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http://www.mipymes.cl/ - Desarrollo de un Modelo de Reproducción de Microfranquicias en México
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Desarrollo de un Sistemade Microfanquicias en México
Microfranquicias:Estado del Arte y experiencias exitosasen México y el Mundo
Serie Documentos de Trabajo No1
Coordinación General: Rocío Abud y Magdalena LeónCoordinación Metodológica: Abelardo Conde
Compiladores: Gregorio Barcala y Janne VeitchParticipación Especial: Jason Fairbourne y David Lehr
I. Contexto 6
A. Antecedentes 6
B. Modelos de microfranquicias 7
II. El Proyecto 9
A. Objetivos 9
B. Fases 10
III. Fase 1 del Proyecto 11
A. Introducción 11
B. Casos de Estudio: Gran Empresa como microfranquiciante 13
1. Proyecto Shakti – India 14
2. Patrimonio Hoy – México 15
3. Grameen Village Phone – Bangladesh 17
4. Semilla – México 18
5. Fan Milk – Ghana 20
C. Aprendizajes de los casos de estudio en los que el franquiciante
es una Gran Empresa 21
D. Casos de Estudio: PYMES como microfranquiciantes 22
6. Honey Care Africa – Kenya 23
7. La Michoacana – México 24
8. Pañaleras Pototín – Ecuador 25
Indice
9. n-Logue – India 26
10. Constructiva – México 28
E. Aprendizajes de los casos de estudios en los que
el microfranquiciante es una PYME 29
F. Casos de Estudio: Empresas Sociales
como microfranquiciantes 30
11. Health Store Foundation (HS) – Kenya 30
12. Drishtee – India 31
13. Kickstart – Africa 33
14. Vision Spring 35
15. Living Goods – Uganda 37
16. Tosepan Pajti – México 39
17. Lijjat Papad – India 41
18. Mi Tienda – México 43
G. Aprendizajes de los casos de estudio en los que el
microfranquiciante es una Empresa Social 45
H. Aprendizajes comunes a los tres modelos 46
IV. Desarrollo de un Sistema de Microfranquicias en México 51
A. Marco Legal de las Microfranquicias en México 51
B. Estado de de la industria de micro finanzas en México 56
Anexo 1: Fondos Internacionales para Microfranquicias 61
Anexo 2: Pasos para replicar los modelos de Microfranquicias 63
A. ANTECEDENTES
Enelmundoendesarrollohayunos3millonesdepersonasquesufrendedesempleoyquevivenconmenosde2dólaresaldía.1Lasmicrofinanzassehanconvertidoenunaimportanteherramientadereduccióndelapobreza,proporcionandoelcapitalnecesarioalaspersonasdebajosrecursosparainiciarsuspropiosnegocios.Sinembargo,aunquehaycasosdeéxito,muchoscríticossostienenquelamayoríadelospobresnotienenloquesenecesitaparaserunempresario,parainiciarunnegociodesdeceroyluegoexpandirlo.2Juntoconaltastasasdeinterésylarecuperaciónforzosadelpréstamo,elmodelodemicrofinanzasenrealidadtienesuslimitaciones.Hayevidenciaquesugierequeelespírituempresarialesunfactorclaveparaeldesarrolloeconómicoyunadelasherramientasmásrecientesparafomentarelespírituempresarialsonlasmicrofranquicias.3Elobjetivoprincipaldelasmicrofranquiciasespromovereldesarrolloeconómicomedianteeldesarrollodemodelosdenegociosólidos,comounaherramientadealiviodelapobreza.
Enesencia,unamicrofranquiciaesunmodelodenegocioconlassiguientescaracterísticas:
• Simpleysistematizado,• Quesurgedeunanecesidadrealdemercado• Requiereunainversiónrelativamentebaja(Menora$2,500USD)• Estádirigidoaclientesdebajosrecursos/clasemedia
Elobjetivodeofrecermicrofranquiciasalapoblaciónqueseencuentraenelsegmentobasedelapirámide(BOP,porsussiglaseninglés4),estransferiralosindividuoslasherramientasnecesariasparaoperarunnegociodemaneraexitosa.Lasmicrofranquiciascontienen losmismoselementosbásicosdeuna franquicia,con ladiferenciaquecadaáreaestáenfocadaalasnecesidadesdelosconsumidoresdelaBOP:
• SistemasyManuales• Capacitaciónyseguimiento• Marca• Cadenadesuministros
LasiguientetablamuestralasventajasdelasmicrofranquiciasfrentealtípiconegocioBOP.
I. Contexto
1 Microfranchising, A New Kid on the Block, Chartered Financial Analyst, March 20072 Ibid. 3 Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Hurlimann, Kellogg School of Management, September 20114 Familias que gastan entre $5000 to $10,000 pesos mensuales (dependiendo si están en área urbana o rural).
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MICROFRAQUICIAS Estado del Arte y experiencias exitosas en México y el Mundo
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Tabla 1: Ventajas de las Microfranquicias
Negocios Típicos BOP Microfranquicia
Se necesita ser emprendedor No necesariamente se necesita ser un emprendedor
Lleva un componente creativo No necesariamente lleva un componente creativo
Negocios de alto riesgo El riesgo disminuye
Poco acceso a productos y mercados Mejores conexiones a proveedores y mercados
No son el resultado de una necesidad de mercado Deben resultar de una necesidad de mercado
Empiezan sin habilidades empresariales Pretende transferir herramientas empresarialesFuente: FUNDES
Aunquenohaycifrasexactassobreelnúmerodemicrofranquiciasqueoperanhoyendíaanivelmundial,principalmentedebidoalhechodequeelregistroenmuchospaísestodavíanoesobligatorio,másde50diferentesmicrofranquiciassehanclasificadoanivelmundial.5Loqueestáclaroesquenoexisteun“modeloúnico”quedebaseraplicado.Cadacasodemicrofranquiciadebeseranalizadoparadeterminarelmodelomásadecuadoenfuncióndelasnecesidadesdeunmercadoenparticular.Másimportanteaún,losmodelosdebensercontinuamenteevaluadosyadaptadosparamejorarsuimpactofinancieroysocial.
B. MODELOSDEMICROFRANQUICIAS
Noexisteuna listadefinitivade losmodelosdenegociodemicrofranquiciasperosegúnKirkMagleby,6engeneralseaceptaquehaydostiposbásicosdemicrofranquicia:franquiciasdeproducciónyfranquiciasconformatodenegocio.Dentrodecadacategoríahaymuchasvariaciones,perotodaspresentanlassiguientescaracterísticasdefranquicias:
• Propietarioslocalesrelacionadosestrechamenteconalgunainstituciónpromotora• Unamarcauotrapropiedadintelectualsignificativa• Asesoría• Conocimientoscompartidoscodificadosenunsistemaoperativo• Potencialdereplicación,y• Unfrancointeréssocialdedisminuirlapobrezaatravésdelemprendimiento
Maglebyhadesarrolladounmarcoqueabarcalamayoríadelosmodelosdenegociodemicrofranquiciasqueexisten.Lasiguientetablaproporcionaunadescripcióndelos10modelosdenegociomáscomunes:7
5 Jason Fairbourne, Where there are no jobs, 20086 Capítulo 7, Microfranchising Creating Wealth at the Bottom of the Pyramid, editado por Jason Fairbourne, 20077 Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Hurlimann, Kellogg School of Management, September 2011
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Tabla 2: Descripción de los 10 modelos de negocio más comunes
Formato de franquicia Descripción
1. Cazador, Recolector, El franquiciante garantiza la compra y el precio de los productos que los microempresarios
Granjero cazan, recolectan o crían. El franquiciante también facilita el intercambio de mejores
prácticas entre los franquiciatarios.
2. Franquicia de productos Franquiciatario otorga licencias de productos de los franquiciantes o tecnología a
generales empresarios locales. Puede ser costoso. Es una manera adecuada para las grandes
empresas de involucrar a la gente de la base de la pirámide como clientes, empleados,
socios comerciales y agentes de ventas.
3. Paquetes para ensamblar El franquiciante ofrece a microempresarios paquetes de productos que todavía tienen que
ser ensamblados o terminados.
4. Operador Propietario Los propietarios de maquinaria, automóviles, camiones u otros equipos de trabajo trabajan
como franquiciatarios bajo la marca del franquiciante. La propiedad del equipo por lo
general conduce a un mejor rendimiento y un mejor trato por parte de los operadores.
5. Operador de equipo El franquiciante vende al franquiciatario equipos o herramientas que le permiten iniciar su
especializado empresa. La franquicia se ejecuta a través de las cadenas de suministro de los equipos o
herramientas que están vendiendo.
6. Agentes de ventas Franquiciatario que vende los productos del franquiciante por su cuenta.
7. Promotor Local Microempresarios que asesoran y organizan grupos vecinales solidarios con un propósito
(por ejemplo, para construir casas familiares) en las que el uso de los productos del
franquiciante es obligatorio. Los promotores (o franquiciatarios) sirven como
administradores confiables de los fondos utilizados para comprar productos o servicios del
franquiciante. De esta manera el grupo solidario se beneficia de los conocimientos de
expertos, y de la mejora en las condiciones de compra.
8. Franquicia de inclusión Los microempresarios funcionan como una rama personalizada de un banco para facilitar el
financiera acceso a los servicios bancarios básicos (cuentas corrientes y otros productos simples) a
los clientes de escasos recursos. Los avances tecnológicos como las computadoras
personales de bajo costo, internet inalámbrico y la amplia disponibilidad de teléfonos
celulares permiten el acceso a las interfaces bancarias del franquiciante.
9. Formato de negocio El franquiciante otorga un “negocio en caja” y los suministros de la marca, pero no
informal controla la selección del lugar, ni los precios, ni número de horas de operación, etc.
Modelo que permite crecer al franquiciante sin la inversión de los gastos generales y los
mecanismos de cumplimiento que requieren redes más controladas. Competidores falsos
son la desventaja natural de tanta informalidad.
10. Servicio Técnico El franquiciante capacita al franquiciatario en mantenimiento y reparaciones menores a los
productos del franquiciante. Después los empresarios dan servicio en un territorio
específico utilizando sus propias herramientas.
Fuente: Tobias Hulimann adaptation of Kirk Magleby Microfranchise Business Models 8
MICROFRAQUICIAS Estado del Arte y experiencias exitosas en México y el Mundo
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A. OBJETIVO
EnMéxicoyconformealoscensoseconómicosdel2009,el96%deltotaldelasunidadeseconómicassonmicroempresas(menosde10empleados).Unaparteconsiderabledeestospequeñosnegociossuelensercreadospor“emprendedorespornecesidad”,poblacióndeescasosrecursosqueseveobligadaainiciarunnegociodebidoasusnecesidadeseconómicasyalafaltadealternativasdeempleoformales.Generalmenteestapoblacióncarecedelashabilidadesyrecursosparagenerariniciativasconelpotencialdecrecimientoparamejorardemanerasosteniblesuscondicionesdevida.Asuvez,estosemprendedorespornecesidadpuedenserexcelentesgestoresdenegocio,perodebidoalainadecuadaseleccióninicialdelemprendimiento,sevenestancadosennegociospocorentablesquenolespermitensuperarsuscondicionesdepobreza.Frenteaestaproblemática,lasmicrofranquiciaspretendenserunaalternativadenegocioparalos“emprendedorespornecesidad”,yenparticularunaalternativaaldesempleoysubempleoenMéxico,enespecialenzonasclasificadasconnivelesdemarginación:Muyalto,altoymedioenáreasruralesyurbanas,dondelaproblemáticadeldesempleoysub-empleoesmásacuciante.
ElobjetivodelproyectodeMicrofranquiciasescontribuiralaexpansióndelasmicrofranquiciascomoherramientadeempoderamientoeconómicoparalapoblacióndebajosingresosdeMéxico.Serealizarámediantelaimplementacióndetresmodelosdiferentesdemicrofranquiciascomoopcióndenegocioparalapoblacióndebajosingresosenzonasmar-ginadasdeMéxico.
B. FASES
Elproyectodemicrofranquiciascomprende4fasesclavededesarrollo.Lasiguientetabladetallacadafaseysuimpactoasociado:
II. El Proyecto
8 Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Huerlimann, Kellogg School of Management, September 2011
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Tabla 3: Fases del Proyecto
Etapas Impactos
1. • Análisis del marco legal y mejores prácticas internacionales para la operación de las
microfranquicias en México;
• Metodología de desarrollo de microfranquicias, adaptada a la realidad mexicana, desarrollada;
• Fondo de garantía de $108,000 USD que facilita a las entidades financieras la colocación de una
cartera de $375,000 USD con fondos propios en préstamos a microfranquiciatarios,
consolidando así el instrumento financiero clave de apoyo en el proceso de creación de
microfranquicias.
2. • Estudio de mercado para el desarrollo de la Microfranquicia
• Plan de negocio desarrollado
• 30 microemprendedores formados y con las habilidades necesarias para operar sus
microfranquicias;
• 70% de los microfranquiciatarios en esta fase piloto superan el punto de equilibrio en el primer
año de operación.
3. • 120 microfranquiciatarios adicionales (a los 30 generados en la fase piloto), operando bajo
aquellos esquemas de microfranquicia que han probado ser exitosos;
• Un 75% de los nuevos negocios microfranquiciatarios superan el segundo año de operación
4. • El portal de las microfranquicias en México con al menos 5,000 visitas recibidas en el mismo;
• Cinco publicaciones en medios especializados presentando la metodología de las
microfranquicias;
• Dos alianzas con instituciones que aplican metodología de microfranquicias como estrategia de
fomento del empleo y reducción de la pobreza.
• Congreso Latino Americano sobre Microfranquicias
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A. INTRODUCCIÓN
EsteapartadodetallaunodelosprincipalesresultadosdelaFase1delproyectodemicrofranquicias;esdecirlaidenti-ficacióndelasmejoresprácticasanivelmundialatravésdelestudiosdecasos,seguidoporunarevisióndelmarcolegalenMéxicoyenlaindustriadelasmicrofinanzas:ambos,componentesclaveeneldesarrolloexitosodecualquiersistemademicrofranquicias.
Conrespectoalosestudiosdecasodemicrofranquicias,3diferentesmodelosmicrofranquiciasfueronidentificados,enfuncióndeltamañodelfranquiciante:
1.GranEmpresa:confinesdelucro,principalmentecompañíasmultinacionalescentradasenbienesdeconsumoquebuscacanalesalternativosdedistribuciónparadarservicioalosconsumidoresenlabasedelapirámide.
2.PequeñayMedianaEmpresa(PYME):confinesdelucro,regularmenteoperandoenunpaísoregión,ofreciendounvariadoabanicodeproductosyservicios.
3.Emprendedorsocal:tantoconcomosinfinesdelucro,cuyoenfoqueestáenelimpactosocialdelsistemademicro-franquicia.
Lasiguientetablamuestraunresumendeloscasosanalizados.Fueroninvestigadosuntotalde18casos;5enlosqueelfranquicianteescatalogadocomoGranEmpresa;5dondeelfranquicianteesunaPequeñaoMedianaEmpresa(PYME);y8enlosqueelfranquicianteesunEmprendedorSocial(SE).
Tabla 4: Resumen de los casos de estudio analizados
# Caso de Estudio Tipo de Resumen Franquiciante
1. Project Shakti – India Gran Empresa Distribución rural de productos de Unilever
2. Patrimonio Hoy – México Gran Empresa Grupos solidarios establecidos para construir
o ampliar casas.
3. Grameen Phone – Bangladesh Gran Empresa Venta de tiempo aire en comunidades
rurales marginadas.
4. Semilla – México Gran Empresa Distribución de puerta en puerta y en
semáforos de productos Danone
5. Fan Milk – Ghana Gran Empresa Venta de productos lácteos en bicicletas
equipadas con hieleras.
6. Honey Care Africa – Kenya PYME Suministro de colmenas a los agricultores
para la producción de miel
III. Fase 1 del Proyecto
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7. La Michoacana – México PYME Cadena de tiendas de helados.
8. Pañaleras Pototín – Ecuador PYME Cadena de tiendas de pañales.
9. N-Logue – India PYME Quioscos de acceso a internet en zonas rurales.
10. Constructiva – México PYME Puntos de venta semi-virtuales de
materiales de construcción.
11. CFW Shops – Kenya Emprendedor Social Pequeñas farmacias y clínicas para
comunidades rurales marginadas.
12. Drishtee – India Emprendedor Social Quioscos rurales de distribución de
productos de consumo y servicios.
13. Kickstart – Africa Emprendedor Social Nuevas herramientas para producción agrícola
y de productos tipo “hágalo usted mismo”.
14. VisionSpring – India, Emprendedor Social Venta de lentes a precios accesibles para
Africa, Latin America consumidores de Base de la Pirámide.
15. LivingGoods – Uganda Emprendedor Social Venta de productos de salud de puerta
en puerta.
16. Tosepan Pajti – México Emprendedor Social Pequeñas farmacias y clínicas para
comunidades rurales marginadas.
17. Lijjat Papad – India Emprendedor Social Producción doméstica de alimentos y bienes
de consumo
18. Mi Tienda – México Emprendedor Social Distribución de bienes de consumo
a tiendas rurales.
Fuente: FUNDES
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B. CASOSDEESTUDIO:GRANEMPRESACOMOMICROFRANQUICIANTE
Lasmicrofranquiciashansidoacogidasporlasgrandesempresasprincipalmentecomouncanalalternativodedistribu-ciónparalaventadeproductosyserviciosaclientesdebasedelapirámide.AdiferenciadealgunosdelosestudiosdecasosenlosqueelfranquicianteesunaPYME,todoslosprogramasdesarrolladosporlasgrandesempresastienenunaspectosocialyfuerondesarrolladosparaserfinancieraysocialmenteviables.EncasitodoshanparticipadolasONG´scomoactoresenunaformauotray/osehanacercadoalasredesdegrupossolidarios.Comoseinfieredelosestudios,eléxitoenlaconsecucióndeambosobjetivosesvariadayloscasosdemuestranelconflictodeinteresesqueexisteamenudocuandolasempresasdelsectorprivadotratandeintroduciriniciativasdelsectorprivadoconuncomponentesocial.
1. Proyecto Shakti – IndiaResumenProyectoShaktiesunadelasprincipalesiniciativasdeUnileverenIndia.Empoderaycapacitamujeres,llamadasShaktiAmmas,paradistribuirproductosUnileveryeducaralospobladoresrespectoalcuidadopersonalydelhogar.Elobjetivoesgenerarlacapacidaddeganardinero,atravésdeunamicroempresasostenible.LasAmmassoncapacitadasengestióndenegocioseinformacióndelproductoparaconvertirseenproductoraslocales.Sólosepermiteunadistribuidoraporaldea,ycadaunasurtede3a5aldeas.Cuandoaumentansusingresosporlapuestaenmarchadelnegocio,orecibenunpréstamo;eldistribuidorlocallesenvíaalasAmmasunpaquetedeproductosparaquelosvendanatravésde3canales:losminoristasdesupueblo,lasfamiliasdesualdeayloscomerciantesdepueblosaledaños.
Actores involucradosFranquiciante:HindustanUnilever,filialdeUnileverdeUS$2.3billones.Unilever,giganteglobaldeUS$50billones.Franquiciatarios:MujeresenIndiaruralGobiernoslocales:particularmenteAndhraPradesh,dondesepiloteóelproyetoAgenciasmicrofinancieras:ProvenfinanciamientoparaloscostosinicialesAgenciadeDesarrolloRural:ApoyoenlaseleccióndeShaktiAmmasGropossolidarios:ApoyoenlaselecciónyfinanciamientodeShaktiAmmasVariasorganizacionesnogubernamentales:capacitaciónaShaktiAmmas
Perfil del franquiciatarioMujerespocoprivilegiadasenIndiaRuralquepertenencenaungruposolidario.
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Modelo de negocioFranquiciatario:Empiezaconunpaqueteinicialdeproductode$220USD,vendidoporUnileverconel3%dedescuento,yfinanciadoporelGrupoSolidariooporunmicrocréditodeunbancofacilitadoporUnilever. Ventasdeaproxima-damente$225USDalmes,conunagananciadel10%aproximadamente,7%paralaAmmay3%parapagarelcrédito.Franquiciante:Apatirdelaño2010,Shakticontribuyeconel15%delaempresadenegocioruralenIndia,yconel40%delsucrecimientoenlosmercadosrurales.En2009,lasventasestimadasfuernde$250millonesdedólarespesealosaltoscostosdedistribucióndebidoalareddetransportedeficiente,infraestructura,etc.
CuotasSinCuotas,modelobasadoenelmargensobreelproducto.
Estructura LegalOperabajoelmodelodeagentedeventas.Segúnlostérminosdelcontrato,todoslospagossonenefectivoyestáper-mitidoregresarelproductonovendido.
Lo más destacado•ElmodelodenegocioestádirectamentevinculadoalaidiosincrasiaenIndia,yaquelaestructurafamiliarylainterac-ciónentrelospueblosesunefectivomecanismodedifusión.•Sociosmultisectoriales,conlaparticipacióndeONGs,gobiernoslocales,grupossolidariosyagenciasdemicrofinan-ciamiento.•Losgrupossolidariossonlaplataformaparalacapacitaciónyelmicrofinanciamiento.•Conlagananciabasadaenelvolumendeventa,sólolasShaktiAmmasqueyaerancomerciantesanteriormente,lograngananciasrelativamentealtas;ylarotacióndeAmmashasidoelmayorproblemaenmuchospueblos,alcanzadohastael50%en3meses.•Unileverdesarrollóempaquespequeños,conporcionesdeusodiario,paraajustarsealingresoycapacidaddecompradelosconsumidoresdebasedelapirámide.•Losproductosasociadosalaeducaciónenhigienehantenidounimportantebeneficiosocial.
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2. Patrimonio Hoy – MéxicoResumenCemex,laterceracementeraconmayorproduccióndelmundo,creóPatrimonioHoyparamejorarsuposicionamientoenelsegmentodeautoconstrucciónentrelaspersonasconbajosingresos.Elprogramatienetresobjetivossociales:1:Reducirtiempoycostodeconstrucciónenareasurbanasysemiurbanasparapersonasdebajosingresos,2.Incorporarasesoría técnicapara laconstrucción,y3.Aumentarelbienestargeneralde las familiasparticipantesen términosdeahorro,valordelacasa,mejoradelasaludycapacidaddeiniciarunhistorialcrediticio.Comopartedelprograma,unpromotorlocalcreagrupossolidariosformadosportrespropietariosquesecomprometanaahorrar$13dólarescadasemana,ysonasesoradosporunarquitectooespecialistaenconstrucción.Despuésde lasegundasemanadeahorro,Cemexaportamaterialesdeconstrucciónconunvalorde$130dólares,financiandolacon-struccióndurante10semanas.Despuésdelasemana12,Cemexsuministraelsegundocargamentodecementoporvalordeotros$130dólares,yasísucesivamenteporunperíodode70semanas,despuésdelocual,unmiembrodelafamiliatieneunanuevahabitación.
Actores InvolucradosCemex, franquiciante, prove materias primas a precios fijos, financiamiento, asesoria y almacenamiento del material.Cemexabreoficinasdeapoyo(“Células”)enlascomunidades,regularmenteatendidasporunarquitectoouningeniero.Lascélulastienenobjetivosdeventas(registrar80-90participantescada28días)gestionadospor8o9promotoresde-pendientesdeellas.Lospromotoreslocalesomicrofranquiciatariostienentresfunciones:reclurarparticipantes,fomentarlaconfianzaentrelacomunidadyapoyaralgrupocuandosurgenproblemasdepago.Gruposdeapoyodetresfamilias:Paganunacuotademembresíade60pesosalunirse,luego160pesosporsemanaparalosmateriales.Losmiembrosdelgruposeturnanparacobrarlospagosparaasegurarelcompromiso,cuandolospartici-pantesnopagan,elgrupopagaunacomisióndel50%porpagotardíoporparticipante.Gobierno:Cemexfuncionósinelapoyodelgobiernodurantemuchotiempo,perorecientementellegóaunacuerdoconlaSecretaríadeDesarrolloSocial(Sedesol).EmprendedorsocialAshoka:permiteaCemexparaaccederasuredparareclutarFranquiciatarios.
Perfil del franquiciatario95%mujeres,lamayoríacontrabajodemediotiempo,quevivenenlascomunidadesmeta,yquehansidopreviamentemiembrosdegrupossolidarios.
Modelo de negocioSepagaalospromotoresmedianteunsistemadepuntosqueotorgapuntostantopornuevosmiembrosquesesumenalprograma,comoporpermanenenciayfinalizacióndelcicloquetenganlosmiembros.LosraONGsdepagossocilanentre1,200y2,100pesosalmes.
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Cemexconcibóelprogramacomounaempresaconfinesdelucro.Generagananciasapartirdelaentradaalprograma(30pesosdecuota),ydel7%deloquecobranlosfranquiciatariosporlasventas.
CuotasNoexistencostosporregalíasparaelmicrofranquiciatario.ElobjetivofinaldeCemexesvendercemento.
Estructura LegalAcuerdosdedistribución.
Lo más destacado•Cemexhacombinadosusobjetivosdenegociosyelaumentodegananciasconunainiciativasocialquehatenidounimpactosignificativoparamuchasfamilias.Losbeneficiosincluyenunamejorcasa,ahorros,reduccióndegastosrelacionadosconelcuidadolasalud,mejoradelazoscomunitariosyunhistorialcrediticio.•Elprogramaestádirectamentevinculadoconlosvaloressocialesenelmercadometa.Atravésdeinvestigaciones,CEMEXhadescubiertoquelaBasedelaPirámidetienemiedodeplanearafuturoydecomprometerseaahorrar.LosgrupossolidariosfueroncreadosconunclaroconocimientodelosretosqueencaranlascomunidadesdeBasedelaPirámide.•Fortaleceeltejidosocialatravésdelascélulas,empleapersonallocalycreaunareddemicrofranquiciatariospromotores.Lospromotoressonclaveparaconsolidarlaconfianzayconstruirunabasedeconsumidoresencomunidadesdondetradicionalmentenoconfíanenlasgrandesempresas.•ElcreativomecanismofinancierocreadoporCemex,aseguraelcompromisoinicialyluegoCEMEXpatrocinaelrestodelosmaterialesparalassiguientes12semanas.Elprogramatambiénestábienalineadoconelciclodelaconstrucciónyconlacapacidaddepagodelosparticipantes.•Elestablecimientodegruposdeapoyoconpenalidadesporpagoextemporáneocreaunadependenciarecíprocayresponsabilidad.Originalmentesecreabanlosgruposcon9participantesydespuésdequeseencontraronalgunosproblemas,seredujerona3.•ElprogramahasidoungranéxitodeCemex,tantoentérminosdetamaño(220millonesdedólaresenfinanciamientootorgadodesdesuinicio),comoenimagencorporativa(ReconocimientodeResponsabilidadSocial,“MejoresPrácticas,vinculaciónconlacomunidad”otorgadoporelCentroMexicanoparalaFilantropia–CEMEFI-en2004),•Lasprincipalesdificultadesincluyenunaaltatasadedeserción(sóloel30%delosparticipantescompletanelciclode70semanas)yelimpactoquetienesobreelingresodelosmicrofranquiciatarios,lacompetenciaconlosgobiernoslocalesquepercibenelprogramacomounaamenazaasupoder,ycuestionesrelacionadasconladistribución.
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3. Grameen Phone – BangladeshResumenElprogramadetelefoníaruralfuelanzadoenBabgladeshcomounainiciativadelGrameenBank(GBapoyaamujeresruralesconfinanciamientoparadesarrollaractividadesdegeneracióndeingresosostenible),Grameenphone(lacompalíadetelecomunicacionesmásgrandedelpaís)yGrameenTelecom,unaempresanolucrativacreadaparaapoyariniciativasrurales.LasclientasdeGrameenBankquedeseenconstituirseenoperadoreslocalesdetelefoníaruralrecibencapacitaciónyfon-dosparacomprarunteléfonocelularlistoparausarenlaszonasrurales,asícomodescuentosentiempoaire.Eltiempoairesevendeconfinesdelucro,ofreciendoserviciodetelefoníapúblicaasequibleparasuscomunidades.
Actores InvolucradosGrameenTelecom,franquiciante:organizaciónsinfinesdelucroquecoordinaelprograma,proporcionaelequipoyelserviciodesoporteatravésdecentrodeatencióntelefónica.GrameenBank:instituciónfinancierasinfinesdelucroqueproporcionaunfondosemillaaoperadorasruralesquienes,comopre-requisitodebenserclientesdelbanco.Franquiciatarias:danserviciodetelefoníaalosclientesfinales,recolectanlospagosylosremitenalGrameenBankGrameenPhone:empresadetelecomunicacionesqueaportatodalainfraestructurayvendetiempoaireamayoreo,con50%dedescuentoaGrameenTelecom.
Perfil del franquiciatarioClientedelGrameenBankconhistorialdepagodel100%;respetadaenlacomunidad,quepuedarecibirseñalconantena,quetengaelectricidadpararecargarelteléfonocelular.
Modelo de negocioFranquiciatario:Costoinicialde$250dólares,financiadosporGrameenBank.Lospagossemanalesserealizandurantedos años; el banco también require que el 1% del pago del préstamo sea depositado en una cuenta de ahorro de lafranuquiciataria.Durante2006,elpromediodelasgananciasfuede$58dólaresalmes,perocomolapenetracióndelatelefoníacelularhaaumentado,lasgananciashoysonde$70dólaresalañoaproximadamente.LosingresosdeGrameenTelecomcrecieronenformasostenidade$2,2millonesdedólaresen2000a$100millonesen2005,ydesdeentonceslosingresoscomenzaronadisminuir.Yaen2008,susingresosfueronde$18,1milloresdedólares.
CuotasNosereportanregalías.Elmicrofranquicianteobtienegananciasporlaventadetiempoaire.
Estructura LegalLasfranquiciatariasfirmanunacuerdodeoperaciónconGrameenTelecom.LasfranquiciatariaslecompranelequipoconuncréditoqueproveeelGrameenBank(lasmicrofranquiciatariasfirmanununcontratodemicrofinanciamientoconelBanco)
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Lo más destacado•Laestructuradelprogramapermitequetodaslaspartestenganganancias:lasmicrofranquiciatariastienenunaamigableyrentablelineadenegocio,Telecomsdesarrollóunanuevafuentedeingresosalpenetrarenelsegmentodebasedelapirámide;lamicrofinancieracolocanuevoscréditosatravésdeclientesexistentes.•Elbrazodemicro-finanzasdelgrupofundadorfueutilizadocomouncanaldecomercialización,yaquelarelacióndeconfianzaqueteníaconelBancoGrameenclientesseutilizóparareclutarfranquiciatariasviables.•Elbancodiseñóunsistemadecréditoadecuadoyeficienteparaunperfildeusuarioqueconocíabien.Elaccesodelabancaalhistorialcrediticio,pagossemanales,ylalaborrealizadaenlaexplicacióndelosaspectoseconómicosbásicosdenegociosparalosoperadoresdetelefoníaruralaseguróeléxitoinicial,ademásdeunplandeahorroobligatorioparalasfranquiciatarias.•Elprogramaincióofreciendoalascomunidadesruralesunserviciodecomunicacióncongrandemanda.Sinembargo,sedesarrollórápidamenteunmercadoyelsistemaadquiriónuevosparticipantes,porloqueaumentómucholacompetenciaentrelosoperadoresdetelefoníarural.•Elprogramahaperdidovolumensignificativodebidoalhechodequeamedidaqueelmercadohaevolucionado,elserviciosehaconvertidoenobsoleto.Apesardegranesfuerzoyconcentración,Grameennohasidocapazdeajustarelmodelodenegocioalanuevarealidadogenerarfuentesadicionalesdeingresos.•MásqueunacríticaaGrameen,setratadeunanotadeadvertenciaespecíficamenterelacionadaconlosmodelosdenegociostecnológicos,dondeelriesgodeobsolescenciaessignificativo.
4. Semilla – MéxicoResumenSemillafuecreadoen2007comounaOrganizacióndelaSociedadCivil,enunarelacióntrilateralentreDanoneMéxico,AshokayCauceCiudadano.ElinterésenDanoneeraexpandirsucanaldedistribuciónDanoneydirigirlosesfuerzosdeventasalosclientesdelaBasedelaPirámide,enlosqueelconsumodesusproductoserabajo.Ademásqueríagenerarunimpactosocialenlascomunidadesde laBasede laPirámidemediante la incorporaciónalsector formal,de trabajadoresdebajos ingresospertenecientesalsectorinformal.SemillacontrataavendedoresambulantesparadistribuirproductosDanonequenorequierenrefrigeración,enlossemá-forosydepuertaenpuerta.Elfactordiferenciadorclaveesquelosvendedoresseconviertenenempleadosquegozandetodoslosbeneficiossocialesyquerecibenunsalariobasemáscomisionesdeventas.Ensíntesis,operademanerasimilaraunmodelodeagentesdeventasmediantemicrofranquicias,perootorgasegurosocialalosdistribuidoresy,portanto,mejorasuniveldevida.Graciasasuéxito,en2011Danonecambiósupersonalidadjurídicaaempresaconfinesdelucrodemúltiplesniveles.
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Actores InvolucradosDanoneMéxicoproveelosproductosaSemillayemplea,formalmente,alosvendedores.DanoneEcosysteme,elbrazofilantrópicodeDanone,otorgóelfinanciamientoinicialparaelproyecto.AshokaFECMéxicoincubóelproyectoydesarrollólaestrategia,yreúnealosactoresInvolucrados,incluidasdiversasorganizacionesciudadanas.TambiénmonitoreaycoordinaelcrecimientoenMéxico.CauceCiudadano:OSClíderenMéxico,fundadaporunexpandillero,desempeñóunafuncióndecisivaenelrecluta-mientoinicialdelosdistribuidoresyensucapacitaciónparaeldesarrollodelashabilidadesbásicas.Lacapacitaciónsebasaenelprograma“Habilidadesparalavida”,queorientaalasmujeresconrespectoatemascomolaautoestima,latomadedecisionesyelmanejodeconflictos.
Perfil del franquiciatarioEl90%sonmujeresymásdel60%tienemenosde30años.Pertenecenacomunidadesmarginadas.Elhorariodetrabajo,de7ama2pm,resultaatractivo,puestoquelespermitealosdistribuidorestenertiempoparasufamiliaotenerotrosempleos.
Modelo de negocioDistributor:Estructuradesalariobasemáscomisionesdel12al15%sobrelasventas.Tienederechoarecibirtodoslosbeneficiossociales.Ganaentre$350y$390dólaresalmes.Danone:Aunquenoexistencifrasdisponiblesseasumequetieneéxito,puestoqueelprogramaaumentóde150vend-edoresen2007a450en2011yesperacontarcon4,000para2015.
CuotasNoinvolucraningunaregalía.Danoneproducedineroconlaventadesusproductos.
Estructura LegalLosvendedoresfirmanuncontratodeempleoformalconSemilla.
Lo más destacado•Aunquenooperacomounafranquicia,Semillaofreceenseñanzasimportantesgraciasalacolaboracióndeorganizacionessocialesyalaadaptacióndelmodelooriginal.•Semillaubicóelimpactosocialcomounfactorigualdeimportanteenelmodelodenegocio,enlugardeconsiderarlounbeneficiosecundario.TantoAshokacomoCauceCiudadanotuvieronunafuncióndecisivaeneldesarrollodelprograma.Enparticular,losvínculosqueCauceCiudadanotieneconelsectormarginadopermitenaDanonereclutardistribuidorasfácilmente.•Conventasenlossemáforos,elmodelodedistribuciónqueseutilizaaprovechafactorescomoeltráficoqueporloregular,esunproblemaenlaCiudaddeMéxico.Elesquemadepuertaenpuertapermiteacercarsealosclientesquedeotraforma,nocompraríanlosproductosDanone.
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•Elesquemadetrabajoqueseutiliza,mediantelacontratacióndelosvendedorescomoempleadosformalesdeDanonecontodoslosbeneficiossociales,hademostradoteneréxitoconrespectoalimpactosocialyalmanejodelarotacióndelosvendedores;unodelosproblemasclavequeenfrentaelprograma.Asimismo,Semillarealizauncírculodemotivaciónenelqueseanunciaalmejorvendedordelasemanaanterior,quienrecibefelicitacionesycompartesusexperienciasconelgrupo.•Larelacióntrilateralhasidotanexitosaque,actualmente,Danoneestáconsiderandoampliarlaafindeincluirnuevasorganizacionesciviles,asícomoagobiernosestatalesylocales.•ElmodelodeSemillasereplicayseescalafácilmente;elprogramasehaimplementadoennuevasáreasyseesperaseguircreciendoenotroslugares.LosdistribuidoresahoravendenbarrasdecerealyDanoneseencuentraabiertoadialogarconsociosdeotrosproductos.
5. Large Companies: Fan Milk – GhanaResumenFanMilkhaelaboradoyvendidohelados,yoghurt,paletasdehieloyjugosenGhanadesde1962.Utiliza2canalesdedistribución:minoristasqueyaexisten(tiendas,supermercados,hoteles,etc.)ysuredde7,000vendedoresenbicicletaqueoperancomomicrofranquiciatarios.Losmicrofranquiciatariosutilizanunabicicletaequipadaconunahieleradelamarca,queseadquiereconFanMilk.FanMilk,elfranquiciante,abastecealosvendedoresambulantesprincipalmente,atravésdelosdepósitosdelacompañía.Todaslasmañanas,losvendedoresrecogensuinventariodeproductosenundepósitooenlatiendadeunagenteydevuelvenlosproductosquenovendieroneldíaanterior.Asimismo,FanMilkcuentaconunareddeagentesqueoperandepósitosindependientes.
Actores InvolucradosFanMilk,elfranquiciante,administraelsistemaensutotalidadynoparticipaningunaotroactor.Microfranquiciatarios:compranelequipoinicial(bicicletaconhieleraintegrada)ytrabajancomovendedoresambulantesdeFanMilk.Agentes:operandepósitosindependientesmáspequeños.Losemprendedorespuedenconvertirseenagentes,sicuentanconunmínimodedoscongeladores,bicicletasconhieleraintegradayunareddevendedoresenbicicleta.
Perfil del franquiciatarioEmprendedoresBOPenGhana
Modelo de negocioFranquiciatario:inversióninicialde$22dólaresparacomprarunabicicletaconhieleraintegrada.Tambiénnecesitanunaval.Todaslasmañanas,losvendedorescompranlosproductosaunpreciopromediode$33dólaresdiariosyobtienen
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unmargende$5.50promediodiarios(elsalariopromedioenGhanaesde$1.90).Alosvendedoresselesexigeahorrar$0.55diarios;FanMilkdepositaestedineroenunacuentabancariadelosvend-edoresyselosdevuelvecuandodejandetrabajarparalacompañía.FanMilk:aumentólasventasatravésdeuncanaleficiente,concostosdedistribución,extremadamentebajos,enun18%delasventas.
CuotasNoinvolucraningunaregalía.FanMilkobtienebeneficiosdelesquemaconlaventadesusproductos.
Estructura LegalLosdistribuidoresfirmanuncontratodeagentedeventasconFanMilkparaservendedoresautorizadosdelosproductos.
Lo más destacado•Sencillomodelodenegocioencaja.Elcostodeingresoesbajo,locualpermiteunarápidaexpansióndelequipodeventasyquelasgananciasdelfranquiciatarioseanrápidas;enalgunasocasiones,coninversionesinicialesquesecubrenen2semanas.•Elmodelodedistribuciónrepresentauncostobajoparaelfranquicianteyesadecuadoparaelproductoyelmercado.•Elmodeloofrece3posibilidadesdecrecimientoparalosfranquiciatarios:1.Laposibilidaddeconvertirseenagentequesubalquilebicicletasasusvendedores;2.Acumulacióndeexperienciaempresarialconvendedoresquepermanecenduranteunpromediode8añosylamayoríaquesevaparacomenzarsupropionegociooacontinuarsusestudios;3.Ahorromedianteunesquemadeahorroobligatorio.•Lasdificultadesprincipalesqueseenfrentantienenqueverconlosestándaresdemanejodelproductoyconlanecesidaddecontrolarlasventasdeunproductodelicado,porlasfechasdecaducidad,etcétera.•Recientemente,FanMilkadaptósumodeloyhadejadodecobrarcomisionessobrelainversióninicial;seconcentraenlacreacióndeunprocesodecontroladecuadoparaseleccionaralosfranquiciatarios.•Asimismo,conlaintencióndefomentarhábitosdetrabajomásconsistentesenlosfranquiciatarios(algunostrabajantansoloalgunosdíasalasemanaydejandehacerlocuandohanganadoeldinerosuficienteparacubrirsusnecesidadesbásicas),FanMilklimitalascomprasdelfranquiciatariodeacuerdoconlasventasquehayarealizadoeldíaanterior.
C. APRENDIZAJEDERIVADOLOSESTUDIOSDECASOSDEGRANDESCOMPAÑÍAS
Lossiguientesaprendizajesclavepuedenextraersedelos5estudiosdecasosqueseanalizaron:(i). Uso de las empresas relacionadas con la BOP
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Lasgrandescompañías,conrecursosprácticamente ilimitados,reconocenquepara teneréxito,cuandose trata tantoconempresarioscomoconconsumidoresenlabasedelapirámide,laempresarelacionadaconlaBOPdeberespaldareldiseñoylaoperacióndelosprogramasypermitirelaccesoalaredBOP.Porejemplo:
•ProjectShakti–OrganizacionesnoGubernamentales(ONG) •PatriminioHoy–Ashoka(ONG) •GrameenVillagePhone–BancoGrameen(ONG) •Semilla–Ashoka(ONG),CauceCiudadano(Organizaciónciudadana)
LaúnicaexcepciónesFanMilkdebidoprincipalmente,altiempodevidayalasimplicidaddesuprogramayalhechodequelacompañíamismasiemprehaoperadoconunafuertepolíticaderesponsabilidadsocial.Puedeasumirse,porlotanto,quesibienlosrecursossonuncomponenteclaveencualquiersistema,lamentalidad,losconocimientostécnicosyeldesarrollode lasrelacionesdeconfianzacon lascomunidadesBOP,sonigualmente importantespara lasgrandescompañíasalmomentodeembarcarseenunproyecto.
(ii). Financiamiento
Engeneral,lanecesidaddeobteneralgúnfinanciamientosiempreestápresenteencualquierproyectodemicrofranqui-cias.Enelcasodelasmicrofranquicias,enlasqueelfranquicianteesunacompañíagrande,lascompañíassonlasqueconfrecuencia,asumenlacargafinanciera:
•PatrimonioHoy–financiamientootorgadoporCemex •GrameenVillagePhone–financiamientootorgadoporGrameenBank •Semilla–financiamientootorgadoporDanone.
Estopuedeatribuirsetantoalhechodequelasgrandescompañíascuentanconlosrecursosparafinanciarlamicrofran-quiciacomoasudeseodeevitarlamayorcomplejidadenqueseincurrealincluirotroactor.
(iii). Penetración de los segmentos BOP
MuchosesquemasdemicrofranquiciasestándiseñadosparapenetrarenelsegmentoBOPmediantemodelosdedistri-bucióninnovadoresymáseficientes.Estoesinclusomásevidentecuandounacompañíasinfinesdelucrofungecomoelfranquiciantepuestoqueconfrecuencia,susredesdedistribuciónyaexistentesabarcanunaampliagamadelossegmen-tosdemercado,ademásdelBOP:
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•ProjectShakti–distribucióndeproductosUniliverparalaBOP •Semilla–distribucióndeproductosDanone •PatrimonioHoy–productosCemex •GrameenVillagePhone–tiempoairedeGrameenPhone •FanMilk–ProductoslácteosFanMilk
Comoseobservaráatravésdeloscasosanalizadosdelaspequeñasymedianasempresasydelosemprendedoressociales,hayunamayorvariedadenlosesquemasqueseutilizan;notodoslleganalossegmentosBOPyalgunosfungencomocooperativasdeproducción,etcétera.
(iv). Responsabilidad social corporativa
Adiferenciadeotrotipodeempresas,lasgrandescompañíasrecibenunamayorpresióncomunitaria,conrespectoalaimplementacióndealgúnprogramaderesponsabilidadsocialcorporativa.Unproyectodemicrofranquicias,quegeneraempleosparalosemprendedoresdelaBOP,yproductosyserviciosparalosconsumidoresdelaBOP,otorgaaunaem-presagrandeunalaborsocialmenteresponsablequepuedepublicitarseatravésdelosmedios.Estopodríaponerendudaelmotivorealdelosproyectos:¿responsabilidadsocialounmedioparafortalecerlaimagenpúblicadelacompañía?PuededestacarsequetantoCemexcomoDanoneMéxicohansidoreconocidos,porsussistemasdemicrofranquicias,porpartedelCentroMexicanoparalaFilantropía.Másqueplantearunproblemamoral,losbeneficiosdelaimagenpública,quepudieranderivarsedelosproyectosdemicrofranquicias,podríanrepresentarunaoportunidadparalasgrandescom-pañíasmientrasgeneranunimpactosocialycreanempleosalmismotiempo.
D. ESTUDIOSDECASOS:PEQUEÑASYMEDIANASEMPRESAS(PYMES)
Comosedestacóconanterioridad,losestudiosdecasoselegidos,enlosqueelfranquicianteesunapequeñaymedianaempresa(SME),sonmásvariadosqueaquellosenlosqueelfranquicianteesunacompañíagrande.Cadacasodemues-traunenfoquediferenteparaelesquemademicrofranquicias,conrespectoalmodelodenegocioaplicado,lapartici-pacióndelosactoresinvolucradosyalmodelofinanciero/inversióninicial.Algunosbuscan,demaneraactiva,contrataryproveerproductosyserviciosalaBOPyhancomprometidoelrespaldodelasONGs,entantoqueotrosseconcentranmenosenelaspectodeldesarrollosocialymásenelestablecimientodeuncanaldedistribuciónalternoquesearentableyrepresenteunainversióninicialdemoderadaabaja.SehaincluidoalaMichoacana,noobstanteelhechodequenosigueunformatodemicrofranquiciadefinido;demuestra,laimportanciadelaadministracióndelamarcaylanecesidadderegistraryestablecerlineamientosdemarcadesdeelprincipio,independientementedeltamañodelaempresa.
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6. SME: Honey Care Africa – Kenia
ResumenHoneyCareAfrica(HCA)produceycomercializamieldealtacalidadenKenia.Proporcionacolmenasaltamentepro-ductivas, equipo y capacitación a los apicultores, quienes trabajan medio tiempo, y les compra toda su producción apreciosjustos.Posteriormente,empaquetalamielylavendeconunaganancia.HCAutilizaun“modelodenegociotripartita”quesebasaenasociacionesentreelsectordedesarrollo,elsectorprivadoylascomunidadesrurales.HCAcuentaconsupropiopersonal,perotambiénrecurrealasONGsyalasorganizacionesdedesarrollocuandorequierepersonal,oficinasenelterreno,vehículosydarseaconocerenlacomunidadorelacionarseconlamisma.
Actores InvolucradosHCA:Compañíaprivadacontripleagendaderesultadosquefungecomolaorquestadora/franquiciante.ONG:Brindansoporteatravésdepersonal,oficinasenelterreno,vehículosydonativos.ONG:Tambiénotorganpréstamosblandosparaarrancarquesedescuentanalosagricultoresdirectamentedelospagosdelamiel,enelmomento.AfricaNow,unaONGbritánica,recolectadonativosdediferentesorganizacionesdedesarrollo,comoHCA,unaempresaprivadaquenopuederecibirdonativosdemaneradirecta.
Perfil del franquiciatarioPequeñosagricultoresdecomunidadesruralesenKenia.EsfuerzosconscientesporpartedeHCAparareclutaramujeres,que,ahora,representanel43%delosapicultores.
Modelo de negocioInversióninicialde$160dólaresqueincluye4colmenasytodoelequiponecesario.Losagricultoresaportanel25%delainversióninicialylasONGfinancianlacantidadrestante.Losagricultoresganande$200a$250anualmente;lamitaddelingresofamiliaranualdelaBOPenKenia.HCAregistróingresosde$500,000dólaresen2010,conunmargendegananciadel10%.
CuotasSincomisionesinicialesniregalíasquecubrir.HCAtrabajacomounacooperativadeproducciónenlaquelosbeneficiosdependendelaumentodelaproducción,elimpactosocialyelrespetoambiental.
Estructura LegalAcuerdoscontractualesentreHCAylosapicultores,enlosqueHCAbrindaelequipoylacapacitaciónygarantizalacompradetodalaproducción.UncontratodecréditoindividualcelebradoentreelagricultorylaONGqueotorgaelfinanciamiento.
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Lo más destacado•HCAhaasumidounafunciónquevamásalládelosrequisitostradicionalesdelsectorprivado:movilizacióndelacomunidad,facilitacióndemicrocréditosalosagricultores,compragarantizadadelamielapreciosjustos,etcétera.•HCAtienealianzasnotablesconONGsqueparticipanenlaobtencióndeaccesoafondossinfinesdelucro,elmicrofinanciamientoyelreclutamientodelosagricultores.LasrelacionesprofundasdelasONGconlascomunidadesruralesenKeniahansidoclaveparadisminuirladesconfianzainicialrelacionadaconlasiniciativasdelsectorprivado.•Elmodelodeingresoscomplementarioencajaperfectoenlascomunidadesrurales.Fácildeoperarparaloshombresoparalasmujeresytansolorequiere30minutosdetiempocadadossemanas.•MantenerestándaresdealtacalidadydealtaproductividadatravésdelrequisitodeutilizarcolmenasLangstroth.•Larecoleccióndemielmóvilyelpagoenelmomento,asícomoladeduccióndelpagodelcréditosolucionanlosproblemasdeincumplimientodelospréstamos.•HCAestácambiandoelmodelodeorganizaciónporunmodelodeproducciónorganizadomediantecooperativasysóloutilizaeldemicrofranquiciasparaladistribucióndelamiel.
7. SME: La Michoacana - MéxicoResumenPaleteríasLaMichoacanaesunareddepaleteríasyneveríasenMéxicoqueoperabajounmodelosencilloenelquelosfranquiciatarioscompranlamateriaprimayelequipoconlaredytienenamplialibertadparaoperar.Estesólidocon-cepto,sumadoaunmodelosencillo,danlugaraunexplosivocrecimiento:16,000paleteríasestimadasqueempleanamásde30,000personas.
Actores InvolucradosFranquiciante:LaMichoacana,integradaporungrupodefamiliasenununapequeñapoblaciónenelcentrodeMéxico.Franquiciatarios:Dueñosdepaleteríasindividualesqueoperanlaspaleteríasellosmismos.PerfildelfranquiciatarioSincriteriosdefinidosparalaseleccióndelfranquiciatario.Alprincipio,losfranquiciatarioseranfamiliasyamigosquesemudabanaotrasciudadesysellevabanconelloselmodelodenegocio.Laexpansióndelaredsederivódelosempleadosdelaspaleteríasyaexistentesqueabrieronotrasnuevasconelapoyodelospatronesanteriores.
Modelo de negocioElfranquicianteproporcionalamarca,lasrecetasyvendeelequipoylamateriaprima,peronoproporcionaningunaayudanicobraningúncostoposterior.Losfranquiciatariosoperanconelúnicocompromisodecomprarlamateriaprimaalfranquiciante.Modeloeficazenelquelaproducciónsellevaacaboenlasinstalaciones,sincostosdetransporteyconsólo2empleadosqueseencargandecadarefrigerador.
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CuotasSincomisionesinicialesporlafranquicianiregalíasconstantesodemercadotecniaquecubrir.
Estructura LegalSistemade“franquicias”sincontratosformales.Esto,sumadoalhechodequeelnombrenuncaseharegistrado,hadadolugaraproblemasconstantessobrelapropiedaddelamarca.
Lo más destacado•Conceptosólidoconampliaaceptaciónporpartedelconsumidorquehadisfrutadodeuncrecimientoextremadamenterápidoyhacreadounamarcanacionalenpocotiempo.•Unmodelodenegociosencilloconinversiónlimitada,simplicidadoperacional,márgenesadecuados,sinningúngastoindirecto(nisiquieraregalíasdefranquicia)yquellegaaungrannúmerodeconsumidores.•Lasconsecuenciasdenohaberestablecidountrabajoyestructuralegales,porpartedelosdueñosoriginales,sehaderivadoenlaimperiosanecesidaddequeexistancontratos,lineamientosacordadosencomúnacuerdo,supervisiónylomásimportante,marcasregistradas.
8. SME: Pañaleras Pototín – EcuadorResumenPañalerasPototinesunacadenadetiendasoperadasbajofranquiciasenEcuadorquevenden,principalmente,pañalesyotrosproductosdehigiene.EselcanalminoristadeZaimelladelEcuadorS.A.,unacompañíaindustrialespecializadaenlafabricacióndeproductosdehigienepersonal.Zaimellaestableciólacadenaen1999yseconvirtióendueñodirectodetodaslastiendas.En2003,con40tiendasenoperación,demaneraexitosa,lacompañíaimplementóunaestrategiademicrofranquiciasy,actualmente,cuentacon150unidades,delascualessólo5sonpropiedaddelcorporativo.
Actores InvolucradosZaimella:PropietariodePPyadministradorfinaldelareddemicrofranquicias.PañalerasPototin:DivisiónminoristadeZaimellaFranquiciatario:Propietario/operadordelatienda.
Perfil del franquiciatarioEmprendedor con buen historial crediticio y con posibilidades de recibir financiamiento, ya que Zaimella no otorgafinanciamientoniasesoríaparalaobtencióndelmismo.Debidoalmontodelainversióninicial,seclasificafueradelabasedelapirámide.
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Modelo de negocioFranquiciatario:Lainversióninicialoscilaentre$7,000y$10,000dólaresentotal.Ventaspromediode$8,000dólaresmensualesconunmargendel10%.Periodopromediode18mesesparalograrunaestabilidadfinanciera.Franquiciante:En2008,Zaimellaregistróventasanualesde$22millonesdedólares.Conlascifrasdelosingresosenlastiendas,losingresosdecomprapuedeestimarseen$13millonesdedólares,el57%deltotaldelosingresosregistradosporlacompañía.
CuotasComisionesinicialesparaelfranquiciatariode$1,500a$2,000dólares,segúneltamañodelatienda.Sinregalíasquecubrir;sinembargo,lacompradebeserexclusivamentedeproductosZaimella.Estructura Legal
Contratoformaldemicrofranquiciaaunplazode10años.Sefirmaunavezqueelmicrofranquiciatariohaencontradounlugaradecuadoyhafirmadoelcontratodearrendamientodelmismo.
Lo más destacado•Elmodelodenegociooriginaleramediantepropiedaddirecta.Secambióalaestructurademicrofranquiciascuandotuvieron40tiendasenfuncionamientoplenoyconocieronporcompletolacomplejidaddelnegocioylosrequisitosparalaadministracióndeunatiendarentable.•PPllevaacabounanálisisdemercadoparaidentificarlasubicacionesóptimasparalastiendas.Trabajaconlosfranquiciatariosenlaseleccióndelatiendayapoyalasreubicaciones,encasodesernecesario,sincostoalguno.•Lastiendasqueoperanbajofranquiciaspuedenvenderdemayoreoaotrosestablecimientosminoristasaquieneslesproveenuncanaldeventasadicional.•PPadministrademaneraactivalared,brindandolaasistenciaenelestablecimientoinicialylacapacitación,mantieneestrictoslineamientosdelamarcaynopermitelaventadeproductosquenoseanZaimella.
9. SME: n-Logue – IndiaResumenn-LoguesecreóconlaintencióndecubrirlanecesidaddeconectividadainternetenlaIndiarural.Paraelloseestablecióunareddequioscosconconexiónainternetdemanerainalámbrica.Losquioscosrurales,porloregular,ofrecenunaampliagamadeserviciosyaplicacionesespecializadosparalasáreasrurales.Sondiferentesdeloscaféinterneturbanosqueseenfocanenelaccesoainternetyenlasaplicacionescomputacionalesestándar.n-Loguetienedosnivelesdefranquiciatarios:-Proveedoresdeserviciolocal(LSPeninglés),quienesinviertenyestablecenuncentrodeacceso,proporcionandoalos
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suscriptoresaccesodebandaancha.-Losdueñosdelosquioscos,atendidosporlosLSP,compranelequipodecómputoan-Logueyrecibencapacitaciónparavenderserviciosdeinternetydecómputoalosusuariosfinales.
Actores InvolucradosTeNet:CompañíasinfinesdelucroquedesarrollólatecnologíainalámbricaCorDECTycreóan-Loguecomovehículoconfinesdelucroparallegaralasáreasrurales.n-Logue,elfranquiciante,compañíaconfinesdelucroquebrindaaccesoainternet,exclusivamente,paralaIndiarural.Debidoasupropiaconstituciónnopuedellegaraáreasurbanas.BrindacapacitaciónsobreelequipoydasoportealosLSPyalosquioscos.LosLSP(franquiciatarios)operancentrosdeaccesoqueproporcionanseñaldeinternetenunradiodemásde25km.Identificanalosdueñosdelosquioscos,brindanelserviciodeinternetycobranlospagos.Losdueñosdelosquioscos(franquiciatarios)compranelequipoan-Logueyestablecenlosquioscosparabrindarlosserviciosdeinternetydecómputoindependientes.StateBankofIndia(SBIeninglés):Otorgamicrofinanciamientosparacubrirlasinversionesiniciales.ONG:n-LoguesehaasociadoconunafundacióndenominadaDHANqueestableció37centroscomoprogramapiloto.Agenciasgubernamentales:diversosgobiernoslocalesqueotorgansubsidiosinicialesdehastael50%
Perfil del franquiciatarioLSP:Porloregular,sondueñosdenegociospequeñosqueyaexistenyque,confrecuencia,ofrecenserviciosdeTVporcable.Quioscos:Debidoalcomponentetecnológico,losoperadorestiendenaserjóvenes(20-30);dosterceraspartessonhombres.
Modelo de negocioLSP(franquiciatarios):Inversióndeentre$93,000y$100,000dólaresporcentrodeaccesoconunpagoparaelfranqui-ciatariodel27%ydel73%paran-Logue.Elfranquiciatarioobtieneel50%delosingresos.StateBankofIndiaotorgapréstamosinicialescontraalgunagarantía(computadoras).Dueñosdequioscos(franquiciatarios):InversióndeUS$1,200porquioscoenlaqueserequiereunaaportaciónde$85porpartedelfranquiciatario.ElrestoprovienedelSBI,atravésdeunpréstamoa60mesesal9%conunperiododegraciade3mesesqueresultaenunpagode$23mensuales.Enel7ºmes,eldueñodelquioscocomienzaapagaran-LogueyalosLSPporeltiempodeinternet.Pocotrabajo(el50%reportamenosde5usuariodiarios).Muchosquioscosnohanalcanzadounaestabilidadfinanciera,porlocual,losdueñoslosconsideranunnegociosecundario.LoscentrosdeaccesodelafundaciónDHANtienenunmodelodiferente,enelqueseotorgaunsubsidioparalacompradelequipoysepagaaloperadorunsalariomensualde$22dólareshastaquelogratenerunaestabilidadfinanciera.
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CuotasSincomisiones inicialespor franquicianiregalíascontinuosquecubrir.Todoeldinerofluyemedianteelpagode losserviciosdeinternet.
Estructura LegalContratodefranquiciacelebradoentreelLSPyn-Logue;compraconjuntadelequipo,enlaquen-Logueconservalapropiedadyunadivisióndel50/50sobrelosingresos.
Lo más destacado•n-Logueaprovechóalgunassociedadesestratégicasparafacilitarelcapital,elequipo,laconectividadylosserviciosenlosquioscosdelospoblados:fundaciones,StateBankofIndia,gobiernoslocales,etcétera.•n-Logueyalgunossocioshandesarrolladocontenidoimportante,enlalengualocal,destinadoatodoslossectoresdelassociedadesrurales.Losserviciosincluyene-government(administraciónenlínea),agricultura,salud,educación,astrologíayentretenimiento.•Modelodescentralizadoque,mediantedosnivelesdefranquiciatarios,llevalaadministracióndesuserviciomáscercadelconsumidorfinal.•Graciasalcostobajodesuimplementaciónenzonaspocopobladasyalafacilidaddeinstalaciónymantenimiento,latecnologíacorDECTes,idealmente,adecuadaparautilizaciónrural.•Elmodeloeconómicodesarrolladocontabacondiversoselementosparasubsidiarlosmesesdeinicialización.Noobstante,estonohasidosuficienteylamayoríadelosoperadoreshanperdidodineroysehanvistoforzadosacerrar.ElmodeloqueimplementólafundaciónDHAN,conmássusidios,hatenidoresultadosmuchomejores.•n-Logue,comofranquicia,nohapodidomodificarsumodelodenegociolosuficiente,parasuperarlasdificultadesqueenfrentanlosoperadoresyhoyprácticamenteseencuentracerrada.
10. SME: Constructiva - MéxicoResumenOriginalmente,Constructivaseconcentrabaenlaventadirectadematerialesdeconstrucción.Posteriormente,desarrollóunnuevomodelodenegocioqueterminaconlas ineficienciastradicionalesrelacionadasconla industria;esdecir, lanecesidaddegrandesespaciosdealmacenamiento,administracióndeinventarios,entregas,etcétera.Elresultadoesunsistemadedistribuciónmediantefranquiciasdedosniveles:Nivel1:Franquicia“master”quealmacenaelinventario,negociaconlosvendedoresyorganizalasentregas.Nivel2:Microfranquicia“puntodeventa”.Unpuntodeventasemi-virtualequipadoconunacomputadoraparaconsultarlasespecificacionesyfotografíasdelosmateriales.Elpuntodeventarealizalaoperaciónygeneralafactura;laentregaycualquierotroapoyonecesariosemanejanatravésdelfranquiciatariomaster.Elmicrofranquiciatariollevaacabopocooningúninventario,locuallepermiteoperarenminilocalesoentiendasqueyaexisten.
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Actores InvolucradosSencillomodelode3participantes:Constructiva(franquiciante),elfranquiciatariomasteryelmicrofranquiciatarioPun-todeVenta.
Perfil del franquiciatarioElfranquiciatariomasterporlogeneral,operaalgúnnegocioyposteriormenteseuneaConstructiva.Elmicrofranquiciatariosinexperienciaprevia,puedeubicarsedentrodenegociosyaexistentesyqueestánrelacionadosconlaconstrucción,comotiendasdehardware,tiendasdeaccesoriosparabaño,etcétera.
Modelo de negocioInversióndelmicrofranquiciatarioesde$4,000dólares,quecubrelacomisiónporlafranquicia,elmódulodeventayletreroexterno.Lasventaspromediomensualesoscilanentre$15,000y$20,000dólaresconunmargendeventadel10%.Elfranquiciatariomásterrealizaunainversiónmayordealrededorde$30,000dólares.Constructivageneraunvolumenincrementalatravésdelared.
CuotasComisióninicialporfranquiciade$3,000dólares,quecubreunaevaluacióninicial,lacapacitación,elusodelnombreco-mercial,elsoftwareyelplandeventas.Noimplicaregalíasquecubrir,yaqueelmargenseincluyeenelproductomismo.
Estructura LegalElmicrofranquiciatariocelebrauncontratoconConstructiva.Elprocesoessencilloyllegaasermássencilloaún,cuandoelmicrofranquiciatarioadministraunnegocioyaexistente.
Lo más destacado•ModelodenegocioeficazenelqueConstructivageneraunextravolumenapartirdelsistema,elfranquiciatariomastergeneraunvolumenextraapartirdelosmicrofranquiciatariosPuntodeVentayéstosoperanunnegociosencilloeincremental.•ElPuntodeVentapuedeestablecerseenunespaciodecualquiertienda;porlogeneral,enlosnegociosrelacionadosconlaconstrucción.Estogeneranuevosingresosparaeloperadoryunserviciooportunoparaelconsumidor.•LamicrofranquiciaPuntodeVentapermiteunaexpansiónrápidaabajocosto,puestoquerequieredepococapitalynosenecesitaunaexperienciaprevia.•Utilizacióndelatecnologíaqueapoyaelprocesodeventassinnecesidaddemostraruninventario;setratadecatálogosenlíneaqueincluyeespecificaciones,fotografíasypreciosdelmaterial.
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E. APRENDIZAJEDERIVADODELOSESTUDIOSDECASOSDEPEQUEÑASYMEDIANASEMPRESAS
Lossiguientesaprendizajesclavepuedenextraersedelos5estudiosdecasosqueseanalizaron:
(i). Estructura sencilla
Engeneral,laspequeñasymedianasempresas(SMEeninglés)operanmodelosdenegociomássencillosqueimplicanlaparticipacióndeunmenornúmerodeactores:
•Menorpresenciademicrofinanciamientos •Menorconcentraciónenlasmujeresparasermicrofranquiciatarios •Menorconcentraciónenlosposiblesbeneficiossocialesquelamicrofranquiciagenera paraelfranquiciatario(comocapacitación,educación,esquemasdeahorro,etcétera.).
LaMichoacana,PañalerasPototínyConstructivanoofrecennadadeloanteriorasusmicrofranquiciatarios,nicuentanconlapresenciadelasONGodealgúnotrotipodeorganizacióncivil.EstopuedeatribuirsealhechodequelasSMEtienenrecursosmáslimitadosconproyectosqueseadministraninternamenteycuentanconobjetivosdeingresosydecostosclaros.
(ii). Amplio abanico de industrias
Mientrasquelamayoríadelosestudiosdecasodelasgrandescompañíasanalizadosseconcentranenlosproductosdeconsumo inmediato, los sistemasdemicrofranquiciasqueadministran laspequeñasymedianasempresascubrenunamplioabanicode industrias, incluida laagricultura(HoneyCare),distribuciónalimentaria(laMichoacana),higienepersonal(PañalerasPototín),telecomunicaciones(n-Logue)yconstrucción(Constructiva).
(iii). Componente del negocio clave
ParalasSME,elmodelodemicrofranquiciasrepresentaunporcentajemuchomásprominentedelosingresosgeneralesdelnegocioynosóloseobservacomouncanalalternativoounaestrategiadediversificacióndelsegmento,comoocurreconlasgrandescompañías. •ParaHoneyCare,laMichoacana,Pototínyn-Logue,elmodelodemicrofranquiciasrepresentacasiel 100%desunegociototal.Constructivaeslaúnicaquepercibeelmodelocomounnuevocanalhaciael mercadoyquecomplementasunegocioexistente. •CuandolosmicrofranquiciantessonSME,susestructuras,sistemasyoperacionestiendenasermuy similaresalosmodelosdefranquiciastradicionales.
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F. ESTUDIOSDECASO:EMPRENDEDORESSOCIALES
11. Health Store Foundation (HS) - KeniaResumenHealthStoreFoundation(HS)fuefundadaen1997,comounaempresasinfinesdelucro,conlaintenciónde“prevenirlasenfermedadesymuertesinnecesarias,atravésdeunamejoraenelaccesoalasmedicinasesenciales”.HealthStoreFoundation,encolaboraciónconsuagenciaejecutoraenKenia,“SustainableHealthcareFoundation”,creóunareddemicrofranquiciasparaofreceralascomunidadesrurales,serviciosambulatoriosbásicosyaccesoamedicamentosdeusogeneral.LasfranquiciasdeHealthStorequedanbajolapropiedadyoperacióndeunaenfermeratitulada(modeloclínico)odeuntrabajadordelasaludcomunitaria,conalgunaenfermeradentrodelpersonal(modelofarmacéutico);estopermitequelastiendasofrezcanunaampliavariedaddeproductosyservicios.ConubicacionesenpobladosdepocosrecursosyáreasurbanasalolargodeKenia,lasclínicasdeHealthStorebrindanlaatenciónmédicatannecesariamientrasgeneranlosingresossuficientesparapagarunsalarioanualcompetitivoasusenfermeras-propietariosyalpersonal.
Actores InvolucradosHSoperacomounfranquiciantehabitual.Proporcionauniformesdelamarca,sistemasycapacitación;realizaunase-leccióncuidadosadelasubicacionesyaplicaestrictoscontrolesdecalidadatravésdeinspeccionesregulares.Tambiénotorgafinanciamientodehastael88%delainversióninicialycentralizalascomprasdetodoslosmedicamentosauncostomuybajo.AlgunasONG,organizacionessocialesycompañíasprivadashanotorgadofinanciamientosydiferentesformasdeapoyo.LaSecretaríadeSaludenKeniaesunparticipanteobligado,puestoqueregulalosserviciosdesaludenelpaís.Franquiciatariosatravésdefarmacias.Franquiciatariosatravésdeclínicas.
Perfil del franquiciatario Paralasclínicas,HSreclutaaenfermeraslicenciadasquecuentencon10añosdeexperiencia.Paralasfarmacias,seen-cargadelacapacitaciónydeltrabajoconlaspersonasinteresadasenlosserviciosdesalud,inclusosinotienenningunaeducaciónformalrelacionadaconlasalud.
Modelo de negocioLasclínicasrequierenunainversióninicialde$2,000dólares,tododerivadodedonativos,ygeneran$1,200aproximada-mente,engananciasanualesparaelfranquiciatario.Lainversiónparalasfarmaciasesde$1,500dólares;HSotorgafinanciamientohastaporel88%,mediantepréstamosblandos.Generanbeneficiosanualesde$600dólaresparaelfranquiciatario.HSseconcentraprincipalmente,enelcrecimientodelaredyenlarecaudacióndedonativosparacubrirlaspérdidasoperativas,queahorasonde$1millóndedólaresanuales.
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CuotasNoexistenregalíasinicialesnicuotasporadelantadoenelmodelo.Estructura LegalExisteuncontratoformaldefranquicia.
Lo más destacado•Conunenfoquecentrado,HSbrindaatenciónmédicaasequibleparaenfermedadesquesetratanfácilmente,comolamalariayladiarreaqueprovocandel70al90%delasenfermedadesymuertesenlascomunidadesBOP,yesunserviciodesaludmuynecesarioenKenia.•HShadesarrolladounmodeloeconómicoqueaseguralasupervivenciadelfranquiciatarioenlageneralmentecomplicada,faseinicial.Subsidialainversióninicial,otorgacréditos,entregaproductosacostobajoysupervisacadaaspectodelasoperaciones.Inclusorescatalasunidadesquetienenunaoperacióninadecuadaparaevitarsucierre.•Paracubrirlaspérdidasfinancierasquegeneraesteenfoque,HShaformadoungrupoimportantedeorganizacionesnogubernamentales,fundacionesycompañíasquebrindandonativosydiferentestiposdeapoyo.•Ladistribuciónylascomprascentralizadasaseguranbuenosnivelesdedisponibilidaddelproducto,costosbajos,controladecuadodelacalidadyunsistemadedistribuciónmásconfiable.•Eldesafíoprincipalsiguesiendolaviabilidadeconómica.Actualmente,seoperaconundéficitde$1millóndedólaresanuales.
12. Drishtee - IndiaResumenDrishteeseestableció,comounaempresasocialconfinesdelucro,conelobjetodelograrquelascomunidadesmargin-adasfueranmáseficientesyautosuficientes.Sumisiónescrear,enlaszonasruralesdelaIndia,unareddemicroempresa-riosquevendannuevosproductosyserviciosenlospobladoslocales;mejorarelaccesoalainformaciónycrearempleos.Drishteeysusmicrofranquiciatariosproporcionanproductosyserviciosdepagoquevandesdeequipodecómputoyeducación en inglés hasta seguros y microcréditos para cubrir necesidades diarias como lentes graduados, semillas ytarjetas telefónicasdeprepago.Losquioscos,opequeñas tiendas, sonpropiedades individualesysonoperadoscomomicrofranquiciasporunhabitante local.Cadaquiosco tieneunenfoquedeventa, ligeramentediferente,que se eligedealrededorde30ofertasysecombinaconservicios,puramentelocales,comoimpresión,fotografíadigitalyventadeproductosquenosondeDrishtee,comoartículosdepapeleríaopilas,puestoqueambosgeneraningresosyatraenalosclientes.Losquioscoscuentanconcomputadoras,perosóloel40%tieneaccesoainternet,asíquelosquioscosquenotienenaccesoainternetofrecencursoseimpresióndigitalenlugardeserviciosquedependandelinternet.
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Desde2007,sehanestablecidocercade300CentrosdeAsistenciaComunitaria(VRCeninglés).Tambiénsonoperadospor franquiciatariosyofrecen todos losproductosyserviciosdeDrishtee,pero,en lugarde tenerunaubicaciónfija,dependendelaventadeproductosdepuertaenpuertaymediantecatálogosydelcelularparalacolocacióndepedidos.Actores InvolucradosDrishtee,elfranquiciante,organizayoperatodoelecosistema.ElGobiernodelaIndia,yaqueelproyectodeDristeeseajustabaaunadesusgrandesprioridades.Algunasdelasambi-ciosasiniciativasenconjunto,comolaaperturade100,000e-centers,nosehanmaterializado,peroreflejanelinterésquelosgobiernospuedentenerenesasiniciativas.DiversossociosestratégicoscomoAcumenFund,IFC,Ashoka,ClintonGlobalInitiative,Microsoftymuchosotros.MicrosaveofrecepartedelmicrofinanciamientoyDrishteetambiénotorgaunapartedelfinanciamiento.Franquiciatariosdequioscos:Emprendedoreslocalesquesepostulanenlascomunidadesqueparticipan.FranquiciatariosdelosCentrosdeAsistenciaComunitaria:Emprendedores,también,peroconmenosrecursos.Empie-zanconunmodelodenegociodepuertaenpuerta.PuntosMinoristasRurales(RRPsporsussiglaseninglés):TiendasqueyaexistenquecompranproductosdeconsumoinmediatoenlaestructuradedistribucióndeDrishtee.Nosonfranquiciatarios,perocontribuyenconvolumenymargenalsistemadeDrishtee.
Perfil del franquiciatarioDrishteebuscapersonasconespírituemprendedor,conedadmínimade18a24añosyunaeducaciónquedependedeltipodefranquicia.Idealmente,debencontarconexperienciapreviayvivirenlacomunidadenlaquevanaoperar.Sólosepermiteunafranquiciaporlocalidad.
Modelo de negocioLosfranquiciatariosrecibenel80%delmargendelasventasy Drishteeconservael20%restante.Cuentanconotrasfuentesdeingresos,segúnlosserviciosqueofrecen(salud,finanzas,educación).Seestimaquelosingresospromediooscilanentre$400y$700dólaresmensualesparalosfranquiciatariosdelosquioscosyalrededorde$325mensualesparalosfranquiciatariosdelosCentrosdeAsistenciaComunitaria.LosoperadoresdelosRRPconservanel95%delmargendelasventasdelosproductosdeDrishtee.Drishteeproducedinerodelasregalíasúnicasporingresoalasfranquicias($130a$150dólaresparalosquioscosy$75paralasVRC).El20%delmargendelasventasgeneradasesparalosfranquiciatariosyel5%delmargendelasventasgeneradasparalosRRP.
CuotasNoexistenregalías.Losingresossegenerandelascoutasquesecubrenunavez,comolacoutadeingresoalasfranquicias,lascuotassdeprocesamientoylosacuerdosparacompartiringresossobrelosserviciosbrindados.
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Estructura LegalExisteuncontratoformaldefranquicia.Conelpagodelacoutainicial,eloperadortienederechoarecibircapacitacióninicialyconstante,accesoalacarteradeproductosyservicios,soporteporpartedelcoordinadordedistrito,unacuentadeclienteparaadministrartodaslascomprasyderechoautilizarlamarca.
Lo más destacado•Drishteeseenfocaporcompleto,enlograrquesusfranquiciatariosseanrentables,comosedemuestraatravésdelosiguiente:1.Elmargenbajoquemantienesobrelosproductosvendidosysudeseodereducirlascoutasenelfuturo.2.Laampliagamadeproductosyserviciosquehaincluidoenelmodelodespuésdequee-Governmentresultóserinsuficiente.3.Elhechodequealientaalosfranquiciatariosaofrecerserviciosdemargenelevado,comofotografíadigitaleimpresión,yventasdeartículosdeusodiarioquenoformanpartedelasofertasestándardeDrishtee.•Drishteedesarrollóunaplataformaoperativabásicaquehaaprovechadopararespaldarunaagresivaestrategiadediversificación.•Conlaintencióndeadministrarlacomplejidad,cadavezmásgrande,queestohagenerado,Drishteebrindaalosfranquiciatariosunfuerteniveldesoporteyseconcentraendesarrollarunsistemadecadenadeabastecimientomáseficaz.•Sehanecesitadolaparticipacióndevariosactoresparalograrquefuncioneelsistema:agenciasgubernamentales,organizacionesnogubernamentales,compañíasprivadaseinstitucionesmicrofinancieras.
13. Kickstart - ÁfricaResumenLamisióndeKickStartespromoverelcrecimientosostenibleylacreacióndeempleoenKeniayotrospaísesdeAfrica,atravésdeldesarrollodetecnologíasquepuedenserutilizadasporemprendedoresparaestablecerygestionarpequeñasempresasrentables.Todoloqueestosempresariostienenquehaceres invertirunapequeñacantidaddecapital,parainiciarunaempresanuevayempezaragestionarlosasuntosdeldíaadíadesunegocio.Sinembargo,esdifícilparaelempresarioidentificarnuevasoportunidadesdenegocioviables,accederatecnologíasnecesariasparaponerenmarchanuevasempresasycomercializarsusproductos.KickStartapoyaalemprendedorenestasáreasvitales.Los3productosprincipalesdeKickstartson:1.-Prensaparabloques:Setratadeunsistemadecompactaciónelevadaqueproducebloquesparaconstrucciónapartirdelamezcladecasicualquiertipodecementosólidoyenpequeñascantidades.Losbloquesdefabricancercadelaubi-cacióndelcliente,locualsederivaenunareduccióndeloscostosdetransporte.Lafabricacióndeestosbloqueses50%máseconómicaqueladeotrosmaterialestradicionales.2.-Prensadeaceitedecocina:Extraeelaceitedelaflordegirasolydesésamo,asícomodeotrassemillasdeaceiteypro-duceaceitedecocina,mediantepresiónenfrío,parasuventaoconsumo.Elpasteldesemilladerivadodecadaproductoseconsideraunsuplementoalimenticioparaanimalesaltoenproteína.
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3.-Bombasdeagua:Seutilizanparaproyectosdemicroirrigaciónquepuedenaumentarhasta11veceslosingresosanu-alesdelosagricultores.Representanuncostobajoysonsencillosdeoperar.UnelementodediferenciaciónclaveesqueKickstartutilizalascadenasdeabastecimientodelascompañíasdelsectorprivado.Otorgalicenciasparalaproducción,ycompralosproductosterminadosparavenderlosmediantedistribuidoresyminoristasestablecidos.
Actores InvolucradosKickstartInternationaldesarrollalatecnologíayotorgalicenciasafabricantesydistribuidores.KickstartFoundation,ubicadaenEstadosUnidos,eslaempresaquebuscarecibirlosdonativos.OtorgamientodelicenciasalosfabricantesquehansidoidentificadosporKickstartparaproducirelhardwarequedesarrolla.Losdistribuidoresquereciben las licenciassonminoristasqueofrecen losproductosyrefaccionesdeKickstart.Paradarlessoporte,Kickstarthacontratadoa200representantesdemercado.LasONGotorgandonativosqueKickstartutilizasóloeninvestigaciónydesarrollo,yaque,engeneral,operabajounenfoquedemercadosinsubsidios.
Perfil del franquiciatarioEngeneral,Kickstartbuscapersonasconespírituemprendedorparatodossusproyectos.Estoabarcacompañíasmetal-mecánicasquefabricansusproductos,empresasestablecidasquelosvenden,agricultoresymicroempresariosdeaceitedecocinaydebloquesdeconstrucción.
Modelo de negocioKickstartpermiteunmargende$5dólaresparacadaunidadqueproducenlosfabricantesautorizadosyunmargende$28dólaresparacadaunidadquevendenlosdistribuidoresautorizados.KickstartInternationalsólolograunmargendel10%sobrecadaproductoquesevende,porloqueengeneral,operaconunapérdidade$257porcadabombaquesevende.Losdonativosquereciben,atravésdelaFundación,cubrenestedéficit.
CuotasModelosinregalías.
Estructura LegalContratosdelicenciadeusocelebradosconlosfabricantesycontratosdedistribuciónconlosrevendedores.
Lo más destacado•Kickstartnooperacomofranquicia,perointentagenerarmicroempresasapartirdecadaproductoquesevende,comolasbombas,losbloquesolasprensasdeaceitedecocina.•Kickstartdesarrollóunesquemaeficienteenelcualseenfoca,segúnsuscompetenciascentrales,(deteccióndelasnecesidadesdemercadoydesarrollodetecnologíasindustriales)ysubcontrataelrestodelasfuncionescon
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participantesqueseespecializanenelsistema.Nohainvertidonadaenlaproducción.•Deacuerdoconsumisión,Kickstartgeneraunnuevonegocioyunanuevaimplementación,prácticamente,porcadaproductoquesevende.Hastalafechasehanvendido205,000bombas,50%delascualessonoperadaspormujeres,yseestimaquecadausuarioaumentasusingresosanualesen$1,100dólares.•Kickstartoperacomounaempresaprivadaconfinesdelucro,sinsubsidiossobreelproductomismoyconunafilosofíadesustentabilidadparasumodelodenegocio.•Lacompañíaoperadoraseenfocaenlagestióndelnegocioylafundaciónseconcentraengenerardonativosapartirdediferentesfuentes.•Lasdificultadesprincipalesquesehanenfrentadohansidoelcostoelevadodealgunosdelosproductos(porencimade$1,000dólarescadauno),yelhechodequelacompañíanohadesarrolladonuevosproductosenlosañosrecientesyenconsecuencia,nohapodidocrecer.
14. VisionSpringResumenVisionSpring(VS)reclutaycontrataa“AsesoresVisuales”(EV),enpobladosrurales,paravenderlentesdelecturaconlaintencióndeaumentarlaconcienciasobreelcuidadodelavistaydereferiralaspersonasquenecesitanatenciónmédicaalasclínicasasociadas.LosEVgeneranempleosmediantesumodelodemicrofranquiciasaunqueestotambiénsedebeaquemuchosdelosclientessonmecánicos,sastres,artistas,etcétera,quedependenenormementedesusojosparatrabajar.LosserviciosdelosEVpuedenhacerladiferenciaentreganarselavidayempobreceraúnmás.“VisionSpring”sehafijadotresobjetivosprincipales:1.Aumentarelnúmerodepersonasconaccesoagafasasequibles.2.Crearpuestosdetrabajoparaemprendedoreslocales.3.Facilitarelaccesoalaatenciónintegraldelosojos.Loslentesmismossonunaherramientadedesarrollo,puestoqueaumentanlaproductividaddequienlosusahastaen30%.VStiene3canalesparapromoversusproductos:Asesoresvisuales:Operanmicrofranquiciaspersonales.Elreclutamientodeestaspersonaspuedeserrealizadodirecta-menteporVSoporalgunaorganizaciónaliadaatravésdesusredesexistentes.Sociosfranquiciados:Distribuyenproductosatravésdepuntosdeventaestablecidos(clínicas,farmacias,cooperativas,etcétera)bajoelmodelo“Hazlotúmismo”.Canaldeventasalpormayor:seutilizaparaincrementarelvolumenylograrlaeficiencia.ElsociomásgrandeesPSI(PopulationServicesInternational)atravésdesureddefarmacias.
Actores InvolucradosVSorganizatodoeltrabajo,proveeelproducto,desarrollaloscontratosconlossociosdelasfranquicias,organizaasusfranquiciatariosdirectosybrindaservicioalareddemayoristas.Enalgunoscasos,tambiénotorgacréditosiniciales.
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Losasesoresvisuales,losfranquiciatarios,sonmujerescapacitadas,equipadasyconelrespaldoparaorganizar“Campa-ñasparalavista“ensuscomunidades.Estoconsisteenlarealizacióndeexámenesdelavistayenlaventadeloslentesquelosclientesnecesitan.Tienenquerealizarunainversiónincialde$120dólaresaproximadamente,dependiendodelpaís.LossociosdelafranquiciasonlasONGqueutilizansuspropiasredesparacapacitaralosVEdelamismaformaqueVScapacitaasusVEdirectos.DiversasfundacioneseinstitucionesdedesarrollobrindanapoyoaVSdediferentesformas:WorldBank,InterAmericanDevelopmentBank,TheRockefellerFoundation,AcumenFoundation,SkollFoundationyScojoVision.VSnotrabajaconlosgobiernosaexcepcióndelmomentoenquerefierenalospacientes,connecesidadesespecíficas,ahospitalespúblicos.
Perfil del franquiciatarioVSbuscamujeresconunniveldeeducaciónadecuadoparasuscomunidades,conbuenareputaciónyhabilidadesperso-nalesparatrabajarenequipo,conespírituemprendedoryvocacióndeservicio.
Modelo de negocioLosVEpaganaVS$12dólaresporelpaquete“BusinessinaBag”quecontiene20lentes,aconsignación,dediferentesestilos,coloresygraduación;equipodeevaluación;diferentestablaspararealizarlosexámenesdelavista;uniforme;go-tasparalosojosyotrosaccesoriosyartículos,asícomo“materialdecredibilidad”quecontieneartículosypublicacionesnacionaleseinternacionalessobreloséxitosdeVSyreflejalaautenticidaddesusintenciones.LosVEcomprancadapardelentesen$3dólaresylosvendenen$4,aproximadamente.Conunaventapromediode9paresalmesenlaIndia,lagananciaesde$11dólaresmensuales,aproximadamente.DadoquelosVEtrabajan,enpromedio,15horas,elproyecto,enmuchoscasos,representaunafuentedeingresoscomplementaria.VScompraloslentesen$1.50dólaresylosvendeen$3;sinembargo,apesardevender150,000unidadesalaño,sólorecuperael25%desucostooperativo.Estaspérdidassecubrenmediantedonativosqueaportanlasdiversasfundacionesmencionadasconanterioridad.
CuotasElmargendeVSseincluyeenelproductoynohayregalíasquecubrirporseparadoopagosdelicencias.
Estructura LegalUncontratoformalconlasobligacionesdetalladastantoparaelVEcomoparaVS.
Lo más destacado•VSofreceunproductovaliosoasusclientesyunaclaraoportunidadderecibiringresosasusfranquiciatariosyenamboscasos,generaunimpactosocialimportante.Haestablecidounaredde9,000VE,operaen19paísesyhavendidomásdeunmillóndelentes,desdequeiniciósusoperacionescomoScojoFoundation.
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•Estemodelosepuedereplicarendiferenteslugares,puestoqueentodoelmundohaymiopía.Dehecho,elimpactoprincipalnoessimplementepermitirquelagentepuedaleer,sinorealizartrabajosrelacionadosconlafabricaciónyllevaracabotareasdiariascomococinarycocer.•Laestructurahíbridademicrofranquicias,tantodirectacomomedianteelaprovechamientodelaestructuraexistentedeotrasONG,hapermitidounrápidocrecimientoyexpansiónhacianuevospaíses.VS,constantemente,revisayadaptasuplataformademicrofranquiciasyexplotaotrosesquemasdedistribución.•Elmodeloeconómicoinicial,conmercancíabajoconsignaciónyconcostobajoparaelrestoyqueconfrecuenciaofrecemicrofinanciamiento,hadisminuidolabarreradeingresoparaloscandidatosquereúnenlosrequisitos.•VSofrecealosfranquiciatariosseguimientoysoporteoperativo,comorevisionesderesultadosquincenales,capacitaciónymotivación.•ElprincipaldesafíoalqueseenfrentaVSeslaestrechezdesuoferta,locualconllevaaunasaturacióndemercadorápidayqueleobligaabuscarnuevosmercados,porloqueincurreennuevasinversionesiniciales.Aunqueloslentesdebencambiarsecada2años,muchosusuariosprolongansuvidaporcuestionesdedinero.•Otrosproblemasincluyenquelacompetenciamanejaproductosdebajacalidadapreciosmásbajos,ladificultaddedesarrollarunamarcaylafaltadedinerodelosposiblesclientes,inclusopararealizarungastode$4dólares.•VSreconocequesusoperacionestienenunprofundoimpactoensusclientes,yaquelespermitentrabajar,mejorarsucalidaddevida,etcétera.Enconsecuencia,sehaconcentradoenbrindarsusserviciosamáspersonas,enlugardeenfocarseenlograrunaestabilidadfinanciera.
15. LivingGoods - UgandaResumenLaMisiónde“LivingGoods”es«derrotaralasenfermedadesdelospobres»,atravésdemejorarelaccesoaproductosparalasaludasequiblesydecalidad,altiempoqueayudaalasFranquiciadasageneraringresos,aprovechandosuespírituemprendedorparaserdueñadesupropiafranquicia.Basados en el modelo de ventas directas de Avon, los microfranquicitarios, mujeres, van de puerta en puerta en suscomunidadesparaofrecerproductosyserviciosrelacionadosconlasaludapreciosasequibles.Laslíneasdeproductosincluyennutrición(alimentosbásicosfortificadoscomolaharinademaíz,aceitedecocina,azúcar,vitaminas,etcétera.),tratamientoscontra lamalaria,aguapuraehigiene(filtrosy jabonesantibacteriales)ysaludreproductiva(condones,ácidofólico,anticonceptivos,pruebasdeembarazo).LGtambiénbuscaaprovecharsuinfraestructuraparadistribuirotrosproductosmedianteunanuevalíneadeproductosbienestructuradaydivididaen4áreas:productosdeconsumoinmediato,solucionesdeenergía,solucionesdeaguaytecnologíasagrícolas.LGtambiénseconcentraenpromoverprácticasdehigieneysalud,lactanciamaternayotrasprácticasquemejoranlacalidaddevida.
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Actores InvolucradosLivingGoods,elfranquiciatario,esunaempresasinfinesdelucroubicadaenEstadosUnidosquecoordinalasoperacio-nes,contrataalospromotores,establecelasalianzasytrabajaconlasfundacionesparaobtenerdonativos.AlianzasestratégicasprincipalmenteconBRAC,queesposiblementelaempresasocialmásgrandeenelmundo.BRACayudóaLGaaumentarsupresenciaenUganda,conlaoperaciónde24delas90sucursalesenelpaís.Enéstas,BRACseleccionódentrodesupropiareda20mujeresinteresadasenconvertirseenPromotorasComunitariasdelaSalud(CHPeninglés).BRACtambiénotorgamicrocréditosalosfranquiciatariosparalainversióninicial.DiversasfundacionesotorganlosdonativosnecesariosparafinanciareldéficitoperativodeLG,incluidaslafundaciónRockefeller,lafundaciónDavindWeeklyFamilyymuchasotras.ElsecretariodesaluddeUgandatrabaja,enestrechacolaboración,conLG,yaqueambassebeneficianentresí.LGdaapoyoalgobiernoalgenerarunacapacidadcomplementariayelgobiernoayudaaLGconalianzasdehospitalesyclínicasparareferiralospacientes.Las CHP, franquiciatarias, reciben capacitación y son sometidas a un periodo de prueba, antes de recibir el paquete“Business-in-a-bag”(“Negocioenlamaleta”)quelesdalasherramientasparavendersusproductosdepuertaenpuerta.
Perfil del franquiciatarioMujeresquevivendentrodelascomunidadesobjetivo.Depreferencia,aunquenoesobligatorio,quetenganexperienciaenbrindarserviciosdesalud,e,idealmente,queseanjefasdefamilia.Debencontarconteléfonocelularparautilizarlocomoherramientadetrabajo.
Modelo de negocioLasCHPreciben,demaneragratuita,elpaquete“Business-in-a-Bag”queincluyeuniforme,materiales,medicinasyunlockerdealmacenamiento.Recibenel20%comogananciadelasventas.Deestamanera,laspromotorasdeBRACreciben$15dólaresalmesaproximadamente,ylaspromotorasdirectasdeLGreciben$25mensuales.Seesperaqueestacantidadpromedio,finalmente,lleguea$40mensuales.LGtrabajaconunmargendel15%.Conventasanualesde$650,000dólares,tansolocontribuyecon$100,000dólaresanualesparasuscostosoperativos.Lacantidadrestantesederivadedonativos.
CuotasElmargendeLGvaincluidoenlosproductosvendidos,asíquenoseaplicaningúnderecho.
Estructura LegalContratodefranquiciaqueexponelosderechosylasobligacionesdecadaparte.
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Lo más destacado•LainnovaciónprincipaldeLGfueinvertirelmodelodedistribucióntradicional,deunoenelquelosclientestienenquedesplazarse,ellosmismos,paraobtenerlosproductosyserviciosnecesarios,aunsistematipoAvonquevadepuertaenpuerta.•Aprovechaelsistemadedistribuciónsemanaldelossistemasdemedicinaydesalud,tantopúblicoscomoprivados,eintroduceunmodelorelativamentesencillo.•Fuerteenfoqueeneldesempeñoyenlarentabilidaddelosfranquiciatarios,mientrasquelaempresaoperativacubrelaspérdidas,atravésdedonativosqueaportandiferentesagencias,compañíasyfundaciones.•Unaplataformaoperativaeficaz,congranenfoqueenelreclutamiento,deacuerdoconelperfilquesedesea,lacapacitación,laaplicacióndelineamientosestrictosparaelmanejolamercancíadelicada,losincentivosdeventas,lamediciónderesultados,etcétera.•Utilizacióndelatelefoníamóvilcomoherramientadeoperación,atenciónalclienteymercadotecniamóvil.•Buenaadministracióndemercadotecniaconuniformes,lineamientosdelamarca,campañasdemercadotecnia,técnicasdemercadotecniamóvil,etcétera.•Trashabersecreadoyprobadolainfraestructurabásica,LGpreparaunaseriedepruebasdelasnuevaslíneasdeproductosquepodríancumplirconlasdemandasdentrodelascomunidadesobjetivo.
16. Tosepan Pajti - MéxicoResumenElmovimientocooperativoindígenaTosepanTitataniskesecreóhace35añosenelCentrodeMéxico.Amedidaquesedesarrollabacomenzóadiversificarsusactividades,deacuerdoconlasnecesidadesdesusmiembros.En2009,sefundóTosepanPajti,unacooperativadeserviciosdesalud.Conlamisiónde“producirsalud”,secrearon3áreasdetrabajo:atención,prevenciónypromocióndelasalud;cadaunaconunplandeaccionesespecífico.Estosetraduceendiferentescanales:consultoriosdesalud(conmédicoyfarmacia),laboratoriosmédicos,farmaciasybrigadasdesalud.Elsistemaempleaamédicosyestudiantesdemedicina,untécnicodelaboratorioquímico,voluntariosparaelfomentodelasaludytrabajadoresfarmacéuticosqueoperanlasfarmaciasbajounmodelodefranquicias.
Actores involucradosTosepanPajti,elfranquiciante,lanzólainiciativadelasfarmacias.Alianzasestratégicasconuniversidadesqueproporcionanmédicosinternistas,conAMEGI(asociacióndeproductoresdemedicamentosgenéricos)queproporcionamedicamentosapreciosespeciales,conunacadenadelaboratoriospriva-dosquecapacitanalosoperadoresdeloslaboratoriosyconlainstitucióneneducacióntécnica,CONALEP,quebrindacapacitaciónparaelcuidadodelavista.
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Noseincluidoaningunafundación,peroelproyectoharecibidoapoyodeotrasdivisionesdeTosepanydelBancodeDesarrolloInteramericano.ElsectordelasaludpúblicadelestadodePueblaparticipaenunacuerdodecooperaciónenelquebrindacapacitacióncontinuayrecibealospacientesquenecesitantratamientosespeciales.LoslíderesdeTosepanproponenalosoperadoresdelasfarmacias;esdecir,alosfranquiciatarios.Usuarios:miembrosafiliadosquienes,acambiodeunpagoanualinferiora$3.80dólaresestadounidensesrecibentodoslosserviciosmédicosydescuentosenmedicamentos;laspersonasnoafiliadaspagan$1.90dólaresporvisitamédicaynorecibendescuentos.
Perfil del franquiciatarioMujeresbilingües,miembrosde lacooperativa,quevivanenunaubicacióncentralde lascomunidadesobjetivo,quedeseenutilizar6metroscuadradosdesucasaparamontarunafarmaciayqueesténdispuestasainvertirenlasadapta-cionesnecesarias.
Modelo de negocioLosfranquiciatariostienenqueinvertir$350dólaresparaadaptarlafarmaciaensuhogar(lacooperativahermanaTose-panpuedeotorgarelfinanciamiento)yrecibirelmedicamentoenconsignación.Lasventaspromediomensualessonde$150dólaresconunmargendeutilidaddel20%.Tosepan,elfranquiciante,conservaunmargendel10al12%sobretodoslosproductos,perosusingresosprincipalessederivandelatarifadelamembresía.Losingresosdelamembresíaaúndebenllegaraunequilibriofinanciero.
CuotasSinpagodecomisionesinicialesniderechosporlafranquicia,puestoqueelmargenseincluyeenelproducto.
Estructura legalContratodefranquiciaqueexponelosderechosyobligacionesdecadaparte.
Lo más destacado•Elpatrociniodeunaorganizaciónconunalargatrayectoriayreconocimientoenlaregión,ayudóalarápidaformacióndeunaútilreddeparticipantesinvolucrados.•Elsistemaenterosehadesarrolladoconbaseenlaestructurasocialactual,mismaquehaayudadoadesarrollarlaconfianzainmediatadelosusuariosydelacomunidadengeneral.•Lavariedaddelosserviciosqueseofrecenenlasregiones(laboratorios,dentistas,atencióndelavista)hanbrindadounimportanteserviciosocialauncostomuybajo,considerandolosgastosdetransportenecesariosparallegaralascomunidadesmásgrandes.
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•Lareddealianzashacontribuidoconlosrecursosylosconocimientostécnicosnecesariosparaestablecerunsistemadeoperacióneficaz.•Lainclusióndeunórganodemicrofinanciamientoenlacooperativahaayudadoaresolverelimportanteproblemacrediticio.•Eventoscomofestivalesdesalud,brigadasdesaludydiferentesseminariosycursos,organizadosporTosepan,ayudanagenerarlaconscienciasobrelasaludengeneral,enlaspequeñascomunidades.•Muchasdelasdificultadestienenqueverconlanecesidaddecontarconmásmédicosparapoderaumentarlareddefarmacias,pero,almismotiempo,noexistelaposibilidadeconómicadecontratarlos,ademásdequelanecesidaddebrindarservicioenpequeñascomunidadesnoesviabledesdeelpuntodevistaeconómicoylanecesidaddeincrementarlabasedelamembresía,enlaqueprácticamente,noexisteunaculturadeprevención.
17. Lijjat Papad - IndiaResumen LijjatPapad(LP)esunaorganizacióncooperativaindiaquefabricaycomercializarefrigeriosenvasadosyotrosproductosdeconsumo.Lascélulasdeproducción,integradassólopormujeres(llamadas“Hermanas”),trabajanenlacasadealgunadelasintegrantesparaelaboraramano,losproductosquesevenden.Elproductoprincipalesel“papad”,unpanplanoqueporlogeneral,sehaceconverduras.Tambiénseelaborancondimentos,salsasyproductosdelimpieza.EntrelosobjetivosprincipalesdeLPesgenerarempleosquelespermitaalasmujerestenerbuenosingresos;paramejorarlaeficienciasedaprioridadalautilizacióndemanodeobraynodetecnología.Cadaunodelosórganosfuncionacomounamicrofranquiciaqueseubicaenlacasadealgunadelashermanas.Laorganizacióncentralproporcionaacadaórganolosconocimientostécnicosylosingredientes,yéstos,posteriormente,llevanacaboelproceso,laelaboraciónyelempa-quetadodelosproductosfinales.Alafranquiciatambiénseleotorgaelderechoautilizarlamarca“Lijjat”paravenderlosproductosenelterritorioqueseleshayaasignado.Lashermanasllevanacabotodaslastareasadministrativas,tantoenlassucursalescomoenlasoficinascentrales,yladistribucióndeltrabajosebasaenelconsenso.SecentranfuertementeenlosvaloresysiguenlosprincipiosdeGandhisobreelprogresoparatodosyelfortalecimiento,locualgarantizaqueelsistemaintegreporcompleto,alashermanasenunaarmoniosacomunidad.LijjatcuentaconunComitéCentralde21miembrosquerepresentaatodaslashermanasdelassucursales.LPcomenzóaoperaren1959yhoycuentaconmásde43,000miembrosy77sucursalesentodalaIndia.
Perfil del franquiciatarioLP,elfranquiciatario,esunacooperativadeproducciónqueperteneceamujeresdelaIndia.Lashermanassonlasfranquiciatariasque,voluntariamente,seunena lassucursales.Entretodasoperar lasucursalytienenlaobligacióndecomprartodalamateriaprimaeingredientesaLP.Losdistribuidoresseconsideranaliadosdebuenavoluntad;realizanundepósitoinicialdeentre$600y$3.800dólaresparagarantizarelpagodelamercancíaquedistribuyen.Acadadistribuidorseleasignaunterritorioy,enpromedio,operaconunnúmerode8a10vendedores.
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AunqueelgobiernonootorgafondosaLP,síhapermitidoexencionesfiscales,quedemanerareciente,sehanreducido.LPtienenunapolíticadenorecibirdonaciones,asíquenoseinvolucralaparticipacióndefundaciones.
Perfil del franquiciatarioSólolasmujerespuedenserfranquiciatarias(loshombrespuedenparticipar,perosólocomoempleados).Laedadmíni-maparaingresaresde18añosynoexistenrestriccionesconrespectoalareligión,laraza,laclasesocialoelcolor,locualesunimportantediferenciadorenlaIndia.Pararecibirlaproducción,lacasadelafranquiciatariadebeestarlimpiayserespaciosa.Todoslosmiembrosdelasucursalsedividenlasgananciasolaspérdidas,demaneraequitativa,independiente-mentedelpuesto,laantigüedadodelvolumenproducido.
Modelo de negocioAlashermanasnoselesexigepagarningunacomisióndefranquiciaparaunirsealsistema.Diariamenterecibenelpagode$1.8dólaresporcadakilogramodepapadsqueelaboran.Enpromedio,cadahermanagenerade$50a$75dólaresmensuales,con6horasdetrabajodiarias,másladistribucióndelasgananciasyalgunosincentivosespeciales.LPproducedineroaltenerunmargensobretodoslosingredientes,elempaquetadoylosserviciosquebrindaalasfran-quiciatarias.Losdistribuidoresconservanunmargendel7%sobrelasventasylosminoristasunmargencombinadodel17%sobretodoslosproductosdeLP.
CuotasSinpagodecomisionesinicialesniderechosporlafranquicia,puestoqueelmargendelfranquicianteseincluyeenlamateriaprimaquelesvende.
Estructura legalExistenobligacionesespecíficasparalosfranquiciatarios(firmarelcredocompromisoparaconvertirseenmiembro,tenerestudiosdeprimariaobligatoriamente,utilizarúnicamentelasmateriasprimasqueabasteceLP,etcétera)yparaelfran-quiciante(brindarcapacitaciónde15días,pagarporcadaproductoqueseelabora,asegurarsedequehayauncontadorencadasucursalparagarantizarlatransparencia,larealizacióndeauditoríasoperativassorpresa,etcétera).
Los más destacado•Comoeshabitualenlasfranquiciastradicionales,elmodelodeLPcombinaeficazmente,lacentralizaciónconladescentralización,lasdecisionesmásoperativasserealizanencadasucursal,perolasqueafectanatodoelsistemasetomandemaneracentral;porejemplolascompras,laplanificacióndelademanda,laestrategiadeestablecimientodeprecios,lasdecisionesdemercadotecnia,etcétera.•Elmodelodeproducciónmanualencasaeliminalanecesidaddeinvertireninstalacionesdeproducciónyentecnología,loquereduceloscostosyaumentalarentabilidad.Graciasaesto,lashermanasnotienenquehacerningunainversióninicialyestotambiénreducelasbarrerasdeentrada.
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•Paracontrolarelprocesodefabricaciónescasoenmúltiplesinstalaciones,LPsecentra,fuertemente,enlanormalizaciónylacalidaddelaproducción;unasólidaculturadealtacalidad,unaampliacapacitación,auditorías,etcétera.•Elsistemadetrabajoesadecuadoyconvenienteparalasfranquiciatariasobjetivo,yaquelasmujerespuedentrabajardesdecasa,sólo6horasaldía,yestovadelamanoconsusobligacionesencasaydefamiliatradicional.•ElinterésyenfoqueenlosvaloresyenlaeducaciónporpartedeLP(esdecir,escuelaprimariaobligatoria),tantoparalashermanasycomoparasusfamilias,hatenidounimpactoimportanteeneldesarrollodelascomunidadesenlasqueopera.Aestesistemaseleatribuyelacreacióndelíderesdelasmujerescomunes.•Elsistemadedistribuciónhademostradosermuyeficazalaprovechardiferentescanales;esdecir,lasventasdirectasdelosfranquiciatarios,losdistribuidoresquedanservicioalosminoristas,lasexportacionesavariospaíses,etcétera.•Comolamayoríadelascompañíasdeproductosdeconsumo,LPrealizaunaintensalaborenmercadotecnia,conunainversióndel6%delasventasnetasquelassucursalescontribuyenenactividadesdemercadotecnia.
18. Mi Tienda - MéxicoResumenFundadaen1998porelmismogrupoquedesarrollóBancoCompartamos,lainstituciónmicrofinancieramásgrandeenMéxico,MiTiendatieneelobjetivodemejorarlacadenadesuministroenelMéxicoruralparabeneficiaralasfamiliasdebajosingresos.Estoselograconladisminucióndelnúmerodeintermediariosenlacadenadedistribución,locualalmismotiempo,reduceelcostoyelpreciodeventafinaldelosproductosbásicosparalosminoristasindependientes,enpobladosconmenosde5.000personas.LosclientesdeMiTiendaseenfrentanavariosretos:diseñosinadecuadosdelastiendas,escasoconocimientodelnego-cio,nohayeconomíasdeescala,ventasbajasyrotacióndeinventariobaja,capitaldetrabajoinsuficienteparamejorarelsurtidodelosproductos,necesidaddeviajarparacomprarlamercancía,etcétera.Paracontrarrestaresto,MiTiendaofrecevisitassemanales,entregasentiendade48horas,productosquesevendenporunidadynoporpaquetesycréditode7a12días.Lacombinacióndeestosfactoresmejoraelvolumendeventasyelmargen,ypermitelareduccióndelospreciosfinales.Cuandolosminoristasseunenal“ProgramadeAfiliación”ysecomprometanaaumentar,progresivamente,elporcentajedecomprasdeMiTienda,puedenutilizargratuitamentelosserviciosdeconsultoríasobremejoradelasventas,recibircapacitaciónsobreadministraciónyventasyteneraccesoaprogramasdefinanciamientoyalrediseñodelatiendadelserviciodemostradoralserviciolibre(autoservicio), locualaumentademaneraconstanteelvolumendelasventas.Tambiénadoptanunamarcacomún(MiTienda),logotiposeimagen,yelprogramanotienecosto.
Actores involucradosMiTienda,elfranquiciante,operaelsistemadecomprascentralizado,lalogísticayladistribución,yproporcionalosser-
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viciosdevaloragregadoantesmencionados,únicamentealosmiembros.MiTiendatambiénproporcionalosaccesoriosnecesariosparaelnuevodiseño,bajouncontratodelibreuso,enelqueconservalapropiedad.Aunquenoestámuyclaro,aparentementeMiTiendaesunaorganizaciónconfinesdelucroquetieneunfuerteenfoquesocial.Alosfranquiciatariosdelastiendasafiliadas,se lesexigeaumentarlascomprasdeMiTiendayrecibenunamarcaeimagencomún,asícomomejorescondicionescomercialesyvaloresañadidos.Losclientesnoafiliadossonaquellastiendasquenoformanpartedelasfranquicias,peroquecompranpartedesuspro-ductosenMiTiendaycontribuyenamejorarlosnivelesdevolumenqueelsistemadedistribucióndeMiTiendarequiereparasermáseficiente.SeasumequeconeltiempoMiTiendaperderáelinterésenestecanal,peroporelmomentoesútilynecesario.BancoCompartamos/MiTiendaproporciona3esquemasdefinanciamiento:1)créditocomercialde7a12díassobrelascompras,sincosto,2)créditoespecialdemercancíaadicionalparallenarunmayorespacioenlosestantespor30días,sinningúncostoy3)créditoderemodelaciónparafinanciarmejorasconplazosdepagodeterminadoscasoporcaso,conunacantidadpromediode$630dólares.Fundaciones:tomandoencuentaelhechodequeMiTiendafuecreadaporlosmismosempresariosquelanzaronBancoCompartamosyprogramassocialesmuyconocidoscomo“Unkilodeayuda”,“Teletón”,“PromotoraSocialMéxico”yotros,laempresahaobtenidoelapoyodeimportantesinstituciones;porejemplo,delBancodeDesarrolloInterameri-cano,queatravésdesuprograma“OportunidadesparalaMayoría”haotorgadopréstamosde$2millonesdedólaresconfinesdeexpansióna25centrosdedistribuciónya22.000clientes.MiTiendanotrabajadirectamenteconlasoficinasdegobierno,perosuspropietariostienenmuybuenasrelacionesentodoslosniveles.
Perfil del franquiciatarioParaconvertirseenafiliados,losminoristasyaconformadoscomotales,debencomprometerseaaumentarlascomprasdeMiTienda,concluirlos4módulosdecapacitación(gestión,atenciónalcliente,inventariosyventas),convertirsustiendasalformatodeautoservicioyadoptarlamarcaMiTienda.Existeunradiosincompetenciade1.5kilómetros.
Modelo de negocioLosfranquiciatariossonminoristas,yaconformadoscomotales,queseunenalprogramademaneragratuitayganandineroalaumentarlasventas(30%enpromedio)ymejorarlaadministración.MiTiendaproduceunmargensobrelasventas,tantodelosafiliadoscomodelosnoafiliados.En2011registróingresospor$10millonesdedólaresyesperallegara$15millonesdedólaresesteaño.
CuotasSinpagodecomisionesinicialesniderechosporlafranquicia,puestoqueelmargendeMiTiendaseincluyeenlospro-ductosquedistribuye.
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Estructura legal Los franquiciatariosyMiTiendacelebranuncontratodeafiliaciónquedetalla lasobligacionesdeambaspartes.Porseparado,existeuncontratodeusoenelqueelpropietariodelatiendaaceptaquelosaccesoriosnuevosutilizadosenlatiendapararemodelarsonpropiedaddeMiTienda.Porúltimo,seentregaelcontratodecréditoquedocumentecualquierfinanciamientootorgado.
Lo más destacado •MiTiendadesarrollóunprogramaparaatacarunaestructuradedistribuciónineficientequedejaelsuficienteespacioparagenerarvalorenlosdiferentesfrentes:losconsumidoresfinalestienenunmejorsurtidoapreciosmásbajos;lasoperacionesdelatiendaaumentanlasventasyelmargenyMiTiendaobtienegananciasenlosmercadosenlosqueexisteunacompetencialimitada(comunidadesconmenosde5,000habitantes).•Elmodeloadoptaunenfoqueintegralpararesolverelproblemadelasoperacionesineficientesdelospequeñoscomerciantes,enelqueabordavariosaspectosimportantes:mejoradeloscostosdecompra,surtidoyrotacióndeinventario;mejoradelacapacidadadministrativamediantecapacitación;aumentodelasventasalmejorarladistribución(diseño)delatiendaymejorarlaconcienciaalincluirlamarcaenlastiendas.•LosclienteslocalesdelareddeMiTiendaahorapuedenhacersuscomprasensuspropiascomunidades,enlugardeiraotrospoblados.Estolograque“eldinerolocal”permanezcaahíygenerebeneficioseconómicosprogresivos.•Aunqueelcostoasociadoconelestablecimientodelainfraestructuradedistribucióneselevado,unavezqueserealizapuedeaprovecharseenlaexpansióngeográficaoconlainclusióndemásproductosyservicios.MiTiendaahoradistribuyetiempoparateléfonoscelularesypodríaampliarsusserviciosdedistribuciónalaagricultura,lasaludyaotrosproductos.•Elpaquetedefinanciamientointegralypersonalizadoincluyecréditoscomercialesparacubrirlascomprasregulares,préstamossininteresesparaaumentarelinventariodeproductos,créditosalargoplazoparaelprogramaderemodelaciónylosaccesoriosquepagaelfranquiciante.•Lasupervisiónoperativaesfundamentalparagarantizarqueseadoptennuevasprácticashastaqueseconviertenenlanorma.Lasvisitasoperativasmensualessonfundamentalesparaproporcionarsoporteensitioygarantizarelcumplimientodelosobjetivos.
G. APRENDIZAJEDERIVADODELOSESTUDIOSDECASOSDEEMPRENDEDORESSOCIALES
Lossiguientesaprendizajessepuedenextraerdelos8proyectossocialesanalizados:
(i). Importancia de la generación de ganancias
Paralosmodelosdeemprendedoressociales(SEeninglés),laimportanciaquesedaalageneracióndegananciasvaríaencadaproyecto:
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•HealthStore,VisionSpring,LivingGoods,TosepanPajtiyLijjatPapadseenfocanprincipalmente, enlageneracióndeunimpactosocialmásqueunoeconómico. •Drishteeesunaempresa“socialconfinesdelucro”. •KickstartyMiTiendaseenfocanmásenlageneracióndeganancias,perotambiénengenerar unimportanteimpactosocialdentrodelascomunidadesBOP.
Engeneral,lamayoríabuscallegaraserautosuficienteunavezquesehalogradounvolumenimportante.Elcrecimientorápido, por tanto, es vital para cualquier proyecto social para cumplir tanto con los objetivos sociales como con loseconómicos.Además,dadalanaturalezabásicadelasnecesidadesquesecubren(saludyproductosbásicosdeconsumorápido),eltamañodelmercadometa,casisiempreessuficienteparasoportarlaexpansión.
(ii). Enfoque en las necesidades sociales
Graciasasuenfoqueenelimpactosocialdecualquierempresa,losemprendedoressocialesinicianproyectosenelqueelmodelodenegocio,confrecuenciaesmásdébilquelanecesidadsocial.Porejemplo,5de8casosrevisadosbrindanserviciosdesaludparalospobres.Estotienediversasconsecuenciasparaelfranquiciante:
•Mayornecesidaddesubsidiosparaelfranquiciante(y,enlamayoríadeloscasos,elfranquiciante operaconpérdidas). •Lanecesidaddehacerqueelfranquiciatariosearentablerápidamente(Drishtee). •Lasorganizacionesdeapoyodesempeñanunafunciónmásimportante,puestoqueelfinanciamiento queotorgan,porloregularesesencialparaquesobrevivanlosproyectos. •Losproyectostiendenasermáscomplejosconlaparticipacióndeunmayornúmerodeactores (Drishtee,VisionSpring,LivingGoodsyTosepan).
Unaestructuracomúnseutilizaparaestablecerbrazosoperativosyderecaudacióndefondosporseparado(comoenloscasosdeHealthStoreyKickstart).
(iii). Requisitos del modelo de negocio
Desdeelpuntodevistadelmicrofranquiciatario,lasmicrofranquiciasmenosrentablesrequieren:
•MássubsidiosquelosmodelosdelasgrandescompañíasydelasSME;enparticular,durantelafase inicialdelproyecto. •Aprovecharlainfraestructuraqueyaexisteycombinarelnegocioconotrasfuentesdeingresosrelacionadas. •Buscarlaparticipacióndelasmujeresparasermicrofranquiciatarias,yaquelasmujeresporlo generalgeneraningresossecundarios.
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Cuandolosmodelosdemicrofranquiciassonlafuentedeingresossecundarios,esfundamentalquedesdeelprincipio,elfranquiciantetengaclarolosposiblesingresosquesederivarsedecualquierproyectoenparticular.Elnohacerlo,resul-taríaenladesilusiónyenelabandonoanticipadodelosesquemasporpartedelosmicrofranquiciatariosdescontentos.
H. APRENDIZAJECOMÚNENLOS3MODELOSDEFRANQUICIANTEANALIZADOS
Ademásdelosaprendizajesespecíficosdelosmodelosquepuedenextraersedelosestudiosdecasosanalizados,enlos3modelosdenegocioexistenaprendizajesencomúnqueesfundamentaltomarencuenta,antesdeponerenmarchadecualquiersistemademicrofranquicias:
(i). Modelo de negocio viable
Comoencualquiernegociotradicionalqueseopereatravésdefranquiciasodeotramanera,eldesarrollodeunmodelodenegociosólidoesfundamental.Porlogeneral,serequierenvariasrepeticionesparalograrunniveldeeficienciarazon-able.Amenudo,estopuedetardarmesesoañosdespuésdehaberiniciadoelproyecto.Paralasredesdesucursales,loidealesqueelfranquicianteoperedirectamentelassucursales,antesdelanzarlaoperacióndelasfranquicias,puestoqueestopermiterealizarajustesfinosdelmodelodenegocioyofrecealosmicrofranquiciatariosunamayorgarantíadeéxito.Unerrorcomúnesprecipitarelprocesoylanzarunmodelodenegociosquenosehaprobadoymodificadolosuficiente.
(ii). Adaptabilidad
Debidoalanaturalezainnovadoradelamayoríadelosmodelosdemicrofranquicias,laflexibilidadylaadaptabilidadsonunfactorclave.Enmuchosdeloscasosanalizados,serealizaroncambiosfundamentalesenelmodelodenegocio,conformesedesarrollabaelproyecto(Semilla,DrishteeyVisionSpring).Laadaptabilidadesmuchomásrelevanteparalasmicrofranquicias,puestoquelamayoríadelosmodelossoncreacionesrecientesyseoponenalmodelodefranquiciastradicional,enlosquelosmodelossehanperfeccionadoyprobadoporcompleto.
(iii). La necesidad de rentabilidad
Unnúmerocadavezmayor,deiniciativasoperadasmediantemicrofranquiciasestánllegandoalaconclusióndequelarentabilidadesnecesaria,tantoparaelfranquiciantecomoparaelfranquiciatario,yaqueeslaúnicamaneradeasegurareltiempodevida,puestoquelosmodelosdenegociossubsidiadosestánlimitadosporladisponibilidaddelossubsidios.Apartirdelosestudiosdecasosanalizados,sólo4hanpodido,verdaderamente,escalaryalcanzaruncrecimientocon-sistente:PatrimonioHoy,Semilla,FanMilkyMiTienda.
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Encuantoalaestructuracorporativa,elproyectodemicrofranquiciasdebeincluirsecomounafuncióndenegocioynocomounproyectoqueadministraeldepartamentodeResponsabilidadSocialCorporativa.
(iv). Conocimiento de la BOP
DadoquelamayoríadeloscasosanalizadossehandirigidoalossegmentosdeconsumidoresBOP,serequieredeunesfuerzoimportanteparaentenderlaidiosincrasia,lasnecesidadesylasoportunidadespotencialesabiertasatalesseg-mentos,yaqueengeneral,tiendeahabermenosinvestigaciónsobreestossegmentosqueparalosgruposconmayoresposibilidades.Comosedestacaenvariosdelosestudiosdecasos,losactoresInvolucrados,conconocimientosyunaredestablecidadentrodelascomunidadesBOP,permitenunaconexiónfundamentalentreelfranquiciante,elmicrofranquiciatarioyelconsumidorfinal.Estoabarcagrupossolidarios,organizacionesnogubernamentales,gobiernoslocaleseinstitucionesmicrofinancieras.Ademásdecontarconelapoyodeactoresinvolucradosexternos,losproyectosquebuscanllegaralaBOP,tambiéndebenllevaracabosupropiainvestigacióndecampoytratardeidentificaryvalidarlasnecesidadesdelosconsumidoresatravésdegruposfocales,“undíadelavidade…”,etcétera.
(v). Productos y servicios
ElconocimientodelaBOPesfundamentalparadeterminarlosproductosyserviciosaofrecersemedianteelsistemademicrofranquicias.Lamayoríadeloscasosanalizadossecentranenlosserviciosdesalud,lascomunicaciones,losproduc-tosdeconsumoydeconstrucción,ylamayoríadelasiniciativasarrancanconunsoloproductooconunagamalimitadadeproductosconlaintencióndeevitarlacomplejidad.Coneltiempo,elconceptoyloscanalesmaduran,entoncespuedeampliarselaofertatantoconproductosrelacionadoscomoconproductosnorelacionados.Porejemplo,HoneyCareAf-ricaahoraestáprobandosumodelodenegocioconfrutaynoconmiel,Tosepanhacreadounadivisióndeatenciónalasalud,LivingGoodsahoraestávendiendolámparasyestufassolaresySemillaestávendiendobarrasdecereal.EstotambiénesfundamentalparaadaptarlosproductosolosserviciosalasnecesidadesdelmercadoobjetivodelaBOP,talescomoelsuministrodeproductosenbolsitasindividuales(comoenelcasodeShaktiyHoneyCare)o,simplemente,conpaquetesmáspequeños(Semilla).
(vi). Canales de distribución
Engeneral,loscanalesdedistribuciónineficientesrepresentanunaoportunidadparagenerarvalorparatodoslosactoresinvolucradosenunsistemademicrofranquicias:elclientefinal,el franquiciante,el franquiciatarioy la institucióndemicrofinanciamiento.
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Debidoalosescasosmárgenesconquesecuentaenlosmodelosdemicrofranquicias,loscanalesdedistribucióninnova-doresymáseficientessonfundamentales;lasventasdepuertaenpuerta,losquioscos,laopcióndetiendaentienda,eltransportenotradicional,evitarlosintermediariosson,todos,ejemplosdeloscanalesalternosqueseutilizan.Enelestablecimientodenuevoscanales, losfranquiciantestienenqueaprovecharlainfraestructuraylacapacidaddeterceros,comoeldesarrollodecualquiersistemaque,engeneral,requieredeunaimportanteinversión.
(vii). Perfil del franquiciatario
Lamayoríadelosestudiosdecasoanalizadossedirigenhacialasmujeres,principalmenteoexclusivamente,comolosmi-crofranquiciatariospotenciales.Estosedebe,principalmente,alaintencióndegenerarunafuentedeingresossecundariaparaestasmujeresloqueresultaenunamayorcapacidaddelamujeryenunadisminucióndelaviolenciadoméstica.Tambiénobedecealhechodequelasmujeressimplemente,handemostradosermejoresfranquiciatarios.Enlaseleccióndelosposiblesmicrofranquiciatarios,losfranquiciantestiendenabuscarapersonasquetienenalgúntipodeliderazgodentrodesuscomunidadesoqueformanpartedealgunaorganizaciónsocial(comolosgrupossolidarios).Enalgunoscasos,elfranquicianteexigequeelfranquiciatariotengaunbuenhistorialcrediticioconalgunainstituciónmicrofinanciera, y, con frecuencia, se utiliza la base de clientes de alguna de estas instituciones como fuente para lacontratacióndelosfranquiciatarios.
(viii). Reclutamiento y retención del franquiciatario
Lasorganizacionesnogubernamentales,losgrupossolidariosylasinstitucionesmicrofinancieras,queyaoperandentrodelascomunidadesmeta,amenudo,participanenelreclutamientodelosfranquiciatariosgraciasalconocimientoquetienendelazonayasucapacidadparagenerarunaconfianzarecíproca.Ashoka,GrameenBank,CompartamosyCauceCiudadano,sonejemplosdeorganizacionesquehansidoutilizadasporalgunossistemasdemicrofranquiciasparaapoyarelreclutamientodelosfranquiciatarios.
Paralaseleccióndelosfranquiciatariossepuedenutilizaralgunastécnicasespecíficas,comopediralapoblaciónlocalqueseleccioneyvoteporloscandidatospotenciales;enconcreto,querealicenelprocesodeselecciónellosmismos.Larotacióndelosfranquiciatariosesunproblemacomúnquepuederesolversedediversasformas:conlaimplement-acióndeunmodelodenegociosqueutilicelossubsidiosyalcanceunaestabilidadfinancierarápida,conlacapacitaciónysupervisiónconstantes,conlosahorrosobligatorios,conlapresióndelosmiembrosdelosgrupossolidarios,etcétera.Además,elrequisitodequelosfranquiciatariostenganqueinvertirsupropiodineroparacubrirunporcentajedelain-versióninicialhademostradosereficazparagenerarunmayorcompromisoyreducirlarotacióndelosfranquiciatarios.
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(ix). Administración y supervisión de la red
Aligualqueenlaadministracióndefranquiciasocadenastradicionales,lasupervisiónpermanenteyelapoyooperativosonnecesariosparalograrunaoperaciónexitosa;presupuestosdeventas,mejoresnivelesdedesempeño,intercambiodemejoresprácticas,cumplimientodelacapacitación,estructuradesupervisión.Dehecho,paralosmicrofranquiciatarios,lamayoríadeloscualescarecendelashabilidadesyexperiencia,elapoyoporpartedelaredesfundamentalparaguiarlosydarleslaconfianzaparagestionarsuspropiosnegocios.Paraelfranquici-ante,lasimplicidadentodoslospasosdelprocesodemicrofranquiciasesclave.
(x). Microfinanciamiento
Debidoalafaltaderecursosporpartedelosmicrofranquiciatarios,casisiempreserequiereelfinanciamientoenlasini-ciativasintegradaspormicrofranquiciasyes,amenudo,unodeloscomponentesmáscomplejosdemanejardelsistema.Porloregular,losfranquiciantestratandefacilitarelfinanciamientopreferencialconlasinstitucionesfinancieras,confinesdelucroosinfinesdelucro,conlosgobiernosyconlosorganismosinternacionalescomoSBI,Grameen,MicroSave,Compartamos,Tosepantomin,BRAC,etcétera.
Enalgunosdeloscasosanalizados,losmismosfranquicianteshanotorgadoelfinanciamiento(comoSemillayCemex),aunqueesmáscomúnquelosfranquiciantesofrezcanlosproductosenconsignaciónolosactivosfijosgratis(comoenloscasosdeVisionSpringyMiTienda).
Aunqueporloregularlaatenciónsecentraenelfinanciamientodelasfranquicias,esimportantedestacarqueelfinancia-mientoparaelfranquicianteesigualmenteimportantey,amenudomáscomplicadodeestructurar.
(xi). Cobranza de los créditos y microfinanciamientos
Conelfindeasegurarlacobranzadeloscréditosydefacilitarelmicrofinanciamiento,sehanadoptadodiversosenfoques,comohacerusodelapresióndeloscompañerosdelosgrupossolidariosodeesquemasmedianteavales(PatrimonioHoy,LijjatPapad,ProyectShakti),asícomolasdeduccionesdirectasosuintegraciónenloscobros,comoenelcasodeHoneyCare.Engeneral,seprefiereestructurarpequeñospagosperiódicos,quetiendenafuncionarmuchomejorquelosdemayorcantidadymenosfrecuentes.
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(xii). Regalías relacionadas con las franquicias
Adiferenciadelmodelomediantefranquiciatradicional,losingresosencursodeunmicrofranquiciantenosecobranmediantealgúnderechoporseparado.Porelcontrario,engeneral,seincorporanenloscostosdelproductoquesedis-tribuye.Estosereflejaenelhechodequelos18estudiosdecasosanalizadosteníanunmodelodeingresosintegrado.Principalesrazonesparaelestablecimientodeunmodelointegrado:
•Menortrabajoadministrativoyseevitanlasactividadesfraudulentas. •Desacuerdoconceptualconelpagodelasregalías,conelpasodeltiempo. •Accionesinmediatasencasodequesecaigaenpagosatrasados(porejemplo,lasuspensióndelasentregas). •Lascuotasinicialesúnicasporlafranquiciatambiénsonpocofrecuentes,conintencióndeevitarbarreras paraelingreso.AlgunasexcepcionessepuedenobservanenloscasosdePañalerasPototín,Constructiva yDrishtee.
(xiii). Estructura Legal
Encasitodosloscasos,existealgúntipodedocumentaciónlegalparadefinirlosderechosyobligacionesdecadaparte.LaúnicaexcepcióneselcasodeLaMichoacana,quedebidoalafaltadelamarcaregistrada,hasufridodelapirateríadelamarca.Nosólosedocumentalarelaciónfranquiciante–franquiciatario,sinotambiénlaparticipacióndelosactoresInvolucrados.Lasestructuraslegalesqueseutilizanvaríandeloscontratosdefranquiciaydistribuciónaloscontratosdetrabajo,enfuncióndelmodelodenegocioen funcionamiento.Por logeneral, seestableceuncontratodecréditoporseparado,cuandoseinvolucralaparticipacióndeunainstituciónmicrofinanciera.Ademásdeldocumentolegalensí,lapresióndegrupo,laparticipacióndelídereslocalesylosesquemasdeincentivosyamenazasrespaldanelcumplimientodelostérminosycondicionesgenerales.
Engeneral,dadoellimitadoconocimientojurídicodelfranquiciatario,cuantomássimpleseaelcontrato,mejor.Estonaturalmente,seapegaalmodelodenegocio,que,idealmente,tambiéndebeserlomássencilloposible.Aldesarrollarelcontrato,es importanteasegurarsedequeeldocumento, igualmente,proteja tantoal franquiciantescomoalosfranquiciatarios.
(xiv). Impacto social del microfranquiciatario
Alaluzdelhechodequelamayoríadelosmicrofranquiciatariosvivenencondicionesdepobrezaytienenunaeducación
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limitada,larelaciónqueseestableceentreelfranquicianteyelfranquiciatariotiendeairmásalládelapartecomercialhastatocarfactoresdecapacitaciónyeducaciónenmateriadehigieneyprácticassanitarias;autoestimayformaciónsocial,queenconjuntogeneranunmayorimpactosocialenlascomunidades.
Enalgunoscasos,losfranquicianteshanidoaúnmáslejosalexigirestudiosprimarios(comoelcasodeLijjatPapad)oahorrosobligatorios(FanMilk,Grameen).
(xv). Consejos asesores
Lasjuntasoconsejosasesorespuedenllegaraserunaherramientadegranalcancedebidoaquesucontribuciónesdediversaíndole.Enparticular,losconsejospueden:
•Tenerlosconocimientostécnicosgraciasalaexperienciaespecífica. •Redes.Confrecuencia,losactoresinvolucradospuedenproporcionarloscontactospersonales paraavanzaren/apoyarlosproyectos. •Reputación.Elcontarconmiembrosprestigiososenelconsejootorgaunamayorcredibilidadala iniciativaqueamenudoesclaveparaobtenerelapoyodeparticipantesexternos.
(xvi). Consideraciones a tomar en cuenta en el análisis de los modelos
Engeneral,existenalgunosfactoresclavequesedebentomarencuentaenelanálisisdecualquiermodelodenegocioenespecífico:
(1)Modelodenegocio:Descripcióndetalladadelflujodedineroentrelosactoresinvolucradosedebe presentarseenformadediagramadeflujo. (2)Objetivosocial:losfranquiciantesdebenseñalarconclaridadelobjetivosocialydefinirlaformaen quepuedeequilibrarseconelobjetivoeconómico. (3)Escalabilidad:Unanálisisdelaformaenqueelproyectopuedeampliarseenunperíododetiempo definido. (4)Sostenibilidadeconómica:Definirlaformaenquepuedelograrselasostenibilidadeconómicatantopara elfranquiciatariocomoparaelfranquiciante,eltiempoenquepuedelograrseylosfactoresquepodrían obstaculizarelcrecimiento. (5)Condicioneslocalesdelmercado:Analizarlaformaenquelascondicioneslocalesdemercado,talescomo lalegislación,loshábitosdeconsumoylaidiosincrasia,puedenafectaralaposibleimplementaciónde unsistemademicrofranquicias.
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EnlaSecciónIII,seseleccionaron18estudiosdecasosmundialesyseanalizaronconlaintencióndedeterminarlosfac-toresdeéxitoclaveylasdificultadesquedebenevitarsealmomentodedesarrollarunsistemademicrofranquicias.ParareplicarunsistemademicrofranquiciasenMéxico,debendetomarseencuentaestosfactores,perodentrodelcontextodelmercadolocalmexicano.Laexistenciadeunmarcojurídicosólidoqueapoyeelsistemadefranquicias,sumadoaunaindustriademicrofinanzasdesarrollada,esfundamentalparaeldesarrolloexitosodelsistemademicrofranquicias.
A. MARCOJURÍDICODELASFRANQUICIASENMÉXICO
DeacuerdoconlaAsociaciónMexicanadeFranquicias(AMF),enabrilde2011existíanmásde1,000franquiciasenMéxico,delascuales500,aproximadamente,seconsiderabanactivas.Elsectorfacturaalrededorde$6.1milmillonesdedólaresanualesygeneraempleodirectoparaunnúmeroestimadode500,00opersonas.Elsectorharegistradounatasadecrecimientoestableenlosúltimos,conunaexpansióndel13%en2011.9
AunquelasfranquiciassonunaindustriayadesarrolladaenMéxico,elsistemademicrofranquiciasnoloestantoy,dehecho,nosecuentaconcifrasconcretassobreelnúmerodemicrofranquiciasqueexisten.Porello,serevisaráelmarcojurídicodelasfranquicias,yaquemuchosdeloselementosbásicosaconsiderarseseaplicandelamismaforma,paralareddemicrofranquicias.
(i). Requisitos legales para las franquicias en México 10
En1991,laLeydelaPropiedadIndustrialincluyóporprimeravez,eltérmino“franquicia”,aunquesóloparadefinirloynoparaespecificaralgunaacciónquefueraaemprenderse.LasfranquiciasenMéxicoestánprotegidaspordiversasleyes,incluidoelCódigoCivil,elCódigodeComercio,laLeydePropiedadIndustrial,laLeydeCompetenciaEconómica,etcé-tera.Tambiénseaplicanlosnuevosrequisitosquesebasanenlasreformaspúblicasdel25deenerode2006.
Esimportantemencionarquelafranquiciaesunsistemaconformadoporvariaspartes,dehecholosrequisitosnosólosonlegalessinoadministrativos.Loselementosclavessedividenen3partes:1.Existenciales2.deValidezy3.Accesorios.
a.ExistencialesLosrequisitosexistencialessonaquellossinloscualesnohabríaFranquicia,elartículo1794delCódigoCivilFederal
IV. Desarrollo de un sistema de distribución mediante franquicias en México
9 Asociación Mexicana de Franquicias, 2012, www.franquiciasdemexico.org10 Toda la información legal, según: Requisitos legales para las franquicias en Mexico, Lic. Rafael Giménez Camacho,Director de la firma Giménez & Asociados
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señalaquelosrequisitosexistencialesson:
El objeto de las franquicias es:
1-Elotorgamientodeunalicenciaalfranquiciatarioporpartedelfranquiciante,quepermitelautilizacióndelamarca(LicenciadeUso).Encasodequeelfranquiciantenotengaalgunamarcaregistradaquedistingasusproductosyservi-cios,podrácelebraruncontrato,peronohabráningunaexclusividad,puestoquesecarecedeunobjetoy,enconsecuen-cia,nohabráningunafranquicia.[CabedestacarqueenelcasodeLaMichoacana,elnohaberregistradolamarcahaimposibilitadoemprenderaccionesconrespectoalastiendasfalsas].
2.Latransferenciadelconocimientotécniconecesarioparaqueelfranquiciatariotengaéxitodebeserrealizadaporelfranquicianteparaqueexistauncontratodefranquicia.
Consentimiento:
ElconsentimientoeslafirmaenelContrato,elartículo142delaLeydePropiedadIndustrialseñalaqueelContratodebeserporescrito,porloquesinohayContratofirmadonohayFranquicia.
b.ValidezLoselementosdeinvalidezsonlossiguientes:• Incapacidadlegaldelaspartesodeunadeellas;• Viciosdelconsentimiento;• Sielobjeto,osumotivoofinesilícito;• Sielconsentimientonosehayamanifestadoenlaformaquelaleyestablece.
c.AccesoriosSonaquellosquedependiendodelanaturalezadelaFranquiciaelFranquiciantedebadecubrirporejemplosiesunaFranquiciadeabastecimientodegasolinaalpúblicoengeneralelFranquiciantedebecontarconlaconcesióndelabas-tecimientodegasolina.
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Requisitos adicionales
LaLeydePropiedadIndustrialestipulalossiguientespre-requisitos:Quienconcedaunafranquiciadeberáproporcionaraquienselapretendaconceder,porlomenoscontreintadíaspreviosalacelebracióndelcontratorespectivo,lainformaciónrelativasobreelestadoqueguardasuempresa,enlostérminosqueestableceelreglamentodelaLeydePropiedadIndustrial(CirculardeOferta);
ElContratodeFranquiciadeberádeestablecerentreotrasestipulacioneslassiguientes: 1.Lazonageográfica 2.Laubicación,dimensiónmínimaycaracterísticasdelasinversioneseninfraestructura,delestablecimiento enelcualelfranquiciatarioejercerálasactividades 3.Laspolíticasdeinventarios,mercadotecniaypublicidad,asícomolasdisposicionesrelativasalsuministro demercancíasycontrataciónconproveedores 4.Laspolíticas,procedimientosyplazosrelativosalosreembolsos,financiamientosydemás contraprestacionesacargodelaspartesenlostérminosconvenidosenelcontrato; 5.Loscriteriosymétodosaplicablesaladeterminacióndelosmárgenesdeutilidady/ocomisionesdelos franquiciatarios; 6.Lascaracterísticasdelacapacitacióntécnicayoperativadelpersonaldelfranquiciatario,asícomo elmétodoolaformaenqueelfranquicianteotorgaráasistenciatécnica; 7.Loscriterios,métodosyprocedimientosdesupervisión,información,evaluaciónycalificación deldesempeño 8.Establecerlostérminosycondicionesparasubfranquiciar,encasodequelaspartesasíloconvengan; 9.Lascausalesparalaterminacióndelcontratodefranquicia; 10.Lossupuestosbajoloscualespodránrevisarsey,ensucaso,modificarsedecomúnacuerdolostérminos ocondicionesrelativosalcontratodefranquicia;
Enresumen,loquedalugaraunafranquicianoes,simplemente,laexistenciadeunacontratooelcumplimientodelosrequisitoslegales,sinounacombinacióndevarioselementosquesereúnenparacrearunsistemadefranquiciaseincluyeelcontratodefranquicia,lamarcaregistrada,lacirculardelaofertadelafranquiciaylosmanualesdeoperación.
(ii). Proceso de Contrato 11
Paracualquierfranquiciatariopotencial,elprocesodecontratoenMéxico,puedeserdivididodelasiguientemanera:
11 Toda la información tomada de la página web de la AMF, www.franquiciasenmexico.org
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a.Entregade“LaCirculardeOferta”(COF)
EsobligatorialaentregadelaCirculardeOfertadeFranquicia(COF).Estedocumentotieneelobjetivodedaraconoceralprospectofranquiciatariola informaciónmásrelevantedelafranquicia,asícomolaasistenciatécnica,quiénoquépersonaslaotorgan,estadosproforma(noobligatorio),listadefranquiciatariosenoperaciónyenlamayoríadeloscasos,unacopiadelcontratodefranquicia.
b.FirmadeCartadeconfdencialidad
ParalarecepcióndelaCOF,elfranquiciantepidealfranquiciatarioquefirmeunacartadeconfidencialidad,yaqueeldocumentocontienesecretosindustrialesycandadostecnológicosdelafranquicia.
c.FirmadeContrato
Despuésdelafirmadelcontrato,elfranquiciantedebeentregarlealfranquiciatariolosmanuales(know-how),elplanodezonificación(silafranquiciaadquiridalorequiere),elproyectodeconstrucción,remodelaciónoadaptacióndelocal,lafacturaporelpagodelacuotainicialdefranquicia(franchisefee)yelprogramadecapacitación.Nosedebepagarningúnanticipoantesdefirmarelcontrato.
(iii). Aplicación del marco jurídico de las franquicias a las microfranquicias
Unacuerdodemicrofranquiciasformalizalarelaciónentreelmicrofranquicianteylamicrofranquiciayfuncionacomocontratovinculanteconrespectoamuchosde losaspectosde larelacióncomercial.Anivel internacional, laListadeVerificación del Acuerdo de Microfranquicia detalla los elementos fundamentales que deben cubrirse en un acuerdode microfranquicia, según el libro The Microfranchise Toolkit escrito por Jason Fairbourne12. Puede observarse que,prácticamente,todosloselementosquesedestacansecubrenenelmarcodefranquiciasjurídicoquesemencionaconanterioridad,locualconfirmaquelautilizacióndelmarcojurídicodefranquiciasmexicanoesadecuadaenelcasodelasmicrofranquicias.Esimportantedestacarque,ademásdelalegislaciónenmateriadefranquicias,esnecesariorealizarunarevisiónmásexhaustivadelaleycomercialespecíficaaplicable,delrégimenfiscalydelasimplicacionesfiscales.
EllibroTheToolkitdestaca,otrasconsideracionesquedebentomarseencuentaalmomentodeelaborarelacuerdodemicrofranquicia.13
12 Capítulo 21, Writing an Effective Microfranchise Agreement, Justin Hansen, The Microfranchise Toolkit, How toSystematize and Replicate a Microfranchise, Jason S. Fairbourne with Stephen W. Gibson, 200713 Ibid.
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•“Utiliceunlenguajesencilloydirecto,detalformaquetodoslosmicrofranquiciatariospuedanentender,deformafácil,eldocumento.Laspersonasconconocimientosdelecturayescriturabásicosdebenentenderfácilmenteelacuerdo.•Protejalainversióndelmicrofranquicianteenlamicrofranquicia.Elacuerdodebeespecificarquelosmicrofranquiciatariosdebenmantenerconfidenciallainformacióncontenidaenlosmanualesdeoperaciónoencualquierotrapropiedadintelectual.•Tómeseeltiempodepensarenlosmalentendidosquepodríanpresentarseentreelmicrofranquiciatarioelmicrofranquiciante.Hablesobreéstosylassolucionesdelosmismosenelacuerdo.•Hagaqueelacuerdoseajusto,detalformaqueambaspartesobtenganunbeneficio.•Actualiceelacuerdoencasonecesario.•Pidaalmayornúmerodepersonasposiblequereviseyediteeldocumento.•Nointenteutilizarunlenguajecomplicadooambiguoparadisfrazaralgúnsignificadooparaengañaralmicrofranquiciatario.•Nopiensesóloenlosderechosdelmicrofranquiciante.Elacuerdotambiéndebeincluirlosderechosdelmicrofranquiciatario,asícomolaformaenquelosmismosdebenrespetarseyprotegerse.•Noasumaquelaspersonassonfundamentalmentehonestas,éticasyquesiemprecumplensupalabra.Pongatodoslosacuerdosporescrito.•Noincluyatérminoscontradictoriosenelacuerdo”.
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Antecedentes • Identificación de los interesados • Definición del liderazgo de la empresa • La misión de la empresa • La historia de la empresa • Definición de los beneficios mutuales • Definición del sistema de microfranquicia • (incluyendo la terminología)Duración y Renovación • Determinar la duración del contrato • Definir la fecha de inicio • Definir cómo hacer la renovación del contratoTerritorio • Definir el área de exclusividad • Determinar si el microfranquiciante puede solicitar negocio fuera del área determinada
Inicio de Operaciones • Especificar la fecha del inicio de operacionesServicios del microfranquisatario • Asistencia en la selección de locales • Apoyar los planos de construcción • Provisión de entrenamiento • Proveer un manual de operaciones • Presentarse al micro-franquisiante a proveedores • Apoyar en la promoción inicial • Proveer capacitación regularmente
Obligaciones del microfranquiciante • Determinar requisitos del local • Cubrir todos los pagos previstos • Cumplimiento con el manual de operaciones • Cumplimiento con control de calidad • Cumplimiento con el servicio al cliente • Respetar confidencialidad en cuanto a la marca registrada • Cumplimiento con mantenimiento del local • Asistir a la capacitación inicial • Cumplimiento con los requisitos promocionales • Mantener informes y reportes • Recibir inspecciones y auditoria • Cumplimiento con los requisitos de seguro • Cumplimiento con obligaciones fiscales
Terminación y Transferencia • Especificar las obligaciones del microfranquiciante • Determinar condiciones bajo las cuales el microfranquiciante puede terminar el contrato • Especificar el procedimiento para la transferencia de la microfranquicia • Determinar el procedimiento a seguir en el caso del fallecimiento o incapacidad del microfranquiciante. Miscellaneous • Discutir cualquier otra consideraciónConclusion y firma • Los interesados están de acuerdo con los términos y condiciones del contrato • Fecha
Gráfico 5: Lista de verificación del acuerdo de microfranquicia
Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne, 2007
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B. RESUMENDELAINDUSTRIADEMICROFRANQUICIASENMÉXICO
(i). Resumeninternacional
DeacuerdoconKirkMagleby14,sehamostradoquelasmicrofranquiciastienenelefectoalargoplazomásimportanteenlamitigacióndelapobreza.Estosedebealhechodequelasmicrofranquiciasgeneranunareddeempresasrentables,pequeñas y operadas por el propietario que gozan de beneficios de muchos servicios de apoyo institucional. Uno delosserviciosdeapoyomásimportanteseselaccesoafinanciamiento.Dadoquelasmicrofranquiciassonunvehículodedesarrolloeconómicoeficaz,muchasempresasdeseanfinanciar lasactividadesdeéstas.El Apéndice1 incluyeunresumendelasinstitucionesinternacionalesqueproporcionadiversosmecanismosdefinanciamientoparalasredesdemicrofranquicias.Encuantoalfinanciamiento,esimportantedistinguirentredosmodelosenevoluciónquedifierendependiendodesielmicrofranquicianteesunmicroempresarioounaempresaestablecidamásgrande.15
Modelo1:Financiamientoparaelmicrofranquiciante
Elprimermodelodefinanciamientoesaquélenelqueelmicroempresarioeselqueoriginalaempresapotencialmentereplicable.Estemodelodalugaralainiciativaempresariallocalalmomentoenquegeneramicrofranquiciantesymicro-franquiciatariosenlabasedelapirámide.Estemodelorequieretantoelapoyofinancierocomoeldeotrotipoy,confre-cuencia,loinicianlasONG.Losrequisitosdefinanciamientoconllevanmásriesgos,yaqueelmicroempresarionotendráunhistorialdeseguimientoynecesitaráapoyotantoeneldesarrollocomoenlaimplementacióndelmodelodenegocio.
Modelo2:Financiamientoparaelmicrofranquiciatario
Elsegundomodeloesaquélenelqueelmicrofranquicianteesunaempresaestablecidaconexperienciaenelsistemadefranquicias.Estemodeloesmuchomásfácildeapoyar,puestoquelaempresatieneelconocimientoyunhistorialdeseguimientoenlaactividadempresarial.Lasempresastiendenabuscarfinanciamientoparasusmicrofranquiciatarios,adiferenciadelfinanciamientodesuspropiasoperaciones.16
Financiaramicrofranquiciatarios,enpaísesendesarrollo,requiereungradodecreatividadydeflexibilidadmuchomayorporque, amenudo, los franquiciatariosnocuentanconunhistorialde crédito sólidoy,por lo regular, trabajanen laeconomíainformal.Muchosmicrofranquiciantesestánutilizandomodelosde“desarrollodehabilidades”comomecanis-moparadaralosmicrofranquiciatarioslaoportunidaddeadquirirunamicrofranquiciaque,encondicionesnormales,nopodríanpagar.17
1.Modelodegananciaobtenida
14 Capítulo 22, Financing Microfranchise Networks, Kirk Magleby, The Microfranchise Toolkit,editado por Jason Fairbourne, 200715 Capítulo 12, Microfranchise Funding, Naoko Felder-Kuzu, Microfranchising Creating Wealth at the Bottomof the Pyramid, Editado por Jason Fairbourne, Stephen W. Gibson and W. Gibb Dyer, 200716 Capítulo 12, Microfranchise Funding, Naoko Felder-Kuzu, Microfranchising Creating Wealth at the Bottomof the Pyramid, Editado por Jason Fairbourne, Stephen W. Gibson and W. Gibb Dyer, 2007
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Unmicrofranquiciantepuedeponerenmarchaunanuevaubicacióndemicrofranquicia,comounatiendaquepertenezcaalacompañíaporcompleto,yluegovenderlaunidadalnuevomicrofranquiciatario(elgerenteasalariado)atravésdeuna“gananciaobtenida“despuésdequeelmicrofranquiciatariohayaadquiridolaexperienciaatravésdelacapacitacióneneltrabajo.La“gananciaobtenida”significaquelosgerentesutilizanlasgananciasdelatiendaparacomprarlaubicaciónalmicrofranquiciantealolargodeltiempo.
2.Propiedadparcial
Alinicio,elfranquiciantetieneunapropiedadparcialenlamicrofranquicia(Xporciento)yelmicrofranquiciatarioelrestante(Yporciento).Losporcentajesvaríanconeltiempo,conformeelfranquicianterealizaunamayorinversión.O el microfranquiciatario toma a un socio y ambos se convierten en propietarios de la ubicación. Con el tiempo, elmicrofranquiciatariopuedecomprarlapropiedadasusocio,perohastaqueseanpropietariosdelaunidaddemaneraindependiente.
3.Arrendamientoposteriordelapropiedad
EnlosEstadosUnidos,aestemodelo,confrecuencia,seleconocecomoel“modelodeMcDonald”.Elmicrofranquicianteadquierelapropiedadparalanuevaubicaciónyllevaacabolasmodificacionesdelsitionecesarias.Elmicrofranquiciante,conposterioridad,rentalapropiedadalmicrofranquiciatariocomopartedelacuerdodemicrofranquicia.Enpaísesendesarrollo,estemodelopodríadisminuir,considerablemente,lainversióninicialquedeberealizarelmicrofranquicia-tario.18Conformelamicrofranquiciaadquierecredibilidad,anivelinternacional,esto,alargoplazo,facilitalaposibilidaddequelosconceptosdemicrofranquiciascalifiquenpararecibirfinanciamientos.
(ii). Resumen en México
Enlosúltimosaños,elmercadodemicrofinanzasmexicanohacrecido,demanerasostenidayrentable,graciasalaltogradodeapoyoporpartedelgobiernonacionalydevariasmedidaslegislativasnuevasquehangeneradounmejoram-bientenormativoquesebasaenunamayortransparenciaentodoelsector.Losservicioscrediticiosnohandejadodedestacarlo,demaneraconstante,otorgandopréstamosalasmicroempresas,comosereflejaatravésdeunodelossaldoscrediticiospromediomásbajosenlaregión.19
Sibienlospréstamossiguenconstituyendoelmayorporcentajedefinanciamientoenelsectordelasmicrofinanzas,losdepósitoshanidoasumiendounafuncióncadavezmásimportanteenlosúltimos2años.20
17 Capítulo 22, Financing Microfranchise Networks, Kirk Magleby, The Microfranchise Toolkit, editado por Jason Fairbourne, 200718 Capítulo 22, Financing Microfranchise Networks, Kirk Magleby, The Microfranchise Toolkit, editado por Jason Fairbourne, 200719 Microfinanzas en Mexico, Resumen de 2012, www.mixmarket.org20 Microfinanzas en Mexico, Resumen de 2012, www.mixmarket.org
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Panorama competitivo
EnMéxico,elmercadodemicrofinanzasesoperadopormúltiplesempresasnacionaleseinternacionalesquebrindanserviciosdemicrofinanciamientobajounaampliagamadediversasorganizacioneslegales:asociacionesciviles,institu-cionesdeasistenciaprivada,entidadescrediticias,programasafiliadosdeorganizacionesinternacionaleseinstitucionesfinancieras.Lasclasificacioneslegalesmáscomunesson:SOFOM(SociedadFinancieradeObjetoMúltiple);S.AdeC.V;A.C;I.A.P(InstitucióndeAsistenciaPrivada);SOFIPO(SociedadesFinancierasPopulares)ybancos.23
Grafica 6: Instantanea 2012
Crédito US$ 2mil millones
Prestatarios 6 millón
Depósitos US$115.5 millón
Depositantes 783,786
Fuente: www.mixmarket.org/countryprofiles 2012
Resulta interesante que el 82% de los microcréditos en México es otorgado a las mujeres; el porcentaje más
alto que se otorga a las mujeres en toda la región (gráfica 7).21Un gran porcentaje de estas mujeres (más
del 60%) vive en zonas rurales.22
Graphic 7: Predisposición a mujeres
Caribe
Sudamérica
Centroamérica
México
0% 20% 40% 60% 80% 100%
72.9%
53.5%
61.8%
82%
Fuente: www.mixmarket.org, 2010
21 Mexico 2009: Microfinance Analysis and Benchmarking Report,www.mixmarket.org22 Benchmarking of Microfinance Sector in Mexico, www.mixmarket.org, 200823 Ibid.
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24 México 2009: Microfinance Analysis and Benchmarking Report,www.mixmarket.org25 Benchmarking of Microfinance Sector in México, op. cit.26 Ibid.
LasempresasprincipalesenelmercadoincluyenaCompartamosBanco,FinancieraIndependenciayCajaPopularMexi-cana,ylamayoríadelasinstituciones(aproximadamenteel75%)sondesignadascomoempresasconfinesdelucro.Lagráfica8detallaelpanoramacompetitivodesglosadoportamañodelacarterabrutadepréstamos:
Gráfica 8: Competidor de acuerdo al tamaño del portafolio de créditos
Competidor de acuerdo al tamaño Competidores más importantesdel portafolio de créditos
Gran escala Apoyo Económico, ASP Financiera, Caja Popular Mexicana,
(Portafolio > US$15 millón CAME, CompartamosBanco, Créditos Pronegocio, Financiera
Independencia, FINCA-MEX, Fin Común
Escala media Banco Amigo, Caja Depac Poblana, Conserva, CrediAvance,
(US$4 – $15 millón) Credi-Capital, FinAmigo, Te Creemos
Pequeña escala ALSOL, Alternativa 19 del Sur, AMEXTRA, APROS, ATEMEXPA,
(< US$4 millón) CAFASA, Don Apoyo, Semisol, Solución Asea, Grupo Rio La
Venta, Red de Vanguardia, Vivir Soluciones, Crediclub
Fuente: www.mixmarket.org, 2010
Lamayoríadeloscompetidores,independientementedesutamaño,otorganpréstamosúnicamentealasmicroempre-sas.Sóloalgunos,comoApoyoEconómico,BancoAmigo,CajaDepacPoblana,CajaPopularMexicana,IndependenciaFinanciera,TeCreemos,CrediclubyVivirSolucionesefectúanpréstamosaclientesindividuales.24
Engeneral,lasinstitucionesmicrofinancieras(MFI)ofrecenmúltiplesserviciosfinancierosydeotrotipo.Lainstituciónpromedioofrecededosatresproductosfinancierosdiferentes.25Dentrodelosproductosdecrédito,elmáscomúneselpréstamoparaproducción(préstamosotorgadosaempresasproductivas),enelqueseaplicandistintasmetodologíasconelfindellegarapoblacionesobjetivoespecíficas.EltamañopromediodelospréstamosotorgadosalasIMFesde$7,032pesos.26
Lospréstamosparaproducciónpuedenestructurarsedediversasformas:
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Gráfica 9: Metodologías de los préstamos para producción
Metodología Descripción del Préstamo
Grupo Solidaridad Préstamos en fases con garantía solidaria y plazo de 4 a 6 meses,
aunque algunas instituciones ofrecen plazos desde 2 meses hasta 1
año. Los grupos están conformados por 4 a 6 personas y el pago del
préstamo es semanal o quincenal.
Bancos comunitarios Préstamos en fases; plazo de 4 meses que puede ampliarse a 6. Los
grupos son más grandes, de entre 15 y 30 personas. El pago del
préstamo es semanal. Créditos productivos No hay obligado solidario, aunque dependiendo del monto, podrían
individuales establecerse condiciones adicionales, como garantes, garantías
colaterales o líquidas. El plazo es de 4 a 6 meses y los pagos son
semanales o quincenales.
Fuente: Benchmarking of Microfinance Sector in México, www.mixmarket.org , 2008
Tendencias
Comoelsectorsiguecreciendo,algunastendenciasfueronobservadas: •Mejoracontinuaenlasostenibilidaddelasinstituciones •Mayorpresenciadeinstitucionesconfinesdelucroquedeentidadessinfinesdelucro •Mayorpenetracióndemercado,sobretodoenáreasurbanasdondehaymáscompetencia •Másoperadoresprofesionaleseinstitucionales,conunsectorpúblicofederalqueestámásconsciente delosretosdelaindustria •Crecimientoenelnúmeroytipodeinstitucionesprivadasparticipantes •CrecimientoimportanteenelnúmerodeSOFOMES,debidoalatransformacióndelasinstituciones queestabanoperandobajootrasentidadeslegalesyalacreacióndenuevasempresas27
Retos
Apesardelosavancesquesehanlogradoenelsectorenuncortotiempo,todavíaexistendesafíos: •Aumentarelnúmerodecréditosofrecidossingenerarunsobreapalancamientooincumplimientodepago enunintentoporsatisfacerlademandadeserviciosfinancieros. •Bajarlastasasdeinterésaunnivelqueseaasequibleparalamayoríadelossolicitantes,reduciendocostos, sindesatenderlasostenibilidad. •Ofrecerunaampliagamadeproductosfinancierosrelacionadosconelahorro,créditosproductivos, microsegurosycréditoshipotecarios,etc.28
27 Benchmarking of Microfinance Sector in México, op. cit.28 Ibid.
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ANEXO1:Fuentesdefinanciamientointernacionalesparalasmicrofranquicias
Fuente de financiamiento Descripción
Corporaciones de Inversión Las OPIC son agencias independientes del gobierno de los Estados
Privada Extranjeras (OPIC en inglés) Unidos que facilitan la inversión privada estadounidense en los mercados
emergentes con la intención de fomentar el desarrollo económico global.
Organizaciones de asistencia Muchos países desarrollados tienen organizaciones que otorgan “ayuda
bilateral para el desarrollo extranjera”. Por ejemplo la USAID y MCC en los Estados Unidos, la DFID
en el extranjero en el Reino Unido, y CIDA en Canadá, etcétera. Muchas de estas
organizaciones han desarrollado un interés cada vez más grande en las
microfranquicias conforme el concepto gana credibilidad gracias a los
esfuerzos de la Iniciativa de Desarrollo de Microfranquicias, el Fondo de
Inversión Multilateral y al Instituto de Recursos Mundiales, entre otros.
Organizaciones de asistencia Número de organizaciones en el que los países ricos cooperan para
para el desarrollo multilateral financiar proyectos de desarrollo. Por ejemplo, la CDTF en los Estados en
el extranjero Unidos, la Cámara de Comercio Internacional y el PNUD, que es un
organismo de las Naciones Unidas.
Prestamistas comerciales Número de importantes prestamistas comerciales que tienen divisiones
de microfranquicias. Por ejemplo, General Electric Capital y CIT. En los
mercados emergentes, estos prestamistas tienden a trabajar con
microfranquiciantes.
Financiamiento de remesas El flujo de fondos derivado de los migrantes económicos es una fuente
de desarrollo económico enormemente desaprovechada. Las
microfranquicias se adaptan bien a este mercado porque el modelo de
negocio mediante microfranquicias facilita la propiedad absentista con la
administración profesional local.
Bancos y otros financieros Cientos de redes de microfranquicias en el mundo de habla Inglesa han
tradicionales demostrado ser fiables ante riesgos de crédito y han recibido créditos a
través del sistema bancario tradicional. Una nueva clase de bancos
socialmente responsables ha surgido, como el Banco Sol en Bolivia,
MiBanco en Perú y Banco Solidario en Ecuador (todos afiliadas a Accion
International, con sede en Washington).
Instituciones microfinancieras Las MFI como el Banco Grameen en Bangladesh y FINCA International
ponen su marca en el mundo. La Cumbre de Microcrédito estima que más
de 100 millones de familias de bajos ingresos en el mundo tienen acceso a
los servicios financieros básicos.
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Bancos de Desarrollo Multilateral El Banco Mundial, el Banco de Desarrollo Interamericano y el Banco de
Desarrollo Asiático han comenzado a financiar proyectos de
microfranquicias. Con frecuencia, ofrecen paquetes de financiamiento que
incluyen subvenciones, préstamos blandos y préstamos duros tradicionales.
Compañías privadas Muchas compañías privadas están dirigiendo su atención al mercado de
microfranquicias, como Unilever, Shell Oil y General Electric. Muchas están
estableciendo redes de microfranquicias como parte de la estrategia de
sus mercados emergentes.
Fondos de capital de riesgo social El movimiento SRI ha generado una serie de fondos de capital de riesgo
social que buscan la “inversión de triple rentabilidad”, relativo a los
rendimientos financieros, sociales y ambientales.
Fundaciones e instituciones Fundaciones cuyo interés se centra en la mitigación de la pobreza mundial
que otorgan subsidios a través del desarrollo sostenible. Las Fundaciones Rockefeller, Google y
Gates han financiado iniciativas basadas en microfranquicias.
ANEXO2:Pasosparareplicarunsistemademicrofranquicias
Elsiguienteapéndicetieneporobjetodefinirlospasosclavenecesariosparalareproduccióndeunsistemadedistribu-ciónmediantemicrofranquiciasenMéxico.Lospasossondecaráctergenéricoypuedenaplicarseacualquiermodelodemicrofranquicias.Esimportantetenerencuentaquelospasossonsimplementeunaguíaparalareplicaciónynounalistaexhaustiva.Comosedestacaenlosestudiosdecasosanteriores,noexiste“unsolotamañoqueseajusteatodoslosmodelos”ycadasistemademicrofranquiciasdebeevaluarseydesarrollarsedemaneraindividual.Dichoesto,existenalgunosfactoresfundamentalesquedebenanalizarseytomarseencuentaentodoslossistemas,queseabordaránenlapresentesección.
Laseccióndetalla10pasosparalareproducción:Paso1:IdentificacióndelmercadometaPaso2:Planificación,análisisydesarrollodeunmodelofinancieroPaso3:Participacióndelaspartesinteresadas(ActoresInvolucrados)Paso4:Estructuradelaempresa
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Paso5:ConsideracionesfinancierasPaso6:EstablecerelmodelooperativoPaso7:SeleccióndemicrofranquiciatariosPaso8:EldesarrollodelprogramadecapacitaciónPaso9:EstablecerelprogramapilotoPaso10:Seguimientoymejoresprácticas
Paso 1: Identificarelmercadometa
Elprimerpasoeneldesarrollodecualquiersistemademicrofranquiciaseslaidentificacióndelmercadoobjetivo.Estoincluyeunaseriedecomponentesquepuedendesglosarsebajo3ampliascategorías:1.Fundamentos2.Factoresdeter-minantesy3.OtrosFactores.
1. FundamentosLosfundamentossonelementosnecesariosquedebenestarpresentesenelmercadoobjetivo:
a.HabilitacióndelentornonormativoComosedestacaenlasección1,elentornonormativoqueserefierealasfranquiciasenMéxicoabarcadiversasleyes;elfactorclavequedebeconsiderarseesqueexisteunmarcoqueoperadeacuerdoconlasnormasinternacionales.Otrascuestionesquedebentomarseencuentasonlosimpuestos,lainfluenciapolíticaenlasempresasprivadas,lacorrupción,lamonedaylaestabilidadpolítica.
b. Socios dispuestos y entusiastasPorlogeneral,serequierequelossociosmúltiplesdesarrollenunsistemademicrofranquiciasycadaunodebeestardis-puestoainvertireltiempoylaenergíaparallevarelproyectoabuentérmino.Senecesitaunenfoqueinstitucionaldesdelapartesuperiorconlaexperienciadegestiónadecuadayunaculturaqueseacapazdeinnovar.Lasasociacionessólidasrequierendeunavisióncompartidayunafilosofíaganar-ganarentodoslosniveles.
c. Mercado potencialLosprogramasdebenserconsiderados,demaneraintegral,yentodoslosnivelesdelasoperacionesdebeasegurarselasostenibilidad.Elmodelodebeestructurarsedetalformaquepermitaelflujodeingresossuficienteparacubrirloscostosoperativosdelfranquicianteyproporcionarelsuficienterendimientosobrelainversióntantoparalosmicrofranquicia-tarioscomoparalossocios.
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2. Factores determinantesLosfactoresdeterminantessonelementosquedeterminanelposibleéxitodecualquierproyecto:
a.Lafuerza,ladivulgaciónyelentornooperativodelsectordelasmicrofinanzasEsimportanteentenderlaimportanciadelasinstitucionesmicrofinancieras,puestoque,amenudo,funcionancomolavíaprincipaldecomercialización.Estetemaseabordarámásdetalladamenteenlasección3.Elmercadoidealtieneunpuñadodeinstitucionesmicrofinancierasdemedianasagrandesyresultaprovechoso,siéstastrabajanenregionesdis-tintasgeográficamenteparamaximizarlacoberturadelprograma.
b.DensidaddepoblaciónPorlogeneral,losprogramasrequierenunamayordensidadparagenerarunflujodeingresospositivoparalamicrofran-quicia.Esdesumaimportanciadefinirladensidaddecadamercadoobjetivodetalformaquesepuedanrealizarproyec-cionesdeingresosexactasparaelmodelodenegocioaplicado.
c.DemandadelservicioCuandosereviselademandadelservicio,esimportanterealizarunaencuestademercadoafindeentender: •Lacapacidaddepago:¿Quétantoestándispuestasapagarlaspersonasporelproducto/servicio? ¿Cuáleselcostodelasalternativas,siexisten? •Laaccesibilidad:¿Quédistanciadebenrecorrerlaspersonasparallegaralaubicaciónquelespermita recibirelservicio? •Naturalezadelacompetencia:¿Haymuchasempresasqueofrezcanserviciossimilaresyaquéprecio lohacen?¿Cuántosposiblescompetidoresdiferentesexisten?¿Existealgunabarreradeentrada? •Alternativasactuales:¿Quéhacenactualmentelaspersonasenausenciadelproducto/serviciopropuesto?
3.OtrosfactoresFactores colectivos sociales y culturales que podrían incluir, entre otros, cohesión social, cultura del pago, confianzaentre organizaciones, experiencia colectiva anterior con microfinanzas (mejores prácticas, intervención del gobierno,condonacióndedeuda,etc.),espírituemprendedor,educaciónyconocimientoscontables.
Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, October 2005
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Paso 2: Planeación,análisisydesarrollodeunmodelofinanciero.
Antesderealizarcualquierinversión,esimportantevalidarqueelprogramapuedacreargananciasparatodoslosactoresalargoplazo.Uncomponenteclaveesasegurarlasostenibilidadfinanciera.Pararealizarunanálisisfinancieroenunaetapatemprana,esimportantedeterminarlasvariablesmásimportantesquecomprendeelmodelofinanciero;
1.Costoinicialdeunamicrofranquicia.¿Cuántocostaráenrealidadalfranquiciantecrearelmodelo?¿Cuántodeestecostosetransferiráalmicrofranquiciatario?2.Costosdefinanciamiento–Encuestadelsectorfinancieroparadeterminarloscostospromediodefinanciamiento3.Númeropromediodeservicios/productospordíaquesevenderánconbaseenladensidaddepoblaciónyenotrosfactoresdemográficos4.Númeroestimadodemicrofranquiciasquesecrearán–conbaseenladensidaddepoblaciónyenelfinanciamientodisponibledelasmicrofinancieras5.Tasadecreacióndenegocios–cuántosnegociosdebencrearsepormes6.Gastosoperativosenlosqueincurriráelfranquicianteparaestablecerelmecanismodesoporte7.Comisionesymárgenesparalossociosqueformaránlabasedelosingresosylasproyeccionesdesostenibilidadalargoplazo
Apartirdelasvariablesanterioressepuedecrearunmodelofinancierobásicoqueabarquetodoelnegocioyatodaslaspartesinvolucradas.Ademásdelasvariablesseñaladas,tambiénesfundamentaldeterminarlosflujosdeefectivoydecidirelcolchónnecesarioquepermitaqueelmodeloseadapteacualquierdemoraenlospagosentodalacadenadevalor.Debenestablecerselosobjetivosfinancierosyoperativos;porejemplo,lagananciaoperacionalquedebeobtenerseduranteunperiododetiempodadoyelestablecimientodeunnúmerodenegociosdadoduranteunperiododetiempoespecífico,etcétera.
Elmodeloestablecidodebeserganar-ganarparatodaslaspartesinvolucradas:•Cliente:Veunrendimientofinancieroinmediatoentérminosdecostodeoportunidadyaccesoaproductos/serviciosasequibles.•Microfranquiciatario:Generaunautilidadsobreelmargenentresucostoysupreciodeventa.Suposiciónsocialsueleelevarse,debidoalaoperacióndelafranquicia.•Franquiciante:Ahorallegaaclientesqueanteseraneconómicamenteinaccesiblesaunbajocostomarginal.Aunquelosmárgenessuelenserbajos,losrendimientossebasanenvolúmenes.•Microfinanciera:Valorenrentabilidadsocialperotambiénenelconstanteflujodeingresosdeloscontratosdecrédito.
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Lapartemásdifícilesformularunaestructuradecomisionesparaelproducto/servicio.Entrelosmúltiplesaspectosaconsiderarestánlossiguientes:
•Análisisfinancieroparatenerunaideadelautilidadnetarequeridaparasostenerelnegocio.El franquiciatariodebesercapazdealcanzarunpuntodeequilibrioen6mesesparaqueelmodelosea sostenible. •Laestructuradebesertansencillacomoseaposible,conpocasvariables,ydebeconsiderartodaslas variacionesdecomisiones,utilizandopromediosponderados,encasodesernecesario. •Revisarlasestructurasdecomisionescomparablesylacompetencia,asícomolaregulaciónyvigilancia gubernamental,encasodeseraplicable. •Elmodelotambiéndebeconsiderarlaformaenquesecobraránlasregalías.¿Elfranquiciantelasdeducirá directamentedelosingresosdelfranquiciatarioyseincorporaránenloscostosdelproducto?o¿formarán partedeunpagomensualqueelfranquiciatariodeberáhaceralfranquiciante?Conrespectoalas microfranquicias,elcobroderegalíaspuedeserunproblema.Lasdeduccionesdirectasdelosingresos puedendificultarse,sihayvolumendeventasbajo.Además,amenudo,esmásdifícilcomunicarseconlos microfranquiciatarios(siesenzonasrurales). •Llevaracabounarevisióndeloscanalesyaestablecidosparalasestructurasdelascomisionesdemercado ycomparables. •Losplanesdecomisionesdelacompetenciatendránunafunciónimportanteparadeterminaruna estructuraadecuada. •Lanormativagubernamentalysupervisión,encasonecesario.Elmodelodenegocioylasproyeccionesfinancierasintegranlapartecentraldelplandenegociodelproyectopropuesto.
Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, Octubre 2005
Paso 3: Participacióndelaspartesinteresadas(ActoresInvolucrados)
Eldesarrollodeunsistemademicrofranquiciasexitosodependedelaintegracióndediversosparticipantes:
Agente catalizador/líder inicial •Lapersonaolaorganizacióndebeconcebirydirigirlosesfuerzosparaplantearelconceptoantelosactores Involucrados.Porlogeneral,elcatalizadorolvidalassociedadesconlasinstitucionesmicrofinancieras.
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Franquiciante •Juntatodaslaspartes(regularmenteeslamismaentidadqueelagentecatalizadorinicial)Esresponsablede: •Planeaciónestratégica •Evaluación/Monitoreo/Resolucióndeproblemas •Consolidación,diseminacióndeconocimiento •Capacitacióndelmicrofranquiciante •Consolidaciónydifusióndelconocimiento •MercadotecniaInstitución Microfinanciera •Proponelaestructuradefinanciamiento •Tramitacióndeaplicaciones •Financiaelcréditodelainversióninicial/materialdeinicio •Accesoalmercado •Llevaacabolaplaneaciónestratégicaconlossocios •Monitoreo/evaluacióndedesempeñoFranquiciatario •Provisióndelproducto/servicio •Damantenimientoalequipo(cuandoaplica) •Actividadesdeventa •FacturaciónyrecibodepagosONG •-Motivosocial–provisióndeserviciosyexperiencia •-Elobjetivonodebesercontrolnipropriedaddelaempresa.
Todaslaspartesdebencompartirlamismavisióndelproyectoyéstadeberáabordarseenlaspláticasiniciales.
Preguntasquedebenplantearse:
•¿Cuáleselcompromisodelsociofrenteaunamisiónsocial? •¿Cuánimportanteeslautilidadnetaparaelnegocioencomparaciónconlapublicidadquesegenerarápor elvalordelaResponsabilidadSocialCorporativadeatenderalospobresdezonasrurales/urbanas?
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•¿Hastaquégradoelsociodemicrofinanciamientopuedeincorporarsecomounaccesoalmercado? •¿Laspartesestáncomprometidasconlasoperacionessostenibles?¿Losoperadoresdemicrofinanzasaplican lasmejoresprácticas?¿Cuálessonsuscreenciassobrelossubsidios? •¿Laspartescoincidenconunenfoquegeográfico? •¿Hayalgúnacuerdosobreelnichodelmercadometa? •¿Cuálessonlosrendimientossobreinversiónylastasasinternasderetorno(ROI/IRR)aceptables paralosinversionistaclave?¿Sonéstoslosmismoscriteriosutilizadosparaevaluarotrasoportunidades denegocio?
FormalizacióndelasociedadLasociedaddebedocumentarse,aunqueseasólomedianteunmemorándumdeentendimientovinculatorioounacartadeintenciones.
Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, October 2005
Paso 4: Estructuradelaempresa
Paraestablecerunamicrofranquiciadebecrearseunainfraestructuraformaly,amenudo,unaentidadcomercialinde-pendiente.Factoresclaveaconsiderar:
Puntosclaveaconsiderar:1.Infraestructura •Mantenerloscostosdeinfraestructuraenelnivelmásbajoposible. •Contratarapersonalydirectivoslocales,cuandoseaposible. •Subcontrataractividades(contabilidad,soportetecnológico/deinformación,RecursosHumanos yMercadotecnia). •Definirunplandecrecimientoestructuradoparaellanzamientoalmercadoanivelregional. •EsencialcontarconunConsejodeAdministraciónactivo,experimentadoycomprometido2.Entidadlegalconfinesdelucroosinfinesdelucro •¿Cuáldebecrearse? •¿Puedecambiarselaentidadmásadelante(porejemplo,cambiardeunaentidadsinfinesdelucro aunaconfinesdelucrocuandoelnegocioestéoperandoyseaeconómicamentesostenible)?
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3.RSC •Sielsocioesunamultinacional,¿estáncomprometidosaalcanzarysatisfacerunanecesidadsocialmásallá desunegocioprincipal?
4.Propiedad •Titularidadygerenciacorporativa-¿Quiénespropietariodelafranquiciayquiénregiráyguiará sudirecciónestratégica? •CuandohaysocioscorporativosuONGsinvolucrados,suelesernecesariocrearunaorganización independientequefunjacomoenlaceentrelaONGylaempresaconfinesdelucro,dadoquesuele resultarlesdifícilencontrarafinidades. •¿Elmicrofranquiciatariodebevolversesocioaccionista? •Lagerenciacorporativadebedocumentarseclaramente,estableciendoconsumodetallelarelación entrelaspartes.
5.Intervencióndelossociosmicrofinancieros •Creareldiagramadefuncionesyresponsabilidadesparaqueseanlosuficientementeclarossobrelas expectativasmutuasylosentregables.Ademássepuedeusarunpequeñomemorándumdeentendimiento quedelimitelasfuncionesyresponsabilidadespararecibirlaaceptaciónporescritodelascondicionesmutuas.
Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, October 2005
Paso 5: ConsideracionesFinancieras
Debeelaborarseunplandenegociodetalladoquepresenteunpanoramaa5añosdelosingresosyegresos,asícomolafuentedeefectivopropuestaparaquelaempresacubrasusgastosoperativoshastaquelosingresossuperenalosgastos.Cadaorganizaciónnecesitaráresolverelfinanciamientodemaneraindependiente.
Esimportanteseñalarquemuchosdelospasosparalareplicaciónseejecutanantesdellanzamientodelnegocio.Unplandeinversióntradicionalconsideraríaqueestoscostospreviosalaconstitucióndelaempresanosonrelevantesparalaoportunidaddeinversiónencurso.Sinembargo,debenreconocerseloscostosincurridosparaque“estélistalaoportuni-daddeinversión”.Tambiéndebencontemplarselasconsideracionesfinancierasparaelmicrofranquiciatario(versección3).
Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, October 2005
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Paso 6: Establecerelmodelooperativoydesupervisión
Esfundamentalparacrearunasólidabaseoperativaydesupervisiónqueapoyeelmodelodenegocio.
Estructuradesupervisión
Conrespectoalaestructuradesupervisión,elsupervisorcontinuamentedebeguiaryasistiralfranquiciatarioyes,posi-blemente,lapersonamásimportanteenlarelaciónfranquiciante-franquiciatario.Enlamayoríadeloscasos,elsupervisorhasidoungerentedetiendadelacompañíayentiendeelnegociomuydecerca.Alserrepresentantedelfranquiciante,elsupervisorgarantizaquesemantenganlasnormasydetectayresuelvelosproblemasantesdequeseagraven.Lossuper-visoresseesfuerzanpormejorarlashabilidadesdelfranquiciatarioydelosempleadosdeésteyamenudo,introducennuevosproductos,serviciosyprogramasdepromoción.Debidoalaimportanciaqueelsupervisortieneeneléxitoconstantedelsistemadefranquicias,éstedeberecibircapacit-aciónenhabilidadesinterpersonalesydenegociación,puestoquedebesabercómointeractuarconelfranquiciatario.Elsupervisordebeconocerlasinquietudesdelfranquiciatarioconrespectoalarentabilidad,lapublicidad,lamercadotecniaylarotacióndepersonal,entreotrascosas,ydebepoderorientarlo,aconsejarloyasesorarlo.Además,elsupervisordebeentenderlosobjetivosylafilosofíadelfranquicianteporqueelsupervisorrepresentaalfranquiciante.
Manualdeoperaciones
Elmanualdeoperacionesesundocumentoquedescribelasmejoresprácticas,políticasyprocedimientosymétodosquehacenqueunsistemadenegocioseaexitoso.
Enélsedescribeelnivelmínimodelasoperacionesyseexplicanlastareaspasoapasoquedebenrealizarsediaria,se-manalymensualmente.Explicalosserviciosqueofrecelaempresaylaformaenquedebendeproporcionarse,incluidoelprocesooelplansobrecómomanejarlosproductososerviciosdesdeelmomentoenqueserealizaunpedidohastalaentregafinalalcliente.Elmanualtambiéndocumentalossecretoscomercialesdelfranquicianteydetallalaformaenquedebeoperarelfranquiciatario,incluidaslasnormasdecumplimientoylacapacitaciónylaasistenciacontinua.
Cadaorganizaciónesdiferenteyportanto,necesitarádesarrollarunmanualqueseaespecíficoparaella;noobstante,existen7componentesclavequedebenincluirseencadamanual:
1.Lossistemascontablesyfinancieros -Cómodebenmantenerselosregistroseinformesfinancierosadecuados
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-Loqueelfranquicianteesperaencuantoalmantenimientodelosregistrosfinancieros -Loslineamientosparalosprocedimientosdeconteodeefectivoylaasistenciaparaeldesarrollodelos balancesdeflujodecaja,losestadosderesultados,losestadoscontablesylosestadosdeingresosyegresos. -Losprocedimientosdelregistrodeefectivo(encasonecesario) -Lasconciliacionesbancariasylosprocedimientosdedepósito -Lossistemasyprocedimientosdenómina -Cómoobtenerarrendamientosdeinmueblesycontratosderenta
2.Técnicasdemercadotecnia -Cómoentenderlosprogramaspublicitariosyderelacionespúblicas -Lautilizaciónadecuadadelasventasmediantespromocionesycupones -Estrategiasdeestablecimientodeprecioseficacesparamaximizarlasganancias -Cómopronosticarlosingresosdelasventasyestablecerobjetivosdeventas -Regulacionesdemercadotecnia:lineamientosdelamarcayespecificacionesparagarantizarlautilización adecuadadelosnombresregistradosdelafranquicia.
3.Relacionesconelcliente -Cómotrabajarconlosclientes -Cómoatraernuevosclientesmedianteunapolíticaeficazderelacionesconelcliente -Cómodesarrollarperfilesdelclienteyentenderlasexpectativasdelmismo -Cómomanejarloscasosdeclientesdescontentos -Garantíasdesatisfacciónypolíticasdereembolso
4.Relacionesconelempleado -Cómodebetrabajarelfranquiciatarioconlosempleados -Reclutamientoadecuado,conayudadehabilidadesparacontrataryentrevistar,programasdecapacitación yorientación -Revisióndeldesempeñodelempleado -Archivosdeinformación -Programasdeadelantosdesueldo,reconocimientosydesarrollo -Procedimientosdedisciplinayterminacióndeempleo -Utilizaciónadecuadadepolíticaspersonales -Cómolosuniformesyloscódigosdevestimentadebenserconsistentesentodaslasfranquicias.
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-Calendariosdetrabajo,periodosdepagoyprocedimientosdechequesdepago -Organigrama -Leyesynormaslaboralesdelpaísdelempleado
5.Productosyservicios
-Cómoadquirir,administraryvenderlosproductos -Lalistadelosproductosaprobadosquecontengalacantidadylacalidaddelosproductosquetenga quecomprarelfranquiciatariojuntoconlalistadeproveedoresautorizados -Cómopronosticarlosrequisitosdeinventario -Losinformesdecompradelproductoquedebanentregarsealfranquiciante -Cómoadministraryvenderelinventario -Losmétodosdecontroldecalidadyrequisitosdealmacenamientoadecuados(consultelaListade VerificacióndeControldeCalidad) -Cómoelaborarelproductooserviciodesdeelmomentoenqueserecibehastaquesevende. -Losfranquiciatariostambiéndebensabercómodebepresentarseelproductoalclienteylalistadeprecios conlospreciosdeventasdecadaproductoyservicio.
6.Instalacionesfísicas
-Cómoutilizarelinmueble,lasinstalaciones,elequipoyotrasinstalacionesfísicas -Losprocedimientosdemantenimientoylimpieza -Losprocedimientossanitariosydeadecuadocontroldedesechos -Elmanejoadecuadodelosresiduospeligrosos -Losproblemasdeseguridadalosquepuedaenfrentarseelfranquiciatario -Elequipodeprimerosauxiliosydeotrotipo -Losposiblesriesgosdeincendio -Laconstrucciónadecuadayeldiseñodelnegocio -Laformaadecuadaenquesedebencolocarlosescritorios,losmostradores,losexhibidores,losanaqueles,etc.
7.Funcionesadministrativas
-Elfranquiciatariodebeentenderlasfuncionesadministrativasdelnegocioylamaneraenqueserelacionan conlacompañíaentutotalidad.Enelmanualdebetocarseladeclaracióndelamisiónenelmanual. -Cómooperarelnegocioenellargoplazo -Lashorasdeoperaciónqueseesperan,lautilizaciónadecuadadelteléfonoydelossistemasdecómputo -Losproblemasdeseguridadydeconfidencialidaddelafranquicia
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Sistemas de finanzas y contabilidad •Estadosfinancierosparaelfranquiciatario •Estadodeflujoenefectivo •Presupuestoenefectivo •Estadodeingresos •Balancegeneral •Cuentadepérdidasyganancias •Procedimientodelcajero •Procedimientoventasencrédito •Ventasconcheques •Cajachica •Conciliacionesbancarias •Depósitosbancarios •Nómina •Impuestosycomisiones •Contratosdearrendamientoyrenta •Procedimientosdeseguro
Técnicas de comercialización y ventas •Publicidad •Promoción •Cupones/ofertas •Estrategiasdeprecio •Señalización •Informesdeventasalosfranquiciatarios •Estratégicasdemercadeo •Elusodelamarcaregistrada •Regulacionesdemarca •Especificacionesdellogo •Pronósticodeingresosdeventas •Programaderelacionespublicas •Regulacionesgubernamentalesylaley
-Larelaciónentreelfranquiciatarioyelfranquiciante:visitasdesupervisiónderutinaylafrecuencia delasactualizacionesalmanual -Laformaenquelosfranquiciatariospuedenutilizarlaredparamejorarsunegocio -Losregistrosquedebenentregarsealfranquiciantecomolosregistrosfinancieros,losregistrosdeinventario, losregistrosdemercadotecnia,lasrevisionesdedesempeño,asícomoloscomentariosyquejasporparte delcliente.
Fuente: Chapter 14: Writing an Effective Operations Manual, The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne 20207 Kenneth Franklin, http://www.franchise.org
Lista de Verificación - Manual de Operaciones
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Funciones administrativas •Eldesarrollodelnegocio •Archivosrequeridos •Políticadetelecomunicaciones •Misión •Informaciónconfidencial •Relaciónentreelfranquiciatario yelfranquiciante •Seguridad •Visitasasucursales •Networkingdefranquiciante •Operacionescotidianas •Sistemasdecomputación
Relaciones con clientes •Búsquedadenuevosclientes •Cómotrataralosclientesinsatisfechos •Garantíasdesatisfacción •Perfilesdeclientesyexpectativas •Cómosaludaralcliente •Políticasdereembolso
Productos y servicios •Proveedoresaprobados •Preparacióndelproductoparavender •Presentacióndelproducto •Cantidadycalidadrequerida •Informesdecomprasalfranquiciatario •Listasdeproductos •Almacenajedelproducto •Controldecalidad •Pronósticodelinventario •Especificacionesdelinventario
Relaciones laborales •Programadecapacitaciónyorientación •Técnicasparaentrevistasdeempleo •Medidasdisciplinariasyrescición •Procesodereclutamiento •Manualdelempleado •Descripcionesderolesyresponsabilidades •Remuneracióndelosempleados •Uniformesyatuendoapropiado •Horariosybitácoraslaborales •Leyesyregulacioneslaborales •Evaluacionesdedesempeño •Archivosdelosempleados •Transferenciasdelosempleados •Previsiónderequerimientosdepersonal
Facilidades •Procedimientodemantenimiento •Procedimientodesalubridad •MedidasdeSeguridad •MedidasdeProtección •Procedimientodeprimerosauxilios •Riesgosdeincendio •Estándaresdediseñoyconstrucción •Tratamientodelequipo
Fuente: Chapter 14: Writing an Effective Operations Manual, The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne 2007
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Lista de verificación - Calidad
Responsabilidades de la dirección •Sistemadecalidadypolíticas •Estándaresdecalidad •Metasdecalidad •Objetivosdecalidad •Elmapadecalidad •Puntosdeverificacióndecalidad •Documentacióndecalidad •Programasdecalidad •Planestratégicodecalidad •Mejoramientodecalidad •Medidasestadísticasdecalidad •Procedimientosdecontabilidaddecalidad •Capacitacióndecalidad •Equiposdecalidad •Sistemaparapremiarcalidad
Responsabilidades de los empleados •Implementacióndeprogramasdecalidad •Evaluacióndelosdatosdecalidad •Mejorareldesempeñodecalidad •Llenardocumentacióndecalidad •Educarasuscompañerosdelaimportancia decalidad •Provisióndecalidadalosclientes
Responsabilidades de proveedores •Proveermateriaprimadecalidad •Formaralianzasdecalidad
Enfoque en el cliente •¿Estácontentoelcliente? •Monitorearlasquejasdeclientes •Monitorearelíndicedesatisfaccióndelcliente •Monitorearelciclodelavidadel producto/servicio •Monitorearelnúmerodeclientesperdidos debidoamalacalidad •¿Lacalidadestáorientadaalcliente? •¿Queniveldecalidadrequiereelcliente? •Establecervínculosconclientes •Provisióndeinformacióndecalidadalcliente •Calidadsemejoralalealtaddelcliente •Clientesaprecianlacalidad
Tramites •Implementacióndeprogramasdecalidad •Procesosderecursoshumanosdecalidad •Procesostecnológicasdecalidad •Procesosfinancierosdecalidad •Procesosdeinformacióndecalidad •Medidasdedesempeñodecalidad
Enfoque medioambiental •Protecciónambiental •Sincontaminación •Sindañoalambiente •Regulacionesgubernamentales •Regulacionesambientales
Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne 2007
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Paso 7: SeleccióndeMicrofranquiciatarios
Lamayoríadelosproblemasenlasrelacionesdelasfranquiciastienesuorigenenlaseleccióndelfranquiciatarioyporende,esfundamentalseleccionaralfranquiciatarioapropiado.
Lafranquiciaesunarelacióncomplejaydecooperaciónentrevariospropietarios,gerentesytécnicosquepuedeteneréxitocuandotodaslaspartestrabajanenconjuntoparabeneficiomutuo.Puedeserdifícilestableceresteequilibrioyporlotanto,laseleccióndelfranquiciatarioapropiadoesfundamental.
Enlosúltimosañossehanrealizadomuchosestudiosparadeterminarlascaracterísticas(actitudesyrasgosdepersonali-dad)queseencuentranenfranquiciatariosexitosos.Lalistadeverificación,alfinaldeestasección,detallaalgunasdelascaracterísticasclavenecesariasencualquierfranquiciatario.
Proceso de selecciónLosfranquiciatarioscasisiempresepostulancuandolosfranquiciantesanuncianlaoportunidaddenegocioylospo-siblesfranquiciatariosrespondenenconcordancia,llenandounformularioopresentandosusolicitudenpersona.Seleccióninicialatravésdeuncuestionariodeautoevaluación.Descartaraloscandidatosmenosadecuadosconbaseenfactoresdeeliminación,comoreferenciascrediticias,verifi-cacióndeestadosbancarios,validacióndereferenciaseinvestigaciónbrevedeantecedentes.Algunosfranquiciantestambiénrequierenqueunconsejodefranquiciatariosexistentesentrevisteatodoslosnuevoscandidatos.Comomínimo,unmicrofranquiciatarioapropiadodebetener: •Mayoríadeedad •Residencialocal •Conocimientodeprimeramanodelterritoriolocal •Capitalmínimo •Involucramientopersonalenlaempresa •Experienciaenlaindustria •Buenhistorialcrediticio •Examenfísico •Experienciagerencial •Compromisoalargoplazo •Experienciapreviaenelautoempleo
Alfinaldeestasecciónseencuentraunaencuestadeautoevaluacióntípicaquelosfranquiciantespuedenincluirensusmaterialesdesolicitud.Sialgúnfranquiciatariorespondesí,entoncesesmásprobablequetengaéxito.
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Empresarios como Franquiciatarios:Unade laspreguntasclavequeseplanteaes si losemprendedores seconviertenenbuenos franquiciatarios.Losver-daderosemprendedorestiendenatomarriesgosdemaneraindependienteynonecesitandelagestióninterna.Debidoaesto,laindustriaescasiunánimeensucreenciadequelosempresariosnoseconviertenenbuenosfranquiciatarios.Porloregular,losfranquiciantesexitosossonemprendedoresclásicosque,sinembargo,noseconviertenenfranquicia-tariosexitosos.Aesterespecto,losconsultoresdelaindustria,amenudo,adviertenalosfranquiciantesconrespectoalacontratacióndelosfranquiciatariosquesonsimilaresaellosencarácter.
Porloregular,alosfranquiciantesselesaconsejabuscar“intra-empresarios,“ungerentecomotal;unapersonaquelegustetrabajardentrodeloslineamientosytrabajarconotraspersonas.
Consideraciones exclusivas para países en desarrolloLamayoríadelosmicrofranquiciatariosdelospaísesendesarrollosonpersonasdebajosingresosconambicionesypo-tencial,peroquesuelentenercapitalnegativo.Losfranquiciantestienenquesercreativoscuandoseleccionenaposiblesfranquiciatarios.Algunoshanoptadoporunalistamuysencilladecriterios,comoeselcasodeFarmaciasdeSimilaresenMéxico,quetieneúnicamentecuatrocriteriosdeselección:1.Unbuenlocal,yaseapropioorentado2.Capacidadparahacerfrenteaobligacionesfinancieras3.Ética4.Deseodeayudaralosmenosafortunados
Otrosmicrofranquiciantesdependendelapoyodelasinstitucionessinfinesdelucro,comolasONGylasOSCdequienesaprovechansusredesyexperienciaeneltrabajoconlascomunidadesdelabasedelapirámide.MuchasmicrofranquiciasexitosasllevanacaboelprocesodecontrataciónenconjuntoconlaONGenelquelaONGfacilitalassesionesdecapaci-taciónyotorgaapoyoadicional.
Muchosmicrofranquiciatariosnotienenlacapacidadparaposeersupropiolocalparaunafranquiciaypararesolveresteinconveniente,algunos franquicianteshanadoptadounprogramade formacióndondeel candidatoa franquiciatariodesarrollasucapacidadenunatiendapropiedaddelaempresaoenotrolocal.Despuésdeseismesesdecapacitacióneneltrabajo,elcandidatosevaoseleofreceunlocaldelaempresa.
Tambiénsehan introducidomodelosdepropiedadflexibles;porejemplo,un inversionistaausenteespropietariodelmicrofranquiciatarioensociedadconunoperadorlocal.CuandolasONGsonlasmicrofranquiciantes,losmodelosdepropiedadfraccionadasoncomunes,enlosqueeloperadorlocal,pocoapoco,vaadquiriendoelnegocioenunperíododetiempo.
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Tambiénseobservaqueenelmundoendesarrollo,muchosmicrofranquiciatarios sonconversionesdenegociosqueanteriormenteeranindependientesenelmismonicho.Latransicióndeunatiendaquepertenecíaa lacompañíaporcompletoaunafranquiciaoviceversaesrelativamentefácil(comoseobservóenelcasodePañalerasPototín).
Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne, 2007
Características de un franquiciatario exitoso
•Escapazdeasumirladirecciónyapegarsealsistema •Conocebienlosnúmerosdesusunidades •Establecemetasrealistasyalcanzables •Esligeramentecompetitivopornaturaleza •Tieneunsentidodeestarencontrolycreequelaspersonascontrolansupropiodestino •Seenfocaenlosresultados,noenlaactividad •Esentusiasta •Esoptimistasobreelfuturo •Tieneunaltoniveldeconfianza •Esunapersonaautomotivada •Espaciente •Trabajaenequipo •Tieneunapersonalidadsociable •Tieneunabuenaéticalaboral •Estáorientadoalasventas •Esambiciosocuandosetratadealcanzareléxito •Respondefrentealosclientes •Estenazypersistente •Escapazdehaceramistades •Tieneunaaltaautoestima •Disfrutatrabajarconlagente •Tienehabilidadesdemercadotecnia •Tieneunavidaprivadacomprensiva •Confíaenlosempleadosyestádispuestoaincluirlosenelprocesodetomadedecisiones
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•Estácomprometidoconelautoempleoyesaptoparaello •Participaconlacomunidadparaelevarelperfildelatienda •Aprenderápidoysiguebienlasinstruccionesbásicas •Escompatibleconlaorganizacióndelfranquiciante •Tieneunabuenarelaciónconlosdemás
Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne, 2007
Lista de verificación del Fraquiciatario
•¿Disfrutaseguirunsistemaestablecido? •¿Estáconformeconlaideadehacersericopocoapoco? •¿Deseasersupropiojefe? •¿Deseafijarsupropiohorariodetrabajo? •¿Estádispuestoatrabajarlargasjornadasparaalcanzareléxito? •¿Lomotivaeléxitofinanciero? •¿Disfrutadeltrabajoduro,aunsilarecompensaparecelejana? •¿Esustedindependiente? •¿Tomaustedlainiciativa? •¿Esustedunlíder? •¿Buscaelconsensoenlasdecisiones? •¿Porlogeneral,tieneunaperspectivaoptimistaypositiva? •¿Esustedunapersonasociable? •¿Disfrutaenseñaryorientar?
Sielfranquiciatarioresponde“sí”alassiguientespreguntas,espocoprobable quetengaéxito: •¿Esustedunrebelde? •¿Estáustedaburridodesuempleoactual? •¿Esustedunapersonaquetomagrandesriesgos? •¿Disfrutainventarsupropiaformadehacerlascosas?
Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne, 2007
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Paso8: DesarrollodelProgramadeCapacitación
Antesdelanzarcualquierprogramapiloto,debededicarsetiempoapensareneldesarrollodeunprogramadecapaci-taciónparalosfranquiciatarios.Sepuedenllevaracabosesionesindividualesogrupales,peroesfundamentalquelosfranquiciatariosrecibanalgúnmanualdecapacitaciónyunacapacitaciónafondo,antesdeponerenfuncionamientosupropiamicrofranquicia.
Elniveldecapacitacióndebeestardirectamenterelacionadoconlacomplejidaddelafranquicia.Elmanualdeopera-cionesesunabuenabaseparadesarrollareltemariodelprograma(favordeconsultarlalistadecontroldelmanualdeoperaciones).Untemariogeneraldecapacitacióndebeincluirlosiguiente:
Introducción•Bienvenida•Porquéhasidoseleccionado(FuncionesyResponsabilidades)•ManualdeCapacitación
Introducción al negocio•Introducciónalmodelodenegociogeneral•Estructuraorganizacional•Estructuradesupervisión
Operaciones del negocioContabilidad y sistemas financieros•Sistemasdefinanzasycontabilidad•Basefinanciera,comisionesyservicios,márgenes,puntodeequilibrio,registros
Mercadotecnia y relaciones con los clientes •(Tarjetasdepresentación,señalización,cómoatraeralosclientes,perfilesdeclientes)
Productos y servicios •(Proveedores,almacenamiento,registrodeinventarios)
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Relaciones laborales•(códigodevestimenta/uniformes,compensaciónalosempleados,archivosyhorariosdetrabajo)
Instalaciones•(Diseñoyconstrucción,seguridad)
Amedidaqueelprogramamaduradebencubrirseunaseriedeconocimientosdesarrolladossobre“mejoresprácticas”ytalleresdemaneraregularparaapoyarunareddeaprendizajecontinuo.
Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, Octubre 2005
Paso 9: EstablecerelProgramaPiloto
Elprogramapilotosirveparaponertodaslaspiezasenellugarqueserequierenparaoperarlamicrofranquiciaenformapermanente.Permitelarecopilacióndedatosdel“mundoreal”paravalidarlossupuestosfinancierosyoperativosdelprogramayasí,determinarsipuedellevarseaunaescalamayor.
Tambiénesunaherramientamuyvaliosacuandosetratadereclutaranuevossociosofranquiciatarios,puesnohaysus-titutocuandoexisteunprogramaexitoso.
Debedesarrollarseunplanpilotoyunaplantilladelacuerdo,conformeacadaentornoúnicoyestructuradelasociedad.Loselementosclavequedebenincluirse:
1.Determinarparámetrosdelpiloto•Determinarelámbito,duración,metaycriteriodeéxito.•Presupuesto/capitalrequerido
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¿Cómosecomunicaráinternayexternamente?
2.Evaluacióndelriesgo•Mejorescenario•Peorescenario
3.Establecerelmecanismoparalacapturadedatosysistemadeanálisis.•Generarinformessobrelasactividadesdenegociodecadaparticipantedelpiloto•Incluirelnúmerodeproductos/serviciosvendidos,frecuencia,ubicación,fechaetc.•Reportessemanalespararastreareldesempeñodelnegocio
4.Establecerlineatelefónicadesoporteparalosfranquiciantes•Creacióndeunsolopuntodecontactoalquelosfranquiciantespuedenllamarpararesolverproblemas/preguntas.•Herramientaspararastrearlosproblemasmáscomunes
5.Plandetransiciónparaellanzamientodelproyecto(sitieneéxito)oparaterminarlo(sino)
Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne
Paso 10: SeguimientoyMejoresPrácticas
Despuésdelpiloto,sepuedensustituir lossupuestosoriginales incluidosenelplandenegocioconproyeccionesmásespecíficas.Conlascifrasactualizadasdelosingresosydeloscostospuedeestablecerseunplandelpersonalfinalydelpersonalcontratado.
Esimportantedarcontinuidada:Aunquegranpartedeltrabajosellevaráacaboantesdeponerenmarchaelprogramapiloto,esimportanteactualizarelplanestratégico,demaneraconstante,yponeralcorrientelosnivelesdecompetencia,lasregulacionesgubernamentales,etcétera;enparticular,latecnologíademicrofranquicias,enlaquedeberevisarse,demaneraconstante,elciclodevidadelproducto,puesesesencialparagarantizarquelosproductosnoseconviertanenobsoletos.
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2.PlaneacióndelaredDesarrollarunprocesoparaplanearelcrecimientodelosoperadoresdelafranquicia,encoordinaciónconelcrecimientodelainfraestructuradelamisma.
3.IdentificaciónyresolucióndeproblemasMecanismosapropiadosderetroalimentaciónparaquelosproblemaspuedanregistrarseyresolverseconprontitud.
4.MejorasalaeficienciaAumentarlaeficienciaoperativaalolargodetodalacadenadevalormedianteunarevisiónconstantedelosprocesosysesionesregularesderetroalimentaciónconmicrofranquiciatarios.
5.IntercambiodemejoresprácticasDebecontarseconunmecanismopararecopilarestosdatosycrearunprocesodeaprendizajecontinuo,dondepuedallevarseunregistrodeloscambiosymejorassugeridas.Unfactorcrucialparaeléxitodecualquiermicrofranquicianteeslarevisióncontinuadesumodelodenegocio,paraquepuedanhacersecambiosrápidamentequepermitancontrarrestarsituacionescomounamayorcompetencia,cambiosenlaregulacióndelgobierno,demandadeproductos,etc.
Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, Octubre 2005
Hoja Resumen
Nombre del Programa: Desarrollo de un sistema de microfranquicias en México.
Tipología: Microempresa
Ubicación: México
Problema /Oportunidad: Desarrollo de tres modelos de microfranquicias en áreas marginadas de México que otorguen a microemprendedores un modelo de negocio viable y sistematizado que contribuya a su vez, a la disminución de la pobreza en el país.
Actores clave: FUNDES Banco Interamericano de Desarrollo, BID. W.K. Kellogg Foundation Fondo PYME, Secretaria de Economía, México
Serie Documentos de Trabajo No1