CuprinsIntroducere............................................................................................3 Cap. I Definiia i prezentarea metodelor manageriale.........................41.1. Managementul prin obiective................................................................5 1.2. Managementul prin proiecte..................................................................8 1.3. Managementul pe produs......................................................................11 1.4. Managementul prin bugete....................................................................12 1.5. Managementul prin excepii..................................................................14 1.6. Managementul participativ....................................................................16

Cap.II Tehnici i instrumente de management......................................172.1. Metoda diagnosticrii............................................................................17 2.2. edina...................................................................................................19 2.3. Delegarea...............................................................................................21 2.4. Tabloul de bord.....................................................................................23 2.5. Metode de stimulare a creativitii personalului....................................26 2.5.1. Brainstorming.........................................................................26 2.5.2. Sinectica..................................................................................27 2.5.3. Matricea descoperirilor...........................................................27 2.5.4. Metoda Delbecq......................................................................28 2.5.5. Metoda Delfi...........................................................................29

Cap.III Studiu de caz pe firma S.C Coca-Cola HBC S.R.L..................312.1. Scurt istoric al companiei Coca-Cola HBC..........................................31 2.2. Metode i tehnici manageriale ale companiei Coca-Cola HBC ...........34

Concluzii................................................................................................37 Bibliografie............................................................................................38

2

IntroducerePentru fiecare manager e important s cunoasc metodele, tehnicile i instrumentele sistemului de management pentru a se descurca n desfurarea activitii unei ntreprinderi. Munca managerului se exercit pe baza unor principii i cerine, care pot fi controlate, ndrumate i chiar msurate. Aceast activitate are particulariti distincte, care pot fi nsuite, formate, urmrite i analizate. O component att a tiinei managementului, ct i a managementului tiinific, care dobndete o pondere superioar, o reprezint sistemele i metodele manageriale ale firmelor. Aceast evoluie exprim amplificarea orientrii spre funcionalitate i profitabilitate a firmelor, trecerea managementului ntr-o proporie din ce n ce mai mare de la faza descriptiv-explicativ la faza normativ-aplicativ. Referatul este structurat pe patru capitole, n primul capitol este vorba despre metodele manageriale fiind vorba despre o structur de ordine, un program dup care se regleaz aciunile practice i intelectuale n vederea atingerii unui scop. Al doilea capitol cuprinde tehnicile specifice de management care au aprut din necesitatea optimizrii deciziilor i vizeaz creterea eficienei managementului ntreprinderii. Prin al treilea capitol se vizeaz instrumentele manageriale, i anume mijlocul utilizat de manager pentru a exercita funciile manageriale. Ultimul capitol este studiul de caz realizat pe firma S.C Coca-Cola HBC cu privire la metodele, tehnicile i instrumentele manageriale desfurate n firm . n ncheiere sunt trecute n revist concluziile luate n urma studiului de caz realizat pe firma S.C. Coca-Cola HBC S.R.L. i a noiunilor de metode, tehnici i instrumente de management.

3

Cap. I Definiia i prezentarea metodelor managerialeEtimologic i definiional, metoda (grecescul methodos cale, mod de expunere, urmrire, itinerar) reprezint un mod de cercetare, de cunoatere i de transformare a realitii. Metoda de management este acea modalitate managerial ale crei faze i componente sunt precis conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu funcional ce faciliteaz exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri. Metoda managerial presupune ntotdeauna modificri n caracteristicile relaiilor de management la nivelul unora din componentele firmei. Exemple: delegarea, diagnosticarea i altele. Pe planul clasificrii i al aciunii, metodele manageriale se deosebesc dup coninutul lor, dup modul de aplicare n practic, dup domeniul de utilizare, dup obiectivul urmrit i caracterul acestuia. Distincia ntre metodele de management i metodele utilizate n management, ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic, etc, a cror folosire nu afecteaz nemijlocit coninutul i forma de manifestare a relaiilor i proceselor manageriale. De regul, acestea parvin managementului firmei datorit eficacitii lor. Exemple de tehnici: matricea descoperirilor, brainstorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo, THM etc. Dezvoltarea intens att a tiinei managementului, ct i a managementului tiinific s-a reflectat n conturarea a numeroase sisteme, metode i tehnici manageriale. Sistemele i metodele manageriale sunt grupate dup dou criterii: funciile managementului la a cror exercitare se utilizeaz cu precdere; subsistemele de management ale firmei n a cror desfurare se folosete cu

prioritate.

4

Acestea vizeaz ansamblul proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei sau o parte considerabil a acestora, avnd o influen adesea decisiv asupra funcionalitii i eficacitii managementului. Metodele generale de management sunt: managementul prin obiective; managementul prin proiecte; managementul pe produs; managementul prin bugete; managementul prin excepii; managementul participativ.

1.1.

Managementul prin obiective (M.P.O.)

Este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. A fost conceput n S.U.A. n perioada postbelic i s-a rspndit n rile occidentale prin firmele de consultan n management. Caracteristicile eseniale ale managementului prin obiective sunt: o o o instituirea unui sistem de obiective pentru ntreprindere, care s coboare pn la participarea ntregului personal, a fiecrui component al firmei la stabilirea individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice nivelul executanilor; obiectivelor n a cror realizare este nemijlocit implicat; i, n special, pe centre de gestiune, ceea ce implic descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar; o o o instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultate mutaii n mentalitatea personalului firmei, n atitudinea sa fa de obiectivele semnificative; efectiv obinute; firmei, n special n direcia creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul stabilirii i ndeplinirii lor.

5

Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit, la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. M.P.O. are o structur complex, alctuit din urmtoarele componente principale: a) sistemul de obiective al ntreprinderii, care cuprinde ansamblul obiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice i individuale, agregate complex i armonios pe verticala sistemului managerial al societii comerciale; b) programele de aciuni, pe ansamblul societii comerciale i pe fiecare subdiviziune organizatoric principal; c) calendarele de termen, pentru a asigura o sincronizare temporal adecvat n elaborarea lor se pornete de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate 1, utilizndu-se principiul numrrii inverse. d) bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru firm n ansamblul su; e) metodele manageriale i de execuie utilizate n ntreprindere; f) instruciunile cu privire la concepia managerului pentru realizarea obiectivelor. Realizarea unui sistem de management prin obiective reclam un laborios proces care cuprinde toate elementele principale ale managementului ntreprinderii. Conceperea i implementarea M.P.O. implic ase etape principale: a) Determinarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii Derularea acestei etape se produce n procesul elaborrii planurilor sau programelor pe termen lung i mediu, avnd n vederea specificul M.P.O. b) Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale n acest proces este necesar s se evidenieze zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra crora i vor concentra atenia factorii principali participani la realizarea obiectivelor, standardelor de apreciere ale ndeplinirii lor. c) Elaborarea programelor de aciuni, a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri i cheltuieli i a listei metodelor

6

Stabilirea acestora se efectueaz pe baza lurii n considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potenialului personalului disponibil i a celorlalte resurse existente n firm. d) Adaptarea corespunztoare a structurii organizatorice i a sistemelor decizional i informaional la cerinele realizrii obiectivelor Modificrile acestor componente ale sistemului de management al unitii se efectueaz simultan, avnd grij s se asigure att o funcionalitate de tip sistemic ntregii firme, ct i o suficient autonomie operaional subdiviziunilor sale organizatorice. O dat cu stabilirea modificrilor n plan structural, informaional i decizional se definitiveaz instruciunile care stau la baza funcionrii managementului pe baz de obiective. e) Urmrirea realizrii obiectivelor, cu adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau corectiv Fundamentul acestei etape este asigurat de mecanismul de conexiune invers bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit n perioada precedent. Operativ, ori de cte ori situaia o reclam, se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel nct realizarea obiectivelor s decurg ct mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau programul de activitate al firmei. f) Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului n acest scop se compar rezultatele obinute cu obiectivele i standardele stabilite la nceputul perioadei de plan. n funcie de nivelul realizrii lor se decide recompensarea individual i colectiv i, n mod similar, sancionarea celor implicai. Coninutul etapei finale este hotrtor din punct de vedere motivaional, condiionnd ntr-o msur apreciabil modul i rezultatele utilizrii n continuare a M.P.O. Ca principale avantaje ale managementului prin obiective reinem: asigurarea unui realism pronunat i coerent n stabilirea obiectivelor; amplificarea nivelului de motivare a personalului i de participare la realizarea dezvoltarea unui climat de creativitate; promovarea larg a autocontrolului;

obiectivelor;

7

diminuarea sarcinilor de supraveghere i mbuntirea utilizrii timpului creterea responsabilitii pentru realizarea obiectivelor; obinerea unui raport de corelare mai strns ntre nivelul salarizrii i rezultatele creterea eficienei ntregii activiti a societii comerciale sau a regiei autonome Utilizarea M.P.O. n firm este confruntat cu anumite limite majore. O prim limit o reprezint dificultatea modificrii mentalitii i

managerului;

obinute pe linia realizrii obiectivelor; i a satisfaciei salariailor unitii.

comportamentului personalului, de care depind ntr-o msur determinant rezultatele economice ale societii comerciale i regiei autonome. Depirea sa necesit un susinut i ndelungat efort, cu concursul calificat al sociologilor i psihologilor.

1.2.

Managementul prin proiecte

Definirea managementului prin proiecte - prescurtat M.P.P. implic stabilirea n acest context a coninutului noiunii de proiect. Prin proiect se desemneaz un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat. Aceast metod este specific managementului unor mari uniti care au de realizat lucrri complexe, dar clar precizate i care necesit o colaborare ampl i multidisciplinar. Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt urmtoarele: rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu producia de mas sau de serie mare caracterizate prin cantiti apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale; n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect, situaie ridical deosebit de cea existent n cazul produciei de mas, serie mare, mijlocie sau mic;

8

materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult

necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate se integreaz n ansamblul proiectului n curs de realizare; diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de specialiti de diferite specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente; spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate de obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare; realizarea proiectului este necesar stabilirea n avans, ct mai detaliat, a operaiunilor i termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, dificultile tehnice i restriciile temporare fac extrem de dificil ntocmirea de planuri sau programe realiste detaliate pe termen lung, mediu i chiar scurt, ceea ce se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funcie de evoluia realizrii proiectului; construirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. n concordan cu aceste trsturi caracteristice apar i o serie de condiii de care depind aplicarea i rezultatele metodei respective: a) stabilirea scopului, coninutului, costurilor i termenelor la lucrrile de realizat; b) s se evite ncrcarea proiectului; c) personalul nsrcinat cu conducerea i execuia proiectului s posede pregrirea necesar i s aib capacitatea de confruntare cu strile de risc att pe timpul execuiei lucrrii, ct i n cadrul trecerii la o alt lucrare; d) delimitarea sarcinilor pe formaii i compartimente i nsuirea de ctre personalul acestora a semnificaiei locului i rolului ce le revin n cadrul proiectului. structura organizatoric de baz a ntreprinderii.

9

n practic se utilizeaz trei modaliti organizatorice de operaionalizare a managementului prin proiecte: management pe baz de proiect cu responsabilitate individual; management pe baz de proiecte cu stat major; management pe baz de proiect mixt.

1. Management pe baz de proiect cu responsabilitate individual Se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane care asigur munca de coordonare necesar realizrii lor. Avantaje: o o o o reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; folosirea experienei muncitorilor i specialitilor firmei. Dezavantaje: personalul nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare; nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de 2. Management pe baz de proiecte cu stat major Aceast modalitate are ca caracteristic esenial dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului care este asigurat de managerul de proiect n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem, un colectiv format din specialiti din afara sa. Avantajele acestei modaliti sunt: o o abordarea riguroas; sensibilitatea sporit pentru inovaie. 3.Managementul pe baz de proiect mixt Aceast modalitate este o combinare a managementului pe baz de proiecte cu responsabilitate individual i cu stat major cumulnd avantajele i dezavantajele lor, ca avantaj prezint avantajele precedentelor dou tipuri cumulate.

efectuarea sarcinilor aferente postului deinut.

10

Etapele de elaborare ale managementului pe baz de proiect mixt sunt urmtoarele: o o o o o definirea general; definirea proiectului; definirea organizatoric a proiectului; stabilirea modalitilor de control; desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivului

i a celorlalte persoane participante. Principalele limite ale utilizrii M.P.P. sunt: dificultatea armonizrii reelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric a ntreprinderii, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale n unitate, dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile implicate.

1.3.

Managementul pe produs

Necesitatea i utilitatea managementului prin produs este impus de scurtarea duratei de via a produselor, generat de numeroi factori dintre care eseniali ne apar urmtorii: descoperirile, inveniile, accelerarea fluxului de mrfuri pe piee. Pentru a nelege avantajele metodei este necesar s ne referim i la unele caracteristici, care o detaeaz de alte metode manageriale operative. De reinut c metoda se caracterizeaz, n principal, prin aceea c managerul de produs asigur organizarea, coordonarea i gestiunea global a tuturor activitilor privind produsul din momentul conceperii lui pn la scoaterea din fabricaie. Folosirea managementului prin produs presupune crearea n cadrul structurii organizatorice a funciei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare n valoarea produciei marf i a profitului. Aplicarea M.P.Pr. presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Stabilirea de ctre managementul superior al societii comerciale sau regiei autonome, de regul consiliul de administraie sau comitetul de direcie, a produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. Acesta se recruteaz, de regul, din rndul specialitilor care au o experien apreciabil n 11

domeniul respectiv, de vrst medie i care, prin calitile, cunotinele i aptitudinile pe care le posed prezint garanii pentru ducerea la bun sfrit a complexului de sarcini, competene i responsabiliti implicate. Elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Aceste variante sunt expuse examinrii organismelor de management participativ n vederea definitivrii i adoptrii lor. Efectuarea de ctre managerul de produs, mpreun cu echipa care l ajut, de de ordin structural-organizatoric, decizional i metodologic n modificri

compartimentele de producie implicate, astfel nct s se asigure premisele implementrii, n bune condiii, a respectivei strategii. Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor care fac obiectul acestui sistem de management. Evaluarea activitii este necesar s se concretizeze n recompense i sanciuni corespunztoare situaiei concrete, pentru a menine i a dezvolta motivarea personalului, pentru realizarea n ct mai bune condiii a produsului respectiv. Desigur, M.P.Pr. nu este lipsit nici de limite, ce decurg n principal din dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a M.P.Pr. Putem defini M.P.Pr. ca un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea i comercializarea unui produs sau unei grupe de produs asemntoare, cu pondere semnificativ n producia ntreprinderii, unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale (lor).

1.4.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale, cu ajutorul bugetelor. Bugetul ca important instrument managerial - , asigur n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de 12

gestiune i, n final, evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. n conceperea i aplicarea managementului prin bugete, managerul trebuie s in seama de urmtoarele principii fundamentale: a) participarea, neleas ca mijloc de stimulare a salariailor de a participa activ i constructiv la soluionarea problemelor unitii n general i la cele de planificare i control n special; b) realismul ca necesitate i mijloc de asigurare a unei relaii clare ntre nivelurile prevzute n bugete i considerentele de ordin subiectiv; c) flexibilitatea necesar n procesul de implementare a bugetului n sistemul managerial. Etapele de implementare ale managementului prin bugete sunt: delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune, plecnd de la configuraia structural a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale i structurale; elaborarea i fundamentarea bugetelor, n care sunt dimensionate valoric, pentru lansarea bugetelor pe centre de gestiune; execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor; decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor, calculul costului evaluarea activitilor centrelor de gestiune, depistarea cauzal a principalelor Bugetele lansate pe centre de gestiune se delimiteaz dup criterii variate, dup cum urmeaz: o n raport de natura obiectivelor urmrite: o bugete ale obiectivelor financiare; bugete ale preobiectivelor (ale resurselor). bugete de tip financiar; bugete de tip economic; bugete de tip bnesc. 13 fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele;

efectiv al produciei i produselor; puncte forte i slabe i adoptarea conduitei motivaionale corespunztoare.

dup criteriul de ntocmire:

o

dup periodicitatea ntocmirii: bugete periodice; bugete continue (glisare). bugete de proiect; bugete de organizare: bugete de responsabilitate. bugete statice; bugete flexibile. bugete pariale; buget general.

o

dup modul de difereniere a veniturilor: -

o

dup variaia cheltuielilor: -

o

dup sfera de cuprindere: -

Implementarea i utilizarea managementului prin bugete au, ca limite principale, valoarea, fundamentarea, lansarea i urmrirea execuiei bugetelor, precum i greutile referitoare la adoptarea sistemului informaional.

1.5.

Managementul prin excepii

Managementul prin excepii, prescurtat M.P.E., este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea firmei. M.P.E. se caracterizeaz prin: a) consider procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, att la intrri, ct i la ieiri, elementele caracteristice sunt informaiile; b) cere s se transmit managerului prin tehnologia informaional numai acele informaii cu caracter de excepie, care reprezint abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite; c) procedurile metodei sesizeaz i raporteaz abaterile, nu n mod programat, ci atunci cnd apar;

14

d) informaiile care reflect abateri pozitive i negative circul pe verticala sistemului managerial n mod selectiv; e) autoritatea decizional fiind foarte precis delimitat, fiecrui conductor i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este mputernicit s ia decizii i cele pentru care este mputernicit s anune pe manager; f) scopul principal al metodei este s simplifice procesul managerial permind managerului s se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenia sa. Aplicarea M.P.E. implic urmtoarele etape: definirea obiectivelor, normelor i celorlalte elemente ce caracterizeaz activitatea societii comerciale, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum i a celor intermediare; precizarea toleranelor variaiilor posibile de la valorile planificate, precum i a nivelurilor abaterilor de la care informaiile urmeaz s conduc la declanarea lurii de decizii sau la transmiterea abaterilor la manager; o o o o o compararea realizrilor cu nivelurile planificate; adoptarea deciziilor n vederea nlturrii abaterilor. Dintre principalele avantaje ale M.P.E. menionm: contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu i superior, prin lrgete zona de aciune a managerului; reduce frecvena lurii deciziilor, asigur utilizarea eficient a personalului contribuie la identificarea problemelor critice n vederea soluionrii lor; furnizeaz criterii calitative i cantitative pentru aprecierea situaiilor i Metoda prezint i dezavantaje, i anume: pot aprea riscuri n cazul netransmiterii abaterilor semnificative i neactualizrii necesit un sistem complex de observare i raportare; limitelor toleranelor stabilite; degravarea lor de prelucrarea informaiilor ce nu necesit decizii din partea lor;

calificat;

salariailor.

15

unii factori ai activitii n unitate, n special comportamentul uman, sunt greu de

msurat. Totui, managementul prin excepie aduce venituri i comoditate managerului.

1.6. Managementul participativManagementul participativ const n exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari i/sau de manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central. Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente, prin care, de altfel, se operaionalizeaz coninutul su. Fundamentul organizatoric asigur suportul procesual i structural pentru Fundamentul decizional presupune participarea componenilor firmei, amplasai managementul participativ. pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice i curente. Fundamentul motivaional este asigurat de maniera de ntreptrundere a intereselor societii, ale firmei i componenilor si, ale stokeholderilor, n general, ale proprietarilor i managerilor, ndeosebi. Fundamentul moral-spiritual l reprezint un nou tip de cultur organizaional, o mentalitate diferit pe care personalul firmei o are fa de obiective i realizarea lor, fa de participare la procesele deciozionale. Fundamentul juridic este dat de reglementarea normativ a managementului participativ, concretizat n legi, HG-uri etc., din care se detaeaz, ca importan, legea 31/1990 cu privire la societile comerciale. Dimensiunea participativ a managementului firmei romneti poart amprenta unor particulariti legate, n principal, de atribuiile, responsabilitile i competenele circumscrise organismelor participative, de parametrii constructivi i funcionali ai acestora. Avantajele managementului participativ sunt urmtoarele: creterea nivelului general de informare a proprietarilor i salariailor; 16

crete gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicrii unui numr mare se amplific antrenarea stakeholderilor la stabilirea i realizarea obiectivelor folosirea, la un nivel superior, a potenialului profesional i managerial al Ca limite ale managementului participativ sunt urmtoarele:

de proprietari i salariai la derularea proceselor decizionale; firmei; personalului firmei. o o o ponderea indicat a timpului destinat consultrii subordonailor i participrii la diminuarea operativitii soluionrii unor probleme; amplificarea unor cheltuieli legate de pregtirea reuniunilor, multiplicarea

edinele organismelor participative de management;

materialelor, transportul componenilor unor organisme participative etc.

Cap. II Tehnici i instrumente de managementTehnicile manageriale Se nelege prin tehnic managerial un ansamblu de reguli specifice, procedee i instrumente mbinate cu o anumit miestrie personal i aplicate n vederea soluionrii concrete a unor probleme ce decurg din anumite funcii manageriale. n practica managerial, tehnica ne apare ca un mijloc de operaionalizare a principiilor i a regulilor unei metode. n management exist numeroase tehnici. Ele au aprut din necesitatea optimizrii deciziilor i vizeaz creterea eficienei managementului ntreprinderii. n ceea ce privete rolul i utilitatea tehnicilor manageriale constatm c acestea rezid n faptul c prin intermediul lor managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate i practic profesiunea n cadrul unitii economice.

2.1.

Metoda diagnosticrii

17

Diagnosticarea poate fi abordat din dou puncte de vedere. Mai nti ca faz a muncii managerului n exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. n aceast situaie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea foarte operativ, aceasta i ca i urmare a experienei managerului, referindu-se cel mai adesea la elemente ale activitii curente. n al doilea rnd, diagnosticarea poate fi utilizat de ctre un grup de manageri i specialiti pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metod de sine stttoare. Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit n management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale: esena aplicrii ei const n analiza cauz-efect, att n depistarea i examinarea specific metodei diagnosticrii este i caracterul su participativ; a treia caracteristic a metodei diagnosticrii const n finalizarea sa n n cadrul firmelor se folosete o gam larg de diagnostice, clasificndu-se astfel: n funcie de sfera de cuprindere sunt: Diagnostice generale au drept obiect ansamblul activitilor societii comerciale sau regiei autonome. Diagnostice specializate, cele mai frecvente, se refer la o activitate, un compartiment sau o problem din cadrul firmei. n funcie de fazele componente i de derularea lor n timp Diagnostice monofazice, directe, cele mai uzuale se rezum, aa cum sugereaz i titulatura lor, la o singur faz n cadrul creia se examineaz o singur activitate, subactivitate sau problem. punctelor forte i slabe, ct i la formularea recomandrilor;

recomandri.

18

Diagnostice plurifazice sau n cascad au drept caracteristici principale investigarea succesiv a cel puin dou activiti, innd cont de relaiile cauz-efect dintre acestea. Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este obligatorie parcurgerea mai multor etape: Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regul Documentarea preliminar, n cadrul creia se culege ansamblul de informaii cu Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz este prima de managementul de nivel superior al societii comerciale sau regiei autonome. caracter economic, tehnic, uman, managerial etc., privitoare la domeniul investigat. parte a analizei axat asupra identificrii deficienelor activitilor investigate, cu accent asupra relevrii cauzelor care le genereaz i a efectelor acestora asupra muncii de management i de execuie. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz este rezultatul Formularea recomandrilor axate asupra eliminrii cauzelor ce determin punctele prii a doua a analizei, care se desfoar similar cu cea din faza anterioar. slabe i asupra intensificrii celor care genereaz punctele forte se realizeaz de membrii echipei de diagnosticare. Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticrii n condiiile tranziiei la economia de pia sunt: asigur fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale firmei; prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore datorit identificrii cauzelor ce le genereaz ntr-o faz incipient; amplific rapid potenialul societii comerciale sau regiei autonome prin acionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigur baza informaional absolut necesar adoptrii unor decizii strategice i tactice curente i eficace. Limitele metodei, dac pot fi numite astfel, rezid n efortul apreciabil pe care-l implic utilizarea sa.

2.2 edinaCea mai frecvent utilizat metod de management, edina este din pcate adesea tratat superficial, nefiind considerat ntotdeauna ca o metod a managementului tiinific. 19

n esen, edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. n funcie de coninut, edinele se clasific n mai multe categorii: edine de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i/sau edinele decizionale au n vedere adoptarea cu participarea celor prezeni la edinele de armonizare au drept coninut principal punerea de acord a aciunilor colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. edin a anumitor decizii. managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate n cadrul structurii organizatorice a firmei. edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului ntreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor sale. edinele eterogene ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte tipuri, Utilizarea metodei edinei incumb obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregtire, deschidere, desfurare i finalizare. Pentru a realiza o edin eficace este necesar ca pe parcursul fiecrei etape s fie respectate anumite reguli. Se recomand managerilor din societi comerciale i regii autonome s aib n vedere respectarea mai multor cerine sau reguli ce pot fi grupate n trei categorii principale: 1. Deschiderea edinei are ca reguli urmtoarele: emise; limitarea expunerii introductive la 1-2 minute; deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil participanilor; formularea clar a obiectivelor edinei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideilor fiind organizate cu precdere la nivelul managementului superior i mediu al firmei.

20

stabilirea, de comun acord cu participanii, dac exist pericolul unor luri de

cuvnt excesiv de lungi, a duratei totale a edinei i a duratei maxime a unei luri de cuvnt. 2. Derularea edinei este o categorie care impune urmtoarele reguli: sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente etc., astfel nct s stimuleze participarea activ i ct mai substanial a celor prezeni la ndeplinarea scopurilor urmrite; calmarea spiritelor nfierbntate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a intervenia prompt, n vederea stoprii peroraiilor inutile pentru soluionarea prentmpina sau elimina n faz incipient momentele de tensiune; problemei abordate, a divagaiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezint un aport, ci doar o punere n eviden a cunotinelor, meritelor etc. unor persoane; imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata stabilit, concomitent cu 3. Cea de a treia categorie nchiderea edinei presupune urmtoarele reguli: limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore, aa cum indic majoritatea specialitilor. Intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i, concomitent, s se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitnd reinerea lor de ctre toi participanii, inclusiv a poziiei managementului fa de acestea; elementele deosebit de importante este recomandabil, aa cum se procedeaz n numeroase ntreprinderi din rile dezvoltate, s fie transmise i n scris participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii. Abordarea mai detaliat a problematicii edinelor a fost determinat i de multiplele avantaje pe care le prezint: creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experien ntre persoane etc. Elementele prezentate au urmrit nu numai reliefarea condiiilor necesare pentru valorificarea avantajelor, ci i diminuarea la maximum posibil a dezavantajelor sale poteniale: consum mare de timp, reducerea oprativitii soluionrii unor probleme, scderea responsabilitii unor manageri .a., astfel nct eficiena timpului investit n edin s corespund multiplelor funcii ce le revin n ntreprinderi. 21 realizarea scopurilor urmrite.

2.3.

Delegarea

Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este delegarea. De fapt, delegarea se folosete evident fr a fi abordat ca o tehnic a managementului nc din antichitate. n cadrul managementului firmei, delegarea are un coninut specific, determinat de particularitile acestui organism socio-economic. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea; atribuirea competenei formale; ncredinarea responsabilitii. nsrcinarea const n atribuirea de ctre manager, unui subordonat, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta implic delimitarea sa de celelalte sarcini, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor. Prin atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor. ncredinarea responsabilitii asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s se realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele obinute, fiind recompensat sau sancionat. Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere-control. Se face referire la ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i la controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subalternului. n soluionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma c suma ncredere + control este ntotdeauna constant. n consecin, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat, adic: 22

control + x = ncredere x n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonatul su este nsoit de o diminuare a controlului, adic: ncredere + x = control x Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere, deci pentru o utilizare eficient a delegrii, este necesar s se respecte un set de reguli: o s nu se delege realizarea de sarcini de importan major, n special cele strategice i cu implicaii umane majore ale cror consecine eseniale sunt dificil, dac nu chiar imposibil de evaluat de ctre subordonai; o o precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n delegate; posibilitile subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli; o o definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate nceput de criterii clare de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare comensurabile; rezultatelor

respectivului subordonat. Utilizarea delegrii cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natur s asigure o fructificare a avantajelor poteniale ale acestei metode. Cu alte cuvinte, se folosete mai raional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluionarea unora din problemele de mai redus importan, subordonaii beneficiaz de condiii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional, potenialul executanilor i managerilor este valorificat la un nivel superior, climatul de munc favorizeaz ntr-o msur sporit iniiativa, creativitatea etc. Principalele limite ale utilizrii metodei delegrii sunt: posibilitatea de diminuare a responsabilitii n munc a persoanelor implicate i neexecutarea ntocmai a sarcinilor datorit nlocuirii temporare a managerului cu un executant.

2.4.

Tabloul de bord23

Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere. n primul rnd, este o important tehnic de management, cu impact nemijlocit asupra eficacitii muncii managerilor; n al doilea rnd, este o modalitate principal de raionalizare a subsistemului informaional microeconomic, contribuind decisiv la ndeplinirea de ctre acesta a funciilor ce-i revin. Prin intermediul tabloului de bord se asigur o informare complet, rapid i operativ a conductorilor, ce poate fi apreciat ca suport al adoptrii unor decizii de calitate superioar, eficace, fiind indispensabil n toate firmele de stat, particulare individuale, particulare de grup i mixte. Tabloul de bord reprezint ansamblul de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitilor firmei sau a unora dintre ele i la factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficace i eficient. Volumul i structura informaiilor prezentate difereniaz tablourile de bord n dou categorii principale: tablouri de bord restrnse, cu un volum relativ mic de informaii zilnice, care tablouri de bord complexe, destinate unei informri mai ample, cu referiri la toate implic eforturi reduse pentru culegerea de informaii i transmiterea lor; aspectele importante implicate de activitatea respectivului organism management participativ. Tabloul de bord, conceput ca un instrument de sintez care permite managementului s efectueze, ntr-un timp scurt, o analiz complex a derulrii activitilor conduse, facilitnd adoptarea unor decizii eficiente, trebuie s satisfac cteva cerine minime dup cum urmeaz: consistena (integralitatea), n sensul c tabloul de bord trebuie s cuprind informaii relevante referitoare la activitile implicate, informaii suficient de sintetice i exacte, veridice pentru o fundamentare complex a deciziilor adoptate la nivelul de conducere cruia i se adreseaz; rigurozitatea, cerin derivat din precedenta, care const n aceea c informaiile incluse n tabloul de bord trebuie s fie riguroase, axate pe evidenierea real a fenomenelor economice, concomitent cu transmiterea n timp real a informaiilor necesare completrii acestuia;

24

agregarea, ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad

difereniat de sintetizare, n raport cu nivelul ierarhic pe care se afl managerul, pentru care se ntocmete; accesibilitatea, adic structura clar, explicit a informaiilor, facilitnd nelegerea i utilizarea lor operativ i complet pentru adoptarea rapid de decizii i iniierea de aciuni imediate pentru transpunerea lor n practic; echilibrarea, n sensul inserrii unor informaii referitoare la fenomenele i procesele economice, tehnice, sociale, politice .a., n proporii rezonabile i ponderi corespunztoare gradului de regsire a acestora n viaa firmei; expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentrii informaiilor prin forme de vizualizare adecvate, capabile s sugereze membrilor organismelor de management ori managerilor individuali elementele relevante referitoare la activitile conduse, pozitive i negative, ntr-o abordare cauzal; adaptabilitatea, adic posibilitatea modificrii tabloului de bord ori de cte ori economicitatea, cerin ce vizeaz realizarea unui tablou de bord eficient, prin intervin schimbri n activitile firmei sau ale organului de conducere implicat; prisma costurilor implicate de completare i a efectelor cuantificabile i, mai ales, necuantificabile pe care le implic utilizarea sa. Aceste cerine constituie premise ale ndeplinirii de ctre tabloul de bord a funciilor sale principale care-i definesc coninutul: de avertizare, evaluare-diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive. Semnalm avantaje multiple oferite de utilizarea tabloului de bord, de exemplu: raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor i organismelor participative de management, prin orientarea activitii spre problemele-cheie cu care se confrunt firma asupra crora tabloul de bord, prin situaiile ntocmite, a tras semnalul de alarm; asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organisme, concomitent cu facilitarea extinderii utilizrii echipamentelor electronice de tratare a informaiilor, cu accent pe teletransmitere i teleprelucrare. Tabloul de bord prezint i anumite dezavantaje generate de:

25

volumul uneori mare de munc solicitat de completarea situaiilor reclamate

de tabloul de bord, mai ales n cazul n care culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor se realizeaz manual; costul relativ ridicat al tabloului de bord, dac completarea acestuia este o aciune singular, iar ansamblul operaiilor de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor se realizeaz cu ajutorul mijloacelor electronice, prin teleprelucrare i teletransmitere.

2.5.

Metode de stimulare a creativitii personalului 2.5.1. Brainstorming

Brainstormingul sau asaltul de idei are drept scop emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, n sperana c n cadrul su prin combinarea lor se va obine soluia optim. Cteva reguli principale de desfurare ale brainstormingului, ce trebuie aduse la cunotina participanilor, sunt urmtoarele: determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, avnd asigurarea unui loc corespunztor pentru edin mobilier, sonoritate etc., selecionarea cu atenie, a participanilor pe baza principiului eterogenitii ca expunere clar i ct mai concis a problemei pentru care se cer soluii; evaluarea i selecionarea ideilor dup reuniune cu ajutorul managerilor i Avantajele utilizrii metodei brainstorming sunt multiple: o o o obinerea uoar de idei noi pentru soluionarea problemelor manageriale i de costurile reduse necesare pentru folosirea metodei; aplicabilitatea pe scar larg a brainstormingului, practic n toate componentele alt natur; grij ca aceasta s fie limitat i foarte bine conturat; astfel nct s favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate; profesiune, vrst, post ocupat, temperament, sex etc.;

specialitilor n domeniul la care se refer problema etc.

managementului.

26

Principala limit a folosirii acestei metode rezid n dependena puternic a rezultatelor de calitatea coordonatorului.

2.5.2. SinecticaO alt metod de amplificare a creativitii utilizat cu bune rezultate, ndeosebi n firmele nord-americane, este sinectica. Conceput de William Gordon, sinectica se bazeaz pe mai multe postulate i anume: n procesul inovrii creatorii trec prin mai multe faze, stri critice, cu funcii i cunoaterea fazelor i folosirea lor determin amplificarea capacitii creatoare a aceleai legi acioneaz att n creaia individual, ct i n cea colectiv; ntre creaia din diferite domenii, tiinific, tehnic, organizatoric, sociologic etc., n procesele creative aspectele emoionale i iraionale sunt frecvent mai Derularea sinecticii simuleaz procesele creative spontane, astfel: o o o o transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, analiz i, eventual, asigur ndeprtarea persoanei implicate de subiect, n timp; efectueaz legturi ntre problema supus inovrii, sarcina actual a creatorilor i asigur nirea de idei noi privind problema abordat. reformularea problemei supuse procesului inovator; contribuii diferite n generarea i concretizarea noului; indivizilor i grupurilor;

nu exist diferene fundamentale; importante dect cele intelectuale i raionale.

alte elemente;

2.5.3. Matricea descoperirilorAceast metod este conceput pentru generarea de noi idei, pe baza efecturii, de o manier sistematic, a tuturor combinaiilor posibile ntre factorii de un anumit fel, sau ntre factorii de dou categorii diferite. Folosirea matricei descoperirilor implic parcurgerea maimultor etape i anume:

27

noi;

diagnosticarea domeniului n care se dorete obinerea n final de idei sau situaii identificarea i evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate; realizarea tuturor combinaiilor de dou sau mai multe variabile cu ajutorul unei examinarea combinaiilor rezultate grupndu-le n funcie de utilitate n 3 analiza i caracterizarea soluiilor aplicabile n prezent din punct de vedere al prezentarea acestor soluii managerilor n vederea finalizrii lor sub form de Principalele avantaje ale utilizrii matricei descoperirilor sunt: gsirea tuturor

matrici bi sau tridimensionale; categorii: aplicabile n prezent, probabil aplicabile n viitor, inaplicabile; resurselor necesare i efectelor generate; decizii i aciuni. soluiilor noi ntr-un domeniu, cunoaterea sistematic a posibilitilor actuale i viitoare de inovare n domeniul respectiv. Limitele aferente acestei metode rezid n caracterul su laborios i necesitatea posedrii unor ample cunotine economice, tehnice i de alt natur.

2.5.4. Metoda DelbecqAceast metod urmrete obinerea de idei noi n vederea soluionrii unor probleme pe baza maximizrii participrii membrilor grupului. Dou reguli stau la baza metodei: orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual n scris; n cursul fazei muncii n grup, interveniilor orale individuale li se acord un timp Avantajele folosirii metodei Delbecq: contribuie la descoperirea unor soluii creative pentru probleme precis definite de ctre managerii din domeniul respectiv; valorific ntr-o msur mai mare potenialul creativ al unei pri a personalului societii comerciale sau regiei autonome; contribuie la obinuirea managerilor de a-i raporta performanele i ateptrile la o situaie perfect sau ideal, ceea ce n timp influeneaz n bine semnificativ rezultatele obinute.

limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.

28

Limita principal const n dificultatea definirii precise a diferenei, a ecartului dintre situaia actual i cea ideal n domeniul abordat. Aceast limitare este evident ndeosebi la primele aplicaii ale metodei, pn cnd se dobndete o anumit experien i know-how.

2.5.5. Metoda DelphiO alt metod care a nceput s fie utilizat din ce n ce mai frecvent de managementul firmelor, n special pentru decizii strategice cu orizont ndelungat, este tehnica Delphi, cunoscut i sub numele de anchet iterativ. Utilizarea tehnicii Delphi implic parcurgerea a trei etape: pregtirea i lansarea anchetei: se stabilete conductorul anchetei i problema decizional pentru care se utilizeaz ancheta i aspectul major asupra cruia se va solicita opinia specialitilor, se constituie panelul de specialiti i se ntocmete, ct mai clar i detaliat, primul chestionar care se transmite componenilor panelului n vederea completrii lui; efectuarea anchetei: const n completarea chestionarului de ctre participani, rspunsurilor organizatorilor utilizrii anchetei i mbuntirea restituirea

chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialiti; prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional: const n prelucrarea, analiza i sinteza informaiilor obinute prin intermediul chestionarelor i prezentarea rezultatelor factorilor de decizie n vederea lurii deciziilor care se impun. Factori principali care condiioneaz calitatea opiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizrii tehnicii Delphi sunt, de exemplu: realismul i claritatea prezentrii problemei supuse anchetei i a formulrii motivarea componenilor panelului n participarea la aplicarea metodei Delphi; spiritul de discernmnt i capacitatea de sintez a organizatorului utilizrii Utilizarea metodei Delphi prezint mai multe avantaje poteniale: valorificarea n interesul firmei a competenei unei pri apreciabile dintre cei mai buni specialiti din 29 chestionarelor;

tehnicii Delphi.

domeniul respectiv; analiza aprofundat a unor probleme majore finalizat n stabilirea unor concluzii i soluii pertinente pentru societatea comercial sau regia autonom; prefigurarea de soluii la probleme de ndelungat i medie perspectiv, deosebit de dificil de realizat, dac nu chiar imposibil, prin metodele i abordrile clasice. Concomitent, aceast metod incumb i anumite limite; efortul depus de firm sub form de timp i bani este apreciabil; obinerea unei implicri majore a specialitilor contactai este dificil. Instrumentele manageriale n practica mangerial constatm n ultimul timp sporirea cmpului acional i a eficacitii utilizrii instrumentelor manageriale. Acest proces are loc, n principal n ntreprinderile mici i mijlocii, i este generat de faptul c la acest nivel sunt posibile cuantificrile pe care le presupune apelarea la instrumentarul respectiv. n plan defiional, prin instrument managerial se nelege o categorie managerial care desemneaz mijlocul utilizat de manager pentru a exercita funciile manageriale. Instrumentul managerial include mijloace metodologice i tehnologice de natur informaional care sunt necsare n conceperea, desfurarea i optimizarea procesului managerial sau ale unor pri structurale ale acestuia. Se impune i o alt constatare i anume c n coninutul instrumentului managerial i fac loc componentele ce amplific caracterul participativ, economic, dinamic i multidisciplinar. Ca urmare, are loc o sporire a eficacitii utilizrii instrumentelor de conducere la nivelul societilor comerciale i regiilor autonome, acolo unde cuantificrile pe care le implic utilizarea lor se pot realiza cu uurin i precizie. Paleta instrumentelor manageriale este deosebit de extins. Ca urmare, dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale reinem: recomandarea, evaluarea, indicaia, directiva, hotrrea, rezoluia, decizia, ordinul, sanciunea, aprobarea, avizul, ndrumarea, aprecierea. n cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetul de venituri i cheltuieli, planul de profit i pierderi, bilanul, darea de seam, raportul, cointeresarea i altele.

30

Cap. III Studiu de caz pe firma S.C. Coca-Cola HBC S.R.L. 2.1. Scurt istoric al companiei Coca-Cola HBC nceputul din Atlanta 1886-1892 Era 1886 i n New York Harbor muncitorii construiau Statuia Libertii. La opt sute de mile deprtare, un alt mre simbol urma s fie descoperit. Precum muli oameni care au schimbat istoria, John Pemberton, veteran al rzboiului civil i farmacist n Atlanta, a fost inspirat din simpla curiozitate. Pentru c i plcea s se joace cu formule medicinale, ntr-o sear, cutnd un leac rapid pentru o durere de cap, a amestecat un lichid de culoarea caramelului ntr-un vas. Cnd a terminat, l-a dus la o farmacie local. Aici amestecul a fost combinat cu sifon i probat de clieni care au recunoscut cu toii: aceast nou butur era special. Farmacia a nceput s vnd amestecul cu 5 ceni paharul. Contabilul lui Pemberton, Frank Robinson, a numit amestecul Coca-Cola i a notat numele ntr-un manuscris. Pn n ziua de azi, Coca-Cola se scrie la fel. n primul an, firma a vndut n jur de 9 pahare de Coca-Cola pe zi. Un secol mai trziu, Coca-Cola Company a produs peste 10 miliarde de galoane de suc. Din nefericire pentru Pemberton, el era mai mult un inventator dect un om de afaceri, i nici mcar nu bnuia c a inventat unul din cele mai de succes produse din lume. De-a lungul anilor, ntre 1888 i 1891, Pemberton a vndut firma unui afacerist din Atlanta pe nume Asa Griggs Candler pentru un total de 2300$. Candler a devenit primul preedinte al firmei i primul care a adus viziune de afaceri companiei.

Dup Atlanta 1893-1904

31

Aa Candler, un vnztor nscut, a transformat Coca-Cola dintr-o invenie ntr-o afacere. tia c exist oameni nsetai i Candler a gsit ci inovative de a le prezenta acest nou produs. A distribuit cupoane pentru a ncerca gratis noua butur rcoritoare i i-a mbrcat pe farmaciti n haine imprimate cu Coca-Cola. Stilul agresiv de promovare a funcionat. Pn n 1895, Candler a construit fabrici n Chicago, Dallas i Los Angeles. Inevitabil, succesul buturii a condus la modificarea modalitii de mbuteliere. n 1894, un om de afaceri din Mississippi, Joseph Biedenham, a fost primul care a pus butura n sticle. A trimis 12 sticle ctre Asa Candler, ns acesta nu a fost impresionat. n ciuda faptului c era un foarte abil om de afaceri, nu a realizat c Coca-Cola ii va realiza adevratul potenial cnd va putea fi cumprat la sticl. Nu a realizat acest lucru nici mcar 5 ani mai trziu cnd 2 avocai, Benjamin F. Thomas i Joseph B. Whitehead, au cumprat dreptul exclusiv de a mbutelia i vinde butura pentru suma de 1 dolar. Pstrarea brandului 1905-1918 Imitarea poate fi o form de flatare, ns Coca-Cola Company nu a fost deloc flatat de proliferarea buturilor care o imitau din dorina de a profita de succesul originalului. Att produsul ct i brandul trebuiau s fie protejate. Publicitatea s-a axat pe autenticitatea Coca-Cola. n 1916, compania Root Glass din Indiana a nceput s fabrice faimoasa sticl de Coca-Cola. Pe msur de se nainta n noul secol, Coca-Cola Company a crescut rapid, extinzndu-i afacerile n Cuba, Porto Rico, Frana i alte ri. n 1900 existau 2 mbuteliatori de Coca-Cola iar n 1920 existau 1.000. Motenirea lui Woodruff 1919-1940 Probabil nici o alt persoan nu a avut un impact mai puternic asupra companiei Coca-Cola dect Robert Woodruff. n 1923, la 5 ani dup ce tatl su Ernest a cumprat compania de la Asa Candler, Woodruff a devenit preedintele companiei. Dac Candler a prezentat Statelor Unite noua butur Coca-Cola, Woodruff a prezentat-o lumii ntregi de-a lungul unei cariere de 60 de ani la carma companiei.

32

Woodruff era un geniu al marketingului i a profitat de toate oportunitile de extindere. Coca-Cola a cltorit mpreun cu echipa SUA la Olimpiada din 1928 din Amsterdam, iar logo-ul a fost imprimat peste tot, chiar i n arenele de lupte cu taurii din Spania. Woodruff a ncurajat toate inovaiile care i ajutau pe oameni s se bucure de Coca-Cola, transformnd compania nu doar ntr-un mare succes ct i ntr-o parte important din viaa oamenilor. Rzboiul i motenirea sa 1941-1959 n 1941, America a intrat n cel de-al doilea rzboi mondial. Mii de brbai i femei au fost trimii la lupt. Woodruff a ordonat c fiecare persoan n uniform s primeasc o sticl de Coca-Cola cu 5 ceni, oriunde s-ar afla i orict ar costa compania. n timpul rzboiului, europenii s-au bucurat pentru prima oar de Coca-Cola. ntre anii 40 i 60, numrul rilor n care Coca-Cola i desfura activitatea s-a dublat. America de dup cel de-al doilea rzboi mondial era plin de optimism i prosperitate. Acest lucru se reflect i n imaginile folosite n reclamele Coca-Cola: cupluri fericite, mame lipsite de griji conducnd maini decapotabile. Lumea clienilor 1960-1981 Dup 75 de ani de succes cu brandul Coca-Cola, compania a decis s-i lrgeasc numrul de branduri: Sprite a fost introdus n 1961, TAB n 1963 i Fresca n 1966. Prezena internaional a companiei a crescut rapid, iar reclama, ntotdeauna o parte important a afacerii, s-a mplinit cu adevrat n anii 70. n 1978, Coca-Cola Company a fost aleas drept singura companie care putea s vnd buturi rcoritoare n Republica Chinez. Coca-Cola Light i noul gust 1982-1989 Anii 80 au fost o perioad de schimbri i inovaie la Coca Cola. n 1981, Roberto C. Goizueta a devenit preedinte al consiliului de administraie i CEO a Coca-Cola Company. Goizueta, care fugise de regimul comunist al lui Fidel Castro n 1961, a schimbat complet strategia companiei: a organizat toi mbuteliatorii de Coca-Cola din

33

SUA ntr-o companie public, Coca-Cola Enterprises, a lansat Coca-Cola Light i multe altele. n 1985, Goizueta a ncercat prima schimbare a formulei de preparare i a gustului Coca-Cola. La teste, totul a fost bine, ns n lumea real, oamenii au reacionat cernd formula original napoi. Criticii au numit-o cea mai mare greeal de marketing fcut vreodat. Formula original a fost reintrodus i Coca-Cola i-a mrit avantajul asupra competitorilor, avantaj care se pstreaz i azi. Coca-Cola acum 1990-prezent n 1886, Coca-Cola se vindea ntr-o mic farmacie din Atlanta. Acum, n al doilea secol de existen, Coca-Cola Company vinde aproape 300 de branduri n 200 de ri. n februarie 2000, Doug Daft a fost ales preedinte i CEO. Doug este un veteran n companie, lucrnd la Coca-Cola de 30 de ani i crede c compania trebuie s opereze la nivel local. Azi, la fiecare 10 secunde, 126.000 de oameni se bucur de un produs Coca-Cola.

2.2. Metode i tehnici manageriale ale companiei Coca-Cola HBCStrategia companiei Coca-Cola se ghideaz dup cteva principii fundamentale manageriale. Compania crete i se dezvolt prin inovare i reinovare, n timp ce se menine un echilibru ntre activitile geografice i liniile de producie. Profitul pe termen lung nu este niciodat sacrificat n favoarea performanelor pe termen scurt. Prioritatea companiei este s aduc cele mai bune i importante produse oamenilor, oriunde s-ar afla, oricreia ar fi nevoile acestora. Obiectivul de afaceri Coca-Cola este s produc i s vnd produsele companiei astfel nct s creeze valori ce pot fi susinute pe termen lung pentru acionari, angajai, consumatori i parteneri de afaceri. Coca-Cola este contient de faptul c succesul unei companii este o imagine a profesionalismului, a comportamentului i a atitudinii responsabile a managementului i a angajailor. Coca-Cola ncearc s ctige ncrederea consumatorilor i tot timpul anticipeaz schimbarea nevoilor acestora , crend i rspunznd prin producerea unor produse care s

34

rspund acestor nevoi. Compania Coca-Cola este contient de responsabilitatea sa social, care este i inerenta potrivit orientrii sale pe termen lung. Managementul companiei se bazeaz pe conceptul mbuntirii continue a activitilor, acesta evitnd schimbri care pot avea efecte dramatice. Managementul prin obiective este utilizat, prin intermediul lui fixndu-se scopuri precise care trebuie atinse. Cu ajutorul lui compania Coca-Cola reuete s asigure iniierea unor aciuni complexe de modernizare managerial, prin crearea unei noi stri de spirit, a unei noi atitudini fa de munc, rigurozitatea marcat, asigurat printr-o definire i dimensionare clar a tuturor obiectivelor. Coca-Cola face o distincie clar ntre strategii i tactici. Acord prioritatea viziunii pe termen lung, a atingerii obiectivelor dar i a meninerii rezultatelor acestora, ci nu doar a performanelor trectoare pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung sunt legate de cretere i dezvoltare. Principalele instrumente manageriale, utilizabile n contextul managementului prin obiective, sunt materializate prin diagnosticare, studii de pia, delegare, edin, managementul prin bugete, regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, descriptorii de funcii, fiele de post etc. Compania Coca-Cola are urmtoarele obiective strategice principale: alegerea formelor de micare a mrfurilor, optimizarea proiectrii circuitelor i canalelor de distribuie, asigurarea politicilor de distribuie adecvate diferitelor cupluri produs-pia, coordonarea strategiei de distribuie n consonan cu ciclul de via al produsului. Prin obiectivele pe care le urmrete i mijloacele folosite, publicitatea influeneaz volumul i structura consumului. Tehnicile i mijloacele de publicitate sunt folosite n funcie de natura mesajului ce urmeaz a fi transmis, prin pres, radio, televiziune, cinematograf, publicitate exterioar (panouri, afie i reclame luminoase), cataloage, pliante, prospecte i brouri. Despre compania Coca-Cola putem spune c a realizat un proiect important i anume deschiderea mai multor filiale n strintate, asta duce la managementul prin proiecte. ntre 1886 i 1899, Coca-Cola a fost distribuit i vndut numai la dozatoare sau n farmaciile locale pe teritoriul rii, mai ales n Statele Estice. n acei ani de nceput,

35

afacerea decurgea bine datorit managementului inteligent i a practicilor promoionale ale lui Asa G. Candler, care, n cooperare cu mbuteliatorii de Coca-Cola, au reuit s fac produsul cunoscut. Un nceput modest pentru industria de mbuteliere a Coca-Cola a avut loc n 1894 cnd Joseph A. Biedenharn din Vicksburg, Mississippi, proprietarul Biedenharn Candy Company, a mbuteliat pentru prima dat produsul finit Coca-Cola. Se pare c Coca-Cola devenea att de popular n regiunea Mississippi Delta nct clienii lui pn la fluviul Mississippi vociferau pentru aceasta. Singura metod pentru a pune Coca-Cola la dispoziia acestor clieni era mbutelierea ei. i acest Joseph Biedenharn chiar a fcut acest lucru. El i fraii si aveau s devin membrii acelei unice i distinse prime generaii de mbuteliatori ai Coca-Cola, care i-au adus contribuia pentru a face produsul s devin ceea ce este el astzi n intreaga lume. Managementul participativ presupune implicarea tuturor angajailor firmei n activitile ntreprinse. Membrii managementului companiei Coca-Cola la toate nivelele sunt foarte loiali companiei. Prin comunicare deschis i cooperare, fiecare este invitat s contribuie la mbuntire, rezultate i dezvoltare personal. Toi angajaii companiei sunt informai i stiu tot ce este legat de activitile care se petrec n ntreaga companie. Principiul companiei se refer la faptul c fiecare angajat trebuie s aibe oportunitatea si dezvolte la maxim abilitile i potenialul. n companie s-a mai realizat tehnica brainstorming pentru rezolvarea problemelor ce apreau n firm, de exemplu s-a realizat o edin cu scopul de a mbunti materia prim care se folosete n firm. n comparaie cu ali productori de buturi rcoritoare care-i distribuie produsele pe piaa romneasc, Coca-Cola se distinge prin: calitatea materialelor promoionale pe care le utilizeaz (spoturi TV, implicarea tinerilor n aciuni sportive i de divertisment, oferindu-le ansa

spoturi radio, materiale n magazine, panouri publicitare); de a cunoate mai bine firma i produsele sale; 36

efectuarea de vizite n companie, oferind posibilitatea doritorilor de a

verifica calitatea final a produselor.

Concluziin lumea actual a afacerilor fora concurenial a unei firme comerciale izvorte din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performane ridicate. Coca-Cola este butura rcoritoare a lumii care este savurat de milioane de ori pe zi de oameni de pe tot globul. Forma familiar a sticlei de Coca-Cola i scrisul frumos al mrcii sale nregistrate sunt cele mai recunoscute simboluri comerciale din ntreaga lume. Cronica Coca-Cola este povestea produsului cu cel mai mare succes din istoria comerului i a oamenilor crora li se datoreaz atracia sa unic. n prezent se aplic managementul calitii totale ce studiaz posibilitile de mbuntire nu numai a parametrilor tehnologici, dar i a tuturor aspectelor, inclusiv cele ce in de management. Angajaii, clienii i produsele au o importan mai mare n cadrul companiei Coca-Cola dect sistemele propriu zise de management. Metodele i tehnicile, dei necesare i valoroase n desfurarea unei organizri complexe ar trebui s rmn la stadiul de ajutoare manageriale i operaionale , fiind o chestiune de prioriti .O orientare puternic spre fiina uman, angajai i executivi este decisiv, fiind o component ctre un succes pe termen lung . Compania se concentrez pe produse. De o importan major pentru o companie este capacitatea de a oferi produse care sunt apreciate i dorite pentru calitatea lor, raportul convenabil calitate-pre, produse care se fac remarcate i-i menin poziia chiar i n faa unei concurene serioase.

37

n cazul Coca-Cola, soluia o constituie apelarea la dou importante sisteme de management: managementul prin obiective i managementul prin bugete; i n cadrul acestora a mai multor metode i tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc.

Bibliografie1. 2. 3. Ovidiu, Nicolescu, i Ion, Verboncu, Management, Editura Economica, Bucureti, 1997 Ion, Petrescu, i Domokos, Erno, Management general, Editura Hyperion XXI, Bucureti, 1993 www.coca-cola.ro

38