreprise étendue
Définition ECRIN
C’est une entreprise sans frontière, ouverte, qui exerce et développe ses activités
dans un espace planétaire à 3 dimensions : dimension «locale» qui correspond à
un sous-ensemble de l’organisation, située dans une zone géographique donnée
(fonction ou métier au sein de l’organisation,…), dimension «globale» qui couvre
l’ensemble de l’organisation quelques soient les lieux géographiques d’implantation
(siège, filiales, sites, magasins,….) et une dimension «d’influence» qui couvre le
champ d’intervention de l’entreprise avec d’autres organisations (clients,
fournisseurs, partenaires, actionnaires, institutions,..)
Elle est sous l’emprise d’un environnement imprévisible (malveillance,
incertitudes, évènements imprévisibles, concurrence,..) qui engendre l’incertitude et
le doute, l’obligeant sans cesse à s’adapter.
Elle repose sur 2 réseaux d’information qui se superposent : un réseau
d’information formel entre ses entités dans lequel circule des données et des
connaissances explicites (tangibles - formalisées) et un réseau d’information
informel entre ses membres ou «acteurs décideurs», qu’ils soient nomades ou
sédentaires, qui privilégie l’échange d’informations et le partage des connaissances
tacites (intangibles - non formalisées, explicitables ou non)
1420/11/2015
Qu’est ce qu’un système de capitalisation des connaissances
Définition du groupe (inspirée des définitions de l’AFNOR et de LAMSADE)
Un système de capitalisation des connaissances est constitué de l'ensemble de
moyens (matériels, logiciels, organisationnels et humains) nécessaires à
l’orchestration des processus de la capitalisation des connaissances ; à savoir la
création, l’enrichissement, la capitalisation et de diffusion de la connaissance au sein
de l’organisation.
(Mettre en œuvre un système de capitalisation des connaissances consiste à
déployer l’ensemble des moyens permettant d’exécuter les processus de la
capitalisation des connaissances au sein de l’entreprise)
1520/11/2015
Qu’est ce qu’un knowledge worker
Définition du groupe (inspirée de la définition de l’acteur décideur de LAMSADE)
Pour réaliser ses activités au sein des processus finalisés de l’entreprise étendue (action, décision, résolution d’un problème…), les savoir et savoir-faire de l’acteur décideur peuvent s’avérer insuffisants. Dans ce cas, il va chercher des données complémentaires stockées dans les «systèmes d’informations sources de connaissances». Ces données sont transformées, par interaction avec ses propres savoirs et savoir-faire, en connaissances nouvelles et nécessaires à la réalisation des activités (utilisateur de connaissances cruciales).
Les nouvelles connaissances produites, utiles à la compréhension et résolution de problème, la prise de décision et l’exercice des activités à réaliser sont formalisés par l’acteur décideur et elles viennent compléter les systèmes d’informations sources de connaissances (créateur de connaissances cruciales)
Le knowledge worker est donc l’acteur décideur qui créé et/ou utilise, dans l’action (ou l’exercice de ses activités), les sources de connaissances contenues dans les SI sources de connaissances de l’entreprise.
1620/11/2015
Knowledge worker
Market-place
(B-to-B)
ERP
FI CO
SD
Datawarehouse
S.I de l’Organisation
Favoris
Internet
E-learning
Moteur
recherche
Intérieur
Extérieur
S.I Partenaires (fournisseurs, clients,..)
MM
PP
ERP
(vue s/ stock client)
CRM
B-to-C SFA
Call Center
ERP partenaire
(PLM)
knowledge-worker a son poste de travail
informatisé
Chats
Bases de connaissance
Groupware(Notes,
Exchange, ...)
IntranetDocuments
(DocuShare
Documentum, ...)
Je créer et utilise
les sources de
connaissances
dans l’action
“WorkStation”
• MyCompany
• MyJob (actions)
• Myself
2. Présentation du
référentiel d’audit
1920/11/2015
Le point de départ du référentiel : les 5 processus du KM
Nous nous sommes inspirés des 5 processus génériques de la capitalisation des
connaissances (ci-joint une adaptation des 5 processus génériques)
Identifier
Localiser
Acteurs impliqués
Cartographier
Hiérarchiser
REPERER
PRESERVER
Acquérir
Modéliser
Formaliser
Stocker –conserver
Capitaliser
Accéder
Diffuser - transférer
Partager
Exploiter
Combiner
Créer
VALORISER
Connaissances
Cruciales
résultat du cercle vertueux
Evaluer
Mettre à jour
Standardiser
Enrichir
ACTUALISER
1
2
3
4
Manager
Elaborer une vision / Promouvoir
Organiser – coordonner
Informer – former
Faciliter – encourager – motiver
Mesurer et suivre
5
2020/11/2015
Notre proposition de référentiel d’audit
……et nous avons croisé les 5 processus du KM avec les principales phases et processus
d’un projet informatique (module de Mr Hattab) afin de proposer un référentiel d’audit qui
repose sur 6 processus communs à tout projet de capitalisation des connaissances
(«tronc commun»)
Identifier
Repérer
Implémenter
les processus
Mesurer-suivre
Manager le système
CONDUIRE LE CHANGEMENT
Orientations
stratégiques
Conduire le changementInformer – former
Faciliter – encourager – motiver
Elaborer une vision
PromouvoirMesurer
Suivre
Organiser
Coordonner
Animer
Identifier
Cartographier
Hiérarchiser
Préserver
Valoriser
Actualiser
2120/11/2015
Un référentiel inspiré du référentiel des audits fondamentaux
Guide
d’Audit
Processus
ou phase du
Projet
Processus
ou phase du
projet
Processus
ou phase du
projet
Objectifs / Eléments de connaissance
Enjeux et risques
Bonnes pratiques et points de contrôle
Processus
ou phase du
projetModules
audit des grands projets
audit d’application
Approche selon
M.Vaillant
Experts KMPrax, Buck,
Grundstein, Beyou,..
2320/11/2015
Implémenter
les processus
Mesurer-
suivre
Manager le système
CONDUIRE LE CHANGEMENT
Orientations
stratégiques
Conduire le changement
Orientations
stratégiques
Mise en œuvre d’un système de capitalisation des
connaissances
Identifier -
Repérer
Elaborer une vision
Promouvoir - Communiquer
2420/11/2015
Orientations stratégiques Eléments de connaissance
Le capital immatériel ou actifs intangibles est la «colonne vertébrale» , le
squelette de l’entreprise. Il se décline en 3 catégories d’actifs immatériels :
capital clients (fonds de commerce, rapports entre l’E et ses clients)
capital structurel (organisation, processus, marques,valeurs,..)
capital humain (connaissances, compétences, expérience, engagement et
motivation des salariés)
La capitalisation des connaissances apporte les éléments nutritifs
fondamentaux (la moelle) qui nourrissent ce squelette et permettent aux
managers de relever 2 challenges :
définir une stratégie sur le long terme en fonction d’une vision ou d’objectifs
doter l’entreprise étendue d’une réelle capacité de réponse et d’adaptation
dans cet environnement turbulent et incertain
2520/11/2015
Orientations stratégiques Eléments de connaissance (suite)
Il y a une interaction permanente entre stratégie d’entreprise et capitalisation des connaissances
Rappel des missions ou 4 processus clefs du manager :
Finaliser : fixer les objectifs
Organiser : définir les responsabilités et les tâches de chacun
Animer : faire converger les efforts des salariés
Contrôler : analyser les résultats obtenus vs objectifs fixés
La stratégie d’entreprise impacte la capitalisation des connaissances : de la stratégie découlent les processus clés de l’entreprise, ceux qui sont liés au développement des compétences stratégiques
de la stratégie globale de l’entreprise découle une stratégie spécifique en
matière de capitalisation des connaissances (axes métiers, domaines de connaissances,…)
La capitalisation des connaissances impacte la stratégie d’entreprise : elle permet à l’entreprise de mieux appréhender ses forces et faiblesses dans ses domaines d’interventions prioritaires, d’affiner régulièrement sa stratégie et de la piloter en mettant «sous surveillance» les connaissances actuelles et futures (exemple : le CRM – Gestion de la relation client qui repose sur la capitalisation des connaissances sur le client)
2620/11/2015
Orientations stratégiques Enjeux et risques
Risques liés au fait de «ne rien faire» dans le domaine de la capitalisation des
connaissances
risques de perte de compétences
risques d’inadaptation des compétences
risques liés à la non création de compétences
risques liés à l’absence ou difficulté de transfert de compétences
Facteurs de risques liés à l’initialisation d’une démarche de capitalisation mal
maîtrisée
périmètre du projet mal défini (domaine de connaissances, axe métier..)
capitalisation des connaissances non reliée à l’action (« le véritable capital est
représenté par le savoir-faire utile dans l’action » - JY.Buck)
absence de compréhension claire et partagée du concept de connaissances de
la part des managers (perte d’intérêt en cours de projet)
absence d’objectif concret d’une démarche de capitalisation des connaissances
(« on fait du KM pour le KM »)
2720/11/2015
Orientations stratégiques Bonnes pratiques & Guide d’audit
Finaliser
Organiser
& Animer
Contrôler
Les 4 processus clefs du management
Fixer les objectifs, les orientations stratégiques, les plans et les
projets et programmes d’actions correspondants
Définir les rôles et responsabilités au sein de l’organisation
Faire converger les efforts des acteurs décideurs de l’entreprise
Elaborer des outils de mesure des résultats
Comparer les résultats vs les objectifs et lancer les actions
correctrices afin d’atteindre les objectifs (voire les faire évoluer)
2820/11/2015
Orientations stratégiques Bonnes pratiques & Guide d’audit
Finaliser
Organiser
& Animer
Contrôler
Il existe une stratégie d’entreprise
Le management a précisé les apports attendus par la démarche
(objectifs mesure)
Le projet est décliné selon un domaine de connaissance et/ou un axe
métier (préalable passage phase « Identifier – Repérer »)
Les processus clefs, créateurs de valeur, ont été identifiés
(processus clefs compétences à développer)
L’entreprise maîtrise ses processus finalisés (sinon comment
superposer au réseau d’information formel le réseau d’information informel)
Le management est conscient que la démarche s’inscrit dans la durée
(ROI à terminaison, moyens financiers et humains prévus)
Les 4 processus clefs du management
2920/11/2015
Orientations stratégiques Bonnes pratiques & Guide d’audit
Finaliser
Organiser
& Animer
Contrôler
Il existe une charte de partage du savoir que le management a diffusé
au sein de l’entreprise (socle de la conduite du changement et moteur
de l’organisation « apprenante »). Cette charge précise :
la définition de la capitalisation des connaissances et ses enjeux
pourquoi partager (+ value collective)
intérêt à partager pour le knowledge worker (+ value individuelle)
quoi partager (à actualiser par projet)
comment partager (introduire les moyens, outils, processus)
Le management a identifié un leader du projet « proche de lui »
(personne reconnue qui maîtrise la stratégie d’E dans le métier au
cœur du projet – profil coordinateur / organisateur)
Le management a identifié les relais dynamiques qui encadreront les
actions à tous les niveaux de l’organisation étendue
Les 4 processus clefs du management
3020/11/2015
Orientations stratégiques Bonnes pratiques & Guide d’audit
Finaliser
Organiser
& Animer
Contrôler
S’assurer que l’entreprise présente un niveau de maturité suffisant
dans le domaine du suivi de la performance qui lui permettra de définir
des indicateurs de mesure / suivi selon les 4 axes d’un TB
prospectif (excellence opérationnelle, clients, financier et orientations futures)
Veiller à ce que les apports attendus (enjeux) définis par le
management soient objectivés et qu’on leur associe des indicateurs de
mesure
Ex : enjeu retenir les experts au sein de l’organisation
indicateur turnover des experts /an
objectif ratio à ne pas dépasser : 8% par an
Les 4 processus clefs du management
3120/11/2015
Auditer
Diagnostique
r
Implémenter
les processus
Mesurer -
Suivre
Manager le système
CONDUIRE LE CHANGEMENT
Orientations
stratégiques
Conduire le changement
Identifier
- Repérer
Mise en œuvre d’un système de capitalisation des
connaissances
Identifier
Localiser
Acteurs impliqués
Cartographier
Hiérarchiser
3220/11/2015
Éléments de connaissance :
Repérer les connaissances cruciales par rapport à la stratégie de l’entreprise et par rapport aux besoins des utilisateurs (axe métier) =>
2 approches :
Défensive : conserver le patrimoine, le préserver d’une perte,
Proactive : Innovation, développement de nouveaux processus.
Gestion et organisation des connaissances à capitaliser :
2 sources :
Interne : gestion documentaire interne, bases de données…
Externe : veille et intelligence économique.
Gestion individuelle et collective du savoir-faire :
Diagnostic des besoins en formation entre ressources mobilisables et ressources futures souhaitables :
Schéma directeur de formation
Gestion proactive des compétences (amélioration globale ou partielle
du savoir faire…)
Identifier - Repérer
3320/11/2015
Identifier - Repérer
Enjeux et risques :
On peut distinguer deux types de risques et enjeux:
La définition du périmètre des connaissances :
Quelles connaissances formaliser ?
Les connaissances sont-elles adaptées aux besoins des utilisateurs ?
Si le projet est ambitieux (plusieurs objectifs), comment structurer les
différents niveaux de connaissances souhaités ? (cf. guide d’audit).
Les acteurs et la localisation physique des connaissances :
Qui détient les connaissances sous quelle forme ?
Les acteurs sont-ils impliqués et suffisamment motivés ?
Quel doit-être le périmètre géographique de recensement des
connaissances ?
3420/11/2015
Guide d’audit
Six objectifs d’audit ont été identifiés lors de la phase de repérage des connaissance :
1) L’entreprise a-t-elle la maturité pour implémenter un système de capitalisation des connaissances ?
La maturité des acteurs et de l’organisation a-t-elle fait l’objet d’une analyse ? (utilisation de grille de maturité des connaissances)
Les conditions nécessaires à la mise en place d’un outil de Km sont-elles réunies ? (sur le plan culturel, organisationnel et outil ?)
2) Les connaissances cruciales ont-elles été identifiées et caractérisées ?
(Identification des processus clef et adéquation par rapport aux besoins des utilisateurs – méthode GAMETH).
Les processus clef sont-ils suffisamment documentés afin de pouvoir les appréhender ?
L’objectif du projet de capitalisation des connaissances est-il compris des acteurs afin de collecter le bon niveau d’information ?
Identifier - Repérer
3520/11/2015
Guide d’audit
2) Les connaissances cruciales ont-elles été identifiées et caractérisées
(suite) ?
Les moyens humains et matériels définis par le sponsor sont-ils en
adéquation avec le périmètre du projet ?
Les connaissances capitalisées seront-elles réutilisables ? Sans remettre en
cause le processus de mise à jour de l’outil, l’utilisation future dépend des
futurs utilisateurs (les clients de l’application) et de l’anticipation des
évolutions de l’entreprise.
Une démarche qualité a-t-elle été mise en place pour cette étape
(recensement des connaissances). Les finalités de cette démarche étant
de : « lever l’implicite », économiser le temps des experts, revoir les travaux
afin de coller aux objectifs projet et utilisateurs ?
3) Les connaissances cruciales ont-elles été toutes localisées ? (Acteurs
clés des processus)
Le sponsor a t-il précisément défini le périmètre des connaissances devant
faire l’objet d’une capitalisation ?
L’entreprise maîtrise-t-elle ses compétences métier à travers un réseau
« d’experts » structuré et coordonné ? sinon quels moyens va-t-elle utiliser ?
(groupes de travail, experts externes…)
Identifier - Repérer
3620/11/2015
Guide d’audit
4) Les acteurs détenteurs du savoir sont-ils suffisamment impliqués ?
Les contributeurs sont-ils suffisamment représentatifs et impliqués en terme
de disponibilité ?
Une politique RH de valorisation des contributeurs a-t-elle été mise en
place ? (reconnaissance immédiate, futurs attributions ou autre…)
Des indicateurs de suivi des transferts des connaissances ont-ils été mis en
place ?
5) Une cartographie de ces connaissances a t-elle été faite ?
La méthode de repérage des connaissances utilisée est-elle adaptée au
contexte du projet ? En l’absence de méthode comment l’entreprise
procède-t-elle pour repérer les connaissances ?
Les acteurs clef du projet ont-ils la compétence pour mettre en œuvre la
méthode retenue ?
Identifier - Repérer
3720/11/2015
Guide d’audit
6) Les connaissances ont-elles été hiérarchisées ?
(Hiérarchisation à partir de la méthode d’Ardans Consulting )
Le niveau « consolidé » : Ces connaissances sont prioritaires, elles
constituent les standards de l’entreprise. En perdant ces connaissances,
l’entreprise risque de perdre de l’argent.
Les connaissances métier ou retours d’expérience permettent de faire
évoluer directement les connaissances du premier niveau grâce à
l’implication des experts.
Le niveau « veille » est constitué des idées nouvelles. Ce type de
connaissance permet à l’entreprise d’innover.
Identifier - Repérer
3820/11/2015
Déployer Mesurer -
suivre
Manager le système
CONDUIRE LE CHANGEMENT
Orientations
stratégiques
Conduire le changement
Implémenter
les processus
Mise en œuvre d’un système de capitalisation des
connaissances
Identifier -
Repérer
en intégrant les NTIC
PRESERVER
VALORISER
ACTUALISER
Acquérir
Modéliser
Formaliser
Stocker – conserver
Capitaliser
Accéder
Diffuser - transférer
Partager
Exploiter
Combiner
Créer
Evaluer
Mettre à jour
Standardiser
Enrichir
3920/11/2015
Implémenter les processus
Eléments de connaissance
1) Mettre en place le processus générique de capitalisation des
connaissances (Identifier, Capitaliser, Actualiser et Valoriser )
2 principes:
Une application de gestion de la connaissance est avant tout un projet humain qui repose sur l’identification des contributeurs et des gisements d ’information existants dans l ’entreprise.
Ce n’est pas l ’information en soit qui constitue une valeur pour l ’entreprise mais sa validité et sa fraîcheur.
2 actions:
Modéliser les flux d’information, les bases et les rôles des contributeurs.
Mettre en place les processus de captation et de diffusion de la connaissance.
4020/11/2015
Implémenter les processus
Éléments de connaissance
2 ) Choisir les briques techniques de capitalisation des connaissances
répondant aux besoins
Le choix se fait en fonction de 2 axes:
- Axe processus générique de capitalisation des connaissances
- Axe origine de la connaissance (explicite / tacite)
Ci après le panorama des outils de capitalisation des connaissances
présenté selon les 2 axes ci dessus
4120/11/2015
Implémenter les processus (en intégrant les NTIC)
Repérer Préserver ValoriserActualiser
Co
lle
cti
ve
sIn
div
idu
ell
es
Co
lle
cti
ve
sIn
div
idu
ell
es
Ta
cit
es
Exp
licit
es
Système d’exploitation
/ Fichiers / Disque Dur
Outils bureautique
(excel, access,…)Messageries
GED Workflow
Accéder
Diffuser - transférer
Partager
Exploiter –combiner-créer
Evaluer
Mettre à jour
Standardiser
Enrichir
Acquérir
Modéliser -Formaliser
Stocker – conserver
Capitaliser
Identifier
Localiser
Caractériser
Groupware
(outils travail collaboratif)
Intranet
Internet
Annuaires d’experts
Bases de « best pratices »
Outils visio
Publication
en mode push
Forums et chats
LCMS
Learning Content
Management Systems
Datawarehouse
(stockage intelligent)
Portails
Moteurs de recherche
Datawarehouse
Datamining
Text-mining
Mé
tho
do
log
ie d
e
ca
pit
ali
sa
tio
n d
e l’e
xp
éri
en
ce
Datamining
Text-mining
BD
BD
Internet ERP
Mé
tho
do
log
ie d
e
mo
dé
lis
ati
on
du
sy
stè
me
de
co
nn
ais
sa
nc
e
Base
Intranet
Composants réseau
Moteurs de recherche
4220/11/2015
Implémenter les processus (en intégrant les NTIC)
Création
/ Acquisition StockageTransport
/ DiffusionAccès
Intégration des outils au SI existant
Utilisation
/ exploitation
RepérerPréserver /Actualiser Valoriser Valoriser Valoriser
• Méthodologie de capitalisation de l’expérience (cf audit / diagnostic)
• Méthodes de modélisation du système de connaissance
• Outil de capitalisation
• Outil d’analyse sémantique
• Moteur de recherche
• Datamining / Textmining
4320/11/2015
Implémenter les processus (en intégrant les NTIC)
Création
/ Acquisition StockageTransport
/ DiffusionAccès
Intégration des outils au SI existant
Utilisation
/ exploitation
RepérerPréserver /Actualiser Valoriser Valoriser Valoriser
• Base de données
• Datawarehouse
• GED
• Base Intranet
• Internet
• Progiciels de gestion (ERP)
4420/11/2015
Implémenter les processus (en intégrant les NTIC)
Création
/ Acquisition StockageTransport
/ DiffusionAccès
Intégration des outils au SI existant
Utilisation
/ exploitation
RepérerPréserver /Actualiser Valoriser Valoriser Valoriser
• Messagerie Couplage outils CRM
• Workflow
• Réseaux / Internet
• Intranet
• Forums
• Portails
• Annuaires
4520/11/2015
Implémenter les processus (en intégrant les NTIC)
Création
/ Acquisition StockageTransport
/ DiffusionAccès
Intégration des outils au SI existant
Utilisation
/ exploitation
RepérerPréserver /Actualiser Valoriser Valoriser Valoriser
• Réseaux couplage outils CRM
• Intranet
• Portails
• Annuaires
4620/11/2015
Implémenter les processus (en intégrant les NTIC)
Création
/ Acquisition StockageTransport
/ DiffusionAccès
Intégration des outils au SI existant
Utilisation
/ exploitation
RepérerPréserver /Actualiser Valoriser Valoriser Valoriser
• Utilisation individuelle : outils décisionnels
• Utilisation collective : groupware, intranet, forums, chats
4720/11/2015
Enjeux et risques
1) Enjeux : choisir les briques du KM et retenir les procédures qui
répondent aux besoins de l’organisation.
3 écueils à éviter :
« Le syndrome de l’outil vide »
« Le syndrome de la procédure »
« Le syndrome de l’outil trop plein »
2) Risques : les 10 facteurs de risques qui peuvent conduire à l ’échec
d’un projet de capitalisation des connaissances (Liam Farey et
Laurence Prusak / California Management Review n°3 1998).
3 risques liés à l ’implémentation des processus:
Mettre l’accent sur les stocks de connaissance au détriment des processus
Négliger la dimension tacite de l ’information
Substituer l’interface technologique au contact humain
Implémenter les processus
4820/11/2015
Bonnes pratiques & Guide d’audit
1) Bonnes pratiques : retenir une démarche cohérente qui reposera sur une
méthode éprouvée et adaptée
Méthode REX (Retour d ’Expérience)
Méthode MEREX (Mise En Règle de l’Expérience)
Méthode CAPEX (Capitalisation des Expériences)
Méthode MKSM (Method for Knowledge System Management)
Méthode SAGACE
Méthodes et outils de cartographie de l ’information (UMAP; Gingo)
Implémenter les processus
4920/11/2015
Implémenter les processus
Bonnes pratiques & Guide d’audit
2) Guide d ’audit
Existe t-il un cahier des charges du dispositif à mettre en place?
Les acteurs (utilisateur, contributeur, relecteur,..) sont-ils identifiés?
L’organisation mise en place assure t-elle le processus générique
de capitalisation des connaissance (I-P-A-V)?
Existe t-il une planification du projet?
Les indicateurs de mesure et de suivi de la performance ont-ils été
implémentés?
Les choix technologiques et la stratégie de déploiement sont-ils
pertinents?
5020/11/2015
Implémenter
les processus
Mesurer -
suivre
Manager le système
CONDUIRE LE CHANGEMENT
Orientations
stratégiques
Conduire le changement
Mesurer
- suivre
Mise en œuvre d’un système de capitalisation des
connaissances
Identifier -
Repérer
5120/11/2015
Mesurer et suivre
Éléments de connaissance
L’évaluation de la mesure des actifs incorporels vise deux objectifs
principaux et ses résultats intéressent deux publics distincts selon deux
niveaux d’échéance :
De façon externe, l’entreprise se décrit vis-à-vis des tiers : ses clients, ses
créanciers, les analystes financiers et ses actionnaires pour que ceux-ci puissent
évaluer la qualité de la gestion et de son influence dans son environnement. Les
risques sont évalués sur le court terme.
De façon interne, les décideurs ont besoin d’information pour évaluer les progrès
de la société et engager des actions de correction si nécessaire. L’entreprise est
dotée d’un système de gestion intégré. Les tendances, évolutions, changements
de paramètres de contrôle sont comparés sur des périodes pluriannuelles.
5220/11/2015
Mesurer et suivre
Enjeux et risques
La démarche d’évaluation des actifs immatériels d’une société passe par
trois phases distinctes :
Qui est intéressé par la mesure des résultats ?
Le classement de chaque groupe de salariés par catégories d’actif
incorporels (cartographie de compétences),
Mesurer la compétence atteinte afin de procéder à des actions correctives si
besoin.
5320/11/2015
Mesurer et suivre
Bonnes pratiques & Guide d’audit
Ne plus simplement évaluer les collaborateurs de façon individuelle mais intégrer
une évaluation de leur contribution à la communauté, au progrès de l’entreprise,
Prévoir qu’une fraction du temps de travail de l’ensemble des collaborateurs sera
consacré à la gestion des connaissances,
Mettre en place des outils de mesure et de suivi (les connaissances, retours
d’expérience, informations,…sont-elles réutilisées, par qui et comment et quels
résultats pour l’entreprise ?
Définir les indicateurs liés au capital immatériel portant sur les connaissances
clés de l’entreprise et leur adaptation en fonction de l’évolution de la stratégie de
l’entreprise.
A travers ces indicateurs, il est possible d’identifier rapidement les actions
correctives à mettre en œuvre,
le projet de capitalisation des connaissances devant être capable de
s’adapter et d’évoluer
5420/11/2015
Mesurer et suivre
Bonnes pratiques & Guide d’audit
Approche le Balance Scorecard de Kaplan et Norton
Cette méthode d’évaluation a été spécifiquement conçue pour répondre
à un besoin de mesure de la performance interne en contradiction avec
les méthodes traditionnelles fondées sur des critères financiers. Selon
Mr Kaplan et Norton « …Aujourd’hui la concurrence n’est plus
industrielle mais informationnelle » :
Ne plus simplement évaluer les collaborateurs de façon individuelle
Intégrer une évaluation de leur contribution à la communauté, au
progrès de l’entreprise,
5520/11/2015
Mesurer et suivre
Bonnes pratiques & Guide d’audit
Le balance Scorecard (BSC) permet de mesurer la performance de façonéquilibrée entre :
Objectifs à court terme et long terme
Indicateurs financiers et non financier
Indicateurs à posteriori et indicateurs avancés,
La performance externe et interne
La démarche BSC est un compromis entre la démarche traditionnelle et desindicateurs portant sur les déterminants de la performance.
Quatre axes sont développés dans la BSC :
1. L’axe financier : Retour sur investissement par exemple,
2. L’axe client : La satisfaction des utilisateurs internes,
3. L’axe processus interne : L’accent est mis sur les processus créateurs devaleur à court terme,
4. L’axe d’apprentissage organisationnel : cet axe concerne les infrastructuresque l’entreprise doit améliorer pour accroître sa performance et générer de lacroissance à long terme. (compétences des salariés, les systèmesd’information...
5620/11/2015
Implémenter
les processus
Mesurer -
suivre
Manager le système
CONDUIRE LE CHANGEMENT
Orientations
stratégiques
Conduire le changementConduire le changement
Mise en œuvre d’un système de capitalisation des
connaissances
Identifier -
Repérer
Manager : Informer - communiquer
Former
Faciliter – encourager – motiver – inciter
5720/11/2015
Conduire le changement
Eléments de connaissance
Les hommes
- Dimension collective impulsée par la capitalisation des connaissances
- Notion de transparence de l’information : elle doit être disponible
- Notion de partage du savoir : reconnaissance individuelle
- Notion de compétences et de formation
L’organisation et la culture
La mise en place de ce type de projet dépend des valeurs existantes de
l’entreprise.
Les outils mis en œuvre (support de pilotage)
- Les outils de diffusion de l’information : internet, messagerie…
- Les outils de capitalisation et de stockage : GED, Datawarehouse
- Les outils de travail en mode collaboratif : Groupware
- Les outils d’analyse : datamining…
5820/11/2015
Enjeux et risques : la « Résistance au changement »
L’individu devra développer un réflexe collectif de capitalisation en plus de sa
tâche quotidienne. Il devra faire face à différents types de freins :
Freins liés à l’organisation du travail
Freins liés à des erreurs ou absence de méthodologie et d’outils
Freins liés à un manque d’engagement de la direction
Freins liés au système de reconnaissance qui reste figé
Dans le cadre de la mise en place du système de capitalisation des
connaissances, il faut impérativement anticiper les impacts sociaux.
Conduire le changement
5920/11/2015
Guide d’audit : dans le cas d’un outil déjà mis en place, une réflexion à 3
niveaux est à mener
1) Contrôles niveau outil : est-il adapté à la fonction qu’il doit mener
Examiner les fonctionnalités, l’ergonomie, le contenu…afin de voir si l’outil
est adapté aux besoins réels des utilisateurs.
2) Contrôles niveau organisation : les processus et activités permettent-ils
un usage efficace de l’outil, sont-ils adaptés?
Examiner comment l’outil s’intègre aux processus de travail, permet-il de
gérer le problème du temps?
3) Contrôles au niveau de la culture : état d’esprit, les valeurs, système de
récompense…sont-ils cohérents avec la démarche de l’outil?
Conduire le changement
6020/11/2015
Conduire le changement
Bonnes pratiques
Mettre en place un plan d’accompagnement au changement à 5 étapes
1) Réaliser un bilan de la culture « capitalisation des connaissances » de
l’entreprise
2) Identifier les métiers et les rôles impactés par la capitalisation des
connaissances
3) Bâtir le plan d’accompagnement
- Le plan de communication
- La formation et l’implication des managers
4) Impliquer la hiérarchie et les fonctions support de l’entreprise (pour créer un
culture du partage)
5) Suivre le déploiement (processus d’amélioration continue, nommer des
acteurs clés…)
6120/11/2015
Implémenter
les processus
Mesurer -
suivre
Piloter
CONDUIRE LE CHANGEMENT
Orientations
stratégiques
Conduire le changement
Manager le système
Mise en œuvre d’un système de capitalisation des
connaissances
Identifier -
Repérer
Manager Organiser – coordonner - contrôler
6220/11/2015
Manager le système
Eléments de connaissance
Les projets de capitalisation des connaissances s’appuient sur des technologies
mais ils touchent avant tout aux Hommes, à l’organisation, au management et
à la stratégie
Il convient de piloter les projets de capitalisation des connaissances comme
de véritables projets d’entreprise
On distingue 2 phases dans la vie d’un système de capitalisation des
connaissances
Mise en œuvre (hiérarchiser et implémenter les projets)
Maintenir et déployer le système
Le management du système tout au long du cycle de vie est assuré par un
acteur central, le Knowledge Manager, qui sera tour à tour :
« chef de projet » en phase de mise en œuvre
« animateur » et « propriétaire du système » en phase de déploiement
(même acteurs ou acteurs différents selon la taille de l’entreprise étendue, les domaines de
connaissance couverts, les ambitions de déploiement du système,..)
6320/11/2015
Cycle de vie d‘un système de capitalisation des connaissances
Hiérarchisation des projets & mise en oeuvre Exploitation et déploiement
Identifier les opportunités
(apports attendus)
Hiérarchiser les projets
(programme sur la durée)
Diriger les
Projets
Réaliser les
Projets
Optimiser le
Système de capitalisation
Définir la stratégie
de mise en œuvre et
déploiement
Domaines de connaissances
Axes métiers
Axes entités de l’organisation
(service, département, site, filiale, pays)
Projets pilotes
Eléments de connaissance
6420/11/2015
Enjeux et risques
Facteurs de risques - Phase de mise en œuvre (implémentation)
implémentation de processus inadaptés
sous évaluation du caractère « informatique » du projet
aucune projection / anticipation de l’organisation future (métiers, rôles, charge de travail)
absence de communication tout au long du projet (ne favorise pas la diffusion d’une culture du partage)
indicateurs de mesure non définis et implémentés (perte d’intérêt à terme)
absence de revue de projet (retour d’expérience et capitalisation démarche en phase pilote)
Facteurs de risques - Phase exploitation & déploiement
essoufflement du système dans son ensemble par manque d’animation
mise en œuvre d’une organisation inadaptée
absence de suivi des résultats par le top management
absence de propriétaire désigné par application
Manager le système
6520/11/2015
Bonnes pratiques & Guide d’audit
En qualité de Chef de projet – Phase mise en oeuvre
Identifier les opportunités d’amélioration dans l’organisation et hiérarchiser
les projets
Mettre en place et animer une instance de décision (présenter les impacts
organisationnels : métiers futurs, charge de travail,…)
Organiser l’équipe projet et future à partir des acteurs identifiés
Superviser les adaptations organisationnelles (rôle d’intégrateur fonctionnel):
mise en œuvre de nouveaux processus du KM
modification des processus existants impactés par le KM
Manager le système
6620/11/2015
Bonnes pratiques & Guide d’audit
En qualité d’animateur et propriétaire de l’application – Phase Exploitation
En tant que propriétaire de l’application
S’assurer que le système adresse la confidentialité et la protection des
informations contenues dans les sources de connaissances
Contrôler les autorisations d’accès et la bonne utilisation du système
Valider toute demande d’évolution du système
En tant qu’animateur (coordinateur et visionnaire)
S’assurer qu’il aide à la réflexion stratégique (membre du comité de direction)
Contrôler qu’il favorise le développement de communautés de pratique (rôle
de facilitateur auprès des managers et propriétaires d’applications KM)
Veiller à ce qu’il aide au développement des connaissances et des
compétences (interface avec RH et Formation)
Manager le système
6820/11/2015
Les facteurs clef de réussite d’un projet de capitalisation de connaissances
reposent sur les points suivants :
L’alignement des enjeux de la capitalisation des connaissances sur la
stratégie de l’entreprise
Une maîtrise par l’entreprise de son réseau d’information formel
Mettre en place une organisation qui sous-tend les 5 processus de la
capitalisation des connaissances
des acteurs, du temps dédié à la réalisation des processus, des rôles et
fonctions officialisées dans l’entreprise
être conscient de l’importance de la conduite du changement et démarrer les
actions très en amont (tendre vers une organisation apprenante et diffuser
une culture du partage du savoir se construit au fur et à mesure),
Conclusion
6920/11/2015
Plusieurs raisons justifient la réalisation d’un projet de capitalisation des
connaissances :
La création de valeur en développant de nouvelles connaissances :
la concurrence internationale liée à des coûts de production sans rapport
avec ceux des pays occidentaux rend indispensable l’innovation
La préservation du savoir faire :
Les départs massifs à la retraite au cours de la prochaine décennie
Conclusion