Mesa de trabajo 1...participaron en este foro logístico y de networking organizado por Slimstock, líder en previsión de la demanda y optimización de inventarios, en colaboración

SlimstockCongreso de Innovación LogísticaValencia, 16 noviembre 2017

Dosier Resumen

Congreso de Innovación Logística - Valencia

200 asistentes

Escuela de Negocios Lluis Vives – Cámara Valencia

6 expertos ponentes

16 de noviembre, 2017

El jueves 16 de noviembre, el salón de congresos de la Escuela de Negocios Lluis Vives - Cámara de Valencia, acogió el Congreso de Innovación Logística de Slimstock.

Más de 200 Directores de Operaciones, Responsables de Aprovisionamiento, Directores de Compras, Directores Financieros y Directores Generales participaron en este foro logístico y de networking organizado por Slimstock, líder en previsión de la demanda y optimización de inventarios, en colaboración la Cámara de Valencia – Escuela de Negocios Lluis Vives, y ADL (Asociación para el Desarrollo de la Logística).

El congreso ha nacido con el objetivo de ser punto de encuentro de conocimiento en el área de la innovación logística. Para que puedas disponer de todo el contenido, hemos preparado un dosier descargable en el que encontrarás todas las ponencias.

Los ponentes

• Álvaro Villanueva, Director de Logística y Nuevas Tecnologías en Acción Contra el Hambre

• Francesc Miret, Director de Operaciones de Fedefarma

• Arturo Díaz Marcos, Director General de Nefab y antiguo Director Académico de AERCE

• Víctor Felipe Tablado, Director General de MeetLogistics • Pablo Abad, Ex-Director de Operaciones Europa Sur en Baxter

Healthcare y en la actualidad, Consultor de Operaciones y Dirección Estratégica

• Arnau Peris, Director de Retail de Slimstock España

Las ponencias – Sinopsis

1. Arturo Díaz, Director General de Nefab y antiguo Director Académico de AERCE

“La gestión del capital relacional en la cadena de suministro”

La inmensa mayoría de las empresas han basado su actividad en la gestión de los recursos disponibles, pero en el entorno actual, donde predominan el dinamismo, los cambios de actitudes del mercado, la fuerza de la información de los consumidores y otras variables, las empresas han de aprender a gestionar, no sólo en base a sus recursos, sino en base al capital intelectual, el contenido en la empresa y el existente en su cadena de valor.

2. Pablo Abad, Ex-Director de Operaciones Europa Sur en Baxter Healthcare y en la actualidad, Consultor de Operaciones y Dirección Estratégica

“La gran contribución de la logística a la salud financiera de la empresa”

La ponencia ahonda en conocer y analizar los impactos financieros en los costes operativos, el cash flow de la empresa, el beneficio en la cuenta de explotación y su notable contribución al retorno de la inversión de la empresa.

Con el foco puesto en el tejido económico de la pequeña y mediana empresa que caracteriza la estructura empresarial de la Comunidad Valenciana, Abad aborda cómo los empresarios hacen frente a una capacidad crediticia personalizada, más limitada que en el caso de las grandes empresas, y en la que cada euro invertido requiere una trazabilidad exhaustiva que garantice tanto su utilidad como el retorno de la inversión.

¿Para qué sirve esta inversión? ¿Qué me aporta? ¿Cómo mejora mis ventas? ¿Cómo mejora mi tesorería y mi cuenta de resultados?

3. Arnau Peris, Director de Retail de Slimstock España

“¿Cómo llegar a la excelencia en Retail?”

¿Generan merma sus puntos de venta? ¿Sus outlets están repletos de artículos de temporadas pasadas? ¿Los responsables de tienda hacen los pedidos correctos? Las cadenas de suministro de Retail presentan retos y dificultades particulares que precisan una atención y gestión especializadas. La eficiencia en las operaciones y una gestión del stock eficiente son factores clave para la optimización de los recursos disponibles y la rentabilidad de toda la cadena de suministro.

En esta ponencia, el Director de Retail de Slimstock España explica los puntos clave a tener en cuenta en todo el proceso, desde la gestión avanzada del surtido o la gestión óptima del inventario de los almacenes reguladores, a la determinación del stock adecuado en cada una de los puntos de venta.

4. Víctor Felipe Tablado, Director General de MeetLogistics

“Transforma la cadena de suministro en tu organización”

En la actualidad son muchas las compañías que desconocen el estado de su Cadena de Suministro. Necesitamos escalar en nuestra evolución hacia estándares más elevados en la gestión de la Cadena de Suministro. Sin embargo, esta cuestión se ve dificultada muchas veces por la incapacidad de integrar procesos, compartir información o simplemente por la ausencia de estrategia en este campo. ¿Conocemos como organización cuál es el nivel de nuestra Cadena de Suministro? ¿Podemos alcanzar niveles superiores? ¿Qué debemos hacer para avanzar en nuestro estado logístico? Para TRANSFORMAR, hay que CONOCER.

5. Francesc Miret, Director de Operaciones de Fedefarma

“Innovación: la herramienta para generar saltos cuánticos en procesos, personas y tecnología | Ejemplos prácticos en Fedefarma”

Normalmente, el camino más inteligente para mejorar el performance de las operaciones es trabajar en pequeñas mejoras que permitan hacer los procesos más eficientes y con menos pérdidas. Pero cuando se llega al punto en que las

mejoras incrementales requieren mucho esfuerzo y se obtiene de ellas poco rendimiento, es sin duda el momento de la innovación. El objetivo es ser capaces de dar ‘el salto’.

Francesc Miret expone en esta ponencia algunos ejemplos del sector de la Distribución Farmacéutica donde se hizo necesario innovar para afianzar mejoras que eran imprescindibles.

6. Álvaro Villanueva, Director de Logística y Nuevas Tecnologías en Acción Contra el Hambre

“Los desafíos de la logística humanitaria: el caso de Acción Contra el Hambre”

La Cadena de Suministro representa entre un 60 y 80% del gasto de las operaciones de ayuda humanitaria. Por otro lado, es complicado prever cuándo, cómo y dónde se va a producir una crisis humanitaria, que por otra parte, ocurre cada vez de manera más recurrente, a mayor escala y con mayor complejidad. ¿Cómo mantener niveles de eficiencia y eficacia que satisfagan a la vez a las poblaciones afectadas y a los donantes? ¿Cómo asegurar el servicio logístico en áreas de difícil acceso, con escasas condiciones de seguridad, a tiempo y con calidad?

Acción Contra el Hambre presenta los retos a los que se enfrenta y cómo trabaja su Departamento de Logística para dar soluciones innovadoras en un contexto de operaciones cada vez más complejo.

Empresas ponentes y colaboradoras

13 November, 2017 1

NECESIDAD 8 November, 2017 2

MERCADO

• INDIVIDUALIZACIÓN

• VISIBILIDAD

• VELOCIDAD

• RESILIENCIA

• Reducción de ciclos, Proximidad al mercado, Disminución de riesgos de suministro

PRODUCTOS, SERVICIOS EXPERIENCIAS • Acceso limitado al conocimiento, técnicas de fabricación, operación, productos o servicios alternativos, etc.

COMPETENCIA, COSTES Y DISPONIBILIDAD • Acceso a los recursos, Reducción de presupuestos

ESTRATEGIA 8 November, 2017 3

Conocimiento del mercado Conocimiento de los recursos disponibles Conocimiento de los actores implicados Conocimiento de los productos y servicios Conocimiento del TCO y TVO

CONOCIMIENTO DE LA CADENA DE VALOR

TENDENCIAS 8 November, 2017 4

Enfoque en el suministro Inside Out

Enfoque en el valor Outside In


APOYAR EL CRECIMIENTO ORGÁNICO APOYO A LA INTEGRACIÓN M&A

EFICIENCIA AUMENTO DE LA RENTABILIDAD

ESTANDARIZACIÓN ELIMINACIÓN DE RESIDUOS


• MÉTRICAS • PROCESOS • TECNOLOGÍA • TALENTO


Entender las necesidades del CLIENTE Conocer expectativas y monitorear sensaciones Gestión de datos Monitoreo constante ¿Tabletización?


Soporte ágil Velocidad Aprendizaje automático Comunicación Gestión de riesgos Enfoque holístico de la cadena de valor Modularidad Transparencia ….


Excelencia en la gestión de la SC Enfoque Outside-in Integración de implicados en la SC en la gestión del ciclo de vida del producto Cadenas de suministro extendidas Adictos a la excelencia Visión a largo plazo Objetivos compartidos Capaces de innovar Ruptura de paradigmas Digitalización Adaptabilidad y Capacidad Ecosistemas saludables

CAPACIDADES 8 November, 2017 10


Organización Procesos

Tecnología Sistemas

Know-How Cultura

Patentes I+D+I Etc.


Conocimientos Formación

Competencias Habilidades Experiencia Liderazgo

Etc


“Conocimiento que se incorpora en la organización y las personas, como consecuencia del valor

derivado de las relaciones que mantienen con los agentes del mercado y con la sociedad en general"

(CIC, 2003, p.136)


CAPITAL RELACIONAL 8 November, 2017 15


CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Equipos de trabajo para la mejora de procesos Medición de indicadores clave del negocio por tipo de cliente (GLOBALES)

Curiosidad, Diversidad, Análisis y Escucha Activa


CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT

Información en tiempo real a través de los participantes en la cadena de suministro

Gestión de:

Decisiones Niveles de servicio



DEMAND MANAGEMENT Gestión de demanda y previsiones Sincronización de la demanda Gestión de riesgos



INTEGRACIÓN DISEÑO DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

ORDER FULFILLMENT



MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT


ESTRATEGIA

INVERSIONES MEDIOAMBIENTE

NECESIDADES DEL

CLIENTE

INFRAESTRUCTRA CAPACIDAD

ADAPTABILIDAD

FLEXIBILIDAD

COSTES INNOVACIÓN

CAPACIDADES RESTRICCIONES


SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT



PRODUCT, SERVICE & EXPERIENCES DVELOPMENT & COMERCIALIZATION

• TIME TO MARKET

• INTEGRACIÓN DE CLIENTES Y PROVEEDORES

• CICLOS DE VIDA CORTOS



Returns Management

• Gestión eficaz del proceso de retorno • Identificar oportunidades y mejorar la productividad • Proyectos innovadores



Gestión de interfaces Segmentación

Comprensión de la demanda Excelencia

Alineamiento de los implicados Gestión de riesgos

Visibilidad Transparencia

Integración Gestión del capital intelectual

Resiliencia Enfoque en el Valor

Mapa de compras Gestión de categorías

Early involvement Gestión del capital relacional

Comunicación Velocidad


13 November, 2017 25

Objetivos a cubrir Posicionar la Logística en el nivel de respeto

empresarial que se merece y analizar su evolución hasta nuestros días.

Analizar cómo una correcta gestión Logística se

puede convertir en una potente Arma Estratégica Competitiva.

Demostrar financieramente la gran contribución de la

Logística a la salud financiera y al ROI de la empresa.

Evolución de la Logística ´60 Actual Gestión Integral GVAs Dirección de Operaciones Análisis resultados vs Generación $ Gestión del Cambio

Arma Estratégica Competitiva ¿Para que queremos un arma? 4 formas de actuar en el mercado Estrategia, Planificación y Ejecución ¿Cómo queremos competir ? P.E.D. PMV vs VEC

CLIENTE Previsión Demanda

“Forecasting” Plan Marketing

Necesidades Productos Mktg. Mix

Recursos: - Materiales - Humanos - Capacidad planta

Decisiones Inversión ?

- Política Stocks - Conflicto Fin/Mktg/Logística - Niveles Servicio - Niveles Inventario - J.I.T.

Canales de Distribución

- Q.E.D. - La Distribución como ventaja competitiva

- Diseño Red Distribución - Ubicación Almacenes - Almacenes regionales vs Almacenes centrales

Comportamiento Curvas Coste

Técnicas logísticas - EDI / BC / RF / ECR / ERP - Push / Pull

Servicio al Cliente “Call Centers”

Transporte y Entrega

Satisfacción Requisitos

Cliente

SISTEMA LOGÍSTICO

Sistema Logístico Liderazgo y Organización Mucho cuidado con el café para todos Procesos de Mejora Continua

(de la Rutina a la Excelencia Operativa) Sistema / Individuo IT CC

Indicadores Clave de Desempeño KPI’s

Estrategia Financiera básica

MAXIMIZAR VENTAS MINIMIZAR COSTES Y GASTOS OPTIMIZAR INVERSIONES GESTIONAR TESORERIA ( Cash-Flow management )

Contribución de la Logística al ROI de la Empresa

Gestión de la Demanda: NS -> NI Gestión de Stocks Compras Ubicación Centros Distribución Gestión Transporte

R.O.I. Inicial ∆ NIVELES SERVICIO VENTAS 100

COSTES 90

— INVENTARIO / FLEXIBILIDAD / URGENCIAS

RENTABILIDAD BENEFICIOS 10 = = 10 % ECONÓMICA ACTIVO 100

INSTALACIONES 30

DEUDORES 20

I INVENTARIO 50

∆

∇

R.O.I Inicial

Beneficio 10 / ACTIVO 100 = 10 % Beneficio 10 / VENTAS 100 = 10% Margen Ventas 100 / ACTIVO 100 = 1 Rotación B / V x V / A Margen 10 x Rotación 1 = 10%

R.O.I. ∆ NIVELES SERVICIO VENTAS 100

COSTES 90

— INVENTARIO / FLEXIBILIDAD / URGENCIAS

RENTABILIDAD BENEFICIOS 10 = = 14.3 % ECONÓMICA ACTIVO 70

INSTALACIONES 25

DEUDORES 15

I INVENTARIO 30

∆

∇

Retorno de la Inversión

Beneficio 10 / ACTIVO 100 = 10 % Beneficio 10 / VENTAS 100 = 10% Margen Ventas 100 / ACTIVO 70 = 1.43 Rotación Margen 10 x Rotación 1.43 = 14.3% ROI

€

COMPRAS

INVENTARIO

CLIENTES

PROCESO GENERACION

VALOR

VENTAS

BENEFICIO

¿Cuáles son los problemas de mi empresa Retail en la actualidad?

La competencia es cada vez más feroz!

Aumento de costes

Aumento de stock

Mis operaciones son ineficientes!

Pérdida de servicio ¿Cuales son las consecuencias?

Mejorando la eficiencia de mis operaciones!

¿Cómo puedo mejorar mis operaciones para ser más competitivo?

La excelencia en la gestión de

Retail

Competitividad

Control Diferenciador

¿Cómo de importante es la logística para las empresas?

Dependencia

La gestión eficiente de la logística como necesidad actual

Control sobre las operaciones

Establecer objetivos

Acciones y seguimiento

Rentabilidad

Rota

ción

¿Cómo puedo mejorar mi

rentabilidad?

Cost

e

PVP

Gestión óptima del aprovisionamiento

Demanda

Stock

Costes

Disponibilidad

Control integral de aprovisionamiento

¿Cómo hacer una gestión óptima del aprovisionamiento?

Previsión

Optimización

Servicio

Rentabilidad

Previsiones de demanda

Control de la cadena logística

Sales and Operations Planning

Aumento del nivel de servicio

Control total del inventario

Gestión del ciclo de vida

Herramientas de previsión de la

demanda y gestión de inventarios como factores

diferenciadores

¿Cómo conseguirlo?

Control integral

Best of Breed La clave de la excelencia

Mayor eficiencia

Aumento del servicio

Disminución del capital circulante

Transformación de los procesos

1.Introducción

2. El Método

3. Conclusiones

Transforma la Cadena de Suministro Victor Felipe Tablado

Congreso Innovación Logística Barcelona 25 de Octubre 2017

Las organizaciones encuentran dificultades para definir como debe ser el viaje hacia la mejora logística. (Gartner)


Introducción

Alrededor del mundo existen infinidad de empresas que asumen que están desarrollando un proceso logístico por el simple y modesto hecho de “nombrar” un área de logística. (Marcelo Méndez Rocha)

Qué significa transformar la Cadena de Suministro

Transformar significa aplicar cambios en las distintas áreas que componen la CS de tal forma que nos permitan traspasar niveles.

Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4


Introducción



Introducción

Palancas de transformación logística en la empresa

Capacidad de la empresa para afrontar cambios en sus procesos con un objetivo definido

Capacidad de los países para acometer cambios estructurales en su modelo logístico

Factores Internos Factores Externos

EMPRESA PÁIS

Introducción

Factores Externos

Introducción

Viaje hacia la transformación

Opción A

Opción B

TIEMPO

RECURSOS

¿Conocemos el estado (nivel) en Cadena de Suministro de nuestra organización?


Introducción

Para valorar nuestra salud logística

1. Método para localizar nuestro “estado de la logística”.

2. Establecer las dimensiones o áreas de transformación para situar el nivel logístico de la organización.

3. Determinar niveles o estados que indiquen situación.

4. Localizar áreas de mejora. Priorizar recursos según nuestro estado.

5. La necesidad de que nuestras empresas, sobre todo las PYMES, focalicen dónde deben volcar sus esfuerzos transformadores.


Introducción

Para valorar nuestra salud logística


Introducción

1. Método

2. Áreas de Transformación

3. Niveles o Estados

Áreas de Mejora

Situación general de nuestra Logística

Áreas de transformación LOGÍSTICA


El Método

INFORMACIÓN & TECNOLOGÍA OPERACIONES PROCESOS

S&OP MEDIO AMBIENTE

Áreas principales Subáreas

Nivel 4 – Integrada |Extendida – Visibilidad, Velocidad, Integración

Nivel 3 – Colaborativa - Integrada y con objetivos/estrategias

Nivel 2 – Integrada – Hay mayor integración procesos y datos

Nivel 1 – Funcional – Procesos estandarizados sin integración

Nivel 0 – Disfuncional – Obsoleta y sin ningún tipo de criterio

Estados de la Cadena de Suministro

Competitividad


El Método

Estados de la Cadena de Suministro


El Método

CARACTERÍSTICA Nivel

Área Transformación

Define su funcionalidad

Se puede valorar

Cualitativa Cuantitativa

Software, proceso, instalación, información

Nivel Vs Área de Transformación

Nivel

4

3

2

1

0

Inf&Tech Operaciones Procesos S&OP

Características Características Características Características




Área


Medio Ambiente

Características

Características

Características

Características

Características


El Método

Las CARACTERÍSTICAS determinan el nivel

Sale

s &

Op

Modelos de previsión

Tecnología

Indicadores

Integración

Datos

Mod

elos

Pre

visi

ón Ninguno

Media Aritmética

Modelos Combinados

Modelos Vs Patrones

Series T/Causales/Error Pre

Ejemplo - Características según Área de Tecnología


El Método

Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Características según Áreas y Subáreas


El Método

Subárea Característica Nivel 4

Característica

Área

+ Inversiones + Tecnología + Formación + Investigación

Característica

Nivel 3

Nivel 2

Subárea

Área

Productividad Calidad Menor coste Visibilidad Velocidad

Input

Output

Característica Nivel 1



Característica

Característica

Nivel 3

Nivel 2



Competitividad

Competitividad

Nivel

4

3

2

1

0

Área Inf&Tech Operaciones Procesos S&OP Medio Ambiente

Áreas de Mejora


El Método

Objetivo: Elevar el NIVEL MEDIO de nuestro desarrollo logístico

1. Define Áreas de Transformación

4. Cuantifica Nivel

5. Identifica áreas con mayor debilidad

6. Propuestas de Transformación

3. Crea Método Cuantitativo & Cualitativo

2. Define Niveles o Estados

I. Crear Hoja de Ruta


Conclusiones

N I V E L

ÁREA DE TRANSFORMACIÓN

II. Priorizar transformación según niveles


Conclusiones

Competitividad

OTIF

ROA | CtC | TURNOVER

SCM | INVENTORY

SUPPLY | ORDER CYCLE TIME | INVENTORY ACCURACY | FORESCAT

ERROR

MÉTRICA (KPI’s)

ASSETS

COSTS

QUALITY

III. Existe relación entre el estado y KPI`s

ESTADO

0

1

2

3

4


Conclusiones

+ Coste (%) - Calidad Procesos ineficientes

- Coste (%) + Calidad Procesos eficientes



Conclusiones

Gestión de los datos

Tecnología

Metodología

IV. Drivers del cambio logístico en la empresa

Equipos

Medio Ambiente

FedeFarma: Quiénes somos Cooperativa de Distribución Farmacéutica constituida en 1928 por

22 farmacéuticos. Objetivo: mejora económica, social y

científica de los socios Más de 3000 socios, 400 trabajadores y 7

centros de distribución. Ámbito regional: Catalunya, Comunidad

Valenciana, Andorra y Aragón Ventas: 600 millones €

2ª cooperativa más grande en Catalunya 39ª empresa de Catalunya, 30% cuota distribución farmacéutica en

Catalunya 90% implantación en potenciales

clientes

Total Superficie Almacenes: 60.000 m2 Ubicados en: Gava (BCN), Terrassa (BCN), Valencia, Castellón, Tarragona, Girona, Lleida

Servicios de Valor Añadido: • Distribución de medicamentos: 4

servicios/día • Servicios informáticos: IOFWin, IOFNET

Más maestro: 70.000 art, 350.000 SKU Más 300.000 unidades/día transportadas Más 170 rutas por reparto Más 35.000 km/día Más de 700 municipios

FedeFarma: Quiénes somos

Nuestra competencia Vs FedeFarma en 2012 Nuestros Costes Operativos eran muy

altos: • Coste Personal: 3.32% Vs 2.52% • Coste Tte: 1.41 Vs 0.92%

Nuestros Niveles de Calidad no eran mejores:

• Errores Preparación: 0.7% Vs 0.3% Nuestros Niveles de Inventario eran muy

mejorables: • Días Stock: >40 días

Nuestra productividad estaba estancada: • Lin/hora: 75 lin/hora Vs 90 lin/hora

Además …

FedeFarma: Qué retos teníamos en 2012?

Nuestro mercado se encoge!!!

Se ha demostrado que este no era un cambio coyuntural sino estructural. La aplicación sucesiva de los Reales Decretos aplicados los últimos años han reducido considerablemente el margen operativo de la distribución. En la actualidad el margen de la distribución se ha reducido hasta el nivel de hace 10 años a niveles de facturación del 2003. Niveles de morosidad muy elevados y con necesidad urgente de reestructuraciones internas en el sector (10M € dotados a día de hoy en el balance).

AÑO RECETAS (mill.) % Valores

(mill. €) %

2003 706,3 --- 8.941,45 ---

2004 728,7 3,2 9.515,35 6,4

2005 764,6 4,9 10.051,33 5,6

2006 796,0 4,1 10.636,06 5,8

2007 843,4 5,9 11.191,13 5,2

2008 890,0 5,5 11.970,96 7,0

2009 934,0 4,9 12.505,69 4,5

2010 957,7 2,5 12.207,68 -2,4

2011 973,2 1,6 11.136,39 -8,8

MOVERSE o MORIR …

FedeFarma: Que retos teníamos en 2012?

En FedeFarma debíamos hacer una “REVOLUCIÓN” Para ello, nos hemos apoyado en INNOVACIÓN que trabajara

con 3 palancas de cambio

FedeFarma: Qué hacer!!!

TECNOLOGIA

PROCESOS

PERSONAS

Externalización de servicios con Partners Fiables Desde Enero 2010 hemos externalizado los siguientes

procesos: • Recepción en nuestros 7 almacenes • Preparación, reposición y colocación en Gavà, Terrassa,

Lleida y Reus Esto nos ha permitido:

• Disponer de mayor flexibilidad • Reducir costes Operaciones • Ejecución orientada a cumplimiento niveles de servicio

FedeFarma: Innovación Personas

Cambio Estilo de Gestión La pieza clave para la obtención de resultados ha sido el cambio en el estilo de gestión. Debíamos hacernos responsables de nuestras decisiones sin

excusas. Debíamos empezar de arriba abajo. Estilo de Gestión mucho más “Challenging”

• Orientación a resultados: • Bateria KPI’s • Seguimiento • etc…

• Orientación a cliente: “Perseguir” las incidencias. • Empowerment: Tenemos ideas, pongámoslas en práctica. • Accountability: Somos responsables de los resultados!!

FedeFarma: Innovación Personas

FedeFarma: Innovación Procesos Cultura Kaizen y Mejora Continua (1/2) Construcción de una cultura de Mejora Continua en los procesos clave de los almacenes mediante un programa estructurado y sistemático de participación e implicación de todos los colaboradores.

FedeFarma: Innovación Procesos Cultura Kaizen y Mejora Continua (2/2)

Slim: Demand Planning & Replenishment Realizar pedidos para mas de 200.000 SKU’s Trabajar solo con la “Gestión de la Excepción” Implantamos herramienta SLIM4 en 2010

• Reducción de Niveles de Stock • Incremento Disponibilidad Producto

FedeFarma: Innovación Tecnológica

SGA Almacenes con alta automatización pero baja “inteligencia” Necesidad de consolidar y homgeneizar conocimientos y

procesos en nuestros CDS Implantación de la “Best Practice” Trazabilidad completa Implantación de solución SGA

• Reus, Lleida, y Castellón • Roll-Out resto CDs


Centro Automático Gavà Instalaciones obsoletas que impedían un salto cuantico de productividad y calidad En 2010 arrancó el nuevo centro de Distribución de Gavà

• Instalación pionera en automatización en el Sur de Europa


Almacén Inversión robots: 11M €

Inversión almacén: 25 M €

Núm. total de referencias 25.000

Líneas diarias: 160.000

Líneas diarias / h. punta: 15.000

Unitdades/ h. punta: 30.000

M.O.D.: 55 operarios

Centro Automático Gavà


Carruseles(SCS) •Núm. Equips: 2

•Núm. Ref: 28.000

•Unit./dia: 16.300

•Cubetes: 12.000



Miniloads y dispensadores Alta Rotación Robots •Núm. Robots: 4

•Núm. Referencias: 5.000

•Canales: 1.700 por robot

•Líneas por día: 81.600

•% Robotización 75%

Miniloads •Núm. Miniloads: 4

•Cobertura en días: 20

•Núm. Cubetas: 35.000



Muchísimas Otras Iniciativas FedeFarma: Innovación Tecnológica

FedeFarma: Cómo somos AHORA Los resultados ya son muy notorios!!!

Notable reducción costes generales: -26.5% Bdgt 2014 Vs 2011

Los resultados ya son muy notorios!!! Drástico incremento de productividad y reducción de niveles de Stock y mejora Disponibilidad:

FedeFarma: Cómo somos AHORA

Los resultados ya son muy notorios!!! Importante mejora de los Niveles de Calidad:

FedeFarma: Cómo somos AHORA

FedeFarma: Y en 2017… ¿QUÉ? Debemos seguir mejorando utilizando las siguientes palancas

1. Tecnología e Inversión en SSII • Implantación SGA a Reus, Lleida y Girona • Implantación Control de Calidad por Imagen en Gavà/Terrassa • Proyecto Remodelación Terrassa y Valencia • Implantación autofacturación por km y paradas reales mediante

geoposicionamento Garantia/robustez horario entrega

2. Personas y Colaboradores • Reforzar equipos humanos. • Focus en “delivery” interno y externo • Mejora sistema evaluación del rendimiento de los equipos Nuevo

Convenio • Variabilización pago a proveedores f(producción) + incentivo

econòmico a la mejora

3. Procesos • Análisis detallado y global de procesos operativos e implantación global

de la “buena práctica” por proceso. • Implantación de la buena práctica sectorial por proceso + Benchmarking

POR LA ALIMENTACIÓN. POR EL AGUA. POR LA SALUD. POR LA NUTRICIÓN. POR EL CONOCIMIENTO. POR LA INFANCIA. POR LOS PUEBLOS. POR TODOS, POR SIEMPRE. POR LA ACCION. CONTRA EL HAMBRE.

SOMOS HUMANITARIOS

NUESTRA CARTA DE PRINCIPIOS INDEPENDENCIA NEUTRALIDAD NO DISCRIMINACIÓN ACCESO LIBRE Y DIRECTO A LAS VÍCTIMAS PROFESIONALIDAD TRANSPARENCIA

PROGRAMAS DE RECUPERACIÓN NUTRICIONAL · ENCUESTAS NUTRICIONALES · SEGUIMIENTO EPIDEMIOLÓGICO · FOMENTO DE LA LACTANCIA · DIVERSIFICACIÓN DE LA DIETA · CUIDADOS BÁSICOS DE SALUD · PROGRAMAS DE SUPLEMENTACIÓN NUTRICIONAL · RECUPERACIÓN NUTRICIONAL TRAS SITUACIONES DE ESTRÉS POSTRAUMÁTICO

DISTRIBUCIONES DE SEMILLAS Y APEROS · FORMACIÓN EN TÉCNICAS AGRÍCOLAS · ACTIVIDADES GENERADORAS DE INGRESOS · TRANSFERENCIAS MONETARIAS · PROTECCIÓN SOCIAL

CONSTRUCCIÓN DE POZOS Y REDES DE AGUA · LETRINAS E INSFRAESTRUCTURAS DE SANEAMIENTO · DISTRIBUCIÓN DE AGUA POTABLE · FORMACIÓN EN HIGIENE · GESTIÓN DE RESIDUOS

SISTEMAS DE ALERTA TEMPRANA · PLANES DE GESTIÓN DE RIESGOS · PLANES DE CONTINGENCIA · CONSTRUCCIÓN DE RESILIENCIA · ADAPTACIÓN AL CAMBIO CLIMÁTICO Y OTROS FENÓMENOS NATURALES

LISTO PARA SER MOVILIZADO EN MENOS DE 24 HORAS A CUALQUIER PARTE DEL MUNDO

DOS TIPOS DE CLIENTES DONANTES Y BENEFICIARIOS

CATALOGO DE SERVICIOS Y PRODUCTOS

NORMATIVA DE DONANTES. VALUE FOR MONEY

TRANSPARENCIA Y LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN: SER Y PARECER

CAPACIDADES LOCALES

ALTA INCERTIDUMBRE SEGURIDAD, ACCESO A LAS POBLACIONES

RESPETO DEL DCHO INTERN. HUMANITARIO

RETOS LOGÍSTICOS

LA LOGÍSTICA EN ACH, …

90% DEL GASTO EN APROVISIONAMIENTO ES LOCAL

… TAN INTERNACIONAL COMO SEA NECESARIO,

…TAN LOCAL COMO SEA POSIBLE

ESCALA GLOBAL

LOGÍSTICA INCORPORADA A LOS ÓRGANOS EJECUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN· STOCKS DE EMERGENCIA: RED DE ALMACENES FÍSICOS Y VIRTUALES · TRABAJO EN RED CON OTRAS ONGS Y AGENCIAS DE NN.UU. · USO DE ACUERDOS MARCO·USO DE HUMANITARIAN PROCUREMENT CENTERS· PARTENARIADOS ESTRATEGICOS

RED DE STOCKS: UNHRD

UNOS PROCEDIMIENTOS RECONOCIDOS EN EL SECTOR

PARTENARIADOS: AIRBUS

SOBRE EL TERRENO

STOCKS PREPOSICIONADOS · ACUERDOS MARCO LOCALES·TRABAJO EN RED · SEGURIDAD DEL EQUIPO Y DE NUESTRA CADENA DE APROVISIONAMIENTO· MECANISMOS DE CONTROL: WATCHDOG· DOS MODOS DE INTERVENCION: EN ESPECIE - TRANSFERENCIAS MONETARIAS· INTERVENCIONES LOGÍSTICAS

TRABAJANDO EN RED CON LAS PRINCIPALES AGENCIAS HUMANITARIAS

DISTRIBUCIONES TRADICIONALES: EN ESPECIE

TRANSFERENCIAS MONETARIAS, KACHE

KACHE: AGILIDAD DE MONITOREO

KACHE: AGILIDAD DE MONITOREO

REPORTES DE SEGURIDAD, SIRO

PLATAFORMA DE GESTIÓN DE FLOTA

INNOVACIÓN: MODULO RIZOMAS

INNOVACIÓN: APP EMERGENCY TRACK

Documents

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