Model Ijudskih Resursa

24 Menadžment IJudskih resursa i kvalitet

prirodu Ijudske motivacije i da, na bazi ovog saznanja, nastoji da na naj-bolji način stvori ambijent da se iskoriste potencijalni resursi radne snage".0 ovom pristupu biće nešto detaljnije reči u poglavlju posvećenom motiva-ciji i motivisanju.

3) HRM kao naučna disciplina, takođe, ima različita određenja.Prema Henemanu, na primer, „menadžment Ijudskih resursa je oblast nau-ke o organizaciji koji se bavi izučavanjem svih aspekata zaposlenosti u or-ganizaciji" (JH. G. Jr. Heneman, 1969). Pri tom, valja istaći da ima autora,koji smatraju (a to zaista nije teško uočiti), da HRM ima ozbiljne nedostatkeda bi se smatrao teorijom. Nun (1992), kaže: „HRM počiva na odgovara-jućem konceptu i pretpostavkama, ali on nema jasno izražene varijable ihipoteze. HRM je previše široko postavljen. Ako je HRM labilna teorija,moralo bi se odustati od njegove sposobnosti deskripcije i predikcije".

Pod uslovom da se HRM uopšte može nazvati naukom (pre bi se reklc*stručnom disciplinom), opda<je-to prim^njena naučna (stručna) disciplinakoja se bavi izučavanjem upravijačkih a^tivnosti u oblasti Otpezbeđgpja-,razvdja i anaaj6vaniaJiudsKih VGT&ričl^lau skladu sa ciije vima-preduzaća iradi zadovoijenja ukupnih pOtreUardijeva zaposlenih. Zasniva se na inter-disciplinarnim bazičnim znanjima psihologije rada i organizacije, organiza-cije, ekonomije, andragogije, sociologije rada... i iskustvima iz prakse.w j yo

Model Ijudskih resursa

Poznato je da se između teorije i neposredne prakse razvijaju ođre-đeni modeli ili opšti pristupi koji se zatim operacionalizuju u konkretne me-

Uloga zaposlenih, kupaca i potrošača u obezbeđenju kvaliteta25

Pregled 1. 1.

MODEL LJUDSKIH RESURSA

Pretpostavke o Ijudskoj prirodi:■ rad nije sam po sebi mrzak Ijudima;B Ijudi žele da učestvuju u realizaciji ciljeva u čijem utvrđivanju su i

sami učestvovali;■ većina Ijudi može da obavlja kreativnije i složenije poslove...

Politika - menadžersko motivisanje - glavni zadaci menadžera su da:B stvore ambijent za doprinos svakog pojedinca;B iskoriste neiskorišćene Ijudske resurse;a podstiču participaciju, samousmerenje i samokontrolu.

Očekivanja:■ proširenje uticaja samokontrole i samousmerenja povećaće

motivaciju i učinak;■ ostvarenje potencijala povećaće zadovoljstvo zaposlenih.

ŠTA JE NOVO U OVOM MODELUOrganizacija (preduzeće) poseduje:

B materijalne, finansijske i Ijudske resurse;■ najvažniji su Ijudski resursi;a zaposleni poseduju potencija! - skrivene mogućnosti, sposobnosti i

sklonosti koje se uglavnom ne ispoljavaju u tradicionalnoj organizaciji rada.

Zadatak rukovodioca je:■ da dobro upozna zaposlene, otkrije njihove sposobnosti, znanja,

motive odnosno ukupne potencijale, uskladi ih i usmeri ka ostvarenju ciljeva organizacije;

■ da kontinuirano izgrađuje podsticajni ambijent za ispoljavanje sposobnosti, primenu i uvećavanje zrianja i veština zaposlenih.

U praksi su razvijeni operativni modeli, uz uvažavanje karakteristika konkretnog miljea, specifičnosti društveno-ekonomskih odnosa i osobenosti nacionalne kulture.

Japanski pristup

Postoje mišljenja da je model Ijudskih resursa, baziran na istraži- vanjima američkih naučnika još iz 50-tih godina prošlog veka, u praksi nastao u okrilju tzv. japanskog privrednog čuda. Pokreti produktivnosti i kvaliteta u Japanu zasnovani su na principima da Ijudski rad ima prednost nad prirodnim

26 Menadžment Ijudskih resursa i kvalitet

Unapređenje kvaliteta zahteva stalna poboljšanja i unapređenja pro- cesa rada, proizvoda i usluga, a to mogu da ostvare samo Ijudi, punim an- gažovanjem i razvojem svojih ukupnih unutrašnjih dispozicija. Nije onda čudo što je model Ijudskih resursa u praksi razvijen baš u Japanu - zemlji lideru kvaliteta. (Pregled 1. 1. 4)

Isticanje Japana, kada je u pitanju kvalitet i način upravljanja, često kod naših Ijudi izaziva negodovanje. U pitanju su, smatra se, kulturne razlike i razlike u mentalitetu zbog kojih primena njihovog iskustva kod nas nije moguća. Tu delom ima istine, ali se ne bi moglo reći da su sve metode upravljanja koje oni primenjuju kod nas neprimenljive. Razmotrimo razlike na primeru uvođenja sistema sugestija, pomoću koga se dolazi do predloga i ideja za unapređenje kvaliteta. Osnovni polaz sistema sugestija u Japanu preuzet je od Amerikanaca (obuka u okviru industrije TWI 1949. godine) i strpljivo razvijan i unapređivan, prvenstveno upornim angažovanjem mena- džera. Iskustvo Japanaca je pokazalo da je za aktiviranje Ijudskog potencijala važna upornost, strpljenje i podsticaj rukovodstva, obučavanje i sti- mulisanje. 2a uvođenje ovog sistema potrebno je naprimer, 5-10 godina (M. Imai, Direktor, 1991.). Zapadne kompanije mogu brže da uvedu ovaj sistem, ali menadžeri

Uloga zapostenih, kupaca i potrošača u obezbeđenju kvaliteta 27

Pregled 1. 1. 4RUKE I MOZAK

Direktor „Toyota Motora" Eidji Tojada izjavio je u jednom intervju siedeće: „Jedna od odlika japanskih radnika je ta da na poslu koriste i mozak, a ne samo ruke. Naši radnici u toku godine daju 1,5 milion predloga, od kojih se 95% rea- lizuje". Ovo zaista predstavlja korišćenje potencijala u meri koja nije svojstvena Zapadu.

(Direktor, 6-8, 1991)

M N K M M M

U Pregled u 1. 1. 5 data je ilustracija pristupa postavljanju ciljeva u japanskim kompanijama.

Pregled 1. 1. 5CILJ I STRPLJENJE(legendarna priča)

Kada su lideri najvećih zapadnih industrijskih koncerna pitali devedesetogodišnjegšefa Matsušita Elektrik za njegovu formulu uspeha, dijalog je izgledao otprilikeovako:

- Gospodine Predsedniče, da li Vaša kompanija ima dugoročne ciljeve?

- Da.- U kojoj su meri Vaši ciljevi dugoročni?- Dve stotine i pedeset godina.- Šta Vam je potrebno da ih sprovedete u delo?- Strpljenje. (V. Cosić, BYTE, maj 1997)

I sada, u uslovima sve bržih promena i pritisaka globalizacije, Japan, velikim delom, uspeva da očuva svoje osnovne specifičnosti u menadž- mentu. „... Budući da je japanski ekspanzionizam bio u prošlosti toliko svrsishodan i sistematičan, kritičari smatraju da tu mora postojati neka ko- herentna strategija ... koja se koristi preimućstvom koje joj pruža spo- sobnost japanskih korporacija za dugoročno planiranje i, još Američki pristup HRM

Postoje izvori koji ukazuju da je pravi HRM koncept, sada već poznat širokoj javnosti, nastao i popularizovan u Americi. Locke (1989) kaže da su učenje o menadžmentu i biznisu uopšte, kao i edukacija iz ovih oblasti nastali u Americi. Wharton Business

28Menadžment Ijudskih resursa i kvalitet

School of Management i London Business School, koje su bile prve dve biznis škole u Evropi, nastale su 1965. godine. Svejedno, danas je ame- rički pristup dominantan u svetskoj poslovnoj praksi, a mnogi ga izjed- načavaju sa tzv. globalnim pristupom upravljanju Ijudskim resursima

Pregled 1. 1. 6

Graham i Benet navode sledeće karakteristike savremenog američkog pristupa HRM- u:■ individualizam nasuprot kolektivizmu;■ sistem plaćanja zasnovan na personalnim ugovorima pre nego na kolektivnim (smanjenje uticaja sindikata);■ povećavanje nivoa uslovnog i delimičnog zapošljavanja;■ ideja da menadžment i zaposleni imaju zajedničke interese - ostvarenje gljeva preduzeća;■ res u rsTioTtedlji'vao r ij e n ta ci j a;■ razvijanje dobrih interpersonalnih odnosa i komunikacija;■ fleksibilno zapošljavanje i radno vreme;■ timski rad i razvijanje korporativnih vrednosti;» negovanje ideje da je kupac na prvom mestu;■ oslanjanje na vođenje^še nego na strogo propisane uloge i procedure.

Pored pozitivnih karakteristika HRM pristupa u Amehc^zasnovanog prvenstveno na slobodnom preduzetništvu, Ričard di Džordž (2003), autor najpoznatije knjige o poslovnoj etici u svetu (prema M. Mitrović, 2007), koja je i kod nas prevedena i objavljena navodi i negativne posledice američkog pristupa organizaciji i upravljanju u poslovnoj sferi (Pregled 1. 1. 6.1).

Pregled 1. 1. 6.1NALIČJE AMERIČKOG SISTEMA SLOBODNOG PREDUZETNIŠTVA■ "Američko obilje oslabilo je onu staru protestantsku radinost i štedljivost, koje je zamenila potrošačka razuzdanost i želja za za lakim životom.■ Koncept brzog zastarivanja proizvoda nameće rasipničku potrošnju. Pro- izvodi se više ne prave tako da što duže traju i što bolje služe Ijudima, nego da zadovolje trenutnu ( često samo statusnu) potrebu kupaca.■ Kratkoročni ciljevi (i kalkulacije) potiskuju dugoročne. Raširen je površni optimizam da treba misliti o najbližoj budućnosti, a na dugi rok stvari ćese same po sebi nekako sr^5 r“'— 'u:fc: -„budućnosti" - kada ona do

I

Uloga zaposlenih, kupaca i potrošača u obezbeđenju kvaliteta 29

Ovi navodi potvrđuju ocene koju je je izrekao Kenedi (1995), po- redeći američki pristup pianiranju sa japanskim.

Mitrović daije citira R. D. Džordža: „Američki sistem poslovnih vrednosti je mešavina dobra i zla.Treba li slobodu naglašavati više nego bez- bednost, ili konkurenciju više nego jednakost? Kako možemo da ograničimo negativne vidove nekih vreanosti, i obuzdamo neželjene posledice pošto- vanja drugih? Da li se vrednosni sistem menja? Da li su neke vrednosti - na primer, one zasnovane na obilju zastarele? Mnogi Ijudi postavljaju ova pitanja dok nam se društvo nosi sa stvarnošću ograničenih izvora, ras- tućeg zahteva za ekonomskom i političkom jednakošću, sve većeg pritiska strane konkurencije, starenja mnogih grana naše industrije, zagađenja vazduha, vode i zemlje. Koje se vrednosti mogu moralno opravdati? I da li je sistem slobodnog preduzetništva po sebi moralno opravdljiv? Ako jeste, pod kojim uslovima? Sva ova pitanja izučava etika poslovanja."

Dakle američke vrednosti na kojima počiva menadžment, pa i HR menaddžment imaju svoje naličje, negativne posledice koje bi trebalo imati u vidu i držati pod kontrolom, ako je moguće. Skretanje pažnje na njih ko- risno je za one sredine koje su prirodno upućene da uče oponašanjem ame- ričkog HR modela, prvenstveno za zemlje u tranziciji, gde spada i naša.

Pristup HRM u Evropi

Nameće se s pravom pitanje: kakav je pristup upravljanju Ijudskim resursima u Evropi i da li se može govoriti o jedinstvenom pristupu? Či- njenica da Evropa nije jedinstven geopolitički i kulturni prostor, ne može biti bez uticaja ni na određenje pristupa upravljanju Ijudskim potencijalima. Međutim, u drugoj polovini prošlog veka, posebno u poslednjoj dekadi, ne- sumnjivo, pod uticajem ekonomskih i političkih faktora, desila se velika re- volucija: rast evropskog identiteta - iznutra. Sa velikim uspehom pobeđeni su, na određenom nivou, ključni tradicionalni antagonizmi. Evropa danas ima centralni organ - Savet Evrope, Parlament i druge organe, koji svojim preporukama na najopštijem nivou utiču na


Evropi utiču na HRM, šta je njegov sadržaj i kako ga porediti sa domi- nantnim američkim konceptom? Pregled 1. 1. 7

Jedna relevantna podela regiona sa aspekta prakse upravljanja Ijud- skim resursima data je u Pregledu 1. 1. 8.

Pregled 1. 1. 8REGIONALNE RAZLIKE

4 kulturna klastera:1. Velika Britanija: model blizak američkom;2. 'Sever: manje državnog intervencionizma;

• više liberalizma;• više participacije u preduzećima i• više organizovanog menadžmenta.

3. Jug: više intervencije države;• više protekcionizma;• više hijerarhije u firmama i• više intuitivnog menadžmenta.

4. Istok, ili zemlje centralne i istočne Evrope (CEE): zemlje u tranziciji, gde spada i naša, koje tek grade svoj pristup HRM.

(R. Calori and P. de Woot, 1994) f

Uticaj EU na politiku i praksu HRM

Nema sumnje da je osnivanjem Evropske unije započet proces for- miranja određenih bazičnih zajedničkih karakteristika prakse HRM i to pre svega, na socijalnom planu (Pregled 1. 1. 9), a zatim i u drugim oblastima.


Pregled 1. 1. 9SPORAZUM O FUNDAMENTALNIM SOCIJALNIM

PRAVIMA LJUDI U EU:

■ sloboda kretanja;■ zapošljavanje i nagrađivanje;■ unapređenje životnih i radnih uslova;■ socijalna zaštita;■ sloboda udruživanja;■ profesionalni trening;■ jednak tretman žena i muškaraca;■ informisanje, konsultovanje i participacija radnika;■ zaštita zdravlja;■ zaštita dece i adolescenata;■ zaštita starih osoba i■ zaštita invalida.

(Strazbur, 1989. godine

Uspostavljanje EU i usvajanje Sporazuma značajno je uticalo na politiku zapošljavanja i na HRM u celini, u zemljama članicama, kao i u širem okruženju.

I dalje je, međutim, na mestu pitanje kako će se „slagati" jake raz- ličite evropske kulture i prakse u upravljanju Ijudskim potencijalima i kako će to funkcionisati?

Pored kulturnih razlika i nasleđene HRM prakse (na primer, Severa i Juga), samo jedinstveno evropsko tržište sadrži u sebi suprotne konfliktne principe. Holinšed i Lit (1995), navode da su to pre svega suprotnosti iz- među dve ključne tendencije - deregulacije i harmonizacije. Deregulacijom se teži ka smanjenju uloge države u HR politici, a harmonizacijom - većem uključivanju; deregulacija podrazumeva fleksibilnost u propisima, harmonizacija - standardizaciju; deregulacija se oslanja na individualizam, harmonizacija na kolektivizam; deregulacija teži ka marginalizaciji sindikata, a harmonizacija ka socijalnom partnerstvu.

Isti autori, su međutim, već tada tvrdili da

32 Menadžment Ijudskih resursa i kvalitet

• Reorganizacija i racionaiizacija - mnoge kompanije premeštaju svoju proizvodnju i distribuciju u zemlje gde su cene niže ili su uspostavile centralno sedište - centralu za snabdevanje čitavog evropskog tržišta, smešteno u neku od zemalja. Izbor i lokacija variraju i zavise od mnogobrojnih faktora. Kvalitet, fleksibilnost i cena rada teže da budu najvažniji faktori, posebno kada je pro- izvodnja u pitanju. Istovremeno, veliki investitori kao što su US i japanske kompanije iz komunikacijskih i političkih razloga, hrabro lociraju svoja sedišta u srcu Evrope;

■ Javlja se potreba za uvođenjem održive raciona/izacije u

mnogim industijskim oblastima - posebno u industriji čelika, automobila, bankama, alatima, transportu. Računa se sa nižom stopom rasta i razvoja od stope rasta nezaposlenosti;

■ Fuzije i preuzimanja - razvoj jedinstvenog evropskog tržišta vodi do fuzija i preuzimanja. To rezultira radikalnim kulturnim prome- nama, zahtevajući prilagođavanje mnogih nacionalnih i organiza- cijskih kultura;

■ Regrutovanje - slobodno kretanje rada znači da zaposleni mogu da budu regrutovani širom Evrope i da rade u zemljama članicama;

■ Šanse i konkurencija - mnogi poslodavci i zaposleni sada vide Evropu kao jedinstveno tržište rada. Sve više poslodavaca traži najbolje kandidate za svoja upražnjena radna mesta izvan nacionalnih granica, što znači da se razvija evropska radna snaga. fo opet znači povećanje konkurencije na domaćem tržištu rada;

■ Mobifnost i nedostatak veština - sve zemlje članice karakterišu različiti stepeni demografskih trendova, s tim što je dominantan nedostatak mlađih radnika i radnika koji poseduju potrebne veš- tine za nove uslove poslovanja. Evidentno je postepeno starenje radne snage širom EU. Očekivalo se da ključne kategorije osoblja, posebno stariji menadžeri i školovano tehničko osoblje postanu mnogo mobilniji u


■ Plaćanje i uslovi:Nagrađivanje - mobilniji zaposleni, kojih inače ima manje, posebno stariji menadžeri i školovano tehničko specijalističko osoblje, po pravilu se više nagrađuju i brže napreduju u pojedinim zem- ijama članicama nego u drugim i ili na nacionalnom tržištu. Tako su poslodavci u situaciji da moraju da pripreme atraktivne pa- kete nagrada, kako bi privukli i zadržali ove ključne kategorije na duže vreme. Pri tom, moraju se uvažavati i nacionalne razlike u pogledu socijalnog osiguranja, troškova života, penzionog sistema;Kolektivno ugovaranje - smatra se da se nivoi plaćanja, radno vreme, treninzi, investiranja i produktivnost, među državama člani- cama mogu povećati razvijanjem sindikalnih veza, posebno kada se to radi primenom direktiva evropskih komiteta. Postoji dakle mogućnost razvoja panevropskog koiektivnog ugovaranja u širim panevropskim kompanijama;

■ Industrijski odnosi - evropski pristup u industrijskim odnosima po- staje sve više pristup zasnovan na socijalnom partnerstvu, a manje na socijalnim konfliktima;

■ Trening (Veštine) - veliki broj kvalitetnih treninga je suštinski in- strument, koji organizacije koriste u borbi sa sve jačom konkur- encijom drugih evropskih firmi, na domaćem i ino tržištu, ili žele da uspešno šire svoje biznis operacije u zemljama članicama;

■ Jezici / kulture - kompanije koje rade u Evropi imaju potrebu da obezbede određen broj zaposlenih koji poznaju strani jezik i imaju razvijenu svest o kulturama drugih zemalja. To naročito važi za starije menadžere, kao i za osoblje koji radi u prodaji i u logisti- čkoj podršci (recepcionari, sekretarice).(U tom smislu, britansko vodeće telo za jezik razvilo je set stan- darda za učenje i upotrebu stranog jezika na radu);


m Dodatni izazovi za evropske kompanije - širenje kompanija uokviru zemalja članica nameće potrebu za rešavanjem dodatnihproblema u oblasti HRM. To mogu biti, na primer:• odlučivanje, biio o lokalnom zapošljavanju ili

slanju Ijudi izvan nacionalnih granica;• izučavanje lokalnih zakona, potrošača,

uslova zapošljavanja, različitih taksi i socijalnog osiguranja;

• treniranje nacionalnog osoblja da rade u drugim zemljama koje se kulturno i jezički razlikuju;

• kreiranje konkurentnog ali kompatibilnog sistema nagrađivanja (i benefita) za osoblje koje radi u različitim zemljama članicama;

• strukturiranje organizacionog sistema izveštavanja i komunikacija;• treniranje multikulturalnih timova;• sukcesivno planiranje, i drugo.

Sve ovo nameće potrebu da politika HRM bude fleksibilna i kompa- tibilna širom zemalja članica, ali i dobro koordinirana iz jednog centra.

Ovo bi bile osnovne, zajedničke karakteristike HRM u EU i u referent- nom okruženju. Ostali elementi se usaglašavaju u hodu, uglavnom na nivou pojedinačnih organizacija. Tako se, na primer, u praksi, počev od 1990., javlja, do tada, neviđeno veliki broj fuzija, udruživanja i akvizicija poslovnih i drugih organizacija širom Evrope. HR profesionalci iz različitih preduzeća stavljeni su pred zadatak da počnu razgovore u vezi sa dva ključna zada- tka:

(1) da daju odgovor na pitanje koja praksa će

Pregled 1. 1. 10

KONVERZACIJA IZMEĐU JEDNOG ŠVEDSKOG IBRITANSKOG HR PROFESIONLCA

Nakon udruživanja švedskog i britanskog preduzeća i prethodnog konsoli- rlovanja prema modelu britanskog preduzeća, iskrsao je problem oko razlika u platnim sistemima. ,,U Britaniji imaju grading sistem. Ovaj grading sistem je /a njih veoma važan. U švedskom preduzeću takav sistem nije postojao. U ^vedskoj inače razlike u zaradama nisu mnogo velike - dijapazon u zaradama u švedskom društvu je ograničen. Udruživanjem, nastao je problem kako us- postaviti jednakost u pristupu zaradama. Tada su HR menadžeri počeli da diskutuju o tome šta da rade?"

(C. Communal, 1999)


Nije slučajno što pojedini autori (Adler i Ghadar, 1990, prema CommunaJ and Brevvster, 2004) sugerišu da se ne može formirati celovita slika o HRM u Evropi, bez uzimanja u obzir veoma razvijenog HRM unutar važnih firmi, internacionalnog karaktera.

Povećanje različitosti

Pitanje proširenja EU u 21. veku usložnjava problem pristupa HRM-u. Nema sumnje da će to proširenje uvećavati različitosti i u oblasti upravljanja Ijudskim potencijalima. Napori na planu koordinacije se pojačavaju. I zemlje koje nisu aktuelni članovi EU, preduzimaju korake koordinacije u oblasti radne prakse sa zemljama u EU. Na primer, Norveška i Švajcarska se angažuju na harmonizaciji sa EU u različitim oblastima regulative zapo- šljavanja i radno - pravne politike kao što su Zakon o zapošljavanju (ugovor o zapošljavanju) ili slobodno kretanje rada. One ne žele da budu ,,iza" Evrope. U našoj zemlji se takođe odvija proces harmonizacije propisa u oblasti radno pravne regulative, zapošljavanja i socijalno - penzionog osiguranja, razume se, ne bez otpora.

Razlike u HRM između SAD i Evrope

Iako se ne bi moglo reći da postoji jedinstven pristup HRM u Evropi sa svojim tipičnim karakteristikama, nemački istraživač Piper (1990) ne- dvosmisleno ističe sledeće: „glavna razlika između HRM u SAD i HRM u Za- padnoj Evropi je u stepenu državne regulative. Kompanije u Evropi imaju, na primer, mnogo manja ovlašćenja u izboru nagrada u okviru perso- nalnog menadžmenta, nego u Americi". Piper naglašava naročito veći stepen regulacije u regrutovanju i otpuštanju radnika, veću formalizaciju u obrazovanju (certifikovanju) vaninstitucionalnog obrazovanja (dodatnog obrazovanja za potrebe preduzeća) u odnosu na SAD. U Evropi postoji jedinstven spisak zakonskih određenja, dodaje Piper u oblasti plaćanja, forme ugovora o zapošljavanju, zdravlja i sigurnosti, radne sredine i radnog vre- mena.

U Pregledu 1. 1. 11 prikazani su uporedo, američki model HRM I HRM u Evropi, (prema Calori and

Dominantnekarakteristike

HRM u SAD HRM u Evropi

Temelji Sloboda i autonomija Kvalitativni uticaj kulturnih različitosti

Organizaciona kultura Privatnopreduzetništvo Osetljivost organizacija i

rukovodeće strukture na odgovornost prema zaposlenima

Uloga države Nizak nivo mešanja države Visoko uključivanje država i

1 nadnacionalnih evropskih j agencija

Sindikalno i drugo predstavljanje i zastupanje zaposlenih

Tradicionalni anta- gonizam menadžmen- ta i sindikata

Široka podrška sindikatima i j drugim formama zastupanja | zaposlenih

Ostaje otvoreno pitanje: hoće li Evropljani nastaviti da razvijaju ose-ćaj za opšti pristup menadžmentu? Da li će različita nastojanja har-monizacije HRM prakse širom Evrope označiti pravac dugoročne konver-gencije, ili će se nacionalne razlike još produbiti? Postoji tendencija upredviđanju da će evropski pristup nastaviti da se razlikuje od modela uSAD, kao i da će se regionalne razlike i razlike među državama na planupolitike i prakse HRM i pored harmonizacije na nivou EU, zadržati.

Poznato je da je prognoza napretka uopšte, pa i poslovnog, u multi-kulturalnim sredinama mnogo izvesnija nego u zatvorenim kulturnim pros-torima. To je, između ostalog, logika na kojoj danas počiva globalna ekono-


preduzeća na raznim lokalitetima, rade prema internacionalnoj globalnoj strategiji.

Uostalom, danas je skoro svako preduzeće u poziciji da je izloženo „svetskoj" konkurenciji. Suštinski ciljevi globalnog HRM-a dati su u Pre- gledu 1. 1. 12.

Ekonomski snažne zemlje, sa jakim naciona^nim i kulturnim iden- titetom (kao na primer Japan i mali „azijski tigrovi"), nalaze načina da se delom štite od uticaja internacionalizacije biznisa, ali su i one prisiljene na odgovarajuće ustupke i promene. Podsetimo se, ,,do 1913 godine multi- nacionalne kompanije su kontrolisale značajan deo svetske industrijske proiz- vodnje, možda i pretežan u poređenju sa sadašnjom situacijom" (Draker, 1995). Od tog perioda, proces globalizacije je napredovao, da bi kulminirao 90-tih godina prošlog veka.

Ako se kaže da se u Evropi ne može govoriti o jedinstvenom pristupu HRM zbog jakih kulturnih različitosti, kako se onda može govoriti o glo- balnom HRM, koji treba da bude primenljiv u celom svetu? Snaga kapitala najrazvijenijih multinacionalnih kompanija (MNK) i transnacionalnih kompanija


Sadržaj globalnog HR modela najpre ukazuje na potrebu prilagođa- vanja različitim kulturnim lokalitetima, ali i sistemima vrednosti, radnoj praksi i radnoj „filozofiji", odnosno vrednostima i pretpostavkama vezanim za rad i kvalitet.Ljudski resursi nisu isto što i energetski\ finansijski...

U našoj sredini pojam Ijudski resursi je relativno nov, a do šire pri- mene modela u praksi, ako se izuzmu MNK, još smo daleko. Međutim, u jednom delu stručne javnosti i u praksi, primetan je otpor njegovoj upotrebi. Objektivno, ovaj pojam u našem semantičkom i nasleđenom vrednosnom kontekstu može izgledati neprihvatljivo. Asocira na upotrebu čoveka, eks- ploataciju, iscrpljivanje, što i jeste prisutno u praksi mnogih savremenih kompanija i institucija, nasuprot kvalitetu života koji se paralelno propagira. 0 takvom poimanju Ijudskih resursa je već bilo reči.

U ovoj knjizi, međutim, osnovna filozofija modela ijudskih resursa je tretiranje pojedinca kao celovite, zre/e ličnosti, nosioca ideja i kreativnosti, produktivnosti i kvaliteta. Posmatrano u celini, da bi čovek mogao da akti- vira i ispolji svoj kreativni potencijal, neophodna je povoljna klima, demo- kratska atmosfera, odgovarajuće nagrađivanje, fleksibilno radno vreme... Drugim rečima, potrebna je organizacijska sredina dostojna čoveka i tretman zaposlenih kao saradnika i partnera menadžmentu. Kreativnost kod najvećeg broja Ijudi se, naime ne može izazvati naredbom, pod pritiskom,' u nepovoljnim oko/nostima. Stvaranje humanih uslova, usklađenih sa čoveko- vom prirodom

Pregled 1. 1. 14MODA, ILI. . .?

Paralelno, sa otporom upotrebi termina Ijudski resursi (HR) i menadžment Ijud- skih resursa - HRM, kod nas se sad javlja jedna grupa modernih menadžera, HR menadžera ili pretendenata za te pozicije koji prosto preziru termin kadrovi i smatraju ga zastarelim, a da pri tom, ne polaze od poimanja HRM kao speci- fičnog modela upravljanja Ijudskim potencijalima. Reč je, reklo bi se, dobrim delom, o tipičnom pomodarstvu, manekenstvu. Primera radi, Slovencima, naj- naprednijoj zemlji iz našeg okruženja na planu menadžmenta, ne smeta da ovaj termin upotrebljavaju paralelno sa engleskom sintagmom HR.Mnogi naši „HR i ostali menadžeri", pate od upotrebe engleskih izraza, a da pri tom nisu sigurni šta ti izrazi zapravo znače. Isto tako, ne uvažavaju osno- vno pravilo komunikacije - izražavanje jezikom koji se govori u konkretnoj kulturnoj sredini. Poznavanje engleskog

:r*' - . i » _ &&


Angažovanje zaposlenih u organizaciji, primenom bilo kog modela, nužno u sebi sadrži dozu manipulacije, skrivenu u mehanizmu usmeravanja pojedinca ka ostvarenju ciljeva organizacije. Pitanje je samo koliko će ci- Ijevi organizacije biti uskiađeni sa ciljevima i potrebama svakog pojedinca i zaposlenih u celini. Model Ijudskih resursa zasnovan je upravo na usagla- šavanju ovih ciljeva i tretiranju pojedinca kao integralne, kompleksne, zrele ličnosti.

S obzirom da sintagma Ijudski resursi (engl. Human Resource - HR ), ne može lako da se uklopi u strukturu rečenice našeg jezika, umesto nje (i paralelno s njom), u knjizi se koriste i termini zaposieni, kadrovi, osobije, ali uvek u smislu ukupnih Ijudskih potencijala. Kao i kod svake novine, i ov- de se javljaju različite vrste otpora i reakcija (Pregled 1. 1. 14).

Upravljanje Ijudskim resursima i kvalitet - zrela ličnost obezbeđuje kvalitet

Organizacije koje nastoje da obezbede kvalitet proizvoda i usluga treba da teže ostvarenju organizacijskog ambijenta primerenog potrebama zrele ličnosti. Taj ambijent se ne može stvarati samo spolja, već se mora zasnivati na promeni vrednosti i navika zaposlenih, što podražumeva fazu disciplinovanja, odnosno rada po uputstvima i standardima. To naročito va- ži za zemlje koje prolaze kroz period višestruke tranzicije, kao što su tzv. postkomunističke zemlje. U Pregledu 1. 1. 15 dat je odnos ličnosti i tra- dicionalne organizacije (prema K. Ardžirisu, 1964), i uporedo, karakteristike ambijenta primerenog zreloj ličnosti. Ambijent primeren potrebama zrele ličnosti je, ustvari podsticajna sredina za kontinuirani, uspešan i kvalitetan rad. 0 karakteristikama zrele ličnosti, biće više reči u poglavlju o razvoju Ijudskog potencijala.

Pri tom, valja istaći činjenicu da organizacija ima nužno svoju podelu rada, u kojoj samostalni i kreativni poslovi imaju određeni udeo, zavisno od vrste delatnosti. Isto tako, ni svim zaposlenima po prirodi ličnosti i kom- petencijama ne Ježe" samostalni ni kreativni poslovi. Mnogi Ijudi jedno- stavno vole da rade jasno određene poslove, po uputstvu, koji ih previše ,,ne zamaraju" i na taj način oni zapravo realizuju svoj lični potencijal. Ve- ština organizovanja poslova je upravo u tome da se sadržaj posla upari sa ličnim potencijalom pojedinca

40

J

¥


Prema iskustvu koje već imamo, reklo bi se da su kreativni, razvojni i sistemski poslovi uglavnom rezervisani za centralu, a da periferija radi ,,po uputstvu".

Zrelost, između ostalog, podrazumeva samostalnost, spremnost da se uloži „vlastiti napor", kako kaže M. Lazić. Izgleda da mi nismo bili dovolj-

Pregled 1. 1. 16ZAPOSLENI U CENTRALII NA PERIFERIJI

Potvrdilo se ono na šta je svojevremeno upozoravano u sociološkim istra- živanjima, još pre više od jedne decenije: „Za razliku od Marksa, koji je ve- rovao u civilizatorske učinke kapitalizma u nerazvijenim zemljama, danas mo- žemo reći da se ti učinci samo uslovno postižu: kapitalizam oblikuje periferiju prema svojim potrebama, a ne prema svom liku. Za dodatnijskorak, potreban je vlastiti napor".

(M. Lazić, 1994)

Bilo bi zanimljivo baviti se analizom razloga zbog kojih su naši re- formatori uglavnom okrenuti stranim investicijama, a manje pažnje posve- ćuju transformaciji i ozdravljenju domaćih preduzeća. Iz navedenog nikako ne sledi zagovaranje zatvaranja privrede u nacionalne okvire. Reč je samo o ravnoteži i zastupanju interesa u oblasti razvoja i angažovanja vlastitih Ijudskih potencijala.

Ilustrativno je, na primer, i to da se neki naši novonastali HR mena- džeri u domaćim većim kompanijama žale što sami moraju da uvode HRM sisteme i metode, dok HR menadžeri u MNK imaju tu privi/egiju da sve do- biju gotovo, iz centrale. Pri tom je, nažalost, reč o osobama koje su ško- lovane da se bave uvođenjem metoda i tehnika rada sa Ijudima, a ne da rade po uputstvu, rutinski.

Preduzetničko društvo stvara ambijent za razvoj i upotrebu sopstve- nih Ijudskih potencijala, a uvoz modela organizacije i menadžmenta putem prodaje preduzeća MNK, otvara prostor prvenstveno za

Documents

Model Ijudskih Resursa