Migliorare la gestione delle relazioni con i clientiaumentando il fatturatoIl Customer Relationship Management

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IMPRESE X INNOVAZIONE

Questa guida è stata realizzata grazie al contributo di Eds Italia.

Le guide di questa collana sono supervisionate da un gruppo di esperti di imprese e associazioni del sistema Confindustria, partner del Progetto IxI: Federcomin, Gruppo Spee, Hewlett Packard Italiana, Ibm Italia, Idc Italia, Microsoft, Telecom Italia.

Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti:toolkit@confindustria.it

Nell’ultimo decennio per le imprese è statosempre più difficile confrontarsi con i clienti. Le ragioni di questa situazione sono molte-plici e sintetizzabili nella crescita esponen-ziale dei prodotti e dei marchi, provocandoun’esplosione dell’offerta; nel notevole incre-mento di aziende sul mercato con il conse-guente aumento della concorrenza; nel bom-bardamento di messaggi a cui i consumatorisono stati sottoposti; nella proliferazione dicanali di interazione con i clienti, special-mente con la nascita di Internet e la tecnolo-gia wireless; nei consumatori con aspettativesempre in crescita e con una maggiore con-sapevolezza rispetto al passato. Di fronte a questo scenario le aziendehanno compreso che per continuare a sta-re sul mercato ed acquisire un vantaggiocompetitivo, è necessario adottare unastrategia basata principalmente sul mi-glioramento della gestione del cliente.

Customer Relationship Management (Crm),letteralmente gestione della relazione conil cliente, diventa il termine più usato perindicare quel processo finalizzato allacreazione ed al mantenimento delle rela-zioni con i clienti.

“Il CRM è la creazione, lo svilup-po, il mantenimento e l’ottimizzazio-ne delle relazioni di lungo periodoreciprocamente più proficue tra con-sumatori ed azienda. Il CRM di suc-cesso si basa sulla comprensione deibisogni e dei desideri dei consuma-tori, e si realizza ponendo tali desi-deri al centro del business ed inte-grandoli con la strategia societaria,le persone, la tecnologia ed il pro-cesso di business stesso”.

Michael Porter

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MIGLIORARE LA GESTIONE DELLE RELAZIONI CON I CLIENTI AUMENTANDO IL FATTURATOIl Customer Relationship Management

CHE COS’È

significa innanzitutto imparare a conosce-re chi sono i nostri clienti, ponendosi tut-ta un serie di domande del tipo:- Quali sono stati gli ultimi prodotti chehanno comperato? - Come si sono comportati durante il pro-cesso di acquisto? - Quali canali comunicativi hanno sceltoper mettersi in contatto con la nostraazienda? - Hanno preferito l’e-mail o si sono affi-dati al telefono? La considerazione di se è tanto semplicequanto banale: ci sarà impossibile soddi-sfare i nostri clienti se non li conosciamoo, peggio ancora, non sappiamo neppurequanti sono. Il primo passo da compiere èdunque nel marketing, procedendo daun’analisi delle relazioni già esistenti con iclienti, attraverso una segmentazione delleloro preferenze e dei comportamenti d’ac-quisto, per passare poi ad una targetizza-zione precisa in base alle informazioni rac-colte. La seconda fase del processo di CRMsi concretizza dunque nel settore vendite,nel quale vengono sviluppate offerte per-sonalizzate (spesso a livello individuale)per passare poi all’assistenza clienti chia-mata a rispondere con prontezza a proble-mi ed eventuali richieste. Da questo pro-cesso, definito comunque in questo caso inmodo semplicistico, non è però escluso ilsettore progettazione/produzione, che sioccupa di “tradurre” in prodotti da com-mercializzare, le indicazioni sulle preferen-ze dei consumatori ricevute da parte del

settore marketing (che a sua volta le ottie-ne sia da ricerche di mercato che dall’ana-lisi delle interazioni avute dai clienti convari servizi di assistenza). Il CRM può dun-que essere visto come un “ciclo continuo”che coinvolge ogni settore. Dal punto di vista dei contenuti, il CRMruota intorno a tre blocchi principali: (a) la soddisfazione del cliente; (b) la red-ditività per cliente; (c) le prestazioni ver-so il cliente. La valutazione e l’integrazione di questetre componenti è garantita tramite un si-stema di indicatori.

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Prima di inoltrarci in un’analisi dettagliatadelle modalità di gestione delle relazionicon i clienti vi proponiamo questo sempli-ce ma diretto questionario, grazie al qualepotrete valutare se il CRM è una risorsa fon-damentale per la vostra azienda.

Il punto chiave per capirne il significato èrealizzare che CRM non è solo una stra-tegia di business, ma si tratta di una verae propria filosofia e cultura, che coinvol-ge ed integra in un’unica visione tutti isettori aziendali, dal marketing, alle ven-dite, dall’assistenza clienti, alla produzio-ne. Partendo dal presupposto che l’obiet-tivo non è più solo conquistare nuovi con-sumatori ma, soprattutto, trattenere e fi-delizzare quelli più “redditizi”, il CRMstabilisce un nuovo approccio al mercatoche pone il cliente e non il prodotto alcentro del business. Approccio questo cheè supportato ed implementato da tutta unaserie di software e tecnologie che, perl’appunto, contribuiscono alla realizzazio-ne pratica del CRM in sistemi a media elarga scala. Ed è su questo punto che dob-biamo fare attenzione: il software non è“la soluzione” per realizzare il CRM, ben-sì è l’elemento da utilizzare, da mettere adisposizione delle persone dell’aziendanella realizzazione pratica di una nuovastrategia di business focalizzata sul clien-te. È vero che la gestione delle informa-zioni viene automatizzata, ma la compo-nente “umana” resta determinante. Sce-gliere di intraprendere la strada del CRM

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1. Il mercato di sbocco della Sua impresa è costituito: a. da molti clienti b. da pochi clienti

2. I canali di comunicazione che utilizza/vorrebbeutilizzare verso i Suoi clienti ed altri interlocutoriaziendali:

a. sono sia di tipo tradizionale che supportati da mezzitecnologici (web, call/contact center, ecc.) b. sono basati esclusivamente sui rapporti dal vivo

3. Per attirare iniziative promozionali e/o campagnespecifiche di marketing/vendita possiede o dovrebbepossedere:

a. un vasto numero di informazioni dirette ed indiretterelative ai Suoi clienti ed alle loro attività b. sono un’impresa monoprodotto (o analoga), non prevedoquesto tipo di operazioni di marketing

4. La strategia della Sua impresa è principalmentebasata:

a. sulla centralità del cliente b. sulla centralità del prodotto

5. per la gestione del rapporto con i Suoi clienti ha la necessità di fornire loro informazioni:

a. con un’elevata frequenza b. a scadenze determinate di medio periodo

Sulla base del numero di risposte di tipo a. scelte nel questionariolegga la seguente tabella:Numero risposte Inquadramento

0-1: il CRM non è indispensabile per la Sua Impresa2-3: il CRM potrebbe valorizzare alcune Sue attività aziendali4-5: il CRM potrebbe assumere un ruolo strategico nella Sua impresaWAIT THINK IT GO

5

4

3

2

1

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ATTENZIONEL’errore commesso da diverse aziende nel recente passato è stato quello di interpretareil Customer Relationship Management come un fatto meramente tecnologico. In realtà il CRM – inteso come fatto tecnologico –è utile solo dopo aver definito gli obiettivi di marketing dell’azienda, e dopo aver tracciato una strategia tradizionalebasata sulla segmentazione della clientela. “Fare CRM” è prima di tutto un modo di porsi neiconfronti del mercato e dei propri clienti, nonchéun nuovo modo di lavorare all’internodell’azienda. Definita la strategia, la tecnologia ha un ruolofondamentale nella realizzazione di sistemi di CRM, poiché mette a disposizione degli utenti finali gli strumenti per prendere le migliori decisioni di business e realizzare mirateattività commerciali su clienti attuali e potenziali.

• Semplificazione dell’organizzazione in-terna

L’automazione e l’introduzione di tecnolo-gie necessarie per supportare un sistemacomplesso di CRM hanno effetti sulla possi-bilità di accesso e fruizione delle informazio-ni aziendali, aumentandone la flessibilità edeliminando la necessità di livelli intermedi.• Snellimento dell’infrastrutturaAttraverso l’automazione di alcuni proces-si, grazie agli applicativi CRM, la fruizionedelle informazioni sui clienti diventa piùdiretta ed immediata.• Aumento del numero clientiLa maggiore cura nel servizio clienti con-sente di ampliare la base sulla quale si svi-luppa il proprio business.

• Diminuzione dei costi di manutenzionedi molteplici sottosistemi software

La sostituzione di diverse applicazioni conun software di CRM, consente di risparmiaresulle licenze associate, sulle necessità di ma-nutenzione delle procedure, sui servizi di as-sistenza e sugli spazi disco necessari allemolte occorrenze delle stesse informazioni.• Diminuzione del costo delle venditeI tools del CRM consentono una più sem-plice gestione delle campagne promozio-nali, la costituzione di librerie di documen-ti riutilizzabili. La costituzione di un data-base con tutti i dati relativi alle molte posi-zioni dei clienti consentono di ottenere piùvelocemente le liste dei nominativi su cuile campagne devono essere effettuate. • Semplificazione della gestione del cliente“Il cliente è il re”. Questo è il concetto essen-ziale sul quale si basa tutta la “filosofia” delmarketing relazionale. Si passa da una econo-mia in cui il centro era considerato il prodot-to, ad una economia incentrata sul cliente.• Personalizzazione dei modelli di promo-

zione (one to one marketing) Il punto di partenza nella definizione dellastrategia di marketing è, come sempre, l’a-nalisi dei bisogni del cliente; la differenza,rispetto al recente passato, è la disponibili-tà di strumenti informatici che ampliano lepossibilità di azione. In mercati caratterizzati da un’elevatadifferenziazione dei bisogni e dei clienti,come nel caso delle produzioni su com-messa, il marketing one-to-one rappre-senta, infatti, una delle frontiere più sofi-

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L’implementazione di un sistema comple-to di CRM genera un ciclo continuo costi-tuito da due fasi principali. La prima ri-guarda la funzione marketing e consistenell’analisi delle relazioni esistenti con iclienti, attraverso una segmentazione del-le loro preferenze e dei comportamentid’acquisto, per passare poi, ad una defini-zione precisa dei target in base alle infor-mazioni raccolte. I risultati di questa atti-vità alimentano la seconda fase del pro-cesso di CRM, che coinvolge maggior-mente il settore progettazione/produzio-ne, che si occupa di tradurre in prodottida commercializzare le indicazioni sullepreferenze dei consumatori ricevute daparte del settore marketing, il settore ven-dite, nel quale vengono sviluppate offertepersonalizzate, spesso a livello individua-le, e l’assistenza clienti, chiamata a ri-spondere con prontezza a problemi edeventuali richieste.

Dai ritorni in termini divendite effettuate e diinformazioni raccolteattraverso le interazioniavute dai clienti con iservizi di assistenza puòripartire l’analisi del set-tore marketing chechiude il ciclo.

I vantaggi apportati dal buon funzionamentodi questo ciclo si possono riassumere in:

• Vantaggio competitivo nei confronti deiconcorrenti

Mentre la qualità del prodotto o del servizioofferto da un’azienda può essere eguagliato inmodo relativamente semplice dalla concor-renza attraverso l’impiego di tecnologie similie l’impegno di risorse finanziarie adeguate, lacapacità di andare incontro con maggioreprontezza alle esigenze dei clienti, o addirit-tura anticiparle, è un vantaggio competitivomolto più facile da mantenere sul mercato. Es-so non è infatti, trasferibile come un brevettoo un macchinario, ma deriva dalla conoscen-za profonda ed integrata dei comportamentidei propri clienti. Un cliente soddisfatto è no-toriamente fedele, quindi un insieme ampiodi clienti soddisfatti rappresenta per l’aziendaun vantaggio competitivo inestimabile, soprat-tutto in tempi difficili come gli attuali.Per giungere, però, a questo obiettivo sononecessarie infrastrutture specifiche, anchese, contemporaneamente, va smitizzata lateoria del costo inaccessibile del CRM.

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FIGURA 1 - BENEFICI OTTENUTI ED ATTESI DALLE PMIDALL’UTILIZZO DI APPLICAZIONI CRM

Aumento efficienza

Benefici ottenuti/attesi Fornitori CRM

Integrazione marketing e supporto vendite

Aumento supporto cliente

Sviluppo one-to-onemktg

Monitoraggio mktg

Aumento vendite

Creazione database clienti condiviso

Aumento efficienza relazioni clienti

Nonrisponde

Sviluppoad hoc esterno

Sviluppoad hoc interno

FornitueERP

Fornitorespecializzato

0 2 4 6 8 10 0 20 40

VANTAGGI DERIVANTI DALL’INTRODUZIONE DI UNA SOLUZIONE CRM

Fonte: Forrester Research

ro cellulare, numero telefono fisso, indi-rizzo postale, e-mail ecc..

• Dati sociodemografici: data di nascita,sesso, professione, componenti della fa-miglia ecc..

• Dati economici e comportamentali: pro-dotti e servizi della marca posseduti, am-montare di ogni acquisto, data ultimo ac-quisto e frequenza di acquisto nell’ulti-mo anno, spesa media con la marca ne-gli ultimi due anni,

• Dati motivazionali: modalità di utilizzodel prodotto/servizio, propensione allasostituzione del prodotto/servizio, soddi-sfazione del cliente/utente, ecc..

• Dati relazionali: fonti di conoscenza del-la marca e del prodotto/servizio, chi de-cide sull’acquisto, chi paga, chi usa ecc..

I vantaggi del CRM sono evidenti: semplifi-

cando le procedure e fornendo al persona-le addetto alle vendite, al marketing e al-l’assistenza informazioni più dettagliate ecomplete sui clienti, il CRM consente alleaziende di costruire delle relazioni con iclienti più profittevoli e di diminuire i costioperativi.• Le organizzazioni di vendita possono ri-

durre il ciclo di vendita e aumentare ilvalore degli indicatori chiave delle loroprestazioni, quali il profitto medio perrappresentante, il quantitativo medio de-gli ordini e il profitto medio per cliente.

• Le organizzazioni di marketing possonoaumentare le percentuali di risposta allecampagne pubblicitarie e i profitti deri-vanti dalle attività di marketing, riducen-do al tempo stesso i costi di generazionedei lead e di acquisizione dei clienti.

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sticate dell’approccio CRM, che prevede:

La personalizzazione della relazione con ipropri clienti, in modo proattivo, può tradursiin “azioni anche banali, come un fiore, unavisita, o una lettera dell’imprenditore scritta amano”. Il cammino è quello che porta da unMarketing di Massa ad uno One-to-One Mar-keting, a contatto con il singolo cliente. Ognicliente chiede offerte e comunicazioni perso-nalizzate, e tutto ciò comporta grande sforzoorganizzativo e segmentazione della cliente-la. La personalizzazione dei messaggi, au-menta drasticamente l’efficacia dell’azionecomunicativa.• Miglioramento degli Indicatori di Mi-

sura e Controllo Verifica dell’andamentodelle campagne di mar-keting, delle azionicommerciali e di assi-stenza tecnica e servi-zio, in termini di effica-cia, efficienza, qualità eproduttività. Fra le mi-sure più significative,viene considerato il li-vello di “soddisfazionedel cliente”, che costi-tuisce la base per il pro-cesso di fidelizzazione

✔ identificazione dei clienti dell’impresa; ✔ classificazione dei clienti in gruppi omogenei;✔ sviluppo di sistemi di interattività con i clienti;✔ personalizzazione della relazione

e dell’offerta di prodotti e servizi.

e, quindi, di migliore “sfrutta-mento” del portafoglio clienti.L’output di questo processo è co-stituito dall’aggiornamento degliindicatori di prestazione delle va-rie campagne, che permettono dimonitorare lo sviluppo degliobiettivi indicati nel piano opera-tivo di marketing&vendita. Il por-tafoglio dei processi ruota intor-no al Customer DataBase, cioèall’archivio dei dati e delle infor-mazioni che registrano sia i datiidentificativi del profilo del clien-te (Figura 3), utili per la sua ana-lisi (Customer Intelligence), sia irisultati dei vari tipi di relazionefra azienda e cliente. Il Customer Data Base si articola in 5 se-zioni: • Dati anagrafici: nome e cognome, nume-

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FIGURA 2 - PASSAGGIO DAL MARKETING DI MASSAAL MARKETING DIRETTO ONE-TO-ONE

MARKETING DI MASSA

• Cliente medio• Cliente anonimo• Prodotto standard• Produzione e distribuzione di massa• Pubblicità e promozione di massa• Comunicazione a “senso unico”• Economie di scala• Quote di mercato • Tutti i clienti• Attrazione del cliente

ONE-TO-ONE MARKETING• Singolo cliente• Profilo di ogni cliente• Offerta personalizzata• Produzione e distribuzione personalizzata• Pubblicità e incentivi personalizzati• Comunicazione bilaterale• Economie di scopo• Numero di clienti • Clienti redditizi• Fidelizzazione del cliente

FIGURA 3 - IL PROFILO DEL CLIENTE

Fonte: Cosmo

Relazionale (contatti, ruoli e criteri decisionali, ...)

Motivazionali(soddisfazione, bisogni, ...)

Economici e comportamentali(fatturato, frequenza, acquisti, ...)

Socio-Demografico(attività, dimensione, ...)

Anagrafici(nome, indirizzo, ...)

I DATI SUL CLIENTE IL DATABASE CLIENTI

Costo/Valoredei dati

Disponibilitàdei dati

tostante, con conseguente possibilità disuccessive reingegnerizzazioni delle stes-se, senza coinvolgere le funzionalità appli-cative. Inoltre ha un alto standard di sicu-rezza garantito da alcuni del migliori pro-duttori di software, problematica semprepiù sentita dalle aziende per risolvere leproblematiche delle vendite on-line e dellatutela della privacy. Infine è di facile ma-nutenzione ed utilizzo, con conseguenteabbattimento dei costi.

PHARM SANITARIA s.r.l(25 dipendenti)

L’applicazione del CRM: Web Order Entry Sistema di CRM diagnostica vuol dire uti-lizzare la tecnologia Web per acquisire gliordini dei clienti direttamente da Internet egarantire al cliente la visione delle informa-zioni relative al proprio ordine e alla con-segna della merce. È l’intenzione di Pharm Sanitaria Diagno-stica proporre il sistema di CRM come unulteriore servizio, un valore aggiunto dafornire alle sole categorie clienti “strutturepubbliche”, “filiali intercompany” e “riven-ditori italiani ed esteri”. Consultazione stato della spedizione viaInternet (Tracking) Dopo che i clienti hanno inoltrato l’ordine,è importante permettere loro di controllar-

ne lo stato. In questo modo si ottiene unduplice beneficio: • anzitutto si riducono i costi del Customer

Service. Se un cliente desidera sapere ache punto è un suo ordine, anziché tele-fonare all’ufficio vendite, può controllarel’ordine nel sito Web. Il tempo ed il la-voro delle persone costano, ogni voltache è possibile è bene cercare di auto-matizzare questi compiti.

• Un ulteriore vantaggio è che si richiama-no i clienti nel sito Web: se un cliente sache può visualizzare lo stato di un ordi-ne aprendo una pagina Web in un sito, èpossibile che torni a visitare il sito piùvolte per controllare lo stato di un suo or-dine. Ogni volta che un cliente visita unsito Web, si ha la possibilità di vendergliun altro prodotto.

Questo servizio di tracciabilità degli ordiniè uno di quei valori aggiunti e obiettivi cheil progetto CRM di Pharm Sanitaria diagno-stica si prefigge di raggiungere.

VINI & VIGNETI s.r.l.(12 dipendenti, 40 agenti territoriali)

L’applicazione del CRM: gestione della re-te di vendita in una azienda vinicola Gli obiettivi che Vini & Vigneti intende rag-giungere dall’implementazione del CRMsono: • Fornire un miglior servizio al cliente con

riduzione dei tempi totali di ciclo dell’or-dine.

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TESSILE ITALIA s.r.l.(25 dipendenti)

L’applicazione del CRM L’obiettivo principale che Tessile Italia de-sidera raggiungere, implementando il CRM,è quello di creare un portale aziendale suInternet contenente informazioni di interes-se generale e con accesso ad aree riservateche possono essere così sintetizzate: gestio-ne degli ordini dal pronto fisico e dal pron-to teorico, per taglia e per serie, con possi-bilità di diversificazione dei prezzi per ta-glia; • possibilità di definire privilegi a livello di

profilo utente e di inibizioni di funziona-lità a livello di articolo;

• consultazione di ordini e fatture; estratticonto dei clienti;

• area dedicata alle richieste di elaborazio-ni statistiche su ordini, fatture ed estratticonto dei clienti, con relativa pubblica-zione dei risultati in area riservata suweb.

Le funzionalità richieste a questo strumen-to sono, prima di tutto, la consultazione deltracking degli ordini, che è una funzionefondamentale per poter rispondere nel mi-glior tempo possibile alle richieste deiclienti sullo stato dei propri ordini. Inoltreè richiesta la consultazione delle fatture,degli estratti conto, del packing list. Que-sto programma permette inoltre richieste didownload di statistiche concernenti ciascu-na delle tipologie di informazioni sopra in-dicate: vengono preparati dal server e pub-

blicati files in formato excelche sono consultabili e sca-ricabili dal richiedente. Altrefunzionalità di cui è dotatoquesto applicativo sono l’im-missione degli ordini sulpronto e l’immissione ordiniprogrammati di campagna. Gli utenti abilitati all’utilizzodell’applicativo possono es-sere di tre tipi:1. agenti distributori 2. agenti customer service3. clienti finali Ognuna di queste tre tipologie di utentiavrà la possibilità di consultare solamente idati di propria competenza. Inoltre l’appli-cativo è ingegnerizzato in maniera tale damodificare le proprie modalità di utilizzosulla base del profilo utente collegato. La parte di immissione ordini è configura-bile secondo le seguenti modalità: • profilo linguistico; • profilo di abilitazione all’utilizzo dei da-

ti da parte di ciascun utente. Vediamo per finire questa breve, ma com-pleta analisi, quali benefici questo strumen-to porta all’azienda. Prima di tutto l’acces-so ai dati in “real time” tramite un sempli-ce browser da parte di utenti interni, fun-zionari commerciali, clienti e fornitori e ilconseguente time to market. Questo appli-cativo ha un alto livello di configurabilità,in modo da adattare meglio il prodotto alleesigenze dell’azienda e permette scalabili-tà dell’architettura hardware e software sot-

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CASI PRATICI

Successivamente l’agente potrà monitorare sulproprio PC gli stati di evasione dell’ordine sen-za dover contattare l’azienda telefonicamen-te; basterà, infatti, effettuare giornalmente icollegamenti via modem con la sede. Trasferimento dei dati. Per quanto riguardail trasferimento dei dati dal sistema informa-tivo aziendale al server e viceversa, l’appli-cativo utilizza un prodotto software che per-mette l’allineamento tra i dati del S.I. ed idati presenti sul server. La periodicità di taliaggiornamenti si adegua ai tempi aziendali. Casi particolari. Tramite questo sistema èpossibile, naturalmente, inserire un nuovocliente oppure modificare i dati relativi adun cliente già esistente. Inoltre è possibileapplicare sconti discrezionali (aggiuntivi esostitutivi), applicare sconti sul cliente o sulprodotto (anche tramite accordi commer-ciali); è previsto, inoltre, lo sblocco auto-matico che permette di adattare l’accetta-zione di una tolleranza allapolitica commerciale delmomento. Infine il program-ma permette di porre deiblocchi amministrativi o unvalore minimo degli ordini. Filtri di imputazione. Sull’im-missione ordini è possibile ef-fettuare opportuni filtri di im-putazione che potranno esse-re bloccati (e quindi l’immis-sione ordini viene impedita)oppure di avvertimento; èpossibile, inoltre, ottenereche l’ordine possa essere ac-

cettato soltanto in conseguenza dell’accetta-zione di alcuni dati. Statistiche. L’implementazione CRM realiz-za statistiche che vanno ad incrociare le pos-sibili informazioni presenti su tutti i relativiarchivi. Risultati ottenuti. Ad un anno dall’avvio delprogetto l’azienda ha ottenuto una riduzionedel ciclo d’ordine, che va dalla stesura del-l’ordine da parte dell’agente alla spedizionealla sede, da una settimana a due giorni. L’in-tervento umano nell’immissione dell’ordine èstato eliminato del tutto nella fase di control-lo formale e ridotto pesantemente nel con-trollo sostanziale e di merito. Adesso l’ufficio marketing è totalmente au-tonomo nella definizione delle politiche divendita e nella loro diffusione, immetten-dole direttamente nel circuito. Il sistemaCRM è, ad oggi, utilizzato da oltre 100agenti per circa il 90% degli ordini.

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• Professionalizzare maggiormente l’agentecon l’applicazione controllata, ed accura-ta, delle politiche commerciali aziendali(scoutistica, listini personalizzati, canvass,promozioni), la disponibilità di informazio-ni statistiche e puntuali (estratto conto clien-te, situazione contabile tracking avanza-mento ordine, tracking consegne ordini).

• Ottenere la focalizzazione dell’ufficio mar-keting sullo studio di campagne sempre piùcomplesse ed incisive, liberandolo dal pe-so della pubblicizzazione all’interno dellapropria rete di vendita delle politiche divendita aziendali e del loro adeguamentocontinuo alle situazioni di mercato.

• Utilizzare forme avanzate di statistiche di-rezionali per lo studio delle tipologie dipromozioni effettivamente più utilizzate,per ottimizzare l’impiego.

• Poter tracciare in modo automatico gli even-ti vinicoli ed analizzare i relativi risultati, es-senzialmente in termini di contatti acquisti.

• Possibilità di integrazione con il sistemagestionale aziendale e con la logistica, pertenere sotto controllo l’andamento di tuttele consegne.

• Riqualificare e ridistribuire la forza lavoroottenuta dall’eliminazione del controllopedissequo degli ordini e dalla loro digita-zione, con azzeramento degli errori di tra-scrizione, orientandola nell’area dei servi-zi alla clientela.

Realizzazione del progetto Immissione dell’ordine. Per l’immissionedell’ordine da parte dell’agente, la soluzione

ha adottato la se-quenza: assegna-zione automaticadei dati anagraficidell’agente, sceltacliente e scelta ar-ticolo (effettuatamediante selezio-ne). Viene cosìidentificato il listi-no di vendita ed irelativi dati gestio-nali, l’agente con-tinuerà poi conl’inserimento dellaquantità e avrà lapossibilità di inte-ragire con i puntiprecedenti, a vo-lontà. A questopunto l’ordine èpronto per poteressere inviato alla sede: l’agente deve sola-mente collegarsi alla sede e lanciare la repli-ca. In caso di caduta della linea, che, cometutti sappiamo dall’esperienza reale, è unproblema che si presenta frequentemente,basterà lasciare un nuovo collegamento e sa-rà il sistema operativo a farsi carico di capirefin dove era arrivata la trasmissione prece-dente, e riprenderà da tale punto senza ri-schio di perdita di dati e con un grande ri-sparmio di tempo. In sede gli ordini validivengono trasmessi automaticamente al siste-ma informatico aziendale e possono esserevisualizzati anche sulla rete aziendale.

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FIGURA 4 - SISTEMA DEL ROI DI UNA SOLUZIONE CRM INTEGRATA

Fonte: Gartner Group

VALO

RE N

ETTO

TEMPO

RISCHIO

PAREGGIO AL 6 MESE

> 90%PROB. DI SUCCESSO

DATA DI PARTENZA˜ 3 MESI

VALORE PER IL CLIENTE

del costo totale per la sua implementazione(non solo della componente tecnologica, maanche dell’attività di progettazione, avviamen-to e formazione del personale coinvolto), del-la probabilità che il sistema fallisca (o rischiodi interruzione del progetto) e del tempo ne-cessario per rientrare dell’investimento, valu-tando il differenziale di redditività della clien-tela e di produttività commerciale senza e conun sistema operante di CRM. Gartner dimo-stra che un CRM tradizionale sviluppato inproprio, visto come una piattaforma tecnolo-gica complessa, ha alti costi fissi iniziali e dimanutenzione, una probabilità di successonon superiore al 50%, e un tempo relativa-mente lungo per raggiungere il break-even (27mesi), con la conseguenza di avere un effettominimo sul valore totale per il cliente. Se, in-vece, il CRM viene visto come una Forma In-tegrata, questa ha costi iniziali e di manuten-zione più bassi, variabili e prevedibili con cer-tezza, poiché commisurati all’uso che ne vienefatto. Inoltre, ha una probabilità di successo dialmeno il 90% e un break-even point decisa-mente più breve (intorno ai 6 mesi), con la

conseguenza di avere un significativo effettosul valore totale per il cliente. Secondo il Gart-ner Group, fino al 2004, meno del 50% delleiniziative di CRM hanno avuto un Roi rispon-dente alle aspettative proprio a causa del bas-so livello di utilizzo della conoscenza dellapropria clientela per la definizione e attuazio-ne delle giuste azioni di marketing. Tuttavia,entro il 2006, la maggioranza delle interazio-ni saranno effettuate a seguito di analisi delcomportamento della propria clientela. L’im-patto sul Roi di una soluzione CRM rimanecomunque un argomento sul quale si discutemolto, perché resta un tema oltremodo com-plesso. La difficoltà è dovuta al fatto che i fe-nomeni sono difficilmente misurabili, in quan-to basati su benefici quantificabili, beneficiqualitativi e, soprattutto, su benefici misurabilisul medio-lungo periodo. A titolo puramenteesemplificativo si elencano di seguito alcunibenefici generali ottenibili con l’adozione diuna soluzione CRM. Visibilità dell’efficacia delle campagne, conla possibilità di meglio tarare le successive(differente segmentazione, utilizzo di canalialternativi, strutturazione differente dei con-tenuti). Riduzione del tempo di effetto di unacampagna. Identificazione dei clienti più e meno profit-tevoli, per focalizzare azioni di marketingverso i primi e cercare di rendere più profit-tevoli i secondi o gestibili a minori costi. Miglior accesso in tempo reale a tutte le in-formazioni del singolo cliente. Riduzione del carico di lavoro e conseguen-te riduzione dei costi.

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La complessità delle funzioni d’uso che unapiattaforma di CRM integrata deve mettere adisposizione per una soluzione che supportil’insieme dei processi di marketing&vendita, èmolto alta. Tale complessità si traduce, inoltre,nella difficoltà di portare a lavorare in modosincrono, rispetto alle esigenze del cliente, unaserie di ruoli aziendali abituati a muoversi, in-vece, con modalità totalmente asincrone.Un’indagine dell’Economist del 2002 riporta aquesto proposito che il numero degli insucces-si, e quindi il rischio che l’implementazione disistemi operanti di CRM fallisca, è significati-vamente alto. Le analisi condotte da vari spe-cialisti sugli investimenti in piattaforme di CRMdisponibili sul mercato mostrano che è in cor-so una consistente riduzione dei costi di inve-stimento, attraverso due strade parallele.

Intanto, come per tutte le tecnologie innovati-ve, assistiamo a un forte decremento dellacomponente tecnologica del sistema operante,limitato alle componenti di hardware, softwa-re e middleware: Nucleus Research stimò, nel2002, che sarebbero diventate disponibili dal2003 anche soluzioni più semplificate a uncosto annuo per posto di utenza non superio-re a qualche migliaio di dollari.In secondo luogo, emerge anche nella fornitu-ra di soluzioni di CRM la possibilità di fornitu-re di “piattaforme di servizio” di CRM vista co-me Forma Integrata. (Figura 4). GartnerGroup, in proposito, applica il concetto diReturn On Investement (ROI) per valutarel’opportunità dell’introduzione di una piat-taforma CRM a supporto del sistema ope-rante di marketing&vendita: tenendo conto

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FIGURA 5 - POSIZIONAMENTO DI MERCATO DELLE SOLUZIONI CRM

Fonte: Gartner Group

VISIBILITY

AS AT DECEMBER 2002

CPMBusiness impact

analysis/CRMAlerting

Business activitymonitoring

XML enablement

Collaborative BI

BI Web services

Advanced visualization

B2C BI extranetsERP/BI

Data miningas part of BI

B2B BIextranets

Thin client

Production/formatted/Web reporting

Financial BIapplications

EBIS

TecnologyTrigger

Peak of inflatedExpectations

Troughof Disillusionment

Slopeof Enlightment

Plateauof Productivity

B2B Business-to-businessB2C Business-to-consumerBI Business intelligenceCPM Corporate performance management

CRM Customer relationship managementEBIS Enterprise BI suiteERP Enterprise resource planningOLAP Online analytical processingXML Extensible Markup Language

OLAP

Moving forwardAt riskLittle movement

BI platforms

Wirelessand mobile BI

L’INVESTIMENTO NECESSARIO PER L’IMPLEMENTAZIONE DI UNA SOLUZIONE CRM

REGOLA N. 4Non “demonizzare” gli errori Solo “chi non lavora e chi non cambia noncommette errori”; anche se, come noto, l’im-mobilismo è quasi sempre il peggiore degli er-rori. In mercati dinamici, competitivi e ten-denti alla rapida saturazione della domandanon investire sulle relazioni con i clienti sa-rebbe un errore gravissimo. È vero al tempostesso che trattandosi di un investimento checomporta cambiamenti strategici e organizza-tivi, prima ancora che tecnologici, gli errorisono la regola. Basta metterli in conto e “va-lorizzarli”: ammetterli apertamente, condivi-derli e discuterli per evitare che vengano com-messi di nuovo. L’epoca del manager che non“sbaglia mai” è finita da un pezzo. Il leader diun progetto di CRM deve, invece, valorizzare

i suoi errori e aiutare il team di progetto con ilmedesimo spirito ad apprendere in tempi bre-vi le nuove routine.

REGOLA N. 5Non avviare l’uso di tecnologie di CRM sen-za aver modificato l’organizzazione Un nuovo insieme di tecnologie per la ge-stione delle relazioni con i clienti richiedenuovi profili di competenze, nuovi ruoli or-ganizzativi e nuovi processi aziendali. Que-sti ultimi devono essere ridefiniti in funzionedel nuovo approccio al mercato e alle rela-zioni con i clienti. Un investimento in CRMdarà i risultati attesi solo se vi saranno coe -renti re-engineering dell’organizzazione.

REGOLA N. 6Spiegare, condividere, motivareCome tutti i grandi cambiamenti i processi diCRM richiedono sforzi di apprendimento e di“ri-orientamento” delle routine quotidiane. È in-tuibile quindi che tutti i dipendenti, siano essi infront-end o nel back-office, devono capire e cre-dere nel percorso intrapreso. Le modalità offertedalle nuove tecnologie, peraltro, consentono direalizzare efficaci pacchetti comunicativi e for-mativi, frontali e in distance learning; di conse-guenza i costi di una formazione di massa sulCRM non sono affatto proibitivi. Basta sapereche si tratta di un principio da rispettare.

REGOLA N. 7Fissare un set di obiettivi relazionali Non tutte le relazioni con i clienti possonoavere quale obiettivo la customer loyalty. E

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IL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

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L’analisi delle migliori e delle peggiori espe-rienze, nazionali e internazionali, ha permes-so di identificare alcuni basilari principi (“re-gole”), dal cui rispetto dipendono i ritorni –e nelle ipotesi peggiori i fallimenti – degli in-vestimenti di Customer Relationship Mana-gement.

REGOLA N. 1Definire la strategia prima di investire in IT La prima, fondamentale, regola pratica ri-guarda la collocazione “teorica” del CRM.La gestione delle relazioni con i clienti èparte delle strategie aziendali e non dellescelte operative di tecnologia. Gli investi-menti in sistemi e piattaforme informaticheconseguono dalle scelte di strategia com-merciale. La tecnologia, quantomeno a li-vello di singola impresa, è ancora al servi-zio delle organizzazioni e degli individui;o viceversa.

REGOLA N. 2Fare leva sul top management Una strategia di CRM implica la realizzazio-ne di cambiamenti tecnologici, ma primaancora organizzativi. E i grandi cambiamen-ti, come noto, richiedono sacrifici rilevanti,che solo il coinvolgimento del vertice azien-dale può motivare. In assenza di una visio-ne chiara e condivisa e di una spinta deter-minata del top management l’inerzia “a me-tà del guado” è inevitabile. È anche per que-sto che sovente (in circa il 60% dei casi) ilritorno dell’investimento in CRM è inferiorealle aspettative.

REGOLA N. 3Investire con gradualità, perseguendo obiet-tivi parziali, ma con visioni generali La definizione dell’investimento da realizza-re è funzione di obiettivi che non possonoessere troppo ampi. Gli obiettivi degli inve-stimenti in CRM devono essere al contemposfidanti e raggiungibili, ossia delimitati e mi-surabili a breve, ma riconducibili a una vi-sione ampia e di medio periodo. Trattandosidi un cambiamento strategico, il CRM richie-de tempi lunghi e processi di apprendimen-to organizzativo, realizzabili solo grazie acontinui feedback e “rinforzi” sulla direzio-ne intrapresa. Senza la gratificazione del ri-sultato, anche se parziale, è difficile motiva-re grandi organizzazioni verso profondi cam-biamenti.

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CRM: UN DECALOGO PER IL SUCCESSO

neanche la customer satisfaction. Se non vifossero clienti “inert”, come spiegavaHirschman già nel 1970, le organizzazioninon sopravviverebbero. È importante quindiche i progetti di CRM si pongano obiettivivariegati in funzione delle più generali stra-tegie aziendali e della composizione idealedel portafoglio clienti. Non tutti i clienti “val-gono” gli stessi sforzi e questa regola valeanche per gli investimenti in CRM. Gli obiet-tivi di CRM devono essere diversi, così co-me gli indicatori utili a verificarne l’efficaciae i ritorni economici e competitivi.

REGOLA N. 8La base di dati sui clienti è il fondamento diogni progetto di CRM Le iniziative di CRM si fondano sulla cono-scenza del cliente, del suo valore, dello statoe dello stadio della relazione che questi ha in-staurato con l’impresa. Ecco perché la verificae il potenziamento del customer database so-no da considerarsi il primo fondamentale pas-so da realizzare per un corretto start up.

REGOLA N. 9Investire sulla gestione opera-tiva delle relazioni Non è ancora chiaro se e inquali condizioni sia più op-portuno esternalizzare la ge-stione operativa della relazio-ne con i clienti (call center edintorni). È certo tuttavia chenon si dovrebbe mai abdicareal controllo diretto dei proces-si di interazione. In sostanza,

anche quando viene gestito in outsourcing,per ragioni di flessibilità ed economicità,l’attività dei call e dei contact center nondeve essere sottovalutata: la portata strate-gica delle relazioni, a fini di apprendimen-to e di innovazione, è enorme e solo uncontatto diretto con i feedback dei clientila può valorizzare.

REGOLA N. 10Responsabilizzare il direttore del CRM in“solido” con i manager di prodotto e dicanale I cambiamenti organizzativi che garanti-scono il successo dei progetti di CRM nonpossono non riguardare anche il sistemadi incentivi. Al riguardo il direttore delCRM dovrà sentirsi legato ai risultati eco-nomici che il singolo cliente produce, co-sì come i responsabili di prodotto e di ca-nale. La gestione della relazione implicala capacità di proporre l’intero portafoglioprodotti e dispiegare le interazioni su tut-ti i diversi canali.

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