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MI VIDA…
MI MEJOR NEGOCIO
Primera Edición: Noviembre 2008.
Derechos en trámite
Pintura de portada: Juana Márquez M.
Diseño de portada y formación de interiores:
Rocío M. Ochoa Leal
Se prohíbe la reproducción total o parcial del material contenido en este libro, por cualquier medio sin autorización por escrito de los editores. Puede utilizarse para citar líneas para análisis si es incluida su fuente.
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Cirilo Zavala Urquidez Autor
Rosa A. Aguilasocho y Rocío M. Ochoa Leal Colaboradoras
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Semblanza
Cirilo Zavala Urquidez, de profesión Ingeniero Mecánico
Electricista, egresado de la Universidad Autónoma de
Nuevo León, con estudios de postgrado en Calidad y
Productividad en la Universidad Lasalle Noroeste en
Ciudad Obregón, Sonora.
Se ha desempeñado profesionalmente en los últimos 20
años como facilitador del crecimiento de equipos de
trabajo, desde las posiciones de Supervisor hasta la
posición de Alta Dirección en la integración de modelos
innovadores de desarrollo humano y de efectividad de las
decisiones en la operación de plantas de manufactura en
las áreas de alimentos, áreas de servicios, ingeniería,
desarrollo de proyectos, líder empresarial, ex presidente
de Canacintra, ha colaborado en proyectos de impacto en
la comunidad, planeaciones estratégicas de negocios,
ciudades, estados.
Las principales aportaciones en cada una de las
actividades desempeñadas han sido la flexibilidad y
creatividad en la implantación de nuevos esquemas de
desarrollo humano, aprendido y aplicado en cada una de
las etapas de su vida profesional. Obteniendo
sustentabilidad de crecimiento e impacto en resultados en
corto, mediano y largo plazo, en indicadores de negocios;
generando actualmente una alta capacidad de análisis
para la solución de áreas de oportunidad para los
negocios al desempeñarse como Coach empresarial.
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DEDICATORIA
Este libro está hecho para todas las personas que están
en la búsqueda de emparalelar su vida personal con su
vida profesional.
Dedicado a las personas que han estado forjando cada
uno de los conocimientos al hacerlos llegar en cada una
de las etapas de mi vida, lo cual agradezco infinitamente
por su gran sabiduría y paciencia.
A mis padres que han sido los pilares para identificar y no
dejar pasar las grandes oportunidades que cada etapa de
mi vida me ha ofrecido, siempre soportado en los
principios y valores que con gran asertividad lograron
inculcar a través de sus acciones, decisiones y
enseñanzas directas en cada uno de los días disfrutados
a su lado.
A mi esposa María Jesús, mis hijos Carlos Iván, Danya
Alejandra, Ana Karen, amigos, colaboradores, que con
ellos se ha ido trazando cada uno de los trayectos para el
logro de sueños hechos realidad y planes realistas,
gracias a sus consejos, sugerencias y apoyo directo.
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AGRADECIMIENTOS
Como colabores en la práctica a Fernando Ortiz
(SIFARMA) y al Dr. Horacio Álvarez (My Care).
Como colabores al aprendizaje a Diego A. Chávez Celis y
Nydia Chú.Acuña.
Por su consejo y colaboración Amigos Bio-Tec: Horacio,
Conchita, Diego, Domy, Adriana, Fernando, Felipe, Carlos
Garibo, Sergio, Amado, Irma, Armida, Santiago, Benigno,
Raquel, Rosa A., Lydia, Francisco, Carlos A., Juan de
Dios, Alfredo, Eduardo, Hortencia, Elvia, Elvia, Iris,
Mireya, Claudia y Mario
vi
Mi vida – Mi Mejor negocio
1
INTRODUCCIÓN
El objetivo que pretende alcanzarse poniendo de relieve
la necesidad de la importancia de inculcar en cada
persona o empresa una planeación estratégica enfocada
a nuestras ventajas competitivas, y contar con las
herramientas de decisión al seguimiento y cumplimiento a
lo propuesto en el plan estratégico observando como la
mayor ventaja competitiva, la claridad de visión de los
colaboradores al crearles la conciencia al impacto del
desarrollo de su vida.
Este planteamiento nace de la necesidad de evidenciar
en los nuevos líderes la gran importancia que ha tenido
en el desarrollo de la humanidad y sus resultados, el
haber dedicado un poco de tiempo a la planeación de las
actividades diarias, semanales, mensuales, anuales,
quinquenales, etc.
En el logro de una madurez consolidada en tiempo y
forma de cada persona que ha tenido éxito en lo que
emprende, y con ello crear la plataforma de herramientas
para la ejecución de las actividades escalonadas y
emocionalmente planteadas dentro del proceso de
desarrollo personal y profesional.
Reflexión. “El tiempo el único recurso no renovable a pesar de esto el
tiempo no es importante, lo importante…es que hacemos con ese tiempo.”
El tiempo nos da la oportunidad de tener referencia contra
2
nuestros compromisos y responsabilidades, grandes
estudios sobre este tema se han desarrollado a través de
las organizaciones y sistemas educativos para la
formación de los colaboradores o estudiantes, por lo que
se ve en el plano de la eficiencia terminal de un proyecto
o etapas de un proceso dedicado únicamente a lograr
aportar con ideas claras los pasos y sistemas efectivos de
trabajo, impactando a los principales indicadores de
productividad de estas instituciones como lo es en la
empresa, la rentabilidad, la permanencia y crecimiento en
el mercado de sus productos o servicios y en el de
instituciones escolares y proyectos personales
observamos los indicadores, deserción al plan de vida de
las personas egresadas con excelentes promedios y
grandes oportunidades.
“Nos han hecho pensar que el tiempo es un recurso mas, y solo tenemos que
entender que es el único y lo demás son herramientas para lograr ser mas
eficientes y eficaces para el logro de la efectividad.”
3
Desarrollando un modelo de empleabilidad
En la actualidad, en la empresa y las personas depende
sustancialmente del plan estratégico al cual se esta
focalizando, y es de gran valía quien lo está operando, se
han detectado constantes cambios en la definición de las
estrategias de las empresas, dadas por la falta de
empatía de la gran mayoría de sus colaboradores, a un
ordenamiento de sus actividades establecidas por la alta
dirección, la cual tiene como entorno la operación de su
competencia, que trabajan constantemente en la
realización de actividades que logren influir sobre su
planeación de futuro, por lo que la importancia de
presentar éste trabajo radica en lograr asignar la visión a
las personas, que tienen como tarea el crecer y
desarrollarse a través del trayecto de su vida, de tal
manera que generen oportunidades y obtengan como
resultado ventajas competitivas que las lleven a focalizar
las acciones que favorezcan en el impacto de mejora
sustancial de nivel en su calidad de vida y de su entorno.
La planeación estratégica que muestran las empresas,
requieren de una consolidación en sus actividades afines
a las de su personal, hemos visto claramente la
necesidad de implantar un sistema de generación de
estrategias orientado al desempeño de corto, mediano,
largo plazo, lo cual podremos obtener creando las
tácticas, planes e identificar las áreas de oportunidad y
fortalezas con las que se diferencian. Las empresas
actualmente han desarrollado dentro de sus sistemas de
desempeño, esquemas de evaluación de perfil en cada
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uno de los niveles de sus colaboradores dando con esto
una ventaja de ubicación en la realidad en los planes de
vida contra el plan estratégico de desarrollo de las
empresas.
Otro de los objetivos que lleva presentar este trabajo, es
el de generar un ordenamiento en los sistemas de
desarrollo y capacitación de los colaboradores de los
sistemas productivos en cualquier nivel de su vida, que de
como resultado un alto grado de ser empleables todos
sus talentos, al generar valor en cada una de las
actividades de su vida profesional. Esto se logrará sólo si
en la empresa se consolida el plan de vida en empatía de
los colaboradores,y se realiza el plan maestro de
capacitación con orientación al modelo de empleabilidad
aquí presentado.
Realizar el plan de vida vinculado a una planeación
estratégica que nos de la claridad de la visión de por lo
menos 5 años en el futuro, presentándonos la
transparencia de acciones en el tiempo y resultados
esperado para poder lograr la permanencia en el mercado
laboral, con una ventaja competitiva diferenciada con
nuestra competencia integral y garantizar nuestro
crecimiento personal y de negocio, en paralelo al de
nuestra organización base del grupo al que
pertenecemos.
“Modelate
Solo raras ocasiones las personas pueden mejorar, cuando no tienen otro
modelo más que el de ellos mismos para imitar.”
5
Basado en la teoría de que el que pregunta dirige,
planteado en un curso de mangement llamada KASER
nos preguntamos.
¿Es posible realizar la estrategia de una organización
basada en los crecimientos y objetivos claves de sus
colaboradores en un plan de vida?
¿Existen herramientas que nos garanticen el lograr la
ejecución en este tipo de propuestas?
¿Cómo las empresas ganadoras se imponen a sus
competidores...?
¿Quién es quien crea las bases de una fórmula exitosa, y
quien es el responsable?
¿Cuánto tiempo se debe esperar para generar resultados
en un plan estratégico?
¿Están dispuestos los negocios de bajo margen a entrar a
la planeación de largo plazo?
¿Cuáles son las empresas que mas éxito han tenido y
como podemos modelar el éxito adoptando y adaptando?
¿Con qué herramientas intelectuales podremos sobrevivir
en este mundo tan competitivo?
Las empresas de todos los ramos han estado
desapareciendo del mercado debido a su dependencia a
una sola visión de negocio, la cual se pierde en el
6
momento del cambio del líder eliminando la posibilidad de
seguir siendo competitiva para poderse mantener al pasar
de los años con buenos resultados financieros, y solo se
presentan logros estratégicos separados, perdiéndose su
participación al integrarlo a los buenos o malos resultados
de la empresa, uno de los objetivos básicos de este
trabajo será el de plantear claramente cual será la Visión
y Misión, y concientizarnos de la importancia de
comprometernos a seguir en el plazo de no menos de 5
años esta decisión en sus bases, debido a que se ha
podido validar que el cambio de directivos y
colaboradores encomendados a estas responsabilidades
afecta en gran medida la efectividad de los resultados
sustentables.
El ejemplo de lo que realizó Jack Welch en General
Electric en su responsabilidad de CEO durante 20 años,
nos debe hacer reflexionar sobre el gran impacto que
tiene el desarrollo de liderazgos creados a través del
tiempo. Jack Welch habla en su libro MEJORAR o Ser
VENCIDO.
El plan de vida al que nos referiremos en este documento
validará cada una de las etapas que cada persona
imprime en el recorrido del tiempo desde su nacimiento
e incorporación al sistema educativo, y finalizando en el
sistema productivo del que se desprende la importancia
de este documento, que tantos estudiosos han logrado
pensar, escribir y hablar para lograr influir en su entorno,
creando sistemas para la mejora de cada uno de sus
colaboradores.
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George A. Steiner En su libro PLANEACION
ESTRATÉGICA, Lo que Todo Director Debe Saber; hace
un planteamiento interesante en relación con lo que
abordaremos en éste trabajo y en nuestra propuesta
evaluaremos la liga que tienen el ejecutar el día a día en
la administración de las actividades y el responsable de la
planeación, desde la dirección. Sabemos el hecho de que
la planeación estratégica está entrelazada de forma
inseparable al telar de la dirección; asimismo no se le
puede separar, ni difiere del proceso directivo. También
hablaremos del cambio de enfoque de la dirección,
apoyado en los sistemas más actualizados para poder
conseguir un gran impacto, basado en el seguimiento de
lo operacional y estratégico visualizando los diferentes
factores fundamentales de la planeación estratégica, y
como pueden ayudar a la toma de decisiones de la
dirección.
Para efectos de este trabajo definimos como Director a
toda persona que se somete a crear y trasformar su
estatus durante el proceso de crecimiento y madurez.
Muchos de nosotros hemos perdido la capacidad de
reconocernos lo valioso que somos y lo importante que
han sido cada uno de los años invertidos en cultivar y
aprender experiencias con cada una de las personas que
nos han apoyado en este trayecto, no difícil sino complejo
al enfrentar los retos que se presentan sin pedirnos
permiso o sin preguntarnos si estamos preparados para
enfrentarlos y resolverlos sin titubeo, como si fuéramos
expertos en cada momento.
8
Por ejemplo:
Cuántos de nosotros reflexionamos en todos los años que
dedicamos a estudiar para lograr una licenciatura o
maestría considerando desde el inicio ese esfuerzo y
dedicación, cuando empezamos a los 6 años de edad con
toda la ilusión de llegar a ser bombero, policía, doctor,
licenciado, ingeniero, artista, actor, comunicador,
periodista, etc., y de pronto la mayoría deja de percibir el
gran valor que tienen sus logros y trunca su visión de
hacer lo planeado a largo plazo, derivado de cualquier
insignificante eventualidad, mostrándola como
insignificante, basado en el peso especifico tan grande
que tiene nuestro futuro y la consolidación de cada etapa
de nuestra vida. Igualmente las empresas se pierden por
el mismo concepto al no valorar lo planteado desde que
nació su sueño. Un gran dilema en este proceso de vida
es: que lo que logramos en nuestros primeros días se ha
generando por una fuerza de planeación exterior, sin
nosotros tener control sobre la visión, lo cual genera
inconsciencia de los logros obtenidos a través de esos
años, y cuando nos cuestionamos qué buscamos, no lo
sabemos, de lo que se deriva este cuestionamiento.
“La duda es el origen de la confianza, pero permanecer en la duda es origen
del miedo y el freno del crecimiento.”
Ejemplo de una experiencia de un empresario Japonés
BANCO DE MEXICO – FIRA
Resumen de la conferencia “Los aspectos más
importantes de la Cultura Empresarial Japonesa”.
presentada en la Primera Convención Nacional de
Emprendedores Universitarios por el: C.P. Carlos Kasuga
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Osaka, Director General de Yakult, S. A. de C.V.
Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30
tuvieron la gran visión de escoger esta tierra y con moldes
japoneses me hicieron. Fabricantes japoneses, pero
ensamblado en México ¡Y, lo que está hecho en
México, dicen que está bien hecho!
El tema que me designaron el día de hoy, - trabajo en
equipo-, es muy común en Japón. Me llena de mucho
orgullo y esperanza que existan jóvenes que traten de
luchar por ser empresarios y no estudien para buscar
empleo en otro lado, ya que empleo no hay en ningún
lado, lo que necesitamos en México es crear empleos.
Japón es un país del tamaño de Chihuahua con
Aguascalientes junto, pero tiene 124 millones de
habitantes, tiene los 10 bancos más grandes del mundo,
tiene el índice educativo y de longevidad más alto del
mundo, tiene el índice de criminalidad más bajo del
mundo y su producto nacional es igual a lo que producen
Francia, Inglaterra y Alemania juntos. ¿A qué se debe esa
gran productividad?, es una gran historia, una gran
tradición, les voy a dar unos “tips” para que sean
magníficos empresarios en esta nación.
Analizando las diferencias entre Japón y México, veo tres
diferencias importantes. La educación, la religión y la
actitud hacia la vida misma y la naturaleza.
“No eres responsable de la cara que tienes, eres responsable de la cara que
pones. “
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LA EDUCACIÓN.
En México se da mucho la educación instructiva, de
conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5, el 6,
el 8, pero ¿y la educación formativa?, ¿Qué valores son
los inculcados en nuestras escuelas? Entre los valores
que tenemos que tomar en cuenta están: la honestidad, la
puntualidad, la limpieza. Esta educación se relaciona con
la educación necesaria en un empresario de éxito.
Existen cuatro pasos para ser un empresario de
excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el
bien estar y el bien tener.
1. El “bien ser”; Honesto, puntual y disciplinado. Por
ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos
perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso, no
se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de
las demás personas. El principio fundamental del
respeto: si no es tuyo debe ser de alguien.
Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe
ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras
con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de
alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y
no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en
una fiesta una señora, y no es tuya debe ser de
alguien. Y si todos respetamos estas cosas viviríamos
mejor.
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Soy el fabricante de los juguetes Kay “como “Kay no
hay”. En esta empresa no hay llaves en ningún lado.
Les voy a comentar como conseguí a mi gente.
Compraba yo el periódico que venden los muchachos
en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me tenían que
regresar $99.20 Muchos no me lo regresaron, pero
los que me lo regresaron son los que actualmente
tienen un porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y
directores, por eso yo tengo tanta fe en este país
porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en
equipo.
Como los japoneses somos pequeños, la maestra nos
pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin
utilizar ningún instrumento, puro cálculo visual. Es por
eso que cuando los japoneses van a cualquier
exposición del mundo, regresan al hotel y sin cámaras
de video o fotográficas hacen los planos de esas
máquinas y los mejoran, Yo he mandado a mis
técnicos a exposiciones en Hamburgo y les pregunto
¿Qué vieron? Me contestan, “un oso”, y ¿Qué tiene el
oso? Les pregunto las medidas o el volumen, el
material de los osos y no me dicen con exactitud.
2.- El “bien hacer”; Haz las cosas bien, Si vas a nadar
hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien, y si vas a
hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.
Las gentes que son un “bien ser” y dan a la familia y a
su escuela más de lo que recibieron, llegarán al tercer
paso: el “el bien estar”, y quienes siguen estos tres
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pasos en este orden, tarde o temprano llegarán a
lograr un “bien tener”.
Yo les digo a los empresarios: ¿cómo te atreves a
sancionar a un trabajador si llega 10 minutos tarde,
mientras tú llegas dos horas más tarde y en un
automóvil último modelo?.
“Las metas son alcanzables si no fueron alcanzadas, no fue suficiente
compromiso.”
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:
En cada acto importante de la vida planta un árbol:
cuando se casen planten un árbol, cuando nazca un hijo
tuyo planta un árbol, cuando entres a la primaria planta un
árbol, antes de cualquier evento realmente importante,
planten un árbol.
Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol cuando naciste,
ese árbol que tiene ahora unos 20 años, a ese árbol lo
quieres, Sí, realmente sí, porque significa mucho para ti.
Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me importa un
comino y es el mismo. Es por eso importante que cada
quien hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos. Por eso, la juventud tiene que ser
emprendedora. Nos quejamos de la contaminación y de la
erosión de la República, pero si cada quien plantara un
árbol en cada momento importante de su vida, México
sería otro.
LA RELIGIÓN:
En un programa de televisión al que me invitó Ricardo
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Rocha, yo fungía de traductor y Ricardo preguntó ¿Cuál
es la diferencia entre los trabajadores japoneses y los
mexicanos? Después que los japoneses terminaron de
cuchichear, se levantó el jefe y les dijo-. “Hemos visitado
muchas empresas mexicanas y creemos que el trabajador
mexicano es mucho más hábil, pero el día de hoy
acabamos de estar en la Villa y nos hemos dado cuenta
por qué las relaciones entre los obreros y la empresa son
tan deficientes. Lo que vimos en la Villa, es que los dos
pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones, los
tambores, los amuletos, los cohetes, etc. Pero ustedes
van a los templos a pedir y a esperar y en el Shintoismo
nosotros vamos a ofrecer. Por eso, nos hemos dado
cuenta que los sindicatos mexicanos presentan pliego de
peticiones, y los sindicatos japoneses presentan pliego de
ofrecimientos, ¡Pequeña pero gran diferencia!
El pliego de ofrecimiento. ¿A qué me refiero con esto? Si
fabricamos 1000 Datsun, ofrecemos el año entrante
fabricar 1200 ¿Qué ofrece la empresa? Tenemos 5% de
errores en la producción, ofrecemos reducirlos al 3%
¿Qué ofrece la empresa? Y en base a esos ofrecimientos,
las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad
total y “Just in time” o “Justo a tiempo”. Con pliego de
peticiones no es posible. Pedimos más días no laborales,
más vacaciones, más aguinaldo, que mi cumpleaños me
lo paguen triple.
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA.
El elefante del circo Atayde levanta la trompita y ¿Por qué
no se escapa siendo un elefante? ¿Por qué no es libre
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como los otros elefantes? Porque le pasa lo que a
muchos de nosotros nos pasó cuando estábamos
pequeños. A ese elefantito de pequeño, lo tenían atado
con una cuerda de la patita, y él quería ser libre y jalaba y
jalaba, quería ser libre. Se lastimó la piernita, le sangró y
ya después le salió un callo y no solo en la manita, sino
también en la cabeza, de que “yo no puedo”, y ya no
puede. Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20
años y que ya son adultos y tienen la credencial de
tómate la foto y “ya no pueden”, ¿Por qué
desgraciadamente no pueden? Porque desde chiquitos
estuvieron escuchando todos los días: eres un bruto, eres
la vergüenza de la familia, eres un malcriado, siempre te
reprueban. Entonces, ese joven llega, a ser grande y
como el elefante, a determinada hora nada más sale a
trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una más, ni
una menos, mueve la trompita, termina y se lo llevan a la
paja y alguien le trae de comer. Y así son muchos
empleados que nada más hacen lo esencial. ¿Qué deben
hacer? Que el objetivo de hoy sea ser feliz y disfrutar lo
que hago, prepárense que su objetivo de vida no sea que
den las cinco de la tarde ¡Qué triste!
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los
días están creando productos que dan alegría a los niños
o que llevan a través de Yakult salud a sus hijos. Saben
los de diseño que lo que diseñan nunca más en la historia
de esta nación lo había, que gracias a su ingenio está
saliendo un producto nuevo en México.
Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que
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todos los días están creando fracasados: Pero también
hay maestros, padres, de familia, empresarios y jefes que
todos los días están creando triunfadores.
Es muy diferente, créanme, trabajar así. Tenemos que
cambiar la mentalidad de la gente, y jóvenes
universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en
esta institución, y que son sólo el tres o cuatro por ciento
de la élite de esta nación. Tenemos una obligación con
México.
¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero no se
imaginen su primera empresa con dos hectáreas de largo,
¡No! ¡No! ¿Cómo empezamos todos los empresarios?
Pues tenían capital. ¡No es cierto! Yo conozco, a muchos
Libaneses, Israelita, Españoles, que llegaron a esta
nación, a México, con una mano adelante y otra atrás, sin
amigos, sin conocer el idioma y las costumbres, pero con
una fe en sí mismos, en este México y trabajaron, y
trabajaron mucho y ahora son los empresarios de esta
nación.
Pero ¿Qué pasa en el pueblo? Vean ustedes el
comportamiento en el pueblo de Chiconcuac, donde sea,
hay la fiesta del pueblo, se celebra San Agustín o Santo
Tomás, el patrono del pueblo y es casi toda la semana la
pachanga. ¿Qué hacemos los mexicanos? El bailongo,
los cohetes y las cheves.
¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la
mañana sus panaderías hasta las diez de la noche y vean
a los israelitas trabajando y trabajando.
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Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo ¡Cómo!
Me va a castigar san Francisco.
Vean la diferencia del Trabajo. Vean un domingo de
nosotros, juega el América...las cheves. Los Anglosajones
arreglando el carro, limpiando la pared, engrasando la
puerta, podando. El japonés arreglando su jardín,
trabajando. Nosotros no. ¡Pues es domingo! Y como hoy
es domingo, ¡Cómo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Imagínense lo que he
aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en los
cinturones de la miseria, gente que después se va
superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano,
es una enseñanza. La obligación del empresario, los que
tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada mas
que hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educación.
Soy Director de Yakult. Tenemos 20 años en esta
empresa. ¿Qué es Yakult? Hubo un científico japonés al
que llamó mucho la atención que los niños cuando están
tomando leche materna nunca se enferman del estómago,
y descubrió que la madre en la leche materna produce un
lacto bacilo, el cual fue extraído de la leche materna para
hacerlo vivir en leche de vaca. En cada frasquito de
Yakult tienen más de 8,000,000,000 de lacto bacilos.
Actualmente vendemos 1,000,000 de frasquitos diarios.
Mis trabajadores son los mejor pagados en el área de
Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo que
ganaron en un año de sueldo. Pero, ¿Cuánto retira el
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empresario en estos 15 años que tenemos en México? Ni
un solo centavo. Así es como las empresas de los
japoneses crecen. Cuando éstas todavía no cumplen 20
años,” nosotros, no retiramos ni la Parte japonesa ni la
parte mexicana. Es pura inversión y reinversión. Y quiero
que entiendan futuros empresarios, que cuando están los
jóvenes aquí en la universidad pensando ¿Qué vamos a
hacer? Es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan
de Negocios es la concepción. El embarazo cuando
construyen la fábrica. Y cuando la inauguran es el
nacimiento.
Al poco tiempo, ya tienen un bebito. Dentro de los tres
primeros años tienen que cuidarla a diario, con el único
objeto de hacerla crecer. Pero en México el 84% de todas
las empresas nuevas quiebran los 3 primeros años,
porque los papás quieren que el bebito les ponga auto
último modelo, que les ponga alfombra, aire
acondicionado, muebles de caoba y una secretaria rubia
de minifalda. ¡Pues quiebra!
Después viene la adolescencia y luego llegan a ser
adultos. Es cuando las empresas japonesas empiezan a
hacer reparto de utilidades a los socios.
Así es como crecen las empresas japonesas, por eso son
empresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la
diferencia de sueldo de un obrero y el presidente de la
compañía son ocho veces lo que gana el obrero de más
bajo nivel.
En la pirámide de nuestra nación, quieren hacerse ricos al
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segundo año con esa empresa que pueden poner.
Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo que ganen,
denle todo a su hijo que es su nueva empresa y verán
como crece, verán como se hace adulto.
Sí, ¿Y de qué vivimos? ¿De un saludo? Pueden tener un
salario, pero no la sangren.
Quiero terminar con un cuento que me contó mi padre,
dice así:
“Había un bosque en el que vivían muchos animalito. De
repente este bosque se empieza a incendiar y todos los
animalitos empiezan a huir. Sólo hay un gorrioncito que
va al río, moja sus alitas, vuela sobre el bosque
incendiado y deja caer una gotita de agua, tratando de
apagar el incendio. Va al río moja sus alitas, vuela sobre
el bosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja
caer, tratando de apagar el incendio.
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto!
¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El
gorrioncito se voltea y le dice. ¡No!, este bosque me ha
dado todo, familia, felicidad, me ha dado todo y le tengo
tanta lealtad que no importa que muera pero yo voy a
tratar de salvar este bosque.
Va al río moja sus alitas y revolotea sobre el bosque
incendiado y deja caer una o dos gotitas de agua.
Ante esta actitud los dioses se compadecen de él y dejan
caer un tormentón y el incendio se apaga. “Y este bosque
vuelve a reverdecer y a florecer y todos los animalitos
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regresan y vuelven a ser felices, más felices de lo que
eran.”
Jóvenes universitarios, yo comparo este bosque con mi
México, tal vez estemos en un gran incendio, en una gran
crisis política, social, económica y moral, pero yo les pido
a ustedes que todos los días, dejemos caer una o dos
gotitas de sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, México se
los agradecerá y Dios los bendecirá.
En la evaluación y análisis de esta historia vemos como
se puede lograr lo que queramos de una manera
sistemática y con una gran empatía con el entorno que
nos rodea, creando las oportunidades dentro de cualquier
actividad y acompañados de valores, principios
congruentes con la realidad de la visión que estemos
buscando REALIZAR.
“El compromiso genera el resultado, no la autoridad”. Peter Druker
ACTITUDES MARKETING DE TU PERSONA
Veamos este ejemplo, Juan trabaja en una empresa
desde hace cuatro años, siempre ha sido muy serio,
dedicado y cumplidor con sus obligaciones.
Llega puntual y está orgulloso porque en esos 4 años no
ha recibido nunca una amonestación.
Cierto día, buscó al gerente para hacerle un reclamo:
¨Señor, trabajo en la empresa desde ya hace 4 años con
bastante esmero y estoy a gusto con mi puesto, pero
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siento que estoy siendo relegado”.
Miré, Fernando ingresó a un puesto igual al mío hace seis
meses y ya está siendo promovido a supervisor.
¡Umm¡ mostrando preocupación el gerente le dice. -
Mientras resolvemos esto, quisiera que me ayudaras a
resolver un problema. Quiero dar fruta al personal para la
sobremesa del almuerzo de hoy. En la bodega de la
esquina venden fruta. Por favor averigua si tienen
naranjas.- Juan se esmeró en cumplir el encargo y en 5
minutos estaba de vuelta. ¿“Bueno Juan, que
averiguaste”? ¨Señor si tienen naranjas para la venta¨.
¿Y cuánto cuestan?
¡Ah!.......No pregunte por eso!
“OK, pero vistes si tenían suficientes naranjas para todo el
personal¨ (preguntó algo serio).
Tampoco pregunté por eso señor.
¿Preguntaste si había alguna fruta que podría sustituir a
la naranja?
“No señor, pero creo…”. “Bueno siéntate ya”.
El gerente tomó el teléfono y mandó llamar a Fernando.
Cuando se presentó, le dio las mismas indicaciones que
le había dado a Juan, y en 10 minutos estaba éste de
vuelta.
Cuando retornó, el gerente pregunta: Bien Fernando,
¿Qué noticias me tienes?
Señor, tienen las suficientes naranjas para atender a todo
el personal, y si prefiere también tienen plátano, papaya,
melón y mango. La naranja está a $1.50 el kilo, el
plátano está a $ 2.20 el kilo, y el mango está a $9.00 el
kilo, la papaya y el melón a $2.80 el kilo. Me dicen que si
la compra es por cantidad nos dará el 8% de descuento,
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he dejado separada la naranja, pero si prefiere otra fruta
debo regresar para confirmar el pedido.
Muchas gracias Fernando, pero espera un momento. Se
dirige a Juan que aún seguía esperando estupefacto y le
dice:
Juan. ¿Qué me decías? .
Nada señor ... eso es todo .... con su permiso…
MORALEJA
“La calidad en el servicio marca la diferencia en el
trabajo realizado”
“Hagamos el mejor esfuerzo, con las tareas sencillas”
¿POR QUÉ FRACASAN LAS PERSONAS?
El conocimiento elemental de sí mismo, está enfocado en
los conceptos que generan la búsqueda de mejora
personal. Este concepto muestra que las personas
necesitan establecer lo que desea para su porvenir,
porque de no hacerlo dejan el destino personal a la
casualidad de los acontecimientos, sin tener el rumbo que
organice su búsqueda. Sin rumbos y viviendo al gusto del
viento, es difícil que ocurran cosas positivas a nuestro
favor. Una persona que fija objetivos es una persona
automotivada, ya que ahora hay una diferencia, entre a
donde anhela llegar y donde se encuentra en este
momento. Ésta diferencia es el espacio que la persona
deberá llenar con acciones consistentes y congruentes
con el objetivo. De ésta forma, la actitud consciente
moldea el porvenir y éste, siendo efecto, está sujeto a las
causas que lo originan.
22
Con los objetivos en la mano, nuestro libre albedrío y
nuestra voluntad, tenemos el espacio para trabajar. La
voluntad también necesita un rumbo. Como estamos
viendo, el desarrollo del individuo está fuertemente
relacionado con los conocimientos de sí mismo para que
cada cual pueda identificar buenos objetivos para sí, y
dirija todo su potencial y su creatividad en esta dirección.
Por lo común, los objetivos de las personas nacen
normalmente de dos grandes áreas: de su dicha y paz y
su condición material.
Las dos áreas son importantes, y lo que diferenciará estos
objetivos es el nivel que escojamos para su dirección en
relación con la otra, ya que no hay manera de trabajar las
dos direcciones con el mismo peso.
Estas elecciones marcan la personalidad de cada
individuo y muestran hasta qué punto de autorrealización
es una necesidad que predomina sobre las demás. Una
persona que no consigue prever cómo será su porvenir,
aunque sea de una forma provisional, tampoco
conseguirá vivir en función de este tipo de objetivos,
según Frankl. En su experiencia en los campos de
concentración nazis en los que generó motivaciones
externas para poder sobrevivir. Vivir, no vegetar, no
significa otra cosa que asumir la responsabilidad del
momento. Un animal reacciona a un estímulo de una sola
forma: por su instinto. Una persona, ante cualquier
estímulo, puede ser capaz de dirigir la respuesta de
acuerdo con su creatividad.
23
Dado lo anterior, empezaremos a penetrar en el concepto
de la empleabilidad. Bajo este modelo se dará
seguimiento en este trabajo de desarrollo individual, con
herramientas como el desarrollo de programación
neuroligüística al generar mayor aprovechamiento de las
diferentes inteligencias, y una actitud proactiva en el
autodesarrollo a nivel personal y profesional.
“La complejidad se vuelve burocracia y la sencillez y
simplificación genera una visión práctica.”
24
“Aumentar el grado de Empleabilidad en el proceso laboral ”
YO EMPRENDEDOR
( NO MAS ESPIRITU DE EMPLEADO )
Prepararse “ mejora continua
COMPETITIVIDAD Couch y desarrollador
de la gente
PNL
Trabajar en la 4
secciones del cerebro
INNOVADORBuscador de
trabajo y proyectos
Cada trabajoes un
Proyecto
Liderazgo las jerarquias
perderán valor
Las reglas serán
cambiantes
Integrarse ytrabajar en equipos
por procesos
Equipos virtuales
(todos en red)
Generar
resultados
valor
$ $ $
Sabersepromocionar
y vender Imagen
S. S. Alva Alva 20002000
Este modelo debe ser vinculado a indicadores de los
actores de la empresa, universidad y personas físicas al
desempeñar cualquier actividad, estos indicadores se
perciben intangibles en el desarrollo de la estrategia para
el logro de la Visión.
Algunos indicadores; Disponibilidad para el desarrollo,
ausentismo, rotación, desarrollos de ejecutivos del futuro,
índice de finalización de plan educacional, deserción, plan
de tutorías y su impacto, promociones dentro de las
empresas.
Este es un Modelo estratégico: interpretado por los
sistemas de aprendizaje y capacidades dadas por las
secciones de cómo opera el cerebro, creativo, emotivo,
controlador y acción. Se ha escrito de diferentes formas
cómo poder aprovechar al máximo estos sistemas de
25
aprendizaje, existe la interpretación de Eduard de Bono
en su libro, Seis Sombreros para Pensar, enfocado en
cómo influir en determinada situación, separando la lógica
de la emoción, la creatividad de la información, la realidad
de la esperanza. identificarlo el pensamiento adecuado
para crear las acciones necesarias y lograr el mejor
resultado dentro de las actividades planeadas. Otro
ejemplo es el de Linda Kazuga que en su libro
Aprendizaje Acelerado enseña donde conectamos todos
los sistemas de capacitación y desarrollo del personal
contra los paradigmas de cómo aprendemos.
Plan de desarrollo de liderazgo utilizado para generar los
nuevos ejecutivos de la administración de las empresas.
Plan Estratégico de Liderazgo
Impactos Internos
Actitud de cambio
InteligenciaEmocional
Visión-Crear Valor
Desarrollando Capital Humano(obsolescencia)
Nuevos competidores
Mente deObra + cara
Amenazas del ambiente
Revalidar la Visión
Impactos Externos
Buscar la siguiente “OLA”
Ventajas Competitivas
MapasMentales
EstrategiasBenchmarking
KPI’S(metrica)
Toma deiniciativas
Planesexitosos
Cultura de efectividad
Hoshin Kanri“LINK”
Despliegue deEstrategias
Organización queaprende
“Aprendizaje acelerado”Organización flexible y en
continua transformación
Poder ala línea
Ambiente detrabajo positivo
Aprender ydesaprender
Lider:•Innovación•Trabajo en equipo•Couch•Sentido de servicio
Abrir el cerebro al
lado derecho
Desarrolladores de equipos efectivos
ExportarValor
Como vamos?Cumplimos/
Disfruta el cambio
26
¿QUE ES EMPLEABILIDAD?
Este concepto auxilia al empleado en su postura preactiva
dentro de la organización, la empleabilidad depende de
que el individuo adquiera habilidades que el mercado
laboral valora igual que cuando la empresa ofrece
productos que el cliente consumidor valora.
Si durante su permanencia en la empresa el individuo se
dedica en cuerpo y alma, y pone el corazón en todo lo
que hace independientemente de que exista la posibilidad
de que pudiera dejar la organización en el futuro, estará,
en consecuencia, aprovechando el tiempo para conocer a
fondo todos los aspectos relacionados con su actividad y
de esa manera desarrollará habilidades que solamente le
pertenecen a él.
Estas habilidades adquiridas son como un seguro contra
el desempleo, ya que el mercado busca personas
energizadas y con habilidades. Normalmente, un
empleado que con su trabajo genera más valor de lo que
cuesta, tendrá estabilidad en el puesto desde el punto de
vista de la empresa. El verdadero conocimiento es el
saber hacer, y con esto viene uno de los paradigmas que
en el escenario empresarial ha cambiado radicalmente, es
el concepto que da valor a las personas dentro de un
organigrama, en los años 90's se daba el valor por el
conocimiento adquirido hasta en un nivel de ponderación
de 70% y el 30% restante se evaluaba por el proceso de
aplicación del conocimiento. Actualmente se da un valor
de 70% ponderado para cambiar los perfiles de los
colaboradores, generando un impacto significativo a los
27
planes de estudios dentro de los sistemas educativos y
en las empresas, logrando impactar a la productividad,
cambiando los esquemas de pago por desempeño, y
dejando el valor de 30% al autodesarrollo de habilidades
personales que regirán el seguirse preparando para las
aplicaciones en el futuro.
Con la poca teoría y mucha práctica, utilizando la voluntad
en el sentido de aprovechar al máximo el tiempo
disponible, aprendiendo cada vez más, ampliando y
consolidando sus habilidades.
Con el mundo y las empresas y sus tecnologías
cambiando a gran velocidad, es fundamental que el
empleado trate de desarrollarse a cada instante para no
quedarse obsoleto en relación de sus conocimientos.
Recordemos que el conocimiento adquirido en los cinco
años anteriores en relación al día de hoy, es obsoleto
dada la gran información que fluye día a día. En Estados
Unidos se editan tantos libros en un año que
necesitaríamos 50 años para poder leerlos todos, por lo
que es de gran importancia generar una selección
adecuada de los conocimientos que vamos a adquirir para
generar el valor constante a nuestro entorno laboral y
personal.
El conocimiento adquirido al paso de cinco años es
obsoleto, y esto es preocupante para las organizaciones,
por tal razón se están preocupando porque sus líderes
adquieran mayores conocimientos y habilidades que los
lleve a estar en la competencia del mercado.
28
El ambiente de trabajo es altamente exigente en cuanto a
la calidad y la productividad, creando un campo adecuado
para el ejercicio de toda creatividad del individuo.
Basta que el nuevo empleado traiga de la calle el
concepto de que gana poco y que no vale la pena
empeñarse en el trabajo, para que exista un bloqueo a su
desarrollo personal. La consecuencia para el porvenir de
este empleado es ganar poco, ya que él también es poco
productivo para las organizaciones. Es necesaria la
educación para evitar que el individuo trabaje contra sus
propios intereses, dejando de liberar su propio potencial.
La organización debe ganar, porque primero ganó el
empleado mismo.
Es claro que las organizaciones deben de empeñarse en
el sentido de alcanzar metas que traigan beneficios
mutuos, tanto para la empresa como para los empleados
en el sentido ideal.
Un poeta dijo
“Aquello que viviste, ningún poder del mundo te lo quitará”
Congruencia ¨ el mundo al revés ¨
En el proceso de desarrollo de la lealtad en el mundo
empresarial, la directriz siempre ha sido que el empleado
ponga la muestra de estar interesado en colaborar con un
valor agregado dentro de las actividades, y esto ha
generado que el empleado en el tiempo pierda el interés
de seguir cooperando con ese mismo ímpetu que el
29
primer día, y por consecuencia ha tenido como resultado
un despido inesperado, esto se deriva de que las
empresas ven con gran agrado la llegada de personal
joven, con menores necesidades y mayores capacidades
en conocimiento técnico, los cuales pueden sustituir sin
ninguna limitación a ese empleado que está en
decadencia, pero al preguntarnos responsablemente
dentro de las empresas ¿Cómo seguir siendo la mejor
opción laboral o desarrollo de expectativas de nuestra
gente?, debemos cambiar la forma de generar lealtad,
primero debemos reconocer lo valiosas que son cada una
de las actividades que realizan los empleados en el
impacto a resultados, y en segundo término darles la
oportunidad de tomar en sus manos la dirección de sus
acciones, delegándoles con responsabilidad compartida y
autoridad limitada a sus actividades, y como proceso final
estar en posición de ver el resultado lógico de sentido de
pertenencia, generado por la lealtad en la calidad de toma
de decisiones, que cada uno de los colaboradores hará
para lograr el impacto a resultados de una forma positiva
y constante durante la permanencia en nuestra
organización.
“Cuando más dura es la tarea, más brillante es el éxito”. Platón.
30
El ciclo del emprendedor en desarrollo se basa en la
teoría de liderazgo ejecutivo, en la cual se desarrollan
habilidades a través del tiempo ejecutando las actividades
de enseñanza aprendizaje, La primera etapa
(Emprendedor) está fortalecida en el accionar del
aprendizaje, basado en el modelaje generado por mejores
líderes en el proceso de enseñanza. La Segunda Etapa
(Master) es generada por la primera al darse la
duplicación alumno-Maestro con un 100% de efectividad,
y esta evoluciona a la Tercera Etapa, de delegación
trayendo como resultado la multiplicación al ceder
autoridad y compartir responsabilidad con múltiples
líderes ya enseñados; la Cuarta Etapa sugiere en la
efectividad al 100% de Control de cualquier proceso sin
tener que ejecutarlo el líder directamente, beneficiando a
sus colaboradores en la toma de decisiones y crecimiento
de liderazgo.
“El líder sabe que cuando trabaja con gente mas inteligente que él, el líder
prueba que es mas inteligente que ellas, porque su habilidad mas poderosa es
reunir al equipo correcto. “
31
NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA EN LA REALIZACIÓN DEL PLAN DE
VIDA.
Se acentúa el hecho de que la planeación estratégica
está entrelazada de forma inseparable al telar de la
dirección de cada una de nuestras vidas; así mismo no
se le puede separar, ni difiere de proceso directivo.
También se hablará de cambio de enfoque de la
dirección, es decir, de lo operacional a lo estratégico.
Finalmente se le presta atención a los diferentes factores
fundamentales de la planeación estratégica y cómo
pueden ayudar en la toma de decisiones de la dirección
de cada plan de vida.
“Soñar en teoría es vivir un poco, pero vivir soñando es no existir.”
El Deber de la Dirección y la Planeación
Años atrás, cuando nos vendían lo que en aquel entonces
se llamaba planeación a largo plazo y lo que ahora
denomino planeación estratégica, lo considerábamos
como una herramienta nueva y valiosa para la dirección;
como una nueva técnica importante para ayudar a los
ejecutivos y colaboradores. Hoy en día ya no lo
consideran así, ya que la planeación estratégica está
entrelazada inseparablemente al telar directivo y sus
colaboradores.
Hace varios años, la Junta Directiva entrevistó a
cincuenta ejecutivos acerca de su función en la
planeación. La primera referencia que la mayoría de los
32
ejecutivos hizo fue que "la planeación no puede
diferenciarse en forma real del resto del proceso
administrativo de nuestras vidas.
Los investigadores resumieron el punto de vista de los
ejecutivos de la siguiente manera: la planeación no puede
ser separada de ciertas funciones administrativas, como
por ejemplo: la organización, dirección, motivación y el
control que cada uno tiene sobre su futuro con las
actividades diarias.
Aunque se sabe que cada una de estas funciones o
elementos se pueden definir y contrastar entre sí, desde
el punto de vista del ejecutivo no es adecuado, en
términos de su rutina diaria, semanal o anual, separar sus
responsabilidades en partes y examinar cada uno como
un fenómeno individual, ya que su función como analista
está relacionada con aquella como organizador, director,
etc., dentro del telar ilimitado de la dirección.
Por ejemplo, el tiempo que dedica a lo que se puede
determinar problemas de planeación junto con las
decisiones que toma acerca de estos últimos tienen
aplicaciones para el ejercicio de control, y viceversa. Es a
su responsabilidad total al que debe prestar atención, a la
interacción de los elementos del proceso directivo en vez
de, a los elementos individuales.
La investigación realizada por las Juntas Directivas
tratando únicamente con los altos ejecutivos, pero la
conclusión puede aplicarse a todos los niveles.
33
Creo que ningún director está cumpliendo por completo
con sus responsabilidades al descuidar la planeación
estratégica, y ninguna persona está dirigiendo sus
actividades productivamente si no tiene un plan de vida,
ya que ésta es una función y responsabilidad de todo
directivo o persona a todos los niveles dentro de una
organización. Sin embargo, es obvio que las
responsabilidades de la planeación de los directores,
variarán en forma importante de acuerdo con los
diferentes tipos de organización y niveles
organizacionales. Igualmente el plan de vida de las
personas variara según sus aspiraciones y compromisos
ante su futuro y medios en que se desarrollen.
“La clave para cambiar, es mantener siempre una idea constante de lo que uno
es, de lo que persigue y de lo que valora.” Sthepen R.
La Dirección Estratégica y Operacional y la
Planeación Estratégica
Para simplificar, existen dos tipos de dirección: uno es el
que se lleva a cabo en los niveles más altos de una
estructura organizacional, al cual se denomina "dirección
estratégica", y todos los demás que pueden ser llamados
"dirección operacional". Muchos de nosotros nos
centramos en la dirección operacional ocupándonos del
corto plazo, sin ver los impactos de mediano y largo
plazo, creando una baja influencia sobre las variables que
impactan a un plan de vida.
La planeación estratégica es el apoyo determinante para
la dirección estratégica. Por supuesto que no representa
34
todo el proceso de la dirección estratégica sino que sólo
es un factor principal en la realización de la misma. Se
reconoce que la dirección estratégica y operacional están
fuertemente ligadas; la dirección estratégica proporciona
una guía, dirección y límites para la operacional. Siendo
la planeación estratégica la que está relacionada con las
operaciones. Sin embargo, el enfoque y el énfasis de la
planeación y de la dirección estratégica se concentran
más en la estrategia que en las operaciones.
Hace algunos años, era la operación a la que se le
prestaba mayor atención en la dirección de una empresa
típica. Uno de los problemas más importantes era cómo
usar eficientemente aquellos escasos recursos
disponibles para producir bienes y servicios a precios
aceptables para los consumidores. Se pensaba que al
cumplir con este objetivo las ganancias serían
maximizadas. Hoy en día, el uso eficiente de los recursos
escasos todavía es una de las preocupaciones
principales de las direcciones en cualquier organización;
sin embargo, en la actualidad, debido a un ambiente
turbulento y de rápidos cambios, la planeación de la
ejecución de estos recursos es lo prioritario.
DIRECCIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICAS
El general Robert E. Wood cuando era ejecutivo en jefe de Sears, Roebuck
y Compañía, captó esta idea en forma concisa al decir:
"En cierta manera los negocios son como la guerra, ya que si su gran
estrategia es correcta, pueden permitirse muchos errores tácticos sin que la
empresa deje de tener éxito.
35
Tomando esta reflexión vemos como, cuando tenemos un plan de vida
maduro podremos presentar claramente el resultado al tiempo planteado
minimizando los efectos de las variables o fracasos que se den durante el
trayecto.
Una empresa puede superar el uso ineficiente de recursos
internos siempre y cuando su estrategia básica sea
excelente, pero no podrá sobreponerse fácilmente a
estrategias equivocadas aun teniendo una producción y
distribución excelentes.
Vemos como algunas personas sufrieron muchos
impactos negativos y se han podido consolidar como
exitosos hombres o mujeres, donde la adversidad los hizo
mas fuertes y con esto poder generar un mayor impacto a
sus encomiendas y responsabilidad presentes y futuras,
de ahí se deriva que lo que no te mata te hace mas
fuerte.
Por supuesto, la situación ideal para una organización es
la de diseñar estrategias excelentes y de implantarlas de
manera efectiva. En un número creciente de compañías,
particularmente en las más grandes, la estructura para
formular y aplicar estrategias se basa en el sistema de
planeación estratégica formal, pero, como se mencionará
más adelante, la estrategia puede ser formulada sin un
sistema formal. De cualquier forma los procesos de
planeación estratégica están relacionados con la
dirección.
“La complejidad se vuelve burocracia y la sencillez y simplificación
genera una visión práctica.”
36
RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN MÁXIMA
Este libro trata de la planeación estratégica y no de las
responsabilidades de un director ejecutivo. Sin embargo,
es útil comentar un poco más un punto ya mencionado, es
decir, aquel de que la planeación estratégica, pero no
representa su totalidad.
En una recapitulación de su grandioso libro acerca de la
dirección, Peter Drucker resume las responsabilidades de
un alto directivo de la siguiente manera:
Para empezar lo primero es la creación y la implantación
de la estrategia.
Drucker explica esta primera responsabilidad como:
La responsabilidad de pensar en la misión del negocio, es decir, hacerse la
pregunta. ¿Qué es nuestro negocio y qué debería ser?
Esto nos lleva al establecimiento de objetivos, el
desarrollo de estrategias y planes, y a la toma de
decisiones de ahora para los resultados de mañana.
Obviamente esto sólo puede hacerlo un órgano de la
empresa que puede visualizar el negocio por completo,
tomar decisiones que lo afecten, evaluar los objetivos y
las necesidades actuales y futuros, y que puede distribuir
los recursos humanos y monetarios para obtener
resultados elevados.
Sin duda alguna esto es el proceso de planeación
estratégica.
Las demás responsabilidades de la alta gerencia, de
37
acuerdo con este observador que es el soporte de la
dirección y los directores, son por ejemplo: el establecer
normas para las funciones reales; crear y mantener la
organización humana; satisfacer las responsabilidades
concernientes a las relaciones que sólo los ejecutivos en
el nivel más alto de una organización pueden establecer y
mantener, tales como: clientes principales, proveedores
muy importantes o banqueros; participar en las relaciones
públicas, por ejemplo, en eventos cívicos; y ser la
"reserva" durante grandes crisis dentro de la organización
NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Es obvio que no existe una manera ideal para que los
altos directivos cumplan con sus responsabilidades. En el
caso de algunos directores, el proceso de la planeación
estratégica es una parte mucho más amplia del deber
total que para otros. Pero en general, es de gran
importancia al desempeñar adecuadamente la alta función
directiva.
Responsabilidades de Planeación de todo Director
Ya se dijo anteriormente que la planeación estratégica es
una función de todo director a cualquier nivel de una
organización. Marvin Bower, quien durante varios
decenios fue director de McKinsey y Compañía (una
empresa de asesoría administrativa muy conocida
mundialmente) ha tratado ampliamente este punto en su
excelente libro, que sintetiza las lecciones de experiencias
de directores efectivos, obtenidos durante un largo
38
periodo, como sigue:
Catorce procesos directivos básicos muy conocidos son
los que forman los componentes, con los cuales se puede
adaptar un sistema directivo a cualquier tipo de negocio.
La adaptación de estos catorce puntos a un sistema
administrativo a la medida, es la tarea creativa de
cualquier ejecutivo ya sea en jefe o general. El apoyar,
seguir y reforzar el sistema es una parte vital de la función
de cada alto directivo y de los directores y supervisores a
cualquier nivel.
¿Cuáles son estos catorce procesos? Según Bower son
los siguientes:
1. Establecimiento de objetivos: Decidir sobre el
negocio o negocios a los cuales la compañía o
división se dedicarán, y otros actores importantes que
guíen y caractericen al negocio, como el crecimiento
continúo.
Un objetivo generalmente es de naturaleza
permanente y no tiene límite de tiempo.
2. Estrategia de la planeación: Desarrollar conceptos,
ideas y planes para lograr objetivos con éxito y para
enfrentarse y derrotar a la competencia. La
planeación estratégica es parte del proceso completo
de planeación, el cual incluye la planeación directiva y
operacional.
3. Establecimiento de metas: Decidir sobre metas a
lograr dentro de un plazo más corto y de menor
alcance que los objetivos, pero diseñados como
39
objetivos secundarios específicos al elaborar los
planes operacionales para llevar a cabo la estrategia.
4. Desarrollar la filosofía de la compañía: Establecer
las creencias, valores, actitudes y lineamientos orales
que pueden agregarse a "cómo se hacen las cosas
aquí".
5. Establecer las políticas: Decidir sobre los planes de
acción para guiar el desempeño de todas las
actividades principales para llevar a cabo la
estrategia de acuerdo con la filosofía de la empresa.
6. Planear la estructura de la organización:
Desarrollar el plan de organización, las ligas que
ayudan a las personas a unirse para desempeñar las
actividades de acuerdo con la estrategia, filosofía y
política.
7. Proporcionar el personal: Contratación, selección y
desarrollo de personas, incluyendo una proporción
adecuada de grandes talentos para ocupar los
puestos determinados en el plan de la organización.
8. Establecer los procedimientos: Determinar y
describir como se llevarán a cabo todas las
actividades importantes y rutinarias.
9. Proporcionar instalaciones: Proporcionar la planta,
equipo y otras instalaciones físicas necesarias para
llevar a cabo el negocio.
10. Proporcionar el capital: Asegurarse de que el
negocio disponga de fondos y créditos necesarios
para las instalaciones físicas y el capital de trabajo.
11. Establecimiento de normas: Fijar las medidas del
desempeño que permiten de la mejor manera al
negocio lograr sus objetivos a largo plazo con éxito.
40
12. Establecer los programas directivos y los planes
operacionales: Desarrollar programas y planes que
dirijan las actividades y el uso de los recursos que
cuando se lleven a cabo conforme la estrategia,
políticas, procedimientos y normas establecidas,
permitirán que las personas realicen sus objetivos
particulares. Estas son las fases del proceso completo
de planeación que incluye la planeación estratégica.
13. Proporcionar información controlada: Proveer
hechos y números para ayudar a las personas a
seguir la estrategia, políticas, procedimientos y
programas; estar al pendiente de las fuerzas
laborales exteriores e interiores; y medir su propio
desempeño contra los planes establecidos y las
normas.
14. Motivar a las personas.- Dirigir y motivar a la gente
de manera que actúe de acuerdo con la filosofía,
políticas, procedimientos y normas para realizar los
planes de la compañía.
Todos estos procesos, sin excepción, están en una u otra
forma comprendidos dentro del proceso de la planeación
estratégica formal. Sin embargo, las responsabilidades y
acciones directivas en algunos de los procesos van más
allá de la planeación misma. Por ejemplo, el motivar a la
gente es un requerimiento que es más profundo que la
planeación. El problema consiste en que un proceso
directivo de dominio, según un observador directivo cuya
palabra merece respeto, es un elemento de operación
que se basa en la planeación estratégica.
Y el ejemplo del directivo, generar el estímulo y el motivo
41
por el cual la gente con que convive mejora su
automotivación al ver que es posible lo dispuesto en el
plan.
“Las águilas no vuelan en bandadas puedes encontrar una a la vez, cuando
encuentres un águila mantente alerta al desafiarla para aumentar el proceso
de aprendizaje.”
ANTICIPACIÓN INTUITIVA VERSUS PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA FORMAL
Existen dos formas fundamentalmente diferentes para un
director de formular planes estratégicos para el futuro. La
primera consiste en enfrentarse al día conforme llegue, y
tomar las decisiones estratégicas de acuerdo con esta
actitud. Supóngase que los directores que prefieren este
tipo de enfoque. Aquellos directivos que se preocupan por
el futuro e idean estrategias para enfrentarse a éste en la
forma adecuada, pueden escoger uno de los siguientes
enfoques: el primero, la anticipación intuitiva, que tiene
varias características importantes. Por lo general, se
desarrolla en la mente de una persona; puede o no
resultar en una serie de planes escritos; casi siempre
tiene una perspectiva de tiempo relativamente corta al
igual que un tiempo de reacción; está basada en la
experiencia obtenida en el pasado, en el instinto, el juicio
y el pensamiento de reflexión de un directivo. Es muy
importante y no debe ser subestimado, ya que algunos
directivos tienen capacidades extraordinarias para crear y
llevar a cabo intuitivamente estrategias y métodos
brillantes. Por ejemplo, Alfred Sloan, cuya dirección hizo
posible la formación de la Compañía General Motors,
42
hablando de Will Durant, quien fusionó a las compañías
para crear al General Motors, dijo: "Hasta donde yo sé, él
era un hombre que procedía de acuerdo con un curso de
acción, guiado únicamente por sus intuiciones repentinas.
Nunca se sintió obligado a consultar los hechos. Sin
embargo, algunas veces juzgaba en forma
sorprendentemente correcta."
Albert Einstein reconocía la importancia de la intuición
desde un ángulo diferente, con estas palabras:
Creo en la intuición e inspiración... a veces estoy seguro de que hago bien
y no sé porque ... la imaginación es más importante que el conocimiento,
ya que el conocimiento es limitado, mientras que la imaginación
comprende todo el mundo, estimula el progreso y da origen a la evolución.
Hablando en términos estrictos, es un factor real en la investigación
científica."
Si una organización es dirigida por genios intuitivos no se
necesita la planeación estratégica formal. Pero ¿Cuántas
organizaciones los tienen? Y en caso de que los tuviesen
¿Cuántas veces son sus juicios acertados?
Por otro lado, el sistema de planeación formal está
organizado y desarrollado con base en una serie de
procedimientos. Es explícito en el sentido de que las
personas saben qué es lo que pasa. Con frecuencia los
manuales de instrucciones se preparan para explicar
quién hará qué y cuándo, y qué pasará con la
información. Están basados en la investigación e
involucran la participación de mucha gente. El apoyo en la
toma de decisiones en el proceso se documenta
43
frecuentemente y el resultado del esfuerzo total es una
serie de planes escritos.
No es difícil encontrar en las organizaciones diferencias
de opiniones entre estos dos enfoques para tomar las
decisiones estratégicas.
Un director que ha tenido éxito con sus juicios intuitivos
no aceptará, ni completa ni fácilmente, las presiones de
un sistema de planeación formal.
Se sentirá incómodo con la nueva terminología y los
métodos usados por un personal sofisticado en un
sistema de planeación formal, o puede sentir que su
autoridad está en peligro, ya que aquellos que participan
en el sistema toman parte en el proceso de la toma de
decisiones.
El proceso mental de estos directores puede estar en
conflicto con los requerimientos de la planeación formal.
Por tales razones, y debido a las diferencias en cuanto a
conocimiento entre los pensadores por intuición y los
sistemáticos, algunas personas dicen que con un
pensador intuitivo no puede haber planeación formal.
Ésta conclusión es incorrecta ya que la observación
empírica limitada mostrará que los dos acercamientos
están relacionados en muchas organizaciones.
Con seguridad muy a menudo hay conflictos, pero cada
uno puede adaptarse a los requerimientos del otro y
complementarse entre sí. Un sistema formal puede y debe
ayudar a los directivos a agudizar sus aportaciones
44
intuitivas anticipadas al proceso de planeación. Un
sistema formal puede y debe, por lo menos proporcionar
más tiempo a los directores para reflexionar.
En un sentido básico, la planeación estratégica formal es
un esfuerzo para duplicar lo que pasa en la mente de un
analista intuitivo brillante. Sin embargo, la planeación
formal no puede ser realmente efectiva a menos que los
directivos, a todos los niveles, transmitan sus juicios e
intuiciones al proceso de la planeación. Tampoco será
efectiva si los altos ejecutivos la rechazan y están a favor
de su propia intuición.
De hecho, los directores siguen diferentes procesos de
pensamiento al tomar decisiones. Por tanto, el diseño de
un sistema de planeación formal debe comprender y
reflejar estas diferencias si el sistema debe funcionar con
éxito.
SITUACIÓN DE DIRECCION
Existen dos diferentes tipos de dirección: la que se lleva a
cabo en los niveles más altos de una organización, que se
llama dirección estratégica, y todos los demás, que se
denominan dirección operacional. La planeación
estratégica es esencial para ayudar a los directivos a
cumplir con sus responsabilidades de la dirección
estratégica. El enfoque primordial de ambos tipos de
dirección es la estrategia. Pero al igual que la dirección
estratégica está relacionada con la dirección operacional,
la planeación estratégica se encuentra interrelacionada
con la planeación operacional. Para los directivos a
45
cualquier nivel de planeación estratégica está vinculada
con el proceso directivo; asimismo la planeación
estratégica no está separada ni difiere de la dirección.
Hoy en día, la dirección y planeación estratégicas son
vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una
estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no
importando lo eficiente que pueda ser una empresa
internamente. Por otra parte, una compañía puede ser
ineficiente en lo interno pero puede tener éxito, ya que
utiliza las estrategias apropiadas. Por tanto, la postura
ideal sería tener ambos factores.
Aunque la planeación estratégica es de gran importancia
en la dirección, no es el todo de esta última; la alta
dirección tiene otras responsabilidades además de la
planeación.
Existen dos formas importantes, que no deben ser
subestimadas, para ayudar a los altos directivos a cumplir
con sus responsabilidades de planeación estratégica: la
planeación de anticipación intuitiva y la planeación
sistemática formal. En muchas compañías existen
conflictos entre los dos procedimientos, ya que se
encuentran involucrados dos diferentes procesos de
pensamiento. Sin embargo, la planeación formal no puede
llevarse a cabo sin la intuición de la dirección. Si el
sistema de planeación formal se adapta correctamente a
las características directivas puede contribuir a mejorar la
intuición de los directores.
46
¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
En esta parte damos a conocer la definición de la
planeación estratégica y algunos modelos conceptuales y
operativos del sistema de la planeación estratégica.
Para empezar, es importante entender que no existe un
sistema de planeación el cual cada organización debe
adoptar, sino que los sistemas deben ser diseñados para
que se adapten las características particulares de cada
empresa. Debido a que cada organización difiere en
algunos aspectos de las demás, lo mismo sucede con los
sistemas de planeación, sin embargo, existen
características comunes entre los sistemas de planeación
existentes . A pesar de que los tipos de sistemas de
planeación que deban tener una empresa conforme a sus
características singulares, sí conocemos a través de la
experiencia varios aspectos fundamentales de la
planeación.
Para asegurar una planeación efectiva. Estos también
serán expuestos.
Una observación acerca de las definiciones
A Confucio se le adjudica haber dicho que si él fuera gobernante del
mundo, lo primero que haría sería arreglar las definiciones de las
palabras, ya que de ellas dependerá la acción. Sería muy útil para toda
persona interesada en la planeación estratégica que la nomenclatura
fuera aceptada universalmente, pero éste no es el caso.
En todo el análisis se ha hecho el esfuerzo por definir los
47
términos claves, no como un ejercicio burdo, sino porque
las definiciones son difíciles de entender y esto es
indispensable para tomar las acciones adecuadas.
Una gran debilidad en las personas es confundir el destino con el trayecto
quejándose continuamente contra el destino, cuando lo que están
recorriendo es el trayecto… El trayecto es nuestro plan y el destino
nuestra visión.
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones
futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el
momento. La planeación del futuro exige que se haga la
elección entre posibles sucesos futuros, pero las
decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos
sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por
supuesto que una vez tomadas, pueden tener
consecuencias irrevocables a largo plazo.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un
producto para después determinar qué medidas tomar
con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en
relación con factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra y su desarrollo, etc. La
planeación estratégica va más allá de pronósticos
actuales de productos y mercados presentes, y formula
preguntas mucho más fundamentales corno: ¿Tenemos el
negocio adecuado? ¿Cuáles son nuestros objetivos
básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos
actuales? ¿Están aumentando o disminuyendo nuestros
mercados? Para la mayoría de la empresa existe una
brecha entre un pronóstico objetivo de las ventas y
48
utilidades presentes y los deseos de la alta dirección en
cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada
mediante la planeación estratégica de la misma manera
se repercute en el impacto de la realización del plan de
vida.
La planeación estratégica no representa una
programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una
serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran
parte de empresas revisa sus planes estratégicos en
forma periódica, en general una vez al año. La planeación
estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el
conocimiento acerca del medio ambiente. Por lo que
respecta al plan de vida debemos estar concentrando con
gran esfuerzo en los cambios de las competencias dentro
de las organizaciones.
En realidad no consiste en la preparación de varios planes
detallados y correlacionados, aunque en algunas
compañías grandes y descentralizadas si los produce.
Pero, como se mencionará más adelante, la naturaleza
conceptual básica de la planeación estratégica, de lo que
trata este trabajo, abarca una amplia variedad de
sistemas de planeación que va desde el más sencillo
hasta el más complejo.
La planeación estratégica no representa un esfuerzo para
sustituir la intuición y criterio de los directores, punto que
ya se ha mencionado antes pero que debe ser acentuado.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de
49
planes funcionales o una extrapolación de los
presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para
guiar una empresa durante un tiempo a través de su
medio ambiente, para lograr las metas dictadas en las
empresas. Un modelo conceptual claro, representa una
herramienta poderosa, ya que proporciona la guía
adecuada para un funcionamiento adecuado en la
práctica.
El modelo conceptual de la estructura y del proceso de
planeación corporativa sistemática. Además, elabora el
significado de la planeación estratégica y explica cómo se
puede realizar el proceso. Durante varios años he
examinado los sistemas de planeación de diferentes
empresas y llegué a la conclusión que aquellos que llevan
a cabo una planeación completa y efectiva siguen este
modelo explícita o implícitamente. En forma paradójica, no
he encontrado un sistema operativo puesto en forma de
diagrama por una compañía. Los diagramas de flujo
operativos varían de acuerdo con las diferencias que
existen entre las empresas, pero en el fondo los
elementos básicos, se encuentran también en los mejores
sistemas. Si un elemento del modelo falta, ya sea explícito
o implícitamente, puede que el sistema no opere con
eficacia.
Los modelos conceptuales de autores sobresalientes en
esta rama pueden compararse con este modelo.
Mientras que un director esté interesado en utilizar la
planeación estratégica formal corporativa, este modelo
conceptual puede ser transformado en operativo y ser
50
adaptado a la mayoría de los ambientes comerciales. Sin
embargo, aunque el modelo aparentemente parece ser
sencillo en su concepto, es difícil convertirlo en un
excelente sistema de planeación estratégica operativo. En
ésta parte no se tratarán los problemas que se presentan
al poner en operación éste modelo, ya que esto se
mencionará posteriormente. La intención es presentar, lo
más brevemente posible, las principales características
del mismo y compararlo con otros modelos conceptuales
y operativos. Uno de los valores más reconocidos de cualquier persona es el saber influir sobre sus colaboradores. Yo pago más por las personas que saben relacionarse con los colaboradores y sus semejantes
Anécdota de liderazgo. No existe mayor capacidad de liderazgo que el que logra cautivar a un niño sin impactar su sensibilidad.
SITUACIÓN DE LIDERAZGO
En la actualidad, así como en el pasado, saber mandar,
ha causado gran impacto en el logro de los resultados a
corto y largo plazo en función de la planeación estratégica
y operacional. El directivo que fomenta la confianza y
posee seguridad personal para usar las mejores formas
para orientar los esfuerzos de sus colaboradores
generalmente tiene éxito. En este trabajo analizaremos a
profundidad estas mejores formas y el impacto que
causan en los equipos de trabajo.. Los liderazgos actuales
están siendo moderados por la perdida de influencia por
la jerarquización.
51
APRENDA A “MANDAR”
“Convéncete de que el alma de tu trabajo, el estilo de tu diario quehacer de
jefe, está resumido en una sola palabra: Servir”.
LO QUE ES MANDAR
MANDAR no es situarse ¡al final!, en una situación de privilegio que
permite vivir cómodamente sin hacer nada: ¿Quién no se ha encontrado
con personas que se han esforzado por lograr un puesto, y que, una vez en
él, no se han hecho dignas del mismo, como si el estar en aquel lugar, les
diera ya derecho de vivir cruzados de brazos, sin una labor positiva,
dejando todo en manos de unos colaboradores a los que tampoco se han
tomado la molestia de ir formando debidamente?
MANDAR no es aprovecharse de las ventajas de un cargo rehuyendo sus
servidumbres: Es verdad que a medida en que se va subiendo en la escala
jerárquica sea en el ejército, sea en una empresa, sea en cualquier tipo de
asociación, el nuevo status va permitiendo disponer de lo que antes se
carecía.
MANDAR no es hacer temblar a quienes nos rodean tratando de
descargar ahora en ellos los sinsabores de que antes fuimos víctimas. El
verdadero jefe siempre tiene algo de padre en relación con quienes están
llamados a obedecerlo, el temor no debe ser la nota sobresaliente de
Actitud. Y menos aún el llevar al ejército del mando los resquemores
producidos por las actuaciones de superiores a los que, un día hubo de
padecer.
MANDAR no es hacer sufrir a los colaboradores los altibajos de humor
derivados de nuestras personales circunstancias. No tienen los
colaboradores la culpa de nuestras dificultades. No hay ocasiones en que,
con sólo ver entrar al jefe a su despacho, los colaboradores pueden
52
sospechar si aquel será un día normal o si, por el contrario, de la menor
insignificancia se hará una montaña, y abundarán los gritos, las actitudes
descompuestas, las palabras incorrectas. . . . . . .
MANDAR no es apoyarse en los colaboradores. Como columnas sobre
las qué mandar, inmovilizándolos más a ellos en el sitio donde se
encuentra.
Llena de indignación la actitud de los jefes que obran así, comprenden que
tal o cual persona es pieza clave en su unidad y las veremos tratando de
aprovecharse al máximo de sus valores pero procurando al mismo
tiempo que pasen desapercibidos, apropiándose de sus méritos pero
esforzándose por mantenerlos en la sombra, cuando el mayor orgullo de
un jefe debe estar en ir formando nuevos jefes y que progresen quienes han
servido en sus órdenes.
LO QUE ES MANDAR
MANDAR es convertir en una propia tarea que se nos ha encomendado
poniendo en ella todo el Interés que se pone en las cosas propias.
No se trata de que nos feliciten o nos asciendan, sino que somos
responsables de una misión; misión que es ya algo nuestro, y a ella
nos entregamos con el mismo interés y análogo entusiasmo que cuando
se trata de nuestros asuntos personales.
MANDAR es interesarse en el grupo de personas que nos han sido dadas
como colaboradores. El jefe no está solo, en el conjunto de un
engranaje. Y ese conjunto cada cual en su puesto y según la misión que
tiene encomendada deberá marchar a una. El jefe no puede estar aislado,
ajeno a los problemas y dificultades que se viven en su grupo de trabajo
sino inmenso e integrado en el.
MANDAR es marchar adelante con el ejemplo a la hora de salir de la
dificultad.
53
MANDAR es luchar por los intereses de los colaboradores, de que es
una de las formas mas fecundas de luchar por los intereses de la
empresa.
Las personas que están bajo nuestras órdenes no sólo espera que las
conduzcamos al objetivo señalado, sino que lo hagamos atendiendo a sus
personales circunstancias, solucionando sus problemas, siguiendo de cerca
sus aspiraciones y ayudándoles a lograrlas.
Pero un jefe así, arrastrará a sus hombres a donde quiera y logrará siempre
aunque sea a costa de penosos sacrificios el objetivo que le fue señalado.
MANDAR es crear un ambiente de confianza en el propio equipo de
armonía y colaboración con los equipos ajenos.
Confianza que será el fruto espontáneo que se desprende de un proceder
conforme con cuanto veníamos diciendo.
Confianza que se extenderá más allá del reducido círculo de los propios
colaboradores para manifestarle en la servicialidad que no tanto favorece
la armonía hacia los equipos ajenos.
MANDAR ES VALER
La mayoría de las inmoralidades escribía Napoleón, Hermano José es
desempeñar un cargo para el que no se vale.
Y que hemos de confesar que, por razones familiares unas veces, por
motivos políticos otras, por circunstancias fortuitas las más, nos
encontramos muy frecuentemente con hombres que ocupan puestos
para los que no valen. Pero ¿Que es valer ?
VALER es poseer determinadas condiciones personales de formación, de
madurez y de experiencia. Valer es poseer un adecuado conocimiento
de la labor que nos ha sido encomendada.
Un conocimiento que se irá perfeccionando con el paso del tiempo siempre
54
que mantengamos un espíritu abierto, convencidos de que todo puede ser
mejorado.
Pocas cosas hay tan necias y perjudiciales como la actitud de un hombre
jefe o colaborador que piensan que a él nadie puede enseñarle y que está en
posesión completa, cuando no exclusiva, de toda verdad.
VALER es poseer cierto don para tratar con los demás: superiores,
compañeros, colaboradores….
Porque el jefe no vive aislado, sino que depende de otras personas que se
encuentran situadas Jerárquicamente sobre él, y está integrado en un
equipo de mandos que, al cargo de similares misiones, trabajan con él
y necesitan su colaboración; y dispone de algunos hombres sobre los que
ejercer su autoridad y a los que debe hacer llegar sus ideas, imbuir
sus inquietudes y armonizar sus intereses, no pocas veces compuestos.
Y tanto para el trato con sus superiores, como con sus compañeros, como
con sus colaboradores, necesitará con matices diversos según el caso
unas dotes de relación que le serán de gran utilidad.
VALER es gozar de conveniente equilibrio emotivo que permita con
serenidad a los hombres, sea cualquiera el cargo que ocupen y a las
circunstancias.
Un jefe que merece ese nombre tiene ideas claras y criterios fijos, está
abierto al consejo, a la critica y a la certificación, pero no es una caña
frágil que se inclina sin más ante los caprichos de quienes ocupan puestos
más importantes, o tan obsequiosos con los de arriba como tirando con los
de abajo.
VALER es ser capaz de integrarse en un equipo, llegando a construir con
superiores, compañeros y colaboradores como un organismo vivo, que se
desarrolla armónicamente y que mutuamente se influye y perfecciona.
Nada mas contrario que a ese espíritu que la presencia de un sujeto
55
egoísta, ambicioso, que a modo de cáncer del grupo pretende servirse de él
para su exclusivo provecho personal y para lograr determinados fines,
apoyándose en los méritos que tiene a sus ordenes y haciendo de su equipo
un trampolín para saltar a las alturas.
MANDAR ES PRESTAR UN SERVICIO
Prestar un servicio sometiéndose a la larga disciplina que ello exige:
Sacrificio personal, develo inteligente, donación de tiempo propio, y lo que
es más difícil donación de sí mismo. Por eso es duro mandar y por eso son
pocos los que los mandan bien: porque son pocos los que están dispuestos
al personal sacrificio de sus gustos y de sus comodidades, porque son pocos
los que se desvelan inteligentemente tratando de desempeñar bien el cargo
que ejercen, porque son donación del propio tiempo, y rarísimos, los que se
dan a sí mismos.
Prestar un servicio descubriendo en cada persona la suprema dignidad del
hombre.
Cuan difícil también somos muy sensibles a los valores externos: La
cultura, la presencia, la inteligencia despierta, el brillo de los uniformes,
el status . . . .
“La grandeza del vuelo del águila está en su capacidad de obtener los estímulos
para lograr siempre su visión”. Sólo para líderes
PREMISAS DE PLANEACION
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de
planeación es importante que la o las personas
involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo
que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el
sistema. Esta guía está incorporada en un plan para
56
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es
escrito, para su distribución general y generar el
conocimiento de este para lograr impactar al compromiso
de los involucrados a la realización.
Las premisas de planeación esenciales se muestran en
los cuatro cuadros en línea vertical. La información
acumulada en estas áreas algunas veces es llamada
"análisis de situación", pero también se usan otros
términos para denominar esta parte de la planeación por
ejemplo: evaluación corporativa, análisis de posición,
evaluación de la posición actual, y premisas de
planeación.
Ninguna organización, no importando cuan grande o
lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos
los elementos que posiblemente están incluidos en el
análisis de la situación. Es por esto, que cada
organización debe identificar aquellos elementos pasados,
presentes y futuros, que son de gran importancia para su
crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar
su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros
elementos se pueden considerar en esta parte del
proceso de la planeación aunque pueden ser estimados
sin ser investigados o sacados de documentos publicados
al respecto.
En la parte superior de estos cuadros se encuentran las
"expectativas de los principales intereses externos". Para
las compañías más grandes es importante en la
planeación estratégica, saber cuáles son los intereses de
57
sus principales elementos, y cómo se espera que
cambien. Para una compañía muy pequeña el enfoque
puede ser, por completo, el interés de los accionistas,
pero para una empresa grande otros intereses deben ser
reconocidos.
Los directores y empleados de las organizaciones tienen
intereses que también deben ser apreciados y
considerados en el proceso de planeación. Especialmente
importante son aquellos de los altos directivos que
provienen de sus sistemas de valores y los cuales son
premisas fundamentales para cualquier sistema de
planeación estratégica.
En la base de datos o archivos, está incluida la
información acerca de desempeño pasado, la situación
actual y el futuro. Esta información es esencial para
ayudar a aquellos encargados de la planeación para
identificar los cursos de acción alternativos y para
evaluarlos adecuadamente.
Existen diferentes tipos de información pasada recopilada,
que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre
inversiones, participación en el mercado, productividad de
los empleados, relaciones públicas y capacidad para
desarrollar un producto. Además, la información acerca de
la situación actual, incluiría asuntos tales como: capacidad
directiva, habilidades de los empleados, competencia,
imagen corporativa, demandas sociales a la empresa,
intereses de los principales clientes y aceptación del
producto. La información acerca del futuro abarcaría:
58
pronósticos de los mercados, ventas, tendencias
económicas seleccionadas, competencia, tecnología y
otras tendencias de interés particular para la organización
(por ejemplo: población, problemas internacionales y
reglamentos gubernamentales).
El siguiente cuadro, algunas veces es llamado "análisis de
OPEDEPO PF", lo cual es un acrónimo para
oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades,
fundamentales en la planeación. Un propósito principal de
la planeación estratégica consiste en descubrir las
oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes
ya sea para explotarlos o evitarlos. Asimismo, el análisis
OPEDEPO PF es un paso crítico en el proceso de la
planeación. El examinar correctamente oportunidades y
peligros futuros de una empresa, y relacionarlos en un
estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de
la misma, representa una enorme ventaja.
“Igual que una bella flor de radiante color y sin aroma, son las personas de
estériles cuando sus palabras no las hacen prácticas”.
59
A
B
60
61
CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN
Evaluación y seguimiento del sistema de planeación y un
modelo de EMPLEABILIDAD
Hoshin kanri(Administración por directrices )
Hoshin: La aguja de una brújula apuntando a la dirección
que se debe tomar.
Kanri: Administración, despliegue gestión, control.
Hoshin Kanri: da una metodología que permite: PLANEAR
paso a paso, implantar y revisar el proceso de
Transformación del Negocio.
Hoshin Kanri es una metodología que permite a una
organización plantear y ejecutar innovaciones
estratégicas, a través del desarrollo de planes de
implantación apropiadas a cada nivel jerárquico y llevarlos
a través de toda la organización mediante la participación
de todo el personal.
Objetivos de Hoshin Kanri:
Desplegar sistemáticamente a toda la organización los
planes estratégicos y de transformación en todas las
áreas y niveles de las organizaciones.
Dar seguimiento sistemáticamente a los planes y
resultados esperados:
Alinear la mejora continua de todo el personal con las
metas de la alta dirección.
Permitir mayor flexibilidad y adaptabilidad a los cambios
62
del entorno. Contribuir al logro de las metas establecidas
por la alta dirección.
Hoshin Kanri se compone de:
La administración funcional, encargada del mantenimiento
y mejora continúa de las operaciones diarias de las
diferentes funciones de la empresa.
La administración interfuncional, que se encarga del
cumplimiento de las metas del negocio y evaluación de
las directrices de la Alta Dirección.
Los sistemas de planeación estratégica desarrollados en
el Oriente fueron planteados esquemáticamente para
fortalecer todos los sistemas de estandarización de
calidad buscando el impacto a la productividad, teniendo
claro ellos el crecimiento de sus organizaciones soportado
en sus planes estratégicos, y teniendo como “base de
productividad el hacer más con lo mismo, y no como en
Occidente se ha expresado de una manera consistente “la
base de productividad hacer lo mismo con menos”.
Dejando de potencializar el crecimiento.
Estas estructuras están desarrolladas desde 1965 y
desplegadas por todo el mundo a través de sus sistemas
de estandarización y calidad, aplicando las herramientas,
estadísticas de análisis.
El enlace que se genera en el conocimiento de estas dos
herramientas dentro de la organización generará
conciencia constante sobre el reto de desarrollar las
acciones necesarias de cada una de las personas para el
63
logro de cada una de las etapas está creando certidumbre
del resultado.
Mi vida – Mi mejor negocio
Al observar el sistema de desarrollo de liderazgo
estratégico y el de planeación estratégica, podremos
correlacionarlo para lograr orientar el crecimiento de cada
individuo y cada organización, generando el seguimiento
y evaluación del desarrollo dentro de la organización para
que en cada empleado se genere una sinergia singular en
la congruencia que cada elemento funcional dará la
orientación al éxito de la empresa.
64
COMO NOS MODELAMOS ?
✓ Primeros 5 años
✓ Inicio del rio de la vida
✓ Aceptación de modelos
✓ Maduración de liderazo
✓ Incorporación de paradigmas
✓ Forma de tomar decisiones
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La preparación es la base del éxito, Gustav Kaser
✓ ¿Qué leemos ?
✓ ¿Qué vemos ?
✓ ¿Qué actitudes tenemos ?
✓ ¿Con quién nos acompañamos ?
✓ ¿De quién copias ?
✓ ¿De quién aprendes?
✓ ¿Cuál es tu Visión=Destino?
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RECOMENDACIONES
El entorno de las personas y de las empresas que buscan
atender las necesidades de sus consumidores, clientes,
accionistas, empleados, proveedores y sociedad,
comenzando por el cliente, si no hubiese necesidades de
los clientes que atender, no habría empresas ni
organizaciones, ni personas exitosas. Si las personas y la
empresa entienden bien estas necesidades y las atienden
con la mejor satisfacción, generando la mejor calidad y
menores costos que la competencia… sobrevivirá, se
desarrollará y crecerá. De otra forma, desaparecerán del
mercado.
Si la persona y la empresa atienden bien al cliente, habrá
ventas y utilidades, éste es el premio que el cliente da por
el buen servicio de sus necesidades. Si la empresa
atiende mal al cliente, éste se pierde y las ganancias
desaparecen.
Mientras en el mercado no haya otra opción, una empresa
podrá atender de manera satisfactoria a sus clientes y
sobrevivir, pero en el momento en que surjan otras
empresas, el cliente optará por aquella que atienda mejor
su conjunto de necesidades.
Lo expuesto anteriormente, nos da la oportunidad de
evaluar el por qué de la existencia de las empresas, y
considerando que cada elemento colaborador de la
empresa está inmerso en estas teorías de la
competitividad, el éxito, los objetivos, los retos, su entorno
68
competitivo y su permanencia en el mercado, cada uno de
nosotros debe de actualizarse constantemente en el
conocimiento y la práctica de estos elementos para lograr
consolidar una vida productiva y de aportación con valor
agregado a todo lo que realizamos para sustentar nuestro
plan de desarrollo.
¿Qué es el empleo? Es algo que se crea a partir de una
o más necesidades de los clientes externos o internos de
las empresas. Una organización no crea una vacante
nueva si no hay necesidades que atender.
Cuando el empleado no consigue atender bien estas
necesidades acaba en una situación inestable y puede
ser eliminado de la empresa, es importante recordar que
el costo de atender una necesidad debe ser inferior al
beneficio traído por ella.
En su posición, el empleado estará en competencia
directa con el empleado que tenga la misma función de
las empresas competidoras; esto quiere decir que
necesita tener mas calidad y productividad que su colega,
pues de lo contrario la empresa será menos competitiva
en el mercado en este punto. La empresa espera que el
empleado atienda las necesidades creadas de la función
que asumió. Desde el punto de vista de la empresa, se
considera estable a todo empleado que satisfaga las
necesidades de su función con una relación de
costo/beneficio.
Para permitir el buen desempeño del empleado es
69
importante considerar como derecho adquirido saber
quiénes son sus clientes y cuáles son sus necesidades,
los puntos siguientes definirlos claramente: qué hacer,
cómo hacerlo, por qué hacerlo; cuándo hacerlo, quién lo
va hacer y cuáles son las consecuencias de no hacerlo.
La empresa debe crear las condiciones para el
crecimiento personal y profesional del empleado, ya que
éste pasa la mayor parte de su vida dentro de la empresa,
cada año, el empleado debe haber adquirido más
experiencia y conocimiento.
Con su crecimiento en productividad y la adquisición de
mejores habilidades, el empleado va creando las
condiciones para rotar sus funciones y aprovechar las
oportunidades de ascender a otros niveles dentro o fuera
de la empresa generando con esto mayores
oportunidades de impacto a resultados em cualquier
actividad a que se dedique.
El empleado que siente en su ambiente de trabajo no hay
delegación ni entrenamiento, que su superior no es
exigente y que actúa en una línea paternalista, debe
buscar su transferencia a otro sector para poder
desarrollarse.
Es claro que cada colaborador dentro de la empresa la ve
como el instrumento para el logro de su crecimiento
personal y profesional, si este punto medular no se está
consiguiendo, es el momento de gestionar el cambio de
entorno, escenario, empleo u ocupación a la que estemos
dedicados. Con lo anterior, podemos ver que la
70
responsabilidad cuando somos empleados se comparte
con la empresa o institución educativa a la que
pertenecemos, pero cuando somos independientes la
responsabilidad de generar conocimientos y habilidades
es solo nuestra, y nuestra es la justificación.
“No se puede enseñar nada a un hombre, sólo se le puede ayudar a encontrar
la respuesta dentro de sí mismo”. Galileo
Reflexión:
El ser humano está confundido, vive angustiado por el efecto de
su destino, quejándose continuamente al no diferenciar que lo que
está viviendo es el trayecto, culpando de su situación al destino no
alcanzado… y solo es el manifiesto de no saber a donde va.
71
El resultado de la teoría en la ejecución de un líder
evolucionado en los distintos estilos y ejecución de
planes, refleja solo la maduración del perfil efectivo
llamado…
LÍDER ESTRATÉGICO
El líder estratégico tiene como Fortaleza el poder del
cambio, estar dispuesto al cambio, en esto se basa que
su gran influencia está potencializada en el pensamiento
sistémico a la mejora continua de la realidad, para
entender la realidad de su entorno siempre está
diagnosticando y aprendiendo de sus experiencias para
crear nuevas realidades a través de su imaginación,
confrontando escenarios pasados, presentes y futuros,
logrando visualizar tiempos predeterminados en
resultados basados en aspiración de su planeación
estratégica soportada en las mejores herramientas
existentes y si no están disponibles logra gestionar las
herramientas faltantes a través de su creatividad nata y
desarrollada.
Por tal razón, para el líder estratégico las acciones
hechas palabras, gestionar, definir, alinear, ejecutar,
evaluar le dan la orientación al ciclo del resultado continuo
y creciente en el logro de la visión de una manera sencilla
y simple, los negocios no son complejos, son muy
sencillos, por esta razón ellos se sienten privilegiados al
estar desarrollando esa función dentro de las empresas y
alrededor de su medio ambiente al generar un desarrollo
integral y sustentable.
72
Para el líder estratégico su mayor arma de influencia es la
toma de decisiones en un plano distante a la realidad y no
basada solamente en su conocimiento, podríamos decir
que las grandes soluciones dadas están originadas desde
su desconocimiento e inclusión de mejores talentos en su
vida para el complemento de sus actividades y
acompañamiento en el trayecto trazado.
El líder estratégico tiene como objetivo diario el crear
resultados basados en la realidad posible y alternativa
con el análisis del pasado, tiene bien claro que el tener
presente el pasado le dará la certidumbre a su presente y
futuro.
La mayoría de los líderes estratégicos saben que la gente
sobrestima la complejidad de los negocios, por lo que
ellos trabajan constantemente en la búsqueda de la
simplificación de los sistemas y la sencillez de la
comunicación de los planes para el logro de los
resultados.
Los líderes identifican constantemente los perfiles de
otros líderes basándose en solo dos perspectivas en ellos
de su actuar diario, numero uno, el líder que ve problemas
para resolverlos y los magnifica para resaltar la
importancia de su interacción en la solución, generando
solo un beneficio aparente al trabajo en equipo, en 2do
perfil el líder que actúa resolviendo el problema para
beneficiar al desenvolvimiento del equipo eliminado al
máximo barreras perceptibles y lograr dar sinergización a
los resultados.
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Buscar lasiguiente “OLA”
sinergizar
Como vamos?Cumplimos/
Nuevos competidores
Amenazasdel ambiente
Mente de obra + cara
Impactos Externos Impactos Internos
Revalidarla visión
Como actualizarme ?
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Buscar lasiguiente “OLA”
sinergizar
Como vamos?Cumplimos/
Nuevos competidores
Amenazasdel ambiente
Mente de obra + cara
Impactos Externos Impactos Internos
Revalidarla visión
Como actualizarme ?
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EstrategiasBenchmarking
Planesexitosos
Cultura de efectividad
Toma deiniciativas
KPI’S(metrica)
Hoshin Kanri“LINK”
despliegue deEstrategias
Ventajascompetitivas
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6
Organización que
aprende
“Aprendizaje acelerado”
Abrir el
cerebro al
lado derecho
Actitud de
cambio
Inteligencia
Emocional
Mapas
Mentales
Lider:
•Innovación
•Trabajo en equipo
•Couch
•Sentido de servicio
Aprender y
desaprender
Ambiente de
trabajo positivo
Poder a
la línea
Organización
flexible y en
continua transformación
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PRINCIPIOS FILÓSOFICOS de CEO Jack Welch Coaching dirigido
DECÁLOGO
1. Sólo hay una vía – la vía correcta. Es la que establece el
tono de la organización.
2. Esté abierto y dé lo mejor que cualquier persona daría,
ofrezca su conocimiento a lo largo de su organización.
3. Ponga a las personas correctas en los puestos correctos. Es
más importante que desarrollar una estrategia.
4. Una atmósfera informal es una ventaja competitiva.
5. Asegúrese de que toda persona cuenta, y que todos sepan que
cuentan.
6. La auto-confianza legítima es una ganadora. La verdadera
prueba de auto-confianza es la valentía de abrirse.
7. Los negocios tienen que ser divertidos. Las celebraciones
energizan una organización.
8. Nunca sub-estime al otro.
9. Entienda dónde realmente se agrega valor, y ponga a los
mejores Allí.
10. Sepa cuándo entrometerse y cuando alejarse. Es puro
instinto.
76
Comparativos de Actitudes utilizadas en:
Líder Líder estratégico
desarrollo Profesional evolución desarrollo de plan de vida
RESULTADO
Confianza. → Confiabilidad
Asertividad. → Focalización
Entusiasmo. → Pasión, compromiso
Creatividad. → Pensamiento sistémico
Expresión oral y
corporal.
→ Imagen de valor
Proyección. → Visión de largo impacto
Este comparativo de actitudes utilizadas, crean las
diferencias de la gestación de un liderazgo de influencia
vs un liderazgo estratégico.
El líder estratégico visualiza la confianza en tres niveles
en las personas la confianza te la dan, la tomas o la
ganas, el líder estratégico trabaja en el nivel de mayor
compromiso que genera ganar confianza y dando la
asertividad de las decisiones se traduce en confiabilidad y
dando la focalización con entusiasmo al manifestar la
pasión en la creatividad a través de ejecutar el
pensamiento sistémico como vocación, dando la
seguridad de su imagen de valor en lo corporal y oral al
comunicar la proyección para una visión de largo impacto.
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Los lideres estratégicos evolucionan constantemente
mostrando la pasión en cada día de su vida como si fuese
el primer día en lo que están haciendo, aprendiendo de
cada obstáculo y él sabe que el tamaño del obstáculo
estará probando solo sus capacidades y competencias
amalgamadas con su creatividad para dar la trayectoria
para la solución y empezar el nuevo escalón y cada vez
más cercano a su visión pagando el precio para no
desistir y guiar constantemente a la gran victoria
visualizada.
El líder estratégico está evolucionando en el trayecto, sin
dejar atrás los principios y valores universales que lo
llevaron a la posición, ellos son guiados por los instintos
de sus antepasados creando las plataformas de
crecimiento, a la velocidad aprendida en su constante
actuar, magnificando sus fortalezas y minimizando sus
debilidades que conscientemente administra.
Nuestro pasado es solo un carbón, que tenemos que pulir para
sacar el diamante que somos.
Los líderes estratégicos no están generando la atracción
solamente de mejores talentos que ellos, ellos están en la
búsqueda de líderes en crecimiento para el logro de la
duplicación de habilidades estratégicas y ejecutar los
planes en tiempo, y de forma creativa en la búsqueda de
identificación de un trayecto seguro.
El líder estratégico constantemente manifiesta la
búsqueda de personas comprometidas con su futuro y en
un nivel de compromiso de trascendencia en cada paso
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que dan en un efecto de bien común.
El bien común se manifiesta en la apertura de
oportunidades para todas las personas que están en su
entorno creando una sinergia de beneficios de gran valor
y no solo en la búsqueda de lograr cubrir las necesidades
básicas, el líder estratégico trasciende en el pensamiento
de las personas al lograr abrir el nivel de aspiración y
disponibilidad de mejora continua para el logro de un
cambio.
Ante las adversidades nuestro liderazgo plantea soluciones
efectivas a través de nuestro accionar.
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LIDERAZGO ESTRATÉGICO
EXPANSIÓN
OPERACIÓN
ADMINISTRACIÓN
Esquema de Influencia de Líder Estratégico La función del líder estratégico genera alta efectividad, sin tomar en cuenta el estilo de liderazgo que ejecute con sus colaboradores directos, apoyado en una gran capacidad de delegación y facultación de actividades.
Liderazgo expansión
Líder Estratégico
Liderazgo Operación
Liderazgo Administración
Liderazgo expansión
Líder Estratégico
Liderazgo Operación
Liderazgo Administración
Liderazgo expansión
Líder Estratégico
Liderazgo Operación
Liderazgo Administración
Liderazgo expansión
Líder Estratégico
Liderazgo Operación
Liderazgo Administración
80
El líder estratégico siempre estará disponible para ser una
brújula en las decisiones para la orientación, identificando
los motivos para detonar a cada uno de los integrantes de
su equipo.
La secuencia de impacto a las decisiones de las personas
están acompañadas por emociones distintas. Como
muestra la siguiente espiral de la generación de la toma
de decisiones considerada por los líderes estratégicos
como los disparadores del compromiso de sus
colaboradores
Esta secuencia de emociones es utilizada por los líderes
estratégicos para la evaluación de la madurez ejecutiva
de sus colaterales directos, creando la transparencia de la
toma de decisiones.
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La existencia del liderazgo estratégico deriva de la
necesidad de la integración de la realidad con el futuro.
Hoy tenemos el poder de ser parte de la historia, creando
nuestras acciones para trascender en la vida de los demás.
Valores del líder estratégico
Resultados de alto impacto, congruencia entre lo que
hace y lo que dice, instinto proactivo en el desarrollo de
soluciones, carácter para afrontar las problemáticas como
un área de oportunidad en la búsqueda de la mejora,
creador de oportunidades, seleccionador de quién lo
acompaña, a dónde va y con quién está disponible. Crea,
comparte, compite y convive en su entorno como un
agente de cambio.
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BIBLIOGRAFIA
1. GEORGE A. STEINER, Planeación Estratégica, Lo
que todo Director debe saber, Compañía editorial
Continental 1998,366 pp.
2. MICHAEL ROBERT/ CARLOS DIAS, Estrategia Pura y
Simple, McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de
C.V., 2000, 275pp.
3. FABIAN MARTINEZ VILLEGAS, Planeación
Estratégica Creativa, Editorial Pac, 1991, 311pp.
4. FRED R. DAVID, Conceptos de Administración
Estratégica, Trad. Pilar Mascaró Sacristán, Rev.
Gustavo Palafox de Anda. Editorial Pretice-Hall, Inc.
A. Simon Schuster Company, 355 pp.
5. EDWARD J. HAY, Justo a Tiempo, Trad. Margarita
Cárdenas, Rev. Alberto Arango S., Editorial Grupo
editorial Norma, 1989, 247 pp.
6. W. J. REDDIN, Efectividad Gerencial., Trad. Lic. Edith
Deutsh de Chapiro e In. Jorge Chapiro. Editorial
Diana, 1994, 407 pp.
7. ROWAN GIBSON, Repensando el Futuro, trad. María
José Marcen, editorial Norma, 1997,319 pp.
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MENSAJE A LOS LECTORES:
El cúmulo de las herramientas expuestas, están
potencializando en ti el posicionamiento de arranque de
un cambio hacia el éxito, requisito indispensable para el
logro de la felicidad, cada ser humano ha puesto en su
destino el nivel y motivos por lo cual ser feliz, te invito a la
reflexión consciente de forjar tu trascendencia a través de
tus actitudes en el integrarte a ésta sociedad e influir
sobre ella para hacer un mejor presente y futuro para
todos.
Moraleja
Recuerda que todos somos águilas, y solo otra águila descubrirá en ti esa
águila, busca un maestro.
Reflexión
El ser humano tiene que entender que solo sus actos lo llevarán directo a
su destino.
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