MM - Maintenance&Facility Management n. 4 2008

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Anno 2 Numero 4 Luglio Agosto 2008

Imprese ed esigenze immobiliari

Legislazione e Manutenzione:un contributo dal Ministerodell’Ambiente Olandese

Biomasse e valorizzazione energetica

Formazione: corsi CNIMper il secondo semestre 2008

ISO 14001 e D.lgs. 231/2001:opportunità dei modelli organizzativi

CEN, CNIM, UNI organizzano MM2009 Quarta edizione della ConferenzaInternazionale sulla Gestionedella Manutenzionee sul Facility Management

in evidenza

ISSN: 1971-1735

Il mercato italianodel Facility Management

soci del CNIM

AEM CALORE & SERVIZI GEOCONSULT

ANAS GROMA

APISOISERVICE INARCASSA

ASSISTAL INGEST FACILITY

AIPnD - Associazione Italiana Provenon Distruttive MANUTENCOOP

AZIENDA USL 2 di LUCCA MAPEI

AZIENDA USL 3 di PISTOIA NUOVO PIGNONE - GE ENERGY OIL & GAS

CEI - Comitato Elettrotecnico Italiano PIRELLI Real Estate

COGNE ACCIAI SPECIALI RFI - RETE FERROVIARIA ITALIANA

CONFARTIGIANATO IMPIANTI ROMEO GESTIONI

COMUNE di MODENA SAMI

CONSIGLIO NAZIONALE dei GEOMETRI SIRAM - gruppo DALKIA

DIETSMANN SI.MA.V.

EDISON UNI - ENTE NAZIONALEITALIANO DI UNIFICAZIONE

EFFECI UNION KEY

ENI - Divisione AGIP UNIONE NAZIONALEAMMINISTRATORI IMMOBILI

EURODEPURATORI SAPIENZA UNIVERSITÀ DI ROMA

FONDAZIONE E.N.P.A.M. VITROCISET

editorialedi Maria Rosaria Boni - Sapienza Università di Roma

primo pianoMM2009 is coming

dal CNIMFormazione: offerta formativa CNIM secondo semestre 2008

tecnicaISO14001 e D.lgs. 231: opportunità nell’applicazionedei modelli organizzativi ai reati ambientaliRoberta Sartore - NETAMBIENTE.IT srl

Acquistare servizi di facility management:opportunità e rischi nel mercato italianoRoberto Cigolini - Politecnico di Milano, Fabiana Pala - IFMA Italia

ricerca Valorizzazione Energetica delle Biomasse Maria Rosaria Boni, Laura Virdis - Sapienza Università di Roma

Le esigenze immobiliari delle imprese:un confronto tra PMI e multinazionali Andrea Ciaramella - Politecnico di Milano

international Integral Advice on Maintenance, Fire, Energy, InstallationLegislation / Nota Integrale sulla Legislazione riguardantela Manutenzione, il Rischio Incendi, l’energia e gli ImpiantiHans Drooger - Ministero dell’Ambiente, Olanda

News

sommario

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Maintenance and Facility Management m m

Maintenance and Facility Management

m mAnno 2 Numero 4 Luglio Agosto 2008

Direttore responsabileLorenzo FEDELE

Comitato ScientificoPaolo MORELLIPresidente Comitato Certificazione e Orientamento Culturale del CNIMMaria Rosaria BONISapienza Università di RomaAngelo CARRINOANASRoberto CIGOLINIPolitecnico di MilanoDuccio GHIDETTIISPESLOnorato HONORATISapienza Università di RomaEnnio LAZZAROMinistero della DifesaCarlo MESSINACONSELMichela POLAATECAPGiuseppe RUBRICHIAMAMaria Teresa RUFFOCONFAPIBruno VENDITTIConfartigianato

Responsabile di RedazioneSerena LICCARDI

Redazione TecnicaMassimo CONCETTI, Roberto CUCCIOLETTA

Direzione e RedazioneCNIM - Comitato Nazionale Italiano per la ManutenzioneVia Barberini, 68 - 00187 RomaTel. 06 4745340 / 42010534 - Fax 06 4745512E-mail: [email protected] - http://www.cnim.it

Impaginazione e stampaEUROLIT, Roma - Tel. 06 2015137 - Fax 06 2005251E-mail: [email protected]

Hanno contribuito per questo numeroMaria Rosaria BONI, Andrea CIARAMELLA,Roberto CIGOLINI, Hans DROOGER, Fabiana PALA,Roberta SARTORE, Laura VIRDIS

Autorizzazione del Tribunale di Roma n. 5/2007 del 19.01.2007.La raccolta dei dati personali dei destinatari della rivista è effettuata nel rispettodelle vigenti leggi sulla privacy (Dlg. 196/2003) ed è finalizzata all’invio dellapubblicazione e ad eventuali comunicazioni ad essa collegate.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CNIM

Consiglio DirettivoAurelio MISITICamera dei Deputati, Sapienza Università di Roma, Presidente Onorario del CNIM

Marcello MAUROPresidente del Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici,Presidente Onorario del CNIM

Francesco Paolo BRANCASapienza Università di Roma, Presidente del CNIM

Piero TORRETTAPresidente UNI

Ugo Nicola TRAMUTOLIPresidente CEI, Vice Presidente del CNIM

Adriano BIRAGHIVice Presidente del CNIM

Francesco PITTONIVice Presidente del CNIM

Alfonso FERRAIOLIRappresentante Ministero per lo Sviluppo Economico

Giuseppe NARDONIRappresentante Ministero dell’Università e della Ricerca

Gian Piero PAVIRANIRappresentante RFI

Enrico COMELLINIRappresentante CEI

Elio BIANCHI Direttore Gestionale e Rappresentante UNI

Vitaliano FIORILLORappresentante Soci Ordinari

Lorenzo FEDELESapienza Università di Roma, Segretario Generale del CNIM

Il Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione èun ente senza fini di lucro costituito nel 1990, sotto l’altoPatrocinio del Ministero dell’Industria, del Com-mercio e dell’Artigianato, per promuovere la diffusionedella cultura della Manutenzione.

Il CNIM considera una corretta e ben pianificata Manu-tenzione un elemento essenziale per migliorare la pro-duttività e la competitività delle imprese. la qualità di vitae la sicurezza delle persone, la salvaguardia dell’am-biente e l’uso razionale dell’energia.

Il CNIM è stato individuato nel 1999 (DM 16/12/99)come il soggetto che meglio può occuparsi di coordi-nare l’elaborazione di studi e ricerche nel campo dellaManutenzione.

lLe politiche ambientali mondiali ed in particolare dell’U-nione Europea sono ormai da tempo orientate al migliora-mento delle performance ambientali dei sistemi(attrezzature, infrastrutture, opere civili, prodotti, servizi,etc.). Il presupposto di base è integrare gli aspetti ambien-tali in ogni fase del ciclo di vita di un sistema, puntando aridurre gli impatti soprattutto nella fase di progettazione. Atale riguardo appare significativo richiamare quanto defi-nito dal punto di vista legislativo a livello europeo dalla Di-rettiva 2005/32/CE nota anche come “direttivaeco-design” o Energy Using Products (EuP) sui “prodottiche consumano energia”. La direttiva evidenzia l’impor-tanza della fase progettuale del prodotto in cui si determi-nano il destino che esso avrà nell’ambiente ed il suopotenziale inquinamento; ciò richiede che le aziende inte-ressate svolgano attività di progettazione ecologica (eco-design), ovvero sviluppino prodotti attraverso l’applicazionedi criteri orientati alla riduzione degli impatti ambientali. La progettazione ecologica, quale impostazione preven-tiva finalizzata all’ottimizzazione delle prestazioni ambien-tali, mantenendo inalterate le qualità d’uso, dunquepresenta nuove ed effettive opportunità per ogni elementodella filiera, dal fabbricante al consumatore; in particolare,essa consente di valutare e ridurre gli impatti ambientalinella fase di progettazione dei sistemi che, come risultato,presentano una buona qualità almeno quanto quella deisistemi classici e garantiscono migliori prestazioni am-bientali. L’eco-progettazione utilizza un approccio integrato, nellarelazione tra i sistemi e l’ambiente, su tre livelli:-- Valuta l’impatto ambientale non solo nella fase di rea-

lizzazione, di utilizzo o quando è diventato obsoleto, maper tutto l’intero ciclo di vita. Inoltre sono inclusi l’e-strazione e il trasporto delle risorse necessarie a rea-lizzare il sistema, i processi di realizzazione, l’utilizzo ela manutenzione, nonché la dismissione e il trattamentodei rifiuti prodotti.

-- Considera il sistema come un insieme di elementi instretto rapporto fra loro, destinati a determinati scopi efinalità. Devono essere valutati tutti gli elementi che ser-

vono ad un sistema qualunque esso sia per svilupparele sue funzioni (consumi, imballaggi, reti energetiche,ecc.).

-- Utilizza un approccio multicriterio nella valutazione deidifferenti impatti ambientali che possono essere ge-nerati dal sistema lungo il suo ciclo di vita in modo daevitare lo scambio tra le diverse categorie di impatto(ad esempio riduzione delle risorse, effetto serra, tos-sicità ecc.).

Pertanto, l’approccio corretto può essere quello del LifeCycle Thinking, caratterizzato dal prendere in esame tuttele fasi del ciclo di vita del sistema, in un’ottica “dalla cullaalla tomba” e di integrare questa visione nella fase di pro-gettazione. Un approccio di eco-progettazione, definita a li-vello internazionale con Life Cycle Design, si basasull’integrazione della progettazione classica con l’Analisidel Ciclo di Vita (LCA, Life Cycle Assessment), che è unmetodo oggettivo di valutazione e quantificazione dei ca-richi energetici ed ambientali e degli impatti potenziali as-sociati ai sistemi lungo l’intero ciclo di vita. L’applicazionedell’eco-progettazione può giovare al tempo stesso sia alleaziende che a tutte le parti interessate al sistema ed inparticolare alla collettività, perché risponde all’interessecomune di ottenere sistemi più efficienti con un minoreimpatto ambientale, con i seguenti vantaggi:

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editoriale

Maria Rosaria Boni

MariaRosariaBoniSapienzaUniversitàdi Roma

-- utilizzo razionale delle materie prime, recupero e riuti-lizzo dei materiali e delle acque reflue, con una ridu-zione dei costi;

-- sistemi più sicuri e duraturi, che richiederanno minori ri-sorse per funzionare;

-- incremento delle disponibilità future di risorse per altrisistemi e prevenzione di eventuali danni ambientali, conun risparmio sui costi.

Quanto sopra esposto in modo generale per i “sistemi”, ap-pare particolarmente rilevante quando si parla dei sistemi“Opere civili”, i quali sono caratterizzati per diverse ragionida una “aspettativa di vita” di gran lunga superiore a quellarichiesta per altri sistemi e, inoltre, condizionano in modosignificativo l’impatto ambientale. L’esperienza millenarianel settore delle costruzioni civili e le opere che la storia ciha consegnato “quasi integre” dal punto di vista strutturale,insegnano che se si opera in modo corretto nella definizionedello schema strutturale e dei particolari costruttivi, nellascelta dei materiali, nel proporzionamento delle materieprime, nella loro messa in opera ed in particolare nella ma-nutenzione della struttura stessa durante la sua vita di ser-vizio, l’opera può rispondere all’aspettativa di vita richiesta.A tale proposito è significativo riportare come esempio ilcaso del cemento armato (c.a.) oggi sempre più utilizzato

nella realizzazione delle opere, rispetto al quale una eco-progettazione può consentire la riduzione dei fenomeni dicorrosione ed aumentare di molto la durabilità e limitareconseguentemente il costo di gestione delle strutture in c.a. Risulta evidente, pertanto, che la progettazione di un’operache tiene conto degli aspetti ambientali possa apparente-mente determinare un impegno maggiore di risorse nellafase di progettazione e realizzazione, con conseguente mag-giorazione dei costi di realizzazione; dall’altro lato è neces-sario però sottolineare i benefici, anche in termini economici,che si hanno dal punto di vista del sistema ambiente, dellagestione e anche dal punto di vista della sicurezza, che sipossono riscontrare per il resto della vita dell’opera. A tal proposito, è utile richiamare i risultati di una ricercacommissionata dall’allora Ministero dell’Industria al CNIMnel 1999 relativa alle opportunità di sviluppo ed occupa-zione nelle attività di Gestione e Manutenzione di Opere eImpianti. Tale ricerca ha confermato questo settore di at-tività come potenziale bacino di crescita occupazionale eper il quale è richiesta la necessità di interventi formativia vari livelli come Corsi di Laurea e Master specifici, inmodo da trasferire una idonea cultura di prevenzione perla salvaguardia ambientale agli operatori e agli addetti delsettore. ��

editoriale


Accordo Quadro CNIM - CEI

È del 22 luglio l’accordo quadro siglato con il Comitato Elettrotecnico Italiano (CEI) che ha fra i punti fondamentali: - l’elaborazione e l’aggiornamento di norme e guide tecniche che siano di rilevante interesse per i settori d’attività nei

quali l’artigianato e le piccole imprese risultano maggiormente attive e rappresentative;- la promozione e la realizzazione di progetti, studi, pubblicazioni, guide e manuali;- la progettazione e l’erogazione di attività formative, informative, seminariali e convegnistiche.

Protocollo di Intesa CNIM - ANPO - ANMDO

Il 30 luglio il CNIM ha siglato un Protocollo di Intesa con ANPO (Associazione Nazionale Primari Ospedalieri) e ANMDO(Associazione Nazionale Medici Direzioni Ospedaliere). Lo scopo principale dell’accordo riguarda: - la promozione e la diffusione della cultura e dell’esperienza relativamente ai temi della qualità, della certificazione e

della manutenzione, attraverso l’elaborazione di documenti tecnico-scientifici e la loro pubblicazione nelle riviste disettore;

- la progettazione e l’effettuazione di attività informative, seminariali e convegnistiche integrando risorse e obiettivi spe-cifici e utilizzando le competenze, le strutture e i sistemi di comunicazione delle rispettive organizzazioni.

ultim’ora

lLa Conferenza Internazionale sulla Ge-stione della Manutenzione e sul FacilityManagement giunge, ad aprile 2009, alquarto appuntamento. La Manutenzione, attività tecnica com-plessa e disciplina sofisticata, è indispen-sabile ai fini dello sviluppo del mondo -oramai prevalentemente costruito - e per la ge-stione in qualità e sicurezza di tutte le apparecchiatureed infrastrutture di cui ci serviamo.Al contempo, prosegue la diffusione delle tecniche di Faci-lity Management, anche grazie alla tendenza al ricorso a for-mule contrattuali innovative del tipo “a risultato”, seppure informe ancora non del tutto omogenee e con talune difficoltàdal punto di vista imprenditoriale ed organizzativo.Inoltre, sussiste ancora la mancata considerazione a livelloufficiale di un comparto economico unico per la Manuten-zione, ad esempio dal punto di vista della contrattualisticacommerciale e del lavoro, dal punto di vista della legisla-zione e della formazione universitaria.Anche a livello tecnico-progettuale, si accusa spesso un ri-tardo nella diffusione delle metodologie di progettazione,che comporta difficoltà ad attuare, in modo esaustivo e pie-namente soddisfacente, i processi di manutenzione.A fronte di queste debolezze, si deve comunque rilevareche il bilancio di questi ultimi tre anni riguardo tali settori diattività e discipline, è comunque sostanzialmente positivo,sia sul piano economico che occupazionale, anche in virtùdi iniziative che promuovono un assetto nuovo e più pro-duttivo della manutenzione.Tra queste iniziative, anche la Conferenza InternazionaleMM è stata unanimemente riconosciuta come efficacestrumento di sensibilizzazione e diffusione della cultura ma-nutentiva e dei processi tecnici ad essa correlati. Ha inol-

tre contribuito a mettere in luce l’aspettoingegneristico della manutenzione chedeve essere intesa non come attività im-provvisata o da effettuarsi a guasto avve-nuto per “evitare il peggio”, quanto comedisciplina dal forte contenuto tecnico cheva progettata e gestita con estrema pre-

cisione e competenza.

Sessioni A) Sessioni Tecniche:

-- Manutenzione dei sistemi industriali -- Facility management, outsourcing, contrattualistica -- Manutenzione del costruito e del patrimonio artistico-

architettonico Nelle sessioni tecniche vengono inclusi articoli e comuni-cazioni che riferiscono di studi modellistici, sperimentali,organizzativi ecc. caratterizzati da un significativo livello diinnovazione rispetto alla letteratura internazionale di set-tore.

B) Sessioni Speciali:-- Manutenzione in Sanità fra tecnologia e responsabilità -- Eco progettazione e gestione delle opere civili

Nelle sessioni speciali i lavori presentati focalizzano unospecifico argomento e illustrano soluzioni innovative op-pure best practice a livello internazionale descrivendone ivantaggi attesi. I lavori proposti dagli autori e scelti per l’in-serimento in queste sessioni saranno affiancati da altrepresentazioni ad invito.

C) Sessioni Workshop:Nelle sessioni workshop vengono incluse le relazioni chepresentano come una specifica impresa ha implementato

primo piano


MM2009 - Conferenza Internazionalesulla Gestione della Manutenzionee sul Facility ManagementQuarta edizione

una soluzione (tecnologica o organizzativa), illustrando dif-ficoltà e vantaggi di implementazione. In queste sessioni si ha anche l’occasione per presentarel’azienda nel suo complesso, i prodotti e/o i servizi dellastessa, oltre allo specifico problema indirizzato. Le sessioni workshop sono, quindi, organizzate in modoche - dopo la presentazione del relatore - vi sia adeguatospazio per il necessario approfondimento da parte del pub-blico.

Presentazione LavoriGli autori possono inviare una breve sintesi (abstract) del la-voro che intendono presentare. Gli autori italiani dovranno inviare l’abstract sia in italianoche in inglese. I contributi che saranno giudicati meritevoli, verranno inse-riti nel programma e pubblicati nel volume degli Atti.Tutti gli articoli (anche quelli degli autori italiani) verrannopubblicati in un unico volume degli Atti della Conferenza inlingua inglese. Tuttavia, gli autori italiani possono - se lo desiderano - in-viare anche l’articolo in lingua italiana che verrà pubbli-cato (senza alcun costo aggiuntivo) nella rivista tecnicadel CNIM “MM - Maintenance and Facility Manage-ment” che verrà distribuita a tutti i partecipanti a MM2009.

Scadenze Invio abstract: 27 ottobre 2008 Notifica di accettazione: 7 novembre 2008 Invio del lavoro completo in lingua inglese per la pubblica-zione negli Atti: 19 gennaio 2009 Invio del lavoro completo in lingua italiana per la pubblica-zione nella Rivista: 26 gennaio 2009

Premio per il Migliore Articolo PresentatoIl Comitato di Programma valuterà il migliore articolo per-venuto e presentato da una Azienda e/o da una Università.La menzione e la premiazione avverranno durante la Ses-sione di Chiusura. ��

Tutte le informazioni sul programma e sulle modalità diadesione a MM2009 sono disponibili nel sito internetcostantemente aggiornato: www.mmconference.eu

primo piano


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Sessione di apertura

Partecipanti

Relatori

Cena dichiusura

Partecipanti

Pranzo di lavoro

M1. Progettare e Gestire la Sicurezza *Obiettivi formativi: pianificazione e miglioramento della sicurezza. Ispezione del sistema tecnicoe analisi dei rischi per la formazione di un giudizio di rischio “credibile”. Vengono inoltre trattatii fenomeni rischiosi più frequenti e il tema del fattore umano e dell’organizzazione della sicurezza(standard OHSAS), utile nell’ottica della gestione della sicurezza.

CNIM e Sapienza Università di Roma

Numero ore: 24

Sede: CNIM e Sapienza Universitàdi Roma

Date: 24, 25, 26 settembreOrari: 9.00 - 13.00 e 14.00 - 18.00

M2. La Valutazione di Impatto Ambientale *Il corso ha l’obiettivo di rendere possibile l’acquisizione delle tecniche per la redazione e l’in-terpretazione di una Valutazione di Impatto Ambientale.


Numero ore: 24


Date: 13, 14, 15 ottobreOrari: 9.00 - 13.00 e 14.00 - 18.00

dal CNIM


Formazione: offerta formativa CNIMsecondo semestre 2008

Calendario Formazione - Secondo Semestre 2008

Corso Info

M3. Sicurezza, Gestione e Manutenzione degli Impianti Elettrici *Il corso promuove la qualificazione a persona esperta PES, capace di analizzare i rischi e glischemi di impianto, sia per strutturarne l’installazione che controllarne la gestione, e di definiree/o selezionare la procedura da attuare.Per i responsabili del servizio prevenzione e protezione il corso fornisce specifiche competenzerelative alla prevenzione e protezione dei rischi di natura elettrica. Fornisce infine una informa-zione-formazione sulle attuali tecniche per definire le procedure di esercizio per gli impianti elet-trici e sulla loro evoluzione in atto. L’intento della metodologia proposta è quella di fornire unapproccio matematico-analitico alle procedure e stimolare e facilitare l’apprendimento e la pro-gettazione, rendendone possibile una implementazione su software.


Numero ore: 24


Date: 27, 28, 29 ottobreOrari: 9.00 - 13.00 e 14.00 - 18.00

M4. Gestione e Manutenzione delle Opere Civili *Obiettivi formativi: la individuazione e l’analisi dei fenomeni patologici che possono manifestarsinelle costruzioni civili durante la loro vita di servizio costituiscono la premessa per l’adozione degliinterventi atti a conservarne le capacità prestazionali.


Numero ore: 24


Date: 19, 20, 21 novembreOrari: 9.00 - 13.00 e 14.00 - 18.00

M5. Il Sistema Edificio-Impianto: dalla Climatizzazione alla Diagnosi Energetica *Il corso ha l’obiettivo di fornire le nozioni necessarie alla corretta progettazione, gestione e con-duzione degli impianti termomeccanici, anche al fine di permettere l’analisi del comportamentodei sistemi edificio-impianto. Vengono illustrati i criteri e le procedure per la diagnosi energeticadegli edifici, dall’analisi dell’involucro al funzionamento degli impianti di climatizzazione estiva edinvernale. Vengono fornite le competenze tecniche di base necessarie per la redazione del certi-ficato energetico e dell’attestato di qualificazione energetica così come indicato dal D.Lgs. 192/05e s.m.i., anche per gli aspetti di proposta degli interventi di risanamento e miglioramento.

* moduli professionalizzanti del master in “Ecoprogettazione e Gestione delle Opere Civili”


Numero ore: 24


Date: 1, 2, 3 dicembreOrari: 9.00 - 13.00 e 14.00 - 18.00

dal CNIM


Calendario Formazione - Secondo Semestre 2008

Corso Info

Ingegneria di Manutenzione **Il corso fornisce le conoscenze necessarie per l’avvio e lo sviluppo di progetti di manutenzionee di gestione della manutenzione di sistemi anche complessi. Approfondisce sia le tecniche peril calcolo di affidabilità di un sistema, sia quelle per effettuare l’analisi dei modi di guasto.

CNIM e UNI

Numero ore: 24

Sede: UNI RomaDate: 22, 23, 24 ottobre

Sede: UNI MilanoDate: 1, 2, 3 dicembre

Orari: 9.00 - 13.00 e 14.00 - 17.30

Contrattualistica di Manutenzione **Il corso approfondisce le conoscenze nell’ambito dei contratti e della disciplina degli appalti conriferimento alla normativa tecnica UNI per la contrattualistica di manutenzione. Approfondisce leconoscenze dell’outsourcing di manutenzione e del global service, dei contratti di gestione di ser-vizi plurimi nell’ambito del facility management.

CNIM e UNI

Numero ore: 16

Sede: UNI RomaDate: 17, 18 novembre

Sede: UNI MilanoDate: 16, 17 ottobre

Orari: 9.00 - 13.00 e 14.00 - 17.30

Sicurezza nella Manutenzione **Il corso approfondisce la conoscenza dei requisiti cogenti per la sicurezza - in base al D.Lgs.81/08 - durante lo svolgimento dei lavori di manutenzione e presenta le modalità di gestione dellasicurezza dei processi manutentivi anche dal punto di vista documentale (documento di analisidei rischi, piani di sicurezza, piani di emergenza, verbali di registrazione).

Qualità nella Manutenzione ** Il corso approfondisce la conoscenza e l’applicazione dei principi di gestione per la qualità nel-l’ambito dei processi di manutenzione e mira a migliorare le tecniche di analisi, pianificazione emonitoraggio dei processi di manutenzione, anche dal punto di vista documentale (manuale dimanutenzione, procedure gestionali per la manutenzione, istruzioni operative per la manuten-zione, registrazioni).

CNIM e UNI

Numero ore: 8

Sede: UNI RomaDate: 12 dicembre

Sede: UNI MilanoDate: 28 novembre

Sede AQM Provaglio D’Iseo (BS)Date: 22 ottobre

Orari: 9.00 - 13.00 e 14.00 - 17.30

Abilitazione del personale di manutenzione di ascensori e montacarichi (D.P.R. 162/99)Il corso è finalizzato alla preparazione per il superamento della prova teorico-pratica per il rila-scio del certificato di abilitazione del personale di manutenzione di impianti ascensore e mon-tacarichi.

Numero ore: 24

Sede: CNIM

Date: 6, 13, 23, 30 ottobre6, 13, 20, 27 novembre

Orari: 16.00 - 19.00

Ascensori: Manovra a mano. Istruzioni per effettuare la manovra di emergenza (art. 15del D.P.R. 162/99)Il corso è finalizzato alla istruzione del personale di custodia per l’effettuazione della manovra diemergenza (manovra a mano) in caso di necessità.

Numero ore: 3

Sede: CNIMDate: 7 novembre

Orari: 15.00 - 18.00

** moduli del percorso formativo “Maintenance Expert”

CNIM e UNI

Numero ore: 16

Sede: UNI Roma Date: 17, 18 novembre

Sede: UNI MilanoDate: 16, 17 ottobre

Sede AQM Provaglio D’Iseo (BS)Date: 22, 23 settembre

Orari: 9.00 - 13.00 e 14.00 - 17.30

dal CNIM


Anno accademico 2008 - 2009da gennaio a dicembre 2009

CNIM e Facoltà di Ingegneria di Sapienza Università di Roma

Master Universitario di II livello inECOPROGETTAZIONE E GESTIONE DELLE OPERE CIVILI

www.master-manutenzione.it

Il Master in “Ecoprogettazione e Gestione delle Opere Civili” nasce dalla acquisita consapevolezza dell’impor-tanza socio-economica e culturale delle tematiche ambientali e manutentive-conservative. Esso rappresenta unarisposta concreta alla crescente esigenza di personale qualificato nel campo della Progettazione, Gestione e Ma-nutenzione, che si pone sia nella amministrazione pubblica che privata, di grandi patrimoni civili.Il programma di studi proposto è finalizzato a fornire conoscenze specialistiche necessarie per progettare, gestiree mantenere in modo efficace ed efficiente le opere civili e ad effettuare lo studio di impatto ambientale relativa-mente alle stesse attività.

Piano Didattico

Moduli di base -- Ingegneria dei sistemi -- Il contesto sociale, economico, ambientale e normativo

Moduli specialistici-- Lo sviluppo sostenibile-- Ecoprogettazione e gestione degli impianti (elettrici, termici etc)-- La valutazione di impatto ambientale*-- Il sistema edificio-impianto: dalla climatizzazione alla diagnosi energetica*-- Ecoprogettazione e gestione degli impianti di ingegneria sanitaria ambientale -- Gestione e manutenzione delle opere civili*

Moduli avanzati-- Ingegneria della manutenzione -- Gestione e manutenzione dei sistemi di trasporto -- La gestione e la manutenzione degli ospedali e delle apparecchiature diagnostiche -- Sicurezza, gestione e manutenzione degli impianti elettrici*-- La contrattualistica e la gestione economica e finanziaria (eco-incentivi, project financing, etc) -- La gestione e la manutenzione degli impianti per il trasporto verticale e orizzontale delle persone e delle cose -- La qualità e la sicurezza nella manutenzione -- Sistemi informativi -- La simulazione per la gestione e la manutenzione -- La simulazione dei fenomeni di inquinamento -- Progettare e gestire la sicurezza*

* moduli professionalizzanti

Il Master prevede inoltre una attività di tirocinio da svolgere presso una realtà del settore per un totale di 100 ore. Scadenza domanda di ammissione: 19 dicembre 2008

Informazioni dettagliate sui corsi presso la sezione Formazione e Convegni del sito internet del CNIM

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tecnica


ISO14001 e D.lgs. 231: opportunitànell’applicazione dei modelli

organizzativi ai reati ambientali

Roberta Sartore

EnvironmentalConsultant

NETAMBIENTE.IT srl

Crescono le certificazioni ambientali: l’Italia è il quartoPaese al mondo per numero di siti certificati ISO 14001,alle spalle di Giappone, Cina e Spagna e seconda solo aGermania e Spagna per Emas. Le aziende, pubbliche o private che siano, che voglionopuntare all’eccellenza soddisfacendo, al tempo stesso, allerichieste di consumatori sempre più attenti allo svilupposostenibile, devono misurarsi non solo con la qualità delprodotto - servizio, ma anche con l’impatto ambientale, ele richieste degli stakeholders. Integrare ambiente, oltre che sicurezza e salute e respon-sabilità sociale porta l’azienda ad una “Governance” di “Cor-porate Social Responsibility (CSR)”, ribadita anche in ambitolegislativo, sia dall’Unione Europea, sia dal Governo Italiano,(documento di CSR emesso dal Ministero del Lavoro) ed èprevista per il quarto quadrimestre del 2008 la pubblica-zione della norma ISO 26000 “linee guida in materia di re-sponsabilità sociale”, in accordo alle relative dichiarazioni econvenzioni delle Nazioni Unite e dell’International LabourOrganisation (ILO).Il Consiglio dei Ministri del 24 aprile 2007 ha approvato undisegno di legge recante “Disposizioni concernenti i delitticontro l’ambiente. Delega al Governo per il riordino, il coor-dinamento e l’integrazione della relativa disciplina”; in sin-tesi se ne riassumono i principi:1) l’Ambiente diventa un bene tutelato anche dai Codici2) il ddl è già in sintonia con la proposta della Commissione

Europea3) come per tutti i maggiori paesi europei anche per l’Ita-

lia i crimini ambientali verranno sanzionati dal Codicepenale

4) le sanzioni penali significano maggiore consapevolezzadell’impatto dei crimini e maggiore efficacia dissuasiva

5) i reati ambientali non sono più reati “inferiori”6) capacità di intervento anche su reati che coinvolgano

più Paesi

7) la nozione di Ambiente come bene da tutelare si estendeoltre che ad aria, acqua e sole anche a flora e fauna

8) si prevede il reato di disastro ambientale anche colposo.

231, Ambiente e la Corporate Social Responsibility(CSR)Adottare comportamenti socialmente responsabili può pro-durre effetti positivi in molti campi. -- le pratiche di CSR contribuiscono a creare in azienda un

ambiente migliore, più sicuro e motivante -- nei rapporti con i consumatori la CSR contribuisce a

rafforzare il “valore del marchio”, attraverso lo sviluppodi un rapporto stabile e duraturo con i clienti, basatosulla fiducia e sulla fedeltà alla marca

-- rafforzando la reputazione dell’impresa, la CSR riduce irischi di iniziative di boicottaggio da parte di organizza-zioni terze

-- comportamenti socialmente responsabili riducono il pro-filo di rischio dell’attività commerciale, favoriscono migliorirelazioni con le istituzioni finanziarie e portano ad ottenerepiù facilmente accesso alle fonti di finanziamento.

La realizzazione di un sistema CSR e l’ottenimento delleCertificazioni ambientali, rappresentano, naturalmente, unascelta volontaria per l’azienda, ma la Corporate Social Re-sponsibility comprende anche la responsabilità ammini-strativa delle aziende, introdotta in Italia tramite il DecretoLegislativo 231 del 2001. I reati per i quali l’Ente può essere chiamato a risponderesono soltanto quelli espressamente indicati dal legisla-tore, e riguardano i seguenti ambiti:-- reati nei rapporti con la pubblica amministrazione -- reati di falso nummario -- reati societari -- reati con finalità di terrorismo o di eversione dell’ordine

democratico


tecnica

-- reati contro la personalità individuale-- reati di abuso di mercato-- reati di omicidio colposo e lesioni colpose gravi o gra-

vissime, commessi con violazione delle norme antinfor-tunistiche e sulla tutela dell’igiene e della salute sullavoro

-- ricettazione, riciclaggio e impiego di denaro, beni o uti-lità di provenienza illecita

-- reati transnazionali.

In prospettiva i reati ambientali, con il disposto “231 am-biente”, saranno trattati in uno specifico articolo riguar-dante sanzioni pecuniarie ed interdittive in capo agli enti inrelazione alla commissione di taluno dei delitti previsti dalTitolo VI bis c.p. ossia:-- esclusivamente sanzioni pecuniarie per i delitti di:

inquinamento ambientale (art. 452-bis c.p.), danno am-bientale( art. 452-ter c.p.), alterazione del patrimonionaturale, della flora e della fauna (art. 452-quinquiesc.p.), traffico illecito di rifiuti (art. 452-septies, primo esecondo comma c.p.), traffico di materiale radioattivo onucleare (art. 452-octies, primo comma, c.p.)

-- sanzioni pecuniarie e sanzioni interdittive per i de-litti di: disastro ambientale (art. 452-quater c.p.); traf-fico illecito di rifiuti quando la condotta ha ad oggettorifiuti pericolosi o radioattivi o quando dal suddetto traf-fico ne derivi il pericolo concreto di una compromis-sione durevole o rilevante per l’ambiente o quando dalpredetto traffico ne derivi il pericolo concreto per la vitao l’incolumità delle persone (art. 452-septies, terzo,quarto e quinto comma, c.p.); traffico di materiale ra-dioattivo o nucleare quando da detto traffico ne derivi ilpericolo concreto di una compromissione durevole o ri-levante dell’ambiente o quando dal predetto fatto nederivi il pericolo concreto per la vita o l’incolumità dellepersone (art. 452-octies c.p. secondo e terzo commac.p.)

-- sanzione dell’interdizione definitiva dall’eserciziodell’attività se l’ente o una sua unità organizzativa ven-gono stabilmente utilizzati allo scopo unico o prevalentedi consentire o agevolare la commissione dei reati ditraffico illecito di rifiuti (art. 452-septies c.p.) e di traf-fico di materiale radioattivo o nucleare (art. 452-octiesc.p.).

L’art. 6 del Decreto 231 introduce una sorta di paracaduteper la responsabilità dell’azienda se si dimostra che:-- l’organo dirigente ha adottato ed efficacemente attuato

modelli di organizzazione e di gestione idonei a prevenirereati della specie di quello verificatosi

-- è stato affidato ad un organismo dell’azienda dotato diautonomi poteri di iniziativa e controllo (Organismo di Vi-gilanza) il compito di vigilare sul funzionamento e l’os-servanza dei modelli e di aggiornarli

-- gli autori del reato lo hanno commesso eludendo frau-dolentemente i modelli di organizzazione.

Il Decreto prevede volontariamente l’adozione del modello diorganizzazione, gestione e controllo; la mancata adozionenon è soggetta, perciò, ad alcuna sanzione, ma espone l’a-zienda a rischi relativi ai reati sopra menzionati: il modelloassume, quindi, una forte valenza di prevenzione, al pari deisistemi di certificazione volontari ISO 14001 ed EMAS.Peraltro si cita la Consob, che nell’ambito delle modificheal Regolamento dei mercati di Borsa Italiana Spa, attuatecon la delibera 15786 del 2007, ha disposto che le societàappartenenti al segmento del mercato azionario STAR fos-sero obbligate ad adottare il modello di organizzazione, ge-stione e controllo entro il 31 marzo 2008.

L’integrazione del modello 231 nei sistemi di ge-stione ambientaleTralasciando i reati societari, e limitando l’attenzione alcampo ambientale, tre sembrano essere i punti nodali delmodello 231 per il funzionamento di un corretto sistema diprevenzione:-- l’analisi preliminare per individuare i rischi penali dell’a-

zienda-- la conoscenza dettagliata della normativa vigente e pe-

riodici aggiornamenti-- la corretta gestione della documentazione incluse auto-

rizzazioni e certificazioni-- l’individuazione e la separazione delle competenze.

Utilizzando gli strumenti documentali e di processo previ-sti dalle certificazioni volontarie ISO14001/EMAS, l’aziendapuò gestire in maniera conforme anche le richieste delD.lgs 231 e perseguire l’ottenimento delle certificazioni se-condo il flusso di seguito riportato:

i. mappatura dei processi aziendali e analisi ambientaleiniziale includente l’identificazione degli aspetti am-bientali e la valutazione della loro significatività

ii. mappatura della struttura organizzativa, nomina di unrappresentante della direzione, istituzione di un Organodi Vigilanza per la 231

iii. emissione della politica aziendale e dei programmi diraggiungimento obiettivi

iv. addestramento/formazione personale con creazioneconsapevolezza sui rischi di generare impatti ambien-tali, incidenti, reati penali di tipo amministrativo.

v. emissione procedure di gestione e monitoraggio pro-cessi tra cui controllo degli aspetti ambientali signifi-cativi, gestione delle risorse finanziarie, sistemasanzionatorio interno, codice etico

vi. stesura e applicazione di procedure di controllo ope-rativo

vii. compilazione ed archiviazione delle registrazioni del si-stema di gestione ambientale

viii. audit interno di verifica applicazione del sistema e re-porting alla direzione ed altri organi

ix. certificazione/attestazione da parte di un ente terzo

La tabella 1 mostra, invece, come, rispetto ai requisiti ISO14001:2004, si possano inserire le richieste del D. lgs.231, evidenziando anche come lo stesso sia sorretto dallaruota del miglioramento di Deming - PDCA.

ConclusioniIl D.lgs. 231/2001 introdurrà a breve la responsabilità am-ministrativa per le aziende per i reati di carattere ambien-tale; il sistema che sarà introdotto dal decreto, in ogni caso,può essere gestito alla stregua di altri sistemi di gestioneambientale (es. EMAS, ISO 14001).

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tecnica


SPIRALE DEMING REQUISITO UNI EN ISO 14001 REQUISITO 231

PLAN 4.3.1 aspetti ambientali4.3.2 prescrizioni legali e altre

prescrizioni4.3.3 obiettivi, traguardi, programma

Individuazione degli aspetti critici per la prevenzione dei reatiamministrativi ed analisi dei rischi. Politica sull’etica degli affari individuazione di obiettivi eindicatori prestazionali

DO 4.4.1 Risorse, ruoli, responsabilità eautorità

4.4.2 Competenza, formazione econsapevolezza

4.4.3 Comunicazione4.4.4 Documentazione4.4.5 Controllo dei documenti4.4.6 Controllo operativo4.4.7 Preparazione e risposta alle

emergenze

Nomine dei membri dell’Organo di Vigilanza. Comunicazioneinterna ed esterna. Formazione e sensibilizzazione al rispetto dei dettami delCodice Etico e creazione delle competenze di gestione delsistema 231.Definizione delle modalità di archiviazione, identificazione,accesso e tempi di conservazione delle registrazioniamministrative.Gestione degli aspetti ambientali significativi e delleemergenze.

CHECK 4.5.1 sorveglianza e misurazioni4.5.2 valutazione del rispetto delle

prescrizioni4.5.3 Non conformità, azioni

correttive e azioni preventive4.5.4 controllo delle registrazioni4.5.5 audit interno

Messa a punto delle procedure di monitoraggio punti critici edelle procedure di conformità legislativa.Attività di auditing dell’Organo di Vigilanza (OdV),segnalazione/rilevazione delle non conformità rispetto alla 231all’Odv/da parte dell’Odv. Azioni correttive, preventive.

ACT 4.4.6 Riesame della direzione Riesame periodico del funzionamento del sistema 231

Tabella 1. Requisiti UNI EN ISO 14001 e requisiti D.lgs. 231

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Il Decreto legislativo 81 del 9 aprile 2008 in materia di tu-tela della salute e sicurezza sul lavoro prevede, all’art. 30,che il modello di organizzazione e di gestione idoneo adavere efficacia esimente della responsabilità amministrativadi cui al decreto legislativo n. 231, deve essere adottato edefficacemente attuato. Deve essere assicurato in questomodo un sistema aziendale per l’adempimento di tutti gliobblighi giuridici relativi e in sede di prima applicazione, imodelli di organizzazione aziendale definiti conformementealle Linee guida UNI-INAIL per un sistema di gestione dellasalute e sicurezza sul lavoro (SGSL), o al British StandardOHSAS 18001:2007 si presumono conformi ai requisiti ri-chiesti dal modello organizzativo. L’integrazione dei sistemi ambiente-qualità-sicurezza ap-porta benefici organizzativi, semplificando ad esempio lagestione documentale, e consente di sviluppare la logicadella gestione unificata dei processi.I modelli organizzativi stabiliti dal D.lgs. 231/2001 costitui-scono strumenti capaci non solo di evitare le pesanti san-zioni (risk analysis) previste dalla legge a carico delle società,

ma anche di migliorare la funzione di organizzazione-am-ministrazione-controllo nell’ambito della governance socie-taria, nonché l’immagine di efficienza, trasparenza ed eticacommerciale di una azienda virtuosa. ��

- Schema di disegno di legge recante «disposizioni con-cernenti i delitti contro l’ambiente». Delega al Governoper il riordino, il coordinamento e l’integrazione della re-lativa disciplina approvato il 24 aprile 2007.

- Decreto Legislativo 9 aprile 2008, n. 81 Attuazione del-l’articolo 1 della legge 3 agosto 2007, n. 123, in mate-ria di tutela della salute e della sicurezza nei luoghi dilavoro.

- UNI EN ISO 14001:2004 sistemi di gestione ambientale.

- Decreto Legislativo 8 giugno 2001, n. 231, “Disciplinadella responsabilità amministrativa delle persone giuri-diche, delle società e delle associazioni anche prive dipersonalità giuridica, a norma dell’articolo 11 della legge29 settembre 2000, n. 300.

- Progetto CSR-SC - Ministero del Welfare - Dicembre2002.

bibl

iogr

afia

PROGETTARE E GESTIRE LA SICUREZZA Roma, 24, 25, 26 settembre 2008

un corso di formazione per-- approfondire la conoscenza dei requisiti cogenti per la sicurezza -- approfondire e migliorare le tecniche di analisi e valutazione dei rischi -- fornire indicazioni per la gestione migliorativa continua della sicurezza.

Destinatariprofessionisti; ispettori di enti pubblici e privati (enti notificati e di certificazione); addetti aziendali con com-piti nella sicurezza.

Programma-- Il rischio di infortunio nei sistemi tecnici (ambienti, impianti, macchine, cantieri)-- Introduzione ad alcuni fenomeni rischiosi: Rischi da guasto e Rischi da esposizione-- Il fattore umano e l’organizzazione: la gestione degli errori e l’organizzazione della sicurezza (il modello

gestionale OHSAS; Ruoli e compiti principali)-- Dalla politica per la sicurezza all’attuazione del modello gestionale-- Metodologie di analisi dei rischi-- Pianificazione e conduzione dell’ispezione di sicurezza-- La pianificazione del miglioramento della sicurezza

Il programma del corso è allineato con quanto previsto dall’art. 32 comma 6 del D.Lgs. 81/08. In particolare i conte-nuti tengono conto di quanto previsto al punto 3, lettere b e c dell’accordo sancito il 26.01.2006 in sede di Confe-renza permanente per i rapporti tra lo Stato, le Regioni e le Province Autonome di Trento e di Bolzano, pubblicato nellaG.U. n.37 del 14.02.2006.

14 Anno 2 Numero 4 Luglio Agosto 2008

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tecnica

Acquistare servizi di facilitymanagement: opportunità

e rischi nel mercato italiano

RobertoCigolini

Politecnicodi Milano,

Dipartimentodi Ingegneria

Gestionale

Fabiana PalaIFMA Italia

L’esternalizzazione, terziarizzazione o - come qualcuno èsolito dire - l’outsourcing è uno dei temi di gestione d’im-presa più dibattuti degli ultimi anni: osteggiato con forzadai sindacati e perseguito dalle aziende pubbliche e privatecome modello per il raggiungimento degli obiettivi di crea-zione di valore, è considerato da alcuni il principale stru-mento per il raggiungimento dell’efficienza, da altri purosfruttamento legalizzato.Il modello di riferimento incentiva la focalizzazione delleaziende sulle proprie competenze distintive (core compe-tence) e l’acquisizione di professionalità qualificate (know-how) dal mercato e ha una propria validità e ragiond’essere. Spesso, purtroppo, l’applicazione del modello èl’anello debole della catena. Chiaramente, benefici e criticità che le esternalizzazioniportano sono legati in larga misura agli obiettivi che le im-prese stesse si propongono di ottenere con questa opera-zione.

Le opportunitàI benefici conseguibili possono riguardare tre dimensioniprincipali della gestione d’impresa:-- quella strategico - organizzativa;-- quella operativa;-- quella economico - finanziaria

Le opportunità strategico-organizzativeEsternalizzare dei servizi, in primo luogo, consente all’im-presa di liberare risorse e concentrarle sul proprio corebusiness. Ricorrere all’outsourcing, infatti, significa affi-dare ad un’entità esterna tutto il complesso di problema-tiche legate alla gestione di un servizio che non fa partedell’ attività principale dell’azienda. Alleggerita dall’oneredi svolgere “in casa” questo compito, l’organizzazione ri-volgerà tutta la sua attenzione verso le proprie competenzedi base, così da sfruttarle al massimo e divenire più com-

petitiva. Il passo più importante, da questo punto di vista,è l’identificazione precisa dei confini del proprio businesscentrale: fatto ciò, l’azienda potrà affidare in outsourcingattività che ritiene lontane dal core business, liberando lerisorse precedentemente impegnate nella gestione deiservizi in questione.La scelta di esternalizzare un servizio, se operata con cura,conduce anche ad affidare una delle proprie attività ad unasocietà specializzata, quindi in grado di svolgerla con unelevato standard qualitativo: i concorrenti dell’aziendache ha terziarizzato si troveranno dunque a competere sulcampo del business centrale e con uno specialista esterno,che fa dell’attività ricevuta in outsourcing il suo businesscentrale.In più, gestire ed erogare un servizio internamente portaall’azienda anche il gravoso onere di seguire lo sviluppotecnologico di quello specifico settore, col risultato che,spesso, chi fa “in casa” si ritrova ad utilizzare tecniche eattrezzature arretrate rispetto allo stato dell’arte disponibileper quel servizio: affidare quest’ultimo a degli specialisti,garantisce che questa attività sia svolta utilizzando le tec-nologie più avanzate disponibili, colmando in breve tempoil gap eventualmente accumulato negli anni. Infine, esternalizzare dei servizi ha la diretta conseguenzadi ridurre la complessità aziendale, donando all’orga-nizzazione maggiore flessibilità e velocità di risposta: duecaratteristiche decisive per eccellere nei mercati più com-petitivi. Il management si troverà quindi a gestire un’a-zienda più snella, dinamica e focalizzata - proprio perchéha a disposizione più risorse per le proprie attività centrali- e, di conseguenza, riuscirà a rispondere in modo più ef-ficiente, efficace e rapido al mutamento ambientale.

Le opportunità operativeAffidarsi ad un’entità esterna per l’esecuzione di determi-nate attività consente di evitare le rigidità operative le-


gate al funzionamento dei processi organizzativi: laddovel’accordo di outsourcing preveda un legame strategicoforte tra i due attori (partnership), con ampia condivisionedegli obiettivi in termini di qualità, efficienza ed efficacia,il fornitore tenderà a essere proattivo. Ciò significa chespesso il fornitore sarà in grado di rispondere alle neces-sità dell’azienda in maniera molto più tempestiva e flessi-bile rispetto a quanto sarebbe stato in grado di fare lastruttura interna dell’azienda stessa.Liberati dal vincolo della gerarchia interna, i processi de-cisionali acquistano maggiore fluidità. Inoltre, il ricorso aspecialisti qualificati può creare un circolo virtuoso che in-veste la qualità delle attività svolte diffondendo in aziendala cultura del miglioramento continuo.

Le opportunità economico-finanziarieI benefici dell’outsourcing dal punto di vista economico,sono molti e di varia natura, anche se spesso non tutti im-mediatamente evidenti. In primo luogo, alcuni vantaggi derivano dalla trasforma-zione in costi variabili di quelli che prima erano costifissi: è un beneficio talvolta di difficile quantificazione, datoche il costo interno di un’attività è di difficile misurazionee spesso le caratteristiche del servizio in outsourcing sonodiverse da quelle del servizio erogato internamente. Un ulteriore beneficio economico deriva dalla migliore qua-lità dell’attività offerta dal fornitore esterno: quest’ultimo èspesso in grado di garantire costi minori per l’erogazionedel servizio perché non solo può vantare una miglior co-noscenza dell’attività, ma può anche distribuire su piùclienti i suoi investimenti in risorse umane e tecniche, rea-lizzando di fatto economie di scala. Alcune opportunità diriduzione dei costi per l’azienda derivano anche dalla ces-sione di attività o processi che all’interno appaiono sot-toutilizzati o che, per l’impossibilità di sfruttare economiedi scala e di specializzazione, implicano un impegno ec-cessivo in risorse umane e tecniche rispetto alle esigenzee alle dimensioni dell’impresa.Sempre parlando dei possibili vantaggi economici legatiall’outsourcing, quando l’azienda instaura con soggettiesterni un rapporto di partnership di lungo termine cheprevede la condivisione degli obiettivi, discende automa-ticamente la tendenza ad adottare un approccio di targetcosting: si tratta di cercare l’ottimizzazione dei costi de-

terminandoli prima del loro effettivo sostenimento, inun’ottica di miglioramento continuo dei prodotti e dei pro-cessi e di ricerca della best performance. Infine, se il processo di outsourcing prevede il trasferi-mento al fornitore esterno di impianti e strutture funzio-nali all’attività esternalizzata, l’azienda otterrà un’ulterioreriduzione dei costi, ponendo le basi per la totale elimina-zione dei flussi finanziari riconducibili alle attività esterna-lizzate e creando l’opportunità di impiegare le risorseliberate in attività alternative interne all’azienda.

I rischiIn modo duale rispetto ai vantaggi che un’operazione dioutsourcing eseguita in maniera efficace può portare, valela pena di esaminare anche i problemi principali che pos-sono sorgere nel corso dell’attività di esternalizzazione:anch’essi riguardano le tre dimensioni: strategico - orga-nizzativa, operativa ed economico - finanziaria.

I rischi strategico-organizzativiIn un’operazione di outsourcing uno dei rischi maggiori èlegato alla possibilità di perdere il controllo e le cono-scenze relative all’area esternalizzata: nel caso in cui ilrapporto instaurato con il fornitore esterno non sia di verae propria partnership, l’azienda potrebbe perdere di vistale modalità con cui viene gestita l’attività esternalizzata.Per questo motivo, è sempre essenziale poter disporre diun sistema di controllo, così da verificare costantementeil livello qualitativo del servizio, l’effettivo impiego delle ri-sorse, i costi sostenuti e la coerenza tra l’attività esterna-lizzata e quelle rimaste all’interno: senza un sistema conqueste caratteristiche, di fatto si perde il controllo di atti-vità di cui si è sottostimato il valore strategico.

Analogamente, un rapporto scarsamente collaborativo traazienda e fornitore, a causa delle asimmetrie informativetra le due parti, può aggravare la fuoriuscita di compe-tenze operative che la terziarizzazione necessariamentecomporta, perché reca anche la perdita delle conoscenzee delle informazioni indispensabili alla valutazione mana-geriale dell’area esternalizzata. Tra queste conoscenze visono proprio anche quelle necessarie all’eventuale e ra-pida ricostruzione all’interno dell’organizzazione delle at-tività affidate in outsourcing.

tecnica

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I rischi operativiLe criticità operative più significative sono legate alla cor-retta individuazione delle attività da esternalizzare, alla ri-cerca del fornitore esterno, alla scelta della formacontrattuale da impiegare e alla gestione del rapporto conil fornitore.In fase di analisi dei tempi e delle modalità con cui operarel’esternalizzazione è indispensabile identificare accurata-mente quali attività spostare all’esterno: questo implicaun passaggio di fondamentale importanza, ovvero la cor-retta valutazione dei costi sostenuti all’interno per le atti-vità considerate, così da poterle confrontare con i costiproposti dal fornitore. L’operazione di outsourcing può rendere necessarioanche rivedere il modo nel quale vengono svolte alcuneattività, interne all’azienda, che sono direttamente colle-gate con il servizio esternalizzato: diviene perciò neces-sario riesaminare e ripensare alcuni meccanismiorganizzativi interni, distribuire in maniera diversa compitie responsabilità tra le funzioni e sviluppare nuove funzioniche supportino le attività di coordinamento e di interfac-cia con il fornitore.Un’ulteriore difficoltà è legata alla scelta del fornitore: èindispensabile analizzare con estremo rigore le caratteri-stiche dei potenziali candidati, soprattutto se si intende av-viare con il fornitore esterno una relazione di partnershipstrategica. La selezione presuppone uno studio accuratodei fornitori presenti sul mercato non solo sotto il profiloeconomico, ma anche circa il livello di affidabilità. Va poiverificato che i candidati posseggano le infrastrutture tec-niche, umane e finanziarie capaci di garantire solidità estabilità per le attività svolte, nonché un managementcompetente e aperto al cambiamento. I candidati devonoanche mostrare un elevato livello di esperienza, capacitàprogettuali, modalità di fornitura che permettano la misu-rabilità economica dei risultati, attitudine al rapporto dipartnership con il cliente e la capacità di governo di pro-cessi complessi.

I rischi economico - finanziariI rischi economico - finanziari sono connessi principal-mente all’eventualità di aver sottostimato alcuni costigenerati dalle fasi di ricerca del fornitore, di negoziazionee - soprattutto - di controllo e di regolazione del rapporto.

Altri costi evitabili possono sorgere da una definizione pocoaccurata sul prezzo della fornitura nella sua componentevariabile. Infine, se l’azienda delega una serie di attività al fornitoreesterno riuscendo a concludere una negoziazione sulprezzo molto vantaggiosa e successivamente trova utiledelegare altre attività, ma è diventata dipendente dal for-nitore dal punto di vista operativo e strategico, potrebbenon essere più in grado di spuntare un prezzo allineatocon il mercato, incorrendo anzi in costi spropositati rispettoal contenuto e all’importanza delle attività successiva-mente esternalizzate.

Come instaurare la partnership col fornitoreDopo aver analizzato i vantaggi e i rischi legati ad un’ope-razione di esternalizzazione, è importante mettere a fuocoi passaggi fondamentali per una corretta scelta della so-cietà cui affidare il servizio, che in estrema sintesi, riguar-dano:-- analisi dello status quo;-- analisi delle esigenze;-- analisi del mercato;-- individuazione delle alternative allo status quo;-- valutazione di opportunità e rischi;-- decisione;-- ricerca delle competenze sul mercato;-- gara; -- scelta della società di facility management;-- definizione sistema di controllo.

La scelta relativa al grado di esternalizzazione e alle mo-dalità di ricorso al mercato non può, infatti, prescinderedall’analisi dello status quo e, in particolare, dall’analisidella funzione di facility (Facility Management Department)in termini di competenze, ruoli e responsabilità. Alla basedel processo di cambiamento vi deve sempre essere unafase analitico - decisionale che parte dall’identificazionedelle esigenze e giunge alla scelta della strategia di ge-stione dei servizi e del mix di competenze interne edesterne necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati.Durante questa fase vengono analizzate le possibili alter-native allo status quo e valutati benefici e rischi di cia-scuna per giungere alla decisione finale. Si tratta di unpassaggio che coinvolge l’intero management aziendale

e che vede il facility manager e la struttura degli acquistiimpegnati nel processo decisionale. Compito del facilitymanager è, in particolare, sintetizzare le esigenze azien-dali, raccogliere tutte le informazioni necessarie e conci-liare i diversi punti di vista del management aziendale perpoter giungere alla migliore soluzione. Una volta definita la politica da attuare si passa alla fasedi implementazione che comprende la realizzazione dellapolitica prescelta e comporta l’introduzione delle compe-tenze individuate.A seconda della scelta effettuata, alcune competenze sa-ranno “acquistate” direttamente mediante inserimento dinuove risorse, oppure saranno individuati sul mercato unoo più fornitori. Fondamentale, come già visto, è la defini-zione di un sistema di controllo dei risultati che consentadi verificare la bontà delle scelte e di apportare le oppor-tune modifiche. L’ultimo stadio del processo è la fase di monitoraggioche consiste nel confronto tra gli obiettivi prefissati e i ri-sultati raggiunti e nell’analisi del gap. Si tratta dunque delmomento “della verità”, durante il quale viene valutata labontà della politica scelta e vengono pianificati gli eventualiinterventi correttivi.

Il mercato dei fornitori in ItaliaDopo aver messo in luce sia le opportunità sia i rischi con-nessi con l’esternalizzazione dei servizi e aver chiarito lelinee guida metodologiche per instaurare una partnershipefficace col fornitore, è opportuno completare il quadrocon uno sguardo alla composizione del mercato del Faci-lity Management nel nostro Paese.

A questo proposito, è utile adottare la classificazione ope-rata da IFMA Italia, che divide gli operatori presenti sulmercato in tre macro-categorie:-- Fornitori mono e multiservizio.-- Gestori di servizi specifici.-- Società di Facility Management.

Fornitori mono e multiservizioI fornitori mono e multiservizio sono certamente la cate-goria più diffusa nel nostro panorama economico: hannomaturato nel tempo una competenza nell’erogazione delservizio, del quale forniscono esclusivamente la parte

operativa, sviluppando con il cliente un rapporto basatosulla singola prestazione. Queste realtà hanno la loro spe-cificità sia nell’erogazione di servizi ad alto contenuto dimanodopera (ad esempio le pulizie) sia in quelli legati adun elevato contenuto tecnologico (ad esempio le manu-tenzioni degli impianti tecnologici). La maggior parte di questo genere di fornitori operano alivello locale per aziende di piccole dimensioni, mentre altrisono diventati interlocutori privilegiati di operatori piùgrandi, ritagliandosi così il ruolo di sub-fornitori in una fi-liera più articolata e complessa.Molti fornitori monoservizio, negli anni, hanno subito o pro-mosso processi di fusione e acquisizione, allo scopo di au-mentare le dimensioni e il peso economico della propriaorganizzazione, così da competere sul mercato con i mag-giori player presenti.

Gestori di servizi specificiI gestori di servizi specifici possono essere definiti comespecialisti nella gestione di un determinato servizio. La loroofferta è caratterizzata da una forte integrazione verti-cale: essi sono in grado di rispondere globalmente alleesigenze del cliente dallo sviluppo del servizio, passandoper l’erogazione, fino alla fase di controllo. Si caratteriz-zano per essere aziende fortemente competitive in una de-terminata attività, per la quale hanno maturato solideabilità gestionali, tecnologiche e operative, e sono in gradodi garantire al cliente un servizio completo. Queste aziendehanno il loro punto di forza nella capacità non solo di ero-gare il servizio, ma di gestirlo in toto, sfruttando sinergieinterne e risorse qualificate. Questa categoria di fornitori può essere identificata diret-tamente dagli specifici servizi erogati: progettazione e ge-stione spazi, gestione documentale, gestione flotte auto,gestione viaggi aziendali ecc.

Società di facility managementLe società di facility management sono soggetti econo-mici in grado di porsi sul mercato come gestori di piùservizi e di instaurare con il cliente una vera e propriapartnership, orientata alla garanzia sul risultato e allapiena condivisione degli obiettivi.La loro nota caratteristica è quella di saper rispondere ef-ficacemente alle esigenze del cliente. Sono aziende snelle

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e dinamiche che, attraverso la competenza e la professio-nalità delle proprie risorse, offrono al cliente managerialità,occupandosi in prima persona dell’acquisto, dell’eroga-zione e del controllo del servizio. Questi soggetti hanno come interlocutori d’elezione leaziende di medie e grandi dimensioni; possiedono un’ele-vata capacità di spesa e sono dotate delle più evolute tec-nologie per la gestione delle informazioni. Quest’ultimacaratteristica, in particolare, è utile per fornire al facilitymanager dell’azienda cliente le necessarie garanzie di tra-sparenza, soprattutto per quanto concerne gli eventualicontratti di sub-fornitura.Il fornitore è perciò in grado di effettuare la contabilità ditutte le attività e degli interventi, fornire un sistema auto-matizzato di raccolta delle informazioni e dotarsi, ove ri-chiesto, anche di un call center che funzioni da interfacciatra utente finale e fornitore, così da fornire una prima ri-sposta per i problemi che insorgono quotidianamente e ri-levare puntualmente la soddisfazione del cliente (customersatisfaction).

Le principali società di facility management che operanoin Italia hanno provenienze diverse, ovvero:-- imprese che, sfruttando la loro posizione e competenza

tecnica, hanno ampliato la gamma di servizi offerti eacquisito managerialità;

-- imprese che nascono come spin-off di grandi gruppiindustriali e fanno della gestione integrata dei servizi illoro business principale dopo aver operato un passag-gio dal mercato captive a quello libero;

-- filiali di multinazionali estere che, sfruttando il know-how acquisito colgono, anche attraverso acquisizioni,le possibilità offerte dal mercato italiano.

Affinché un operatore possa essere qualificato come so-cietà di facility management deve possedere le seguenticaratteristiche:

-- Capacità di management, ovvero l’operatore deve pos-sedere abilità manageriale comprovata dalla composi-zione del personale dipendente (dirigenti, tecnici eimpiegati) e dalla presenza di personale di gestionepresso i propri clienti (site manager, building coordina-tor, responsabile workplace ecc.).

-- Offerta di servizi, ovvero non tanto la capacità di erogareil servizio con personale proprio, quanto il possesso delknow-how necessario per la progettazione, la gestionee il controllo di tutti i servizi appartenenti alle tre ma-croaree di applicazione della disciplina.

-- Presidio contrattuale, ovvero l’operatore deve essere ingrado di onorare contratti che contemplino lo stabilirsidi un rapporto di partnership e con i quali si impegna araggiungere i risultati concordati. Il contratto deve in-cludere e specificare:

-- - livelli di qualità del servizio (service level agreement -SLA);

-- - indicatori di performance (key performance indicator- KPI);

-- - bonus e/o penali in funzione dei risultati raggiunti;-- - trasparenza nella gestione (open book approach);-- - clausola di partnership.

-- Gestione delle informazioni, ovvero l’operatore devesaper gestire le informazioni e integrarle con quelle adisposizione del cliente: un flusso costante di informa-zioni è un requisito fondamentale per la corretta ese-cuzione dei servizi; è importante fornire ai clienti interniil più rapido e ampio accesso ai dati relativi ai servizi, inmodo che possano valutarne i livelli quantitativi e qua-litativi: queste valutazioni saranno poi la base per defi-nire, assieme al cliente, le politiche e le strategie digestione.

-- Monitoraggio e controllo, ovvero la società deve aversviluppato (e utilizzare) un sistema di prequalifica deifornitori e possedere un sistema di analisi dei risultati;deve inoltre aver studiato un modello di rilevazione dellacustomer satisfaction da sottoporre ai clienti interni,cioè i diretti utilizzatori dei servizi. ��

RingraziamentiGli autori desiderano ringraziare la Dott.ssa Marian-tonietta Lisena e la Dott.ssa Maria Elisa Dalgrì diIFMA Italia per il loro contributo.

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ricerca


La produzione di energia da biomasse comprende processiche sfruttano una grande varietà di materiali di naturaestremamente eterogenea. La biomassa utilizzabile ai fini energetici consiste in tuttiquei materiali organici che possono essere utilizzati diret-tamente come combustibili ovvero trasformati in altre so-stanze (solide, liquide o gassose) di più facile utilizzo negliimpianti di conversione. Il termine biomassa comprendequindi una notevole quantità di sostanze con caratteristichefisico-chimiche anche molto diverse fra loro; tali caratteri-stiche, ed in particolare il contenuto di acqua e il rapportocarbonio/azoto (C/N), consentono di individuare il processo

di conversione della biomassa più idoneo per ricavarneenergia (Tabella 1).Se ad esempio si considera un tessuto vegetale con uncontenuto di carbonio molto superiore a quello di azoto(C/N≥30), siamo di fronte ad un composto organico “dirinforzo” (come la lignina) che presenta una struttura chi-mica molto complessa, con conseguente difficile biode-gradabilità ed elevato potere calorifico; viceversa se talerapporto è minore, i tessuti vegetali sono vitali, verdi, ricchidi acqua, di proteine e quindi idonei ad una degradazioneoperata da microrganismi con conseguente ridotto poterecalorifico.

La valorizzazioneenergetica delle biomasse

MariaRosariaBoni,Laura VirdisSapienza Universitàdi Roma

categoria proprietà processi prodotti usi finalidi biomasse di conversione

Legna da ardere e Combustione Energia termica e/oresidui lignocellulosici C/N>30 Pirolisi Calore, Oil, Gas elettrica per utenze

agroforestali H2O<35% Gassificazione a punto fisso(secchi) o distribuito

Energia termica e/oSottoprodotti agricoli 20<C/N<30 Digestione Biogas elettrica per utenzeputrescibili (umidi) H2O>35% anaerobica a punto fisso

o distribuito

Energia termica e/oEffluenti H2O≥35% Digestione Biogas elettrica per utenze

zootecnici C/N>30 anaerobica a punto fissoo distribuito

Piante 70<H2O<90 Fermentazione Etanolo Miscela con zuccherine 20<C/N<30 alcolica e derivati benzine

Colture agricole ad H2O>35% Idrolisi e Etanolo Miscela con alto contenuto in C/N qualsiasi fermentazione e derivati benzinezucchero e amido alcolica

Usi motoristici o perColture agricole H2O>35% Estrazione di oli Biodiesel riscaldamento in

oleaginose C/N qualsiasi ed esterificazione parziale sostituzionedel gasolio

Tabella 1. Materia prima, processi di conversione e usi finali delle biomasse

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ricerca

I residui agroforestali, i sottoprodotti agricoli ed industriali,le colture dedicate (oleaginose e zuccherine), gli effluentizootecnici e la Frazione Organica dei Rifiuti Solidi Urbani(FORSU) rappresentano le biomasse più promettenti (Ta-bella 2).

Nel mondo allo stato attuale le biomasse soddisfano solo il15% circa degli usi energetici primari (ovvero dell’elettricitàe del calore) con 1.230 miliardi di tonnellate equivalenti dipetrolio all’anno (Mtep/anno); tale valore mostra però unaforte disomogeneità fra i vari Paesi, basti pensare ai Paesiin via di sviluppo, con 1.074 Mtep/anno, che in media sod-disfano il 38% della propria domanda energetica, per con-tro in altri casi l’impiego della risorsa può arrivare anchefino al 90% (Boni & Rubrichi, 2007).Un altro discorso è da farsi per i Paesi industrializzatidove, invece, le biomasse contribuiscono solo in percen-tuali molto ridotte agli usi energetici primari rispetto aiPaesi in via di sviluppo (mediamente il 3% pari a 156Mtep/anno); in particolare, gli USA ricavano il 3,2% dellapropria energia dalle biomasse, l’Europa il 3,5%, con per-centuali di utilizzo diverse a seconda dello stato (Tabella2); l’Italia, con il 2,5% del proprio fabbisogno copertodalle biomasse, è al di sotto della media europea (Boni &Rubrichi, 2007).L’impiego delle biomasse in Europa soddisfa, dunque, unaquota piuttosto marginale dei consumi di energia primariae inoltre il reale potenziale energetico è sfruttato solo par-zialmente. I Paesi del centro-nord Europa sono all’avanguardia nellosfruttamento delle biomasse come fonte energetica,avendo installato grossi impianti di cogenerazione e teleri-scaldamento alimentati a biomasse. La Francia, che pos-

siede la più vasta superficie agricola dell’Europa, puntamolto anche sulla produzione di biodiesel ed etanolo, per ilcui impiego, come combustibile, ha adottato una politica dicompleta defiscalizzazione. La Gran Bretagna invece, hasviluppato una produzione trascurabile di biocombustibili,ritenuti allo stato attuale antieconomici, e così si è dedi-cata, in particolare, allo sviluppo di un vasto ed efficientesistema di recupero del biogas dalle discariche, sia perusi termici che elettrici. La Svezia e l’Austria, che contanosu una lunga tradizione di utilizzo della legna da ardere,hanno continuato ad incrementare tale impiego sia per ri-scaldamento che per teleriscaldamento, dando grande im-pulso alle piantagioni di bosco ceduo che, come fornituradi materia prima, hanno rese 3÷4 volte superiori alla

media. Nel quadro europeo dell’utilizzo energetico delle bio-masse, l’Italia si pone in una condizione di scarso sviluppo,nonostante l’elevato potenziale di cui dispone; si valuta, in-fatti, che la disponibilità di biomasse residuali (legno, resi-dui agricoli e dell’industria agroalimentare, rifiuti urbani edell’industria zootecnica), in Italia, corrisponde ad un am-montare di circa 66 milioni di t di sostanza secca l’anno,equivalente a 27 Mtep.Un recente studio realizzato da ITABIA per Enitecnologie(Virdis, 2007) ha consentito di stimare le quantità di pro-dotti, sottoprodotti, scarti e rifiuti lignocellulosici disponibiliallo stato attuale in Italia. I risultati di tale studio si possonoriassumere secondo quanto segue:-- I residui delle colture erbacee ed arboree, la cui effet-

tiva disponibilità è stata stimata in circa 8 milioni t/anno,sono in gran parte utilizzati (paglie di cereali). L’assenzadi organizzazioni (contoterzi) capaci di raccogliere, im-ballare e stoccare i sottoprodotti, rendono aleatoria lapossibilità di considerare tali materiali una materiaprima per processi di tipo industriale. È inoltre oppor-tuno ricordare che, essendo tali residui sostanzialmentestabili e dotati di un elevato potere calorifico, possonotrovare impiego per la produzione di biocombustibili so-lidi (pellet) o di materiali compositi (truciolati, addensati,etc…).

-- Le biomasse forestali sono attualmente utilizzate per laproduzione di legname da opera o da riscaldamento.Lo sviluppo tecnologico e operativo di filiere dedicateallo sfruttamento dei sottoprodotti (ramaglie, segature,cortecce, etc…) non si è, fino ad oggi, registrato in Ita-


paese contributo % delle biomasseagli usi energetici primari

USA 3,2Europa 3,5- Finlandia 18- Svezia 17- Austria 13- Italia 2,5

Tabella 2. Contributo delle biomasse agli usi energetici primari in al-cuni paesi

ricerca


lia. Se ciò accadesse, si potrebbe rispondere alla ri-chiesta di un mercato nazionale crescente per biocom-bustibili solidi (pellets, chips, briquettes) attualmentesoddisfatta da prodotti importati.

-- Un elevato interesse potenziale è collegato allo sfrutta-mento dei rifiuti agro industriali la cui disponibilità è statastimata in circa 4 milioni di tonnellate annue (come so-stanza secca). Frequentemente si tratta di veri e propririfiuti ai quali attualmente va associato un costo per ilcorretto smaltimento e quindi si tratta di fatto di mate-rie prime potenziali a prezzo negativo. In particolare po-trebbero essere approfondite le possibilità di impiegodelle “bucce e semi di pomodoro”, “pastazzo di agrumi”e “sanse vergini umide” di olivo. Certamente i vincoli distagionalità limitano l’utilizzo di tali materie prime chedovrebbero essere inserite in un ciclo produttivo in eser-cizio senza soluzioni di continuità nell’arco di un interoanno.

VantaggiIl vantaggio ambientale più rilevante dell’utilizzo delle bio-masse come fonti energetiche è rappresentato dall’oppor-tunità di emettere nell’atmosfera solo la quota di anidridecarbonica assorbita dalle biomasse durante il loro ciclo divita, non contribuendo all’incremento dell’effetto serra na-turale. Le biomasse si possono considerare risorse prima-rie rinnovabili e, quindi, inesauribili nel tempo, purchévengano impiegate ad un ritmo complessivamente non su-periore alle capacità di rinnovamento biologico. In realtà,quindi, esse non sono illimitate quantitativamente, ma perogni specie vegetale considerata la quantità disponibile è li-mitata dalla superficie ad essa destinata, nonché da vincoliclimatici ed ambientali.Lo sfruttamento a fini energetici delle biomasse può assu-mere un ruolo strategico, contribuendo ad uno sviluppo so-stenibile ed equilibrato del pianeta.Un impiego diffuso delle biomasse può comportare notevolivantaggi a livello economico, ambientale ed occupazionale,in quanto esse possono garantire:-- la valorizzazione di residui agroindustriali; -- nuove opportunità di sviluppo per zone marginali e/o ri-

duzione di surplus agricoli tramite la sostituzione di col-ture tradizionali con colture energetiche;

-- la possibilità di sviluppo di nuove iniziative industriali;

-- contributo nullo all’incremento del tasso di CO2 in at-mosfera;

-- l’autonomia energetica locale di Aziende agricole o dilavorazioni del legno.

Nell’ottica della diversificazione delle fonti rinnovabili, inol-tre, lo sfruttamento a fini energetici delle biomasse rappre-senta, in particolare per l’Italia, un importante giacimentoenergetico potenziale, che potrebbe permettere di ridurre lavulnerabilità nell’approvvigionamento delle risorse energe-tiche e limitare l’importazione di energia elettrica.

Processi di conversioneI processi di conversione delle biomasse in energia o vet-tori energetici possono essere suddivisi in processi biochi-mici e processi termochimici.I processi di conversione biochimica permettono di rica-vare energia attraverso reazioni biochimiche operate dafunghi e microrganismi sotto particolari condizioni, e sonoidonei per biomasse caratterizzate da un rapporto C/N in-feriore a 30 e un tenore di umidità alla raccolta superioreal 30%; tra queste ultime si possono citare le colture ac-quatiche, alcuni sottoprodotti colturali (foglie e steli di bar-babietola, ortive, patata, ecc.), i reflui zootecnici e alcuniscarti di lavorazione (borlande, acqua di vegetazione, ecc.),nonché la Frazione Organica dei Rifiuti Solidi Urbani(FORSU).I processi di conversione termochimica sono basati sull’a-zione del calore che permette le reazioni chimiche neces-sarie a trasformare la materia in energia e sono utilizzabiliper i prodotti ed i residui cellulosici e legnosi in cui il rap-porto C/N presenti valori superiori a 30 ed il contenuto diumidità non superi il 30%.Le biomasse più adatte a subire processi di conversionetermochimica sono la legna e tutti i suoi derivati (segatura,trucioli, ecc.), i più comuni sottoprodotti colturali di tipoligno-cellulosico (paglia di cereali, residui di potatura dellavite e dei fruttiferi, ecc.) e taluni scarti di lavorazione (lolla,pula, gusci, noccioli, ecc.).Tra le varie tecnologie di conversione energetica delle bio-masse alcune possono considerarsi giunte ad un livello disviluppo tale da consentirne l’utilizzazione su scala indu-striale, altre necessitano invece di ulteriore sperimenta-zione al fine di incrementare l’efficienza energetica e ridurrei costi operativi.

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ricerca

Le principali tecnologie attualmente disponibili sono:-- combustione diretta-- carbonizzazione-- pirolisi-- gassificazione-- la digestione anaerobica-- fermentazione alcolica (bioetanolo)-- estrazione di oli (biodiesel)

La combustione diretta viene generalmente attuata in ap-parecchiature (caldaie) in cui avviene anche lo scambio dicalore tra i gas di combustione ed i fluidi di processo(acqua, olio diatermico, ecc.). La combustione di prodotti eresidui agricoli si attua con buoni rendimenti, se si utilizzanocome combustibili sostanze ricche di glucidi strutturati (cel-lulosa e lignina) e con contenuti di acqua inferiori al 35%.Le biomasse utilizzabili a tale scopo sono:-- legname in tutte le sue forme; -- paglie di cereali; -- residui di raccolta di legumi secchi; -- residui di piante oleaginose (ricino, catramo, ecc.); -- residui di piante da fibra tessile (cotone, canapa, ecc.);-- residui legnosi di potatura di piante da frutto e di piante

forestali; -- residui dell’industria agro-alimentare

La carbonizzazione è un processo di tipo termochimicoche consente la trasformazione delle molecole strutturatedei prodotti legnosi e cellulosici in carbone (carbone dilegna o carbone vegetale), ottenuta mediante l’eliminazionedell’acqua e delle sostanze volatili dalla materia vegetale,per azione del calore.La pirolisi è un processo di decomposizione termochimicadi materiali organici, ottenuto mediante l’applicazione dicalore, a temperature comprese tra 400 e 800°C, in com-pleta assenza di un agente ossidante, oppure con una ri-dottissima quantità di ossigeno. I prodotti finali della pirolisisono sia gassosi, sia liquidi, sia solidi, in proporzioni chedipendono dai metodi di pirolisi (pirolisi veloce, lenta, o con-venzionale) e dai parametri di reazione. La principale limi-tazione di tale processo di conversione è rappresentatadalla difficoltà di ottenere dei prodotti finali di elevata qua-lità ai fini di un loro utilizzo come combustibili. In prospet-tiva, anche con riferimento alle taglie degli impianti, i cicli

combinati ad olio pirolitico appaiono i più promettenti, so-prattutto in impianti di grande taglia, mentre motori a ciclodiesel, utilizzanti prodotti di pirolisi, sembrano più adatti adimpianti di piccola potenzialità.

Il processo di gassificazione consiste nell’ossidazione in-completa di una sostanza in ambiente ad elevata tempera-tura (900÷1.000°C) per la produzione di un gas combustibiledotato di basso potere calorifico inferiore, variabile tra i 4.000kJ/Nm³ (gassificatori ad aria) ed i 14.000 kJ/Nm³ (gassifi-catori ad ossigeno). Valori intermedi (10.000 kJ/Nm³) si ot-tengono nel caso di gassificatori a vapor d’acqua. I problemiconnessi a questa tecnologia, ancora in fase di sperimenta-zione, sono legati principalmente alle caratteristiche del gasche si ottiene, che presenta un basso potere calorifico e con-tiene diverse impurità (polveri, catrami e metalli pesanti) chelimitano il suo utilizzo come vettore energetico (problemi con-nessi con il suo immagazzinamento e trasporto). La riduzionedei costi di trasporto può essere realizzata trasformando ilgas in alcool metilico (CH3OH), che può essere agevolmenteutilizzato per l’azionamento di motori. Il metanolo, caratteriz-zato da un potere calorifico inferiore dell’ordine di 21.000kJ/kg, può essere successivamente raffinato per ottenerebenzina sintetica, con potere calorifico analogo a quello dellebenzine tradizionali.

La digestione anaerobica è un processo di conversione ditipo biochimico che avviene in assenza di ossigeno; essaconsiste nella degradazione operata da microrganismi, disostanze organiche complesse (lipidi, protidi, glucidi) con-tenute nei vegetali e nei sottoprodotti di origine animale,con produzione di una miscela di gas (biogas) costituita peril 50÷70% da metano e per la restante parte soprattutto daCO2 ed avente un potere calorifico medio dell’ordine di23.000 kJ/Nm³. Il biogas raccolto viene trattato (elimina-zione di alcuni composti eventualmente presenti quali adesempio H2S) compresso ed immagazzinato e può essereutilizzato come combustibile per alimentare caldaie a gasper produrre calore o motori a combustione interna (adat-tati allo scopo a partire da motori navali a basso numero digiri) per produrre energia elettrica. Gli impianti a digestioneanaerobica possono essere alimentati mediante residui adalto contenuto di umidità, quali le deiezioni animali, i refluicivili, i rifiuti alimentari e la FORSU.


La fermentazione alcolica è un processo di tipo micro-ae-rofilo che opera la trasformazione dei glucidi contenuti nelleproduzioni vegetali (come la canna da zucchero) in etanolo.L’etanolo (come tale o in forma di ETBE) rappresenta un bio-carburante sul quale si ripongono le maggiori aspettative datal’attuale competitività economica dell’etanolo prodotto in paesiemergenti con l’adatto clima rispetto agli idrocarburi.

L’estrazione di oli è un processo che permette di estrarre olidalle piante oleaginose (soia, colza, girasole, ecc.). Caratte-ristica comune di tutte le oleaginose è quella di essere ric-che di materie proteiche che, dopo l’estrazione dell’olio, sonoimpiegabili nell’alimentazione animale sotto forma di panelli.Le principali piante che si trovano in Europa sono la colza eil girasole (i principali Paesi produttori europei sono, per lacolza, la Germania, la Francia, la Gran Bretagna e la Dani-marca; per il girasole, la Francia, la Spagna e l’Italia); la col-tivazione della soia, invece, si trova principalmente in America(Stati Uniti, Brasile e Argentina). Gli oli possono essere utiliz-zati come combustibili nello stato in cui vengono estratti op-pure dopo esterificazione (biodiesel), ed il loro utilizzo hadestato ormai da tempo un notevole interesse, sia per la di-sponibilità di tecnologie semplici di trasformazione ed utiliz-zazione, sia perché consentono bilanci energetici accettabili,sia, infine, per la riutilizzazione dei sottoprodotti di processo(es. utilizzando la glicerina in raffineria a integrazione o in al-ternativa al petrolio grezzo (Holmgren, 2005)).

ConclusioniIl costante aumento dei prezzi dei combustibili fossili e le in-certezze sulle garanzie di approvvigionamento, unite allerecenti politiche europee volte all’incentivazione delle fontienergetiche rinnovabili, stanno contribuendo negli ultimianni ad un interesse crescente per l’utilizzo delle biomassecome risorsa energetica (APER, 2008). In tale contesto, il mondo scientifico si sta muovendo attra-verso la realizzazione di studi e ricerche rivolti all’individua-zione di processi innovativi per lo sfruttamento di nuovetipologie di biomasse con elevata resa energetica - un esem-pio è rappresentato dal processo che consente di produrrebiodiesel dalla jatropha curcas (Pramanik & Tripathi, 2005).Nel nostro Paese tuttavia, nonostante l’elevata disponibilità dibiomasse residuali, tale settore non ha raggiunto ancora ap-plicazioni tali da assumere una dimensione reale di mercato.

I maggiori ostacoli di carattere organizzativo sono da ricer-carsi nella difficoltà di istituire Consorzi o Associazioni di im-presa tra produttori agricoli, industriali e imprese di serviziper la fornitura, la lavorazione delle biomasse, la gestione ela manutenzione degli impianti e, infine, la distribuzione del-l’energia elettrica e/o termica prodotta. I principali punti di debolezza del sistema di valorizzazioneenergetica delle biomasse in Italia possono essere ricon-dotti ad alcuni aspetti:-- numerosità e frammentarietà di normative sia giuridiche

che tecniche;-- difficoltà di identificazione delle “biomasse” e separa-

zione dai rifiuti;-- elevati costi di approvvigionamento della materia prima;-- assenza di una filiera agricola;-- scarso coinvolgimento delle popolazioni locali.

In particolare la difficoltà di sviluppo del settore dello sfrut-tamento energetico delle biomasse è legata principalmenteal superamento delle barriere non-tecniche (finanziamentidei costi di investimento alquanto elevati, Politica AgricolaComunitaria, diffusione delle informazioni).Da quanto sopra esposto si evince come, ai fini di uno svi-luppo su larga scala del sistema nazionale di valorizzazioneenergetica delle biomasse, risulti fondamentale l’adozionee la corretta gestione di una filiera organizzativa che com-prenda sia la produzione attraverso colture dedicate, sia laraccolta e quindi l’utilizzo per fini energetici. ��

ricerca


- APER “Report Bioenergie 2007-2008”, 2008.

- Boni M.R., Rubrichi G. Seminario “Riduzione dell’uso dicombustibili fossili attraverso energia da fonti rinnovabilied in particolare da biomasse” Roma, 10 luglio 2007.

- Holmgren J. “Opportunities for biorenewables in oil re-fineries” Proceedings of 1st International BiorefineryWorkshop. Washington D.C. July 20-21, 2005.

- Pramanik T., Tripathi S. “Biodiesel: clean fuel of the fu-ture”. Hydrocarbon Processing 84(2): 49-54, 2005.

- Virdis L. “Produzione di idrogeno da rifiuti mediante l’u-tilizzo di microrganismi non fototrofici” Tesi di dottoratoin Ingegneria ambientale XIX ciclo, Dipartimento di Idrau-lica, Trasporti e Strade, facoltà di Ingegneria, SapienzaUniversità di Roma, 2007.

bibl

iogr

afia

q

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ricerca

Qualsiasi attività economica ha bisogno di spazi adeguatiper potersi svolgere in maniera conforme ai propri obiettivie soprattutto in modo efficace ed efficiente.In Italia, la relazione tra le imprese e gli spazi/contenitoriche ne ospitano l’attività è spesso caratterizzata da scelteoccasionali e spontanee, raramente frutto di scelte strate-giche: in una fase in cui il più importante impegno delleaziende è rappresentato dal governo del cambiamento edalla capacità di dare risposta alle mutevoli necessità delmercato, emerge frequentemente la difficoltà delle impresedi presidiare con consapevolezza e strumenti adeguati lacomplessità delle problematiche immobiliari.È questo uno degli elementi individuati dalla prima fasedella ricerca avviata dal Politecnico di Milano e Assolom-barda, nata con l’obiettivo di mettere in luce le principaliaree/categorie di problemi riconducibili al rapporto tra l’im-presa e i “contenitori” in cui essa svolge la propria attività.L’indagine qualitativa, che ha individuato 12 aziende rap-presentative di un campione di oltre 100 analizzate, ha per-messo di individuare alcune problematiche rilevanti, relativeai cambiamenti insediativi, alla gestione del patrimonio im-mobiliare, alla gestione dei servizi. Particolarmente evidenteè la differenza di approccio alle problematiche immobiliaritra piccole medie imprese e grandi imprese multinazionali.

Cambiamenti insediativiLe modifiche insediative delle aziende sono generalmentedeterminate da: il cambiamento della sede occupata, l’am-pliamento della sede attualmente occupata, l’accorpa-mento in un’unica sede (concentrazione delle attività), ladismissione della sede, se di proprietà.La PMI gestisce queste attività con risorse interne: il di-rettore di produzione, i consiglieri o l’amministratore dele-gato. Qualunque cambiamento, l’ampliamento della sedeattuale, ove gli indici urbanistici lo consentano, o la realiz-zazione ex novo della sede, avviene mantenendone la pro-

prietà.Gli obiettivi prioritari: il contenimento dei costi e il soddi-sfacimento delle proprie esigenze in termini produttivi. Daqui deriva la necessità di agire con notevole tempestività.Quello della rapidità di risposta ai problemi è un elementorispetto al quale la PMI sembra avere maggiori capacità inconfronto all’impresa di maggiori dimensioni; quest’ultimainfatti generalmente fa riferimento a modelli e prassi cor-porate che spesso obbligano a tempi decisionali e di im-plementazione delle decisioni piuttosto lunghi.Le difficoltà: contenuta disponibilità di spesa e criticità nelrapporto con la pubblica amministrazione, non semprepronta a dare risposte efficaci nei tempi necessari.

Le grandi imprese e le corporate affrontano i problemi dicarattere insediativo attraverso un team interno, costituitoda personale che specificamente si occupa di tali proble-matiche e che cura la fase decisionale preliminare. In genere questa attività viene svolta da una funzione di“corporate real estate” o da un “ufficio tecnico-immobi-liare” che pianifica e gestisce le strategie insediative sullabase di criteri che l’azienda utilizza a livello internazionale. Il team interno ha il compito di filtrare le direttive prove-nienti dalla corporate e trasmetterle ai tecnici competenti.Si prediligono soluzioni in locazione per ragioni di tipo fi-scale con contratti 6+6 per spazi a uso ufficio e lassi tem-porali maggiori per spazi produttivi. Tra i criteri di sceltainsediativa: la disponibilità di infrastrutture, la qualità edi-lizia e architettonica (flag building) e soprattutto lo standarddi servizi offerti dalla proprietà dell’immobile e dal conte-sto territoriale, che devono essere adeguati alle esigenzespecifiche. A questo proposito è necessario sottolineare come l’offertadi edifici di qualità venga giudicata in genere insoddisfa-cente: è molto difficile per questo tipo di aziende trovareedifici che rispondano ai requisiti e ai criteri qualitativi stan-


Le esigenze immobiliaridelle imprese: un confronto

tra PMI e multinazionali

Andrea Ciaramella

Politecnicodi Milano

dard, soprattutto in grado di assecondare la frequente ne-cessità di trasformazione degli spazi che caratterizza l’at-tività delle aziende oggi.

Gestione del patrimonio immobiliareIl patrimonio immobiliare delle PMI è legato prevalente-mente agli immobili strumentali alla produzione. Il mante-nimento degli immobili strumentali in proprietà èconsiderato una condizione indispensabile per l’accesso alcredito bancario.Questo elemento, che coinvolge da vicino il sistema ban-cario del nostro Paese, grava particolarmente sulle piccoleimprese, mentre non rappresenta un problema per legrandi, per le quali l’accesso al credito non necessaria-mente è vincolato all’offerta di garanzie reali. Gli aspetti piùpenalizzanti per questo modello di gestione sono quelli con-nessi all’immobilizzazione di ingenti risorse. Infatti, nei casiin cui una riorganizzazione produttiva comporti una con-centrazione e quindi la liberazione di spazi all’interno della

sede, la dismissione dell’immobile o una sua parziale lo-cazione risulta difficile.Nelle grandi imprese e nelle corporate si riscontra semprela presenza di personale interno specificamente operantenel settore properties o facente capo ad un “ufficio tecnico”che ha il compito di gestire il patrimonio immobiliare del-l’azienda (strumentale o a reddito).Nelle corporate il trend attuale è quello di dismettere il pa-trimonio immobiliare dell’azienda acquisita preferendo lalocazione alla proprietà.Per la scelta degli immobili si seguono specifiche guidelines derivanti dall’incontro tra le esigenze dell’azienda lo-cale e le direttive della corporate. Sempre più frequente-mente gli immobili per le grandi aziende vengonocommissionati da investitori istituzionali su richiesta espli-cita dell’azienda che pertanto redige una sorta di progettopreliminare calibrato sulle proprie specifiche esigenze, de-mandando a terzi la sua realizzazione.La gestione dei servizi


ricerca

MACRO AMBITID’INDAGINE

CAMPIONERISORSE

UTILIZZATESTRATEGIAADOTTATA

CRITICITÀE TREND

CAMBIAMENTIINSEDIATIVI

- Cambiamento di sede - Ampliamento per

crescita dell’attività- Accorpamento

per motivi strategicio per riduzionedell’attività

- Dismissione

Piccola-MediaImpresa

- Interne: amministratore- Incarico a consulente

di fiducia

- Ampliamento o nuovacostruzione di proprietà

- Criteri scelta: costi,soddisfare le proprieesigenze

- Minore capacitào volontà di spesa

- Rapporti con la P.A.- Spostamento

del personale

- Trovare sul mercatoil prodotto correttonella zona voluta

- Trend: riorganizzazioneo concentrazione

Grandi ImpreseCorporate

- Team interno curala fase decisionale

- Incarico a societàimmobiliari

- Locazione- Criteri scelta:

localizzazione, qualitàedilizia e servizi

- Direttive dalla corporate

GESTIONEDEL PATRIMONIOIMMOBILIARE

- Composizionedel patrimonio:strumentale, a reddito



di fiducia- Immobili in proprietà

- Grandi capitaliimmobilizzati

- Difficoltà dismissioneo locazione parzialeimmobile


- Interne: responsabilesettore properties

- Immobili in locazione- Direttive dalla corporate

per grandi operazioni

- Rapporti con laproprietà: necessitàdei tenant poco recepite

Tabella 1. Indagine sui cambiamenti insediativi e sulla gestione del patrimonio immobiliare nelle imprese

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ricerca

Nelle PMI la scelta dei servizi è prevalentemente legataalle esigenze di produzione ed è pertanto affidata all’am-ministratore, al direttore di produzione o a una persona difiducia. I servizi sono erogati da personale interno o esterno, a se-conda della tipologia e della capacità dell’impresa di svol-gere l’attività. I contratti vengono stipulati con i singolifornitori scelti sulla base del rapporto qualità/prezzo. Leprincipali criticità: la dimensione dell’impresa, che non per-mette il raggiungimento di una “massa critica” di fabbiso-gni tale da consentire l’accesso ad un altro mercato diservizi; dall’altro, la mancanza di una visione organizzativo-gestionale strategica. Infine, essendo il contenimento deicosti uno dei parametri prioritari di scelta dei fornitori,spesso si riducono anche le attese sul livello qualitativo.Le grandi imprese e le corporate gestiscono la fornitura diservizi impiegando risorse interne, responsabili di settoreche operano autonomamente, o affidando l’incarico all’e-sterno con la formula del general contractor. I servizi ven-gono governati con un approccio strategico e manageriale:la corporate indica direttive e modelli cui le sedi locali de-

vono attenersi. In alcuni casi queste direttive risultano re-strittive e poco funzionali alle esigenze locali anche perchéin molti casi legati a specifica normativa nazionale (peresempio nell’ambito della sicurezza, dell’energia, delle te-matiche ambientali) e diventano di difficile implementa-zione.I fornitori vengono scelti secondo alti standard qualitativi,sanciti contrattualmente; il livello di controllo dei servizi èmantenuto all’interno dell’azienda. La tendenza attuale porta le corporate a gestire i servizicentralmente con gare internazionali, al fine di contenere icosti e uniformare l’offerta. La corporate indica l’elenco dei servizi base, le modalità discelta dei fornitori e gli standard qualitativi. Per quanto riguarda i modelli di contratto si cercano sem-pre più fornitori multiservizi, al fine di ridurre il numero diinterlocutori, semplificando in questo modo la gestione. In alcuni casi, nonostante le direttive corporate, permane ladifficoltà per le sedi locali di attuare un total facility mana-gement a causa della mancanza di operatori con le carat-teristiche richieste nel panorama attuale dell’offerta. ��


MACRO AMBITID’INDAGINE

CAMPIONERISORSE

UTILIZZATESTRATEGIAADOTTATA

CRITICITÀE TREND

GESTIONEDEI SERVIZI

- Servizi alla persona- Servizi all’azienda- Servizi all’edificio



di fiducia

- Servizi minimiindispensabili

- Qualità media- Servizi erogati

con personale internoo fornitori esterni

- Contratti con singolifornitori

- Criteri scelta: rapportocosto/qualità

- manca visionestrategica

- massa criticainsufficiente

- costo preponderanterispetto alla qualità


- Interne: responsabilidi settore che operanoautonomamente

- Esterne: Generalcontractor

- Servizi all’azienda gestitidirettamente da strutturacentrale di facility

- Vasta gamma di servizi- Servizi interamente

esternalizzati- Contratti con singoli

fornitori che operanoa livello globale

- Criteri scelta: altistandard qualitativi

- La frammentazionedei contratti causadisomogeneità

- Direttive della corporaterestrittive o pocofunzionali

- Trend: gestionecentralizzata per interacorporate, modellomultiservizi.

Tabella 2. Indagine sulla gestione dei servizi nelle imprese


international

Integral advice on Maintenance,fire, energy, installation legislationNota integrale sulla legislazioneriguardante la manutenzione, il rischioincendi, l’energia e gli impianti

HansDroogerMinistero dell’Ambiente,Olanda

aAttualmente vi sono grandi differenze nelle modalità vigenti per le ispezioni di manutenzione nei Paesi Bassi.Ecco perché è bene considerare le misure antincendio, le ispezioni di manutenzione o di installazione. I mo-tivi per cui vengono eseguite delle ispezioni sono veramente molto diversi. Le ragioni dell’esecuzione di un’i-spezione potrebbero essere: -- farsi una idea delle condizioni di manutenzione degli impianti della proprietà, -- alterazioni nella produzione razionale e/o nell’utilizzo degli edifici e degli impianti,-- cambiamenti nella legislazione e nei regolamenti,-- cambiamenti nella domanda del mercato e della società,-- l’influenza dei media,-- la responsabilità sociale,-- il miglioramento dell’immagine,-- i risparmi energetici e/o ambientali ecc.

Per esempio, consideriamo il Decreto sull’Edilizia, la legislazione sulla Salute e la Sicurezza, l’Environmen-tal Management Act o una norma NEN (Netherlands Standardization Institute), le misure antincendio, la si-curezza personale, ecc..; i risultati di queste ispezioni si sovrappongono gli uni agli altri o non si integrano asufficienza. Inoltre, il fatto di eseguirli separatamente porta ad un aumento dei costi e ad una grande man-canza di chiarezza per il cliente. Il cliente vede diversi Enti e rivolgersi a Enti che effettuano ispezioni sullabase delle istruzioni dell’Agenzia Governativa per l’Edilizia richiede molto tempo.

Una ispezione BOEI potrebbe essere la soluzione. Un’ispezione BOEI valuta l’impiantistica sulla base di quat-tro aspetti, vale a dire il Fuoco (incendi), la Sicurezza, la Manutenzione (Onderhoud), l’Energia negli Impianti.Tale metodo di ispezione che si basa sulla norma olandese di Costruzione Edifici (NL-SfB) e che viene inte-grata da una analisi dei rischi, indica chiaramente e semplicemente per ogni disciplina quali attività do-vrebbero essere eseguite e quali sono i costi da prevedere.Se i requisiti tecnici, funzionali e rappresentativi del cliente/utente (eisen) e le richieste (TFRew) vengono in-clusi nella ispezione BOEI, a quel punto sarà possibile trasformare il tutto in una Direttiva Definitiva (DO) e inun possibile piano futuro.

Una ispezione BOEI offrirà molti vantaggi ai clienti e utenti dell’Agenzia Governativa per l’Edilizia (Rijksge-bouwendienst). Essa è attenta al Cliente (Klant), orientata al Cliente (Klant), efficace, efficiente e offre infor-mazioni esplicite sul risultato dell’ispezione (KKEEE).

Il risultato è che il cliente deve vedere e valutare un minor numero di Enti. Il cliente contribuisce al risultatofinale. Tutte le problematiche vengono valutate in base ad una analisi dei rischi. Inoltre, l’ispezione BOEIesplicita rappresenta una base manuale per la redazione di un Piano Tecnico e Funzionale Pluriennale di Ma-nutenzione. Richieste e requisiti tecnici, funzionali e rappresentativi del cliente/utente vengono così consi-derati e tenuti in conto nel MOP grazie ad una analisi dei rischi.

L’Agenzia Governativa per l’Edilizia trarrà il massimo vantaggio dall’ispezione BOEI se c’è la volontà di in-trodurre delle modifiche alle ispezioni di manutenzione. I locali adibiti ad ufficio potranno essere per esem-pio ispezionati ogni sei anni anziché ogni tre anni. Ispezionare parte del patrimonio edilizio ogni annosemplifica la spesa e aumenta il controllo delle ispezioni e migliora il calendario delle attività di manuten-zione e di ristrutturazione.

Per edifici ad alto rischio, come ad esempio prigioni e monumenti, è possibile svolgere un’ispezione limitatauna volta ogni tre anni riguardante la manutenzione e la prevenzione antincendio e fare una Previsione Plu-riennale di Manutenzione (MOP) basata sulla analisi dei rischi. Dopo sei anni, dovrebbe essere svolta una ispe-zione BOEI particolareggiata, supportata da una analisi dei rischi e da una MOP completa.

In alcuni casi è consigliabile supportare l’ispezione BOEI con un’analisi dei rischi. L’integrazione di un’ana-lisi dei rischi è utile quando l’edificio e/o l’impianto hanno superato la loro durata di vita prevista (o quasi)mentre le ispezioni dimostrano che gli elementi di base sono ancora in una condizione (3) tre. Ciò è racco-mandabile anche se vi sono ampie sezioni degli edifici e degli impianti che hanno più di quindici anni, in casodi desideri o richieste supplementari dei clienti e/ o di richieste per impianti interni e di clienti, e nel caso diacquisto o affitto di installazioni che hanno più di dieci anni.

Piano di Manutenzione Strategica per Clienti: abbiamo cercato di descrivere meglio la necessità di ispezioniintegrali tramite il Documento d’Ispezione BOEI (che consolida le ispezioni da una diversità di discipline inuna ispezione integrale). È già stato fatto un certo numero di presentazioni semplici anche estendibili a que-sto scopo. In ogni caso, sempre in qualità di proprietari di un bene immobiliare governativo, non possiamo risolvere tuttosolo con un’ispezione BOEI. Non abbiamo ancora organizzato i requisiti e le richieste funzionali, tecniche erappresentative del cliente anche se ciò è veramente importante per quel che riguarda le sue aspettative sul-l’edificio. Abbiamo sempre delle difficoltà a raggiungere un sistema integrale esplicito a partire da una MOP(Previsione Pluriennale di Manutenzione), che ci aiuti a pianificare, a preparare ed a implementare la ma-nutenzione. Si rivela abbastanza impossibile controllare il lavoro che viene fatto sulla base della MOP per cuici limitiamo a monitorare la qualità e il finanziamento.

È bene pianificare sia le questioni importanti che quelle meno rilevanti, in particolare:-- clienti/utenti con richieste e requisiti tecnici, funzionali e rappresentativi,-- come dovrebbe essere fatta una MOP,-- le modifiche dovrebbero essere di facile implementazione - ciò implica un alto grado di informatizzazione,-- come si può prevenire che un consulente interno/esterno o un team tecnico ripetano continuamente in-

terventi già fatti o parti di questi interventi.

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Figure 2: Small history of legislationFigure 1: Clockwise from left above: Palais “Het Loo”, houses of Parliament,Prison and Taxesbuilding


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Integral maintenance advice maintenance, fire, energy andsafety is a total overview of the maintenance status of yourpremises lacking? Do you feel that you cannot make a goodappraisal of outlay, between the costs and the quality? TheGovernment Buildings Agency (GBA) has developed an in-tegral method to gain insight into this at one and the sametime, making a good appraisal possible. The advantagesare: your participation as customer, less inconvenience dur-ing implementation and cost limitation.In this paper I am going to tell you something about thecurrent situation, its advantages and disadvantages andhow things could be done differently.In chapter 1, I talk a little about it in the GBA; in chapter 2about the current situation; chapter 3 explores the variousinspection methodologies; chapter 4 is about the new ap-proach and chapter 5 contains the conclusion and a viewof possible further developments.

The Government Building Agency

The GBA is the largest property owner in the NetherlandsThe Government Buildings Agency takes care of housinggovernment services, independent managing bodies andinternational organisations. The properties are distributedacross the country and vary from museums to prisons andfrom centuries old monuments to brand new office build-ings. With a total portfolio of around 2,200 properties -more than 7 million m2 - the GBA is the largest real estateowner in the Netherlands. Consultant, project manager andadministrator Government organisations can apply to the

Government Buildings Agency as the appropriate place forall their housing matters. The Government Buildings Agencyis a consultant, project manager and administrator for itsclients. The GBA also advises users of its buildings with re-gard to urban development planning, monuments, archi-tecture, visual art and sustainability, for example. TheGovernment Architect plays an important role in this. Hepromotes and monitors the urban development planningand architectonic quality of government buildings. Monu-ments and the use of art in government buildings get es-pecial attention. The Government Architect also advises thegovernment - whether requested to or not - about archi-tectural policy and area development in the NetherlandsThe Government Buildings Agency has been an agency ofthe Ministry of Public Housing since 1999

General AdministrationHans Drooger works within General Administration. GeneralAdministration is responsible for keeping premises in a goodstate of repair, so that clients are able to successfully conducttheir affairs. General Administration continually undertakesaction to improve its service and is therefore always lookingout for innovation in the area of inspections, maintenanceprognoses and carrying out maintenance.

Reason for the New MethodologyWe have several inspections within the GBA, namely GBAcondition methodology, this specifies the GBA propertiesmaintenance situation and the financial means required forit. This methodology has been used by the GBA since 1989.In the meantime, the methodology has been recognisednationally and has been made the norm (Nederlandse Een-heids [Netherlands Unit] Norm 2767) and is used through-out the entire maintenance market. The methodology islikewise very applicable for performance contracts.

Figure 5: Aspect priority matrix

Figure 4: Timeline now

Figure 3: Maintenance on heating system

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safety inspection (nen 3140 inspection EU 50…), an in-spection based on the arbo (health and safety) legislationinto the safety of the electrical installationsfire scans, here a scan of a property is carried out in orderto be able to advise to what degree a property is fire re-sistant energy certificate (EnergyPerformanceAdvice-Utili-tybuilding), this is a compulsory investigation on behalf ofthe EU in order to limit use of energy in utility buildings.All these (and other inspections/testing as well, particularlyof installations, and compulsory according to legislation andrules) cause a great deal of inconvenience to theclients/users of buildings, in view of the fact that they arecarried out at different times over the years There are many overlaps in the various inspection method-ologies; in addition the outcomes of the various inspectionmethodologies may advise opposing measures, or evenmeasures that reinforce each other. In addition the variousinspections are carried out at different moments, as canbe seen in the accompanying schedule. The MEFI inspection methodology has been developed inorder to cope with this. The MEFI stands for Brand-Onder-houd-Electrische veiligheid en - Installaties (Fire-Mainte-nance-Electrical safety and - Installations). In this methodall aspects (condition, safety, fire safety and energy per-formance) of a property are looked into at one moment intime, and a recommendation is given for the measures tobe taken. This allows insight into the risks, on the basis ofwhich an accurate assessment can be made regardingwhich interventions ought to be carried out or not.

Description of the MethodologyThe Condition Measurement

A considerable backlog in maintenance to governmentbuildings was ascertained more than10 years ago; this re-sulted in a sizeable extra monetary claim. Parliament re-quired excellent substantiation for this. For it was apparentthat when different parties put in an estimate for mainte-nance this produced very large differences. In the end amethodology was put into operation that took care of:-- Uniformity and consistency-- Maintenance planning for 10 years-- Indicator technical quality of stock-- Costs indicator.

-- Allocation budget from a central point-- Accountability to politics-- Rental reports-- Material choices-- Cost implications-- Design and implementation faults

How does the methodology generally work?Buildings are split into components in conformity withNLsfB, (a methodology of Swedish origin). Each componentis evaluated for faults which are recorded in manuals. Nat-urally the extent of the fault is also looked at. Together thisis linked to an aspect/priority matrix.

The aspect and priority matrix ensures that client and thosegiving instructions can come to clear agreements on qual-ity and money.

Figure 6: Elect. Safety?

Table 1

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Fault, intensity and size and aspect/priority matrix all to-gether produce a condition score for the component, vary-ing from 1 (new building) to 6 (demolition). All the components together form the condition score of abuilding or of the main groups separately (climate, elec-tricity, transport and construction). All the buildings togetherprovide the condition score for the stock. It now possible to indicate, in an unequivocal manner,whether the maintenance money is being correctly applied.Last year the methodology was converted into the NEN2767.With the condition measurement we are thus able to givea picture of the need for maintenance of a property in anunequivocal manner. There are, however, still many otherinvestigations that have to represent partial aspects of con-struction and installations, for instance:-- Fire safety-- Legionella and asbestos etc.-- Energy management-- Electro technical safety. Etc. etc…….

(In order to sum up this entire row you need an A0 paperprinted with 10 point letter type).These most important investigations and inspections willbe gone into in more detail below. b-Installation Inspection (II)Inspections deploying NEN3140 and NEN3840 are legallycompulsory for electro-technical installations. This is not

the case as far as climate installations are concerned.There are a number of marks of quality which include theSCIOS-hallmark for heating installations and the STEK-hall-mark for freon containing chilling machines. There is, how-ever, no clear structure in the tests and inspections forclimate installations, such as for electro-technical installa-tions. In the meantime, a NEN commission has been ap-pointed to set up various matters for climate installations.

Installation inspections and the Government Build-ings Agency

At the present moment the Administration board - havingbecome aware of this through experience - already carriesout installation inspections. There is, however, a limit to thecomputerisation and standardisation of these models. Pres-ent GBA inspections may be differentiated into installation

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inspection and comfort research. Research into comfortoften reveals that something is wrong with the physics ofthe building and the installation. In the meantime, the fol-lowing standard has been devised.-- client discussion-- tour through building and technical areas-- if necessary place data loggers -- supplementary installation research by means of-- inspecting, testing and adjusting the installations-- NEN 3140 and NEN 3840 inspection -- 24 hour management at distance

Fire prevention Inspection (BI)

The fire prevention inspection has no clear legislativeframework at the moment. With regard to fire prevention,an existing building must comply with the regulations pre-scribed by the municipal building regulations of the time. Inaddition, a number of things are legislated for regardingfire safety in the building decree.Fire department organisations - including the NetherlandsInstitute for Fire Brigades and Disaster Relief (Brandweer enRAmpenbestrijding) have been trying to incorporate check-ing and preventative functions into a legal framework foryears. At present, this has only been realised on a munici-pal level. Fire prevention specialists view a property, whilepossessing scarcely any knowledge of the building and theinstallations.This leads to confusing situations and discussions with theuser of the property. The user has moreover responsibilityfor the user’s permit, while he/she is often not an expert inthese matters. Again this leads to confusing communicationbetween the user, the fire brigade and the GovernmentBuildings Agency.

Fire scan Transport, Public Works and Water ManagementThe Ministry of Transport, Public Works and Water Man-agement (Verkeer en Waterstaat) pointed out the aboveproblem, and subsequently commissioned TNO to developan inspection methodology. The Board of Management ofthe Government Buildings Agency then inspected Trans-port, Public Works and Water Management property usingthis method as a guideline. Management then transformedthe TNO methodology into a programme that has retrieveda lot of time. At present, this programme is being amendedin consultation with the NIBRA, so that it can be applied tothe inspections of properties for the Custodial InstitutionsService. The Government Buildings Agency has a numberof trained personnel for fire prevention and testing in theA&A and Management boards.

Utility and integration The information derived from a fire prevention inspection,may be very well employed when developing a Mainte-nance Over years Prognosis. It is therefore important thata fire prevention-inspection is carried out periodically. Atpresent no legal period has yet been determined. Thelength of time between inspections will be discussed laterin the report.

Energy Inspection (EI)

In 2002, the European Parliament articulated in the2002/91/EG directive, how the member states of the Eu-ropean Union should deal with energy performance relat-ing to buildings. European policy is determined by thetheme ‘Change in Climate’ among other things, with thegreenhouse effect and the damage to the ozone layer asprincipal subjects. In Kyoto (Japan), the European Union (EU) committed itselfto reducing greenhouse gas emissions by eight percent in

Figure 7: Burnt out facade Schiphol airport

Figure 8: Greenhouse effect

Figure 9: Timeline with MEFI

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the period 2008 - 2012 compared to 1990. In the EU con-text, The Netherlands agreed to make a reduction of sixpercent in 2010 compared to base year 1990.

Since January 2006, the member states of the EuropeanUnion have been obliged to adapt their national legislationto the requirements of the 2002/91/EG. The directive con-tains the following points: The general framework of a method for calculating the in-tegrated energy performance of buildingsApplication of minimum requirements for the energy per-formance of new buildingsApplication of minimum requirements for the energy per-formance of existing large buildings undergoing a radicalrenovationThe energy certification of buildingsThe regular testing of Central-Heating boilers and air-condi-tioning systems in buildings and one-off total testing of heat-ing systems of which the boiler is older than fifteen years. Each building will have to undergo a EPA-U inspection every10 years, the Energy Performance Advice-UtilityAn EPA-U must be carried out at a change-over of tenantsAn EPA-U must be carried out on conveyance (sale) of abuildingEPA-U and the Government Buildings Agency The EPA-U recommendation provides information on en-ergy saving measures in a building, and because of this isan ideal instrument to utilise for the Maintenance Overyears Prognosis. It is therefore very important to the GBAthat the Netherlands Standard for Buildings is used in thisconnection. For this method is the methodology the GBAuses for inspections and for drawing up the Meerjaren On-derhouds Prognose. A work group has been assembled forthis, comprising people who have a good eye for mainte-nance, energy and the NL-SfB.

The Board of Management has 20 trained EPA-U advisorsby now. The A&A Board has 7 EPA-U trained people. TheBoard of Management and A&A Board have initiated acommon pilot for 9 properties and the path to certificationhas been mobilised in co-operation with the ISSO, VABI andthe DVD. This certification is important for the GBA. It stemsfrom the idea that the GBA can then check and evaluate ac-cording to current value as much as possible. It is not nec-

essary for the GBA itself to wish to inspect and advise oneach building. Subcontracting these inspections to partiesin the market is an option, in the same way as maintenanceand fire prevention inspections; recommendations and in-spections would be checked and used for the MaintenanceOver years Prognosis. In co-operation with the VABI a sin-gle GBA programme will be set up for this, in which all sup-plementary GBA requirements and wishes are included.

This should be included in its entirety in the MaintenanceOver years Prognosis in a clear, structured way.

We can see from the above description that multiple de-mands are made on properties. Reasons for carrying out aninspection may be equally diverse, for example on statutorygrounds within Health and Safety legislation, the Environ-mental Management Act, or a NEN standard. The results of these inspections overlap or do not ade-quately supplement each other. This can lead to uncertaintyfor the user of government property. Moreover, carrying outseveral inspections raises costs. A MEFI-inspection maythen offer a solution.

MEFIWhat is a MEFIA MEFI-inspection evaluates a property on four aspects,namely Fire (Brand) safety, Maintenance (Onderhoud), En-ergy en Installations. Based on the Netherlands Standard

Figure 10: Lots of overlaps and doubling-up

Figure 11: High risks and low risks

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for Buildings (NL-SfB) and supplemented by a risk analysis,this inspection method very clearly and simply indicatesper discipline which activities should be carried out andwhich costs are involved. A MEFI-inspection can offer a solution for this. A MEFI-in-spection assesses a property on four aspects, namely Fire(Brand) safety, Maintenance (Onderhoud), Energy en In-stallations, underpinned by and incorporating a risk analy-sis. Based on the Netherlands Standard for Buildings(NL-SfB), this inspection method clearly and simply indi-cates per discipline which activities should be carried outand what costs are associated. A very explicit and qualitatively good Maintenance Overyears Planning may be realised based on this information.

ExamplesA maintenance inspection reveals that the 25 year old cen-tral-heating boiler ought to be replaced. If the requirementsa modern heater room must comply with are not taken intoconsideration here, this will have major financial conse-quences for planning and implementation. There will thenbe no financing left over for it. After all, a modern heaterroom should comply with many requirements mentioned inthe building decree, bearing in mind fire prevention, con-structions and energy performance for example. The same 25 year old boiler is replaced by a state-of-the-art HR boiler, because the Integral replacement (Vervang-ing) (IV) indicates this. In addition, the window frames andthe glazing are replaced and the roof is insulated. All good,stand-alone measures to economise on energy. It is, how-ever, of vital importance that the distribution net be adaptedto this new energy conserving boiler. Otherwise - in spite ofthe energy saving measures - an unnecessary amount ofenergy will be used, and complaints about temperaturecomfort may occur because the regulating technology hasnot been adapted. The same 25 year old boiler is replaced. All kinds of ductgrids in the heater room are replaced/extended. Theseducts and grids go through the fire resistant construction.If no financing regarding fire prevention measures are in-cluded in the maintenance inspection, then the heater roomwill not pass the legal requirements for starting operation.(At present it often happens that the general state of af-fairs does pass, but that it still does not comply with re-

quirements on a number of points. With a great deal of pos-sible risks to safety as a consequence.)

Advantages of a MEFI InspectionMEFI-inspections may offer the Government BuildingsAgency many advantages. A few examples of this are:Client friendly. The client will have to receive fewer com-panies having to conduct diverse inspections on the in-structions of the GBA. Client oriented; The client can make his influence count byincluding his requirements and wishes regarding technol-ogy, functionality, “representativrness” in the report,Efficient; conducting a MEFI-inspection once is less time-consuming than conducting four separate inspections. Effective. The unique MEFI-inspection constitutes a handybasis for drawing up a functional MOPExplicit; the current results of the different inspections over-lap each other or do not complement each other adequately.This problem is solved by an explicit MEFI-inspection. Basedon the Netherlands Standard for Buildings (NL-SfB) and sup-plemented by a risk analysis, this inspection method clearlyand simply indicates per discipline which activities should becarried out and which costs are involved.How do you complete MEFI-inspections, the risk analysis?

The picture is completed by augmenting a MEFI-inspectionwith a risk analysis. We have developed a simple aid to thisend, based on the international FMECA methodology. Whatdoes this instrument look like? The most important risks fromthe various inspections are set against the building compo-nents. They are then scored for chance (scale rising from 1 to4), and after this any outcomes, also scale 1 to 4; it then fol-lows that chance times outcome indicates the risks. This isthen at least 1x1 and at most 4x4. The great advantage of

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this simple instrument is that necessary measures can be as-sessed together with the client, occupant, and/or user. Theaddition of a risk analysis is useful if the building and/or In-stallation has exceeded its technical life span (or has almostdone so) yet the inspections show that the main componentsare still in a condition (3) three. This is also advisable if thelarge sections of the building and installations are older thanfifteen years, in the case of supplementary client wishesand/or requirements for interior and user installations, and inthe case of purchase or hiring of property older than ten years.

Recommendations for arriving at MEFI A MEFI-inspection is advisable subject to the GBA beingprepared to make adjustments to the maintenance in-spection. inspections should be alike regarding style, adjustmentsare necessary for this, namely: The adjustment of the inspection cycle. At present all prop-erties are inspected every three years. This is possible if dis-tinction is made between high-risk and less risky properties: High-risk properties including penitentiaries and monu-ments. It is proposed to carry out a limited inspection forthese properties every three years with regard to mainte-nance and fire prevention, and make a Maintenance Overyears Prognosis based on a risk analysis. After six years, anexhaustive MEFI-inspection will be held, supported by a riskanalysis and a comprehensive MOP.Less risky properties, normal office buildings.Inspect 16 percent of the stock every year, so that after sixyears 100 percent has been inspected. The advantages ofthis:-- reduction and spread of the quantity makes spending

and preparation simpler-- improved checking of inspections -- improved time planning for maintenance activities and

renovation activities -- making MOPs is simpler-- client wishes are reflected better in the MOP

ExampleA maintenance inspection conducted in 2001 revealed thatthe building management system ought to be replaced in2002. There were plans to replace the boiler in 2005 andthe air conditioning in 2007. This is how replacement is oc-

curring at the moment, without taking into account the riskof breakdown if no replacement occurs. There is also no ac-count taken of energy consumption and fire prevention andany other combination of systems, such as for example firealarms and security systems. Even worse, whether or not thisis all necessary for the user/client and whether there are fur-ther Technical, Functional and Representative requirementsand wishes is scarcely taken into account, if at all.Introducing a risk analysis could enable a decision to renewthe building management system together with the boilersin 2005. It is then naturally advisable to include the air-conditioning, replacing it ahead of time. By communicat-ing this to the client/user in time, it is also possible toinclude his/her wishes in the technical and financial sense.

ConclusionBelow is a reproduction in diagram form of how MEFI couldwork. The client/user occupies the centre stage, in addi-tion to the MEFI-inspection. A risk analysis is produced forboth the MEFI-inspection and the client/user. The totality ofMEFI-inspection and the client/user is converted into aMaintenance Over years Prognosis. This attempts to finallyarrive at a DO (Definitive Outline).

By linking a number of separate methodologies in order togive a picture of maintenance, safety and energy con-sumption, integral recommendations can be given in theseareas. Inconvenience to the client is considerably limiteddue to the fact that parties concerned visit less frequently,the number of overlaps between investigations is drasti-cally curtailed. This brings down costs considerably too. Byadding a risk analysis, the client can become much moreinvolved in the entire process and a better assessment canbe made regarding which measures should be taken andwhen, etc. ��

Figure 12: Time and Value Maintenance

lAnno 2 Numero 4 Luglio Agosto 200836

news

iInfrastrutture strategiche: programma deltriennio 2009-2013Il CIPE (Comitato Interministeriale per la Programma-zione Economica), nella riunione del 4 luglio 2008, haespresso parere favorevole sul programma infrastrut-ture strategiche allegato al DPEF 2009-2013, e hadato l’incarico agli uffici preposti di fornire un quadroaggiornato dei dati finanziari e di avanzamento delleopere già sottoposte al Comitato. Tenuto conto sia delle opere già avviate (come ilMo.SE. o gli intereventi sulle aree metropolitane e sullaSalerno Reggio Calabria), sia delle opere da mettere incantiere nel prossimo triennio, è emersa la seguenteproposta: -- 14 miliardi di euro da provenienza pubblica-- 30 miliardi di euro da provenienza privata. È stato altresì definito un programma di azioni che siain grado, nei primi cento giorni di Governo, di ridare in-cisività alle azioni e di superare le crisi del sistema, vi-cine, in alcuni casi, ad uno stato di irreversibilità. L’Allegato Infrastrutture al DPEF si compone dei se-guenti 11 Capitoli:-- le strategie dell’ Unione Europea -- l’operato dei primi sette anni della legge obiettivo -- stato di avanzamento del piano decennale delle in-

frastrutture strategiche -- le interazioni tra l’offerta infrastrutturale e l’organizza-

zione della domanda di trasporto merci e passeggeri -- le criticità riscontrate nell’attuazione del piano de-

cennale delle infrastrutture strategiche -- le emergenze nella organizzazione dell’assetto tra-

sportistico e logistico del Paese -- le azioni strategiche del Ministero delle Infrastrutture

e dei Trasporti nel breve e medio periodo -- l’infrastrutturazione organica del Paese ed il rap-

porto con il territorio -- gli strumenti normativi ed amministrativi necessari

per perseguire gli obiettivi definiti nel quadro delleazioni strategiche del Ministero delle Infrastrutture edei Trasporti.

-- quadro globale delle risorse attivate dalla legge obiet-tivo e da altre fonti di finanziamento coerenti con lefinalità della legge obiettivo e prospettazione di possi-bili forme di finanziamento alternative

-- considerazioni conclusive

Si è così tentato di produrre un vero diagramma diGantt articolato nelle seguenti macro-aree di inter-vento:-- il riassetto del Ministero e delle società controllate -- la sicurezza nei lavori pubblici e nei trasporti. -- la dimensione internazionale della mobilità -- l’offerta di trasporto sempre più coerente alle esigenze

della gente e del mondo della produzione e del com-mercio

-- l’infrastrutturazione organica del Paese ed il rapportocon il territorio

-- una nuova politica della città e della casa.

Infine, sempre nell’Allegato Infrastrutture, sono affron-tate emergenze quali:-- il Mezzogiorno -- l’offerta di trasporto pubblico locale -- l’organizzazione funzionale di alcuni impianti portuali -- la nostra competitività nel trasporto e nella logistica -- la crisi dell’offerta di trasporto ferroviario in assenza di

risorse -- il rapporto con le Regioni -- il rapporto con i Sindacati ��

La graduatoria delle Università Italiane La gara fra Università è già aperta su docenza, organiz-zazione della didattica e ricerca. Lo impongono i nuoviobblighi ministeriali sulla trasparenza e i «requisiti ne-cessari»: per continuare a esistere, infatti, i corsi do-vranno contare su un numero adeguato di docenti diruolo (almeno 4 per anno di corso) e mostrare agliaspiranti studenti cosa possono offrire davvero, in fattodi successi occupazionali, risultati accademici degli

news


1 Roma Iusm 265 3 Bra Scienze gastronomiche 5402 Roma Campus Biomedico 753

posizione in Ateneo punteggio posizione in Ateneo punteggiograduatoria ottenuto graduatoria ottenuto

UNIVERSITÀ STATALI

UNIVERSITÀ NON STATALI

UNA SOLA AREA DI STUDIO

1 Milano Politecnico 721 31 Napoli “Federico II” 4682 Trieste 713 32 Roma “Tor Vergata” 4623 Modena e Reggio Emilia 708 33 Brescia 4604 Pavia 677 34 Basilicata 4405 Trento 666 35 Milano 4286 Torino Politecnico 657 36 Verona 4207 Ferrara 634 37 Reggio Calabria 4038 Genova 601 38 Della Calabria 4029 Firenze 600 39 Salerno 39810 Perugia 595 40 Milano Bicocca 39711 Siena stranieri 592 41 Bergamo 39512 Padova 591 42 Molise 37913 Siena 578 43 Roma tre 37514 Parma 576 44 Foggia 36515 Piemonte orientale 567 45 Cassino 35416 Napoli II università 566 46 Catania 35417 L’Aquila 558 47 Sassari 34818 Ancona 557 48 Catanzaro 34019 Venezia IUAV 553 49 Cagliari 34020 Pisa 550 50 Roma “La Sapienza” 33721 Udine 546 51 Messina 32222 Benevento 532 52 Bari 32123 Camerino 521 53 Macerata 31224 Torino 520 54 Lecce 288 25 Varese Insubria 519 55 Teramo 27826 Bari Politecnico 518 56 Stranieri di Perugia 27727 Bologna 495 57 Napoli Orientale 27728 Venezia Cà Foscari 477 58 Chieti Pescara 25729 Viterbo Tuscia 476 59 Palermo 25530 Urbino 470 60 Napoli Parthenope 164

1 Milano Bocconi 720 8 Roma Lumsa 4072 Milano San Raffaele 693 9 Roma San Pio V 3933 Roma LUISS 593 10 Napoli Suor Orsola 3674 Milano Cattolica 527 11 Milano Iulm 3005 Castellana LIUC 527 12 Enna 3006 Bolzano 507 13 Bari Lum 2377 Aosta 433

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newsstudenti e curricula dei professori. Molti di questi fattoriavrebbero dovuto trovare spazio nell’Anagrafe dei lau-reati, che il Ministero però non ha ancora fatto partire(è prevista dal 2005).L’ampliamento dei parametri rispetto alle indagini deglianni scorsi conferma che le posizioni di testa sono unapartita ristretta fra pochi atenei. Quest’anno a primeg-giare è il Politecnico di Milano, che torna in testa dopoaver ceduto 12 mesi fa il primo posto all’Università diModena e Reggio Emilia, oggi al terzo posto dietro aTrieste. Lontane dalla vetta sono invece le Universitàpiù grandi, spinte in basso dai problemi classici dellegrandi strutture.A spingere il Politecnico milanese in vetta alla classificagenerale non è un singolo primato, ma i piazzamentiottenuti con continuità in quasi tutti gli indicatori. Quellirelativi alla ricerca, soprattutto sulla capacità di attrarrefinanziamenti esterni, non smentisce la fama dell’ate-neo, che tuttavia non si allontana quasi mai dalle prime10 posizioni nemmeno quando si parla di didattica.Merito, ancora, degli studenti del Politecnico di Milano,tra i più puntuali alla laurea (il 36% ottiene nei tempi iltitolo di primo livello, contro una media italiana ferma10 punti sotto), e tra i meno “rinunciatari” (il tasso diabbandoni al primo anno è dell’11%). Gli studenti piùrapidi in assoluto, invece, si trovano alla Bocconi, dovesolo il 18% dei laureati ha ultimato gli studi fuoricorso.La graduatoria stilata dal Sole 24 Ore ha preso in con-siderazione i seguenti indicatori di qualità: i docenti diruolo; la disponibilità economica da destinare alla ri-cerca, le entrate provenienti da fonti di finanziamentoesterne da destinare alla ricerca; la percentuale di ma-tricole con il voto di maturità più alto e la percentualedegli immatricolati provenienti da fuori regione. Nella tabella vengono riportati i punteggi complessiviottenuti dagli Atenei con gli indicatori di qualità (mas-simo 900 punti), considerando che ogni indicatoreeroga 100 punti al primo posto e scende progressiva-mente fino a zero. Il punteggio è la somma degli indi-catori. ��

Pulizia dei Treni: bando di garaeuropeo per le FSÈ in scadenza il contratto delle ditte che si occupanodella pulizia dei treni FS. Dopo lo scandalo degli insettisui treni del 2005, che ha comportato un’operazione didisinfestazione da 630 milioni su 1.700 carrozze, il pro-blema sembra tutt’altro che risolto. Sono decine, infatti,i rapporti negativi dei capotreno FS a causa dei servizidi pulizia, aggiudicati tre anni fa sempre alle stesse“inamovibili” imprese, che non hanno superato l’esamedi un controllore-terzo chiamato in causa dalle associa-zioni dei consumatori. Benché, infatti, le Ferrovie delloStato paghino circa 200 milioni l’anno per il servizio dipulizia, il risultato non è affatto soddisfacente. Per riuscire ad ottenere un servizio migliore, Trenitaliaha bandito una gara europea e ha scelto di inasprire lepenali e non rescindere i contratti per inadempienzacontrattuale. Chi si aggiudicherà la gara europea dovràassumere i 5.600 lavoratori. Secondo l’amministratoredelegato, infatti, i treni non sono sporchi a causa dicattivi lavoratori, ma perché i lavoratori sono gestitimale, mancano di adeguata formazione e non sonospronati da incentivi. L’iniziativa della gara europea serve soprattutto per re-perire sul mercato forze fresche a cui affidare il com-pito di migliorare il delicato servizio e per fare un passoin avanti in tema di qualità del servizio offerto dalle FS,per il quale la pulizia sembra il vero tallone d’Achille. Solo, infatti, il 58% dei passeggeri di Eurostar e Inter-city è soddisfatto della pulizia delle carrozze. Una per-centuale ancora più bassa tra i pendolari e con unandamento, nei primi mesi del 2008, addirittura, inpeggioramento. Eppure, per pulire i nostri treni si spen-dono circa 200 milioni di euro/anno, con un costomedio a carrozza di 20mila euro/anno. Praticamente,quasi un addetto a vagone. D’ora in avanti, affermal’amministratore delegato Moretti, ci sarà spazio soloper capitolati rigorosi, prestazioni facili da verificare eda sanzionare in caso di risultati inadeguati. Nel bando,in attesa di essere pubblicato sulla Gazzetta europea, è

sinoltre previsto il divieto di partecipare a più di due lottiper ogni regione e a non più di tre lotti distribuiti su di-verse regioni. L’aggiudicazione, inoltre, sarà effettuatain base al nuovo criterio dell’offerta economicamentepiù vantaggiosa, tenuto conto delle caratteristiche tec-niche dell’offerta. Il valore totale dell’operazione è di 73milioni di euro, con una taglia media dei lotti intorno ai2/3 milioni di euro. Le società interessate a parteciparealla gara devono presentare manifestazione d’interesseentro il 22 luglio. Entro il 3 settembre avverrà la sele-zione delle ditte e il 10 settembre ci sarà l’invio dellelettere d’invito a presentare le offerte, che dovrannoessere recapitate entro il 30 ottobre. Per il 28 novem-bre è prevista l’aggiudicazione in modo da consentiredi iniziare i lavori già per l’inizio del 2009 e sperare,così, in treni più puliti. ��

Sicurezza: l’impegnodella Provincia di RomaL’assessore al lavoro della Provincia di Roma, Massimi-liano Smeriglio, percorre con due iniziative la stradaverso la sicurezza sul lavoro e il contenimento degli inci-denti che continuano a verificarsi in ambienti lavorativi.La Provincia ha stanziato un milione e quattrocentomilaeuro che finanzieranno le iniziative di un bando in fasedi pubblicazione per incoraggiare le imprese a promuo-vere la sicurezza attraverso corsi di informazione e diformazione. Inoltre, gli assessorati e gli uffici provincialilavoreranno per definire le nuove regole degli appalti. Lanuova delibera riguarderà l’abolizione del sistema almassimo ribasso e comprenderà gli standard di sicu-rezza che ogni impresa dovrà rispettare per parteciparealle gare, oltre all’obbligo di formazione in materia di si-

news


IL CNIM DA IL BENVENUTO AD UN NUOVO SOCIO

Eurodepuratori spa è entrata a fare parte delle Organizzazioni associate al CNIM lo scorso 16 luglio.La Società è stata costituita nel 1972 a San Giacomo delle Segnate (Mantova) allo scopo di affrontare e risolvere i problemiambientali, in particolare quelli relativi alla depurazione e al riutilizzo delle acque reflue industriali delle aziende zootecniche edalimentari. La Società si è quindi rapidamente sviluppata con la realizzazione di impianti per le più significative industrie del nord Italia. Per quanto riguarda il settore energetico, le attività di ricerca e sviluppo nelle tecnologie legate alle fonti di energia alternativahanno consentito importanti esperienze nella progettazione, realizzazione e messa in esercizio di impianti di recupero ed utilizzo dibiomasse e impianti di produzione ed utilizzo di biogas. Nel settore ambientale, il know-how della Società si è esteso al trattamento delle acque primarie per la loro potabilizzazione, peril trattamento completo delle acque di falda, per il trattamento finale migliorativo, tramite le specifiche tecnologie chimico-fisichedi abbattimento metalli, osmosi inversa, disinfezione, denitrificazione. Dalla sua costituzione ad oggi Eurodepuratori spa ha realizzato centinaia di impianti di trattamento, conseguendo importanti risultatiin termini di miglioramento delle condizioni di lavoro degli operatori, riduzione dei costi di esercizio, automazione e affidabilità deiprocessi. La Società è inoltre presente nelle attività di bonifica e di ripristino degli ecosistemi degradati, con particolare attenzionealle zone lacustri e alle acque a rischio di eutrofizzazione, nonché ad aree degradate da attività industriali dimesse o da impiantidi smaltimento rifiuti.

Le principali aree di intervento sono:Depurazione reflui industriali e speciali: progettazione e realizzazione di impianti di trattamento di reflui industriali e civili sia dipiccole che di grandi dimensioni, ad elevato livello di automazione, anche con sistemi di telecontrollo.Approvvigionamento e potabilizzazione: progettazione e realizzazione di impianti biologici per la rimozione di ferro, ammoniacae manganese. Impianti chimico-fisici per la rimozione dei nitrati, dell’idrogeno solforato e dell’arsenico. Servizi di gestione e di manutenzione: tecnici qualificati e di provata esperienza operano nel settore. I sistemi informaticiconsentono di monitorare e gestire dalla sede aziendale il processo sugli impianti dotati di telecontrollo. Interventi di sistemazione ambientale: realizzazione di grandi interventi ambientali atti a ristabilire l’ecosistema naturale delterritorio. Bonifica di zone lacustri e controllo dei fenomeni di eutrofizzazione.Biogas: progettazione e realizzazione di impianti di biogas per la produzione di energia elettrica o direttamente avviato in caldaiaper produrre calore.

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newscurezza per i dipendenti delle ditte che si sono aggiudi-cate l’appalto. Inoltre, prevede controlli più stringenti suicantieri che dovranno portare, in caso di irregolarità, allaimmediata denuncia e alla rescissione dei contratti. In-fine, sarà realizzato un albo delle imprese che dimo-strino la piena applicazione delle regole sullainformazione e formazione in materia di sicurezza aipropri dipendenti. Solo le imprese iscritte all’albo po-tranno partecipare ai bandi di gara della Provincia. ��

Rapporto INAIL 2007Il 15 luglio alla presenza del Ministro del lavoro, dellasalute e delle politiche sociali, Maurizio Sacconi, è statopresentato dal Presidente dell’INAIL, Vincenzo Mungari,il Rapporto annuale 2007. Il bilancio infortunistico del-l’INAIL per l’anno 2007 si presenta - alla data di rileva-zione ufficiale (30 aprile 2008) - più favorevole rispettoa quello del 2006, soprattutto per quel che riguarda gliinfortuni mortali. L’INAIL ha registrato, infatti, 912.615denunce di infortuni avvenuti nel 2007, ovvero 15.500casi in meno rispetto al 2006, con una flessionedell’1,7 per cento. In particolare:-- il calo infortunistico è più consistente in agricoltura (-

9,4%), mentre per i dipendenti dello Stato si è regi-strato un aumento dell’1,5%:

-- in crescita gli infortuni in itinere, dai 92.497 casi del2006 ai 94.503 del 2007 (+2,2%);

-- dal punto di vista territoriale la riduzione degli infortuniha riguardato tutte le regioni italiane, ad esclusionedella Sicilia (+4,1%), del Lazio, della Calabria e dellaProvincia autonoma di Bolzano;

-- oltre il 60% degli infortuni è concentrato nel Nord in-dustrializzato (nel Nord-Est, ad esempio, sono stati de-nunciati quasi 299.000 casi, cioè un terzo del totalenazionale);

-- hanno fatto registrare sensibili incrementi in terminidi infortuni i lavoratori parasubordinati e i lavoratoriinterinali (rispettivamente, +13,6% e +5,7% rispettoal 2006);

-- i lavoratori stranieri assicurati nel 2007 all’INAIL sonoquasi tre milioni (+19,5% rispetto al 2006); in cre-scita gli infortuni sul lavoro, con 140.579 denuncecontro le 129.303 del 2006 (+8,7%).

Per quanto riguarda le “morti bianche”, sono stati de-nunciati all’INAIL per il 2007 (ma il dato è provvisorio)1.170 casi, ovvero 171 in meno rispetto ai 1.341 del2006. In particolare: -- poco più del 50 per cento delle morti bianche sono

state causate dalla circolazione stradale; -- gli infortuni mortali sul lavoro sono diminuiti del 18,1%

rispetto al 2006; ma sono aumentati dell’8% gli infor-tuni mortali in itinere;

-- i settori più rischiosi sono risultati quelli dell’Industriapesante, delle Costruzioni e dei Trasporti.

Infine, per quanto riguarda l’andamento delle malattieprofessionali, nel 2007 l’INAIL ha acquisito 28.497 de-nunce: quasi 2000 casi in più rispetto al 2006 (+7%),con un aumento comprensibile, se si considera che: a)negli ultimi anni è stata segnalata una possibile sotto-stima del fenomeno “tecnopatico”; b) si è invocato unpiù consistente intervento delle istituzioni in tema diprevenzione e di estensione della tutela assicurativa; c)l’INAIL si è impegnata in una campagna di informa-zione rivolta in particolare ai medici di famiglia. Su que-sta tematica, è bene segnalare che:-- rispetto al 2006 le denunce di malattie professionali

per l’Industria e Servizi registrano un aumento del6,4%; anche in agricoltura c’è una recrudescenza delfenomeno (+14%); maggiore l’aumento, in terminipercentuali, tra i dipendenti dello Stato (+22,6%);

-- in massima parte il fenomeno “tecnopatico” è rap-presentato da malattie per le quali occorre provare l’o-rigine professionale, soprattutto ipoacusia e sordità;

-- è più che raddoppiato nell’ultimo quinquennio il nu-mero dei casi denunciati di alcune patologie quali: ten-diniti, affezioni dei dischi intervertebrali, artrosi esindrome del tunnel carpale. ��

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