UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SCIO ECONMICO DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS

EDUARDO CARDOSO SILVA

O APOIO DA MARGEM DE CONTRIBUIO PARA AS ESTRATGIAS DE MARKETING

FLORIANPOLIS 2006

EDUARDO CARDOSO SILVA

O APOIO DA MARGEM DE CONTRIBUIO PARA AS ESTRATGIAS DE MARKETING

Monografia submetida ao Departamento de Cincias Contbeis da Universidade Federal de Santa Catarina como pr-requisito para obteno de grau de Bacharel em Cincias Contbeis. Orientador: Prof. Dr. Rodrigues Vicente, Ernesto Fernando

FLORIANPOLIS 2006

EDUARDO CARDOSO SILVA

O APOIO DA MARGEM DE CONTRIBUIO PARA ESTRATGIAS DE MARKETING

Esta monografia foi apresentada como trabalho de concluso do curso de Cincias Contbeis da Universidade Federal de Santa Catarina, obtendo nota mdia de _____ , atribuda pela banca examinadora constituda pelos professores abaixo relacionados.

________________________________ Prof. Dr. Elisete Dahmer Pfitscher Coordenadora de Monografia do CCN

Banca Examinadora:

________________________________ Prof. Dr. Ernesto Fernando Rodrigues Vicente. Departamento de Cincias Contbeis, UFSC. Orientador

________________________________ Prof. Dr. Rogrio Joo Lunkes Departamento de Cincias Contbeis, UFSC. Membro

________________________________ Prof. M.sc Deisy Cristina Corra Igarashi Departamento de Cincias Contbeis, UFSC. Membro

Florianpolis, agosto de 2006.

Este trabalho dedicado a minha me por todo incentivo aos meus estudos, e por ter se tornado um exemplo de vida para mim.

Agradecimentos Em primeiro lugar agradeo aos meus pais pela melhor educao que recebo desde pequeno. Ao meu orientador, Prof. Dr. Ernesto Fernando Rodrigues Vicente, pela boa vontade, pacincia, ateno e dedicao a este trabalho. A minha namorada, Fernanda, pela compreenso e incentivo. A empresa Mini Kalzone por permitir que este trabalho pudesse ser realizado. Aos colegas de trabalho: Airton Couto Nunes, Thiago de Oliveira, Luiz Fernando Garcia, Bernardo Bueno, Leandro Cardoso Cabral, Joo Batista Cardoso, Murilo Naspolini, Sandra Gomes e Analdo Carlos Naspolini. Aos colegas de faculdade: Moiss, Gabriela, Thais e Gustavo.

Aquele que diz que sabe tudo est morto. O homem deve procurar a cada dia aperfeioar seus conhecimentos e ter sede de saber, expandir sempre sua cultura.Pedrinha Cardoso

RESUMOSILVA, Eduardo Cardoso. O apoio da Margem de Contribuio para Estratgias de Marketing. 2006. 62 folhas. Monografia (graduao em Cincias Contbeis) Curso de Graduao em Cincias Contbeis, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis 2006. Este trabalho apresenta os resultados obtidos na aplicao de um estudo de caso na empresa Mini Kalzone, que uma rede de franquias composta por 38 lojas espalhadas em 11 estados brasileiros. No estudo de caso constatou-se que a empresa no tem a cultura de utilizar informaes de margem de contribuio para embasamento de suas decises. O objetivo estabelecido nesta pesquisa propor o uso da Margem de Contribuio como instrumento auxiliar para estratgias de marketing. Para fundamentao do estudo de caso, faz-se uma breve conceituao da Contabilidade Gerencial e de Custos. So apresentados tambm os principais mtodos de custeio, porm enfatiza-se o custeio varivel, em especial os conceitos de margem de contribuio. Aps, so apresentado conceitos bsicos de marketing e sobre o sistema de franchising. Na seqncia apresentada a empresa e sua estrutura administrativa, onde so evidenciados os gastos variveis, aps devida identificao e classificao, tanto da indstria quanto dos pontos de vendas com objetivo de apontar as margens de contribuies unitrias de cada produto. No final so apresentados alguns problemas ocorridos e outros que possam vir a ocorrer na empresa pela falta de informaes de margens de contribuio. Com esta pesquisa, obtm-se, por meio das margens de contribuies, importantes informaes para o embasamento da tomadas de decises de marketing, como definio de linhas de produtos, promoes, excluses de produtos, desenvolvimento de novos produtos, entre outras. PALAVRAS-CHAVE: Custeio Varivel, Margem de Contribuio, Marketing, Franshising.

AbstractThis work presents the results obtained with the application of a case study in the Mini Kalzone group, which is a franchise network composed by 38 stores spread in 11 brazilian states. In this case study, it was evidenced that the company does not have the culture of using information from the contribution margin to give basis to its decisions. The objective of this research is to propose the use of the contribution margin as an auxiliary instrument to develop marketing strategies. To give basis to the case study, a brief conceptualization of the management accounting and costs accounting was made, as well as their classification. The main financing methods are also presented, however, the emphasis is on the variable costing, in special the concepts of contribution margin. After, the marketing and the franchising system basic concepts are presented. In the case study, the company and its administrative structure are presented. After that, the variable expenses are evidenced, after the identification and classification of the industry and of the selling points with the purpose of pointing the unitary contribution margin of each product. In the end, some problems that occurred and some that might occur in the company, because of the lack of information from the contribution margin, are presented. With this research, through the contribution margin, we obtain important informations to support the marketing decision-making. KEY WORDS: Variable Costing, Contribution Margin, Marketing, Franchising.

LISTA DE ILUSTRAES ILUSTRAO 1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO CUSTEIO VARIVEL ................................28 ILUSTRAO 2 MARGEM DE CONTRIBUIO ..........................................................................30 ILUSTRAO 3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO FRANSHISING ...........................................32 ILUSTRAO 4 MIX DE MARKETING .......................................................................................34 ILUSTRAO 5 RELAO DOS 4PS COM OS 4 CS .....................................................................34 ILUSTRAO 6 ORGANOGRAMA DO MINI KALZONE ................................................................39 ILUSTRAO 7 MINI KALZONES ..............................................................................................39 ILUSTRAO 8 CAMPANHAS PUBLICITRIAS ..........................................................................41 ILUSTRAO 9 FBRICA DE SANTA CATARINA .......................................................................42 ILUSTRAO 10 FLUXOGRAMA DA INDSTRIA DE SC ............................................................44 ILUSTRAO 11 TRIBUTOS SOBRE A VENDA INDSTRIA SC .................................................48 ILUSTRAO 12 - MC DOS MINI KALZONES DO PDV ................................................................56

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 CUSTO DE MATRIA-PRIMA DO MK FIL COM CHEDDAR ........................................45 TABELA 2 CUSTO DE MATRIA-PRIMA DOS MINI KALZONES ....................................................46 TABELA 3 EMBALAGENS DOS PRODUTOS - INDSTRIA SC ......................................................46 TABELA 4 MTODO ALTO-BAIXO GASTOS COM ENERGIA ELTRICA .....................................47 TABELA 5 ICMS MDIO INDSTRIA SC ...............................................................................48 TABELA 6 TRIBUTOS SOBRE AS VENDAS INDSTRIA SC.......................................................49 TABELA 7 PREOS DE VENDAS E QUANTIDADES VENDIDAS (INDSTRIA SC) .........................49 TABELA 8 PREO DE VENDA MDIO (INDSTRIA DE SC).........................................................50 TABELA 9 CUSTO VARIVEL UNITRIO (INDSTRIA SC)........................................................50 TABELA 10 MARGEM DE CONTRIBUIO (INDSTRIA SC) .....................................................51 TABELA 11 CUSTO DE AQUISIO DE MINI KALZONES PDV.................................................52 TABELA 12 EMBALAGENS MINI KALZONES PDV..................................................................53 TABELA 13 TRIBUTOS MDIOS SOBRE AS VENDAS PDV SC .................................................53 TABELA 14 TAXAS SOBRE AS VENDAS PDV.........................................................................54 TABELA 15 MARGEM DE CONTRIBUIO PDV .......................................................................55 TABELA 16 RANKING DAS MC DO PDV .................................................................................56

LISTA DE SIGLAS

ABC Custeio Baseado em Atividades ABF Associao Brasileira de Franchising CF Custo Fixo COFINS Contribuio para o financiamento da seguridade CPMF Contribuio provisria sobre movimentaes financeira CSLL Contribuio social sobre o lucro lquido CV Custo Varivel CSLL Contribuio social sob. o lucro lquido DF Distrito Federal ES Esprito Santo FUM Fundo nico de marketing GV Gastos variveis ICMS Imposto sobre circulao de mercadorias e servios IRPJ Imposto de renda pessoa jurdica Kg Quilograma MC Margem de Contribuio MP Matria-prima PCP Planejamento e controle de produo PDV Ponto de venda PIS Programa de integrao social PR Paran PV Preo de Venda Qt Quantidade RJ Rio de Janeiro RS Rio Grande do Sul SC Santa Catarina SP So Paulo

SUMRIO

1

INTRODUO ..............................................................................................................14 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.5 1.5.1 TEMA .........................................................................................................................15 PROBLEMA ................................................................................................................15 OBJETIVOS .................................................................................................................15 Objetivo Geral ......................................................................................................15 Objetivos Especficos ...........................................................................................16 JUSTIFICATIVA ...........................................................................................................16 METODOLOGIA DE PESQUISA .....................................................................................17 Delineamento da pesquisa ....................................................................................17

2

FUNDAMENTAO TERICA.................................................................................20 2.1 2.2 2.3 2.3.1 CONTABILIDADE GERENCIAL ....................................................................................20 CONTABILIDADE DE CUSTOS .....................................................................................20 CONCEITOS DE CUSTOS .............................................................................................21 Terminologia utilizada pela Contabilidade de Custos........... Erro! Indicador no

definido. 2.3.2 Classificaes de Custo ........................................................................................22 Classificao de Custos pela facilidade de alocao ....................................23 Classificao de custos pela variabilidade ...................................................24 2.3.2.1 2.3.2.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.5 2.5.1 2.6 2.6.1 2.7 2.7.1

MTODOS DE CUSTEIOS .............................................................................................25 Mtodo de Custeio por Absoro .........................................................................26 Mtodo de Custeio Baseado em Atividades .........................................................26 Mtodo de Custeio Varivel .................................................................................27 Vantagens e desvantagens Custeio Varivel ........................................................28 ANLISE DE CUSTO-VOLUME-LUCRO .......................................................................28 Margem de Contribuio ......................................................................................29 FRANCHISING ............................................................................................................31 Vantagens e Desvantagens do Franchising ..........................................................32 CONCEITOS BSICOS DE MARKETING........................................................................33 Mix de Marketing .................................................................................................33 Produto .........................................................................................................35 Preo .............................................................................................................35

2.7.1.1 2.7.1.2

2.7.1.3 2.7.1.4 3

Praa .............................................................................................................36 Promoo ......................................................................................................36

DESCRIO E ANLISE DE DADOS ......................................................................38 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.2 3.2.1 3.2.2 APRESENTAO E BREVE HISTRICO DA EMPRESA...................................................38 Organograma da Empresa ....................................................................................39 Produtos ................................................................................................................39 Franchising ...........................................................................................................40 Contabilidade da Empresa ....................................................................................40 Marketing da Empresa..........................................................................................41 INDSTRIA DE SANTA CATARINA ..............................................................................42 Departamentos e fluxograma de atividades..........................................................42 Estrutura de Gastos...............................................................................................44 Matria-Prima...............................................................................................45 Embalagens...................................................................................................46 Gs de cozinha..............................................................................................46 Energia Eltrica ............................................................................................47 Tributos.........................................................................................................48

3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.2.2.4 3.2.2.5 3.2.3 3.2.4 3.3

Preos de Venda e Quantidades Vendidas ...........................................................49 Margem de Contribuio da Indstria de Santa Catarina.....................................50 PONTOS DE VENDAS ..................................................................................................51 Gastos Incorridos..................................................................................................51 Custo de Aquisio dos mini kalzones .........................................................52 Custo de embalagens e molhos.....................................................................52 Tributos sobre a Venda.................................................................................53 Taxas sobre venda ........................................................................................54

3.3.1

3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.1.4 3.3.2 3.4 3.4.1 4

Margem de Contribuio do PDV ........................................................................55 APOIO DAS INFORMAES DE MC PARA AS DECISES DE MARKETING ......................55 Problemas que podem ocorrer na falta de informaes de MC............................57

CONSIDERAES FINAIS.........................................................................................59 4.1 4.2 SUGESTES PARA A EMPRESA ....................................................................................60 RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS ...........................................................60

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1 INTRODUO

Nos ltimos anos pode-se observar um grande crescimento da concorrncia em quase todos os mercados. H um grande nmero de organizaes que oferecem produtos e servios em comum, fazendo com que seja vital para as organizaes manter programas de melhoria contnua para que oferea um diferencial aos seus consumidores. Empresas desatentas com o mercado so ultrapassadas por seus concorrentes, podendo at se extinguirem. As presses sobre os gestores podem vir de diversos lados: clientes querendo produtos de melhor qualidade, empregados querendo bons salrios e melhores condies de trabalho, e cotistas ou acionistas querendo o retorno do seu capital investido. Esta presso fora os gestores a entrar em uma eterna busca pelo aperfeioamento de seus modos de gesto. O presidente da General Eletric, Welch (apud. KOTLER, 1999, p.249) comenta que Quando o ritmo de uma empresa for ultrapassado pelo ritmo da mudana fora dela, o fim est prximo. Crepaldi (2002, p. 18) explica que Contabilidade Gerencial o ramo da Contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em suas funes gerenciais. Estas informaes possibilitam tomadas de decises mais segura, facilitando a otimizao de seus resultados. Para sobrevivncia, indispensvel a qualquer empresa a utilizao de ferramentas que permitam no s um acompanhamento de seus custos, como tambm o fornecimento de informaes que dem embasamento para tomada de decises. Ainda hoje, encontram-se alguns empresrios que definem seu preo de venda colocando 100% em cima do que pagaram a seus fornecedores. Este mtodo, na maioria dos casos, compromete sua empresa, pois tanto pode haver concorrentes com preos menores como podem os custos totais de seus produtos serem maiores. Grande parte das micros, pequenas e mdias empresas no enxergam a sua estrutura de custos com clareza. Saber como os custos se comportam importante para a segurana das decises tomadas por seus gestores, sejam eles contratados ou seus proprietrios. Dentre as ferramentas utilizadas pela Contabilidade Gerencial, o Mtodo de Custeio Varivel se destaca por ser uma excelente fonte de informaes para a tomada de deciso. Neste mtodo, evita-se a apropriao dos custos fixos aos produtos. Por meio dele pode-se

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obter as Margens de Contribuio dos produtos, e com esta sabe-se os produtos que mais contribuem para os resultados de uma empresa. Sabendo esta informao os gestores podem promover seus produtos com maiores margens de contribuio, excluir os que no contribuem para os resultados, modificar produtos j existentes, criar novos produtos, dentre outras decises. Para que possa ajustar sua empresa ao mercado, os gestores de marketing buscam trabalhar com uma ferramenta chamada Mix de Marketing. Esta formada por quatro variveis, que so chamadas de 4Ps, que so produto, preo, praa e promoo. Na definio das estratgias de marketing os gestores necessitam saber com clareza os custos de seus produtos. A Margem de Contribuio uma informaos que auxilia os tomadores de decises na otimizao dos resultados da empresa.

1.1 TEMA

O tema abordado neste trabalho o apoio da Margem de Contribuio para as estratgias de Marketing.

1.2 PROBLEMA

A clareza dos custos, bem como seus comportamentos, tornou-se informao necessria para a tomada de decises nas empresas que visam uma otimizao dos resultados A interao entre diversos setores necessria para o sucesso da empresa, bem como a comunicao das estratgias a serem adotadas. Neste sentido, as informaes do departamento de custos so peas indispensveis nas decises que formaro as estratgias de uma empresa. Como as estratgias de marketing so de suma importncia, se no a mais importante, na estratgia global da empresa, esta monografia pretende responder a problemtica: Qual o apoio da Margem de Contribuio para as estratgias de Marketing da empresa estudada?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1

Objetivo Geral

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Este trabalho tem como objetivo geral propor o uso da Margem de Contribuio como instrumento auxiliar para estratgias de marketing.

1.3.2

Objetivos Especficos

Para que o objetivo geral seja alcanado subdividiu-se nos objetivos especficos listados abaixo: Levantar os gastos variveis incorridos na indstria e no ponto-de-venda; Definir a Margem de Contribuio de cada produto, por meio da aplicao do Custeio Varivel; Identificar problemas ocorridos e os que possam ocorrer no processo decisrio da empresa, pela falta de informaes de margem de contribuio.

1.4 JUSTIFICATIVA

O foco da Contabilidade Gerencial vem se ampliando com o passar dos anos. Os gestores necessitam de novas ferramentas que possibilitam um melhor apoio as suas decises. vital que, alm de obter informaes para traar suas estratgias tambm possam acompanhar se esto no caminho certo para alcanar os objetivos traados.O contador gerencial deve esforar-se para assegurar que a administrao tome as melhores decises estratgicas para o longo prazo. O desafio propiciar informaes teis e relevantes que facilitaro encontrar as respostas certas para as questes fundamentais, em toda a empresa, com um enfoque constante sobre o que deve ser feito de imediato e mais tarde. necessrio que os contadores gerenciais ultrapassem a informao contbil para serem proativos no fornecimento, para suas equipes de administrao, de dados pertinentes e oportunos sobre essas questes empresariais mais amplas (CREPALDI, 2002, p. 20).

exigido, cada vez mais, dos contadores que estes transformem os dados ou conjunto de dados em informaes teis para o auxilio na tomada de decises. Os contadores devem se armar com ferramentas que ajudam a originar estas informaes. Para isso, indispensvel um bom sistema de informao, para que consigam atender os gestores em tempo hbil. Para se manter no mercado, e superar seus concorrentes, os gestores devem dotar-se de ferramentas que os auxiliem nas suas estratgias de curto e longo prazo.

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Dentre os mtodos de custeios existentes destacam-se o custeio por Absoro, Custeio Baseado em Atividades (ABC) e o custeio varivel. Os dois primeiros utilizam-se de rateios para apropriar os gastos fixos aos produtos. Muitas vezes estes rateios so de maneira extremamente arbitrarias, prejudicando formao do real custo do produto. O custeio Varivel possibilita uma maior clareza sobre os comportamentos dos custos conforme seu volume de produo ou venda. Por no aplicar os custos fixos aos produtos evita que os gestores recebam falsas informaes a respeito dos custos dos produtos. Por meio do custeio Varivel obtm-se a margem de contribuio, subtraindo-se do preo de venda os gastos variveis. Com isso pode-se saber os produtos que mais contribuem para o resultado da empresa. As informaes de margens de contribuio so importantes aos gestores em suas tomadas de decises, pois por meio delas possibilita-se alcanar lucros maiores. O interesse neste trabalho monogrfico o de contribuir com as Cincias Econmicas com mais uma publicao sobre Margem de Contribuio e tambm o de propor empresa uma alternativa que caso tenha continuidade poder otimizar seus resultados.

1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA

A monografia uma oportunidade de o acadmico estudar e praticar, por meio de pesquisas, os temas que foram objeto de estudo durante o decorrer de seu curso. Gil (1991, p. 19) afirma que pesquisa o procedimento racional e sistmico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos. Andrade (2002, apud BEUREN et al, 2004) define monografia como um trabalho escrito sobre um nico tema, ou um estudo minucioso, com a pretenso de esgotar determinado assunto relativamente restrito.

1.5.1

Delineamento da pesquisa

O delineamento de uma pesquisa pea fundamental nos procedimento metodolgicos de uma pesquisa cientifica, pois articula planos e estruturas a fim de obter respostas para os problemas de estudo (BEUREN et al, 2004).

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A palavra delineamento focaliza a maneira pela qual um problema de pesquisa concebido e colocado em uma estrutura que se torna um guia para a experimentao, coleta de dados e anlise (KERLINGER, 1980, p.94). As tipologias de delineamento que se acredita ser mais aplicvel cincia contbil podem ser agrupadas em trs categorias: pesquisa quanto aos objetivos, pesquisa quanto aos procedimentos e pesquisa quanto a abordagem do problema (BEUREN et al, 2004). Os objetivos deste trabalho enquadram-no como uma pesquisa descritiva. Segundo Gil (1999, apud Beuren et al, 2004) a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre as variveis. Uma de suas caracterstica mais significativa est na utilizao de tcnicas padronizada de coleta de dados. Andrade (2002, apud Beuren et al, 2004) afirma que a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos, registra-los, analisa-los, classifica-los e interpreta-los, e o pesquisador no interfere neles. Assim, os fenmenos do mundo fsico e humano so estudados, mas no so manipulados pelo pesquisador. O elemento mais importante para a identificao de um delineamento o procedimento adotado para coleta de dados (Gil, 1999, p.65). Quanto aos procedimentos, esta monografia caracteriza-se como um estudo de caso. Bruney, Herman e Schoutheete (1977 apud BEUREN et al, 2004) afirmam que o estudo de caso justifica sua importncia por reunir informaes numerosas e detalhadas com vista em apreender a totalidade de uma situao. A riqueza das informaes detalhadas auxilia num maior conhecimento e numa possvel resoluo de problemas relacionados ao assunto estudado. Quanto abordagem do problema, este trabalho classificado como uma pesquisa tanto qualitativa quanto quantitativa (quali-quantitativa). Richardson (1999, p.70) afirma que a abordagem quantitativa:Caracteriza-se pelo emprego de quantificao tanto nas modalidades de coleta de informaes, quanto no tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas, desde as mais simples como percentual, mdia, desvio-padro, s mais complexas, como coeficientes de correlao, analise de regresso, etc.

Richardson (1999, p.80) menciona que:Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais.

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A pesquisa qualitativa caracterizada por analises mais profundas em relao ao fenmeno que esta sendo estudado. Visa destacar caractersticas no observadas por meio de um estudo quantitativo (BEUREN et al, 2004).

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2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL

Padoveze (2004) divide a Contabilidade em duas ramificaes: a Contabilidade Financeira ou Tradicional que procura atender ao usurio externo e necessidades reguladoras, e a Contabilidade Gerencial que vista essencialmente como supridora de informaes para os usurios internos da empresa....a contabilidade no e nem deve ser entendida como um fim em si mesma. Isto quer dizer que as informaes por ela fornecidas s tero utilidade desde que satisfaam s necessidades da administrao ou de outros interessados, e no apenas s do contador. Muitos sistemas contbeis ainda so elaborados quase sem utilidade para a organizao, quando no perniciosos. Em segundo lugar, a contabilidade s capaz de captar e registrar, normalmente, eventos mensurveis em moeda quando sabemos que, em quase todas as decises, muitos outros elementos no-quantitativos devem ser levados em conta para uma deciso adequada. Em terceiro lugar, muita confuso ainda existe entre contadores, no que diz respeito a princpios, a procedimentos de avaliao, bem como a terminologia (IUDCIBUS et al, 1980, p. 21).

As informaes fornecidas pela Contabilidade Financeira ou Tradicional, por estarem engessadas em exigncias do governo e outras entidades reguladoras, no conseguem mais refletir adequadamente o valor das empresas e de seus eventos sobre os aspectos econmicos, prejudicando seus usurios. Segundo Horngren, Foster e Datar (1997), essas limitaes da Contabilidade Financeira restringem as regras de reconhecimento da receita e mensurao de custos e tambm os tipos de itens que so classificados como ativos, passivos, patrimnio liquido no balano patrimonial.A Contabilidade Gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a vrias tcnicas e procedimentos contbeis j conhecidos e tratados na Contabilidade Financeira, na Contabilidade de Custos, na anlise financeira e de balanos etc., colocados em uma perspectiva diferente, em um grau de detalhe mais analtico ou em uma forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisrio (IUDCIBUS, 1997, p. 15).

Segundo Hansen e Mowen (2001, p. 28), A Contabilidade Gerencial se preocupa especificamente com a forma como informaes sobre custos e outras informaes financeira e no-financeiras devem ser usadas para o planejamento, controle e tomadas de deciso.

2.2 CONTABILIDADE DE CUSTOS

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No princpio, a Contabilidade de Custos servia seus usurios com informaes para resolver os problemas de mensurao monetria dos estoques. Com a competitividade crescente, a Contabilidade de Custos tornou-se um instrumento eficiente no auxilio gesto das empresas. Fundamentalmente, a Contabilidade de custos refere-se s atividades de coleta e fornecimento de informaes para as necessidades de tomada de decises de todos os tipos, desde as relacionadas com operaes repetitivas at as de natureza estratgica no repetitiva, e, ainda, auxilia na formulao das principais polticas das organizaes. Martins (2003) divide as funes relevantes da Contabilidade de Custos em auxiliar o Controle e ajuda s tomadas de decises. Para otimizao dos resultados de uma empresa necessita-se de uma boa gesto de seus custos (Controle) e de estratgias que levem a um melhor rendimento sobre recursos aplicados na produo e comercializao de um produto, ou prestao de um servio. No auxilio ao processo decisrio apresentado um exemplo do que pode ocorrer utilizando-se Anlise Estratgica de Custos:Utilizando a cadeia de valor e informaes a respeito de custos de atividades. Companhias podem identificar vantagens estratgicas no mercado em que atuam. Por exemplo, se uma companhia puder eliminar atividades que no adicionam valor, poder reduzir custos sem reduzir o valor do produto para os clientes. Reduzindo custos, a companhia pode reduzir o preo que cobra dos clientes, passando a ter uma vantagem de custos sobre seus concorrentes. Ou ento pode utilizar os recursos economizados na eliminao de atividades que no adicionam valor para prestar melhor servio aos clientes (MAHER, 2001, p.47).

A Contabilidade de Custos em poucos anos ampliou suas utilidades e transformou-se em uma excelente fonte de informaes que auxiliam o processo de gesto.

2.3 TERMINOLOGIA BSICA DE CUSTOS

Para um melhor entendimento deste trabalho, conceitua-se neste item cada terminologia utilizada pela Contabilidade de Custos. Custo um sacrifcio monetrio, ou no monetrio, incorrido na elaborao de um produto ou servio onde esperado que traga beneficio atual ou futuro para a organizao. Padoveze (2004, p.270) afirma que custos so gastos relacionados com produtos,

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posteriormente ativados, quando os produtos objeto desses gastos forem gerados. De um modo geral, so os gastos ligados rea industrial da empresa. Padoveze, nesta afirmao, apenas evidencia as empresas industriais, pois do mesmo modo, existem custos em empresas comerciais e de servios. Horngren, Foster e Datar (1981, p. 47; 1982, p. 20) definem custo como um sacrifcio ou a desistncia do uso de recursos para us-los em determinado fim. Os custos so, em geral, medidos pelas unidades monetrias (por exemplo, dlares) que tm de ser pagas pelos bens e servios. Warrem, Reeve e Fess (2003, p. 5) afirmam que:Custo um desembolso de caixa ou seu equivalente, ou o compromisso de pagar em espcie no futuro, com o propsito de gerar receita. Um custo representa um benefcio imediato ou diferido pra um perodo de tempo futuro. Se o beneficio for usado imediatamente, ento o custo ser uma despesa, tal como despesa de salrio. Se o benefcio for diferido, ento o custo ser um ativo, tal como equipamento. Quando o ativo usado, reconhecido como despesa, tal como a despesa de depreciao.

Os gastos so sacrifcio financeiro que a entidade incorre para a obteno de um bem ou servio, representado pela entrega ou promessa de entrega de ativos. Martins (2003, p.25) explica que s existe gasto no ato da passagem para a propriedade da empresa do bem ou servio, ou seja, no momento em que existe reconhecimento contbil da divida assumida ou da reduo do ativo dado em pagamento. As despesas so gastos com bens e servios exceto quando utilizados nas atividades produtivas. por este fato que as despesas se diferenciam dos custos. Os gastos incorridos at que o produto ou servio esteja pronto so denominados custos, aps so despesas. As despesas so diretamente lanadas no resultado de exerccio. Perdas, segundo Martins (2003 p.26), so bens ou servios consumidos de forma anormal e involuntria. As perdas geralmente so incorridas em ocasies de mau uso dos insumos, desde que no se tornem normal nas atividades da empresa. Caso se torne normal, deve-se classificar como custo ou despesa, dependendo do caso.

2.4 CLASSIFICAES DE CUSTO

Padoveze (2004) apresenta duas formas de classificao dos custos e despesas: Quanto ao objeto - realizadas pela facilidade no rastreamento dos custos: custos diretos e custos indiretos.

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Quanto ao volume de produo ou venda - realizada pelo seu comportamento conforme o volume de produo ou venda: gastos fixos e gastos variveis. Existem outras classificaes no to populares quanto estas. Este trabalho procura focar na classificao dos custos de acordo com seu comportamento.

2.4.1.1

Classificao de Custos pela facilidade de alocao

Em funo de sua facilidade de rastreamento, os custos podem ser divididos em Custos Diretos e Custos Indiretos. Os Custos Diretos so os que podem ser diretamente apropriado aos produtos, sem que haja rateios. Hansen e Mowen (2001, p.62) definem os Custos Diretos como os custos que podem ser fcil e acuradamente rastreados aos objetos de custo (...) podem ser distribudos de forma economicamente vivel por um relacionamento causal. Quanto mais custos possam ser rastreados mais preciso ser o custo total do objeto.Custos diretos so os custos que podem ser fisicamente identificados para um segmento particular sob considerao. Assim, se o que est sob considerao for uma linha de produtos, ento os materiais e a mo-de-obra envolvidos na sua manufatura sero ambos custos diretos (PADOVEZE, 2004, p. 271).

J os custos indiretos, segundo Padoveze (2004), so gastos que no podem ser alocados de forma direta ou objetiva aos produtos ou a outro segmento ou atividade operacional, e, caso sejam atribudos aos produtos, servios ou departamentos, ser por meio de critrios de rateio, alocao ou apropriao. Martins (2003, p. 49) explica que cada vez que necessrio utilizar qualquer fator de rateio para a apropriao ou cada vez que h o uso de estimativas e no de medies diretas, fica o custo includo como indireto. Portanto, o custo indireto so os custos que no podem ser alocados de maneira direta e objetiva, isto , sem utilizar critrios de rateios ou qualquer outra forma de alocao direta, aos objetos de custo. Em alguns casos h custos diretos que so considerados indiretos por sua relevncia ser pequena em relao ao custo de sua mensurao. Por essa mensurao ser cara, prefere-se optar por uma forma de alocao indireta, nas quais seus resultados no sero muito diferentes se comparado alocao direta. Maher (2001, p. 70) alerta:

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Os contadores utilizam a expresso custo direto e custo indireto da forma como os no contadores esperariam. Uma dificuldade, entretanto, que um custo pode ser direto em relao a um objeto de custo e indireto em relao a outro. Por exemplo, o salrio de um supervisor de um departamento da fbrica um custo direto em relao ao departamento, mas indireto em relao aos produtos que o departamento fabrica. Assim quando um interlocutor seu se referir a um custo direto ou indireto, imediatamente pergunte: direto ou indireto em relao a qu? s unidades produzidas? A um departamento? A uma diviso?.

2.4.1.2

Classificao de custos pela variabilidade

Nesta classificao os custos so separados por seus comportamentos, sejam eles volume de produo, volume de vendas, quilmetros percorridos, entre outros. Os dois principais grupos so os custos fixos e os custos variveis.Comportamento de custo refere-se maneira como o custo muda quando uma atividade muda. Para entend-lo, devem ser considerados dois fatores. Primeiramente, devemos identificar as atividades que concorrem para que o custo incorra. Essas atividades so chamadas de atividades bsicas(ou direcionadores de atividades). Segundo, devemos especificar o intervalo de atividade dentro do qual as mudanas de custo interessam. Esse intervalo de atividade chamado de intervalo relevante. (Warrem, Reeve e Fess, 2003, p.90)

Segundo Warrem, Reeve e Fess (2003, p. 90):Saber como os custos se comportam til aos gerentes para uma variedade de propsitos. Por exemplo, saber como os custos se comportam permite aos gerentes prever os lucros quando os volumes de produo e de vendas mudam. Saber como os custos se comportam til tambm para estimar custos. Os custos estimados, por sua vez, afetam varias decises gerenciais, como, por exemplo, se aconselhvel usar o excesso de capacidade de maquina para produzir e vender um produto a preo reduzido.

Custos Variveis so os recursos consumidos que tem uma relao proporcional ao volume produzido ou vendido. Maher (2001, p. 75) afirma que custos variveis so os que se alteram na proporo direta da alterao do volume, dentro de um intervalo relevante de atividade. Caso no haja produo os custos variveis so zero, conforme a quantidade produzida aumenta, os seus custos aumentam proporcionalmente. Warrem, Reeve E Fess (2003, p. 90) definem: Custos variveis so os custos que variam no total proporcionalmente s mudanas no nvel de atividade. Ainda afirmam que: Os custos variveis unitrios no mudam j os custos variveis totais mudam proporcionalmente mudana na atividade bsica. Os custos fixos so os custos que no variam proporcionalmente ao volume produzido. Custos fixos so custos que permanecem os mesmos, em termos monetrios, quando o nvel de atividade muda (WARREM, REEVE e FESS, 2003, p. 92).

25

Vale ressaltar que os custos fixos ficam estagnados at certa faixa de produo. Este aspecto explicado por Eliseu (2003, p. 50): Podem-se subclassificar os Custos Fixos em Repetitivos e No-repetitivos em valor, isto , custos que se repetem em vrios perodos seguintes na mesma importncia e custos que so diferentes em cada perodo. Os custos fixos podem variar devido a grandes oscilaes no volume de produo. Portanto, geralmente so fixos no curto prazo. Martins (2003) menciona que as classificao de custos em Fixos e Variveis possuem outras diferenas com relao a classificao em Diretos e Indiretos. Esta ltima s se aplica ao custos propriamente ditos. Mas a primeira aplica-se aos demais gastos, como despesas com vendas. Nesta classificao ainda existe o custo chamado misto. Este tem caracterstica tanto de custo varivel quanto de custo fixo. Isto , at um determinado nvel de atividade, o custo misto, que at este nvel era fixo, pode mudar proporo dos nveis de atividade (WARREM, REEVE e FESS, 2003). Para a separao dos componentes dos custos mistos em fixos e variveis, utiliza-se o mtodo alto-baixo. Neste mtodo se pega o nvel mais alto e mais baixo da atividade e seus respectivos custos. Aps, divide-se a diferena dos custos pela diferena do nvel de atividade. Assim acha-se o custo varivel unitrio. Para obter o custo fixo, subtrai-se do custo total no nvel mais alto pelo produto do custo varivel unitrio e o nvel de atividade mais alto (WARREM, REEVE e FESS, 2003).

2.5 MTODOS DE CUSTEIOS

Mtodos de custeio a metodologia utilizada para acumular os custos por produtos ou servios. Um sistema de custeio formado pela juno de um princpio e um mtodo de custeio (Vechia, 2001). Padoveze (2004) apresenta trs questes, nas quais os mtodos de mensurao dos custos esto ligados: a. Quais os gastos (despesas e custos) que devero fazer parte da apurao dos custos do objeto? b. Quais os custos de um objeto que devem ser ativados enquanto este estiver em estoque?

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c. Qual a definio metodolgica para o clculo e apurao do custo unitrio dos produtos e servios? muito importante que a entidade no mude a forma de apropriar os custos constantemente. Por haver diferenas entre eles os usurios dos relatrios podem ter falsas impresses. Cada mtodo tem sua rea prpria e especfica de eficcia, ou seja, um no substitui o outro, apenas se complementam (Nakagawa, 2001, p. 54).

2.5.1

Custeio por Absoro

Segundo Crepaldi (2002), o custo de absoro consiste na apropriao de todos os custos, produo do perodo. Os gastos no fabris (despesas) so excludos. o mtodo derivado dos Princpios Fundamentais da Contabilidade e, no Brasil, adotado pela legislao comercial e fiscal. Neste mtodo so apropriados ao objeto todos os custos de produo do perodo, sejam eles diretos ou indiretos, fixos ou variveis. Excluem-se os gastos incorridos em atividades ps-produo. Assume-se o pressuposto de que os produtos consomem os recursos necessrios para sua fabricao e/ou comercializao (Nakagawa, 2001). Portanto, por utilizar de meios arbitrrios para apropriar os custos aos objetos, este mtodo pode fornecer informaes distorcidas aos seus usurios.

2.5.2

Custeio Baseado em Atividades

O ABC j era conhecido pelos contadores no incio de 1900. Porm, este mtodo ganhou espao nas empresas a partir da dcada de 80. No Brasil este mtodo comeou a ser estudado e implantado por algumas empresas a partir da dcada de 90. (Nakagawa, 2001). Segundo Megliorini (2003,p.68) o ABC assume como pressuposto que os recursos de uma empresa so consumidos pelas atividades e no pelos produtos que fabrica, sendo estes, conseqncia das atividades necessrias sua fabricao, e tambm sua comercializao. O sucesso do ABC est em diminuir a subjetividade existente nos critrios de rateios, resultando em um custo mais real do objeto.

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Um sistema de custeio baseado em atividades (ABC) faz mais do que apurar custos de produtos, ele diz aos executivos, o que gera ou causa custos e como gerenci-los. (OGuin,1991). O mtodo ABC tem ganhado espao principalmente em empresas prestadoras de servio, que por, na maioria das vezes, no trabalharem com estoques, seus custos so de difcil mensurao se comparado indstrias e comrcios.

2.5.3

Mtodo de Custeio Varivel

O Mtodo de Custeio Varivel classifica os custos pelo seu volume de produo ou venda. Destaca-se por ser uma excelente ferramenta de custos para tomada de decises. Apropria aos produtos apenas os gastos variveis, evitando que os gastos fixos sejam apropriados por mtodos de rateios subjetivos, e consequentemente decises baseadas em informaes que podem ser irreais. Diferente do Custeio por Absoro, no Custeio Varivel os custos fixos so considerados despesas do perodo e apenas os custos variveis so estocados. Com isso se o total produzido no igual ao vendido, haver diferena em relao ao resultado apurado por meio do Custeio por Absoro. Martins (2003) afirma que no h, normalmente, grande utilidade para fins gerenciais no uso de um valor em que existam custos fixos apropriados. Trs grandes problemas concorrem para isso: a) Os custos fixos existem independentes da produo. Tendem a ser muito mais um encargo para que a empresa possa ter condies de produo do que sacrifcio para produo especfica desta ou daquela unidade; b) Para efeito de deciso, apropriar os custos fixos ao custo unitrio dos produtos mais confunde do que auxilia os gestores. Ao modificar um critrio de rateio dos custos fixos podemos transformar um produto rentvel (aparentemente) em no rentvel. O uso do mtodo ABC pode amenizar este problema; c) O custo fixo por unidade depende do volume de venda. Portanto, se o volume de venda for grande, o custo total dos produtos ser menor, e sua rentabilidade maior, caso o volume seja pequeno acontecer o inverso. Para fins decisrios necessrio alm da informao sobre o custo fixo unitrio o volume que se tomou como base.

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Portanto, o Custeio Varivel, em comparao ao Custeio por Absoro, busca eliminar esta apropriao dos custos fixos ao custo total, evitando que informaes subjetivas tenham influencia nas decises dos gestores. Horngren, Foster e Datar (2004) afirmam que o registro dos custos de recursos adquiridos e usados permite aos administradores observarem como os custos se comportam. Os custos so definidos como sendo variveis ou fixos com respeito a um objeto de custo especfico e por um dado perodo de tempo. Como exemplo, o custo de IPVA de Caminho fixo em relao aos quilmetros que percorrer durante o ano, porm considerado varivel para a empresa com relao ao nmero de caminhes que possui.

2.5.4

Vantagens e Desvantagens do Custeio Varivel

A seguir foi organizado em tabela o que Crepaldi (2002) apresenta como vantagens e desvantagens do Custeio Varivel:

VantagensOs custos dos produtos podem ser comparados em base unitria, independente do volume de produo; mais prtica sua apurao e apresentao de suas informaes; Melhora o controle dos custos fixos pois apresenta-os separadamente nas demonstraes; Facilita a elaborao e o controle oramentrio e a determinao e o controle de padres; Fornece mais instrumento de controle gerencial, se comparado ao custeio por absoro.

DesvantagensFere o Principio Contbil da confrontao das receitas com os custos para sua obteno; Pode prejudicar a anlise dos credores no que se refere aos ndices de liquidez e capital circulante lquido; No considera os custos fixos na determinao do preo de venda; Os custos fixos no so completamente fixos nem os variveis so completamente variveis; No Brasil ele no aceito pelo fisco.

Ilustrao 1 Vantagens e Desvantagens do Custeio Varivel Fonte: Adaptado de Crepaldi (2002, p. 170)

Por no ser aceita pelo fisco, este mtodo de custeio menos utilizado do que o Custeio por Absoro, no qual o nico aceito. Porm algumas empresas adotam o Custeio Varivel paralelamente ao Custeio por Absoro.

2.6 ANLISE DE CUSTO-VOLUME-LUCRO

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Aps as classificaes dos custos em variveis e fixos, seus efeitos sobre as receitas, volume e lucro podem ser estudados por meio da anlise de Custo-Volume-Lucro, na qual apresenta a relao entre preos de venda, volumes de venda, custos, despesas e lucros.O conceito de analise comportamental de custos, separando-os em custos fixos e variveis, possibilita uma expanso das possibilidades de analise de gastos e receitas da empresa, em relao aos volumes produzidos ou vendidos, determinando pontos importantes para fundamentar futuras decises de aumento ou diminuio dos volumes de produo, corte ou manuteno de produtos existentes, mudanas no mix de produo, incorporao de novos produtos ou quantidades adicionais etc (Padoveze, 2004, p. 319).

De acordo Warrem, Reeve e Fess (2003), a anlise de custo-volume-lucro pode fornecer aos gestores informaes para a tomada de decises, como ajustar preo de venda, selecionar mix de produtos para venda, escolher estratgias de marketing, analisar os efeitos dos custos sobre o lucro. Atualmente necessrio aos gestores que tomem decises rpidas e precisas. Essa ferramenta de anlise econmica recebe o nome de anlise de custo/volume/lucro (CVL), composta por quatro conceitos: Margem de Contribuio, Ponto de Equilbrio, Margem de Segurana e Alavancagem Operacional. Porm, este trabalho enfatiza apenas a Margem de Contribuio.

2.6.1

Margem de Contribuio

Como mencionado anteriormente, os custos fixos so independentes dos produtos e volumes, fazendo com que seu valor por unidade dependa diretamente da quantidade elaborada e do critrio de rateio escolhido.A Margem de Contribuio a relao entre custo, volume e lucro. o excesso da receita de vendas sobre os custos variveis. O conceito Margem de Contribuio especialmente til no planejamento empresarial porque fornece informaes sobre o potencial de lucro da empresa (Warrem, Reeve e Fess, 2003, p. 96).

Martins (2003) afirma que esse conceito correto, porm incompleto. Para o clculo da Margem de Contribuio devem ser acrescentadas aos custos variveis todas as despesas variveis, sejam elas de vendas, financiamentos, entre outras. Horngren (1985, p. 336) apresenta as vantagens na utilizao da margem de contribuio no embasamento das decises:os ndices de margem de contribuio ajudam a decidir que produtos merecem maior esforo secundrio ou se devem ser tolerados pelos benefcios de vendas que

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puderem trazer a outros produtos; a margem de contribuio ajuda a decidir como utilizar recursos de maneiras mais lucrativa.

Para uma possvel otimizao de seus resultados, os gestores de uma empresa podem utilizar os ndices de margem de contribuio, procurando promover linhas de produtos que possuem uma maior margem de contribuio. A frmula para se achar a Margem de Contribuio simples:

Margem de Contribuio = Vendas Gastos Variveis e Margem de Contribuio Unitria = Preo de Venda Gastos Variveis Unitrio

Ilustrao 2 Margem de Contribuio Fonte: Warren, Reeve, Fess (2003, p 96)

Na ilustrao 2 pode-se observar o efeito da Margem de Contribuio sobre o Lucros Operacional. A Margem de Contribuio a capacidade que um produto tem de encher o balde (custos fixos) e o que exceder resultar no lucro operacional. A Margem de Contribuio tambm pode ser expressa em porcentagem:

ndice de Margem de Contribuio =

Vendas Gastos Variveis Vendas

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O ndice de Margem de Contribuio, tambm chamado de ndice de volume-lucro, indica a porcentagem de cada unidade monetria de vendas disponvel para cobrir os gastos fixos e propiciar lucro operacional (Warrem, Reeve e Fess, 2003).O modelo de deciso da margem de contribuio o modelo decisrio fundamental para gesto de resultados da empresa, seja em termos de rentabilidade dos produtos, atividades, reas de responsabilidade, divises, unidades de negcios ou da empresa como um todo. (Padoveze, 2004, p. 319)

FINALIZAR

2.7 FRANCHISING

Muito expandido nos ltimos anos, o Franchising promete ocupar ainda mais espao no cenrio econmico. Segundo MAURO (1999), o Franchising teve seus primrdios na Igreja Catlica, na qual montou uma rede mundial sobre o controle central do Vaticano. Seu logotipo o mais conhecido, a Cruz e seus Royalties so os mais antigos do mundo, o dzimo.Franchising uma estratgia para distribuio de produtos e servios, sendo um dos mtodos mais eficazes para as empresas expandirem seus negcios com um mnimo de investimento. O franchising ainda um casamento de interesses, no qual franqueador e franqueado unem seus esforos e habilidades buscando o sucesso comum do negcio (MHLSTEDT, 2003 apud CHERTO e RIZZO, 1991).

(...) o principal objetivo de um franqueado, ao decidir pela compra de uma franquia, a obteno de vantagens, por intermdio de um negcio testado e comprovadamente bem-sucedido, uma marca conhecida, e assistncia contnua por parte do franqueador. Caso contrrio, provavelmente empreenderia um negcio sozinho ou compraria um negcio independente que j estivesse funcionando (BOE, GINALSKI e HENWARD, 1987, p. 8).

Para MEILER (1992, apud MHLSTEDT, 2003):o franchising tambm se caracteriza por um profundo e contnuo relacionamento entre franqueador e franqueado, abrangendo no somente o produto, o servio e a marca, mas tambm toda a formatao do negcio, um plano estratgico, um plano de marketing, padres e treinamento, manuais e padres de operao, controle de qualidade e um permanente processo de comunicao entre as partes.

Segundo informa a ABF - Associao Brasileira de Franchising, o faturamento do setor de franchising teve crescimento de 13% em 2005. No final deste ano o Brasil possua 61,4 mil unidades franqueadas. As franquias de alimentao so as mais procuradas, tiveram

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registrado crescimento no numero de redes de 26% e de 16% no faturamento, proporcionando a criao de 22 mil novos postos de trabalho. O sistema de franchising deve fortalecer-se nos prximos anos e receber muito mais estmulos do que recebeu at ento. Para CHERTO (2002), esse fortalecimento ocorrer principalmente pelo fato de que so as pequenas empresas que geram empregos. Tambm se sabe que a vasta maioria das pequenas empresas independente no completa os trs anos de vida, e que cerca de 97% das franquias ultrapassam essa barreira. Isso mostra que o franchising um dos mtodos mais efetivos de se viabilizar o surgimento de pequenas empresas duradouras. Normalmente, os franqueadores cobram de seus franqueados uma taxa que recebe o nome de Royalties, os quais representam os direitos cedidos para a explorao da marca de posse da franqueadora.

2.7.1

Vantagens e Desvantagens do Franchising

Na ilustrao 3 so apresentadas as vantagens de desvantagens do Franchising. Cabe lembrar que estas so generalizadas, portanto pode mudar de setor para setor.

VANTAGENSPermite penetrao no mercado mais rpida e intensiva; Permite expanso internacional com maior facilidade; Permite ocupao de pontos comerciais estratgicos;

DESVANTAGENSMenor controle sobre a rede de distribuio do que em relao a uma rede prpria; Menor flexibilidade na operao de seus negcios; Maior limitao no uso dos canais alternativos de distribuio. Isto , a franqueadora s pode fornecer para franqueados e lojas prprias; A empresa fica exposta a atos negativos que O franqueado possa praticar usando seu nome; Franqueador perde o lucro que teria se as franquias fossem unidades prprias;

A garra empresarial expressa pelo franqueado muito superior de um gerente no caso de loja prpria; Normalmente o Franqueado algum da prpria comunidade, permitindo maior aceitao e melhor desempenho, pelo fato de o franqueado ser conhecedor do mercado local; Custo de operao de uma unidade prpria, normalmente superior ao da unidade franqueada; Obteno de economia de escala. Permitindo melhor negociao de compras, otimizao de verbas para propaganda, sistemas de administrao avanados, e preos de vendas interessantes; O nmero de funcionrios para administrar a rede menor no caso do franchising; O franqueador pode obter por meio do franqueado informaes sobre o mercado; Reconhecimento publico, tanto pela prpria imagem de sucesso quanto pela posio de gerador de oportunidades de negcios de sucesso para terceiros;

Franqueador assume riscos de litgios legais, o que pode ser desgastante e financeiramente custosos; A expanso rpida pode fazer com que o franqueador perca o controle, ou no tenha sustentao financeira, trazendo problemas srios A medida que o tempo passa, o franqueado torna-se mais seguro e menos dependente do franqueador.

Ilustrao 3 Vantagens e desvantagens do Franshising Fonte: Adaptado de MAURO (1999)

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2.8 CONCEITOS BSICOS DE MARKETING

A ausncia de uma clara delimitao de fronteira de ao para o marketing tem levado diferentes autores a exercitar uma grande variabilidade de conceitos (STRINGHETTI, 2001, p. 13). KOTLER (2000) divide as definies de marketing em sociais e gerenciais. A definio social apresenta o papel do marketing na sociedade. Na definio social o marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com os outros (KOTLER, 2000, p. 30). Em sua definio gerencial, o marketing visto como a arte de vender produtos. Porm muitos afirmam que o mais importante do marketing no vender, vender apenas a ponta do iceberg do marketing. Nesta definio o marketing o processo de planejar e executar a concepo, a determinao do preo, a promoo e a distribuio de idias, bens e servios para criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais (KOTLER, 2000). De acordo com DANTAS (2002, p.16, apud, Kotler, 1998), o processo de marketing constitudo pelos seguintes passos bsicos: pesquisa de mercado; segmentao, definio de pblico alvo e posicionamento; mix de marketing; implementao e controle. Aps traar as caractersticas do mercado busca-se, por meio do Mix de Marketing, ajustar a empresa a ele.

2.8.1

Mix de Marketing

Segundo Kotler (2000, p. 37), mix de marketing o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. O Mix de marketing conhecido tambm como composto mercadolgico ou marketing mix, caracterizado pelas quatro variveis bsicas: produto, preo, praa (lugar de venda) e promoo. Essas variveis, tambm conhecidas como os quatro Ps do marketing, permitem a adequao das empresas s demandas e expectativas do mercado, servindo de base para as interaes entre empresa e mercado e principalmente na definio das estratgias de marketing a serem adotadas.

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Os 4Ps procuram ajudar os profissionais de marketing a decidir sobre o produto e suas caractersticas, o preo a ser cobrado, como distribu-lo e por final como vo promove-lo. Alguns autores defendem a existncia de outros Ps, porem neste trabalho enfatizado apenas os quatros principais. Kotler (1999, p.123) afirma que A empresa devem determinar a relao custobenefcio de diferentes ferramentas de mix de marketing e devem formular o mix que mais favorea os lucros. MIX DE MARKETING

PRODUTO Variedade de produto Qualidade Design Caractersticas Nome de marca Embalagens Tamanhos Servios Garantias Devolues

MERCADO ALVO

PREO Preo de Lista Descontos Concesses Prazos Condies

PROMOO Promoo de vendas Publicidade Fora de venda Relaes publicas Marketing direto

PRAA Canais Cobertura Variedades Locais Estoques Transporte

Ilustrao 4 Mix de Marketing Fonte: Kotler, 2000, p. 37.

Os 4Ps representa a viso do mercado pelo vendedor, Kotler (1999) apresenta a viso do mercado pelo comprador atravs dos 4Cs. Por meio deste pode-se obter um melhor entendimento do que so os 4Ps:

Quatro Ps Produto Preo Praa Promoo

Quatro Cs valor para o Cliente menor Custo Convenincia Comunicao

Ilustrao 5 Relao dos 4Ps com os 4 Cs Fonte: adaptado de Kotler, 2000

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2.8.1.1

Produto

Segundo Kotler (1998, p.383), produto algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer a um desejo ou necessidades. O produto a base de qualquer negcio. Para que uma empresa seja bem sucedida deve oferecer um produto melhor do que o de seus concorrentes, permitindo que o mercado-alvo venha a preferi-lo ou at se disponha a pagar mais por ele. Girardi (2002, p. 63) define produto em sentido amplo:Produto o conjunto de todos os bens e servios resultantes da atividade produtiva de uma empresa. Envolve o bem material e certas caractersticas de construo, aparncia, desempenho, embalagem, prazo de entrega, garantia e preo.

A definio do mix de produtos deve depender do diferencial no qual a empresa pretende adotar, caso pretenda atingir consumidores exigentes e com maior poder aquisitivos dever oferecer produtos com qualidade e preo alto, caso queira focar-se em consumidores mais populares devera adotar ao seu mix produtos com preos mais acessveis. O estudo do mercado-alvo muito importante na definio de qual mix de produto oferecer. Seria muito difcil vender areia a um Xeique rabe ou gelo a um Esquim. Para Corey (2003, p 2), a definio de um produto : the total package of attributes the customer obtains when making a purchase. Product benefits might include what the product does, manufacturer and retailer warranties, repair service, technical assistance, the value of the brand name in terms of implied product quality and reliability, assurance of ongoing product availability, and the personal relationships that may develop between the buyer and the seller.

O grande desafio para no s os profissionais de marketing como tambm os demais gestores das organizaes descobrir o que agrega valor aos olhos dos clientes.

2.8.1.2

Preo

O preo uma varivel de extrema importncia, pois dependendo da sensibilidade do mercado, uma mudana de preo afeta sua competitividade, volume de vendas e lucratividade. Kotler (1998) distingue o preo de lista do preo final, pois em muitos casos os vendedores agraciam seus clientes com preos especiais, descontos, servio sem custo adicional, presentes, os quais acabam por reduzir o preo obtido. muito importante que os

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vendedores tenham informaes a cerca dos custos de seus produtos ou servios para que no acabem por praticar preos finais menores que seus custos. Os preos podem ser definidos baseados em seus custos ou em seu valor. No caso do primeiro, a empresa levanta os custos de determinado produto e acrescenta uma taxa (markup) para que possa obter lucro sobre sua venda. J a definio do preo por valor realizada levantando o preo mximo que o cliente estaria disposto a pagar pelo seu produto.

2.8.1.3

Praa

O P da praa a forma como a empresa vai disponibilizar seus produtos aos consumidores. Pode-se vender o produto ou servio diretamente ou por intermedirios. MAURO (1999) apresenta os tipos mais comuns de distribuies intermedirias: agentes, comerciantes, corretores, distribuidores, representantes, varejistas e atacadistas. Nos ltimos anos surgiram muitas outras formas de distribuio dos produtos. Cada vez mais comum aos consumidores fazerem compras pela internet, programas de tvtv, mala direta, telemarketing, entre outras. Segundo Kotler (1999), a Avon no teve sucesso tentando vender seus produtos por meio de varejistas. Porm quando recorreu a vendas diretas, contratando as consultoras Avon para vender de porta em porta, obteve grande sucesso possuindo mais de um milho de representantes. Apesar do surgimento de novos canais de distribuio de produtos ou servios, em alguns negcios muito importante estar em localizaes que sejam convenientes aos seus clientes.

2.8.1.4

Promoo

A promoo a forma comunicativa que procura transmitir ao pblico-alvo a mensagem desejada. De acordo com Parente (2000, p.242), O composto promocional um dos elementos que o varejista utiliza no s para atrair consumidores para suas lojas, mas tambm para motiv-los s compras. Kotler (1999) divide o mix promocional em cinco ferramentas: Propaganda: considerada a ferramenta de maior impacto na conscientizao das pessoas sobre uma marca ou produto. A propaganda envolve tomar decises sobre os 5Ms:

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misso, mensagem, mdia (veculo de informaes), moeda (custo da propaganda) e mensurao (feedback). Promoo de Vendas: consiste em oferecer aos consumidores um incentivo para compra. Tornou-se muito comum nos ltimos anos promoes como compre 3 leve 4, entre outras. Quando os concorrentes de uma empresa adotam algum tipo de promoo de venda faz com que esta empresa seja obrigada a adota-la para no perder mercado. Relaes pblicas: muitas vezes a propaganda perde seu poder de construo de marca fazendo com que as empresas busquem alternativas. As relaes publicas abrangem um conjunto de ferramentas denominada PENCILS; publicaes (relatrios anuais, revistas, ...) eventos (patrocnios atletas ou competies esportivas, atividades culturais,...), notcias (matrias favorveis a empresa), causas comunitrias( doao de tempo e dinheiro a obras de caridade), identidade visual( papel timbrado, cartes de visita, uniformes, ..), lobby(esforos para influencias decises de legisladores) e Social (boa reputao por um comportamento socialmente responsvel). Fora de Venda: representam os vendedores que saem a caa de clientes potenciais e mantm a satisfao dos atuais clientes. Pode ser dividido em fora de venda externa e fora de venda interna. O primeiro o mais tradicional, so os vendedores que atendem diretamente e pessoalmente seus clientes ou possveis clientes. J o segundo representado pelos telemarketing. Marketing direto: com o intuito de atingir a grupos especficos de clientes, ultimamente, as empresas esto adotando bancos de dados de clientes ou possveis clientes, e lhe oferecem brindes, novos produtos, de acordo com anlise das informaes contidas em seu banco de dados. A escolha de quais ferramentas adotar depender de empresa para empresa e do mercado-alvo que se pretende atingir.

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3 DESCRIO E ANLISE DE DADOS

3.1 APRESENTAO E BREVE HISTRICO DA EMPRESA

A histria da rede Mini-Kalzone, evidentemente, no se resume aos fatos descritos nesse rpido histrico. Neste item apresenta-se um breve histrico e apresentao da empresa. O Mini Kalzone iniciou suas atividades em abril de 1992 na cidade de Florianpolis (SC). No comeo, com apenas uma loja comercializavam pizzas em fatias. Buscando se adaptarem ao mercado, no qual os clientes necessitavam de refeies rpidas, foi criado o produto calzone. No seu primeiro dia de comercializao foram vendidas apenas sete unidades. Nos meses seguintes a demanda pelos calzones foi aumentando gradativamente. Em meados 1993 passaram a produzir e comercializar os calzones no restaurante no qual eram dos prprios scios da empresa. No primeiro trimestre de 1994 foi aberta a terceira loja, que passou a ser o modelo padro para a futura rede de lojas. Nesse momento a logomarca Mini Kalzone foi criada e o produto passou a ser chamado mini kalzone e no mais calzone. A abertura de lojas foi seguindo o crescimento da demanda pelos seus produtos. At que em 2000 a empresa decidiu dar um passo mais ousado entrando no mercado cearense com a construo de uma central de produo e a inaugurao de duas lojas na cidade de Fortaleza. Em julho de 2001, a empresa entrou no ramo de franquias, visando expandir a outros mercados com maior facilidade, por meio de seus novos scio-franqueados. Neste momento foi criada a MK Marketing e Franchising para atender aos candidatos a franquias e franqueados e administrar o marketing da rede. Atualmente a empresa conta com 38 lojas entre prprias e franqueadas espalhadas nos estados de Santa Catarina, Cear, Rio Grande do Sul, Bahia, Pernambuco, So Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Distrito Federal, Paran e Esprito Santo. No seu quadro efetivo, a empresa conta com aproximadamente 250 funcionrios-colaboradores. Misso: "Satisfazer nossos clientes externos e internos, contribuir para o bem estar social atravs da qualidade dos nossos produtos e servios e melhorar continuamente a qualidade de vida das pessoas". Viso: "Ser a primeira opo em fast-foods italianos nas praas onde estamos presentes."

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3.1.1

Organograma da Empresa

Atualmente o Mini Kalzone administrado pela MK Marketing e Franchising, onde todas as demais unidades de negcios so subordinadas a ela. O organograma abaixo busca apresentar, de forma resumida, a estrutura da rede.

MK Marketing e Franchising

Indstria de Santa Catarina

Indstria do Cear

Lojas de SC, RS, PR, SP,RJ, ES e DFIlustrao 6 Organograma do Mini Kalzone

Lojas CE, RN, BA e PE

3.1.2

Produtos

A empresa Mini Kalzone produz e comercializa quinze sabores de kalzones, os quais podem ser classificados em Supremo, Tradicional ou Doce.

Supremo: Quatro Queijos; Calabresa Catupiry Carne; Palmito; Filet com Cheddar; Frango Catupiry Tradicional: Frango;

Calabresa; Margherita; Brcolis; Portugus; Vegetariano. Massa Doce: Bananinha; Chocolate; Chokoco.

Ilustrao 7 Mini kalzones

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Alm destes, outros produtos, do gnero alimentcio, so adquiridos de outras empresas e revendidos aos clientes.

3.1.3

Franchising

A empresa adotou o sistema de Franchising por acreditar que desta forma poderia conseguir expandir seu negcio com maior facilidade e tornar cada vez mais a marca notria em todo o Brasil. As entidades interessadas em comprar uma franquia passam por avaliaes feitas pela MK onde so consideradas as caractersticas do candidato para verificar se este se encaixa no perfil do negcio. Por permitir que terceiros explorem sua marca, a rede cobra uma taxa de franquia inicial alm de royalties cobrados a partir da compra feita nas indstrias. Atualmente o valor do royaltie de 8% sobre a compra de mini-kalzones. A franqueadora deve dar suporte para seus franqueados visando obter o sucesso do negcio e o retorno sobre o capital investido pelo franqueado. As 38 lojas so consideradas franqueadas, porm 23 destas so consideradas franquias prprias, pois pertencem aos mesmos scios da MK, as outras 15 lojas so franquias de terceiros.

3.1.4

Contabilidade da Empresa

A Contabilidade financeira da rede terceirizada. Cada franqueado possui seu contador que no necessariamente o mesmo das lojas prprias. Tal Contabilidade usada basicamente para atender as exigncias do fisco, apurao dos resultados para posterior anlise e, em alguns casos, para planejamento tributrio. A empresa utiliza-se de algumas ferramentas de gesto nas quais buscam atender necessidades no atendidas pela Contabilidade financeira, ou quando atendidas, algumas no esto disponveis em tempo hbil. Tais ferramentas auxiliam na gesto de custos, de fluxo de caixa, vendas, planejamento e controle de produo, entre outras funes.

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3.1.5

Marketing da Empresa

A empresa MK responsvel por administrar o marketing da rede. A agncia de publicidade e marketing no terceirizada, isto , h profissionais tanto de marketing quanto de publicidade que trabalham na empresa. Portanto, as estratgias de marketing so centralizadas nesta unidade de negcio. Esta operao inversa da terceirizao, isto , trazer a agncia para dentro da empresa d-se o nome de house. Para o financiamento das campanhas de marketing so cobrados, da mesma forma que o royaltie, um fundo de propaganda chamado de FUM (Fundo nico de Marketing), porm sua arrecadao de 4% em cima da compra de mini-kalzones. As campanhas de marketing da rede so basicamente campanhas institucionais. No havendo promoes de produtos especficos. Quando desejado pela franquia ou lojas prprias, a MK prepara campanhas especficas para determinada loja. Estas campanhas no so financiadas pelo fundo de marketing, e sim pela parte beneficiada por ela, j que no seria justo usar um fundo de todas lojas para benefcio de apenas uma.

Ilustrao 8 Campanhas publicitrias Fonte: MK Marketing e Franchising

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3.2 INDSTRIA DE SANTA CATARINALocalizada na Cidade Industrial Pedra Branca na cidade de Palhoa-SC, esta unidade industrial foi criada com o objetivo de suprir as lojas do sul, sudeste e centro-oeste. Foi construda e inaugurada no final do ano de 2002. Antes de ser inaugurada, a indstria de Santa Catarina era em um espao reduzido, nos fundos de uma loja localizada em Florianpolis. Nesta poca havia mais uma unidade industrial localizada em Porto Alegre. Logo inaugurada, a indstria de Porto Alegre foi extinta. Atualmente a indstria de Santa Catarina possui em seu quadro 34 colaboradores e produz em mdia 210 mil mini kalzones por ms, porm esta ainda no a capacidade mxima de produo.

Ilustrao 9 Fbrica de Santa Catarina Fonte: Mk Marketing e Franchising

3.2.1

Departamentos e Fluxograma de atividades

A indstria de Santa Catarina composta por 9 departamentos listados abaixo, com suas respectivas atividades: Departamento de Planejamento e Controle de Produo planeja a produo seguindo procedimentos padres de forma a garantir a qualidade dos produtos.

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Departamento Financeiro administra os recursos financeiros da empresa controlando contas a receber e contas a pagar. Obtm fontes de financiamentos, quando preciso e aplicando os recursos, quando excedentes. Departamento de Recursos Humanos seleciona candidatos a emprego, administra a poltica salarial, bem como a de benefcios, admisses e demisses de empregados, avaliao de satisfao dos empregados, informaes para folha de pagamento. Departamento de Compras cota junto carteira de fornecedores pr-aprovados, negociao de preos e pedidos de matria-prima. Departamento de recepo e estocagem de matria-prima recepciona, confere quantidades e qualidades, armazena as matrias-prima e realiza o pr-preparo de recheio. Departamento de Recheio preparo e estocagem de recheios. Departamento de Confeco preparo de massa, montagem de produtos e prassamento. Departamento de Embalagem e Expedio congelamento, embalamento e estocagem dos produtos acabados. Departamento de Venda e Logstica recebe os pedidos dos clientes, fatura, e passa a ordem de entrega ao departamento de expedio para organizao nos caminhes frigorficos. Na ilustrao 10 apresentado de forma resumida o fluxograma das atividades da indstria de SC:

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n) FINANCEIRO a) PLANEJAMENTO DE PRODUO Contas a pagar b) COMPRA DE MATRIA-PRIMA c) RECEPO E ESTOCAGEM DE MATRIA PRIMA Contas a Receber

d) PREPARO E ESTOCAGEM DE RECHEIO

l) RECEPO DE PEDIDOS DOS CLIENTES

e) PREPARO DE MASSA f) CONFECO k) ESTOCAGEM E EXPEDIO DE PRODUTO ACABADO m) ENTREGAS

g) PR-ASSAMENTO

j) EMBALAMENTO

h) RESFRIAMENTO

i) CONGELAMENTO

Ilustrao 10 Fluxograma da Indstria de SC

3.2.2

Estrutura de Gastos

Os gastos incorridos pela indstria de Santa Catarina se dividem em custos de matriaprima, embalagens, gs de cozinha, mo de obra da produo, mo de obra da administrao, tributos, depreciao de mquinas e equipamentos, despesas com entregas, servios de terceiros e gastos gerais da fbrica.

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Nos itens a seguir sero apresentados apenas os gastos variveis. A mo de obra, mesmo a da produo, aconselhou-se considerar como gasto fixo, j que, de acordo com a CLT, mesmo que no trabalhem as horas contratadas o empregador tem a obrigao de honrar com estas.

3.2.2.1

Matria-Prima

Cada um dos quinze produtos possui suas fichas tcnicas particulares. Por estas fichas serem informaes de sigilo da empresa apresentado apenas um dos produtos. Os demais possuem o mesmo modelo, diversificando apenas nas matrias-primas e quantidades. Na tabela 1 apresentada a ficha tcnica do sabor Fil com Cheddar.

Tabela 1 Custo de matria-prima do mk Fil com CheddarMP farinha de trigo agua leo ovos sal aucar fermento MASSA fil mignon amido de milho glutamato molho de shoyo sal leo cebola chedar RECHEIO TOTAL Qt em Kg 0,0764609 0,0262253 0,0074584 0,0069440 0,0015416 0,0015431 0,0000772 0,1200000 0,0461965 0,0011765 0,0000500 0,0002941 0,0002000 0,0003353 0,0047218 0,0402010 0,0931752 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 12,00 1,85 2,84 2,84 0,45 1,58 0,70 5,83 R$/Kg R$ 0,95 R$ R$ 1,58 R$ 1,99 R$ 0,45 R$ 1,48 R$ 14,26 R$ c/ Alquota ICMS R$ 0,073 12% R$ 0% R$ 0,012 12% R$ 0,014 0% R$ 0,001 12% R$ 0,002 12% R$ 0,001 17% R$ 0,102 R$ 0,554 R$ 0,002 R$ 0,000 R$ 0,001 R$ 0,000 R$ 0,001 R$ 0,003 R$ 0,234 R$ 0,796 R$ 0,898 12% 17% 17% 17% 12% 12% 0% 12% ICMS Rec. R$ 0,01 R$ R$ 0,00 R$ R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,01 R$ 0,07 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ R$ 0,03 R$ 0,10 R$ 0,11 Custo de MP R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 0,064 0,010 0,014 0,001 0,002 0,001 0,092 0,488 0,002 0,000 0,001 0,000 0,000 0,003 0,206 0,701 0,792

A seguir apresentado o resumo dos custos de matria-prima dos quinze produtos:

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Tabela 2 Custo de matria-prima dos mini kalzonesPRODUTOS MK Frango MK Portuguesa MK Calabresa MK Marguerita MK Brcolis MK Carne MK F. Catupiry MK 4 Queijos Custo de MP R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 0,44 0,34 0,43 0,34 0,41 0,57 0,62 0,49 PRODUTOS MK Vegetariano MK Fil c/ Cheddar MK Palmito MK ChoKco MK Bananinha MK C. Catupiry MK Chocolate Custo de MP R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 0,32 0,79 0,42 0,30 0,11 0,42 0,29

A perda comum (rendimentos) de matria-prima existente no processo produtivo considerada na quantidade total. Faz-se uma anlise dos rendimentos diariamente para apontar a quantidade da perda. As quantidades apresentadas so padres estabelecidos pela engenharia de produto.

3.2.2.2

Embalagens

Para garantir a qualidade dos produtos necessria a utilizao de embalagens para evitar contaminaes fsico-biolgicas. As embalagens so as mesmas para cada produto. Abaixo seguem os dados das embalagens:

Tabela 3 Embalagens dos produtos - indstria SCEmbalagens Caixa de Papelo Saco Plstico Fita Adesiva TOTAL Qt por produto 0,0200 0,2000 0,0004 Custo unitrio R$ 1,88 R$ 0,04 R$ 3,28 Alquota ICMS 17% 17% 17%ICMS recup.

CUSTO R$ 0,031 R$ 0,007 R$ 0,001 R$ 0,039

R$ 0,01 R$ 0,00 R$ 0,00 0,01

Nas embalagens so armazenadas cinqenta unidades dos produtos. O custo apresentado neste quadro por produto.

3.2.2.3

Gs de cozinha

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Alguns produtos precisam passar pela etapa chamada de cooko, na qual a etapa que necessita utilizar os foges. Estes produtos so, MK Frango, MK Carne, MK Palmito, MK Frango c/ Catupiry, MK Vegetariano, MK Fil c/ Cheddar e MK Bananinha. Como a diferena no consumo de gs de cozinha entre estes produtos pouco relevante, decidiu-se adotar o mesmo peso a eles na atribuio dos custos de gs. Nos ltimos doze meses foram consumidos R$ 20.356,95 em gs de cozinha e a produo destes sete produtos foi de 1.124.666 unidades. Portanto, o custo total de gs de cozinha dividido pela quantidade total produzida resultando R$ 0,018 por unidades produzidas.

3.2.2.4

Energia Eltrica

A empresa possui apenas um marcador de energia eltrica. Portanto no se sabe ao certo quanto consumido em cada departamento, principalmente ao de produo. A nica informao que possuem a do total de gastos com energia eltrica. Por este fato a energia eltrica considerada um custo misto, pois h tanto custos variveis quanto fixos. Por meio da mtodo alto-baixo consegue-se estimar quanto a parcela de custo varivel e de custo fixo. Depois de levantada as informaes dos gastos com energia e produo total dos ltimos 12 meses, determina-se o nvel de produo mais alto e mais baixo e seus respectivos custos com energia eltrica.

Tabela 4 Mtodo alto-baixo gastos com energia eltricaNvel Mais Alto Mais Baixo Diferenas ms/ano dez/05 mar/06 Produo (un) 299.427 180.251 119.176 Custo Energia Elt R$ 5.369,56 R$ 4.790,16 R$ 579,40

Dividindo-se a diferena do custo de energia eltrica (R$579,40) com a diferena de produo por unidade (119.176) se obtm o custo varivel unitrio de R$0,0049. Para saber o custo fixo de energia eltrica diminui-se do custo total no alto nvel (R$ 5.369,56) o valor obtido do produto do custo varivel unitrio com a produo no alto nvel (R$0,0049 x 299.427). O resultado obtido de R$3.913,83.

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A grande parcela dos gastos com energia ocasionada pelas cmaras frias. Este custo de energia eltrica das cmaras frias considerado custo fixo pois deve-se manter a temperatura tanto para 50 unidades quanto para 60.000 unidades. O principal consumo de energia eltrica varivel so as esteiras do setor de montagem (setor C). Os demais so irrelevantes. Como todos os produtos consomem quase o mesmo tempo nestas esteiras, sero alocados a cada produto os mesmos valores (R$0,0049 por unidade).

3.2.2.5

Tributos

O regime de tributao da industria de Santa Cataria o Lucro Presumido. Este regime caracteriza-se pela forma mais simplificada de apurao de tributos quando a empresa no se enquadra no regime do SIMPLES federal. Fazem parte dos tributos que a empresa incorre o ICMS (imposto sobre circulao de mercadorias), IRPJ (imposto de renda pessoa jurdica), CSLL (contribuio social sobre o lucro lquido), PIS (programa de integrao social) e Confins (contribuio para o financiamento da seguridade). Todos estes tributos incidem sobe o lucro lquido. Abaixo seguem as alquotas de cada tributo: Tributo ICMS IRPJ CSLL Alquotas 17%, 12% e 7% 1,2% 1,08% Tributos COFINS PIS Alquotas 3% 0,65%

Ilustrao 11 Tributos sobre a venda Indstria SC

No caso do ICMS, a alquota varia conforme o estado destino da venda de mercadoria. Para vendas dentro do estado, a alquota de 17%. Para o Paran, Rio Grande do Sul, So Paulo e Rio de Janeiro a alquota de 12%. No caso de vendas para o Distrito Federal e Esprito Santo a alquota de 7%. Para definir a alquota de ICMS padro para apurao do custo total de tributao torna-se necessrio fazer uma mdia ponderada do faturamento de cada grupo de estados: Tabela 5 ICMS mdio Indstria SCDESTINO SC RJ/SP/PR/RS DF/ES PARTICIPAO 73,74% 18,30% 7,96% ICMS MDIO ICMS 17% 12% 7% ICMS MDIO 12,54% 2,20% 0,56% 15,29%

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A maior parte dos recebimentos da indstria depositada diretamente em sua conta corrente bancria. Portanto, estes valores um dia sairo da conta corrente incorrendo em CPMF (Contribuio Provisria sobre Movimentao Financeira). A alquota de CPMF de 0,38%. A empresa recebe em mdia 94,6% em depsitos, ficando a alquota mdia em 0,3595% (94,6% x 0,38%). Aps estes ajustes alquota de tributos sobre o faturamento fica em: Tabela 6 Tributos sobre as vendas Indstria SC TRIBUTOS IRPJ CSLL PIS COFINS ICMS CPMF TOTAL ALQUOTAS 1,2% 1,08% 0,65% 3% 15,29% 0,3595% 21,5795%

3.2.3

Preos de Venda e Quantidades Vendidas

Como a indstria incorre em tributos de ICMS diferentes para cada estado, os diretores da indstria de Santa Catarina resolveram utilizar preos de vendas diferentes conforme a alquota de ICMS do estado destino. Abaixo, so apresentados os preos de vendas aplicados e as quantidades mdias mensais vendidas nos ltimos doze meses: Tabela 7 Preos de Vendas e quantidades vendidas (Indstria SC)PREOS DE VENDA RS,SP,RJ e PR DF e ES R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 1,27 1,13 1,25 1,13 1,18 1,44 1,45 1,33 1,08 1,72 1,21 1,04 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 1,20 1,06 1,18 1,06 1,12 1,36 1,37 1,25 1,02 1,62 1,14 0,98 QUANTIDADE MDIA MENSAL VENDIDA SC RS,SP,RJ e PR DF e ES 13.458 15.708 13.067 6.675 7.550 5.308 23.525 11.000 2.842 16.517 5.050 2.975 2.608 2.957 2.727 2.238 2.300 800 5.965 3.283 1.250 5.127 1.508 842 1.692 2.842 1.633 1.442 508 775 2.467 1.033 567 1.517 1.083 192

PRODUTOS MK Frango MK Portuguesa MK Calabresa MK Marguerita MK Brcolis MK Carne MK F. Catupiry MK 4 Queijos MK Vegetariano MK Fil c/ Chedar MK Palmito MK ChoKco R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

SC 1,35 1,20 1,33 1,20 1,27 1,52 1,54 1,41 1,15 1,83 1,29 1,10

50

MK Bananinha MK C. Catupiry MK Chocolate

R$ 0,90 R$ 1,44 R$ 1,10

R$ R$ R$

0,85 1,35 1,04

R$ 0,80 R$ 1,28 R$ 0,98

900 12.833 9.908 147.317

308 3.467 3.504 38.884

258 1.158 1.233 18.400

Para obter um preo mdio por produto dividiu-se o faturamento por sabor pela quantidade vendida:

Tabela 8 Preo de venda mdio (Indstria de SC)PRODUTOS MK Frango MK Portuguesa MK Calabresa MK Marguerita MK Brcolis MK Carne MK F. Catupiry MK 4 Queijos MK Vegetariano MK Filet c/ Chedar MK Palmito MK ChoKco MK Bananinha MK C. Catupiry MK Chocolate TOTAL R$ 23.511,33 R$ 25.203,39 R$ 22.714,54 R$ 12.067,11 R$ 12.871,83 R$ 10.274,67 R$ 48.257,08 R$ 21.168,50 R$ 5.195,92 R$ 41.500,08 R$ 9.574,58 R$ 4.335,67 R$ 1.278,75 R$ 24.642,67 R$ 15.752,17 R$ 278.348,28 Quantidade Total Vendida 17.758 21.507 17.427 10.355 10.358 6.883 31.957 15.317 4.658 23.160 7.642 4.008 1.467 17.458 14.646 204.601 Preo de Venda Mdio R$ 1,32 R$ 1,17 R$ 1,30 R$ 1,17 R$ 1,24 R$ 1,49 R$ 1,51 R$ 1,38 R$ 1,12 R$ 1,79 R$ 1,25 R$ 1,08 R$ 0,87 R$ 1,41 R$ 1,08

3.2.4

Margem de Contribuio da Indstria de Santa Catarina

Definidos os gastos que variam conforme as vendas definiram-se as margens de contribuio. Abaixo so apresentados os custos variveis unitrios dos mini kalzones produzidos na indstria de Santa Catarina:

Tabela 9 Custo Varivel unitrio (Indstria SC)PRODUTOS MK Frango MK Portuguesa MK Calabresa MK Marguerita MPR$ R$ R$ R$ 0,44 0,34 0,43 0,34

EmbalagemR$ R$ R$ R$ 0,04 0,04 0,04 0,04

EnergiaR$ 0,005 R$ 0,005 R$ 0,005 R$ 0,005

GsR$ 0,02 R$ R$ R$ -

TributosR$ 0,29 R$ 0,25 R$ 0,28 R$ 0,25

GV R$ R$ R$ R$ 0,79 0,64 0,76 0,64

51

MK Brcolis MK Carne MK F. Catupiry MK 4 Queijos MK Vegetariano MK Filet c/ Chedar MK Palmito MK ChoKco MK Bananinha MK C. Catupiry MK Chocolate

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

0,41 0,57 0,62 0,49 0,32 0,79 0,42 0,30 0,11 0,42 0,29

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04

R$ 0,005 R$ 0,005 R$ 0,005 R$ 0,005 R$ 0,005 R$ 0,005 R$ 0,005 R$ 0,005 R$ 0,005 R$ 0,005 R$ 0,005

R$

-

R$ 0,27 R$ 0,32 R$ 0,33 R$ 0,30 R$ 0,24 R$ 0,39 R$ 0,27 R$ 0,23 R$ 0,19 R$ 0,30 R$ 0,23

R$ 0,02 R$ 0,02 R$ R$ 0,02 R$ 0,02 R$ 0,02 R$ R$ R$ R$ 0,02

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

0,72 0,96 1,01 0,83 0,63 1,24 0,75 0,58 0,36 0,77 0,57

A seguir confronta-se o preo de venda e o custo varivel total:

Tabela 10 Margem de Contribuio (Indstria SC)PRODUTOS MK Frango MK Portuguesa MK Calabresa MK Marguerita MK Brcolis MK Carne MK F. Catupiry MK 4 Queijos MK Vegetariano MK Filet c/ Chedar MK Palmito MK ChoKco MK Bananinha MK C. Catupiry MK Chocolate R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ PV 1,32 1,17 1,30 1,17 1,24 1,49 1,51 1,38 1,12 1,79 1,25 1,08 0,87 1,41 1,08 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ GV 0,79 0,64 0,76 0,64 0,72 0,96 1,01 0,83 0,63 1,24 0,75 0,58 0,36 0,77 0,57 MC 0,53 0,54 0,55 0,53 0,52 0,53 0,50 0,55 0,49 0,55 0,50 0,51 0,51 0,64 0,50 MC % 40,3% 45,7% 42,0% 45,2% 41,7% 35,8% 33,1% 39,8% 43,9% 30,8% 39,8% 46,7% 58,6% 45,6% 46,9%

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

3.3 PONTOS DE VENDASComo base para esta parte do estudo, utilizou-se os dados da loja localizada no Beira Mar Shopping, em Florianpolis-SC. Esta loja foi inaugurada em 01/jan/96, possui sete colaboradores. Esta loja vende em mdia 27 mil kalzones por ms, alm de outros produtos adquiridos de terceiros para revenda. Porm neste trabalho pretende-se enfatizar apenas os produtos mini-kalzone.

3.3.1

Gastos Incorridos

52

Os gastos incorridos neste PDV so custos de mini kalzones vendidos, embalagens, molhos, bebidas vendidas, gastos com mo de obra, gastos com instalaes (aluguel, condomnio, energia eltrica,...), servios de terceiros e tributos. Porm, para se achar a margem de contribuio dos mini kalzones, ser apresentado apenas os gastos variveis destes produtos.

3.3.1.1

Custo de Aquisio dos mini kalzones

Os mini kalzones so comprados da indstria de Santa Catarina pelos preos listados abaixo. Alm do mini kalzone, o ponto de venda tambm incorre em custos de royalties (8% sobre o preo de compra dos mini kalzones) e de FUM (4% sobre o preo de compra dos mini kalzones):

Tabela 11 Custo de aquisio de mini kalzones PDVPRODUTOS MK Frango MK Portuguesa MK Calabresa MK Marguerita MK Brcolis MK Carne MK F. Catupiry MK 4 Queijos MK Vegetariano MK Filet c/ Chedar MK Palmito MK ChoKco MK Bananinha MK C. Catupiry MK Chocolate Custo kalzones R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 1,35 1,20 1,33 1,20 1,27 1,52 1,54 1,41 1,15 1,83 1,29 1,10 0,90 1,44 1,10 Royalties 8% R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 0,11 0,10 0,11 0,10 0,10 0,12 0,12 0,11 0,09 0,15 0,10 0,09 0,07 0,12 0,09 FUM 4% R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,06 0,06 0,06 0,05 0,07 0,05 0,04 0,04 0,06 0,04 Custo total de aquisio R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 1,51 1,34 1,49 1,34 1,42 1,70 1,72 1,58 1,29 2,05 1,44 1,23 1,01 1,61 1,23

3.3.1.2

Custo de embalagens e molhos

53

Os mini kalzones so servidos com embalagens e molhos. Abaixo so apresentados estes itens e seus consumos por unidade de mini kalzones:

Tabela 12 Embalagens mini kalzones PDVItens Sacos de kalzones Guardanapos Lmina Bandeja Catchup Sachet Mostarda Sachet Saco para Viagem Qt 1 3 0,8 2 2 0,2 Custo unitrio R$ 0,036 R$ 0,006 R$ 0,022 R$ 0,027 R$ 0,033 R$ 0,029 Custo Total R$ 0,036 R$ 0,017 R$ 0,018 R$ 0,055 R$ 0,066 R$ 0,006 R$ 0,198

H um saquinho de kalzone especial para os mini kalzones doces. Por serem menores eles tm um custo um pouco menor (R$0,024). Sendo assim, o custo total de embalagens e molhos deste de R$ 0,186.

3.3.1.3

Tributos sobre a Venda.

Por solicitao da empresa, os tributos incidentes devem ser calculados como se a empresa fosse de pequeno porte, isto , enquadrada no Simples Federal e Estadual. Como a alquota do simples varia conforme o faturamento acumulado fez-se uma previso, baseadas nos faturamento dos seis ltimos meses, para apontar uma alquota mdia prevista:

Tabela 13 Tributos mdios sobre as vendas PDV SCAlquota Simples SC 4,85% 5,95% 5,95% 5,95% 5,95% 5,95% 5,95% 5,95% 5,95% 5,95% 5,95% Alquota Simples Federal 5,00% 5,40% 5,80% 6,20% 6,60% 6,60% 7,00% 7,40% 7,80% 8,20% 8,60%

Ms jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov

Faturamento acumulado R$ 99.838,01 R$ 199.676,02 R$ 299.514,03 R$ 399.352,04 R$ 499.190,05 R$ 599.028,06 R$ 698.866,07 R$ 798.704,08 R$ 898.542,09 R$ 998.380,10 R$ 1.098.218,11