1

2

ÍNDICE

Resumen…………………………………………………………………………………………………… i

Introducción……………………………………………………………………………………………….. ii

Capítulo I Antecedentes de la empresa……………………………………………………………… 1

1.1 Organigrama de la empresa………………………………………………………………………… 2

1.1.1 Funciones de los niveles estratégicos……………………………………………………… 3

1.2 Organigrama del área de producción……..……………….……………………………………… 4

1.2.1 Funciones de los niveles tácticos……..……………………………………………………… 5

Capítulo II Antecedentes de Proyecto de mejora………………………………………………….. 6

2.1 Implementación del Sistema de Desempeño de Sonoco (SPS)………………………………... 6

2.1.1 Determinación y medición de pérdidas de la planta………………………………………. 9

2.2.2 Implementación de Pilar de mejora continua………………………………………………. 9

Capítulo III Fase de Definición del proyecto…….………………………………………………….. 13

3.1 Determinación de equipo para el proyecto………………………………………………………... 13

3.1.1 Determinación de reglas de convivencia del equipo……………………………………… 13

3.2 Elaboración de gantt de implementación………………………………………………………..... 14

3.3 Actividades programadas para Fase de Definir………………………………………………….. 16

3.3.1 Diagrama de flujo de primer nivel SIPOC…………………………………………………. 16

3.3.2 Diagrama de afinidad con la Voz del Cliente………………………………………………. 17

3.3.3 Elaboración de Project Charter_ Estimación beneficio económico…………………….. 21

Capítulo IV Fase de Medición del proyecto…….………………………………………………….. 25

4.1 Determinación de métricas del proyecto…………………………………………………………... 25

4.2 Actividades programadas para Fase de Medir………………………………………..………….. 25

4.2.1 Diagrama de flujo de tercer nivel del proceso………………………………………………. 27

4.2.2 Estratificación del defecto a evaluar……………………………………………………...…. 29

4.2.3 Determinación de la capacidad actual de proceso……………………………………...…. 31

4.2.4 Gage R&R de sistema de medición_ Prueba Freeness………………………………...…. 32

4.2.5 Determinación de la ecuación del proyecto……….. …………………………………...…. 34

4.2.6 Resultados de las métricas al cerrar la fase de medir…………………………………...…. 35

Capítulo V Fase de Análisis del proyecto…….…………………………………………………….. 36

5.1 Actividades programadas para Fase de Análisis……………………………………..………….. 36

5.1.1 Diagrama de causa efecto……….…………..………………………………………………. 37

5.1.2 Prueba de hipótesis de Desgaste de platinas de refinación.………………………………. 41

5.1.3 Prueba de hipótesis de Modelo de platinas de refinador.…………………………….……. 43

5.1.4 Análisis estadístico Formulación de fibras en papel Pac 38…..………………………..…. 45

5.1.5 Segunda validación de confiabilidad de prueba de Freeness (R&R).)………………...... 48

3

5.1.6 Definición de las causas raíces del defecto.......………………………………………...…. 49

5.1.7 Resultados de las métricas al cerrar la fase de analizar……………………………...…. 49

Capítulo VI Fase de Mejora y Control del proyecto……………………………………………….. 50

6.1 Actividades programadas para Fase de Mejora y Control…………………………..………….. 50

6.1.1 Plan de acción Desgaste de platinas de refinador…..……………………………………. 51

6.1.2 Plan de acción Modelo de platina de refinador…..…………………………………………. 57

6.1.3 Plan de acción Protocolo de cambio de fabricación………………………………………. 62

6.1.4 Resultados de las métricas al cerrar la fase de mejora y control……………………...…. 72

Conclusiones……………………………………………………………………………………… …… 73

4

Resumen

El proyecto que se presenta a continuación muestra la metodología que se utilizó para eliminar una

fuente de perdida que se tenía en la planta y que significó un beneficio económico a la misma.

Para llegar al objetivo, el primer paso fue seleccionar un equipo de trabajo multidisciplinario y de

distinto nivel de experiencia, con lo cual el aporte de cada uno de ellos sería distinto y se tendría una

visión más completa del caso.

Seguida de esto, se elaboró un gantt de implementación en el cual se establecieron las actividades

a desarrollar por fase y las fechas objetivo en las que se debían cerrar. Este gantt es estándar para

cualquier proyecto de mejora, por lo que podrá utilizarse en otros proyectos similares que se realicen

en la planta. Durante cada fase, la primera sesión se destinó a dar un entrenamiento al equipo de

las principales herramientas que se emplearían y de los objetivos que se deberían cumplir al final de

las etapas. Se elaboraron materiales de capacitación, y se entregaron carpetas a cada miembro para

consultas futuras durante la implementación.

Un tema crítico para el éxito del proyecto fue el establecimiento de cinco métricas de seguimiento.

Dos de ellas estaban enfocadas al comportamiento de la perdida a eliminar (incluyendo el beneficio

económico obtenido), dos más se enfocaron al desempeño y participación del equipo, mientras que

la última se enfocó a la calificación del cliente sobre las mejoras establecidas.

Como ejercicio de validación y seguimiento, el gerente de planta fue el soporte principal para evaluar

los avances del equipo al final de cada fase. Se realizaron sesiones en las cuales el equipo

presentaba los resultados obtenidos, así como las métricas del proyecto y se recibía la

retroalimentación del gerente sobre aspectos que debíamos considerar.

El tiempo de implementación de la metodología y establecimiento de las mejoras tomó alrededor de

siete meses, aunque en la métrica del comportamiento de la perdida se comenzaron a observar

mejoras desde el cuarto mes de implementación, debido a controles que se desarrollaron y se

comenzaron a ejecutar en la operación.

Al concluir la implementación de las fases de la metodología, el equipo se realizó la presentación del

proyecto al Director de manufactura, al Gerente de planta y al Superintendente de producción

mostrando un resumen del camino recorrido y de los hallazgos principales identificados en cada fase.

También se presentaron las mejoras y controles establecidos, así como las imperativas requeridas

para el mantenimiento de las mismas. Al final se presentó el beneficio económico obtenido y el

impacto en las métricas de la perdida.

i

5

Introducción

Desde el momento que egrese de mi querida UPIICSA, mi experiencia profesional se limita

solamente a una compañía, Manufacturas Sonoco, en la cual se me ha dado la oportunidad de

laborar en tres áreas, Control de Calidad, Seguridad Industrial y Mejora de Procesos, todo esto un

período de 6 años. Todas estas posiciones dentro de la división de Recycling (Reciclaje), cuyo

producto terminado es papel tipo kraft.

Entrando al tema de mi desarrollo personal, un punto importante que debo resaltar es que en cada

una de las posiciones que he tenido oportunidad de desempeñar ha existido entrenamiento y

capacitación, lo cual posteriormente me permitió desarrollar proyectos y mejoras. Estas mejoras se

han mantenido hasta el día de hoy y me permitieron, en poco tiempo, crecer dentro de la compañía

hasta llegar a ser responsable del área de mejora de procesos.

En el área de Control de Calidad, logré desarrollar, en conjunto con el área de producción, un sistema

para monitorear y controlar las variables críticas de las entradas del proceso, así como de los

atributos de producto terminado. Se realizó un mapeo completo de proceso y se priorizaron las

variables de acuerdo al impacto con el producto terminado. Adicional a esto, documente

procedimientos como la recepción y verificación de materia prima, cuyo objetivo era estandarizar y

mantener las buenas prácticas en el área a través del tiempo. En el área de seguridad industrial,

logré coordinar la auditoría global de seguridad (integrada por estándares corporativos de la

compañía) en la planta, obteniendo un cumplimiento del 82% de los requerimientos establecidos.

También desarrolle, en conjunto con el área de logística, los pictogramas para establecer los

estándares de almacenaje, estiba y transporte de materiales en la planta. Estos materiales fueron

estandarizados y empleados en otras plantas de México.

El paso al área de mejora de procesos significó un crecimiento importante para mí. Como primer

punto, la compañía me facilitó estudiar un diplomado de seis sigma nivel black belt en la facultad de

ingeniería de la UNAM, cuyos conocimientos me han funcionado para gestionar proyectos de este

nivel y contribuir a la compañía con la estabilización de procesos y reducción de pérdidas.

Actualmente continúo laborando en esta área, adquiriendo recientemente la responsabilidad de

coordinar la implementación de Sistema de Desempeño de Sonoco (Sonoco Performance System)

en la planta, estando cerca de certificarnos en el nivel Bases de Manufactura (1a fase del Sistema).

Sin duda siempre estaré agradecido con esta empresa, ha sido mi mentora en muchos sentidos y

me ha permitido crecer tanto personal como profesionalmente, por lo que el buscar mejoras e

implementar proyectos que incrementen la utilidad, siempre apegado a los valores institucionales,

será la forma de retribuirle todo lo que me ha dado a mí y a mi familia.

ii

1

Capítulo I Antecedentes de la empresa

Sonoco ha sido una empresa estable y en crecimiento por más de 115 años. Las raíces de Sonoco

se remontan a la Southern Novelty Company, fundada en Hartsville, Carolina del Sur, el 10 de mayo

de 1899. Hoy en día, la compañía cuenta con 16 divisiones, en su gran mayoría, dedicadas a

actividades de reciclaje, diseño y desarrollo de materiales de empaque.

La división de Sonoco Recycling recicla casi 3 millones de toneladas de papel, plástico, metal y

otros materiales anualmente. Hoy en día, opera en más de 40 instalaciones de reciclaje a nivel

mundial y ayuda a más de 15.000 minoristas, fabricantes y comunidades a ahorrar dinero, ahorrar

recursos y crear energía limpia y renovable.

Hoy en día se recolectan más de 3 millones de toneladas de materiales reciclables

(principalmente cartón y plástico) en más de 100 ciudades y pueblos de América cada año.

Con 20 instalaciones en todo México, incluyendo el enorme crecimiento en el mercado automotriz,

numerosas oportunidades abundan y auguran un futuro prometedor. También recientemente se ha

ampliado el sistema de renovación de fibra en México, sólo una demostración del compromiso con

el reciclaje, los bosques sanos y el manejo responsable de los recursos.

La planta de Santa Clara tiene una vida de 58 años y se ha mantenido como una de las empresas

fabricantes de papel kraft de alta resistencia con mayor prestigio en el país.

Un dato y logro importante de esta planta, es que en los últimos diez años en la evaluación anual

que realiza el corporativo en Estados Unidos, comparando el nivel de utilidad y la productividad de

sus plantas de todo el mundo, se ha logrado obtener el primer lugar en ocho ocasiones, con lo cual

queda demostrado el nivel de esta compañía.

2

Figura 1.1 Organigrama de niveles estratégico de la empresa.

1.1 Organigrama de la empresa

2

1.1.1 Funciones de los niveles estratégicos.

Director de manufactura. Su función es dar seguimiento a los resultados de Utilidad y Productividad

de la planta, así como la aprobación de proyectos de inversión y establecimiento de objetivos y

presupuestos de la planta al inicio de año.

Gerente de planta. Su función es gestionar los recursos de la planta con el objetivo de alcanzar los

objetivos establecidos y llegar a los niveles de utilidad requeridos. Dar seguimiento al desempeño

de las jefaturas de la planta y establecer los objetivos de segundo nivel a inicios de año.

Superintendente de producción. Su función es coordinar y gestionar los recursos con el objetivo

de llegar a los volúmenes de producción, cumpliendo con las especificaciones de calidad solicitadas

por el cliente y en tiempo requerido por el área de logística.

Jefe de mantenimiento. Su función es gestionar los recursos con el objetivo de mantener los

equipos en óptimas condiciones y reducir el número de falla o paros imprevistos.

Jefe de logística. Su función es gestionar los recursos con el objetivo cumplir con los compromisos

de entrega de producto terminado con los clientes, además de mantener un control de los inventarios

de materia prima y refacciones de la planta.

Ingeniero de procesos. Su función es gestionar los recursos con el objetivo de optimizar el consumo

de materiales y energías requeridas en el proceso, así como dirigir los proyectos de mejora

enfocados a la mejora de eficiencias y reducción de pérdidas.

Jefe de recursos humanos. Su función es gestionar los recursos con el objetivo de mantener una

plantilla talentosa y apropiada para cada posición, así como establecer un programa de

entrenamiento continuo para el desarrollo del personal.

Ingeniero de calidad. Su función es gestionar los recursos con el objetivo de asegurar el

cumplimiento de los requerimientos del cliente, implementando sistemas preventivos que soporten

al área de producción.

Coordinador de Seguridad. Su función es gestionar los recursos con el objetivo de asegurar el

cumplimiento de las normas y estándares de seguridad establecidas por la compañía, así como

establecer programas y entrenamientos que soporten a las áreas operativas.

3

4

Figura 1.2 Organigrama del área de producción.

1.2 Organigrama del área de producción

5

1.2.1 Funciones de los niveles tácticos.

Supervisor de producción. Su función es coordinar al equipo de colaboradores a cargo con el

objetivo de llegar a los volúmenes de producción, cumpliendo con las especificaciones de calidad

solicitadas por el cliente y en tiempo requerido por el área de logística, además de asegurar el

cumplimiento de las reglas de seguridad en todo momento.

Maquinista. Su función es operar los equipos de la sección de extremo húmedo de la máquina

(formación), con el objetivo de asegurar la formación de la hoja de papel cumpliendo las

características de apariencia y humedad a la salida de la sección, con apego en todo momento a las

reglas de seguridad.

Molinero. Su función es operar los equipos del área de molinos con el objetivo de acondicionar la

pasta y entregarla al área de formación cumpliendo las características de consistencia y limpieza,

con apego en todo momento a las reglas de seguridad.

Backtender. Su función es operar los equipos del extremo seco con el objetivo de acondicionar la

hoja de papel formada y dar el porcentaje de humedad requerido por el cliente. Además, se encarga

de realizar las pruebas de calidad en el laboratorio para validar las características del papel, con

apego en todo momento a las reglas de seguridad.

Enrollador. Su función es enrollar el papel en la Bobinadora, así como cortarlo a la medida requerida

por el cliente, con apego en todo momento a las reglas de seguridad.

Montacarguista pesador. Su función es realizar el acomodo de las rollos y bobinas de papel, así

como pesarlos y empacarlos, con apego en todo momento a las reglas de seguridad.

Montacarguista abastecedor. Su función es operar el manipulador John Deere y alimentar el molino

con las fibras requeridas para el producto que se fabricará, con apego en todo momento a las reglas

de seguridad.

Ayudante de molinero. Su función es soportar al molinero en el monitoreo de los equipos de la

sección de pastas, además de verificar las condiciones de la Planta de Tratamiento de aguas, con

apego en todo momento a las reglas de seguridad.

Ayudante de enrollador. Su función es soportar al enrollador en la operación de corte y bobinado

de papel, con apego en todo momento a las reglas de seguridad.

Ayudante general. Su función es mantener limpios los pasillos peatonales de la planta, así como

apoyar en actividades varias de limpieza, con apego en todo momento a las reglas de seguridad.

6

Figura 2.1 Diagrama del ciclo de la mejora continua en SPS.

Capitulo II Antecedentes de Proyecto de mejora

2.1 Implementación del Sistema de Desempeño de Sonoco (SPS)

El Sistema de Desempeño Sonoco (SPS) es un proceso que produce una mejora continua

sostenible en todos los aspectos de las operaciones, centrándose en los fundamentos de la

fabricación a través de la educación, la participación de los empleados y los datos que juntos logran

resultados clave para Sonoco.

El sistema se basa en un ciclo de mejora, el cual está integrado por varios aspectos básicos para

cualquier compañía como la Calidad, Seguridad, Excelencia en Mantenimiento, Estabilización de

procesos, Planeación y programación y Eficiencia del equipo operacional, tal y como se puede

observar en el siguiente diagrama:

La clave para sostener el sistema y hacerlo sustentable es el Trabajo Estándar para Líderes

(Standard Work for Leaders SWFL), cuyo objetivo principal es asegurar la ejecución y seguimiento

de actividades críticas para la operación, todo fundamentado en los indicadores de segundo nivel de

la planta.

Ciclo de la Mejora Continua en SPS

7

Figura 2.2 Diagrama de las fases de implementación del Trabajo estándar para líderes SWFL.

Para comenzar con la implementación del SWFL, fue muy importante determinar los indicadores de

liderazgo (enfoque preventivo y de seguimiento diario) que se tendrían en la planta, los cuales

permitirían al equipo y a la organización tomar decisiones en tiempo para llegar al objetivo. Paso

siguiente, fue determinar los responsables y las acciones requeridas que debían existir para asegurar

el cumplimiento de los indicadores.

En resumen, el Trabajo Estándar para líderes se puede resumir en el siguiente esquema:

A la planta de Santa Clara llego la implementación de este sistema en mayo del 2016, fecha en la

que se realizó la sesión de arranque (Kick-off) y se establecieron los roles. Dentro de estos roles a

mí me correspondió ser el Coordinador de implementación, así como ser el líder del Pilar de Mejora

Continua.

Trabajo Estándar para Líderes SWFL

8

Figura 2.3 Diagrama SPS Continuum-Fases de implementación del SPS.

El diagrama que se presenta a continuación muestra las distintas fases a completar para la implementación del SPS en cualquier planta:

8

9

Figura 2.4 Definición de tipos de pérdidas en SPS.

En nuestro caso, el objetivo establecido es llegar hasta el Nivel Platinum por el nivel de utilidad que

brinda la planta. Actualmente estamos muy cerca de certificarnos en la fase de MB (Bases de

Manufactura).

2.1.1 Determinación y medición de pérdidas de la planta

Un punto crítico para la planta al inicio de la implementación de SPS fue la definición y el comienzo

del registro de pérdidas. Si bien ya se tenía un seguimiento de algunas de estas pérdidas, no estaban

del todo alineadas con las definiciones que se muestran a continuación:

Posterior a conocer los criterios y definición de cada perdida, se comenzó con un registro diario y

seguimiento para identificar las áreas de oportunidad críticas de la planta, complementado de

gráficas de Pareto para hacer visual el control. Para lograr esto, la participación de los supervisores

de producción y mantenimiento ha sido fundamental.

2.2.2 Implementación de Pilar de mejora continua

Como parte de mis responsabilidades en la implementación de SPS, la implementación de las bases

y la formación del equipo para el Pilar de mejora continua fue una tarea que se realizó.

Regresando un poco a los conceptos básicos de lo que es SPS, cabe mencionar que el sistema está

compuesto por siete pilares los cuales son Seguridad, Administración de la Calidad, Excelencia en

Mantenimiento, DTM, 5 S´S, Desarrollo continuo de habilidades y Mejora continua. Cada uno de

ellos debe estar compuesto por un líder y un equipo que dé seguimiento y cumplimiento a las

actividades establecidas.

Paros Menores (Minor Stops) Interrupciones en el Proceso que pueden ser

solucionadas por el personal que opera el equipo.

Paros Mayores (Breakdowns)

Paros de Proceso (Shutdowns)

PM y Limpieza (PM & Cleaning)

Paro y Arranque (Startup)

Cambio Fabricación (Changeover)

Interrupciones en el Proceso que sólo pueden ser

solucionadas por el personal técnico especialista.

Interrupciones en el Proceso por razones ajenas a la

planta (Ejemplo Apagones eléctricos).

Interrupciones en el Proceso programadas para

Mantenimiento o limpieza de la maquinaria.

Tiempo requerido para Parar y Arrancar la máquina.

Interrupciones en el Proceso derivados de un

Cambio de Fabricación.

10

Figura 2.5 Definición de líderes para pilares de SPS.

A continuación, se muestra el esquema de los siete pilares de SPS, identificando a los líderes en la planta:

Estos roles fueron establecidos en la sesión de arranque de Implementación de SPS , la asignación de los miembros para los equipos se realizó en

sesiones posteriores después de realizar algunas evaluaciones.

1

0

11

Figura 2.6 Definición de fundamentos del pilar de mejora continua.

Colocándose dentro del Pilar de mejora continua, la misión principal de este equipo es lograr la

reducción de pérdidas en la planta por medio del desarrollo de proyectos de mejora sustentados en

metodologías de análisis, motivando la participación del personal operativo e implementando

controles creativos e innovadores sostenibles a través del tiempo.

Lo anterior se puede explicar con el siguiente esquema:

El equipo de nuestro pilar se integró por personal de producción, seguridad, calidad, mantenimiento,

recepción de materia prima y procesos, y dentro de las primeras actividades que se establecieron

fueron las reglas de convivencia, así como el entender el concepto de pérdidas.

Seguido de esto, y con los datos recolectados de las perdidas hasta el momento, se inició la

elaboración del Funnel de proyectos, en el cual realizaríamos la priorización y el enfoque de las

mejoras.

Como complemento del Funnel, se establecieron las matrices de priorización, tanto para el tema de

Beneficio económico esperado como para los recursos requeridos para lograr el objetivo.

Fundamentos del Pilar :

• Tomar las perdidas

• Generar y seleccionar

los proyectos

• Asignar un equipo para

cada proyecto

• Implementar los

proyectos

• Cerra los proyectos

• Replicar los proyectosHacer

Educar

Implementar

Verificar

RevisarMetodos

AnalizarResultados

Improve

Mejorar

P-D-C-A

DetermineGoals

Plan

DeterminarMetodos

DeterminarObjetivos

Actuar

Corregir

Mantener

Mejorar

12

Figura 2.7 Definición de características para determinar el Beneficio y Esfuerzo requerido para

completar un proyecto de mejora.

El conocer el nivel de recompensa que tendrá el cerrar un proyecto, así como los recursos que se

requieren para llegar al logro se convierte en información valiosa para priorizar:

Teniendo estas bases y criterios definidos, el equipo comenzó con el análisis de los datos y

definiendo el enfoque del primer proyecto de nivel seis sigma, el cual detallaremos en cada una de

sus fases a continuación.

13

Capitulo III Fase de Definición del proyecto

3.1 Determinación de equipo para el proyecto

Para comenzar con el desarrollo del proyecto, se definieron los siguientes integrantes para dar su

implementación:

� Noemí Verdugo_ Seguridad Industrial DP

� Jesús Rivera_ Mantenimiento DP

� Ricardo Realzola_ Fibras DP

� Marco Orduña_ Producción DP

� Jorge Palacios_ Calidad DP

� Erik Isaí Martínez_ Procesos DP

� Supervisores de Producción_ Producción DP

� Daniel Vega_ Procesos DP (líder de proyecto)

3.1.1 Determinación de reglas de convivencia del equipo

En común acuerdo con el equipo de trabajo, se establecieron las siguientes reglas de convivencia:

� Horario definido de sesiones: viernes de 08:00 a 09:00 hrs.

� Criterio de retardo: Después de las 08:05 hrs se considerará retardo.

� No. Máximo de retardos: 2 retardos por mes, en caso de excederse se aplicará una

amonestación_ pago de desayuno (sanción definida por el equipo). 3 retardos acumulados se

considerará una falta.

� Criterio de faltas: En caso de tener un compromiso o vacaciones, se deberá dar aviso, máximo,

un día antes de la sesión para ser justificada. En caso de no dar aviso, se considerará Falta.

� No. Máximo de faltas: Con 3 faltas se procederá a dar de baja al colaborador del equipo.

� Nota: En caso de surgir una eventualidad o suceso inesperado antes del comienzo de la sesión,

se deberá avisar para ser considerado en la asistencia.

También se determinaron los siguientes acuerdos para mantener una convivencia sana en el equipo:

� Valores_ Compromiso, Respeto, Confianza (Vegas Rules).

� Títulos en las puertas_ Todos tenemos el mismo valor y nuestras ideas valen exactamente lo

mismo independientemente nuestra posición, experiencia o grado de escolaridad.

� Enfoque en procesos, no en personas_ Nuestro enfoque serán en determinar causas y

mejoras en los procesos, no en culpar o juzgar a nuestros compañeros.

14

Figura 3.1 Diagrama de gantt con la programación de actividades para cada fase del proyecto de mejora.

3.2 Elaboración de gantt de implementación

Para el seguimiento del proyecto, se desarrolló el siguiente gantt de implementación de la metodología:

Ver más a detalle en la impresión de la siguiente página.

1

4

15

Figura 3.1 Diagrama de gantt con la programación de actividades para cada fase del proyecto de mejora.

(Imp

resió

n e

n P

lotte

r)

16

Figura 3.2 Identificación de actividades a cumplir en la fase de Definir.

Figura 3.3 Diagrama SIPOC del proceso de fabricación de papel.

3.3 Actividades programadas para Fase de Definir

En específico para la fase de Definición, se establecieron las siguientes actividades a completar:

3.3.1 Diagrama de flujo de primer nivel SIPOC

Se comenzó con la elaboración del Diagrama de flujo de primer nivel para que el equipo conociera

de una forma general el proceso que evaluaríamos, obteniendo el siguiente resultado:

S I ID AV/NAV Proceso natural O C

Abastecedor de fibras

Proceso: Abastecimiento de Fibras

Molinero / Ayudante de Molinero

Preparación de pastas

Maquinista

Formación de Hoja

Maquinista

Secado Mecánico de hoja

Backtender

Secado térmico de hoja

Enrollador / Ayudante de Enrollador

Proceso de acabado (Enrollado y Bobinado)

Abastecedor de

fibras

Formulación

(Porcentaje de

fibras)

2

Molinero / Ayudante

de Molinero

Pasta acondicionada

(Consistencia y

Freeness)

3

Pasta acondicionada

(Consistencia y

Freeness)

Maquinista

Hoja con humedad de

85%Maquinista

AV

AV

AV

Proceso de Fabricación de Papel

1Clasificación de

fibras en el patío de

día

Recepción de

Fibras

Formulación (Porcentaje

de fibras)

Molinero / Ayudante

de Molinero

Enrollador /

Ayudante de

Enrollador

MaquinistaHoja con humedad

de 85%4 AV

Hoja con humedad de

50%

Cilente Final (ICD /

Heraeus / Corepack)Backtender

Hoja con humedad

de 5%6 AV

Bobinas y rollos de

papel (de acorde a

especificación)

Backtender

MaquinistaHoja con humedad

de 50%5 AV

Hoja con humedad de

5%

17

Figura 3.4 Diagrama de afinidad para categorizar la voz del cliente_ personal operativo de producción.

3.3.2 Diagrama de afinidad con la Voz del Cliente

Con apoyo de las 4 cuadrillas de producción, se realizó una encuesta para identificar que recursos o tipo de soporte requerían para eliminar la

generación de tiempos muertos en su área. Curiosamente la respuesta con mayor repetitividad fue Mejorar la Comunicación entre colaboradores

de Operación en cada etapa del Proceso.

Ver más a detalle en la impresión de la siguiente página.

1

7

18

Figura 3.4 Diagrama de afinidad para categorizar la voz del cliente_ personal operativo de producción.

(Imp

resió

n e

n P

lotte

r)

19

Figura 3.5 Diagrama para determinar la voz del cliente_ personal operativo de producción.

(Imp

resió

n e

n P

lotte

r)

20

Figura 3.6 Cuadro resumen de la herramienta “Indicadores de Desempeño”.

Derivado del diagrama de afinidad que se realizó, se desarrolló una herramienta de comunicación

para las áreas críticas (llamada Indicadores de Desempeño) y se implementó para mejorar la

comunicación entre colaboradores.

Esta herramienta se difundió utilizando el siguiente cuadro:

Para complementar la idea, se elaboraron tableros y se colocaron en las áreas:

Agenda.

1) Asuntos de Seguridad.

2) Revisión de Indicadores.

-¿Se alcanzaron los objetivos?

-¿Cuales fueron los motivos de las desviaciones?

¿Qué acciones se están tomando para mantener

control?

4) Prioridades.

5) Anuncios - otros

Participantes:

Responsables de áreas

Reglas de diálogos.

Indicadores actualizados antes de dialogo.

Participación activa de todos los líderes de áreas.

Enfoque en compartir acciones preventivas.

Indicadores de DesempeñoEvaluación del Desempeño al Final de cada

turnoHorario: Al final de cada turno

Objetivo.

Consolidar, discutir y registrar desempeño del turno en cuestiones de Seguridad, Producción

y Programa de fabricación

Preparación para dialogo:

- Indicadores Actualizados.

- Identificación puntos críticos de calidad.

- Estatus Programa de fabricación

Resultados.

Discutir los resultados del turno.

Definir prioridades.

Informar de temas críticos en el área.

Figura 3.7 Tablero colocado en sección de

Extremo Húmedo (área de formación).

Figura 3.8 Tablero colocado en sección de

Molinos (área de preparación de pastas).

21

Figura 3.9 Gráfica de Pareto de los paros menores registrados de enero a junio del 2016.

Figura 3.10 Cuadro estándar para estimación del beneficio económico mensual del proyecto.

3.3.3 Elaboración de Project Charter_ Estimación beneficio económico

Para iniciar con la delimitación del proyecto, el enfoque se dirigió a la perdida de Paros menores

(Minor Stops), esto en común acuerdo con la gerencia de planta.

Se comenzó por elaborar un parteo de los origenes de Paros menores que se tenían registrados

durante 2016, obtniendo los siguientes resultados:

La grafica muestra que el defecto de papel abolsado representa el 14.38% de los paros menores en

el 2016 (6.55% del tiempo total perdido en la planta), por lo que representaría un impacto

considerable en la reducción de tiempos muertos.

Tomado este defecto como área de enfoque, se estimo el siguiente beneficio económico mensual:

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0:00:00

2:24:00

4:48:00

7:12:00

9:36:00

12:00:00

14:24:00

16:48:00

19:12:00

Paros menores 2016

TP

Porcentaje

22

Teniendo los datos iniciales del proyecto, se lleno el Project Charter utilizando el formato estándar

de la compañía (requerido redactarlo en inglés):

Document type: PROJECT CHARTER

Complete all applicable sections.

Project Title: Downtime Reduction in the Paper Division Project Proposal Date: June 2016

Project Proposed By: (name of person initiating

proposal)

Ing. Daniel Vega Project Start Date: June 2016

Project Revision Date(s): (include revision # /

dates)

5 revisons (monthly) Project Target Completion Date: December 2016

Project Leader: (name of project leader) Ing. Daniel Vega.

Type Project: Productivity

Sponsoring Organization: Sonoco SC Paper Division

Project Problem / Goal Statement: (Brief,1 – 2 sentence, statement in terms of time, cost, performance)

During the last year, there were constants operational failures in the Paper Machine that directly impact the uptime target / The Goal is Reduce 14.38% the Montly Average Downtime 2016.

Project Background/Business Justification: (how it initiated and what is driving the need for this project) During the 2016, operational failures in the Paper División represent 18.15 hours of downtime monthly, which meant not produce 91.29 Tons of paper monthly (Loss of $799,557.23). Financial Benefit (monthly): $ 17,154.14 (Reduce 14.38% the minor stops)

Cost to Implement: (capital and expense, one time and ongoing)

Pending

Probability of Success:

90%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0:00:00

2:24:00

4:48:00

7:12:00

9:36:00

12:00:00

14:24:00

16:48:00

19:12:00

Paros menores 2016

TP

Porcentaje

23

Project Boundaries: (Maximum inputs: time, budget, people, process start, process end, etc.)

Project Constraints (internal) & Limitations (external): (equipment, materials, IP, regulatory, performance specifications, etc.) Without contrains and limitations identified. Project Leader & Team: (Key individuals that will be part of the project planning and implementation.) Name Primary Role % Commitment

(FTE) 1 Noemi Monroy Safety Supervisor 100 2 Jorge Palacios Quality Analyst 100 3 Marco Orduña Production Supervisor 100 4 Jesus Rivera. Maintenance Supervisor 100 5 Ricardo Realzola. Raw Material Supervisor 100 6 Erik Isai Martinez Process Supervisor 100 7 Daniel Vega Process Engineer (Leader) 100 8 9 10 Project Sponsorship (Box) Team: (Key individuals providing leadership, resources, budget, defining success and constraints.)

Box Team Role / Member

Name Signature Date

Project Sponsor: Ing. Alan Zetina M. Regional Operations Manager Junio 2016

Project Champions: Ing. Alan Zetina M. Regional Operations Manager Junio 2016

Regional Mfg. Mgr. Ing. Alan Zetina M. Regional Operations Manager Junio 2016

Division Mfg. Mgr. Sr. Jose Angel Ayala. Production Superintendent Junio 2016

Project Financial Leader:

Ing. Carlos Ceniceros M.

Regional Operations Director Junio 2016

SPS Specialists Ing. Enrique Portillo Maintenance Superintendent Junio 2016

Project Success Criteria: (Time, cost & performance – i.e. financial, productivity, quality, products, services, tangible, intangible – ID source of numbers)

Measures / Deliverables Target Output Baseline Output

Actual Output

1 Project start June 2016 June 2016 Complete 2 Define stage June 2016 July 2016 Complete 3 Meassure stage July 2016 4 Analysis Stage August 2016 5 Improve Stage October 2016 6 Control Stage October 2016

24

Figura 3.11 Formato de Project Charter completado con los datos del proyecto.

Milestone Reviews: (Critical points within this project that require (management) review. These check points will assist keeping the project on track.)

Milestone Review Date Closing Date

Participants

Selecting team members. June 2016 Ing. Alan Zetina, Ing. Carlos Flores, Sr, Angel Ayala, Ing. Daniel Vega.

Define stage July 2016 Ing. Alan Zetina, Equipo multidisciplinario.

Measure stage August 2016 Ing. Alan Zetina, Equipo multidisciplinario.

Analysis stage October 2016

Ing. Alan Zetina, Equipo multidisciplinario.

Improve and Control stage January 2017

Ing. Alan Zetina, Equipo multidisciplinario.

Project Assumptions: (What assumptions are we operating under-market, customer, timeframe…) Increase the Productivity of the Division. Key Drivers of Success: (What few items will determine the projects success?) Teamwork, Responsability and Commitment of each member of the team Killer Issues: (Risks, dangers or potential problems that could lead to the failure of this project.)

Contingency Plan and Mitigation Measures: (Contingency plans or mitigation measures to avoid or address each killer issue.)

Teamwork desintegration. 1 Control of attendance and participation for the team members.

Take decisions without consulting operational staff.

2 Weekly feedback sessions with operators (Present the progress).

Take shortcuts during the implementation of the Methodology

3 Weekly feedback sessions with Champion and Plant Manager.

Critical Stakeholders: (internal / external customers, etc.) Production Personal, Maintenance Personal, Quality personal, Safety Personal, Plant Manager.

Notes: 1. When quoting numbers, please Identify the source of numbers i.e. who provided this information 2. Project financial assumptions and calculations should be attached as backup to the charter as

required for specific projects.

Este project charter se firmó por cada uno de los integrantes del equipo y se realizó una sesión para

presentarlo a la gerencia de planta y al superintendente de producción (representante del cliente a

quien va dirigido el proyecto). Después de la revisión, se obtuvo el visto bueno y se aprobó en el

mismo mes de junio, por lo que oficialmente se estableció el siguiente objetivo para el proyecto:

“Reducir el 6.55% del Tiempo Muerto obtenido en el año 2016, enfocándose en el defecto de

Papel Abolsado. Esto representará un beneficio de $17,154.00 mensuales para la planta”.

25

Figura 4.1 Cuadro de métricas de seguimiento mensual del proyecto.

Figura 4.2 Identificación de actividades a cumplir en la fase de Medir.

Capitulo IV Fase de Medición del proyecto

4.1 Determinación de métricas del proyecto

Un tema crítico para el proyecto fue definir las métricas de marcarían su éxito o fracaso, y las cuales

nos permitirían validar el beneficio económico estimado.

Dos de estas métricas se enfocaron directamente en el comportamiento del defecto, las siguientes

dos en el trabajo e involucramiento del equipo, y una última para recibir la calificación del cliente al

final del proyecto. La forma de presentarlas fue la siguiente:

El seguimiento se determinó realizarlo mensual, por lo que en cada sesión de revisión del proyecto

con la gerencia se debía presentar su comportamiento.

4.2 Actividades programadas para Fase de Medir

Para la fase de Medir, se establecieron las siguientes actividades a completar:

26

Figura 4.3 Esquema para representar los objetivos de la fase de Definir y Medir del proyecto de

mejora.

El objetivo de la fase de medir es identificar las características claves de los productos y parámetros

de procesos (variables críticas), entender los procesos, recolectar datos, validar los sistemas de

medición y medir el desempeño del proceso

Dentro del esquema de la metodología DMAIC, la fase de medir se vería de la siguiente manera:

Medir Mejorar ControlarAnalizar

Comenzar el Proyecto, establecer el objetivo,

los indicadores, el COPQ, el ahorro y

definir el equipo de trabajo

Determinar los procesos

clave y los limites de

salida (Y)

Implementar un sistema para medir

la(s) Ys

Analizar las repeticiones en los datos

Establecer la Capacidad del proceso para la(s) Ys

Definir

Definir

27

Figura 4.4 Diagrama de flujo de tercer nivel del proceso de fabricación de papel.

4.2.1 Diagrama de flujo de tercer nivel del proceso

Se elaboró el diagrama de flujo de tercer nivel del proceso con apoyo del personal de producción, con el objeto de identificar los puntos críticos en

cada etapa, así como los controles existentes en cada una de ellas. Se identificaron las variables que podrían tener relación con el defecto evaluado.

Ver más a detalle en la impresión de la siguiente página.

2

7

28

Figura 4.4 Diagrama de flujo de tercer nivel del proceso de fabricación de papel.

(Imp

resió

n e

n P

lotte

r)

29

4.2.2 Estratificación del defecto a evaluar

Para delimitar el defecto a evaluar y determinar si existían tendencias o patrones en la generación

del mismo, se desarrolló un trabajo de estratificación, en el cual se obtuvieron los siguientes datos:

Figura 4.5 En Paros menores, el Papel Abolsado representa el 14% de los datos obtenidos de

enero a junio 2016. En el total de Tiempo muerto, representa un 6.55%.

Figura 4.6 Comparativo de datos del 2015 y 2016. El tiempo muerto por Abolsado incremento

un 110% en el 2016.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0:00:00

2:24:00

4:48:00

7:12:00

9:36:00

12:00:00

14:24:00

16:48:00

19:12:00

Paros menores 2016_ Enero Junio 2016

TP

Porcentaje

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

0:00:00

4:48:00

9:36:00

14:24:00

19:12:00

24:00:00

28:48:00

Top de 7 criticos 2016 vs 2015

TP 2016

TP 2015

Porcentaje

30

Figura 4.9 Se observa una tendencia de la aparición del defecto principalmente en dos tipos de

papel, los cuales son Pac Extra 30 y Pac 38

Figura 4.7 Gráfica de aparición del defecto. Se observa un comportamiento irregular e

impredecible del defecto a través del período de tiempo.

Figura 4.8 La sombra amarilla muestra el considerable incremento del defecto durante el 2016.

00:00:00

01:12:00

02:24:00

03:36:00

04:48:00

06:00:00

Tiempo Muerto por Abolsado 2015-2016

TM por Abolsado

00:00:00

01:12:00

02:24:00

03:36:00

04:48:00

06:00:00

Comportamiento Paros Menores por Papel abolsado 2015 - 2016

Papelabolsado 2016

Papelabolsado 2015

PF-E

NC-30

PAC-3

8

PAC-29

P FU

NC-25

P-EX

T-30

P-EX

-25

DX25-1

500

DL-25

D-30

D-25

CH-38

CH-30

CH-29

CH-25

C-25

1 :30:00

1 :15:00

1 :00:00

0:45:00

0:30:00

0:15:00

Tipo de papel

Tie

mpo

Boxplot Tiempo muerto Abolsado 2016

31

4.2.3 Determinación de la capacidad actual de proceso

Como se puede visualizar en las gráficas anteriores, la capacidad de proceso del defecto a evaluar

resulto estar muy baja, a continuación, se muestra el análisis obtenido:

Figura 4.10 La capacidad de proceso (cpk) obtenida fue de 0.50, lo que significa tener un

27.95% de probabilidad de presencia del defecto durante la fabricación de papel.

Figura 4.11 El P_Value es Mayor a 0.05, por lo cual se concluye que los datos son Normales y

tienen confiabilidad para ser considerados en el estudio.

1 .021 .000.980.960.940.920.90

LSL 0.99Target 1USL *Sample Mean 0.996761Sample N 217StDev(Overall) 0.01 15764StDev(Within) 0.00454321

Process Data

Pp *PPL 0.19PPU *Ppk 0.19Cpm 0.28

Cp *CPL 0.50CPU *Cpk 0.50

Potential (Within) Capability

Overall Capability

PPM < LSL 115207.37 279588.16 68343.71PPM > USL * * *PPM Total 1 15207.37 279588.16 68343.71

Observed Expected Overall Expected WithinPerformance

LSLTarget

OverallWithin

Process Capability Report for UptimeCapacidad de Proceso para Uptime del defecto de Abolsado

Gráfica de Normalidad para Uptime del defecto de Abolsado

32

Figura 4.12 Presentación de recolección de datos durante el estudio R&R.

Figura 4.13 Cuadro estadístico obtenido del estudio R&R

4.2.4 Gage R&R de sistema de medición_ Prueba Freeness

Después de realizar el mapeo de proceso de tercer nivel, se detectó la necesidad de determinar la

confiabilidad de la prueba de medición de Freeness. Para ello, se planteó el siguiente estudio con

los 4 colaboradores:

Los resultados del estudio fueron:

El estudio R&R muestra que el sistema de medición tiene una variabilidad del 100%, lo que indica

que los valores que se obtienen a través de ella no son confiables. En este caso, tanto la

Muestra Benigno Garcia Antonio Garcia Hugo Rodriguez Fernando Bustos No. Operador Muestra Freeness

1 310 310 290 320 1 Benigno García A 310

1 300 310 310 320 2 Benigno García B 300

2 320 330 310 330 3 Benigno García A 320

2 320 310 300 330 4 Benigno García B 320

312.50 315.00 302.50 325.00 313.75 5 Antonio García A 310

6 Antonio García B 310

Fecha 04-ago-16 7 Antonio García A 330

8 Antonio García B 310

9 Hugo Rodríguez A 290

10 Hugo Rodríguez B 310

11 Hugo Rodríguez A 310

12 Hugo Rodríguez B 300

13 Fernando Bustos A 320

14 Fernando Bustos B 320

15 Fernando Bustos A 330

16 Fernando Bustos B 330

Pruebas R & R Freeness

Number of parts in study 2Number of operators in study 4Number of replicates 2

Study Information

study.variation. The process variation is estimated from the parts in theThe measurement system variation equals 100.0% of the process

Yes No

0% 10% 30% 100%

100.0%

The measurement system variation equals 121.9% of the tolerance.

Yes No

0% 10% 30% 100%

121.9%

ReprodRepeatTotal Gage

120

80

40

0

30

1 0

%Study Var

%Tolerance

process.the measurement variation and is 65.9% of the total variation in the

when different people measure the same item. This equals 65.9% of• Operator component (Reproducibility): The variation that occursvariation in the process.equals 75.3% of the measurement variation and is 75.3% of the totalwhen the same person measures the same item multiple times. This

• Test-Retest component (Repeatability): The variation that occursreproducibility to guide improvements:gage variation is unacceptable, look at repeatability andExamine the bar chart showing the sources of variation. If the total

>30%: unacceptable 10% - 30%: marginal <10%: acceptableGeneral rules used to determine the capability of the system:

Variation by Source

(Replicates: Number of times each operator measured each part)

Comments

Gage R&R Study for FreenessSummary Report

Can you adequately assess process performance?

Can you sort good parts from bad?

33

Figura 4.14 Desglose estadístico por operador en el estudio R&R.

Figura 4.15 Imagen que muestra fragmento de procedimiento elaborado para prueba Freeness.

Repetibilidad como la Reproductibilidad muestran índices altos, por lo que el método y los equipos

tienen impacto en la variabilidad de la prueba.

Al evaluar el método de los 4 operadores, se evaluó la dispersión de sus valores individuales y se

determinó tomar como modelo el método de Fernando Bustos:

Teniendo estos resultados, se documentó el método de la prueba y se cargó al sistema de Control

de documentos que tiene la planta (Norma Control), en la sección de procedimientos de Producción.

A continuación, se muestra un fragmento del procedimiento redactado:

Total Gage 12.185 100.00 121.85

Repeatability 9.170 75.25 91.70 Reproducibility 8.025 65.85 80.25 Operator 8.025 65.85 80.25

Part-to-Part 0.000 0.00 0.00

Study Variation 12.185 100.00 121.85

removed from the table.The Operator by Part interaction was not statistically significant and was

Tolerance (upper spec - lower spec): 60

Source StDev Variation%Study

%Tolerance

BA

324

31 8

31 2

306

300

Parts

Hugo RodríFernando BBenigno GaAntonio Ga

330

31 5

300

Operators

Hugo

Rodrí

Fern

ando B

Benig

no Ga

Antoni

o Ga

20

1 0

0

Operators

Ran

ge

BA

Parts

Test-Retest Ranges (Repeatability)

Operators and Parts with larger ranges have less consistency.

Reproducibility — Operator by Part InteractionLook for abnormal points or patterns.

Reproducibility — Operator Main EffectsLook for operators with higher or lower averages.

Gage R&R Study for FreenessVariation Report

34

Figura 4.16 Esquema que representa el total de variables o probables causas que impactan en

la generación del defecto.

Como acto seguido, se realizó el entrenamiento al resto de los colaboradores buscando la

estandarización en la ejecución de la prueba.

4.2.5 Determinación de la ecuación del proyecto

Se realizó una sesión con el equipo de trabajo y personal operativo del área de producción para

determinar los factores hipotéticos que contribuyen a la generación del defecto, obteniendo el

siguiente cuadro:

Se entiende que la Y es el defecto o la resultante, mientras que la f(x) está compuesta por todos

aquellos factores que pueden influir en la generación de la resultante.

Estos posibles factores se tomarán en cuenta en la fase de Análisis, donde se comprobará

estadísticamente cuales tienen impacto con la generación del defecto.

35

Figura 4.17 Cuadro con métricas del proyecto al concluir la fase de medir.

4.2.6 Resultados de las métricas al cerrar la fase de medir

Como cierre de la fase de Medir, se realizó el llenado del cuadro de métricas integrando la fase de

Definir y se presentaron al área de gerencia.

Como podemos observar, al igual que el inicio del año, en los meses de junio y julio continuó

presentándose el defecto e impactando en el Uptime. Respecto a la participación y trabajo del

equipo, la asistencia que se obtuvo fue muy buena, aunque tomo una sesión más de las

programadas para completar la fase de medir.

36

Figura 5.1 Identificación de actividades a cumplir en la fase de Analizar.

Figura 5.2 Esquema para representar los objetivos de la fase de Analizar del proyecto de mejora.

Capítulo V Fase de Análisis del proyecto

5.1 Actividades programadas para Fase de Análisis

Para la fase de Analizar, se establecieron las siguientes actividades a completar:

El objetivo de la fase de analizar es identificar fuentes de variación (las X’s), entender cómo se

genera el problema y confirmar las X’s vitales con datos.

Dentro del esquema de la metodología DMAIC, la fase de analizar se vería de la siguiente manera:

Medir Mejorar ControlarAnalizarDefinir

Tormenta de ideas y

organización de las causas

probables

Coleccionar datos de las variables de

entrada

Prueba de hipótesis y regresión

Identificar las variables de entrada

mas importantes

(X’s)

La fase de análisis responde la

siguiente pregunta: ¿Cuales son los factores de entrada mas importantes?

37

Figura 5.3 Diagrama de Ishikawa para categorizar cada probable causa identificada en la fase de medir.

5.1.1 Diagrama de causa efecto

Con apoyo del área de producción y del área operativa, se realizó el diagrama de Ishikawa, categorizando los factores que se determinaron en la

ecuación del proyecto en la fase de medir.

Ver más a detalle en la impresión de la siguiente página.

Tipo defecto: Generación de Tiempo perdido

Caídas de papel en Secadores Equipo de trabajo: ANÁLISIS DE CAUSA-EFECTO-PLAN DE ACCIÓN

PD Santa Clara / Extremo Seco Fecha: 09/09/2016

Estado de avance: Fase de Análisis

Descripción de la falla

Equipo Multidiscipl inario

Generación de tiempo

muerto por papel

Abolsado

Planta/Área:

MedioAmbiente Método Medición

Maquinaria Mano de Obra

Materia Prima

Modelo de Platina de

Refinador (4x4x14mm)

Cambio de fabricación

Método de arranque

de máquina

Método de operación

de refinador.

Equipos de suministro de

retentivo

Ajuste del SetPoint del

refinador (automático)

Incertidumbre en atributos

de Fibras (ajuste de

formulaciones)

Método de medición de

Freeness (variabilidad)

Método de dosificación

de antipuesmante.

Diferencial de temperatura

entre secciones de secadores.

Ajuste de prensado mecánico-Desgaste

del recubrimiento de prensas.

Método de limpieza de

fieltros.

Presión del Couch

Roll

Mallas de

formadores tapadas

Desgaste de las

platinas de

Método de entrega de

turno

37

38

Figura 5.3 Diagrama de Ishikawa para categorizar cada probable causa identificada en la fase de medir.

(Imp

resió

n e

n P

lotte

r)

Tipo defecto: Generación de Tiempo perdido

Caídas de papel en Secadores Equipo de trabajo: ANÁLISIS DE CAUSA-EFECTO-PLAN DE ACCIÓN

PD Santa Clara / Extremo Seco Fecha: 09/09/2016

Estado de avance: Fase de Análisis

Descripción de la falla

Equipo Multidisciplinario

Generación de tiempo

muerto por papel

Abolsado

Planta/Área:

MedioAmbiente Método Medición

Maquinaria Mano de Obra

Materia Prima

Modelo de Platina de

Refinador (4x4x14mm)

Cambio de fabricación

Método de arranque

de máquina

Método de operación

de refinador.

Equipos de suministro de

retentivo

Ajuste del SetPoint del

refinador (automático)

Incertidumbre en atributos

de Fibras (ajuste de

formulaciones)

Método de medición de

Freeness (variabilidad)

Método de dosificación

de antipuesmante.

Diferencial de temperatura

entre secciones de secadores.

Ajuste de prensado mecánico-Desgaste

del recubrimiento de prensas.

Método de l impieza de

fieltros.

Presión del Couch

Roll

Mallas de

formadores tapadas

Desgaste de las

platinas de

Método de entrega de

turno

39

Figura 5.4 Matriz de priorización de probables causas del defecto de abolsado.

Seguido de la elaboración del diagrama de Ishikawa, se trabajó con las 4 cuadrillas para llenar una matriz de priorización y determinar los factores

principales a evaluar.

Ver más a detalle en la impresión de la siguiente página.

Imp

acto

en

un

tem

a d

e

Se

gu

rid

ad

de

l

pe

rso

nal

Re

lació

n

dir

ecta

co

n

de

fecto

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Ab

ols

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Imp

acto

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ecto

en

un

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de

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ecto

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un

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en

tad

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l

Imp

acto

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de

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rso

nal

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n

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fecto

de

Ab

ols

ad

o

Imp

acto

dir

ecto

en

un

a

rev

en

tad

a d

e

pa

pe

l

Imp

acto

en

un

tem

a d

e

Se

gu

rid

ad

de

l

pe

rso

nal

Re

lació

n

dir

ecta

co

n

de

fecto

de

Ab

ols

ad

o

Imp

acto

dir

ecto

en

un

a

rev

en

tad

a d

e

pa

pe

l

Ítem 10 8 6 10 8 6 10 8 6 10 8 6

1 3 9 9 156.00 3 9 9 156.00 6 9 9 186.00 3 9 9 156.00

2 0 3 6 60.00 0 3 9 78.00 0 6 6 84.00 0 6 3 66.00

3 6 3 3 102.00 6 9 3 150.00 6 9 6 168.00 6 6 6 144.00

4 0 6 9 102.00 0 6 3 66.00 0 6 6 84.00 3 6 6 114.00

5 3 3 9 108.00 3 3 9 108.00 3 3 6 90.00 3 3 9 108.00

6 0 3 3 42.00 3 3 3 72.00 0 3 0 24.00 0 0 3 18.00

7 0 6 6 84.00 0 6 9 102.00 0 6 6 84.00 0 3 6 60.00

8 6 9 6 168.00 6 9 9 186.00 6 9 6 168.00 6 9 9 186.00

9 9 3 3 132.00 9 3 6 150.00 6 3 3 102.00 6 3 3 102.00

10 3 3 6 90.00 3 3 3 72.00 3 3 6 90.00 6 3 6 120.00

11 6 3 3 102.00 6 6 3 126.00 6 3 3 102.00 6 6 3 126.00

12 3 9 9 156.00 6 9 9 186.00 3 9 9 156.00 6 9 9 186.00

13 0 3 3 42.00 0 6 3 66.00 0 3 3 42.00 0 6 3 66.00

14 6 3 3 102.00 6 3 6 120.00 6 3 3 102.00 3 3 3 72.00

15 3 3 3 72.00 6 3 3 102.00 3 3 6 90.00 3 0 6 66.00

16 6 9 6 168.00 6 9 9 186.00 6 9 9 186.00 3 9 9 156.00

Calificacion

0 Críticos Críticos Críticos Críticos

3

6

9

La actividad tiene cierto impacto

La actividad tiene un impacto consideble

Incertidumbre en atributos de Fibras (ajuste de formulaciones)

Método de limpieza de fieltros.

Método de entrega de turno

Criterio

No existe correlacion

La actividad tiene un ligero impacto

Cambio de fabricación

Método de arranque de máquina

Método de operación de refinador.

Método de medición de Freeness (variabilidad)

Método de dosificación de antipuesmante.

TotalMatriz de Priorización

Desgaste de las platinas de Refinador

Equipos de suministro de retentivo

Ajuste del SetPoint del refinador (automático)

Diferencial de temperatura entre secciones de secadores.

Ajuste de prensado mecánico-Desgaste del recubrimiento de prensas.

Presión del Couch Roll

Mallas de formadores tapadas

Cuadrilla Nazario Rodríguez

Total

Método de medición de Freeness (variabilidad)Método de medición de Freeness (variabilidad)

Incertidumbre en atributos de Fibras (ajuste de

formulaciones)

Incertidumbre en atributos de Fibras (ajuste de

formulaciones)

Incertidumbre en atributos de Fibras (ajuste de

formulaciones)

Factores Identificados

Desgaste de las platinas de Refinador

Factores Identificados

Desgaste de las platinas de Refinador

Factores Identificados Factores Identificados

Modelo de Platina de Refinador (4x4x14mm)Desgaste de las platinas de Refinador

Cuadrilla Miguel Aragón

Total

Cuadrilla Elías Muñoz

Total

Causa

Modelo de Platina de Refinador (4x4x14mm)

Cuadrilla Victorio Omaña

3

9

40

Figura 5.4 Matriz de priorización de probables causas del defecto de abolsado.

(Imp

resió

n e

n P

lotte

r)

Im

pa

cto

en

un

te

ma

de

Se

gu

rid

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l

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l

Re

lació

n

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ecta

co

n

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fe

cto

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Ab

ols

ad

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Imp

acto

dir

ecto

en

un

a

re

ve

nta

da

de

pa

pe

l

Imp

acto

en

un

te

ma

de

Se

gu

rid

ad

de

l

pe

rso

na

l

Re

lació

n

dir

ecta

co

n

de

fe

cto

de

Ab

ols

ad

o

Imp

acto

dir

ecto

en

un

a

re

ve

nta

da

de

pa

pe

l

Imp

acto

en

un

te

ma

de

Se

gu

rid

ad

de

l

pe

rso

na

l

Re

lació

n

dir

ecta

co

n

de

fe

cto

de

Ab

ols

ad

o

Imp

acto

dir

ecto

en

un

a

re

ve

nta

da

de

pa

pe

l

Imp

acto

en

un

te

ma

de

Se

gu

rid

ad

de

l

pe

rso

na

l

Re

lació

n

dir

ecta

co

n

de

fe

cto

de

Ab

ols

ad

o

Imp

acto

dir

ecto

en

un

a

re

ve

nta

da

de

pa

pe

l

Ítem 10 8 6 10 8 6 10 8 6 10 8 6

1 3 9 9 156.00 3 9 9 156.00 6 9 9 186.00 3 9 9 156.00

2 0 3 6 60.00 0 3 9 78.00 0 6 6 84.00 0 6 3 66.00

3 6 3 3 102.00 6 9 3 150.00 6 9 6 168.00 6 6 6 144.00

4 0 6 9 102.00 0 6 3 66.00 0 6 6 84.00 3 6 6 114.00

5 3 3 9 108.00 3 3 9 108.00 3 3 6 90.00 3 3 9 108.00

6 0 3 3 42.00 3 3 3 72.00 0 3 0 24.00 0 0 3 18.00

7 0 6 6 84.00 0 6 9 102.00 0 6 6 84.00 0 3 6 60.00

8 6 9 6 168.00 6 9 9 186.00 6 9 6 168.00 6 9 9 186.00

9 9 3 3 132.00 9 3 6 150.00 6 3 3 102.00 6 3 3 102.00

10 3 3 6 90.00 3 3 3 72.00 3 3 6 90.00 6 3 6 120.00

11 6 3 3 102.00 6 6 3 126.00 6 3 3 102.00 6 6 3 126.00

12 3 9 9 156.00 6 9 9 186.00 3 9 9 156.00 6 9 9 186.00

13 0 3 3 42.00 0 6 3 66.00 0 3 3 42.00 0 6 3 66.00

14 6 3 3 102.00 6 3 6 120.00 6 3 3 102.00 3 3 3 72.00

15 3 3 3 72.00 6 3 3 102.00 3 3 6 90.00 3 0 6 66.00

16 6 9 6 168.00 6 9 9 186.00 6 9 9 186.00 3 9 9 156.00

Calificacion

0 Críticos Críticos Críticos Críticos

3

6

9

La actividad tiene cierto impacto

La actividad tiene un impacto consideble

Incertidumbre en atributos de Fibras (ajuste de formulaciones)

Método de limpieza de fieltros.

Método de entrega de turno

Criterio

No existe correlacion

La actividad tiene un ligero impacto

Cambio de fabricación

Método de arranque de máquina

Método de operación de refinador.

Método de medición de Freeness (variabilidad)

Método de dosificación de antipuesmante.

TotalMatriz de Priorización

Desgaste de las platinas de Refinador

Equipos de suministro de retentivo

Ajuste del SetPoint del refinador (automático)

Diferencial de temperatura entre secciones de secadores.

Ajuste de prensado mecánico-Desgaste del recubrimiento de prensas.

Presión del Couch Roll

Mallas de formadores tapadas

Cuadrilla Nazario Rodríguez

Total

Método de medición de Freeness (variabilidad)Método de medición de Freeness (variabilidad)

Incertidumbre en atributos de Fibras (ajuste de

formulaciones)

Incertidumbre en atributos de Fibras (ajuste de

formulaciones)

Incertidumbre en atributos de Fibras (ajuste de

formulaciones)

Factores Identificados

Desgaste de las platinas de Refinador

Factores Identificados

Desgaste de las platinas de Refinador

Factores Identificados Factores Identificados

Modelo de Platina de Refinador (4x4x14mm)Desgaste de las platinas de Refinador

Cuadrilla Miguel Aragón

Total

Cuadrilla Elías Muñoz

Total

Causa

Modelo de Platina de Refinador (4x4x14mm)

Cuadrilla Victorio Omaña

41

Figura 5.6 Planteamiento de la hipótesis para el desgaste de las platinas de refinadores.

Como resumen del ejercicio realizado, y después de la evaluación que realizaron los colaboradores

con su supervisor se obtuvieron los siguientes resultados:

Figura 5.5 Resumen de matriz de priorización. Con esto quedaron definidas las causas que se

validarán estadísticamente para comprobar su relación con el defecto.

5.1.2 Prueba de hipótesis de Desgaste de platinas de refinación

Se comenzó con el planteamiento de la primera hipótesis, en la cual se evaluó el desempeño de las

platinas en distintos períodos de vida útil, con el objeto de evaluar su impacto en la preparación de

la pasta. El planteamiento quedo de la siguiente manera:

Ítem

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Punto a considerar para

Prueba de Hipotesis

Punto a considerar para

Prueba de Hipotesis

Punto a considerar para

Prueba de Hipotesis

Punto a considerar para

Prueba de HipotesisIncertidumbre en atributos de Fibras (ajuste de formulaciones)

Método de limpieza de fieltros.

Método de entrega de turno

Cambio de fabricación

Método de arranque de máquina

Método de operación de refinador.

Método de medición de Freeness (variabilidad)

Método de dosificación de antipuesmante.

Matriz de Priorización

Desgaste de las platinas de Refinador

Equipos de suministro de retentivo

Ajuste del SetPoint del refinador (automático)

Diferencial de temperatura entre secciones de secadores.

Ajuste de prensado mecánico-Desgaste del recubrimiento de prensas.

Presión del Couch Roll

Mallas de formadores tapadas

ResumenCausa

Modelo de Platina de Refinador (4x4x14mm)

Y = f(x)

Y = Diferencial

Freeness

f(x) = Tiempo de vida

útil platinas

30 días

60 días

Tipo de variable

Continua

Discreta

42

Figura 5.7 Identificación de los criterios de la hipótesis nula (Ho) y la hipótesis alternativa (Ha).

Figura 5.8 Cuadro estadístico para determinar resultado de la prueba de hipótesis.

A continuación, se muestran la redacción de las hipótesis:

Al realizar el estudio estadístico, se obtuvo el siguiente resultado:

Por lo tanto, se puede concluir que el desgaste de las platinas de los refinadores impacta

directamente en la calidad de pasta (Freeness).

Redacción de la Hipótesis.

“El valor del diferencial de Freeness con una platina a 30 días

de su vida útil es igual al obtenido con una platina a 60 días

de su vida útil”

“El valor del diferencial de Freeness con una platina a 30 días

de su vida útil es menor al obtenido con una platina a 60 días

de su vida útil”

Ha =

Ho =

Como el P. Value < 0.05, se

rechaza la Hipótesis Nula (Ho).

Se concluye que el valor del diferencial

de Freeness con una platina a 30 días de

su vida útil es menor al obtenido con una

platina a 60 días de su vida útil

Two-Sample T-Test and CI: Diferencia Freeness, Vida de pltina

Two-sample T for Diferencia Freeness

Vida de

pltina N Mean StDev SE Mean

30 dias 29 40.3 13.0 2.4

60 dias 49 63.5 12.3 1.8

Difference = μ (30 dias) - μ (60 dias)

Estimate for difference: -23.12

95% upper bound for difference: -18.14

T-Test of difference = 0 (vs <): T-Value = -7.75 P-Value = 0.000 DF = 56

60 dias30 dias

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

Vida de pltina

Dif

ere

ncia

Fre

en

ess

Boxplot of Diferencia Freeness

“El valor del diferencial de Freeness con una platina a 30 días de su vida útil es menor al obtenido con una platina a 60

días de su vida útil”

43

Figura 5.9 Planteamiento de la hipótesis para el modelo de platinas de refinadores.

Figura 5.10 Ficha técnica otorgada por el proveedor de las platinas modelo 4x4x14.

5.1.3 Prueba de hipótesis de Modelo de platinas de refinador

Se continuó con el planteamiento de la segunda hipótesis, en la cual se evaluó el desempeño de dos

diferentes modelos de platinas de refinador, con el objeto de evaluar su impacto en la preparación

de la pasta. El planteamiento quedo de la siguiente manera:

Se muestra la ficha técnica de los discos RTD 30 4x4x14:

44

Figura 5.11 Ficha técnica otorgada por el proveedor de las platinas modelo 2.5x4x14.

Figura 5.12 Identificación de los criterios de la hipótesis nula (Ho) y la hipótesis alternativa (Ha).

Se muestra la ficha técnica de los discos RTD 30 2.5x4x14:

A continuación, se muestran la redacción de las hipótesis:

Redacción de la Hipótesis.

“El Diferencial de Freeness obtenido con los Discos RTD30 4 x 4 x 14 7° 30 fue igual al obtenido con los Discos RTD30 2.5 x 4 x 14 7° 30 ”

" El Diferencial de Freeness obtenido con los Discos RTD30 4 x 4 x 14 7° 30 es diferente al obtenido con los Discos RTD30 2.5 x 4 x 14 7°30 "

Ha =

Ho =

45

Figura 5.13 Cuadro estadístico para determinar resultado de la prueba de hipótesis.

Figura 5.14 Formulaciones aplicada contra resultados obtenidos en las corridas de Pac 38.

Al realizar el estudio estadístico, se obtuvo el siguiente resultado:

Por lo tanto, se puede concluir que el tipo de platina RTD 30 2.5x4x14 requiere menor consumo de

energía para alcanzar los valores de Freeness, lo cual reduce el daño en gran medida en la pasta.

5.1.4 Análisis estadístico Formulación de fibras en papel Pac 38

Se decidió realizar pruebas de formulación en uno de los papeles donde se presentaba el defecto

de Abolsado en mayor medida (Pac 38), obteniendo los mejores resultados:

RTD30 2 x 4 x 14 7° 30RTD30 4 x 4 x 14 7° 30

700

675

650

625

600

575

550

Refinador_1

Am

per

aje

Boxplot of Amperaje

Como el P. Value < 0.05, se

rechaza la Hipotesis Nula (Ho).

Se concluye que la

" El consumo de Amp con los Discos RTD30 2.5 x 4 x 14 7° 30 fue menor al

obtenido con los Discos RTD30 4 x 4 x 14 7°30 "

46

Figura 5.15 Gráfica de cajas del Freeness obtenido en las corridas de Pac 38.

Figura 5.16 Gráfica de comportamiento de Freeness de corrida de julio del Pac 38.

Durante la prueba, se obtuvieron los siguientes resultados de los valores de Freeness:

Se observa una mejora considerable cuando se maneja un Freeness dentro del rango de 260 - 300

ml. Para evaluar el impacto de las formulaciones, se analizaron las corridas de los meses de julio,

agosto y septiembre, identificando que en los cambios de fabricación es más factible que surja el

defecto.

SeptiembreAgostoJulio

340

320

300

280

260

240

220

Mes

Fre

enes

s d

e S

alid

a

Boxplot of Freeness de Salida

LSE = 300

LSI = 260

Se establecen los estándares de Freeness empleados en el mes de Agosto para la corrida de Septiembre, obteniendo buenos resultados y la no

presencia del Defecto de Abolsado.

Durante la Corrida de Julio se presenta un

evento de Papel Abolsado.

Tiempo Muerto: 60 min

Límites propuestos.

5:30

:00

PM

4:00:00

PM

2:30

:00 P

M

1:00:

00 P

M

11:3

0:00

AM

1 0:00

:00

AM

8:30

:00

AM

7:00:00

AM

9:30

:00

PM

8:00

:00

PM

340

320

300

280

260

240

220

Hora

Indiv

idual V

alu

e

_X=251.7

UCL=281.2

LCL=222.3111

11

1

1

I Chart of Freeness Salida

Se observa el cambio de rango de

los Freeness de salida conforme avanzo la corrida

del Pac 38.

Comportamiento de Freeness

Formulación Empleada:• Inicio de la Corrida:

8 Pacas de Tienda.

Formulación Empleada:• 8 Paladas de granel,

1 Palada de merma

Formulación Empleada:• 4 Pacas “B”, 4

Paladas de granel.

Freeness en Corrida de Julio

47

Figura 5.17 Gráfica de comportamiento de Freeness de corrida de agosto del Pac 38.

Figura 5.18 Gráfica de comportamiento de Freeness de corrida de septiembre del Pac 38.

Gráfica con los datos de la corrida del mes de Agosto:

Gráfica con los datos de la corrida del mes de septiembre:

9:30

:00 PM

8:30:

00 P

M

7:30:00

PM

6:30

:00 PM

5:30:

00 P

M

4:30

:00 P

M

3:30

: 00 PM

2:30

:00 PM

1:30

:00 P

M

320

31 0

300

290

280

270

260

250

HORA

Indiv

idual V

alu

e

_X=289.44

UCL=320.73

LCL=258.16

I Chart of Freeness Salida

Se observa reducción de

desviación estándar de los Freeness

durante la corrida.

Comportamiento de Freeness

Formulación Empleada:• 4 Pacas “B”, 4

Paladas de granel.

5:00:

00 AM

4:00

:00 AM

3:00

:00 AM

2:00:

00 A

M

1 :00:

00 AM

1 2:00

:00

AM

11:00:

00 PM

1 0:00

:00

PM

9:00:

00 P

M

8:00

:00 P

M

7:00:00

PM

300

290

280

270

260

250

240

HORA

Indiv

idual V

alue

_X=269.09

UCL=296.95

LCL=241.23

I Chart of Freeness Salida

Se observa la estabilidad de los Freeness de salida

conforme avanzo la corrida del Pac 38.

Comportamiento de Freeness

Formulación Empleada:• 4 Pacas “B”, 4

Paladas de granel, 1

Palada de merma

Formulación Empleada:• 4 Pacas “B”, 4

Paladas de granel.

Freeness en Corrida de Agosto

Freeness en Corrida de Septiembre

48

Figura 5.19 Presentación de recolección de datos durante el estudio R&R.

Figura 5.20 Cuadro estadístico obtenido del segundo estudio R&R

La estandarización de la formulación genera una reducción de la dispersión de los valores de

Freeness, lo cual impacta en la reducción del defecto.

5.1.5 Segunda validación de confiabilidad de prueba de Freeness (R&R).

Después de haber realizado el entrenamiento del método estándar de Freeness con los cuatro

colaboradores, se dejó un mes de prueba y estabilización para realizar un segundo estudio. Con

esto, se validaría si realmente existió una mejora o se mantuvo el porcentaje de error. Se planteó el

siguiente estudio con los 4 colaboradores:

Los resultados del estudio fueron:

Number of parts in study 2Number of operators in study 4Number of replicates 2

Study Information

study.variation. The process variation is estimated from the parts in theThe measurement system variation equals 54.6% of the process

Yes No

0% 10% 30% 100%

54.6%

ReprodRepeatTotal Gage

48

36

24

1 2

0

30

1 0

%Study Var

process.the measurement variation and is 0.0% of the total variation in the

when different people measure the same item. This equals 0.0% of• Operator component (Reproducibility): The variation that occurstotal variation in the process.equals 100.0% of the measurement variation and is 54.6% of thewhen the same person measures the same item multiple times. This

• Test-Retest component (Repeatability): The variation that occursreproducibility to guide improvements:gage variation is unacceptable, look at repeatability andExamine the bar chart showing the sources of variation. If the total

>30%: unacceptable 10% - 30%: marginal <10%: acceptableGeneral rules used to determine the capability of the system:

Variation by Source

(Replicates: Number of times each operator measured each part)

Comments

Gage R&R Study for FreenessSummary Report

Can you adequately assess process performance?

49

Figura 5.21 Cuadro con métricas del proyecto al concluir la fase de analizar.

El segundo estudio R&R muestra una reducción de la variabilidad del 100% al 54%, lo que indica

que la confiabilidad de la prueba incrementó.

5.1.6 Definición de las causas raíces del defecto.

Después de haber realizado los análisis estadísticos, se establecieron las siguientes causas raíces:

� El Modelo de Platinas de refinador empleado actualmente requiere mayor amperaje para

alcanzar un nivel de Freeness, lo cual genera daño en la pasta y generación del defecto.

� No se cuenta con un protocolo establecido de cambio de fabricación.

� No se cuenta con un estándar establecido de la vida útil de las Platinas de los Refinadores,

lo cual abre la posibilidad de utilizar platinas desgastadas que dañen la pasta y generen el

defecto.

� El método de Freeness presenta una alta variabilidad y poca confiabilidad.

5.1.7 Resultados de las métricas al cerrar la fase de analizar

Como cierre de la fase de Analizar, se realizó el llenado del cuadro de métricas integrando la fase

de Definir y se presentaron al área de gerencia.

Como podemos observar, por primera vez en el año, en los meses de septiembre y octubre se obtuvo

un 100% en el Uptime del defecto, lo que significa que no se presentó durante las producciones de

estos meses. Respecto a la participación y trabajo del equipo, la asistencia que se obtuvo fue muy

buena, así como el cumplimiento de las sesiones programadas contra las realizadas.

50

Figura 6.1 Identificación de actividades a cumplir en la fase de Mejora y Control.

Figura 6.2 Esquema para representar los objetivos de la fase de Mejora y Control del proyecto de

mejora.

Capítulo VI Fase de Mejora y Control del proyecto

6.1 Actividades programadas para Fase de Mejora y Control

Para la fase de Mejora y Control, se establecieron las siguientes actividades a completar:

El objetivo de la fase de mejora y control es generar, evaluar y seleccionar las soluciones, además

de probar e implementar acciones para el tratamiento de causas raíces.

Dentro del esquema de la metodología DMAIC, la fase de analizar se vería de la siguiente manera:

Medir Mejorar ControlarAnalizarDefinir

Estandarizar e implementar los Métodos

Efectivos

Establecer evaluacione

s del proceso

constantes

Reconocer al Equipo

Documentar y Compartir

las conclusione

s con los participante

s

La Fase de Control responde la siguiente

pregunta: ¿que control será implementado para mantener esta mejora?

Evaluar los controles

para las X´s

Implementar los

controles del Proceso para las X´s

La fase de mejora responde la

siguiente pregunta: ¿es posible que la Capacidad del Proceso sea Seis Sigma?

51

Figura 6.3 Esquema 5W1H empleado para redactar los planes de acción.

Después de determinar las causas raíces del defecto, el equipo procedió con la elaboración de los

planes de acción utilizando el formato de 5W1H que tiene la compañía.

52

Figura 6.4 Plan de acción enfocado al desgaste de las platinas de refinador.

6.1.1 Plan de acción Desgaste de platina de refinador

A continuación, se presenta el plan de acción desarrollado para el desgaste de las platinas de refinador.

Ver más a detalle en la impresión de la siguiente página.

5

2

53

Figura 6.4 Plan de acción enfocado al desgaste de las platinas de refinador.

(Imp

resió

n e

n P

lotte

r)

54

Figura 6.5 Cuadro de seguimiento de desempeño de Refinador 2

Figura 6.6 Cuadro de seguimiento de mezcla de fabricación y consumo de energía eléctrica del

refinador 2.

Dentro de las mejoras y controles que se implementaron con este plan de acción podemos enumerar

las siguientes:

Implementación de un archivo de seguimiento semanal para determinar el desempeño de las

platinas de refinador, así como medir las horas en operación y determinar la vida útil del equipo.

Adicional a esto, se lleva una trazabilidad de la mezcla de producción que pasa a través de las

platinas en operación, la cual se presenta en la siguiente tabla:

Tipo de papel Horas % de usoTns

Producidas

Amperaje

promedioKW

Gasto energetico

total en KWhKWH/Tn

DX 25-1500 23.4 7.3% 80.20 650.94 471.28 11027.88 137.50

DX 20-150 0 0.0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

DX 25-135 0 0.0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

DX 15-150 2.4 0.7% 7.63 630.00 456.12 1094.68 143.48

DX 22.5-150 0 0.0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

D-25 70.2 21.9% 361.72 590.66 427.63 30019.85 82.99

D-30 124.8 39.0% 640.53 585.62 423.99 52913.43 82.61

D-45 0 0.0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

PAC-30 0 0.0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

PAC-38 0 0.0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

DL-25 30.9 9.6% 141.39 584.31 423.04 13071.91 92.46

PAC EXT-25 0 0.0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

PAC EXT-27 4.5 1.4% 21.27 590.00 427.16 1922.21 90.37

PAC EXT-30 18.3 5.7% 89.35 626.00 453.22 8293.97 92.83

PAC FUNC-25 0 0.0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

PAC FUNC-30 0 0.0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

CH-25 20.4 6.4% 107.64 515.88 373.50 7619.35 70.78

CH-30 22.8 7.1% 116.70 526.71 381.34 8694.48 74.51

CH-36 0 0.0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

CH-38 0 0.0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

PPD-17 0 0.0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Pac 38 0 0.0% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Pac 29 2.7 0.8% 13.94 540.00 390.96 1055.59 75.72

TOTAL 320.4 100.0%

Período de trabajo de discos de Refinador 2 Platinas tipo 2.5x4x14

Del 20 de Abril del 2017 -actual

REFINADOR 2

55

Figura 6.7 Gráfica de Pareto de mezcla de fabricación empleando el Refinador 2.

Figura 6.8 Imagen de fragmento de procedimiento elaborado para operar los refinadores.

Esta información se presenta en una gráfica y servirá como parámetro en un futuro para evaluar el

desempeño de las platinas.

Como complemento del reporte, se elaboró un procedimiento de operación de los refinadores, y se

cargó al sistema de Control de documentos que tiene la planta (Norma Control), en la sección de

procedimientos de Producción. A continuación, se muestra un fragmento del procedimiento

redactado:

También se colocaron ayudas visuales en el área de trabajo para reforzar la correcta operación de

los refinadores.

0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%45.0%

0

20

40

60

80

100

120

140

Hrs trabajadas en Refinador por tipo de papel

Horas % de uso

56

Esta ayuda visual se puede observar en la siguiente manera:

Figura 6.9 Cartel colocado en el área de prueba de Freeness.

Figura 6.10 Cartel colocado entre los dos Refinadores.

57

Figura 6.11 Cuadro de seguimiento de desempeño de Fieltro de la 5ª prensa superior.

Figura 6.12 Diagrama de los seis fieltros que componen la sección de formación de hoja.

Finalmente, este control también se implementó a otro equipo crítico del proceso, como lo son los

fieltros. A continuación, se muestra una imagen del reporte:

El esquema representa el arreglo de los seis fieltros con los que cuenta la sección húmeda, los

cuales cuentan con archivo de seguimiento de manera individual.

58

Figura 6.13 Plan de acción enfocado al modelo de las platinas de refinador.

6.1.2 Plan de acción Modelo de platina de refinador

A continuación, se presenta el plan de acción desarrollado para el modelo de las platinas de refinador.

Ver más a detalle en la impresión de la siguiente página.

58

59

Figura 6.13 Plan de acción enfocado al modelo de las platinas de refinador.

(Imp

resió

n e

n P

lotte

r)

60

Figura 6.14 Formato de Control de Cambios redactado para prueba de modelo de platina.

Dentro de las mejoras y controles que se implementaron con este plan de acción podemos enumerar

las siguientes:

En acuerdo con las áreas de producción, calidad, mantenimiento y procesos, se realizó una prueba

con el modelo de discos 2.5x4x14 del proveedor GL&V. Para documentar la prueba, se utilizó el

formato de Control de cambios de la compañía, el cual se muestra a continuación:

61

Figura 6.15 Cuadro comparativo de consumo de energía por modelo de platina.

Figura 6.16 Gráfica con el comparativo de consumo de energía por modelo de platina.

Para dar seguimiento a la prueba, se tomaron como base los datos de desempeño de las platinas

4x4x14 (anteriores) y se compararon contra los datos que se obtenían con el nuevo modelo de disco.

Se definieron dos criterios para comparar el desempeño de los modelos de platinas, los cuales fueron

el consumo de energía eléctrica (Kwh) por tipo de papel y el número de horas en operación. A

continuación de muestra el cuadro y la gráfica que se utilizaron para dar seguimiento:

Tipo de papel HorasAmperaje

promedioKWH/Tn Horas

Amperaje

promedioKWH/Tn

DX 25-1500 28.8 668.75 141.261522 9.60 650.94 137.50 2.66%

DX 20-150 4.8 645.625 120.598789 0.00 0.00 0.00 -

DX 25-135 1.2 575 100.677052 0.00 0.00 0.00 -

DX 15-150 0 0 0 0.00 0.00 0.00 -

DX 22.5-150 0 0 0 0.00 0.00 0.00 -

D-25 88.5 620.067797 87.1247285 45.30 589.34 82.81 4.96%

D-30 180.9 619.028192 87.321091 63.60 568.49 80.19 8.16%

D-45 0 0 0 0.00 0.00 0.00 -

PAC-30 0 0 0 0.00 0.00 0.00 -

PAC-38 0 0 0 0.00 0.00 0.00 -

DL-25 71.4 617.352941 97.683861 9.60 617.50 97.71 -0.02%

PAC EXT-25 2.1 608.571429 98.6762 0.00 0.00 0.00 -

PAC EXT-27 4.8 693.75 106.262083 0.00 0.00 0.00 -

PAC EXT-30 18.6 660.322581 97.9175981 4.80 640.00 94.90 3.08%

PAC FUNC-25 28.8 581.041667 82.5905464 0.00 0.00 0.00 -

PAC FUNC-30 0 0 0 0.00 0.00 0.00 -

CH-25 40.2 556.791045 76.3974849 20.40 515.88 70.78 7.35%

CH-30 40.5 543.481481 76.8783098 22.80 526.71 74.51 3.09%

CH-36 0 0 0 0.00 0.00 0.00 -

CH-38 0 0 0 0.00 0.00 0.00 -

PPD-17 0 0 0 0.00 0.00 0.00 -

Pac 38 11.7 692.564103 123.816294 0.00 0.00 0.00 -

Pac 29 3 624 87.5042392 3.30 549.09 77.00 12.00%

Total 525.3 179.4

Platinas tipo 4x4x14 Platinas tipo 2.5x4x14

Comparativo

%Ahorro

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Kw/h por tipo de papel.

Platinas 4x4x14 Platinas 2.5x4x14

62

Figura 6.17 Cuadro comparativo del desempeño de ambos modelos de platinas.

Una vez concluida la vida útil de las platinas a prueba, se pudieron obtener las siguientes

conclusiones:

Platina Modelo 4x4x14

Platina Modelo 2.5x4x14

Consumo de energía por Tn de papel (Kwh/Tn)

101.25 92.45

Número de Horas en Operación

525.3 768.25

Presencia de defecto de abolsado

SI NO

Después de revisar la información y validarla con las áreas afectadas y el área de gerencia, se aprobó

el cambio de modelo de platina, por lo que a partir del 2017 se comenzaron a emplear.

Un dato muy importante fue el ahorro adicional que se agregó al proyecto con la reducción del

consumo de energía en los refinadores. La reducción de consumo que se alcanzó fue de

aproximadamente un 9%, que de acuerdo a la tarifa de energía eléctrica promedio del 2016

significaría un ahorro de $23,000.00 mensuales.

63

Figura 6.18 Plan de acción enfocado a los protocolos de cambio de fabricación.

6.1.3 Plan de acción Protocolo de cambio de fabricación

A continuación, se presenta el plan de acción desarrollado para definir los protocolos de los cambios de fabricación más comunes en la planta.

Ver más a detalle en la impresión de la siguiente página.

6

3

64

Figura 6.18 Plan de acción enfocado a los protocolos de cambio de fabricación.

(Imp

resió

n e

n P

lotte

r)

65

Figura 6.19 Cuadro con los cinco cambios de fabricación a desarrollar

Figura 6.20 Esquema con el resumen de variables críticas a ajustar durante cada cambio de

fabricación.

Dentro de las mejoras y controles que se implementaron con este plan de acción podemos enumerar

las siguientes:

Se realizaron sesiones con las cuatro cuadrillas de producción y los respectivos supervisores, donde

se determinó el documentar el protocolo de cinco cambios de fabricación críticos, incluyendo el del

Pac 38. A continuación se presenta el cuadro de los cambios de fabricación seleccionados:

De A

1 Chip 30 Duro 25

2 Duro 25 Durolene 25

3 Durolene 25 Durox 135

4 Chip 30 Pac 38

5 Durox 135 Durox 1500

Como primer paso, se determinaron las variables críticas que se deben ajustar en cada cambio y se

plasmaron en el siguiente esquema:

Dentro de esta identificación de variables, se documentaron los estándares a los que se debe ajustar

y comenzar a trabajar con el siguiente papel, lo cual reduciría el tiempo del cambio y la probabilidad

de presentarse el defecto de abolsado. Ver más a detalle en la impresión de la siguiente página.

66

Figura 6.20 Esquema con el resumen de variables críticas a ajustar durante cada cambio de

fabricación.

(Imp

resió

n e

n P

lotte

r)

67

Figura 6.21 Esquema empleado para documentar los protocolos cambio de fabricación.

Paso siguiente, se especificaron los pasos para cada cambio de fabricación, utilizando el siguiente esquema:

Ver más a detalle en la impresión de la siguiente página.

HORA inicio de turno Línea de Tiempo 00:00 02:00 02:30 02:50 03:00 03:05 03:10 03:15 03:30 03:35Respons

able

SUP

ERV

ISO

R

Verificar toneladas

pendientes por fabricar

Estimar hora del cambio

Informar al personal

involucrado

(Abastecedor,

Maquinista, Backtender,

Molinero)

Verificar niveles de

tanque para cambio de

formulación

Colocar en pizarrón de

patio formulación a

seguir

PES

AD

OR Manda señal a

supervisor y backtender

de material pendiente

por fabricar para cumplir

orden solicitada

Avisar a Backtender y

supervisor (en caso de

no estar supevisor avisa

a maquinista y molinero)

cuando falta un rollo

AB

AS

TECE

DO

R Comienza a alimentar

formulaciones

requeridas para

siguiente tipo de papel

siguiendo las

formulaciones estándar,

dando prioridad a la

opción 1

ENR

OLL

AD

OR

Corta el set una vez

completado el rollo y

que llega la bandera

Corta rollo y finaliza el

cambio

Embobina material

defectuoso y envia a

molinos ó se manda

para corte de hoja

BA

CKTE

ND

ER

Revisa diámetro, ya que

alcanza 17" en el

enrollador manda la

indicación de cambio al

maquinista.

Sube velocidad de

máquina de 295 - 305 a

335 - 345 ft/min y ajusta

dosificación de

almidón en la caja de

distribución

Coloca bandera de

papel en formadores

espera que llege al reel y

sube rodillo superior de

calandra

Revisa el calibre de la

hoja

Valida calibre con

micrometro y en caso de

estar fuera de

especificación, envia

indicación al maquinista

para ajuste de pasta en

caja de distribución

Llega bandera de aviso

encontrandose dentro

de especificación y

backtender libera

material

MO

LIN

ERO

Preparación de

almidón

(almidon

250Kg/80%agua)

Realizan lecturas de

freenes para ajustar a

valores deseados (según

tabla de nivel de freenes

SDP-PE-003) y espera

indicación del pesador

para acercar mas el valor

del freenes al necesario

Acciona la bomba del

tanque de almidón para

que el backetender

regule la dosificación

MA

QU

NIS

TA

Ajusta niveles de pasta

en formadores, dosifica

retentivo y anti-

espumante

Maquinista ajusta

cantidad de pasta

Protocolo de cambioCambio de CHIP 30 a DURO 25

Actividades

6

7

68

Figura 6.21 Esquema de Protocolo de Cambio de Fabricación de Chip 30 a Duro 25.

(Imp

resió

n e

n P

lotte

r)

HORA inicio de turno Línea de Tiempo 00:00 02:00 02:30 02:50 03:00 03:05 03:10 03:15 03:30 03:35Respons

ableS

UP

ER

VIS

OR

Verificar toneladas

pendientes por fabricar

Estimar hora del cambio

Informar al personal

involucrado

(Abastecedor,

Maquinista, Backtender,

Molinero)

Verificar niveles de

tanque para cambio de

formulación

Colocar en pizarrón de

patio formulación a

seguir

PE

SA

DO

R Manda señal a

supervisor y backtender

de material pendiente

por fabricar para cumplir

orden solicitada

Avisar a Backtender y

supervisor (en caso de

no estar supevisor avisa

a maquinista y molinero)

cuando falta un rollo

AB

AS

TE

CE

DO

R Comienza a alimentar

formulaciones

requeridas para

siguiente tipo de papel

siguiendo las

formulaciones estándar,

dando prioridad a la

opción 1

EN

RO

LL

AD

OR

Corta el set una vez

completado el rollo y

que llega la bandera

Corta rollo y finaliza el

cambio

Embobina material

defectuoso y envia a

molinos ó se manda

para corte de hoja

BA

CK

TE

ND

ER

Revisa diámetro, ya que

alcanza 17" en el

enrollador manda la

indicación de cambio al

maquinista.

Sube velocidad de

máquina de 295 - 305 a

335 - 345 ft/min y ajusta

dosificación de

almidón en la caja de

distribución

Coloca bandera de

papel en formadores

espera que llege al reel y

sube rodillo superior de

calandra

Revisa el calibre de la

hoja

Valida calibre con

micrometro y en caso de

estar fuera de

especificación, envia

indicación al maquinista

para ajuste de pasta en

caja de distribución

Llega bandera de aviso

encontrandose dentro

de especificación y

backtender libera

material

MO

LIN

ER

O

Preparación de

almidón

(almidon

250Kg/80%agua)

Realizan lecturas de

freenes para ajustar a

valores deseados (según

tabla de nivel de freenes

SDP-PE-003) y espera

indicación del pesador

para acercar mas el valor

del freenes al necesario

Acciona la bomba del

tanque de almidón para

que el backetender

regule la dosificación

MA

QU

NIS

TA

Ajusta niveles de pasta

en formadores, dosifica

retentivo y anti-

espumante

Maquinista ajusta

cantidad de pasta

Protocolo de cambioCambio de CHIP 30 a DURO 25

Actividades

69

Figura 6.22 Esquema de Protocolo de Cambio de Fabricación de Duro 25 a Durolene 25.

(Imp

resió

n e

n P

lotte

r)

HORA inicio de turno Línea de Tiempo 00:00 02:00 02:30 02:50 03:00 03:05 03:10 03:15 03:30 03:35Respons

able

SU

PE

RV

ISO

RVerificar toneladas

pendientes por fabricar

Estimar hora del cambio

Informar al personal

involucrado

(Abastecedor, Maquinista,

Backtender, Molinero)

Verificar niveles de

tanque para cambio de

formulación

Colocar en pizarrón de

patio formulación a

seguir

PE

SA

DO

R Manda señal a supervisor y

backtender de material

pendiente por fabricar

para cumplir orden

solicitada

Avisa a Backtender y

supervisor (en caso de no

estar supevisor avisa a

maquinista y molinero)

cuando falta un rollo

AB

AS

TE

CE

DO

R Comienza a alimentar

formulaciones requeridas

para siguiente tipo de

papel siguiendo las

formulaciones estándar,

dando prioridad a la

opción 1

EN

RO

LL

AD

OR

Corta el set una vez

completado el rollo y que

llega la bandera

Corta rollo y finaliza el

cambio

Embobina material

defectuoso y envia a

molinos ó se manda para

corte de hoja

BA

CK

TE

ND

ER

Revisa diámetro, ya que

alcanza 17" en el

enrollador manda la

indicación de cambio al

maquinista.

Baja velocidad de

máquina de 335 - 345 a

285-295ft/min y ajusta

dosificación de almidón

en la caja de distribución

Coloca bandera de papel

en formadores espera que

llege al reel y sube rodillo

superior de calandra

Revisa el calibre de la hoja

Valida calibre con

micrometro y en caso de

estar fuera de

especificación, envia

indicación al maquinista

para ajuste de pasta en

caja de distribución

Llega bandera de aviso

encontrandose dentro de

especificación y

backtender libera material

MO

LIN

ER

O

Preparación de almidón

(almidon

500Kg/80%agua)

Realizan lecturas de

freenes para ajustar a

valores deseados (según

tabla de nivel de freenes

SDP-PE-003) y espera

indicación del pesador

para acercar mas el valor

del freenes al necesario

Maquinista ajusta

cantidad de pasta

MA

QU

NIS

TA

Ajusta niveles de pasta en

formadores, dosifica

retentivo y anti-

espumante

Protocolo de cambioCambio de DURO 25 a Durolene 25

Actividades

70

Figura 6.23 Esquema de Protocolo de Cambio de Fabricación de Durolene 25 a

Durox 25 135 a Durox 25 1500

(Impresión en Plotter)

HORA inicio de turno Línea de Tiempo 00:00 01:00 02:00 02:30 02:50 02:50 03:00 03:05 03:10 03:15 03:30 03:35Respons

able

SU

PE

RV

ISO

R

Inicio de Porceso de

Cambio de fabricación:

Verificar niveles de

tanque para cambio de

formulación y

preparación de almidón

si aplica

aproximadamente 2.5

horas antes del cambio

Colocar en pizarrón de

patio formulación a

seguir

Coordina a la

cuadrilla para

realizar el cambio

de arreglo del

papel en la

Calandra.

Recibe resultados

de Backtender y

coordina con

Enrollador la

medida de corte

de las bobinas y la

identificación de las

mismas.

PE

SA

DO

R

Manda señal a

supervisor y

backtender de

material pendiente

por fabricar para

cumplir orden

solicitada

AB

AS

TE

CE

DO

R

Comienza a

alimentar

formulaciones

requeridas para

siguiente tipo de

papel siguiendo las

formulaciones

estándar, dando

prioridad a la opción

1l (20% FC, 80%

FL)

EN

RO

LL

AD

O

R

Comienza a

bobinar material

como Durox 1500.

MO

LIN

ER

O

Realizan lecturas

de freeness cada

15 minutos para

validar el

comportamiento de

la variable e

identificar el

momento de

ingresar el Segundo

Refinador.

Preparación de

carga de almidón

(500 kg Almidón

diluidos en 8000 L

de agua).

Se ingresa el

Segundo refinador

para completar la

refinación.

Continuar con la

medición de

Freeness cada 15

minutos. (Valor

esperado 330 a 290

ml).

Se ingresa el

Dispersante de

ceras (Flujo = 45 a

55 ml / min)

Verficación de

freenees y

busqueda del

estándar para papel

Durox 1500

Continuar con la

medición de

Freeness cada 15

minutos.

Aprite del Refinador

hasta llegar al valor

esperado (Valor

esperado 300 a 270

ml).

Verficación de

freenees y

busqueda del

estándar para papel

Durox 1500

Continuar con la

medición de

Freeness cada 15

minutos.

Aprite del Refinador

hasta llegar al valor

esperado (Valor

esperado 270 a 240

ml).

Continuar con la

medición de

Freeness cada 30

minutos para

validar

comportamiento de

la variable.

Apretar o aflojar el

Refinador para

mantener valor

esperado de

Freeness (Valor

esperado 270 a 240

ml).

Continuar con la

medición de

Freeness cada 30

minutos para

validar

comportamiento de

la variable.

Apretar o aflojar el

Refinador para

mantener valor

esperado de

Freeness (Valor

esperado 270 a 240

ml).

Continuar con la

medición de

Freeness cada 30

minutos para

validar

comportamiento de

la variable.

Apretar o aflojar el

Refinador para

mantener valor

esperado de

Freeness (Valor

esperado 270 a 240

ml).

Mantener

actividad durante

toda la corrida.

MA

QU

NIS

TA

Ajusta niveles de

pasta en

formadores,

dosifica retentivo y

anti-espumante

(Ver Estándares de

papel Durox)

Entrega resultados

a Supervisor para

liberar el papel.

Verificación de

Humedad (Valor

esperado = 2 a 4%) ,

Resistencia (Valor

esperado ZPLY =184,

SST = 190), Calibre

(Valor esperado = 25

milesimas de pulg) y

Peso Base (Valor

esperado = 488 g/m2)

de la Hoja cada terder

set.

Conforme incrementa la

Resistencia del papel,

se debe incrementar la

Velocidad de máquina

(Objetivo 210 ft/min) e

ir reduciendo el flujo de

almidón (Max 48 gpm).

Fin de Proceso de

Cambio de fabricación.

Seguido del ingreso del

Segundo refinador, se

reduce velocidad de

345 a 300 ft/min.

Validar valor de

Freeness cada 15

minutos (Valor

esperado 330 a 290 ml_

Obtencion de valores

de Durolene 25).

Seguido de esto, se

comienza a dosificar el

almidón con la nueva

carga (40 GPM).

Se reducen presiones

de vapor (Valor

esperado = 17 -15 psi

en 1a sección)y se

comeinzan a aflojar

tiros de prensas.

Verificación de

Humedad (Valor

esperado = 5 a 3%) y

Resistencia (Valor

esperado ZPLY =111,

SST = 139) de la Hoja

en cada set.

Validar valor de

Freeness cada 15

minutos (Valor

esperado 300 a 270 ml_

Obtencion de valores

de Durox 25 135)

De acuerdo al valor de

Freeness, Humedad y

Resistencia, se reduce

velocidad a 260 ft/min.

Incremento de flujo de

almidón a 44 GPM.

Se reducen presiones

de vapor (Valor

esperado = 15 - 13 psi

en 1a sección). Se

continua afllojando

tiros de prensas.

Verificación de

Humedad (Valor

esperado = 3 a 4%) y

Resistencia (Valor

esperado ZPLY =144,

SST = 163) de la Hoja

en cada set.

Validar valor de

Freeness cada 15

minutos (Valor

esperado 270 a 240 ml_

Obtencion de valores

de Durox 25 1500)

De acuerdo al valor de

Freeness, Humedad y

Resistencia, se reduce

velocidad a 190 ft/min.

De acuerdo a la

resistencia del papel, se

incrementa el flujo de

almidón a 48 GPM.

Se reducen presiones

de vapor (Valor

esperado = 10 - 13 psi

en 1a sección). Se

continua afllojando

tiros de prensas.

Verificación de

Humedad (Valor

esperado = 2 a 4%) y

Resistencia (Valor

esperado ZPLY =184,

SST = 190) de la Hoja

en cada set.

Una vez obtenidos los

valores de

Especificación de

papel, se manda la

indicación de cambio al

supervisor.

Se tira la hoja en la

salida de secadores y se

ingresa nuevamente

entre rodillo Rey y

Reyna de la Calandra.

Se asigna una presión

de 30 Psi. a pistones

Verificación de

Humedad (Valor

esperado = 2 a 4%) ,

Resistencia (Valor

esperado ZPLY =184,

SST = 190), Calibre

(Valor esperado = 25

milesimas de pulg) y

Peso Base (Valor

esperado = 488 g/m2)

de la Hoja en el primer

set.

BA

CK

TE

ND

ER

Protocolo de cambioCambio de Durolene 25 a Durox 135 a Durox 1500

Actividades

Revisión de tensión de papel y ajuste de tiros según lo

requerido por proceso

71

Figura 6.24 Esquema de Protocolo de Cambio de Fabricación de Chip 30 a Pac 38.

(Imp

resió

n e

n P

lotte

r)

HORA inicio de turno Línea de Tiempo 00:00 02:00 02:30 02:50 03:00 03:05 03:10 03:15 03:30 03:35Respons

able

SU

PE

RV

ISO

R

Verificar toneladas

pendientes por fabricar

Estimar hora del cambio

Informar al personal

involucrado

(Abastecedor, Maquinista,

Backtender, Molinero)

Verificar niveles de

tanque para cambio de

formulación

Colocar en pizarrón de

patio formulación a

seguir

PE

SA

DO

R Manda señal a supervisor y

backtender de material

pendiente por fabricar

para cumplir orden

solicitada

Avisa a Backtender y

supervisor (en caso de no

estar supevisor avisa a

maquinista y molinero)

cuando falta un rollo

AB

AS

TE

CE

DO

R Comienza a alimentar

formulaciones requeridas

para siguiente tipo de

papel siguiendo las

formulaciones estándar,

dando prioridad a la

opción 1 - saturar banda

con fibra corta

EN

RO

LL

AD

OR

Corta el set una vez

completado el rollo y que

llega la bandera

Corta rollo y finaliza el

cambio

Embobina material

defectuoso y envia a

molinos ó se manda para

corte de hoja

BA

CK

TE

ND

ER

Revisa diámetro, ya que

alcanza 17" en el

enrollador manda la

indicación de cambio al

maquinista.

Baja velocidad de

máquina de 295 - 305 a

150 - 160 ft/min

Coloca bandera de papel

en formadores espera que

llege al reel y sube rodillo

superior de calandra

Revisa el calibre de la hoja

Valida calibre con

micrometro y en caso de

estar fuera de

especificación, envia

indicación al maquinista

para ajuste de pasta en

caja de distribución

Llega bandera de aviso

encontrandose dentro de

especificación y

backtender libera material

MO

LIN

ER

O

Operación crítica

Realizan lecturas de

freenes para ajustar a

valores deseados (según

tabla de nivel de freenes

SDP-PE-003) y espera

indicación del pesador

para acercar mas el valor

del freenes al necesario

MA

QU

NIS

TA Maquinista ajusta

cantidad de pasta y ajusta

la dirección de los

cortadores con agua

"huizachez" en el interior

del formador

Protocolo de cambioCambio de CHIP 30 a PAC 38

Actividades

Lectura constante de freeness para alcanzar un cambiar de (300 - 350) a (250 - 290) a la salida

Nota: En caso de ser necesario, ingresar el segundo Refinador para alcanzar los valores de Freeness

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Figura 6.25 Cuadro con métricas del proyecto al concluir la fase de mejora y control.

Al final de desarrollar los protocolos de cambios de fabricación, se realizó el entrenamiento respectivo

al total del personal de producción para buscar la estandarización, además toda esta información se

cargó en el sistema Norma Control para poder consultarla en cualquier momento.

6.1.4 Resultados de las métricas al cerrar la fase de mejora y control.

Como cierre de las fases de Mejora y Control, se realizó el llenado del cuadro de métricas integrando

la fase de Definir y se presentaron al área de gerencia.

Como podemos observar, la tendencia de presencia del defecto cambio considerablemente. El

defecto se presentó únicamente en noviembre del 2016, mientras que en el 2017 sólo se ha

presentado en el mes enero. Respecto a la participación y trabajo del equipo, la asistencia que se

obtuvo fue muy buena, así como el cumplimiento de las sesiones programadas contra las realizadas.

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Figura 7.1 Gráfica de comportamiento defecto de abolsado 2015-2017

Figura 7.2 Gráfica de comportamiento defecto de abolsado 2015-2017

Conclusiones.

Como pudo mostrarse en las páginas anteriores, el seguir la metodología de manera correcta,

involucrar al personal experto en los momentos críticos y aplicar análisis utilizando herramientas

estadísticas adecuadas, se convierten en las claves para llegar a los resultados y crear cambios

dentro de una organización. Si nosotros observamos los datos del comportamiento del defecto

realizando un corte hasta el mes de mayo del presente año, podríamos observar lo siguiente:

Es muy gráfica la mejora y la considerable reducción de la aparición del defecto que representaba

tiempo muerto para la planta.

00:00:00

01:12:00

02:24:00

03:36:00

04:48:00

06:00:00

Comportamiento Paros Menores por Papel abolsado 2015 - 2016 - 2017

Papelabolsado 2016

Papelabolsado 2015

Papelabolsado 2017

00:00:00

01:12:00

02:24:00

03:36:00

04:48:00

06:00:00

Paros menores por Abolsado 2016 - 2017

TM por Abolsado

Inicio de Proyecto

Fase de Definir

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En mi opinión, el elemento principal que significó el éxito del proyecto sin duda fue el trabajo en

equipo, el complemento que se tuvo entre cada uno de los compañeros, así como el entusiasmo y

la apertura para desarrollar nuevas habilidades y aprender una forma diferente de resolver un

problema facilitó el llegar al objetivo.

Fue una gran experiencia y un gran aprendizaje el liderar y pertenecer a un equipo como este, que

es pionero y punta de lanza dentro de la compañía con esta nueva ola de la mejora continua.

Lo más importante a partir de este momento será el mantener y sostener las mejoras que se han

propuesto, además de institucionalizarlas para que se mantengan por generaciones y no surja

nuevamente el defecto en algunos años.

El reto para el equipo será el replicar esta metodología en nuevos retos, el mantener vivo el enfoque

de la mejora continua y detectar nuevas áreas de oportunidad que le den significativo valor a la

compañía.