MENADMENADŽMENTŽMENTdr Lazar Odr Lazar Ožegovićžegović

20122012

FENOMEN MENADŽMENTA

• PITANJA koja ćemo analizirati?

1.Menadžment - pojam

2.Značaj izučavanja menadžmenta

3.Društveno-ekonomske dimenzije menadžmenta

4.Različiti pogledi na menadžment

5.Upravljanje-nauka ili veština?

6.Definisanje menadžmenta

• Engleska reč menadžment (Management) najbolje se prevodi pojmovima upravljanje i rukovođenje.

• Upravljanje (management) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja određenih poslovnih ciljeva.

• Rukovođenje (leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima organizacije.

• Upravljanje je univerzalna aktivnost, jer njegovi principi su primenljivi u svim oblastima ekonomije i društva: proizvodnja, bankarstvo, trgovina, poljoprivreda, sport, vojska, umetnost, zdravstvo, religija, međunarodno poslovanje

1. Menadžment - pojam

Osnov za tumačenja menadžmenta

Motiv za neprestano izučavanje menadžmenta- konstantne promene koje uslovljavaju i promene u načinu delovanja i organizovanja u cilju što kvalitetnijeg zadovoljenja potreba ljudi

“NE OPSTAJU NI NAJSNAŽNIJE, NI NAJINTELIGENTNIJE VRSTE, VEĆ ONE

KOJE SE NAJBRŽE PRILAGOĐAVAJU PROMENAMA” - Čarls Darvin

2.Štа je i zašto je bitan menadžment? Empirijska istaživanja i analize pokazuju da je menadžment kao skup

povezanih aktivnosti koje obavljaju ljudi opremljeni za to, a odnose se na pretvaranje strateških ciljeva preduzeća u korisne proizvode i dobit, kao i stabilne ekonomske rezultate u povećanju kapitala svake zajednice, najefikasniji ako se zadovolje sledeći uslovi:

Da postoje konkurentski uslovi poslovanja, Da u upravljanju preduzećem dominira ekonomski kriterijum

poslovanja, Da postoji, odnosno da je dominantan deoničarski kapital, Da su rukovodioci profesionalci, odnosno da je organizovan rad za

njihovo školovanje i usavršavanje, Da postoji tržište hartije od vrednosti itd.

Menadžment kroz istoriju uvek je bio predmet veoma intenzivnog interesovanja naučnika i istraživača.

U novijoj istoriji dobio je veći značaj, kako u naučnim krugovima, tako i u praksi.

Danas poslovne organizacije su drugačije:fleksibilnije su i decentralizovanije,

Karakteriše ih rad u grupama, grupno odlučivanje, participiranje zaposlenih u odlučivanju,bolja informisanost,kontrola, saradnja i sl.

Ljudski su resursi postali najvažniji resurs poslovanja organizacija i osnova njihove konkurentske prednosti.

Upravo su to promene koje se događaju u okruženju i unutar organizacije i koje su dovele do novih pristupa menadžmentu i postizanju organizacijskog uspeha.

Menadžment kao sistem upravljanja poslovnom organizacijom jedinstven je kao pojava u prirodi.

Njega ostvaruju ga ljudi koji imaju potrebu da opišu i protumače prirodu tog posla, da razviju metode i tehnike prihvatljivih odluka i da omoguće njihovo izvršenje.

Ovi ljudi, osetili su potrebu da formiraju fond znanja o tome kako bi se ta znanja uvećavali,prenosili na druge, a sve radi efikasnijeg sopstvenog rada.

Uspeh menadžera i njegovo delo,ceni se na osnovu toga na koji način jedan menadžer ume da organizuje veliki broj ljudi i koliko efikasno on može da izvuče maksimum iz svakog zaposlenog pojedinačno i u okviru jednog zajedničkog rada. To je MENADŽMENT

3. DIMENZIJA KOJE OBUHVATA

MANADŽMENT– Menadžment – vrlo široko korišćenje pojma– PO PRIVREDNIM GRANAMA:– Industrijski M, Bankarski M, Trgovinski M, M u

saobraćaju, poljoprivredi, zdravstvu, školstvu... – PO VRSTAMA ORGANIZACIJA:– velike/male; privredne/neprivredne;

profitne/neprofitne; vladine/nevladine– PO FUNKCIJAMA:– finansijski, marketing, operativni, nabavke, kvaliteta,

ljudskih resursa...

4. RAZLIČITI POGLED NA MENADŽMENT

a) Upravljati, znači predviđati,planirati,komandovati, koordinirati i kontrolisati (Fajol)

b) Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji – prema zajednički zadatom cilju (Masi i Daglas)

c) Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole – usmereno prema utvređnim zajedničkim ciljevima (Kunc i O'Donel)

5. Upravljanje-nauka ili veština• Upravljanje, kao i svaka druga nauka(medicina, komponovanje muzike,

mašinstvo), je umešnost.

• Ono je know-how (znati-kako),a to znači raditi stvari u datoj situaciji i

biti suočen sa rezultatima koji u tom trenutku postoje.

• Menadžeri mogu uvek bolje koristeći se organizovanim znanjem o menadzmentu,a to znanje je ono što čini jednu nauku.

• Upravljenje kao praksa je veština, a organizovano znanje na kojem se zasniva ta praksa mozemo nazvati naukom.

• U tom se kontekstu nauka i veština međusobno se ne isključuju već se dopunjuju.

• Kako se nauka razvija, tako treba da se razvija i veština,

• Znanje o menadžmentu može da unapredi praksu upravljanja(kad se lekari ne bi koristili naukom, bili bi tek nešto više od vračeva.

• Rukovodioci koji pokušavaju da upravljaju bez nauke o menadžmentu, moraju da se pouzdaju u sreću, intuiciju ili u ono što su radili u prošlosti.

Sistemsko izučavanje menadžmentaMenadžment kao sistem upravljanja

preduzećem jedinstvena je pojava u prirodi ostvaruju ga ljudi koji imaju potrebu da opišu i

protumače prirodu tog posla, da razviju metode i tehnike prihvatljivih odluka i da omoguće njihovo izvršenje

menadžri imaju potrebu da formiraju fond znanja o tome kako bi se ta znanja uvećavali

prenose svoja znanja na druge, u cilju efikasnijeg sopstvenog rada.

Sistemsko izučavanje menadžmenta

SISTEMATSKO IZUČAVANJE

MENADŽMENTA

Menadžment podrazumeva korišćenje veoma različitih resursa – ljudskih,materijalnih, finansijskih, informacionih..

U menadžmentu se prepliću:

ekonomski, finansijski, pravni,

tehnološki, psihološki,

sociološki i dr aspekti...

Meadžment obuhvata i mnoge druge dimenzije kao što su: filozofija, ponašanje ljudi, motivacija, komuniciranje, obuka kadrova, teorija sistema i sl.

DEFINISANJEMENADŽMENTA

• U stručnoj literaturi postoje brojne definicije menadžmenta, od kojih ni jedna nije kompletna.

• Svaka ima parcijalni pristup ovoj problematici, jer naglašava jednu a zanemaruje drugu takođe značajnu stranu.

1. MENADŽMENT

Meri Parker Folet (Mary Parker Follet):

Menadžment je sposobnost (veština, umešnost) obavljanja posla preko ljudi, ili kraće: obavljanje poslova pomoću drugih ljudi.

1. MENADŽMENT

H. Fayol (1916)

• Menadžment znači: planirati, organizovati, komandovati, koordinirati, kontrolisati

• Potrebno je istaći da je sve organizacione operacije Fayol delio na sledeće funkcije: tehničku, komercijalnu, finansijsku, bezbednosnu, računovodstvenu i menadžersku.

DEFINISANJE MENADŽMENTA Brojni autori daju definicije

menadžmenta,shodno svom pristupu izučavanju ovog fenomene. Tako je menadžment:

• H.Koontz-aktivnost kojom se vrše određene funkcije sa ciljem da se na efikasan način obezbede,rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resurski kako bi se postigao neki cilj,

DEFINISANJE MENADŽMENTA

• D.Waren-proces oblikovanja i održavanja okruženja u kome se pojedinci, radeći zajedno i u grupama,efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.

1. MENADŽMENT

Peter F. Drucker(1909-2005)

• Menadžment je generička funkcija i specifično i svojstveno sredstvo svake organizacije ma kakva da je njena misija (svrha).

• Menadžment predstavlja pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može da se najbolje primeni da bi se proizveli rezultati

• Menadžment je nova tehnologija (pre nego bilo kakva nauka ili otkriće)

Isak Adižes

Menadžment je proces odlučivanja i sprovođenja odluka.

PROMENE

PROBLEMI

SPROVOĐENJE ODLUKA

MANAGEMENT

ODLUČIVANJE

DEFINISANJE MENADŽMENTA

DEFINISANJE MENADŽMENTAJoseph Massie- posebna grupa ljudi čiji je zadatak da

svoj napor usmere prema zajedničkim ciljevima aktivnošću drugih ljudi

V.Bulat-proces planiranja, organizovanja i

kontrolisanja rada rada ljudi u datim uslovima,radi postizanja ciljeva

S. Robbins i M. Coulter (2006) Menadžment znači koordinisanje aktivnosti vezanih

za posao, tako da se one obave efikasno i efektivno – s ljudima i uz pomoć drugih ljudi

ZAŠTO PROUČAVAMO MENADŽMENT• Đejms Stoner poznati profesor menadžmenta

istiće"teorija je koherntan skup predpostavki koje služe da se objasni odnos između dve ili više sagledivih činjenica kao i da se obezbedi čvrsta baza za predviđanje budućih događaja".

Teorije nam omogućavaju:

• da neprekidno učimo o svetu u kome živimo.

• stabilno stanovište da bismo razumeli naša iskustva.

• da efikasno komuniciramo i tako ulazimo u sve kompleksnije odnose sa ljudima.

RAZVOJ TEORIJE MENADŽMENTA

PITANJA koja ćemo analizirati ?

Drevne civilizacije:

• Sumari,Egipat,Vavilon,Jevreji,Kina,Grćka,Rani vojni doprinos,Rim,Menadžment u srednjevekovnom periodu,Feudalna organizacija,Pisani radovi,Trgovci iz Venecije,Venecijanski Arsenal

Prvi „moderni koncepti” i praktična primena menadžmenta datira iz perioda drevnih civilizacija.

Solomon, čuvena biblijska ličnost, rukovodio je sklapanjem detaljnih trgovinskih ugovora, upravljao projektima izgradnje objekata i modelovao mirovne sporazume u desetom veku pre nove ere.

I pre njega postojala je potreba da se pronađe neki način ili sistem za rukovođenje i menadžment ljudima.

Mnoge poznate ličnosti koje su pripadale drevnim civilizacijama koristile su svoje poverljive ljude, sluge, za ispunjavanje svojih želja, dajući im velika ovlašćenja.

Ti ljudi kasnije su zajedno činili veće ili savetodavni odbor svojih šefova. Kako je rasla moć i reputacija ovih šefova, većina od njih je zauzela teokratske pozicije u svojim plemenima.

Tako su oni postali i „ovozemaljske” i duhovne vođe

naroda. Da bi upravljali, oni su razvili pravila i tabue ponašanja. Kroz svoju spiritualnu poziciju, oni su koristili strah od nadprirodnog, kao i strah od moguće poruge kako bi obezbedili da se ostali ljudi pridržavaju njihovih pravila. 

Sumari

Kod Sumera (5000. godina p. n. e.) uvode se profesionalni upravljači i profesionalne upravljačke strukture.

Sumerska mitologija je stvarala “hijerarhiju vođa po kojoj je bog najveći” i kao takav ovlastio zemaljskog samrtnika na svakoj teritoriji da vlada kao njegov predstavnik.

Egipat

Strukture. Izgradnja piramida sa tehnologijom koja bi se prema današnjim standardima mogla smatrati primitivnom, ukazuje na značajne organizacione i menadžerske sposobnosti drevnih Egipćana od 5000. do 523. godine pre nove ere.Keopsova piramida pokriva trinaest ari i sadrži 2.300.000 kamenih blokova, od kojih je svaki težak u proseku dve i po tone.

Pretpostavlja se da je za izgradnju ove piramide bilo neophodno uložiti rad od oko 100.000 ljudi tokom dvadeset godina. Ako uzmemo u obzir planiranje, organizaciju i menadžment koji su morali biti realizovani prilikom gradnje piramide, jasno je da koncept menadžmenta i tehnike koje poznajemo nisu nastali u XXI veku.

Strukture. Izgradnja piramida sa tehnologijom koja bi se prema današnjim standardima mogla smatrati primitivnom, ukazuje na značajne organizacione i menadžerske sposobnosti drevnih Egipćana od 5000. do 523. godine pre nove ere.Keopsova piramida pokriva trinaest ari i sadrži 2.300.000 kamenih blokova, od kojih je svaki težak u proseku dve i po tone.

Pretpostavlja se da je za izgradnju ove piramide bilo neophodno uložiti rad od oko 100.000 ljudi tokom dvadeset godina. Ako uzmemo u obzir planiranje, organizaciju i menadžment koji su morali biti realizovani prilikom gradnje piramide, jasno je da koncept menadžmenta i tehnike koje poznajemo nisu nastali u XXI veku.

• Pisana dela. Pored svoje arhitekture, drevni Egipćani su ostavili za sobom i brojnu literaturu sa elementima poimanja menadžmenta, često u obliku saveta koje su

očevi ostavljali svojim sinovima. Primer za to je knjiga instrukcija Ptahhotep, za koju se smatra da je napisao vezir kralja Issi-a,oko 2.700. godina pre nove e.Egipatski vladari-menadžeri su shvatali takođe i značaj planiranja (posmatranja unapred), kao i saveta koje su pružali zaposleni, što se može videti iz starih zapisa koje je u formi instrukcija neki otac ostavio svome sinu.Dokazano je da su Egipćani bili svesni osnovnih principa menadžmenta, kao na primer autoriteta i odgovornosti. Savetodavni po svojoj prirodi, mnogi njihovi principi mogu se lako primeniti i danas u praksi.

Egipat

Egipat• Vladavina. Proučavanje Egipatske vladavine

kroz periode Old Kingdom (staro kraljevstvo), Middle Kingdom (srednje kraljevstvo) i New Empire (novo carstvo) ukazuje na to da su drevni Egipćani prepoznavali principe menadžmenta kroz centralizovanu organizaciju.

• U svojoj imperiji, oni su prvo ustanovili labavu decentralizovanu formu vladavine. Ustvari u periodu od 2160. do 1788. godine pre n. e., vladavina je bila toliko decentralizovana, da je poreska komisija bila jedina prava veza između centralne vlade i pripadajućih država.

Vavilon• Kralj Vavilona, Hamurabi (1728–1686.

godina p. n. e.) uveo je proračune, vođenje knjiga, procenjivanje i opisivanje radnih mesta.

• Hamurabijev zakonik je jedan od najtemeljitijih zakonskih akata koji dobrim delom obrađuje pravna pitanja menadžmenta.

• Sve u svemu, tih 285 zakona, sređenih na skoro naučni način, pod naslovima Lična svojina, Nekretnine, Trgovina i poslovanje, Porodica, Štete i rad, sačinjavaju zakonik koji je napredniji i civilizovaniji od asirskog 1000 godina kasnije, a u mnogim aspektima ’dobar kao i zakon neke moderne evopske drzave’…

“Detalj s reljefa Hamurabijeve stele, koji

prikazuje kralja kako stoji ispred boga Sunca Šamaša,

koji mu predaje Hamurabijev zakonik.”

Jevreji Jedan od najpoznatijih Jevreja bio je

Mojsije, vođa i menadžer, čije su sposobnosti u vladanju, izradi zakona i međuljudskim odnosima odredile njegov značaj.

• Njegovo pripremanje, organizacija i egzekucija izlaska Jevreja iz ropstva pod Egipćanima bio je izvanredan potez menadžera. Mojsije je načinio značajne poteze u izboru kadrova, obuci i organizaciji po preporukama tasta Jethroa, prepoznaje se potreba za delegiranjem autoriteta koja se zasniva na dodeli poslova.

Jevreji• Na slici 2.1. vidi se Mojsijeva organizacija rukovođenja Jevreja

prema Džejn i Rensisu Likertu. U literaturi se obično navodi kako su činjenicu da se u velikim preduzećima vlasništvo odvaja od upravljanja prvi otkrili A. A. Berle i Gardner Means 1932. go-dine u knjizi The Modern Corporation and PrivateProperty (Macmillan, 1932.)

Jevreji Odvajanje vlasništva od upravljanja, nisu otkrili Bearle i

Means 1932., nego se to dogodilo davno pre. Hrist je u Novom zavetu, u Matejevom evanđelju (25, 14-30) sjajno definisao odvajanje upravljanja od vlasništva, načela upravljanja, načela izbora i nagrađivanje upravnika (menadžera). Taj odlomak glasi otprilike ovako:

„Neki vlasnik upravnicima predade svoju imovinu na upravljanje. Jednom je dao pet talenata, drugom dva, trećem jedan: svakome prema njegovoj sposobnosti. Odmah onaj koji je primio pet talenata ode i poče da radi sa njima te zaradi i drugih pet. Isto tako onaj koji primi dva talenta zaradi druga dva. Ali onaj koji primi jedan talenat ode, iskopa zemlju i tu sakri gazdin novac.

Kina Kinezi su oduvek bili poznati po svojoj mudrosti,

ali su njihovi stavovi prema menadžmentu uglavnom malo istraživani. Drevni zapisi koji potiču iz perioda od 1.100. do 500. godine p.n.e. pokazuju, da su Kinezi bili svesni izvesnih principa koji se tiču organizovanja, planiranja i kontrole.

• Drevni zapis Chow, verovatno napisan oko 1.100. godine p.n.e. predstavlja popis svih civilnih sluga imperatora i to od premijera sve do kućnih posluga, zajedno sa njihovim precizno definisanim dužnostima. Prema tome u Kini staroj preko tri hiljade godina nalazimo koncepte koji imaju savremeni menadžment prizvuk: organizacija, funkcije, kooperacija, procedure koje dovode do efikasnosti i razne kontrolne tehnike.

KinaSun Tzu. „Delo The Art of War” (umetnost

ratovanja), napisano oko 500. godine p.n.e od strane Sun Tzu-a, predstavlja najstariju vojnu studiju na svetu. I danas kada su kočije nestale, a oružje se bitno izmenilo, ovaj drevni zapis ima značaj pošto se bavi suštinskim stvarima. Za moderne menadžere ivojne lidere, ovo delo je i danas značajna studija i vredno gradivo koje između ostalog tretira pitanja planiranja i menadžmenta.

Govoreći pre dve hiljade godina o organizaciji, Sun Tzu upozorava: „Kada je general slab i kada nema autoriteta; kada njegova naređenja nisu jasna i očigledna; kada dužnosti nisu precizno dodeljene oficirima i osoblju; rezultat je potpuna dezorganizacija”.

Sun Tzu. „Delo The Art of War” (umetnost ratovanja), napisano oko 500. godine p.n.e od strane Sun Tzu-a, predstavlja najstariju vojnu studiju na svetu. I danas kada su kočije nestale, a oružje se bitno izmenilo, ovaj drevni zapis ima značaj pošto se bavi suštinskim stvarima. Za moderne menadžere ivojne lidere, ovo delo je i danas značajna studija i vredno gradivo koje između ostalog tretira pitanja planiranja i menadžmenta.

Govoreći pre dve hiljade godina o organizaciji, Sun Tzu upozorava: „Kada je general slab i kada nema autoriteta; kada njegova naređenja nisu jasna i očigledna; kada dužnosti nisu precizno dodeljene oficirima i osoblju; rezultat je potpuna dezorganizacija”.

Grčka Stara Grčka je u upravljanju prva

uvela načelo demokratije. Platon se zalagao za izbor najsposobnijih

i zahtevao je obrazovanje rukovodioca. Sokrat je isticao da: “ne treba

omalovažavati ljude koji su sposobni da vode domaćinstvo, jer onaj koji zna rukovoditi ljudima u privatnom domaćinstvu, biće sposoban da rukovodi ljudima i u javnim preduzećima. Onaj koji ne zna rukovoditi, grešiće u rukovođenju jednim ili drugim preduzećem”.

GrčkaU Grčkoj civilizaciji pronalazimo početke naučnog metoda. Ispitujući sve vrste znanja i ideja, Grci su otkrili istraživački način posmatranja

pojava i uveli obrazovanje i nauku u mnoge sfere života. Uticaj naučnog metoda na menadžment je očigledan. Ovaj objektivni tip istraživanja kasnije je postao krajnji cilj ljudi kao što su Frederik Taylor, Henri Fayol, Frank Gilbreht i drugi značajni istraživači u oblasti menadžmenta.

Grci su razvili i novi pristup upravljanju gradom, nazvan polis, koji je ohrabrivao slobodnu razmenu ideja. Polis je donosio praksu i iskustvo kroz otvorenu razmenu mišljenja i kroz njega su Grci dolazili do pozitivnih primera i obimne evidencije vrednosti u procesu koji u menadžmentu nazivamo konsultacijom ili konsultativnim nadgledanjem.

U Grčkoj civilizaciji pronalazimo početke naučnog metoda. Ispitujući sve vrste znanja i ideja, Grci su otkrili istraživački način posmatranja

pojava i uveli obrazovanje i nauku u mnoge sfere života. Uticaj naučnog metoda na menadžment je očigledan. Ovaj objektivni tip istraživanja kasnije je postao krajnji cilj ljudi kao što su Frederik Taylor, Henri Fayol, Frank Gilbreht i drugi značajni istraživači u oblasti menadžmenta.

Grci su razvili i novi pristup upravljanju gradom, nazvan polis, koji je ohrabrivao slobodnu razmenu ideja. Polis je donosio praksu i iskustvo kroz otvorenu razmenu mišljenja i kroz njega su Grci dolazili do pozitivnih primera i obimne evidencije vrednosti u procesu koji u menadžmentu nazivamo konsultacijom ili konsultativnim nadgledanjem.

Grčka Principi menadžmenta. Grci su veoma rano spoznali princip

po kome se maksimalni rezultati dostižu korišćenjem uniformnih metoda po unapred određenom tempu.

Platon je dao ekonomskoj nauci prvu teoriju specijalizacije odnosno podele rada.

Jedno od prvih objašnjenja principa univerzalnosti menadžmenta dao je Sokrat u svojim diskusijama koje je zabeležio (ili zapamtio) Ksenofan, jedan od Sokratovih učenika. Jasno se zapaža da je čovek čak u petom veku p.n.e. bio svestan ili počinjao da bude svestan činjenice da menadžer koji je dobar za fabriku sapuna može isto tako da bude dobar i na čelu automobilskog koncerna ili kao ministar odbrane.

Grčka Sokrat razmatra dužnosti uspešnog poslovnog

čoveka i dobrog generala, kako bi pokazao da su oni u stvari isti. Dužnost i jednog i drugog je da svoje podređene učine poslušnim i voljnim, kao i da prave ljude odrede na prava mesta. Pored toga i jedan i drugi moraju da nagrade dobro i da kazne loše. Za obojicu je takođe od interesa da privuku ljude sa strane i one koji mogu da pomognu. Jedan i drugi moraju da sačuvaju ono što poseduju. U svome radu oni moraju da ispolje napor i vrednoću.

Ksenofan je jasno istakao da je

shvatio i verovao da menadžment

treba da bude izdvojeno i posebno

umeće neka vrsta umetnosti.

Rani vojni doprinosi

  Iz vojske dolazi veći broj primera ranog poimanja menadžmenta. Život Cyrusa kao vojnog lidera i kao vladara zavređuje nekoliko ilustracija naprednog mišljenja o menadžmentu tog perioda. Cyrus je bio svestan potrebe specifikacije prilikom dodele zadataka, a takođe i značaje jasnih instrukcija. Bio je jedan od prvih praktičara u oblasti studije pokreta, razmeštanja i manipulisanja materijalima. Takođe je bio svestan principa podele rada, jedinstva menadžmenta ili komandovanja, rasporeda (mesta za sve i sve na svoje mesto), a prepoznao je i potrebu za timskim radom i koordinacijom. Nakon rata, Cyrus je posvetio pažnju upravljanju svojim carstvom.

Rani vojni doprinosi Prva znjačajnija indikacija korišćenja štabnog sistema

odnosi se na vladavinu Aleksandra Velikog (336.-323. p.n.e.). On je komandovao jednom od najvećih vojnih struktura u čitavoj istoriji tokom trinaest godina neprekidnog pohoda koji je zahvatao područja čitavog do tada poznatog sveta. Genijalan kakav je bio, čak ni on nije mogao da učini sve sam. Osnovu njegove organizacije činila je grupa oficira koji su bili pod njegovom direktnom komandom. Iako ne raspolažemo podacima o njihovim dužnostima, raspoloživi podaci jasno pokazuju da je svaki od podređenih oficira iz štaba bio zadužen za određenu funkciju.Vojni metodi koje je Aleksandar primenjivao, kao i njegova organizacija i rukovođenje ljudima uticali su kasnije na druge vojskovođe kao što su Hanibal, Cezar i Napoleon.

Rim• Sa punom rešenošću i superiornim

sposobnostima menadžera, Rimljani su držali pod kontrolom oko pedeset miliona ljudi, sve od Velike Britanije na zapadu do Sirije na istoku, uključujući Evropu i ceo sever Afrike. Odsustvo menadžmenta, međutim, izazvalo je pad rimskog carstva, ali neoboriva je činjenica da su Rimljani bili sposobni da izgrade vlast i vojnu strukturu tako gigantskih razmera i da sve funkcioniše uspešno veliki broj godina, jeste priznanje njihovim superiornim i naprednim kapacitetima i sposobnostima menadžera.

Rim-Organizacija imperije • Prinuđeni stalnim osvajanjima novih teritorija i ljudi,

Rimljani su rano počeli da razmišljaju o tome na koji se najefikasniji način može organizovati i upravljati njihovom imperijom. Teorija menadžmenta dosta je naučilaod uspeha i grešaka Rimljana na polju organizacije – kao prvog eksperimenta na svetu u organizovanju prve rasprostranjene imperije. Problem je naravno bio, kako održavati kontrolu, lojalnost i uredno plaćanje poreza u geografski rasprostranjenoj imperiji. Zbog velikih distanci i potrebe za lokalnim autonomijama, visoko centralizovani model organizacije nije se pokazao adekvatnim.

• Dioklecijan je bio Ilir. Rodio se u Splitu, gde je i umro. Počeo je kao vojnik, postao je vešt komandant i vojskovođa, a zatim postao car Rimskog Carstva.

Dioklecijan se isticao hrabrošću i veštinom u komandovanju. On je bio pristalica stroge discipline u vojsci, slabe političke moći Senata i uskraćivanje prava Vojsci da bira imperatora. Zahtevao je da ga oslovljavaju sa „Veličanstvo“.

Dioklecijan je imao tu sreću da bude prvo vojnik, pa onda komandant. To je bilo odlučujuće da uvede operativnu vojsku, sa osnovnim jezgrom u gardi.

Kao poslednji rimski vladar, Dioklecijan je bio protiv širenja hrišćanstva. Posle dvadeset jedne godine vladavine, predao je vlast Cezarima.

Nakon odlaska Dioklecijana sa prestola, građanski ratovi su ponovo buknuli i neredi su se ponovo vratili.

Rim-Organizacija imperije

Rim-Organizacija imperije• Maksimilijan je pokušao da nagovori Dioklecijana da

se vrati na rimski presto.Godine 284. nove ere Dioklecijan je postao imperator i ustanovio je novi sistem organizacije koji je naglašavao uspešnu raspodelu autoriteta. Shvatajući da ne može da upravlja udaljenim delovima imperije bez većeg delegiranja svoga autoriteta, on je podelio imperiju na sto jednu provinciju..

• Neki autori navode rimsku organizaciju kao primer za decentralizaciju, međutim to se može tvrditi samo za period Rimske Republike i eventualno raniji period Imperije, dok se Dioklecijanovo doba može posmatrati isključivo kao period centralizovanog sistema organizacije.

Menadžment u srednjem veku • Između pada Rimskog Carstva i ranih početaka

konceptualnih formi menadžmenta, nalazio se period srednjeg veka koji se često naziva periodom “pomraćenja”. Tokom većeg dela ovog perioda feudalizam je bio predominantni oblik uređenja u zemljama Zapadne Evrope. Sa padom Rimske Imperije, stanovništvo Zapadne Evrope svelo je svoje brige na osnovnu potrebu za samopreživljavanjem. Zaštita od ubistva, robije ili nasilja bila je primarna preokupacija svakog pojedinca. Da bi obezbedili svoju zaštitu, ljudi su uglavnom pronalazili one koji su bili moćniji od njih samih, a kao protiv uslugu, plaćali su cenu kroz podanički odnos, uključujući i gubitak ličnih sloboda.

Menadžment u feudalizmu

Menadžment u feudalizmu karakteriše hijerarhijska dimenzija sa svojim redom i strogim pravilima ponašanja. Nosioci vlasti su nastojali da izvršnu vlast predaju onim vazalima koji su im najviše obećavali.

Time su se feudi sve više osamostaljivali, zapostavljajući zajedničke interese.

Celina slabi i poprima oblik labavih veza sa zatvorenošću i izolovanošću.

Tako nastaju države u malom sa svojim aparatom koji je bio samostalan i nezavistan, ne samo od drugih delova u celini, već i od centralnog feuda.

Menadžment u feudalizmu

U liniji hijerarhije u feudalnoj organizaciji se izdvajaju četiri nivoa upravljanja i to:

(1) kralj – je predstavljao prvi nivo upravljanja;

(2) vojvode – su bile drugi nivo upravljanja;

(3) baroni – su bili treći nivo upravljanja;

(4) vitezovi – kao četvrti nivo upravljanja.

Menadžment u feudalizmu

• U feudalizmu nastaje esnafska organizacija, kao udruženje majstora iste struke.

• Prema mnogim procenama, esnafske organizacije su odigrale odlučujuću ulogu u razvoju gradova i zanatstva.

• Zanatski preduzetnici su zapošljavali veći broj radnika, dok su sitne zanatlije prešle na izradu samo pojedinih delova proizvoda.

• Esnafska organizacija je izoštrila kriterije za prelazak kalfi u majstore, što je dovodilo do veće profesionalizacije ove organizacije.

• Najveći uticaj na menadžment feudalne organizacije imale su religiozne organizacije – odnosno crkve.

• Upravljanje katoličkom crkvom zasnivalo se na neprikosnovenom autoritetu njenog centra.

• Lojalnost centru, stroga hijerarhija, neprikosnovenost centra da naređuje i podanika da izvršavaju značajna su pravila koja karakterišu ovu crkvenu organizaciju.

Menadžment u feudalizmu

Menadžment u feudalizmu• Islamska organizacija imala je

drugačije organizaciono ustrojstvo. • Ona se ne zasniva na klasičnoj

crkvenoj organizaciji, niti na crkvenom autoritetu.

• Samo je jedan autoritet, kome se svi moraju pokoravati, a on je “Alah”.

• Svi vernici treba da poštuju božanske zakone.

• To se odnosi i na obrazovana verska lica koja su delegirana od “Alaha” da šire islamsku veru.

• Ovde sveštenstvo nije crkveni autoritet.

Menadžment u feudalizmu

• Pravoslavna crkva se u svom organizacionom ustrojstvu razlikuje u odnosu na katoličku i islamsku organizaciju.

• Njenu osnovu čine patrijaršije. • Pravoslavna crkva nema

zajedničkog poglavara, niti jedan zajednički centar.

• Svaki patrijarh, mitropolit i arhiepiskop je samostalan i nezavisan jedan od drugog.

Menadžment u feudalizmu• Bez obzira na dogmatska shvatanja,

crkvene organizacije su imale značajan uticaj na menadžment u srednjem veku.

• To je i normalno, jer je sveštenstvo sve do kraja trinaestog veka bilo najbrojnija obrazovna populacija.

• Religijske organizacije su pored pravila i organizovanja imale značajan uticaj i na razvijanje ideje “pravednosti” koja je do tada bila skoro nepoznata.

• Mnogi kadrovi iz sveštenstva su preuzimali važne poslove u reorganizaciji vođenju privrede, školstva itd.

Menadžment u feudalizmu• U feudalizmu, praktičan značaj u razvoju

menadžmenta imala je Mletačka republika.

• Kod mletačkih trgovaca nalazimo ortačka i deonička društva kao poslovne organizacije.

• Ovde se prvi put ističe zahtev da računovodstvo bude u funkciji upravljanja.

• Tako su zarade predilaca, tkača i bojadžija evidentirane do detalja na jednom “listu”.

Menadžment u feudalizmu• “Braća Soranzo su upisivali sve

poslovne promene u “memorijal” a zatim u dnevnik, pre unošenja u glavnu knjigu, tako da je u slučaju gubitka glavne knjige (pljačka, požar, brodolom) bilo moguće pomoću ove knjige (dnevnika) uspostaviti glavnu knjigu sa istim ulazima (kolonama)”.

• Feudalizam je zahvaljujući napretku oruđa i stečenim iskustvima u radu promenio odnos čoveka i organizacije.

• Ovde se metod prinude zamenjuje i uvode blaži, ali i efikasniji metodi za eksploataciju kmetova.

Pisani radovi Tokom perioda srednjeg veka, gotovo da i nisu bile pisane

knjige koje su se bavile konceptima menadžmenta. Oni koji su pisali bili su pisari, članovi verskog reda ili bolje

organizovani članovi dvora. Knjige su pisane rukom, a jedina važna stvar bila je

evidencija bogatstva. Uglavnom se pisalo o veri, upravljanju kraljevstvom, ratu i

zakonima o zemljištu. Menadžmentu, iako važnom u svakom od najbrojnijih

oblasti pridavan je mali značaj. Retki primeri ovakvog pisanja su Alfa rabi (oko 900.

godine) i Ghazali (1100. godina).

Pisani radovi Razmišljanje o menadžmentu može se bolje

analizirati iz radova nekih istoričara koji su se pojavili u XIV i XV veku i koji su iza sebe ostavili zapise(trgovina) koji su daleko bliži savremenim razmišljanjima o menadžmentu.

Jedan od takvih ljudi bio je istoričar Frederic C. Lane koji je napisao dve neobične knjige iz kojih se može steći uvid u praksu menadžmenta iz tih dana.

Ove knjige predstavljaju detaljan prikaz napredne

trgovine u Italiji XIV, XV i XVI veka i vredan su doprinos na polju menadžmenta.

 

Trgovci iz Venecije Knjiga Andrije Barbarigoa slika procvat trgovine u Veneciji u

XV veku. Lane je izabrao Barbarigo-a bio tipični venecijanski trgovac.

Za one koji proučavaju menadžment, najinteresantnija područja kojima se bavi ovo delo su dva tipa poslovne organizacije u Veneciji.

Partnerstvo i zajednička ulaganja dva su osnovna tipa poslovne organizacije u Renesansnoj Italiji.

Partnerstvo je razvijeno i korišćeno pretežno u poslovnim firmama, dok su zajednička ulaganja najčešće bila kod jednokratnih ugovora, istraživanja ili ulaganja.

Kod organizacije bazirane na partnerstvu, jedan čovek vlasnik velikog bogatstva i moći uobičajeno bi se udruživao sa partnerima koji su posedovali manje novca, a time i moći.

Ova partnerstva često su bila bazirana na rodbinksoj vezi, a takve organizacije često su bile ekonomski i politički moćne.

Trgovci iz Venecije U međunarodnoj trgovini Andrija Barbarigo i drugi

trgovci najčešće su koristili dva tipa povezanosti:

a) zajedničko vlasništvo i

b) agenciju. Zajedničko vlasništvo uglavnom je bilo zajedničko ulaganje

u kome su vlasnici imali ograničenu odgovornost. Venecijanske organizacije bazirane na zajedničkim ulaganjima koristile su agente za prodaju, a za koju bi dobili određeni procenat od dobiti.

Primenjivani trgovinski i finansijski ugovori venecijanskih trgovaca zahtevali su poseban sistem dokumentacije i vođenja računa.

U XV veku u Veneciji je započeto korišćenje dvojnog knjigovodstva, ali je knjigovodstvo u Italiji uvedeno i u drugim područjima pre nego u Veneciji.

Venecijanski Arsenal Rastom venecijske mirnodopske moći, njeni stanovnici su uvideli

potrebu za postojanjem naoružane flote koja bi štitila njihovu trgovinu.

U prvo vreme, grad se oslanjao na privatna brodogradilišta u kojima su se gradili vojni brodovi, dok su se u periodima krize pojedini komercijalni brodovi pretvarali u vojne.

Kako je rastao grad, a samim tim rasla je i njegova trgovina, moć i potreba za odbranom, tako da je 1436.godine bila započeta izgradnja državnog brodogradilišta - Arsenala.

U Venecijanskom brodogradilištu, knjigovodstvo je bilo značajno u svakodnevnom poslovanju, ali se odvijalo na nešto drukčiji način. Supervizori su lično bili određeni da beleže i upravljaju sredstvima, dok su od sredine XV veka za te poslove bile angažovane knjigovođe.Da bi se postigla efikasnost, brodogradilište je vodilo striktno knjigovodstvo novca, materijala i ljudi.

Venecijanski Arsenal U šesnaestom veku, kada su Venecija i njena mornarica bile na vrhuncu

svoje moći javila se potreba za metodama masovne proizvodnje,pre svega radi razvoja i održanja ratne flote. Venecijanski Arsenal, postao je najveće svetsko preduzeće tog doba. Veliki broj problema koji su nastali kao posledica veličine (knjigovodstvo, raspoređivanje materijala, disciplina radnika i sl.) rešavani su sa efikašnošću koje i moderna industrija može dobro da koristi.

U njemu su se odvijala tri značajne posla:

(1) proizvodnja galija;

(2) skladišćenje opreme pre korišćenja; i

(3) sastavljanje i ponovno opremanje brodova iz rezerve.

Nekoliko područja menadžmenta primenjenih u Arsenalu vredno je naše pažnje: (1)numerisanje i skladištenje gotovih delova; (2) linija za sastavljanje i opremanje galija; (3) personalna praksa; (4) standardizacija delova; (5) kontrola preko knjigovodstva; (6) kontrola inventarisanjem i (7) kontrola troškova.

•  

Pisci iz šesnaestog vekaPITANJA koja ćemo analizirati ?

1) Sir Tomas Mor,

2) Niccolo Machiavelli,

3) Buđenje svesti o menadžmentu,

4) Organizacija proizvodnje,

5) Domaćinski sistem,

6) Otkupni system,

7) Fabrički sistem,

8) Rana praksa o konceptu menadžmenta,

9) Richard Arkwright,

10) Sir James Steuart,

11) Adam Smith

12) Prelazna faza

Sir Tomas MorUtopija, kao i mnoge druge knjige na

ovu temu predstavlja literarni pokušaj Tomasa Mora da stvori idealnu državu.

Iskusan u zakonodavstvu, ali izvesno poznatiji kao sveštenik i učitelj, Mor je svoju državu prvenstveno posmatrao kao državu dobra. Rođen u Londonu 1478. godine pripadao je katoličkom sveštenstvu, da bi ipak odabrao pravo i posao gradonačelnika Londona i predsednika veća Lordova Engleske.

Idealna država koju je zamislio ispravila bi nepravde i zloupotrebe menadžera koje je on tada video u Engleskoj i Evropi.

Utopija, prva knjiga, iznosi nedostatke njegovog društva, dok druga knjiga opisuje idealnu državu.

Mor kritikuje ekonomske probleme Engleske izazvane neadekvatnim menadžmentom ili nedostatkom menadžmenta od strane vladajuće klase plemića.

Kao moralistički ekonomista, Mor je posmatrao zadovoljstvo i različitosti bogatih i siromašnih kao budući izbor ekonomskih problema.

U svojoj idealnoj državi, Mor je predložio da se kroz bolji menadžment eliminiše nekorisna potrošnja bogatih i usmeri na korisnije svrhe.

U Utopiji, Mor posmatra zanate prema principima specijalizacije rada i maksimalnog iskorišćenja ljudskog rada.

Iako se u svojoj knjizi nije direktno bavio pitanjima organizacije i menadžmenta, Mor je ipak dao određeni doprinos ovoj tematici kroz nekoliko značajnih principa vrednih promena.

Posredno on je isticao ekonomičnost masovne proizvodnje.

Takođe je naglasio važnost podele rada specijalizacije diskutujući o zanatima u svojoj idealnoj državi.

Niccolo Machiavelli

Rođen 1469. godine u Firenci. U 29. godini on je osigurao svoj položaj

zaposlenjem u državnoj službi. Vešt u korišćenju reči i pisanju

dokumenata, ubrzo je sebe prepoznao kao deo renesansne birokratije i pripadnika grupe stručnjaka.

Još kao perspektivni student političkih nauka, poslat je na zadatke kao neoficijalni emisar u sve važnije gradove Italije, kao i u neke susedne zemlje.

Kao diplomata, on je imao mogućnosti da posmatra ljude i vlade u akciji. Izveštaji koje je slao natrag u Firencu bili su jasni i raspoznatljivi.

Principi vođstva i vlasti koji su okupirali Makijavelija, bili su primenljivi na gotovo svaki svrsishodan i organizovan rad.

Kada bi pisao danas, Makijaveli bi sigurno analizirao strukture vlasti i moći u velikim korporacijama,savetovao bi mlađe neposredne izvršioce na koji način mogu doći do vrha postojeće hijerarhije upravaljanja.

U svojim delima može se izdvojiti nekoliko značajnih principa koji su primenjivi na

menadžment trećeg milenijuma:Princip oslanjanja na masovnu saglasnost.

Makijaveli je često isticao činjenicu da neprekidno postojanje svih vlada, bilo monarhističnih, aristokratskih ili demokratskih zavisi od podrške masa.

Makijaveli jasno razumeo i prihvatao teoriju autoriteta – da autoritet dolazi sa dna ka vrhu, a ne sa vrha ka dnu, što je koncept mnogih naučnika dvadesetog veka.

Princip kohezivnosti

Princip kohezivnosti u organizaciji treba da obezbedi neprekidnu sposobnost za život jedne države.

Kod ovoga principa, on je isticao da je najefikasniji način na koji vladar može da održava organsku zajednicu, pružanjem podrške firmama koje drže njegovi prijatelji.

U upravljanju stranim domionim(zemljama koje je osvojio),on je savetovao vladara da živi na osvojenoj teritoriji gde može da sprovede rigoroznu kontrolu.

Najvažniji element organizacione kohezivnosti je da se obezbedi da ljudi znaju šta mogu da očekuju od svog vladara i sa druge strane, šta se očekuje od njih – princip očigledne odgovornosti.

Princip LiderstvaMakijaveli je opisao dva tipa lidera (ili menadžera):

a) prirodni tip i

b) tip čije su tehnike stečene. Glavni cilj knjige The Prince, bio je da poduči mlade

vladare u sticanju tehnika neophodnih za liderstvo (menadžment).

Makijaveli je često isticao kraljeve i prinčeve (tipove koji najčešće nasleđuju svoju moć) koji su propali kao vladari pošto je njihovoj ličnosti falio elemenat harizmatskog, značajan za velike vođe.

Vladar (ili menadžer) treba svojim primerom da inspiriše svoje ljude da postižu veće rezultate.

Da bi bio dobar menadžer, vladar mora da nudi nagrade i podstiče one koji će činiti dela za dobro naroda i države.

Želja za preživljavanjem.

Jedan od osnovnih ciljeva svake organizacije, po

Makijaveliju, jeste njen opstanak. Vladini uredi, crkvene grupe i korporacije, svi oni

teže večnošću. Vladar mora stalno da bude na oprezu zbog nemira,

kako bi mogao da ih suzbije na vreme. Iako Makijavelijevi principi odnosili na uspešno

funkcionisanje države, a ne neke poslovne organizacije, oni predstavljaju jedan od prvih publikovanih osnova svakog organizacionog rada.

 

Buđenje svesti o menadžmentu Analizirani su neki elementi prakse menadžmenta

od početka civilizacije do 17.veka i ilustrovani su u različitim disciplinama.

Početkom 18.veka došlo je do niza događaja koji su imali velikog uticaja na praksu menadžmenta.

Među najvažnijima je rast gradova, primena specijalizacije, široka upotreba štampe i početak industrijske revolucije.

Sa ovim je nastala i nova generacija menadžera koji su imali lične koncepte i tehnike pri svakodnevnim poslovima.

O d svih ideja samo je mali broj uvek sasvim nov i to se odnosi na praksu i teoriju menadžmenta oko 1700.godine.

Malo je ideja koje su primenjivane u oblasti menadžmenta, a da se nisu mogle pratiti hronološki od ranijih vremena.

Neke tehnike su ponovo otkrivene, neke su pozajmljene, ali je malo novih razvijeno.

Jedini doprinos ovog perioda je primena i eventualno poboljšanje već postojećih i poznatih tehnika i principa. To nije bio period inovacija.

Pre 1700.godine mnoge manufakture su koristile mali kapital i nekvalifikovanu radnu snagu.

Ubrzani tehnički razvoj u ovom periodu otvorio je mogućnosti za primenu nekih novih veština u sistemu manadžmenta.

Iako je napredak bio mali,naročito u odnosu na onaj koji će tek uslediti, ova poboljšanja su služila daljim istraživačkim poduhvatima početkom 19.veka.

Organizacija proizvodnje

Period između 1700. i 1785.god. obeležila je u Engleskoj industrijska revolucija.

U tom kratkom rasponu, Engleska se drastično promenila, od ruralne zajednice pretvorila se u najveću radionicu na svetu.

To je bila prva nacija koja je uspešno sprovela prelaz sa ruralno-agrarne na industrijsko tržišno društvo.

Verovatno je najznačajnija inovacija označena promenama u bazičnoj organizaciji proizvodnje.

Iako su bile postepene u mnogim domenima, promene se mogu posmatrati hronološki i redosledom njihovog uticaja na celinu.

 

Domaćinski sistem Na početku 18.veka je bio sistem domaćinstva - osnovna faza

materijalno produktivne civilizacije. Kada se specijalizacija razvije do tačke u kojoj pojedinac

prestaje da zadovoljava samo lične potrebe već počinje da izrađuje jedan ili dva predmeta koje namenjuje prodaji ili razmeni, tada počinje cvetanje domaćinskog sistema.

Sistem je obično organizovan na nivou porodice i funkcioniše u saradnji sa farmom na kojoj radi seljak i članovi njegove porodice.

Sistem je opstao velikim delom zahvaljujući značajnim faktorima: maloj količini uloženog kapitala koji je neophodan da bi se započela takva delatnost u decentralizaciji stanovništva.

U nedostatku efikasnih prevoznih sredstava, na raspolaganju je bio mali broj tržišnih mesta (bolje rečeno pijaca), a bez njih retko su započinjani poslovi s velikim ulogom.

Pod domaćinskim sistemom, bilo je malo mogućnosti za razvoj savršenih tehnika menadžmenta.

Sistem planiranja nije ni razvijao u ovakvim uslovima.

Bez eksplicitnog planiranja tržištu je uveliko nametnuto stanje stvari.

Proizvođač bi čuvao novac sve dok ne bi mogao da kupi opremu za izradu nekog industrijskog proizvoda, a stanje na tržištu je uveliko diktiralo koja će to oprema biti.

Mali kapital, proizvođača kontrolisao stepen snabdevanja repro-materijalom i to u skladu sa stanjem cena na tržištu, što je bitno uticalo i na domete njegovog rada.

Tržište je imalo vrlo malog uticaja na planiranje kakvo je onda postojalo, veliki broj menadžerskih funkcija obavljen je na neformalnoj i nesofisticiranoj osnovi.

Tipičnu organizaciju je predstavljala porodica koja je bila premala da bi se u njoj razvili savršeniji principi planiranja ili kontrole.

Razvoj menadžerskih sposobnosti usporen je i kao posledica neobrazovanja kadrova.

Radni čovek je smatran za izuzetno obrazovanog ukoliko je znao operacije sabiranja i množenja i ako se snalazio u svom Molitveniku.

Da bi došlo do neki promena moralo se razmišljati na drugi način. Moralo se krenuti sa otkupnim sistemom.

Otkupni sistem Sledeća faza je predstavljala logičnu posledicu evolucije

domaćinskog sistema. Na seoskim vašarima je postalo uobičajeno da se

pojavljuju nakupci ili posrednici koji su od porodica otkupljivali čitavu proizvodnju po utvrđenim cenama.

Nije trebalo dugo da se preskoči onaj period čekanja da se sakupi dovoljno novca za kupovanje repro-materijala i opreme za novu proizvodnju.

Novi sistem suštinski razlikuje od prethodnog. U okvirima istorije menadžmenta, ovaj trenutak je od

izuzetnog značaja jer označava promenu statusa radnika od nezavisnog proizvođača on postaje zaposlen, u službi drugoga.

Sistem se razvio kao rezultat nekoliko faktora:

a) Prvo posrednicima koji su ugovarali prodaju velike količine dobara bila je potrebna kontrola nad izvorima za snabdevanje kako bi izbegli eventualno nepoštovanje obaveza od strane proizvođača.

b) Drugi značajan faktor je primena savršenijih oruđa u jednom delu manufakturne proizvodnje.

Pored već pomenutih uticaja, jedna funkcija menadžmenta koja je dobila nov značaj je sistem kontrole materijala.

Cena isplaćivanja proizvođačima pri otkupu bila je relativno niska, tako da su se ovi osećali oštećeni i nije im bilo strano da deo materijala zadrže za sebe i prodaju ih „na crno“.

Da bi se zaštitili od ovakve prakse, trgovci su zahtevali zakone i dobili su ih.

I pored rigoroznih mera, praksa krađe je imala tako širok zamah da je zakon nije mogao da spreči, i ona će imati odlučujući uticaj na krah otkupnog sistema i stvaranje fabrika.

  

Fabrički sistem Iako je potrebna kontrola radnika i materijala prouzrokovala

donekle pojavu fabrika. Fabrički sistem koji poznajemo danas iniciran je pojavom

pogonskih mašina. Pojava mašina povećala je proizvodnju, ali je istovremeno

povećala neophodan kapital i troškove. Malo je ljudi moglo da nabavi i instalira mašineriju u svojim

kućama. To je značilo da umesto odnošenja mašina u kuću radnika,

radnik odlazi u kuću u kojoj je „stanovala“ mašina - u fabriku. Sa tehničke tačke gledišta možemo reći da je fabrički sistem

zaživeo uvođenjem pogonske mašinerije, s pozicije menadžera, odlučujući faktor u pojavi fabrika bila je potreba kontrole.

Koncentracija svih gore pomenutih elemenata proizvodnje pod istim krovom fokusirala je pažnju na funkcije i praksu menadžmenta.

Upravu pod ovim sistemom se karakterisala vojnička kontrola i organizacija.

Vlasnici su kvalifikovani kao trgovački proizvođači i oni su bili više zainteresovani za prodaju proizvoda nego za razvoj osnovnog sistema dobrog menadžmenta.

Ipak javila se potreba da se primene neki od osnovnih principa prakse menadžmenta.

Iz te potrebe izrasli su neki uopšteno prihvaćeni principi menadžmenta.

•  

  Rana praksa i koncepti menadžmenta Uvođenje fabričkog sistema unapredilo je kontrolu materijala,

svelo krađu na minimum, što je i bio prevashodni cilj. S druge strane, kontrola kvaliteta je sasvim malo unapređena. Proizvodi su bili pravljeni od nestandardizovanih materijala, što

je rezultiralo različitim kvalitetom. Jedini pravi standardi su korišćeni pri merenju dimenzija, težine

i, u nekim slučajevima, u određivanju stepena čistoće. Najprostija kontrola kvaliteta je bila ona koju je u formi

inspekcija sprovodio kupac. Koncept kontrole proizvodnje je bio u primitivnoj fazi,ali bio je

poznat jedan značajan princip – radnik koji prima nadoknadu po obrađenom komadu (normi) proizvoda bolje radi od onoga koji prima dnevnicu.

Kontrola proizvodnje tako se svodila na niske zarade i rigorozni nadzor.

Finansijska kontrola je, verovatno, najbolje razvijen aspekt rane upravljačke kontrole.

Iako je možda odličan sistem tehnika i kontrole postojao u Venecijanskom arsenalu, njih je teško bilo primeniti kod engleskih trgovaca čiji se posao sastojao u kupovini, utovaru i prodaji.

Tokom 18.veka, vrednost eksplicitnog i brižljivog planiranja počela je da se uočava.

Iako vlasnici fabrika, izgleda, nisu shvatili do koje mere plan može biti koristan i nisu imali nameru da ga uključe u aktivnosti fabrike i njene administracije, najmanje dve tehnike planiranja su uspešno korišćene u ovom periodu i one su ujedno i najproduktivnije: a)fabrička lokacija i b)kalkulacija o vraćanju novca.

1759.g. nailazimo na dokaze o planiranju lokacija u Karonovim čeličanama u Škotskoj, gde je ... sve, čak i teren, planirano u smislu najveće efikasnosti proizvodnje i transporta pored otapanja i livenja gvožđa.

Planiranje počelo da zamenjuje hazarderske postupke. Adam Smit je uočio i značaj vraćanja uloženih sredstava

i skicirao model njihovog ulaganja u reparaciju mašina i njihovu zamenu.

Objasnio je da: „Pošto se postavi bilo koja skupa mašina i pre nego što se izuzetno vredan rad koji se njome obavlja i istroši, mora se očekivati da ona zameni kapital koji je u nju uložen i da obezbedi, ako ništa drugo, uobičajeni profit“.

Funkcija supervizora je uvedena da bi obezbedila sprovođenje uobičajenog reda, ali je pravi razlog njenog opstanka ležao u potrebi da se i poslednja trunka produktivnosti izvuče iz radnika.

Richard Arkwright

Ričard Arkrajt je bio berberin po struci, a bavio se i mehaničarskim poslovima. Poznat je potome što je uveo razboj na vodeni pogon, da bi kasnije, sa pronalaskom parne mašine razvio parni razboj. Uveo ga je u proizvodnju tekstila u svojoj predionici pamuka 1776.godine u Mančesteru.

Arkrajt je i među prvima otkrio potrebu za naučnim pristupom menadžmentu, jer je vodio firme koje je u jednom trenutku zapošljavala 5.000 zaposlenih.

Ričard Arkrajt obezbedio tehnike menadžmenta, za uspešnu koordinaciju ljudi, novca, materijala i mašina i to u proizvodnji širokog asortimana.

Arkrajt je bio i inovator i praktičar na planu koncepta personalnog menadžmenta. Na primer, dok je radni dan u većini fabrika trajao 14 časova, Arkrajt nikada nije dozvolio svojim radnicima da rade više od 12 časova.

Arkrajt je stvorio model menadžmenta koji je odgovarao njegovim savremenicima.

Njegov doprinos kontinuiranoj proizvodnji, planiranju lokacija, koordinaciji u radu s mašinama, materijalima, ljudima i kapitalom, fabričkoj disciplini i podeli rada, svrstava ga među pionire koji su koristili efikasne principe manadžmenta.

Rani ekonomisti, kao što su bili Ričard Kantillon ili (Rišar Kantijon) i drugi fiziokrati, bili su zaokupljeni primenom efikasnog sistema menadžmenta u poljoprivredi, ali ne i u industriji.

Sir James Steuart

Ako neko traži sve važne makro i mikro ekonomske principe, onda će ih naći u knjizi Ser Džejmsa Stjuarta „Ispitivanje principa političke ekonomije“. Knjiga je objavljena 1767.godine devet godina pre Smitovog „Bogatstva nacija“ i napisana je iz ugla državnika. Njegovi principi su rađeni za državnika ili menadžera koji se bavi administracijom u oblasti političke ekonomije jedne zemlje.

Stjuart je bio veoma svestan nasleđenih problema dobara i njegova primedba o sposobnostima koje se stiču ponavljanjem određenih radnji u stvari prejudicira koncept podele rada koji je predložio Adam Smit.

U Stjuartovo vreme pretila je i opasnost od automatizacije, našta ukazuje i njegov odgovor na pitanje. „Da li uvođenje mašina u industriju ide na ruku državi?“

U svom odgovoru Stjuart ističe da „dok će radnici neko vreme biti nezaposleni, mašine će stvoriti još mnogo više poslova i tako će nezaposleni radnici ubrzo ponovo biti zaposleni u jednoj zdravoj ekonomiji“.

•  

Adam Smith Adam Smit je bio ekonomista koji je uticao na razvoj

menadžment funkcija. Posvetio je pažnju podeli rada i tako čitav vek ranije

anticipirao određene aspekte podele posla. Autor koga je nemoguće zaobići kada se pominje

industrijska revolucija, ne samo u ekonomskoj teoriji, več i u misli o menadžmentu.

Adam Smit je škotski profesor moralne filozofije i jedan od najvećih ekonomista.

Pre industrijske revolucije pominjana su dva ekonomska faktora - zemlja i rad.

Adam Smit je prepoznao i preduzetništvo kao ključni faktor koji je u stanju da oplodi kapital, to jest koristi ga na takav način da donese.

Adam Smit i ekonomske nauke su sinonimi.

Mnogi kritačari Adama Smita ukazuju na činjenicu da je on mislio na nešto sasvim drugo kada je govorio o podeli rada.

Po njihovom mišljenju, Smit je mislio da radnike treba specijalizovati u odnosu na proizvod, a ne u odnosu na funkciju.

Postoje jasni dokazi da je on mislio na podelu funkcija u industriji. On jasno izjavljuje: „U svakom naprednom društvu, farmer obično nije ništa drugo nego do farmer, proizvođač je proizvođač. Rad koji je potreban za proizvodnju bilo čega je uvek podeljen između brojnih ruku...“.

Smit radio na mnogim problemima iz oblasti menadžmenta. Njegova ideja o podeli rada je fundamentalna za moderna istraživanja pojednostavljenja rada i utroška vremena.

 

Prelazna faza Početkom 18.veka, početni zamah industrijske revolucije

počinje da se stišava: nova tehnologija raste zajedno sa izučavanjima mogućnosti za njeno poboljšanje - naučni menadžment.

Naučni pristup se sporo razvijao između 1600. i 1700-tih god. i njegovo prisustvo se već osećalo i u litetaturi i u praksi.

Bilo neophodno da neki marljivi pioniri učine napor i pokušaju da dođu do naučnih principa za menadžment ljudima, materijalima, novcem i kapitalom.

Ti ljudi su vođe današnjeg pokreta, avangarde menadžmenta. Oni su donosili obazrive i racionalne odluke; vodili su tačne i

uredne knjige; reagovali su brzo na događaje i informacije i to rafinirano i sa poznavanjem stvari.

To su bili ljudi koji su pospešili primenu naučnih principa menadžmenta u periodu 1785. i 1835. god.

Rani naučni menadžment Prvi primer kompletne primene naučnog

menadžmenta u proizvodnji je u livnici Soho u Velikoj Britaniji.

U ovoj fabrici se mogu naći konkretni dokazi o istraživanju tržišta, prognoziranju, planiranju lokacije za izgradnju livnice, studiju o mogućnostima mašina u skladu sa potrebnim radnim tokovima; tu su i utvrđeni standardi proizvodnje, plan proizvodnje, standardizovanje komponenti, kontrola primene, računovodstvo, obuka zaposlenih i program za dobrobit radnika.

Livnicu„Bolton Vat i sinovi“ su formirali Metju Bolton i Džejms Vat radi proizvodnje Vatove parne mašine. Njihova dva sina su 1800.godine nasledili odgovornosti menadžmenta fabrikom, promenili joj ime i ustanovili praksu koja je gore opisana.

Livnica Soho

Džejms Vat

Oni su primenili jedan moderan koncept - prognozu i planiranje proizvodnje.

Na primer, njihovi agenti na kontinentu su izveštavali upravu o događajima koji utiču na potražnju parnih mašina, a na osnovu ovih informacija pravljene su prognoze za prodaju i buduću proizvodnju.

Kad su završeni planovi za izgradnju nove Soho fabrike, oni su sadržali i kompletne liste materijala zasnovane na definisanom i preciznom planu što se od fabrike očekuje.

Planovi su bili tako detaljni da je štampano uputstvo koje je skiciralo operacije i mašine neophodne za proces proizvodnje. Normalna praksa toga vremena je da su radnici plaćali troškove nabavke i održavanja njihovih alata, ali u novoj Soho fabrici „tekuća popravka alata i njihovo oštrenje snosi onaj ko ih koristi, dok troškove nabavke novih snosi naša strana“.

Nova uprava je izračunala brzinu svake mašine i prilagodila je tipu posla koji se na njoj obavlja i tako preduhitrila donekle Tejlora za čitav vek.

Proces proizvodnje svakog artikla posebno je podeljen u čitavu seriju manjih operacija, ukazujući tako na visok stepen podele rada.

Svaki radnik je imao utvrđen standardni posao; radnici su klasifikovani po sposobnostima i zanatskim veštinama.

Ovo sve ukazuje na „novu“ nauku primenjenu na funkcionisanje organizacije i uprave, ali i na ideju o menadžmentu toga vremena u celini.

Iz ovoga se mogu zaključiti bitne činjenice:

1) iskazana je velika upotreba detaljnog operativnog plana;

2) primenjeni metodi su bili naučni; problemi su razdvojeni na elemente i statistički obrađeni; i

3) proces proizvodnje je organizovan na osnovu osobina mašina i radnika.

Menadžeri u Sohou su brinuli i o komparativnim prednostima isplate po komadu koje su bile primenjivane za neke klase radnika.

Kontrola koja je postojala dozvoljavala je ovakvu vrstu isplate. Isplata po komadu je primenjivana samo za one artikle koji su

bili standardizovani i koji su se mogli lako klasifikovati u grupe. Za ovakvu vrstu isplate uprava je imala više kriterijuma, od

kojih je značajna i standardizacija vremena potrebnog za proizvodnju određenog artikla (i opet su u ovome preduhitrili Bebidža, Tejlora i Gilberta).

Dokazi jasno pokazuju da se pre utvrđivanja isplate po komadu obavljani eksperimenti.

Uprava je,shvatila da će isplata po komadu naterati ljude da rade brže.

Radnici su dobijali nadnicu za proizvodnju u okviru standardnog vremena i broja komada, a dodatak za rezultat koji je prevazilazio utvrđene standarde.

U livnici radnici koji su bili angažovani na kolektivnom poslu dobijali su nedeljnu zaradu.

Predradnik je isplaćivan po proizvedenom komadu, naravno, jer se računalo da je on direktno zainteresovan za rezultat rada i da će zato ubrzati proizvodnju.

Menadžeri u Sohou su uložili veliki trud da sistem nadnica učine jednostavnim i prihvatljivim za radnike. Korišćene su tri vrste nadnica:

1) obična isplata po komadu;

2) isplata po komadu koja je varirala u odnosu na veličinu i masu i

3) isplata po komadu koja je zavisila od konjske snage mašine na kojoj radi.

Bolton je podizao i moral svojim radnicima obezbeđujući im povremeno specijalni zabavni program.

Plaćao je prekovremeni rad svim radnicima za posao preko određenog broja sati.

Shvatio je da je značajno i radno okruženje; tako su zidovi livnice bili obojeni belim krečom za razliku od ostalih crnih fabrika iste vrste.

Građene su kuće za radnike, a deo njihovih nadnica bio je uzet radi nadoknede za troškove stanovanja.

U vreme Božića, zaposleni i njihove porodice su dobijali poklone, a uvećavala bi se i nadnica.

Bolton je osnovao i mešovito osiguravajuće društvo koje je štitilo njegove radnike, što je verovatno prvi slučaj takve vrste u istoriji.

Metju Bolton

Livnica je imala veoma precizan računovodstveni sistem.

Posebno je vođena evidencija o troškovima, knjiga sa podacima o utrošku vremena, knjiga troškova po odeljenjima, kompletan inventarski popis, knjiga sa podacima o ceni rada itd.

Sve ove podatke koristila je uprava da bi odredila eventualne gubitke, otpad i neefikasnost, kao i za utvrđivanje cene rada, nadnica itd.

U ovom svetlu je jasno da je Soho bila pionirska fabrika koja je primenila naučni pristup u dizajniranju svoje delatnosti.

Danas tipični upravljački problemi bili su prisutni i onda i nema nikavog razloga da sumnjamo u činjenicu da je bio potreban običan zdrav razum da bi se problemi rešili.

Soho je bio jedan vek ispred svog vremena.

•  

New Lanark U Škotskoj je u to vreme postojalo mesto

koje se zvalo Nju Lanark. U Nju Lanarku su postojali redovi radničkih

domova sa po dve sobe u svakoj kući. Ni jedno dete ispod deset godina starosti nije zapošljavano u

fabrici, izaposlena deca su radila samo 10 časova i 45 minuta i nisu kažnjavana.

Vrata menadžera su uvek bila otvorena i svako mu se mogao požaliti u vezi bilo kog problema.

Svaki radnik je imao pravo da pregleda knjigu rezultata i mogao se žaliti ukoliko je smatrao da je oštećen.

Velika slava ovog eksperimenta bila je još značajnija, jer je Nju Lanark ostvarivao profit. To nije bila puka filantropska vežba, već mogućnost da se ispitaju teorije koje je razvio Robert Oven za napredak čovečanstva u celini.

Robert Oven Robert Oven je na našim prostorima poznat pre svega

kao socijalista utopista, ali je on bio i uspešan biznismen svoga doba, reformator i jedan od pionira misli o menadžmenu.

Rođen je 1771.godine u siromašnoj familiji i nije imao mogućnosti da stekne neko veće formalno obrazovanje.

Sa nepunih 10 godina počeo da uči zanat u tekstilnoj industriji koja je tada bila vodeća i tehnološki najnaprednija grana u Velikoj Britaniji.

Sa 18 godina je započeo svoj samostalni poslovni put u Mančesteru, da bi nešto kasnije, 1795. godine već imao svoju prvu fabriku pamuka.

Preselio se u Škotsku 1800.godine u mesto Nju Lenark (New Lanark) gde je od Dejvida Dejla (David Dale) kupio tekstilnu fabriku.

Oven je Engleskoj pokazao da industrijalizacija ne mora biti sprovedena na jeftinom i zloupotrebljenom radu;

On je utemeljio put ozakonjenju fabrika tako što je dokazao da njegovi principi uspešno funkcionišu.

On je, svakako, bio decenijama ispred svog vremena kada je predložio da se ljudskim mašinama mora posvetiti bar isto toliko pažnje koliko i onim drugim.

Verujući da obim i kvalitet rada zavise od okruženja na poslu i van njega, njegova politika u odnosu na rad je bila paternalistička i privlačila je mnogo pažnje ali je malo primenjivana.

Oven se posvetio upravljanju kao profesiji. Po njegovim instrukcijama su građene ulice i

kuće, podignuta je donja granica godina za decu koja se ne smeju zapošljavati, skraćen je broj radnih sati, obezbeđena je ishrana radnika, obezbeđeno je školovanje i otvoreni su večernji rekreativni centri kako bi se rešilo pitanje slobodnog vremena.

Robrta Ovena lako možemo nazvati ocem savremenog personalnog menadžmenta. U menadžment je pokušao da uvede nešto, što je danas poznato kao menadžment ljudskih resursa.

Proizvodnja komponenti• Suprotno uvreženom mišljenju, proizvodnja

standardnih delova nije započela osnivanjem fabrike Elija Vitnija, Mil Rok, u Nju Hevenu. V.F. Darfi ukazuje na mnogo primera proizvodnje standardnih delova pre ovoga. Tomas Džeferson je u jednom svom pismu iz Francuske upućeno Džonu Džeju opisao versajske manufakture koje su prethodile ideji Vitanija. Džeferson 1785.god. piše o Leblanovom principu:

• „Ostvareno je poboljšanje ovde u konstrukciji mušketa što bi možda bilo interesantno za Kongres da sazna...Sastoji se od tako jednakih delova, da jedan koji pripada određenoj pušci može odgovarati i bilo kojoj drugoj u radnji“.

Tehnološke i upravljačke implikacije ove rane primene proizvodnje standardnih delova su mnogobrojne.

Ovakva proizvodnja ukazuje na visok stepen tehnološkog znanja i naprednog poznavanja oruđa i alata.

Ukazuje na ranu ali sofisticiranu primenu podele rada u manufakturama, kao i razvoj odličnih tehnika za kontrolu kvaliteta.

Začetak američkog sistema Do ovog vremena, razvoj i primena naučnog

menadžmenta odvijali su se uglavnom u Engleskoj. Sada su se pokazali i začeci američkog sistema

manufakturne proizvodnje. Otac ovog sistema bio je Eli Vitni. Na njegovom radu su

drugi pioniri naučnog menadžmenta izgradili svoje discipline.

Uveliko razočaran rezultatima svog rada sa mašinom za čišćenje pamuka, Vitni se okrenuo proizvodnji koja je imala bolju budućnost - proizvodnji pušaka za državu.

Izrade standardnih delova je bila rezultat plana koji je Vitni razvio i u koji je imao ogromno poverenje.

• Vitni je razvio i ekstenzivan obračun troškova po kojem je „svaka komponenta, svaki proces ima svoju dolarsku vrednost“

Vitni je dotakao principe menadžmenta kada je izvestio:“Mislim da je uzaludno zaposliti veliki broj ruku, sem ukoliko lično ne mogu biti na mnogo mesta istovremeno - ne samo da treba da objasnim radniku već moram i da mu pokažem kako se svaki deo izrađuje..“

Tokom svoje duge i uspešne karijere, Vitni je izumeo brojne savremene mašine koje su mnoge poduhvate učinile mogućim. Od posebnog je značaja mašina za iskivanje koja se i danas nalazi u mnogim fabrikama.

•  

•  

Pojava literature o menadžmentu: rani autori

  U poređenju sa prethodna dva, početak 19. veka doneo je pravo bogatstvo u literaturi posvećenoj menadžmentu.

Ekonomisti su shvatili i pisali o konceptu menadžmenta, funkcijama i primeni teorije.

Smit i Targot su uočili odvajanje vlasništva od uprave, ali i uzdizanje sloja menadžera.

Zbog toga su ekonomisti onoga vremena pisali o menadžeru, raspravljali o njegovim funkcijama, dužnostima i mestu u novom poretku.

Klasični ekonomisti Pre iznošenja ličnih koncepata o menadžmentu, mnogi klasični

ekonomisti su započinjali sa opisivanjem ličnosti za koju su smatrali da bi trebalo da bude dobar Menadžer.

Semjuel P. Njumen je pisao 1835.god.:

„Potrebno je stvoriti dobrog preduzetnika, kombinaciju kvaliteta koja se teško nalazi u jednoj ličnosti.

Da bi njegovi planovi bili dobri, on mora posedovati neuobičajenu vidovitost i racionalnost.

Takođe mora pokazati istrajnost i kontinuitet u sprovođenju planova.

Često je u situaciji da izdaje direktive i kontroliše napore drugih, da bi to činio valjano, potrebni su mu kako diskrecija, tako i odlučnost karaktera.

Da bi dobro obavljao posebne dužnosti u procesu proizvodnje, potrebno je mnogo znanja,o detaljima koji se odnose na određene zadatke i poduhvate.“

Dž.S.Mil dodaje ovoj listi dve važne kvalifikacije: odanost i predanost,

Alferd Maršal predlaže i samopouzdanje i spremnost, kao vredne osobine dobro kvalifikovanog menadžera.

Alferd Maršal

Ekonomisti ovog vremana su razlikovali funkcije menadžera i funkcije organizacije.

Od svih njih, Njumen je izgleda jedini imao najizoštreniji pogled kada je pisao da su funkcije menadžera „planiranje, uređivanje i rukovođenje u različitim procesima proizvodnje.

Svi ti radovi predstavljaju bukvalno prva dela koja objašnjavaju funkciju menadžera, kao neku vrstu teorije u usponu.

Njihovi autori su utemeljili put za Fajola i druge koji će ih pratiti pola veka kasnije.

Obično se misli da su izučavanja motornih i vremenskih funkcija inovacija iz vremena Tejlora i Gilberta.

Džejms Mill je sugerisao da su izučavanja motornih i vremenskih funkcija posebna aktivnost. U njegovim pisanim radovima nalazimo prvi konceptualni pristup analizi i sintezi ljudskih pokreta, na nivo upravljačke svesti koji je postojao.

• Ekonomisti toga vremena su se, očigledno, podelili u stavovima da li je moguće uspešno podeliti vlasništvo i upravu.

• Rikardo tvrdi da je kapital a ne veština menadžera faktor kontrole, što ukazuje na činjenicu da bi iznajmljeni menadžer bio beskoristan. 

  Funkcije i principi menadžmenta

Neki ekonomisti smatraju planiranje najvažnijim od svih pet funkcija menadžmenta (planiranje, organizovanje, personal, izdavanje naloga i kontrola).

Maršal je jedan od njih. Laflin objašnjava: „Onaj koji kontroliše veliki

kapital koji je direktno uključen u proizvodnju nikada ne može biti inertan: mora biti pun novih ideja; mora imati moć da inicira nove šeme za proširenje tržišta; mora pravilno rasuđivati pri usvajanju novih znanja, a ipak, ne sme biti zaveden njihovom vrednošću i efikasnišću.

Jedini element funkcije personalnog menadžmenta koji su ovi ekonomisti prepoznavali bila je obuka. Iako niko od njih nije bio oduševljen obučavanjem zaposlenih,

D.Lavelej ističe da je „dužnost poslodavca da pomognu radnicima tako što će ih dobro obučiti“.

Maršal dodaje: „Ko god ima dovoljno novca da ga uloži u obučavanje radnika dolazi u poziciju da poseduje samog radnika..“

• D. Lavelej se pridružio drugim ekonomistima 19.veka u zalaganju za dobro obrazovanje u poslovanju, primećujući da „prvenstvena pažnja vlade mora biti usmerena na stvaranje institucija koje će se služiti kao škole za dobre menadžere u industriji“.

• Funkcija organizacija je bila u žiži interesovanja ovih ljudi.

Sistem kontrole jedva da je pomenut. Bouven je u svojim kritikama istakao: „Upravni odbori su poslovično nemarni i previše se upliću; neharmonični su i neuspešni; jedna sposobna menadžerska glava predstavlja suštinu uspešnosti poduhvata“.

Maršal je dodao da je podela odgovornosti nepreporučljiva, čak i na najnižoj lestvici organizacije.

U početku ekonomisti su bili prevashodno zainteresovani za kontrolu, da bi se sprečile krađe. Ubrzo su se preorijentisali na kontrolu otpada i gubitaka (što ne znači da su zaboravili u potpunosti krađe). Još uvek najbolja kontrola je oko gazde.

U upravljanju velikim kapitalom i velikim

transakcijama, posebno u tome menadžeri nemaju vlastitog interesa, krupan kapitalista je svestan; ukoliko razvije efikasan sistem kontrole, izbeći će otpad ili gubitak.

Ukoliko je postojala tačka oko koje su se složili svi rani ekonomisti onda je to princip specijalizacije ili podele rada.

Treba istaći da su oni ovu tematiku tretirali na tri nezavisna nivoa. Međunarodna trgovina je obično smatrana kao produžena ruka teritorijalne podele rada. Specijalizacija preduzeća bi se mogla nazvati organizovanom podelom rada. Specijalizacija pojedinaca može se nazvati profesionalnom podelom rada.

Sistem nadnicaD. Lavelej je insistirao na skali efikasnosti: Radnici koji zadržavaju za sebe sve što proizvedu, Radnici koji imaju udela u profitu, Radnici koji su plaćeni na osnovu rada koji obave, Radnici koji su plaćeni na osnovu vremena koje

treba da provedu radeći, Radovi čiji radni rezultati pripadaju samo gazdama 

Većina ekonomista početkom 19.veka se slaže sa Lavelejom i smatra da isplata po komadu može biti odgovor na nisku radnu produktivnost.

Smit je smatrao da će „radnik sebe satrti, uništiti zdravlje i konstituciju za svega nekoliko godina ukoliko je liberalno plaćen po komadu“. 

Automatizacija Opšte je poznato da automatizacija nije problem

samo današnjice. Tridesetih godina 19.veka javio dr strah da će

mašine potisnuti ljude. Semjuel Njumen,smatra da automatizacija nikada

neće biti kompletna: „Pretpostavlja se, da će primene mašine u potpunosti zameniti ljudski rad; i postavlja se pitanje da li će rezultat u tom slučaju biti pozitivan. Ja odgovaram: takva pretpostavka je nemoguća...U onolikoj meri koliko ljudi budu oslobođeni kuluka radi zadovoljenja minimalnih prohteva, toliko će imati više slobodnog vremena i volje da se angažuju na poslovima uma.

Doprinos ekonomista  Značaj ovih ekonomista je verovatno očigledan svima.

Njihov značaj je zato trojak: Prvo, oni su ustanovili koncept menadžmenta kao

odvojenu tematiku - tematiku vrednu izučavanja i razumevanja.

Drugo, sama činjenica da su o ovome pisali ukazuje na veći značaj predmeta za preduzeća i ekonomiju u celini.

Treće, njihova dela na temu menadžmenta su pospešila dalja razmišljanja i nastanak novih radova na istu temu, i to iz pera izvrsnih naučnika i menadžera.

• Ekonomisti nisu imali čitavu ovu oblast samo za sebe, među autorima bilo je lekara, industrijalaca, profesora, inženjera, oficira i dr.

•  

Drugi autori Karl von Klauzevic (1780-1831) je bio pruski

genaral koji je pisao o ratu i upravljanju velikim ratnim armijama.

U Klausewicovim teorijama se nalazilo i objašnjenje zašto vojni vođa ne može da razradi potpun plan bitke i zatim da ga se slepo drži: „Čovek nije mogao svesti strategiju na neku formulu“. Detaljno planiranje nužno je propadalo zbog neizbežnih prepreka na koja se nailazilo. Zatim: „Strategija nije bila opširan plan akcije. To je bila evolucija središnje ideje u trajno promenjljivim okolnostima“.

Po njemu strategija se ne može svesti na jedinstvenu formulu.

Clausewitz je znao da nikakva jedinstvena formula neće pomoći da se dobije rat. Okolnosti će se menjati, zahtevajući od generala da menja strategiju kad počne bitka. Isto se odnosi i na poslovanje, jer promenljivi uslovi zahtevaju od poslovnog vođe da menja strategiju prema promenljivim uslovima (ekonomije, konkurencije, tehnologije itd.)

Nema potrebe pisati dugoročan plan i slepo ga se držati. Clausewitz je znao da je glupo slepo slediti plan koji je napravljen pre nego što je započela bitka. „Strategija nije bila iscrpan plan akcije.“ Svaki menadžer mora da bude prilagodljiv poslovni vođa, krojeći strategiju prema datim okolnostima.

Netreba misliti da će jednostavna primena Klausewicove strategija funkcionisati u nekoj organizaciji.

To je ključna Clausewitzova pouka. Menadžer mora da pokreće svoje akcije na nivou

kompanije kao jednu po jednu inicijativu. Njegov je uspeh izrastao na „evoluciju središnje ideje u trajno promeljivim okolnostima“.

Nečija „poslovna laboratorija“ nije istovetna s laboratorijom generala Klausewica, a „neizbežna trenja“ u poslovnoj organizaciji razlikovaće se zavisno od promenljivih okolnosti.

Klauzevic je prvenstveno bio zainteresovan za vojni menadžment u uslovima rata, on je smatrao da se njegovi koncepti mogu primeniti i na uprave velikih organizacija.

Klauzevic propisuje brižljivo planiranje i prevashodno ustanovljenje cilja.

Sve odluke moraju biti zasnovane na verovatnoći, a ne na logičnim potrebama, kao što se obično verovalo.

Njegova ideja verovatnoće nije bila tako detaljna kao naše današnje statističke verovatnoće, ali teoretski ideja o pripremi na ono što se može dogoditi je u suštini ista.

Možda je njegov najveći doprinos menadžmentu tvrdnja da menadžeri moraju prihvatiti neizvesnost i da moraju raditi na osnovu detaljnih analiza i planova kako bi tu neizvesnost sveli na minimum.

Klauzevic je zagovarao donošenje odluka na naučnoj bazi, pre nego na osnovu predosećaja, kao i sistem menadžmenta zasnovan na analizi, a ne na intuiciji.

Charles Dupin Francuski inženjer Šarl Dipen pisao je

intenzivno o industriji i dobrobiti radnika. Dipen je izučavao englesku mornaricu

kako bi otkrio osnovu za efikasnost organizacije koju bi Francuzi pozajmili i tako osnovali vlastitu snažnu mornaricu.

Principi menadžmenta koje je Dipen prepoznao i želeo da pozajmi od Britanaca odnosili su se na personalni menadžment i međuljudske odnose.

Dipen je, takođe zagovarao integritet u upravljanju, adekvatno plaćanje dugova i nagrađivanje truda i sporazuma.

Čarls Bebidž Čarls Bebidž je možda danas najpoznatiji po

svom pionirskom radu na razvoju digitalnih kompjutera.

On je bio matematičar, naučnik i pisac, profesor na Cambrige University u Engleskoj.

Napravio je, prvi na svetu, praktično upotrebljiv mehanički kalkulator „diferencijalni motor“ koji je prikazao 1822.godine. Počeo je da razvija svoj „analitički motor“, prvi kompjuter koji je usavršio 1833. godine.

Prema ideji Bebidžov kompjuter posedovao je sve osnovne elemente savremenih verzija.. Više od jednog veka Bebidžova ideja o kompjuteru čekala je razvoj elektronske tehnologije.

U cilju razvoja svojih otkrića, Bebidž je posećivao radionice i fabrike širom Evrope i interesovao se za interakciju ljudi i mašina.

Čarls Bebidž je mnogo više nego bilo koji drugi autor njegovog vremena, doprineo inicijalnom razvoju i naučnom pristupu izučavanju menadžmenta.

Bio je svestan da su principi organizacije primenjivi na svim poljima gde je potrebna koordinacija ljudskog rada. Bebidž je,zato, prvenstveno bio zainteresovan za organizaciju ljudskog faktora.

Bebidž je preporučio da se podaci dobijeni strogim istraživanjem primenjuju u upravljanju preduzećima.

Menadžment mora ustanoviti koliko puta se određena operacija ponavlja tokom jednog časa.

Bebidž je isticao značaj podele rada, ukazujući da se može znatno skratiti vreme potrebno za obučavanje i da neophodna veština u tom procesu može biti uvećana podelom rada.

On je predložio principe:analizirati proces proizvodnje i troškove,upotrebiti tehnike za izučavanje utroška vremena,

upotrebiti standarne forme ispitivanja u štampanoj formi,

upotrebiti komparativan metod u izučavanju poslovne prakse, izučavati efekte različite vrste papira i boje mastila da bi se ustanovilo koje najmanje zamaraju oči,odrediti kako je najbolje formulisati pitanja,odrediti šta se tačno očekuje od statistike koja se zasniva na prihodima,centralizovati proizvodni proces,integrisati istraživanje i razvoj.

Bebidž bio pažljiv posmatrač i precizan izveštač proizvodne prakse, generator ideja i glasnik naučnog menadžmenta koji će tek uslediti.

W.S. Jevons Dževons je rođen u Liverpulu 1835.godine,

petnaestoj godini je već pohađao koledž. Sa 30 god. Imenovan je za predavača na Kvins koledžu imenovan je 1865. godine.

U englesku ekonomiju Džovens je uneo duh discipline, više od bilo kog drugog prethodnika. Bio je naučnik društvenog usmerenja koji se specijalizovao za ekonomska pitanja da bi uspostavio zakone koji ih regulišu.

Dževons je zagovarao partnertstvo u industriji, uključujući i podelu profita i deonica među radnicima.

Dževonsov uticaj bi, dakle, bio: naučnik od ugleda je pokušao da ustanovi osnovne zakone na osnovu kojih se rukovode ljudi i uprava pri obavljanju posla.

Uvod u naučni menadžmentPITANJA koja ćemo analizirati ?

1.Henry Poor,

2.Daniel C.McCallum,

3.Pokret naučnog menadžmenta,

4.Hanry R.Touni,

5.Hanry Matcalfe,

6.Frederick Halsey,

7.Razvoj u Engleskoj,

8.Obrazovanje i menadžment

Građanskim ratom u Americi započela je nova industrijska era izazvana:

1. prvenstveno ekspanzijom mehaničke industrije i

2. ukidanjem ropskog rada. Kapital još nije postojao kao odlučujući činilac. Moderna forma kapitala nije postojala sve do 1862.

godine, kada je osnovano prvo deoničarsko društvo sa ograničenom odgovornošću.

Ličila je na korporaciju po tome što su deonice bile prenosive.

Podsećala je na partnerski odnos po tome što je svaki vlasnik deonica lično odgovarao za gubitke, a i odnosi među članovima su bili regulisani po opštem zakonu partnerstva.

Osnivanje deoničarskog preduzeća omogućilo je, u ekonomskom smislu, odvajanje kapitaliste od zaposlenog i podelu između kapitala i menadžmenta (uprave).

Vlasnici nisu bili deoničari, a zaposleni su bili, uglavnom, menadžeri sa platom.

Kao rezultat ovih promena, izgrađene su organizacije velikog poslovanja.

One su imale velikog uticaja na razvoj američke ekonomije u 19.veku.

U ovom periodu najdramatičnijeg razvoja u Americi, železnice su posebno dobile na značaju.

Produžene su linije, nove teritorije su osvojene i zavladala je velika utakmica u poslovanju.

Posle ovog inicijalnog perioda ekspanzije, menadžeri su počeli da konsoliduju svoje stavove kako bi efikasnije funkcionisali i ostvarivali veći profit.

Henry Poor Menadžeri ovog doba su ubrzo otkrili da administracija (uprava)

velikih železničkih organizacija postavlja sasvim nove probleme od onih na koje se nailazi u manjim preduzećima.

Kao odgovor na ove probleme, na sceni se pojavio Henri Pur, da bi postavio osnovne principe menadžmenta velikih poslovnih organizacija.

Pur je smatrao da menadžeri na železnici treba da se rukovode sledećim principima:organizacijom,komunikacijom i informacijom, kao i brižljivom podelom rada, što je najvažnije od svega.

Predložio je da Železnička organizacija treba da bude tako koncipirana da obezbedi puno iskorišćenje radnog vremena svakog čoveka i opreme.

Pod informacijom Pur je podrazumevao sistem podnošenja izveštaja što će omogućiti menadžeru punu informisanost o svim aspektima operacije,kao analiziranje da bi se poboljšala operativnost.

Daniel C. McCallum Mek Kalum je bio nadzornik i blisko je sarađivao sa

Henrijem Purom. Bio je jedan od prvih koji je praktično primenio

Purove preporuke. U to vreme to je bio zamor materijala, odnosno šina. U osnovi, to je bio problem kontrole. Većina menadžera je osećala da su linije toliko

raštrkane da je fizički nemoguće kontrolisati ih. Smatrali su da je takav sistem neefikasan i

neprofitabilan. Mek Kalum je mislio drugačije jer je verovao je da

će efikasan rezultat doći kao posledica preciznih i dobro definisanih pravila operacije.

Mek Kalumov pristup je bio jednostavan sistem zdravog razuma, sa upotrebom izveštaja i kontrole.

Uveo je opise radnih mesta, izvršio unapređenja na osnovu zalaganja i insistirao da su zaduženi za određene zadatke ujedno odgovorni i za finansijske gubitke.

Ono što je za tadašnje železnice predstavljalo novinu danas smatramo logičnim: delegiranjem autoriteta, isticanjem odgovornosti, kontrolom sistema i potrebom za trenutnim istraživanjem.

Mek Kalum je razvio organizacione liste za železnicu, dvostruku strukturu koja je predstavljala predsednika i odbor na centralnoj poziciji i pet glavnih grana, odnosno odeljenja preduzeća.

Dobar menadžment, po njemu zasniva se na: disciplini, detaljnom opisu radnih zadataka, čestim i tačnim izveštajima o rezultatima poslovanja, pravičnom plaćanju i unapređenju prema vrednostima i zaslugama, jasno definisanoj hijerarhiji autoriteta, jedinstvu komandovanja i doslednom izvršavanju obaveza u celoj organizaciji.

Mek Kalum je formulisao sledeće principe menadžmenta:

a)Pravilna podela odgovornosti,

b)Odgovarajuća ovlašćenja koja će omogućiti da se obaveze izvrše,

c)Način da se sazna da li su obaveze izvršene u potpunosti,

d)Najhitnije izveštavanje o svim povredama dužnosti, što treba da omogući da se greška brzo ispravi.

Informacije, koje se dostavljaju sistemom dnevnog izveštavanja i provera, treba da budu takve da ne dovede u nepovoljan položaj glavne službenike niti da umanje njihov ugled pred podređenim službenicima.

Prihvatanje jednog sistema, kao celine, koji neće samo omogućiti glavnom upravniku železnice da otkrije greške u najkraćem roku, nego će odmah ukazati i na krivce.

Mek Kalum je razvio menadžment informacioni sistem do najvišeg nivoa u svoje vreme. Koristio se telegrafom da bi svoje operacije učinio sigurnijim i dobijao češće izveštaje o poslovanju.

Pokret naučnog menadžmentaPrve prave publikacije na temu menadžmenta

u ono vreme su bile retke i štampane su skoro isključivo u inženjerskim časopisima.

Ispitujući ove prve naslove, vidimo da je jedan od prvih problema bio sistem nadnica.

Ovaj problem, uvećan industrijskom revolucijom, iskazao se kao problem efikasnosti rada.

Velike organizacije su gubile vlast i mogućnost direktnog nadzora i menadžeri su tražili adekvatnu zamenu za stare sisteme.

Henry Tauni Henri Taun se smatra osnivačem menadžmenta.On je prvi izrazio potrebu za kreiranjem

menadžmenta kao nauke.Daleke 1886.godine je Američko

društvo mehaničkih inženjera osnovalo

svoje profesionalno društvo. On je tvrdio da u Americi ima mnogo inženjera, ali

malo dobrih biznismena. Osim toga, gotovo da je retkost da se obe uloge nađu

objedinjene u jednoj ličnosti. Menadžment po njemu, iz tog razloga, predstavlja

pravi način za njihovo kombinovanje.

Taun je u radionicama svog preduzeća primenio moderne metode menadžmenta.

Izdavači časopisa „Industrijski menadžment“ tvrdili su da je Taun nesumnjivo bio pionir naučnog sistema menadžmenta,.

U svom radu Taun ističe da je menadžment radionicom isto tako važno kao i sam inženjering u svakom poduhvatu.

Ustanovio je da postoje informacije o efikasnom menadžmentu, ali da su one teško dostupne i da ne postoji pravi sistem za njihovo razumevanje.

Zagovarao je priznavanje nauke o menadžmentu, uz postojanje literature, časopisa i asocijacija. Taunov najznačajniji doprinos je stvaranje klime i atmosfere za kasniju primenu naučnih metoda.

Henry Metcalfe  Henri Metkalfi je otkrio da se tradicionalne

metode organizacije i kontrole neefikasne i beskorisne. Njegovo rešenje je rođeno 1881.godine, u vidu sistema kontrole koji je bio tako kompletan.

Tejlor i Američka asocijacija za menadžment priznali su Metkalfijev genije.

Metkalfi je posedovao svoj sistem,i 1885.godine, izdao je svoju knjigu„Troškovi proizvodnje i administracija državnih i privatnih preduzeća“.

Knjiga je nazvana pionirskim delom u nauci o menadžmentu.

Metkalfijeva teorija se zasnivala na sistemu i kontroli.

On je insistirao da sav autoritet treba da proističe iz datog izvora i da mu se vraća u formi detaljnih informacija.

Ovim se ne želi reći da je Metkalfi da je bio generator podataka i izvršenja,on se naprotiv, oslobodio se svih osim najvažnijih i najpotrebnijih izveštaja.

Metkalfi je nastavio da eksperimentiše sa boljim tehnikama kontrole.

Završio je karijeru kao predavač na Vest Pointu.

Frederick Halsey Frederik Helzi je 1891.godine izneo važan

referat pred Američkim društvom mašinskih inženjera, izlažući svoje ideje o nadnicama.

On se nije slagao sa Taunijevim idejama o podeli profita jer je smatrao da profit nastaje iz mnogih različitih izvora, a ne samo kao rezultat napora radnika;

Smatrao je da se nagrade isplaćuju dugo posle ostvarivanja zarade i da nije pošteno da radnici dele samo profit, a ne i gubitke.

Snažno se protivio ustaljenoj praksi normi u slučajevima kada se povećavala zarada radnika.

Da bi se prevazišle slabosti, Helzijev „plan premija“ izazivao je određivanje normalnog vremena (oko dve trećine norme) za obavljanje posla, sa premijom za uštedu na vremenu.

Plan je svakom radniku garantovao celu dnevnicu plus premiju, ako je zasluži.

Ustanovljenje norme je bilo jednostavnije od određivanja mogućeg rezultata rada.

Rezultat rada zaposlenog uziman je kao standard ili norma.

Radnicima je dozvoljena ista količina vremena koju su trošili i ranije, dve trećine viška išlo bi poslodavcu, a jedna trećina zaposlenom.

Henzli je istako prednosti svog sistema: svakom radniku je garantovana dnevnica, bez obzira na rezultat; neki od osnovnih nesporazuma su prevaziđeni samom činjenicom da radnik dobija premiju ako proizvede više; osim toga, izučavanja utrošenog vremena nisu više potrebna.

Henzlijev doprinos je zaista bio originalan, iako je mnogo planova zasnovanih na premijama isproban i ranije.

Prvo, ovo je bio pokušaj da se prevaziđe antagonizam između uprave i rada, a garantovao je i dnevnu ili časovnu normu koja se zasnivala na predhodnim radikalnim rezultatima.

Po Henzlijevom planu, s obzirom na deobu viška od dve trećine prema jednoj trećini, radnik nikada neće moći biti preplaćen, čak i kada bi duplirao rezultate svog rada, a poslodavac neće doći u iskušenje da snižava normu jer i on, kao i radnik, zarađuje više pri povećanim rezultatima.

Plan je ponudio unapređenje u odnosu na Taunija čiji je sistem nudio nagradu i dobrom i lošem radniku podjednako.

Ovaj Henzlijev plan je bio od presudnog uticaja u Sjedinjenim Državama i Velikoj Britaniji i zajedno sa Taunijevim idejama o isplati po komadu, služio je kao model za mnoge kasnije sisteme isplaćivanja zarada.

Razvoj u Engleskoj

U Engleskoj je 1893.godine štampana mala knjiga koja je istakla praktično sve tada postojeće ideje o svim etapama industrijskog menadžmenta.

To je bila knjiga pod naslovom „Skice industrijske administracije“ koju su napisali Herford, Hildidž i Dženkins.

Ona jeobeležava početak sveobuhvatnog pogleda na menadžment u Britaniji.

U knjizi je Heldidž naveo sledeće obaveze planiranja lokacije i izgleda fabrike:

a) Odlučiti se koja je najbolja oblast za „našu“ organizaciju ili preduzeće,

b) Izneti naše zahteve u odnosu na mesto,veličinu, oblik i topografske odlike i odlučiti, od svih raspoloživih mesta, gde će organizacija biti locirana,

c) Odrediti najbolji tip zgrada, njihovu veličinu, oblik i metod konstrukcije, kao i najbolje osvetljenje, grejanje i snabdevanje energijom,

d) Fiksirati rad mašina u različitim procesima i to u zavisnosti od njihovih pozicija unutar zgrada, imajući u vidu i dopremanje i isporuku gotovih proizvoda,

e) Na isti način odrediti raspored zgrada na terenu, tako da je sirovine lako i ekonomično dopremiti i eventualno staviti u skladišta iz kojih je opet, lako otpremiti na mesto proizvodnje. Završni proizvod mora biti lako i ekspeditivno poslan putem, železnicom ili vodom.

f) Pošto smo doneli sve ove odluke i sastavili plan koji se može smatrati idealnim, ili skoro idealnim, potrebno je izvršiti brižljivu procenu troškova za njegovo sprovođenje. Potrebno je utvrditi koliko ta procena odgovara sredstvima koja su nam na raspolaganju.

Ukoliko procena premašuje sredstva, potrebno je iznaći mogućnost za obezbeđenje dodatnih sredstava.

Ukoliko to nije moguće, mora se odlučiti o modifikaciji utvrđenog plana kako bi se uskladio sa raspoloživom sumom novca, i to uz minimalan gubitak efikasnosti i rada.

Herford smatra da se ni jedan materijalni faktor ne može upotrebiti u proizvodnji bez menadžmenta i manipulacije ljudskog mozga i ruku.

Organizacija nije stvar brojki već kooperativna akcija određenog broja pojedinaca koji imaju zajednički cilj i svrhu.

Herford je smatrao da dužnosti svakog pojadinca moraju biti dobro shvaćene, svaki čovek mora da zna od koga da očekuje posao i kome ga šalje. 

Obrazovanje i menadžment  1881.god. nov razvoj na menadžmentskom horizontu.

Uočavajući potrebu za obrazovanjem, finansijski stručnjak i fabrikant iz Filadelfije, Džozef Vorton je dao 100.000 dolara Univerzitetu Pensilvaniji za osnivanje odeljenja na kome će mladi ljudi moći da se obrazuju i obučavaju za karijeru menadžera.

Po Vortonovom mišljenju, koledž tog perioda su pripremali ljude za samo nekoloko profesija (lekare, advokate i sveštenike).

Zato je on želeo to novo odeljenje na Univerzitetu, kako bi inkorporirao obrazovanje za poslove menadžmenta u kompletnost biografije jednog obrazovanog čoveka.

Tako je osnovana „Vortonova škola“, prva u nizu obrazovnih institucija na kojima se proučavala nauka o menadžmentu. Čitavih 17 godina to je bila jedina takva škola, sve do 1898.godine kada su Univerziteti u Čikagu i Kaliforniji osnovali svoje prve „poslovne škole“. Do 1911.godine već je bilo 30 ovakvih škola na delu.

 

Naučni menadžment

PITANJA koja ćemo analizirati ?

1. Razvoj Tejlorovog radioničkog sistema

2. Tejlorovi radovi

3. Tejlorov koncept menadžmenta

4. T ejlorovi principi menadžmenta

5. Buđenje interesovanja za naučni menadžment

6. Uticaj naučnog menadžmenta

7. Ciljevi naučnog menadžmenta

Naučni menadžment

Tokom kasnog 19.veka način američkog poslovanja se menjalo.

Zapad je postajao sve naseljeniji; Industrija se širila i pokušavala da održi korak s

apetitima populacije za još više dobara; Počela je da se oseća tehnološka nezaposlenost. Veliko poslovanje je stvorilo razlike između uprave i

rada, a rast sloja menadžera u industriji je bio očigledan.

U ovom periodu razvili su se koncepti kontrole koji zamenjuju vizuelnu inspekciju gazde.

Tauni i Metkalfi počinju da razvijaju i primenjuju jedinstven sistem menadžmenta umesto zbrkanih aktivnosti koje su mu predhodile.

Tauni je, pozvao menadžere da formiraju svoje organizacije, da izdaju časopise i da razmenjuju iskustva i stavove.

To je bio period geneze ukupnog aspekta menadžrnenta.

Tauni je ovu novu filozofiju menadžmenta nazvao naukom o menadžmentu.

Frederick W.Taylor 1856-1915 Tejlor se uzdigao svojim novim i totalnim

konceptom menadžmenta. Menadžeri su po Tejloru, morali razviti novu

filozofiju i pristup upravljanju. Oni moraju da promene i prošire svoje poglede i da

shvate da njihov posao podrazumeva elemente planiranja, organizacije i kontrole.

Tejlor se nije pojavio na sceni sa gotovim idejama već su se one razvijale dok je radio za različita preduzeća počevši od izrađivača kalupa, on se uzdigao do glavnog inženjera 1884.g. kada je imao 28 godina.

Prvo je počeo da uočava neke od kratkih spojeva u fabrici:

da uprava nema jasnu predstavu o odgovornostima; nisu primenjivali efikasni radni standardi; nije učinjen nikakav napor da bi se poboljšali radni učinci; sistematsko „komandovanje” je cvetalo; odluke menadžmenta su bazirane na predosećaju, intuiciji,

ranijim iskustvima i proizvoljnim procenama; nikada nije napravljen pokušaj da se izradi kompletan plan

podele rada po odeljenjima; radnici su bili loše raspoređeni na mestima za koje su

imali premalo ili nimalo sposobnosti, i uprava očito nije shvatala da bi poboljšanje rada

rezultiralo nagradom, kako za nju tako i za same radnike.

U to vreme on je započeo seriju eksperimenata koji će trajati više od dve decenije.

Eksperimentisao je sa mašinama, alatima, brzinom, metalima itd. Sproveo eksperimente koji su doveli do pronalaska brzo - reznog čelika i savršenije tehnike rezanja metala.

Drugi eksperimenti su se odnosili na rukovanje mašinama i materijalima, na izučavanje motornih i vremenskih funkcija, što je dovelo do stvaranja nove teorije o menadžmrntu.

Koncept je dalje proširen na filozofiju menadžmenta koji se danas naziva naukom o menadžmentu.

Razvoj Tejlorovog radioničkog sistema

Da bi razumeli Tejlorove principe, korisno da ukratko podsetimo na hronološke korake koji su doveli do njegovog sistema menadžmenta u radionicama.

Prvo, on je želeo da zna koliko je dugo potrebno mašini ili radniku da obavi dodeljeni posao, da proizvede deo, a to mu je omogućilo da ustanovi standarde po čoveku, po mašini ili radnom satu mašine, koji je obično veći od proseka.

Drugo,Tejlor je želeo da razvije unificirani metod ili rutinu za pripremanje i menadžment, naporom onih koji su odgovorni za obezbeđivanje uslova pod kojim gore pomenuti standardi mogu funkcionisati.

Tejlor je organizovao i koordinirao sve operacije u jednoj radionici i to u uslovima gde su metodi rada bili standardizovani, što je dalo pravi smisao radnim standardima koji su ustanovljeni za radnike.

Treće, on je uočio potrebu za uspostavljanje metoda kojim bi se sa sigurnošću moglo utvrditi koji je čovek najbolji za određeni posao, uzimajući u obzir njegove sposobnosti i potencijale za učenje.

Četvrto, uz ovo pažljivo raspoređivanje radnika po njihoviln sposobnostima, Tejlor je shvatio potrebu za isto tako dobrim nadzorom. Iz ovoga se razvio njegov koncept funkcionalnog predradnika.

I najzad, želeo je da oslobodi predradnika njegove uloge „nosača biča” i ponudio je radnicima više zarade kao rezultat povećane proizvodnje.

Tejlorovi radovi  Delo Henrija Taunija je imalo dubokog uticaja na

Tejlora s obzirom na sveobuhvatnost po kojima je menadžment jedan kompletan proces analize različitih činilaca kao što su: nadnice, zalihe, troškovi itd.

Tejlorov rad „Isplata po komadu” predstavlja značajno delo jer je u njemu detaljno opisan sistem menadžmenta i koji je potpuno razvio, ukazujući posebno na sistem isplate nadoknade zaposlenima.

Na njegovo razočarenje, sam naslov i suština rada skrenuli su pažnju na sistem nadnica, daleko od njegovog koncepta, i o menadžmentu u celini. Zbog toga se 1903.g. ponovo pojavio pred Duštvom sa radom „Upavljanje radionicom” koji je fokusirao pažnju na njegovu filozofiju menadžmenta.

Tejlor pokušavao da kaže sledeće: Cilj menadžmenta je da isplati visoke nadnice i da ima niske

troškove proizvodnje; Da bi se postigao ovaj cilj moraju se primeniti naučni metodi

istraživanja i eksperimenta i moraju se formulisati principi i standardi ukupnog procesa koji omogućava kontrolu proizvodnih operacija;

Zaposleni moraju biti raspoređeni po naučnim metodama na poslovima gde su materijali i radni uslovi naučno izabrani tako da se uklapaju u ustanovljene standarde;

Zaposleni moraju biti naučno i precizno obučeni da bi poboljšali svoje sposobnosti i da bi zadovoljili standardizovane kriterijume za finalni rezultat;

Mora se razviti klima bliske i prijateljske saradnje i ona se mora negovati između menadžmenta i radnika kako bi se obezbedio kontinuitet psihološkog okruženja i omogućila primena drugih gore istaknutih principa.

 

Tejlorov koncept menadžmenta Glavna Tejlorova teza je da najveće dobro jednog društva

leži u saradnji između uprave i rada i da se to može obezbediti primenom naučnog menadžmenta.

Tejlor je smatrao da se njegova teorija mora primeniti na različite aspekte na selekciju radnika, stvaranje pravog okruženja i to tako da se odredi pravi zadatak za svakog čoveka.

Pod ovim uslovima radnik ostvari kvalitetan rezultat, on mora biti nagrađen; ukoliko standardni rezultat nije postignut, radnik mora biti sankcionisan.

Tejlor je zagovarao „mentalnu revoluciju”, kako u menadžmentu tako i među radnicima, kako bi bolje shvatili ovaj novi kolektivan duh i potrebu za harmonijom.

Tejlor je aludirao na činjenicu da su uprave nemarne u svojim funkcijama, da predstavljaju prepreku za uvođenje novih metoda rada i da u startu skidaju sa sebe svaku odgovornost.

Tejlor je tvrdio da menadžment mora da radi na planiranju, organizaciji, kontroli, metodama optimalizacije.

On je procenio da preko 50% rada treba direktno da dođe od menadžmenta, što se obezbeđuje putem funkcija specijalizovanih predradnika.

Tejlor je smatrao da je ovo najbolji način na koji zaposleni mogu da služe poslodavcu. Pod ovim uslovima, harmonična kooperacija će rezultirati povećanom proizvodnjom, višim nadnicama, većim profitom i opštim napredkom.

Tejlorovi principi menadžmenta 1. Treba razviti nauku za svaki element ljudskog rada

koja zamenjuje stari „oruk” sistem;

2. Neophodna je selekcija i obuka radnika, umesto starog sistema kada je svako sebi birao posao i obučavao se za njega kako je znao i mogao;

3. Potpuna saradnja sa ljudima kako bi se posao obavio u skladu sa principima nauke koja se razvila;

4. Postoji skoro ista podela rada i odgovornosti između radnika i menadžmenta. Menadžer preuzima sav rad za koji je bolje opremljen od radnika, dok radnik preuzima deo posla za koji je obučen.

Buđenje interesovanja za naučni menadžment

  Razvoj Tejlorovih koncepata i njihov uticaj na našu celokupnu delatnost i ekonomiju, zaista je zapanjujući. Neki ga smatraju ocem današnjeg menadžmenta.

Ukoliko svi izneti koncepti izgledaju danas očigledno, rutinski, ortodoksni i tradicionalni, kada je u pitanju praksa menadžmenta, moramo se setiti da su oni predstavljali pravu avangardu na početku XX veka, bili su tako novi da bi ih neki nazvali revolucionarnim.

Mnoge Tejlorove ideje, kao što smo videli, izneli su i pre njega neki drugi naučnici.

Tejlorov genije ih je odveo putem asimilacije, konceptualizacije i direktne primene.

 

Uticaj naučnog menadžmenta  Očigledan uticaj naučnog menadžmenta je poboljšanje

menadžmenta u fabrikama. Dovelo je do efikasnije upotrebe opreme, rada i

materijala. Za radnike,bolje radno mesto i mogućnost

napredovanja, više dnevnice, bolje radne uslove, smanjenje radnih časova i davanje mogućnosti za pojedinačnu inicijativu.

Za upravu je to bio novi put ka efikasnijoj organizaciji, sigurnijoj proizvodnji, boljoj radnoj snazi i boljem razumevanju klijenata.

Sve ove prednosti su izrasle iz Tejlorovog naučnog menadžmenta i zato je on tako važan.

Tejlor je posadio seme „istraživanja” i uveo koncept standarda u svaku fazu menadžmenta.

Obezbeđeno je sistematsko planiranje što predstavlja očiti napredak.

Tejlor je menadžmentu poklonio i kompletan sistem kontrole koji ima velikog uticaja na kompletnost i operativnost menadžmenta.

Tejlor je ustanovio i princip kooperacije, ističući da se samo kroz razumevanje i saradnju može doći do tačke na kojoj se susreću menadžment i rad.

Na njegovih pet koncepata mora se zasnivati svaki dobar menadžment.

Ciljevi naučnog menadžmenta 

1. Usklađivanje industrijskih tendencija i tržišta kako bi se regulativno standardizovale operacije na način koji čuva investicije, održava preduzeće kao agenciju za zapošljavanje i obezbeđuje kontinuitet proizvodnje i zaposlenosti;

2. Obezbeđivanje radnog mesta zaposlenih korektnim posmatranjem tržišta, ali i planiranjem i balansiranjem operacijama koje podržavaju stalni izvor prihoda;

3. Zarada koja se ostvaruje smanjenjem gubitaka i otpada; veći prihod koji se dobija iskorišćavanjem ljudskih i materijalnih potencijala i energije, koji će biti podeljen kroz povećanje zarada i profita radnika i menadžmenta preduzeća;

4. Omogućavanje višeg standarda života kao rezultat povećanja prihoda radnika;

5. Obezbeđivanje srećnijeg doma i društvenog života radnika preko povećanja zarada i smanjenja neprijatnih i zabrinjavajućih faktora u ukupnoj situaciji;

6. Obezbeđenje zdravih i socijalnih i pojedinačnih prijatnih radnih uslova;

7. Obezbeđenje veće mogućnosti za povećanje ličnih kapaciteta kroz naučne metode radnih analiza i selekcije, obuke, raspodele, transfera i promocije radnika

8. Obezbeđenje obuke i instruktaže specijalizovanih predradnika i mogućnost radnika da razviju veće kapacitete i dođu do unapređenja i viših pozicija;

9. Razvoj samopouzdanja i samopoštovanja među radnicima preko mogućnosti boljeg razumevanja posla, kao i planova i metoda rada uopšte;

10. Razvoj samoistraživanja i samozadovoljstva preko stimulativnog uticaja atmosfere istraživanja i preispitivanja vrednosti, kao i slobodu uspostavljanja horizontalnih i vertikalnih kontakata kroz pravilno obavljanje posla;

11. Izgradnja karaktera kroz pravilno obavljanje posla;

12. Promocija pravde kroz eliminaciju diskriminacije u nadnicama i u drugim aspektima;

13. Eliminasanja faktora okruženja koji su inicirajući i koji mogu izazvati nesporazume i uticati na međusobno razumevanje, toleranciju i duh timskog rada.

Koncepcije početkom 20. vekaPITANJA koja ćemo analizirati ?

1.Henry L. Gantt

2.Frank i Lillian Gilbreth

3.Hugo Münsterberg

4.Harrington Emerson

5.Harlow Stafford Person

6.Henri Fayol

7.Fajolova karijera

8.Koncepti menadžmenta

Koncepcije početkom 20. veka Jedan broj saradnika, savremenika i sledbenika Tejlorove

ideje o naučnom menadžmentu, proklamovao je lične verzije nove nauke o menadžmentu a to su Harlou S. Person i Hugo Munsterberg;

Tejlorovi saradnici, kao što je bio Henri L. Gant; konsultatnti, kakav je bio Harington Emerson ili individualni istraživači, kao na primer Anri Fajol.

Svaka od ovih ličnosti doprinela je stvaranju jedne nove dimenzije u problematici menadžmenta i obezbedila dalju podršku i prestiž samom pokretu.

Henry L. Gantt  Gantt je možda najpoznatiji po svojem

razvoju grafičkih načina opisivanja

planova, što menadžerima omogućava

bolju kontrolu. Naglašavao je važnost vremena, a ne samo troškova pri planiranju i kontrolisanju rada. To je sa vremenom dovelo do poznatih Gantovih kartica, koje se mnogo koriste i danas, a bio je i prethodnik modernih tehika poput: tehnike prikazivanja i valorizacije programa (PERT).

Neki istoričari društva smatraju Ganttove kartice najvažnijim društvenim izumom dvadesetog veka.

Gantt je naglašavao značaj obuke, kako bi i uprave i radnici razumeli sisteme, kako bi shvatili da je „u svim problemima menadžmenta ljudski element najvažniji”.

Razlikovao se od Tejlora, posebno u pogledu svojih simpatija prema neprivilegovanim i u odnosu prema demokratiji čiji stepen je merio šansama koje se pružaju svima. Na osnovu ovakvog razmišljanja izrasla je njegova koncepcija humaniza, zadatka & nagrade i stvoren je sistem nagrađivanja koji je objavljen koji se zasnivao na Tejlorovom diferencijalnom sistemu tarifa po komadu, ali se, po rečima samog Ganta „udaljio što je više moguće od staromodnog metoda po kome su nadoknade određivane po fiksnim tarifama koje su podrazumevale da se određena količina posla vrednuje u određenom vremenu potrebnom da se taj posao obavi”.

Umesto vremena neophodnog za obavljanje posla, rad se vrednovao standardnim trgovačkim uslovima i prvoklasnom izradom.

Zaposleni, ukoliko je obavio svoj radni zadatak u jednom danu, primao bonus kao dodatak uobičajenoj dnevnici.

Ukoliko ne bi obavio zadatak, primao bi samo dnevnicu, ali ne bi bio kažnjen.

Ovo je bilo različito u odnosu na Tejlorov sistem koji zaposlenima nije garantovao dnevnicu u slučaju rezultata koji je bio ispod standarda;

Tejlorov sistem je podrazumevao isplatu po učinku (po komadu) radnicima koji su bili iznad proseka, dok je Gantov sistem bio humaniji i oslanjao se na utvrđenu dnevnicu.

H. L. Gantt je načinio četiri prepoznatljiva doprinosa tada postojećim konceptima u menadžmentu.

1.Jedan je veoma lako uočiti - to je lista koja ilustruje i meri aktivnost vremenom potrebnim da se ona obavi. Danas je poznata kao Gantova lista i uprave je koriste da bi se uporedile realizovana i planirana proizvodnja.

2.Drugi doprinos proizilazi iz Gantovog strastvenog zalaganja za humaniji pristup menadžmenta i ogleda se u sistemu nagrađivanja radnika. Gantov sistem je garantovao propisanu nadnicu i za rezultate ispod standarda, dok su bonus dobijali radnici čiji su rezultati bili vanserijski.

3. Treći doprinos - politika obučavanja radnika koja mora zameniti prinudu. Ovde je Gant primenuo ono što se može obuhvatiti terminom psihologija radnih odnosa, sa idejom da uprava ima obavezu da podučava i obučava radnike kako bi ovi postali stručniji, kako bi stekli bolje radne navike, gubili manje vremena i bili pouzdaniji.

4. Gant se zalagao da kvalitet usluge treba staviti iznad profita. Jedino ukoliko se usluga postavi kao prvenstveni cilj, sistem celokupnog poslovanja može da opstane. Gant je više od bilo kog drugog prethodnika učinio za koncept odgovornosti poslodavca.

Frank i Lillian Gilbreth U implementaciji rada, Franka Gilbretha je

uveliko podržavala njegova žena, Lillijan.

Bila je jedna od prvih industrijskih psihologa

i stekla je svoju doktorsku titulu na tom području 1915.godine.Nakon prerane smrti muža, nastavila je njegov savetnički posao i bila je veoma priznata kao „prva dama menadžmenta” .

Interes Lillijan Gillbreth za ljudske aspekte rada i interes njenog muža za efikasnost - traženje u stvari najboljeg načina obavljanja datog zadatka - dovela je do retke kombinacije talenata.

Zato ne čudi da je Frank Gillbreth dugo naglašavao da kod sprovođenja načela naučnog menadžmenta moramo prvo pogledati radnike i shvatiti njihove lične osobine i potrebe. Zanimljivo je takođe, da su Gillbrethovi došli do zaključka da nije monotonija na poslu to što prouzrokuje toliko mnogo radničkog nezadovoljstva, već pre nepostojanje interesa menadžmenta preduzeća za radnike.

• Tu su, naravno, bili i mnogi drugi pioniri menadžmenta koji su gradili deo svojeg razmišljanja i prakse na idejama i otkrićima Frederika T

Hugo Münsterberg  Još u ranim godinama svoje karijere Dr

Münsterberg je predložio upotrebu

psihologije u praktične svrhe, a 1910.g.,

zajedno sa svojim studentima, započeo je istraživanja o primeni psihologije u industriji. Rezultat ovog rada je pionirska knjiga koja je objavljena 1913.g. „Psihologija i efikasnost u industriji”, koja se iskreno zalagala posebno za

bolje razumevanje i primenu psihologije.

Münsterberg je izneo tezu o ulozi psihologa u industriji:

1. da pomogne da se za određeni posao pronađu ljudi koji mu najbolje odgovaraju;

2. da odredi pod kojim psihološkim uslovima ljudi mogu ostvariti najveći učinak;

3. da kreira odgovarajuće uticaje na ljudski um koji su u interesu uprave.

Kako je sam kazao . . .”pitamo se kako da iznađemo najbolji mogući posao i kako da obezbedimo najveći mogući učinak”.

Münsterberg je verovao u industrijsko istraživanje i eksperiment.

Münsterberg je uveo na velika vrata uputstva za profesionalnu orijentaciju, zajedno sa naučnim pristupom industriji.

Harrington Emerson Emerson je prvi upotrebio termin efikasan

inženjering i to u opisu svoje savetničke

uloge. On je doveo koncept efikasnosti

do takvog stepena da se o njemu danas često govori kao o „visokom svešteniku efikasnosti”. Emersonov koncept efikasnosti je bio jednostavan: konzervacija - eliminacija nepovratnog, pogubnog gubitka. On je pod ovim podrazumevao gubitke državne uprave, gubitke izazvane krađom i uništavanjem prirodnih resursa i gubitke izazvane neefikasnošću ljudi i mašina u našem industrijskom sektoru.

Emersonovi principi• Prvih pet principa odnose se na međuljudske odnose,

posebno između poslodavca i zaposlenih, dok se ostalih sedam odnose na metodologiju ili sisteme u menadžmentu.

1. Jasno definisan ideal - znati šta se želi postići; eliminisati praznine, nepreciznosti i besciljnosti u svim poduhvatima.

2. Zdrav razum - uzvišeni zdrav razum koji omogućava da se razlikuje drvo od šume. Ovaj zdrav razum teži ka znanju, uči se na iskustvu i prevladava sve što može da ugrozi ravnotežu.

3. Kompletan savet - aktivno tražiti savet od kompetentnih pojedinaca.

4. Disciplina - pridržavanje pravila; stroga poslušnost. Funkcija ovog principa je da se obezbedi poštovanje ostalih jedanaest principa.

5. Poštenje - pravda i pravičnost.

6. Pouzdanost, trenutnost, adekvatnost i permanentnost podataka - dostupnost činjenicama na kojima se baziraju odluke.

7. Izvršenje - naučno planiranje koje obezbeđuje da je svaka mala operacija u funkciji celine i koja dozvoljava da proizvodnja dostigne željeni cilj.

8. Standardi i rasporedi-metod i vreme za sprovođenje zadatka.

9. Standardizovani uslovi - uniformnost radne okoline.

10. Standardizovana operacija - uniformnost metoda.

11.Pisani standardi - praktične instrukcije - sistematski i precizno pretakati praksu u pisana uputstva (ovde se misli na Emersonovu pravnu kodifikaciju industrijske prakse).

12.Nagrada za efikasnost- nagrada za efikasno obavljanje poverenog zadatka.

Harlow Stafford PersonHarlou S. Person je tokom čitavog života bio najbliži tituli

Gospodin Menadžment, bliži od ma kog drugog u svetu.

Dr Person, organizovao je prvu konferenciju na temu naučnog menadžmenta u Sjedinjenim Državama, odajući tako, po prvi put, „na sva zvona” akademsku poštu Tejloru i njegovim metodama.

Dr Person bio je duži niz godina direktor Tejlorovog društva koje je danas poznato kao Društvo za promociju naučnog menadžmenta. Svojim pisanjem i delom umnogome je uticao na proširenje mišljenja da naučni menadžment nije posvećen štoperici i ubrzanju, već prvenstveno svrsishodnosti i naučnom određenju efikasnih načina da se obave povereni zadaci.

• Personov doprinos je u tome što je naučnom menadžmentu dao nov akademski ugled i što je pomogao da se rasprši ideja o tome da je nauka o upravljanju odskočna daska za ubrzanje.

Henri Fayol Fajolizam, sveobuhvatna generalna

teorija menadžmenta ima interesantnu

istoriju.

Dok su menadžeri u Evropi naširoko izučavali Tejlorove metode, a američki pioniri naučnog menadžmenta smatrali su ovu oblast u celini američkim izumom. Čak i sada mnogi menadžeri otkrivaju da je ovaj Francuz imao pravo ime za celu nauku i da su oni posmatrali praksu menadžmenta kao nešto daleko od finansiranja, proizvodnje, distribucije i drugih poslovnih funkcija. Fajolizam je varijanta novog načina mišljenja menadžera.

Fajolova karijera Andri Fajol je, rođen 1841.g.

Fajol je naimenovan za inženjera u Kometrijevim rudnicima 1860.g. u Furšambou, gde se do 1888.g. uzdigao do položaja generalnog direktora rudnika.

Kada je došao na ovu poziciju, preduzeće je bilo na ivici bankrotstva; kada je penzionisan 1918.g., finansijska situacija preduzeća je bila fantastična.

Fajolov jedini i originalni doprinos je u tome što je izolovao i analizirao koncepte i principe menadžmenta. Otvorio je vrata razvoju funkcionalne škole.

Iako su se razlikovali po pristupu, Fajol i Tejlor su radili na istom problemu Tejlor od radionice naviše, a Fajol od upravnog odbora nadole.

Tejlorov pristup menadžmentu odnosio se na analizu poslova, rutinske pokrete zaposlenih i standarde vremena; a s druge strane, Fajol je posmatrao menadžment kao teoriju podložnu podučavanju i koja se odnosi na planiranje, organizaciju, izdavanje naloga, koordinaciju i kontrolu.

Primenom i testiranjem svojih ideja u Komambou, Fajol je, najzad, 1914. g. bio spreman da preda u štampu svoju sveobuhvatnu teoriju menadžmenta. Ali, umešao se rat tako da je tek 1916.g. izašla njegova čuvena „Industrijska i opšta administracija”, objavljena u biltenu Društva za rudarsku industriju. Kasnije, 1925.objavljana je kao knjiga.

Po objavljivanju njegove knjige, francuski menadžeri su počeli da analiziraju vlastite postupke u novom svetlu.

Pred njima je bio čovek s velikim iskustvom koji je govorio njihov jezik, prepoznavao njihove probleme i predstavio svoje ideje u jasnoj teoriji koja ih nije zbunjivala već, naprotiv, doprinosila boljoj percepciji problema.

• Tako je Fajolova teorija doživela uspeh, kako u industriji, tako i na drugim područjima, jer se on snažno zalagao da se uspešna teorija o upravljanju ne može ograničiti na poslovanje, već je primenljiva u svim oblastima ljudske delatnosti.

Koncepti menadžmenta Fajol je gledao na menadžment kao na aktivnost svojstvenu

ljudima, u kući, na poslu ili u državnoj upravi. Zapazio je da sve aktivnosti ljudi zahtevaju u nekom

određenom stepenu planiranje, organizaciju, izdavanje naloga, koordinaciju i kontrolu.

Fajol je smatrao da će njegovo upoznavanje koristiti svima i pa ga iz tog razloga treba izučavati u školama i na univerzitetima.

Ovo ga je, prirodno, dovelo do pitanja - koji predmet treba izučavati? U to vreme, naravno, nije bilo teorije menadžmenta koja bi bila prihvatljiva za akademske krugove.

Prezentirao je vlastitu teoriju koja je kao model za nastavu

• Fajol je podelio čitavu industrijsku proizvodnju na šest nezavisnih aktivnosti (funkcije):

1.Tehnika (proizvodnja, zanatstvo, prilagođavanje)

2.Komercijala (kupovina, prodaja, razmena)

3.Finansije (potraga za optimalnim korišćenjem kapitala)

4.Bezbednost (zaštita imovine i ljudi)

5.Računovodstvo (zalihe, bilansi, troškovi, statistika)

6.Menadžment (sa pet segmenata planiranje, organizacija, izdavanje naloga, koordinacija, kontrola) 

Ukazujući na činjenicu da je poslednja šesta aktivnost(menadžment) najznačajnija aktivnost i da joj treba posvetiti najviše pažnje, Fajol je otišao još dalje u razvijanju ovog koncepta.

Utvrdio je da se čitav menadžment sastoji od pet komponenti i svaku od njih je razvio:

1.planiranja,

2.organizacije,

3. izdavanja naloga,

4.koordinacije i

5.kontrole.

Fajolova metoda menadžmenta je, je kompletna teorija. Ona predstavlja kombinaciju dokazanih principa,

elemenata, procedura i tehnika (svi dokazani na praktičnom iskustvu)sličnost između Fajolove teorije i današnjeg načina mišljenja dovoljan je dokaz za njenu primenljivost i istinsku vrednost.

U vrednovanju Fajolovog rada, čovek mora biti impresioniran njegovim logičkim razmišljanjem i dalekovidošću.

Poruke iz iskustva iskoristio je da odgovori na potrebe budućnosti što je rezultiralo filozofijom menadžmenta koja se čini tako modernom.

Njegovo sveobuhvatno posmatranje funkcije planiranja bilo je sasvim jedinstveno u tom vremenu.

Njegov uticaj na način mišljenja u Francuskoj, kao i u drugim evropskim zemljama, ravan je onom koji je imao Tejlor u Sjedinjenim Državama.

Ova dva briljantna čoveka su bili savremenici, iako su se totalno razlikovali u svojim pristupima. Tejlor je prvenstveno bio zaokupljen radničkim nivoom i tehničkim aspektima proizvodnje, ističući značaj tehničkog umeća uprave. Fajol je, s druge strane, bio koncentrisan na sistem menadžmenta od vrha do dna, stavljajući u prvi plan sposobnost uprave da primeni valjane principe i tehnike na celu organizaciju.

Obojica su bili izuzetne ličnosti, daleko ispred svog vremena.

Pod velikim je znakom pitanja da li je ijedan od njih bio u potpunosti shvaćen od strane svojih savremenika.

Tejlor se može više označiti kao filozof u srcu. Iako je njegova filozofija izrasla na ranim eksperimentima.

Fajol, iako donekle filozof, nije posedovao onaj skoro religiozni zanos uočljiv kod Tejlora. Tejlor nam se prikazuje kao čovek koji se bori za određenu stvar, dok je Fajol više čovek koji je odabrao misiju u životu.

Manje poznati autori i kritičari1. Alexander H. Church

2. John C. Duncan

3. Luis D. Brandeis

4. James Hartness

5. Robert F. Hoxie

6. Horace B. Drury

7. Ordway Tead

8. Morris L. Cooke

9. Carl C. Parsons

10. Wiliam H. Leffingwell

11. Waletr Dill Scott

Alexander H. Church• Aleksander Hamilton Čerč, konsultant

i specijalista za troškovni sistem,

objavio je svoju prvu knjigu „Pravilna

distribucija osnovnih troškova“, prvo kao seriju Članaka u časopisu „Inžinjering“ 1901.g, a 1916.god. kao posebnu knjigu. Ove članke mnogi, kako u Sjedinjenim Državama, tako i u Velikoj Britaniji, smatraju referentnim radom na polju računovodstva.

• Čerč je posebno mnogo uradio na trasiranju puta tehnici standardnih troškova i to je njegov najveći doprinos razvoju koncepta troškova u menadžmentu.

John C. Duncan• Dž.S.Dankan je bio profesor računovodstva na

Univerzitetu Ilinoi. Objavio je svoje „Principe industrijskog menadžmenta“ 1911.g. i predstavljala je prvi udžbenik za industrijski menadžment .

• Sadržaj knjige je ukratko iznosio problem - od toga gde i kako treba sagraditi fabriku, koji je najbolji izvor energije, sve do integracije, koncentracije i specijalizacije u proizvodnji; istaknuti su tipovi interne organizacije, sistem održavanja rada i radnika, rukovanje materijalom i, najzad, posebno je obrađena efikasnost opreme.

• Uočio je potrebu da se pojasni problem menadžmenta u industriji; ali, i više od toga, shvatio je da je neophodno masovno obrazovanje studenata na ovom polju razvoja menadžmenta.

Louis D. BrandeisL.D.Brandejs je svakako jedan od najnesebičnijih

ljudi u celoj istoriji nauke menadžmenta. On je

narodu Sjedinjenih Država, kroz dobrovoljne priloge donacije, energiju, novac i vlastite sposobnosti,

poklonio mnogo više nego što mu se to danas priznaje, zbog njegoveskromnosti i odbijanja da prihvati javne počasti. Brandejsov doprinos sistemu menadžmenta iznet je 1911.g. kada je osporavao predložene tarife železničkih trustova. Izneo je stav da železnice nisu u pravu kada tvrde da ne postoji mogućnost većih ušteda u postojećim uslovima. Njegov govor je pokazao da upotrebom naučnog menadžmenta železnice mogu uštedeti i milion dolara dnevno tako da ovaj slučaj privukao pažnju cele nacije i doprineo popularizaciji naučnog menadžmenta .

James HartnessDž. Haitnes je rođen 1861.g. Kao izuzetan inovator na polju mehanike,

patentirao je 119 zvaničnih izuma Sjedinjenih

Država, od kojih je najznačajniji ravan čekrk u obliku tornja.Svoju jedinu knjigu, „Ljudski faktor u poslovima menadžmenta“ objavio je 1912.g. gde je izrazio tri osnovne ideje:

(1) da su mnoge karakteristike novog pristupa menadžmentu suviše mehaničke;

(2) da mnogi od novih poklonika inženjeringa potpuno ignorišu ljudsku prirodu i

(3) da problem povećanja efikasnosti podrazumeva kako inžinjering i ekonimiju, tako i psihologiju.

Robert F. Hoxie Robert Frenklin Hoksi, vanredni profesor političke

ekonomije na Čikaškom univerzitetu, napisao je tokom svoje karijere dve knjige - 1915.god.„Naučni menadžment i rad“ i 1917.god.„Sindikalni pokret u Sjedinjenim Državama“.

Hoksijev najvažniji doprinos menadžmentu ogleda se u kritičkim pitanjima koje je postavio u odnosu na fundamentalne postulate naučnog menadžmenta.

Hoksi je na nauku o menadžmentu gledao kao na pokušaj da se kroz odgovarajuću industrijsku analizu otkriju i operacionalizuju suština i zakoni koji podstiču povećanu efikasnost u proizvodnji i to uz pomoć testova koji se odnose na praksu i vreme

Čitav drugi deo Hoksijeve knjige „Naučni menadžment i rad'' posvećen je razotkrivanju naučnog menadžmenta.

Smatrao je da naučni menadžment može uspešno funkcionisati samo u uslovima stalne i neprekidne promene industrijskih uslova; dok, s druge strane, sindikalni pokret može biti uspešan samo u održavanju fiksne industrijske situacije i uslova.

Hoksi je smatrao da će naučni menadžment zapečatiti sudbinu sindikata u Sjedinjenim Državama.

Ovde prvi put nailazimo na oprečna mišljenja u odnosu na naučni menadžment i njegove, principe.

Hoksi će ostati upamćen jer je naterao ljude da preispitaju sudbinu u koju ih je uvukao naučni menadžment, kao i svoje stavove i uverenja o efikasnosti i vrednosti jednog društva.

Horace B. Drury Horas Bukvolter Druri je bio profesor ekonomije i

sociologije na Državnom univerzitetu Ohajo. Godine 1915.g. napisao je „Istoriju i kritiku naučnog menadžmenta“.

Prvi deo knjige bavi se evolucijom i istorijom naučnog menadžmenta, dok u drugom delu iznosi svoja kritička razmišljanja.

Sagledavajući celinu dela, Drurijev kriticizam je bio povoljan po naučni menadžment. Smatrao je da postoji mnogo toga dobrog u sistemu i da se ovaj nalazi još u fazi formiranja.

Smatrao je da naučni menadžment predstavlja pomeranje fokusa interesovanja sa mašina na ljude. Smatrao je da se naučni menadžment zasniva na mišljenju da zadovoljan radnik može biti profitabilniji od nezadovoljnika i da je jedinka daleko zahvalniji predmet izučavanja nego grupa.

Ordway Tead Ordvej Tid, uspešno piše od 1918.g. i to na temu naučnog

menadžmenta i obrazovanja. Tid se bavio ljudima - kako i zašto se ponašaju na određeni

način, kako uticati na njihovo ponašanje i kako ih organizovati da bi njihovo ponašanje bilo usmereno u pravcu ostvarenja cilja.

U knjizi „Instinkti u industriji“, objavljenoj 1918.g., pravoj studiji psihologije radničke klase, pokušao je da pokaže vezu između strahova, ambicija, stavova i dostignuća radnih ljudi i realne ljudske prirode.

Zaključio je da važnu ulogu u trci koja određuje ljudsko ponašanje imaju instinkti.

Tid je značajan jer je primenio psihologiju u industriji i istakao značaj i poštovanje svakog pojedinca.

Morris L. CookeRadovi Morisa Levelina Kuka umnogome su

doprineli demonstraciji kako se principi i tehnike

naučnog menadžmenta mogu primeniti na polju industrije. Kuk je primenio naučnu metodologiju u opštinskim

upravama i organizaciji univerziteta. On je jedan od prvih koji je shvatio efekat koji se može postići

primenom nauke u industriji. Iste principe je primenio i na druge forme.

• U svojoj knjizi „Akademska i industrijska efikasnost“(1910)Kuk posmatra univerzitet kao poslovnu instituciju, i u njoj otkriva tipične nedostatke univerzitetske uprave; saveti su predominantni u odlučivanju, šefovi odeljenja imaju premalo autoriteta i univerzitetu nedostaje prava efikasnost.

• Kukov najveći doprinos je sistematska primena metoda naučnog menadžmenta u funkciji opštinske uprave i organizacije univerziteta.

Carl C. Parsons  Karl Parsons je napisao knjigu „Organizacija

kancelarije i menadžment“, 1918.g. Verovao je da je srce efikasnosti svake poslovne

organizacije kancelarija; njeni uticaji dopiru do svakog odeljenja i svakog radnika; u njoj se vodi precizno i bezbedno knjigovodstvo; podaci, izveštaji i statistika iz kancelarije dolaze do menadžera koji na osnovu njih donosi inteligentne odluke. Parsons je želeo da suštinu menadžmenta vidi u kancelariji.

Isticao je da uspešan službenički posao zavisi od pravolinijskog principa u svim domenima. Još je dodao da kancelarija, kao i fabrika, mora imati pravilno osvetlenje, grejanje i ventilaciju, a da se buka mora svesti na minimum.

William H. LeffingwellV.Lefingvelu je bio prvi koji je demonstrirao da princip

naučnog menadžmenta može biti primenjen u kancelariji sa istim uspehom kao i u prodavnici, na primer.

Njegova knjiga „Naučni menadžment u kancelariji“, objavljena 1917.g., predstavljala je putokaz za sva moderna izučavanja menadžmenta kancelarijom i ukazala na rezultate povećane efikasnosti u uslovima primene naučnih metoda.

Lefingvel je pisao o pravilnom izgledu kancelarije, osvetljenju, ventilaciji i tome slično;

Odvojio je vreme da ispita čak i pokrete daktilografa, uobičajene pokrete glave i ruku; razvio je poseban tip vežbi za mišiće prstiju; beležio je vreme koje se gubi u brisanju greški; prilagodio je visinu daktilo stola.

Walter Dill ScottVolter D.Skot, značajan američki naučnik, poznat kao pionir u

poslovnoj psihologiji, a posebno u oblasti reklamiranja i menadžmenta personalom.

U „Psihologiji reklamiranja u teoriji i praksi“(1921), Skot je načinio sveobuhvatnu studiju pravilnog sistema reklamiranja po kojem se psihološki deluje na čitaoca.

Sistematično je istakao psihološke koncepte koji se mogu primeniti u pisanoj reči, uključujući percepciju, maštu, asocijativnost ideja, memoriju emociju, sugestiju i iluziju.

Po njegovoj tezi postoje dve metode ubeđivanja - argument i sugestija, od kojih je ovaj drugi isto tako efikasan kao i logičko razmišljanje, a u nekim situacijama, ako se ispravno primeni, može biti i efikasniji.

Filozofi menadžmenta

1. Oliver Sheldon

2. Elton Mayo

3. James D. Monney

4. Mary Parker Follett

5. Chester Barnard

6. Lindall Urwick

Oliver SheldonŠeldon razvio koncepte koji su ga učinili poznatim, a koji se u

mogu naći u njegovoj knjizi „Filozofija menadžmenta“ (1 On se skoncentrisao na ukupnu problematiku problema

menadžmenta i njegovu logičnu poziciju u društvu. Ovo su bile novine u menadžmentu. Šeldon se opirao

industrijskoj atmosferi koja se razvila tokom Prvog svetskog rata i koja se odlikovala veličinom i novinama.

Šeldon je isticao etiku ili potrebe ljudi kada je u pitanju odgovornost u industriji.

• Rukovodeći se tezom da je prvenstvena odgovornost uprave služenije društvu, Šeldon je razvio komplet principa u formi vodiča koji zadovoljava kako naučni pristup proizvodnji, tako i obaveze prema društvu. Šeldon je dao do znanja da je mehanizacija manje bitna u odnosu na ljudski faktor.

Šeldon je razvio osnove svoje filozofije menadžmenta. Ukratko rečeno to su:

1. Industrija postoji da bi obezbedila pogodnosti i usluge koje su neophodne za dobar život društva u potrebnim okvirima.

2. Industrijski menadžment se mora rukovoditi principima koji se baziraju na konceptu usluge društvenoj zajednici.

3. Menadžment je, kao deo industrije, odvojen od kapitala i rada i deli se na tri glavna segmenta: administraciju, upravu i organizaciju.

• a) Administracija je industrijska funkcija koja se bavi određivanjem ukupne politike, finansijskom koordinacijom, određivanjem kompasa organizacije i finalnom kontrolom proizvodnje.

• b) Uprava (u užem smislu) je industrijska funkcija koja je koncentrisana na izvršenje utvrđene politike, u okviru granica koje postavi administrator, kao i na angažovanje organizacije na ostvarivanju dogovorenih ciljeva.

• c) Organizacija je proces koordinacije rada pojedinca ili grupe sa sredstvima neophodnim za izvršenje posla koji obezbeđuje najbolje kanale za efikasnu upotrebu snaga koje su na raspolaganju.

4. Dok održava industriju na ekonomskoj osnovi, uprava mora zadovoljiti ciljeve društvene zajednice zbog koje postoji, i to razvojem efikasnosti, kako ljudskog tako i materijalnog elementa u fabrici.

5. Ova efikasnost se mora razvijati korišćenjem naučnog menadžmenta i razvojem ljudskih resursa u industriji.

6. Efikasnost zavisi od strukture organizacije koja je zasnovana na detaljnoj analizi posla koji treba da se obavi sa neophodnim sredstvima.

7. Aktivnosti, uprave se dele na četiri funkcije:

Prvo, funkcije koje se odnose na sam početak proizvodnje - dizajn i oprema; drugo, funkcije u okviru trenutne proizvodnje; treće, funkcije koje olakšavaju proces - transport, planiranje, poređenje i rad;četvrto, funkcije neophodne za distribuciju proizvoda - planiranje prodaje i izvršenje.

8. Upotreba naučnih metoda za ekonomske potrebe ljudi i objekata proizvodnje u jednoj fabrici

9. Načelo društvene odgovornosti zahteva određenu vežbu kada je u pitanju ljudski element u proizvodnji.

Elton Mayo Radio na vezi izmedju društva i industrije Njegov rad je više eksperimentalne prirode Istraživao efekate osvetljenja, dužine radnog

dana, pauza i odmora na produkt. Logički faktori manje značajni od emocionalnih u

odredjivanju efikasnosti U odnosu na sve ljudske faktore koji utiču na ponašanje

zaposlenih najsnažniji su oni koji nastaju kao posledica učešća radnika u delovanju neke socijalne grupe

Isticanjem u prvi plan ovih novih odnosa, fabrika je dobijala novu društvenu dimenziju, pored nesumnjivog ekonomskog aspekta

Udario temelje bihejviorističkom pristupu u menadžmentu

James D. Monney 

1926. g. razvio ideju da principi

organizacije koje su koristile sve velike

vođe kroz istoriju moraju biti isti Istakao da se hijerarhijska struktura nalazi u osnovi

svake organizacije Klasičan tretman tradicionalnog upravljanja

baziranog na stepenastoj hijerarhiji, funkcionalnoj definiciji radnih mesta i fundamentalnoj koordinaciji.

Mary Parker Follett Pokušala da uspostavi filozofiju menadžmenta na

pretpostavci da svako postojano i produktivno

društvo mora biti zasnovano na motivisanju želja

pojedinaca i grupe Shvatila da je osnovni problem svake organizacije

harmonizacija i koordinacija grupnih napora kako bi se postiglo najefikasnije obavljanje zadatka

Pokazala da je autoritet kao čin subordinacije uvredljiv za čovekove emocije i da ne može poslužiti kao dobra osnova za kooperaciju u organizaciji

Predložila autoritet funkcije gde pojedinac ima autoritet u vlastitom domenu rada

Posmatrala koordinaciju kao suštinu upravljanja

Chester I. BarnardPo njemuj organizacije ima 3 cilja :

1.Održavanje ravnoteže kompleksnih

osobina u neprekidnom menjanju sredine koja se sastoji od psihičkih, bioloških i socijalnih materijala, elemenata i pravaca;

2. Istraživanje eksterne sredine i prilagođavanje;

3. Istraživanje i razumevanje funkcionisanja direktora na svim nivoima

Organizacije su sastavljene od podsistema u kojima postoje po tri elementa: a)volja za kooperaciju

b)Svrha c)Komunikacija

Lyndall Urwick

Smatrao da je količina neophodnog

znanja iz oblasti menadžmenta

dovoljno velika da bi se od njega načinila nauka

Vremenski konsolidovao principe menadžmenta koje su razvili drugi.

Novonastale škole: klasifikacija koncepata menadžmenta Svaka od ovih ličnosti, zbog specifičnog nasleđa i

obrazovanja, osvetlila je celokupnost menadžmenta sa različitih pozicija.

Tejlor je, pobliže ispitao funkcionisanje radionice, kao rezultat svog inženjerskog obrazovanja i

iskustva na poslovima sa metalom. Fajol je istakao administrativnu stranu i problem

koordinacije u poslovima menadžmenta kao rezultat svog administrativnog iskustva u rudniku.

Šeldon i Gant, su otvorili novu dimenziju odgovornosti menadžera, uz isticanje pojedinca i njegove uloge u upravljačkim poslovima, itd.

Struja misli menadžmenta koja se odmah nameće je tradicionalna ili naučna škola - koji put nazvana klasičnom školom. Njoj pripadaju Tejlor i Gilberti.

Druga struja je ličnosti kakve su bile Mejo i Munstberg i može se nazvati bihejviorističkom školom.

Trećoj grupi pripadaju oni pojedinci koji su analizirali menadžment kroz proces i funkcije. Ovde bi mogli smestiti Fajola i Šeldona.

Tu je i kvantitativna škola čiji su predstavnici smatrali da se u sistemu menadžmenta veliki broj odluka donosi na osnovu kvantitativnih analiza.

Osnova za novi menadžment PITANJA koja čemo analizirati?

1. Tradicionalna škola: naučni menadžment

2. Bihejvioristička škola

3. Škola menadžment procesa - procesna škola

4. Kvantitativna škola: operaciona istraživanja kao prva nauka o menadžmentu

5. Teorija kulturnog sklada

6. Teorija korišćenja digitalnog nervnog sistema

7. Promena tehnologija i očekivanja8. Upravljanje snagom činjenica

9. Korišćenje informacija

10.Kancelarija bez papira

KLJUKLJUČČNE TEORIJE MENADNE TEORIJE MENADŽŽMENTAMENTA: PREGLED: PREGLED

Aproksimativni datumi kada je svaka teorija nastala

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990

Muckrackers (“kopači đubreta” iznose ekspoze

o poslovanju 1902.Početak “Velike

depresije”

Deming predaje o kvalitetu u

Japanu

Apple korporacija osnovana

1977.

“Potraga za odličnošću”Postaje bestseler sredinom

1980.

Ustanovljena Baldridž

nagrada 1987.

Nestašica radne snage

Prvi svetski rat

(1914 – 1918)

Drugi svetski rat

(1941 – 1945)

Protestni pokreti (1960. i ranih

1970.)

Predstavljen IBM PC 1981.

Posledica rasprodaje afilijacija

AT&T (1984)

ŠKOLA NAUČNOG MENADŽMENTA ŠKOLA KLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE

BIHEJVIORISTIČKA ŠKOLA

NAUČNI MENADŽMENT

SITSTEMSKI PRILAZ

PRILAZ NEPREDVIĐENE

SITUACIJE

PRILAZ DINAMIČKOG ANGAŽOVANJA

Tradicionalna škola: naučni menadžment

Tokom kasnog 19. veka razvoj industrije i društva, posebno u Americi, dovodi do pojave naučnog menadžmenta

Veliki biznis je stvorio razlike između uprave i rada

Menadžment počinje da se menja - od operacija tipa "od danas do sutra" i "gašenja vatre", do sveobuhvatnijeg pristupa "na duže staze"

Uzdigao se svojim novim i totalnim konceptom menadžmentaMenadžeri moraju razviti novu filozofiju i pristup upravljanju, njihov posao podrazumeva elemente planiranja, organizacije i kontrolePoznato delo: ”upravljanje radionicom” – cilj dobre uprave je da isplati visoke nadnice i da ima niske troškove proizvodnjeSmatrao da treba odrediti pravi zadatak za svakog čoveka i meriti učinakProcenio da preko 50% rada treba direktno da dođe iz uprave, što se obezbeđuje funkcijama specijalizovanih predradnika.

Frederick W. TaylorFrederick W. Taylor

Istakao da kombinacija navedenih principa čini suštinu naučnog menadžmenta

a) Razviti nauku za svaki element ljudskog radab) nužna je selekcija i obuka radnikac) svesrdna saradnja sa ljudimad) gotovo ista podela rada i odgovornosti između radnika i

uprave Izučavanje utroška vremena i metode za njegovo pravilno

sprovođenje funkcionalno ili podeljeno nadzorništva Standardizacija svih alata, kao i motornih funkcija radnika

u svakoj klasi posla Poželjno obezbediti prostoriju za planiranje ili čitavo

odeljenja Instrukcione kartice za radnike Diferencijalna isplata zarada Sistem trake i savremeni sistem troškova

2. ŠKOLE MENADŽMENTA

FRENK (1868 – 1924) I LILLIAN (1878 – 1972) GILBRETH

Studija vremena i pokreta – analizirao pokrete radnika što je omogućavalo zaposlenima da na najbolji način obavljaju radne operacije Gilbretovi su sastavili listu od 17 osnovnih pokreta koji im je pomogao da anliziraju radne zadatke u mnoštvu organizacija, a koriste se i danas Gilbretovi su razvili tzv. “tropozicioni plan unapređenja” koji se koristi kao razvojni program zaposlenih i kao moralni podsticaj

Pojam• potiče od engleske reči behavior

(ponašanje) koje se definiše kao

„svaka akcija pojedinca uključujući i one koje se mogu posmatrati, ali i merljive psihološke promene, kognitivne (svesne) slike, fantazije i emocije“

BIHEJVIORISTIČKA ŠKOLA MENADŽMENTA

2. ŠKOLE MENADŽMENTABIHEJVIORISTIČKA ŠKOLA MENADŽMENTA

Bihejvioristička škola menadžmenta je škola koja promoviše tezu da su ljudi najznačajnija komponenta svake organizacije.

Pokušala da uspostavi filozofiju menadžmenta na pretpostavci da svako postojano i produktivno društvo mora biti zasnovano na motivisanju želja pojedinaca i grupe

Shvatila da je osnovni problem svake organizacije harmonizacija i koordinacija grupnih napora kako bi se postiglo najefikasnije obavljanje zadatka

Pokazala da je autoritet kao čin subordinacije uvredljiv za čovekove emocije i da ne može poslužiti kao dobra osnova za kooperaciju u organizaciji

Ostvario veliki uticaj na kompleksni predmet ljudske organizacije

Razvio vlastitu logičku analizu

organizacione strukture i primenio na sociološke aspekte menadžmenta

Opisao pojam formalne organizacije i osnovne funkcije rukovodioca

Henri L. GantHenri L. Ganttt

Henri L. Gantt - humanista u menadžmentu

Dao četiri prepoznatljiva doprinosa postojećim konceptima u menadžmentu

Gantova lista koja ilustruje i meri aktivnost vremenom potrebnim da se ona obavi

Zalaganje za humaniji pristup menadžmentu kroz sistem nagradjivanja radnika

Politika obučavanja radnika koja mora zameniti prinudu

Kvalitet usluge treba staviti iznad profita

Hugo Munsterberg Hugo Munsterberg

Izneo tezu o ulozi psihologa u industriji:

da pomogne da se za određeni posao pronađu ljudi koji mu najbolje odgovaraju

da odredi pod kojim psihološkim uslovima ljudi mogu ostvariti najveći učinak

da kreira odgovarajuće uticaje na ljudski um koji su u interesu uprave.

Verovao u industrijsko istraživanje i eksperiment Uveo na velika vrata uputstva za profesonalnu

orijentaciju

Radio na vezi između društva i industrije Njegov rad je više eksperimentalne prirode Istraživao efekate osvetljenja, dužine radnog dana, pauza i odmora na produkt. Logički faktori manje značajni od emocionalnih u

određivanju efikasnosti U odnosu na sve ljudske faktore koji utiču na ponašanje

zaposlenih najsnažniji su oni koji nastaju kao posledica učešća radnika u delovanju neke socijalne grupe

Isticanjem u prvi plan ovih novih odnosa, fabrika je dobijala novu društvenu dimenziju, pored nesumnjivog ekonomskog aspekta

Udario temelje bihejviorističkom pristupu u menadžmentu

Elton MayoElton Mayo

Ova škola gradi svoju teoriju na procesima menadžmenta, uspostavljajući za njih konceptualni okvir i identifikujući principe koji ih određuju.

Menadžment se posmartra kao univerzalan i praktično istovetan proces, bez obzira na sferu operacije: državnu upravu, industrijsko ili institucionalno okruženje.

Pošto je menadžment viđen kao proces, škola analizira funkcije menadžera (planiranje, organizovanje, personalna pitanja, izdavanje naloga i kontrola).

Škola menadžment procesa - procesna školaŠkola menadžment procesa - procesna škola

Henri FayolHenri FayolNajistaknutiji Evropljanin u menadžerskoj misli Originalni doprinos - izolovao i analizirao koncepte i principe upravljanja Otvorio vrata razvoju funkcionalne škole Gledao na menadžment kao na aktivnost svojstvenu ljudimaPodelio idnustrijsku proizvodnju na šest nezavisnih aktivnosti: 

1. Tehnika (proizvodnja, zanatstvo, prilagodjavanje)2. Komercijala (kupovina, prodaja, razmena)3. Finansije (potraga za optimalnim korišćenjekapitala)4. Bezbednost (zaštita imovine i ljudi)5. Računovodstvo (zalihe, bilansi, troškovi, statistika)6. Upravljanje (planiranje, organizacija, izdavanje naloga,

koordinacija, kontrola)

Utvrdio da se menadžment sastoji od pet komponenti planiranja, organizacije, izdavanja naloga, koordinacije i kontrole; razvio svaku od njih.

Kvantitativna škola: operaciona istraživanja kao prva nauka o menadžmentuKvantitativna škola: operaciona istraživanja kao prva nauka o menadžmentu

Kvantitativan pristup menadžmentu, termin koji se koristi za različita istraživanja aktivnosti, za praktična operativna izučavanja i nauku o menadžmentu.On se sastoji od prikupljenih znanja različitih disciplina,

sa ciljem da se dođe do efikasnog rešenja problema.Ovaj pristup može na zajedničkom poslu ujediniti,

recimo, matematičara, fizičara, ekonomistu, inženjera i statističara da bi se proučio.To je, naučni metod koji koristi naučna oruđa i

obezbeđuje kvantitativnu osnovu za donošenje odluka u menadžment procesu.

Kvantitativan pristup menadžmentu, termin koji se koristi za različita istraživanja aktivnosti, za praktična operativna izučavanja i nauku o menadžmentu.On se sastoji od prikupljenih znanja različitih disciplina,

sa ciljem da se dođe do efikasnog rešenja problema.Ovaj pristup može na zajedničkom poslu ujediniti,

recimo, matematičara, fizičara, ekonomistu, inženjera i statističara da bi se proučio.To je, naučni metod koji koristi naučna oruđa i

obezbeđuje kvantitativnu osnovu za donošenje odluka u menadžment procesu.

Jednostavno rečeno, ovaj način rešavanja problema menadžera sastoji se od:Formulisanja problema (ovo se odnosi kako na problem

korisnika odnosno onog koji donosi odluku, tako i na problem istraživača).Konstruisanje matematičkog modela koji će postaviti

problem izučavanju. Ovaj model izražava efikasnost sistema kao funkcije različitosti od kojih je barem jedna pod kontrolom. Izvlačenje rešenja iz modela.Ovo podrazumeva pronalaženje

vrednosnih normi za kontrolu varijeteta što dovodi do maksimalne efikasnosti sistema.Testiraje modela i rešenja iz njega proizašlog. Ovo predviđa

procenu varijeteta, proveru modela u stvarnosti i poređenje trenutnih i prognoziranih rezultata.Ustanovljenje kontrole nad rešenjem. Ovo podrazumeva

razvoj oruđa za određivanje načina za modifikaciju rešenja u slučaju pojave značajnih promena koje se mogu javiti kod varijeteta i funkcija od kojih ono zavisi.

C !

#

# .! )

" ! !

0IF"

"! ! ! # ! "

"

Teorija kulturnog sklada

Utemeljitelji teoriije kulturnog sklada (najmlađe teorije organizacije i menadžmenta)Čars Hendi polazi od toga da je izmenjim ulsovnima poslovanja,dakle u uslovima globalizaciije i tranzicije,gde su izrežene stalne i dinamične promene okruženja,kultura kritičan faktor menadžerskog stila vođenja organizacije.

Uspešan menadžment će svoje osnovne aktivnosti:kreiranje vizije,misije,ciljeva i strategije,kao i motivisanja zaposlenih,bazirani na vlastitoj organizacionoj i nacionalnoj kulturi.

Charles and Elizabeth Handy.

Promena tehnologija i očekivanja

Internet stvara sasvim novi sveobuhvatni prostor za distribuciju podataka, saradnju i trgovinu.

Danas smo s informacijama povezani samo kad sedimo za radnim stolom, priključeni žicom za internet.

U budućnosti će prenosni digitalni uređaji stalno održavati kontakt sa drugim sistemima i pojedincima.

Svakodnevne sprave kao što su merači potrošnje struje i vode, sigurnosni sistemi i automobili takođe će biti povezani, pa će nas izveštavati o svojoj upotrebi i stanju.

Sve ovo zajedno omogućiće nam radikalnu promenu načina života i poslovanja.

Uz brži pristup informacijama o našoj prodaji, delovanja partnera, i najvažnije, naših klijenata, brže reagujemo na teškoće i iznenadne prilike.

Da bismo delovali u digitalnom dobu, razvijena je nova digitalna infrastrukturu.

Ona je slična ljudskom nervnom sistemu. Biološki nervni sistem aktivira vaše reflekse da biste

mogli brzo da delujete u slučaju opasnosti ili neke potrebe. On vam daje informacije potrebne za razmišljanje o nekim

činjenicama ili za donošenje odluka. Obaveštava vas o najvažnijim stvarima, a sprečava priliv

nevažnih informacija. Preduzećima je za neometan rad i efikasnost u delovanju potreban sličan nervni sistem, sistem koji će brzo reagovati na vanredna stanja i iznenada ukazane prilike, koje će važne informacije brzo pribaviti onima kojima su potrebne i omogućiti brzo donošenje odluka i kontaktiranje sa klijentima.

Teorija korišćenja digitalnog nervnog sistema

  1980-te su se vrtele oko kvaliteta, a 1990-te oko reinženjeringa poslovanja, a 2000-te će se vrteti oko brzine.

Oko brzine promene načinu poslovanja i oko brzine odvijanja poslovnih transakcija.

Oko brzine kojom će pristup informacijama promeniti način života ljudi i njihovo poimanje poslovanja.

Poboljšanje kvaliteta i poslovnih procesa odvijaće se mnogo brže. Kad povećana brzina poslovanja postane dovoljno velika, menja se

sama priroda poslovanja. Sve te promene će se dogoditi zbog jedne vrlo jednostavne zamisli:

toka digitalnih informacija. U informatičkom dobu nalazimo se otprilike tri decenije, ali kako je većina informacija razmenjivanih između preduzeća ostala u papirnom obliku, proces kupaca koji traže prodavce nije se promenio.

Da bismo tok digitalnih operacija učinili sastavnim delom svoje firme, potrebno je ispuniti dvanaest ključnih uslova:

 Za rad sa znanjem:1. Istrajte na tome da komunikacije kroz preduzeće teku e-poštom, tako da se na novosti može reagovati

trenutno.

2. Podatke o prodaji proučavajte zajednički, umreženo, kako biste u njima našli uzroke i razmenili mišljenja. Pronađite trendove zbivanja i prilagodite uslugu pojedinim klijentima.

3. Poslovnu analizu obavljajte na računarima, a „radnike znanja“ pretvorite u analitičare proizvoda, usluga i profitabilnosti.

4. Upotrebom digitalnih alata stvorite virtuelne radne ekipe nevezane za geografske lokacije koje u stvarnom vremenu dele saznanja i iskorišćavaju tuđe ideje. Digitalne sisteme upotrebite za stvaranje svima dostupne istorije pre duzeća.

5. Svaki papirni proces pretvorite u digitalni, čime ćete otkloniti administrativna zagušenja.

 

 

• Za trgovinu:

•  

• Zamenite informacije za vreme. Upotrebom digitalnih transakcija sa svim dobavljačima i partnerima skratite vreme ciklusa, a svaki poslovni proces promenite u isporuku „tačno na vreme“.

• Iz transakcije s kupcem, digitalnom isporukom eliminišete posrednika. Ako ste posrednik, digitalnim alatima dodajte vrednost transkcijama.

• Upotrebom digitalnih alata pomozite klijentima u rešavanju njihovih teškoća,a lični kontakt ostavite za složene, najvažnije kupčeve potrebe.

•  

• Za poslovne operacije: 

6.Upotrebom digitalnih alata eliminišete jednostavne poslove ili ih pretvorite u poslove s dodatom vrednošću koji bolje iskorišćavaju sposobnost „radnika znanja“.

7.Stvorite digitalnu povratnu petlju za povećavanje efikasnosti fizičkih procesa i poboljšavanje kvaliteta stvorenih proizvoda i usluga. Svaki zaposleni mogao bi lako da prati sve ključne činjenice.

8. Digitalne sisteme upotrebite za direktno prosleđivanje žalbi licima koja mogu da poboljšaju proizvod ili uslugu.

9. Digitalne komunikacije upotrebite za promenu prirode vašeg poslovanja i granica oko vaše firme. Zavisno od upotreba vaših klijenata, postanite veći i supstantniji ili manji i intimniji.

Za trgovinu:

10.Zamenite informacije za vreme. Upotrebom digitalnih transakcija sa svim dobavljačima i partnerima skratite vreme ciklusa, a svaki poslovni proces promenite u isporuku „tačno na vreme“.

11.Iz transakcije s kupcem, digitalnom isporukom eliminišete posrednika. Ako ste posrednik, digitalnim alatima dodajte vrednost transkcijama.

12.Upotrebom digitalnih alata pomozite klijentima u rešavanju njihovih teškoća,a lični kontakt ostavite za složene, najvažnije kupčeve potrebe.

•  

Upravljanje snagom činjenica  Način prikupljanja, obrade i upotrebe informacija odrediće

hoćete li biti pobednik ili gubitnik. Pobednici će biti oni koji stvore prvorazredne digitalne nervne

sisteme sposobne za uspostavljanje neometanog protoka informacija kroz firmu,informacija namenjenih stalnom i najboljem stručnom usavršavanju.

U preduzeću negde postoje dobri podaci na kojima se može zasnivati akcija. Protok informacija je krvotok firme, jer omogućava najbolje iskorišćavanje ljudskih potencijala i učenje od kupaca.

Preduzeća ne sme svoj položaj na tržištu da smatra nepromenljivim. Njega treba stalno procenjivati. Neka firma može da pređe na tržišni segment druge firme. Druga će da odabere ono što najbolje radi i toga se čvrsto držati. Najvažnije je pritom imati informacije koje će menadžerima omogućiti razumevanje trenutnog položaja i svojih mogućnosti, odnosno koraka koje valja preduzeti u osvajanju novog segmenta tržišta.

Korišćenje informacija Informatički posao je posao razmišljanja. Kad u razmišljanju i

saradnji se više koristi računarska tehnologija, dobijamo digitalni nervni sistem. On se sastoji od naprednih digitalnih procesa koje „radnici znanja“ koriste za donošenje boljih odluka.

Srednji menadžment i svi zaposleni, a ne samo top menadžrii, moraju da vide poslovne podatke, a srednji menadžment svake firme mora da razume gde se zarađuje, a gde gubi, koji marketinški programi deluju, a koji ne, koji troškovi su opravdani, a koji nisu.

Digitalni nervni sistem ima dve glavne uloge u razvoju poslovnog razumevanja.

Prvo, on povećava analitičke mogućnosti pojedinca baš kao što mašine to obavljaju na fizičkom nivou i povezuje sposobnosti pojedinaca u organizacionu inteligenciju i jedinstvenu sposobnost delovanja.

Drugo, digitalni nervni sistem lične vrline pretvara u firmine, a sve to za dobrobit klijenta.

.

Kancelarija bez papira  Zamena papirnih procesa digitalnim oslobađa stručnjake za obavljanje

kreativnih zadataka. Potpuno digitalizovano radno mesto obično nazivamo „kancelarijom bez

papira”.Radi se o velikoj viziji. Nema više hrpa papira u kojima ne možete da pronađete ono što vam treba.

Kancelarija bez papira, baš kao i veštačka inteligencija, jedna je od onih „neminovnih“ tehnologija koje nikako da se ostvare.

Danas postoje svi preduslovi za ispunjenje te vizije. Grafički korisnički interfejs i bolja analitička oruđa uveliko olakšavaju integraciju podataka različitih vrsta.

Umreženi personalni računari velike snage neizbežan su deo kancelarijske sredine. Internet povezuje računare širom sveta. I pored toga, potrošnja papira nastavlja da se udvostručava svake četiri godine, a 95 odsto svih informacija u SAD i dalje se nalazi na papiru, u poređenju sa samo 1 odsto čuvanih elektronski. Papir se množi brže nego što digitalna tehnologija može da ga ukloni!