MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL 1. …...Ministerio de Defensa Nacional MODELO DE LAS 7 “S” McKinsey Consulting Matriz de Foco Estratègico Estrategia Liderazgo en costos Participante

1. Metodología para la Revisión Estratégica Gerencial

MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL REPÚBLICA DE COLOMBIA

Libertad y Orden

Por una cultura de mejoramiento gerencial

Gerencia Pública Activa

1. METODOLOGÍA PARA LA REVISIÓN ESTRATÉGICA GERENCIAL

GPA

POLÍTICA DE GERENCIA PÚBLICA ACTIVAOFICINA DE CONTROL INTERNO

MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL

POLÍTICA DE GERENCIA

Ministro de Defensa Nacional

Juan Manuel Santos Calderón

Viceministro para la Estrategia y Planeación

Juan Carlos Pinzón Bueno

Jefe Oficina de Control Interno

Ricardo Garzón Villegas

Contenido

1. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. METODOLOGÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3. NIVELES DE LA ESTRATEGIA GERENCIAL. . . . . 9

4. ABREVIATURAS, UNIDADES DE MEDIDA Y EXPRESIONES ACEPTADAS. . . . . . . . . . . . . . . . . 15

5. NOTAS Y ADVERTENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

6. DOCUMENTOS ASOCIADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

7. ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

8. DEFINICIONES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Contenido

5Metodología para la Revisión

Estratégica Gerencial

GPAMinisterio de Defensa Nacional

Las herramientas para el buen manejo gerencial se desprenden de las mejores prácticas gerenciales y se construyen

bajo la premisa de innovar sobre las existentes en la Administración Pública actual. Esto im-plica un proceso de evaluar, redefinir, aplicar creatividad, soporte en tecnologías de infor-mación y generación de valor para el Ministe-rio de Defensa Nacional.

Ante tal realidad, la revisión estratégica fre-cuente se constituye en una de las responsabi-lidades más importantes de la Alta Dirección en el Sector. Los líderes deben tener la habilidad para concentrar su atención en el largo y me-diano plazo, a fin de anticiparse a la evolución natural de la amenaza y formular líneas de ac-ción precisas para neutralizar su incidencia.

1. INTRODUCCIÓN




Parte del análisis de la razón de ser de la entidad, es decir, cuál es su Misión, qué productos entrega, cuáles son

sus unidades de negocio y cómo está su habilidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. En la primera parte, se concentra la atención hacia la identificación o reformulación del foco estratégico, aspecto clave de la gerencia y de la estrategia, que permite concentrar los esfuerzos de la Alta Dirección y los recursos de la Organización solo en aquellos asuntos que contribuyen al cumplimiento de la misión.

En la segunda parte aborda la visión, una mirada hacia adelante, que debe partir de estudios sobre escenarios futuros, para identificar cuáles son los temas fundamen-tales en que se va a concentrar la gestión gerencial, a fin de poner a la organización en la ruta deseada.

Con la misión y la visión claras, el paso si-guiente es entrar en el campo de los objeti-vos estratégicos. Es aquí donde la estrategia comienza a tomar forma, al identificar en qué procesos se va a concentrar la organización para cumplir con los lineamientos estratégi-cos, saber qué productos o servicios son el resultado en cada objetivo, qué estructura requiere la organización para apalancar el desarrollo de los lineamientos estratégicos, qué presupuesto se va a destinar para cada

2. METODOLOGÍA




objetivo; en otras palabras, cuál es la capa-cidad real de la organización para proveer la satisfacción de los clientes de acuerdo con sus recursos.

Contar con objetivos precisos facilita el empleo de cualquier metodología para se-guimiento y evaluación de la estrategia, como el Balanced Score Card o soluciones informáticas para la gerencia, las cuales ter-minan siendo no solo útiles, sino esenciales para el control de la gestión; sin embargo, no se recomienda su implementación, has-ta tener claros los pasos anteriores y las me-todologías de seguimiento y control para definir los indicadores correctos.




3. NIVELES DE LA ESTRATEGIA GERENCIAL

¿Qué es estrategia?

Es el curso de acción a un futuro deseado, posible y desafiante para la organización.

¿Qué es gerencia de la estrategia?

Es el arte de odtener resultados

¿En qué ambiente se desarrolla la estrategia?

La estrategia navega a través de toda la organización.

¿En qué niveles se produce la estrategia?

1. En el nivel corporativo/alta dirección.

2. En el nivel de unidad de negocios/directivo.

3. En las áreas funcionales/operacionales.

¿Qué produce la estrategia?

1. La política de negocios (Business Policy).

2. Un marco de referencia para que el individuo y la organización se anticipen y se adapten al cambio.




¿Cuál es el alcance global de la política de negocios (Business Policy)?

Cubre el estudio de las funciones y responsabilidades de 1. los gerentes.

Cubre los problemas que afectan el éxito de la empresa.2.

Cubre el estudio de las decisiones que determinan la direc-3. ción de la organización y su futuro.

Cubre el estudio de los recursos necesarios y disponibles 4. para lograr las metas.

Niveles de la Estrategia Gerencial

¿En qué negocio o sectores debe concentrar sus esfuerzos y recursos la organización?

¿Cómo crear competencias distintivas para lograr ventajas competitivas y cumplir la responsabilidad central?

¿Cómo convertir en acciones concretas las estrategias y avanzar en la ejecución?

1

2

3

Nivel Corporativo - Alta Dirección

Nivel Unidad de Negocios - Directivo

Nivel Funcional - Operativo





¿En qué negocio o sectores debe concentrar sus esfuerzos y recursos la organización?

Criterios a considerar

Satisfacción de los asociados - Stakeholders•

Políticas corporativas y de coordinación internas•

Lineamientos de rentabilidad y/o sostenibilidad financiera•

Prioridades de inversión•

Focos de mercados estratégicos para la organización•

Consolidación de marca•

Espectativas de crecimiento•

Alianzas estratégicas•

Desarrollo de ventajas competitivas (I&D), (GC), (HG)•

1Nivel Corporativo - Alta

Dirección





¿Comó crear competencias distintivas para lograr ventajas competitivas y cumplir la responsabilidad central?

Criterios a considerar

Acople e implementación de las estrategias•

Definición del negocio (responsabilidad) en el cual se •concentran las actividades y los recursos

Estrategias de portafolio de proyectos/productos•

Estructura y procesos en la organización•


¿Cómo convertir en acciones concretas las estrategias y avanzar en la ejecución?

Alineamiento estratégico •

Estrategias para la producción/implementación de tareas•

Planes para implementar las estrategias operacionales•

Determinar cómo deben ejecutarse•

Acciones para el control gerencial•

3Nivel Funcional - Operativo

2Nivel Unidad

de Negocios - Directivo




DINÁMICA DE LA ESTRATEGIA GERENCIAL...unasuntoclaveparaelgerentepúblicoesgerenciarlaestrategia

Equipos de alta gerencia

Recursos y capacidades

ESTRATEGIA

Organización Estructura Cultura




Ruta Estrategica Gerencial...gerenciaeselartedeobtenerresultados

MichaelA.Hitt,J.StewartBlack,yLymanW.Porter.2006




MODELO DE LAS 7 “S”

McKinsey Consulting

Matriz de Foco Estratègico

Est

rate

gia

Lide

razg

o en

cos

tos Participante común cuyo producto o

servicio tiene caracteristicas que le permiten fijar los precios promedio de la industria, aunque sus costos sean significativamente menores que el promedio en la industria

Ejemplo:Wal-mart

Participante que atiende un nicho, con precios promedio y costos por debajo del promedio, que se enfo-ca en un segmento de clientes o en un área geográfica específica.

Ejemplo:Columbia Sport

Dife

renc

iaci

ón

Participante común cuyo producto o servicio tiene características que le permiten fijar precios más altos, y cuyos costos son aquiparables al promedio en la industria

Ejemplo:Sony

Participante que atiende un ni-cho, con costos de promedio pero que fija precios más altos, que se enfoca en clientes de alto poder adquisitivo en un área geográfica general o específica.

Ejemplo:Morgan Motors

General Enfocado Alcance




4. ABREVIATURAS, UNIDADES DE MEDIDA Y EXPRESIONES ACEPTADAS

No aplica•

5. NOTAS Y ADVERTENCIAS

No aplica•

6. DOCUMENTOS ASOCIADOS

No aplica•

7. ANEXOS

No aplica•

8. DEFINICIONES

8.1 Balance Score Card: También conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), es un método para medir las actividades de una Compañía en términos de su visión y estrategia.

Documents

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