Memorial 477 - Blog del Ejército de Chile memorial/2000-2009/2006/junio 2006.pdf · Experto, Comando, Buzo Táctico, Curso Básico y Especializado en Inteligencia Militar, Intérprete

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DIRECTOR RESPONSABLE:

CRL. CARLOS MEZZANO ESCANILLA Jefe del Departamento Comunicacional del Ejército

COMITÉ EDITORIAL:

TCL. ENRIQUE BÖDECKER DE LA FUENTE Jefe de Comunicaciones Internas

MAY. SANDRA ARMIJO LÓPEZ Jefe de Revistas Militares

IMPRESO EN LOS TALLERES DEL INSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR

INSCRIPCIÓN Nº 92.946

Revista fundada el 15 de julio de 1906. Prohibida su reproducción parcial o total sin autorización. Las colaboraciones y los juicios en ella vertidos son de la exclusiva responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento ni la doctrina del Ejército de Chile.Edificio de las FF.AA., calle Zenteno 45, 4º piso. Fono/Fax: 731 3649

Nº 477 - JUNIO 2006

Contenido

Liderazgo Militar: Carta a un ComandanteGDB. Eduardo Aldunate Herman 4

La modernización y transformación de un EjércitoGDD. Javier Urbina Paredes 45

Procesos que incrementan la interoperabilidad entre fuerzas militares de nuestra regiónBGR. (R) Alfonso Neira Hernández 53

Las Unidades Logísticas: “Entrenar para apoyar en el combate”, algunas ideasCRL. Marco Maturana Mena 64

La estrategia en el ámbito de la gestiónTCL. Patricio Ramírez Sepúlveda 77

Breve análisis de nuestra doctrina de combate en el marco de la batalla de BagdadMAY. Marcelo Núñez Morales 93

La interoperabilidad, un desafío para las Fuerzas Armadas y su empleo en la batallas del futuroCRL. (R) Julio E. Soto Silva 116

El ambiente multicultural de las operaciones de paz: desafíos asociados y sus efectos sobre los PeacekeepersCAP. Alejandro Amigo Tossi 140

El sistema OTAN de catalogación y su implementación en las FF.AA. de ChileCRL. (R) Mario Sánchez Monsalve 156

Recuerdos del pasadoPorque el combate no se improvisa 173Informe del Jeneral señor Fidel Urrutia 175En Tierras Altas… 187

Normas editoriales 195Sugerencias de libros 196Sumario de publicaciones 198Hemos editado 200

4 M E M O R I A L D E L E J É R C I T O D E C H I L E

LIDERAZGO MILITAR: CARTA A UN COMANDANTE

EDUARDO ALDUNATE HERMAN1

General de Brigada

Resumen: El artículo profundiza acerca de uno de los desafíos más importantes que debe enfrentar un profesional de las armas: el mando. En el texto, se re-flexiona sobre los aspectos esenciales a tener en cuenta a la hora de asumirlo y el cómo ejercer el liderazgo dentro de la unidad y del grupo de trabajo. Precisa que un buen líder sabrá reponerse ante las críticas y será perseverante para lograr las mejores soluciones, ante las diversas eventualidades que se le puedan presentar a lo largo de su gestión. Palabras claves: Liderazgo, Mando, Comandante, Autocrítica, Tolerancia

Abstract: This paper discusses in depth one of the most important challenges that a member of the armed forces has to face: being in command. It deals with some essential aspects that must be considered at the moment of taking command and how to exercise leadership within the unit and the working group. It emphasises that a good leader must know how to stand up to criticism and to persevere in achieving the best solutions in the face of the many diverse eventualities that may arise during his time in command.Key words: Leadership, Command, Commander, Self-criticism, Tolerance.

Estimado Amigo

Me alegro mucho que estés próximo a asumir mando de una Unidad y si la Institución te ha designado para ello, es por el mérito de tus antecedentes profesionales y personales.

Me pides como tu ex Comandante, que te escriba algunas ideas sobre lo que estimo que es el liderazgo, lo que me halaga, pero al mismo tiempo me provoca cierta timidez, ya que asumo, con mucha humildad, que sobre este tema hay muchos oficiales muy calificados que han escrito numerosos trabajos que de seguro, tú los conoces muy bien.

1 Oficial del Arma de Infantería. Oficial de Estado Mayor. Obtuvo las especialidades secundarias de Paracaidista Militar Experto, Comando, Buzo Táctico, Curso Básico y Especializado en Inteligencia Militar, Intérprete en Inglés, Paracaidista Militar del Ejército de EE.UU. y Operaciones Especiales en el Ejército de la República de Honduras. Profesor de Historia Militar y Estrategia. Posee el grado Académico de Master en Historia Militar en el C.G.S.C., EE.UU., el grado de Magíster en Ciencias Militares, mención Planificación y Gestión Estratégica de la Academia de Guerra del Ejército de Chile y es Diplomado en Gestión de Recursos Humanos de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Se desempeña actualmente como Segundo Comandante de las Fuerzas Militares de la ONU en Haití, MINUSTAH.

5M E M O R I A L D E L E J É R C I T O D E C H I L E


No escapa a mi atención que le estoy hablando a alguien como tú, que posee su propia expe-riencia en esta materia y coincidirás conmigo, que escogimos como profesión el mando, y eso lo asumimos cuando empuñamos la espada y juramos a la bandera.

Servimos a nuestro Ejército como Comandantes y para eso nos preparamos desde jóvenes.

El tema es, quizás, el más complejo de los que se vinculan con nuestra profesión por cuanto todos aspiramos a erigirnos como líderes, pero bien sabemos que, en verdad, sólo unos pocos lo logran. Te quiero decir que esa calificación sólo la deben expresar quienes están bajo el mando de uno.

El que uno presuma ser líder demuestra en la práctica soberbia y vanidad, alardes propios más bien de una conversación alrededor de un trago junto a antiguos amigos que escucharán obsecuen-temente tu arrogancia en un ejercicio que en la práctica resulta fútil y ocioso, así es que cuando uno se proclama como tal, creo que normalmente dista mucho de la verdad.

¿Se puede aprender a ser un líder en las aulas de clases?

Una primera lectura sugiere que pareciera que sí, y en ello me baso para afirmar que se puede aprender de experiencias ajenas o de estudios empíricos y de eso se trata nuestro proceso formativo.

Mas debo ser sincero contigo.

Creo que el liderazgo es acción y eso en la práctica se gana y se pierde en el diario vivir, no en una sala de clases. El liderazgo se construye día a día, pero también puedes ganarlo o perderlo en un momento con una mala o equivocada acción de tu parte.

Podemos afirmar, entonces, que existen condiciones naturales para que a unos les sea más fácil lograrlo y a otros les resulte más difícil.

Obviamente esto es así.

Veamos a que me refiero.

¿Significa esto que quienes no posean las condiciones naturales es imposible que se constituyan en líderes?

Creo que no, y para ello actitudes como la tuya, de profundizar en esta tarea antes de asumir el mando permite a quienes estén con los oídos muy atentos y en especial, con los ojos del alma muy abiertos, identificar aquellas experiencias que les pueden contribuir a su formación como


EDUARDO ALDUNATE HERMAN

Comandantes, para que pasen lo más rápido posible de la categoría de un jefe impuesto por las necesidades del servicio, a un líder reconocido y legitimado por su gente.

Creo que todos podemos lograrlo, es un hecho, pero para ello se requiere mucho trabajo, mucha observación y, por sobre todo, mucha humildad y perseverancia y, nuevamente, más acción que palabras.

Comprenderás, entonces, que entiendo al liderazgo como la consecuencia de una acción ejercida sobre la base de saber leer bien el signo de los tiempos en cada situación, auscultar bien el alma de su gente y contar con ella en todo evento, aplicar el carácter y la voluntad de quien manda hacia un objetivo, aplicar los conocimientos y experiencia y luego, perseverar en el ejemplo personal.

En este sentido, compartiré contigo mis experiencias y luego saca tus propias conclusiones.

Te prevengo que abordaré este tema desde una perspectiva no muy ortodoxa.

Si esperas que te muestre cuadros con la taxonomía del mando o citas de estudiosos, te diré que estás ante el hombre inadecuado.

Lo que supongo que quieres escuchar es mi experiencia de cómo es la vida real en cuanto al mando, con lo dulce y agraz que tiene, y quieres que te hable directamente de unidades concretas.

Lo haré, no tengas dudas, pero te advierto nuevamente que todo lo que te diré será mi propia idea sobre el tema del liderazgo.

En el mundo civil, como asimismo en el mundo militar, existen en la actualidad numerosos cursos que muestran una tendencia a valorar cada vez más el concepto del liderazgo y tu debes estar sobrecargado de teorías al respecto.

Las circunstancias de mis mandos y los tuyos –cambios más o menos– será muy similar, ya que el liderazgo está por sobre los cambios materiales y se inscribe más bien en la adecuada comprensión de las conductas humanas las que, en el plano del combate y la conducción de soldados, demuestran en los hechos que poco ha cambiado desde Alejandro y Julio César hasta ahora.

A lo largo de mi carrera militar, sobre este tema he encontrado una constante que siempre critiqué, y ahora lo hago con mayor fuerza.

Los oficiales somos poco dados a entregar nuestras vivencias y eso se explica por múltiples razones.



Lamentablemente faltan publicaciones de nuestro propio personal sobre sus experiencias de mando. Ojalá cuando tú finalices tu mando cooperes a otros con tu experiencia.

Una de las causas que explican esta carencia es un exceso de humildad que, acompañada de la prudencia, nos amarra a no compartir nuestras experiencias, so pena de que nos cataloguen de tratar de hacer una cierta propaganda de nuestras propias acciones y ser poco modestos y austeros en nuestras acciones.

Otra no menos importante, que lamentablemente somos muy dados a la crítica fácil y a la descalificación, lo que nos lleva a cuidarnos de no decir ni hacer nada que a la larga se vuelva en contra nuestra.

Una tercera vía es, que muchas veces somos proclives a mostrar nuestros aciertos y con la misma rapidez tendemos a esconder nuestras caídas y errores. Mala cosa es pretender mostrar sólo lo bueno.

Pero, déjame decirte algo, no pretenda quien quiera ser un líder, constituirse en una moneda de oro que todos la quieran.

Rara vez un Comandante deja a todos contentos.

Sin coraje no hay liderazgo alguno y si para hacer tortillas se requiere quebrar algunos hue-vos, para ser líder verás que no es diferente y serán muchos huevos los que tendrás que quebrar, especialmente aquellos provenientes de la cesta de la incomprensión.

Muchas veces una orden que impartirás no será bien percibida por toda tu gente, pero entonces será tu deber tratar de darte a entender en mejor forma para que ello se aclare y si aún perdura esa incomprensión en algunos, sé tenaz y aplica el carácter que se espera de un buen Comandante.

La experiencia en el mando tiene mucho que ver con ese aforismo que indica que el hombre aprende de sus errores, el inteligente aprende de los errores ajenos, pero el sabio los evita.

Te invito a que seas sabio y aprendas del resto. Pero para ello debes estar muy pero muy atento siempre.

Una de las cosas que más tengo claro en mi vida es que las fotocopias no son iguales a los originales y en este sentido sigue tu propia forma de mando acorde a tus características. Incorpora nuevas ideas y procedimientos, evita errores ajenos, emula los aciertos de otros, pero nunca trates de copiar a otros Comandantes en su sentido profundo, ya que eso se nota y a la postre se vuelve en contra del liderazgo.



En las buenas novelas policiales, sólo al final se sabe quien es el asesino.

En este caso, te contaré desde el comienzo cuál es, a mi juicio, lo esencial del liderazgo.

Consecuencia.

Saber leer los signos de los tiempos, conocer bien a tu gente, tener una idea clara por alcanzar, fomentar el sentido de equipo, tener buena comunicación con la gente y, por sobre todo, actuar coherentemente con la doctrina del Ejército.

Haremos este recorrido en una triple dimensión:

La primera, referida a la persona del Comandante.

La segunda, una mirada a tu personal y cómo establecer ese concepto de equipo.

Finalizaré con unas ideas sobre el entorno en que se desenvuelve un Comandante.

Somos conductores de hombres actuando en un escenario complejo, como lo es el de estar en tiempos de paz preparándonos en el plano profesional para la guerra, regidos por muchas disposiciones, con una doctrina y disciplina que, aparentemente –en una mala lectura–, deja poco espacio para el liderazgo y, además, con medios y personal que no siempre satisface todas nuestras necesidades.

Nos preparamos para la guerra, es decir, para actuar en la dimensión social extrema que pueda ocurrir en la vida de un ser humano y, para colmo de males, estamos hablando de quien estará a cargo de personas, es decir, su Comandante. Además, queremos que se convierta en un líder, un conductor que debe tener la certeza que para cumplir la misión bajo alto riesgo, los subordinados cumplirán sus órdenes.

Tenemos el monopolio de las armas y un rol constitucional de la defensa del país y nuestros compatriotas confían en nosotros.

Todos los tratadistas que conozco señalan que esa neblina como la llamaba Clausewitz o ese territorio que es la guerra, aquel donde campea la incertidumbre, donde son pocas las certezas, es ahí donde se encuentra el escenario donde tú te preparas para actuar.

Claro, asumo que todos nosotros pensamos y nos creemos el cuento que todo nuestro quehacer se orienta a ser eficaces en el campo de combate y que los Comandantes constructores o adminis-tradores son sólo un remedo de lo esencial, es decir, Comandantes para la acción.



Lidell Hart señalaba que el deporte menos practicado por los militares era la autocrítica.

¿Cómo estás tú en esto? Pregunta difícil.

Te prevengo que soy un consumado deportista de esta disciplina y la raya para la suma de mis mandos, como lo serán los tuyos, es que son gama de variados tonos donde por cierto hay zonas coloridas, pero también algunas grises, ya que la vida no es un cuadro de blanco o negro. Y para hacerlo mejor cada día, es nuestro deber como profesionales del mando, practicar la reflexión sobre lo que uno hace bien o mal y, sobre eso, extraer experiencias.

Si eso sirve para ser mejores personas, con cuanta mayor fuerza esta práctica sirve para ser mejores Comandantes.

No se trata de ser autoflagelantes ni menos autocomplacientes. El tema es estar siempre atentos a revisar lo que estamos haciendo con un sentido crítico, pero de valor útil para la próxima medida a adoptar.

¿Cómo estás tú en este tema?

Aquellos que creen que todo lo hacen bien, me parece que se inscriben en un camino que conduce a muchas partes, pero no a la dirección del liderazgo.

El evangelio dice que el justo peca 77 veces al día, ¿cómo estás tú respecto a asumir que te equivocas muchas veces?

Me imagino que no serás tan fresco y que pienses como alguien que conocí, que las cosas buenas eran producto de su genialidad como Comandante y las malas de los subalternos, espero que no.

¿Sabes cuál es el principal problema que enfrenta un Comandante?

Te lo diré.

Comprender que la gente espera de ti la claridad en esa neblina que es el mando real de una Unidad, en la que pese a que todo esté dispuesto, las circunstancias hacen que cada día sea distinto al anterior y al próximo, y que frente a los problemas, surgirán dudas, pero ten claro que todas las miradas se dirigirán hacia ti y tu personal te demandará eficiencia, confianza y seguridad.

Le agrego más presión, tu superior confía en que has sido designado para cumplir determinados objetivos institucionales y que estás calificado para ello y que a partir del día de tu recepción del mando, él espera que tu actúes siempre como un Comandante.



¿Te sientes solo?, bueno, esa es la soledad del mando.

Siempre deberás saber qué hacer y no puedes defraudar a tu gente ni a tus superiores, aun cuando no sepas en algún momento qué es lo que pasa ni tengas todas las respuestas frente a un asunto, pero sí se te exigirá, al menos, tener claro qué hacer en esa incertidumbre y que lo que hagas sea lo adecuado y, por cierto, que en el más breve plazo soluciones bien el problema.

¡Ah!, te quiero prevenir, lo que has dispuesto en tus directivas, no te bastará. Se te exigirá acción y muchas veces, ésta nada tendrá que ver con documentos escritos por muy buenos que ellos sean.

Lo que sí es seguro, es que de ti y sólo de ti dependerá lo que haga o deje de hacer la Unidad y créeme, la rapidez en tomar las decisiones correctas es proporcionalmente directa con la estatura de tu liderazgo.

Como todo Comandante he enfrentado muchos momentos duros en mis mandos, pero créeme, en ningún instante he buscado la solución para enfrentar los primeros momentos en las hojas de los planes.

Ellos sirven para muchas cosas pero no para apagar incendios.

Tenemos la tendencia a apegarnos a lo escrito sin considerar que ello es sólo una orientación, un eje central por el cual guiarnos, mas no una forma inalterable de proceder, ya que las cir-cunstancias en que se escribieron las disposiciones nunca serán iguales a aquellas que viviremos cuando dichas normas deban aplicarse, especialmente en los tiempos de crisis.

Lamentablemente este error, el apego ciego a lo escrito, lo practican más y menos antiguos, no evaluando si lo procedido ha sido más o menos acertado, compulsando lo escrito y las circuns-tancias, dañando gravemente el concepto de liderazgo.

Los documentos orientan el quehacer de una Unidad, pero sirven ante un problema sólo para enfrentar los sumarios.

Existe una norma que ante una crisis, si la tropa nota la ausencia de un líder siempre surgirá alguien que tome su lugar, y vaya que resulta penoso que ese no sea precisamente quien está al mando.

Si el tema de la guerra te puede sonar un tanto lejano –espero que no– qué te parece, entonces, la mirada de tu personal ante un accidente o un problema grave. De seguro los ojos de tu gente estarán sobre tu cabeza y, créeme, el reloj corre más rápido en esos momentos.



Reflexión, carácter y acción es la norma que te conducirá al éxito.

Dudas, dilación en las resoluciones, improvisación y falta de carácter te conducirá a problemas.

Las jerarquías, títulos y la disciplina, poco tienen que decir y ahí sólo vale lo que has abonado en la cuenta de tu liderazgo.

Con cierta curiosidad he conocido a lo largo de mi carrera a muchos mandos que, según ellos, se guardaban para la guerra, donde ahí sí mostrarían su liderazgo, el que esquivaban de mostrar en tiempo de paz.

Ilusos, torpes, más aún, no entendían que lo que no se ha ganado en tiempos normales no se puede lograr en tiempos más duros.

Más de alguno te habrá deseado suerte.

A mí me pasó lo mismo, y sé que muchos creen en ello e incluso he leído de Comandantes que buscaban en sus mandos a aquellos que aparecieron como dotados de esta condición de ser suertudos.

La verdad es que no lo creo tan así.

He descubierto en mi vida que casi siempre un trabajo bien realizado y una buena decisión son suficientes para que a uno le vaya bien.

Si tu quieres apostar a la suerte, allá tú, yo te sugiero, trabajar, trabajar y trabajar, nada más.

Volvamos mejor a lo que enfrentarás.

Tu mando estará pleno de momentos de lucidez y alegrías, pero también de errores, fracasos y problemas y el tema es saber cuáles son los de tu propia responsabilidad. Pero una cosa te prevengo, la conducta que pretendas de tu gente en los momentos duros, no pienses que la lograrás a partir de una crisis si no has sembrado antes. La confianza es un factor insustituible del liderazgo.

Sin duda recordarás a algunos mandos que frente a un problema miraron rápidamente a los menos antiguos para descansar su propia responsabilidad, o más que enfrentar el problema pen-saban –y lo hacían sentir al resto– en lo que debían decirles a sus superiores, trasuntando a su gente como eso les afectaría a sus carreras, más que abocarse a solucionar la crisis.

Te aseguro que en tu mente más de alguna vez dijiste, “con este tipo en tiempos de guerra no me gustaría estar bajo su mando”.



De eso se trata esta carta, algunas ideas de cómo tú puedes ser un mejor Comandante y líder efectivo, pero espero hasta ahora haberte mostrado que no es un camino fácil, pero si lees con detención lo que te estoy diciendo, verás que no es tan difícil lograrlo y además estoy cierto que nada de lo que yo te diga será nuevo para ti.

Te sugiero complementar este relato con otras visiones y con muchos estudios de casos y no esperes en estas cortas líneas encontrar todas las respuestas. Eso sería muy presuntuoso de mi parte y al revés, pienso realmente que sobre esta materia se requiere de mucho más tiempo que el de esta carta.

Sí hay algo en que espero haberte motivado hasta ahora es sobre la necesidad de la autocrítica y la reflexión y la necesidad de considerar lo temporal que es el liderazgo, del que jamás se puede decir que se ha logrado para siempre.

Sigamos entonces con esta aventura.

En nuestra Institución, uno sabe más o menos cuando le va a corresponder ejercer el mando.

Tú ya estabas hace años sacando cuentas de cuando te correspondería mandar.

Qué sugiero cuando uno se aproxima a ello, en cualquier nivel de mando.

Prepararse desde ahora, ya que el tiempo pasa muy rápido y, además, como lo demostraré, se requiere de una reflexión previa en el ámbito personal para poder ejercerlo bien.

Tal como la guerra requiere preparación, el buen mando no se improvisa.

Una vez que seas designado como Comandante, antes de comenzar a pensar en lo que vas a hacer, detente un momento para analizar qué tan bien estás preparado para ello.

Claro, no me refiero a los conocimientos técnicos o tácticos, ya que eso asumo, lo recibiste a través de los mandos previos y en los cursos a lo largo de la carrera, además, eso ya lo consideraron tus superiores para designarte.

Tampoco me refiero a tus condiciones físicas, ya que asumo que las tienes acordes a tu grado y edad y que asumes que el mando es ejemplo personal, y bueno, para un mando ex-cedido de peso o despreocupado de sus condiciones físicas, esta carta por cierto no le sirve para nada.

Por algo estás donde estás ahora.



Me refiero, entonces, a otro tema, el de tu fortaleza espiritual.

Que te van a acechar muchas inquietudes respecto a tu capacidad, no tengas duda algu-na.

Todos nos hemos sentido inquietos en el momento de ser designados como Comandante de una Unidad en cada nivel, y tú no serás la excepción.

En nuestro caso, la enorme responsabilidad que esta designación genera en un futuro Coman-dante es una tremenda carga emocional.

Te insisto en un tema que será recurrente en esta conversación y que orienta esta carta y que, espero, te dé una cierta tranquilidad.

El liderazgo real para nuestra realidad está mucho más vinculado con aquella relación que se produce con nuestro personal en temas de relaciones humanas, más que competencias profesio-nales tácticas o de combate.

Es propio de nuestra naturaleza humana, entonces, que nos preguntemos ¿qué tan bien o no estamos preparados para ello?, ¿cómo iremos a responder a sus demandas?, ¿cómo nos recibirá nuestro personal? ¿seremos capaces de responder a la confianza de nuestros superiores?, ¿cómo materializaremos los sueños que quisiéramos aplicar?, ¿cómo va a incidir en nuestra carrera lo que hagamos?, en fin, muchas inquietudes nos darán vueltas en la cabeza.

Cosechamos lo que vamos sembrando y normalmente la fama nos precede, por ello de-beríamos preocuparnos por cultivar y practicar nuestro liderazgo en todo momento, siendo auténticos y abocados con todo a nuestros subalternos.

¿Estamos bien preparados para ese momento de asumir el mando?

Frente a ello, lo primero es que debes tener una enorme confianza en tus capacidades y asumir que la Institución te ha preparado bien a lo largo de tu carrera, y que por algo has sido designado como Comandante.

Confianza en ti mismo es la clave para iniciar este caminar hacia el liderazgo, pero para ello me parece prudente hacerse una reflexión interna de tus características personales, con la finalidad de limar ciertas conductas negativas que todos las tenemos y estimular tus virtudes.

Si crees que estás súper bien, lamento decirte que estás apuntándote a enfrentar graves problemas.



Prefiero aquel que siente ese cosquilleo en el estómago y mirándose en forma introspectiva, sabe que tiene algunas cosas por mejorar.

Esa humildad es la base para mejorar en la vida y aplicable en todo.

De lo anterior, se desprende un segundo paso, el de analizar tu carácter, ya que ello medirá tu estatura como Comandante.

Tú vas a ser un hombre de acción y no de contemplación y el liderazgo es acción pura.

Te recuerdo que la mayor debilidad que puede tener un mando es la falta de carácter, y para ello es bueno que te preguntes cómo estás en ese sentido.

La respuesta debiera ser una muy simple.

Bien, con seguridad en tu actuar, esperando los desafíos con ansias y no con miedo o temor, y sabiendo que te tomarás los tragos que te corresponden como Comandante.

Después de esa introspección a tu persona debieras salir muy convencido que sí eres capaz de ser buen Comandante, pero que tienes algunas aristas de tu personalidad que deberás trabajar para que tu acción de mando sea lo que se espera.

Quien crea que todo lo hace bien y que no necesita este análisis, perdóname, pero creo que es un poco soberbio y me reservo otro calificativo.

Es más, cada día y cada noche, un Comandante debe evaluar su liderazgo. Esto cierta-mente no te convertirá en Napoleón, pero sí te hará más líder ante tu Unidad por pequeña que ésta sea.

Un punto de referencia frente a las naturales dudas que tendrás sobre tus capacidades, es que debes tener la certeza más absoluta que quienes te han antecedido en el mando son personas igualmente tan calificadas como tú, con sus fortalezas y debilidades.

Si ellos pudieron hacerlo, tu también lo harás.

Una dimensión no menor la constituye el que asumas lo antes posible que, si bien has sido el escogido, en esa terna habían otros oficiales con los mismos merecimientos que tú, es decir, que no eres el único capacitado para este mando, sino que habían otros que también cumplían con los requerimientos.



Debes sentir desde el primer momento que el mando, como todo en la vida, es transitorio y que si no se orienta al servicio pleno hacia la Unidad, es vano y no te debes creer el cuento que los honores o los halagos son para ti como persona.

Admito que algunos se pierden en esto y la recepción del auto fiscal y los honores en la guardia a más de alguno en mi tiempo los llevó a creerse el cuento que estaban en otra dimensión.

Si quieres una prueba de la temporalidad del mando te sugiero que cuentes las tarjetas de navidad que te llegarán antes de iniciar tu mando y las que te llegarán en tu primer año de mando y pienses cuántas te llegarán después de mandar y aún más, cuando estés en retiro.

La respuesta es que las primeras serán las que te llegarán después que entregues el mando, las de tus amigos, agrega unas pocas más pero, la suma y la resta de lo que recibas te aterrizará con la humildad.

Practica la humildad y la ecuanimidad partiendo por ti mismo, no olvides que no eres nada más que un oficial de Ejército, pero tampoco eres nada menos que eso.

En este sentido, ponle freno a la vanidad, aquella que te sugiere que serás el salvador o inventor de la rueda y que la Unidad a partir de tu mando hará las cosas en la forma debida por primera vez.

La prudencia y la lealtad son buenas consejeras y lo que sugieren ambas virtudes es que jamás critiques o permitas que se diga que antes, las cosas se hacían de una forma equivocada; la gente debe percibirte como servidor y continuador de una obra a la que tú te sumarás, pero no eres insustituible para la supervivencia del Ejército.

Permitir lo contrario es abrir la puerta a las deslealtades y a la soberbia, actitudes impropias para un oficial.

El halago y la adulación es una miel dulce para los oídos, pero letal para el alma de un Co-mandante y peor, para quien quiera ser un líder.

¿Quieres ejemplos de ello?

Bueno, aquí tienes algunos que te recordarán tiempos pasados.

“Ahora sí”, “Usted es el único que se ha preocupado por nosotros”, “Que bueno que me escuche, ya que antes nadie lo hacía”, “Usted es lejos el mejor Comandante que hemos tenido”.

Para que seguir.



No le creas a las lealtades de los discursos y los cócteles.

Cree en la lealtad de la acción.

Te sugiero buscar mejor en el trabajo bien realizado las muestras de lealtades en tu personal más que en floridos discursos, que finalmente duran lo que duran los brindis.

No hay mejor muestra de lealtad de un subordinado hacia su superior, que cada uno haga bien su trabajo y se entregue con alma y cuerpo a su quehacer.

Un verdadero líder lo que busca es la satisfacción del bien de su Unidad más que el de su propia persona.

No vivas en términos absolutos. “Nunca” y “Siempre” son términos inciertos y fáciles de traicionar, pero sí conviene que partiendo por ti mismo y después por quienes te rodean, es-peren de ti un modo, una línea de acción ante una situación determinada. Un líder no puede ser impredecible.

Es legítimo que tengas una forma de ser distinta a tus antecesores, pero, no lo es el hecho que aceptes o permitas crítica alguna hacia el anterior mando y cuando escuches ese tan men-tado “ahora sí mi Comandante” y no reacciones como debes, comenzarás a transitar un camino borrascoso que no te lo recomiendo para nada.

Al revés, respeta a tus antecesores y sé leal.

Nunca, pero nunca digas algo negativo de tu antecesor, aun cuando él haya hecho todo lo contrario a lo que pienses.

A él, concédanle, le correspondió vivir otro momento, con otras características y más bien asume que él al igual que tú, trató de hacerlo lo mejor posible.

Además, piensa que tú no estás inventando nada nuevo, eres parte de un sistema y no has “descubierto la pólvora”, sólo eres continuador de un sistema y optimizador del mismo, siendo verdadero catalizador de las disposiciones institucionales y potencialidades de tus subalternos al servicio de la Unidad.

Se cuidadoso con los cambios que hagas y ello no significa no hacerlos, sino que sólo ten cuidado con las formas. No des paso a las comparaciones.

El vivió su momento. Tu tiempo es el ahora, no el ayer.



De lo único que eres dueño y en forma relativa, es del hoy.

El ayer ya pasó y el mañana aún no se sabe qué pasará, así es que pon todo tu empeño en el día a día y verás que la cosecha será buena.

Este tema no es menor, ya que quien ejercerá el mando, al actuar en la forma debida, entregará fortaleza y formación para sus subordinados y recuerda que con tu acción de mando educas a tu personal.

Aquí no se aplica aquello que dicen algunos padres a sus hijos:

Hagan lo que les digo y no lo que hago.

En el liderazgo el tema es al revés.

Te juzgarán y seguirán por tus acciones, no por tus palabras o títulos.

Su Santidad el Papa Juan Pablo II señalaba que el gobierno es, ante todo, el ejercicio de las virtudes. Bueno, el mando es lo mismo.

Una sugerencia, es que asumas siempre que a mayor responsabilidad de mando, mayor es el compromiso de servicio hacia la Institución y eso, no en el plano de las ideas, sino que en el de las acciones.

Usa sólo lo que te corresponde, actúa en consonancia con el honor, jamás ser el primero en los beneficios y dar el ejemplo, son algunas de las ideas que se suman a esta línea.

¿Cuáles son las tentaciones que te surgirán?

Puedes pensar que este es el momento de utilizar esta ocasión para una plataforma de proyección de la carrera e incluso que esta etapa es sólo un trámite en tu carrera ascendente.

Actuar con esta lógica es encaminarse al fracaso.

Busca más la mirada de tus subalternos que la de tus superiores y créeme que el resultado será bien apreciado por tus calificadores, ya que tu liderazgo se concreta a través de la acción de tus subalternos, no de la mirada de tus superiores.

Tú estás para servir a la Institución en algo específico, mandar tu Unidad, lograr lo que de ella se espera y nada más.



Para ello, actúa como Comandante, siempre en coherencia con nuestra doctrina y con los ojos puestos en tu Unidad, el resto es sumamente fácil.

Seamos más claros, tus superiores te calificarán por tu desempeño al mando, más que por tus condiciones sociales o por lo obsecuente que seas y a la corta, utilizar a la Unidad para fines personales, lo que considero inaceptable; puede que te rinda frutos en tus promociones, pero no esperes que te permita acceder al liderazgo ante tu gente.

Piensa que todo lo que tienes en ese momento: casa, auto, personal a tu servicio, etc., es “prestado” y así hazlo saber a tu familia, evitarás ser fatuo y apegarte a cosas que son transitorias y que no son tuyas.

Llegarán muchos “amigos”, que en realidad serán amigos del Comandante, pero no necesaria-mente de la persona propiamente tal.

Otra tentación común es la de creer que serás dueño absoluto de las Unidades, donde podrás hacer todo aquello que se te ocurra.

Te prevengo. Cuidado con esto.

Mira la enorme carga de actividades que tiene la Unidad y verás que hay poco espacio para nuevas actividades.

Lo nuevo de tu política de mando debe ser complementario con lo que te corresponde realizar conforme a las múltiples tareas propias de una Unidad y no al revés, que tus nuevas ideas afecten lo esencial que debe realizar la Unidad.

Las sirenas de Ulises también te dirán, esto que me beneficia me corresponde, ya que soy quien tiene más responsabilidad.

He tenido muchos contratiempos y ahora es mi turno.

También se te presentarán tentaciones equívocas sobre lo que te corresponde usar. Total, te dirás, esto sólo lo sabrá mi ayudante o Jefe de Plana Mayor, nadie más.

En las Unidades, lo sabes bien, siempre encontrarás a personas que te permitirán hacer lo que quieras y eso vale para bien y para mal.

Mala cosa es caer en esta tentación y Ulises ya sabemos, que casi se estrelló en los roque-ríos.



A veces a algunos mandos no les gustan aquellas personas que hablan claro y que manifiestan lo que piensan, cuando eso no coincide con sus ideas.

Prefiere mil veces a esas personas, antes de las que callan.

Por cierto, debes exigir que todos hagan lo que dispones, pero no encasilles como “conflictivos” a aquellos que muestran valor para decirte lo que piensan en forma respetuosa.

Los personalismos baratos, aquellos que se alejan del deber ser y el endiosamiento del mando dañan a la Institución, a las Unidades y, finalmente, a quienes lo practican.

Sobriedad, consecuencia y apego a la doctrina son los cimientos de un buen mando.

Si quieres otro consejo, anota éste.

Todo se sabe y la gente está más atenta a encontrarle defectos y caídas a su Comandante de lo que uno quisiera.

No hay lealtades que duren por siempre cuando se actúa en forma equivocada.

La forma sana de enfrentar este tema es muy simple.

Cumple la sana doctrina, se honorable y siéntete continuador de una obra iniciada hace mucho, donde hay, por cierto, espacio para la creatividad y la iniciativa, pero aquella que se inscribe en el bien de la Institución, no en la satisfacción de gustos personales y no te olvides que puedes usar sólo aquello que te corresponde, ni más ni menos.

Frente a una situación en la que debas dirimir entre lo bueno para ti y la Institución, no te equivoques, escoge siempre lo segundo. Para ello te sugiero estudiar previamente todo lo que le corresponderá hacer a tu Unidad y verás que el tratar de hacerlo bien cubre casi toda tu agenda diaria de trabajo y las excentridades o en el mejor caso, tus iniciativas, debieras orientarlas sólo a optimizar lo que debes hacer, ya que aquellas cosas extras, a veces te alejarán del recto camino de tu Unidad.

Te decía que esta parte de mi carta la dedico a tu persona.

Bueno, serás Comandante y conductor de hombres y ojalá líder de líderes.

Bueno, frente a ello te preguntaría, ¿cómo está tu vocación?



Si crees que me perdí del libreto, te diré que esa manida frase de la soledad del mando es lo más cierto que escucharás, pero sólo se entiende cuando uno enfrenta problemas más que cele-braciones y la vida en las Unidades es algo de eso.

Si tu vocación es sólida, si ella se asienta en la sana doctrina, créeme que te será menos árido ese tránsito por los momentos duros del mando y quizás te sentirás menos solo, sintiendo el apoyo de tus subordinados.

¿Por qué es importante esto de la vocación?

Por una razón fundamental.

Porque tu debes ser el faro o la luz de tu Unidad y la batería de esa luz la da la vocación, el amor a nuestra profesión, ya que tengo la convicción de que quien está al mando, debe ser el guía para su gente.

Tu forma de mandar, cómo enfrentes los problemas de tu gente y sus familias, la dinámica que le imprimas a tu gestión, está en relación directa con la vocación y alegría con que encaras tu mando.

Otros podrán flaquear, tú no. Hacia tu cabeza se centrarán todas las miradas de tu gente, siempre.

En la vida espiritual, la fe es el motor de la vida de un cristiano.

En el caso de un Comandante, su vocación es la fuente de donde extrae esa fortaleza para actuar en la forma debida.

Será en tu oficina o en tu cuartel donde enfrentarás problemas complejos de tu personal, y ese lazo y compromiso del líder con su gente se forma más en la solución a temas personales de ellos, que ante una resolución tuya frente a una carta de situación táctica.

El entregarle a tu gente la respuesta debida ante un problema tiene directa relación con tu vocación y valores.

Te preguntaría, entonces, ¿cómo está el estanque de tu vocación?

¿Te bastan aquellos impulsos formadores entregados en la Escuela Militar?

Me parece que no.



Un hombre prudente, antes de emprender un viaje revisa el estanque de su auto.

Si tiene poca bencina, no pretenda ir muy lejos.

Tu debieras hacer lo mismo respecto a tu vocación, ya que ella es el combustible de donde sacarás las fuerzas para hacer y decir lo que es adecuado.

Nuevamente, consecuencia es lo que se espera de ti y no sólo atinadas palabras.

¿De dónde sacar las fuerzas para rellenar tu vocación, que te lleve a actuar en la forma debida?

Me parece que en la lectura y aplicación de nuestra doctrina y en el convencimiento que has sido escogido para cumplir quizás, la labor más importante y delicada de la Institución, ya que la modernización y todo lo que haga el Alto Mando descansa la calidad de tu acción de mando.

Este es el momento donde debes aplicar y materializar toda tu experiencia y sueños de toda una vida, todo aquello al servicio de una Institución, y en este caso a través de una Unidad muy especial, la que tú mandará, donde los mandos superiores y tu gente confían en lo que tú harás.

A veces mirando a algunos mandos algo alejados de las prácticas físicas y del entrenamiento de combate o como lo llamo, “el amor a la mochila”, me pregunto en qué momento ese oficial dejó de creer en esto y pasó a ser un burgués con uniforme.

La carga, el peso del mando se aprende a soportar mejor habiendo llevado una mochila a la espalda. Lo duro del tránsito de mandar se vive mejor habiendo transitado una huella a la cabeza de una Unidad, sintiendo que tu cansancio es el cansancio de tus subalternos. Por eso es que te digo que el liderazgo no se predica, se practica.

La verdad es que no tengo muy clara la respuesta de ese abandono. Pero me inquieta observar cómo algunos mandos en el camino equivocan el rumbo, y mi respuesta es que posiblemente han perdido su vocación.

Sigamos mejor con el tema.

Tú estás en tu momento profesional cúlmine.

El de asumir un mando importante en tu vida.

No creas por un minuto que serán tus pensamientos personales los que te darán la altura del liderazgo frente a tu gente.



Ellos anhelan igual que tú, que su mando los lleve a la realización de su vocación profesional y les coopere a lograr sus anhelos personales.

Consecuencia en tu acción de mando con lo que se espera de ti, es lo que nos garantiza la continuidad y efectividad de nuestro Ejército.

No permitas que el tiempo pase en vano y aplícate con todo tu cuerpo y alma a ser un buen Comandante, pero no descanses en una vocación añeja, sino que aliméntala constan-temente, ya que créeme, necesitarás mucha templanza y fortaleza espiritual para enfrentar lo que te viene.

Si hay algo que es impresionante, es la constatación de la tremenda influencia que tiene un Comandante en una Unidad y cómo de su acción depende lo que ella resulte.

Creo que sabes esto, he sido claro.

Te adelanto otros consejos para ser un buen líder.

La alegría.

Factor imprescindible en todo Comandante para lograr motivar a su gente, ya que la vida mi-litar así lo requiere, es que un líder, en el buen sentido, entusiasme a su gente con su acción de mando y eso sólo se logra cuando el que manda genera en su personal un compromiso entusiasta por lograr las metas y hacer que ellos perciban que esa meta es la adecuada.

Un Comandante que no irradie optimismo, vale poco. Claro, por miedo también te obedecerán, pero no esperes ser un líder.

Templanza y carácter que te lleve a sobreponerte a tus propios problemas, es la clave para mantener ese optimismo siempre presente en tu acción.

No tiene derecho un mando a que su gente atisbe a través de su ayudante, cual es su estado de ánimo diario o que perciba en él un espíritu agrio o negativo.

No puedes esperar tampoco, de tu personal, un entusiasmo del cual tú no seas el ejemplo de ello.

Que vivirás momentos duros, sin duda pero, imprímele a tu gente la mirada sobre el vaso medio lleno y no medio vacío frente a todo, especialmente ante los problemas y eso te dará buenos dividendos.



Debes tener la misma alegría y entusiasmo frente a los temas administrativos, como hacia aquellos propios del entrenamiento.

El que tu gente perciba lo contrario te dará malos dividendos.

El líder es aquel que muestra entusiasmo y ejemplo en lo que hace y no aquel que solamente ordena, pero es un espectador o director de una acción.

¿Qué te quiero decir?, simple, que vivas lo que vive tu gente.

¿Cuántos ejemplos recuerdas de mandos que te alentaban o criticaban en momentos duros, sin haber vivido las dificultades que tú vivías?

Sé consecuente, ya que tu ahora serás su Comandante.

Un mando ausente de lo que hace la Unidad, no puede esperar ser líder.

Otra tentación propia del mando es la de creer que uno todo lo sabe y que por ser más antiguo, es el poseedor exclusivo del amor a la Institución ya que, no por nada, serás el más antiguo y además, Oficial de Estado Mayor.

Ambos postulados son equivocados.

Lo primero es que el mando debe estar siempre estudiando y aprendiendo, debes tener ac-tualizados tus conocimientos, sin pretender saberlo todo sino que tan sólo saber bien lo que te corresponde y tener una actualizada idea de lo que hace tu Unidad.

Muchas veces encontré que personal bajo mi mando sabía mucho más que yo sobre muchas materias y eso es bueno asumirlo.

Muchas veces mis jefes de salto en paracaidismo fueron suboficiales que tenían más experiencia sobre la especialidad y en la montaña siempre escuché con humildad la experiencia de los viejos baqueanos. Ellos me enseñaron que el viento norte siempre precede a la lluvia. Los subalternos tienen mucho que enseñarnos sin que por ello seamos menos Comandantes.

Cuantos problemas me evité escuchándolos, ni te digo más, ya que tú también lo sabes.

Encontrarás personas de diferentes grados que te entregarán una no despreciable cuota de sabiduría, si es que conoces y sabes escuchar a tu gente.



Lo segundo es que jamás pienses que el amor o apego al Ejército va en directa relación a la antigüedad.

Te sorprenderás con algunos jóvenes de tu Unidad por la fuerza y apego al Ejército que muchos más antiguos envidiarían.

Si pretendes saberlo todo, pierdes el tiempo, el tema es que sepas lo importante.

No te olvides de practicarlo.

Ese es el propósito de mi libro, cuál es el rol del Comandante. Identificar lo antes posible qué es lo importante y que es lo accesorio en lo esencial para un buen mando.

Si a ti no te ven con la mochila en la espalda, no pretendas formar un equipo con tu gente.

Más que predicador, lo que se requiere de ti es que seas maestro y testigo con tu conducta de lo que debe ser un Comandante y ello sólo se logra con el ejemplo personal.

Permíteme que me detenga un momento sobre este punto.

Un sacerdote amigo mío me decía que no habían santos flojos, es decir, él concluía que para alcanzar la santidad se debía trabajar mucho.

Un paralelo sobre este concepto.

Si quieres ser líder, lo lograrás sobre la base de un trabajo muy laborioso, donde te sugiero ser testigo más que maestro, entendiendo, con ello, que tu conducta y acciones deberán hablar más que tus discursos.

La palabra convence, pero el ejemplo personal arrastra multitudes y de eso se trata el liderazgo. Trotando, marchando y viviendo con tu gente, es el sentido de la frase “ser testigo” de la cual te hablé anteriormente.

Te prevengo que este concepto del liderazgo se pone a prueba todos los días y no es una instancia que se consiguió para siempre y que de por sí se mantendrá, eso es no entender nada del tema.

Día a día te jugarás la validez de este concepto, abandona tu rol de testigo y practica lo que no muestras con tu ejemplo y si no lo haces verás como ese liderazgo se viene a tierra.



Frente a la ansiedad de llegar a la Unidad y hacer cambios acordes a tu propia forma de ver las cosas, te sugiero tomar las situaciones con calma, lo que no significa dejar pasar el tiempo, ya que éste pasa muy rápido y no te nombraron para ser espectador de tu Unidad.

Lo que sugiero es que te tomes un tiempo prudente en conocer a tu Unidad, que es tan distinta una de otra, que sepas lo que tus superiores quieren de ti y que lo antes posible te vean como un integrante del equipo que muestra, con su ejemplo, lo que quiere lograr con el resto.

Luego, escucha a tu gente y recién ahí elabora y aplica una estrategia coherente en tu mando y, por favor, no te demores mucho, ya que tu gente te está esperando.

Ya comprenderás algo que para mí es tan sencillo después de haber mandado.

La importancia de escuchar a tus subordinados y vaya que uno aprende de ellos.

Cada cosa que quieras hacer, cada disposición que vayas a ordenar, no dejes de tomar en cuenta las opiniones de tu personal, ya que verás que a veces, lo que antes se hizo obedecía a alguna razón y no todo lo nuevo es bueno per se.

Siempre debes pensar que cada cosa tiene su razón de ser y está allí por algo. Los antiguos no eran tontos, no fueron menos ni tampoco más que tú y lo que está vigente (reglamentos, disposiciones, infraestructura, sistemas, etc.), está porque seguramente es lo mejor que puede haber conforme a una realidad concreta y que si los quieres modificar, bueno, sigue las normas para ello.

Luego, en conocimiento de todo este quehacer, te sugiero una buena política comunicacional que quiebre las jerarquías lineales y alcance a todos los integrantes de la Unidad.

El liderazgo se forja en el yunque de la comunicación horizontal y eso solamente le corresponde al Comandante.

Ya verás que la comunicación efectiva es otra de las claves para alcanzar este liderazgo. Si la gente no actúa como quieres, quizás analiza si tu forma de llegar a ellos es la adecuada.

Una de las quejas más repetidas que he escuchado a lo largo de mi carrera es que las múltiples e importantes actividades del Comandante no le dejan tiempo para nada, la sola mirada a las carpetas que esperan para tu firma atemorizan y amarran al escritorio a más de un mando.

¿Qué harás con las enormes carpetas de documentos?



Si quieres leer todo, te amarrarás a los escritorios, el tema es saber bien qué dejar de lado para una segunda lectura y qué debes firmar sin dilación.

Te diré algo duro:

El exceso de responsabilidades es la respuesta de los mediocres.

La verdad es que uno de tus primeros desafíos será el de determinar en qué debes ocupar tu tiempo, lo que en mi libro califiqué como “el rol del Comandante” y he constatado una y otra vez que muchos mandos se equivocan en meterse en temas que no le son propios, malgastando las horas del día en temas de poco interés, en desmedro de los que sí son importantes.

Define luego este tema y verás que sí te alcanzará el tiempo para todo, especialmente para aquello que te es propio como Comandante.

Ocúpate de la forma como están hechas las camas de las cuadras o de anclarte a las carpetas con documentos y verás que las 24 horas del día te serán escasas.

Otra tentación. A quienes les guste el mundo académico, los felicito, que les vaya bien. Quienes tengan preferencias por el área de la construcción, que les vaya bien, el tema es que nada de ello les servirá para ser líderes.

Posterga esas cualidades o intereses mientras estés con la tropa.

Sé Comandante en todo el sentido de la palabra, vive con lo que tu gente vive y nada más, claro, si pretendes ser líder para ellos.

¿Cuáles son algunas de las facetas de tu carácter y personalidad sobre las que pondría atención si quieres ser líder?

Permíteme sólo enumerarte algunas, en razón de no extenderme más de lo prudente en esta carta:

La timidez o coraje que tienes para enfrentar situaciones.

Cómo evadirte del exceso de confianza en tus propias capacidades.

La facilidad que tengas para comunicarte con tu gente.

La tolerancia frente a las nuevas ideas, vengan de quien provengan.



La capacidad que tienes para aceptar críticas o situaciones adversas.

El nivel de obstinación que puedas tener para insistir en algo, sólo porque tú lo ordenaste, sin importar si es bueno o no.

El celo que sientes ante la presencia de otros líderes.

El grado de convencimiento que debes tener, que a la gente uno se la gana compartiendo con ellas sus vivencias, sin pedir concesiones especiales por tu grado.

En fin, es más larga la lista, pero sólo te doy una idea para que reflexiones que para ser un buen líder, primero hay que vencerse a uno mismo.

Tu período de mando, ya sea de una Unidad pequeña o grande, asúmelo como una forma de vida, tus subalternos y la Institución siempre esperan algo de ti.

Cuando se quiere, siempre hay tiempo y uno es Comandante las 24 horas del día, no existe ni puede existir eso de que “son las 6 de la tarde... a esta hora dejo de ser Comandante... hasta mañana”.

Olvídate de eso si quieres ser un líder.

Vamos ahora a tu personal.

Perdóname que me ponga en la perspectiva de quien estará bajo tu mando y te invito a hacer este ejercicio que todos lo hemos vivido.

¿Qué esperamos de quien está al mando nuestro?

Bueno, lo obvio, que nos mande bien, ya que en nuestra carrera en tiempos de paz, y en la guerra, nuestra vida depende de él para el cumplimiento de la misión.

Nuevamente, ¿qué le pedimos a ese superior?

Que sea un Comandante en todo el sentido de la palabra, que sepa dirigir nuestros esfuerzos hacia el fin común, que sepa sacar de nuestras personalidades y caracteres lo mejor, que sepa aprovechar nuestras propias capacidades, en fin, que logre sinergia con todos nosotros.

En pocas palabras, que su acción de mando nos haga sentirnos orgullosos de pertenecer a esta Unidad.



¿No será eso mismo lo que esperan de ti tus subalternos?

Pero, muchas veces todos hemos vivido aquello que nuestros mandos no nos escuchaban, ni conocían de nuestras capacidades y que de su acción de mando, poco aportaban a que nos sintiéramos orgullosos de la Unidad.

¿Qué hace quien quiere ser un buen líder?

Permíteme sintetizarlo: en que sepa sacar de nuestra diversidad lo mejor y que sepa integrar a todos en un sentido de equipo, orientado a la grandeza de nuestra Unidad.

Aquí va apareciendo nítidamente el fondo de lo que constituye un liderazgo, el sentido de armar equipos, pero para ello, tomémonos un tiempo.

Te decía que la palabra clave es la consecuencia y agrégale, dedicarse a ser Comandante. Te aclaro bien esto, ya que no se trata de buscar consensos entre tu personal y sobre eso, mandar.

Lejos de eso, el tema es darle a todos la oportunidad de ser escuchados, tomar en cuenta lo que sea necesario pero, finalmente, ordenar, guiar y controlar, es tu tema.

Veamos cómo se logra.

Uno podría pensar que tras esta palabra se puede permitir todo, es decir, que cualquier con-secuencia es buena y suficiente para lograr el liderazgo.

Error grave.

Me estoy refiriendo a aquella consecuencia entre los valores propios de nuestra profesión, doctrina y cultura con los actos que realizamos aplicados en una acción de mando propia de un buen Comandante y eso llevado a la acción diaria en una Unidad.

Un líder impone, por cierto, pero también convence y suma masa crítica a su acción de mando.

Un líder de una banda de delincuentes, quizás no necesite de tantos límites, quizás una per-sonalidad fuerte y el manejo de las armas, le baste para constituirse en líder.

Nuestro caso es muy distinto, estamos hablando de una persona que se espera que actúe en un marco ético muy definido, con una historia que nos obliga y que debe generar una confianza



tal, que lo seguiremos especialmente cuando no esté presente, que seguiremos sus órdenes aun cuando no nos gusten, porque confiamos en él y que percibimos, aunque no lo comprendamos, que lo que está ordenando es bueno para nuestra Unidad.

¿Qué le pedimos entonces a esta persona?

Lo primero, que sea un ejemplo en todo sentido, que lo que diga y exija al resto sea mostrado en sus actos más que en sus palabras.

Lo segundo, que nos convenza, que siempre sus acciones nos llevan a un bien superior, cual es el bien del Ejército y no de su propia persona.

Finalmente diría que lo que le pedimos, es que genere en nosotros esa confianza que nos llevará ante la incertidumbre o el peligro a seguir sus órdenes sin titubear, ya que intuimos que lo que ha ordenado es lo mejor para nosotros y que no podemos defraudar su confianza.

No menos importante es que el líder sepa transmitir a sus subordinados con claridad lo que se quiere de ellos, hacia dónde van y como espera que actúe cada cual.

Sobre esto ¿qué quiere tu gente?

Que los conozcas, que les permitas que se realicen profesionalmente en su vocación, que los valores como personas y condiciones profesionales, no sean sólo un número más en tu Unidad, sino que sean personas con nombre y apellido, con luces y sombras y que aceptes de ellos su aporte para el bien de la Unidad.

Trata a tus subordinados con el cariño de un padre justo y severo preocupado por el bien de sus hijos.

No te pierdas en esto.

En la Unidad habrá de todo, pero menuda sorpresa te vas a llevar en más de una ocasión al comprobar en tu gente características y aportes que vas a valorar.

El tema es que lo sepas descubrir lo antes posible y no ante la presión de un problema.

Es tan importante para un Comandante conocer bien a su personal, ya que cuando enfrenta tropiezos, por Dios que resulta útil designar a la persona adecuada lo antes posible.

Te aclaro que no pretendas ser monedita de oro que a todos convenzas.



Habrán algunos que hagas lo que hagas no estarán en tu línea de mando.

Con ellos te sugiero reintentar las acciones para que se entienda bien lo que quieres y si eso no es posible, bueno, aplica tu carácter y disciplina.

No hay que perder el tiempo con aquellos que reinciden en ir contra lo que la mayoría quiere: ser buenos profesionales.

¿Quieres que te diga dónde se pone a prueba el liderazgo?

Bueno, te lo diré.

Cuando el mando no está presente.

Cuando tu personal cumpla en la forma esperada por ti, sin necesidad que tú estés presente, ahí puedes asumir que estás logrando un atisbo de liderazgo en ellos.

“A la vista del amo engorda el ganado”, dicen en el campo.

En el liderazgo es al revés.

Es fácil que frente a ti las cosas se hagan bien, la prueba de la blancura se da cuando tu no estás presente.

Es decir, en este caso el ganado debe engordar aunque el líder no lo vea, sino porque aquel le ha convencido que con su acción responsable debe engordar.

Eso genera confianza y sin ésta, no hay liderazgo.

La paciencia es otro punto importante, ya que no puedes esperar que tu acción de mando se materialice apenas cruces la barrera de entrada de la unidad.

Hay un tiempo de acomodo de las cargas psicológicas de tu personal y mucho trabajo de parte tuya en lo comunicacional.

No entender los tiempos que esto toma, es síntoma que enfrentarás problemas.

¿Cómo lo hacemos?

Bueno, tu quieres una vía rápida para determinar lo que es el liderazgo.



Permíteme irme un poco más lento.

Ya sabemos lo que decía esa antigua ordenanza del Ejército: que un Jefe es designado y el título de Comandante se gana en el corazón de nuestro personal.

Cómo lo hacemos.

Bueno, la fórmula es muy sencilla.

Trabajar y trabajar con tu gente, conocerla en su detalle mas íntimo, esa es la clave.

No improvisando, sino que resolviendo, pero antes reflexionando sobre lo que quieres lograr y cómo alcanzarlo y fijar un tiempo prudente para que tu acción de mando sea conocida por todos.

Entendiendo la naturaleza de la gente y medios que tienes y el entorno en que te desenvuelves, constituye la esencia de lo que conduce al éxito.

El principal desafío de un líder es el de diseñar el puerto hacia el que se quiere arribar, establecer la carta de navegación, luego, hacérselo saber a toda su gente y a partir de ahí, controlar la marcha.

Si pones tu corazón y alma en lo que está haciendo y viviendo tu personal, verás que alcanzar ese liderazgo te será más fácil.

Si te hablaba de la consecuencia como palabra eje, la otra es la de la comunicación efectiva que tengas hacia tu personal.

El tema de las habilidades y debilidades de cada integrante de la Unidad las debe conocer bien quien manda, y para ello, ya te lo dije, no pretendas la perfección en tu gente, sino que aprende a sacar de cada cual sus potencialidades descubriendo lo antes posible a esos que son mejores que otros para ciertos temas, claro, asumiendo una cierta normalidad y cumplimiento de las normas institucionales.

Asumido esto, entrégales una visión de lo que quieres lograr mediante el aporte y trabajo de todos y aquí surge uno de los principales instrumentos al servicio del liderazgo.

Hacerle sentir a cada integrante que su participación y entrega o en su defecto, su lejanía, es importante para cumplir la misión.

No pretendas formar un equipo ni menos constituirte como líder, si parte de tu personal percibe que lo que él hace es intrascendente y que en la Unidad hay segmentos privilegiados o



más importantes que otros, por ejemplo, los instructores por sobre los que tienen actividades administrativas.

Aquí es necesario decir que el liderazgo se logra cuando todos los eslabones de la cadena van iguales.

La clave es que todos se sientan necesarios y eso es tarea esencial del líder, que hace sentir que un ranchero o un conductor son tan importantes como el mejor de los combatientes o instructores y que una formación es tan valiosa como ese ejercicio táctico o aquella comisión administrativa.

Recuerdo que en las comidas que hacía en el regimiento, siempre antes del primer brindis reunía a los cocineros y a los asistentes frente a los invitados y les agradecía frente a todas las visitas el trabajo realizado por ellos y lo buena que era su comida.

Cuesta tan poco reconocer lo bueno, pero a veces nos tomamos poco tiempo en ello y más en criticar las cosas malas o no tan buenas.

Permíteme vincular esto con la acción de tu antecesor.

Si crees que lograrás de inmediato el efecto de tu acción de mando sobre ellos, permíteme decirte que estás equivocado.

Incluso, te agrego, el encuadramiento inicial de la Unidad tampoco es obra tuya.

Más aún, normalmente sólo vas a ver a tu Unidad en forma completa al término de las vaca-ciones.

¿Qué hacer? ¿Nada?

No, recuerda lo que te dije antes, el mando, es un período de conocimiento, reflexión y acción, pero en este orden.

Significa esto ¿perder dos meses en ello?, para nada, ese es el tiempo del conocimiento y la siembra y a partir de cuando tu ya creas que está germinando un mando maduro, entonces actúa sin dilación.

Recuerda que tu gente no quiere a un improvisador, sino que a un sereno Comandante.

En eso cuídate de los círculos de hierro que a veces cercan a los Comandantes, muchas veces sin que éste lo perciba, alejándolos de la visión de lo que realmente pasa en la Unidad.



Logrado lo anterior, viene el desafío de tener una mirada hacia donde quieres que vaya la Unidad.

Muchas veces buenas ideas que han sido mal explicadas o peor asumidas por la gente, han mostrado un camino equivocado.

Comunicación es la palabra clave que te invito a considerar, ya que sin ella no esperes que tu gente te considere como líder.

Un buen líder, por esencia, debe ser un buen comunicador.

Hablar en forma sencilla, convencer más que imponer, es la palabra clave para lograr ese liderazgo.

Cuántos Comandantes conocí que me decían “estuve conversando con la gente”, cuando el único que había hablado era él.

Otros se contentaban con recibir respuestas esperadas de su gente como que “el rancho está bueno o que estaban bien”, sin darse cuenta que antes de responder, sus ojos se iban a la mirada de sus superiores directos.

¡Vaya forma más absurda de conversar con el personal e informarse de lo que pasa realmente en la Unidad!

Lo segundo en esta idea es definir cuál es tu rol y ámbito de acción y créeme que es un tema no menor.

Algunos, como fue mi caso en mis primeros momentos como Comandante, tienden a tratar de llegar a los niveles mas bajos en el convencimiento que eso asegura que las cosas se hagan bien.

Craso error, ya que lo único que logran es que las cosas anden bien en la medida que tú estés presente y además dejan a sus Comandantes en una incómoda posición mirando como les hacen su trabajo.

Cada uno en su ámbito de acción.

La intervención tuya como Comandante debe ser decisiva y no sólo “cosmética” y eso es trabajar para lograr una actitud y conducta de soldados, más que construir algo físico o momentáneo.

El secreto es hacer lo que está a tu nivel y descubrir los momentos estratégicos donde sí debes estar presente y cómo construir conductas confiables y estables en tu gente.



En este tema surge, quizás, uno de los elementos claves del liderazgo, el del control de lo que has dispuesto.

De nada te sirve todo lo anterior, si no controlas inteligentemente y en forma oportuna.

¿Es muestra de duda hacia tu gente?

No, es interés tuyo como su Comandante, averiguar que las cosas que quieres lograr se hagan en la forma y en el momento deseado.

No hacer un buen control y que éste sea inteligente, o bien te lleva a que en tu puerta te explote un problema o que tu personal sienta que no confías en ellos.

¿Cómo hacerlo? Bueno, si estás siempre con ellos, en todo, tu acción de control será percibida como la de quien se siente parte de un equipo y no aquella del Jefe que aparece sólo para evitarse problemas. Así de simple.

¿Quieres otro consejo?

Preocúpate que tus oficiales sean parte de tu estrategia, es decir, que ellos deben ser la cadena de distribución de tu acción de mando, ya que sin ellos, vanos serán tus esfuerzos.

Nuestra geografía y más que eso, la solución estratégica para nuestra problemática de defensa nos llevará a que nuestras Unidades actuarán normalmente aisladas del resto.

Déjame ser más claro, normalmente en tiempos de paz, parte de tu personal cumplirá funcio-nes de instrucción o de paz alejados de tu control y el que ellos actúen bien, pasa entre otros aspectos, porque tu gente haya asumido bien su misión y grado de responsabilidad para lograr el cumplimiento de ella.

Los problemas, normalmente no están considerados en nuestras órdenes, así es que de lo que se trata es de establecer formas de actuar para nuestra gente, en la nebulosa real de la vida.

¿Cómo se logra?

Vámonos al inicio de tu mando.

¿Qué pasa por la mente de tu personal cuando reciben la noticia de que tu vas a ser su Co-mandante?



Te lo diré en forma brutal.

¿Que nos va a tocar ahora?, se dicen en sus conversaciones.

Algunos dirán, sé que a mi nuevo mando le gustan las marchas, otro dirá no, a él le gusta más el tema de las construcciones.

Bueno, los más viejos se pararán frente a su lockers y mirarán la mochila y la pala y las tenidas de deporte que tienen guardadas diciéndose “estoy preparado para lo que venga”.

Aquí nos enfrentamos a uno de los temas esenciales, que es el de la continuidad y al sentido de la incertidumbre que tanto daño nos hace en cada cambio de mando.

¿Qué te corresponde a ti?

Bueno, administrar con prudencia tus naturales inquietudes y proyectos y asumir tu rol de Comandante de una Unidad que tiene una línea de trabajo que es necesario respetar y no asumir que estás frente a un juguete, con el que puedes hacer lo que quieras.

¿Cómo se logra lo anterior? Bueno muy fácil, asumiendo que continúas una misión, que la Unidad no se inicia con tu gestión y que hay que respetar los procesos, eso es parte de la mo-dernidad de la que tanto se habla. Tú eres parte de una cadena que no tiene fin, eres un eslabón temporal de una organización permanente.

Tan importante para tu mando lo es el tema de las construcciones como el de la instrucción y los temas administrativos, así es que no es admisible que se ponga el acento en uno u otro campo, ya que todos son igualmente importantes.

Buenos Comandantes en terreno y malos en lo administrativo han encontrado el infortunio en sus carreras y viceversa.

¿Cuál es el consejo?

Armonía, equilibrio, donde todo el quehacer es importante.

¿Qué más espera de ti ese personal? Bueno, que seas justo, que aprecies que ellos quieren tanto a la Unidad como tu y quieren ser considerados, escuchados y tomados en cuenta.

He hecho muchas encuestas en mis mandos y ¿saben cuál es uno de los anhelos más recurrentes en el personal?



Te lo diré, que sea ecuánime, que califique de manera adecuada a cada cual, que no sea com-placiente con los mediocres ni mezquino con los que cumplen.

Que no le recarguen la espalda a los de siempre.

Que no seamos los Comandantes rápidos en la crítica y en la sanción y lentos en el reconoci-miento de los méritos.

Una natural inclinación es la de creer que uno es justo cuando aplica la misma sanción a dos personas frente a la misma falta.

Creo que si así fuera de simple, lo que debiéramos tener son computadoras en vez de califi-cadores.

Dos tenientes llegaron atrasados a su recepción de la guardia.

Uno, es un oficial de desempeño normal, el otro, es el mejor teniente de la Unidad, aquel que sobre sus hombros recaen muchas comisiones y actividades y que es proactivo en ideas y proyectos.

Que te quiero decir con esto.

Que los antecedentes que te llevan a una sanción deben ser más amplios que la sola falta cometida, pero te advierto que lo que debes preservar es la justicia de tu acción de mando.

¡Ah! que no se me olvide, al momento de reprenderlo o comunicarle tu resolución, recuerda que debes ser siempre un maestro para tu gente, por ello, no lesiones su dignidad como persona, tu meta es que ellos comprendan el error cometido, asuman la justicia de tu sanción y tengan la oportunidad para salir adelante.

Si quieres lograr ese liderazgo, créeme tampoco lo lograrás sin ser Comandante justo en cuanto a las calificaciones y atinado en los procedimientos.

Invierte tiempo en orientar a tus calificadores sobre estos aspectos, ya que a veces los buenos deseos de los sacristanes matan a los curas.

Orienta y controla a tus Comandantes en este sentido.

Si quieres otro consejo, anota este, sé cuidadoso con el tema de las sanciones y felicitaciones de los mandos subalternos, ya que muchas veces éstos toman su tiempo en comprender bien esta



situación de cambio y a veces, afectan de manera definitiva muchas vocaciones por temas que a la larga no eran tan importantes.

Cuida en especial a los más jóvenes, recuerda que tienes una labor formadora sobre ellos y demanda de cada mando que asuman ese rol.

La tolerancia es un tema interesante en estos tiempos, donde el pensar que antes las cosas se hacían mejor y que el personal de antes era diferente, es el camino que conduce a lo equivocado.

Muchas veces la intolerancia es fruto de la ignorancia profesional, social, etc. Combate esa ignorancia partiendo por ti mismo y después con tus subalternos.

Un buen montañés sabe leer el signo de los vientos y te aconsejo conocer bien a tu gente, ya que sociológicamente nuestra sociedad ha cambiado y tú como Comandante debes entender bien esto.

Ser tolerante no tiene nada que ver con ser complaciente, el tema es el de la prudencia frente a nuevos escenarios como lo es el tener a una generación más participativa, menos formal quizás, pero no menos alineada con nuestros valores.

No creo que pueda haber un buen profesional si detrás de él no hay una buena persona.

La raya para la suma en este concepto la constituye el saber discernir en qué meterse y en que no, y junto a ello, establecer claramente que cada uno debe hacer lo suyo y que hay límites para toda acción de mando.

El hilo conductor de mi libro “Empuñando la Espada”, que pocos han leído, –lo que congoja mi vanidad– es tratar de definir cuál es el rol del Comandante.

En él me refiero a ese tema y si tu quieres mi respuesta ideal, olímpicamente te diré que no lo sé, pero a través de estas líneas veo que se va configurando la respuesta.

Antes de pasar a otro aspecto, te quisiera decir que el liderazgo es un camino donde los riesgos están presentes siempre y quien no los quiera correr en su acción de mando, no pretenda constituirse en un líder.

¿Por qué te digo esto?

Muy sencillo, porque ser líder conlleva el entregarle a la gente una cuota de confianza muy grande.



Eso significa, por ejemplo, descentralizar procedimientos y correr el riesgo de dejarlos que ellos asuman sus responsabilidades e incluso que se susciten errores.

La gente percibe que se confía en ellos cuando se les permite que desarrollen iniciativas, que puedan dar sus opiniones y que se les permite ejercer el mando y que no todo se les da como a niños a los cuales hay que controlarlos desconfiando de ellos.

Deja que tu gente asuma sus responsabilidades y sé inteligente en determinar qué es importante y lo que es intrascendente.

Un Comandante asegurado jamás va a ser un buen líder.

Nuevamente, un buen Comandante es aquel que sabe en que participar y cuando hacerlo.

El mal mando es aquel en el cual todo descansa en él.

Participar en todo, no estar ausente en todas las situaciones difíciles no es el tema correcto, el asunto es saber en que momento hacerlo y eso es parte del secreto mejor guardado hasta ahora.

Te lo dije.

Un buen mando percibe cual es su rol y no pierde tiempo en temas menores y sí está presente en lo que es importante.

Recuerdo que cuando era subteniente, me fui a la cordillera con mi Compañía y mis mandos confiaron en mí y estuve más de un mes alejado de la Unidad y créeme que me sentí realizado plenamente.

Claro, quizás para ese mando fue un riesgo, pero me habían entregado claramente sus orien-taciones, me conocían y sabían lo que iba a hacer.

Sin conocimiento no hay confianza.

Que enfrenté problemas, por cierto, ya que estaba al mando de una Unidad en campaña y no de un colegio de niños.

¿No querías tú cuando eras más joven, que tu mando confiara en ti?

Créeme que es lo mismo que querrán tus mandos en tu Unidad, sentir confianza por parte tuya.



Parte positivamente confiando en tus mandos y deja que ellos se sientan Comandantes en sus niveles.

En eso, muchas veces problemas intrascendentes deberás pasarlos por alto, ya que están formando a su gente y déjales a ellos la posibilidad de aprender sobre la base de su propia experiencia.

Recuerdo algunos mandos que hacían grandes escándalos por asuntos menores que finalmente en nada incidían en lo de fondo.

La raya para la suma es que seas proactivo en esto de darle iniciativa a tu gente y asumas los riesgos, ya que lo que sumarás será más que lo que tendrás para la resta.

Esto, por cierto, no lo debes confundir con dejación o irresponsabilidad.

Darle libertad y autonomía a tu personal no implica dejarlos hacer lo que quieran, sino que hagan lo que deben hacer.

Será tu papel cerciorarte, por ejemplo, que si una Unidad sube a la cordillera, ese Comandante y no sólo él, sino que todos los mandos involucrados, tengan claro qué deben hacer ante situaciones de emergencia y escúchame bien, será tu deber exclusivo el plantearles los distintos escenarios para que así y sólo así, sobre la base de la seguridad de sus respuestas, les otorgues el grado de libertad de acción adecuado.

Recuerda que te decía que al Comandante se le exige esa claridad donde otros no ven. Bueno, el adelantarse a los hechos, el ser proactivo y prospectivo respecto a situaciones de posibles conflictos, es tu tarea como Comandante y tu deber exigir que los mandos inferiores también lo hagan.

Sé templado y equilibrado en los errores y aciertos de tu personal y encontrarás de tu gente una muy positiva respuesta.

No caigas en la tentación de pensar que un mando superior quiere más a la Institución que uno más joven y que todo lo bueno siempre proviene de los más antiguos.

He dejado para el final en este corto tiempo el entorno en que te desenvuelves como Coman-dante.

Lo primero que te sugiero es que estés en sintonía permanente con la doctrina institucional, eso te permitirá en los momentos de duda, que serán muchos más de los que crees, tomar la resolución adecuada.



Lo segundo, que recibas claramente de tus mandos lo que se pretende en vuestra acción como Comandante y en ello, nuevamente algunos consejos.

Nada más perjudicial para ti, que tu personal perciba en quien los manda, situaciones donde se evidencie que ante las autoridades superiores hay un doble estándar a lo que diariamente hace la Unidad.

Las visitas de autoridades superiores son un escenario donde, lamentablemente, este concepto del liderazgo se pone más a prueba.

En este sentido, te lo dije, preocúpate de la mirada de tus subalternos por sobre la de tus superiores.

Es sabido que se puede engañar a los superiores, pero no a los subalternos y te sugiero no girar más de la cuenta en este sentido.

¿Cómo hacerlo?, bueno, siendo consecuentes en el diario quehacer, demostrando con hechos que su preocupación es el bienestar y cumplimiento de las actividades normales de la Unidad, junto a ello, tener una presencia anímica que no permita suponer a tu gente que frente a los superiores tienes una conducta distinta a la normal mostrada cada día.

Si alguien tiene que responder frente a un desafío o problema de la Unidad, ese eres tú y tu personal te demanda la hombría para asumir las responsabilidades que te sean propias.

¿Cómo enfrentarte con tus mandos superiores? Te lo diré.

Siempre actúa con la verdad de frente, nunca le escondas lo que realmente sucede, ya que ellos actúan igual que tú, con respecto a su gente, es decir, esperan de sus mandos que sean veraces, trabajadores, honestos y alineados con su política de mando.

Muchas veces asumí públicamente mis errores y, a veces ante la reiteración de fallas en la Unidad, me encontré con la sorpresa que el responsable era yo.

Cuando eso te suceda, no dudes en reconocerlo frente a tu gente.

Un tema no menor es el de la comparación.

No permitas en ti la mirada a lo que tus pares están haciendo.

Preocúpate sólo de lo que te corresponde hacer y no te permitas comparar lo que los otros hacen.



De igual manera evita el rumor, las habladurías y los comentarios bajos, ya que eso sólo em-pobrece el alma y rebaja tu estatura de Comandante.

De lo que habla la boca abunda el corazón, es lo que dicen las escrituras.

Que sólo se escuche de tu parte palabras positivas del resto y abócate con alma y corazón a tus quehaceres.

En todo esto nada te he dicho respecto a tu familia.

La primera responsabilidad de la esposa de un soldado está con su familia, en ser una buena esposa y madre y, a la vez, incorporada a lo que llamamos la familia militar.

Te recomiendo ser cuidadoso con esto, ya que a veces, el exceso de actividades, por buenas intenciones que se tengan genera más problemas que beneficios.

Hay un fuerte equilibrio en eso, del cual debes estar atento y cuida en especial que a través de esa relación no se altere o afecte el normal quehacer de la Unidad y sus estructuras y proce-dimientos.

El vivir en un lugar común, el usar los beneficios sociales, en fin, el recibir lo que la Institución le entrega a la familia tiene también una forma esperada de conducta que le es aplicable a toda la familia militar.

Un tema no menor es el de estimular en tu gente los liderazgos.

A veces se cree que en la Unidad debe haber un solo líder, y eso me parece equivocado.

Ciertamente, en lo macro debe haber uno, Tú, pero en los distintos niveles, es conveniente que cada Comandante sea un líder y será tarea tuya propiciar que eso ocurra y nuevamente, cuida y estimula a los más jóvenes para que lo sean.

Veo que me he extendido en demasía, te pido disculpas por ello.

Resumo mi idea del liderazgo en una sola frase, sé consecuente con lo que se espera de ti y te aseguro que lo que vas a vivir, sin duda alguna va a ser lo más importante de tu vida como Comandante y te deseo que te realices plenamente en ello.

Ojalá, cuando te despidan de tu Unidad, mires la lista de tus antecesores y te hagas la pre-gunta de que si estuviste a la altura de ellos, la respuesta sea positiva pero, por sobre todo, te



quede la sensación que has cumplido fielmente con tu compromiso de que “Chile siempre está primero y que al Ejército sólo le corresponde honor y gloria” y que en tu paso por esa Unidad, tu contribuiste a que así fuera.

Cuando pase el tiempo y tus subalternos te sigan llamando, cuando ellos no esquiven tu mirada cuando se encuentren y te saluden con afecto y sinceridad, entonces podrás apreciar si llegaste a su corazón y fuiste para ellos más que un Comandante, un buen líder.

Entonces puedes sentirte que has sido el líder al que aspiraste ser cuando te designaron.

Cuando me correspondió mandar, un ex Comandante me dijo que estaría durante el mando sentado sobre un barril de pólvora.

La verdad es que me dio pena lo que me dijo, ya que eso ciertamente es una pobre idea de lo que es el mando, aquella imagen del sufriente Comandante esperando que pasen los días me dolió en lo más profundo de mi ser como oficial, pero te diré que aquella frase más de una vez la había escuchado, pero nunca provino de un buen oficial.

Lejos de ello, siente que estás por comenzar un tremendo desafío, algo que desde joven profesional has esperado y créeme que siendo consecuente y profesional en todo el sentido de la palabra, te sentirás plenamente realizado como soldado y se te harán cortas las horas para gozar el momento más importante de tu carrera; el de Comandante.

Si así lo entiendes, te sentirás tan contento como yo me siento de lo que he hecho y te diré más, así puedo mirar a los ojos a todo mi personal sin dudas y el sólo hecho que tu me hayas pedido este consejo, el cual en forma tan mediocre he contestado, me indica que no estoy muy alejado de lo correcto.

Sin duda alguna que en más de algún momento te vas a inquietar por saber cuál es el grado de liderazgo que tienes hacia tu gente.

¿Quieres que te diga algunos indicios para saberlo?

Cuando lo que tu has dispuesto se cumpla sin necesidad que tu siempre estés presente.

Cuando percibas que cada escalón de mando asume sus responsabilidades y no descansan sólo en pasarle sus problemas al mando superior.

Cuando percibas que tu gente le tiene más temor a que tu pierdas la confianza en ellos a que las sanciones en su hoja de vida.



Cuando en un momento duro del entrenamiento, tu gente te sonría y se muestre dispuesta a seguir adelante.

Cuando sientes que ellos te abren su corazón y reconocen en ti a un buen amigo y superior.

En fin, cuando tu percibas que ante un problema, si te caes de espalda, tu gente te va a apoyar y no va a dar un paso al lado que te lleve a golpearte en el suelo.

Si hay algo que me precio de conocer bien, es a nuestro personal y créeme, es gente buena, que sólo esperan de nosotros sus Comandantes, que los mandemos bien.

Nuestro Ejército exige hoy más que nunca de Comandantes dedicados a nuestra profesión y les genera múltiples espacios para que se desarrollen profesionalmente.

Unidades completas sólo las conocí en los papeles, tú hoy tienes aquí en la Unidad todo lo que requieres para realizarte como profesional.

Una cosa no puedo dejar de agregarte.

Sé feliz con lo que haces y tienes y no con lo que no tienes y conténtate con lo que tienes y haces, más que sufrir con lo que no tienes. Esa es la clave para ser felices como Comandantes y como personas.

Actúa siempre con sencillez, ya que tu personal apreciará ese don de gente y ello te ayudará al mando.

Que hay cosas por mejorar, claro que sí, que hay fallas también es verdad, pero el tema de un verdadero líder es el de preocuparse de lo que a cada uno le corresponde hacer y tu rol ahora es el de la acción positiva y no de la crítica barata.

Bienvenido, entonces, al camino que comienzas a transitar, que tiene dos puntas como la canción.

Aquella del mando intrascendente y peligroso que te hará sufrir y al del liderazgo que te hará sentirte realizado en nuestra profesión.

Escoge cuál sendero tomar.

La pelota está de tu lado y de ti depende tu futuro y el de tu Unidad. Ahora tú eres un actor con capacidad de mejorar las cosas y no un espectador carente de responsabilidad.



Te deseo éxito en tu gestión y encomiendo a la necesaria ayuda de Dios para empuñar con fuerza la espada del mando y que éste se oriente al engrandecimiento de nuestro Ejército y de nuestra querida Patria.

Con afecto

Eduardo Aldunate HermanGeneral de Brigada


LA MODERNIZACIÓN Y TRANSFORMACIÓN DE UN EJÉRCITO

JAVIER URBINA PAREDES1

General de División

Resumen: El artículo ahonda acerca de los procesos de cambio que se desa-rrollan al interior de los ejércitos. En este sentido, el autor se interna en la modernización y transformación que se lleva a cabo en el Ejército de Chile y precisa los diversos alcances entre ambos conceptos. A su vez, hace un repaso histórico de lo que han sido estos procesos a lo largo de la historia institucional, desde la época de la influencia francesa hasta nuestros días.Palabras clave: Transformación, modernización, prusianización, cambio, doctrina.

Abstract: This article investigates the change processes that develop within armies. The author goes into the modernization and transformation taking place in the Chilean Army and describes the differing scopes of both concepts. He also reviews what these processes have been throughout the institution’s history from the time of French influence to the present day.Key words: Transformation, modernization, prussianization, change, doctrine.

Es muy frecuente en los procesos de cambio que desarrollan los ejércitos, se empleen térmi-nos como “modernización” o “transformación”, sin apreciar que éstos ya tienen un significado conceptual que facilita la comprensión de dichos procesos. El presente artículo pretende entregar los elementos indispensables para comprender estos cambios que son dinámicos y que tienen su complejidad, pero que no son exclusivos de los oficiales de Estado Mayor e Ingenieros Militares que los trabajan, si no que pueden ser del alcance de cualquiera que desee conocer de manera más precisa, su ejército.

UN PRIMER ANTECEDENTE: “LA PRUSIANIZACIÓN” DEL EJÉRCITO DE CHILE

El Ejército, a lo largo de su historia, ha enfrentado diferentes procesos de cambio de acuerdo a los imperativos de su misión, y a las circunstancias de cada época. Quizás, una de las más vi-

1 Oficial del Arma de Infantería, Especialista de Estado Mayor, Profesor de Academia en Historia Militar, Profesor de Academia en Logística, Profesor Militar de Topografía, Magíster en Ciencias Políticas en la Pontificia Universidad Católica de Chile, curso Superior de Defensa Continental. Actualmente se desempeña como asesor en el CESIM.


JAVIER URBINA PAREDES

sibles correspondió a lo que se denominó la “prusianización del Ejército”. En efecto, se trató de un proceso radical en que después de los triunfos de la Guerra del Pacífico, se buscó consolidar y asegurar un potencial bélico ya logrado, pero que difícilmente se podría mantener con las tácticas y técnicas empleadas bajo la influencia de la doctrina francesa. Años antes, en la guerra franco-prusiana, los prusianos demostraron en Europa su superioridad, generándose un nuevo referente con el consiguiente prestigio militar.

En 1896 llega a Chile el entonces Capitán del Ejército alemán don Emilio Körner Henze quien, con el grado de Teniente Coronel, da comienzo a un proceso de transformación del Ejército chile-no, considerando el modelo del Ejército germano. Al poco tiempo llegan otros oficiales alemanes contratados por la Institución y junto a oficiales chilenos fueron comandados a estudiar y efectuar períodos prácticos en unidades del Ejército alemán, conformando lo que hoy llamaríamos una “masa crítica”; ésta fue capaz de imponerse en los procesos de transformación llevados a cabo, a pesar de la resistencia inicial de sectores de oficiales más conservadores, pero de gran prestigio profesional, por su desempeño en la Guerra del Pacífico y en las campañas de la Revolución de 1891, donde Körner tomó partido por el bando triunfante.

El cambio producido por este proceso se centró en la formación de los cuadros de oficiales y en la formación técnica de lo cuadros de suboficiales y clases del Ejército. Junto con ello, la adquisición de nuevo material de guerra, que para la época constituía un adelanto notable de tecnología a nivel nacional, implicó que la táctica (doctrina operacional) fuera adecuada a esas nuevas unidades recientemente organizadas.

Este proceso no estuvo exento de críticas, pero finalmente se impuso de manera irremediable a pesar de algunos detractores que con el correr del tiempo fueron paulatinamente desapareciendo. Ello, en la medida que el Ejército chileno se prestigiaba tanto nacional como internacionalmente, incluso, diversos países americanos pidieron, esta vez, misiones militares chilenas para llevar adelante sus procesos de mejoramiento o modernización.

UN SEGUNDO ANTECEDENTE: “LA INFLUENCIA NORTEAMERICANA” Y OTROS PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN

Después del término de la Segunda Guerra Mundial, el Ejército de Chile, al igual que la gran mayoría de los ejércitos en el mundo sacaron experiencias y lecciones de las operaciones militares en todos los niveles de la conducción, para ser luego contrastadas con la realidad nacional. Aquí se pudo concluir que el Ejército se encontraba más preparado para enfrentar un conflicto tipo Primera Guerra Mundial, que lo que la Segunda Guerra demostró. El equipa-miento era un factor clave, los viejos fusiles Mauser cal. 7mm., los cañones Krupp de 75mm, la carencia de vehículos motorizados mostraban una realidad y una doctrina operacional que debía ser puesta al día.



A lo anterior se debe agregar que la situación internacional y los nuevos conflictos a la vista, que obligaron a EE.UU. a firmar una serie de pactos y alianzas regionales como lo fueron el TIAR y el convenio de ayuda militar entre EE.UU. y Chile de abril de 1952, que trajeron una nueva forma de guerra, esta vez irregular y de alto contenido político. El nuevo adversario en este escenario de Guerra Fría fue la URSS y su influencia en movimientos políticos subversivos y el empleo de la guerrilla, como su táctica más habitual en el continente americano. No obstante lo anterior, ni EE.UU., como tampoco los países con problemas limítrofes pendientes abandonaron las doctrinas propias de la guerra convencional.

Esto explica el nuevo equipamiento de las FF.AA. chilenas de las décadas del cincuenta y sesenta, de acuerdo, entre otras cosas, con programas de adquisiciones y facilidades de EE.UU.

Este equipamiento militar trajo una modificación en la doctrina operacional, la que después paulatinamente se va implementando con material adquirido en programas de adquisiciones propios. De esta época se puede mencionar la llegada del nuevo fusil automático SIG (suizo) y la motorización de unidades con material Land Rover, que se sumaron al material norteamericano como el obús de artillería de 105mm; cañones sin retroceso de 120mm, entre otros. Destacable de mencionar son las nuevas orgánicas de unidades, a nivel Batallón y Grupo, que conformaban las “Agrupaciones de Combate” ligadas a las líneas de operaciones, asimismo, una nueva doctrina operacional y creación de nuevas modalidades de combate, como lo fueron las unidades espe-ciales, el combate nocturno, el desarrollo de unidades de montaña y también nuevos sistemas de instrucción militar.

Si reunimos los principales elementos de este proceso, podremos observar que se encuentran justamente aquellos que hoy constituyen el “paradigma” de la transformación del Ejército, cuales son: la doctrina, las orgánicas y el equipamiento o nuevas tecnologías.

MODERNIZACIÓN - TRANSFORMACIÓN

Como se entiende la modernización

La modernización en un ejército, convengamos que es un proceso permanente de mejoramiento integral, podrá estar dirigido, encauzado o planificado para alcanzar ciertas metas o niveles de eficiencia, pero se destaca su carácter de permanente. La modernización, así entendida, va con los tiempos, es decir con los adelantos, ahora ya no de la época, sino del momento que se vive.

La modernización, a estas alturas, es inevitable y las organizaciones y en especial un ejército, deben darle cauce para que tenga un efecto deseado en la propia estructura, sino sus efectos se pueden diluir y el nivel de gasto aumentar sin límites, por cuanto los adelantos van a una velocidad y magnitud inconmensurables de la misma manera que las necesidades son crecientes, por ello que



un plan modernizador es necesario, ya que más que crear o idear un determinado mejoramiento, provee de un ordenamiento a base de programas, proyectos y presupuestos, de acuerdo con los fines de la organización, en este caso, un ejército.

Ejemplo de lo inevitable de los procesos modernizadores, lo constituye el avance en la computación, donde es posible que las necesidades iniciales requieran de un equipamiento tecnológico ya superado por las disponibilidades del mercado y por consiguiente imposible de no adquirir el nuevo producto de mayor tecnología, toda vez que las versiones anteriores ya no existen.

El Ejército de Chile, a comienzos de la década del noventa, inicia lo que se llamó el proceso de modernización, el que se inaugura con una planificación inicial que daba orientaciones generales para determinados aspectos a modernizar. Pero no es hasta comienzo de 1998, que no se dispone el primer esfuerzo serio y práctico, con la modernización del sistema educativo del Ejército. Esta vez no se trata de un mejoramiento tecnológico, si no que de gestión en la educación, que enseguida debía poner los medios materiales para servir a esos fines y por consiguiente, producir un mejo-ramiento en toda el área educativa. También en esa época, se produce otro tipo de mejoramiento estructural y corresponde a la racionalización de unidades del ejército.

La nueva estructura de las fuerzas, terminada en su mayor parte a fines del 2001, consistió en lo básico, en contar con unidades completas, esto es más que nada a nivel de unidades de combate y fundamentales independientes, que estuviesen lo más completas posible en personal, equipamiento y en infraestructura. De esa forma, se produce automáticamente un mejoramiento en los procesos de instrucción, entrenamiento, mantenimiento, administración y funcionamiento general de las unidades y de la gestión superior del Ejército.

Posteriormente, en 2002, se inicia otro proceso de mayor vuelo que prácticamente deja a la institución a las puertas de la transformación, esto es, la organización de las unidades operativas como “sistemas operativos”, capaces de cumplir su misión especialmente en el campo de la di-suasión (campo de batalla). Los sistemas operativos se conforman con los medios adecuados de maniobra, apoyo, inteligencia y mando y control. Esta concepción resultaría vital para ordenar los esfuerzos modernizadores, de acuerdo a la necesidad de completar los sistemas operativos, con una idea clara de lo que el Ejército requiere y es posibles de lograr.

Como se entiende la transformación

El proceso de transformación de un ejército, a diferencia de la modernización, que es perma-nente, es un proceso que ocurre cada cierto tiempo en un ejército y básicamente sucede cuando existe un cambio de doctrina operacional, es decir, una nueva forma de emplear la fuerza en el campo de batalla.



Los procesos de transformación en los ejércitos son por consiguiente globales, afectan a todo el ejército, constituye un verdadero “paradigma”, esto es, una manera diferente de ver y explicar el ejército. El paradigma contiene en forma coherente al ejército e interrelaciona la organización con todas sus unidades, sus sistemas de armas, su forma de empleo (Doctrina) y los escenarios donde estas unidades concebidas como “la fuerza” se podrán emplear.

LA TRANSFORMACIÓN DE LOS EJÉRCITOS

La nueva situación mundial y los procesos en otros ejércitos

En la actualidad es posible observar que los procesos de transformación se han sucedido con mucha frecuencia en diferentes países, especialmente en los correspondientes a los más desarrollados. Esto no es una moda de los tiempos o producto exclusivo de cambios tecnológicos evidentes, que se pueden observar en todos lo campos del quehacer humano, sino que obedece principalmente a una realidad de origen político y que tiene que ver con la situación mundial que se deriva después del colapso de URSS y el consecuente término de la Guerra Fría.

Los ejércitos que se encontraban orientados al enfrentamiento entre bloques en guerra del tipo convencional, guerrillas o nuclear, dieron paso a completas transformaciones, que los pusie-ron en orden para enfrentar amenazas a la seguridad, paz o nuevos conflictos propios de una era



globalizada. Expresado de otra forma, se produjo un cambio fundamental, otro tipo de empleo de la fuerza, donde es necesario otro tipo de unidades y otras tecnologías, adecuadas para esas unidades con ese nuevo tipo de empleo.

La transformación en el Ejército de Chile

La transformación en el Ejército de Chile comienza una vez que producto de los procesos modernizadores, ocurre lo que se podría llamar una verdadera racionalización y que consistió pri-meramente en el disponer de unidades completas y la integración de éstas a su vez en los sistemas operativos. Junto con lo anterior, se define el desarrollo tecnológico del Ejército, de acuerdo con los parámetros modernizadores, pero que ya requerían del establecimiento de una doctrina operacional clara para orientar dicho desarrollo tecnológico al empleo de la fuerza.

La transformación, entonces, ocurre cuando se conoce el nuevo paradigma, o al menos se tiene claro que se debe alcanzar un paradigma determinado, que consiste en poner en orden sistémico los elementos transformadores del ejército.

Para desarrollar este proceso, se debe conocer con precisión el punto de partida, cual es el campo de batalla en el que se emplearán las fuerzas. Esta concepción del campo de batalla (aéreo terrestre) constituye un referente esencial para determinar la doctrina operacional, pero no se debe perder de vista que es esta última la que importa, la definición del campo de batalla es instrumental para determinar la doctrina. El campo de batalla, así definido, es una realidad virtual y que se orienta especialmente al empleo de las fuerzas en combate, por consiguiente, muestra todas las posibilidades de empleo táctico de las diferentes unidades de las armas en el combate.

Planteadas las cosas de esa manera, cabría preguntarse por otros empleos de la fuerza en ac-ciones que no son de combate y que los ejércitos deben considerar, esto es por ejemplo, misiones de paz o de cooperación al desarrollo, etc. Esas otras misiones deben ser también consideradas, pero en un segundo momento, por cuanto todo ejército debe resolver primero tener la capacidad de empleo coercitivo de la fuerza y enseguida con las capacidades residuales hacer lo demás, aquí se aplica aquello de “quien puede lo más puede lo menos”.

Considerando, entonces, que ya se cuenta con una doctrina concebida para el empleo de la fuerza, surgen los otros componentes del proceso, que son la tecnología y la orgánica de las unidades.

La tecnología consiste en el tipo de material y equipo que deben contar las unidades para ser empleadas conforme a la doctrina. Aquí puede ser que al momento de producirse un cambio tecno-lógico relevante en algún sistema de armas, que modifique la forma de empleo de una determinada unidad, ésta debe necesariamente producir un cambio de doctrina operacional para esa unidad.



De allí, entonces, que es tan importante considerar las adquisiciones de sistemas de armas, que puedan integrarse tecnológicamente entre ellos y producir un cambio global de la doctrina.

La organización de las unidades, es evidente entonces que se debe encontrar de acuerdo con la doctrina y las posibilidades que nos otorga la tecnología, las tablas de organización y equipo son la expresión concreta de la transformación que responde al nuevo paradigma de: campo de batalla, tecnología y organización de las fuerzas.

Para darle un valor comprensivo a esta parte, podemos considerar como ejemplo lo sucedido en otros ejércitos donde se ejecutaron procesos similares. Es el caso de los ejércitos europeos que respondiendo a los cambios políticos, que hicieron desvanecer las amenazas propias del en-frentamiento Este - Oeste, debieron orientarse al empleo en misiones propias de la cooperación internacional, en misiones de paz.

El cambio del campo de batalla por uno diferente, resulta evidente, la doctrina, entonces, cambia y la tecnología corresponde a nuevas capacidades de otro tipo de unidades, que se pueden emplear en escenarios mundiales, donde se desarrollen conflictos que es necesario intervenir para imponer o mantener la paz. Consecuentemente, la organización se cambió por unidades mas livianas e integrando preferentemente fuerzas de proyección internacional. Todo ello se logra, entonces, mediante procesos de transformación de los ejércitos orientándolos al nuevo paradigma.

Retroalimentación - Lecciones aprendidas

El empleo de las unidades en el campo de batalla, o expresado de otra forma, la doctrina, es fundamental. El uso efectivo de la fuerza de acuerdo con la nueva modalidad doctrinaria es justamente lo que orienta todos los cambios consiguientes en el Ejército. El esfuerzo institucional comienza a ser dirigido a ello, de allí entonces que es necesario contar con procesos sistemáticos de evaluación del empleo de la fuerza.

Esta evaluación debe lograrse, especialmente, del entrenamiento y empleo efectivo de unidades y de allí obtener sistemáticamente, mediante una revisión después de la acción, lecciones apren-didas que retroalimenten los aspectos doctrinarios, el uso de tecnologías y, además, lo referido a la organización y equipamiento de unidades.

EL producto: capacidad operacional

Finalmente y lo más importante, ¿qué se obtiene con todo esto? Concretamente una determinada capacidad operacional, una capacidad de empleo efectivo de la fuerza con determinado nivel de eficiencia. Si al incorporar tecnología no obtenemos una mayor capacidad operacional, quiere decir que esa tecnología no es necesaria. Si la doctrina o forma de empleo en combate de unidades no



responde a las amenazas posibles definidas en el campo de batalla, hay que revisar su orgánica o su equipamiento, pero la doctrina establecida, debe proporcionar una capacidad operacional determinada, que en definitiva corresponde, elevada al más alto nivel, a lo que puede un ejército enfrentar disponiendo de los múltiples medios de sus diferentes unidades.

Modernización y transformación

Estos procesos, además, producen efectos en la Institución que son necesarios considerar, como lo son la estructura orgánica superior funcional, nuevos procesos de gestión a todo nivel, digitalización del Ejército y el cambio cultural asociado a estos pasos.

Como conclusión podemos expresar que son dos procesos diferentes, conceptualmente no significan lo mismo, pero en la actualidad han sido complementarios y apuntan al progreso pla-nificado del Ejército.

Para mantener la capacidad operacional, es posible llevar a cabo el proceso permanente de modernización, para obtener un cambio radical o sustancial en la capacidad operacional, es preciso llevar a cabo un proceso de transformación completo.


PROCESOS QUE INCREMENTAN LA INTEROPERABILIDAD ENTRE

FUERZAS MILITARES DE NUESTRA REGIÓNALFONSO NEIRA HERNÁNDEZ1

Brigadier (R)

“Las Fuerzas Armadas nacionales tendrán que preocuparse de una serie de problemas de interope-rabilidad, relacionados tanto con la tecnología y el equipo como con los distintos factores culturales que surgen a raíz de la cooperación entre organizaciones que funcionan bajo políticas nacionales de personal bastante diferentes, además de trabajar con una serie de gobiernos civiles y organizaciones no gubernamentales, sobre todo en el contexto de las complejas operaciones de apoyo a la paz”.2

Resumen: Después de la Guerra Fría, los países europeos, tanto del este como del occidente, enfrentaron la misma interrogante; es decir, cómo responderían sus organizaciones militares y las de sus vecinos a los cambios en las relaciones inter-nacionales, a sus percepciones de las amenazas (ya sean regionales o globales) y al control de la seguridad entre las naciones. Ante esta nueva realidad, sus procesos de cambio se vieron influenciados inevitablemente por una nueva concepción de roles enmarcados en la cooperación y aun más que eso, en la integración. Esas nuevas demandas transforman en imperativos de cumplir ante tales procesos, la obtención de un grado de “interoperabilidad” aceptable entre sus fuerzas.En un contexto regional de alianzas diferente, nuestra región americana y específicamente sus fuerzas armadas, han transitado de manera ascendente a actividades concretas de cooperación, de manera especial en orden a integrar fuerzas multinacionales para Operaciones de Paz (Caso MINUSTAH en Haití), en las cuales, el factor “interoperabilidad” ha jugado un rol fundamental en cuanto a su empleo y grado de cumplimiento de la misión. El presente artículo pretende poner de relieve, bajo un punto de vista académico y objetivo, la importancia de tales capacidades en el ámbito de la cooperación e integración entre las fuerzas.Palabras claves: Interoperabilidad, riesgo global, medidas de confianza mutua, cooperación, fuerza multinacional, amenazas asimétricas.

1 Oficial del Arma de Caballería Blindada, Especialista de Estado Mayor, Profesor de Academia, Magíster en Ciencia Política U.Católica de Chile,Graduado en Operaciones de Paz de Institutos: L.B.Pearson,Canadá, Monterrey de California, Ejército Español y CECOPAC de Chile. Se desempeña como investigador en el Centro de Estudios e Investigaciones Militares CESIM.

2 CALLAGHAN, J.; DANDEKER, C.; KUHLMANN, J. “Las Fuerzas Armadas y la Sociedad de Europa”, El Desafío del cambio, George C.Marshall European Center for Security Studies, Ed. 1999.


ALFONSO NEIRA HERNÁNDEZ

Abstract: After the Cold War, the European countries of both east and west faced the same dilemma: how would their own and their neighbours’ military organizations respond to the changes in international relations, to their per-ceptions of threats (be they regional or global) and to the need to maintain security between nations. The new reality meant that their change processes were inevitably influenced by a new concept of roles within a framework of cooperation and even of integration. These new demands made it imperative for their armed forces to reach an acceptable degree of “interoperability”.In a different regional context of alliances, the armed forces of the Ame-rican continent have developed towards concrete activities of cooperation and in particular to integrating multinational forces for peacekeeping operations, such as the UN Stabilization Mission in Haiti (MINUSTAH), in which the “interoperability” factor has played a fundamental role, being vital to the work achieved and the degree to which the mission can be considered successful.From an academic and objective viewpoint, this article highlights the im-portance of these capabilities with regard to cooperation and integration between forces.Key words: Interoperability, global risk, measures of mutual trust, cooperation, multinational forces, asymmetric threats.

El párrafo seleccionado que da origen al presente ensayo refleja una de las realidades y desafíos que han tenido que enfrentar las fuerzas armadas europeas en su largo proceso de integración; para algunas, el expectante ingreso a la OTAN, y para otras, su integral transformación después de haber participado del Pacto de Varsovia. Tanto para unas como otras, los procesos comunes de profesionalización versus conscripción, disminución de presupuestos y tamaños de la fuerza, replanteamiento de su legitimidad y a fin de cuentas una definitiva reorientación de sus misiones, forman parte del modelo de “europeización de la defensa” que ha tenido como referente el nuevo escenario internacional y visión de la seguridad para hacer frente a los “riesgos globales”, como son: la contaminación global, los conflictos étnicos, las crisis humanitarias, los movimientos masivos de refugiados, entre otros.

Asimismo, en un mundo globalizado, con una declinación en la percepción de la amenaza militar inmediata a la propia soberanía nacional, la demanda del nuevo tipo de fuerzas pasa por la disponibilidad de fuerzas flexibles de reacción rápida diseñadas ya no para la defensa puramente territorial de la nación sino que, por el contrario, para la proyección de la fuerza y la intervención internacional en la búsqueda de la paz y de la seguridad globales.3

3 BOËNË, B.; VON BREDOW, W. y DANDEKER, C. “FF.AA. en las Sociedades de Riesgo”; Military and Society in 21 st. Century Europe-A Comparative Analysis.


PROCESOS QUE INCREMENTAN LA INTEROPERABILIDAD ENTRE FUERZAS MILITARES DE NUESTRA REGIÓN

Ante el presente enfoque, muy general, de una realidad sucedida en el continente europeo y, que para cualquier aficionado o experto en temas de seguridad y defensa podría aparecer poco novedoso o muy recurrente lo aquí descrito, para quienes observamos desde otro hemisferio, con otras realidades y con procesos en lo político y social muy diferentes, no nos deja de provocar inquietudes en términos reflexivos, de estudio y porqué no de profundo análisis académico, la experiencia vivida por esas organizaciones y sus significativos cambios en los procesos que orientan hoy día a sus fuerzas armadas.

Entonces, aquí cabe la pregunta, ¿Es válido ese proceso de transformación y cambio para nuestras organizaciones de seguridad y defensa en América Latina?

La respuesta, un tanto obvia, podría ser: “en algunos aspectos y acorde a las propias realida-des”; pero al no constituir dicho tema el motivo central del presente artículo, es factible extraer un sinnúmero de “lecciones aprendidas” y, después de un largo camino recorrido en torno a las múltiples iniciativas e instancias proactivas a la cooperación e integración continental, regional, y subregional en las Américas, podríamos definitivamente valernos del denominado “riesgo global” –profundamente analizado en la realidad europea– para dar un paso importante, desde la coope-ración a la integración a través de mecanismos de real valor en beneficio del proceder de nuestras Fuerzas Armadas en el “escenario global” y del cual, desde hace un tiempo somos partícipes.4

4 MINUSTAH, Misión de ONU para la Estabilización de Haití donde participan fuerzas de 12 naciones americanas. (Situación a junio de 2005).



En otro orden de ideas, factores derivados de las realidades asimétricas de la región, los escenarios propios del antiguo enfrentamiento bipolar, el cambio de la “agenda tradicional” –mar-cada por amenazas tradicionales– entre otros, conducen a una configuración distinta para poder concretar las voluntades de la cooperación e integración en la región en materias de seguridad y defensa, donde es posible la coexistencia en el continente de potencias junto a países de diferente estatura estratégica y, aún más, poder compartir intereses y valores comunes como la democracia, liberalización económica, estabilidad global y regional.5

Presentado el marco general provocador del “cambio” en el ámbito de lo militar, nos enfrentamos entonces al dilema ¿cómo, para qué y con que capacidades podríamos materializar la cooperación y la integración entre nuestras Fuerzas Armadas?

En el plano de la objetividad y dando respuesta a la primera interrogante, se hace necesario la búsqueda de actividades o tareas que constituyan políticas comunes dispuestas a emprender en seguridad y defensa por los diferentes países americanos; seguidamente, y en orden a concretar la segunda de las interrogantes –el para qué– ello debería satisfacer determinados intereses y también objetivos que en su conjunto representen acuerdos políticos que incidan en el ámbito de la seguridad de la región y, en tercer lugar –respecto a capacidades– visualizar factores que tengan relación directa con la interoperabilidad6 entre las Fuerzas Armadas de la región concitando su accionar bajo una perspectiva multidimensional y multifuncional.

La tríada de interrogantes planteadas nos debería conducir a una revisión amplia de los procesos de integración, tanto en su dimensión histórica como de aquellos en pleno desarrollo bajo una dimensión de participación colectiva en lo militar, siendo aquí donde encontramos el punto preciso que nos podría otorgar cierto respaldo al verdadero espíritu de integración, no desconociendo que a partir de losúltimos años del siglo XX se fue articulando un conjunto de mecanismos heterogéneos y diversos que coinciden en el propósito de crear mejores condiciones de seguridad y estabilidad en la región: grupos de países “amigos”, apoyo a resoluciones de seguridad de las Naciones Unidas, consolidación de estructuras subregionales de seguridad, proliferación de medidas de confianza mutua, concepciones de “zonas de paz” en el MERCOSUR, entre otras; es decir, estamos en presencia de un tipo de “arquitectura flexible” de seguridad emergente en la región.7

5 GASPAR T., Gabriel: ”Desafíos y dilemas de seguridad en América Latina en la Posguerra Fría”, Estudios Internacionales Universidad de Chile, Nº 141, p. 44.

6 Interoperabilidad: “Capacidad de los sistemas institucionales y unidades del Ejército para apoyar, recibir apoyo y actuar con otros sistemas y unidades, ya sean nacionales o internacionales, destinados a lograr operar en forma efectivamente integrada. Con ello, se refuerza la capacidad de respuesta estratégica, la eficiencia operativa, la mantención de la operacionalidad de la fuerza y se obtiene una mayor flexibilidad en la conducción militar”. (Concepto asimilado por el Ejército de Chile).

Interoperabilidad en Operaciones de Paz: “La habilidad de sistemas militares, unidades o fuerzas para proveer y aceptar servicios desde otros sistemas, unidades o fuerzas y usar estos servicios de manera de poder operar efectivamente juntos; esto es especialmente crucial en lo que se refiere a equipamiento de comunicaciones”, Glosario de términos de ONU, TES/DPKO.26)

7 Ibídem, p. 39



La descripción general de instancias que han permitido establecer el tipo de “arquitectura flexible” ofrece, entonces, un panorama propicio para el desarrollo de otras iniciativas que permi-tan operacionalizar y articular tales voluntades, apareciendo como referente común dentro de las variables contestatarias a las interrogantes planteadas en el presente trabajo, el decidido apoyo de los países americanos a las resoluciones del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas para participar y aportar con sus capacidades a Operaciones de Paz, labor que a enero de 2005 involucraba a 14 países de nuestro continente.8 Tal realidad, creciente y multidimensional en lo relativo a la conformación de las fuerzas, también confirma lo planteado en el ámbito del proceso de modernización y reestructuración en general de las Fuerzas Armadas respecto a la reorientación de sus misiones y el decidido aporte a la política internacional de sus respectivos gobiernos. Es decir, estamos en presencia de una actividad que no sólo compromete al estamento puramente político en cuanto a sus decisiones y resultados, sino que la “maniobra y conducción militar” de tales fuerzas pasa a jugar un papel preponderante en cuanto a la obtención del éxito de la misión, toda vez que estamos y estaremos en presencia de una fuerza de características multinacionales, con asimetrías lógicas derivadas de las costumbres y condiciones de cada país.

En el plano operativo el autor del presente ensayo ha empleado el concepto de “maniobra y conducción militar” para un determinado tipo de operación que, por lógica, escapa al tipo tradi-cional de solución militar en que por formación común las Fuerzas Armadas recurrirán al arte de la estrategia en todas sus dimensiones.

Derivado de lo anterior, de manera imperativa, este tipo de operaciones militares de coope-ración deberán ser planificadas y conducidas en un esquema general, propio de las operaciones militares, donde el denominado “ciclo de planificación” estará sujeto a determinadas variantes o modificaciones, acordes a las características de la misión y el tipo de organismos involucrados. Se suma a lo anterior, el nuevo ambiente operativo en que se desarrollan las operaciones de paz caracterizado por su complejidad en torno a la multiplicidad de actores involucrados y los logros por alcanzar –de simples tareas de observación o mediación a la reconstrucción de un Estado– su amplia cobertura comunicacional y repercusiones, tanto en lo interno de los países aportadores de fuerzas como en el ámbito internacional y la multifuncionalidad de las fuerzas capaces de generar niveles aceptables de interoperabilidad en su accionar; todo ello enmarcado en niveles de exigencia establecido por Naciones Unidas que hacen de sus procesos, estandarizaciones que actúan como referentes para los países adherentes a sus principios y normativas.

La caracterización descrita, condiciona y genera una demanda orientada hacia la sistematiza-ción creciente de variados procesos comunes tendientes a facilitar el accionar, tanto de la fuerza, como de aquellos organismos involucrados en esta herramienta de la política internacional, para poder transformar la voluntad de cooperación en un tipo de misión de real aporte a la paz y, por

8 Fuente: Depto. Ops. De Paz de Naciones Unidas (DPKO).



consiguiente, en un instrumento colectivo diligente tras la solución de situaciones graves de crisis internas o catástrofes humanitarias.

Siguiendo una línea de objetividad, la participación en operaciones de paz y en actividades ligadas propiciadas por las Naciones Unidas en beneficio de la obtención de la paz tienen una larga data en el contexto de los países americanos y es así como desde el año 1948 oficiales latinoame-ricanos participaron como observadores en Medio Oriente, en el conflicto India-Pakistán, en 1949 (UNMOGIP); en las maniobras de interposición en el Canal de Suez en 1956; en la crisis del Congo Belga en 1960; y en la Fuerza Observadora de Desenganche de las Naciones Unidas (UNDOF) en 1974. Con todo, es a partir de 1989 que se observa un aumento vertiginoso en el involucramiento de las naciones latinoamericanas en Operaciones de Paz. Por ejemplo, en 1994 poco más de 2.800 miembros de las Fuerzas Armadas de 10 países latinoamericanos estaban participando en 13 operaciones. Antes, con el desarrollo de los procesos de paz en América Central fue articulado el Grupo Observador de las Naciones Unidas en Centroamérica (ONUCA) con 1.060 soldados, de los cuales 800 fueron aportados por Venezuela. Asimismo, cuando fue creada la Misión de Observadores de la ONU en El Salvador (ONUSAL), contingentes de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Venezuela participaron activamente. Así, sucesivamente, se llega al año 2004 con la integración de la fuerza multinacional para la estabilización de Haití (MINUSTAH); es decir, por más de 50 años las Naciones Unidas han contado con el aporte y presencia de los países de la región. Ello, confirma que a través de esta vía se ha hecho una verdadera integración y cooperación entre las Fuerzas Armadas de las Américas, y aún más, se ha concretado la voluntad política de interoperar tras un objetivo común, bajo un mando común, con procedimientos comunes y enfrentados a un tipo de amenaza común.9

PARTICIPACIÓN DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE EN OMPs DE LA ONU(a enero de 2005)

PAÍS Policía CivilObservadores

MilitaresTropas Total

Argentina 135 5 866 1.006Bolivia - 19 212 231Brasil 10 8 1.349 1.367Canadá* 106* 12* 196* 314*Chile 38 5 539 582Ecuador - 5 67 72El Salvador 5 11 - 16Guatemala - 6 71 77

9 La caótica situación político-social de Haití ha sido estudiada en términos de “amenaza no militar” dado sus consecuencias que ello podría provocar hacia la región americana.



PAÍS Policía CivilObservadores

MilitaresTropas Total

Honduras - 12 - 12

Jamaica 10 - - 10

Paraguay - 37 9 46

Perú - 17 209 226

República Dominicana - 4 - 4

Uruguay 22 57 2.418 2.497

TOTAL 220 186 5.740 5.920Porcentaje que representan respecto a las demás naciones que contribuyen con personal civil y militar a OMPs.

3 por ciento 8 por ciento 10 por ciento 9 por ciento

Total de aportaciones de los países del mundo

6.765 2.088 56.197 65.050

* Canadá sólo se incluye para fines de comparación y no está considerado en las sumas totales.

Fuente: Departamento de Operaciones de Paz de las Naciones Unidas y estimaciones del autor.

Asimismo, y desde una visión prospectiva para este tipo de operaciones, su modalidad de empleo pasa por el tipo de fuerzas multinacionales, aprovechando las particulares capacidades y experiencias de “lecciones aprendidas” conformando “partidas o equipos integrados” donde prevalece el grado de expertiz de sus integrantes acordes al tipo de misión por desarrollar –casos de fuerzas americanas integradas operando en misiones de paz– se pueden citar por ejemplo, la integración de Unidad de Ingenieros con fuerzas de Chile y Ecuador en beneficio de la misión MINUSTAH en Haití, como asimismo, la integración de fuerzas chilenas y argentinas en la misión de Naciones Unidas en Chipre (UNFICYP), entre otras.10

Sumado, entonces, el grado creciente del aporte que hacen los países americanos a las ope-raciones de paz (Naciones Unidas), el carácter multinacional y multifuncional que han adquirido dichas operaciones, la demanda por un nivel cada día más importante de interoperabilidad entre las fuerzas y las exigencias o normas de estandarización previstas por Naciones Unidas, constituyen variables más que suficientes que justificaría la existencia de un organismo, a lo menos coordinador, del cúmulo de actividades que ello implica para el buen éxito de la misión.

En este orden de ideas, y sin entrar en detalle respecto al marco organizacional de dicho orga-nismo, éste podría monitorear y analizar determinados procesos que son comunes en el área del tipo de operaciones de paz como ser: análisis de posibles áreas de misión, procesos de educación y entrenamiento, logística y equipamiento, presupuestos y reembolsos, derecho humanitario y reglas

10 Fuente: Departamento Operaciones de Paz, ONU.



de enfrentamiento, comunicaciones, lecciones aprendidas, intercambio de material académico, entre los principales.

Todo lo anterior, desde una visión global inherente a la participación de fuerzas de países del continente y con una íntima interrelación con Naciones Unidas, ajustado a las políticas nacionales sobre operaciones de paz que cada uno de los países americanos ha diseñado en sus particulares legislaciones.

Para el caso particular de los ejércitos, resulta de interés observar los procesos de interacción llevados a cabo en el último tiempo por la Conferencia de Ejércitos Americanos (CEA ), instancia que ha colocado dentro de su respectiva “agenda” la temática de las Operaciones de Paz en su dimensión específica de Educación y Entrenamiento, Logística, Comunicaciones y Doctrina –áreas de interés común– que podrían constituir la base para un futuro “Programa de Interoperabilidad en Operaciones de Cooperación e Integración” dentro del seno de los ejércitos americanos.

En otro orden de ideas, tales iniciativas estarían en absoluta coherencia con el nuevo escenario de seguridad global definido en torno a las Américas, el cual requiere de respuestas cooperativas, reafirmándose que sólo la cooperación a través del multilateralismo y la sostenida ratificación del derecho internacional, es lo que posibilita superar los nuevos desafíos y riesgos presentes en el sistema internacional y en particular en el área de la seguridad, otorgándosele a la cooperación un carácter transnacional y multidimensional dentro del contexto regional.11

11 Declaración Final, “Conferencia Especial de Seguridad de las Américas”, México 2003.



Retornando al proceso de transformación y cambios dentro de las Fuerzas Armadas europeas, no como referente, sino que a título de experiencia, enfrentadas a lo que algunos pensadores han catalogado como una era de “desigual paz violenta”, de manera específica la mayoría de sus ejércitos dentro de sus procesos de autopercepción profesional y de cambios se adaptan a un tipo de “seguridad conciliadora” basada en un tipo de respuesta eficaz integrando contingentes multinacionales a través de una variedad de misiones de apoyo a la paz, como contribución a la paz y estabilidad internacionales.12

La concepción anterior demanda de esas organizaciones una importante capacidad de proyec-ción, en cuanto a medios y entrenamiento, y fundamentalmente un grado alto de interdependencia en todos sus procesos, tanto de planificación como de empleo, todo ello unido a una capacidad suficiente de adaptación y flexibilidad acorde a la especificidad de determinadas contingencias. Ello, sumado al “efecto incertidumbre”, factor preponderante del actual entorno, ha dado origen a estructuraciones de fuerzas conjuntas o integradas que para el caso de EE.UU. las denomina “construcción de bloques”, el Reino Unido, “paquetes de fuerza”, y Francia, “configuración modu-lar de fuerzas”, todas ellas con características comunes en cuanto a rapidez en su configuración, capacidad de proyección, adecuadas a sus exigencias, con capacidades multiroles y adaptables a un tipo de mando con alternancia.13

Cierto es que el “efecto OTAN” ha tenido singulares y directas repercusiones en dichos procesos, pero tales voluntades se han extendido a configuraciones militares integradas dentro de la actual Unión Europea, como el caso de la fuerza multinacional EUFOR (Bosnia Herzegovina);14 en síntesis, dichos ejércitos han entendido que la adopción de un sistema de relación organizacional basado en la interoperabilidad de sus procesos otorga un grado de sinergia beneficiosa en el cumplimiento de sus cometidos y al fin de cuentas, otorga un valor agregado significativo a lo que en los actuales tiempos la sociedad demanda de la función militar.

REFLEXIONES FINALES

La inquietud académica que ha motivado al autor del presente ensayo por exponer algunas ideas acerca de la interoperabilidad, capacidad presente en el rol que le competen a las Fuerzas Armadas y sus instituciones enfrentadas a nuevas demandas en seguridad y defensa, constituye una visión práctica y objetiva sobre una modalidad de empleo o tendencia, que paso a paso han ido diseñando ejércitos pertenecientes a medianas potencias (Caso de Europa), y, como se mencionó inicialmente, obedece a particulares realidades de un Sistema de Seguridad y Cooperación para Europa (OSCE),

12 Nota Nº 2, p. 505, “El Contexto Internacional:Seguridad Dura y Seguridad Conciliadora”.13 Nota Nº 2, pp. 510-511 “La importancia de las Fuerzas Flexibles”.14 EUFOR: Fuerza de la Unión Europea que asume responsabilidad en Bosnia Herzegovina con fecha 2 de diciembre 2004 (Continuación

acuerdos de Dayton/Paris).



pero que marcan “tendencias” en lo militar y más aún en procesos ligados al desarrollo de países occidentales. Asimismo, excluye otros análisis referidos a procesos, estructuras o mecanismos ligados al Sistema de Seguridad Hemisférico de América Latina y, por ende, fundamentaciones derivadas de eventuales hipótesis de crisis o conflicto en la región.

En este orden de ideas, el efecto práctico de la cooperación e integración respecto a los ejércitos en nuestra región se visualiza como proactiva y en un nivel creciente, a través de múltiples actividades y el esfuerzo conjunto multinacional demostrado en la actual MINUSTAH (Misión de Estabilización de ONU para Haití), escenario que ha puesto a prueba los procesos de interoperabilidad señalados con anterioridad. Tal disposición y voluntad de operar en conjunto, desecha posiciones pesimistas tendientes a minimizar el rol colectivo militar de la región y sus particulares organismos.

En el plano multidimensional resulta observable la tendencia cada día más creciente en orden a aceptar y concebir el establecimiento de determinados “estándares” o niveles de calificación extendidos al empleo de las fuerzas, abarcando no sólo especificidades relativas a material o sistemas de armas, sino que aceptables niveles de interoperabilidad en cuanto a entrenamiento, educación, procesos de planificación, comunicaciones, logística integral, lecciones aprendidas, entre otros.

Por otra parte, la dinámica adquirida en las comunicaciones y el desarrollo sostenido de “plataformas informáticas” hacen de la interrelación y el intercambio de material didáctico una actividad factible y efectiva de operacionalizar dentro del marco de cooperación e integración entre los ejércitos de la región, sumado a ello, elementos como la educación a distancia, valiosa herramienta de apoyo a la difusión del conocimiento.



Es decir, del incremento sostenido de medidas de confianza mutua llevadas a cabo en el plano bilateral y multilateral en la región, resulta factible pasar a niveles de interoperabilidad mayor en cuanto al empleo de fuerzas de características multinacionales, enfrentadas a dar solución a una situación de crisis que podría comprometer los intereses de parte o de toda la región, extendible ello a situaciones humanitarias, de catástrofe, desastres naturales, del medio ambiente u otras.

Dichos procesos insertos en el ámbito de acción de la política exterior y de las respectivas políticas de defensa, de ningún modo sustraen a las fuerzas e instituciones de su rol fundamental orientado a la disuasión, sino que por el contrario, coadyuvan en tiempos de paz a un mayor alistamiento y preparación del instrumento militar y por ende, incrementar los niveles de intero-perabilidad ya descritos, que para el caso de la experiencia de ejércitos europeos recientemente adscritos a la OTAN o en proceso de ello, ha resultado beneficioso y altamente adecuado a sus intereses de modernización e integración a Europa Occidental.15

Finalmente, y, al tenor de lo expuesto, es posible identificar procesos que propenden a la inte-roperabilidad entre las Fuerzas Armadas de la región, elemento que de manera directa optimizará los niveles de alistamiento operacional, otorgándole al Sistema de Seguridad y Defensa Regional un grado superior de efectividad y credibilidad en el desarrollo de iniciativas y estrategias proclives a la cooperación e integración ante posibles situaciones de crisis, enfrentar amenazas asimétricas, o simples actividades de preparación y entrenamiento conjunto.

En síntesis, con ello, se estaría transitando hacia una activa colaboración en los procesos de fomento de la paz en la región y una comprobación real respecto del grado de eficiencia y moder-nización de sus Fuerzas Armadas.

15 Casos de Rumania, Rep. Checa, Bulgaria, Hungría, y sus procesos de reforma en sus FF.AA. ,“Los Militares y la Sociedad en la Europa del Siglo XXI, un análisis comparativo”, Konrad Adenahuer Stiftung.


LAS UNIDADES LOGÍSTICAS: “ENTRENAR PARA APOYAR EN EL COMBATE”,

ALGUNAS IDEASMARCO MATURANA MENA1

Coronel

Resumen: El texto se refiere a la identificación de la problemática que se presenta a la función logística en el campo de batalla moderno, resaltando las amenazas a la que están expuestas las unidades e instalaciones logísticas y la forma cómo hará sentir sus efectos el adversario. En ese mismo orden de ideas surge la necesidad de considerar y focalizar nuestra atención en contemplar una adecuada protección en base a unidades especialistas para ese tipo de tareas, intentando desarrollar algunas reflexiones que la fundamenten.Relacionado con lo anterior, el texto señala la imperiosa necesidad de entrenar con el máximo realismo la concepción del apoyo logístico y el desempeño y efectividad tanto de unidades como de las instalaciones logísticas para enfrentar las amenazas y lograr un adecuado sostenimiento de la fuerza en el combate. Para ello se proponen algunas sugerencias e ideas enfocadas al entrenamiento de las unidades logísticas. Palabras claves: Campo de batalla moderno, amenazas, apoyo logístico, unidades e instalaciones logísticas, sostenimiento, procedimientos de apoyo de combate, entrenamiento.

Abstract: This article refers to identifying the problems facing the logistic function on the modern battlefield, highlighting the threats to which the lo-gistic units and installations are exposed and the way in which the adversary will make its effects felt.Along these same lines, the need arises to consider and focus our attention on envisaging an adequate protection based on units specialised in this kind of task, by trying to develop some basic considerations.The text points to the imperious need to train with maximum realism the con-cept of logistic support and the performance and effectiveness of both logistic

1 Oficial del Arma de Ingenieros, Especialista de Estado Mayor, Profesor de Academia en las asignaturas de Geografía Militar y Geopolítica, y Logística, Diplomado en Gestión y Planificación de Recursos Humanos, Magíster en Planificación y Gestión Estratégica, egresado del Curso Superior de Seguridad Continental del Colegio Interamericano de Defensa (CID), EE.UU, Magíster (C) en Ciencias Políticas de la Pontificia Universidad Católica, actualmente se desempeña como Jefe del Departamento de Logística en la Academia de Guerra.


LAS UNIDADES LOGÍSTICAS: “ENTRENAR PARA APOYAR EN EL COMBATE”, ALGUNAS IDEAS

units and installations in order to face the threats and ensure an adequate maintenance of the combat force. To this end some suggestions and ideas are put forward focussing on the training of logistic units.Key words: Modern battlefield, threats, logistic support, logistic units and installations, sustaining, combat support procedures, training.

“Normalmente las escasas maniobras de gran unidad no duran lo suficiente como para que puedan plantearse verdaderos problemas logísticos”.

Martin Van Creveld.

INTRODUCCIÓN

Por todos es sabido que la formación del soldado combatiente eficiente y eficaz, como concepto general, requiere de un proceso de enseñanza aprendizaje secuencial, progresivo y metodológico que se orienta desde su ingreso a la Institución y que está caracterizado por una formación individual básica basado en la instrucción, posteriormente y de acuerdo a los niveles alcanzados formará parte de una pequeña unidad (escuadra, pieza, cuadrilla, escalón o subescalón), situación que se caracteriza por un nivel especifico del arma y/o servicio al cual pertenece.

En ese contexto surge su desempeño en los niveles sección o pelotón, unidad fundamental y luego en el de la unidad de combate cuando se trata de las armas de combate y apoyo de combate o batallón en el caso de las unidades logísticas. Estas últimas instancias enfocadas al entrenamiento como parte de un completo orgánico, sin abandonar la instrucción específica.

En una fase posterior se va produciendo la integración en el entrenamiento de estas unidades logísticas al combinar su planificación, preparación y empleo en el contexto de una unidad ope-rativa, normalmente del tipo brigada y que de acuerdo a nuestra doctrina, constituye el escalón de maniobra por excelencia.

El tema que nos convoca y que se intentará desarrollar está basado en la intención de reflejar algunas ideas e inquietudes referidas a las amenazas y vulnerabilidades a las unidades e instala-ciones logísticas y que por ende ameritan pensar en una adecuada protección y entrenamiento de las unidades logísticas, fundamentalmente su prioridad y complejidad que involucra esta ac-tividad, dado que existen algunas particularidades a tomar en consideración. Del mismo modo se incursiona en otras temáticas que están directamente relacionadas con un desempeño logístico eficiente y eficaz en el campo de batalla, como es el caso del necesario y vital entrenamiento de las unidades logísticas.


MARCO MATURANA MENA

Consecuente con lo señalado, se abordarán los siguientes temas o variables de análisis: • Generalidades del campo de batalla moderno• Las amenazas al apoyo logístico en el campo de batalla moderno• Algunas ideas y sugerencias para entrenar a las unidades logísticas

1. Generalidades del campo de batalla moderno

El campo de batalla moderno y la guerra es necesario entenderla como un sistema en donde intervienen una gran cantidad de factores y variables que están estrechamente relacionados y que reflejan de alguna forma la interdependencia y sincronización que debe existir para buscar un efecto sinérgico, que están orientados al cumplimiento de una misión, tarea, propósito u objetivo por lograr.

En ese sentido podemos afirmar que algunas de las variables y/o factores que inciden en este campo de batalla moderno se ven reflejadas y afectan a todas las funciones primarias del mando y a los aspectos tecnológicos, presentes en forma transversal a la fuerza en toda su amplitud y sentido de la expresión.

Los sistemas operativos estructurados en nuestra Institución, asociados a nuestras unidades operativas como sistemas de armas integrales, incorporan los subsistemas de mando y control, de informaciones y de apoyo logístico como elementos esenciales, cada uno tiene un fin y propósito, existiendo una interdependencia.

Al respecto parece conveniente citar lo que afirma Martin Van Creveld:2

“El estudio de la guerra se ha dividido en tres partes muy definidas; táctica, estrategia y logís-tica. Se ha profundizado más o menos en cada una de ellas, pero se ha trabajado poco en sus conexiones.

A partir de la Segunda Guerra Mundial apareció otro método científico “La Teoría General de Sis-temas”, definido como “la disposición de los componentes interrelacionados entre sí para formar un todo”. La guerra entonces constituye un sistema en donde existe una gran interdependencia entre sus partes. El justo valor que se le debe dar a la logística es integrarla adecuadamente con la táctica y la estrategia.

Nuestra doctrina logística es muy clara al respecto, se indica que el mando, vale decir sus comandantes, junto con la conducción de los órganos de maniobra, deben a su vez asegurar la satisfacción de las necesidades de vida y combate de sus tropas.3 Para lo anterior cuenta con

2 VAN CREVELD, Martin, “Los Abastecimientos en la Guerra: La logística desde Wallestein a Patton”, Colección Ediciones Ejército (Servicio de Publicaciones del E.M.E.), Madrid, 1985.

3 Ejército de Chile, Reglamento de Logística, R.L. (R) Nº 1501, p. 18, edición 2001.



asesores logísticos expertos, no obstante lo señalado, ese comandante de unidad debe dedicar los esfuerzos y atención a la función logística con la misma intensidad que lo hace para el resto de las funciones primarias.

No se debe olvidar que la capacidad operacional y eficiencia de combate de una unidad se sustenta en gran medida en un adecuado estado de situación logística que permita seguir el ritmo de las operaciones planificadas.

2. Las amenazas al apoyo logístico en el campo de batalla moderno

El campo de batalla moderno nos ofrece un set de características múltiples asociadas a una complejidad diversa que están representados, entre otros, por una tecnología aplicada al com-bate, la presencia de unidades con alta movilidad, potencia de fuego y capacidad de despliegue rápido, sistemas de armas cada vez más sofisticados, un sistema de mando y control integrado y coordinado que permite conducir en tiempo real y la existencia, también, de un adversario que podrá utilizar todas estas potencialidades sobre nuestra fuerza.

Dentro de este contexto general se inserta la logística en apoyo a las operaciones de combate en el campo de batalla moderno, para ello la función proporciona el soporte logístico en el sostenimiento4 de la fuerza para la maniobra concebida. Del mismo modo su acción permanente las 24 horas del día, sin pausas, se verá reflejada con mayor o menor éxito en la capacidad de combate de las unidades de primera línea y de retaguardia.

En las primeras líneas el adversario actuará sobre los escalones logísticos orgánicos que están representados en las unidades de combate y unidades fundamentales independientes.5

En la retaguardia el accionar de los medios logísticos estará expuesto a las más variadas amenazas contra las instalaciones logísticas, columnas de acarreo, líneas de abastecimiento y acarreo y obras de arte, entre otras.

Se debe tomar en cuenta que actualmente existe la capacidad de obtener información en tiempo real a la profundidad del dispositivo propio a través de los satélites, aviones no tripulados y

4 Según la OTAN, sostenimiento es la aptitud de las fuerzas militares para mantener el nivel de potencia de combate requerida y durante el tiempo necesario para poder cumplir su misión en el marco de las operaciones, AJP -4 “Doctrina Logística Interaliada Interejércitos”, Ed. 1998.

Según la Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejército de EE.UU., en Fundamentos de la Guerra Operacional (C/M/S 500), Lección 17, lectura A “Normas analíticas para el Plan de Logística”, el sostenimiento es el eje de la logística operacional y el planeamiento de sostenimiento es uno de los cinco pilares del planeamiento de la operación conjunta, además, este es un principio de logística que se puede medir en términos de “disponibilidad” o “días de apoyo”.

5 La doctrina logística considera a este tipo de unidades como escalones logísticos básicos, vale decir contarán con una representación logística estructurada por funciones que les permita llevar el total o parte de los rubros correspondientes a la 2ª dotación de acuerdo a su especificidad. Se trata de no hacerlas extremadamente pesadas y que parte de la responsabilidad sea asumida por la unidad logística de la unidad operativa con un apoyo cercano y oportuno.


MARCO MATURANA MENA

unidades de exploración terrestres, todos estos medios, tecnológicos y humanos, entregarán los datos suficientes para el accionar coercitivo de sus medios.

Ahora bien, ¿Cuáles son estas amenazas y medios que nos podría oponer el adversario?

• El fuego de las armas de artillería a las más largas distancias.• La guerra electrónica. • Las acciones de sus fuerzas especiales y unidades adelantadas. • Los efectos de su fuerza aérea y helicópteros de ataque.

a. El fuego de las armas de la artillería adversaria constituye una condicionante para el despliegue de las instalaciones en el sentido que el asesor logístico deberá evaluar la ca-pacidad y alcance efectivo de estas armas. Es posible que como resultado de esta actividad deba compatibilizar adecuadamente la existencia de un apoyo cercano y oportuno con el real peligro de la destrucción de importantes medios y niveles logísticos, quizás y depen-diendo de la maniobra estructurada, podrá optar por la descentralización de estos medios e instalaciones logísticas y mantener sus niveles y existencias sobre ruedas.

Si se opta por esta última alternativa, se deberá asumir la necesidad de un mando y control logístico eficiente y coordinado para evitar la duplicidad de esfuerzos o por el contrario, la inacción.

En todo caso, como en el combate siempre estará presente un cierto grado de incertidum-bre, el dilema del logístico será que en algunas circunstancias deberá tener la capacidad de asumir riesgos cuando está en juego el cumplimiento de la misión de los órganos de maniobra principalmente.

b. La guerra electrónica y todos los procedimientos que lleva implícitos no solamente influirán sobre las comunicaciones y relaciones de mando entre los órganos de maniobra y entre éstos y el mando de la unidad operativa, sino que en lo logístico, afectarán los contactos entre la unidad abastecida y la unidad o instalación abastecedora.

Del mismo modo también se verán afectadas las comunicaciones entre instalaciones logísticas, entre éstas y columnas de acarreo como también podrán afectar el seguimiento, monitoreo y toma de decisiones de los asesores logísticos como por ejemplo del E- 4 de una unidad operativa y los comandantes de unidades e instalaciones logísticas.

En este caso, desconocer la situación logística de las unidades podrá afectar gravemente el cumplimiento de la misión, entre otros factores porque no será posible conocer la demanda de los órganos de maniobra y unidades subordinadas y, por ende, reponer lo consumido y atender será un problema mayor.



Dado lo anterior cobra especial relevancia la adopción de algunas previsiones destinadas a reducir y/o minimizar los efectos de la guerra electrónica, pudiéndose citar entre otras las siguientes:

• Contar con una red de enlaces inalámbricos duplicada propia del apoyo logístico y con los

dispositivos de seguridad adecuados para ejecutar el apoyo logístico en el combate. • El conocimiento de la intención del asesor logístico, comandante de unidad y/o insta-

lación logística de tal forma que les permita tomar decisiones adecuadas a pesar de la falta de información e incertidumbre, derivados de la pérdida del contacto.

• Desarrollar y entrenar los procedimientos de apoyo al combate de la función logística, de tal forma de internalizar, asegurar uniformidad en la forma de actuar para casos similares y contar con capacidad de reacción instantánea.

c. Las acciones de las fuerzas especiales y medios adelantados constituyen también un factor desestabilizador en el funcionamiento del apoyo logístico y sin duda que buscarán aquellos objetivos más rentables, sean columnas y/o instalaciones logísticas. De lo anterior se desprende la necesidad de plantear muy seriamente la existencia de que se cuente con unidades de protección para estos efectos.

En la reciente Guerra de Irak se pudieron observar los riesgos a los que estaban sometidos estas tropas logísticas, en efecto, en aquella ocasión una unidad de mantenimiento, de la cual formaban parte mujeres soldados, extravió su ruta, algo muy frecuente incluso en las maniobras y ejercicios, fue atacada y emboscada por fuerzas irregulares apostadas a la orilla del camino, quedando en evidencia la falta de unidades de protección en ese caso en particular.

En consecuencia, es necesario plantear que este tipo de unidades de protección para las columnas logísticas no deben ser confundidas con unidades de policía militar del tipo convencional con escaso poder de fuego, caer en esa tentación es una simplificación o caricaturizar un tema de especial relevancia para el combate.

Ahora lo importante es discutir las características que debieran tener este tipo de unidades de protección para que cumplan su cometido. Primero que todo deben contar con una capacidad de respuesta y potencia de fuego adecuadas para enfrentar al adversario, como por ejemplo armas automáticas, ametralladoras, chalecos antibalas, vehículos con cierto blindaje, movi-lidad y tracción en las cuatro ruedas (tendrán que actuar y desplazarse fuera de los caminos muchas veces). En ejércitos más desarrollados estos medios poseen armas antiaéreas para hacer frente a los aviones de combate y helicópteros de ataque del adversario.

No parece conveniente, tampoco, considerar este tipo de protección en forma ocasional y con cualquier tipo de unidades disponible por cuanto se necesita instrucción y entrenamiento


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desde la paz en este tipo de actividad tan relevante y algunas veces olvidada. Un análisis simplista indicaría que no hay que preocuparse dado que podrán ser unidades de fusileros livianas, reservistas o cualquier solución que no asuma el problema de fondo.

Sobre lo indicado es conveniente, también, definir si este tipo de unidades estarán integradas en la orgánica de las unidades logísticas o subordinadas a partir de la necesidad que se evidencie de la solución logística estructurada por el E-4. Lo lógico pareciera ser que podrá ser una u otra solución dependiendo de la situación, esta idea otorga flexibilidad.

d. La acción de la fuerza aérea y helicópteros de ataque podrá ser devastadora para el apoyo logístico debido a que poseen una gran potencia de fuego y su accionar se sentirá sobre las líneas de comunicaciones, de abastecimiento y acarreo, destruyendo puentes y todo tipo de instalaciones logísticas.

Estos medios, también, harán sentir su acción en busca de los objetivos más rentables a la profundidad como por ejemplo las grandes instalaciones logísticas de retaguardia, buscando producir la interrupción del flujo logístico y, por ende, lograr la tan anhelada interdicción si es que no es posible el máximo de destrucción de medios e instalaciones logísticas.

Un aspecto a tomar en cuenta por los comandantes, asesores logísticos y mandos de las instalaciones es el hecho de que si el adversario aéreo identificó los blancos e hizo fuego contra ellos, si no ha logrado su destrucción, seguramente volverá a terminar su tarea, por tanto es en esas circunstancias en que se pone a prueba la toma de decisiones de los diferentes escalones que intervienen en el apoyo logístico. De acuerdo a la situación que se viva, lo más lógico será redesplegar esas instalaciones logísticas, llegando incluso a prever una descentralización de éstas, de tal forma de que ante una nueva incursión del adversario, le sea más difícil lograr su cometido o al menos se reduzcan los daños que eventualmente pudiera provocar. No olvidar que se trata de asegurar el apoyo a las fuerzas.

Para lo anterior y como una forma de minimizar los efectos del adversario aéreo, será clave la ejecución de los procedimientos de apoyo al combate de la función logística para este tipo de situación. Procedimientos que deberán haber sido practicados y entrenados rigurosa-mente desde la paz, y lo que es más importante, que hayan sido evaluados, perfeccionados y/o corregidos si lo amerita.

Algunas actividades, de las muchas que existen, en las cuales se deberá poner en práctica estos procedimientos, son las siguientes:

• Despliegue y redespliegue de las instalaciones logísticas.• Acción y actitud ante ataque aéreo a las columnas logísticas.



• Procedimientos para el paso y cruce de las columnas ante zonas críticas, obras de arte y obstáculos en general, lo mismo para aquellas unidades previstas para dar protección y seguridad.

• Procedimientos para la evacuación de heridos, enfermos y muertos desde las columnas producto de la acción del adversario.

Otro aspecto de interés lo representa el hecho de que al menos las instalaciones logísticas, deben contar con la protección de medios de defensa antiaérea para hacer frente a esta amenaza, pero esto dentro de una concepción de defensa antiaérea de la unidad operativa a la cual pertenecen, involucrando con ello, por cierto, el respectivo sistema de alerta temprana contemplado en la planificación.

El mimetismo y encubrimiento de las instalaciones que se desplieguen, como medidas pasivas, juega un rol importante, por tanto deben estar considerados dentro de la orgánica de la unidad, este tipo de material básico.

En ese mismo orden de ideas, en algunas ocasiones, se asocia esta idea de protección antiaérea en forma excluyente restringida sólo para los cuarteles generales y medios blindados que juegan un rol protagónico en la maniobra, como podría ser el caso de constituir la reserva de la unidad operativa. No obstante lo anterior, debe considerarse a las instalaciones y medios logísticos que constituyen el soporte “vital” para el sostenimiento de la fuerza.

En síntesis el gran objetivo de estas acciones del adversario, descritas en forma general, es desarticular el apoyo logístico adversario. Del mismo modo es necesario enfatizar nue-vamente la importancia de que sin protección ni seguridad en las instalaciones y columnas logísticas, en las líneas de abastecimiento y acarreo no habrá maniobra que sea viable, por tanto el problema, que es transversal a las funciones primarias del mando, debe ser abordado por los comandantes y su cuartel general en toda su magnitud desde un inicio de la planificación.

El entrenamiento sin tropas, tales como los ejercicios de cuadros y juegos de guerra, cons-tituye una buena instancia para identificar los eventos críticos del combate que afectan a la función logística, lo que debiera materializarse en una activa participación del E-4 y asesores logísticos en el enfrentamiento de los cursos de acción con las posibilidades que se realiza entre el E -3 y E- 2. De esta instancia surgirán nítidamente las acciones y contra-reacciones propias y del adversario, la obligación del logístico será efectuar una adecuada lectura de las necesidades y esfuerzos logísticos involucrados.

Lo anterior se fundamenta en el hecho que la matriz de sincronización de la maniobra deberá identificar estos eventos críticos del combate, como afectan en la maniobra estructurada y


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sobre la logística en las operaciones, permitiendo con ello facilitar la toma de decisiones, reduciendo o minimizando las vulnerabilidades y amenazas que se visualizan.

Un efectivo análisis desde el punto de vista logístico, de las posibilidades del adversario estructuradas por el E-2, permitirá reducir los riesgos a través de la solución logística que se elabore para apoyar a las tropas. Si esta solución logística no cubre todas las instancias, existirán en esa apreciación logística algunas medidas para neutralizar o minimizar los efectos del accionar del adversario.

3. Algunas ideas y sugerencias para entrenar a las unidades logísticas

El principal desafío para las unidades logísticas está dado por la doble responsabilidad de cum-plir con su actividad normal de tiempo de paz, dado fundamentalmente por la administración de sus medios y efectuar el ciclo logístico para las unidades, y por otra parte entrenarse para apoyar en el combate.

La administración y gestión de los inventarios, el mantenimiento predictivo y recuperativo del material y equipo, la gestión de los stock de almacenes, serán algunas de las tareas por realizar y que inciden decisivamente en la capacidad operacional de la fuerza.

La adopción de medidas previsoras destinadas a la conservación y alargamiento de la vida útil del material, será sino el principal, uno de los desafíos más importantes. La gestión en el mantenimiento constituye una tarea que deberá ser asumida por todos los integrantes de una unidad, cualquiera sea su magnitud y características.

En el ámbito del entrenamiento, si bien las actividades enunciadas cooperan y ayudan a éste, ello no es suficiente, es necesario entrenar para el combate a este tipo de unidades bajo un ambiente “realista”, vale decir en terreno y sometidos a las mismas presiones y apremios que se consideran para las unidades de combate y apoyo de combate en los ejercicios y maniobras.

Lo anterior permitirá revisar, evaluar y deducir en forma real, las capacidades de las unidades logísticas, y lo que es más importante, que los escalones institucionales implicados adopten las decisiones con antecedentes concretos derivados de las experiencias.

Del mismo modo, no es conveniente conformarse con una eficiente labor de apoyo logístico con procedimientos de paz, la experiencia de poner en ejecución el apoyo logístico para el combate en terreno es irremplazable. Pero tan importante como lo señalado será la obtención de experiencias y lecciones aprendidas para no cometer los mismos errores y potenciar los aciertos. Lo anterior exige una condición de disponibilidad de la información para aquellos que



están relacionados con la función logística, incluyendo por cierto las academias y escuelas en donde se preparan nuestros oficiales y cuadro permanente.

En ese mismo orden de ideas, nada impide, salvo escasez de recursos,6 que estas unidades practiquen en sus ejercicios y maniobras de las unidades operativas, algunas, sino todas, de las siguientes actividades:

• Despliegue y redespliegue de las instalaciones, tales como puestos de transbordo, agrupación de instalaciones, depósitos móviles de algún rubro crítico, etc.

• Carga y descarga del abastecimiento (reposición del nivel orgánico y/o entrega de ciclos) de algunos rubros, no importando si se consumen o no, como por ejemplo abastecer de 1 (una) dotación de munición 155 mm a un grupo de artillería o munición para un grupo blindado.

• Producir deterioros supuestos (que obliguen identificar las fallas y efectuar los reemplazos o conexión de piezas frecuentes tales como: motores de partida, alternadores, cajas regula-doras, etc.) para ver en acción la oportunidad, tiempos de detección de fallas y capacidad de respuesta de las cuadrillas o equipos de atención móvil en la función de mantenimiento.

• Producir eventos críticos de bajas en heridos y enfermos para observar la atención y cadena de evacuación de la función sanidad desde las primeras líneas. Importante será observar la capacidad de soldado y especialista en medicina militar en combate de nuestros oficiales de sanidad y cuadro permanente.

• La reacción de las columnas e instalaciones logísticas ante ataque aéreo y fuerzas terrestres adversarias, de tal forma de que existan procedimientos internalizados.

• Revisar las capacidades de los medios y sistemas de abastecimiento y distribución del combustible adecuados para los vehículos de combate “a orugas”, allí dónde se necesita, afuera de los caminos y cercanos a las unidades.

• Observar el índice de confiabilidad del material, fundamentalmente de los medios de trans-porte en los desplazamientos, dado que se producirán problemas de operacionalidad por la sola operación y/o conducción de estos medios o antigüedad del material, sin que para ello esté presente la acción del adversario.

• Empleo y uso intensivo de GPS y visores nocturnos para los desplazamientos de las columnas de acarreo y la localización de unidades por abastecer en el terreno.

• El consumo de raciones de combate durante varios días en los ejercicios podrá permitir verificar la incidencia en el organismo del soldado, tomando en consideración el escenario y clima.

Derivado del control y evaluación en terreno de estas actividades, es posible que producto de esas experiencias, se presenten algunos problemas, como por ejemplo, que no se cuente o

6 La escasez de recursos es una realidad de la que no escapa el Ejército de Chile, lo importante será que se evalúe permanentemente el costo- oportunidad cuando se establecen prioridades o se dejan de hacer algunas tareas.


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sean insuficientes los medios mecánicos para el carguío de las dotaciones y existencias en los diferentes rubros, la necesidad de contar con los embalajes adecuados que permitan evitar los deterioros de las cargas o reemplazar los embalajes existentes en la paz para algún tipo de munición, la falta de práctica para el empleo de GPS o la falta de ambulancias todo terreno para salir de los caminos y producir una evacuación efectiva. Algunas de estas actividades señaladas, en ejércitos más desarrollados están contempladas como factores de planificación y forman parte del abecedario de un logístico, cualquiera sea el nivel y magnitud de la unidad en que se encuentre. Los cálculos en tiempo, pesos y volúmenes son indudablemente más certeros si se han practicado las actividades inherentes desde la paz. En síntesis, lo que se trata de explicitar es la necesidad de una constante revisión de nuestras capacidades y aplicación de procedimientos de combate y apoyo de combate en la función logística. Lo afirmado es extensible a los medios y escalones logísticos en el nivel de la Unidad de Combate y Fundamental Independiente, una tarea para los S-4 y comandantes de los medios logísticos. Una muestra de la vigencia de este tema son las experiencias y dificultades logísticas de las fuerzas norteamericanas en la Guerra de Irak y que significaron un problema para el General Sánchez,7 jefe de las fuerzas en Irak. Algunos de los problemas que se vivieron:

• Problemas en la cadena de abastecimiento.• El ritmo de las operaciones fue mucho más alto de lo esperado, afectando un apoyo logístico

oportuno.• Falta de repuestos para helicópteros y tanques. • Las unidades esperaban más de 40 días para repuestos importantes.• Algunos depósitos con stock “cero” en el 40% de las partes y piezas vitales.

CONCLUSIONES

El campo de batalla moderno y sus características exige una constante actualización en la doctrina, procedimientos, entrenamiento y empleo de las fuerzas para el combate, en las cuales se debe considerar el problema logístico y toda su complejidad.

Las amenazas a las que están expuestos los medios e instalaciones logísticas ameritan una constante revisión de las orgánicas y equipamiento, proceso que debe ser dinámico, incluyendo la necesidad de considerar seriamente los medios que otorgarán la necesaria protección y seguridad

7 RICKS, Thomás E. Artículo aparecido en el Washington Post y trascrito por El Mercurio “General Sánchez criticó precario abastecimiento de tropas en Irak”.



a los medios logísticos. Del mismo modo estos resultados podrán constituir un referente concreto para futuras adquisiciones de material y equipo.

Entrenar a los medios logísticos bajo un ambiente de realismo en el combate constituye un imperativo y desafío tan importante como hacerlo para las unidades de las armas de combate y apoyo de combate. Debe existir y aplicarse un concepto integral que involucre con la misma intensidad a la totalidad de los medios que conforman los susbsistemas de los sistemas operativos.

Dada la complejidad del apoyo logístico en el combate, no se puede descartar a priori la necesidad de conformar entes especializados, como por ejemplo un centro de operaciones logístico8 en un Teatro de Operaciones, que permita administrar los medios, enfrentar la demanda y solucionar los “cuellos de botella”,9 ejercer un control efectivo y lo que es más importante hacer una adecuada gestión del apoyo logístico en el desarrollo de las operaciones que permita efectuar seguimiento, monitorear y esencialmente tomar decisiones en tiempo real.10

Las experiencias y lecciones aprendidas de los últimos conflictos nos entregan antecedentes valiosos para tomar en cuenta en la función logística, incluso permiten visualizar algunos aspectos que reflejan la rigurosidad del entrenamiento previo. Un ejemplo de lo señalado son las lecciones aprendidas en la Guerra del Golfo Pérsico.11

“En la preparación para la guerra, el comandante del batallón debe dirigir el fuego y el apoyo logístico con el mismo entusiasmo que con la maniobra”.

“Los Comandantes planificaron y ensayaron la evacuación médica y el apoyo logístico de la operación, tanto como la maniobra”.

En el ámbito estrictamente académico, la Academia de Guerra, en los últimos años, ha desarrollado temas de investigación en la función logística, a través de profesores auxiliares y alumnos, orientados a contenidos afines al presente artículo, permitiendo con ello cooperar a las necesidades institucionales y por otra parte revisar los niveles alcanzados en el metodología de la investigación de sus egresados.

8 En algunos ejércitos más desarrollados y en la OTAN, para operaciones de gran envergadura, este tipo de organización constituye una realidad.

9 En la logística civil el cuello de botella se produce cuando se incrementa la demanda en forma importante y la capacidad de respuesta de los medios que se dispone no permite dar satisfacción a estás demandas múltiples y simultáneas.

10 Se asocia al concepto de visibilidad en el combate. 11 Trabajo elaborado por el CRL. ARANCIBIA Clavel, Daniel. “Liderazgo: Batallón y Compañía”, basado en las experiencias y lecciones

aprendidas de las operaciones “Tormenta del Desierto” en la Guerra del Golfo Pérsico, p. 4 y 15, año 2000.


MARCO MATURANA MENA

BIBLIOGRAFÍAAcademia de Guerra del Ejército, Departamento de Logística, críticas a los Juegos de Guerra Nº

1 “Táctico - Demostrativo”, Nº 2 “Táctico - Operativo” año 2004 y Nº 2 “Táctico - Operativo” año 2005.

ARANCIBIA CLAVEL, Daniel, “Liderazgo: Batallón y Compañía”, experiencias y lecciones aprendidas de las operaciones “Tormenta del Desierto” en la guerra del Golfo Pérsico.

Ejército de Chile, Reglamento de Logística, R. L. (R) Nº 1501, edición 2002.

Ejército de EE.U.U., Escuela de Comando y Estado Mayor, Fundamentos de la Guerra Operacional, C/M/S 500, Lección 17, Lectura A “Normas Analíticas para el Plan de Logística”. Año 2000.

Ejército de EE.U.U., Escuela de Comando y Estado Mayor, “Fundamentos de la Guerra Operacional”, C/M/S 500, Lección 17, Lectura B “Logística Operacional: Definiendo el Arte de lo Posible”. Año 2000.

OTAN, AJP -4 “Doctrina Logística Interaliada Interejércitos”, ed. 1998.

VAN CREVELD, Martin, “Los Abastecimientos en la Guerra: La logística desde Wallestein a Patton”, Colección Ediciones Ejército (Servicio de Publicaciones del E.M.E.), Madrid, 1985.


LA ESTRATEGIA EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓNPATRICIO RAMÍREZ SEPÚLVEDA*

Teniente Coronel

Resumen: El presente trabajo amplía el concepto de estrategia en el sentido de que cuando se nombra este término, no tan sólo debe encuadrarse en el sentido bélico, sino también en el desarrollo de la organización.En él se señala que la estrategia fue un concepto que del campo militar pasó al área administrativa, desarrollándose vertiginosamente hasta poseer características propias que permiten llevar en mejor forma cualquier organización.El presente trabajo intenta también representar que existen múltiples variables que inciden en la estrategia de desarrollo de una organización, desde un estado inicial hacia una posición óptima.En relación a la construcción de los mapas estratégicos, señala que éstos sirven para operacionalizar la estrategia y ésta debe tener pocos pero buenos objetivos, para de ahí determinar los indicadores, metas, iniciativas y responsables.Se señala que los organismos de la administración pública acostumbran a realizar estrategias complejas y abultadas, por lo cual no traspasan a toda la organización la intención.Finalmente se señala que el concepto estrategia va más allá de su concepción bélica y su empleo en el área de la administración es más que necesaria para la supervivencia de la organización.Palabras claves: Estrategia, gestión, organización, desarrollo, administración pública.

Abstract: This article broadens the concept of strategy so that when this term is used it does not only apply to a war situation but also refers to the development of an organization.It discusses how the concept of strategy moved from the military field into the field of management, developing fast until it acquired its own characteristics that enable it to benefit any organization.This article also puts forward the idea that there are many variables that influence the development strategy of an organization from its initial state to its optimum position.

* Oficial de Estado Mayor. Diplomado en “Administración y Dirección de Recursos Humanos”, UBO. Diplomado en “Estrategias y Control de Gestión”, U. de Chile. Curso “Control de gestión”, U. Católica de Chile. Master en “Consultoría en Gestión Estratégica de Organizaciones”, Universidad Complutense de Madrid, España. Actualmente se desempeña como Asesor de Gestión en la Dirección de Gestión y Desarrollo del Ejército (DIGDE).


PATRICIO RAMÍREZ SEPÚLVEDA

With regard to making strategic maps, this article claims that these serve to make strategy operational and that strategy must have few but good objectives from which to determine the indicators, aims, initiatives and those responsible.Organisms of public administration tend to make weighty, complex strategies which thus do not manage to communicate the intention to the whole of the organization.Finally, the article describes how the concept of strategy goes beyond the warlike concept and says that its use in the area of administration is vital for the survival of the organization.Key words: Strategy, management, organization, development, public admi-nistration.

INTRODUCCIÓN

Es una realidad que mucho del conocimiento práctico que existe en el mundo ha nacido de las ciencias militares. Por ejemplo, es de todos conocido que el Internet nació en el seno de un proyecto de las FF.AA. estadounidenses que buscaban un sistema de comunicación con las unidades que se encontraban en lugares lejanos. Así también se considera que en el área de la administración de empresas, tanto la estrategia de negocios como la logística de suministros vinieron desde las ciencias militares, alcanzando a través de la dinámica que esos ambientes experimentan, conceptos distintos al original.

Sin embargo lo anterior, Alvin Toffler en su libro “Las Guerras del Futuro” hace la observación que el conocimiento que anteriormente se originaba en las ciencias militares, en la actualidad se origina en las áreas civiles y es aprovechado por el militar, razonamiento que se debe tener presente a la lectura de este artículo.

Con estos dos conceptos, el conocimiento que partió militar evolucionó y se transformó en un nuevo conocimiento, con así también el concepto que señala que parte del nuevo conocimiento del área militar proviene del área civil, se está en condiciones de analizar el término estrategia y cómo ésta, que se ocupa en la planificación de guerra, más que útil, es necesaria en la planifi-cación de desarrollo.

ESTRATEGIA

La estrategia militar propiamente tal, se entiende como “la ciencia y el arte de concebir y de conducir la utilización de los potenciales del país en el manejo de conflictos”.1 Este tipo de estrategia abarca tres niveles diferenciados, como son el político, el militar y el institucional.

1 R.OP. (R) 800 Reglamento de operaciones, Conducción Estratégica Terrestre, 2004, p. 7.


LA ESTRATEGIA EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN

La estrategia nacional o política es “aquella encargada de la preparación del Estado para la guerra y de la dirección global de ella, desde su iniciación hasta su término. Busca obtener los objetivos que el país se fijó para la guerra idealmente sin recurrir a ella”.2

Este nivel está en el campo de lo que se llama “la gran estrategia”, es decir, en un nivel geopolítico, donde ocupando métodos prospectivos se analizan escenarios internacionales, como así también sus tendencias.

La estrategia militar o conjunta es “la ciencia y el arte de concebir y de conducir la utilización de los potenciales del campo de acción de la defensa en la preparación y ejecución de la guerra, coordinando las actividades de cada una de las instituciones de las Fuerzas Armadas para alcanzar el Objetivo Político de Guerra Bélico. Paralelamente a ella existen las estrategias de los otros campos de acción, que a su vez conciben y conducen los potenciales de sus respectivos campos para alcanzar los objetivos impuestos por la estrategia nacional”.3

La estrategia institucional “es la ciencia y el arte de concebir la preparación de las Instituciones y sus respectivos órganos de maniobra y de la conducción de las campañas que se deben realizar en los correspondientes Teatros de Operaciones Terrestre, Naval y Aéreo”.4

Sin embargo, estas definiciones se encuentran en el área bélico y no se refieren a la estrategia de desarrollo en una organización, que demarcan el hacer de un ejército para un período deter-minado y que busca obtener determinada posición en el campo de lo administrativo, lo logístico, la capacitación y el entrenamiento entre otros, para así poder estar en condiciones de cumplir los objetivos estratégicos militares demarcados en la planificación de guerra.

Desde otra perspectiva, en el libro “Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral” de Nils-Goran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter, señalan que “es difícil definir concretamente el concepto real de estrategia. La palabra tiene origen militar: cada batalla debe servir al propósito estratégico de ganar la guerra. Se puede definir como la relación entre la visión de la empresa y los planes operativos que se deben seguir día a día. En otras palabras, una estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales que la empresa necesita para pasar de la situación actual a la que desea tener en el futuro, o sea, la visión”.5

El profesor Miguel Rivas Roces6 señala que estrategia “no es otra cosa que un conjunto de actividades o iniciativas coherentes a lo largo de toda la empresa orientadas al cumplimiento de la misión y visión

2 Ibídem.3 Ibídem, p. 8.4 Ibídem, p. 9.5 OLVE, Nils-Goran; ROY, Jan y WETTER, Magnus. “Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral”, ediciones Gestión 2000,

Barcelona, España, p. 74.



de largo plazo. El éxito dependerá de que muchas iniciativas tengan relación entre sí, se complementen, encajen y se potencien. No algunas pocas, sino todas. La correcta gestión se orienta a la ejecución de un conjunto de tareas consistentes entre sí, y no a la simple efectividad de algunas de ellas”.

La estrategia anticipa el devenir, establece una dirección, concentra el esfuerzo, define a la organización y proporciona consistencia.

Los profesores Johnson y Scholes7 han definido estrategia como “la dirección y alcance de una organización a largo plazo y permite conseguir ventajas para la organización a través de su configu-ración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders”.8 La denominación inglesa stakeholders se entiende por el “colectivo homogéneo que comparte intereses con respecto a una organización”.9 Por ejemplo para un ejército se podría considerar a sus miembros, la sociedad, sus proveedores y el gobierno.

Se puede decir también que la estrategia en una organización, es partiendo de los recursos que se posee, un curso de acción a seguir de entre una determinada gama de posibles caminos a realizar, que permite determinar el rumbo y con ello alinea a la organización en pos de uno o varios objetivos.

Una de las metodologías para la formulación de una estrategia señala que se debe partir de un posicionamiento estratégico, un futuro que está dado entre otras variables, por la posición en prospectiva de la amenaza (no la de ahora pues cuando se alcance el gap,10 ya la amenaza estaría en otra posición superior) y una visión del escenario futuro, es decir, del entorno en relación al core.11 Ese salto que existe entre el ahora y el mañana representa la estrategia.

Finalmente se debe señalar que se hace estrategia, para generar ventajas en relación con la competencia o los adversarios, en el uso de los recursos y las capacidades que posee la organización.

Clasificación de la Estrategia

Las estrategias pueden clasificarse según Henry Mintzberg12 de la siguiente forma:

6 El profesor Miguel Rivas Roces, es ingeniero comercial con un MBA en la Universidad de NY, profesor de la Universidad Diego Portales y asesor de gestión en variadas organizaciones.

7 Gerry Johnson es profesor de Dirección Estratégica en la Cranfield School of Management y Kevan Scholes es socio principal de Scholes Associates, consultoría especializada en Dirección Estratégica y ha sido director de la Sheffield Business School en el Reino Unido.

8 JOHNSON, Gerry y SCHOLES, Kevan. “Dirección Estratégica”, 5ta. Edición, Prentice may, España 2003, p. 10. 9 ELOSUA, Marcelino. Diccionario LID Empresa y Economía, 10ma. Edición Madrid, España, 2003, p. 368.10 Gap: Representa la diferencia a alcanzar entre el presente y el futuro.11 Core: En términos administrativos representa nuestra área de especialización, por ejemplo CODELCO minería del cobre, Shell energía,

ejército defensa, concepto que adquiere su importancia cuando algunas organizaciones, olvidan su core y se introducen en áreas que no tienen experiencia, razón por lo cual se les debe redefinir el core o bien volver a su área de especialización, que como área es amplia.

12 Henry Mintzberg es profesor de Management, en McGill University, Canadá, profesor de organización en el INSEAD, Francia.



Están las prescriptivas, que es el modo en que debieran formularse las estrategias más que la manera que necesariamente se crean; las descriptivas que consideran aspectos específicos del proceso de creación de la estrategia, más que prescribir un comportamiento ideal; la del poder, la cual trata la estrategia como un proceso de negociación; la cultural, que considera que la formación de la estrategia está arraigada en la cultura de la organización, por lo tanto el proceso es visto como colectivo y cooperativo; la ambiental, que considera que la formación de la estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo, y finalmente la de configuración, que se trata de una combinación de las demás, donde la estrategia se presenta como un proceso de transformación.

Dentro de las prescriptivas tenemos la “Escuela de Diseño”, que es la estrategia como un proceso de concepción; la “Escuela de Planificación”, que es la estrategia como un proceso formal, y final-mente la “Escuela de Posicionamiento”, que considera la estrategia como un proceso analítico.

En las descriptivas tenemos la “Escuela Empresarial”, que describe la estrategia como un pro-ceso visionario; la “Escuela Cognoscitiva”, que considera la estrategia como un proceso mental, y finalmente la “Escuela de Aprendizaje”, que formula la estrategia como un proceso emergente.13

En otra mirada se puede clasificar la estrategia como la de “plan” (proyectado), pues las orga-nizaciones desarrollan planes para su futuro, y la de “modelo” (realizado), pues las organizaciones también determinan patrones a partir de su pasado.14

Cualquier formulación de una estrategia, es difícil que reúna las características de una sola escuela y/o sea de plan o de patrón, por lo tanto la estrategia será en el diseño la mezcla de algunas de estas clasificaciones.

Operativización de la estrategia

El proceso de pensamiento estratégico distingue entre los tipos de decisiones en que enfrenta un directivo: las decisiones operativas (en el lenguaje militar sería el nivel de decisión táctico) y las estratégicas (en el lenguaje militar es coincidente con el nivel estratégico). La gestión operativa tiene que ver con las decisiones del día a día, que siempre intentan solucionar problemas del corto plazo, mientras la gestión estratégica son decisiones que se refieren al medio y largo plazo, para asegurar que la organización siga existiendo en un futuro lejano. En las decisiones estratégicas se debe de ser proactivo, es decir, los directivos y comandantes deben anticiparse a la aparición de los primeros síntomas de los problemas estratégicos, puesto que entonces, cuando los síntomas son evidentes ya puede ser tarde.

13 MINTZBERG, Henry. “Diez escuelas de dirección estratégica” Nº 6 Management, Pensamiento Estratégico Diario Financiero, 2005 pp. 4 y 5.

14 Ibidem, p.7.



Otro aspecto diferenciador, es que mientras la gestión operativa (gestión táctica en el lenguaje militar) normalmente es introvertida, casi únicamente hacia la organización, la gestión estratégica es extravertida, mira hacia el entorno, lo que explica su relatividad.15

La operativización de una estrategia es un arte y no una ciencia. Ocupa modelos y herramientas, pero la formulación final obedece a tantas variables, que su concepción implica un acto creativo.16

Para operativizar el concepto estrategia, se debe partir señalando que la misión debe traducirse en líneas de acción para que las personas apoyen en esa dirección y le den soporte. En ese sentido, la estrategia no es algo estático, es dinámico ya que se desarrolla y evoluciona para hacer frente al cambiante mundo del entorno.

Sin embargo lo anterior, Kaplan y Norton señalan: “De acuerdo con nuestra experiencia, las entidades no lucrativas y las administraciones públicas normalmente tienen bastante dificultad para definir claramente su estrategia. Hemos visto documentos sobre estrategia que tienen cerca de cincuenta páginas de listas de programas e iniciativas y ninguna referencia a los resultados que la organización intenta conseguir. Estas organizaciones deben comprender la advertencia de Michael Porter de que la estrategia es no sólo lo que la organización intenta hacer, sino también lo que decide no hacer. Este mensaje resulta particularmente relevante para las entidades no lucrativas y las administraciones públicas”.17

La estrategia al estar en directa relación con el entorno, por lo general tiene un límite de tiempo de 1 a 5 años y obedece entre otras consideraciones a las de carácter geopolítico, las amenazas emergentes, la situación política y posición estratégica del país. Sin embargo lo anterior, hay orga-nizaciones que definen estrategias que duran no más de un año como algunas del rubro tecnológico y así también hay otras que cubren espacios de 10 a 20 años, como las del área de defensa.

Es importante señalar que no es estrategia de un ejército ser eficiente, estar completo, raciona-lizar,18 ser eficaces, etc. Esto en razón que cualquiera organización necesita de esos atributos. Una estrategia implica un movimiento, un tránsito o una transformación. Si se tomara como estrategia uno de los términos que se señaló anteriormente, significa que su estrategia estaría demarcada por llegar a un posicionamiento mínimo antes de su cambio de posición. Esto a juicio de algunos

15 GIMBERT, Xavier. “El Enfoque Estratégico de la Empresa, principios y esquemas básicos”. Ediciones Deusto, 2001, Barcelona, España, pp. 15-18.

16 SZULANSKI, Gabriel y KRUTI, Amin, del artículo “Imaginación disciplinada: creación de la estrategia en los entornos inciertos”, del libro “Gerencia de tecnologías emergentes” de George S. Day y Paul J.H. Schoemaker con Robert E. Gunther, profesores de Wharton School, Vergara/Business, ediciones B Argentina S.A., Buenos Aires 2001, p. 229.

17 KAPLAN, R. Robert S., NORTON, David P. “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, para implantar y gestionar su estrategia”, 1ra. Edición, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España, 2001, pp.145-146.

18 Este término significa hacer algo con lógica o ser eficiente en una organización y no recortar, ahorrar o interpretaciones semánticas que se han dado para este concepto.



autores se ha denominado “ajuste estratégico”, como así también en otras palabras sería como “ordenar su propia organización” o en términos bélicos como una “aproximación a la batalla”.

Finalmente, una de las herramientas que permite entender la estrategia de una organización es la denominada “mapas estratégicos” que es el paso previo del Cuadro de Mando Integral (CMI), siendo esta última una metodología que en este trabajo no se profundizará por haber varios artí-culos y libros que tratan de este tema.

Mapas estratégicos

Un mapa estratégico es una herramienta que permite dejar explícita la estrategia, ya que cada uno de lo indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto19 que alinea los resultados que se esperan de la estrategia con los indicadores de proceso e indicadores de logro, según sea el caso.

Esta metodología que se encuentra en la herramienta del CMI posee la particularidad desde el punto vista teórico que comienza con la misión, los valores fundamentales, la visión y la estrate-gia de la organización a estudiar, siendo además relevante señalar que esta metodología ha sido empleada por empresas e instituciones de la administración pública, como algunos ejércitos en el mundo. Ver figura Nº 1.

Fig. Nº 1 Traducir una misión a resultados buscados. (Tomado de “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”, R. Kaplan y D. Norton, p. 83.)

19 Relación entre dos objetivos consecutivos en la cual el logro de uno de ellos está condicionado por el cumplimiento del anterior.

Valoresfundamentales

VisiónQué queremos ser

EstrategiaNuestro plan de acción

Cuadro de mando integralImplementación y enfoque

Iniciativas estratégicasQué necesitamos hacer

Objetivos personalesQué necesito hacer las personas

Resultados

Sociedadsatisfecha

Ciudadaníaencantada

Procesosefectivos

Plantilla Motivada ypreparada



Los mapas estratégicos describen la estrategia en forma sencilla, coherente y sistemática, proporcionando la base para que el sistema de gestión20 pueda aplicar la estrategia de forma rápida y eficaz.

El mapa estratégico otorga un marco para graficar de qué forma la estrategia relaciona los activos intangibles con los procesos de creación de valor. La perspectiva financiera describe los clásicos resultados financieros. La perspectiva del cliente explicita el agregado de valor para el grupo objetivo a definir (grupo de cliente, ciudadano, sociedad, etc.). La perspectiva del proceso interno logra determinar los que tendrán un impacto sobre la estrategia. Finalmente la perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica las características del capital humano, los sistemas del capital de información y estructura y el capital organizativo de la organización.

En función de esto, es valido citar a Kaplan y Norton quienes señalan:

“Hemos identificado tres enfoques para que los activos intangibles se ajusten a la estrategia:

1. Familias de trabajos estratégicos que adaptan el capital humano a los temas estratégicos.

2. La cartera estratégica de TI (Tecnología de la Información) que adapta el capital de infor-mación a los temas estratégicos.

3. Una agenda de cambios que integra y adapta el capital organizativo para que haya un aprendizaje y una mejora constantes de los temas estratégicos.

Cuando los tres componentes de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento –capital humano, de información y organizativo– están en la misma línea que la estrategia, la entidad tiene un alto grado de preparación organizativa: tiene la capacidad de movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar su estrategia”.21

Se debe señalar que teóricamente estas perspectivas poseen los nombres señalados ante-riormente, pero al ser los mapas estratégicos y el CMI instrumentos del management,22 más que complicados modelos teóricos matemáticos, es factible cambiar el orden de las perspectivas y el nombre específico de cada uno de ella, pues al ser cada organización un estructura única, obedece a variables y condicionantes específicos.

20 Es la parte de un sistema general de gestión, que incluye la estructura de la organización, la planificación de actividades, las responsa-bilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para: desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día las políticas y procedimientos de una organización.

21 KAPLAN y NORTON. Op. cit., p. 42.22 Management: Es la denominación inglesa de la dirección y la administración, pero ya se ha incorporado en los libros de texto en

castellano.



La adaptabilidad de las perspectivas clásicas a las perspectivas adaptadas propias de la orga-nización, permite que en el momento de la vinculación entre sí por las relaciones causa-efecto, se pueda alinear la estrategia con facilidad y no se llega a relaciones forzosas.

Lo más importante para las empresas del sector público y sin fines de lucro es su capacidad de poder llevar a cabo su misión. No obstante lo anterior, este tipo de organizaciones cumplen una amplia variedad de actividades y, por lo tanto, tienen que definir su impacto social, su objetivo de nivel, de modo diferente.

La misión de estas organizaciones, entre las que está el Ejército, se cumple satisfaciendo las necesidades de las partes interesadas, llegan al éxito mediante un proceso interno que tiene el apoyo de sus activos intangibles (aprendizaje y crecimiento). La perspectiva fidu-ciaria, aunque no dominante, refleja los objetivos de un grupo constituyente importante: los contribuyentes que aportan a la financiación,23 que constituyen finalmente los receptores del bien seguridad.

Confección de mapas estratégicos

La esencia de la estrategia de una organización es elegir una actividad que la hace diferente de sus posibles competidores o amenazas, para realizar una proposición de valor diferenciada.

Al respecto se puede señalar el ejemplo del ex Presidente Ronald Reagan quien al asumir el mando de su nación se propuso “reducir el peso del Gobierno en la economía y en la sociedad; y acabar con el imperio soviético. Y se mantuvo fiel en todo momento a esos objetivos”.24 Esta situación es un ejemplo de establecer una estrategia, mantenerla y lograrla, con los resultados ya conocidos para la comunidad internacional.

Otro ejemplo en un nivel menor es el caso de un director que asumió su cargo en un hospital en EE.UU. “El hospital era grande y prestigiado y se había apoyado en su reputación durante 30 años. El nuevo director decidió que su contribución debía ser el establecer un estándar de excelencia en una importante área en un plazo de 2 años. Concentró sus esfuerzos en la sala de emergencia, la que era grande, estaba a la vista del público y con su apariencia descuidada. Tomó la decisión de que cada paciente que llegara a la sala de emergencia debería ser visto por una enfermera calificada en los primeros 60 segundos. En un lapso de 12 meses, la sala de emergencia del hospital llegó a ser un modelo para todos los hospitales en los Estados Unidos”, y en los siguientes 2 años, todo el hospital fue transformado.25

23 KAPLAN y NORTON. “Los Mapas Estratégicos”, op. cit., p. 36.24 Editorial Diario ABC “Reagan, el nuevo orden”, Nº 32.327, 7 de junio de 2004, p. 4.25 DRUCKER, Peter F., “Administrándose a sí mismo” Harvard Business, marzo-abril 1999, p. 9.



Una metodología de formulación de una estrategia consiste en que ésta con los objetivos nazcan de un diagnóstico de la organización, donde se realiza un análisis externo y un análisis interno. Del resultado de este análisis se llega a defi nir el FODA (fortalezas - oportunidades - debilidades - amenazas) de una organización. Éste se lleva a una matriz donde se enfrentan las fortalezas con las amenazas y las oportunidades con las debilidades, defi niéndose los riesgos, desafíos, limita-ciones y potencialidades, siendo en este momento donde se desprenden las iniciativas iniciales donde por asociación de ideas se llega los objetivos estratégicos y ahí se defi ne la estrategia.26 Ver fi gura Nº 2.

Fig. Nº 2 Matriz FODA para defi nir iniciativas y objetivos

Se debe tener cuidado de seleccionar los más importantes, ya que especialmente en la admi-nistración pública se tiende a colocar una amplia gama de objetivos estratégicos. Éstos deberán ser consensuados por toda la organización.

La estrategia se describe gráfi camente a través de su representación en los mapas estratégicos. Para esto se confecciona una plantilla donde se exponen los objetivos estratégicos. A un costado de esta plantilla se colocan las cuatro perspectivas o más del cuadro de mando integral, adaptadas a la realidad de cada organización. Un ejemplo de lo anterior se da en la fi gura Nº 3.

26 SALLENAVE, Jean-Paul, “Gerencia y planeación estratégica”. Edición Norma, Colombia, 2002, pp. 273-274.

RIESGOS LIMITACIONES

POTENCIALIDADES DESAFÍOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

DEBI

LIDA

DES

EXTERNOS

FORT

ALEZ

AS

INTE

RNOS

ESTRATEGIA



Fig. Nº 3 Mapa Estratégico de un Ministerio de Defensa

Sobre esa plantilla, en cada perspectiva se colocan las cuestiones o tareas que según esa perspectiva son importantes para llegar a esos objetivos estratégicos. Al respecto se debe señalar la importancia de colocar los fundamentales para esa estrategia, ya que en cada perspectiva se pueden colocar decenas de cuestiones o tareas, pero hay algunas que son obvias para la supervivencia de la organización, razón por lo cual en este mapa se colocan las determinantes para la estrategia.

Una vez realizadas las actividades señaladas anteriormente, se conectan las relaciones causa -efecto de este diseño desde la perspectiva más baja del cuadro hacia arriba, que permiten enlazar y con ello verificar si todas las cuestiones están focalizadas hacia la estrategia. Ver figura Nº 4.

Fig. Nº 4 Relaciones causa-efecto del Mapa Estratégico de un Ministerio de Defensa

Mejorar capacidadoperativa

Capacidad para ganar en un conflicto bélico

Optimizar de losrecursos

Posibilidad deéxito operativo

Efectividad en fines no militares

Institución que gestionabien sus recursos

Adquirir conventajas

Infraestructuraactiva

Optimizaciónpresupuesto anual

Completarniveles

Entrenamiento Mejorar información Organización Mejor logística

Formaciónal personal

Tecnología y equipamiento

Modernizarinfraestructura

Perspectiva resultadospara el ciudadano

Perspectiva económica

Perspectiva ProcesoInterno

Perspectiva Aprendizaje yDesarrollo

ESTRATEGIA

Mejorar capacidadoperativa

Capacidad para ganar en un conflicto bélico

Optimizar de losrecursos

Posibilidad deéxito operativo

Efectividad en fines no militares

Institución que gestionabien sus recursos

Adquirir conventajas

Infraestructuraactiva

Optimizaciónpresupuesto anual

Completarniveles

Entrenamiento Mejorar información Organización Mejor logística

Formaciónal personal

Tecnología y equipamiento

Modernizarinfraestructura

Perspectiva resultadospara el ciudadano

Perspectiva económica

Perspectiva ProcesoInterno

Perspectiva Aprendizaje yDesarrollo

ESTRATEGIA



Las relaciones causa-efecto del mapa estratégico, así como los indicadores de proceso y de logro,27 los objetivos e iniciativas del cuadro de mando, forman la estrategia.

Todo este diseño constituye la hipótesis de la estrategia y con ello su representación gráfica denominado mapa estratégico.

Reflexiones de la estrategia

Los oficiales de ejército son comandantes, instructores y administradores. Si bien se dice equivocadamente que por instructor nadie es sancionado, pero sí por mal administrador, se hacen obras, se controla balances, se llevan las finanzas, entre otras cosas en el área de la administra-ción, pero algunas veces no hay una visión estratégica en estas actividades. Cuando la hay no está explicita en ningún documento, pero sí puede estar en la mente de un buen comandante. Como tal, es necesario ocupar metodologías que permitan sacar a flote en documentos operativos esa visión y uno de esos, que permite sacar en forma rápida esa visión, es el dominado por sus siglas “análisis FODA” (fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas).

El análisis FODA es semejante al documento militar denominado “apreciación de la situación”, pues en su esencia ambos son metodologías. En este último documento la definición de la estrategia sería cuando se define la maniobra estratégica que realizará el comandante. Posteriormente se define el objetivo estratégico y los diferentes objetivos que conducirán a la conquista del objetivo principal, lo cual también en su globalidad, tanto en su concepción como dirección, representa una estrategia.

Si bien la estrategia en la organización se da en los altos niveles, se puede señalar también que la naturaleza de una decisión en sus consecuencias es la que define el nivel de la conducción que corresponde. Así es que por efectos didácticos se dará un ejemplo real que puede servir para entender un poco más el término estrategia.

Aún se recuerda la llegada de un nuevo Director a la Escuela de Montaña quien en la pri-mera reunión, si bien habló de los aspectos más importantes que tenía ese Instituto, definió en la primera reunión cuál sería su objetivo en su mando: “planificar y ejecutar un expedición al Polo Sur”. Si bien el Instituto igual cumplió con sus metas, tareas y actividades, siempre se trabajaba en ese objetivo, concretándose al cabo de tres años la exitosa expedición Cruz del Sur.

27 Los indicadores de proceso o inductores son instrumentos de evaluación que se establecen para verificar el comportamiento de las actividades o tareas de preparación y/o apoyo que se requieren para poner en funcionamiento los procesos, y los indicadores de logro o de resultado son aquellos instrumentos de evaluación que se establecen para verificar el nivel alcanzado en la ejecución de los procesos, tareas o actividades puestos en ejecución y que permiten el cumplimiento de los objetivos.



Este objetivo si bien se planteó por un metodología denominada “conocimiento de experto”, lo técnico es haber realizado un análisis FODA, haber enfrentado las fortalezas y debilidades, con las amenazas y oportunidades donde se extraen riesgos, limitaciones, potencialidades y desafíos, de esos elementos se concluyen las iniciativas iniciales que agrupados por asociacio-nes de ideas, concluyen diversos objetivos que son fundamentales para la organización, y de ahí con los elementos propios de la conducción y dirección se determina la estrategia a seguir. Seguidamente se debería haber entregado los recursos correspondientes a cada objetivo con sus metas respectivas.

Volviendo al ejemplo anterior, en el análisis externo de ese Director debe haber nacido la concepción de posicionar a la Escuela de Montaña en la civilidad con un hecho que fuera trascen-dente, determinándose la necesidad de materializar la expedición Cruz del Sur, siendo también los elementos que produjeron los necesarios efectos durante la conducción en la procura de su objetivo final los componentes de su estrategia.

Podría ese mismo Director haber escogido dentro de su estrategia de posicionamiento otros objetivos, como ser la mejor Escuela de Montaña de Sudamérica, renunciar a ser un referente en esquí (por los medios de los centro invernales en Chile) y propiciar ser un referente en escalada en el país, etc., pero para estos objetivos se habrían definido iniciativas, metas e indicadores distintos, y como tal los recursos habrían sido direccionados en distinta forma. Sin embargo, la idea principal es recalcar que ese Director definió un objetivo y con ello una estrategia para alcanzarlo.

Así también en una organización tan grande como un ejército, es necesario alinear los esfuerzos de cada estamento, para así producir un mejor resultado a nivel institucional. Por tal razón, las diferentes organizaciones de un ejército deben alinear su estrategia con la institucional para así producir un mejor efecto en los resultados que se esperan de la estrategia. De esa manera, se puede producir también el desglose de la estrategia del más alto escalón a los más mínimos escalones, presentándose siempre los denominados temas o lineamientos estratégicos que permiten bajar de nivel los objetivos, pero encuadrado siempre en una estrategia.

Un ejemplo de lo anterior es el caso de una conocida empresa distribuidora y comercializadora de combustible en España, la que a través del CMI, señaló como estrategia de la empresa que los servicentros mejorarán sus estándares de calidad, presentación y atención al público. Una vez que se trasmitió a los trabajadores esta estrategia, el antiguo chofer del camión estanque que abastecía a los servicentros y que sólo esperaba que se llenaran los depósitos, se transformó en una persona que revisaba los servicentros indicando la falta de aseo de un lugar y si se repetía informaba a sus superiores.28

28 Apuntes de Clases, Curso “Master en Consultoría en Gestión Estratégica de las Organizaciones”, Centro de Gestión Universidad Complutense de Madrid, España, 2004.



CONCLUSIONESSe espera al término del presente trabajo haber ampliado un poco más el concepto de estrategia

en el sentido de que cuando se nombra este concepto, no tan sólo debe encuadrarse en el sentido bélico, sino también en una acción de desarrollo para toda la organización.

Las conclusiones del presente artículo son las siguientes:

1. La estrategia fue un concepto que del campo militar pasó al área administrativa, desa-rrollándose vertiginosamente hasta poseer características propias que permiten llevar en mejor forma cualquier organización. Su necesidad deriva de dar orientación a un camino por recorrer, donde se marca la ruta y el objetivo final. En razón de lo anterior, se puede decir también que es la conformación de la suma de objetivos individuales interrelacionados a través de los efectos, que le dan sentido a la organización en su trascendencia en el entorno conformando un gran objetivo, con un inicio y un término, donde la consecuencia de su acción le da el nivel que corresponde.

2. Existen variadas escuelas del pensamiento estratégico, constituyendo cada una, para un mismo tema, un punto de vista diferente. Cada una se centra en un aspecto trascendente del proceso de creación de la estrategia, adoptando las diversas organizaciones combina-ciones de dos o más de estas escuelas, debido a que las variables que inciden son múltiples y variadas, lo que permite a cualquier estrategia ser dinámica. Las escuelas que más se identifican con el pensamiento castrense pudiesen ser la escuela del diseño, la escuela de planificación y la del posicionamiento.

3. La construcción de los mapas estratégicos, constituyen la fase previa de un Cuadro de Mando Integral. Éstos sirven para operacionalizar la estrategia a través de los objetivos con sus correspondientes factores críticos de éxito. Estos objetivos se alinean bajo las perspectivas que se han conformado, bajo el razonamiento “si tengo esto, podré tener esto otro, si tengo esto otro podré tener esto, ...” hasta finalmente llegar a los resultados previstos. Constituido el mapa estratégico, se puede desarrollar el Cuadro de Mando Integral con sus objetivos, indicadores, metas, iniciativas y responsables.

4. Es importante definir una estrategia con pocos objetivos y todos éstos alineados. Los diversos organismos de la administración pública acostumbran a realizar estrategias complejas y abultadas, por lo cual no traspasan a toda la organización la intención. De hecho también es una estrategia el definir lo que no se va hacer. Las organizaciones que han tenido una gestión exitosa se destacan por haber definido una estrategia, planificarla e implementarla, sin desviarse en esfuerzos discontinuos y no convergentes, por lo cual no se puede marcar un centro de gravedad. Esto no quiere decir que se descuide otras



áreas, sino que es la estrategia la que prioriza el presupuesto y se invierte con un mínimo en las demás.

5. La concepción y conducción de los potenciales propios para generar ventajas en procura de lograr algún objetivo, es una necesidad de todo comandante para darle el sentido estratégico a su conducción. Este podrá trabajar en algunos temas en forma táctica, en otros en forma operativa, pero cuando trabaje una estrategia de desarrollo deberá fijar muy pocos objetivos y si es necesario sólo uno, donde el nivel estratégico le da el sentido de las consecuencias que tendrá para la organización el cumplimiento de ese objetivo, teniendo presente que el día a día con su toma de decisiones operativas, tácticas y hasta “domésticas” le quitarán tiempo, pero éste no debe dejar de pensar y desarrollar acciones en procura de su objetivo estratégico.

6. El despliegue de una estrategia debe realizarse desde la cabeza hasta los más bajos niveles, a través de los denominados temas o lineamientos estratégicos. El conocimiento de toda la organización de la estrategia es un fortaleza que potencia su accionar, ya que permite que las pequeñas acciones diarias de los diversos estamentos materialicen el avance diario que se necesita para el cumplimiento del objetivo estratégico explicitado, siendo para ello el comportamiento de un soldado también importante como el de un general.

Finalmente, es importante recalcar la idea fuerza que persigue este trabajo que es resaltar que el concepto estrategia va más allá de su concepción bélica y que su empleo en el área de la administración es más que necesaria para la supervivencia de la organización. Su operativización obedece a herramientas de la administración moderna, como el Cuadro de Mando Integral, que permite dirigir y controlar esta estrategia, con la ventaja que llega hasta los más mínimos escalones. Si todos los niveles organizativos marchan en una misma dirección y hacia un mismo objetivo, la Institución se verá favorecida pues tendrá y logrará implementar una sola estrategia, teniendo un mejor y mayor impacto en la sociedad.

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Apuntes de Clases, curso “Master en Consultoría en Gestión Estratégica de las Organizaciones”, Centro de Gestión Universidad Complutense de Madrid, España, 2004.

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BREVE ANÁLISIS DE NUESTRA DOCTRINA DE COMBATE EN EL MARCO DE

LA BATALLA DE BAGDADMARCELO NUÑEZ MORALES1

Mayor

“Permítame empezar diciendo que esto será diferente a cualquier otra campaña en la historia, estará caracterizada por el temor, por la sorpresa, por el empleo

de la precisión como nunca visto, y por la aplicación de fuerza aplastante”.

General Tommy Franks, 22 de marzo de 2003.

Resumen: El objetivo del artículo es realizar un estudio, a la luz de algunos aspectos de la doctrina nacional, del combate en localidades desarrollado por las fuerzas aliadas en la Guerra de Irak 2003, específicamente en la Batalla de Bagdad, con el propósito de realizar un análisis de las acciones desarrolladas al interior de las ciudades y relacionarla con lo estipulado en la reglamentación vigente en nuestro Ejército, integrándolas dentro de un ejemplo histórico y destacando las experiencias que puedan otorgar un valor de uso en el desarrollo de la doctrina, en este cada vez más frecuente tipo de enfrentamiento.Palabras clave: Doctrina, libertad de acción, combate en localidades, guerra urbana, fragmentación de las fuerzas, experiencias, entrenamiento, intención del comandante, sinergia, iniciativa, acción descentralizada, uso de los medios adecuados.

Abstract: This article aims to study, in the light of some aspects of natio-nal doctrine, local combat developed by allied forces in the Iraq War 2003, specifically in the Battle of Bagdad, in order to carry out an analysis of the actions taken inside the cities and to relate them to what is set forth in the current Army rules showing them within a historic example and emphasising the experiences that give them a value of use in developing the doctrine in this ever more frequent type of confrontation.

1 Oficial del Arma de Infantería, Especialista de Estado Mayor, Magíster (c) en Ciencias Militares, posee las especialidades secundarias de Comando, Paracaidista y Profesor Militar de Escuela, se encuentra realizando el Auxiliarato para optar a Profesor de Academia en la asignatura de Historia Militar y Estrategia. Actualmente se desempeña como Comandante del Batallón de Policía Militar y Protección en el Regimiento de Policía Militar Nº 1 “Santiago”.


MARCELO NUÑEZ MORALES

Key words: Doctrine, freedom of action, local combat, urban warfare, frag-mentation of forces, experiences, training, commander’s intention, synergy, initiative, decentralized action, use of adequate means.

I. INTRODUCCIÓN

El Golfo Pérsico ha constituido, a través de la historia, un permanente foco de interés y pugna por su ubicación geoestratégica entre el Oriente y Europa, su relación con el origen de diferentes religiones y cultos, como por las riquezas que en éste se concentran y que constituyen la mayor reserva de petróleo a nivel mundial.

En la Guerra del Golfo de 1991, Irak enfrentó a las fuerzas aliadas que aprovecharon al máximo las capacidades que les otorgaba una gran asimetría tecnológica, recibiendo un castigo letal que no les permitió aplicar una maniobra coherente al enfrentar un adversario inmensamente superior. Las lecciones aprendidas en ese triste episodio de 1991, se tradujeron para el año 2003 en un plan y una maniobra que buscó eludir el mismo escenario y minimizar aquellas circunstancias que otrora les condujo a la derrota. Señala un analista español, que la defensa iraquí se concentró principalmente en las poblaciones para atraer allí a las unidades de la coalición y reducir en gran medida la brecha tecnológica que les separaba de sus adversarios.2

En ese contexto, las fuerzas iraquíes cambiaron los grandes y llanos espacios desérticos –donde los medios blindados habían sido presa fácil de sus peores enemigos: los tanques, artillería de largo alcance y helicópteros aliados– para concentrar sus unidades en la periferia e interior de las ciudades; desplegaron sus puestos de mando confundidos entre la población civil aprovechando que ésta no debiera ser dañada colateralmente por fuegos aliados y ejecutaron acciones menores para afectar sus líneas de comunicaciones, eludiendo el enfrentamiento con las fuerzas más po-derosas aliadas. El General de División (R) Robert H. Scales lo describe de la siguiente forma “El plan del enemigo es simple y efectivo: Hacer que los norteamericanos caigan en la trampa de llevar sus fuerzas hacia aquel terreno en donde el conocimiento de la era de la informática, la velocidad y precisión ceden el lugar a las ventajas de combate más tradicionales como son la masa, voluntad, paciencia y la disposición a morir”.3 Así, la mayoría de los objetivos planificados en el nivel tác-tico se establecieron en el contexto del combate en áreas urbanas, lo que en nuestra doctrina se denomina “Combate en Localidades”.4

2 HERNÁNDEZ, Juan. Irak 2003: Una guerra convencional en el siglo XXI, Military Review, Sep.-Oct., 2003, p. 59.3 SCALES, Robert. La Guerra Urbana, Visión de Un Soldado, Military Review May.-Jun., 2005, p. 76.4 Según el R.OP.(R) 846, es el que se realiza una unidad en áreas urbanas y que por su densidad, calidad y ordenamiento de sus construc-

ciones, obliga a efectuarlo con características diferentes a otros combates, debiendo adoptarse procedimientos y métodos especiales. 5 Combate en Localidades en nuestra doctrina.


BREVE ANÁLISIS DE NUESTRA DOCTRINA DE COMBATE EN EL MARCO DE LA BATALLA DE BAGDAD

Una zona urbana es el mayor desafío para cualquier unidad, por lo cual la inquietud de estudiar este significativo hecho bélico surge de la necesidad de extraer antecedentes reales de un con-flicto armado actual, a fin de obtener experiencias de las partes protagonistas, sin descuidar que el análisis debe orientarse a parámetros doctrinarios acordes a la propia realidad, relacionándolo principalmente con las características y capacidades de los medios, los recursos y tecnología disponibles, el escenario y los potenciales adversarios.

El presente artículo busca realizar un análisis de la Guerra Urbana5 ejecutada por las fuerzas aliadas en la Guerra de Irak 2003, a la luz de sus fases y las normas fundamentales de empleo de la doctrina nacional.

II. EL “COMBATE EN LOCALIDADES” EN NUESTRA DOCTRINA Y LA “GUERRA URBANA” DE LA BATALLA AEROTERRESTRE

La doctrina del Ejército de Chile define esta manera de hacer la guerra como una Acción Táctica Especial, la cual solamente se describe en términos generales y bajo una concepción no habitual de enfrentamiento, constituyendo, por lo tanto, un antecedente poco profundo, el cual sólo se limita a describir este tipo de acciones en un formato de: generalidades, normas fundamentales de empleo y ejecución en las acciones tácticas fundamentales de ataque y defensa, en el Reglamento de Conducción Táctica R.OP.(R) 846 de 2004, quedando omitidos procedimientos de combate claramente definidos, en los que basar un entrenamiento efectivo. Sin embargo, aun cuando la extensión y nivel de detalle de lo tratado en el citado reglamento no son significativos, se puede afirmar que los principios elementales y aspectos más relevantes de este tipo de acción sí están mencionados.

De acuerdo a lo anterior, se puede destacar que en este tipo de enfrentamiento las di-recciones de aproximación se reducen en forma significativa, quedando restringidas a calles y avenidas. Ante esto, las fuerzas que ingresen a la localidad se exponen a un escenario que requiere del empleo de medios y procedimientos diferentes a los tradicionales del campo de batalla, en el cual cobrará vital importancia el contar con mandos subalternos que tengan la capacidad de administrar la libertad de acción entregada, debido a la desvinculación de los esfuerzos que se produce al interior de un núcleo urbano. Al mismo tiempo, el hecho de actuar en unidades pequeñas, donde el mando y control de los órganos de maniobra se ven dificultados, obliga a que se produzca una “batalla descentralizada”,6 por lo cual, la planificación deberá ser centralizada y minuciosa; donde el asumir riesgos y resolver en beneficio de la intención del escalón superior será una constante para los comandantes. Esa situación resultará decisiva para la victoria táctica.

6 NELSEN, John T. “Aufstragstaktik: Un argumento a favor de la Batalla Descentralizada”. Military Review. Nov. 1987, pp. 2-17.



Del mismo modo, las características del combate en localidades condicionan a crear órganos de maniobra capaces de actuar en este tipo especial de escenario, donde, por ejemplo, el empleo de tanques, combatiendo al interior de las ciudades, puede tener diferentes connotaciones. La concepción que nuestra doctrina dicta al respecto, señala que en lo posible los medios blindados no debieran realizar acciones en el interior de la ciudad, considerando la falta de espacio para la maniobra, mal campo de vista y de fuego y dificultades en el control y coordinación.7 Sin embargo, las experiencias de la guerra árabe-israelí, la guerra en Chechenia y la propia Guerra de Irak 2003, entre otras, parecen indicar que junto a la tecnología, la doctrina de empleo de los tanques en áreas urbanas ha evolucionado. Si bien los tanques idealmente deben combatir a distancias mayores y sobre la marcha, aprovechando al máximo su movilidad y la potencia del cañón que es su arma principal, el empleo más aconsejable dentro de las ciudades será accionando en conjunto con la infantería, conformando una fuerza de ataque interprotegida, capaz de brindarse apoyo mutuo frente a las respectivas limitaciones y capacidades.

En la doctrina del Ejército de EE.UU., la Guerra Urbana tiene un amplio estudio y tratamiento en todos sus ámbitos. El FM 3-06 “Operaciones Urbanas”, presenta un vasto desarrollo del tema. No obstante lo anterior, el estudio que se realiza y el alto entrenamiento incorporado, se origina de la clara conciencia estadounidense que la gran ventaja tecnológica que tienen sus FF.AA. se ve disminuida en este tipo de escenario. En ese sentido, cuando el Departamento de Defensa definió los escenarios futuros, hizo un cambio de política para la forma de conducir el combate en la ciudad y, desde el año 2002, asignó a la Guerra Urbana una especial importancia, emitiendo en ese mismo año la primera publicación de Operaciones Urbanas Conjuntas y participando en un ejercicio con esas características denominado “Millenium Challenge 2002”.8

Su forma de enfrentar el tema es diferente, el tiempo y los recursos dedicados a ello es su-perior, lo cual se refleja en el FM 3-06, que abarca el Combate en Localidades integrando todas las funciones primarias, además de describir el ambiente urbano en forma mucho más completa. Consecuente con lo anterior, este reglamento incorpora los siguientes capítulos:

• Capítulo 1 “Perspectiva Urbana”• Capítulo 2 “Ambiente Urbano”• Capítulo 3 “Amenazas Urbanas”• Capítulo 4 “Características y reflexiones sobre las Operaciones Urbanas”• Capítulo 5 “Principios de las Operaciones Urbanas”• Capítulo 6 “Operaciones Ofensivas Urbanas”• Capítulo 7 “Operaciones Defensivas Urbanas”

7 R.Is.Bl. (P) 1201, Reglamento de Instrucción del Batallón Blindado, IGM., 1982, p. 1748 Esta idea fue desarrollada por el Jefe del Depto. de Táctica y Ops. de la Academia de Guerra, con ocasión del seminario “Experiencias

de la Guerra de Irak” efectuado en mayo de 2003.



• Capítulo 8 “Operaciones de Apoyo y Sustentación”• Capítulo 9 “Servicio de Apoyo al Combate Urbano”• Apéndice A, Ejemplo “El Sitio de Beirut”• Apéndice B, “Inteligencia Urbana en la Preparación de la Batalla”• Apéndice C, Ejemplo “Operación en Somalía”• Apéndice D, “Operaciones Urbanas Conjuntas y Multinacionales”

Como se puede apreciar, las materias tratadas en la doctrina estadounidense, es considera-blemente más extensa y posee mayor profundidad de detalles que la reglamentación del Ejército de Chile. Por lo tanto, no es difícil deducir que el volumen de competencias que debe integrar un soldado perteneciente al Ejército de EE.UU. es mucho más amplio, situación que en consecuencia lo llevará a tener una mejor capacidad para actuar en este tipo de escenario, ya que integrará en su quehacer todas las variables aprendidas de su doctrina.

Por otro lado, las normas fundamentales de empleo de las fuerzas en el combate en localidades, en lo general, tienen elementos básicos coincidentes para ambas doctrinas; por lo tanto, se estima pertinente que ésas mismas, junto a las fases de un ataque a una localidad, constituyan factores de análisis para el presente artículo.

III. LA GUERRA URBANA EN IRAK 2003

El combate en localidades en la ofensiva aliada tuvo especial connotación. La estrategia definida por el Ejército iraquí fue evitar el combate abierto o convencional, así, en las ciudades obligarían al combate cercano, reducirían las capacidades de los medios blindados aliados, su poder de fuego terrestre y aéreo. Del mismo modo, en este tipo de lucha, las tropas y más aún los Cdtes. deberán prestar especial atención al cumplimiento de las normas que rigen el D.I.H. y otros acuerdos internacionales, ya que la no observancia de ellas, ya sean voluntarias o no, podrían abarcar consecuencias en un variado espectro de impacto, como éticas, legales, humanitarias, ambientales, culturales, comuni-cacionales, sanitarias, etc., lo que implica la necesidad de definir claras reglas de enfrentamiento.

Las fuerzas del Ejército de EE.UU. se entrenaron para enfrentar este tipo de combate, situación que quedó demostrada durante el seminario Gotham Victory en Grafenwoehr, Alemania, entre el 5 y el 8 de febrero de 2003,9 donde el tema central fue el combate urbano, su entrenamiento y procedimientos.

Si bien es cierto las fuerzas aliadas no ingresaron a las ciudades en masa ni tampoco las fueron conquistando en forma sucesiva, emplearon una táctica en la cual fueron aislando los

9 Extractado del Seminario “The road to victory in Op. Iraqí Freedom”, Colegio de Cdo. y E.M. del Ejército de EE.UU., Fort Leavenworth, noviembre, 2003, proporcionado por el Oficial de Enlace del Ejército de Chile en esa repartición TCL. Hernán Díaz Mardones.



centros urbanos a medida que iban progresando en su avance, conquistando las zonas críticas que los dominaban (Gráfico Nº 1),10 para posteriormente una vez obtenida la información adecuada, neutralizar los focos de resistencia, núcleos de poder y finalmente inutilizar las fuerzas militares al interior de la ciudad.

Gráfico N° 1 “Progresión hacia Bagdad”.

En este mismo orden de ideas, para la conquista de Bagdad las fuerzas aliadas aislaron inicial-mente la ciudad conquistando zonas críticas importantes en la periferia de ésta (Gráfico N° 2). Luego de aislarla, procedieron a identificar los objetivos decisivos en su interior, los que estaban materializados por los centros de poder del régimen, puentes sobre el río Eufrates, cuarteles generales

10 Este gráfico, como los siguientes, se encuentran disponibles en www.globalsecurity.org/military/library/report/2004/onpoint/



y las tropas iraquíes que luchaban en ellos, como se aprecia en el Gráfico N° 3. La dominación de estos objetivos a través de penetraciones simultáneas y sucesivas, posibilitaría en forma paulatina la caída de la ciudad y con ello la consecución del objetivo estratégico que era Bagdad.

Gráfico Nº 2 “Aislamiento de Bagdad”.

Gráfico N° 3 “Zonas Críticas al interior de Bagdad”.

Para el presente análisis se tomará como referencia la guerra urbana llevada a cabo por la III Div. Inf. Mec. para dominar la ciudad de Bagdad entre el 5 y el 9 de abril. Este estudio se realiza con el objeto de identificar las acciones tácticas ejecutadas, sus fases y su relación con algunas normas fundamentales de empleo que describe el R.Op. (R) 846 para el Combate en Localidades.



Las acciones tácticas desarrolladas por la III Div. Inf. Mec. en este lapso, fueron marcadas por la actitud ofensiva que reinó durante toda la Campaña, donde permanentemente se tuvo la inicia-tiva, actuando con gran rapidez, recorriendo 560 km en 14 días. Lo ejecutado por las tres brigadas de esta División, que aislaron Bagdad por el suroeste y noroeste, deja de manifiesto que se trató de un “Ataque a una Localidad”. Esta acción, considerada en nuestra doctrina como una acción táctica especial, tuvo como objetivo el control de la ciudad, mediante la conquista de objetivos decisivos al interior de ésta, para lo cual materializó penetraciones a las áreas críticas definidas con anterioridad, logrando neutralizar los focos de resistencia, destruir a las fuerzas iraquíes y controlar completamente el área urbana en cuestión.

Un ejemplo de lo anterior se puede visualizar en la incursión realizada por la 2ª Brig. de la III Div. Inf. Mec. en su penetración al interior de la ciudad ejecutada el 7 de abril (Gráfico N° 4), en la cual se aprecia el objetivo principal a la profundidad (Obj. Diane) materializado por el distrito cívico de la ciudad, como asimismo, las zonas críticas que debía conquistar en su progresión, no-tándose un claro aprovechamiento de una arteria principal para su aproximación y el rol primario que cumplieron los vehículos blindados en este tipo de combate.

a. Fases

La doctrina nacional considera en el ataque a una localidad la materialización de dos fases: Apresto y Ataque Propiamente Tal. Estas fases se ven representadas conforme a lo siguiente:

Gráfico N° 4 “Penetración de la 2ª Brigada al Barrio Cívico”.



Apresto: es la fase para ultimar los preparativos del ataque propiamente tal. Se realizan en ella los abastecimientos “se ejecutan los reconocimientos y se completan los antecedentes so-bre el plano regulador de la ciudad”.11 La Fase del Apresto para la 1ª Brigada se ejecutó en el Aeropuerto Internacional de Bagdad, desde donde se prepararon y ejecutaron las incursiones hacia el interior de la ciudad. Esta situación deja en evidencia que, a pesar que la doctrina del Ejército de EE.UU. no considera un faseamiento como lo hace nuestra doctrina, alcanzan una zona o sector general desde donde ejecutan los últimos preparativos para el inicio de las incursiones. Así, cada una de las Brigadas que aisló la ciudad, alcanzó también una zona de similares características en la cual realizó su apresto materializadas por la conquista de los objetivos “Saints” y “Titans”; lugares donde terminaron los preparativos para materializar las posteriores incursiones al interior de Bagdad (Gráfico N° 2).

Ataque propiamente tal: comprende las actividades posteriores al Apresto y que materializan las incursiones al interior del centro urbano. Tienen que ser planificadas en forma minuciosa, identificando los objetivos más adecuados y determinando claramente las direcciones de aproxi-mación más directas ya que será imposible abarcarlas todas. Durante la acción dentro de la ciudad, el combate tenderá cada vez a fraccionarse en acciones aisladas para la ocupación de determinados núcleos,12 por lo cual las comunicaciones integrales para coordinar los esfuerzos de los comandantes tácticos cobrarán una importancia vital, ya que junto al conocimiento de la ciudad y la intención del Escalón Superior, guiarán a los mandos subalternos al cumplimiento de las misiones asignadas.

La doctrina estadounidense define cuatro características para todas las operaciones ofensivas, como son: sorpresa, concentración, ritmo y audacia; las cuales también son aplicables a las operaciones urbanas,13 pero éstas deben ser adecuadas al tipo de escenario en que se accionará, cuyo propósito será destruir, derrotar o neutralizar la amenaza al interior de una ciudad.

Bajo este contexto, el ataque propiamente tal ejecutado para la conquista de Bagdad, mirado desde la perspectiva táctica, fue la suma de ataques y penetraciones al interior de la ciudad realizados por las brigadas de la III Div. Inf. Mec. entre el 5 y el 9 de abril, con el fin de ir controlando los núcleos vitales y destruyendo o neutralizando las fuerzas iraquíes que se oponían.

En este sentido, el Gráfico N°5 representa cada uno de los objetivos que la 2ª Brigada debió ir dominando en su incursión hacia el corazón de la ciudad. Los objetivos “Larry” y “Moe” representan confluencias importantes de calles y avenidas, que dominaban las principales

11 R. Op. (R) 846, op. cit., p. 17212 Ibídem. 13 FM 3-06, Urban Operations, Department of the Army, Washington D.C., 2001, Cap. 6-2



direcciones de aproximación. Del mismo modo, se puede apreciar que en cada objetivo se tuvo que dejar un órgano de maniobra para su control, situación que demuestra el fraccionamiento antes señalado.

Finalmente, estas múltiples penetraciones efectuadas por las fuerzas aliadas en varias di-recciones, algunas en forma simultánea y sobre objetivos definidos como decisivos, permite clasificar el ataque a Bagdad, de acuerdo a las formas de maniobra que contempla la doctrina estadounidense en el FM 3-06, como “Penetración”.

Gráfico N° 5 “Objetivos de la 2ª. Brig. Mec. en Bagdad”.

b. Normas fundamentales de empleo

1. Libertad de acción de los mandos subalternos

“Este tipo de acción dificulta el mando y control por cuanto las unidades deben accionar en pequeños núcleos, donde son los comandantes subalternos quienes deben conducir estas unidades hacia los diferentes objetivos impuestos por el mando. Esto conlleva una planificación muy minuciosa y una acción descentralizada, basada principalmente en las posibilidades de obtener el máximo de información sobre el adversario”.14 Asimismo, la guerra en este tipo de

14 DEPTO. TACT. y OPS., “Las operaciones terrestres desarrolladas por el Ejto. de EE.UU. en el Conflicto del Golfo Pérsico año 2003”, op. cit., p. 87



escenario se desarrolla a gran velocidad, por lo cual las medidas de control tradicionales son a veces insuficientes, cobrando especial importancia las telecomunicaciones y la iniciativa de los mandos en todos los niveles, aspectos vitales para coordinar los esfuerzos de las unidades empeñadas en combate.

Otra característica que adquiere especial connotación es el “ritmo”, que se refiere a la necesidad de mantener una integración sincronizada del poder de combate y una anticipa-ción a las reacciones de amenaza del adversario a fin de obtener una posición ventajosa, situación que será un desafío permanente para los Comandantes y los Estados Mayores en la conquista de una localidad. Al respecto, los Comandantes deben conceder libertad de acción a los subalternos, emitiendo órdenes claras y con una definida intención; así podrán enfrentar la obligación de tomar resoluciones en la fase ejecución ante situaciones difíciles de prever en su totalidad.

Para ejemplificar lo anterior, el Gráfico N° 6 permite apreciar un contraataque realizado por medios de la Guardia Republicana Iraquí hacia una zona en el centro de Bagdad denominada Woody East. En esta situación, el Cdte. de la Compañía “A” aliada recibió el contraataque en forma imprevista a las 04:15 hrs., resistió en sus posiciones y posteriormente pasó al ataque en coordinación con el Comandantes de la Compañía “C” (-), teniendo solucionada la situación a las 08:04 hrs. Es decir, se presenta claramente la característica que el FM 3 - 06 señala como “ritmo” en las acciones en una localidad: se tuvo que resolver y ejecutar una reacción ofensiva en menos de 4 horas.

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Gráfico N° 6 “Contrataque al Interior de Bagdad”.

Como se puede ver, la libertad de acción, la sinergia y la coordinación entre los medios tácticos en el combate en localidades es un imperativo derivado de la necesidad de entrar a una ciudad para conquistar un objetivo militar. La planificación se efectuará centralizada a fin de poder integrar a la maniobra todos los medios en forma coordinada, en cambio su ejecución será descentralizada, ya que este escenario es complejo, las direcciones de aproximación se circunscriben a las calles y avenidas y el campo de vista y tiro es muy limitado. Además, se tenderá a fragmentar las fuerzas en grupos aislados, naciendo la necesidad de tener mandos subalternos con la capacidad y el entrenamiento adecuados para reconocer estas limitaciones, aceptarlas y explotarlas en su beneficio, ya que de ellos será la responsabilidad de la obtención de la suma de objetivos tácticos que conllevarán al objetivo final.

2. Planificación centralizada y ejecución descentralizada

Normalmente, en el combate a campo abierto, el terreno se presenta como zonas que se extienden por miles de metros, cuyas ventajas y desventajas se circunscriben a su configuración natural con una que otra intervención del hombre, pero cuando el combate se desarrolla en el laberinto urbano compuesto por la confusa montonera de edificios colindantes, calles y callejones, el espacio se reduce drásticamente a unos pocos metros.



Las tradicionales ventajas que proporciona el combate convencional en terrenos alejados de las áreas urbanas “desaparecen en la medida que las ciudades obligan a los soldados a luchar contra el enemigo en un combate cercano y la naturaleza compartimentada de la selva urbana fragmentan las fuerzas”,15 produciéndose una descentralización de los medios. En este contexto, las líneas de visibilidad son reducidas, limitándose los alcances efectivos de las armas orgánicas, permitiendo que un enemigo inferior pueda equilibrar considera-blemente sus posibilidades, al sustraerse del rigor de los fuegos de apoyo y ablandamiento más pesados que la escrupulosidad a la que relega este tipo de combate impide realizar. La naturaleza compartimentada del terreno urbano aminora significativamente las ventajas que otorgan tanto la superioridad que se pueda tener en relación al conocimiento de la situación, como de la tecnología puesta al servicio del combate.

En este sentido, la planificación para atacar una localidad debe ser centralizada. Preparada con gran minuciosidad, empleando el máximo de información sobre el enemigo e integrándola con el plano regulador de la ciudad, a fin de estudiar cómo éste puede utilizar la disposición, densidad y calidad de la edificación para oponerse a la conquista. En este orden de ideas, a base del plano de la ciudad se deben asignar las zonas jurisdiccionales en forma clara y estableciendo las áreas de responsabilidad de las diferentes unidades. Cualquier aspecto que se deje al azar y no sea previsto en esta planificación centralizada repercutirá una vez empleadas las unidades, ya que al interior de la “Jungla Urbana” el combate se realizará por núcleos, los cuales muchas veces perderán el contacto, por lo que un plan bien impartido que quede claro a todas las unidades que conquistarán una localidad, donde los Cdtes. subalternos al perder el contacto puedan continuar su progresión al interior de la ciudad debido a que conocen la intención del escalón superior, cobrará una importancia vital en el momento de la lucha decisiva.

15 SCALES, op. cit., p. 77.

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En el Gráfico Nº 7 se puede apreciar cómo se fracciona el combate al interior de la ciudad, ya que al ingresar a la localidad los objetivos que se definen para los diferentes órganos de maniobra se pierden en la gran cantidad de edificios, casas y construcciones que se presentan, eliminando totalmente el contacto entre las unidades, pasando a depender de las comunicaciones integrales y de lo más importante, una buena planificación como se explicó anteriormente.

3. Empleo de medios adecuados

Las zonas de acción en una localidad constituyen lugares físicos donde se combate, y ello impone que todos los sistemas de armas interactúen en éstos. En ese contexto, el empleo de los medios adecuados de armamento, munición, vehículos y tropas será muy importante ya que el buen aprovechamiento de ellos hará factible la conquista de los objetivos.

El Ejército de Chile considera en su doctrina que “los medios blindados eludirán hasta don-de sea posible el paso y/o combate a través o en una localidad”,16 situación que restringe el empleo de este tipo de medios para penetrar al interior de un área urbana. Del mismo modo, los blindados del Ejército de EE.UU. también se creían poco aptos para el combate en localidades, debido a que fueron diseñados para otro tipo de escenario en el cual no tuvieran más limitaciones de empleo que las que impone la naturaleza. Sin embargo, desde el año 1997, la doctrina estadounidense venía gestando un cambio para este tipo de unida-des, en atención a que la Guerra Urbana se hacía cada vez más recurrente como escenario bélico futuro: “Hemos comenzado a aceptar que la realidad de las operaciones urbanas son inevitables, pero también es cierto que probablemente seguiremos resistiendo la necesidad de hacer preparaciones significativas hasta el momento que muchos de nuestros soldados hayan sido muertos; el desafío de este tipo de guerra es real, inmediato y creciente”.17

Es así que en esta guerra se produjo una innovación importante en la utilización de algunos medios al interior de las ciudades, entre los cuales destaca el empleo de blindados, obte-niendo mayor rentabilidad del tanque en el combate en localidades. En relación con esto, el Tte. Gral. Wallace señaló en Fort Leavenworth, en noviembre de 2003: “Se demostró que el tanque (refiriéndose al M1 Abrahms) sobrevivió a las operaciones urbanas. Sólo uno de ellos fue puesto fuera de combate, pero su tripulación pudo salvarse. El empleo de los blindados daba seguridad a las tropas, en especial en los ingresos a las ciudades”.

“La maniobra embarcada permite que los medios blindados establezcan rápidamente un cerco alrededor de una ciudad, sin exponer a los soldados a pie a emboscadas enemigas.

16 R. Op. (R) 846, op. cit., p. 17317 PETERS, Ralph. “El futuro de la Guerra Blindada”, Military Review, sep.-oct. 1998, p. 72



La velocidad de movimiento de los vehículos permite que las pequeñas unidades efectúen ataques a la profundidad del área urbana, con el objeto de destruir los objetivos críticos y replegarse sin bajas”.18

Como ejemplo de este empleo de blindados combatiendo al interior de las ciudades pode-mos apreciar el Gráfico N° 7, en el cual una Compañía de Tanques, en coordinación con dos compañías de Infantería Mecanizada, conquistaron los objetivos Curley, Larry y Moe al interior de Bagdad.

Gráfico N° 7 “Empleo de Blindados al interior de Bagdad”.

En consecuencia, se puede deducir que el paradigma no es el tanque en la localidad sino cómo se emplee, encontrándonos con el problema de sopesar las capacidades del tanque en el combate urbano, por sobre sus vulnerabilidades.


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En cuanto a sus capacidades, el poder de fuego tan preciso que los blindados poseen hace que en algunos casos operen como “francotiradores” sobre blancos pesados y como una protección eficaz para las tropas de infantería con las cuales se integra. Los blindados M1 A2 poseen modernos sistemas de comunicaciones satelitales, que brindan a los comandantes información inmediata del campo de combate, hecho que les permite una rápida promulgación de órdenes, como también el empleo de cartografía digitalizada en pantalla, con actualización permanente de la situación geográfica y táctica de las propias fuerzas y del enemigo. Los M3 A3 Bradley no sólo poseen capacidad antitanque y antibunker, sino también permiten al personal montado apreciar las operaciones y la puesta en situación inmediata, ya que el habitáculo posterior tiene una pantalla donde el comandante del vehículo proyecta la situación que se vive, en tiempo real y por circuito cerrado de TV.

De este modo, las vulnerabilidades se han reducido en gran medida por el enfoque sistémico en que se han insertado los ingenios tecnológicos disponibles, lo cual es difícilmente alcanzable por ejércitos, como el nuestro, con menos disponibilidad técnica y/o económica.

4. Descentralización de los fuegos y apoyos técnicos19

La naturaleza de las acciones en áreas urbanas dificulta aún más al comandante el control efectivo de todos los apoyos. Una minuciosa coordinación y asignación de medios al planificar puede ser la alternativa correcta para una eficiente ejecución. Sin embargo, las experiencias de la Guerra de Irak indican que cerca del 24% de las bajas fueron causadas por fuegos propios,20 y de éstas, un porcentaje superior ocurrió en escenarios urbanos.

19 Antecedentes extraídos de: VALLEJOS, Osvaldo y NÚÑEZ, Marcelo, Aplicación de la Doctrina Operativa-Táctica en la Guerra del Golfo 2003, Memoria, Academia de Guerra 2004, p. 89.

20 CORDESMAN, The Irak war: strategy, tactics and military lessons. Ed. Praeger, Washington DC. 2003.

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Como medidas para evitar lo anterior, se refiere el General David McKiernan, comandante del componente terrestre aliado, señalando que se debe incrementar la disciplina táctica y el uso de medidas de coordinación, porque la tecnología no ha podido eliminar el riesgo por completo.21 De este modo, en el escenario urbano, cuando la doctrina nacional indica que el apoyo de fuego y técnico debe ser descentralizado, deja de manifiesto la importancia de contar con herramientas y procedimientos que aseguren coordinación y eficiencia.

De lo anterior, destaca la función que tiene el Plan de medidas para evitar interferencias mutuas, detallado en el Anexo 14 del R. OP. (R) 849, Reglamento de Planes y Órdenes del Ejército, toda vez que evita que fuerzas propias entren equivocadamente en combate entre sí, especialmente disponiendo medidas preventivas, áreas restrictivas y principalmente responsabilidades de los mandos.

Por otra parte, además de las nuevas modalidades de empleo de medios blindados en la ciudad, el helicóptero demostró su flexibilidad y velocidad, constituyendo una amenaza y un poder de fuego desequilibrante, especialmente en este escenario urbano, en el cual se presentan grandes restricciones para el despliegue y desplazamiento de las fuerzas terrestres. Las experiencias de esta guerra, al respecto, indican un adecuado empleo de estos ingenios voladores para batir objetivos de precisión, como por ejemplo para destruir puestos de mando y cuarteles generales al interior de las ciudades, demostrando, una vez más, que el apoyo tecnológico es importante, pero no infalible.

Respecto al empleo del poder aéreo, la historia nos muestra capítulos completos de bombardeos masivos a las ciudades; eventos que en la actualidad se reorientan a la des-

21 Ibídem, p. 240



trucción de blancos de precisión, a fin de evitar daños colaterales a la población civil. La doctrina estadounidense, al respecto, considera que la fuerza aérea y la artillería tengan capacidad de emplear alternadamente diferentes tipos de munición, dando énfasis para estos objetivos “quirúrgicos”, a la munición guiada de precisión,22 cuya eficiencia permite batir pequeños blancos en posiciones enemigas, incluso al nivel de tiradores escogidos y armas automáticas.

A la luz de las experiencias de la Guerra de Irak, el ataque con aviones a este tipo de objetivos específicos dentro de una localidad es completamente factible, sin embargo, de acuerdo a las características de los medios actualmente en operación en Chile, se requiere irreemplazablemente, de un sistema de iluminación de objetivos23 desde tierra o desde otras plataformas aéreas. Lo anterior se puede efectuar mediante la designación lasérica desde un helicóptero, un V.A.N.T. (vehículo aéreo no tripulado) o de un hombre en tierra; o bien mediante la designación por coordenadas vía GPS (Global Position System), siendo este último el más factible de realizar para el caso nacional, en la actualidad.

Finalmente, parece más factible que la descentralización de los fuegos en beneficio de la libertad de acción de las UU.SS. en el combate en localidades, se cumpla mejor con las armas de apoyo de fuego orgánicas de las unidades y de aquellas que se les subordinen (por ejemplo: artillería de campaña, antiaérea, morteros, antiblindaje), coordinándolas en la planificación doctrinaria de los fuegos y consideradas, cuando sea pertinente, en el plan para evitar interferencias mutuas.

Sin embargo, se estima que dicha descentralización no tiene la misma aplicabilidad para el empleo de medios aéreos, porque no se puede descentralizar un tipo de fuego que requiere no sólo una coordinación específica con la unidad apoyada dentro de la localidad, sino también la coordinación en un nivel superior al directamente apoyado. Con ello, se asegura un eficaz control y adecuada explotación de un apoyo desequilibrante pero escaso como el aéreo, con una visión de conjunto; en el caso nacional, normalmente en el nivel de Unidad Operativa menor y superiores.

En cualquier circunstancia, el imperativo actual es el entrenamiento para incorporar estas innovaciones, con prioridad a los procedimientos técnicos y tácticos para iluminar objetivos desde tierra, que permitan guiar a la fuerza aérea o helicópteros hacia objetivos específi-cos rentables y que son difícilmente batibles por otros sistemas o armas, derivado de las restricciones propias que implica el escenario urbano.

22 FM 3-06, op. cit., p. 5-63 (PGM: precision-guided munitions).23 Guía hacia el objetivo cuando el ejecutor del fuego no lo visualiza directamente.



IV. CONCLUSIONESLa planificación minuciosa y ejecución descentralizada propia del combate en localidades,

implica conceder una importante libertad de acción a los Cdtes. de todos los niveles, por lo tanto, es primordial intensificar el entrenamiento y educación en aspectos como rasgos del carácter y liderazgo, comando y control y relaciones entre Cdtes. y subordinados, orientado principalmente a que cada situación en la guerra es única, lo que exige líderes competentes que aprecien y resuel-van lo más rápido posible, conservando las directrices e intención entregada por los superiores. En este sentido, la Academia de Guerra en su primer año entrega esta concepción en el “Módulo Introductorio”. Sin embargo, es un imperativo ampliar su aplicación y enseñanza hacia los niveles inferiores, cursos básicos y avanzados de Oficiales de Armas, incentivando a aquellos que empleen este juicio adecuadamente, a fin de entrenar a los mandos subalternos a tomar resoluciones en la fase ejecución, en situaciones difíciles y donde sus decisiones se tienen que enmarcar en el margen de libertad de acción definido en la intención entregada. Es así que para obtener el éxito en este tipo de lucha, las pequeñas unidades deberán ser capaces de enlazarse unas con otras dentro de los cajones urbanos, superar el asilamiento y concentrar la fuerza tanto como sea posible, integrando los apoyos en beneficio de su maniobra y lo más importante tener un entrenamiento en equipo que los haga ser una fuerza temible en el combate cercano.

Las fases que cumplió cada una de las Brigadas para la conquista de Bagdad, incluyeron ini-cialmente alcanzar una zona de apresto, donde terminaron los preparativos para materializar las posteriores incursiones al interior de la ciudad. Estos eventos representan que las fases del ataque en el combate en localidades son el Apresto y el Ataque propiamente tal, del modo como lo esta-blece la doctrina del Ejército de Chile. Sin embargo, se considera importante ampliar la doctrina de combate en zonas urbanas y estudiar la factibilidad de desarrollar un reglamento específico para este tipo de enfrentamiento, ya que en la guerra moderna será un escenario habitual.

Si bien la doctrina constituye una herramienta útil para el conductor en tiempo de paz, en tiempo de guerra puede alcanzar otro matiz como elemento orientador y complementario a las capacidades personales del comandante, quien no puede restringir su iniciativa frente a situaciones particulares, nuevas o apremiantes. Esas innovaciones pueden llegar a ser “nuevos procedimientos”, en algunos casos “nueva doctrina” y, por ende, materias de exhaustivo y permanente estudio y reflexión, intro-duciendo al mismo tiempo tecnología aplicada de última generación e implementando permanentes adecuaciones que se van transformado en una evolución acorde a las experiencias de guerra. Por lo tanto, resulta de especial relevancia para nuestro Ejército que no tiene experiencia de guerra hace más de 100 años, el evaluar la efectividad de los procedimientos aplicados por las fuerzas empleadas en combate en un conflicto real, a la luz de factores de análisis previamente establecidos.

Se considera que las vulnerabilidades que presentan los tanques en este escenario se han re-ducido en gran medida por el enfoque sistémico en que se han insertado los ingenios tecnológicos



disponibles. Para el caso nacional, el empleo de medios blindados como el tanque en el combate en localidades debe ser celosamente evaluado antes de establecer cambios doctrinarios específicos: Definir las características del tipo de localidad que puede llegar a constituir un escenario para el combate en localidades, definir los requerimientos operacionales para ese escenario versus los disponibles y, luego, incorporar los procedimientos de combate que permitan el entrenamiento y la creación de una doctrina específica sobre el tema.

La experiencia de las últimas guerras indica que la guerra urbana constituirá un desafío para las FF.AA. norteamericanas durantes muchas décadas más. “En la medida que las ciudades en aquellos países en vías de desarrollo (en particular en el Medio Oriente), continúen siendo el punto de reunión de pobres y desafectos, la complejidad del desafío sólo tenderá a crecer. Removidos de la cultura, religión y lazos sociales tradicionales que mantienen su agresividad bajo control, hombres jóvenes e inquietos agregarán más fervor a los crecientes focos de insurgencia fundamentalista urbana. En este sentido, el terreno conocido, la presencia de una población que brinda apoyo, así como también una útil infraestructura, ofrecen al enemigo la ventaja de ser un santuario en el centro mismo de la poderosa fuerza de ocupación, una ventaja imposible de alcanzar en terreno abierto. Él puede, literalmente, esconderse al descubierto y volverse inidentificable entre las masas urbanas autóctonas, que le sirven de escudo, lo protegen y sostienen˝.24

El apoyo de la fuerza aérea en el combate en un área urbana es factible en Chile, pero re-quiere una previa iluminación lasérica de los objetivos u otra identificación desde tierra, como la designación por coordenadas vía GPS (Global Position System). Lo anterior exige incorporar este tipo de procedimientos en el entrenamiento, sin necesidad de esperar una configuración total de una nueva doctrina de guerra urbana, por ser útil también para el apoyo aéreo en el combate tradicional.

No siempre se obtienen resultados directos y concretos del análisis comparativo entre ambas doctrinas en cuestión, por lo tanto, a veces no aplicables a nuestra realidad institucional, cabe señalar que para los países en vías de desarrollo, como Chile, donde la disponibilidad de recursos económicos permiten un restringido y a veces nulo acceso a dicha tecnología, pareciera más realista concebir el campo de batalla moderno en el marco de la batalla aeroterrestre, integrando medios aéreos (unidades de helicópteros de combate) a la maniobra operativa y táctica, como una alternativa viable y necesaria, especialmente en zonas del territorio con restricciones por las condiciones climáticas o topográficas para el empleo de tropas terrestres. Sin embargo, ello no puede significar la renuncia o total postergación al desafío de alcanzar nuevas dimensiones, visualizar futuros escenarios y buscar alternativas para aprovechar nuevos ingenios tecnológicos. Es el reto que enfrenta la reestructuración de la fuerza del Ejército de Chile.




Se estima que se produce un “círculo virtuoso en el cual se conjugan armónicamente la doctrina, los reglamentos y la última acción que acerca la doctrina hasta lo más parecido al combate: el en-trenamiento. Entonces, ¿cómo logramos la retroalimentación?, la retroalimentación se puede lograr en mejor forma evaluando la efectividad de los procedimientos aplicados por las fuerzas empleadas en combate en un conflicto real, a la luz de factores de análisis previamente establecidos. Aparece, entonces, un cuarto elemento de este círculo virtuoso: el combate real, no siempre codiciado, pero inigualable desde el punto de vista de la experiencia. Por lo tanto, la doctrina se retroalimentará en un círculo virtuoso que retorna para algunos en el entrenamiento y para otros, en el combate real. Para los primeros, como es el caso del Ejército de Chile, surge la necesidad de complementar el entrenamiento con el estudio y absorción de experiencias obtenidas por los ejércitos que han participado en conflictos bélicos contemporáneos, en la guerra moderna”,25 como es el caso de la Batalla de Bagdad.

Finalmente, la Guerra de Irak 2003 valida la importancia y la aplicación doctrinaria actual del concepto de operaciones conjuntas, principalmente para el nivel operativo del Ejército de EE.UU., que en el caso nacional viene a ser más cercano al estratégico. Sin embargo, no está ajeno al nivel táctico norteamericano, toda vez que éste se materializa a través de planificaciones conjuntas que involucran la estrecha coordinación de las fuerzas para la consecución de objetivos comunes. En el caso nacional, lo anterior está en proceso de desarrollo aun en el nivel estratégico, pero se estima que es un desafío que no se puede ni debe eludir, toda vez que tendrá efectos sinérgicos necesarios para enfrentar la guerra moderna.

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25 VALLEJOS, Osvaldo y NÚÑEZ, Marcelo, op. cit., p. 17.



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LA INTEROPERABILIDAD, UN DESAFÍO PARA LAS FUERZAS ARMADAS Y SU EMPLEO

EN LAS BATALLAS DEL FUTURO“Todo es muy simple en la guerra, pero hasta lo más simple es difícil”.

“De la Guerra”Clausewitz

JULIO E. SOTO SILVA1

Coronel (R)

Resumen: La interoperabilidad definida como la habilidad de sistemas, unidades o fuerzas para entregar o recibir servicios de otros sistemas, unidades o fuerzas, y usar estos servicios compartidos en forma eficiente, es un requisito básico para que fuerzas de diferentes instituciones puedan actuar coordinadamente en forma conjunta aprovechando la sinergia de sus capacidades individuales, de acuerdo a los requerimientos de la guerra moderna y del empleo de fuerzas en ambientes y operaciones internacionales de mantenimiento de la paz, que son cada vez más recurrentes. Las Fuerzas Armadas chilenas deben avanzar en lograr esta capacidad que va más allá de lo que establece su definición hasta atravesar la organización, procedimientos, equipo, doctrina, mando y finalmente el “ethos” o el ser institucional. La política militar debe entregar lineamientos claros para el desarrollo de ella, debido a la importancia que tiene para alcanzar la capacidad de combate conjunto que debe tener cualquier fuerza militar del siglo XXI, tanto para hacer y ganar la guerra, como para su empleo en fuerzas multinacionales bajo el marco de la ONU en el esfuerzo por mantener y asegurar la paz mundial.

1 Oficial del Arma de Telecomunicaciones, es Oficial de Estado Mayor, posee el título de Oficial de Comando y Estado Mayor otorgado por el Army College del Ejército de Sudáfrica (1986), también es graduado de la Escuela de Defensa de las FF.AA. Sudafricanas como especialista en Guerra Conjunta Superior. Es Licenciado en Ciencias Militares, Master en Ciencias en Estrategia de Seguridad Nacional, título otorgado por el National War College como graduado distinguido. (National Defense University, Washington D.C, USA, 1997), Magíster en Ciencias Militares con mención en Gestión Político-Estratégica otorgado por la Academia de Guerra. Posee los títulos de Profesor de Escuela de Táctica General y de Academia en las asignaturas de Táctica y Operaciones e Historia Militar y Estrategia, y de Profesor de Seguridad Nacional de la ANEPE (1988). Es Diplomado en Educación Profesional Militar con mención en Política y Estrategia de Seguridad Nacional del Centro para el Programa de Liderazgo y Administración de la Defensa, (CDLAMP) de la Universidad Nacional de Defensa (National Defense University, Washington D.C. 2000). Es Instructor de Operaciones de Paz, título otorgado por el Instituto Naval de Posgrado de Monterrey, California, EE.UU. Actualmente se desempeña como Asesor en la Dirección del Personal del Ejército y es Profesor de los Cursos de Alto Mando y del Programa de Magíster de la Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos de Chile (ANEPE).


LA INTEROPERABILIDAD, UN DESAFÍO PARA LAS FUERZAS ARMADAS Y SU EMPLEO EN LAS BATALLAS DEL FUTURO

Palabras clave: Avance tecnológico, empleo conjunto, sinergia, impacto de las comunicaciones, interoperabilidad, interfuerzas.

Abstract: Interoperability, defined as the ability of systems, units or forces to give and to receive the services of other systems, units or forces and to use these shared services efficiently, is a basic requirement for different institutio-ns’ forces to act together in coordination, taking advantage of the synergy of their individual capacities, according to the requirements of modern warfare and to the use of forces in international peacekeeping operations which occur ever more frequently. The Chilean armed forces must progress in achieving this capacity which goes beyond what its definition implies and permeates the entire organization, procedures, team, doctrine, command and finally the ethos or institutional structure itself. Military policy must provide clear lines for developing it, due to the importance it holds for reaching the joint combat capacity that any 21st century military force must deploy, both to wage and to win a war and to use in UN-led multinational forces in an effort to keep and ensure world peace.Key words: Technological progress, joint work, synergy, communicational impact, interoperability, combined forces.

El rápido avance tecnológico ha traído consecuencias importantes para el desarrollo de las Fuerzas Armadas y fundamentalmente para su “forma de combatir”. Hoy ya no se concibe la acción independiente de un tipo de fuerza, si no es apoyada por otra, o aún más, de acuerdo a las circuns-tancias, actuando en forma conjunta. Teniendo esa idea como punto de partida, se puede afirmar que para poder actuar en conjunto hay que contar con la capacidad de compartir las diferentes capacidades, métodos y formas de actuar y usar los diferentes sistemas, “hablando un mismo idioma”. Para entender mejor este problema se presenta este trabajo que tiene el propósito de ilustrar sobre un tema que incide en forma directa sobre la acción de las fuerzas cuando ellas se organizan, entrenan y actúan en el combate en forma conjunta o combinada, es el concepto conocido como “la interoperabilidad”.

Algunos conceptos introductorios

El inicio el siglo XXI ha sido marcado por la consolidación del proceso de globalización que haemergido como la característica más importante del sistema internacional, introduciendo en los últimos años diversas modificaciones políticas y estratégicas.

Este proceso ha generado en una nueva situación de seguridad internacional, considerando que hasta hace unos años, el único actor con capacidad de acción política real en el sistema internacional era el estado. Con la consolidación del proceso de globalización y el surgimiento de


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nuevos actores internacionales la concepción centrada en el estado o estado-céntrico encargado de la seguridad internacional ha experimentado cambios en algunos de sus supuestos básicos: i) el estado ha dejado de ser el objeto exclusivo de seguridad; ii) ahora existen otros demandantes de seguridad que no son el estado.2 De aquí que, desde hace un tiempo, la comunidad internacional haya emprendido el esfuerzo de revisar los conceptos de seguridad internacional y desarrollar nociones que se hagan cargo de nuevas realidades.

La ONU y sus esfuerzos por la paz mundial en este nuevo escenario

En este gran escenario mundial los requerimientos para la cooperación internacional han generado crecientes demandas sobre la ONU para cumplir con la misión fundamental de mantener la paz en el mundo.

Fig. Nº 1. Nuevos actores del orden mundial.

2 Más sobre este proceso y sus efectos se comentan el en el Libro de la Defensa Nacional de Chile 2002. Parte II “Escenarios de la Defensa”, capítulo I “Tendencias en la Seguridad Internacional”, LDN 2002, Ministerio de Defensa Nacional, Santiago, Chile, mayo 2003. También en el sitio: http://www.defensa.cl/paginas/public/libro_2002/index.htm



Desde su creación hasta término de la Segunda Guerra Mundial, la estructura de la ONU estuvo fundamentalmente orientada a reaccionar frente a situaciones que requerían del mantenimiento de la paz. En el transcurso del tiempo, y particularmente a partir de la década de los 90, ella ha debido iniciar una reforma de su organización para responder al incremento de la demanda por operaciones orientadas a establecer o imponer la paz, cuestión que supone capacidades políticas y militares diferentes y evidentemente superiores. Esta reorientación exige fortalecer la legitimidad de las Naciones Unidas como la única institución aceptada por la comunidad internacional para utilizar la fuerza en la resolución de los problemas de seguridad internacionales bajo las normas descritas en su carta fundacional. La aparición de nuevos actores y situaciones en el concierto internacional, tales como los actores no-estatales, las ONG, la proliferación de armas de destrucción masiva (ADM), los estados fallidos, el terrorismo, el aumento significativo de operaciones de paz y de intervención humanitaria, entre otras, han generado nuevas demandas a la ONU.

Estas nuevas demandas que se plantean al mecanismo de operaciones de paz de la ONU requieren soluciones orgánicas y objetivos más complejos, ya que suponen un tránsito desde operaciones militares de mantención de la paz, o la verificación del cese al fuego, que son relativamente simples, hacia operaciones de imposición de la paz con reglas de enfrentamiento distintas. La misma orga-nización de la ONU para mantener la paz y la seguridad internacionales se ha hecho más compleja, hasta devenir en una sofisticada y enorme red de toma de decisiones políticas, político-estratégicas y estratégicas, así como de manejo de crisis; decisiones y acciones que requieren una creciente y más eficiente coordinación política y militar dentro de la ONU y entre ésta y los países participantes, considerando también la participación y coordinación de actores provenientes de instituciones internacionales, de organizaciones civiles transnacionales e, incluso, de los medios de comunicación.

Fig. Nº 2. Nuevos desafíos para la ONU.


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Esta nueva forma de solución de conflictos y de intervención por parte de la ONU en este tipo de situaciones, que es llevada a cabo la mayoría de las veces con fuerzas provenientes de diferentes países, lleva consigo un desafío para ellos, tanto en su política de defensa como en particular para los procesos de modernización de sus aparatos armados. Esto último, visto ya no solamente desde un punto de vista de la defensa de un determinado país, sino también de la posibilidad y necesidad de operar junto a fuerzas de otros países en el marco de operaciones multinacionales de paz, bajo el auspicio de la ONU, o eventualmente, de otros organismos re-gionales donde juega un rol importante el tema que hoy nos preocupa y que es el propósito de este trabajo: la interoperabilidad.

Como corolario de lo expuesto, hoy se puede visualizar que en la actual situación de se-guridad global existe un incremento en los acuerdos ad-hoc, para las fuerzas integrantes de una coalición. En efecto, lo cambiante y rápido de las situaciones obligan a veces, a que las operaciones combinadas deban organizarse en un plazo muy corto, con medios de diferentes capacidades y usando diferentes fuerzas, incluso de diferentes países.3 Para que esas coaliciones puedan operar efectivamente, necesitan ser interoperables, y en muchos casos son las barreras culturales, organizacionales y doctrinarias las que impiden alcanzar una adecuada interopera-bilidad entre estas fuerzas.

La revolución tecnológica y su influencia en el desarrollo de las comunicaciones, requisito básico para la interoperabilidad

El increíble avance tecnológico que la humanidad ha desarrollado achicando el globo terráqueo, hecho que ha sido acuñado internacionalmente bajo el concepto primero de la “aldea global” y luego de “globalización”, ha sido otra característica que ha marcado el inicio de este nuevo siglo. Esto, sin lugar a dudas no habría sido posible si no hubiera existido un proceso rápido de expansión de las comunicaciones, influidas por el explosivo avance de la electrónica y de los computadores, así como la facilidad de acceso a estos bienes tecnológicos, los que permitieron en las postrimerías del siglo XX poner el mundo al alcance de cualquier ciudadano.

Las comunicaciones constituyen uno de los campos del saber que ha evolucionado más rápi-damente y en forma más dinámica, produciendo grandes cambios en el ambiente tecnológico, de trabajo y social, donde resaltan el acceso de una parte mayoritaria de la población a grandes centros de noticias, culturales, investigación y financieros, y por otra parte, de un aumento explosivo de la necesidad de mantenerse comunicado, ya no sólo en el hogar o en el lugar de trabajo sino en cualquier parte.

3 Baste recordar el caso reciente (marzo 2004) en que Chile tomó la decisión de enviar un importante contingente militar a Haití en un plazo no superior a 48 horas.



Fig. Nº 3. El impacto de las comunicaciones.

Esto ha motivado un quiebre de antiguos paradigmas, al punto que el ciudadano común y corriente puede sentirse “ciudadano del mundo”, a través del contacto cibernético que ha trans-formado al mundo en una “aldea global” a través de la “globalización”, exigiendo cada vez más la depuración técnica de los sistemas en uso, es decir, más rápidos, más confiables, más livianos, más versátiles e idealmente más baratos.

Dentro de este marco general, las comunicaciones militares no podían estar ajenas y han sen-tido también sus efectos, pues las nuevas tecnologías tienen una influencia demasiado importante como para ser observadas tangencialmente, cuando se aplican al campo de las comunicaciones y especialmente, en relación con la interoperabilidad, en el ámbito de los sistemas de telecomuni-caciones militares.

A las instituciones armadas este explosivo avance tecnológico les ha permitido desarrollar un cambio casi total de sistemas de armas, cada vez más letales, precisos y dependientes de otros sistemas que hacen necesaria una infraestructura renovada, donde el sistema nervioso central que ellos necesitan para accionar es el denominado sistema C4I (Comando, Control, Comunicaciones, Computación e Inteligencia) y la capacidad de poder interconectarse entre ellos sin problemas.

Como se ha visto recientemente en Irak, las potencias más avanzadas hablan de guerras qui-rúrgicas o de “minimizar las daños colaterales”, mediante el uso de modernos sistemas de armas, inteligentes, de acción controlada, que basados en una inmensa base de datos permiten batir sólo el objetivo planeado, sin daños a terceros.


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Estas grandes bases de datos, que deben ser capaces de entregar la información requerida en un tiempo mínimo para las fuerzas en combate, requieren que los sistemas C4I adecuadamente diseñados sean capaces de proporcionar la respuesta técnica a todas las necesidades que tiene el mando para accionar.

Producto de ello se puede afirmar que frente a este estado de cosas se está viviendo el momento de lo que se ha llamado “La Revolución en los Asuntos Militares”, y ésta ocurre, según Krepinevich “…cuando la aplicación de nuevas tecnologías sobre un número significativo de sistemas militares, se combina con conceptos operacionales innovadores y una adaptación organizacional en forma tal, que altera fundamentalmente el carácter y conducción del conflicto”.

De ello se pueden destacar los siguientes aspectos para el interés de este trabajo:

— El avance tecnológico en el área de las comunicaciones es tan acelerado que obliga a los planificadores de telecomunicaciones militares a proyectar los sistemas para sus ejércitos con mucho cuidado y previendo el desarrollo tecnológico cinco o diez años antes de que el proyecto se vaya efectivamente a materializar, a fin de obtener la tecnología de punta y economizar recursos que cada vez son más escasos.

— Los sistemas C4I, que son la tendencia del futuro para el mando y control de las fuerzas

militares, si bien tienen una filosofía común, deben, para cada caso en particular obedecer a requerimientos operacionales específicos y claros de acuerdo a la doctrina y otros ante-cedentes propios de cada ejército en particular.

— Del mismo modo la solución de comunicaciones que se adopte, no debe estar separada del resto de los componentes de un sistema C4I, pues debe tener la capacidad y soporte para todos los requerimientos operacionales que se le exigen al sistema, de manera de aprovechar al máximo sus capacidades y ser capaz de integrarse a otros sistemas civiles y militares, nacionales y de otras fuerzas, sin solución de continuidad.

— Alguien dijo, “para hacer la guerra se necesita dinero, dinero y más dinero”, ello lleva a pensar que los sistemas C4I, especialmente en países como los nuestros, no pueden estar diseñados sólo para la guerra, sino que debe ser un elemento que funcione en tiempo de paz efectivamente, de manera de tenerlos en uso, entrenar al personal, sacar experiencias y no perder este tremendo potencial esperando un conflicto que hipotéticamente puede que nunca llegue. Su uso deberá orientarse como el sistema nervioso central de paz, como también un medio para transportar las señales de sistemas de simulación, entrenamiento táctico y otros sistemas de entrenamiento digitalizados que puedan usarse para entrena-miento “a distancia”.



Fig. Nº 4. Impacto en las comunicaciones militares.

— El creciente aumento de la electrónica en el campo de la multimedia móvil obliga a consi-derarla dentro del desarrollo de futuros sistemas de C4I, donde la necesidad de transmisión de imágenes, mapas digitalizados y videoconferencias contribuirán a una acción de mando y control mucho más efectiva en el ambiente de combate moderno, que ya estamos viviendo.

Fig. Nº 5. Exigencias de la revolución tecnológica.


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— De otro lado, la tendencia de parte de los países por participar cada vez más en Operaciones Distintas a Operaciones de Guerra (MOOTW),4 ya sean humanitarias, o de paz, como parte de fuerzas multinacionales, como hoy se evidencia con nuestra presencia en Haití, Chipre y otras regiones del mundo, obliga a la mantención de sistemas hasta cierto punto estandari-zados, hecho que es discutible, pero que se puede lograr en ciertos tramos del sistema, sin vulnerar sistemas que merecen mayor seguridad o discreción, ya sea en su conocimiento, capacidades y uso. Pero, más importante que eso, hay que recalcar la necesidad de es-tandarizar procedimientos de telecomunicaciones, de manera que todos puedan “hablar el mismo idioma” y así ganar efectividad, especialmente cuando se trata de fuerzas de países que no tienen un lenguaje común, en otras palabras se debe avanzar hacia el tema de este trabajo, la interoperabilidad.

Lo conjunto como punto de partida

Este marco general abre las puertas para entender por qué el tema que nos preocupa es tan importante y por qué su desarrollo tiene alcances que sobrepasan las propias capacidades de las FF.AA, y las obliga a un mejor desempeño en este esfuerzo internacional por la paz, que es parte de los desafíos militares del siglo XXI. Por ello es importante la interoperabilidad y lo que significa para las Fuerzas Armadas.

En primer lugar, como un paso previo a la interoperabilidad, es necesario un incremento en aquellos aspectos que dan vida al accionar conjunto, ya que son elementos que necesariamente deben ir marchando al mismo ritmo.

Como bien es sabido, la acción conjunta consiste en la combinación de elementos terrestres, navales y aéreos, bajo un mismo mando para la ejecución de operaciones militares; ello supone desde ya, algún requerimiento de interoperabilidad que permita que estas fuerzas de distinta natu-raleza puedan actuar como un todo armónico aprovechando sus mejores capacidades, sin mayores inconvenientes ni interferencias producto de la diferencia de su equipamiento y capacidades.

Observando desde este mismo prisma, se puede afirmar que las capacidades militares se desa-rrollan por medio de sistemas de fuerzas armónicamente concebidos y propagados a través de la integración, en la proporción necesaria, de fuerzas terrestres, navales y aéreas, concentrando el esfuerzo en lo esencial, persiguiendo la eficacia y la complementariedad y evitando redundancias, que sin duda facilitarán la mutua cooperación en la acción conjunta en el ámbito nacional y la interoperabilidad en el marco de operaciones multinacionales.

4 MOOTW. Siglas en inglés que corresponden a “Military Operations Other Than War”, Operaciones Militares Distintas a la Guerra, término con el que se agrupan a las diferentes operaciones de paz y de apoyo humanitario, donde no está previsto hacer uso coercitivo de la fuerza. Nota del autor.



Esto se expresa muy bien cuando se define el nuevo concepto de guerra conjunta en la doctrina conjunta de las FF.AA. estadounidenses:

“La Visión Conjunta 2020, como una proyección de la visión 2010, mantiene en sí los cuatro conceptos operacionales anteriores, es decir, la Maniobra Dominante, la Acción con Precisión, la Logística Focalizada y la Protección Multidimensional, pero ahora con nuevos condicionantes y elementos que los apoyan como i son i) la innovación de la superioridad de la información, ii) el trabajo interagencias, iii) el trabajo con otras fuerzas multinacionales, iv) un mejor sistema de comando y control conjunto y v) un mayor apoyo a las operaciones de información. Con ello la sinergia conjunta se logra sólo por la evolución de la doctrina conjunta, manteniendo orga-nizaciones más versátiles y ágiles, un mayor esfuerzo en el entrenamiento conjunto, material y equipo mejorado para las nuevas necesidades, lo anterior con un innovado programa de forma-ción de líderes y educación, necesario para poseer el potencial humano de mejor calidad, y las instalaciones e infraestructura capaz de sostener y apoyar estas fuerzas. Con ello se logrará el dominio total del espectro que abarca desde las operaciones en la paz hasta la guerra, teniendo como base fundacional a la interoperabilidad, que permite la unión conceptual y física de las diferentes fuerzas que deben ser empleadas en el amplio espectro de las operaciones militares del siglo XXI”.5

Las fuerzas terrestres, navales y aéreas son complementarias entre sí, ya que en el empleo conjunto cada una de ellas ofrece sinergias a las restantes disponiéndose hoy, de medios técnicos capaces de coordinar estrechamente sus acciones respectivas, algo que no siempre se daba en el pasado. Esta complementariedad y sinergias ofrecerán los mejores resultados cuando cada uno de los componentes tenga su peso adecuado dentro del conjunto, en función del escenario en el que se vaya a desarrollar la acción y del objetivo que se persigue.

Esta idea de escenario en el que tiene lugar la actuación de las fuerzas rebasa los puntos de vista geográficos, estrictamente terrestres, marítimos o aéreos, en los que tradicionalmente se basaba la doctrina militar. Conceptos como campo de batalla terrestre, ámbito marítimo o espacio aéreo han evolucionado en los últimos años hasta su integración en un único espacio de batalla que, además de los entornos precedentes, comprende también el espectro electromagnético y la noción moderna de ciberespacio e, incluso, el dilatado campo en el que se desenvuelve la comu-nicación social.

Esto es lo central en la doctrina conjunta, principalmente por la naturaleza de las ope-raciones de hoy en día, el alcance y precisión del armamento y la necesidad de concentrar todo el potencial del que pueda disponerse con la máxima eficacia. Del mismo modo la acción

5 SHELTON, Henry H. Gral. CJCS: “Joint Vision 2020” o “Vision Conjunta 2020”, publicado por US Government Printing Office, Washington D.C., junio 2000.


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conjunta viene potenciada por el avance tecnológico y los medios actuales de información y control.

Fig. Nº 6. Lo conjunto como punto de partida.

En consecuencia, normalmente carece de sentido militar considerar el empleo en exclusiva de fuerzas terrestres, navales o aéreas fuera del contexto puramente táctico relativo a determinadas acciones específicas, aunque es necesario decir que hay circunstancias, derivadas de la naturaleza de los objetivos y de las características del escenario geográfico, que justifican este empleo plena-mente, tanto en forma individual, como con el apoyo o concurso de otra fuerza. Al mismo tiempo, en la época actual, en la que el uso de la fuerza se refiere fundamentalmente a la proyección del potencial militar para garantizar la paz y el mantenimiento de la estabilidad, debe enfatizarse la integración de esfuerzos mediante el empleo concurrente de fuerzas terrestres, navales o aéreas, atendiendo a su mutua complementariedad y a la ventaja comparativa que, en función de la situa-ción, ofrece la utilización preponderante de alguna de ellas, seleccionada entre el amplio abanico de opciones que en su conjunto ofrecen.

Este marco conceptual de lo conjunto como punto de partida, obliga a que la interoperabilidad

deba ser considerada hoy en día como un prerrequisito básico o un principio para la ejecución de operaciones militares conjuntas o de fuerzas integrantes de una coalición multinacional. Lo anterior ha llevado a la investigación y desarrollo de una serie de modelos que permitan apreciar y valorar los distintos grados de interoperabilidad, para entregar orientaciones para el desarrollo de fuerzas interoperables. Al mismo tiempo, es necesario precaver que el primer desafío para la conducción de fuerzas de tarea conjuntas o combinadas que actuarán en cualquier conflicto del futuro, es que



ellas, probablemente, no se conformarán hasta que surja la necesidad, lo que significa que las fuerzas conjuntas o de una coalición deberán ser formadas de componentes (terrestres, aéreas o navales) de acuerdo con las capacidades que ellas tengan y, por supuesto, de la naturaleza de la operación y de los objetivos que con ella se persiguen. A partir de ese momento, la interopera-bilidad de sus elementos pasa a constituir el requisito esencial para asegurar la efectividad de la fuerza organizada para llevar a cabo la operación.

La interoperabilidad

Expuesto lo anterior, ¿qué es la interoperabilidad? En palabras simples se podría definir como la capacidad con que cuentan los sistemas, unidades o fuerzas, para intercambiar servicios con otros sistemas, unidades o fuerzas, y usar estos servicios compartidos, que les permiten operar conjuntamente en forma eficiente.

El Libro Blanco de Defensa Australiano del año 2000, identifica a la interoperabilidad como “un elemento esencial del desarrollo de las capacidades militares, enfatizando la necesidad de la flexibilidad de las fuerzas y de su capacidad de integración. Al mismo tiempo, establece que las formas en que los diferentes elementos, medios militares y técnicos y sus capacidades asociadas trabajan en conjunto, constituyen un punto crítico para la conducción de las operaciones, donde la necesidad de flexibilidad y la integración juegan un papel fundamental en la interoperabilidad entre las propias fuerzas y las de aliados u otras naciones con la que su pueda operar como miembros de una coalición”.6

Por otra parte, las Fuerzas Armadas estadounidenses la definen como: “La habilidad de los

sistemas, unidades o fuerzas para entregar servicios y para aceptar servicios de otros sistemas, uni-dades o fuerzas, y usarlos indistintamente para poder operar juntos en forma efectiva”. También la define como “la condición alcanzada entre sistemas electrónicos y de telecomunicaciones o ítemes de equipos de telecomunicaciones o electrónicos, cuando el intercambio de informaciones y servicios se puede realizar satisfactoriamente entre ellos o sus usarios”. Agrega esta definición, que el grado de interoperabilidad debe ser definido para cada caso en particular.7

Finalmente, nuestro Libro de Defensa Nacional 2002, entrega una definición de interoperabilidad, que se detalla a continuación:

“La interoperabilidad debe ser entendida como la habilidad de sistemas, unidades o fuerzas, para entregar o recibir servicios de otros sistemas, unidades o fuerzas, y usar estos servicios

6 White Paper: Defence 2000: Our Future Defence Force. Cap. 6 “Estrategia Militar Australiana”. Ministerio de Defensa de Australia, promulgado y publicado el 6 de diciembre, 2000.

7 Joint Doctrine Encyclopedia, Joint Chiefs of Staff , 1997, ver en http://www.dtic.mil/doctrine/jrm/encyclop.pdf


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compartidos en forma eficiente, la interoperabilidad puede ser considerada hoy como un requisito básico para la ejecución de operaciones militares conjuntas o de fuerzas combinadas integrantes de una coalición internacional”.8

Constituye una capacidad indispensable para las fuerzas conjuntas, ya que permite, a través de ella, impulsar la sinergia de las fuerzas que integran un comando o fuerza conjunta.

En el plano nacional, la interoperabilidad influye en el funcionamiento y organización de las Fuerzas Armadas y sus medios. La búsqueda de ella debe ser un afán permanente de la política militar y de los procesos modernizadores que impulse el Ministerio de Defensa para las instituciones en un plan consolidado de modernización y desarrollo. Por su parte, el desafío de las instituciones de la defensa de Chile es mejorar las capacidades de interoperar entre ellas. Esto significa incorporar en sus procesos de modernización a la interoperabilidad como un factor de relevancia en la toma de decisiones, dando énfasis al avance en materia de estructuras y procesos de mando y control, así como en la administración de la información. Chile ha avanzado en la estandarización de procedimientos conjuntos, aunque desde un punto de vista operacional aún se requiere adecuar la doctrina, los procesos de entrenamiento y la estandarización de equipos y sistemas. En relación con el empleo técnico de los medios, se deberá procurar la estandarización de procedimientos, lenguaje y catalogamiento para todas las instituciones.9

En este contexto es importante señalar que dentro del concepto estratégico de la OTAN, es decir, en la compatibilidad entre las fuerzas aliadas en personal, tecnología, material y procedimientos, la interoperabilidad se sitúa necesariamente sobre las cinco grandes áreas en las que deben de-sarrollarse capacidades específicas, ellas son: i) movilidad estratégica, ii) eficacia operativa, iii) esfuerzo sostenido, iv) autoprotección de las fuerzas y v) mando, control e inteligencia.

¿Hasta dónde llega la importancia de este concepto de interoperabilidad? Ella se puede rescatar de algunos ejemplos históricos. El 15 y 16 de abril de 1986, EE.UU. de A. realizó la operación “El Dorado Canyon”, que consistió en ataques aéreos contra blancos terrestres en Libia, en respuesta a la participación de terroristas libios en la destrucción de una discoteca en Alemania en que resultaron muertos dos soldados norteamericanos. Este raid fue una operación conjunta donde actuaron más de 100 aviones de la Armada y Fuerza Aérea estadounidense.

Sin embargo, los objetivos fueron divididos entre ambas instituciones. La Fuerza Aérea atacó objetivos en los alrededores de Trípoli y la Armada en el área de Bengasi. La separación geográfica para las operaciones de la Fuerza Aérea y la Armada no fue algo producto de la naturaleza del escenario geográfico, de la casualidad o de las características de los medios, sino que, muy por el

8 Libro de la Defensa Nacional de Chile 2002; p. 152.9 Ibídem, p. 153.



contrario, se debió a la necesidad de facilitar el mando y control derivado de la falta de una intero-perabilidad adecuada. El problema fue que los sistemas de comunicaciones de ambas instituciones no eran compatibles, aún más, no sólo sus equipos de radio no eran iguales, sino que también su terminología y procedimientos eran significativamente muy diferentes.

Fig. Nº 7. Ataque a Libia, los aviones F-111 de la USAF atacan el área general de Trípoli y los A-6 de la Armada al área de Bengasi.

Otros problemas de interoperabilidad no tecnológica han sido también aparentes en Kosovo, donde los aliados de la OTAN han experimentado dificultades en asegurar telecomunicaciones se-guras de voz en el nivel táctico, debido a problemas de entrenamiento o de procedimientos, más que aquellos derivados de las capacidades de sus equipos de radiocomunicaciones.

Finalmente en Somalia, de acuerdo a lo establecido por el General Cevic Bir, Comandante de UNISOM, la falta de interoperabilidad en cada fase fue uno de los mayores problemas que afectó negativamente el total de la operación. En particular a las FF.AA. estadounidenses, se le produjeron problemas tan graves como el uso de diferente software para transmisión de datos entre unidades del Cuerpo de Infantería de Marina y del CENTCOM (Comando Central). Mientras los primeros usaban un sistema llamado “Enable OA”, los otros empleaban Word Perfect, causando graves problemas de comunicaciones vía Internet y pérdida de muchos datos. En el campo táctico, dentro de los buques de la Fuerza de Reacción Anfibia de la Infantería de Marina, los formatos de solicitud de apoyo aéreo eran diferentes, dependiendo si ellos provenían de la costa este u oeste de EE.UU. (hay que recordar que las dos grandes áreas de entrenamiento y concentración de las fuerzas del Cuerpo de Infantería de Marina se encuentran en la costa este y en California). Aún más, los me-dios para efectuar evacuación aeromédica (Evacam) del Ejército, no podían comunicarse con los


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buques hospitales y buques de la Armada que se encontraban en la mar a la cuadra de Somalia, ni los pilotos tenían autorización para aterrizar en ellos.10

Fig. Nº 8. Comunicaciones en Somalia, USMC y Comando Central.

La operación sobre Libia, así como los otros episodios narrados, enseñan y comprueban la necesidad de la compatibilidad de equipos, terminología estándar y procedimientos conjuntos bien establecidos que aseguren la interoperabilidad entre diferentes instituciones, para planificar y llevar a cabo con éxito, operaciones en un corto lapso o con relativa urgencia.

Ya en su libro clásico sobre la guerra, Carl von Clausewitz, reflexiona sobre el tema. Al comentar sobre la “fricción”, señala algunos elementos que hoy se pueden identificar con la interoperabilidad, principalmente cuando habla de la máquina y la necesidad de reducir las fricciones que se produ-cen entre sus piezas o partes que tienen su propia naturaleza. En la medida que el mando pueda hacer que esas piezas funcionen como un verdadero reloj, con engranajes que convenientemente lubricados produzcan los efectos deseados sin producir fricción entre ellos, se tendrá un ejército que está marchando bien. Hoy bien se podría interpretar a la interoperabilidad como ese lubricante que permite el trabajo en forma coordinada y ajustada.

Con los ejemplos mencionados anteriormente se puede comprobar que ese lubricante no ha estado presente y ha creado que cada pieza obedezca a su propia naturaleza y se produzcan esas

10 ALLARD, Kenneth: “Somalia Operations, Lessons learned”. National Defense University Press. Ft. Mc Nair, Washington D.C., 1995.



“fricciones” o interferencias que transforman lo fácil en difícil, de las que Clausewitz precisamente nos advierte.11

A pesar de que la interoperabilidad tecnológica es quizás la más importante, existen otros aspectos no menos importantes, tales como la cultura, la estructura orgánica, procedimientos y entrenamiento que también la afectan y que pueden influenciar en forma significativa la efec-tividad de las interacciones entre sistemas, unidades o fuerzas durante operaciones conjuntas o combinadas.

La interoperabilidad, algunos modelos

Para poder entender en mejor forma los diferentes aspectos que la afectan, se usarán dos modelos que pueden ser aplicados para analizar el grado de interoperabilidad que debe buscarse para el empleo de estas fuerzas conjuntas o coaligadas.

La interoperabilidad afectará fundamentalmente a los procesos y sistemas de Comando y Control (C2), que constituyen el centro nervioso que permite ejercer el mando y al mismo tiempo, el control sobre las fuerzas, sus tareas y misiones que deben cumplir dentro del marco de una operación militar. Evidentemente que también afectará a los apoyos, y a la coordinación entre las diferentes fuerzas participantes, que como se ha dicho, pueden ser de diferente origen (terrestres, navales o aéreas) y también de diferentes países.

Modelo organizacional

Es por ello que en primer lugar se hablará de la interoperabilidad organizacional. En este modelo, la estructura de Comando y Control o C2, fue desarrollada para estudiar el papel de las personas y el conocimiento dentro de un sistema de C2. Así, en este modelo, el sistema de Comando y Control fue analizado como la habilidad para iniciar y coordinar tareas, más que como un sistema para tomar un conjunto de tareas ya generadas.

El soporte requerido por el sistema de Comando y Control cuenta con cinco capas que abar-can desde los sistemas más tangibles de telecomunicaciones en los niveles más bajos, hasta las estructuras de trabajo más abstractas de comando y control en los niveles más altos. Las cinco capas que componen este modelo son:

11 Clausewitz dice: ..Todo es muy simple en la guerra, pero hasta lo más simple es difícil… La fricción es la única concepción que de un modo bastante general corresponde a lo que distingue a la guerra real de la guerra sobre el papel. La máquina militar, el ejército y todo lo que a él le corresponde es fundamentalmente simple, y por esa razón parece fácil de manejar, pero debemos tener presente que no hay ninguna parte de esa máquina que se componga de una sola pieza, sino que está compuesta de piezas cada una de las cuales tiene su propia fricción en todas direcciones”. Clausewitz, Carl von: “De la Guerra” Libro I, Cap. VI, pp. 110-111. Editorial Labor S.A., Barcelona, 2ª Edición, 1976.


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— Estructuras de mando y control: Ellas restringen y soportan los procesos de mando y control. Pueden ser de distinta naturaleza, como organizacionales, legales, filosóficas, financieras o conceptuales.

— Procesos de mando y control: Éstos identifican las secuencias claves de actividades, los individuos y grupos claves e ilustran la forma en que el sistema de mando y control opera.

— Administración de la información: Consiste en la captura, almacenamiento, recuperación de la información para su uso particular.

— Tecnología de la información: Es la combinación de hardware y software que soporta a la administración de la información.

— Telecomunicaciones: Esta última permite la transferencia de información electrónica mediante flujos de datos.

En el más alto nivel de esta estructura de Comando y Control, la atención está centrada en el conocimiento de la situación general, los recursos disponibles (fuerzas) y la intención del coman-dante. Como se puede ver, se está hablando de consideraciones propias del mando y control de una operación. También se puede decir que los procesos pueden ser establecidos de manera tal que permita la interoperabilidad extemporánea entre los miembros de distintas fuerzas dentro de una fuerza de tarea conjunta o de una coalición, vale decir que de acuerdo a este modelo, en los niveles inferiores, el énfasis será en lo técnico, fundamentalmente en lo referido a los medios de enlace (telecomunicaciones, transmisión de datos electrónicamente y con adecuados niveles de seguridad) y los procedimientos.

Modelo de Interoperabilidad Organizacional

La aplicación del modelo anterior no ha tenido los resultados esperados, de manera que se avanzó en el perfeccionamiento de otro modelo que se denomina Modelo de Interoperabilidad Or-ganizacional, basado en el modelo anterior, pero donde sus cinco capas o niveles fueron finalmente agrupados en cuatro atributos que permiten la interoperabilidad. Para determinar su efectividad, deben responder a las siguientes interrogantes:

— Alistamiento: ¿Qué doctrina, experiencia y entrenamiento permite a las organizaciones trabajar en conjunto?

— Entendimiento: ¿Cuál es el nivel de información y conocimiento compartido existente y cómo se usa esa información?



— Estilo de Mando: ¿Cómo se delegan las funciones y atribuciones, o cómo son comparti-das?

— Ethos: ¿Cuáles son los niveles de confianza, cultura, valores y objetivos que son compar-tidos?

Todos ellos se relacionan, tanto con los medios participantes así como con la organización base o anfitriona para las fuerzas conjuntas o combinadas multinacionales.

Con estos atributos, se puede entonces estructurar una tabla para determinar el nivel de in-teroperabilidad existente, desde el Nivel 0 Independiente, al Nivel 4 Unificado, pasando por el Nivel 1 Cooperativo, el Nivel 2 Colaborativo y el Nivel 3 Combinado.

Fig. Nº 9. Modelo de Interoperabilidad Organizacional.

Veamos ahora qué significa cada uno de estos niveles, con respecto a los atributos.

En el Nivel 0 o Independiente, el Alistamiento es nulo o no existe, el Entendimiento se hace a través de comunicaciones de voz, por radio o teléfonos, etc. No hay interacción en cuanto al Estilo de Mando y el Ethos tiene un propósito compartido muy limitado. En otras palabras, cada fuerza componente actúa en forma independiente, donde el único nexo son las comunicaciones de voz abiertas sin siquiera ser compatibles en sus sistemas de seguridad electrónica.

En el Nivel 1 Cooperativo, en el Alistamiento se entregan orientaciones generales, el Entendimiento se hace a través de comunicaciones electrónicas e información compartida, en


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cuanto al Estilo de Mando, existen conductos regulares separados y el Ethos tiene un propósito compartido. En este nivel existe ya una mejor coordinación en el alistamiento previo y también en el manejo del flujo de informaciones y de procedimientos, manteniéndose las líneas de mando separadas por fuerza.

En el Nivel 2 Colaborativo, en el Alistamiento existe una doctrina general en el lugar en que las fuerzas operan y cierta experiencia, el Entendimiento comprende telecomunicaciones compartidas e información y conocimientos también compartidos acerca de materias específicas. En cuanto al Estilo de Mando, existen conductos regulares separados pero sobre una cadena de mando única. En cuanto al Ethos, éste tiene un propósito compartido, y además los objetivos y sistemas de valores han sido influenciados significativamente por la organización base o anfitriona.

En el Nivel 3 Combinado, en el Alistamiento existe una doctrina detallada ya empleada, lo que permite la existencia de experiencia común. El Entendimiento se caracteriza por la existencia de sistemas de comunicaciones e información compartidos; en cuanto al Estilo de Mando existe una sola cadena de mando con interacción con la organización base o anfitriona; y el Ethos es compartido, pero influenciado fuertemente por la organización base o anfitriona.

Por último, en el Nivel 4 Unificado, el Alistamiento es completo, producto de un sistema de trabajo diario; el Entendimiento es compartido completamente; el Estilo de Mando es homogéneo y finalmente el Ethos es completamente uniforme, vale decir, se comparten valores, objetivos y propósitos.

Bajo este modelo, entonces, es posible ir desarrollando las diferentes tareas tanto de entre-namiento como aquellas más profundas que implican una visión compartida sobre determinados equipamientos y proyectos que permitan avanzar en la interoperabilidad para alcanzar idealmente este nivel 4. Ello no solo debe orientar los proyectos de las Fuerzas Armadas de un determinado país, sino que debiera ampliarse a otros países que eventualmente puedan participar en forma conjunta en una determinada operación.

Lo interesante sería poder examinar nuestro caso nacional y establecer, bajo este modelo en qué escala están ubicadas nuestras FF.AA.; este examen sería un buen punto de partida para el desarrollo futuro de nuestras Fuerzas Armadas, y este modelo puede entregar las herramientas necesarias para poder determinar lo que se tiene, lo que falta y las capacidades y limitaciones en lo interoperable.

Por ello, dentro del marco de las Fuerzas Armadas es necesario avanzar en el mejoramiento de las capacidades de interoperabilidad de las instituciones de la defensa, dentro de lo cual debe considerarse, por un lado, lograr esta interoperabilidad dando énfasis en materias de personal y procedimientos; para ello se debe avanzar en los sistemas y estructuras de mando y control, en



los procesos de mando y control y en el manejo y administración de la información. Por otra parte, en los procesos de equipamiento y de modernización debe considerarse la tecnología, para lo cual es fundamental avanzar en aspectos que tengan relación con la tecnología de la información, administración de la información y los sistemas de telecomunicaciones y transmisión automática de datos.

Además, se debe buscar un mejoramiento desde el punto de vista operacional, considerando, por ejemplo, y de la mano con lo expresado anteriormente, la adecuación de la doctrina, entre-namiento y la estandarización de equipos y sistemas comunes en un primer nivel. En un segundo nivel, desde el punto de vista operativo y técnico, debe buscarse además de la estandarización de equipos y sistemas ya mencionados, la estandarización de procedimientos, lenguaje y cataloga-mientos comunes para todas las instituciones.

La acción unificada demanda una interoperabilidad en su grado máximo; las unidades, fuerzas y sistemas de todas las instituciones deben ser capaces de operar juntas en forma efectiva. Ahora bien, esta efectividad se logra en gran parte gracias a la interoperabilidad, que debe incluir en primer lugar, un esfuerzo colectivo para desarrollar y usar: i) la doctrina conjunta, ii) empleo táctico y técnico y procedimientos de tipo conjunto. Al mismo tiempo, deben desarrollarse y usar los formatos de planes conjuntos, entrenamiento conjunto y el desarrollo de material y de apoyo a las fuerzas en el terreno que sea compatible y complementario a todas las fuerzas y sistemas de las diferentes instituciones desplegadas.

La clave para lograr una interoperabilidad exitosa se basa en que los procesos de planifi-cación sean conjuntos desde su concepción. Por otra parte, los responsables de los sistemas y programas diseñados para trabajar en forma conjunta deben establecer grupos de trabajo que representen íntegramente a todas las instituciones y funciones compartidas, y la inte-roperabilidad debe ser considerada en todos los programas de entrenamiento, presupuesto y equipamiento.

En estos últimos aspectos se ha avanzado en los últimos años, fundamentalmente mediante la estandarización en procedimientos conjuntos como los pedidos de apoyo de fuego, tanto aéreo como naval a las fuerzas de superficie, medidas de seguridad de comunicaciones están-dares para todas las instituciones, y el uso cada vez mayor de sistemas de mando y control integrados.

Sin embargo, el camino para llegar a lograr el Nivel 4 Unificado es largo ya que implica una serie de cambios, además de los que se han mencionado precedentemente, orientados por una parte a adecuar la actual doctrina y cultura profesional de cada institución hasta llegar al caso extremo, que es la capacidad de tener una interoperabilidad tan avanzada, que permita el intercambio de municiones, repuestos y piezas entre las instituciones y entre sus medios materiales, a tal punto


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que pueda, por ejemplo, intercambiarse una turbina de un helicóptero naval, con una de un heli-cóptero de la Fuerza Aérea, que aunque sean de distinto origen usen idéntico elemento, sin restar capacidades técnicas. Sin lugar a dudas este sería un gran paso que permitiría a nuestras fuerzas compatibilizar sus capacidades, procedimientos y sistemas con fuerzas de otros países, facilitando su participación en operaciones multinacionales.

Pero también hay que ser cuidadoso, en el sentido de que la interoperabilidad no puede ser considerada como la panacea para solucionar todos los problemas que se le presentan al mando de una operación conjunta o combinada. Hay muchos otros aspectos que aún pueden mantenerse dentro de las características propias de cada una de las fuerzas, donde radican sus fortalezas y capacidades; lo importante es buscar la forma en que la interoperabilidad permita sacarle a esa fuerza su máximo ritmo operativo dentro de una fuerza conjunta y así aprovechar la sinergia que provoca, con el concurso de las otras fuerzas participantes, donde se deben potenciar estas capacidades para así hacerlas más letales. La norma de la interoperabilidad implica un avance en las capacidades y no un retroceso. Sin embargo, la interoperabilidad, que aumenta positivamente el poder de las diferentes fuerzas cuando actúan coordinadas bajo un mismo mando, no puede por otra parte frenar el avance en la explotación de las capacidades propias de cada institución o fuerza, apuntadas al logro de un propósito específico acorde con su naturaleza, desde el punto de vista de su papel en el conjunto. Por ello es que la interoperabilidad no es un fin en sí mismo sino que un importante medio para multiplicar las capacidades individuales de las instituciones hacia una sinergia conjunta muy potente.

También hay que señalar que ello no sólo alcanza a los aspectos operacionales u operativos de las fuerzas, además hay que ver la parte del apoyo logístico, donde los sistemas de catalogación, nombre, identificación y procedimientos de abastecimiento o de recambio, también debieran ceñirse por códigos y procedimientos estándares que faciliten el apoyo logístico, adquisición, administra-ción, almacenamiento y abastecimiento de partes, piezas, repuestos o elementos completos entre las instituciones, en aquellos elementos, sistemas o material que son de uso común, incluso ir al detalle de identificarlos de forma uniforme; por ejemplo, lo que para algunos es una “arandela”, para otros es “golilla”, o bien, lo que para unos es “almacén”, para otros es “pañol”, aspectos tan simples como éstos atentan contra la interoperabilidad.

Pero existen medidas que en nuestro caso tienden a avanzar hacia la interoperabilidad, como

preámbulo a lo conjunto, o quizás como un complemento a ello; esto se ha traducido funda-mentalmente mediante reglamentos y procedimientos de uso común por las tres instituciones, y a equipamiento que puede sentar las bases para de la interoperabilidad, como son los sistemas de mando y control, como por ejemplo, el “Proyecto Tridimensional Jaguar”, que ha permitido mejorar y unificar las comunicaciones entre medios terrestres y de apoyo aéreo y naval. En el cuadro siguiente se muestran algunos documentos que avanzan hacia la interoperabilidad, desde la perspectiva conjunta.



Fig. Nº 10. Reglamentación y disposiciones de carácter conjunto de las FF.AA. chilenas.

Reflexiones finales

Las enseñanzas de la historia reciente, envueltas en el halo de la modernidad y de la necesidad de contar con fuerzas multinacionales al más breve plazo para actuar prácticamente en cualquier parte del mundo, ha hecho que el concepto de interoperabilidad adquiera una gran connotación, debido, precisamente, a que tal como se demostró en los ejemplos mencionados, la poca capacidad de interoperabilidad ha causado dolores de cabeza a los mandos e incluso a los países que han debido enfrentar fracasos o tropiezos durante el cumplimiento de una misión, precisamente por la ausencia de este concepto, tema que muy tempranamente nos anunció Clausewitz en su tratado sobre la guerra.

Por otra parte existen modelos que pueden ser usados para, por una parte, hacer un diagnóstico de la situación actual, como por otra, para ir avanzando gradualmente en el proceso de lograr una total interoperabilidad, que podría ser el objetivo deseado para nuestras Fuerzas Armadas.

En el ámbito de la participación en operaciones multinacionales, la interoperabilidad genera un sinnúmero de requerimientos que no sólo afectan a las Fuerzas Armadas de los países, sino que deben partir de un nivel superior, que no es otro que el gobierno, quien en este ambiente internacional debe ser capaz de visualizar y establecer aquellas áreas de interés común, con otros países con los cuales esté dispuesto a formar, eventualmente, una fuerza conjunta o combinada para realizar operaciones dentro del marco de las Naciones Unidas u otro organismo regional, en la búsqueda de restaurar la paz, y así orientar el esfuerzo modernizador de sus Fuerzas Armadas.


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La interoperabilidad no representa un camino fácil, pero tampoco imposible de lograr, para lo cual es importante vencer primero las barreras culturales, valóricas y doctrinarias de las institu-ciones, junto con la formulación de procedimientos y estándares operacionales comunes y avanzar tecnológicamente en el desarrollo de sistemas de armas, materiales y fundamentalmente de sistemas C4I, de Comando, Control, Comunicaciones, Computación e Inteligencia, que permitan mandar, controlar y coordinar a fuerzas de distinta naturaleza y poder así dar el salto cualitativo que nos permita mejorar sustancialmente nuestra capacidad operativa tanto conjunta como institucional, y, al mismo tiempo, quedar en condiciones de interoperar con fuerzas de distintos países en una operación conjunta o combinada para alcanzar un objetivo común ya compartido en el nivel superior por los países integrantes de esa coalición, de acuerdo a los mandatos de la ONU, en que nuestra Patria se pueda ver comprometida.

La Doctrina Nacional Conjunta (DNC), iniciativa lanzada por el Ministerio de Defensa Nacio-nal, el año 2004, ha sido un hito más en la evolución hacia lo Conjunto, que va acompañado con el proyecto de modernización del Ministerio de Defensa Nacional, que en lo estratégico propende a lo conjunto, y debe considerar a la interoperabilidad como elemento básico para el actuar conjunto, y ser uno de los pilares en que esta doctrina debe basarse, ya que es el nexo que puede unir los conceptos, procedimientos, formas de actuar y hacer que cada una de las instituciones tiene muy arraigado dentro de su doctrina particular. Es por ello que el desafío no es menor, toda vez que vencer esas barreras institucionales y los “ethos” individuales son muchas veces los escollos más difíciles de salvar cuando se enfrentan desafíos de este tipo, tal como lo expresaron algunos oficiales ante la promulgación del “Acta Goldwater-Nichols de 1986”, que modernizó a las Fuerzas Armadas estadounidenses: “El General P.X. Kelley, Comandante del Cuerpo de Infantería de Marina, argumentaba que las reformas “crearían caos, a tal punto que tengo el más profundo convencimiento de que peligra el futuro de Estados Unidos”. Otros oficia-les, señalaban que “Tener que aguantar que los de la Colina (como se llama a los congresistas del Capitolio) nos digan como hacer nuestro trabajo, es lo más odioso y denigrante que se puede sugerir a un profesional de las armas, solamente un poco menos grave que ver a los soviéticos izando su bandera sobre Washington D.C.”.12

Por último, se puede decir que la interoperabilidad, no es sólo un fenómeno que afecta a las FF.AA. Muy por el contrario, hoy se destacan nítidamente los esfuerzos que hacen los gobiernos, y el de Chile en particular, a través de la “Agenda Digital” donde se busca por medio de políticas públicas acercar su acción a la ciudadanía y facilitar el acceso a diferentes tipos de trámites, bienes y servicios, usando las bondades de las Tecnologías de la Información (TI). A través de la Internet y de la tecnología IP (Internet Protocol) la interoperabilidad adquiere una dimensión global, ya que es necesario lograr hacer interoperables diferentes sistemas, públicos y privados que permitan

12 LOCHER III, James R : “Building on Goldwaters - Nichols Act”. “The Goldwater - Nichols DOD Reorganization Act, a ten years retrospective”. editado por Dennis J. Quinn, National Defense University Press, Washington D.C., 1999.



acercar y facilitar servicios a los usuarios, entre ellos a las FF.AA. y su personal, haciendo uso de la gran carretera virtual. Es por ello que ha adquirido una preponderancia total en el desarrollo de sistemas de gestión y de atención, lo que de por sí habla de la importancia fundamental que adquiere para el desarrollo operativo de las capacidades de las instituciones de las Fuerzas Armadas y sus fortalezas como un decisivo elemento de poder.

Finalmente, este abrumador avance tecnológico constituye la esencia de la aceleración del cambio, aceleración que siendo de tal magnitud obliga a los profesionales de las armas a ser eminentemente previsores, estar al día del avance y tener las mentes abiertas para estar atentos a las nuevas tendencias, sus experiencias y vislumbrar su aplicación a nuestro campo militar, pues tal como dijo el precursor del Poder Aéreo, Julius Douhet: “La victoria sonríe a aquellos que fueron capaces de anticiparse a los cambios en el carácter de la guerra, y no sobre aquellos que esperan que estos cambios ocurran para luego adaptarse a ellos”.

BIBLIOGRAFÍA

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CLAUSEWITZ, Carl von. “De la Guerra”. Libro I, Cap. VI. Editorial Labor S.A., Barcelona, 2ª Edición, 1976.

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Libro de la Defensa Nacional 2002. Ministerio de Defensa Nacional, Santiago, Chile, mayo 2003.

Libro de la Defensa Nacional de Chile en el Sitio web del Ministerio de Defensa Nacional de Chile. http://www.defensa.cl/paginas/public/libro_2002/index.htm

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SHELTON, Henry H. Gral CJCS: “Joint Vision 2020”. US. Government Printing Office, Washington DC, junio 2000.

White Paper: “Defence 2000: Our Future Defence Force”. Ministerio de Defensa de Australia, publicado el 6 de diciembre, 2000 por el Primer Ministro de Australia.


EL AMBIENTE MULTICULTURAL DE LAS OPERACIONES DE PAZ: DESAFÍOS ASOCIADOS

Y SUS EFECTOS SOBRE LOS PEACEKEEPERS1

ALEJANDRO AMIGO TOSSI2

Capitán

“La Fuerza de Tarea Argentina en Chipre estaba conformada por Oficiales, Suboficiales y Soldados procedentes de seis países

sudamericanos…; como Oficial Auxiliar de Asuntos Civiles en una jornada normal durante la mañana me correspondía dirigir

una reunión informativa con miembros de la comunidad greco-chipriota, para posteriormente asistir a una reunión similar con

miembros de la comunidad turco-chipriota…, semanalmente me correspondía patrullar la zona de amortiguación en conjunto con

funcionarios australianos e irlandeses de la policía civil de ONU…; participaba quincenalmente en reuniones del team asuntos

civiles donde interactuaba con militares y civiles ingleses, húngaros y eslovacos”.

Extracto del testimonio del Capitán de Corbeta Mauricio Díaz V. de la Armada de Chile

sobre su participación en la Misión United Forces in Cyprus (UNFICYP) en Chipre.

Resumen: Durante la Posguerra Fría, el sistema internacional ha presenciado el surgimiento de conflictos étnicos y religiosos, extensas regiones de inestabi-lidad compuestas por áreas sin ley y Estados fallidos, y además la aparición de complejos ambientes multiculturales. En esta situación global, las operaciones de paz se han transformado en organizaciones multinacionales y polifuncionales que operan en zonas de diversa complejidad y niveles de seguridad, cooperando a estabilizar el orden mundial. El despliegue de operaciones de paz en ambientes multiculturales, conformados por las culturas nativas y por los contingentes de distintas nacionalidades, impone una serie de desafíos asociados que producen efectos en los peacekeepers.Palabras claves: Cultura, ambiente multicultural, operación de paz, peacekeeper y shock cultural.

Abstract: In the post-Cold War period the international scene has witnessed an upsurge in ethnic and religious conflicts, vast regions of instability compri-sing areas without law and failed states and, moreover, complex multicultural

1 Término en lengua inglesa utilizado para referirse al personal que participa en una operación de paz de Naciones Unidas.2 El Capitán Amigo es Oficial de Ejército del Arma de Telecomunicaciones, posee las especialidades secundarias de Inteligencia, Guerra

Electrónica, Profesor Militar de Escuela y Traductor Militar en Inglés. Es alumno del Magíster en Estudios Internacionales del Instituto de Estudios Avanzados de la Universidad de Santiago de Chile. En el año 2003 formó parte del primer contingente chileno en la misión de paz UNFICYP en Chipre y desde el año 2004 se encuentra destinado en la Escuela Militar.


EL AMBIENTE MULTICULTURAL DE LAS OPERACIONES DE PAZ: DESAFÍOS ASOCIADOS Y SUS EFECTOS SOBRE LOS PEACEKEEPERS

environments. In this world situation, peace operations have been transformed into multinational, polyfunctional organizations operating in zones of diverse complexity and levels of security, cooperating to establish world order. The de-ployment of peacekeeping operations in multicultural environments, composed of the native cultures and the contingents of varied nationalities, imposes a series of associated challenges that exert an effect on the peacekeepers. Key words: Culture, multicultural environment, peace operation, peacekeeper, cultural shock.

I. GENERALIDADES

Las operaciones de paz de las Naciones Unidas están creciendo en importancia y su número se ha incrementado en gran medida, fenómeno que conlleva un incremento del personal en las misiones y de la diversidad de tareas que son responsables. Las OPAZ3 no son más una tarea pri-mordialmente militar, de hecho se han convertido en operaciones multidimensionales, empleando un importante número de personal civil, tales como: policías civiles, monitores de derechos hu-manos y electorales, personal de asistencia humanitaria y otros componentes; asimismo es cada día mayor el número de Estados miembros que contribuyen a estas operaciones acrecentando su condición de multinacionales.

La proliferación de las operaciones de paz –en diversos contextos culturales y su composi-ción multicultural– han derivado en un aumento de su complejidad, donde los “peacekeepers”, tanto civiles como militares, trabajan en conjunto con miembros de diversas nacionalidades y etnias.

Naciones Unidas señala en uno de sus manuales de entrenamiento que “la cultura y las diferencias culturales pueden tener un poderoso efecto y llevar a problemas de entendimiento y conflictos de regular intensidad entre los componentes de los distintos contingentes, organizaciones, comunidades y etnias presentes en la zona. La conciencia cultural de los integrantes de Naciones Unidas es de suma importancia para manejar esas diferencias, que de otra manera los llevarán a conflictos con sus pares y problemas de convivencia profesional y personal”.4

Asimismo, la Organización para el Tratado del Atlántico del Norte (OTAN) dentro de su doctrina para el establecimiento de una fuerza multinacional para una operación de imposición o manteni-miento de la paz, también considera como fundamental el conocimiento previo de la o las culturas presentes en la zona a ser desplegada la fuerza, hecho que queda reflejado en el siguiente texto: “El análisis del área de misión incluye antecedentes de las etnias presentes, lenguas y creencias

3 Sigla utilizada para abreviar el término “Operaciones de paz”. 4 “Cultural Awareness”, DPKO, UN.


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religiosas; relaciones y lealtades existentes entre las tribus y clanes; feriados y observancias religiosas practicadas por la población local”.5

Se puede plantear, entonces, que las culturas nativas de la región intervenida por una OPAZ, junto a las culturas de los contingentes nacionales que componen la operación conforman un nuevo ambiente multicultural que presenta una serie de desafíos asociados, los que tienen efectos sobre los peacekeepers.

El contenido del presente artículo tiene por objetivo, aportar en la preparación de los contingentes institucionales que participan en operaciones de paz, y de esta manera lograr criterios de excelencia en el cumplimiento de misiones enmarcadas en el ámbito de la cooperación internacional.

II. CULTURA

Para el inglés Edward Tylor, uno de los fundadores de la antropología, el concepto de cultura se define como “el todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la ley, la moral, las costumbres y cualquier otra capacidad adquirida por el hombre como miembro de la sociedad”.6

La cultura de un pueblo está conformada por una serie de componentes tales como las etnias, las formas de comportamiento, el lenguaje o dialectos y la orientación religiosa, siendo estos dos últimos elementos los de mayor importancia en cualquier cultura o civilización.7

Esta cultura es adquirida a través del proceso de socialización de cada uno de los seres huma-nos, donde éstos aprenden valores relativos y comportamientos apropiados de los miembros de las comunidades a las cuales pertenecen, lo que da lugar a dos niveles de la cultura, donde uno tiene relación con aspectos obvios y observables como la forma de vestir, el lenguaje y la comida; y el otro que no se puede ver a simple vista, y es el que tiene relación con los valores, creencias e ideas compartidas.

Por otra parte, el hecho de entender una cultura permite la comprensión de las creencias de grupos o individuales, valores y comportamientos y como estos están interpretados, ya que la cultura determina el modo de actuar, la manera de relacionarse con otras personas y el modo en que se interpretan eventos o sucesos.

Tomando en cuenta lo señalado, definiremos ambiente multicultural como el entorno donde interactúan una serie de grupos culturales que poseen diferencias en aspectos tales como la reli-

5 Reglamento de procedimientos para fuerzas multinacionales. 1998. OTAN. 6 TYLOR, 1871. 7 HUNTINGTON, 2001.



gión, lenguas, raíces étnicas, comportamiento de los géneros; este fenómeno es una realidad en todas las regiones del mundo, y se presenta con características similares, y quizás más complejas en el desarrollo de las operaciones de paz.

III. AMBIENTE MULTICULTURAL

Históricamente los estrategos militares que participaron en la planificación de las operacio-nes de paz vieron los factores culturales en las zonas de empleo como insignificantes, pero las recientes misiones de paz y las experiencias multinacionales auspiciadas por las Naciones Unidas han demostrado la importancia de estas consideraciones: distribución de población, antecedentes étnicos, lenguas, creencias religiosas y lealtades políticas del personal civil son temas que emergen como elementos significantes de estas misiones.8

El párrafo anterior demuestra como la primera potencia mundial considera dentro de su regla-mentación militar vigente, la importancia que tiene en el desarrollo de una operación de paz, el tema de las culturas presentes en la zona, tomando en cuenta todos los tópicos que la conforman y modelan, los que de alguna manera van a variar en su preponderancia según la región del mun-do, pero que no dejan de ser factores a tener en cuenta al momento de considerar el conjunto de previsiones que pueden influir en el cumplimiento del mandato de la operación.

En las OPAZ genéricamente podemos distinguir tres grupos principales: la población local, las fuerzas en oposición y los agentes pertenecientes a la comunidad internacional (peacekeepers) presentes en el área de misión.

A. Población local

La población local –nativos, desplazados, refugiados o víctimas del conflicto– corresponde al grupo de personas locales que habitan las regiones afectadas por el desarrollo de algún conflicto, y que en ciertos casos necesitan en forma urgente programas que les permitan reintegrarse a la co-munidad y así reconstruir la sociedad, para de esta manera lograr una paz y seguridad duradera.

B. Fuerzas en oposición

Este grupo corresponde a las fuerzas en oposición que dieron origen al conflicto y que en algunos casos persisten con las hostilidades (Capítulo VII) y en otros, se encuentran cumpliendo una tregua pactada o manteniendo un statu quo establecido (Capítulo VI). Es preciso mencionar que estas fuerzas en oposición tienen como motivación de enfrentamiento principalmente razones de carácter étnico, religioso y/o ambiciones territoriales.

8 F.M.100-23, U.S. Army. 1998.



C. Los peacekeepers

Se incluyen bajo este término a todo el personal civil, policía o militar que opera en una OPAZ, cualquiera sea su naturaleza, los que deben atravesar por un período de capacitación específica que les permita actuar eficiente y profesionalmente.

Los peacekeepers están representados por personas provenientes de distintas culturas las que interactúan produciendo un complejo y heterogéneo ambiente multicultural. Un ejemplo es la misión United Forces in Cyprus (UNFICYP) en la isla de Chipre donde el componente militar lo conforma contingente de Fuerzas Armadas de 13 (trece) países distintos, entre sudamericanos y europeos.

Se pueden delinear ciertas competencias para un peacekeeper, dentro de las cuales podemos señalar que éste debe ser capaz de interactuar en un área de conflicto o posconflicto, dentro de un entorno multinacional y multidisciplinario, respetuoso de las diferentes culturas, guiado por un profundo entendimiento de los principios de Naciones Unidas.9

Conforme a lo anterior el peacekeeper debe ser capaz de trabajar dentro de la sociedad a la que debe ayudar, evitando imponer su cosmovisión sobre los otros; debiendo considerar a la población local como seres humanos, derrumbando las barreras que provocan que vislumbre a la población local como algo fuera de lo humano.

En el marco de una OPAZ, el esfuerzo del cumplimiento de la misión es sobrellevado por com-ponentes destinados a los distintos ámbitos que comprenden este tipo de operaciones. Dentro de los componentes encontramos los siguientes:

COMPONENTE INTEGRANTES MISIÓN

DIPLOMÁTICO /POLÍTICO

Representante especial del Secretario Gene-ral, personal político y de mediación.

Realizar funciones diplomáticas para resolver el conflicto.

ADMINISTRACIÓN CIVILDirigidos por el oficial administrativo jefe; comprende a los empleados de ONU y personal de contratación local.

Apoyo de gestión, administrativo y de secretaría.

AYUDA HUMANITARIAGrupos de civiles dirigidos normalmente por un coordinador de asuntos humanitarios o un organismo jurídico.

Distribuir alimentos, suministrar productos médicos y alojamiento, proyectos de desa-rrollo y actividades de reconstrucción.

MILITARContingentes de Fuerzas Armadas de distintos países, bajo el mando de un comandante de la fuerza militar.

Materializar la disuasión en algunos casos, y en otros, actuar coercitivamente para la imposición de la paz.

9 Este perfil ha sido aceptado por el Centro de Entrenamiento del Departamento de Operaciones de Paz de Naciones Unidas.



COMPONENTE INTEGRANTES MISIÓN

POLICIALFuncionarios de policía de distintos países.

Desarrollar misiones de control de seguridad en el área de misión.

SUPERVISIÓN DE DERE-CHOS HUMANOS

Grupos de civiles bajo la dirección de un representante designado por el comisionado de derechos humanos.

Investigar los incidentes de violaciones de los derechos humanos.

La procedencia de distintos países y regiones del mundo del personal que integra los distintos componentes de una OPAZ conlleva que en el diario vivir y en el cumplimiento de la totalidad de las misiones se produzca una fuerte interacción de culturas tanto en los niveles de mando, planificación y ejecución.

Esta interacción entre culturas ocurre en las siguientes situaciones:

• Entre los contingentes militares nacionales operando en el área y las fuerzas en oposi-ción.

• Staff internacional de Naciones Unidas involucrado en el establecimiento y mantenimiento de la misión, con la población local.

• Personal de distintas nacionalidades que trabaja para las agencias diplomáticas, humanitarias y organizaciones no gubernamentales con la población local.

• Entre las comunidades locales y grupos étnicos en conflicto.

IV. DESAFÍOS ASOCIADOS DEL AMBIENTE MULTICULTURAL DE UNA OPAZ PARA LOS PEACEKEEPERS

Una OPAZ impone una serie de desafíos a los peacekeepers, dentro de los cuales encontra-mos el que tiene directa relación con el presente trabajo, el que no es otro que el ser capaz de desempeñarse en la mejor forma en una instancia donde interactúan como en ningún otro escenario, integrantes de distintas culturas que configuran un ambiente de características muy particulares.

En un ambiente multicultural el desconocimiento y la falta de entendimiento entre las cul-turas de los distintos componentes de Naciones Unidas y los nativos del escenario de acción se vuelve crítico y afecta en la mantención de buenas relaciones; fenómeno que no sólo afecta a los individuos, sino que además la organización de la misión desarrollará su trabajo en forma menos efectiva y se hará más complejo el cumplimiento del mandato de Naciones Unidas.



“Es imprescindible tener un conocimiento bastante detallado de la cultura del área de misión; no se puede entender a la gente si no se conoce su historia, sus costumbres, su manera de pensar, sus actitudes, etc. Eso aplica a todos los niveles, desde el Jefe de la Misión hasta el soldado de guardia en una base militar; el hecho de no poseer este conocimiento podría llevar a cometer grandes errores en el tratamiento de personas locales y con esto influir negativamente en la misión”.10 Lo anterior refleja la importancia que tiene el conocimiento de las culturas presentes en el área, y cómo el desconocimiento de este tema de primera importancia podría llegar a afectar al cumplimiento del mandato; asimismo, se visualiza que cada uno de los elementos que componen la cultura del pueblo o pueblos nativos de la región donde se desarrolla la misión, será importante al momento de considerar las barreras culturales con las cuales lidiarán los peacekeepers en el día a día.

Además del nivel más básico, representado por cada uno de los peacekeepers encontramos que en una misión de paz interactúan contingentes nacionales compuestos por civiles, militares y en otros casos policías, como es el caso de Chipre donde “cada uno de ellos como representantes de naciones distintas, tienen su religión, cultura e idioma, que sin duda influyen en el desarrollo de la misión de menor o mayor forma pero que lo único que deben entender es que por sobre todas las culturas, con sus costumbres y creencias dispares, debe estar el cumplimiento del mandato de ONU”.11

A continuación se detallan algunos de los desafíos que debe enfrentar un peacekeeper al momento de desenvolverse en el ambiente multicultural de una operación de paz.

A. Cultura de las organizaciones

“Cada componente de una operación combinada posee una identidad cultural única, que no es otra que el resultado del lenguaje, valores, creencias religiosas y condiciones económicas y sociales, por esto las naciones con culturas divergentes tienen que enfrentar grandes obstáculos cuando trabajan en una coalición, ya que existen importantes diferencias en éticas de trabajo, estándares de vida, religión y disciplina que afectan la manera en que las distintas naciones cumplen con sus misiones”.12

Es importante mencionar que cada organización que opera en la misión de paz tiene su propia cultura y valores, por lo tanto es necesario que los peacekeepers conozcan y entiendan en forma clara cuáles son las misiones, fundamentos y formas de proceder, como también entender la cultura de todos los organismos que interactúan en una misión de paz. La falta de conocimiento mutuo

10 Entrevista al Capitán Mark Harrison del Ejército inglés que participó en la Fuerza Estabilizadora de la OTAN en Bosnia.11 Entrevista al Mayor Mauricio Rodríguez de la Infantería de Marina de la Armada argentina que participó en la misión UNFICYP en

Chipre.12 F.M. 100-5, U.S. Army. 1994.



entre todas estas suborganizaciones de una misión de paz produce descoordinaciones, contrapo-siciones y superposición de actividades entre los organismos, que conllevan a fallas en pos del objetivo conjunto.

Otro de los fenómenos que ocurren en un ambiente multinacional, con varios países y maneras distintas de operar, es durante la toma de decisiones, donde éstas pueden llevar más tiempo de lo normal, debido a diversos aspectos culturales y sensibilidades del personal, es así como en un cuartel general, donde normalmente existe una gran presión, el ambiente se puede tornar muy tenso.

B. Lenguaje

Otra de las barreras culturales y elemento primordial a considerar cuando se establece una OPAZ, es el problema del idioma, por lo tanto el contar con intérpretes, idealmente nativos se vuelve fundamental, lo que va a ayudar a la relación con la población local y asigna una mayor credibilidad a las fuerzas de paz. Este aspecto queda ejemplificado en el siguiente texto: “Esta fue una barrera muy fuerte, ya que era extremadamente necesario contar con intérpretes locales; el idioma oficial del país era el francés, el cual no era hablado por toda la población, quienes mayormente hablaban el dialecto creol, que era una especie de francés, mezclado con otros idiomas y tergiversado por la mala pronunciación de las palabras”.13

Las barreras lingüísticas crean un sinnúmero de problemas, por lo que es de vital importan-cia para el peacekeeper contar con un nivel de idiomas que le permita lograr la tan necesaria comunicación fluida y segura con sus pares de otras culturas. Por otra parte, el idioma inglés es el lenguaje oficial en la mayoría de las operaciones de paz y esto debe ser aceptado como un hecho debido a la necesidad de un lenguaje común que evite “torres de babel” que compliquen la interoperabilidad de los medios.

Además, es conveniente que el peacekeeper posea conocimientos, a lo menos básicos, de las lenguas locales, a fin de lograr empatía con la población a través de la cortesía de hablar al menos unas pocas palabras (saludo, gracias, despedida, etc.) en la lengua nativa. Un ejemplo típico ocurre cuando un peacekeeper esta comunicándose en el idioma o lengua de la región y por el hecho de no ser nativo, el receptor podría no entender en correcta forma lo que puede originar serios problemas de comunicación entre las partes durante una negociación o reunión.

El lenguaje corporal también tiene una especial importancia, involucrando una serie de as-pectos que las personas no dicen o expresan verbalmente, es así como diferentes gestos tienen

13 Entrevista al Capitán Claudio Paredes del Ejército de Chile que participó en la misión de estabilización de Naciones Unidas en Haití (MINUSTAH).



variados significados en las distintas culturas; por ejemplo un apretón de manos es aceptado en la mayoría de las culturas, pero existen excepciones donde los hombres no estrecharán sus manos con las mujeres.

C. Disparidad económica

Es común que en las regiones del mundo donde se desarrollan OPAZ, producto de años de falta de gobiernos capaces o como causas de los conflictos que en ellas se han desarrollado, el nivel de vida y las condiciones socioeconómicas de la población sean deficientes o simplemente deplora-bles. Este hecho da lugar a una cuestión sumamente delicada, como lo es la frecuente disparidad de bienes entre el personal de las Naciones Unidas y los habitantes de las zonas de misión, que a menudo viven en condiciones de pobreza extrema.14

Esta disparidad económica se hace presente en la comparación de los estándares de vida del tipo ONU, que disfrutan los peacekeepers, referido a las características que presentan las bases o campamentos, con excelentes condiciones de vida, higiene y alimentación, en contraste con los niveles de indigencia y hambre que existen en algunas misiones del continente africano. El abuso u ostentación de la diferencia económica envenena rápidamente las relaciones con la comunidad local.

Es así como la realidad socioeconómica, específicamente los niveles de pobreza del pueblo, causarán un impacto en el personal, como se señala en la siguiente afirmación: “Aunque todos manejaban en alguna manera información sobre la pobreza que existía en la zona de misión; la primera impresión fue muy fuerte, y sólo a medida que transcurrió el tiempo, el personal se fue tornando cada vez más insensible en cuanto a esta realidad”.15

D. Población local

El contacto con la población en el marco de una operación de paz, es permanente, como también fundamental para alcanzar un grado de confianza que permita obtener de ellos cooperación en el cumplimiento de nuestros objetivos, actividad que no siempre es tarea fácil: “La cooperación de la población civil se daba sólo en casos de conveniencia personal, y el hecho de alcanzar acuerdos que involucraran a partes en el conflicto se hacía prácticamente imposible, lo que se debía a una forma de adoptar decisiones en forma tribal, y en estrecha relación además con la inclinación de los clanes que ostentaban el poder”.16

14 Manual Oficial de Operaciones de Paz de Naciones Unidas, guía para grados subalternos. 15 Entrevista al Capitán Patricio García del Ejército de Chile que participó en la Fuerza Internacional de Estabilización en Afganistán

(ISAF).16 Entrevista al Cdte. Jean Pierre Jaffres del Ejército francés que participó en la Operación de Paz de Naciones Unidas (UNOSOM) de Soma-

lia.



Existen diversas variables que afectan la respuesta de la población local a la presencia de los peacekeepers; en primer término, la probable desinformación de la cultura nativa sobre el mandato de la misión y sobre la importancia que la OPAZ significa para su país; en segundo término, la experiencia sobre intervenciones extranjeras en el pasado y por último las esperanzas (positivas o negativas) que poseen sobre la presencia de los cascos azules en su país.17

Un ejemplo de lo anterior es la misión MINUSTAH en Haití, donde la población es testigo de la quinta misión de paz auspiciada por Naciones Unidas operando en su país, sin hasta ahora conocer de resultados concretos.

E. Religión

Otro hecho importante que influye en el desarrollo de una operación, pero básicamente en los niveles más bajos, es el tema de la religión, aspecto que en la mayoría de las sociedades modernas es un factor importante que regula en gran medida su cultura, por lo que los miembros de Naciones Unidas deben ser cuidadosos de respetar las creencias religiosas y costumbres relacionadas durante su permanencia en el área de misión.

Es necesario tener presente que se pueden encontrar otras religiones no sólo entre la población local, sino que también entre los mismos componentes de la ONU, por lo tanto el respeto mutuo y la tolerancia son fundamentales.

Un caso típico son los países musulmanes “donde aspectos religiosos afectan en la planificación de ayuda humanitaria, específicamente en el caso de campamentos donde los hombres deben estar separados de las mujeres, lugares de oración, etc.; además es necesario ser cautos y cuidadosos con todo lo que se refiere a las costumbres religiosas”.18

F. Familia y género de la población

En ciertas culturas, los lazos familiares son de suma importancia, como también el hecho de que las personas mayores son muy respetadas; así también es importante el rol que en algunas culturas cumplen ambos sexos, lo que en cierta medida puede impactar la visión de los peacekeepers.

Las reglas sociales que rigen las relaciones entre hombres y mujeres tienen a menudo visiones diferentes según la cultura de que se trate, y es posible que lo que puede interpretarse como conducta inocente en un contexto cultural sea considerada como ofensa contra las costumbres

17 Op. cit.18 Entrevista al Capitán de Corbeta Mauricio Díaz que participó en el Organismo de las Naciones Unidas para la vigilancia de la tregua en

el Oriente Medio - Grupo de observadores en el Líbano (UNTSO-OGL).



aceptadas en otro. Por lo anterior, es necesario para el peacekeeper conocer generalidades sobre las costumbres, creencias religiosas, historia, mitología y prácticas que regulan o dieron origen a las relaciones familiares y de género en la zona de la misión.

G. Reglas de urbanidad

Las reglas de urbanidad varían mucho de una cultura a otra, y lo que puede ser aceptable o incluso bien educado en un contexto cultural puede muy bien resultar ofensivo o desagradable en otra; lo anterior se ve representado en diferencias en los hábitos al comer, uso de instalaciones y baños comunes.

H. Historia reciente de la zona de misión

Es adecuado que los peacekeepers conozcan, a lo menos, los más recientes eventos de la historia de la zona de misión, teniendo en cuenta que es una realidad cierta que las culturas en conflicto, tendrán una diferente versión sobre la historia, por lo tanto contar con algunos hechos básicos de la historia reciente será de gran ayuda y hacen del peacekeeper un nexo de mayor credibilidad.

I. Códigos de vestir

Las formas de vestir son diferentes entre las culturas, y van a depender de las costumbres, tradiciones y climas de la zona de misión, por lo tanto, los peacekeepers deben entender este fenómeno y aclimatarse al área. Un ejemplo típico de esta situación es el atuendo de las mujeres en los países musulmanes del tipo fundamentalista y la prohibición de vestir pantalón corto en las mezquitas en el caso de los hombres.

V. EFECTOS DEL AMBIENTE MULTICULTURAL DE UNA OPERACIÓN DE PAZ SOBRE LOS PEACEKEEPERS

En el punto anterior se presentaron los desafíos que conlleva para el peacekeeper su partici-pación en una OPAZ, los que de alguna manera pueden afectarle en el cumplimiento eficiente y profesional de las misiones particulares que le competen.

Los efectos que tienen sobre los peacekeepers las situaciones particulares del ambiente mul-ticultural son los siguientes:

A. Shock cultural

Los miembros de Naciones Unidas al momento de arribar a la misión sienten los primeros efectos de estar en una zona no familiar, de las siguientes formas:



— Diferencias físicas importantes: enfermedades, fatiga, comida, agua e higiene.

— Diferencias en el entorno: carreteras, caminos, modo de conducción, calles, tiendas, dinero, publicidad, etc.

— Diferencias de cultura: costumbres, hábitos, creencias, modos, lengua, tradiciones, comu-nicación no verbal distinta, religión, etc.

Es necesario tener presente que en el caso del personal que participa por primera vez en una operación es usual que ante estas diferencias enfrenten algún tipo de incomodidad, representada en enfermedades leves y pasajeras, síntomas de depresión y algunos incluso se vuelven hostiles hacia la cultura de la zona; debido a lo anterior, la mayoría de las veces el personal con vasta experiencia en operaciones de paz no sufre los efectos antes detallados, y se vuelven en apoyos importantes para la ambientación del personal inexperto.

El proceso que atraviesan los peacekeepers durante su adaptación al nuevo ambiente se puede dividir en cuatro etapas principales:

— “Luna de miel”: Los peacekeepers tienen los primeros contactos con la cultura del área con una actitud de observación del entorno, siendo las primeras reacciones de curiosidad, excitación inicial y una pequeña preocupación.

— “Confrontación inicial”: El peacekeeper comienza a tener los primeros e intensos sentimientos antagónicos hacia la cultura presente en el área, los que les acarrean problemas que logran solucionar de una manera simple.

— “Crisis de ambientación”: Se intensifican los problemas visualizados en la etapa anterior, presentándose incluso en algunos peacekeepers modificaciones en su comportamiento, sentimientos de frustración, enojo y confusión acerca de la propia identidad.

— “Recuperación”: Aparecen los primeros signos de pertenencia y entendimiento general hacia las características de la nueva cultura y se empiezan a sobrellevar en mejor forma la mayoría de los aspectos de la nueva cultura.19

Las situaciones antes mencionadas corresponden a los efectos comprendidos dentro del concepto de “shock cultural”, y corresponden al proceso de adaptación necesario para que los peacekeepers sean capaces de adaptarse culturalmente a las condiciones de una OPAZ.

19 SGTM. 05b. DPKO, UN.



B. Etnocentrismo

Este fenómeno se define como la tendencia emocional que hace de la cultura propia el criterio exclusivo para interpretar los comportamientos de otros grupos, razas o sociedades,20 en otros términos es encontrar la propia cultura más excitante, interesante, variada y mejor aprovechada por el potencial humano que otras culturas, y esto se manifiesta generalmente cuando los peacekeepers se sienten inferiores o superiores a las culturas nativas de la zona o en comparación con el resto de los contingentes que participan en la misión.

El etnocentrismo ocurre principalmente con ocasión de las operaciones de paz que se de-sarrollan en regiones con niveles de subdesarrollo y pobreza extrema, donde el peacekeeper se enfrenta a una realidad absolutamente distinta a su lugar de origen y comienza a desarrollar sentimientos de superioridad hacia la población de la zona, debido al notable atraso en sus estándares de vida.

Además, entre los contingentes nacionales que interactúan en una operación de paz, también se crean sentimientos de superioridad e inferioridad, principalmente entre peacekeepers procedentes de países desarrollados con sus pares provenientes de naciones con inferior nivel de desarrollo.

C. Estereotipar

Los peacekeepers frecuentemente harán generalizaciones acerca de la población local o acerca de sus pares de otras nacionalidades, atribuyéndoles características especiales, es decir, crean estereotipos; cuando esto sucede hacia grupos culturales existe el peligro que desarrollen este-reotipos negativos, que los llevan a crear prejuicios sobre él o los grupos culturales con los cuales se encontrarán interactuando.

Cuando se trabaja en una operación de paz que posee un ambiente culturalmente diverso, los peacekeepers tienden a crear expectativas tomando en cuenta la cultura propia, y de esta manera crean estereotipos en contra de otros grupos, ya que en la mayoría de los casos no entienden el significado o la intención que tienen las prácticas y creencias de la o las culturas diversas con las cuales interactúan. Lo anterior sólo conlleva problemas de convivencia personal y profesional entre los componentes de la OPAZ.

V. CONCLUSIONES

Hasta hace sólo algunos años la importancia de entender otras culturas en las operaciones de paz fue subestimada, pero los desafíos asociados del ambiente multicultural de una misión

20 Diccionario de la Lengua Española. Real Academia Española. 2005.



de paz se han elevado debido a la expandida y compleja naturaleza de las operaciones de paz modernas.

Cada cultura tiene su propia concepción sobre el ser humano, lo que implica que se debe tener en cuenta una serie de factores geopolíticos, étnico-religiosos y socioculturales al momento de estudiar la factibilidad de una operación de paz, por lo tanto no es una exageración asegurar que la dimensión multicultural de este tipo de operaciones se presenta como un obstáculo que es imperioso sortear para lograr el fin último que es el cumplimiento del mandato de Naciones Unidas.

Los contingentes de operaciones de paz representan a Naciones Unidas y a sus respectivos países, por lo tanto su conducta, tanto las positivas y negativas, impactan en el suceso de la misión en su conjunto, por lo que es de suma importancia que los cascos azules entiendan las diferencias entre las culturas y los efectos que esto produce para de esta manera prevenir desentendimientos con los habitantes de la zona de misión, como también deben poseer la capacidad de trabajar y convivir con peacekeepers de diversas nacionalidades, cada uno con su propio bagaje cultural e idiosincrasia.

El peacekeeper debe estar al frente de la evolución de los valores de su cultura, para ser capaz de conciliar sus propios valores con los de las culturas relacionadas y de esta manera identificar los puntos de conflicto o incompatibilidad para generar la manera de resolverlos; proceso que no debe significar un abandono de la cultura, sino que una simple evolución de la propia. De esta manera se podría señalar que la incomprensión por parte del personal de una OPAZ de la cultura, idioma, prácticas y costumbres locales de los nativos de la zona de misión, puede transformarse en su peor enemigo.

En conclusión, los miembros de Naciones Unidas que participan en una misión de paz necesitan cumplir con los siguientes requisitos básicos de conocimiento cultural para desenvolverse de la mejor forma en el ambiente multicultural definido en este documento:

— Entender de la mejor manera su propia cultura, y como las experiencias culturales personales han moldeado sus estilos de comunicación e interacción con su ambiente y la razón de porqué actúan de la manera de que lo hacen.

— Intentar comprender a las culturas nativas de la zona, como así también a las culturas con las cuales actuarán durante el cumplimiento de su misión.

— Asumir las diferencias culturales como una fortaleza, que los capacite de mejor manera para solucionar problemas de una manera única y creativa.



BIBLIOGRAFÍA

A. Libros

1. Diccionario de la Lengua Española. Real Academia Española. 2005.

2. HUNTINGTON, Samuel. “Crash of civilizations”. Touchstone Edition. Año 1997.

3. BOCHUER, Stephen and FURNHAM, Adrian. “The psychology of culture shock”. Routledge. 2001.

4. TING-TOOMEY, Stella. “Communicating across cultures”. Guilford Publications. 1999.

B. Documentación de organizaciones internacionales

1. “Manual Oficial de Operaciones de Paz de ONU”, Guía para grados subalternos.

2. Standardized Generic Training Module 05b, “Culture Awareness”. Departamento de Operaciones de Paz de ONU.

3. “Reglamento de procedimientos para fuerzas multinacionales”. 1998. OTAN.

C. Reglamentación y manuales militares

1. FM 100-5. Operations, Manual de Campo del Ejército de EE.UU.

2. FM 100-23. Peace Operations, Manual de Campo del Ejército de EE.UU.

3. Joint Doctrine for Military Operations Other Than War. U.S. Army. 1995.

4. Joint Tactics, Techniques and Procedures for Peace Operations. U.S. Army. 1999.

D. Entrevistas

Efectuadas a personal que ha participado en Operaciones de Paz tanto bajo ambiente ONU. como bajo la supervisión de OTAN:

1. Operaciones de Paz bajo la supervisión de Naciones Unidas

a) Mayor Mauricio Rodríguez de la Infantería de Marina de la Armada argentina que participó en la misión UNFICYP en Chipre el año 2003.



b) Capitán de Corbeta Mauricio Díaz Véliz de la Armada de Chile, que participó en la misión de paz UNTSO-OGL en el Medio Oriente, Líbano el año 2004.

c) Capitán Claudio Paredes A. del Ejército de Chile, que participó en la misión de paz MINUSTAH en Haití, el año 2004.

2. Operaciones de Paz bajo la supervisión de la Organización del Tratado del Atlántico del Norte.

a) Teniente Coronel Jean-Pierre Jaffres del Ejército Francés, que participó en las misiones UNIKOM en Irak el año 1991 y UNOSOM en Somalia el año 1993.

b) Capitán Mark Harrison del Ejército Inglés, que participó en la misión SFOR en Bosnia el año 2003.

c) Capitán Patricio García T. del Ejército de Chile, que participó en la misión ISAF, Fuerza Internacional para la Asistencia y Seguridad de Afganistán, el año 2004.

E. Sitios web.

1. Sitio Oficial de las Naciones Unidas, www.un.org.

2. Sitio Oficial del Departamento de Operaciones de Paz de Naciones Unidas, www.un.dpko.org.

3. Sitio Oficial de la Organización del Tratado del Atlántico del Norte, www.nato.org.


EL SISTEMA OTAN DE CATALOGACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN EN LAS FF.AA. DE CHILE

MARIO SÁNCHEZ MONSALVE1

Coronel (R)

Resumen: El presente artículo pretende dar a conocer a los lectores el Sistema OTAN de Catalogación (SOC), sus objetivos, organización, funcionamiento, la forma en que opera a través de la Organización del Tratado Atlántico Norte (OTAN) y las bondades que ofrece a los países usuarios, los que no necesa-riamente tienen que ser miembros de esta organización, como es el caso de Chile, que fue aceptado el año 2000 como “país patrocinado NO OTAN” (Non NATO Sponsorchip Country), o “apadrinado” como también se suele llamar. Esta aceptación significó por parte de nuestro país, el compromiso de utilizar el sistema señalado en el ámbito de la defensa, con todas las obligaciones que ello implica, respetando la normativa y procedimientos establecidos a nivel internacional para que el sistema funcione, lo que llevó también a crear la Oficina de Catalogación de Defensa (OCD) dependiente del Estado Mayor de la Defensa Nacional, iniciando ésta su funcionamiento en marzo de 2005 encontrándose en estos momentos en proceso de desarrollo y estudiando la implementación del SOC en las instituciones de la defensa nacional.Palabras claves: SOC, STANAG, NOC, OCD. Artículos de abastecimientos.

Abstract: This article brings to the readers’ knowledge the NATO System of Catalogation (SOC), its objectives, organization, functioning, the way it works through the North Atlantic Treaty Organisation and the benefits it offers to the user-countries, who are not necessarily members of the alliance, as is the case of Chile, which was accepted in 2000 as a “non-NATO sponsorship country”, or “partner country” as it is also sometimes called. This acceptation meant that our country commits itself to using this system in defense, with all the obligations that implies, respecting the international norms and procedures established so that the system functions, which led in turn to the creation of the Office of Defense Catalogation dependent on the National Defense Chief of Staff, which began to function in March 2005 and at this time is in the

1 Oficial de Infantería, Especialista de Estado Mayor, Licenciado en Ciencia Militares y Magíster en Ciencias Militares con mención en Planificación Estratégica. Actualmente se desempeña como Secretario Ejecutivo de la OCD en el EMDN y representante del Ejército ante la misma.



process of developing and studying the implementation of the NATO system of catalogation in our national defense institutions.Key words: NATO System of Catalogation (SOC), NATO Standardization Agree-ment (STANAG), National Codification Office (NOC), Defense Catalogation Office (OCD). Supply item.

I. INTRODUCCIÓN

Cada vez más los ejércitos del mundo tienen una dependencia mayor e inevitable de la logística, función que hoy en día está a la par en importancia con las operaciones propiamente tal, por cuanto como lo ha demostrado la historia militar a lo largo de los diferentes conflictos, muchas de las empresas bélicas llevadas a cabo no han tenido un final acorde a los objetivos fijados exclusivamente por errores, omisiones, descoordinaciones y falta de previsión en lo logístico. Mayor importancia ha adquirido en estos últimos años esta ciencia, debido al nuevo tipo relación entre los Estados, donde la cooperación es una de las herramientas claves empleadas como medio de integración económica, social y política. En este contexto las naciones han desarrollado diferentes actividades en forma conjunta, siendo una de ellas las ya conocidas misiones de paz, conformando fuerzas militares multinacionales, obligando a los ejércitos de los diferentes países que las integran a apoyarse mutuamente para cumplir con los objetivos propuestos. Lo anteriormente indicado ha generado la aparición de nuevos conceptos en la citada disciplina, como lo es la logística multinacional o logís-tica de operaciones de paz,2 conceptos que no son de uso ni aplicación diaria en el caso nacional.

Por otra parte se observa también que el concepto de logística, que era tan propio de los am-bientes militares, hoy lo es también para el civil; aquí su irrupción no ha sido algo reciente, pero sin duda que la globalización y el sistema económico que imperan en el mundo sumado a la tecnología invasiva, ha jugado un rol trascendental estos últimos años; su incorporación y utilización en el mundo empresarial ha sido vertiginoso y revolucionario, dejando atrás y sobrepasando al mundo militar, como lo dijera un expositor extranjero en el seminario de logística internacional organizado por el Ejército a fines del año 2005. Tal es así, que el tema señalado es de vital importancia en el mundo empresarial, y cada vez más las empresas crean áreas específicas para su tratamiento, siendo en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo. Anteriormente la logística consistía en tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible; actualmente estas actividades en apariencia sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.

De igual forma, hasta hace unos años en lo militar, la creencia general predominante era que la logística se asociaba a unos pocos procedimientos claramente identificables y en apariencia fáciles de concretar, que no tenían relación con las actividades logísticas del mundo civil, y que

2 TCL (R) Antonio Varas C. Memorial del Ejército de Chile Nº 475.


MARIO SÁNCHEZ MONSALVE

ambas marchaban paralelamente como si no tuvieran elementos en común. Si bien es cierto que hay aspectos diferenciadores importantes entre una y otra, pareciera que hoy en día ambas transitan en la misma dirección, y es así como hay una serie de conceptos, actividades y procedimientos comunes que persiguen el mismo objetivo, esto es, satisfacer al cliente, que en el caso de las organizaciones militares, corresponden a las tropas, las que esperan recibir un tan buen servicio como los clientes civiles de una empresa, ya sea en la paz o en situaciones de conflicto. Hasta no hace mucho tiempo era impensable imaginar en un teatro de operaciones, que los abastecimientos de combustibles, por ejemplo, llegaran prácticamente a las primera líneas a través de empresas privadas, hoy, especialmente en Europa, sabemos que eso es una realidad y éstas se encuentran en condiciones de realizar algunas actividades logísticas de apoyo directamente en las zonas de operaciones. Es así entonces que conceptos y actividades tales como: administración, adquisición, almacenamiento, mantenimiento, cadena de distribución, transporte, evacuación, consumos, control de inventario, manejo de información, proveedores, organización logística, procesos productivos, centros de producción, etc., están presentes tanto en los ámbitos militares como civiles, y son las que en la práctica conforman el quehacer logístico en ambas áreas.

Una de estas actividades comunes y de considerable importancia la constituye la “identifica-ción del material” o de productos en la cadena de abastecimiento, por cuanto día a día aparecen nuevos artículos de toda índole en el mercado, que son utilizados en diferentes campos de la actividad humana incluido el militar, lo que dificultado en forma importante el manejo de la gestión logística, especialmente en lo que a manejo de información se refiere, además si a lo anterior se suma la exigencia del “cliente”, es decir, precisión y rapidez en la entrega, esto obliga a los organismos responsable del abastecimiento a utilizar procedimientos ágiles y flexibles por parte de las organizaciones logísticas. En este contexto entonces la identificación del material o del producto a adquirir o a abastecer juega un rol ineludible y pasa a ocupar una de las primera prioridades en las actividades que conforman los diferentes procesos logísticos, lo que evitará posteriormente errores en el abastecimiento que para el caso militar puede tener repercusiones gravísimas. Al respecto, también la historia militar da cuenta de casos en que una unidad militar en pleno combate recibió equipos y municiones equivocadas con consecuencias fáciles de ima-ginar. Esta identificación eficaz se consigue actualmente con el empleo de sofisticados sistemas que fueron diseñados para identificar y clasificar el material en forma única y uniforme, dos de éstos, el Sistema OTAN de Catalogación (SOC) y el sistema internacional European Article Number (EAN) fueron creados con el mismo propósito, pero siguiendo diferentes procedimientos para la identificación de material.

El EAN internacional es una asociación sin fines de lucro, orientada principalmente hacia el ámbito comercial y que diligencia un sistema de alcance mundial que permite la identificación de artículos, unidades, elementos logísticos comerciales, servicios y localizaciones o emplazamien-tos diversos. Su finalidad es proporcionar un lenguaje común para el comercio internacional. El sistema incluye normas que cubren la identificación de artículos e información suplementaria, la



especificación de los códigos de barras, ahora llamados Números de Identificación de Comercio global (GTIN Global Trade Identification Number).3

Por su parte el Sistema OTAN de Catalogación, motivo del presente artículo, está dirigido al área militar y es el procedimiento oficial por el que se les denomina, clasifica y describe a las piezas y componentes de los sistemas y equipos de suministro militar y se les asigna un número OTAN de catálogo en forma uniforme. A objeto de examinar la viabilidad de poder establecer un nexo y enlazar los dos sistemas se creó un grupo de trabajo con participación de ambas entidades, logrando lo propuesto inicialmente, sin embargo es sólo el primer paso de un largo proceso que llevaría a la globalización de ambos sistemas.

II. EL SISTEMA OTAN DE CATALOGACIÓN, ORIGEN Y ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA

Después de creada la OTAN en el año 1949, este organismo enfrenta la necesidad de contar con un sistema de codificación común para la identificación del material de los países integrantes, para lo cual adopta el Sistema Federal de Catalogación de EE.UU. y, a partir de su filosofía, desarrollar el Sistema OTAN de Catalogación (SOC) y establece el número OTAN de catalogación (NOC) para identificar los materiales o artículos de abastecimiento como se les denomina en el lenguaje de la OTAN. Es así entonces que durante más de 45 años, la catalogación OTAN ha sido utilizada por las Fuerzas Armadas de los países miembros de la OTAN para promover la interoperabilidad, tanto a nivel nacional como internacional e incluso es utilizado por departamentos civiles de algunos países integrantes de esta organización.

El SOC es una parte integral de los procesos de abastecimiento en todo el mundo, proporcionando información precisa a todas las naciones participantes sobre las características de millones de artículos. Simplifica la resolución de problemas relacionados con la gestión de datos de abasteci-miento, aportando respuestas actualizadas y rápidas. El SOC ofrece muchas ventajas significativas a las naciones OTAN y a las no OTAN, como es el caso de Chile, Brasil y Argentina en Latinoamérica, así como a los participantes del sector privado que no pertenece a la comunidad de defensa.

A. Organización

El Sistema OTAN de Catalogación está dirigido y coordinado por un Grupo Cuadro OTAN que es el Comité Aliado 135 de Directores Nacionales de Catalogación (AC/135). Este grupo, bajo la autoridad de la Conferencia de Directores Nacionales de Armamento (CNAD), está comprometido con el incremento de la eficacia y eficiencia de los sistemas logísticos globales de las naciones

3 DERVENTZIS, Nikolaos. 2002,”Enlace SOC/EAN”, apuntes difundidos por el Secretario del Grupo OTAN de Directores Nacionales de Cata-logación.



participantes y en proporcionar el puente necesario que facilite las acciones logísticas conjuntas y globales.

Las diferentes Oficinas Nacionales de Catalogación de los países miembros y no miembros de la OTAN tienen dependencia técnica del AC/135.

B. Categoría de los países participantes

Como se dijo inicialmente el SOC no sólo puede ser utilizado por los países miembros de la OTAN, sino también por cualquier otro país que no perteneciendo a la organización, desee ser parte del sistema, para lo cual la OTAN ofrece la oportunidad de postular a ella. Para poder concretar lo anterior, el AC/135 ha generado una instancia denominada “Programa de Apadrinamiento”, el que está concebido para asesorar a las naciones postulantes sobre la forma de poder llegar a ser miem-bros plenos del sistema e integrar la comunidad del SOC, observando las normas y procedimientos que éste impone para su utilización. Su concreción se produce mediante un acuerdo formal entre la nación solicitante y el AC/135.

El sistema señalado ofrece 2 niveles de “apadrinamiento” para los países interesados con beneficios diferenciados, siendo estos los siguientes;

PAÍSES TIER 1 (nivel de entrada)

Corresponde al nivel básico y es actualmente al que pertenece Chile. Sus beneficios son:

• Asignación inicial de los códigos de nación necesarios para empezar a usar o desarrollar un sistema de catalogación nacional.



• Derecho a acceder a la información de los bancos de datos de los países integrantes del sistema.

• Disponer de todo los documentos publicados por el grupo de Directores Nacionales de Catalogación (AC/135).

• Posibilidad de proponer modificaciones a los procedimientos y mejoras a los sistemas.

• Posibilidad de participar en ciertas reuniones del AC/135 en calidad de oyente.

• Utilizar el Mail Box System NCS para intercambio de datos.

• Posibilidad de recibir asistencia técnica de las naciones OTAN a través del programa BASELOG del AC/135.

• Recepción periódica de las publicaciones aliadas de catalogación actualizadas.

PAÍSES TIER 2

Este es el nivel máximo que pueden optar los países que no son miembros de la OTAN, esto requiere el acuerdo de la unanimidad de los países miembros, y para acceder a este nivel, el país además de crear la Oficina Nacional de Catalogación debe desarrollar o adquirir a través de los países OTAN el software de catalogación, que debe ser certificado por la Nato Maintenance Supply Administration (NAMSA), lograr la capacidad técnica de atribuir códigos a sus propios fabricantes y ser autorizado por el AC/135. Además de los beneficios ya indicados para las naciones apadrinadas nivel 1, las naciones en el nivel 2 tienen derecho a los siguientes beneficios:



• Consideración de miembro de pleno derecho en la comunidad del SOC.

• Posibilidad de intercambio de datos bidireccional, tanto con naciones OTAN como con las apadrinadas por el AC/135.

• Participación en las reuniones periódicas del Panel A del AC/135 sobre aspectos técnicos de catalogación.

Cada vez más naciones no miembros de la OTAN, incluyendo las naciones pertenecientes a la Asociación por la Paz (PfPs) y al Área del Pacífico (PACs) usan el Sistema de Catalogación de la OTAN.

III. LA CATALOGACIÓN BASE DE LAS MODERNAS FUNCIONES Y ACTIVIDADES LOGÍSTICAS EN APOYO A LAS OPERACIONES



Se entiende al Sistema OTAN de Catalogación (SOC), como un procedimiento uniforme y común utilizado para; identificar, clasificar y numerar los artículos de abastecimiento (material) gestio-nados en la logística de los países OTAN y apadrinados en el SOC. Está diseñado para alcanzar la máxima eficiencia en el apoyo logístico y facilitar la gestión de datos del material.4 De igual forma, el sistema está basado en el principio de que la responsabilidad de la catalogación del material corresponde a la Oficina Nacional de Catalogación (ONC), del país de la OTAN o apadrinado del nivel 2 que controla el diseño del material, aun cuando no sea utilizado por el país productor.

En estas circunstancias, el país comprador debe requerir la catalogación al país que controla el diseño. Los procedimientos detallados del sistema están recogidos en la Publicación Aliada de Catalogación Nº 1 (Allied Codification Publication Nº 1-ACodP-1).

El SOC es un lenguaje común de abastecimiento.

Muchas de las naciones no OTAN han adoptado el Sistema de Catalogación debido a la necesi-dad de catalogar el material suministrado por los industriales. Los fabricantes y proveedores que tienen acceso a la base de datos de la OTAN pueden satisfacer las necesidades de sus clientes a precios más bajos.

4 Guide to the NATO Codification System, edition 2003.



El objetivo principal del SOC es asegurar que al personal militar desplegado en un determinado teatro de operaciones se le entregue el material y equipo exacto y no otro que le impida cumplir con éxito la misión.

A. Objetivos

Los principales objetivos del sistema son:

• Aumentar la eficiencia de los sistemas logísticos.• Facilitar la gestión de datos.• Minimizar los costos de los países usuarios.• Aumentar la eficiencia en las actividades logísticas.

B. La catalogación y la relación con las funciones y actividades logísticas5

En un una alianza como la OTAN, el concepto de interoperatividad es de primordial importancia y es enérgicamente aplicado en cada una de las actividades que conforman la cadena dentro del proceso logístico, esto es: adquisición del material, almacenamiento, distribución, mantenimiento, y baja de éste.

La catalogación y la adquisición de material

Es necesario dar respuesta a una serie de inquietudes y preguntas por parte de los departamentos de adquisiciones, tales como:

5 Folleto Sistema OTAN de Catalogación 2002.



• ¿Quién fabrica el material requerido?• ¿El material propuesto por el fabricante satisface los requerimientos operacionales?• ¿Existen restricciones de compra?• ¿Se utiliza ya el material en el propio país u otra nación OTAN?

El Sistema de Catalogación puede dar respuesta a estas u otras interrogantes entregando:

• Una relación de posibles fabricantes donde obtener el material requerido.• Una detallada descripción del artículo respectos a las características. Las descripciones

deben ser comparables cualquiera sea la fuente de suministro y por lo tanto tienen que estar basadas en un lenguaje universal.

• Acceso a la información de precios unitarios y condiciones de adquisición para promover la competitividad entre fabricantes o suministradores.

La catalogación y la gestión de material

Las organizaciones logísticas OTAN:

• Gestionan el material por su tipo y en función de su empleo sin tener en cuenta su origen.• Almacenan el material bajo condiciones apropiadas para asegurar su inmediata disponibilidad

operacional.• Suministran el material solicitado en tiempo y lugar, utilizando el sistema de transporte

más idóneo.• Distribuyen y redistribuyen el material entre los distintos usuarios de acuerdo con las

necesidades específicas y los recursos disponibles.

En apoyo a las citadas funciones el Sistema puede:

• Identificar el material de abastecimiento que satisfacen la misma necesidad logística mediante un único número, independiente del número de referencia asignado por el fabricante.

• Especificar los requisitos de embalaje, almacenamiento y la vida media esperada en estan-terías.

• Indicar a los usuarios de indeterminado artículo y/o especificar la información sobre el modo de transporte más adecuado para la entrega del material.

• Indicar a todos los gestores logísticos de todos los recursos disponibles entre los usua-rios.

La catalogación y el mantenimiento

El responsable del mantenimiento también necesita responder a preguntas como:



• ¿Qué piezas se han de comprar y dónde se han de entregar?• ¿Cuáles son las capacidades de mantenimiento según los recursos disponibles? • ¿Están las piezas de repuestos que se necesitan disponibles en el sistema de abastecimiento

nacional o de la OTAN?

A lo que el Sistema de Catalogación puede responder aportando información sobre:

• Las relaciones existentes entre todas las partes de un sistema y sus componentes y sub-conjuntos.

• Una lista de todos los usuarios nacionales e internacionales registrados.• Posibles artículos intercambiables que pueden rentabilizar el uso de los recursos disponi-

bles.

La catalogación y baja del material

En esta última fase de esta función logística, la catalogación colabora certeramente en la decisión de definir en que condiciones se encuentra el material y los caminos a seguir en cuanto al proceso de eliminación, a través de las siguientes consideraciones a tener en cuenta:

• Eliminar solamente el material que no puedan ser reutilizados por otro usuario.• Recuperar componentes y sustancias que puedan generar ahorros al reciclarlos.• Garantizar la protección y medioambiental durante las actividades de baja.

También, para este fin, el Sistema de Catalogación puede proporcionar información sobre:

• Los potenciales usuarios de material excedente.• La naturaleza de los componentes y elementos que constituyen un artículo dado, así como

los criterios de recuperabilidad más adecuados.



• Los procedimientos de baja y de materiales peligrosos y contaminantes.

C. La catalogación y las normas OTAN y comerciales

Las prácticas y doctrinas militares cada día más se basan en normas y disciplinas de uso co-mercial. La columna vertebral que sirve de sustentación al sistema para su funcionamiento pasando a constituir obligatoriedad para los países miembros y patrocinados lo constituyen los Acuerdos de Normalización OTAN (STANAGs). De éstos, destacan el STANAG 3150 denominado “Sistema Uniforme de Clasificación de Artículos de Abastecimiento” y el STANAG 3151 “Sistema Uniforme de Identificación de Artículos”, en ambos, las naciones se comprometen a adoptar el sistema ya señalado basado en el Sistema de Clasificación e Identificación Federal de EE.UU.

Así también la forma en que el SOC registra información sobre “Entidades Comerciales y Orga-nismos Gubernamentales” ha sido aceptado por la Organización Internacional de Normalización (ISO), además, y como ya se mencionó, se ha establecido una relación entre el SOC y el Sistema Internacional (EAN), por lo tanto el SOC también puede reconocer números de referencia entregados por los fabricantes mediante códigos de barra, lo que constituye un enriquecimiento al fortalecer la posibilidad de diálogo entre las instituciones militares y los fabricantes y proveedores civiles. En consecuencia las aplicaciones logísticas militares ahora pueden efectuar operaciones cruzadas de materiales dentro del dominio del SOC, y entregar un doble reconocimiento de determinados materiales en formato NOC-EAN. Por último, también se ha establecido una relación entre el SOC y el Sistema de Codificación Común de las Naciones Unidas.

D. Beneficios del sistema OTAN de catalogación

Ventajas Operativas.

• Favorece el intercambio de piezas de repuestos ante diferentes necesidades, permitiendo así utilizar en común piezas de numerosos sistemas de armas.

• Facilita el conocimiento a nivel nacional e internacional de los recursos materiales disponi-bles permitiendo racionalizar el empleo de estos ante las necesidades de mantenimiento.

• Proporciona una identificación y descripción clara del material permitiendo a los usuarios encontrar los ítemes que necesitan asegurando su aprovisionamiento con oportunidad.

• Permite compartir el apoyo logístico entre diferentes naciones mediante un lenguaje común.

Ventajas económicas

• El acceso a la base de datos del SOC permite a los diseñadores y jefes de proyectos buscar piezas ya catalogadas susceptibles de ser utilizadas en lugar de desarrollar y producir artículos de nuevos diseño.



• Elimina los costos innecesarios de su identificación, ya que cerca del 50% de los compo-nentes utilizados ya se encuentran catalogados.

• Coordina el proceso de adquisiciones, evitando efectuar compras innecesarias a su vez que facilita hacer economía de escala en las adquisiciones al conocer las fuentes potenciales de proveedores.

Beneficios para la industria

• Ofrece la posibilidad para que las empresas en general incorporen sus productos al catálogo de la OTAN.

• Facilita la comunicación y entendimiento entre fabricantes, proveedores y compradores (Deptos. de adquisiciones de las instituciones) al utilizar un sistema único de identificación del material.

• La descripción técnica de los materiales a través de las Guías de de Identificación de Artí-culos, permiten a los responsables del diseño de éstos, efectuar una búsqueda más precisa y exacta en cuanto a sus características, que hacerlo a través de catálogos comerciales.

IV. ACEPTACIÓN DE CHILE COMO PAÍS MIEMBRO EN EL SOC POR PARTE DE LA OTAN

A petición de la Armada de Chile a comienzo del año 1999, el Ministerio de Defensa inicia los trámites ante la Organización del Tratado del Atlántico Norte para ser aceptado como miembro del SOC en la categoría de país Patrocinado No OTAN (Non NATO Sponsorchip Country) Nivel 1, siendo aceptado como tal por el Grupo de Directores Nacionales de Catalogación (AC/135) el 28 de abril de 2000. Lo anterior implica que Chile adquiere ciertos compromisos, entre ellos el de contar con una Oficina Nacional de Catalogación (ONC), razón por la que el EMDN inicio los estudios correspondientes, y es así entonces, que por Orden Ministerial (O) Nº 28 de 17 de agosto de 2004 se creó la citada oficina dependiente del Estado Mayor de la Defensa, entrando en funciones en enero de 2005.

Mision de la Oficina de Catalogación de Defensa

La Oficina Nacional de Catalogación en el caso nacional, pasó a llamarse “Oficina de Ca-talogación de Defensa” (OCD), de acuerdo a la orden ministerial citada anteriormente y tiene por misión la de “Administrar y operar el Sistema de Catalogación de Defensa, velando por el cumplimiento de las normativas y procedimientos del Sistema OTAN de Catalogación, con el pro-pósito de contribuir al adecuado funcionamiento de los sistemas de administración logística de las Fuerzas Armadas”.6

6 EMDN.DAE (O) Nº 28 de 17 Ago.2004.



De la definición anterior se desprende que la citada oficina, es el ente encargado de hacer que se cumplan las normas, principios y políticas establecidas en el manual de catalogación, en su papel de representante del país ante el Grupo de Directores Nacionales de Catalogación de la OTAN, y llevará a cabo su cometido mediante una función coordinadora y contralora con las Oficinas de cada institución, a su vez será representativa e intermediaria de éstas, ante el AC/135 y la Nato Maintenance Suply Administration (NAMSA).

Organización del Sistema de Catalogación de Defensa

OCD= Oficina de Catalogación de Defensa.

OCE= Oficina de Catalogación del Ejército.

OCA= Oficina de Catalogación de la Armada.

OCFA= Oficina de Catalogación de la Fuerza Aérea.

Las estructuras de los sistemas de catalogación de defensa por lo general son estándar, y se basan en la organización común que poseen los países de la OTAN que operan en el sistema de catalogación, esta estructura posee tres niveles con sus respectivos ámbitos de acción. Chile hasta el momento tiene constituido sólo el primer nivel materializado por la OCD, siendo éste el organismo central único y de carácter nacional, los dos niveles restantes son responsabilidad de las instituciones y están constituidas por el 2º nivel, que corresponde a la Oficina de Catalogación de nivel institucional la que debe estar enlazada con la OCD, y el 3er nivel, la que está representada por las oficinas de identificadoras que deben estar ubicadas en las organizaciones logísticas de cada institución (Centros de Abastecimiento, Unidades Logísticas etc.) y se enlazan solo con el 2º nivel. Estos dos últimos niveles aún no se encuentran organizados y son tareas que conforman el plan de desarrollo en la que trabajará la OCD en coordinación con las instituciones a partir del año 2006. La excepción lo constituye la Armada la que tiene un Departamento de Catalogación que

SISTEMA DE CATALOGACIÓN DE DEFENSA

OCD

OCE OCA OCFA

EQUIPO IDENTIFICADOR





comenzó utilizando el Sistema de Catalogación Federal de EE.UU en 1965 y que ahora se deberá integrar al sistema en formación.

V. CONCLUSIONES

• El Sistema de Catalogación de la OTAN proporciona un lenguaje uniforme para la identificación del material a utilizar por los países miembros de la OTAN, como los No-OTAN patrocinados o “Apadrinados”.

• El SOC no es ni un sistema contable ni un sistema de control de inventario sino un lenguaje internacional uniforme y común utilizado para identificar, clasificar y numerar los artículos de abastecimiento (material) por parte de los países OTAN y NO OTAN patrocinados por el AC/135.

• La utilización del sistema está basado en el principio de que la responsabilidad de catalogación de los materiales corresponde a la Oficina Nacional de Catalogación del país OTAN o Apadrinado nivel 2.

• El SOC constituye una herramienta práctica y eficaz para la interoperatibilidad de las fuerzas, sean a nivel nacional o internacional.

• El sistema señalado contribuye positivamente a mejorar la gestión logística en los diferentes procesos que desarrolla ésta, desde la adquisición del material hasta su baja.

• El sistema no sólo favorece a las instituciones armadas, sino que también favorece e incentiva la producción de la industria y hace más viable la relación comercial entre empresas productoras y las instituciones interesadas en adquirir sistemas de armas, materiales y equipos.

• La aceptación de Chile como país patrocinado No-OTAN por parte del AC/135 y posteriormente la creación de la OCD, constituye un hito importante para insertarse en el Sistema de Catalo-gación de la OTAN con todo los beneficios que esto implica para las instituciones de la defensa nacional.

BIBLIOGRAFÍA

DERVENTZIS, Nikolaos (2002). Enlace SOC/EAN Relación del Sistema OTAN de Catalogación con el Número de Identificación Comercial Global (GTIN) por código de barras: una alianza en apoyo de los servicios logísticos de alcance mundial.

Guía del Sistema de Catalogación de Defensa (2005).



NATO Maintenance and Supply Agency (NAMSA) 2005. “NATO Manual on Codification ACodP-1.

Orden Ministerial (O) Nº 28 de 17 de agosto de 2004 del Ministerio de Defensa de Chile.

Página Web del AC/135 Allied Committee de la OTAN, www.nato.int/structur/ac/135/welcome.htm.

Servicio de Catalogación de Defensa de España (2005). “Guía del Sistema de Catalogación de Defensa”.

Servicio de Catalogación de Defensa de España. Folleto “Sistema OTAN de Catalogación”.

BL 172


Porque el combate no se improvisa

Desde el vestuario, hasta el equipamiento, desde las condiciones del terreno hasta las tácticas de combate. Entendiendo que la sumatoria de los pequeños deta-lles puede marcar la diferencia cuando se enfrenta al enemigo, los ofi ciales de ayer realizaban un acucioso análisis de cada uno de los factores que se habían puesto a prueba en los ejercicios de maniobra.

Por ello, en esta ocasión, hemos escogido un texto en el que el CAP. (futuro CJE.), Indalicio Téllez, realiza un resumen de la evaluación que efectúan el general Fidel Urrutia, el coronel Guillermo Eckdahl, el comandante Nicolás Yávar y el comandante Bertling, de las maniobras realizadas en 1905, en la IV D.E.

Tanto ayer como hoy, el Ejército ha estado preocupado de mejorar su operati-vidad, entendiendo que la seguridad y defensa del país es la misión que le ha sido encomendada. En tal sentido, la autocrítica siempre resulta clave para responder a los nuevos desafíos que implica un escenario en constante cambio. Preguntarse si las decisiones que se adoptan son las acertadas, parece un ejercicio pertinente cuando la soberanía de la patria está en juego.

Asimismo, hemos incluido una carta, en la que la señora del soldado Maurice van de Maele da a conocer una invitación cursada por el CJ. de la IV D.E., General Alfonso Cañas Ruiz Tagle, a su esposo, para que compartiese una maniobra militar en el año 1961. En el relato se destaca la marcialidad, la seriedad y el amor a la Patria que demuestran los militares chilenos, actitud que él valoró como extranjero y que habla de un Ejército, en el que el combate no se improvisa.

Recuerdos del pasado


MEMORIAL

BASADO EN LOS INFORMES PASADOS AL ESTADO MAYOR JENERAL SOBRE LAS

MANIOBRAS DE 1905

Estracto hecho por el Capitan señor Indalicio Tellez

INFORME DEL JENERAL SEÑOR FIDEL URRUTIA

1. Encuentra mui inadecuado el mes de Octubre para efectuar

las maniobras. Todavía llueve en esa época, sobre todo en la

zona de la IV división i los caminos en su mayor parte son aun

intransitables, lo que dificulta las operaciones i hace en alto

grado penosa la vida de campaña. Efectuándose en Noviembre,

se evitarian en algo estos inconvenientes; pero el ideal seria que

el llamado del continjente se hiciera de modo que correspon-

diera el licenciamiento, en los primeros dias de Abril i que las

maniobras pudieran llevarse a cabo en la segunda quincena de

Marzo.

Esta medida acarrearia otra ventaja, sobre todo a los cuerpos de

la IV division: les permitiría aprovechar mejor el tiempo, pues con

el actual sistema les corresponde hacer la instruccion en pleno

invierno.

* Este artículo fue tomado del Memorial Nº 1, de 1907.


Para las otras divisiones ésta, no seria talvez una razon mui aten-dible, pero no así para la IV que guarnece la rejion mas lluviosa del pais. Como dato ilustrativo cita el caso de que el continjente pasado solo dispuesto de 53 dias hábiles en el batallon Tucapel.

2. Para destruir el argumento de que llamar el continjente en el verano, es quitar brazos a la agricultura, hace el señor Jeneral un cálculo mui curioso i mui cierto. Supongamos, dice, que el número de conscriptos acuartelados es de seis mil. Corresponderian de estos, mil a la zona minera del norte i cinco mil al resto del pais. De esto cinco mil, a lo sumo la mitad serán agricultores i habrian salido de dichas provincias. Partiendo de la base de que cada provincia no tiene ménos de setenta fundos (cálculo que mas bien peca de moderado) llega a la conclusion de que el continjente quitaria dos peones a cada fundo. Claro se vé que este es un número que no puede hacer sentir su influencia en la poblacion agrícola.

3. Por lo irregular que se hizo el servicio de los proveedores durante los grandes ejercicios i maniobras, pide que para lo sucesivo la provision se haga en los cuerpos por administracion.

4. Pide que nunca falten los grandes ejercicios de las tropas, pues, aparte de la instruccion que aportan al Ejército en jeneral, ser-virian para que todos los jefes que concurran a las maniobras practiquen el mando de unidades superiores i para que los jefes de division se penetren de si aquellos están o no preparados para el comando que les corresponde.

5. Declara, que a pesar de lo deficiente que fué la organizacion de la Compañia del Tren, prestó muchos servicios i estima que seria obra laudable organizar en cada division una “Compañía del Tren” con el carácter de permante.

6. En vista de los valiosos sevicios prestados por la Sección Sanitaria, pide que se dote a cada division de los elementos indispensables para una brigada.


7. Alaba el calzado de las tropas i pide que se continúe haciendo la provisión en la misma forma.

8. Se queja del vestuario, que no guarda uniformidad ni dentro de cada unidad. El paño es demasiado grueso i el color no es firme. Pide que se reaccione suministrando a cada unidad uniforme de paño delgado de un color inalterable a fin de tener economía i decencia.

Respecto a la ropa de loneta pide que se exija a los proveedores que laven el jénero ántes de confeccionar los trajes a fin de evitar la deformación del corte.

Declara de mala calidad los calcetines suministrado a los cons-criptos.

9. Las mochilas las cree mui pesadas lo que unido a su forma poco adaptable al cuerpo las hace anti-hijiénicas.

10. Las carpas están mui viejas i completamente descoloridas i per-meables. Pide relevo.

11. Pide que con suficiente anticipacion se declare cada año que habrá o nó grandes maniobras. Lo contrario en precipitar la preparacion con graves perjuicios de la ejecucion.

12. Para evitar entorpecimientos en los transportes por ferrocarril juzga indispensable asegurarlo por una suma consultada anualmente en los Presupuestos.

13. Considerando lo reducido de las fuerzas de la Division estima que seria conveniente que la III i IV Zona fuésen mandadas solo por el jefe de una de ellas alternándose de año en año. El designado deberia tener a su disposicion ambas diviciones con la anticipacion suficiente para preparar los grandes ejercicios i las maniobras. El jefe desocupado solo podria concurrir a estos


trabajos como mero espectador aun cuando fuere mas antiguo que el que manda.

14. En beneficio de la intruccion convendria variar los sectores i objetivos de las maniobras en la forma siguiente:

a) Guerra de Litorales;b) Guerra en alta Montaña; Ic) Guerra en terrenos Boscosos.

A la Guerra de Litorales reconoce gran importancia por el papel que a la Escuadra le corresponderia desempeñar i por lo necesario que es practicar embarques i desembarques.

A la Guerra en Alta Montaña, por lo difícil que se hacen allí las operaciones i para saber a qué atenerse de sobre capacidades de marchas, aprovisionamiento, dirección de convoyes, construcción i repaciones de caminos. Etc.

A la Guerra en Terrenos Boscosos, por las características que presentan i lo abundante i difíciles que los bosques son en la rejion del sur de nuestro pais.

15. Aprovecha estas indicaciones para insistir en que las maniobras deben efectuarse en pleno verano para lo cual aconseja que el llamado no se haga ántes del primero de Julio.

16. Respecto a los sectores de maniobras dice: Si se trata de un acto de la Guerra en los Litorales, la II division podria hacer el papel de defensor del sector de la costa vecina al puerto de San Antonio, Cartajena o Pichilemu. La III i IV atarian por mar embarcándose en Talcahuano.

Para las maniobras en la Alta Montaña, se propone la rejion situada al oeste de la línea que comunica directamente Linares i Molina.


17. Refiriéndose a la ejecucion de las maniobras pide, que los pro-blemas dejen mas iniciativa a los Jefes de Partido para que haya mas ocasion de encuentros tácticos.

18. Para los Injenieros reclama mas oportunidades para el trabajo con los Pontones i para subsanar el inconveniente de la escasez de animales de tiro dice:

“Aconsecuencia de la gran desproporcion en que se encuentra nuestro Ejército, en tiempo de paz, la Artillería con la Infantería, no resultaria ningun perjuicio en la instruccion de esa arma si los Rejimientos de Artillería formaran solo un Grupo de dos o tres Baterías, pudiéndose entónces emplear el personal i ganado sobrante en el acarreo de los Pontones.

Si no se acepta esta idea i como siempre convendria disminuir algo el número de las piezas o Baterías durante las maniobras, se podria formar un grupo completo con todos sus servicios anexos, escalon, etc.”

19. Tomando en consideracion lo escaso de nuestro material carto-gráfico i lo incompleto que es por lo jeneral para trabajos tácticos, propone que a la Direccion de las Maniobras se agregue una comision topográfica que “luego que se inicie el combate empiece un levantamiento rápido lo mas detallado posible, sin perturbar los dos Partidos con cualquier aparato o procedimiento.”

20. Estima indispensable estudiar la manera de aprovisionar las tropas de un modo espedito i seguro durante las maniobras.

21. Pide que la crítica se haga lo mas detallada posible i sólo entre militares.

22. Reclama mas respeto para las discuciones de los árbitros, casti-gando severamente a los Jefes u Oficiales que se permitan discutir una resolucion de ellos.


INFORME DEL CORONEL SEÑOR GUILLERMO ECKDAHL.

1. Pide que en lo posible se busque la proporcionalidad de las armas que concurren a las maniobras. Encuentra que la Artillería figura con un efectivo por demas exajerado i que la consideracion de permitir que todo el continjente de Artillería tome parte en las maniobras como artilleros, no puede primar sobre la fundamental de que las maniobras deben apartarse solo en lo inevitable de las condiciones de la guerra i que por consiguiente “es menester que el órden de batalla se caracterice por una proporcion natural de las armas.”

Para emplear benéficamente el personal que sobraria si la Artille-ría se redujera a su justa proporcion, propone que se organicen columnas de víveres i forrajes, con lo cual, si bien es cierto que algunos conscriptos perderian una parte de su instruccion, se ganaria en cambio en esta rama tan importante del servicio, no solo mejorando el provisionamiento, sino organizando un servicio cuya falta se está haciendo ya sentir de una manera imperiosa.

2. Califica de mui insuficiente las Cartas del terreno en que se operó. No solo les faltaban detalles de gran importancia para operaciones de guerra, sino que incurrian en errores imperdonables, aun en los levantamientos mas lijeros. Ejemplos: mal trazado el camino entre la Estacion de San Rafael i San Gabriel de Pangue, es erró-nea la colocacion del fundo Pelarco Viejo, no existia el puente de Pangue sobre el arroyo del mismo nombre, etc.

Ademas, recomienda dar a las Cartas un formato apropiado para el uso a que se les destina i que se presten a ser dobladas de modo que sin inconveniente puedan llevarse en el maletin o en la boca-manga de la blusa.

3. Se estiende largamente sobre las condiciones que deben llenar los árbitros. Se necesitan dice, ámplios conocimientos militares, un criterio sólido i un carácter tranquilo, resuelto e imparcial i de


un modo de ser que inspire respeto sin ser arrogante ni hiriente. Los fallos deben ser pronunciados con sencilla fineza, sin ver-bosas dicertaciones. Debe incluirse a su juicio todo oficial cuyo grado sea inferior al de Teniente-Coronel. Las instrucciones que reciban han de ser claras i completas i se les ha de mantener en contínuo conocimiento de todas las medidas o resoluciones que puedan interesarles.

Debe proveérseles del número de Ayudantes necesarios al fácil desempeño de su mision. Con este objeto seria conveniente que se disminuyera el número de Oficiales que se agreguen a los Estados Mayores. Los alumnos de la Academia de Guerra, entre otros, podrian prestar mui buenos servicios como ayudantes de los arbitros.

Tambien cree necesario dar a cada árbitro dos ordenanzas mon-tados i los elementos i facilidades necesarias para que gocen de la independencia i accion que requiere el puesto que desempeñan. No es posible que la necesidad los obligue ha incorporarse a una unidad cualquiera para los efectos de rancho i alojamiento. Produce esta circunstancia los mas funestos resultados, com-prometiendo la imparcialidad de los árbitros. Además, lo jeneral será que el alojamiento para ártitros esté entre uno i otro partido o en el punto probable de encuentro.

4. Califica de perjudicial i mui impropio para la guerra el uniforme de brin blanco. Pide que sin mas demora, se le cambie por otro cuyo color no sea visible a tan grandes distancias.

5. Considera enteramente insuficiente la racion de 3 kilos de cebada por animal durante las maniobras. Los esfuerzos estraordinarios que en esos dias se exijen a los caballos, reclaman el aumento de racion no solo durante las maniobras si no un mes antes que es minimun de tiempo que se necesita para dar a los caballos las condiciones de fuerza i resistencia que requieren las opera-ciones.


6. Con este mismo fin, reclama mas atencion en el servicio de apro-visionamiento.

La experiencia de las maniobras prueba que son de todo punto inutil para este servicio los carretones de dos ruedas de que están provistos los cuerpos. Estima mas práctico el sistema de provisionamiento por medio de animales de carga ayudados por carretas de campo.

INFORME DEL COMANDANTE SEÑOR NICOLÁS YAVAR

1. Pide que se cambie o se modifique el equipo de la caballería, pues dada la poca alzada i poco elejida que es la caballada de nuestro Ejército, un peso de ciento treinta i ocho kilógramos (término medio con que concurriria a una campaña) resulta exajerado.

Como dato ilustrativo, cita los pesos que corresponden a todas las Caballerias Europeas i deja probado que nosotros figuramos en segundo lugar entre los mayores. Opina que lo mas conveniente para nosotros es adoptar el equipo de los Dragones de Alemania cuyo peso total es de 130 kilos.

2. Encuentra mui inadecuado el traje de dril blanco i pide que se cambie por el kaki.

3. Que se reglamente el equipo de campaña de los Oficiales.

4. Mui conveniente seria dar paja a la tropa para los vivaques a razon de diez kilos por hombre. Pide lo mismo para los caballos a razon de cinco por cada uno.

5. Convendria reemplazar por doscientos treinta gramos de carne los frejoles que se da a la tropa durante las maniobras pues estos presentan muchas dificultades para su confeccion en las marmitas.


En el Norte i Sur de Chile habria aun conveniencia de dar mas racion de café para la noche.

6. Reclama como punto de necesidad mejorar la Remonta en el Ejército. Con el dinero que hoi se consulta para este servicio no se puede proveer a las necesidades sino de una manera mui deficiente. El precio de los caballos ha subido mucho i hoi no se podria atender satisfactoriamente el servicio de Remonta sino se presupuesta el mínimun de 200 pesos por cada caballo.

Se impone la necesidad de un criadero nacional que haga buenas i homojéneas las remontas.

INFORME DEL COMANDANTE SEÑOR BERTLING

1. Refiriéndose a la distancia que separó a los partidos al iniciar las maniobras, opina que no puede esta, ser tan reducida. Ensan-chando el sector, se dá mas iniciativa a los Jéfes i mas ocacion a todas las armas de practicar i aplicar todos los conocimientos adquiridos durante la instrucción del año. En el caso estudiado, dice que los puntos iniciales deberian haber sido Curicó i Linares. Así los Pontones se podrian haber aprovechado sobre el Lontué o el Maule i con anticipacion podrian haber construido los Injenieros los puentes necesarios.

2. Para remediar el exeso de Artilleria con que van siempre recargadas nuestras órdenes de batallas, propone que esta arma disminuya sus cañones, aumentando el personal para formar baterias en pié de guerra.

3. Para acercarse mas a la realidad de la guerra, pide que se dote a la Artilleria de saquetes con pólvora sin humo.

4. Para facilitar las operaciones, sobre todo de la caballeria, propone dotar a las unidades de algunos corta-alambre i de pequeños


trozos de este material que permitan cerrar las cercas tan pronto como se abran.

Pide que para facilitar la accion de los árbitros se estudie la manera de hacer mas visible los distintivos de ambos bandos.

5. Que se arbitren medidas para que no se pierdan tantas vainillas, es una economia fácil e importante.

Los informes de los Capitanes Ortíz Wormald, Francisco Javier Diaz i Luis Silva contienen sobre todo los dos primeros, observa-ciones mui dignas de ser tomadas en cuenta; pero estamparlas aquí seria incurrir en repeticiones, pues en el estracto hecho a los informes anteriores, se han tratado ya todos esos puntos.

TELLEZCapitán de Estado Mayor



Valdivia 16 enero 2006

SeñorCristián Le Dantec GallardoGeneral de Brigada

Jefe de Finanzas del EjércitoSantiagoPresente

Muy estimado señor Le Dantec,

Me he permitido enviarle un artículo que encontré ayer, entre otros documentos, de Maurice van de Maele.

Es un relato sobre una invitación cursada por el General Alfonso Cañas Ruiz Tagle, Comandante en Jefe de la IV División de Ejército, para que compartiese una de tantas Maniobras Militares, que efectúa el Ejército, en el año 1961.

Maurice fue prisionero de los alemanes, durante 4 años, en la Segunda Guerra Mundial. Su servicio militar, lo hizo, como guardia en el Palacio Real de Bruxelles. Luego, estudiando en la Sorbonne,

en París debió interrumpir sus estudios para enrolarse como teniente (belga), con el 3º Ejército Americano. Luego, fue tomado prisionero, resguardando el desembarco, de las tropas aliadas... hacia Inglaterra.

Para él, era un orgullo que Patrice Edouard, fuese militar chileno.

Patrice tuvo la posibilidad de hacer su servicio en Bélgica y quedarse, jamás pensó en esa oferta...

Creo que este artículo será de su agrado, ya que un extranjero ha vibrado ante la marcialidad, la seriedad y el amor a la Patria, el esfuerzo desplegado por la tropa, fue comprendido por él, ya que había

vivido antes esas experiencias. En medio de las montañas, volcanes,


tupidos bosques, la Banda del Regimiento apareciendo en una ladera muy dura de ascender, según Maurice, sin perder una nota, fue algo

mágico y que demuestra el esfuerzo de los soldados. Y luego, rompió el silencio, la Canción Nacional...

Bueno, creo que usted, más que nadie, comprenderá la emoción,

de Maurice. ¿Tiene el General Cañas Ruiz Tagle algún hijo y nieto en el Ejército? Me hubiese gustado enviarle este artículo, porque

realmente muestra una realidad, desconocida para los civiles... ¿no cree usted?

Un abrazo grande. Espero no perder su amistad, su interés y apoyo, por la importante Ruta del Oro, que espero algún día, sea una realidad.

Con gran afecto,

Pelusa de Van de Maele


EN TIERRAS ALTAS…

Donde maniobra la IV División

Maurice van de Maele

“It´s a long, way to tippary”, dice una canción inglesa. Los

hombres de la IV División del Ejército probablemente no la

cantaron, allá arriba en sus montañas. Pero al término de

un largo viaje cuando nos juntamos con ellos y presenciamos sus

esfuerzos, sus penas y su muerte por defender la tierra chilena, hemos

invocado la célebre melodía: la verdad es que dejaron casa, novias,

mujeres, niños, lejos, bien lejos para asegurar la permanencia de la

paz en todos los rincones de Chile.

¡Rincones de Chile! Son tantos, tan diferentes e infinitamente

bellos.

De Valdivia a Lanco, el paisaje es típicamente sureño: lomas, bos-

ques, ríos, praderas, casas señoriales que duermen quietas siestas en

las tardes de calor; casas pueblerinas sembradas al voleo, en lugares

imposibles, siempre rebosantes de niños, de aves, gatos y perros. Es

un paisaje clásico, armonioso.

Al llegar a Lastarria el cambio es total. ¿Cuatro volcanes en un

mismo horizonte? Quizás, vista única, en nuestro continente y sola-


mente a escasos 130 km de Valdivia. ¿ Nos dimos cuenta aquí de tanta

grandeza al salir de casa ? Después, hasta Lautaro, una sucesión de

nombres cargados de historia, de epopeya, de aventuras coloniales:

Pitrufquén, Toltén, Quepe, Metrenco, Caupolicán, Pedro de Valdivia.

En Temuco, el paisaje cambia. La bella ciudad de la frontera

pone punto final al capítulo de la exuberancia sureña para abrir

el que prepara el canto duro, áspero, claro de la alta cordillera,

a través de tantos cuentos de lomas, limpias y minuciosamente

trabajadas.

Es otro mundo, el de la frontera argentina. Hemos llevado a una

mujer viejísima, silenciosa, con su canasta de tortillas y su bolsa de

harina. En el arte del transporte gratuito es toda una experta. Año

tras año su técnica va mejorando. A través de décadas de práctica

la modernizó. Al inverso de la mayoría de la gente, para ella la vejez

aumenta en función del movimiento; otrora subía a las carretas, hoy

viaja en jeep, sus ojos están llenos de infantil malicia...

Pasamos una manufactura de ladrillos, instalada a campo

abierto. La mezcla de la tierra y agua la “masa” como la llaman

allí es batida por cinco bueyes, dando vueltas y vueltas durante

48 horas.

Las chozas de paja abundan. Tierra roja de las erosiones, tierra

negra de los labrados bajos, pastos nuevos, suaves sobre los montes,

chozas puestas como sombreros de verano en las huertas, grandes

pinceladas de yuyo amarillo, cielo azul, volcán intensamente blanco,

álamos que nacen de la neblina: la naturaleza frecuenta la escuela

impresionista. Y de pronto uno da con la cabeza en el techo del vehí-

culo. ¡Es culpa del camino¡ Liga entre él, todas estas variadas bellezas

y después llama brutalmente a la realidad, cortando el encanto, todos

los caminos de Chile conducirán a esto...


Atravesamos la calle interminablemente polvorienta de Cunco. A

la salida del pueblo encontramos a los primeros militares, un grupo

de caballería, en faena de reconocimiento, lanza en el puño, lanza

cruzada en el pecho, cinta azul en la gorra. El oficial consulta un

mapa y gravemente se dirige hacia su destino.

Gravemente, es la palabra. He conocido una infinidad de milita-

res, participé en la última contienda. La guerra es cosa abominable.

Muchos países europeos no supieron evitarla y la perdieron desde el

principio por no haber sido capaces de defender la paz en la paz. ¿Y

quién mejor que los militares bien preparados defienden la paz en

la paz? ¿contradicción, aberración? Desde luego mientras el mundo

no haya adoptado soluciones ideales o eliminando las codicias y los

innumerables recelos particulares.

Nunca, como en esta visita a la IV División de Ejército en maniobras,

me había dado cuenta de la seriedad de la preparación militar chilena y

de la conciencia con la cual la tropa y los oficiales cumplen su misión.

Hombre prevenido vale por dos piensa el Ejército chileno.

Verdad aquí, verdad, afuera. El respeto por el soldado chileno está

reconocido en toda América del Sur.

En las pocas horas de permanencia en el Campamento de la IV

División, vimos regimientos admirablemente adiestrados. A nuestra

llegada, las tropas bajaban del volcán.

Cuatro días estuvieron combatiendo en sus faldeos, durmiendo

donde podían, sin carpas, abrigados en sus mantas y nada más.

Comían frugalmente. Cuando se produjo la escasez de víveres y de

leña para calentarlos, chuparon charqui, siguiendo impertérritos.


Un teniente se puso a nuestra disposición y sin transición, sin

descanso, entre una faena y otra, subió de nuevo al volcán para

guiarnos.

Ninguna queja, ninguna falla muscular durante la dura y repetida

tarea. Nuestro esfuerzo era menor, el suyo, casi sobrehumano. Y sin

embargo, no falló, no acusó cansancio, suscitando nuestro respeto y

nuestra admiración.

A la entrada del campamento hay una barrera blanca, una garita

de ramas entrelazadas, un cuerpo de guardia disfrazado, según las

mejores tradiciones guerreras. El centinela amablemente nos ruega

esperar un momento.

De repente estalla la música. Hacia nosotros sube, del fondo del

bosque, la banda del Regimiento Tucapel.

La pendiente es fuerte, pero el orden de la marcha no altera ni

un instante; uno por uno surgen los músicos del lindero. La guardia

ha tomado posición, las órdenes son breves y secas, los soldados

presentan armas.

Entonces alegre y pura resuena la Canción Nacional, mientras

majestuosamente baja el emblema tricolor. Todo parece irreal; la luz

extraordinaria de esta tarde apacible, los acordes de la melodía amada

frente a la prodigiosa montaña, los hombres rígidos aquí tan lejos del

mundo cotidiano, la estrella de plata encima de su cojín de colores

fuertes que desaparece entre los troncos como hundiéndose en la

tierra chilena. ¡Realidad! ¿estaríamos leyendo un cuento de hadas?

¿nos enfrentaríamos con alguna espectacular reconstitución medieval?

¿detrás de un recodo del camino irá a aparecer ante nuestros ojos, la

fortaleza de los sueños juveniles?


No. Aquí acaba de cumplirse algo más grande, más profundo.

Aquí el pensamiento despojado de las contingencias sociales,

concentrado en lo esencial de los símbolos nacionales, va a sa-

ciar su sed a estas fuentes de la razón y de la fuerza que son, en

estas maniobras de noviembre de 1961: a la montaña altanera,

las aguas nuevas, la selva virgen, la tierra de barbecho, inmen-

samente prometedora...

En medio de un claro del bosque hay agrupados la Comandancia,

el hospital, las cocinas y la carpa del General. Los estandartes fla-

mean en las entradas, los estafetas van y vienen, el centinela sube y

baja entre los toldos, un generador llena de paz las espesuras con su

rabioso e inagotable zumbido, de Suboficial en Teniente, de Capitán

en Coronel, progresamos lentamente en el recinto sagrado hasta don

Alfonso Cañas Ruiz Tagle, Comandante en Jefe de la IV División de

Ejército.

Estamos en la gran loma, que sirve de Sala de Conferencia en el

día y de Casino para Oficiales, en las noches.

En la pared del fondo un inmenso mapa de la región cuenta los

secretos de las operaciones. El General está de pie frente a ella rodeado

de su Estado Mayor: Oficiales de todas las Guarniciones desde Los

Ángeles hasta Puerto Montt. Con alegría volvemos a encontrar algunos

de los que ocuparon puestos en Valdivia después del terremoto para

ayudar a la castigada ciudad. Saludamos al General quien nos recibe

con su legendaria afabilidad.

Alfonso Cañas Ruiz Tagle, quien lo conoce, lo aprecia profunda-

mente. Extraordinariamente joven para el cargo que ocupa, dinámico,

siempre acogedor, cortés y rebosando vitalidad, este Comandante ha

formado generaciones de oficiales. El país le debe algunas de sus

mejores instituciones, entre otras la de “los Batallones de Trabajo”.


Así, Cañas Ruiz Tagle, heredero de las puras tradiciones militares,

no hesitó en asumir responsabilidades educativas y sociales de gran

resonancia.

Muchos son los jóvenes que deben a su iniciativa el puesto que hoy

ocupan en el agro y en la industria chilena por haberles proporcionado

la ocasión de adquirir una profesión.

En la Roma antigua, el General al licenciar sus tropas les daba

tierras y herramientas. Así, los romanos instruyeron y formaron el

pueblo que iba a forjar la grandeza de Italia.

La labor educativa del General Cañas es silenciosa, no menos

necesaria ni menos útil. ¿ Dux et Impetator ? Mucho más: Conductor

y Educador.

La carpa donde me alojo está a la orilla de un riachuelo. La noche es

fría y mi compañero no logrará conseguir el sueño, grandes hogueras

han sido encendidas.

Los hombres se agrupan para conversar y cantar, mientras la banda

militar toca alegremente. El círculo alrededor del fuego es inmenso.

Más allá de la luz de la fogata se divisan el alineamiento de las carpas.

Filas y filas de carpas, escondidas en las espesuras. Codo a codo los

hombres se han sentado, otros están de pie. El fuego sube y baja, las

caras se encienden y se apagan.

Los rasgos son acusados y se borran, proporcionando una extra-

ña movilidad a los rostros. A la fuerza o a la debilidad de las llamas

corresponde un ritmo de creación y destrucción, sin embargo la

presencia de todos es constante: el Ejército es un solo cuerpo con

mil semblantes.


Frente a la fogata los camiones alineados, en hilera perfecta. Tie-

nen en la sombra, ojos grandes y vacíos que el profundo cansancio

después de un día de agotamiento mantiene abiertos, redondos y

extrañamente fijos. Miran atónitos el fuego y a los hombres que nunca

comprenderán...

La noche ha llegado, total. Ahora no se oye más que el cantar del

agua en el riachuelo. El centinela sigue su ronda obstinadamente...


NORM

AS E

DITO

RIAL

ES

NORMAS EDITORIALESCon 99 años de vida, el Memorial del Ejército de Chile es la publicación más antigua de la Institución

y ha sido el medio adecuado para que distintas generaciones de Oficiales difundan sus inquietudes profesionales, a contar del particular escenario nacional e internacional que les tocó vivir.

Cercano a cumplir cien años de vida y –tal como se habrán podido dar cuenta en este número– ha venido evolucionando a una propuesta editorial más acorde con un mundo globalizado como el actual. Por ello, la apuesta es generar artículos que ahonden en lo interpretativo más que en lo descriptivo y que así den paso a un debate de ideas, que en el plano académico siempre es bien recibido.

Para todos aquellos que nos quieran remitir sus colaboraciones, les recordamos que los artículos –escritos con letra arial 12 a doble espacio– deberán tener una extensión máxima de 9 mil palabras, incluyendo notas, gráficos, cuadros, anexos y referencias bibliográficas. La primera página se encabeza con el título, que debe ser preciso y descriptivo. Si el trabajo es el resultado de una ponencia en un congreso o seminario, o bien es producto de un proyecto de investigación, deberá puntualizarse antes que todo por un asterisco (*) puesto al final del título y que remita a una primera nota. En caso de utilizarse abreviaturas, debe incluirse el significado de cada una de ellas. Además, se deberá considerar un breve currículum del autor del artículo, contemplando aspectos tanto civiles como militares; indicarán su cargo actual y sus grados académicos, en el caso de los uniformados también tendrán que precisar el arma a la cual pertenecen.

Nota Biográfica: Bajo el título se deben poner el/los autor/es, y en nota a pie de página, sus grados académicos más relevantes, ocupaciones, pertenencia a alguna institución, títulos de publicaciones –si los hubiere– que desee destacar (incluir año, editorial y ciudad) y el correo electrónico.

Resumen: A continuación del nombre del autor se debe incluir un resumen de no más de 100 palabras y otro similar (abstract) en inglés. Adicionalmente, se incluirán cinco palabras clave que identifiquen los contenidos del artículo. Misma situación ocurrirá con las 5 keywords que se deberán remitir también en inglés.

Referencias Bibliográficas: Deben ser enumeradas consecutivamente y estar a pie de página. Siguiendo el sistema autor-fecha incluido en el texto y codificado en la bibliografía, por ejemplo (Angell, 2002:55). La bibliografía completa deberá ser proporcionada al final del trabajo en el orden alfabético de los apellidos de los autores, por ejemplo:

SENGE, P. La Quinta Disciplina, Editorial Granica, Barcelona, 1990. (Libro)

ARELLANO GRAMUNT, Julio (2004). El conflicto interno en Colombia. Revista el Memorial del Ejército de Chile. Nº472: 180-212. (Revista)

Los trabajos deben enviarse en un ejemplar impreso y en disquete, bajo el formato Word 5.0 o superior y las imágenes en formato JPG, ambos para PC.

No se devuelven los originales.


SUGERENCIAS DE LIBROS


SUGERENCIAS DE LIBROS

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SUMARIO DE PUBLICACIONES


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RESEÑAS DE LAS ÚLTIMAS PUBLICACIONESYA ESTÁN EN CIRCULACIÓN...

BASIC ENGLISH GRAMMAR, STRUCTURES AND VOCABULARY. A SHORT COURSE IN ENGLISH FOR ADULT STUDENTSAUTOR: JUAN GUILLERMO MOYA MONTAÑA

Un manual de gran utilidad, tanto para quienes pronto se irán destinados al extranjero, como para los estudiantes de las escuelas dependientes del CIDOC y el público en general, es este texto del profesor Juan Moya Montaña, el que tiene como fin facilitar el proceso de aprendizaje del idioma inglés mediante el dominio de sus estructuras gramaticales.En 304 páginas, el autor presenta 21 unidades, en las cuales es posible encontrar fórmulas gramaticales, ejercicios prácticos, vocabulario, e incluso explicaciones respecto de la pronun-ciación.A su vez, y con la finalidad de convertirlo en un producto masivo, esta obra está disponible en la página web del Ejército (www.ejercito.cl) bajo el menú “publicaciones”.

CONFLICTO Y GUERRA EN LA POST MODERNIDADAUTOR: ARTURO CONTRERAS POLGATTI

Este ensayo aborda el problema de la incertidumbre bajo el paradigma del conflicto y la paz perpetua, de allí que trabaja temáticas esenciales como son las nuevas amenazas a la seguridad nacional e internacional, la globalización, el cambio, y los nuevos conceptos de guerra y de cooperación, como factores de la post modernidad.Quizá uno de los principales méritos de este trabajo, sea que no sólo ofrece conclusiones aplicables a los desafíos relacionados con el estudio del conflicto, sino que también inspira a transformar estas dificultades, en oportunidades para el futuro como una herramienta de certidumbre.

EL LIBRO BLANCO DE CHILE. EL PROBLEMA MARÍTIMO BOLIVIANOAUTOR: FERNANDO HORMAZÁBAL DÍAZ

Como contingente podría calificarse el trabajo de este docente destacado, ya que se trata de un estudio actualizado de los límites de Chile y Bolivia, en el cual se incluye un recuento de las reclamaciones, tratados y negociaciones que han realizado los citados países respecto de la demanda altiplánica de salida al mar.Con un alto sentido didáctico, su autor incluye cartografía colonial y un amplio glosario de hechos y testimonios de la colonia española, los cuales permiten entregar un sustento adicional a los antecedentes históricos de este debate binacional.


HEMOS EDITADO

URBANISMO, ARQUITECTURA Y PAISAJISMO MILITAR. APERTURA Y TRANSPARENCIAAUTORES: JUAN EMILIO CHEYRE E. - MARÍA ISABEL FORESTIER E.

Sin mayores pretensiones que dar cuenta de una afi ción matrimonial: la decoración y el diseño de exteriores, el ex CJE. y su esposa, presentan este libro que recopila una serie de fotografías de las distintas unidades, comandos y altas reparticiones del país. En estas imágenes, queda demostrada la importancia de combinar adecuadamente la preservación del patrimonio origi-nal de las estructuras, la funcionalidad de las dependencias y la necesidad de armonizar los inmuebles con su entorno.Aspectos relacionados con el urbanismo, la arquitectura, el paisajismo y la infraestructura dan el soporte técnico a la obra, los cuales nos permite constatar cómo los regimientos, campos, villas militares y escuelas se han adaptado al paso de los años.

Documents

Memorial 477 - Blog del Ejército de Chile memorial/2000-2009/2006/junio 2006.pdf · Experto, Comando, Buzo Táctico, Curso Básico y Especializado en Inteligencia Militar, Intérprete