Mkt Serviços_Eduardo

FICHA TÉCNICA

Título The Ritz-Carlton Hotel Company

Autor Eduardo Fernandes

Disciplina Marketing de Serviços

Docente da Disciplina Ana Paula Marques

Local EGP – University of Porto Business School, Porto,

Portugal

MBA Executivo

Data Ano lectivo 2010/11– Modulo 3

Junho de 2011

Confidential

I authorize EGP-UPBS Information Resources Centre to use my academic work (paper support) on ambit

of their services.

MBA Executivo Marketing de Serviços

Eduardo Fernandes Página 2 de 7

1. Qual é a essência do conceito de serviço da Ritz Carlton? A visão de Cesar Ritz era que a excelência da personalização do serviço satisfizesse a sagacidade dos hóspedes. Na base do sonho do fundador a cadeia hoteleira fundeou a essência do conceito de serviço. O seu segmento de clientes alvo está posicionado no topo da cadeia socioeconómica mundial e conta com tais como homens de negócios, embaixadores e pessoas ilustres que valorizem o requinte, a qualidade, a serenidade e a personalização. O Ritz-Carlton hotel baseia-se na formação dos seus empregados para proporcionar o mais distinto e luxuoso serviço que os hóspedes podem desejar. Já com uma vasta experiência no negócio da hotelaria, estão estipuladas “As Regras de Ouro” que incorporam valores que são transmitidos na filosofia de trabalho a todos os colaboradores que incluem: O Credo; as 3 etapas do serviço; o Lema; os Valores do Serviço, a Promessa do Empregado e o Sexto Diamante. Relativamente à qualidade os standards do “Malcolm Baldrige National Quality Award”, instituição que já galardoou os seus hotéis com vários prémios, são seguidos criteriosamente. Entre estes critérios estão a melhoria contínua, o planeamento da qualidade, o benchmarking, a certificação dos fornecedores, o custo da má qualidade de serviço e as auditorias de qualidade. Através desta monitorização e controlo da qualidade é que a (TQM) permite aplicar medidas de correcção/melhoria dos factores que podem melhorar esses indicadores. A forma como a Ritz-Carlton olha para os empregados é uma marca distintiva da sua organização. Os empregados são respeitados para que realizem a sua função com um propósito – satisfação do cliente. O objectivo primordial é que o cliente se sinta luxuosamente bem tratado, enquanto usufrui de um serviço de qualidade e exclusivo. O significado do trabalho de cada um dos funcionários envolvido pela “Passion for People” é vivido por toda a cadeia, na qual estes se sentem motivados a contribuir com dedicação e empenho com “Cabeça, Coração e Alma”. O sistema de melhoria contínua é executado, desde cedo, onde se ensina que não há nada mais excitante que efectuar uma correcção de um erro ou defeito. A cultura da empresa é que os defeitos se tornem visíveis para serem solucionados e que se possa melhorar sempre mais qualquer coisa todos os dias. Dada a disparidade geográfica da cadeia de hotéis, cada um é customizado de encontro às exigências e procura do mercado local. Para manter os trabalhadores motivados no trabalho diário e repetitivo são mantidas, pela empresa, práticas particulares de recrutamento, selecção e formação de recursos humanos. São eleitas pessoas que se revejam na cultura e valores do Ritz, para assim poderem ser envolvidas no espírito e missão de serviço entre as melhores das melhores. Mas mesmo aquelas que não conseguem ser seleccionadas, aquando das fases de recrutamento, são tratados de igual forma valorizando-se como pessoas. Assim as pessoas são sempre colocadas em primeiro lugar. Sendo elas colaboradoras ou clientes cada qual tem o seu respectivo valor e merece o respeito e atenção. As colaboradoras passam por um processo de integração onde são tratadas como clientes para ver a realidade de ambos os lados e aperceberem-se dos detalhes a serem tratados para as distintas tarefas, seguindo os procedimentos, para melhor satisfazer um futuro cliente com a máxima qualidade. A gestão da qualidade total está embebida em todos os colaboradores para contribuir para uma melhoria contínua. Os clientes habituais são reconhecidos nas suas vindas ao Ritz e tratados pelo nome, estabelecendo-se assim uma relação de empatia e proximidade, tendo mesmo uma almofada com as suas iniciais à espera no seu quarto. O lema de que são Damas e Cavalheiros a prestar um serviço a Damas e Cavalheiros permite dar extrema importância ao cliente, valorizando a auto-estima do colaborador.



2. Como é que o Ritz-Carlton cria "Ladies and Gentleman" em apenas 7 dias?

A “criação de Ladies and Gentleman” em apenas 7 dias resulta da evolução e melhoria do processo de abertura de novos hotéis que se consolidou e sistematizou nos finais dos anos 80 e 90 pela Ritz-Carlton. Antes da abertura de novos hotéis os empregados são chamados para uma formação, sendo os primeiros 2 dias dedicados à cultura e valores da empresa e os 5 seguintes a adquirir capacidades mais específicas do serviço concreto de cada um. O primeiro dia é iniciado com o desenvolvimento de espírito de esquipa, criando uma energia positiva entre ambos os membros com o PEP Rally. Posteriormente são recebidos, pelos cargos de direcção, como pertencentes à “Família Ritz”, com um caloroso aplauso de Boas Vindas. Os formadores são provenientes de 23 países diferentes que representam o que a empresa tem de melhor, com uma vastíssima experiência. Os colaboradores são instruídos com a busca da excelência no serviço onde tudo tem de ser perfeito. Para além disso, o discurso do presidente vai de encontro à valorização de cada um, dizendo que não estavam ali para servir, mas sim para prestar um serviço, categorizando-os de damas e cavalheiros e que merecem ser respeitados e tratados como tal, enquanto prestam serviços aos hóspedes. Fazendo bem o seu trabalho são tão importantes como os seus hóspedes. No segundo dia de formação os colaboradores são apresentados aos seus respectivos departamentos. Realizam-se exercícios para promover o espírito de equipa e unidade entre ambos, bem como para se conhecerem melhor. A visão de cada departamento é transmitida aos colaboradores respectivos. A melhor forma de transmitir conhecimento e aprender é ensinar-se a si mesmo. Para isso cada colaborador deve repensar nas suas actuações perante o cliente e verificar se tudo foi executado com qualidade e requinte para permanecer na sua memória. O COO pergunta ainda a cada departamento so que desejam ser dentro de um ano e as respostas são “Queremos ser os melhores!” Schulz ensina os passos que têm de seguir para atingir a excelência em cada um dos departamentos. Do terceiro ao sétimo dia as capacidades técnicas são devidamente ministradas para os trabalhadores fazerem o seu serviço com excelente qualidade. Os orientadores reúnem-se todos os dias mais cedo para verificar que tudo corre como programado e resolver problemas que tenham ocorrido. São calendarizadas as provas dos uniformes e os respectivos acessórios para todo o pessoal, sessões para cuidar da sua aparência física são realizadas e os funcionários recebem os procedimentos base diários. O presidente e os cargos executivos. São ainda apresentados procedimentos especiais para situações delicadas com hóspedes, onde lhes é informado que devem fazer uso da sua autoridade para promover uma solução adequada a um problema do cliente. O Ritz-Carlton segue à risca uma excelente política de recursos humanos que visa a entrega de um serviço orientado para o cliente: - Contratação das pessoas certas,

- Dada a grande afluência de candidaturas é feita a analogia da dificuldade de entrar no Rits à Harvard Business School, onde se compete pelos melhores, entra pelas suas competências no serviço, tendo o empregador/escola uma excelente reputação;

- Desenvolve os seus colaboradores. - Formação nas vertentes técnicas e valorização de cada um como pessoa, promovendo o espírito de equipa e auto motivação para dar sempre o seu melhor;

- Proporciona o Sistema de Gestão da Qualidade Total - Incutem a melhoria contínua e providenciam formas de encontrar e eliminar erros e falhas;

- Mantém os melhores empregados - Tendo baixas taxas de rotatividade, integra os empregados na visão da empresa, trata-os como clientes e recompensa-os pela sua performance com estadias em outros RITZ, se a sua performance for a melhor.



3. Imagine-se no papel do McBride. Concordaria em estender o "7 Day Countdown"? Este processo de formação e valorização dos recursos humanos em apenas 7 dias tem já intrínseco que os trabalhadores vão ter de evoluir e aumentar a sua produtividade e rapidez ao longo do tempo. Os Hotéis têm normalmente taxas de ocupação de 50%, aquando da sua abertura, tendo um número de empregados que lhes permite operar a uma taxa de 80%. Assim, o rácio de empregados/hóspedes é maior e estes não são obrigados a trabalhar tão depressa. “Depressa e bem há pouco quem!” Eles têm de fazer as tarefas com a máxima qualidade e estarem plenamente conscientes de que deram o seu melhor na tarefa que desempenharam. Com o passar do tempo eles adquirem velocidade na realização das tarefas, pois não há melhor forma de aprender que fazendo e melhorando os pequenos erros efectuados. Na questão anterior mencionei que o Ritz Carlton segue à risca uma política de recursos humanos cujo objectivo é recrutar e formar colaboradores que sintam a mística do Hotel e cuja missão é preencher os desejos e necessidades dos seus clientes, mesmo aqueles que não são expressados. Deslumbrar os clientes e estabelecer uma relação próxima consegue-se com pequeninos mimos que se aprendem durante os “7 Day Countdown”. O processo de melhoria contínua está sempre presente nas atitudes dos colaboradores e para isso muito contribui o feedback dos clientes e o controlo de qualidade efectuado de através de diversos inquéritos e até mesmo através de clientes mistério. O Ritz é uma cadeia com muita experiência no ramo da hotelaria e tem sabido melhorar o seu processo de formação ao longo dos anos, implementando benefícios quer na fase de recrutamento quer na autoridade e liberdade que dá aos empregados. O Ritz criou uma estratégia de Recursos Humanos baseada em quatro etapas para mostrar o seu compromisso com a "selecção, formação, reconhecimento e desenvolvimento” dos seus colaboradores. Recorre a serviços externos para a contratação de pessoal a uma empresa chamada Talent Plus que realiza entrevistas de 60 minutos pelo telefone onde consegue perceber se os candidatos poderão ou não ser compatíveis com a cultura e mística do Hotel. Os seus processos foram estudados e comprovada a sua eficácia e eficiência. Assim sendo, caso a estratégia existente seja implementada com sucesso, não vejo razões para aumentar o processo de formação de Ladies and Gentleman para além dos 7 dias. Aumentar este período vai custar mais dinheiro à empresa, tempo e esforço e pode ser que o resultado seja muito semelhante. Assim, não vejo maiores valias na extensão do prazo para melhor formar os empregados nem para minimizar a percentagem de clientes insatisfeitos. A informação de que existem 92 % de clientes satisfeitos, sendo 3% dos insatisfeitos impossíveis de melhorar, restam 5 % de insatisfeitos que, a meu ver, têm de ser superados com melhorias contínuas diárias como já está incutido nas 20 regras básicas do Hotel. Há ainda o “Daily Lineup” que consiste em 15 minutos de reunião onde estão os empregados de cada departamento, todas as manhãs. São 5 minutos para saber e discutir o que se passa a nível corporativo, 5 minutos a falar sobre os futuros eventos do Hotel e dos convidados que irão receber e finalmente mais 5 minutos a rever umas das 20 regras básicas de ouro. Com esta reunião é mantido o sentido de serviço e o propósito do seu trabalho aumentando a auto motivação e propósito do seu trabalho cujo lema é “São Damas e Cavalheiros a prestar um serviço a Damas e Cavalheiros!”



4. Existem alguns factores que possam levar o McBride a recomendar uma mudança mais profunda e estrutural?

Existem factores que podem fazer mudar o McBride de opinião. Vamos imaginar que o conceito em que o Ritz se insere deixava de “estar na moda” numa determinada região do Mundo entre os clientes alvo considerados na questão 1!... Sabemos que a velocidade com que as tendências se desenvolvem e as modas são alteradas é cada vez mais rápida. Temos de estar atentos aos sinais exteriores e não olhar apenas para o nosso sector de actividade. O mesmo pode acontecer na indústria hoteleira e o processo de abertura ter de ser completamente revisto e reestruturado. Um factor que poderia afectar McBride seria a aposta conjunta com a Millenium Partners em mercados distintos da hotelaria de luxo em que estão inseridos, como o caso das residências. Podem existir alguns factores que influenciam a introdução de uma postura de ruptura com o modelo anterior: 1 - A solução de avanço para uma parceria com a Millenium Partners para residências de luxo, alterando assim a tipologia de serviço fornecida. 2 - Abertura do espaço multiusos a pessoas que recorrem a serviços esporádicos, para além dos colaboradores e clientes habituais., como o caso da restauração e SPA. (…) No meu poto de vista, o conceito utilizado desde a formação até à gestão de todo o processo de recursos humanos e enquadramento do hotel numa determinada cultura de uma região assenta como uma luva no Ritz Carlton. Creio que a formação dos 7 Days Count Down se adequa na perfeição para um serviço de luxo num hotel de requinte. Não só a formação, mas todo o processo dos RH fazem com que o Ritz tenha o sucesso que tem. A meu ver não devem alterar profundamente nem o processo, nem a metodologia de formação. Aquilo a que devem estar atentos é às tendências de mercado em cada uma das regiões onde os 73 hotéis estão instalados e perceber o que cliente quer. Um dos grandes desafios da pesquisa em Marketing é perceber o que o cliente quer, mesmo antes de ele próprio se aperceber disso. Pequenas alterações podem ser sempre feitas ao longo da evolução dos tempos. A forma como são dadas as formações pode ser alterada. Quem sabe se no futuro não teremos as empregadas a receber as suas instruções num IPad como oferta de valorização do seu serviço? Sabemos que os melhores empregados recebem estadia gratuita num Ritz do mundo com passagem aérea para até ao destino e ainda uma quantia de 500 USD. Isso é fantástico! Os colaboradores da empresa são muito valorizados pois é neles que reside a maior valia e a diferenciação perante outros tipos de alojamento, como o caso do Four Seasons. Dada a perfeita e estreita ligação entre os colaboradores e os clientes do Ritz, são visíveis as possibilidades de que os próprios trabalhadores recolham o feedback das necessidades e desejos dos clientes para se perceber que o rumo e estratégias da empresa estão direccionados no bom caminho.



5. Caso decidisse optar por uma maior disrupção e inovação, quais as formas alternativas de teste do novo modelo? E quais os riscos?

Caso houvesse necessidade de romper com o modelo actual de formação dos empregados “The Seven Days CountDown” teria de alterar também o todo o processo de recursos humanos desde o recrutamento. A filosofia do Hotel tem de estar devidamente sintonizada com os empregados. Os valores transmitidos e vivenciados no serviço diário prestado aos clientes tem de ser consistente com o alinhamento estratégico do Hotel. Evoluir a gestão de RH surge assim da necessidade do maior conhecimento do ambiente interno e externo da organização provocada pela disrupção efectuada, com a finalidade de implementar uma mudança estratégica global, optimizando a qualidade dos serviços oferecidos pelo Hotel ao seu público-alvo (direcção do hotel e colaboradores) e externo (hóspedes, alta sociedade). O maior objectivo passa a ser a busca do comprometimento com a empresa em todos os níveis, integrando os seus profissionais no processo de mudança, conscientizando-os da importância do seu papel, incentivando a criatividade e a autonomia, deixando-os "fazer diferente", já que, somente eles possuem o dom de pensar, criar e inovar para melhor satisfazer os hóspedes com as necessidades que eles próprios sentem no momento. Com pessoas motivadas, conscientes, envolvidas e com autoridade para efectuar uma mudança em consciência é possível vencer os desafios da competitividade. Qualquer que seja a organização e seus objectivos, à medida que se torna maior, a complexidade das suas situações em efectuar mudanças aumenta, requerendo novas iniciativas que vão além da gestão técnica de recrutar, seleccionar, treinar e desenvolver, remunerar, planear as carreiras, avaliar o desempenho, tratar das relações sindicais, sociais e da burocracia legal. Todo processo de mudança gera medo, rejeição e ansiedade. Isto é natural e previsível. A resistência ao novo é um processo emocional e envolve sentimentos relacionados à nova realidade, um receio da perda do controle, do poder e da segurança. Podemos descrever as formas como se poderia testar a eficácia das alterações de um novo modelo, não compreendendo o alcance das “alternativas”. Para testas as implementação de um novo sistema de recursos humanos teria de recorrer a inquéritos quer a clientes quer aos colaboradores. O inquérito aos colaboradores serve para recolher informação sobre a situação actual da organização, reconhecer a necessidade de orientação dos trabalhadores para os novos objectivos pré-definidos e optimizar o desempenho dos serviços do Hotel. As pessoas têm de ser valorizadas e respeitadas para darem 100% no contributo das suas funções. A monitorização das atitudes dos colaboradores permite gerar informação útil para a tomada de decisão por parte da gestão. Os planos de acção decorrentes dos estudos, podem articular a estratégia, ser catalisadores para a mudança, moldar comportamentos, focalizar a acção e proceder a um alinhamento de atitudes que possibilitam levar o Hotel no rumo da disrupção e inovação pretendidas. O foco no cliente permite que uma organização alcance excelência no nível de satisfação, sendo que muitas organizações que possuem sucesso mundial, adoptaram esta estratégia (KOTLER, 1998). Os clientes nos tempos actuais estão cada vez mais exigentes e confusos diante das diversas alternativas que lhe são oferecidas. Para tal é necessário saber se as alterações efectuadas a nível de serviços vão de encontro às suas exigências. Podemos efectuar inquéritos presenciais, on-line, telefonicamente e até recorrer a feedback com medidas correctiva futuras possibilitando um entrosamento entre o cliente e o Ritz, típico da sua actual cultura. Os riscos que se correm são que as alterações propostas não se revejam em resultados numéricos de satisfação do cliente nem de retorno para o accionista, acabando por diminuir o retorno do investimento em mudança e trazendo prejuízos para o negócio. A própria insatisfação dos colaboradores é um risco que se corre com a disrupção de metodologias enraizadas ao longo de vários anos. É necessário apresentar justificações muito fortes que sejam facilmente perceptíveis pelos colaboradores para que eles entrem num novo espírito e atinjam os objectivos propostos pelos directores executivos. Bibliografia:



Ritz-Carlton Hotel Co., Case HBS by Sandra J. Sucher, Stacy McManus Rev date: July 11 2002. Prod. #: 602-S04 http://corporate.ritzcarlton.com/en/LeadershipCenter Slides das aulas do MBA da EGP-UPBS Marketing de Serviços, Ana Paula Marques NOVO PERFIL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS: CONSULTORIA INTERNA Dante Girardi COMO MEDIR A EFICÁCIA DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO FGV – Fundação Getúlio Vargas A COMPETITIVIDADE POR MEIO DA VALORIZAÇÃO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE CEFETAM

Documents

Mkt Serviços_Eduardo