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Livre I : Mémoire de stage
Sébastien Kadjati
Sous la direction de
Mme Anne Briolais et M Charles-Marie Boret
M2 Professionnel Communication des organisations parcours « Audit et Conseils »
2010
Mairie de Bordeaux Direction de la communication
Service e-communication
2
Problématique :
Comment un consultant en communication peut-il établir un
véritable dialogue et obtenir une réelle adhésion autour de son
étude, dans un contexte de changement organisationnel induit par
l’usage des TIC au sein de l’entreprise commanditaire ?
M2 Professionnel Communication des organisations parcours « Audit et Conseils »
3
« A notre époque où l’on parle tant de communication,
la vraie communication est poétique. »
Robert SABATIER
4
Remerciements……………………………………………………………....p. 7 Introduction…………………………………………………………...…p. 8 à 9
Chapitre 1 : Contexte du stage…………………………………….....p. 10 à 24
A. Contextualisation de l’étude : la mairie de Bordeaux………………….…p. 12 à 17
La mairie………………………………………………………………………………………....p. 12
La direction de la communication……………………………………………………………….p. 13
Les outils de communication externe et interne…………………………………………....p. 14 à 15
Le service e-communication : la structure de stage……………………………………………..p. 15
Les dernières innovations numériques…………………………………..…………………....…p. 16
bordeaux.fr en chiffres…………………………………………………………………...…...…p. 17
B. Une vaste démarche de modernisation du service public………………...p. 18 à 19
Une démarche étatique…………………………………………………………………………..p. 18
La démarche de la mairie de Bordeaux……………………………………………………….…p. 19
C. Les missions de stage : le périmètre de l’audit………………………….....p. 20 à 23
Les questions de l’étude………………………………………………………………………....p. 20
Première mission………………………………………………………………………………...p. 21
Deuxième mission……………………………………………………………………………….p. 22
La question de l’évolution de la commande……………………………………………………..p. 23
D. Les enjeux de l’étude…………………………………………………………..…p. 23
E. La problématique…………………………………………………………………p. 24
Sommaire
5
Chapitre 2 : La méthodologie utilisée………………………………..p. 25 à 68
A. L’audit de communication………………………………………………….p. 26 à 29
Définition et fonctions de l’audit………………………………………………………...…p. 26 à 28
Le rôle de l’audit dans mes missions de stage…………………………………………………...p. 29
B. La démarche d’audit choisie : la gestion de l’étude…………………….…p. 29 à 33
Le plan de l’audit…………………………………………………………………………...p. 29 à 30
Le planning de l’étude…………………………………………………………………..….p. 30 à 31
Les livrables………………………………………………………………………………...p. 31 à 32
Le point sur la bibliographie……………………………………………………………..…p. 32 à 33
C. La méthodologie de l’étude : mélange de qualitatif et de quantitatif……p. 33 à 34
Le terrain…………………………………………………………………………………...p. 33 à 34
D. La justification de la méthodologie………………………………………...p. 34 à 35
Le benchmarking…………………………………………………………………………...……p. 34
Les entretiens…………………………………………………………………………………….p. 35
E. L’application de la méthodologie dans les missions……………………....p. 36 à 68
Première mission : entre étude quantitative et analyse qualitative…………………………p. 36 à 49
- Le pré audit………………………………………………………………………..p. 36 à 46
- L’audit……………………………………………………………………………..p. 47 à 48
- Les recommandations…………………………………………………………………..p. 49
Seconde mission : l’e-administration de bordeaux.fr……………………………………....p. 50 à 68
- Le pré audit………………………………………………………………………..p. 50 à 56
- L’audit……………………………………………………………………………..p. 57 à 65
- Les recommandations……………………………………………………………..p. 65 à 68
6
Chapitre 3 : La démarche du consultant dans un contexte de changement
organisationnel induit par l’usage de TIC…………………………..p. 69 à 86
A. Le changement organisationnel………………………………………….…p. 71 à 74
Définition et fonctions…………………………………………………………………………...p. 71
La dimension systémique du changement organisationnel…………………………………p.72 à 74
Les agents de changement au sein de la mairie de Bordeaux…………………………………….p 74
B. L’usage des TIC dans les entreprises : « entre adaptation et mutation ».p. 75 à 77
Notes de lecture…………………………………………………………………………….p. 75 à 76
La problématique des usages des TIC au sein de la mairie de Bordeaux………………………..p. 77
C. Le changement organisationnel à la mairie de Bordeaux………………...p. 78 à 80
Les observations………………………………………………………………………………....p. 78
Les résultats………………………………………………………………………………...p. 78 à 79
Une nouvelle approche managériale de l’apprentissage des outils…………………………...…p. 79
La tentative de mesure du changement organisationnel au sein de la mairie de Bordeaux……..p. 80
D. La démarche du consultant dans ce contexte de changement
organisationnel……..………………………………………………………..p. 81 à 86
La phase d’intégration dans l’organisme audité……………………………………………p. 81 à 84
La mise en place d’un dialogue constant sur l’étude……………………………………..…p.85 à 86
Conclusion………………………………………………………………..…p. 87 Bibliographie……………………………………………………….…p. 88 à 91
7
En guise d’introduction, je tiens très sincèrement à remercier l’ensemble des personnes qui
ont rendu possible ce mémoire.
Mes premiers remerciements vont tout naturellement au service « e-communication » de la
direction de la communication de la mairie de Bordeaux, pour leur accueil et leur disponibilité
à mon égard. Je tiens tout particulièrement à remercier Mme Anne Briolais et M Charles-
Marie Boret pour leurs précieux conseils et pour l’attention qu’ils ont portés à mon travail.
Je remercie également, l’ensemble des personnes qui m’ont apportées leur soutien lors de la
réalisation de ce mémoire.
Enfin, je remercie l’ensemble des professeurs de l’ISIC et des intervenants extérieurs pour
l’ensemble de leurs enseignements et de leurs conseils qui me suivront tout au long de ma
carrière de communicant.
Remerciements
8
Dans le cadre de mon stage de fin de Master 2 Professionnel Communication des
Organisations parcours « Audit et Conseils », réalisé au sein du service e-communication de
la direction de la communication de la mairie de Bordeaux, j’ai eu l’opportunité de mener une
double étude ayant comme objet le site Internet de la ville : bordeaux.fr :
-‐ Une analyse quantitative visant à comparer l’audience de bordeaux.fr par rapport à un
panel formé de sites Internet d’autres villes ; suivi d’une analyse qualitative, de type
benchmark, ayant pour but l’amélioration de l’ergonomie générale du site.
-‐ Une étude de positionnement des services administratifs en ligne de bordeaux.fr, basée
sur un panel formé de sites Internet d’autres villes.
L’objectif de la commande était d’apporter des éléments supplémentaires à une réflexion déjà
entamée par la mairie de Bordeaux, et visant notamment la refonte graphique et fonctionnelle
de la page d’accueil du site.
Mon stage s’est donc déroulé en service intégré dans une entreprise du secteur public.
Le présent mémoire abordera la problématique suivante :
Comment un consultant en communication peut-il établir un véritable dialogue et
obtenir une réelle adhésion autour de son étude, dans un contexte de changement
organisationnel induit par l’usage des TIC au sein de l’entreprise commanditaire ?
Outre le thème de l’impact des TIC sur l’organisation d’une entreprise (publique ou privée),
cette problématique s’axe principalement sur mon retour d’expérience en tant que consultant
junior au sein d’une grande structure.
De fait, les résultats finaux de l’audit sont relégués au second plan.
Afin de répondre à ce sujet, il sera bon dans une première partie, de présenter le contexte des
missions de stage.
Introduction
9
Une seconde partie interviendra pour détailler la méthodologie utilisée tout au long de cette
étude.
Enfin, une troisième partie présentera la démarche d’un consultant en communication dans un
contexte de changement organisationnel induit par l’usage de TIC.
10
Chapitre 1er
Le contexte du stage
11
Connaître et comprendre l’organisation commanditaire, voici la première phase d’un audit de
communication.
Il s’agit pour un consultant de :
-‐ comprendre l’objet d’étude « organisation », en s’imprégnant de ses rites et de ses
coutumes (le langage, les temps forts – réunions, séminaires, commémorations, etc. -,
les rapports entre les agents et leur hiérarchie, etc.)
-‐ mieux cerner le problème communicationnel qui sera posé lors de la prise de
commande.
Afin de réaliser cette étape préliminaire, l’auditeur doit donc se documenter sur l’entreprise
où il intervient.
Cette première partie contexte sera divisée en cinq sections :
-‐ Une première servant à présenter brièvement la mairie de Bordeaux, sa direction de la
communication et le service e-communication, lieu du stage.
-‐ Une seconde servira à présenter les missions qui m’ont été confiées.
-‐ Une troisième replacera mes missions dans le contexte de la politique de la mairie de
Bordeaux en faveur des TIC.
-‐ Enfin les quatrième et cinquième sections, aborderont les différents problèmes sous
jacents liés aux enjeux de mes missions, ainsi que la problématique du mémoire.
12
A. Contextualisation de l’étude : La mairie de Bordeaux
Mon stage s’est déroulé à la mairie de Bordeaux, plus particulièrement au service e-
communication faisant partie de la direction de la communication.
La mairie
Avec 235 178 habitants1 intra muros répartis dans un territoire de 49,36 km², Bordeaux est la
neuvième ville de France en terme de taille de population.
Depuis le 18 juin 1995, Monsieur Alain Juppé exerce les fonctions de maire. Parmi ses
principales fonctions, « …il dirige l’administration communale et conduit la bonne exécution
des décisions du Conseil municipal, de la direction des travaux et de l’ordonnancement des
dépenses… »2. Depuis 2006, le maire est officier de police judiciaire et est en charge de la
police municipale.
Le conseil municipal est formé de 61 membres, et règle par ses délibérations les affaires de la
commune. Les sessions ont lieu une fois par mois, en fin de mois.
La mairie de Bordeaux emploie quatre mille agents municipaux3. A l’instar d’autres
collectivités, les services sont organisés par grandes directions autour du secrétariat général et
du cabinet du maire4.
1 Selon le classement des villes de plus de 30 000 habitants, classées par leur nombre d’habitants à partir des chiffres de population municipale au 1er janvier 2007 proposés par l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE) fin 2009. Ces chiffres correspondent à la population légale de chaque commune à partir du 1er janvier 2010. 2 Source : www.vie-publique.fr 3 Source : www.bordeaux.fr 4 Organigramme en annexe n°1
13
La direction de la communication
Dépendant directement du cabinet du maire, la direction de la communication de la mairie de
Bordeaux se divise en trois services :
-‐ Le service presse : gère les relations entre la mairie et la presse.
-‐ Le service communication : gère les diverses publications papier de la mairie :
magazine de la ville (interne et externe), support de communications (affiches,
dépliants, etc.).
-‐ Le service e-communication : met à jour les contenus du site Internet de la ville :
bordeaux.fr, et administre les comptes Twitter et FaceBook de la mairie.
Schéma récapitulatif :
Service presse
Direction de la communication
Service communication
Service e-communication
Cabinet du maire
14
Les outils de communications externes et internes de la mairie de Bordeaux
La maire de Bordeaux possède quatre principales publications externes :
-‐ Bordeaux magazine : publication la plus ancienne de la mairie, s’adresse à l’ensemble
des bordelais. Sa publication est mensuelle, il est gratuit et est tiré à une moyenne de
160 000 exemplaires par numéro. Il est principalement distribué dans les boites aux
lettres des habitants de Bordeaux. Son contenu propose des articles ayant trait à
l’actualité économique, entrepreneuriale, associative et sportive de la ville.
-‐ Bordeaux Culture : est un magazine trimestriel gratuit tiré à une moyenne de 10 000
exemplaires par numéro. Il est mis à disposition des bordelais dans les lieux culturels
de Bordeaux et de la CUB (théâtres, musées, opéras, etc.). Son contenu aborde
l’actualité culturelle de la ville.
-‐ Mon quartier : est un ensemble de publications dédiées à chaque quartier de
Bordeaux. Les contenus abordent l’actualité du quartier visé.
-‐ Vue d’ici : est le journal du centre historique de Bordeaux. Il est tiré à une moyenne de
28 000 exemplaires par numéro. Son rythme de parution est en fonction de l’actualité
du centre historique de la ville, il varie d’un à deux numéros par années.
A noter que toutes ces publications sont disponibles en téléchargement sur le site de la ville :
bordeaux.fr.
En marge de ces publications externes, la mairie de bordeaux édite deux magazines internes :
-‐ Regard : cet outil de communication interne destiné à l’ensemble des agents, présente
l’actualité des services municipaux, et relais l’action municipale. Il est distribué dans
tous les services de la ville.
-‐ Zoom rh : est distribué à l’ensemble des agents de la ville avec leur bulletin de salaire.
Ce petit journal en noir et blanc, présente l’actualité des services ainsi que les départs
et les arrivés d’agents.
15
Depuis novembre 2008, la mairie de Bordeaux possède sa propre newsletter qu’elle nomme :
infolettre. Cet outil de communication est externe puisque destiné à l’ensemble des bordelais,
et parait à un rythme hebdomadaire. Il contient des rubriques relayant les informations les
plus importantes présentes sur bordeaux.fr.
L’infolettre est envoyée à 2 500 personnes qui se sont abonnées via un onglet présent sur
bordeaux.fr.
Enfin, les agents municipaux équipés d’un ordinateur (environ 2 000), ont accès à un intranet
nommé Iris, où l’information leur est réservée.
Le service e-communication : la structure du stage
Le service est composé de huit personnes exerçant trois métiers différents :
-‐ Journaliste ;
-‐ Rédacteur web ;
-‐ Graphistes.
Cette polyvalence est nécessaire afin de mener à bien les missions de rédaction, d’édition et
de production audiovisuelle qui accompagnent les actions municipales.
L’équipe, animée par un webmaster, gère et met à jour les contenus du portail de bordeaux.fr,
les multiples « infolettres », newsletters périodiques, et participe à la mise en place des
innovations municipales en matière de TIC et de dématérialisation.
Au quotidien, le service fonctionne en « hotline » en assurant la formation et le soutien
logistique des services afin de développer les outils multimédia destinés au grand public.
16
Les dernières innovations numériques de la mairie de Bordeaux
Début 2009, l’équipe a installé un nouvel outil informatique qui permet la bonne gestion des
bases de données pour les envois ciblés des infolettres, des nombreuses invitations et autres
cartes de vœux.
Après l’ouverture d’un compte Twitter fin 2009, la dernière nouveauté début 2010 a été le
lancement grand public de l’application agenda « A Bordeaux » dédiées aux Smartphones et à
l’Iphone.
Depuis le début de cet été, la ville de Bordeaux a déployé sur son mobilier urbain des QR
codes ou codes en deux dimensions. Ces derniers mènent vers une gamme de services appelés
à s’enrichir au fil du temps.
Pour utiliser les QR codes, le principe est simple, il suffit de posséder un téléphone portable
équipé d’un logiciel capable de les lire (logiciel à télécharger gratuitement sur Internet), ainsi
que d’une connexion Internet, et de photographier le code 2D pour qu’automatiquement le
téléphone affiche son contenu.
Les premières applications renvoient l’utilisateur vers la page agenda de la ville, la rubrique
« Bordeaux vu par vous » de bordeaux.fr, proposant une sélection de photographies sur
Bordeaux, ou vers des informations destinées aux personnes en situation de handicap (trouver
une place de parking, etc.).
17
bordeaux.fr en quelques chiffres5
5 nouvelles rubriques inscrites sur le site au cours de l’année 2009.
7 800 visiteurs en moyenne chaque jour (augmentation de 11% par rapport à 2008).
5 200 pages en ligne chaque jour dont 650 nouveaux événements culturels en ligne chaque
jour.
8 000 pages créées en 2009, dont environ la moitié pour des événements.
111 vidéos postées ou reliées sur la plate forme vidéo Daily Motion qui ont été vues 256 328
fois.
1 million de pages vues en moyenne par mois.
Avec les nouveaux usages d’Internet, le site a vu croître considérablement sa fréquentation et
sa complémentarité avec les autres supports de communication de la ville.
Aujourd’hui, bordeaux.fr reçoit en moyenne plus de 9 000 visites par jour, et le service e-
communication traite ou retransmet aux autres services une moyenne de 2 000 mails par mois.
L’intérêt et l’attention que porte le service e-communication, et plus largement la direction de
la communication, sont les fruits d’une démarche municipale en faveur de l’innovation, des
nouvelles technologies et des TIC, s’inscrivant dans une politique de modernisation du
service public initié par l’Etat.
5 Chiffres datant de 2009, source : magazine Regard, juin 2010
18
B. Un vaste démarche de modernisation du service public Une démarche étatique Ce n’est pas récemment que la question de la modernisation du service public a véritablement
émergé en tant que politique publique à part entière, à la faveur de différenciations
successives qu’ont consacré, dans un premier temps la réforme de l’Etat, puis le
développement de la société de l’information en tant qu’objectif public.
Ainsi, en 1998 le « Programme d’action gouvernementale pour la société de l’information »
(« Pagsi »), a vu le jour. Son objectif était de préparer l’entrée de la France dans la société de
l’information, de programmer la généralisation des sites Internet publics, et la mise en ligne
des formulaires administratifs.
En 2002, dans le but de renforcer l’utilisation des technologies de l’information et de la
communication dans l’économie et la vie quotidienne des français, le plan « Reso 2007 »
(pour une république numérique dans la société de l’information), a été mis en place. Ce
projet était axé sur trois objectifs :
-‐ renforcer la confiance dans l’économie numérique ;
-‐ démocratiser l’accès à Internet ;
-‐ développer l’utilisation des TIC dans les services publics.
En 2004, un projet gouvernemental de modernisation de l’Etat a vu le jour. Intitulé
l’ « ADELE », pour « Administration ELEctronique », avait pour but de : «…réorienter
l’administration sur les besoins en mettant l’usager au centre ; proposer une accessibilité
multicanal pour maintenir l’égalité pour tous ; donner confiance en laissant le citoyen maître
de ses données personnelles ; faire mieux tout en maîtrisant les dépenses »6.
Ce projet a trouvé sa conclusion en 2007, et est devenu la Direction Générale de la
Modernisation de l’Etat (DGME) qui travaille actuellement dans le même esprit et garde les
mêmes buts.
6 Source : www.localtis.fr : site Internet faisant parti de groupe Caisse des Dépôts.
19
Du côté juridique, une ordonnance du 8 décembre 2005 en complément d’une précédente
datant de décembre 2004, a pour ambition de simplifier les « échanges électroniques entre les
usagers et les autorités administratives, et entre les autorités administratives ».
La démarche de la mairie de Bordeaux
Dans cette optique, la mairie de Bordeaux a présenté au début de l’année 2010, un vaste
programme de modernisation de son administration et des services rendus aux usagers. Ce
projet nommé « Cité Digitale », vise à mettre en place « un ensemble de services,
d’équipements et projets d’usages pour et avec les bordelais qui mobilise conjointement les
services municipaux, les acteurs de la scène numérique locale, l’innovation par les particuliers
et les associations, mais aussi les partenaires et correspondants européens »7.
Mais « Cité Digitale » vise également le développement de nouveaux services administratifs
en ligne dans le but « d’accompagner le développement urbain de la ville et d’accroître le
confort de ses habitants ».
Une importante réflexion, sur l’efficience des outils et leur capacité à répondre aux besoins
des bordelais est donc en marche.
Mes missions de stage sont donc intervenues dans ce vaste contexte politico-juridico-
communicationnel.
7 Source : www.bordeaux.fr
20
C. Les missions de stages : le périmètre de l’audit
Les questions de l’étude
Mes deux missions avaient comme objet le site Internet de la ville de Bordeaux : bordeaux.fr.
En toile de fond, quatre questions justifiaient cette étude :
-‐ Le site est-il performant en terme d’audience par rapport à d’autres sites de
villes ?
Cette question émanant directement de Monsieur le Maire, témoigne de la nécessité,
grandissante dans le secteur public, de se comparer aux autres villes et de savoir si le site
répond correctement aux besoins des citoyens.
-‐ Le site et sa page d’accueil sont-ils adaptés au Web d’aujourd’hui ?
Le site de la ville de Bordeaux date de 2005. A l’époque, il fut créé dans une logique
multimédia, et devait donc pouvoir accueillir de la vidéo, des images et du son, sans
difficultés. La lenteur et la difficulté du développement, ont donnés naissance à un site
Internet mal armé face aux nouveaux enjeux du Web, plus particulièrement du 2.0.
-‐ Comment rendre toujours plus attractif le site ?
La question ici est de savoir si bordeaux.fr est ergonomiquement viable. Il est question
d’image voulue, l’enjeu dépasse donc la simple fonctionnalité de l’outil.
-‐ Le site est-il performant en terme d’offres administratives en ligne ?
Idem à la première question, la mairie de Bordeaux cherche à déterminer sa marge de
manœuvre dans l’amélioration de ses e-services, afin de répondre plus efficacement aux
besoins de ses administrés.
21
Première mission
L’impératif de la clarté communicationnelle prend une teneur toute particulière dans
l’administration publique. La clarté est le moyen de rendre l’information publique
compréhensible par tous, elle assure l’égalité des citoyens devant l’accès aux services publics.
La clarté de l’ordonnancement des informations, le niveau de langue adapté, l’usage de
graphiques et d’illustrations, voire de médias plus riches, tels la vidéo et les animations flash,
mais aussi la possibilité de lire des versions textes simples et imprimables, faisant fi du
maquettage parfois encombrant, sont autant de moyens de prendre en compte les capacités
plurielles des usagers pouvant se voir exclus par un média principalement textuel. La fracture
numérique peut parfois passer par un surplus d’information.
Dans un premier temps, mon travail a donc consisté à réaliser une étude comparative
quantitative de l’audience de bordeaux.fr par rapport à un panel de site Internet d’autres villes
(la méthodologie sera développée dans la prochaine partie). Le but a donc été de mesurer la
performance du site de la ville de Bordeaux par rapport à d’autres.
De plus, la richesse et la pluralité de résultats m’a permis de déterminer le visiteur type de
bordeaux.fr.
Dans un deuxième temps, j’ai réalisé une étude benchmark à partir du même panel que la
première partie. Le but était de déterminer les bonnes pratiques du Web public, dans l’optique
d’améliorer l’ergonomie générale de bordeaux.fr, pour à terme faire évoluer son audience.
22
Deuxième mission
Cette seconde mission fut très riche et complexe. Comme nous l’avons déjà observé, depuis
1998 et le « Pagsi », l’Etat a entamé de profondes réformes visant la dématérialisation des
services administratifs. La complexité de certains textes, la multiplication des projets et les
larges champs de compétences touchées (le droit, l’économie, la politique, etc.), peut parfois
donner à l’e-administration l’allure d’un gros sac de nœud.
Malgré tout, il s’agissait de réaliser une étude de positionnement des services e-administratifs
de bordeaux.fr.
Cette étude reposait alors sur une analyse comparative des offres administratives
dématérialisées de bordeaux.fr par rapport à celles proposées par d’autres sites Internet de
villes françaises.
La question de fond de cette seconde mission, envisage également le thème de l’accueil sur
une plate forme dématérialisée, et interroge sur les bonnes pratiques en matière d’ergonomie
et de mise en avant d’une interface e-administrative au sein d’un site Internet public.
Ainsi, cette seconde mission a eu comme objectif de répondre à la question : comment
optimiser les rapports entre l’administration et le citoyen dans une interface numérique ?
Le but, ici, était d’accroître « l’efficience des processus administratifs en offrant un meilleur
service à l’usager, une meilleure information au citoyen, une plus grande capacité de
traitement (en temps et en volume) des demandes en back office par les agents administratifs
et une réduction des coûts pour l’administration »8.
Autrement dit, de comprendre comment l’usage des TIC peut contribuer à l’amélioration des
services rendus en plaçant l’usager au cœur de l’administration.
L’objectif n’était donc pas seulement la conquête, mais également la pérennité, la stabilisation
et la qualité de l’offre administrative en ligne de bordeaux.fr.
8 Source : Rapport du Forum CPP sur Le web administratif en France Sous la direction de M. Amar Lakel, Master 2 Professionnel CPP (Communication Publique Politique – ISIC, Science Po Bordeaux), 2008.
23
La question de l’évolution de la commande
L’ensemble de ma commande a connu une évolution, non pas en terme de prise de conscience
du véritable problème communicationnel, mais dans l’approfondissement de l’étude.
En effet, cantonnées à l’origine à la réalisation d’une étude quantitative comparative de
l’audience et des offres e-administratives de bordeaux.fr, mes missions ont très vite
incorporées les pratiques du benchmark de site Internet et de l’entretien qualitatif.
Ce glissement méthodologique s’est imposé naturellement au fur et à mesure que mon étude
avançait, et au fil des réunions de suivi avec ma responsable de stage.
D. Les enjeux de l’étude
Mon travail s’inscrivait, au point de vue macro, dans un immense contexte de réforme du
service public, et, en micro, au coeur d’une mutation des outils de communication et de
changement organisationnel au sein de la mairie de Bordeaux.
De plus, l’ensemble de mon étude devait participer à la refonte totale de la page d’accueil du
site Internet de la ville.
Dés lors mes missions revêtaient un double enjeux :
-‐ obtenir une adhésion autour de ma démarche;
-‐ apporter une plus value.
24
E. La problématique
Les premières questions que je me suis posé au début de mon stage étaient :
- Comment faire pour que mon étude apporte un nouveau regard et participe à la réflexion,
sachant que cette dernière est déjà entamée ?
- En quoi l’utilisation des TIC peut faire évoluer et/ou changer la structure organisationnelle
d’une entreprise publique ?
Ainsi, pour ce mémoire, nous pouvons formuler la problématique de la façon suivante :
Comment un consultant en communication peut-il établir un véritable dialogue et
obtenir une réelle adhésion autour de son étude, dans un contexte de changement
organisationnel induit par l’usage des TIC au sein de l’entreprise commanditaire ?
Pour tenter d’apporter des réponses, il est tout d’abord nécessaire d’analyser l’importance
d’une méthodologie d’audit dans la conduite de l’étude.
25
Chapitre 2ième
La méthodologie utilisée
26
Avant de revenir en détail sur la méthodologie utilisée lors de mes missions de stage, il est
bon de faire le point sur celle de l’audit de communication en générale. Cela dans le but de
comprendre ses enjeux et ses apports sur le terrain, mais aussi sur les outils de communication
de l’entreprise.
A. L’audit de communication
Issue historiquement du contrôle comptable et financier, la fonction d’audit recouvre de nos
jours une conception beaucoup plus large et plus riche, répondant aux exigences croissantes
de la gestion de plus en plus complexe des entreprises.
Définitions et fonctions de l’audit
L’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne (l’IFACI), donne la définition suivante de
l’audit :
« L’audit est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique
et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement
d’entreprises, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. »9
9 Version française de la définition internationale, approuvée le 21 mars 2000 par le Conseil d’Administration de l’IFACI.
27
Les mots clés de cette définition sont :
-‐ activité,
-‐ indépendance et objectivité,
-‐ valeur ajoutée,
-‐ assurance et conseils,
-‐ aide à atteindre objectifs,
-‐ approche systématique et méthodique,
-‐ évaluation et amélioration,
-‐ processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise.
Cette définition officielle de l’IFACI présente l’activité d’audit comme vecteur de valeur
ajoutée. Ses principales missions sont d’être au service de l’ensemble de l’organisation afin
d’apporter une réelle contribution à la gouvernance de l’entreprise commanditaire.
Pour compléter cela, Thierry Libaert10 présente l’audit comme : «…une démarche
d’observation, d’analyse et d’évaluation qui permet d’identifier les points forts et de
comprendre quels sont les points bloquants ainsi que les causes des problèmes pour établir des
recommandations d’actions ».
Pierre Schick11 présente, quand à lui, l’audit comme « …un examen salutaire, l’équivalent de
la maintenance préventive sur les outils industriels ou de l’assistance dans le diagnostique
d’une défaillance repérée… ». L’auteur ajoute : «…Profession créatrice de valeur ajoutée,
l’audit est un partenaire de la direction générale et du management notamment vis à vis de la
maîtrise des opérations de l’organisation. »
Par son investigation, l’audit apporte sa contribution à l’ensemble des activités, fonctions,
processus et outils de communication de l’entreprise. Il s’inscrit donc dans une démarche
organisationnelle, et permet de mesurer l’efficience des divers outils de communications par
rapport aux objectifs stratégiques de l’entreprise.
10 LIBAERT Thierry, Le plan de communication, éditions Dunod, 2003, Paris. 11 SCHICK Pierre, Mémento d’audit interne, éditions Dunod, 2007, Paris.
28
De plus, l’audit permet de mesurer un écart par rapport à la norme (les bonnes pratiques dans
le domaine) par l’intermédiaire d’enquêtes qualitatives/quantitatives, d’entretiens, d’analyse
de contenu, de la technique du benchmark, etc.
Pour Bruno Henriet12, réaliser un audit c’est :
-‐ « …mettre à plat tout ce qui est communication au sein de la structure afin d’en
délimiter le champ d’action… » ;
-‐ « …examiner, dispositif par dispositif, la pertinence et l’efficacité des outils mis en
place… » ;
-‐ « …contrôler la bonne articulation des grandes finalités entre elles, ainsi que leur
cohérence avec la politique générale de l’organisation… ».
De fait, la fonction de l’audit pourrait être résumée en deux points :
-‐ utiliser une méthodologie d’étude (quantitative et/ou qualitative) adaptée pour
analyser les logiques communicationnelles et identifier les besoins d’une organisation.
-‐ concevoir et coordonner des outils afin d’optimiser les stratégies de communication
des entreprises en interne (intra et inter services) et en externe.
12 HENRIET Bruno, Audit de la communication interne, éditions d’Organisation, 1997, Paris.
29
Le rôle de la méthodologie de l’audit dans mes missions de stage
L’ensemble de mon stage a eu comme objet d’étude le site Internet de la mairie de Bordeaux.
J’avais donc à réaliser un audit de site web.
Ce type d’audit de communication en s’intéressant aux principales fonctions d’un site
Internet, à savoir : son ergonomie, son système de navigation et ses fonctionnalités, permet
d’avoir une vision d’ensemble des ses forces et de ses faiblesses.
Face aux nouveaux enjeux du Web 2.0, à l’évolution continue des technologies numériques et
à l’exigence grandissante des usagers en matière de qualité graphique et d’interactivité, l’audit
de site Internet assure une optimisation des outils de communications et place l’entreprise en
phase avec ses objectifs stratégiques, présents et avenir.
B. La démarche d’audit choisie : la gestion de l’étude Le plan de l’audit
La conduite de mon audit a suivi un schéma classique13. Ainsi, chacune de mes missions ont
été construite selon le plan suivant :
1. Un pré audit
2. L’audit
3. Les recommandations
Une attention toute particulière a été apportée à la phase de pré audit, puisqu’elle a un impact
direct sur l'ensemble du processus d'audit, c’est à dire de son pilotage à sa réalisation.
Cette première partie m’a donc servie à proposer un bilan scientifique et réflexif sur les
différentes problématiques envisagées dans l’étude.
Le pré audit m’a également permis de définir les outils ainsi qu’une méthodologie adaptée à
l’étude, et m’a servie à cristalliser un planning d’audit (réunions de suivi, « dead line » de
l’étude) ainsi que la liste des livrables.
13 Schéma directeur d’un audit en annexe n°2.
30
La seconde partie, intitulée « audit », est constituée de l’ensemble des résultats de l’étude
recueillis grâce à l’application de la méthodologie définie dans le pré audit. Elle permet donc,
l’approfondissement du problème communicationnel posé, et pose les bases des futures
recommandations.
La troisième partie, intitulée « recommandations », constitue la dernière section d’un audit.
Cette partie conclusive permet au consultant d’apporter des réponses aux problèmes
communicationnels rencontrés par le commanditaire. Elles sont une traduction des
conclusions de l’étude en terme de choix stratégique.
Pour être opérationnelle, les recommandations doivent, notamment, tenir compte de
l’environnement de l’entreprise, de ses ressources, et de sa politique.
Enfin, leur rédaction doit être réalisée avec précaution pour ne pas provoquer de blocages
voire de rejets de la part de l’organisation auditée. Pour Pierre Schick14 « une
recommandation se doit d’être claire, réaliste, et engagé ».
Le planning de l’audit
Elément très important lors de la conduite d’un audit de communication, la gestion du temps
détermine, selon Alex Mucchielli15, « ….le fond et la forme, la densité aussi bien que la
richesse d’un audit de communication… ».
La webmaster du service e-communication, dont je dépendais, ne m’a jamais réellement
imposée une « dead line » lors de la réalisation de mes missions. La gestion du temps était
donc en mon entière responsabilité. Seules des réunions de suivi hebdomadaires, venant
ponctuer l’avancée de l’étude, ont constitués des échéances morales, et me poussaient à
présenter chaque semaine quelque chose de nouveau.
La durée de mon stage (initialement de quatre mois), fut allongée d’un mois supplémentaire.
Je disposais donc de cinq mois pour réaliser l’étude et son suivi. Suivi exercé lors de réunions,
organisées à la fin de mon étude durant les dernières semaines de stage, ayant pour objectif la
détermination du cahier des charges du futur portail de bordeaux.fr.
14 SCHICK Pierre, Mémento d’audit Interne, édition Dunod, 2007, Paris. 15 MUCCHIELLI Alex, Etude des communications : information et communication interne, deuxième édition, Editions Armand Colin, 2010, Paris.
31
Ces cinq mois ont été divisés de la façon suivante :
-‐ 15 jours pour le pré audit complet (incluant les deux missions).
-‐ 1 mois et demi pour la première mission (étude + réalisation des livrables).
-‐ 2 mois pour la seconde mission (étude + réalisation des livrables).
-‐ 1 mois pour le suivi de l’étude.
A noter que pour la gestion du temps et des différentes étapes de l’étude, aucun logiciel
servant à la gestion de projet n’ont été utilisés. Seul « un carnet de bord », sous forme de
document Word, consignait les avancées du jour ainsi que les diverses questions sur l’étude
abordées avec ma responsable16.
Les livrables
A l’image du planning de l’étude, aucun type de livrable ne m’a été imposé par ma
responsable.
Pour chacune des parties de l’audit, et par souci d’exhaustivité mais aussi de clarté de
l’information, deux types de livrables ont été retenus :
-‐ Un document de type Word reprenant en détail la commande, les détails de la
méthodologie de la partie concernée, l’analyse et les recommandations complètes.
Ce type de document possède la particularité de laisser une grande place aux détails et
permet donc au commanditaire de s’immerger dans le cœur de l’étude. Cependant, sa
nature profondément écrite ne confère pas à ce type de document un grand pouvoir
communicationnel.
-‐ Un document de type Power Point17 reprenant l’essentiel de la commande, de la
méthodologie, de l’analyse et les grandes orientations instituées par les
recommandations.
Ce type de document basé sur la communication visuelle (charte graphique,
multiplication de schémas, caractère multimédia, etc.), et fonctionnant par fiches, 16 « Carnet de bord » en annexe n°3. 17 Exemple de PowerPoint de présentation des données en annexe n°9
32
possède un grand pouvoir communicationnel. Cependant, son caractère lapidaire ne
laisse qu’une place réduite à l’exhaustivité, et ne permet donc pas l’approfondissement
de certaines données de l’étude.
A noter qu’à l’exception du livrable de l’étude benchmark de la première mission
(PowerPoint uniquement) et des documents intermédiaires produits pour les réunions de suivi
hebdomadaires avec mon commanditaire (PowerPoint uniquement), toutes les étapes de mon
audit ont été produites en version Word et PowerPoint.
Le point sur la bibliographie
Afin de réaliser cet audit, un travail de documentation a été nécessaire. Ainsi, l’étude repose
sur un panel d’ouvrages, de rapports en ligne ou non et de « podcast », issus de la littérature
blanche (grand public) et grise (universitaire et professionnelle).
La majorité des éléments composant la bibliographie de l’étude, ont été trouvés grâce à
l’utilisation d’outils de veille Internet :
-‐ utilisation d’agrégateurs de flux RSS : Netvibes et Google reader.
Un agrégateur de flux RSS est un outil disponible en ligne qui sert à traiter, lire et compiler
des flux RSS. Ce type d’instrument permet ainsi au veilleur d’automatiser le suivi de
l’ensemble des sources d’informations nécessaires à la conduite de son étude de veille.
Netvibes et Google reader sont deux des agrégateurs de flux RSS les plus puissants et
pratiques du moment. A noter que la plus value de Google reader est de créer des fils RSS
vers des sites qui n’en possèdent pas.
-‐ d’outils dits de « social bookmarking » : Diigo.
Le « social bookmarking » (en français « marque-page social », « navigation sociale » ou
« partage de signets »), est une façon pour les internautes de stocker, de classer, de chercher et
de partager leurs liens favoris.
Dans un réseau de « social bookmarking », les utilisateurs enregistrent donc les listes de
ressources Web, qu’ils trouvent utiles, sur des réseaux sociaux spécialisés en « navigation
sociale ». Ces listes sont accessibles aux utilisateurs d'un réseau ou site Web. Diigo est une de
ces plates formes de « social bookmarking ».
33
-‐ de la technique dite de la « sérendipité ».
De l’anglais « serendipity », la sérendipité est une technique de plus en plus utilisée par les
professionnels de la veille sur Internet. Elle est définit comme « …la caractéristique d’une
démarche qui consiste à trouver quelque chose d’intéressant de façon imprévue, en cherchant
autre chose, voire rien de particulier… »18.
Lionel Bellenger, définit quand à lui la sérendipité comme la « …capacité, à la suite d’un
concours de circonstances particulier, à trouver quelque chose que l’on ne cherchait pas, d’en
comprendre l’intérêt et de décider de l’exploiter immédiatement »19.
Au total, une cinquantaine de références forment le socle bibliographique de cet audit de
communication.
C. La méthodologie de l’étude : mélange d’étude quantitative et
d’analyse qualitative
Le terrain
La démarche globale de mes deux missions repose sur un double terrain :
-‐ Une observation empirique, suivie d’une analyse quantitative et qualitative des sites
Internet par l’usage :
de logiciels servant à mesurer l’audience et la notoriété d’un site
Internet. J’avais deux types d’outils à ma disposition : des logiciels
« open source » en ligne pour les sites du panel (Google Fight, Google
Ad planer, Link popularity), et le service d’étude de fréquentation d’un
site Internet XITI en version professionnelle, pour bordeaux.fr.
18 Source : www.serendipite.org 19 BELLENGER Lionel, maître de conférence à HEC, spécialiste du management, 2005.
34
de la technique dite du benchmarking.
-‐ La rencontre des acteurs des différents sites du panel, catalysée, encadrée par des
grilles d’entretiens qualitatives : les entretiens étaient téléphoniques, et ont été menés
auprès des responsables des sites Internet constituant mon panel.
D. La justification de la méthodologie
Le benchmarking
Théorisée aux Etats-Unis dans les années 80 par Rank Xerox, cette approche consiste à
« …comparer son entreprise à une ou plusieurs autres identifiées comme faisant référence
dans un domaine spécifique (sur le même marché ou non)… »20.
Il s’agit donc d’un outil qualitatif de management qui repose sur une méthode de travail
consistant à « observer l’environnement lié ou non au marché de l’entreprise, et à identifier
les bonnes pratiques à égaler… »21.
L’objectif premier d’un benchmark de site Internet est donc d'identifier les modes de
fonctionnement performant sur les sites concurrents, et de les appliquer ou non au sein du site
audité.
Cette démarche conduit donc l'entreprise à sortir de son cadre habituel, et la pousse à entamer
un processus de remise en question visant l’optimisation de ses outils de communication dans
le domaine où elle veut et/ou doit progresser.
De fait, l’utilisation de la technique du benchmarking reste pertinente non seulement dans une
méthodologie d’audit de site Internet, mais également dans la conduite de mes missions de
stage (eu égard à leur objectif d’optimisation du portail de bordeaux.fr).
20 MILON Alain, SAINT-ETIENNE Serge-Henri, Léxicom 2ème édition, Edition Bréal, 2008, Paris. 21 Source : www.knowllence.com.
35
Les entretiens
Selon Alain Blanchet et Anne Gotman22, l’enquête par entretien est une technique qui
«…s’impose lorsqu’on veut aborder certaines questions, et une démarche qui soumet le
questionnement à la rencontre, au lieu de le fixer d’avance… »
Au sein de mon étude, la méthodologie de l’entretien qualitatif m’a permis d’illustrer, de
rendre vivants et de nuancer les résultats chiffrés obtenus dans chacune des étapes
quantitatives de mes missions.
Ainsi, dans la première mission, la méthode d’entretien est venue en appui de l’étude
quantitative. Le but était de valider ou non les résultats recueillis grâce aux logiciels qui m’ont
servis à mesurer l’audience de bordeaux.fr et des sites du panel.
Enfin, dans la seconde mission, les entretiens qualitatifs ont été conduits dans le but de valider
ou d’invalider, les observations réalisées sur les offres e-administratives présentes dans
chacun des sites du panel, et de comprendre comment les mairies abordent les problématiques
liées à la mise en place de nouveaux e-services.
22 BLANCHET Alain, GOTMAN Anne, L’enquête et ses méthodes : L’entretien, éditions Armand Colin, 2007, Paris
36
E. L’application de la méthodologie dans les missions
Cette partie suivra un plan méthodologique identique à celui de chacune de mes deux
missions, à savoir :
1. Pré audit
-‐ Définition des critères aidant au choix des sites Internet constituant le panel.
-‐ Réalisation d’une grille d’analyse quantitative et de la grille d’entretien.
-‐ Réalisation d’une grille d’analyse qualitative pour le benchmark.
2. Audit
-‐ Réalisation de l’étude et recueil des résultats.
3. Les recommandations
-‐ Formulation des recommandations générales de l’étude.
37
Première mission : entre étude quantitative et analyse qualitative
1. Pré audit
- Définition de critères aidant au choix des sites Internet constituant le panel -
La sélection des sites Internet du panel de l’étude, repose sur deux types de critères :
Les critères de « taille de population » sont basés sur le classement des villes de plus de 30
000 habitants, classées par leur nombre d’habitants selon les chiffres de population
municipale au 1er janvier 2007 proposés par l’Institut National de la Statistique et des Etudes
Economiques (INSEE) fin 2009. Ces chiffres correspondent à la population légale de chaque
commune à partir du 1er janvier 201023.
Ce classement donne le nombre d’habitants intra muros, et non de l’agglomération ou de la
communauté urbaine.
23 Source : www.insee.fr
Genres
=> Etre un site Internet public.
=> Etre rédigé en français.
Taille de population
=> Etre un site Internet d’une ville française
ayant une taille de population équivalente ou
légèrement supérieure à celle de Bordeaux :
[200 000 ; 299 999].
=> Etre un site Internet d’une ville française
ayant une taille de population moindre par
rapport à celle de Bordeaux, dans le but d’élargir
au maximum le champ de l’étude : [150 000 ;
199 999].
38
Ainsi, le pré-panel était constitué de 17 sites Internet de villes françaises plus bordeaux.fr, soit
18 sites :
Classement INSEE
Ville
Nombre
d’habitants intra
muros
Adresse URL
1 Paris 2 193 030 www.paris.fr
2 Marseille 852 395 www.marseille.fr
3 Lyon 472 330 www.lyon.fr
4 Toulouse 439 453 www.toulouse.fr
5 Nice 348 721 www.nice.fr
6 Nantes 283 025 www.nantes.fr
7 Strasbourg 272 123 www.strasbourg.eu
8 Montpellier 253 712 www.montpellier.fr
9 Bordeaux 235 178 www.bordeaux.fr
10 Lille 225 789 www.marie-lille.fr
11 Rennes 207 922 www.rennes.fr
12 Reims 183 500 www.reims.fr
13 Le Havre 179 751 www.lehavre.fr
14 Saint Etienne 175 318 www.saint-etienne.fr
15 Toulon 166 537 www.toulon.com
16 Grenoble 156 793 www.grenoble.fr
17 Dijon 151 543 www.dijon.fr
18 Angers 151 108 www.angers.fr
- Les villes de Paris, Marseille, Lyon, Toulouse et de Nice (ayant une taille de population
largement supérieure à celle de Bordeaux) ont été intégrées dans le panel à titre d’exemple,
afin d’observer comment ces grandes villes organisent et traitent l’information sur leur site
Internet (sites en couleur bleu dans le tableau).
- Les villes notées en couleur noire dans le tableau, sont celles ayant une taille de population
équivalente ou légèrement supérieure à celle de la ville de Bordeaux : [200 000 ; 299 999].
39
- Les villes notées en vert dans le tableau, sont celles ayant une taille de population moindre
par rapport à Bordeaux : [150 000 ; 199 999].
- La ville de Bordeaux est notée en rouge dans le tableau.
La contrainte induite par la gestion du temps, le grand nombre de site Internet et les choix
stratégiques de mes commanditaires, m’ont poussé à opérer un resserrement du panel de
l’étude.
Pour se faire, j’ai procédé à un premier écrémage en réalisant une observation empirique des
sites pour les départager.
Cette observation servait principalement à mesurer la performance de chaque site en terme
de :
Navigation
- Le nombre de clic avant de trouver une information. - Le nombre de chemin vers une même information. - Le temps de chargement des pages.
Etc.
Ergonomie de la page d’accueil
- Le nombre d’items dans le menu principal. - La visibilité du menu et de la barre de recherche. - La mise en avant des informations les plus récentes.
Etc.
Qualité graphique
- Le respect de la charte graphique sur l’ensemble des pages du site. - Le nombre et la taille de la police de caractère. - La taille et la qualité des illustrations du site.
Etc.
40
Un système de note base « + », m’a servit à pondérer la qualité perçue de chaque site Internet
de ville. Ainsi, le détail des notes et leur appréciation, sont les suivants :
-‐ « + » : qualité moyenne
-‐ « ++ » : qualité satisfaisante
-‐ « +++ » : qualité très satisfaisante
-‐ « ++++ » : qualité excellente
Ainsi, le résultat de cette observation des sites a priori, m’a permis de restreindre le panel à
14 sites Internet plus bordeaux.fr, soit un total de 15 sites :
Classement INSEE
Villes
Nombre
d’habitants
intra muros
Adresse URL
Note globale
1 Paris 2 193 030 www.paris.fr +++
2 Marseille 852 395 www.marseille.fr +++
3 Lyon 472 330 www.lyon.fr +++
4 Toulouse 439 453 www.toulouse.fr ++++
5 Nice 348 721 www.nice.fr ++
6 Nantes 283 025 www.nantes.fr ++++
7 Strasbourg 272 123 www.strasbourg.eu +++
8 Montpellier 253 712 www.montpellier.fr +++
9 Bordeaux 235 178 www.bordeaux.fr ++
10 Lille 225 789 www.marie-lille.fr +++
11 Rennes 207 922 www.rennes.fr ++
13 Le Havre 179 751 www.lehavre.fr ++
16 Grenoble 156 793 www.grenoble.fr ++
17 Dijon 151 543 www.dijon.fr ++
18 Angers 151 108 www.angers.fr +++
41
A la suite d’une réunion de suivi avec mes commanditaires, ce panel a été, une nouvelle fois
réduit en accord avec des préceptes stratégiques. Ainsi, le panel final, servant de base à
l’étude benchmark à venir, était formé de 8 sites Internet de villes françaises plus bordeaux.fr,
soit un total de 9 sites :
Classement INSEE
Villes
Nombre
d’habitants
intra muros
Adresse URL
Note
globale
3 Lyon 472 330 www.lyon.fr +++
4 Toulouse 439 453 www.toulouse.fr ++++
5 Nice 348 721 www.nice.fr ++
6 Nantes 283 025 www.nantes.fr ++++
7 Strasbourg 272 123 www.strasbourg.eu +++
8 Montpellier 253 712 www.montpellier.fr +++
9 Bordeaux 235 178 www.bordeaux.fr ++
10 Lille 225 789 www.marie-lille.fr +++
11 Rennes 207 922 www.rennes.fr ++
A noter que les sites disparus du panel (Paris.fr, Marseille.fr, Reims.fr, Le Havre.fr, Saint-
Etienne.fr, Toulon.fr, Grenoble.fr, Dijon.fr et Angers.fr) m’ont servis, le cas échéant, à
enrichir et à élargir le champ de l’étude benchmark.
42
- Réalisation d’une grille d’analyse quantitative et de la grille d’entretien -
Le constat quantitatif
Ce début de mission tente d’apporter un début de réponse à la question posée par mon
commanditaire : « Le site (bordeaux.fr) est-il performant en terme d’audience par rapport
à d’autres sites de villes ? »
Afin de réaliser cette première étape quantitative, deux outils étaient à ma disposition :
-‐ Des logiciels « open source » en ligne, servant à mesurer la notoriété et donnant une
première tendance de l’audience des sites du panel. Trois logiciels ont été utilisés : Google
fight24, link popularity25 et ad planer26.
-‐ Le service d’étude de fréquentation d’un site Internet XITI27 en version professionnelle.
L’utilisation de cet outil fut uniquement dédiée à la mesure de l’audience de bordeaux.fr.
Pour déterminer les critères de mon analyse quantitative, je me suis basé sur les informations
qu’il m’était possible d’obtenir grâce au logiciel XITI. Cela dans le but de recueillir des
données sur les autres sites du panel, directement comparables avec l’audience de
bordeaux.fr.
Ainsi, ce premier constat quantitatif repose sur quatre critères :
-‐ Le nombre moyen de visiteurs par mois.
-‐ Le nombre moyen de pages vues en un mois.
-‐ Le nombre moyen de pages vues par visiteurs par mois.
-‐ Le temps moyen par visites.
24 Google fight compare la popularité de deux sites Internet en utilisant leur référencement dans le moteur de recherche Google. 25 Link popularity mesure le nombre de liens externes, provenant de sites tiers, afin de définir la popularité d’un site 26 Ad Planner est un outil capable de mesurer l'audience de sites Internet à partir de critères démographiques. 27 XITI est un outil de mesure de l’audience des sites Internet, relativement fiable. Il quantifie le flux de visiteur via des nœuds, des marqueurs inscrits directement dans l’arborescence du site.
43
Les premières données recueillies m’ont permis de réaliser un classement préliminaire,
servant à donner une idée de la performance du site Internet de la mairie de Bordeaux en
terme d’audience par rapport au reste du panel.
Ce tableau suivant présente ces premiers résultats :
Villes
Nbre. total de visiteurs
Nbre. de
Pages vues
Nbre. de pages vues /
visiteurs
Temps / visiteurs
Classement par
audience
Classement INSEE
Lyon 390 000 1 800 000 3.4 6 min 10 s 1 3
Bordeaux 240 000 1 300 000 3.8 6 min 10 s 2 9
Toulouse 220 000 1 100 000 4.2 6 min 40 s 3 4
Nantes 200 000 900 000 3.8 5 min 40 s 4 6
Montpellier 180 000 760 000 3.8 5 min 10 s 5 8
Lille 130 000 460 000 4.2 6 min 6 10
Strasbourg 100 000 320 000 3.2 5 min 7 7
Nice 100 000 420 000 3.2 5 min 30 s 8 5
Rennes 93 000 320 000 3.4 6 min 10 s 9 11
Ce premier classement m’a permis de mettre en avant l’hypothèse que bordeaux.fr fait partie
des sites Internet de villes françaises les plus performants en terme d’audience.
Alors que l’INSEE place Bordeaux à la neuvième place en terme de taille de population,
bordeaux.fr se retrouve au deuxième rang, largement devant des sites appartenant à des villes
plus peuplées.
Ce classement intermédiaire dissipe l’existence de toutes corrélations entre la taille de
population d’une ville et la performance de l’audience de son site Internet.
Mais, en étant issues de logiciels « open source », se pose alors la question de la fiabilité des
données pour les sites du panel ne pouvant être entendues comme fiables.
De fait, afin de confirmer ou d’infirmer l’hypothèse, ainsi que les premier chiffres obtenus,
des entretiens téléphoniques ont été menés auprès des responsables des sites Internet du panel.
44
Les entretiens
Les interviews ont également servies à introduire la seconde partie benchmark de la mission.
La grille d’entretien a été élaborée autour de quatre thématiques :
-‐ L’audience
Cette première section reprend les quatre critères formant la base du constat quantitatif.
-‐ Le caractère multimédia du site, et la place du 2.0
Cette première section sert à introduire le benchmark et à apporter une première réponse à une
des interrogations posées par mon commanditaire, à savoir : « Le site (bordeaux.fr) est-il
adapté au web d’aujourd’hui ? »
-‐ L’avenir
Cette troisième thématique a permis de déterminer les différentes perspectives d’évolution des
sites du panel.
Cette section sert également à donner des premières tendances et ainsi anticiper sur le
benchmark à suivre.
-‐ Les offres e-administratives
Cette dernière section, sert de préambule à la deuxième mission de l’étude sur l’e-
administration. Elle permet, de plus, de déterminer les perspectives d’évolution des sites du
panel sur un sujet précis et porteur tel que les e-services.
L’objectif de ces entretiens était d’acquérir un maximum d’information, afin de positionner de
la façon la plus précise bordeaux.fr par rapport aux autres sites Internet du panel.
Les différentes sections de la grille d’entretien28 ne comporte aucune questions, mais des
phrases servant à cadrer et organiser la discussion.
28 Grille d’entretien en annexe n°5.
45
Comme l’écrivait Bourdieu : «…l’entretien, comme l’habitus, est en quelque sorte une
improvisation réglée »29. « Improvisation », parce que chaque entretien peut être considéré
comme unique, susceptible d’apporter des éléments de connaissances nouveaux ; « réglée »
car, pour produire des éléments de connaissances nouveaux, l’entretien demande un certain
cadrage constituant la technique de l’entretien.
La grille d’entretien a donc été pensée comme un parcours balisé aux multiples chemins, mais
tous convergents vers le même objectif.
- Réalisation d’une grille d’analyse qualitative pour le benchmark -
Afin de réaliser cette étude comparative et de repérer les bonnes pratiques sur les autres sites
du panel, une série de critères et de sous critères, a été définie.
Ainsi, la grille d’analyse qui suit, est composée de cinq critères et de plus d’une vingtaine
de sous critères30.
Le choix des critères et des sous critères formant cette grille d’analyse, a été réalisé en tenant
compte de :
A noter que les cours d’« Audit Internet », dispensés durant cette année universitaire par
Monsieur Dareths, font partis du corpus bibliographique de ce benchmark.
29 BOURDIEU Pierre, 1980, citation extraite de l’ouvrage d’Alain Blanchet, Anne Gotman, L’enquête et ses méthodes : l’entretien, édition Armand Colin, 2007, Paris. 30 Grille d ‘analyse en annexe n° 6.
Planning général de l’audit
Un mois et demi a été dévolu pour la
réalisation de la totalité de cette première
mission. Il était donc nécessaire d’allier
rapidité d’analyse avec exhaustivité des
critères d’analyse.
Des objectifs stratégiques de mon
commanditaire
46
La technique qualitative du benchmark étant essentiellement basée sur la communication
visuelle, les résultats ont été consignés dans deux documents de type Power Point. De plus, le
peu de temps dévolu pour la réalisation de la mission toute entière et relativement complexe
de certains critères, notamment l’«aspect technique » et l’«accès à l’information », m’ont
également conduits à faire ce choix méthodologique.
A noter que ce type de livrable a également été au préalable accepté par mon commanditaire,
et consigné dans la section « livrables » de mon pré audit.
Chaque critère de la grille d’analyse constitue une partie, et chaque partie a été organisée
selon un plan bipartite :
1. L’analyse de bordeaux.fr.
2. Les bonnes pratiques et les recommandations.
47
2. L’audit
- Réalisation de l’étude et recueil des résultats -
Le constat quantitatif
A l’image du tableau à double entrée des résultats intermédiaires, la plupart des résultats ont
été recueillis de cette façon. Ainsi, mon commanditaire possédait, de façon didactique, une
vision d’ensemble sur les premières tendances.
Les entretiens
En étant téléphoniques, les entretiens ont été retranscrits intégralement à la main au fur et à
mesure, et ont été par la suite consignés dans des documents de type Word.
L’analyse de contenu s’est faite suivant deux méthodes :
-‐ Tout d’abord la méthode de « l’analyse entretien par entretien »31. Cette technique m’a
permis de réaliser un résumé par entretien, cela dans le but de faciliter l’analyse une fois
tous les entretiens terminés et pour que mon commanditaire puisse exercer sans difficulté
un suivi des entretiens.
-‐ Puis la méthode de « l’analyse par thématique ». Cette technique a consisté à découper
transversalement tout le corpus de l’étude. Les unités de découpage étaient les thèmes
structurant ma grille d’entretien (thématiques présentées dans la partie « Réalisation d’une
grille d’analyse quantitative et de la grille d’entretien » du pré audit de la première
mission, section « entretiens »).
Les résultats obtenus par le constat quantitatif et par la conduite des entretiens, ont été
présentés sous forme d’histogramme32 permettant de représenter de façon simple l’ensemble
des variables de l’étude.
31 BLANCHET Alain, GOTMAN Anne, L’enquête et ses méthodes : L’entretien, éditions Armand Colin, 2007, Paris. 32 Histogrammes en annexe n° 4.
48
L’utilisation des entretiens en complément de l’usage de logiciels « open sources », a permis
de valider les premières tendances présentant bordeaux.fr comme l’un des sites Internet
du panel les plus performants en terme d’audience.
Tendances accentuées par le rapprochement entre audience des sites et taille de population
intra muros, puis de l’agglomération33. Le site Internet de la ville de Bordeaux arrive à
plusieurs reprises en tête de ce classement.
Le benchmark
Le recueil des résultats de cette étude benchmark s’est réalisé en deux temps :
-‐ Tout d’abord une analyse complète de bordeaux.fr a été réalisée à la lumière des
critères définis dans le pré audit. Cette première étape m’a ainsi permis de définir les
forces et les faiblesses du site audité, afin de mieux définir les bonnes pratiques
présentes dans les sites du panel. Toutes les remarques ont été consignées au fur et à
mesure dans un document de type Word qui m’a permis par la suite d’alimenter sans
difficulté le Power Point.
-‐ Puis une observation empirique des sites du panel, critères par critères, faiblesses de
bordeaux.fr identifiées par faiblesses. Cela dans l’optique évidente d’observer les bonnes
pratiques et d’apporter une réponse aux problèmes notés.
33 Cf. histogrammes en annexes n°4.
49
3. Les recommandations
- Formulation de recommandations générales -
Pour cette première mission, les recommandations ont principalement émanées de l’étude
qualitative benchmark.
Ainsi, deux types de recommandations ont été formulés :
-‐ Des recommandations dédiées à chacune des parties, et hiérarchisées à court, moyen et
long terme. Cela dans le but de proposer des solutions précises, adaptées à chaque
problème identifié et de donner une idée sur le temps et les ressources à mettre en place
dans le temps pour leur réalisation.
-‐ Des recommandations plus générales, reprenant les problèmes les plus symptomatiques de
la situation communicationnelle actuelle. Ces recommandations ont servies de bilan et de
conclusion générale à la mission.
Sans rentrer dans les détails, cette étude benchmark a révélée que bordeaux.fr possédait :
-‐ des carences en terme d’interactivité (déficit d’outils 2.0 et de renvoi vers de sites
connexes représentant une plus value informationnelle),
-‐ une surcharge graphique de certains éléments du portail,
-‐ une mauvaise exploitation du potentiel intuitif de certains éléments du site (bandeau et la
page « sas » principalement),
-‐ une non adaptation à l’ensemble des écrans constituant le parc informatique français.
L’optimisation du potentiel du site Internet de la ville de Bordeaux en terme d’audience,
dépend en partie de la résolution de ces problèmes.
50
Seconde mission : l’e-administration de bordeaux.fr
1. Pré audit
- Définition des critères aidant au choix des sites Internet constituant le panel –
Pour cette seconde mission, portant sur les offres e-administratives de bordeaux.fr, la
sélection des sites Internet du panel repose sur l’ensemble des critères de la première mission,
en y ajoutant la notion d’innovation :
Genres
=> Etre un site Internet public.
=> Etre rédigé en français.
=> Etre un site Internet proposant une ou plusieurs offres e-administratives innovantes et uniques.
Taille de population
=> Etre un site Internet d’une ville française
ayant une taille de population équivalente ou
légèrement supérieure à celle de Bordeaux :
[200 000 ; 299 999].
=> Etre un site Internet d’une ville française
ayant une taille de population moindre par
rapport à celle de Bordeaux, dans le but d’élargir
au maximum le champ de l’étude : [150 000 ;
199 999].
51
Ainsi, l’étude repose sur un double panel :
-‐ Un premier reprenant les 8 sites du panel « restreint » de la partie précédente, à savoir :
www.lyon.fr, www.nantes.fr, www.nice.fr, www.mairie-lille.fr, www.montpellier.fr,
www.rennes.fr, www.strasbourg.eu, www.toulouse.fr.
-‐ Un deuxième basé sur une liste élargie, composée de site à la pointe en matière d’e-
administration. Cette liste composée de trois sites : www.gradignan.fr, www.grenoble.fr,
www.lehavre.fr, a été déterminée après un travail de documentation et le suivi de
l’actualité de l’administration électronique. Ainsi, des cycles de veille ont été organisés à
l’aide des outils précédemment nommés34.
- Réalisation d’une grille d’analyse quantitative et d’une grille d’entretien -
La grille d’analyse quantitative
La réalisation de la grille d’analyse quantitative découle d’une observation des offres
administratives en ligne des sites du panel, ainsi que d’une réflexion sur les possibles attentes
des citoyens en matière d’e-administration.
Elle tient également compte des compétences des communes en matière administrative, ainsi
que de la loi sur la réforme des collectivité territoriales35. Les compétences des communes
touchent des domaines de champs d’actions relativement larges et variés. La ville construit,
entretient et possède les écoles primaires publiques et la plupart des bibliothèques, musées et
conservatoires.
En outre, la municipalité a la charge de la propreté, de la voirie et de l'urbanisme. Elle est
également responsable des transports urbains et de certains ports et aérodromes.
Le champ de compétence de la ville touche aussi le domaine du logement social et de l'aide
sociale. La commune peut attribuer des subventions aux associations et des aides aux
entreprises. Enfin, en matière fiscale, le conseil municipal détermine le montant de la taxe
d'habitation, de la taxe foncière, de la taxe professionnelle et de plusieurs impôts indirects.
34 Cf. chapitre 2, B, « point bibliographique » 35 Source : www.legifrance.fr
52
Ainsi, la grille d’analyse est constituée de 9 rubriques :
1. Circulation – Voirie – Aménagement de
l’espace
6. Urbanisme - Logement
2. Culture – Loisirs – Patrimoine
7. Social – Santé
3. Démarches – Citoyenneté
8. Vie économique – Association - Justice
4. Education – Vie scolaire – Famille
9. Vie quotidienne
5. Formation – travail
Lors des réunions de suivi précédent le début de cette seconde mission, mon commanditaire
m’avait posé comme condition de ne lister que les e-services cent pour cent réalisables sur les
sites Internet. Etaient exclus, les formulaires à télécharger puis à imprimer et les liens
renvoyant vers des démarches réalisables depuis des sites connexes.
En effet, trois types d’e-services ont été identifiés sur les sites des panels au cours de la
réalisation de ce pré audit :
-‐ Des offres dites « pure player »
C'est-à-dire des applications développées par les mairies en interne avec leurs propres
moyens, sans faire appel à des sociétés de services. Ainsi, les démarches en ligne sont
totalement gérées par le back office des mairies concernées, et sont donc réalisables à
cent pour cent sur le site.
-‐ Des offres « liens »
C'est-à-dire des démarches renvoyant vers de interfaces situées sur d’autres sites
Internet. Les démarches ne sont donc pas gérées par le back office des mairies, et ne
sont pas réalisables sur le site même.
53
-‐ Des offres à télécharger
C'est-à-dire des formulaires au format PDF à télécharger, à imprimer, à remplir avec
un stylo et à déposer ou à envoyer par courrier postal au service administratif de la
mairie visé.
De fait, la démarche n’est plus gérée par le back office du site Internet de la mairie,
mais de façon plus traditionnelle en format papier par l’agent administratif.
Cette première partie a servie à poser les bases de l’étude de positionnement en listant les
offres e-administratives réalisables totalement en ligne sur les sites des mairies, et en les
organisant dans les différentes rubriques de l’étude.
L’ensemble était présenté dans des tableaux à double entrée, donnant ainsi une bonne
visibilité à l’ensemble des résultats :
Titre de la rubrique
e-administration Villes
- Les e-services -
Lyon Toulouse
Nice Nantes
Strasbourg Montpellier Bordeaux Ok - -
Lille Rennes
Lorsqu’une ville proposait un e-service en rapport avec le titre de la rubrique du tableau, un
« ok » était inscrit devant le nom de la ville. A l’inverse, lorsque qu’une offre n’était pas
disponible dans un site, un « - » venait le signaler.
La couleur rouge a été utilisée pour mettre en lumière les offres administratives présentes sur
bordeaux.fr. De fait, ce code couleur permettait à mon commanditaire d’avoir sur chaque
tableau une vue d’ensemble des offres du site.
En vert, étaient mis en exergue les offres uniques, pouvant être considérées comme
innovantes dans le panel.
54
A noter, enfin, que la plupart des tableaux étaient formés des neuf sites (avec bordeaux.fr)
composant le panel dit « restreint » de l’étude, certains étaient composés en plus de sites
entendus comme « innovants ».
La grille d’entretien
La grille d’entretien a donc permis d’observer comment les mairies du panel abordent la
question de l’e-administration et les enjeux qui lui sont associés.
Ainsi, à l’instar de celle de la première mission, la grille d’entretien de la seconde mission fut
élaborée autour de thématiques devant faciliter l’analyse de contenu.
Cinq thématiques forment la grille d’entretien :
-‐ L’identification de l’interlocuteur
Cette première étape a permis de déterminer la fonction et les prérogatives de l’interviewé.
Cela dans le but de définir le type de service de la mairie qui s’occupe de la question de l’e-
administration.
-‐ La démarche de la ville
Cette seconde thématique m’a permis de comprendre ce qui pousse la mairie interrogée à
dématérialiser les démarches administratives.
Il s’agissait de déterminer vers quelles catégories d’offres e-administratives, la mairies
comptent s’orienter (« pure player », externe au site ou formulaires à télécharger).
-‐ Le changement organisationnel
Cette troisième thématique m’a permis d’aborder avec l’interviewé la question du
changement organisationnel induit par l’intégration de nouveaux services administratifs
dématérialisés. L’objectif était de déterminer si les mairies avaient entamées une réflexion
autour de cette problématique, et de savoir si des freins à l’e-administration avaient été
identifiés au sein des agents administratifs.
55
-‐ L’audience
Cette quatrième thématique aborde la question de l’audience du site de la ville interrogée,
plus particulièrement de son interface e-administrative. Le but ici était de définir si la mise en
ligne de nouvelles démarches avait un impact sur la fréquentation du site Internet.
-‐ Communication et e-administration
Cette dernière thématique aborde la question de la promotion de l’interface e-administrative
sur les autres supports de communications de la ville (dépliants explicatifs des démarches
administratives, journaux municipaux, etc.). L’objectif était de comprendre si les services e-
administratifs constituent une vitrine technologique que la ville souhaite promouvoir et mettre
en avant.
- Réalisation d’une grille d’analyse qualitative pour le benchmark -
La grille d’analyse qualitative vise à répondre à la question : comment optimiser les rapports
entre l’administration et le citoyen dans une interface numérique ?
Intitulée « le rapport au citoyen », l’analyse aborde le thème de l’accueil sur une plate forme
dématérialisée, et interroge sur les bonnes pratiques en matière d’ergonomie.
L’étude envisage également, la question de la mise en avant d’une interface e-administrative
sur un site afin de la rendre plus efficiente, plus accessible, plus visible.
Pour tenter de répondre à cette problématique, une analyse quadripartite, basée sur une
observation des sites formant le « cœur » du panel et des sites entendus comme innovants, a
été réalisée.
56
Les critères d’analyse ont été les suivants :
-‐ 1. L’accessibilité aux démarches sur le site (référencement des interfaces et nombre de
clic avant d’atteindre les formulaires à remplir en ligne).
-‐ 2. De la qualité des offres (vocabulaire, pertinence relative des offres, etc.).
-‐ 3. Le type d’offres (« pure player », externes au site, formulaires à télécharger).
-‐ 4. Le référencement de l’interface e-administrative sur les moteurs de recherche les
plus utilisés (Google, Bing, Yahoo)
A noter que pour les sites innovants, seul le domaine « d’excellence » a été analysé. Un
modèle « tendance » de la relation numérique entre l’administration et le citoyen, a été
déterminé à l’issue de cette étude benchmark.
57
2. Audit
- Réalisation de l’étude et recueil des résultats -
La partie quantitative
Des tableaux à double entrée composaient cette première étape quantitative :
Social – Santé e-administration Villes
Annuaire des antennes et associations
sociales
Liste des pharmacies de gardes
Calcul de la
tarification des
transports
Agenda de la santé
Lyon Ok Ok - - Toulouse - - - -
Nice Ok - - - Nantes Ok - - -
Strasbourg - - Ok - Montpellier Ok - - Ok Bordeaux - - - -
Lille - - - - Rennes Ok - - Ok
Exemple de tableau a double entrée
Ces premiers tableaux ont servis à formuler des remarques préliminaires :
-‐ La plupart des sites Internet proposent le même type d’offres e-administratives.
-‐ Il n’y a pas beaucoup de sites pouvant être entendus comme « innovants ».
-‐ Le champ de l’e-administration ne se cantonne pas seulement aux démarches
administratives classiques (état civil, changement d’adresse, etc.), mais investie la vie
quotidienne. L’e-administration peut être entendue comme plurielle.
-‐ La plupart des grandes villes proposent le plus grand nombre d’offres administratives.
58
Afin d’avoir une meilleure visibilité de ces premières hypothèses, un tableau récapitulatif a
été réalisé pour chacun des deux panels :
Panel « restreint »
Sites Nombre d’offres Classement Nombre de rubriques / 9 (Nbre total rubriques)
Nbre offres innov. /Nbres
rubriques
Lyon.fr 25 1 9 / 9 5 / 4 Rennes.fr 17 2 7 / 9 3 / 1 Nantes.fr 16 3 ex 7 / 9 4 / 2
Bordeaux.fr 16 3 ex 7 / 9 1 / 1 Moyenne : 13.1
Strasbourg.eu 12 4 7 / 9 1 / 1 Toulouse.fr 11 5 8 / 9 1 / 1
Nice.fr 8 6 6 / 9 1 / 1 Lille.fr 7 7 4 / 9 - / -
Montpellier.fr 6 8 4 / 9 1 / 1 Moyenne : 6.5 Moyenne : 1.8 /
1.3
Tableau récapitulatif, panel "restreint"
Il s’agissait ici de faire un bilan quantitatif des offres e-administratives des sites constituant le
panel restreint.
Ainsi, ce tableau présente :
-‐ Le nombre total d’e-services sur chaque site
-‐ La moyenne du nombre d’offres par sites,
-‐ Un classement servant à réaliser un premier positionnement,
-‐ Le nombre de rubriques couvertes par les offres de chaque site
-‐ Le nombre moyen de rubriques couvertes par site
-‐ Le nombre d’offres innovantes et leur répartition dans les rubriques
-‐ Le nombre moyen d’offres innovantes par sites et la moyenne de leur répartition dans
les rubriques.
59
Ce premier tableau récapitulatif m’a également permis de formuler des remarques détaillées
venant s’ajouter aux observations précédentes :
Sites concurrents
Ce tableau met également en exergue la prédominance du site de la ville de Lyon, tant au
niveau « macro » avec l’ensemble des offres (25), qu’au niveau « micro » avec les offres
innovantes (5).
Nous remarquons aussi que les trois premiers du classement (Lyon, Nantes et Rennes) sont
les seuls à proposer un nombre d’offres « innovantes » au dessus de la moyenne observée du
panel (1.8). Il est donc à noter, une corrélation entre le nombre d’offres e-administratives
proposées et la capacité d’une ville à proposer de nouveaux e-services.
A l’exception de mairie-lille.fr, l’ensemble des sites du panel possèdent des offres innovantes
(1.8 en moyenne, reparties dans 1.3 rubriques). Ce qui témoigne d’une certaine volonté de
faire évoluer les offres en matière de démarches en ligne, de dématérialiser les services
administratifs, et de faciliter la vie des citoyens.
Les sites des villes de Nice, Lille et de Montpellier, les trois les plus « décrochés » au
classement, proposent principalement des démarches réalisables sur la plate forme e-
administrative « mon.service-public.fr». Cela explique le mauvais classement de ces sites.
Cependant, cette remarque reste une tendance, même dans les sites du haut du classement.
Cela prouve que les communes n’ont pas l’initiative des démarches en ligne. Cela s’explique
soit par un manque de moyens (temps et de financement), soit part un manque de
volonté (principalement politique, etc.), soit encore par un manque de maîtrise
technique.
60
Retour à Bordeaux
En ce qui concerne bordeaux.fr, le tableau témoigne de sa bonne compétitivité. En effet,
avec un ensemble de 16 e-services, le site de la mairie de Bordeaux se classe troisième à
égalité avec nantes.fr, ce qui reste largement au dessus du nombre moyen d’offres observées
dans chaque site du panel (13,1, hors sites innovants).
On note que bordeaux.fr propose une offre innovante, ce qui place le site en dessous de la
moyenne des offres innovantes observées dans les sites du panel (1,8, hors sites innovants).
Enfin, le tableau met en évidence que le site de la ville de Bordeaux est plus performant
que ceux d’autres villes ayant une taille de population supérieure (Toulouse par
exemple).
61
Panel « innovant »
Sites Noms des rubriques
liste des offres innovantes Nbres offres
innovantes
Nbre offres total
Nbre rubriques
Rang
Réservation en ligne d’un équipement sportif Inscription en ligne à des concours municipaux
=> « Culture – Loisirs – Patrimoine »
Réservation de places de spectacles Agenda des salles municipales => « Vie
quotidienne » Envoyer une carte postale numérique
=> « Education – Vie scolaire –Famille »
Carte des zones scolaires en ligne
Inscription en ligne sur les listes électorales
=>« Démarches –Citoyenneté » Recensement de la population
en ligne Signaler en ligne un problème sur la voirie
=> « Circulation – Voirie –Environnement »
Demande en ligne de sacs plastiques pour déjections canines Demande en ligne de création d’une association
Le Havre.fr
=> « Vie économique – Associations – Justice »
Inscription d’un site dans l’annuaire des sites de la ville
11
24
6
1
Demande en ligne de débit de boissons temporaire
Grenoble.fr =>« Circulation – Voirie – Environnement »
Demande en ligne d’autorisation de fermeture tardive ou d’ouverture précoce
2
7
1
2
Gradignan.fr => « Vie quotidienne »
Annuaire géolocalisé des services publics et parapublics de proximité
1
1
1
3
Moy. 3.75
Moy. 9.25
Moy. 2.25
Tableau récapitulatif, panel des sites "innovants"
A la différence du tableau récapitulatif du panel « restreint », celui du panel « innovant » se
veut plus exhaustif. Cela dans le but de mettre l’accent sur le caractère innovant et unique des
offres proposées par les sites de ce panel.
62
Ainsi, ce tableau met en évidence :
-‐ Le nom des rubriques de l’étude où se trouvent les offres e-administratives innovantes.
-‐ Le détail des offres innovantes.
-‐ Le nombre total d’e-services innovants proposés par chaque site.
-‐ Le nombre total d’offres e-administratives traitées dans l’étude pour chaque site.
-‐ Le nombre de rubriques de l’étude couvertes par les offres innovantes de chaque site.
-‐ Le classement de chaque site au sein du panel, afin de réaliser un premier un
positionnement.
Ce second tableau récapitulatif m’a permis de formuler quelques remarques venant en
complément de celles dédiées au site restreint :
-‐ Les villes du Havre et de Grenoble présentent la particularité de proposer un panel
d’offres relativement larges par rapport au petit nombre de rubriques couvertes.
-‐ La prédominance du site de la ville du Havre.
-‐ Les moyennes de ce panel sont plus élevées que celles du panel « restreint ».
-‐ A l’instar de Grenoble et du Havre, de façon générale, les villes de petites tailles sont
à la pointe de l’e-administration. De fait, nous pouvons en déduire qu’une taille
réduite de population, facilite l’administration d’un territoire physique et
numérique.
63
Les entretiens
A l’instar des entretiens de la première mission, les interviews pour cette seconde mission
étaient téléphoniques, et ont donc été retranscrites intégralement à la main au fur et à mesure,
puis ont été consignées dans des documents de types Word.
L’analyse de contenu s’est faite suivant deux méthodes :
-‐ Tout d’abord la méthode de « l’analyse entretien par entretien »36. Cette technique m’a
permis de réaliser un résumé par entretien, cela dans le but de faciliter l’analyse une fois
tous les entretiens terminés et pour que mon commanditaire puisse exercer sans difficulté
un suivi des entretiens.
-‐ Puis la méthode de « l’analyse par thématique ». Cette technique a consisté à découper
transversalement tout le corpus de l’étude. Les unités de découpage étaient les thèmes
structurant ma grille d’entretien (thématiques présentées dans la partie « Réalisation d’une
grille d’analyse quantitative et de la grille d’entretien » du pré audit de la seconde
mission, section « entretiens »).
Ainsi, les entretiens ont été menés auprès de sept villes, soit un peu plus de cinquante pour
cent de l’ensemble du panel (« restreint » et « innovant »).
Etant intervenu en plein mois d’août, il m’a été difficile de contacter certaines mairies. En
effet, la majorité des personnes aptes à s’entretenir sur le sujet de l’e-administration étaient en
vacance. Cela explique en partie le faible nombre de responsables de sites interrogés.
Ces interviews m’ont permis de formuler quelques remarques en rapport avec les thématiques
abordées dans la grille d’entretien37 :
- Les services administratifs en ligne font parties des réflexions que les villes souhaitent
mettre en place dans un futur plus ou moins proche. La plus part des sites relaient la plate
forme « mon.servicepublic.fr » ou encore le « guide des démarches » de la caisse des dépôts.
36 BLANCHET Alain, GOTMAN Anne, L’enquête et ses méthodes : L’entretien, éditions Armand Colin, 2007, Paris 37 Grille en annexe n° 7.
64
- Depuis quelques mois, une majorité de villes mènent une réflexion autour de leurs propres
applications e-administratives. Leur volonté est de proposer au citoyen, une interface d’e-
services réalisées en « pure player » (développées en interne). Cela dans le but de se
démarquer de l’interface « mon.servicepublic.fr », et ainsi de répondre de façon efficace aux
besoins de la population.
- Cependant, un petit nombre de villes ont avouées ne pas avoir les moyens (matériels et de
temps) pour pouvoir mettre en place cette réflexion. Malgré cela, les responsables des sites de
ces villes déclarent souhaiter développer, dans l’avenir, des applications « pure player ».
- Enfin, quatre villes interrogées ont entamées depuis quelques temps, une démarche de
refonte ergonomique de leur interface e-administrative. Le but est de donner une meilleure
visibilité aux e-services dans leur site, et de les rendre accessibles au plus grand nombre de
citoyens.
L’étude qualitative
La réalisation de cette étude qualitative s’est faite en deux étapes :
1. Bilan de bordeaux.fr grâce à la reprise de la partie du benchmark de la première
mission, faisant une analyse de l’accès à l’information et notamment aux offres e-
administratives38.
2. L’étude du panel « restreint », puis du panel « innovant ».
Chacune des deux parties étaient construites grâce à une observation des sites de chaque panel
basée sur les quatre critères d’analyse définis précédemment.
Les résultats ont été consignés dans un document de type Word.
38 Chapitre 2 section présentant les critère et sous critères du benchmark de la première mission
65
A la suite de l’observation de chacun des sites des panels, une fiche synthétique a été réalisée
afin de faire ressortir les notions les plus importantes de cette étude quantitative, et d’offrir
une vision globale au commanditaire.
3. Les recommandations
- Formulation des recommandations générales-
A la différence des recommandations de la première mission, celles de cette seconde mission
découlent de l’ensemble de l’étude.
De plus, la complexité de cette étude de positionnement des offres e-administratives du site
Internet de la mairie de Bordeaux, m’a poussé à formuler deux types de préconisations
différentes :
-‐ Tout d’abord des recommandations « intermédiaires », servant de conclusion à l’étude
qualitative.
-‐ Puis des recommandations générales et prospectives, servant de conclusion à l’ensemble
de l’étude.
Cette dissociation m’a permis de rendre la démarche plus limpide pour mon commanditaire,
et ainsi d’octroyer d’avantage d’impact à mes différentes préconisations.
66
Les recommandations « intermédiaires »
Ces recommandations découlent directement des observations réalisées durant l’étude
quantitative de cette seconde mission.
Abordant la question du rapport entre administration et administrés dans une plate forme
numérique, les préconisations ont été présentées de façon binaire :
-‐ Des recommandations exposant la pratique à « privilégier ». Il s’agissait ici de réaliser
un bilan des bonnes pratiques observées seulement dans les sites du panel complet.
-‐ Des recommandations exposant ce qu’il fallait « éviter ». Il s’agissait ici de réaliser un
bilan des mauvaises pratiques observées au sein des sites de panel (« restreints » et
« innovants ») et de bordeaux.fr.
Parmi les pratiques à « privilégier » dans le rapport entre administration et administrés sur une
plate forme numérique, ont été identifiés les points suivant :
- Un chemin unique vers l’interface e-administrative.
- Placer l’items de l’interface e-administrative en première intention sur le portail du
site, afin d’accroître sa visibilité. L’enjeu ici est de mettre en relief la rubrique tout en la
fondant dans la charte graphique du site.
- Illustrer l’interface avec des visuels ou des vidéos explicatives dans le but de rendre
l’interface didactique, esthétique et plus chaleureuse.
- Le vocabulaire utilisé doit être clair, précis et sans ambiguïté : l’utilisateur doit avoir
une image de ce qu’il s’apprête à trouver dans l’interface avant de cliquer sur l’onglet.
- Tenir la promesse engagée par le vocabulaire utilisé : ce qui implique de préférer des
applications « pure player » à des applications externes de type « mon.service-public.fr ».
- Privilégier l’aspect qualitatif des offres e-administratives, en adaptant l’interface aux
besoins des citoyens.
67
A l’inverse, les comportements à « éviter » identifiés, ont été les suivants :
-‐ La multiplication des liens vers l’interface e-administrative, source de redondance de
liens.
-‐ Noyer l’onglet des démarches dans un sous menu du menu principal.
-‐ Eviter le vocabulaire vague, ne donnant pas une idée précise de ce que le visiteur
s’apprête à trouver.
-‐ Fondre graphiquement l’interface dans la charte graphique du site rendant ainsi la plate
forme e-administrative peu visible.
Les recommandations générales
En leur qualité de conclusion de l’ensemble de l’étude, ces recommandations sont plus
détaillées que les « intermédiaires ». Elles tiennent compte de plusieurs paramètres :
-‐ Démographiques : vieillissement de la population
-‐ Juridique : lois de décentralisation et de transfert de compétence
-‐ Modernisation du service public : rapport de la DGME, etc.
-‐ Contexte économico sociologique : société basée sur les services, émergence et
persistance des services à la personnes, évolution des besoins et des usages d’Internet
De fait, les préconisations ont été organisées en deux parties :
o Les Tendances et chemins à suivre
=> Cette partie propose, tout d’abord, de redéfinir les périmètres d’action de l’e-
administration autour de deux dimensions : « macro » en relayant l’action de l’état en matière
d’administration électronique ; « micro » en dématérialisant et simplifiant les démarches
administratives les plus courantes.
68
=> Puis, elle propose une réflexion autour des priorités de l’e-administration municipale, et
recentre ses domaines d’interventions dans trois domaines : l’éducation, l’économie et les
services de proximité.
o L’e-administration : un objectif, plusieurs modèles
=> Cette partie interroge sur l’interface e-administrative la plus adaptée pour satisfaire de la
façon la plus pertinente les besoins des citoyens. Pour se faire, une présentation de deux
modèles d’interface a été faite :
-‐ Une interface fonctionnant par « moment de vie » permet ainsi à l’usager de trouver sans
difficultés la liste des démarches administratives adaptées à ses besoins dans une
temporalité donnée. Cependant, cette interface ne propose pas de démarches de type
« pure player».
-‐ Une Interface consistant à proposer uniquement des démarches « pure player », mais
n’offrant pas cependant de réels services personnalisés.
Les préconisations finales proposent la mise en place d’un système complexe tenant compte
des dimensions « macro » et « micro » de l’e-administration, et la création d’un système
entendu comme hybride c'est-à-dire ne proposant à l’usager que des applications de type
« pure player » adaptées à chaque étapes de la vie des citoyens.
Le but était ici de garder le côté didactique d’une « interface guide », la proximité d’une
navigation par « moments de vie », et la simplicité de réalisation d’applications « pure
player ».
Pour trouver sa place dans le jeu administratif de la mairie de Bordeaux, chaque e-services
devra prouver son efficience et sa pertinence.
69
Chapitre 3ième
La démarche du consultant dans un contexte de
changement organisationnel induit par l’usage de TIC
70
Il s’agit ici de réaliser un retour sur expérience de la conduite de mes missions, et de
l’application de ma méthodologie en service intégré au sein de la mairie de Bordeaux.
Cette dernière partie répond donc à la problématique présentée au début de ce mémoire :
« Comment un consultant en communication peut-il établir un véritable dialogue et
obtenir une réelle adhésion autour de son étude, dans un contexte de changement
organisationnel induit par l’usage des TIC au sein de l’entreprise commanditaire ? »
Deux notions principales forment cette question :
-‐ Le changement organisationnel induit par l’usage de TIC au sein d’une entreprise.
-‐ La démarche de promotion et de dialogue d’un consultant autour de son étude, dans ce
contexte de mutation systémique au sein de l’organisation auditée.
A noter que le changement organisationnel dont il est question ici, est issu d’une observation
empirique réalisée au sein de ma structure de stage et lors des divers entretiens menés durant
la conduite de mes missions. Le changement organisationnel n’a donc pas été mesuré.
L’étude qui suit ne présente donc pas une méthodologie d’étude, mais une réflexion issue
d’une observation de terrain et de lectures sur le sujet.
Ainsi, cette troisième partie abordera successivement ces deux notions, en s’attachant à
chaque fois à définir les concepts clés à l’aide de références bibliographiques, et à illustrer
l’ensemble des propos par des exemples concrets issus d’observations de terrain.
71
A. Le changement organisationnel
Cette première section propose de définir dans un premier temps la notion de changement
organisationnel dans le but d’en déterminer les fonctions.
Définition et fonctions
A l’origine, la notion de changement organisationnel était synonyme de restructuration
profonde du fonctionnement de l’entreprise. Il était alors question de réduction de coûts, de
fermeture de service, et quelque fois même de licenciement. En ce sens, le changement
organisationnel avait une image relativement péjorative, et la mutation qu’il engendrait était
vectrice d’instabilité et de mauvaise image de l’entreprise en externe aussi bien qu’en interne.
De nos jours, cette conception a largement été remise en cause. Dans un contexte de
mondialisation des entreprises accentué par la démocratisation d’Internet au début des années
2000, et régie par une économie de marché sans cesse en mutation, le changement
organisationnel est synonyme « …d’efficacité, et de pérennité de l’organisation »39.
Ainsi, aujourd’hui le changement est vecteur de stabilité et de solidité au sein de l’entreprise,
et donne l’image d’une entreprise réactive, à l’écoute de son environnement.
Véronique Perret40 « …le changement organisationnel doit être conçu comme une solution
permettant à l’organisation de répondre au problème crucial de l’adaptation à
l’environnement dont elle se nourrit et dont elle dépend… ».
Dans cette logique d’échange constant entre elle et son environnement, l’entreprise, ou
organisation, est entendue comme un système comportant différentes fonctions, services,
individus en permanente interaction.
39 SCHICK Pierre. Mémento d’audit interne. Paris : Dunod, 2007, 220 pages. 40 Gestion de changement organisationnel : articulation de représentations ambivalentes. Véronique Perret, maitre de conférence IUT Cergy-Pontoise, article présenté à la 5ème Conférence Internationale de management stratégique, mai 1996, Lille.
72
La dimension systémique du changement organisationnel
Pierre Collerette41 définit le système comme « un ensemble plus ou moins complexe de
parties qui sont en interaction entre elles, lequel ensemble est en contact avec un
environnement. »
De fait, l’organisation, en étant un groupe de personne, peut donc être considérée comme un
système, les différents services étant les parties, le marché l’environnement.
En suivant cette logique, les différentes parties d’un système constituent à leur tour des
systèmes, qu’on appellera des « sous systèmes ». De la même façon, le système constitue
généralement lui-même un sous-système d’un système plus vaste. Ainsi chaque système serait
sous-systèmes d’un système plus vaste et en même temps engloberait un certain nombre de
sous-systèmes, qui eux-mêmes contiendraient d’autres sous-systèmes, et ainsi de suite en
allant vers le microscopique ou le macroscopique.
41 COLLERETTE Pierre, DELISTE Gilles, PERRON Richard, Le changement organisationnel : Théorie et pratique, Edition Presses de l’Université du Québec, 1997
73
Schéma systémique42
L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe, source de
menaces à appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en
permanence pour sa survie et son développement. Les composantes de l’environnement sont
très diversifiées : technologie, social, culturel, juridique, économique, politique, écologique,
concurrence, clients, fournisseurs.
Ainsi, le changement organisationnel revêt une certaine dimension systémique puisque
s’attachant à faire évoluer un système tout entier : l’entreprise.
42 COLLERETTE Pierre, DELISLE Gilles, PERRON Richard. Le changement organisationnel :
Théorie et pratique. Québec : presses de l’université du Québec, 1997, 180 pages.
74
Mais, l’origine d’un changement organisationnel est initiée par ce qu’on appelle des « agents
de changement ».
Pierre Collerette les définit comme « toute personne (morale ou physique) qui agit
consciemment dans un environnement en vue d’y introduire un changement ». Dés lors, tout
ce qui induit un changement organisationnel au sein d’une entreprise est entendu comme un
« agent de changement ».
Les agents de changements au sein de la mairie de Bordeaux
Au sein de la mairie de Bordeaux, les principaux agents de changements identifiés on été :
-‐ La politique de la ville en ce qui concerne les nouvelles technologies43
-‐ L’implantation de TIC au sein des services administratifs de la ville.
Ce dernier s’inscrit dans la vaste problématique concernant le rapport entre d’une part les TIC
et leurs usages, et d’autre part les organisations et leur volonté d’évolution.
43 Cf. Chapitre 1er, B. « la démarche de la mairie de Bordeaux.
75
B. L’usage des TIC dans les entreprises : « entre adaptation et
mutation »
Au delà de l’« Imaginaire TIC » de Patrice Flichy44 et de son concept de « l’autoroute de
l’information » qui met en avant « l’idée d’une infrastructure, d’un réseau accessible au plus
grand nombre à tout moment et en n’importe quel lieu », les TIC répondent à la promesse
d’une liaison plus facile et moins chère avec l’ensemble de l’environnement d’affaires de
l’entreprise, rendant celle-ci mieux informée, plus communicante et donc plus compétitive.
Cette section s’axe sur l’étude du troisième chapitre de l’ouvrage de Martine Boutary45, ainsi
que sur mes observations de terrain.
Notes de lecture
S’appuyant sur la théorie de l’évolution de Darwin et son observation de vingt et une PME,
Martine Boutary, identifie différents scénarii actuels, en croisant les regards entre évolution
des TIC et évolution des organisations.
Les scénarii proposés par l’auteur sont issus principalement de l’observation des
comportements des acteurs au sein du panel d’entreprises étudiées.
Ainsi, une triple typologie sert à qualifier les comportements observés :
-‐ « Les flâneurs » ;
-‐ « Les randonneurs » ;
-‐ « Les fonceurs ».
44 FLICHY Patrice, l’imaginaire d’Internet, éditions la découverte, paris, 2001. 45 BOUTARY Martine, TIC et PME : des usages aux stratégies, Ch.3 scénarios d’évolution : entre adaption et mutation » parut en 2003 dans la collection « Dynamiques d’entreprises » des éditions L’Harmattan
76
« Les flâneurs »
Cette première catégorie est constituée des PME faisant face aux changements survenant dans
leur environnement en menant des actions destinées à s’adapter, le plus souvent avec une
démarche relativement tâtonnante voire prudente.
Selon l’auteur, de manière corollaire les décideurs dans les entreprises laissent paraître un
comportement « analyste sinon défensif » à l’égard des TIC.
« Les randonneurs »
Cette seconde catégorie met en scène une situation se voulant intermédiaire. En ce sens que,
si l’usage des TIC et les changements qu’ils apportent, ne peuvent pas encore être vecteurs de
mutation, ils ne s’en trouvent pas moins planifiés.
« Les fonceurs »
Il s’agit ici, des PME dans lesquelles les TIC sont mutagènes, qu’ils touchent aux qualités
intrinsèques de l’entreprise. « Les fonceurs » ont également planifiés cette mutation.
Dans ce scénario, les acteurs de l’entreprise ont un comportement de prospecteurs et peuvent
même, selon les cas, être présentés comme des « expérimentateurs ».
Dans ce chapitre, l’auteur démontre que le volontarisme d’une démarche (vouloir investir
dans les TIC), d’une réflexion (comment utiliser les TIC de façon pro active) ainsi que les
comportements coopératifs, consensuels des acteurs et des leaders d’opinion (créer un
engouement, une adhésion autour de projets mettant en scène des TIC), semblent être des
facteurs importants qui permettent aux PME, de faire évoluer leur stratégie eu égard à leur
perception du changement.
Même si ce livre traite des changements opérés par l’usage de TIC au sein d’entreprises du
secteur privé, la politique gouvernementale visant la modernisation du service public46, nous
permet de transposer ces typologies au cas de la mairie de Bordeaux.
46 Cf. chapitre 1 section B : « une vaste démarche de modernisation du service public ».
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La qualification des usages des TIC au sein de la mairie de Bordeaux :
A la lumière de trois typologies, la mairie de Bordeaux peut être considérée comme
« randonneur » – « fonceur » :
-‐ « randonneur » puisque, la mise en place depuis peu de temps de « Cité digitale » (la
politique de la ville en faveur des TIC) ne permet pas encore de mesurer le caractère
mutagène de l’usage des TIC au sein de la mairie.
-‐ « fonceur » puisque, depuis le début de l’année 2010, la mairie de Bordeaux a mise en
place un certain nombre d’innovations uniques en leur genre, dans le domaine de
l’Internet mobile (applications pour Smartphone, utilisation de QR code comme
support d’information) et du potentiel éducatif des TIC (installation de tableaux
numériques dans les écoles). De fait, la mairie de Bordeaux se place en qualité
d’«expérimentateur » grâce à son action avant-gardiste en faveur des TIC.
Cependant, même si le changement organisationnel induit par l’usage des TIC au sein de la
mairie de Bordeaux n’est pas encore mesurable, il reste malgré tout observable.
78
C. Le changement organisationnel à la mairie de Bordeaux
Cette section aura essentiellement pour but de présenter les différentes apparitions du
changement organisationnel au sein de la mairie de Bordeaux.
Les observations
Les propos suivant sont issus de discussions informelles, d’observations empiriques et de
lectures d’articles traitant du changement organisationnel dans le service public. Il s’agit donc
plus d’hypothèses issues de ma propre perception des choses, que d’une réalité cristallisée et
mesurée.
Les constats qui suivent ont été principalement réalisés lors de la conduite de ma seconde
mission de stage portant sur les offres e-administratives présentes sur bordeaux.fr.
Les résultats
Cette mutation se manifeste de deux manières :
-‐ par changement de la culture métier des agents :
L’administration électronique a tout d’abord un impact direct sur le travail de la majorité des
agents qui doivent s’approprier les nouveaux usages qu’elle engendre. Outre une véritable
mutation organisationnelle de l’administration, l’instauration de nouveaux services
administratifs dématérialisés se heurte également à la culture métier inhérente à chaque agent.
-‐ par transfert de compétence au sein des services :
Avec l’introduction de TIC au sein des services administratifs, les agents ont l’obligation de
s’acculturer à ces nouveaux outils. De fait, on assiste à un glissement de connaissance et de
compétence entre le responsable du service, qui pouvait être considéré comme l’expert en
terme de TIC, et les agents.
En ce sens, le responsable reste décideur de l’implantation ou non d’un outil, et l’agent, en
étant l’usager au quotidien, peut être considéré comme l’expert de l’outil.
79
Ainsi, le leader d’opinion devant valider ou non l’introduction de TIC peut être, selon les cas,
soit le responsable du service utilisant sa stature hiérarchique, soit l’agent se servant de son
expérience des outils pour influencer les décisions.
De fait, la réussite de l’introduction de TIC dans la vie d’un service, dépend d’une volonté des
décideurs et d’une adhésion de la part des agents.
Mais, ces deux manifestations du changement organisationnel impliquent une nouvelle
approche managériale dans l’apprentissage des TIC.
Une nouvelle approche managériale de l’apprentissage des outils
L’usage de TIC nécessite la mise en place de plans de formation pour tous, leur apprentissage
doit se faire en lien avec la culture métier et l’expérience des outils de chacun. Cela suppose
une « pédagogie plus individualisée et la mise en place de processus de formation originaux
alliant présentiel et formation à distance »47.
En ce sens, des formations adaptées à la personne doivent être mises en place, en
remplacement des formations générales actuelles.
De plus, à côté de cette formation aux usages, il est nécessaire d’accompagner les agents dans
l’optique de réfléchir aux « chaînes d’organisation », ce qui implique l’adoption d’une
véritable approche projet visant à :
-‐ mettre à plat l’organisation en place ;
-‐ analyser les différents métiers ;
-‐ définir la cible fonctionnelle ;
-‐ faire une cartographie technique des applications.
47 Magazine service public, n° 125, janvier février 2007
80
La tentative de mesure du changement organisationnel
Ainsi, lors de la conduite de ma seconde mission il était prévu la conduite d’une pré enquête
qualitative réalisée en interne, auprès des agents des services administratifs de la mairie.
Pour des raisons principalement de temps et d’absences d’interlocuteurs partis en vacances,
ces interviews n’ont jamais été menées.
La grille d’entretien48 constituant le périmètre des échanges, devait définir les connaissances
en informatique des agents des services administratifs de la mairie de Bordeaux dans le but de
déterminer les points de résistance à l’implantation de nouveaux logiciels ou interfaces de
gestion d’administration électronique et, a fortiori, cibler de façon plus pertinente les logiciels
à mettre en place.
De plus, les entretiens devaient servir à déterminer l’ampleur et l’impact, à moyen et long
terme, des éventuels changements organisationnels que l’implantation de nouveaux services
administratifs en ligne impliquent.
48 Grille en annexe n° 8
81
D. La démarche du consultant dans ce contexte de changement organisationnel
Cette section visera à présenter les démarches de dialogue, de promotion et d’adhésion mises
en place dans la conduite de mes missions de stage.
Ma démarche tenait en deux étapes :
-‐ Tout d’abord une démarche d’intégration dans l’organisme d’accueil.
-‐ Puis une étape de promotion de l’étude en général visant à établir un dialogue avec le
commanditaire et obtenir l’adhésion autour des résultats.
Il est donc question ici de l’attitude que doit avoir un consultant en communication afin que
son étude ait le plus d’impact possible au sein de l’organisation commanditaire.
La phase d’intégration dans l’organisme d’accueil
Comme présenté précédemment, mon étude s’inscrit dans un contexte de réflexion autour des
outils numériques de la mairie de Bordeaux en général, et sur la refonte de la page d’accueil
du site Internet en particulier. En ce sens, l’un des enjeux de mon travail a été de s’intégrer
dans ce vaste ensemble.
La définition de l’IFACI présente l’audit de communication comme une « …activité
indépendante et objective… ». De fait, l’art du consultant réside en sa capacité à s’intégrer
dans une organisation tout en gardant ce recul nécessaire à la conduite de son étude.
En ce sens, la dimension d’intégration parait primordiale.
En communication interne, la dimension d’intégration recouvre le sentiment d’appartenance
et d’identité à une organisation. Cela implique la compréhension des codes, du vocabulaire et
de tout ce qui renseigne sur une entreprise.
82
Communément, il existe quatre modalités pour favoriser l’intégration49 :
-‐ Cognitive
Vise la responsabilisation du salarié en mettant en place des outils lui permettant de se
situer dans l’organisation (guide des études, dépliant sur l’histoire de l’entreprise, etc.)
-‐ Conative et ritualiste
Il s’agit de l’adoption par le salarié de comportement conforme au rituel de
l’organisation.
-‐ Coopérative ou maïeutique
Il s’agit pour l’entreprise de créer des projets visant insuffler un réel sentiment
d’appartenance, une cohésion, par le travail en commun (projet en commun, école
d’entreprise, club sportif, etc.)
-‐ Sensible
Il s’agit pour l’organisation de construire une image forte (mission humanitaire,
création de produits de pointe, etc.) créant ainsi un sentiment de fierté chez les
salariés.
Cette dimension prend une place d’autant plus importante dans la conduite de mon étude, car
en étant en service intégré, j’étais tous les jours au contact des personnes travaillant dans le
service « e-communication ».
Certes, l’organisation des locaux est en « open space », ce qui facilite à priori les échanges et
l’intégration, mais peut devenir un obstacle lorsque l’on ne possède pas la même fonction que
le reste du service, et lorsque notre objet d’étude se trouve être l’outil de travail du service.
49 Mme Carayol, Cours de Communication interne, Master 2 Professionnel Communication des Organisations, parcours « Audit et Conseils », année universitaire 2009-2010, ISIC.
83
Pour se faire, une stratégie en trois modalités a été suivie :
-‐ Jauger l’ambiance générale du service en multipliant les discussions informelles
avec les personnes travaillant dans le service. La meilleure alliée de cette première
étape reste la machine à café.
Elément à ne pas négliger, la machine à café reste un lieu privilégié et à part du
service, où un consultant se doit de passer au minimum une fois par jour afin de se
faire connaître, de nouer des affinités, d’identifier les leaders d’opinion au sein d’une
équipe, etc.
Se retrouver prés de la machine à café fait partie intégrante des rites du service, et plus
largement d’une entreprise. Il s’agit d’un lieu convivial, une parenthèse dans le travail,
où les sujets sont abordés de façon plus légère et direct. C’est un réel outil
d’intégration.
-‐ Comprendre les coutumes du service et maîtriser son vocabulaire en participant
activement aux réunions hebdomadaires.
Tous les mardis, une réunion de service était organisée. Ce moment avait deux
fonctions :
Faire le point sur les affaires ayant trait au fonctionnement du service et
un compte rendu de la réunion inter services communication.
Déterminer le contenu de l’«infolettre », la news letter hebdomadaire de
bordeaux.fr.
Chaque réunion débutait par un tour de table ou chacun pouvait exposer un problème
rencontré sur un dossier ou autre chose.
Ainsi, en participant et en prenant la parole dans ces réunions, j’ai eu l’opportunité de
m’intégrer plus aisément dans le service et d’acquérir le vocabulaire nécessaire afin de
mieux cerner le métier de chacun.
-‐ Prendre des initiatives en participant à de courtes missions annexes afin de mieux
saisir le travail des agents du service. En marge de mes missions, j’ai menée une
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mission annexe. Cela afin de participer plus activement à la vie, et d’être, pendant
quelques jours, assimiler comme un agent à part entière.
En substance, cette mission annexe consistait à réaliser un cahier des charges du
contenu de trois interfaces QR codes. La mairie de Bordeaux souhaite mettre en place
à l’occasion du Jubilé de Saint-Jacques (les 50 ans), des QR Codes dans 3 étapes clés
du « Chemin de Compostelle » : la cathédrale Saint André, l’église Saint-Seurin et
l’église Saint-Pierre.
Les buts de cette campagne étaient de :
-‐ faciliter le déplacement des utilisateurs en proposant un plan pour les
guider vers les différents endroits,
-‐ présenter l’agenda des événements se déroulant pendant la
manifestation.
En travaillant avec certains agents du service, cette mission m’a permis de m’intégrer
d’avantage dans le service et, a fortiori, de comprendre les tenants et les aboutissants
de leur travail.
A noter que cette démarche d’intégration constitue le premier fil rouge, une attention de
chaque instant, de la démarche du consultant, surtout lorsqu’une mission dure cinq mois. La
finalité de cette stratégie et que le consultant fasse partie intégrante de l’organisme qu’il
audite, et de mener ainsi sans difficultés son étude.
85
Un dialogue constant sur l’étude
En marge de mes efforts d’intégration, une stratégie de dialogue autour de mon étude a été
mise en place. Elle revêtait trois modalités :
-‐ Des échanges suivis avec mon commanditaire
Il s’agissait pour moi d’établir le plus possible un dialogue nourri avec mon
commanditaire dans le but d’obtenir son adhésion autour d’une part de mon étude et
de la méthodologie utilisée, et d’autre part des résultats et des recommandations qui en
découlent.
D’aucun sait que la prise de commande est la première étape clés de l’entame du
dialogue entre le consultant en communication et le commanditaire. Mais, une fois
l’étude sur les rails, il ne faut pas négliger les réunions de suivi et les dialogues
informels autour de la machine à café par exemple.
Lors de la conduite de missions, j’ai veillé à échanger le plus possible avec ma
responsable de stage afin de l’informer de l’avancée des diverses analyses, ou la
tournure de telle ou telle étape. Bien entendu, ce dialogue était facilité par la tenue de
réunion de suivi hebdomadaire, du fait que je travaillais en service intégré, et parce
que nos bureaux étaient à portée de vue.
-‐ La multiplication des rapports intermédiaires
Mon objectif était de proposer chaque semaine un document intermédiaire à mon
commanditaire afin qu’il puisse suivre pratiquement en temps réel l’avancée des
missions.
Il s’agissait de documents synthétiques et visuels de type PowerPoint, d’une dizaine
de slides chacun, et comportant des phrases courtes au vocabulaire direct, au sens
univoque.
-‐ La multiplication des discussions informelles autour de mon étude avec les
agents du service
Il s’agissait de réaliser la promotion de mon étude auprès de l’ensemble des agents
composant le service.
Je cherchais avant tout à rendre transparente mon étude et à expliquer ma démarche.
En effet, au début de mon stage, j’ai souvent été confronté à des situations où mon
86
interlocuteur ne comprenait pas bien le but de mon stage. Il était donc impératif pour
obtenir l’adhésion autour de mon travail, que les agents saisissent le mieux possible
les tenants et les aboutissants de mon étude. Pour cela, j’ai très régulièrement informer
les personnes de l’avancée et des résultats des mes missions.
A noter que la communication, et a fortiori l’adhésion, autour de mon étude ont été facilitées
grâce aux bons résultats de mon étude, et par l’importance apportée à la question de la
faisabilité de chacune des recommandations. Certes, une bonne recommandation peut parfois
comporter une part d’utopie, mais doit nécessairement être ancrée dans la réalité du contexte
de l’organisation.
87
Conclusion
Pour un consultant, obtenir une adhésion et établir un réel dialogue autour de son étude, doit
être une préoccupation de chaque instant. D’autant que, dans un contexte de changement
organisationnel entamé, l’auditeur doit encore plus apporter la preuve de sa plus value et de
son professionnalisme.
En service intégré, un consultant doit nécessairement passer par une phase de communication
autour des tenants et des aboutissants de son étude, afin d’éliminer le plus possible de
résistances autour des futures préconisations qu’il formulera.
Dans une entreprise du secteur public, l’action d’un consultant en communication sera régie
par la volonté politique ayant comme finalité le bien des citoyens. De fait, l’auditeur devra
sans cesse se mettre à la place de l’usager dans le but d’avoir le recul nécessaire à l’intégrité
et à la pertinence de ses recommandations.
L’intégration de TIC dans une entreprise du secteur public est, plus encore que dans le secteur
privé, liée à la définition des besoins des usagers et à la capacité d’acculturation des agents.
Le projet de refonte du portail de bordeaux.fr, ou la réussite de l’intégration, en interne et en
externe, de nouvelles procédures d’administration électronique ne dépend pas seulement de
critères de faisabilité technique et/ou financière, mais également de la volonté des personnes
qui portent ces projets, à se remettre en question et à s’ouvrir au changement.
J’ai eu l’opportunité de réaliser un audit de communication dans un secteur sans cesse en
évolution, où l’on apprend tous les jours, au sein d’une équipe particulièrement dynamique et
ouverte.
Ces cinq mois de stage m’ont énormément apportés tant sur le plan professionnel que
personnel.
88
Bibliographie
89
Ouvrages et rapport papier
BLANCHET Alain, GOTMAN Anne. L’enquête et ses méthodes : L’entretien, Paris :
Armand Colin, 2007, 126 pages.
BOUTARY Martine. Chapitre 3 Scénarios d’évolution : entre adaptation et mutation IN : TIC
et PME : des usages aux stratégies, Paris : collection Dynamiques d’entreprises, Harmattan,
2003, 206 pages.
Mme CARAYOL. Cours de Communication interne, Master 2 Professionnel Communication
des Organisations, parcours « Audit et Conseils », année universitaire 2009-2010, ISIC.
COLLERETTE Pierre, DELISLE Gilles, PERRON Richard. Le changement organisationnel :
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FLICHY Patrice. L’imaginaire d’Internet. Paris : la découverte, 2001, 273 pages.
HENRIET Bruno. Audit de la communication interne. Paris : éditions d’Organisation, 1997,
202 pages.
LAKEL Amar. Rapport du Forum CPP sur le Web administratif en France, Master 2
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LIBAERT Thierry. Le plan de communication. Paris : Dunod, 2003, 270 pages.
MILON Alain, SAINT-MICHE Serge-Henri. Léxicom 2ème édition. Paris : Bréal, 2008, 224
pages.
MUCCHIELLI Alex. Etude des communications : information et communication interne
deuxième édition. Paris : Armand Colin, 2010, 205 pages.
NICOLAS Béatrice. Quel avenir pour l’administration électronique ?. Service public, janvier
2007, n° 125, page 16-17.
90
PERRET Véronique. Gestion de changement organisationnel : articulation de représentations
ambivalentes IN 5ème conférence internationale de management stratégique, mai 1996, Lille.
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SCHICK Pierre. Mémento d’audit interne. Paris : Dunod, 2007, 220 pages.
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91
Sites Internet
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Mairie de Bordeaux. Bordeaux.fr [en ligne]. Disponible sur <www.bordeaux.fr>.
Ministère du budget, des comptes publics et de la fonction publique. Direction Générale de la
Modernisation de L’Etat DGME [en ligne]. Disponible sur <www.dgme.fr>.
KNOWLLENCE Distributeur et intégrateur de solutions méthodologiques dans le PLM 2.0.
Knowllence [en ligne]. Disponible sur <www.knowllence.com>.
Service public de la diffusion du droit. Legifrance.gouv.fr [en ligne]. Disponible sur
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