REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

MODEL PROCESNE ORGANIZACIJE DOBAVITELJEV V AVTOMOBILSKI

INDUSTRIJI

November, 2006 Goran TREBEC

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

MODEL PROCESNE ORGANIZACIJE DOBAVITELJEV V AVTOMOBILSKI

INDUSTRIJI Kandidat: Goran TREBEC, univ. dipl. inž., rojen leta 1964 v Kopru, zaposlen v CIMOS d.d. Koper kot razvojni inženir. Absolvent na smeri Management in organizacija Tema odobrena na seji senata EPF dne 20.10.2006 z delovnima naslovom: MODEL PROCESNE ORGANIZACIJE DOBAVITELJEV V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI Mentor: Duško URŠIČ, prof. dr.

KAZALO

1 UVOD ...........................................................................................................................1

2 PROCESNA ORGANIZACIJA.................................................................................5

2.1 FORMALNA DEFINICIJA PREUREJANJA.................................................................6 2.2 PROCESI – OPREDELITEV.....................................................................................6 2.3 VPLIV SPREMEMB PO PREUREDITVI PROCESOV ...................................................7 2.4 PREDMET PREUREJANJA......................................................................................9 2.5 POMEN PROCESOV V ORGANIZACIJI ....................................................................9 2.6 PROCESNI PRISTOP K ORGANIZACIJI ..................................................................10 2.7 REINŽENIRING MANAGEMENTA ........................................................................10 2.8 ORGANIZACIJSKI PROCESI.................................................................................12

3 PROCESNA ORGANIZACIJA IN MANAGEMENT DOBAVITELJEV V MEDNARODNIH STANDARDIH..................................................................................13

3.1 ISO 9001(2000) ...............................................................................................13 3.2 ISO 9004..........................................................................................................15 3.3 TS 16949, TEHNIČNE SPECIFIKACIJE ......................................................19 3.4 QS 9000 ...........................................................................................................20

4 DRUGI PROGRAMI IZBOLJŠAV IN PRIMERJAVA S PRENOVO POSLOVNIH PROCESOV..............................................................................................23

4.1 PROGRAMI IZBOLJŠAV ......................................................................................23 4.1.1 Celovito upravljanje kakovosti –TQM......................................................... 23 4.1.2 Downsizing, prestrukturiranje in avtomatizacija ........................................ 26 4.1.3 Koncept ”ravno ob pravem času” - JIT ...................................................... 26 4.1.4 Uravnoteženi kazalniki – BSC .................................................................... 28

4.2 NAČINI VKLJUČEVANJA DOBAVITELJEV V RR DEJAVNOST V SISTEMIH ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI ...........................................................................................29

5 CILJI KUPCEV Z VIDIKA MENEDŽMENTA RAZVOJNE DEJAVNOSTI..31

5.1 PARTNERSTVO MED KUPCEM IN DOBAVITELJI KOT STRATEGIJA ........................31 5.2 ODGOVORNOST DOBAVITELJA 1. RANGA DO KONČNEGA UPORABNIKA.............32 5.3 UPRAVLJANJE DOBAVITELJEV N-RANGA KOT ZAGOTOVILO ZA KAKOVOST .......37

6 MENEDŽERSKA VLOGA DOBAVITELJEV TER NJIHOVO VKLJUČEVANJE V RAZVOJNE IN PROIZVODNE PROCESE ..........................39

6.1 ORGANIZIRANJE IN UPRAVLJANJE PROCESA RAZVOJA PROIZVODOV .................39 6.2 ORGANIZIRANJE IN UPRAVLJANJE PROIZVODNEGA PROCESA ............................44 6.3 OBLIKE POVEZOVANJA DOBAVITELJEV.............................................................45

6.3.1 Povezovanje v grozde .................................................................................. 45 6.3.2 Povezovanje v panožne skupine................................................................... 46 6.3.3 Nakupi in prevzemi, era megadobaviteljev ................................................. 47 6.3.4 Partnerstvo in joint-ventures ....................................................................... 48 6.3.5 Virtualne organizacije ................................................................................. 48 6.3.6 Razširjeno podjetje ...................................................................................... 49 6.3.7 Sočasni inženiring ....................................................................................... 51

7 MENEDŽERSKI VIDIKI POLOŽAJA DOBAVITELJA 1.RANGA NA TRGU AVTOMOBILSKE INDUSTRIJE...................................................................... 57

7.1 INTEGRACIJA POSTOPKOV DOBAVITELJEV 1. RANGA S POSTOPKI KUPCA .......... 57 7.2 POVEZOVANJE Z DOBAVITELJI 2. RANGA IN N-RANGA IN NJIHOVA INTEGRACIJA V POSTOPKE KUPCEV ................................................................................... 57

8 PROCESNA ORGANIZIRANOST DOBAVITELJEV V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI V SVETU.................................................................................................... 60

9 MOŽNE PROCESNE ORGANIZIRANOSTI PRI DOBAVITELJIH V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI..................................................................................... 62

9.1 KONCEPT ORGANIZIRANOSTI............................................................................ 62 9.1.1 Organiziranost po kupcih............................................................................ 62 9.1.2 Organiziranost po proizvodih ..................................................................... 63 9.1.3 Organiziranost po tehnologijah .................................................................. 63

9.2 POSEBNOSTI UPRAVLJANJA GLEDE NA IZBRANI KONCEPT................................. 64

10 PROCES MODELIRANJA ORGANIZACIJE - SPLOŠNO ............................... 65

10.1 POJEM ORGANIZACIJSKEGA MODELA................................................................ 65 10.2 IZBIRA ORGANIZACIJSKIH FUNKCIJ ................................................................... 65 10.3 PROJEKTIRANJE MODELOV ORGANIZACIJE........................................................ 66

10.3.1 Pristopi k modeliranju organizacije............................................................ 66 10.3.2 Strategije pristopanja k projektiranju modelov organizacije ..................... 67 10.3.3 Ključni dejavniki za projektiranje organizacije .......................................... 67 10.3.4 Metode za projektiranje modelov organiziranosti ...................................... 69

10.4 MODEL PROCESNE ORGANIZACIJE .................................................................... 70 10.4.1 Procesi in timi kot organizacijske enote ..................................................... 71 10.4.2 Organizacija kompletnih procesov.............................................................. 72 10.4.3 Organizacija nekompletnih procesov.......................................................... 74 10.4.4 Mc Kinseyjevi principi za procesno organizacijo ....................................... 75

11 PRIMER MODELA PROCESNE ORGANIZACIJE........................................... 77

11.1 IZHODIŠČA K MODELIRANJU ORGANIZACIJE ..................................................... 77 11.1.1 Soodvisnost temeljnega, upravljalnega in informacijskega procesa .......... 77 11.1.2 Snovanje procesov in sistemov.................................................................... 78

11.2 NAČIN PRISTOPA K PROJEKTIRANJU ORGANIZACIJE .......................................... 79 11.3 DOLOČITEV STRATEGIJE PRISTOPANJA K PROJEKTIRANJU MODELOV ORGANIZACIJE .................................................................................................................. 80 11.4 KLJUČNI DEJAVNIKI ZA PROJEKTIRANJE ORGANIZACIJE.................................... 80 11.5 IZBIRA METODE ZA PROJEKTIRANJE MODELOV ORGANIZIRANOSTI ................... 81 11.6 SPROŽANJE POSTOPKA PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJSKIH MODELOV .............. 81

11.6.1 Opredelitev cilja.......................................................................................... 81 11.6.2 Opredelitev nalog........................................................................................ 82 11.6.3 Določitev organiziranosti za izvršitev opredeljenih nalog glede na možnosti, razpoložljivi čas, sredstva in kadre ............................................................................. 82

11.7 OBLIKOVANJE PROCESOV................................................................................. 83 11.7.1 Glavni proces: ............................................................................................. 84 11.7.2 Podporni procesi :....................................................................................... 87 11.7.3 Upravljalno-vodstveni proces:.................................................................... 87

11.8 PROCESNI TIMI..................................................................................................87 11.8.1 Oblikovanje procesnih timov....................................................................... 87 11.8.2 Vključevanje in vodenje dobaviteljev v proces razvoja izdelka................... 90 11.8.3 Odgovornosti in pristojnosti v procesnem timu........................................... 91

11.9 POVEZOVANJE MED PROCESNIMI TIMI KUPCA, RAZVOJNEGA DOBAVITELJA IN DOBAVITELJEV 2. RANGA..............................................................................................92 11.10 POSTAVITEV SISTEMA KAZALNIKOV .................................................................93 11.11 OBLIKOVANJE INFORMACIJSKEGA SISTEMA - SMERNICE ...................................94

12 ZAKLJUČEK ............................................................................................................97

13 LITERATURA IN VIRI ........................................................................................100

KAZALO SLIK SLIKA 1: POVEZANOST PROCESNE ORGANIZACIJE S TRGOM IN

ODJEMALCI......................................................................................................7 SLIKA 2 : PRIKAZ HIERARHIČNE IN PROCESNE ORGANIZACIJE .........................11 SLIKA 3: MODEL SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI, OSNOVAN NA

PROCESIH .......................................................................................................14 SLIKA 4: KROG NAČRTOVANJA KAKOVOSTI IZDELKA.........................................20 SLIKA 5: TERMINSKI NAČRT NAČRTOVANJA KAKOVOSTI IZDELKA................21 SLIKA 6: DEMINGOV KROG - NAČRTOVATI-NAREDITI-PREVERITI-

DELOVATI ......................................................................................................25 SLIKA 7: CELOVITA NABAVNA VERIGA ....................................................................34 SLIKA 8: PRIMER STRATEGIJE PLATFORM (1999) ....................................................35 SLIKA 9: NARAŠČAJOČ OUTSOURCING NA TRGU AVTOMOBILSKE

INDUSTRIJE (DELEŽ VREDNOSTI AVTOMOBILA) ................................35 SLIKA 10: TREND ZMANJŠEVANJA DIREKTNIH DOBAVITELJEV ........................36 SLIKA 11: ZAHTEVE PROIZVAJALCEV VOZIL PO ZNIŽANJU CEN .......................36 SLIKA 12: POENOSTAVLJENA SLIKA NABAVNE VERIGE ......................................37 SLIKA 13: KARAKTERISTIKE DOBAVITELJEV OEM-OM ........................................39 SLIKA 14: PRIMER CILJNIH IZDELKOV ZA STADARDIZIRANJE ...........................40 SLIKA 15: POZICIJA, RAZVOJ IN POTENCIALNI PRIHODEK DOBAVITELJA

AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI......................................................................41 SLIKA 16: POZICIJA PODJETJA V NABAVNI VERIGI ................................................43 SLIKA 17: VELIKOST PODJETJA IN POVPRAŠEVANJA PO RAZVOJU

IZDELKOV ......................................................................................................44 SLIKA 18: TIPIČNA DOBAVNA VERIGA ......................................................................50 SLIKA 19: SPREMINJAJOČE PODROČJE PROGRAMOV SOČASNEGA

INŽENIRINGA.................................................................................................52 SLIKA 20: RAZLIČNI TIPI SOČASNOSTI.......................................................................53 SLIKA 21: TIM SOČASNEGA INŽENIRINGA................................................................55 SLIKA 22: POVEZAVA MED DOBAVITELJI .................................................................58 SLIKA 23: PRIKAZ HIERARHIČNE IN PROCESNE ORGANIZACIJE ........................70 SLIKA 24: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PROIZVODNEGA PODJETJA S

SPOSOBNOSTJO ORGANIZACIJE CELOVITIH PROCESOV ..................73

SLIKA 25: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PROIZVODNEGA PODJETJE Z DELNIMI PROCESI ........................................................................................ 75

SLIKA 26: TEMELJNI, INFORMACIJSKI IN UPRAVLJALNI PROCES V PODJETJU ....................................................................................................... 78

SLIKA 27: SNOVANJE SISTEMA .................................................................................... 78 SLIKA 28: SHEMA PROCESNE ORGANIZACIJE.......................................................... 84 SLIKA 29: SHEMA DELNIH PROCESOV S PODPROCESI........................................... 85 SLIKA 30: SHEMA PROCESOV Z AKTIVNOSTMI V PODPROCESIH....................... 86 SLIKA 31: SHEMA GLAVNEGA PROCESA................................................................... 86 SLIKA 32: POVEZOVANJE MED PROCESNIMI TIMI.................................................. 93 KAZALO TABEL TABELA 1: ELEMENTI CELOVITEGA UPRAVLJANJA KAKOVOSTI - TQM ......... 24 TABELA 2: POJAV OBLIKOVALSKIH IN INŽENIRSKIH DOBAVITELJEV............. 42 TABELA 3: PRIMERJAVA DOBAVNE VERIGE, VREDNOSTNE VERIGE IN

RAZŠIRJENEGA PODJETJA ......................................................................... 51 TABELA 4: RAZLIKA MED MODELI ORGANIZACIJE ............................................... 71 TABELA 5: OBLIKOVANJE TIMA – TIPI TIMOV......................................................... 88 TABELA 6: PRIMERJAVA ZNAČILNOSTI ERP IN PLM.............................................. 96

MODEL PROCESNE ORGANIZACIJE DOBAVITELJEV V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI

Ključne besede: avtomobilska industrija, procesna organizacija, proces Proizvajalci vozil se na vse možne načine borijo za vsakega kupca, tako z uvajanjem številnih izboljšav in inovacij na vozilih, s krajšanjem življenjske dobe posameznih modelov, izvajanjem pogostih prenov modelov kot tudi z nenehnim razvijanjem novih, nadomestnih modelov. Veliko pozornosti posvečajo nižanju stroškov, kar poskušajo doseči s povečanjem proizvodnje, s povečevanjem tržnega deleža, osvajanjem novih tržišč, poenotenjem modelov avtomobilov znotraj posameznih razredov vozil ter, na organizacijskem nivoju, z medsebojnim povezovanjem, ustvarjanjem strateških povezav in skupnimi razvojnimi projekti. Poleg notranjih sprememb in racionalizacij posvečajo tudi veliko pozornosti svojim dobaviteljem. Nenehnim pritiskom proizvajalcev vozil na zniževanje cen in stalnem višanju zahtev glede kakovosti in odgovornosti za dobavljene dele se pridružuje tudi prenos odgovornosti za oblikovanje in razvoj izdelkov na dobavitelje. Danes se podjetja v avtomobilski industriji srečujejo z močno konkurenco in samo tista, ki se usmerjajo h kupcu in ga bodo uspela uspešno servisirati po na njihovih potrebah in željah, se bodo obdržala na trgu. Zaradi tega je izrednega pomena stalno spremljanje zadovoljstva kupcev, da bi:

• ugotovili, kako uspešno so servisirani (po njihovi oceni), • ugotovili, kateri parametri so za kupca bolj in kateri manj pomembni, • analizirali, v kolikšni meri je servisiranje kupca optimalno glede na vloženo

energijo zaposlenih v posamezne parametre. Zato si podjetja tudi postavljajo svoje cilje, s katerimi bi najbolje zadostila zahtevam kupcev; seveda pa so poti do zastavljenih ciljev lahko različne, cilje se da doseči na različne načine in z različnimi sredstvi. Vsaka organizacija oz. podjetje je ustanovljena za uresničevanje določenih ciljev. S poslovanjem želi doseči določen profit ali na splošno ekonomski uspeh, kar je njegov temeljni cilj ter dovolj varno naloženo premoženje, ohranitev podjetja, razvoj podjetja in zadovoljevanje širših potreb družbe. Poleg želje po ustvarjanju odlične organizacije pa ima velik vpliv na samo organiziranost okolje v katerem deluje, področje na katerem deluje in njeni kupci. Ker je podjetje vse bolj odprta organizacija, ki mora sodelovati tako s kupci, kot dobavitelji je nujno, da se jim prilagaja (kupcem) in da poskuša uskladiti način čim boljšega sodelovanja (z dobavitelji 2. ranga). Hkrati pa mora celotna veriga, od kupca do dobaviteljev 2. ranga biti sposobna hitro reagirati na spremembe. Za uspešno povezovanje vseh udeležencev in obvladovanje vseh težav in sprememb pa je potrebna fleksibilna organiziranost organizacije, ki omogoča nemoteno delo in zmanjšuje možnost pojavljanja napak. Klasična organiziranost podjetja, najpogosteje funkcijsko organizirana, ne omogoča več ustreznega odziva na zahteve trga. Hitrost odziva, kvaliteta opravljenih nalog in predvsem zadovoljevanje zahtev in pričakovanj kupca so izzivi, s katerimi se srečuje sodobna, na avtomobilskem trgu delujoča organizacija. Trenutno obstaja več konceptov organizacije in

načinov vodenja, ki na različne načine izničujejo pomanjkljivosti klasične organiziranosti. Procesna organiziranost je ena od možnih načinov organiziranosti, ki je za podjetja, delujoča v avtomobilski industriji, predpisana z mednarodnimi standardi, ki jih morajo zadostiti, če želijo dobavljati avtomobilskim proizvajalcem. V nadaljevanju dela bomo prikazali možen način procesne organiziranosti v podjetju, kateri je razvojni dobavitelj (dobavitelj 1. ranga) v avtomobilski industriji. Poudarili bomo predvsem vidik obvladovanja in vodenja razvoja izdelka in – s tem povezano – vidik vključevanja v razvojno dejavnost celotne dobaviteljske verige, od kupca do dobaviteljev n-ranga. Na spremembe v poslovnem okolju so skušali odgovoriti tudi številni drugi managerski programi, ko so ugotovili, da tradicionalni način dela ni več uspešen in da je potrebno spremeniti tako organizacijo samo kakor tudi njeno vodenje, pri čemer naj bi bile spremembe izrazite in daljnosežne. Procesno organizacijo bomo primerjali z drugimi sodobnimi načini organiziranosti, predvsem z vidika obvladovanja in vodenja dobaviteljev v fazi razvoja izdelka in celotne nabavne verige. Vloga dobaviteljev v avtomobilski industriji se veča, torej postaja vedno pomembnejša. Še posebej je izpostavljena vloga dobaviteljev 1. ranga, torej razvojnih dobaviteljev. Njihova vloga je postala posebna, saj dobavitelji prevzemajo delo končnih kupcev v fazi razvoja proizvoda. Njihova vloga ni le v proizvodnji sestavnih delov, temveč obvladujejo tudi dobavitelje nižjega ranga in usklajujejo dela s končnim kupcem kar zahteva boljšo organiziranost. Tako bomo predstavili možen način vključevanja dobaviteljev v razvojno in dobaviteljsko verigo v avtomobilski industriji. Bolj se bomo tudi posvetili razvojno-raziskovalnemu delu in vključevanju dobaviteljev v ta del procesa, ki zahteva večje angažiranje vseh sodelujočih, od kupcev do dobaviteljev, pri medsebojnem sodelovanju in usklajevanju za dosego zastavljenih ciljev.

A MODEL OF PROCESS ORGANIZATION OF SUPPLIERS IN THE AUTOMOTIVE INDUSTRY

Keywords: automotive industry, process organisation, process Vehicle manufacturers fight in every possible way for each single customer, by introducing a number of improvements and innovations on the vehicles, by shortening the lifespan of selected products, frequently introducing redeveloped models and consequently by constantly developing new models replacing the previous ones. They devote a lot of their attention to expenses reduction, which they try to achieve by increasing the production and market share, capturing new markets, unifying the models in each class and, on the organizational level, with horizontal integration, creation of strategic networks and common development projects. Apart from internal changes and rationalizations, their attention is also focused on their suppliers. The constant pressure of vehicle manufacturers for price reductions and higher quality standards and greater liability for parts supplied, is joined by the transfer of liability for the design and development of products to the suppliers. Presently, all the companies in the automotive industry face strong competition and only those who will focus on the customers and will be able to offer them a complete service according to their needs and wishes, will remain on the market. Due to this it is essential to constantly follow the satisfaction of the customers in order to: • establish how well we service the customers according to their judgment, • identify which parameters are more important and which are less important to the

customer, • analyze the level of optimality of the employees’ energies devoted to the single

parameter. These are the guidelines the companies use to set their objectives to satisfy the customers’ demands in the most effective way, though the ways and the means used to achieve those objectives may vary. Each company is founded for the realization of certain objectives. The aims of its operations are making profit or, more generally, achieving economical success, which is its basic aim, and, furthermore, investing property in a sufficiently safe way, maintaining the company, making it grow and satisfying its more general needs. Beside the wish to create an excellent organization, other factors that strongly influence the organization are the environment in which the latter operates, the field in which it operates and its customers. Since the company is becoming an increasingly opened organization that must cooperate both with customers and suppliers, it is essential that it adapts to the customers and that it tries to create the most efficient network (with suppliers of 2nd rank). At the same time, the whole chain, from the customer to the suppliers of 2nd rank, must be able to quickly react to changes. A successful network of all the participants and the management of problems and changes requires a flexible organization of the company which enables undisturbed work and lowers the possibility of the occurrence of mistakes. The classic organization of a company, mostly functionally oriented, does not give the appropriate answer to the demands of the market any more. Reacting speed, quality of

performed tasks and especially fulfilment of customers’ wishes and expectations are challenges that the modern organization operating on the car market has to face. Presently there are a number of concepts of organization and management that improve the methods of organization in various ways. Process organization is one of the possibilities but for the companies that work in the automotive industry it is in some way determined by international standards which companies have to meet if they want to supply the car manufacturers. The following chapters will present a model of process organization in a company that is a developing supplier (1st rank) in the automotive industry, emphasizing the management of the development of the product and consequently being part of the developing activities of the whole supplying chain, from the customer to the suppliers of nth rank. Several other managing programs have tried to find answers to the changes in the business environment when it was perceived that the traditional way of handling the problems did not work well enough any more and that changes were needed both on the organizational level and on the level of management of companies, where the changes have been significant and far-reaching. Process organization will be compared to other modern ways of organization especially from the point of view of control and management of the suppliers in the phase of developing a product and the whole supplying chain. The role of the suppliers of 1st rank is spreading in the automotive industry and becoming more and more important. Their role has become somewhat special, as they take over the task of final customers in the phase of the development of the product. This task is becoming increasingly complex and demanding since they also have to control the suppliers of lower rank and coordinate the deals with the final customer, which requires extremely good organization. The present work will thus present a way of including the suppliers in the development and supplying chain in the automotive industry. Special attention will be paid to research and development and to the inclusion of suppliers in this part of the process, which requires greater engagement from all the participants, from customers to suppliers, both as far as cooperation among them is concerned and regarding the coordination needed to achieve the set objectives.

1

1 UVOD

Na trgu avtomobilske industrije vlada v zadnjih letih občutna recesija. Proizvajalci vozil se na vse možne načine borijo za vsakega kupca, tako z uvajanjem številnih izboljšav in inovacij na vozilih, s krajšanjem življenjske dobe posameznih modelov, izvajanjem pogostih prenov modelov kot tudi z nenehnim razvijanjem novih, nadomestnih modelov. Veliko pozornosti posvečajo nižanju stroškov, kar poskušajo doseči s povečanjem proizvodnje, s povečevanjem tržnega deleža, osvajanjem novih tržišč, poenotenjem modelov avtomobilov znotraj posameznih razredov vozil ter, na organizacijskem nivoju, z medsebojnim povezovanjem, ustvarjanjem strateških povezav in skupnimi razvojnimi projekti (kot npr: PSA in Renault pri razvoju motorja V6, PSA in Ford pri razvoju dieselskega motorja ...). Poleg notranjih sprememb in racionalizacij posvečajo veliko pozornosti tudi svojim dobaviteljem. Nenehnim pritiskom proizvajalcev vozil na zniževanje cen in stalnem višanju zahtev glede kakovosti in odgovornosti za dobavljene dele se pridružuje tudi prenos odgovornosti za oblikovanje in razvoj izdelkov na dobavitelje. Predvidevanja gredo v smeri, da bi imela do leta 2015 podjetja, ki dobavljajo avtomobilski industriji, 80-odstotni delež pri razvoju in proizvodnji avtomobilov1. Proizvajalci avtomobilov, to je lastniki avtomobilskih znamk, se bodo v prihodnosti veliko bolj posvečali prodaji, servisu in skrbi za kupce. Bistveno bolj se bodo usmerjali v dejavnike za krepitev blagovne znamke. Pri vozilih najvišjega razreda bo tako lastna udeležba proizvajalcev padla v povprečju na 26 odstotkov, pri "masovnih" znamkah pa na 22 odstotkov. Za trg avtomobilske industrije velja, da predstavlja nepopolno konkurenčno tržišče, kjer je število kupcev2 (proizvajalcev vozil) omejeno, da je vstop novim proizvajalcem težaven in da obstaja omejeno število (možnih) dobaviteljev, ki so sposobni nuditi ustrezne usluge in izdelke proizvajalcem vozil tj. razvojnim dobaviteljem (dobaviteljem 1. ranga3). Danes se podjetja v avtomobilski industriji srečujejo z močno konkurenco in samo tista, ki se usmerjajo h kupcu in ga bodo uspela uspešno servisirati po njihovih potrebah in željah, se bodo obdržala na trgu. Zaradi tega je izrednega pomena nenehno spremljanje zadovoljstva kupcev, da bi: • ugotovili, kako uspešno so servisirani (po njihovi oceni), • ugotovili, kateri parametri so za kupca bolj in kateri manj pomembni,

1 Vir: ACS novice 1: 15. Leta 2015 bo delež dobaviteljev avtomobilskih delov 80%-en. 2 Kot kupec je tu mišljen proizvajalec vozil (npr. VW, BMW) in ne končni uporabnik, tj. oseba, ki kupi vozilo. 3 Dobavitelji so razvrščeni na mesto v verigi dobaviteljev glede na naročnika. Tako je dobavitelj 1. ranga prvi dobavitelj kupca. Običajno je to tudi razvojni dobavitelj in dobavlja kupcu direktno na montažno linijo, je odgovoren kupcu za načrtovanje (definicijo) izdelka in kvaliteto izdelka. Dobavitelj 2. ranga je dobavitelj dobavitelju 1. ranga. Običajno je le izdelovalec določene komponente končnega sklopa, dobavitelj materiala ali razvojni dobavitelj za dobavitelja 1. ranga. Odgovoren je za kvaliteto do dobavitelja 1. ranga, ni pa (neposredno) odgovoren končnemu naročniku.

2

• analizirali, v kolikšni meri je servisiranje kupca optimalno glede na vloženo energijo zaposlenih v posamezne parametre.

Zato si podjetja tudi postavljajo svoje cilje, s katerimi bi najbolje zadostila zahtevam kupcev; seveda pa so poti do zastavljenih ciljev lahko različne, cilje se da doseči na različne načine in z različnimi sredstvi. Cilji so želeni izidi, ki jih človek želi doseči s svojim delovanjem, organizacijo pa ljudje postavljajo zato, da bi z njo lahko uresničevali želene cilje. Cilj človeku tudi narekuje smer, kako naj svoje delo organizira. Vsaka organizacija oz. podjetje je ustanovljeno za uresničevanje določenih ciljev. S poslovanjem želi doseči določen profit ali na splošno ekonomski uspeh, kar je njegov temeljni cilj ter dovolj varno naloženo premoženje, ohranitev podjetja, razvoj podjetja in zadovoljevanje širših potreb družbe. Odlične organizacije so usmerjene na tržišča, imajo občutek za potrebe kupcev in porabnikov in so se sposobne tem zahtevam prilagajati. Pomembnejše značilnosti odličnih organizacij so (Peters Waterman 1982; povzeto po Ivanku 1999, 21-22): • usmerjenost v akcije; • hitra in učinkovita realizacija odločitev; • usmerjenost k trgu, točno poznavanje kupcev in njihovih potreb oziroma zahtev; • produktivnost na osnovi angažiranja sodelavcev; • prostost organizacijskih delov, spodbujanje poslovnega razmišljanja; • enostavna organizacijska zgradba, malo birokracije in malo štabnih funkcij; • osredotočenje na poslovna področja, ki jih obvladujejo, jasna predstava o lastni

organizaciji; • neposreden stik vodstva z operativnim poslovanjem; • zamenjevanje birokratsko organizacijske regulacije s skupnimi ciljnimi vrednotami.

Povečevanje produktivnosti z angažiranjem sodelavcev zagotavljajo naslednji elementi: • osebni stiki namesto anonimnosti in dopisovanja; • oblikovanje timov za produktivnost in kakovost; • ugotavljanje uspešnosti delov podjetja (organizacijskih enot, obratov, strateških

poslovnih enot, poslovnih enot ...); • ustvarjanje identitete ljudi z organizacijo;

Poleg želje po ustvarjanju odlične organizacije pa ima na samo organiziranost velik vpliv okolje, v katerem deluje, področje, na katerem deluje, in njeni kupci. Ker je podjetje vse bolj odprta organizacija, ki mora sodelovati tako s kupci, kot z dobavitelji, je nujno, da se kupcem prilagaja in da poskuša uskladiti način za čim boljše sodelovanje z dobavitelji 2. ranga. Hkrati pa mora celotna veriga, od kupca do dobaviteljev 2. ranga, hitro reagirati na spremembe. K usklajenemu načinu dela delno pripomore izvajanje minimalnih zahtev po prilagoditvi poslovanja standardom, ki veljajo v avtomobilski industriji. To so lahko splošni

3

mednarodni standardi (ISO4 9001, ISO 14000) ali specifični standardi posameznega proizvajalca (francoska avtomobilska industrija - EAQF5, nemška avtomobilska industrija - VDA66, angloameriška avtomobilska industrija - QS 90007) oziroma skupni standardi za avtomobilsko industrijo (ISO TS8 16949 - 1999). Za uspešno povezovanje vseh udeležencev in za obvladovanje vseh težav in sprememb je potrebna fleksibilna organiziranost organizacije, ki omogoča nemoteno delo in zmanjšuje možnost pojavljanja napak. Klasična organiziranost podjetja, najpogosteje funkcijsko organizirana, ne omogoča več ustreznega odziva na zahteve trga. Hitrost odziva, kvaliteta opravljenih nalog in predvsem zadovoljevanje zahtev in pričakovanj kupca so izzivi, s katerimi se srečuje sodobna, na avtomobilskem trgu delujoča organizacija. Trenutno obstaja več konceptov organizacije in načinov vodenja, ki na različne načine izničujejo pomanjkljivosti klasične organiziranosti. Procesna organiziranost je ena od možnih načinov organiziranosti, ki je za podjetja, delujoča v avtomobilski industriji, predpisana z mednarodnimi standardi, ki jih morajo zadostiti, če želijo dobavljati avtomobilskim proizvajalcem, in sicer ISO9001 in TS16949. V nadaljevanju dela bomo prikazali možen način procesne organiziranosti v podjetju, razvojnem dobavitelju (dobavitelju 1. ranga) v avtomobilski industriji. Poudarili bomo predvsem vidik obvladovanja in vodenja razvoja izdelka in – s tem povezano – vidik vključevanja v razvojno dejavnost celotne dobaviteljske verige, od kupca do dobaviteljev n-ranga. Za boljše razumevanje celotne vsebine bomo najprej predstavili samo procesno organizacijo in njene posebnosti glede na ostale načine vodenja. Poudarili bomo tudi, kako je procesna organizacija obravnavana v mednarodnih standardih kakovosti ISO9001 (2000), ključnih za avtomobilsko industrijo, zatem pa tudi, kako standard TS16949 v svoji zadnji različici privzema procesni pristop. To pa pomeni vnaprejšnjo določitev organiziranosti pri vseh dobaviteljih v avtomobilski industriji. Na spremembe v poslovnem okolju so skušali odgovoriti tudi številni drugi managerski programi, ko so ugotovili, da tradicionalni način dela ni več uspešen in da je potrebno spremeniti tako organizacijo samo kakor tudi njeno vodenje, pri čemer naj bi bile spremembe izrazite in daljnosežne. Procesno organizacijo bomo primerjali z drugimi sodobnimi načini organiziranosti, predvsem z vidika obvladovanja in vodenja dobaviteljev v fazi razvoja izdelka in celotne nabavne verige. Vloga dobaviteljev v avtomobilski industriji se veča, torej postaja vedno pomembnejša. Še posebej je izpostavljena vloga dobaviteljev 1. ranga, to je razvojnih dobaviteljev. Njihova vloga je postala posebna, saj dobavitelji prevzemajo delo končnih kupcev v fazi razvoja proizvoda. Njihova vloga ni le v proizvodnji sestavnih delov, temveč obvladujejo tudi dobavitelje nižjega ranga in usklajujejo dela s končnim kupcem.

4 ISO – International Standard, "International Organization for Standardization". 5 EAQF – Evaluation d'Aptitude Qualité Fournisseurs. 6 VDA – Verband der Automobilindustrie. 7 QS 9000 – Quality Standard. 8 ISO TS – International Standard, Technical Specification.

Komentar [g1]: manager, management ali menedžer, menedžment ???? kaj uporabiti, kako

4

Ta naloga pa postaja vse bolj kompleksna in zahtevna. Zahteva izredno dobro organiziranost, saj mora razvojni dobavitelj ob obvladovanju "samega sebe" učinkovito delati tako s kupcem, kot tudi vključevati v razvojno delo in dobavo svoje dobavitelje. Hkrati se mora uspešno prilagajati zahtevam različnih kupcev in obvladovati delo z dobavitelji, ki so običajno na nižjem tehnološkem nivoju kot je sam in ga zahtevajo končni kupci. Zato bomo predstavili enega od načinov vključevanja dobaviteljev v razvojno in dobaviteljsko verigo v avtomobilski industriji. Ta temelji na procesni organizaciji, ki je, kot smo že zapisali, vnaprej določena v mednarodnih standardih, ki veljajo v avtomobilski industriji in ki jih morajo izpolnjevati vsi sodelujoči v avtomobilski industriji. Bolj se bomo tudi posvetili razvojno-raziskovalnemu delu in vključevanju dobaviteljev v ta del procesa, ki zahteva večjo angažiranost vseh sodelujočih (od kupcev do dobaviteljev) pri medsebojnem sodelovanju in pri medsebojnem usklajevanju, ki vodi k doseganju zastavljenih ciljev.

5

2 PROCESNA ORGANIZACIJA9

Osnovna ideja procesne organizacije je, da izdelki združbe niso več vezani na tehnično delitev dela, ki nas vodi v funkcijsko organizacijo z mnogimi specialističnimi oddelki. Poslovni proces je celota aktivnosti, ki zahteva vložke in ustvarja rezultat, ta pa odjemalcu predstavlja neko vrednost (Hammer 1995, 45). Pri preureditvi podjetja se moramo usmeriti v temeljne poslovne procese, ne pa na strukturo oddelkov. V končni fazi naj bi funkcionalni oddelki izgubili svoj smisel, zamenjali naj bi jih procesni timi (Hammer 1995, 73). Pri "klasičnih" organizacijskih strukturah se naloge izvajajo znotraj funkcijskih služb, delno pa jih povezuje projektna organizacija. Povsem nov pristop v razmišljanju o organizacijskih strukturah pa pomeni procesna organizacija. Iz razvojnih usmeritev lahko ugotovimo, da poteka razvoj organizacijskih struktur z odmikom od klasične funkcijske organizacijske strukture. Temeljna značilnost evolutivnega razvoja organizacijskih struktur je spreminjanje in preseganje negativnih razsežnosti obeh osnovnih dimenzijskih komponent. Pojavne oblike preseganja klasične funkcijske organizacijske strukture so raznovrstne in imajo različne vplive na posamezno dimenzijsko komponento. Poudariti moramo, da evolutivni razvoj organizacijskih struktur uvaja sobivanje različnih pojavnih oblik organizacijske strukture v podjetje. To pomeni, da obstajajo v posameznem podjetju ob osnovni organizacijski strukturi še druge oblike organizacijskih struktur (kot npr. projektna), ki poskušajo dvigniti raven učinkovitosti delovanja osnovne organizacijske strukture. Soobstajanje različnih organizacijskih struktur je temeljna značilnost sodobnih podjetij. Spreminjanje klasičnih oblik integracije predstavlja tudi uvajanje ti. "vitke" organizacije. Izhodišče za oblikovanje "vitke" organizacijske strukture predstavlja zniževanje hierarhičnih ravni in poudarjanje procesnega vidika organizacije. Usmeritev k oblikovanju "vitkih" organizacijskih struktur je posledica velike neučikovitosti obstoječih organizacijskih struktur in posnemanje nekaterih prijemov proizvodnje, ki so se razvili na Japonskem in izhajajo iz konceptov, kot sta t.i. "vitka" proizvodnja in "vitki" management. Koncept "vitke" organizacije teži k večji učinkovitosti organizacijske strukture tako, da odpravlja odvečne hierarhične nivoje. Tudi v tem primeru hierarhije kot integracijskega elementa ne odpravljamo, temveč ga samo spreminjamo. Staro organizacijo in njena načela, temelječa na načelu delitve dela, je potrebno opustiti in sprejeti nova. Potrebna je popolna prenova podjetij (reinženiring), kar pomeni ponoven začetek. Zaradi vse večje konkurence, širše ponudbe in s tem povezanih nenehnih sprememb je potrebna prilagodljivejša organizacija, kot je organizacija, ki temelji na specializaciji dela.

9 Povzeto po Kovaču (1999, 165).

6

2.1 Formalna definicija preurejanja Preurejanje je temeljni vnovični premislek o poslovnem procesu in njegovo korenito preoblikovanje, s katerim želimo doseči velike izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti.

Preurejanje je potrebno izvesti:

• temeljito - postavimo si vprašanja, zakaj sploh delam, kaj delam in zakaj delam na tak način;

• radikalno - ne popravljamo in ne krpamo starega, pač pa začnemo znova;

• dramatično – opravimo velik skok in ne samo drobnega napredka; vse spremenimo in izboljšamo za 100% in ne npr. za skromnih 10%.

Preurejanje ni avtomatizacija obstoječih postopkov, ni prestrukturiranje ali zmanjševanje, ni reorganizacija in zmanjševanje slojevitosti organizacije, ni dvigovanje kakovosti (TQM10), lahko pa na to vpliva.

Preurejanje pomeni iskanje novih modelov organizacije dela. Pomeni snovanje novih pristopov k procesom, ki so le v maločem ali v ničemer podobni tistim iz predhodnih obdobij.

Prenova poslovnih procesov ni prestrukturiranje ali "sploščenje" organizacije, čeprav običajno povzroči organizacijo z manjšim številom hierarhičnih nivojev. Problemi, s katerimi se srečujejo organizacije, niso rezultat njihovih organizacijskih struktur, pač pa njihovih procesnih struktur. Postavljanje nove organizacije na temeljih sedanjih, že starih procesov je podobno prelivanju kislega vina v nove buteljke. (Hammer 1995, 51). Čeprav igra informacijska tehnologija pomembno vlogo pri prenovi, nam mora biti jasno, da prenova poslovnih procesov ni avtomatizacija. Avtomatiziranje sedanjega procesa z informacijsko tehnologijo je podobno "asfaltiranju kozje poti". Avtomatizacija ponuja učinkovitejši način, da delamo napačne stvari (Hammer 1995, 51). 2.2 Procesi – opredelitev Proces lahko definiramo kot zbir nalog, potrebnih za pretvorbo zbira vložkov (vhodov) v zbir izhodov za kupca. Kupec je lahko tako notranji kot zunanji. Zunanjemu kupcu podjetje prodaja svoje finalne (končne) proizvode. Notranji kupci pa so osebe znotraj organizacije, ki dobivajo "produkte", ki so rezultat izvajanja procesa in niso namenjeni zunanjemu kupcu (Smunt 2002, 48). Poslovni proces je zbir dejavnosti, ki zahteva eno ali več vrst vložkov in ustvarja rezultat, ki odjemalcu pomeni neko vrednost.

Če želimo izpolnjevati zahtevo po kakovosti, storitvah, prožnosti in nizkih stroških, morajo biti procesi čim enostavnejši, kar se kaže že v zasnovi procesov in obliki organizacije.

10 TQM – Total Quality Management.

7

Značilnosti preurejenih podjetij so:

• več nalog združenih v eno samo, • delavci sami sprejemajo odločitve, • koraki v procesu se izvajajo v naravnem zaporedju, • procesi imajo več različic, • delo se opravi tam, kjer je najbolj smiselno, • manj je nadzora in preverjanja, • uravnavanje razhajanj je zmanjšano na minimum, • edina stična točka je menedžer za primere, • prevladujejo hibridne centralizirane/decentralizirane operacije.

Pri procesni organizaciji postane osrednja točka odjemalec (Slika 1). Vse je usmerjeno v zadovoljevanje njegovih potreb in pričakovanj.

Vir: Hammer 1995

SLIKA 1: POVEZANOST PROCESNE ORGANIZACIJE S TRGOM IN ODJEMALCI

2.3 Vpliv sprememb po preureditvi procesov Po preureditvi prej ozko opredeljene in razdeljene naloge dobijo več razsežnosti. Ljudje več sprejemajo lastne odločitve, menedžerji se spremenijo iz nadzornikov v mentorje, delavci so bolj osredotočeni na zadovoljitev odjemalcev kot na zadovoljitev šefov:

8

• Delovne enote se spremenijo - funkcionalne oddelke zamenjajo procesni timi, skupine ljudi, ki skupaj izvajajo celoten proces, način organiziranja ljudi, ki opravljajo določeno delo, je logičen.

Med oblikovanjem timov se ljudje, ki delajo na določenem izdelku in so razporejeni na različne lokacije in (funkcijske) službe ter imajo različne interese, povežejo v procesni tim, kjer lahko opravljajo iste naloge kot prej. Logično je, da sodijo skupaj, saj opravljajo celotno delo - to je proces.

• Dela se spremenijo - iz preprostih nalog v dela z več razsežnostmi.

Delavci v procesnem timu so skupinsko odgovorni za rezultate procesa in niso več individualno odgovorni za posamezne naloge. Uporabljajo širši spekter znanja. Vsak član tima mora vsaj nekoliko poznati vse procesne korake.

• Vloge ljudi se zamenjajo - od nadzora preidemo k pooblastilom

Ljudje niso več izvrševalci postavljenih pravil, temveč si sami postavljajo pravila. Ker imajo pooblastilo, imajo pravico in dolžnost, da razmišljajo, presojajo, se dogovarjajo med seboj in odločajo o stvareh. Timi, ki izvajajo procesno delo, so samousmerjevalni in ne čakajo na to, da jih bo kdo nadzoroval in vodil.

Poleg strokovnosti postaja pomemben tudi človekov značaj: ali je sposoben lastne pobude, ali je samodiscipliniran, ali je dovolj motiviran, da naredi vse tisto, s čimer bo ugodil odjemalcu.

• Priprava na delo se spremeni - od urjenja preidemo k izobraževanju

Izobraževanje poglablja vpogled in razumevanje delavca ter ga nauči odgovarjati na vprašanje zakaj delati. Nenehno izobraževanje postane norma.

• Osredotočenost pri merjenju učinka in nagrajevanju se spremeni - od dejavnosti preidemo k rezultatom

Podlaga za nagrajevanje zaposlenih ni več njihov čas ali položaj, temveč njihov prispevek in učinek. Učinek se meri po ustvarjeni vrednosti, na kateri mora temeljiti tudi nagrajevanje.

• Spremenijo se merila za napredovanje

Posameznik napreduje znotraj svoje organizacije zaradi svojih sposobnosti in ne učinka.

• Vrednote se spremenijo – od zaščitnih preidemo k produktivnim

Zaposleni se morajo zavedati, da delajo za odjemalce in ne za svoje šefe. Tega pa se bodo zavedali, če jih k temu vzpodbuja nagrajevanje. Sistemi vodenja v organizaciji – načini, kako so ljudje plačani, merila vrednotenja njihovega dela in tako naprej – primarno oblikujejo vrednote in prepričanje zaposlenih. Brez ustreznih sistemov vodenja je večina takih izjav le zbirka praznih besed.

Pomemben del preurejanja podjetja je spreminjanje vrednot.

• Menedžerji se spremenijo – iz nadzornikov preidejo v mentorje.

Menedžerji potrebujejo manj časa za nadzor in jim tako ostaja več časa, da pomagajo zaposlenim izvajati raznovrstnejše in zahtevnejše delo. Postajajo njihovi

9

mentorji. Tradicionalni šefi, ki oblikujejo in delijo delo, nadzorujejo, spremljajo in preverjajo, niso več potrebni, ker člani tima to opravljajo sami. Menedžerji morajo dobro obvladati medčloveške odnose in morajo znati biti ponosni na uspehe drugih. Tak menedžer je mentor, ki zagotavlja sredstva, odgovarja na vprašanja in skrbi za dolgoročni razvoj kariere posameznikov.

• Organizacijska struktura se spremeni – iz hierarhične preidemo v enakopravno

Organizacijska struktura ni več tisti mehanizem, s pomočjo katerega se rešujejo številna pomembna vprašanja. Za izvajanje dela ni več potreben vpliv menedžerja.

Organizacijska struktura tudi ni več pomembna, ker je delo organizirano v procese, ki jih izvajajo procesni timi. Organizacijska struktura je bolj ploska, ker delo opravljajo timi, ki so sestavljeni iz bolj ali manj enakopravnih ljudi.

• Izvršni direktorji se spremenijo – iz zapisnikarjev preidejo v vodje

Približajo se stvarnemu delu, saj oblikujejo procese in motivirajo delavce. Poveča se njihova skrb za delo; njihovo delo ni več zgolj ugotavljanje rezultatov.

2.4 Predmet preurejanja Predmet preurejanja so procesi in ne organizacije. Preureja se delo, ki ga opravljajo ljudje v teh organizacijah.

Procesi so nevidni in brez imen, ker ljudje razmišljajo o oddelkih in ne o procesih, v katere so vsi vpleteni. Prav tako procesov nihče ne vodi, ker so ljudje odgovorni za oddelke ali delovne enote, nihče pa ni odgovoren za opravljanje celotnega dela, se pravi procesa. Procesi, ki sestavljajo poslovanje, lahko postanejo oprijemljivejši, če jim damo imena, ki izražajo njihov začetek in konec.

Na organizacijo je potrebno gledati in jo oblikovati s pomočjo procesov in ne klasično- strukturalno.

2.5 Pomen procesov v organizaciji Do nedavnega je veljalo mnenje, da je za oblikovanje organizacije najpomembneje opredeliti organizacijsko strukturo podjetja, vendar organizacijska struktura z nobeno stvarjo ne definira organizacije. To napravijo organizacijski procesi. Glavna ideja reinženiringa je prav opazovanje procesov in njihove organizacije: • Proces je določeno število aktivnosti, ki potekajo v zaporedju in so povezani v celoto;

imajo input, ki ga spreminjajo v output. • Transformacija, ki se pojavlja v procesu, mora dodati vrednost inputu in ustvariti

output, ki je koristnejši in učinkovitejši za prejemnika • Organizacija, ki je usmerjena v proces, ne pozna meja funkcij, oddelkov in služb, saj

jih tudi ne priznava. Proces postaja celota, ki se jo da proučevati, analizirati in organizirati.

10

To je transfunkcijska organizacija brez meja. To v nobenem primeru ne pomeni, da bodo organizacije postale popolnoma procesne, saj se jih niti ne da povsod izpeljati, ampak pomeni, da bi morala biti ta filozofija vgrajena v vse linijske in funkcionalne organizacije.

Posledica hierarhične organizacijske strukture je vsiljevanje velikega števila hierarhičnih ravni, rezultat pa so zapleteni organizacijski tokovi, ki upočasnjujejo vse procese v poslovnem sistemu.

Potrebno je izvajati le tiste aktivnosti, ki so nujno potrebne za doseganje končnih ciljev in ki imajo svoj delež v končni vrednosti outputa. 2.6 Procesni pristop k organizaciji Vse na svetu deluje v procesih – v rastlinskem svetu, pri živih bitjih in tudi v organizaciji. Učinkovitost procesov v sedanji organizaciji nas ne zadovoljuje, saj ti procesi slabo delujejo. Celoten proces deluje tako, da se posamezne faze končajo znotraj neke službe (v svojih mejah uspešno delujejo), potem pa se kot štafetna palica predajo neki drugi službi, ki proces nadaljuje v logičnem oz. naravnem zaporedju. Tu pa nastanejo težave, saj nima nihče pregleda nad celotnim procesom in ga ne nadzoruje v celoti. Proces se torej ne obravnava kot celota. V sedanji organizaciji so celote namreč funkcije (prodaja, nabava, proizvodnja...), procesi pa tečejo skoznje in preko njihovih meja. Na mejah med temi funkcijami nastanejo zastoji in prekinitve tokov. Vodenje procesa kot celote pomeni odmiranje hierarhične strukture. Management funkcij odmira, pojavlja se management procesov (Slika 2). 2.7 Reinženiring managementa Uvajanje procesne organizacije zahteva korenite spremembe menedžerskega stila. Stari stil, ki je slonel na določeni večji ali manjši avtoriteti znotraj neke funkcije ali oddelka, se je izgubil, ker so se izgubile funkcije in oddelki. Potrebna je prefinjena organizacijska kultura, ki zahteva ustrezen kader, ki je (prostovoljno) pripravljen izvajati naloge, prevzemati odgovornost, prilagajati se spremembam, odločati, spoštovati vse sodelavce, prevzemati odgovornost itn. Spoštovali naj bi dvoje vrednot: vrednote, povezane z izvajanjem nalog in človeške vrednote visoke morale, ki je potrebna za življenje in delovanje v urejeni družbi. Če naj bi dosegli omenjene, mora vladati kultura, za katero je značilno medsebojno zaupanje, spoštovanje in tesno sodelovanje v timih. Procesna organizacija zahteva drugačen stil vodenja. V njej ni dopustno uporabljati stil avtokratskega managementa, za katerega sta značilna ukazovanje in močan nadzor. Ljudje v timih morajo postati pooblaščeni za izvajanje akcij in za samostojno sprejemanje odločitev (empowerment). Pri opravljanju konkretnih nalog poteka sodelovanje timov v neposrednem stiku med člani tima. V procesni organizaciji izginja srednji management ali se število njegovih predstavnikov zmanjšuje (Vila 1997, 23).

11

SLIKA 2 : PRIKAZ HIERARHIČNE IN PROCESNE ORGANIZACIJE

V procesni organizaciji vlada neka nova kultura, v kateri mora vodstvo podjetja zagotavljati delo samostojnih timov, ki prostovoljno prevzemajo pobudo in tveganje, povezano z njihovimi odločitvami. Velika naloga vrhovnega vodstva je, da v podjetje uvede novo organizacijsko kulturo, kjer temelj poslovanja postajajo: iniciativa, inovacija in tveganje. Takšno vodstvo mora pooblaščenim timom zagotoviti tako najboljše informacije za njihovo poslovanje kot tudi skrbeti za skupno poslovanje podjetja.

12

Ker želimo poudariti, da v takšni organizaciji klasični management ne obstaja več, vodji projekta dodelimo naziv lastnik procesa. Za vodjo projekta pa ni značilna prav nobena avtoritativnost. On je koordinator timov, vodja in trener. Ena od njegovih najpomembnejših nalog je, da na začetku oblikuje time in ustvarja ugodno vzdušje v timih in med timi. Japonci bi rekli: ustvarjati medsebojno harmonijo, ki bo zagotovila, da timi funkcionirajo kot enotna celota. V bistvu gre za močan reinženiring managementa. 2.8 Organizacijski procesi Primerjava dosedanjega modela organizacije z novim modelom kaže, da so posamezne naloge organizirane kot osnovna organizacijska enota. Izmenjava informacij z okoljem je omejena saj zanje skrbi le ozek krog strokovnjakov. Značilen je vertikalni pretok informacij zaradi velike vertikalne strukturne razvejanosti, za katerega velja, da se odločitve prenašajo navzdol, tok informacij pa navzgor. To pomeni tudi, da je organiziranost strukture visoka, kar pomeni, da je ravni managementa veliko. Poudarjene so strukture, pravila in standardni postopki. Delovni čas je strogo določen, največkrat je celo podaljšan. Napredovanje v službi poteka navzgor, vrednotenje dela je sistematizirano in uveden je sistem nagrajevanja. Obstaja preprosta kultura, obnašanje je pričakovano. Posamezniki so specialialisti na svojem področju in usmerjeni v svoje delo. Pogled na okolje je omejen, določen z državnimi predpisi, prevladuje etnocentričnost. V novi organizaciji je osnovna organizacijska enota tim. Izmenjava informacij z okoljem je širša zaradi vzpostavljene goste mreže povezav z okoljem. Pretok informacij je horizontalen in vertikalen; odločitve se sprejemajo tam, kjer so informacije. Organizacijska struktura je ploskovna, kar pomeni, da obstaja le nekaj ravni managementa. V ospredju so procesi, izpostavljeni so rezultati in končni cilj. Delovni čas ni fiksno določen temveč je fleksibilen in spremenljiv, prilagaja se potrebam procesa. Napredovanje v službi in premikanje zaposlenih poteka v horizontalni in vertikalni smeri, vrednotenje in nagrajevanje pa je občasno. Dovoljena so različna stališča in različno obnašanja v skupini. Specializira in usmeri se organizacija in ne posamezniki. Pogled na okolje je globalen, prevladuje internacionalnost.

13

3 PROCESNA ORGANIZACIJA IN MANAGEMENT DOBAVITELJEV V MEDNARODNIH STANDARDIH

3.1 ISO 9001(2000)

V splošnem, uvodnem, poglavju je v standardu ISO9001 (2000) navedeno, da naj se organizacija odloči za sistem vodenja, ki vodi h kakovosti.

Standard ne zahteva enotne strukture sistema vodenja kakovosti ali poenotenja dokumentacije.

Zahteve za sistem vodenja kakovosti, ki so opredeljene v tem standardu, so dopolnilo zahtevam za proizvode.

Novost standarda ISO9001 (2000) v primerjavi s predhodnim ISO9001 (1994) je v privzemanju procesnega pristopa. Ta mednarodni standard (to je navedeno v posebni točki), spodbuja privzem procesnega pristopa ob razvijanju, izvajanju in izboljševanju učinkovitosti sistema vodenja kakovosti, da bi z izpolnjevanjem zahtev odjemalcev povečali njihovo zadovoljstvo.

Procesni pristop je v standardu pojmovan kot uporaba sistema procesov znotraj organizacije, kar vključuje tudi njihovo identifikacijo in medsebojne vplive.

Prednost procesnega pristopa je v tem, da omogoča ne samo nenehni nadzor nad povezavami med posameznimi procesi v sistemu procesov, ampak tudi nad njihovimi kombinacijami in medsebojnimi vplivi.

Pri uporabi znotraj sistema vodenja kakovosti tak pristop poudari pomen:

• razumevanja in izpolnjevanja zahtev, • potrebe po obravnavanju procesov z vidika dodane vrednosti, • pridobivanja rezultatov delovanja in učinkovitosti procesov, • nenehnega izboljševanja procesov na osnovi objektivnih merjenj.

Na Sliki 3 je prikazan model sistema vodenja kakovosti, ki je osnovan na procesih in ponazarja procesne povezave.

V vsebini standarda je odjemalcem pripisana pomembna vloga pri določanju vhodnih zahtev. Predvideva spremljanje zadovoljstva odjemalca in ocenjevanje njegovega zaznavanja, ki se kaže v tem, ali je organizacija izpolnila njegove zahteve.

V nadaljnjih poglavjih standarda so natančneje popisane naloge organizacije v posameznih sistemih in v aktivnostih.

Tako so v poglavju Sistem vodenja kakovosti navedene naloge pri izvajanju sistema tega vodenja, pri čemer mora organizacija:

• identificirati procese za sistem vodenja kakovosti in njihovo uporabo v celotni organizaciji,

• določiti zaporedje in medsebojne vplive teh procesov,

• določiti kriterije in metode, potrebne za zagotovitev tako učinkovitega delovanja kot tudi učinkovitega obvladovanja teh procesov,

14

• zagotoviti, da so na voljo viri in informacije, potrebne za podporo delovanja in nadzorovanja teh procesov,

• nadzorovati, meriti in analizirati te procese,

• izvajati ukrepe, potrebne za doseganje planiranih rezultatov in za nenehno izboljševanje teh procesov.

Vir: Slovenski standard, 2000

SLIKA 3: MODEL SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI, OSNOVAN NA PROCESIH

Standard določa tudi, da mora organizacija zagotoviti obvladovanje teh procesov, četudi jih izvajajo zunanji izvajalci in vplivajo na skladnost proizvoda z zahtevami.

Posebej je poudarjena vloga in odgovornost ter zahtevana zavezanost vodstva organizacije razvoju in sistemu vodenja kakovosti ter pomembnosti, da se izpolnjujejo zahteve odjemalcev.

Vodstvu odmerja odgovornost za vzpostavitev procesov, potrebnih za sistem vodenja kakovosti, ter za njihovo izvajanje in vzdrževanje. Poleg tega mora najvišje vodstvo zagotoviti, da so v organizaciji vzpostavljeni primerni procesi komuniciranja in da poteka komuniciranje o učinkovitosti sistema vodenja kakovosti.

15

V standardu so procesi obravnavani po funkcijah, in sicer na način, da so funkcije (čeprav ne dosledno) proglašene za procese. Ti so zbrani v poglavju Realizacija proizvoda in zajemajo naslednja podpoglavja:

1. Planiranje realizacije proizvoda (v nadaljnjem besedilu se obravnava kot proces)

2. Procesi, povezani z odjemalci (v besedilu poglavja ni eksplicitne navedbe o izvajanju procesa)

3. Načrtovanje in razvoj (v besedilu poglavja ni eksplicitne navedbe o izvajanju procesa)

4. Nabava (v besedilu poglavja ga obravnava kot proces, eksplicitno kot Proces nabave)

5. Proizvodnja in izvedba storitev (v besedilu poglavja ni eksplicitne navedbe o izvajanju procesa; na mestu, kjer so posamezne naloge, v nadaljnjem besedilu pa je to omenjeno v podpoglavju Validacija procesov za proizvodnjo in izvedbo storitev11)

6. Ohranjevanje nadzornih in merilnih naprav (v besedilu poglavja ga obravnava kot proces)

Drugo pomembnejše poglavje je Merjenje, analize in izboljšave, kjer so eksplicitno navedeni procesi, kot načini vodenja kakovosti.

Sam standard ne obravnava posebej obvladovanja in upravljanja z dobavitelji. Dobavitelji so vključeni v poglavju Nabava in v zahtevah o zagotavljanju obvladovanja procesa pri zunanjih izvajalcih.

3.2 ISO 9004

Kot je navedeno že v standardu ISO9001 (2000) sta bila standarda ISO9001 (2000) in ISO9004 razvita kot skladni par standardov za sistem vodenja kakovosti, in sicer zasnovana tako, da drug drugega dopolnjujeta, vendar pa se lahko uporabljata tudi samostojno.

Za razliko od standarda ISO9001 (2000), ki specificira zahteve za sistem vodenja kakovosti za uporabo znotraj organizacije, za certificiranje ali v pogodbene namene in se osredotoča na učinkovitost sistema vodenja kakovosti pri izpolnjevanju zahtev odjemalcev, drugi, ISO9004 (2000), daje navodila na podlagi širšega obsega ciljev sistema vodenja kakovosti, zlasti za nenehno izboljševanje celotnega delovanja in uspešnosti organizacije, a tudi njene učinkovitosti. ISO9004 (2000) priporočajo kot vodilo za organizacije, katerih najvišje vodstvo v prizadevanju za nenehno izboljševanje delovanja želi preseči okvire zahtev ISO9001 (2000).

11 V tem podpoglavju je pod terminom proces verjetno mišljen proizvodni, torej tehnološki proces kot zaporedje tehnoloških operacij, ki so potrebne za izdelavo proizvoda.

16

Poglavje Vodenje kakovosti sistema ima v posebnem podpoglavju Vodenje sistema in procesa navedbo o potrebi oz. nalogi najvišjega vodstva, da vzpostavi h kupcu orientirano organizacijo:

• z definiranjem sistemov in procesov, ki naj bi bilo jasno razumljivi ter vodeni in bi jih izboljševali tako glede učinkovitosti kot zmožnosti,

• z zagotavljanjem učinkovitega in zmogljivega delovanja in nadzora procesov.

Primeri aktivnosti za vzpostavitev h kupcu orientirane organizacije so:

• definiranje in podpiranje procesov, ki vodijo k izboljšanemu delovanju organizacije,

• napredovanje ob nenehnih izboljšavah, • uporaba primernih metod za ocenjevanje procesnih izboljšav.

Za uspešno vodenje in delovanje organizacije je potrebno sistematično in pregledno vodenje.

Vodila za upravljanje, ki jih standard ponuja , temeljijo na osmih upravljalskih principih:

1. osredotočenje na kupca, 2. vodenje, 3. vključenost ljudi, 4. procesni pristop, 5. sistematični pristop k vodenju, 6. nenehne izboljšave, 7. odločanje na podlagi dejstev, 8. odnosi z dobavitelji na osnovi medsebojnih koristi.

Za razvoj procesne organizacije so vsekakor pomembne točke 3, 4 in 8, ki navajajo vsebine, bistvene za uspešno vodenje procesne organizacije. Točka 8 daje tudi smernice za sodelovanje z dobavitelji, ne daje pa konkretnih zahtev za način sodelovanja. Dobavitelji so mišljeni kot zainteresirana stran.

Standard v osnovnih principih med drugim navaja poglavitno vlogo najvišjega vodstva, ki mora učinkovito voditi in se angažirati pri:

• razumevanju trenutnih, a tudi bodočih potreb in pričakovanj ter dodatnih zahtev kupcev,

• promoviranju politike in ciljev za povečanje zavesti, motiviranosti in vključevanja ljudi v organizacijo in

• vzpostavitvi principa stalnih izboljšav kot cilja procesov v organizaciji.

Najvišje vodstvo mora identificirati procese v organizaciji, povezane z realizacijo proizvoda, ki so direktno povezani z uspešnostjo organizacije. Ravno tako mora identificirati tiste podporne procese, ki imajo vpliv na učinkovitost in zmogljivost izvajanja procesov ali potreb in pričakovanj zainteresiranih strani. Zagotoviti mora, da procesi delujejo kot učinkovita in zmogljiva mreža, zato mora analizirati in optimirati povezave med procesi, tako izvajalskimi kot podpornimi.

17

Kot zainteresirani uporabniki standarda so predvideni:

• kupci in končni uporabniki, • ljudje v organizaciji, • lastniki in investitorji, • dobavitelji in partnerji ter • družba (lokalna skupnost ter vsi, ki so na kakršen koli način povezani s

proizvodom).

Pomembno je navodilo, da mora najvišje vodstvo povezovanje v partnerske odnose z dobavitelji imeti za potencialno prednost, zato naj bo povezovanje osnovano na strategiji združevanja in širjenja znanja tako ob uspehih kot ob neuspehih.

Pri vzpostavljanju partnerskih odnosov mora organizacija:

• identificirati ključne dobavitelje ter druge organizacije kot potencialne partnerje, • skupaj s partnerji postaviti jasno razumevanje kupčevih zahtev in pričakovanj in • postaviti cilje, da se zagotovi možnosti nadaljevanje partnerskega odnosa.

Dobavitelji in partnerstvo

Vodstvo mora vzpostaviti partnerski odnos z dobavitelji in partnerji, da pospešuje in olajšuje komunikacijo in z njo vzajemno izboljšuje učinkovitost in zmogljivost procesov, ki ustvarjajo vrednost.

Za povečanje vrednosti organizacije pri delu z dobavitelji in partnerji standard navaja različne možnosti. Nekaj od njih navajamo, za katere mislimo, da so relevantne za Procesno organizacijo:

• optimizacija števila dobaviteljev in partnerjev, • vzpostavitev dvosmernega toka komunikacije na ustreznih nivojih v obeh

organizacijah, • sodelovanje z dobavitelji pri validaciji sposobnosti njihovih procesov, • nadzorovanje sposobnosti dobaviteljev da dobavljajo ustrezne izdelke in tako

zmanjšujejo ali celo odpravljajo (eliminirajo) dodatna preverjanja.

Realizacija proizvoda

Realizacija procesov, vezanih na realizacijo proizvoda, je izredno pomembna, ker direktno vpliva na izdelek in s tem na dodano vrednost organizacije.

Vsak proces je del povezanih aktivnosti ali aktivnosti. Imajo tako vhode kot izhode. Vodstvo mora definirati zahtevane izhode iz procesa, mora identificirati potrebne vhode in tudi aktivnosti, ki vodijo k učinkovitemu in ustreznemu izvrševanju.

Možna je kompleksna medsebojna povezanost procesov, ki se kaže v mreži procesov. Da bi zagotovilo učinkovitosti delovanja organizacije, mora vodstvo prepoznati, da je izhod enega procesa lahko vhod drugemu procesu ali več procesom.

Vodenje procesov

Vodstvo mora identificirati procese, potrebne za realizacijo proizvoda, ki zadovoljujejo zahteve kupca ter drugih interesnih strani. Da zagotovi realizacije proizvoda, mora

18

podpirati tako povezane procese, tudi želene izhode, procesne korake, aktivnostim, pretokom, nadzornim meritvam...

Operativni načrt mora biti definiran v smislu vodenja procesa in mora vključevati:

• vhodne in izhodne zahteve, • aktivnosti znotraj procesa, • verifikacije in validacije procesov in proizvodov, • analizo procesov vključno z odvisnostmi, • identifikacijo, ocenitev ter ublažitev rizikov, • korektivne in preventivne akcije, • priložnosti in akcije za izboljšanje procesa ter • nadzor sprememb procesa in proizvoda.

Primeri podpornih procesov vključujejo:

• upravljanje informacij, • usposabljanje osebja, • aktivnosti, vezane na finance, • vzdrževanje in servisiranje infrastrukture, • vključevanje varnostne opreme, • marketing.

Izhodi procesov morajo biti preverjeni glede na vhodne zahteve ter morajo vključno s kriteriji sprejemljivosti zajemati (upoštevati) potrebe in pričakovanja kupcev in drugih zainteresiranih strani. Vodstvo mora izvajati periodične preglede izvajanja procesov, da zagotovi skladnost procesov z izvedbenim načrtom.

Standard obravnava sledeče procese:

• realizacija proizvoda • procesi, vezani na interesne strani • procesi, vezani na kupca • načrtovanje in razvoj12

Kot primer zunanjega vhoda je med drugimi posebej naveden prispevek dobavitelja, gre torej za (s strani standarda) možnost vključevanja dobaviteljev in njihovo sodelovanje pri razvoju in načrtovanju izdelka13.

• nabava Zahteve za procese dobavitelja in specifikacije proizvoda morajo biti razvite skupaj z dobavitelji, pri čemer se izkorišča dobaviteljevo znanje. S tem pa standard predvidi zgodnje vključevanje dobaviteljev že v fazo razvoja in načrtovanja proizvoda.

• proizvodnja in servisne storitve • kontrola

12 "Design and developement" – ohranjamo uradno besedilo prevoda standarda ISO9001 v slovenščino. 13 Namenoma smo izbrali izraz "načrtovanje izdelka", s čimer smo želeli poudariti, da ni nujno, da bi vsakemu razvoju izdelka sledila proizvodnja.

19

3.3 TS 16949, TEHNIČNE SPECIFIKACIJE

Vodenje sistema kakovosti - posebne zahteve kot dodatek k standardu ISO9001 (2000) za avtomobilsko industrijo in organizacije z relevantnimi uslugami

Že v naslovu je omenjeno, da je ta standard dopolnjena izdaja standarda ISO9001 (2000) z zahtevami, specifičnimi za organizacije, ki nudijo usluge v avtomobilski industriji.

Standard so pripravili v International Automotive Tasc Force (IATF) in Japan Automobile Manufactureres Associations Inc. (JAMA) s podporo ISO/TC 176, Quality management and quality assurance. Standard so prevzele tudi vse članice organizacije IATF.

Kot je navedeno v posebnem podpoglavju, je namen teh tehničnih specifikacij:

• razvoj Sistema vodenja kakovosti, ki predvideva stalne izboljšave, poudarja odpravljanje napak in zmanjševanje odmika ter izgub v nabavni verigi,

• določitev osnovnih zahtev Sistema vodenja kakovost (skupaj z zahtevami kupcev),

• zmanjšati večkratno preverjanje (certificiranje), skupen pristop k Sistemu vodenja kakovosti za avtomobilsko proizvodnjo ter organizacije, ki nudijo relevantne usluge.

Te tehnične specifikacije skupaj s standardom ISO9001 (2000) definirajo zahteve Sistema vodenja kakovosti za načrtovanje in razvoj, proizvodnjo ter usluge za proizvode, povezane z avtomobilsko industrijo.

Aplicirajo se v organizacijah na mestih, kjer se odvija proizvodnja izdelkov ali se izvajajo usluge, ki jih definirajo kupci.

Za podporne funkcije, ki se lahko izvajajo v organizaciji v kraju proizvodnje ali v dislocirani enoti (kot so npr. razvojni centri, distribucijski centri...) se preverjanja izvajajo ločeno, če nudijo usluge proizvodni enoti.

Te tehnične specifikacije se aplicirajo v vsej nabavni verigi.

Tehnične specifikacije povzemajo Standard ISO9001 (2000) tako v obliki kot v vsebini. Dobesedno povzemajo poglavja v tistem delu, ki je relevanten za avtomobilsko industrijo in jih dopolnjujejo s podrobnejšimi zahtevami glede izvajanja posameznih točk poglavja.

Preverjanje načrtovanja in razvoja izdelka se izvaja hkrati s preverjanjem realizacije in proizvodnje izdelka in ne more biti predmet samostojnega preverjanja.

V poglavju Načrtovanje in razvoj standard obravnava tako načrtovanje in razvoj izdelka kot načrtovanje in razvoj procesa. V dodatku k ISO9001 (2000) je posebej poudarjen multidisciplinarni pristop k pripravam na realizacijo proizvoda. Bolj natančen je tudi pri oblikovanju potrebnih vhodnih in izhodnih zahtev.

Standard je usmerjen k realizaciji proizvoda in je predvsem namenjen zagotavljanju skladnosti proizvoda z zahtevami, pogojenimi s težnjo po zagotavljanju kakovosti in izpolnjevanju pričakovanj kupca glede dobave izdelka. Načrtovanje in razvoj izdelka pa sta vključena le posredno kot faza zadovoljevanja kupca.

20

Standard temelji na ISO9001 (2000). Njegova osnova je procesni pristop, kar je v standardu tudi eksplicitno navedeno, vendar pa je vsa nadaljnja vsebina standarda oblikovana po funkcijah (posamezna poglavja so vezana na posamezne funkcije).

Pomembna je ugotovitev, da je v standardu TS16949 načrtovanje in razvoj izdelka obravnavano kot celota načrtovanja in razvoja izdelka ter načrtovanja in razvoja procesa. Ta se namreč v funkcijski organizaciji razdeli na posamezne faze (načrtovanje in razvoj izdelka ter načrtovanje in razvoj procesa ločeno) kar povzroča dodatne težave in omejitve v fazi načrtovanja in razvoja izdelka.

3.4 QS 900014

Standard je nastal za potrebe ameriške avtomobilske industrije. Tedaj so nameravali standardizirati referenčne priročnike, procedure, poročila in tehnično izrazoslovje, ki so jih uporabljali Chrysler, Ford in General Motors v sistemu kakovosti dobaviteljev, ki je obravnavan v delu standarda, imenovanem APQP priročnik (Advanced Product Quality Planning).

Do nastanka pričujočega standarda so Chrysler, Ford in General Motors uporabljali vsak svoj interni standard za zagotavljanje kakovosti dobaviteljev. Razlike med njimi pa so zahtevale dodatne zmogljivosti dobaviteljev. Ker so želeli izboljšati situacijo, so se Chrysler, Ford in General Motors sporazumeli in razvili skupni standard.

Vir: QS9000, 1995; vi SLIKA 4: KROG NAČRTOVANJA KAKOVOSTI IZDELKA

14 Povzeto po QS9000, 1995

21

Krog načrtovanja kakovosti izdelka (Slika 4) je grafični prikaz tipičnega programa. Različne faze so zaporedne. Na sliki vidimo planirano časovno zaporedje izvajanja opisanih funkcij. Namen Kroga načrtovanja kakovosti izdelka je poudariti:

• vnaprejšnje planiranje in • izvajanje implementacije.

Krog načrtovanja kakovosti izdelka prikazuje stalno izvajanje izboljšav, pridobljenih na enem programu, in pridobljeno znanje, uporabljeno na drugem programu.

Cilj planiranja kakovosti izdelka (v angleščini Product Quality Planning - PQP) je poenostavitev komunikacije med vsemi udeleženimi in zagotoviti, da so vsi zahtevani koraki izvedeni pravočasno. Prednosti PQP so:

• usmerjenost v zadovoljstvo kupca, • pospešitev zgodnjega identificiranja potrebnih sprememb, • izogibanje naknadnim spremembam ter • zagotavljanje kvalitetnega izdelka pravočasno in z minimalnimi stroški.

Dobaviteljev prvi korak v PQP je dodelitev odgovornosti večfunkcijskemu timu.

Vir: QS9000, 1995, 5

SLIKA 5: TERMINSKI NAČRT NAČRTOVANJA KAKOVOSTI IZDELKA

22

Za PQP tim je pomembno, da že v najzgodnejši fazi obravnavanja izdelka identificira kupčeve potrebe, pričakovanja in zahteve. Mora vsaj:

• izbrati vodjo tima, ki naj nadzira izvajanje planiranega procesa; v posameznih primerih se ga lahko rotira glede na faze plana,

• določiti vlogo in odgovornost vsakega člana, • identificirati kupce – notranje in zunanje, • definirati kupčeve zahteve, • izbrati področja, osebe ali podizvajalce, ki bodo vključeni v tim (niso pa posebej

zahtevani) in • razumeti kupčeva pričakovanja.

Dobavitelji morajo ravno tako oblikovati večfunkcijski tim za vodenje PQP procesa, enako pa se to pričakuje tudi od njihovih dobaviteljev (oz.poddobaviteljev).

Predvidoma naj bi oblikovali tudi sočasni inženiring (Simultaneous Ingeneering) (Slika 5), in sicer zato, da bi z njim sledili skupnim ciljem.

Standard posebej navaja vključevanje podizvajalcev v tim ter zahteva, da morajo podobno večfunkcijsko strukturo (večfunkcijski tim) postaviti tudi dobavitelji.

23

4 DRUGI PROGRAMI IZBOLJŠAV IN PRIMERJAVA S PRENOVO POSLOVNIH PROCESOV

V preteklih letih so številni managerski programi skušali najti odgovore na spremembe v poslovnem okolju. Prav zaradi sprememb so managerji opazili, da tradicionalni način dela ni uspešen in da je potrebno spremeniti tako organizacijo kakor tudi opravljeno delo. Spremembe so namreč izrazite in daljnosežne. Tako so mnoge organizacije od začetka osemdesetih let izvajale številne programe izboljšav. Začelo se je s konceptom proizvodnje "ravno ob pravem času" (angl. Just-In-Time – JIT) in nadaljevalo s "celovitim upravljanjem kakovosti" (angl. Total Quality Management – TQM). Sledila je prenova poslovnih procesov, zatem pa so nekatera podjetja uvedla še "teorijo omejitev" (angl. Theory of Constraints – TOC). Naj omenimo še nekaj manj korenitih programov za izboljšave, kot so downsizing, prestrukturiranje in avtomatizacija, ki jih bomo v tem poglavju tudi na kratko predstavili. 4.1 Programi izboljšav

4.1.1 Celovito upravljanje kakovosti –TQM

Celovito upravljanje kakovosti (angl.Total Quality Management - TQM) je najbolj priljubljen pristop nenehnega izboljševanja, ki uvaja celovit organizacijski pristop, s katerim nenehno izboljšuje kakovost vseh organizacijskih procesov, izdelkov in storitev. Temelji na predpostavki, da je izboljševanje kakovosti ključni dejavnik doseganja učinkovitosti in uspešnosti podjetja, in ima dve ključni značilnosti: osredotočen je na zadovoljstvo kupca, sistemske probleme pa rešuje skupina, sestavljena iz delavcev na "prvi liniji" (front line workers). Elementi TQM so nazorno predstavljeni v tabeli 1. Med relativno kakovostjo poslovnega procesa in uspešnostjo poslovanja obstaja visoka stopnja korelacije. Z višjo stopnjo kakovosti dosežemo večje zadovoljstvo kupca, višje prodajne cene in nižje stroške. Tega so se zgodaj začeli zavedati v vodilnih gospodarstvih sveta in v gospodarskih skupnostih. V nadaljevanju so navedene bistvene karakteristike in osrednje vrednote, ki so skupne vsem TQM sistemom (Natarajan 2002, 70-71):

• Usmerjenost v kupca: Kupca postavlja na prvo mesto; pomembno je ugotoviti, kdo so zunanji in kdo notranji kupci, kakšna so njihova pričakovanja in potrebe; storiti je potrebno vse, da bi bilo zadovoljni.

• Aktivna vključitev in podpora najvišjega vodstva: Najvišje vodstvo mora, ne samo z

besedami, temveč tudi z dejanji, pokazati svojo posvetitev vrednotam TQM. Njihovo vključevanje in vodenje mora biti opazno.

• Aktivna vključitev vseh zaposlenih: Najvišje vodstvo mora voditi vsakogar - od

pisarniških delavcev do profesionalcev in managerjev: vsi naj sodelujejo in

24

postanejo aktivni pri TQM procesih; to lahko dosežejo z izobraževanjem, poverjanjem odgovornosti, s priznanji in nagradami.

Celovito upravljanje kakovosti – TQM

Upravljanje celotne organizacije, tako da je odlična v vseh vidikih proizvodov in storitev, ki so pomembni za stranko.

Elementi filozofije

Splošni elementi

Orodja oddelka kontrole kakovosti

• kakovost, ki jo narekuje kupec • vodstvo • nenehno izboljševanje • sodelovanje in razvoj

zaposlenih • hiter odziv • načrtovanje kakovosti in

preprečevanje upravljanje z dejstvi

• razvoj sodelovanja • organizacijska odgovornost in

pripadnost

• SPC-orodja 1. diagram procesnega toka 2. ”cheek sheet” 3. Pareto analiza in

histogram 4. diagrami vzrokov in

učinkov 5. delovni diagrami 6. diagrami razsipa 7. kontrolni diagrami

• razvoj kakovostnih funkcij

• SPC-orodja 1. načrt vzorčenja 2. procesna zmogljivost 3. taguchi metoda

TABELA 1: ELEMENTI CELOVITEGA UPRAVLJANJA KAKOVOSTI - TQM

• Poudarek na preventivi: TQM poudarja preventivno odkrivanje napak ter okvar (ne potem, ko se zgodijo). Napake so proaktivno izločene že v fazi načrtovanja kakovosti izdelka in procesa.

• Proces stalnih izboljšav in učenja: Ta osnovna filozofija vključuje stalne napore za

identificiranje in odpravo aktivnosti, ki ne vodijo k novi vrednosti in k stalnemu izboljševanju izdelka oziroma storitve, procesa in vseh vhodov.

• Upravljanje na osnovi dejstev: uporaba dejstev in podatkov za reševanje

problemov, za razumevanje izvorov odstopanj in za odkrivanje bistva napak. Pri tem se uporabljajo analitična orodja na vseh področjih v organizaciji, se zbirajo, analizirajo in izmenjujejo podatki.

• Planiranje dejavnosti in merjenje izvajanja: Načrtovanje kakovosti in cilji so

integrirani v celotni poslovni strategiji in drugih ciljih. Merjenje izvajanja, ki vključuje primerjalni in konkurenčni benchmarking, je v soglasju s cilji kakovosti in nameni organizacije.

• Sodelujoče partnerstvo (angl.Collaborative relationship): Nanaša se na partnerstvo

in povezave z dobavitelji, kupci, izobraževalnimi ustanovami ter drugimi organizacijami.

Poudariti je potrebno, da vsaka od zgoraj naštetih vrednot sama po sebi še ne vsebuje TQM-a, temveč šele povezane med seboj predstavljajo (zgradijo) celotni sistem.

25

Organizacije ne bodo imele nobene koristi od TQM-a, če bodo za implementacijo izločile samo eno vrednoto. Filozofski elementi TQM-a poudarjajo dejavnost podjetja z uporabo kakovosti kot elementa integracije. Splošna orodja so sestavljena iz različnih metod statistične procesne kontrole (angl. statistical process control - SPC) in se uporabljajo za reševanje problemov. S kakovostnim delom skupine se nenehno izboljšujejo. Veliko trenutnih managementskih konceptov sledijo Demingovim naukom. Njegova osrednja tema je kakovost in večina TQM programov temelji na njegovih prepričanjih o kakovosti. Posebej je poudarjal potrebo po odstranitvi ovir med managementom (vodenjem) in delom (izvajanjem) in po učinkovitejši izrabi zaposlenih za izboljšanje procesov (Umble 2002, 83). Njegovo prepričanje je, da je kakovost problem najvišjega vodstva in da visoka kakovost stane manj kot slaba kakovost. Zagovarja tudi idejo, da mora biti kakovost vgrajena v izdelek v vseh njegovih fazah razvoja in proizvodnje, da se doseže njegovo odličnost (Umble 2002, 84). Demingov cilj je bil narediti podjetja bolj konkurenčna in jih obdržati v poslu. Verjel je, da je 85% problemov v sistemu in s tem spadajo med odgovornost vodstva. V svojih 14 točkah za vodenje, kot osnovi za transformacijo industrije, se zavzema tudi za podiranje pregrad med oddelki. Poleg tega ima kupca za najpomembnejši člen v proizvodnji verigi (Umble 2002, 87). Orodje TQM-a, ki ga je možno uporabiti v vseh fazah razvoja in proizvodnje, je tako imenovani Demingov krog ali načrtuj-naredi-preveri-deluj krog (angl. Plan-Do-Check-Act –PDCA). PDCA je sistematično, na dejstvih utemeljeno orodje za nenehno izboljševanje. Osnovni elementi PDCA-cikla so prikazani na sliki 6 (Umble 2002, 88).

SLIKA 6: DEMINGOV KROG - NAČRTOVATI-NAREDITI-PREVERITI-DELOVATI

26

4.1.2 Downsizing, prestrukturiranje in avtomatizacija Tudi programe downsizinga, prestrukturiranja in avtomatizacije je treba ločiti od programa prenove poslovnih procesov. Downsizing in prestrukturiranje se ponavadi razumeta kot uravnavanje števila zaposlenih glede na potrebe in glede na spremembe v formalnih strukturnih odnosih. Avtomatizacija se običajno nanaša na uporabo tehnologije, v glavnem za avtomatiziranje sedanjih postopkov, brez vprašanj o njegovi primernosti. Krivulja, ki opredeli meje prenove, v praksi občasno nejasno razločuje prenovo od treh omenjenih pristopov, a tudi od TQM-a. Prestrukturiranje in downsizing sta zgolj strokovna termina za zmanjšanje obsega kapacitet, da zadostimo trenutnemu zmanjšanemu povpraševanju. Kadar je tržno povpraševanje majhno, podjetje zmanjša svoj obseg, da bi se bolje ujemalo z obsegom povpraševanja. Torej, prestrukturiranje in downsizing pomenita zgolj "delati manj z manj". V drugi polovici leta 2001 je ameriško gospodarstvo zašlo v recesijo, ki je med prvimi prizadela računalniško industrijo, ki je pred tem cvetela s stopnjo rasti, kakršne dotlej še ni bilo. Teroristični napad na ZDA 11. septembra 2001 je le še pospešil in poglobil recesijo. Takoj po napadu je celotno ameriško gospodarstvo zašlo v eno najbolj globokih recesij v zgodovini. Stopnja brezposelnosti se je povzpela na, za ZDA neverjetnih, 5,6 % (najvišja stopnja brezposelnosti v zadnjih 30 letih). Recesija se je seveda hitro razširila tudi na druga svetovna gospodarstva. Downsizing je bil najpogosteje uporabljen pristop, s katerim so se prizadeta podjetja odzvala na krizo na trgu.

4.1.3 Koncept ”ravno ob pravem času” - JIT Koncept proizvodnje "ravno ob pravem času" (angl. Just-In-Time - JIT) je filozofija delovanja. Njen cilj je uporabiti vse resurse na najbolj učinkoviti način in z odstranitvijo vsega, kar ne poveča vrednosti za kupca (White 2002, 167). Koncept je bil razvit na Japonskem pri avtomobilskem proizvajalcu Toyota in je bil do leta 1970 v rabi samo na Japonskem, ko so nekateri ameriški proizvajalci ugotovili, da Japonski proizvajalci proizvajajo kakovostnejše in cenejše izdelke. Njihova prva ugotovitev po obisku na Japonskem je bila, da Japonci potrebujejo veliko manj sredstev za proizvodnjo. Kasneje je JIT v ZDA postal znan kot "nič inventarja" (Hall 1983, povzeto po White 2002, 168), ali "proizvodnja brez zalog". Pristop se osredotoča na področja toka materiala in proizvodnje posebno visoko kakovostnih izdelkov in storitev. Koncept ”ravno ob pravem času” je integriran sklop dejavnosti, ki je načrtovan za doseganje visoke produktivnosti ob uporabi minimalnih zalog. Sakakibara et al. (1993, povzeto po White 2002, 168-172) identificira šestnajst "ključnih JIT komponent", razdeljenih v šest kategorij, in sicer: upravljanje v proizvodnji, planiranje, načrtovanje izdelka in procesa, upravljanje s proizvodnim kadrom, upravljanje z dobavitelji in informacijski sistem.

27

Upravljanje v proizvodnji se nanaša na tiste komponente JIT, ki se neposredno nanašajo na nadzor proizvodnje; poudarek je na tekočem materialnem toku.

• Majhni loti in kratki nastavni časi: eden od načinov tekočega pretoka materiala je zmanjševanje velikosti lotov. Če naj bo to uspešno, je potrebno tudi zmanjšati nastavne čase oz. čase zamenjave proizvodnje izdelka.

• Preventivno vzdrževanje: potrebno je občasno vzdrževanje opreme izven obratovalnega časa, da ne prihaja do izpadov med tehnološkimi operacijami, ki so že tako zreducirane na majhne lote.

• Kanban in sistem proizvodnje po potrebi: Kanban se pogosto uporabi za nadzor proizvodnje in pretoka materiala v JIT proizvodnji, še posebej, ko postane izvajanje in nadzor proizvodnje preko naročil (s papirji) v proizvodnji v lotih neobvladljivo. Kanban deluje na principu "potrebe", in sicer, ko je pretok materiala in proizvodnje sprožen z aktualno potrebo, ta pa sproži celotno proizvodno verigo, ne pa planiranih potreb. Po tem konceptu pride proizvod v proizvodnem procesu na naslednjo postajo "ravno ob pravem času", kjer je takoj dokončan in se zelo hitro premika naprej skozi proizvodnjo. JIT temelji na logiki, da nič ne bo proizvedeno, dokler ni potrebe. Potreba pa nastane s trenutnim povpraševanjem po proizvodu. Za koncept proizvodnje brez zalog je v okviru pristopa "ravno ob pravem času" značilno, da končno povpraševanje vleče proizvodnjo iz ene faze v drugo. Pristop se tako razlikuje od tradicionalnih proizvodnih sistemov, ki temeljijo na potiskanju proizvodnje skozi proizvodni proces na podlagi zahtev po optimalni velikosti naročil, s čimer je povezana načrtovana nabava materiala in poraba poslovnih prvin.

Planiranje: Izkušnje uporabnikov kažejo na to, da JIT deluje uspešnejše v okoljih, kjer je planiranje proizvodnje v glavnem stabilno. Obstaja ponavljajoče glavno planiranje, kjer se dnevni plan ponavlja, glavni plan proizvodnje pa se ne spreminja vsaj več mesecev. Načrtovanje izdelka in procesa: Tok proizvodnje je enostavnejši, če sta mu prirejena tako proizvodnja kot dizajn izdelka. Organizacija proizvodnje na enem mestu olajša pretoke materiala in skrajša pretočne čase. S poenostavitvijo izdelka pa se lahko zmanjša število sestavnih delov, s čimer se zmanjša potrebna oprema za izdelavo. S konstruiranjem za montažo se slednja lahko poenostavi, kar vpliva na zahtevnost in čas montaže. Upravljanje s proizvodnim kadrom: Izkoriščene naj bi bile tako fizične kot umske sposobnosti kadra. Delavci naj bi bili izurjeni za delo na več delovnih mestih in različnih področjih ter naj bi aktivno sodelovali v manjših skupinah, kjer bi odpravljali probleme. Upravljanje z dobavitelji: Pri vzpostavljanju tekoče proizvodnje imajo pomembno vlogo tudi dobavitelji, ki pa običajno pridejo na vrsto takrat, ko je JIT vzpostavljen pri kupcu in ta pride do potrebnih izkušenj oziroma informacij. Tedaj se dobavitelji vključujejo z JIT-dobavami, pri čemer pa morajo doseči tudi zahtevano raven kvalitete, usklajeno z nivojem kupca. Informacijski sistem: Spremenjen način proizvodnje zahteva tudi prilagoditev informacijskega sistema. Tako je potrebno JIT proizvodnji prilagoditi sistem materialnega planiranja (Material Resouce Planing – MRP).

28

V informacijski sitem je poleg tega vključeno še večje število "podpornih komponent JIT":

• podpora vrhovnega vodstva, • vodenje kakovosti, • upravljanje s človeškimi viri, • upravljanje tehnologije, • strategija proizvodnje, • razširjenost izvajanja izboljšav in reševanja problemov s strani delavcev, inženirjev

in vodilnih v celotnem podjetju. JIT ne zahteva nobene posebne tehnologije, temveč jo, kolikor je mogoče, reducira in poenostavlja. Značilnost pristopa tradicionalnih proizvodnih sistemov je prepričanje, da morajo imeti podjetja razpoložljive zaloge "za vsak primer". Tradicionalni sistemi proizvodnje tako ustvarjajo zaloge zaradi potrebe po zagotavljanju nemotenega delovanja proizvodnje, in to takrat, ko pride do nepričakovanih zapletov in težav, pa naj bo to zaradi zamud dobaviteljev ali zaradi nezmožnosti podjetja, da bi pravočasno izdelala naročeno. Nasprotno pa JIT-proizvodnja pomeni, da material pride v podjetje prav v trenutku, ko je potreben v proizvodnji. Proizvodi pa se proizvedejo takrat, ko jih je treba dostaviti kupcem. JIT-a ne moremo gledati samo kot proizvodnjo brez zalog. Sam pristop je treba razumeti širše, saj gre za poslovno miselnost, ki jo lahko podjetje vključuje v vse faze svojega poslovanja in ne glede na naravo poslovnih učinkov. Z uporabo pristopa ”ravno ob pravem času” lahko ugotovimo, kdaj je treba kaj opraviti. Z drugimi besedami to pomeni, da moramo kakršno koli aktivnost, ki je potrebna za nemoten potek poslovnega procesa, opraviti ravno takrat, ko je to potrebno. Tako je možno ta koncept ali nekatere njegove elemente uporabiti v kateri koli dejavnosti.

4.1.4 Uravnoteženi kazalniki – BSC15

Programi izboljšav, kot so celovito upravljanje kakovosti (TQM), teorija omejitev (TOC), koncept ”ravno ob pravem času” (JIT), downsizing, avtomatizacija in prestrukturiranje, pa tudi koncept prenove poslovnih procesov, so preveč razdrobljeni in niso dovolj povezani s strategijo podjetja, kar jih lahko vodi oz. jih vodi k nezadovoljivim rezultatom (Ramanan 2002, 408). Pri izvajanju vsakega programa se potrebuje čas, energijo in vire vodilnega managementa, zato je njihov cilj uspešnost poslovanja in povečanja vrednosti za večino, če ne za vse sestavne dele podjetja: delničarje, kupce, ponudnike in zaposlene. Cilj vseh programov ni zaporedno izboljševanje ali preživetje, ampak uspešnost ter omogočanje uspeha organizacijam v razmerah nove konkurence. Izrazit napredek uspešnosti poslovanja zahteva izrazite spremembe, te pa ne vključujejo samo programov izboljšav, temveč vključujejo tudi spremembe v upravljanju organizacije, 15 BSC – angleško Balanced scorecard.

29

kakor tudi merjenje njene uspešnosti. Tega sta se zavedala tudi Kaplan in Norton, ko sta predlagala uravnotežene kazalnike (angl. Balanced scorecard - BSC). Njun model je nastal po večletnem sodelovanju z ameriškimi podjetji in je vključeval štiri vidike uspešnosti poslovanja, med katerimi je eden finančen in trije nefinančni. Sistem Uravnoteženih kazalnikov je tak sistem merjenja učinkov, ki uporablja cilje in rezultate učinkov za prikaz učinkovitosti organizacije pri doseganju ciljev, zanimivih za posamezne vlagatelje oziroma interesne strani, tj. zaposlene, lastnike, delničarje idr. (Ramanan 2002, 408). Sistem Uravnoteženih kazalnikov izhaja iz vizije in strategije podjetja in je pomemben povezovalni element med vizijo, strategijo in merjenjem uspešnosti poslovanja. Podjetje ima predstavo o želenem prihodnjem poslovnem okolju in svojo vizijo, ki jo uresničuje z izbrano strategijo. Strategija predstavlja pot, po kateri podjetje dosega vizijo. Uravnoteženi kazalniki pomagajo prevesti strategijo podjetja v konsistenten splet kazalcev, s katerimi preverjamo uspešnost izvajanja strategije. Na tej osnovi sta avtorja Kaplan in Norton tudi opredelila model, in sicer kot strukturo štirih skupin kazalnikov, ki merijo uspešnost organizacije. Kazalniki sodijo v naslednje skupine (Ramanan 2002, 409): • finančni vidik (vidik lastnika podjetja); • vidik kupca (vsebuje kazalce, s katerimi management spremlja, kako poslovanje

podjetja vrednoti kupec); • vidik notranjih poslovnih procesov (vključuje kazalnike za najpomembnejše notranje

procese. To so procesi, kjer se mora podjetje najbolj odlikovati, če želi zadovoljiti kupce in lastnike);

• vidik učenja in rasti, inovativnost (preko izbranih kazalnikov odraža sposobnost zaposlenih, kakovost sistemov in organizacijskih postopkov v podjetju, ki so osnova za organizacijsko učenje in rast).

Avtorja Uravnoteženih kazalnikov sta neuspešnost programov izboljšav prepoznala predvsem v njihovi razdrobljenosti in nepovezanosti z vizijo in strategijo organizacije ter nezmožnostjo vodenja podjetja s starimi načini merjenja uspešnosti poslovanja. S svojim modelom sta predlagala rešitev tega problema, čeprav nikakor nista bila edina, ki sta to težavo zaznala. Vse je bilo usmerjeno k cilju, onemogočiti razdrobljenost programa prenove in s tem povečati njegovo učinkovitost. Uravnotežene kazalnike je mogoče razumeti kot nekakšno prizmo, skozi katero vodijo vse organizacijske naložbe.

4.2 Načini vključevanja dobaviteljev v RR dejavnost v sistemih zagotavljanja kakovosti

Iz pregleda navedenih programov izboljšav lahko ugotovimo, da nobeden od njih ne obravnava posebej obvladovanja dobaviteljev ali načina sodelovanja z njimi v vseh fazah obvladovanja izdelka. Večinoma so usmerjeni v racionalizacijo proizvodnega postopka ali

30

spremljanja učinkovitosti izvajanja postopkov ter doseganja zastavljenih ciljev, njihov cilj pa je čim večji učinek podjetja. Niti eden od njih ne obravnava sodelovanja in vključevanja dobaviteljev v fazi razvoja izdelka in razvoja procesa. Najširši pogled na celovito obravnavanje obvladovanja izdelka je zaslediti pri sistemu TQM, ki uvaja celovit organizacijski pristop in vodi k nenehnemu izboljševanju kakovosti vseh organizacijskih procesov, izdelkov in storitev. Čeprav eksplicitno ne obravnava sodelovanja z dobavitelji, se v svoji filozofiji zavzema za razvoj sodelovanja in aktivnega vključevanja vseh zaposlenih. Posebej omenja ti. sodelujoče partnersto, ki se nanaša na partnerstvo in povezave z dobavitelji, kupci, izobraževalnimi ustanovami ter drugimi organizacijami. Tudi pri sistemu Just-In-Time (JIT) sodelovanje z dobavitelji v zgodnih fazah obvladovanja izdelka ni posebej obravnavano. Pristop se osredotoča na materialni tok in na proizvodnjo posebno visokokakovostnih izdelkov in storitev. Sodelovanja z dobavitelji se dotakne šele v fazi dobavljanja. Tako se dotakne tudi kakovosti izdelkov. Ostalih sistemi upravljanja kakovosti ali programi ne obravnavajo dobaviteljev in njihovega spremljanja in vključevanja v faze obvladovanja izdelka od njegovega začetka do konca.

31

5 CILJI KUPCEV Z VIDIKA MENEDŽMENTA RAZVOJNE DEJAVNOSTI

5.1 Partnerstvo med kupcem in dobavitelji kot strategija

Partnerski odnos do dobaviteljev je danes običajna oblika pristopa v večini industrijskih panog (Leavy 2002, 325).

Tradicionalni odnos med kupcem in dobaviteljem temelji na dveh osnovnih premisah (Leavy 2002, 326):

1. Medsebojno sodelovanje se najbolje upravlja z mehanizmom trga

• Dobavitelji tekmujejo z drugimi dobavitelji za kupce. • Kupci iščejo najboljšo ponudbo. • Ni zagotovljenega ponovnega posla. • Kupec in dobavitelj sodelujeta in medsebojno vzajemno delujeta na osnovi

izogibanja konfliktov in s primernimi profiti (at arm's length16). • Zakonitosti trga jim zagotavljajo neodvisnost.

2. Kupec in dobavitelj "se vidita" v medsebojnem boju za presežek

• Obe strani vidita ta boj kot igro na zmago oziroma poraz. • Osredotočena sta je na delitev dobička. • Največji delež gre strani z večjo ekonomsko močjo.

Izgleda, da vsaka organizacija na katerem koli nivoju v industrijski verigi, pod to tradicionalno perspektivo izogibanja konfliktov interesov, tekmuje tako s svojimi dobavitelji, kot s svojimi kupci, za presežek dobička (Porter 1980, povzeto po Leavy 2002, 326). V končni fazi so vsi odvisni od končnega porabnika, pri čemer je razdelitev dobička znotraj verige v veliki meri odvisna od ekonomske moči posameznih udeležencev.

Organizacijski strategi premišljeno poskušajo zmanjšati moč dobaviteljev znotraj te perspektive, in sicer z vzdrževanjem več nabavnih virov, z izogibanjem edinstvenosti v odnosih, saj bi sicer to lahko povečalo preklopne stroške zaradi zamenjave dobavitelja in iskanja nadomestnih materialov, ki bi bili takoj na voljo za uporabo; vse to bi pomagalo vzdrževati dobaviteljeve cene. Z izogibanjem dolgoročnim zavezam in z vedno odprtimi možnostmi bi bili kupci vedno zmožni svoje posle hitro in enostavno preusmeriti k tistim dobaviteljem, ki so učinkovitejši in tehnično naprednejši na svojem področju.

Podobno (a zrcalno) nastopajo tudi dobavitelji, ki poskušajo premišljeno obdržati svoje možnosti odprte in si ne dovolijo postati odvisni od enega samega kupca. Hkrati poskušajo povečati preklopne stroške svojih kupcev z vgradnjo elementov edinstvenosti v medsebojnih odnosih (Leavy 2002, 326).

Partnerski pristop v odnosih med dobavitelji pa predstavlja zelo drugačno sliko. Njegove glavne predpostavke so (Leavy 2002, 327): 16 Vrednost transakcije med podjetji (oz.cena izdelka) odraža stroške proizvajalca plus primeren profit. Termin " arm's length relationship" se uporablja za opis tipa poslovnega odnosa, kjer se organizacije, ki so v tesnem odnosu, izogibajo konflikta interesov (povzeto po http://www.offshore-manual.com/cp10ab.html).

32

1. Odnos je bolje upravljati skozi direktno sporazumno sodelovanje kot skozi tržne mehanizme.

• Kupci in dobavitelji vzpostavljajo dolgoročne zaveze za sodelovanje. • Zagotovljeno je ponovno sodelovanje. • Kupci in dobavitelji komunicirajo med seboj neposredno in si izmenjujejo

informacije in znanje. • Dobavitelj je vključen v kupčevo strategijo konkurenčnosti.

2. Kupec in dobavitelj sta v bistvu "partnerja v profitu".

• Igrata igro win-win (oziroma lose-lose). • Primarni cilj jima je dobiček. • Skupaj zagotavljata pravično delitev glede na korist. • Oportunizem se nadomesti z zaupanjem.

Ob takem pristopu si kupci poskušajo izboljšati konkurenčnost z vzpostavitvijo tesnejših odnosov in sodelovanja z manjšim številom skrbno izbranih dobaviteljev s poudarkom na dolgoročnejšem sodelovanju. Komercialni dobiček takšnega pristopa se pričakuje v obliki tesnejšega koordiniranja programa, sodelovanja pri razvoju izdelka in izboljšav procesa ter skupnih aktivnosti za zniževanje stroškov. Kupcu prinaša ugodnosti, vezane na vertikalno integracijo (večja varnost dobav, direkten nadzor cen in kakovosti) brez potrebnih investicij ali običajnih tveganj, dobaviteljem pa polno konkurenčnost na njihovem segmentu trga.

Poleg vseh ugodnosti, ki jih prinese partnerski odnos, pa ima ta tudi svoje rizike in možne zaplete (Leavy 2002, 328):

• Princip partnerstva se z industrijsko evolucijo lahko spremeni. • Partnerski pristop je vedno "razprodaja" in nikoli "zdravljenje", zavestno se odreka

deležu trga na račun ugodnosti tesnejšega sodelovanja. • Bodočnost obeh partnerjev je vedno vezana na kupčev trg. • Obstaja rizik izbire pravega partnerja za dolgoročno sodelovanje. • Eden od partnerjev je mogoče nehote zastavil svojo bodočnost (s tem, da drugi

partner na tak način pride do inovativnih in specialnih dobrin, ki bi bile sicer ekstremno drage ali jih ne bi bilo možno posnemati).

5.2 Odgovornost dobavitelja 1. ranga do končnega uporabnika Proizvajalci vozil vedno bolj težijo k prenosu odgovornosti na dobavitelja 1. ranga, da bi tako zmanjšali vertikalno razvejanost svoje proizvodnje. Zato se usmerjajo le v nadzorovanje in optimizacijo nabavne verige. Stalni pritiski konkurence na stroške, kakovost, krajši čas ponudbe na trgu, zmožnost globalne ponudbe na avtomobilskem trgu in dobavo ob pravem času (just-in-time), kot tudi zahteve po nenehnih izboljšavah, imajo velik vpliv na avtomobilsko dobavno verigo, kar se je pokazalo v preteklem desetletju (Schmelzer 2001, 1). Še posebej cenovni pritisk, ki izvira od končnega uporabnika in posledično od proizvajalca vozila, prehaja na dobavitelje 1. ranga, ti pa delegirajo te stroške na dobavitelje nižjega

33

ranga. Ta pritisk vključuje upiranje proizvajalcev vozil, da bi plačali stroške spremembe definicije in dobaviteljev ter da bi sprejeli stroške garancije in vpoklica vozil zaradi napake (Schmelzer 2001, 1). Pritisk konkurence tako sili proizvajalce končnih proizvodov (Original Equipment Manufacturers - OEM), da se strateško osredotočijo na svojo glavno dejavnost ter vse ostale, stranske dejavnosti, predajo zunanjim dobaviteljem oz. izvajalcem (outsourcing). OEM želijo zmanjšati število dobaviteljev in s tem posledično količino izdelkov, ki jih je potrebno nadzirati in koordinirati, in to tako, da vneto iščejo dobavitelje, ki bi prevzeli odgovornost za razvoj (definicije) in proizvodnjo izdelka ter nadgradnjo definicije z združevanjem izdelkov v module s čemer se povečuje kompleksnost izdelka. Ob takem razvoju si veliki proizvajalci vozil prizadevajo nabavljati proizvode le pri enem dobavitelju, kar pa pomeni vključevanje dobaviteljev v zelo zgodnji fazi razvojnega procesa (Schmelzer 2001, 1). Proizvajalci vozil se širijo globalno in se povezujejo na lokalnem trgu, pri tem pa pričakujejo, da jim bodo sledili tudi njihovi dobavitelji 1. ranga ne samo zato, da ostanejo cenovno konkurenčni, temveč tudi zato, da lahko dobavljajo ob pravem času (just-in-time). Rezultat prizadevanj za vitko in fleksibilno nabavno verigo se kaže v just-in-time dobavi, ki je v avtomobilski industriji običajna. Zadnje razvojne spremembe kažejo, da je šel razvoj en korak naprej od just-in-time dobav v dobave just-in-sequence. S tem procesom dobav pripravljenih modulov direktno na montažno linijo (krožeče skladišče) se izognejo tipičnemu skladiščenju in stroškom, povezanih z njim (Schmelzer 2001, 7). Na proizvodni liniji Smart car v Hambachu v Franciji je bil predstavljen prvi primer Buildt-to-order, system integration in just-in-sequence dobava. Uspešno je bila izvedena dinamična mreža med več kot dvanajstimi sistemskimi partnerji, ki so glavne komponente proizvajali direktno na lokaciji montaže, pripravljeni za just-in-sequence integracijo na končno montažno linijo, na natančno določeno delovno postajo. Podoben proces se je izvajal v BMW-jevi tovarni v Spartanburgu (Južna Karolina, U.S.A), kjer je bil ultmativni cilj "ten-days-car" na osnovi prodaje in proizvodnje, usmerjene k potrošniku. Kot rečeno, je cilj proizvajalca vozil zmanjšati vertikalno razvejanost lastne proizvodnje, s tem pa postajajo dobavitelji 1. ranga ključni v nabavni verigi. Ta prenos odgovornosti zahteva od dobavitelja 1. ranga, da vzpostavi posebne odnose s poddobavitelji in dobavitelji materialov ter vzpostavi koordinacijo nabavne verige. Dobavitelji 1. ranga postajajo sistemski integratorji. Od dobaviteljev pričakujejo, da izboljšujejo kakovost, skrajšujejo zagonske čase, dobavljajo kupcem just-in-time na globalnem nivoju, sprejemajo naraščajočo odgovornost za vodenje celotne dobavne verige navzdol in sočasno znižujejo stroške. (Schmelzer 2001,2) Zadnje spremembe v avtomobilski industriji, ki se vrtijo okrog kritičnih, ključnih elementov, kot so globalizacija, koncentracija k osnovni dejavnosti, pritisk konkurence, a tudi zavezništva, in nakupi ter prevzemi (acquisition), so redefinirali strateško pomembnost vodenja nabavne verige (Supply Chain Management) in jo prenesli na povsem novo raven.

34

Trendi v 90. letih prejšnjega stoletja, kot so "vitko upravljanje" (Lean Management) in "prenova" (Reengineering), so bili usmerjeni v glavnem v interni proces podjetja. Nova nabavna veriga pa je, nasprotno, čezfunkcijska (cross-functional) in mora biti optimirana v smislu celotne nabavne verige v razširjenem podjetju (slika 7). Ceneje, boljše, hitreje, so zahteve leta 2000 z dediščino še drugih krogov zniževanja stroškov in nadaljnjih sinergijskih kreacij.

SLIKA 7: CELOVITA NABAVNA VERIGA

Nabavna veriga v avtomobilski industriji naj bi bila čim bolj prilagodljiva zahtevam odjemalcev. Spremembe zaradi nabavnega obnašanja kupcev spreminjajo tudi nabavno verigo. Sprememba obnašanja ima temelje v kupčevih željah po izdelavi natančno takšnega vozila, kot si ga želijo, v razumnem času in v zanesljivem dobavnem roku. Zato želijo proizvajalci vozil preiti od izdelave na zalogo (build-to-stock) k proizvodnji po naročilu (build-to-order). Vir: Schmelzer, 2001 V strategiji proizvajalcev vozil je tudi reorganizacija portfolia proizvodov okrog platforme proizvoda ter avtomobilskih modulov in sistemov, s čemer se v večjem delu poenotijo deli za različne tipe vozil (glej sliko 8 kot primer globalne platforme). Upadajoča prodaja

"Če so bila 80. leta prejšnjega stoletja leta kvalitete in 90. leta leta reinženiringa, potem je desetletje po letu 2000 desetletje hitrosti... V naslednjem desetletju bodo uspešna tista podjetja, ki bodo uporabljala digitalna orodja za izboljšanje načina dela" - Bill Gates, direktor Microsofta

35

posameznih tipov vozil in njihov kratek življenjski ciklus sta proizvajalce vozil in dobavitelje sestavnih delov vodila od dosežene ekonomije obsega (economy of scale) pri oblikovanju in proizvodnji vozil k pomembno neugodnim vplivom na stroške.

SLIKA 8: PRIMER STRATEGIJE PLATFORM (1999)

Proizvajalci vozil so vedno manj vključeni v proizvodnjo in sestavo vozil. Da bi se bili sposobni bolj osredotočiti na vozilo in se kosati z velikimi stroški, vezanimi na vedno večje število novih modulov in sistemov, prenašajo odgovornost razvoja, izdelave in sestave na svoje dobavitelje. Kot je videti iz slike 9 je naraščajoča odgovornost dobaviteljev dosegla impresiven nivo.

SLIKA 9: NARAŠČAJOČ OUTSOURCING NA TRGU AVTOMOBILSKE INDUSTRIJE (DELEŽ VREDNOSTI AVTOMOBILA)

Proizvajalci vozil priznavajo, da so bistvo zunanjih dobav (outsourcing) raziskovalni in razvojni stroški. Sami proizvodni stroški so največkrat enaki ali celo višji pri dobaviteljih, kot bi bili pri proizvajalcih samih, vendar pa se pri tem računa, da bodo dobavitelji razvojno raziskovalne-stroške razdelili med več kupcev. Zaradi tega je zunanja dobava smiselna le, če dobavitelji prevzamejo vse inženirske stroške. Kljub temu pa je strateško

36

vodilo proizvajalcev vozil to, da omejijo, oziroma zmanjšajo število direktnih dobaviteljev, pri čemer ubirajo različne poti. Njihov cilj je sodelovanje z manjšim številom večjih dobaviteljev (slika 10).

SLIKA 10: TREND ZMANJŠEVANJA DIREKTNIH DOBAVITELJEV

Kriteriji, po katerih se izbirajo dobavitelji, bodoči strateški partnerji, so: • stroški in konkurenčna kakovost, • razvojne kapacitete, • bližina razvojnim centrom (Paris za Renault, Wolfsburg za VW), • lokacija, za izdelke z znatnimi stroški logistike, vendar • nacionalnost absolutno ni kriterij.

SLIKA 11: ZAHTEVE PROIZVAJALCEV VOZIL PO ZNIŽANJU CEN

37

Proizvajalci vozil od dobaviteljev zahtevajo višjo kakovost od svoje ter stalne izboljšave. Poleg tega si vsi avtomobilski proizvajalci prizadevajo za zniževanje stroškov, kar se kaže pri nižanju cen kupljenih proizvodov. Tako so v pogodbe z dobavitelji vključili tudi postavke o zniževanju cen (slika 11). 5.3 Upravljanje dobaviteljev n-ranga kot zagotovilo za kakovost Managerji podjetij, ki dosegajo svetovno kakovost, verjamejo, da morajo njihova podjetja, če naj bodo učinkovito konkurenčna, razvijati procese z dodano vrednostjo, ki jih prinaša inovativnost, visoka kakovost, proizvode po nizki ceni ob pravem času, s krajšimi cikli in večjo odzivnostjo. Še tako optimalni učinkovitosti navkljub ugotavljajo, da jim manjka zmogljivosti ali znanja (kompetence), ki so potrebne za uspeh. Vse to menedžerje vodi, da gledajo preko meja svojih podjetij in da razmišljajo, kako bi lahko zmogljivosti dobaviteljev in kupcev uporabili za vzpostavitev te izjemne vrednosti, ki je potrebna za pridobitev in vzdrževanje dolgoročne prednosti. Prizadevanja za postavitev ciljev in integracijo resursov preko organizacijskih meja je znano kot pobuda upravljanja nabavne verige (Fawcett 2002, 334). Tipična nabavna veriga vključuje podjetja različnih nivojev (slika 12), ki so bila v preteklosti tudi različno obvladovana in vodena, pogosto tudi od različnih funkcijskih oddelkov znotraj enega podjetja.

SLIKA 12: POENOSTAVLJENA SLIKA NABAVNE VERIGE Najbolj običajna praksa sodelovanja z dobavitelji je v širjenju števila dobaviteljev in iskanju ter izbiri tistih, ki ponujajo najnižje cene za nabavljene dobrine. Mnogo boljše dolgoročne rezultate pa daje dolgoročno partnersko povezovanje z dobavitelji ter na tej osnovi manjšanje baze dobaviteljev.

38

Pri vzpostavljanju učinkovite nabavne verige igra ključno vlogo najvišji management, ki edini lahko začrta smer in zagotovi potrebne resurse za izgradnjo močne nabavne verige posebnih sposobnosti. Podpora najvišjega vodstva je ključnega pomena pri uvajanju in vodenju vsakega od primarnih povezovalnih (integrativnih) mahanizmov: čez-mejnega povezovanja preko sprememb procesov, podpore informacijskega sistema, nadzora (merjenja) izvajanja in sistema upravljanja povezave, zavezništva (Fawcett 2002, 337). Nobeden od standardov, ki so v uporabi v avtomobilski industriji in ki jih je potrebno spoštovati in izvrševati kot pogoj za sodelovanje v nabavni verigi, posebej ne obravnava sodelovanja z dobavitelji. Zato v njih niso omenjeni in ločeni dobavitelji od dobaviteljev 1. ranga po nabavni verigi navzdol. V standardih so izpostavljene potrebe po sodelovanju vseh vključenih v razvojni in proizvodni proces izdelka oziroma v celotni življenjski cikel izdelka, vendar pa natančnejših zahtev po načinu vključevanja dobaviteljev nižjega ranga v razvojno dejavnost ni. Za zagotavljanje kakovosti izdelka v fazi razvoja tehnologije in proizvodnje standardi predpisujejo enake procedure kot za dobavitelje 1. ranga in njihovo odgovornost za spoštovanje zahtevanih procedur. Dobavitelji 1. ranga morajo poskrbeti za obvladovanje dobaviteljev nižjega ranga, to je svojih dobaviteljev. Problemi, ki se pojavijo pri obvladovanju dobaviteljev nižjega ranga, so največkrat komunikacijske narave. Medtem ko med kupci in dobavitelji 1. ranga ni komunikacijskih ovir, saj so vsi komunikacijski tokovi usklajeni (ker je to tudi pogoj za sodelovanje in za pridobitev posla), pa na nižjih nivojih ni tako. Analize pretoka informacij med dobavitelji v avtomobilski industriji kažejo, da delež elektronskih transakcij eksponentno pada po nabavni verigi (OESA, Original Equipment Supplier Association, Supply Chain Management Study Team). Specifično je, da četudi obstaja elektronska povezava (EDI) med OEM-i in dobavitelji 1. ranga v več kot 80 odstotkih vseh medsebojnih odnosov, se ta številka zmanjša na manj kot 30 odstotkov med dobavitelji 1. ranga in dobavitelji 2. ranga in na manj kot 2 odstotka med dobavitelji 2. in 3. ranga. (Schmelzer 2001, 4-5). Nekompatibilnost komunikacijske opremljenosti je v veliki meri razlog za slabo obvladovanje dobaviteljev nižjega ranga. Izmenjava informacij je počasna, potrebno je dodatno delo za prilagoditev potrebnih podatkov in zahtev za dobavitelje, če naj jih le-ti sprejmejo in uporabljaljo, ravno tako pa je oteženo vračanje podatkov po nabavni verigi navzgor. Neskladnost komunikacijske opreme z dobavitelji nižjega ranga tudi onemogoča njihovo sodelovanje v zgodnejših fazah obvladovanja izdelka tako pri razvoju izdelkov kot pri sodelovanju v raziskavah. Za uspešno obvladovanje dobaviteljev je zelo pomembna vzpostavitev komunikacijskih tokov po celotni nabavni verigi. Kakovost in zanesljivost dobaviteljev nižjega ranga spremljajo tudi končni kupci skozi procedure zagotavljanja kakovosti izdelka v celotni življenjski dobi.

39

6 MENEDŽERSKA VLOGA DOBAVITELJEV TER NJIHOVO VKLJUČEVANJE V RAZVOJNE IN PROIZVODNE PROCESE

6.1 Organiziranje in upravljanje procesa razvoja proizvodov

Naraščajoča vloga dobaviteljev v avtomobilski industriji je vplivala tudi na rangiranje dobaviteljev. Tradicionalna razvrstitev dobaviteljev je razvrstitev v range. Proizvajalci vozil izdelujejo konceptualne rešitve novih vozil, določajo dizajn in tehnične značilnosti ter vozila sestavljajo. Dobavitelj 1. ranga razvija, izdeluje in dobavlja sklope, dobavitelj 2. ranga izdeluje in dobavlja dobavitelju 1. ranga sestavne dele in dobavitelj 3.ranga in n-ranga so dobavitelji sestavnih delov oziroma surovin. Toda ta enostavna porazdelitev ne ustreza več aktualnim strukturam v avtomobilski industriji. Novi direktni dobavitelji so postala velika globalna podjetja, specializirana za kompleksne sisteme, ali so to povezovalci (integratorji) za številne enostavnejše podsisteme. Pričakuje se, da bodo nosili glavno odgovornost za razvoj in načrtovanje sistemov in da bodo koordinirali celotno nabavno verigo za proizvode. Novi vzorec, ki vključuje nov koncept dobavitelja Študije, ki so jih opravili v International Motor Vehicle Program17 (IMVP) in drugi zunanji raziskovalci, predlagajo novo konfiguracijo (slika 13):

SLIKA 13: KARAKTERISTIKE DOBAVITELJEV OEM-OM

17 International Motor Vehicle Program - mednarodna skupina za raziskave na področju avtomobilske industrije

40

Sistemski integrator: dobavitelj, sposoben načrtovanja in integracije komponent, podsestavov in sistemov v module, ki jih dobavlja kupcu (proizvajalcu vozil) direktno na montažno linijo (obravnavan tudi kot dobavitelj 0,5 ranga). Globalni standardizator - sistemski proizvajalec: podjetje, ki postavlja standarde za komponente ali sisteme na globalni osnovi. To podjetje je sposobno načrtovanja, razvoja in proizvodnje kompleksnih sistemov ("black-box" design). Sistemski proizvajalci lahko dobavljajo proizvajalcem vozil direktno ali preko sistemskih integratorjev. Specialisti komponent: Podjetja, ki izvajajo načrtovanje in proizvodnjo specifične komponente ali podsisteme za določeno vozilo oziroma platformo. To lahko vključuje specialiste v tehnologiji, kot so preoblikovalci pločevine, livarji... Imajo lahko tudi dodatne zmožnosti, kot so obdelava in montaža ali dobava izdelkov ali sklopov, kot je volanski drog ali pedalni sklop. Ta podjetja bodo vse bolj delala kot dobavitelji za sistemske integratorje in standardizatorje. Dobavitelji surovih materialov: Podjetja, ki dobavljajo surovi material proizvajalcem vozil ali njihovim dobaviteljem. Razvoj v pomembnega (glavnega) dobavitelja ima tudi ustrezne posledice:

SLIKA 14: PRIMER CILJNIH IZDELKOV ZA STADARDIZIRANJE

Sistemski integrator ali standardizator mora oskrbovati proizvajalca vozil s širokim izborom izdelkov in uslug. Zagotavljati mora globalno prisotnost in dobavljati proizvajalcu

41

vozil kjer koli ima ta svojo proizvodnjo. Želja kupcev je tudi, da se čimbolj zmanjša (omeji) število sistemskih integratorjev ali standardizatorjev, s katerimi imajo direktne odnose. Vse skupaj to povzroča "usmerjanje" in neke vrste poenotenje proizvodnje dobaviteljev, zaradi česar je pričakovati, da bodo nekateri dobavitelji popolnoma izstopili iz verige dobaviteljev. Ta podjetja morajo tudi pojačati sistemske proizvajalce in integrirati sposobnost vodenja (obvladovanja) nabavne verige. Standardizator - sistemski proizvajalec: Razvoj celotnega sistema in njegova proizvodnja za proizvajalca vozil zahteva pomembno tehnično (razvojno) sposobnost, posedovanje ustrezne tehnologije, široko mrežo dobaviteljev, prisotnost v ključnih regijah proizvodnje in veliko finančno moč. Sistemski proizvajalec dobavlja glavne (bistvene) proizvode in tehnologijo (Slika 14).

SLIKA 15: POZICIJA, RAZVOJ IN POTENCIALNI PRIHODEK DOBAVITELJA AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI

Zaradi svoje velikosti, svojega strokovnega znanja in globalne prisotnosti, postavljajo sistemski integratorji in standardizatorji novo težo v smislu industrijskega povezovanja in premikajo relativno pomembnost v avtomobilski dobavni verigi (slika 15). Posamezna podjetja kot Denso, Allied Signal ali Magna imajo veliko večjo tržno vrednost kot Renault,

42

Mitsubishi in veliko drugih OEM. V bližnji prihodnosti bodo verjetno nekateri od njih postali pogodbeni dobavitelji celotnega vozila, ki se bo prodajalo pod specifično znamko. Nekaj podobnega se je že zgodilo v segmentu vozil tržne niše, kot so vozila cabrio, kjer Autonova proizvaja vozila Volvo C70 Cabrio, Karmann pa proizvaja modele Mercedes CLK in SLK. Večina dobaviteljev pa ta trenutek ni pripravljena odgovoriti na te nove izzive, v glavnem vezane na nova vlaganja, združevanja in nakupe. Poučevanje in učenje v dobavni verigi je bilo redefinirano z nastopom "mega" dobaviteljev. Če so se prej proizvajalci vozil (oz. OEM) ukvarjali s prenosom najboljših izkušenj iz proizvodnje in načrtovanja izdelka na svoje dobavitelje, danes upajo, da se bodo od njih kaj naučili. Ravno tako se je spremenila tudi vloga dobavitelja 1. ranga. Če je prej dobavljal OEM-u fizične izdelke, se sedaj s porastom kompleksnosti sistema, bodisi OEM bodisi dobavitelj 1. ranga, vključujeta v razvoj novega tipa dobavitelja. Ta ne dobavlja več fizičnih izdelkov, temveč raje usluge, še posebej oblikovalske in inženirske. Reakcija na strogo določene roke in zapletenost izdelka zahteva od dobaviteljev zmožnost hitrega razvoja in preverjanje novih konceptov in rešitev. Zaradi ciklične potrebe po takšnih uslugah se slednje ne opravljajo nujno v hiši, ampak pri zunanjih ponudnikih (tabela 2).

TABELA 2: POJAV OBLIKOVALSKIH IN INŽENIRSKIH DOBAVITELJEV

Dobavitelji komponent: Večina dobaviteljev v dobaviteljski verigi avtomobilske industrije ni niti sistemskih dobaviteljev niti integratorjev niti standardizatorjev komponent in tudi ne dobaviteljev surovega materiala. Večina podjetij je manjših in delujejo kot dobavitelji 2. ali 3. ranga in so specialisti za posamezne proizvode. Še dalje se lahko delijo na:

43

• proizvajalce komponent: To so specialisti posameznih tehnologij, kot je preoblikovanje pločevine, kokilnega litja, tlačnega litja ... Proizvajalci komponent velikokrat nosijo odgovornost za načrtovanje in preverjanja (testiranje) proizvodov, ki jih proizvajajo, vendar nimajo odgovornosti za načrtovanje celotnega podsistema, v katerega se proizvod vgrajuje ("gray-box" design).

• proizvajalce podsistemov: To so specialisti posameznih tehnologij z dodatno

montažo, integracijo in možnostjo načrtovanja proizvoda. Dobave lahko zajemajo podsestave, kot je volanski drog, pedalni sklop ali podsestave, kot je na primer baterija. Podjetja običajno izberejo podsisteme kot cilj in razvoj potrebne tehnologije, da bi izboljšali (specializirali) svoje definicije in izdelavo (proizvodnjo). Proizvajalci podsistemov so v večini primerov posredni dobavitelji z vedno manjšimi možnostmi, da dobavljajo direktno proizvajalcem vozil.

Če se dobavitelji pričnejo pomikati od proizvajalcev komponent k proizvajalcem podsistemov (slika 16), je pomembno, da obvladujejo veliko različnih proizvodnih tehnologij, potrebnih za proizvodnjo komponent, da so sposobni obvladovati in voditi svojo nabavno verigo in izboljšajo prisotnost v regijah, kjer imajo proizvajalci vozil svoje montažne linije, na katerih se vgrajujejo njihovi proizvodi.

SLIKA 16: POZICIJA PODJETJA V NABAVNI VERIGI

Trenutno je zahtevani nivo takšen, da ga lahko dosegajo le podjetja z določeno minimalno kritično velikostjo in le takšna lahko imajo aktivno vlogo v nabavni verigi. Velikost je pomembna tako zaradi zunanje prisotnosti, predvsem pa zaradi razvojnih zmožnosti.

44

V diagramu (slika 17) je prikazana ocena povezanosti obsega prodaje in obvezami pri razvojnih dejavnostih.

SLIKA 17: VELIKOST PODJETJA IN POVPRAŠEVANJA PO RAZVOJU IZDELKOV

6.2 Organiziranje in upravljanje proizvodnega procesa S strani proizvajalcev vozil je upravljanje proizvodnega procesa prepuščeno dobaviteljem samim. Dobavitelji, ne glede na rang, si proizvodni proces organizirajo glede na svoje zmožnosti in potrebe. Mora pa ta biti, tako kot proces razvoja izdelka, skladen z mednarodnimi standardi, ki jih zahteva določeni kupec. Nadzor nad izvajanjem procesa skladno s standardi izvajajo mednarodne organizacije, pooblaščene za certificiranje podjetij po zahtevanih standardih. Skladnost proizvodnega procesa s standardi mora biti zagotovljena tudi pri dobaviteljih nižjega ranga (poddobavitelji dobaviteljev 1. ranga), za kar so odgovorni dobavitelji višjega ranga. Ti morajo zagotoviti obvladovanje procesa po celotni dobavni verigi na način, kakršen je ta v odnosu do kupca, to je proizvajalca vozil. Kljub temu, da proizvajalci vozil prepuščajo svojim dobaviteljem, da si sami organizirajo obvladovanje proizvodnega procesa, pa občasno preverjajo skladnost obvladovanja proizvodnega procesa z mednarodnimi standardi in internimi akti podjetja. Namen takih preverjanj je zagotovitev skladnosti proizvoda na lastni montažni liniji, še preden bi prišlo do zastojev pri proizvodnji vozil zaradi neskladnosti proizvodov oz. zaradi slabega obvladovanja procesa.

45

6.3 Oblike povezovanja dobaviteljev

6.3.1 Povezovanje v grozde Namen ustanavljanja grozdov je pričakovanje koristi od medsebojnega sodelovanja ob pridobivanju novih poslov, pri industrijski kooperaciji ter pri ustvarjanju novih znanj in kompleksnejših proizvodov. Pričakovana je tudi večja učinkovitost in racionalnost zaradi skupnega dela na projektih. Člani grozda so deležni koristi na različnih področjih: pri pridobivanju kupcev pri skupnem trženju, pri pridobivanju partnerjev za razvojno-raziskovalne projekte, pri poglabljanju specializacije in širjenju kooperacije, z udeležbo na mednarodnih poslovnih konferencah, pri strokovnem usposabljanju zaposlenih, pri skupni promociji in pri drugih storitvah, ki jih sami naročajo. Ob tem pa se postavljajo vprašanja zaupanja med izvajalci oz. o nevarnostih odkrivanja poslovnih skrivnosti, o omejitvi finančnih tveganj članov pri programih grozda idr. Slovenski avtomobilski grozd 18 (ACS-Automotive cluster of Slovenia) je gospodarsko interesno združenje (GIZ) slovenskih dobaviteljev avtomobilski industriji in proizvajalcev motornih vozil, ki so se povezali v grozd za krepitev svoje konkurenčne sposobnosti in povečevanje dodane vrednosti. GIZ ACS je osrednja komunikacijska točka avtomobilskega grozda, podprta z infrastrukturo. ACS podpira svoje člane pri vključevanju v svetovno industrijo motornih vozil s skupno promocijo in z izdelki višje tehnološke zahtevnosti. V ta namen povečuje učinkovitost poslovanja članov z ustreznimi raziskavami in povezovanjem s strokovnimi razvojnimi in znanstvenimi institucijami doma in v tujini. ACS v svoji mreži povezuje proizvajalce avtomobilskih komponent v razviti slovenski kovinski, elektro in elektronski, strojni, metalurški, gumarski, kemijski in tekstilni industriji, a tudi v industriji transportnih sredstev ter izvajalce raziskovalnih, razvojnih, proizvodnih in drugih storitev, ki razvijajo in proizvajajo izdelke in izvajajo storitve za avtomobilsko industrijo. Aktivnosti ACS: • razvija in vzdržuje komunikacijo med člani, ki proizvajajo komponente, module in

sisteme za prvo vgradnjo osebnih, gospodarskih in specialnih motornih vozil ter za poprodajne aktivnosti,

• vzpodbuja raziskave in razvoj kompleksnejših izdelkov in sistemov z višjo dodano vrednostjo,

• povezuje tudi člane, ki so pomembni dobavitelji strojev, orodij, izvajalci raziskovalnih, razvojnih, proizvodnih, logističnih in drugih storitev avtomobilski dobaviteljski in avtomobilski industriji,

• pospešuje skupno delovanje članov za izboljšanje njihovih izdelkov in za izboljšanje poslovanja na področjih razvoja, proizvodnje in kakovosti ter za doseganje poslovne odličnosti,

18 povzeto po www.acs-giz.si.

46

• zbira informacije o dogajanju v industriji motornih vozil in v dobaviteljski avtomobilski dejavnosti ter jih posreduje članom,

• za potrebe članov vzpostavlja, razvija in vzdržuje informacijsko, izobraževalno, raziskovalno razvojno in drugo infrastrukturo,

• zastopa interese članov in promovira njihovo dejavnost doma in v tujini, še posebej pri proizvajalcih motornih vozil,

• spremlja sistemska, pravna in ekonomska vprašanja dejavnosti ter predlaga ustrezne ukrepe za izboljšanje ekonomskega okolja ter za prilagajanje članov stalnim razvojnim izzivom avtomobilske industrije.

Cilje, zastavljene ob svoji ustanovitvi, ACS dobro izpolnjuje. ACS izvaja skupno promocijo pri proizvajalcih vozil in skupno tržno dejavnost na novih trgih, razvili so prve skupne proizvode, poglobili so razvojno in proizvodno kooperacijo med industrijskimi podjetji in razvojno-raziskovalnimi organizacijami v grozdu, razvili so tudi skupno informacijsko in drugo infrastrukturo. Uveljavili so koordinacijo nabave nove raziskovalne, razvojne in merilne opreme ter opravljali tovrstne medsebojne storitve ter tekoče informiranje članov o razvojnih gibanjih v avtomobilski dobaviteljski industriji v EU in v svetu (Puklavec 2004). Tako se uresničuje postavljena vizija Slovenskega avtomobilskega grozda, ki "hoče postati s svojimi člani razvojno intenzivna in zanesljiva mreža dobaviteljev za globalne proizvajalce vozil na izbranih segmentih z izdelki višje stopnje sestavljenosti in dodane vrednosti". GIZ ACS pa se uveljavlja kot osrednja komunikacijska točka grozda, podprta s potrebno infrastrukturo (Puklavec 2004).

6.3.2 Povezovanje v panožne skupine

Ocena francoskih dobaviteljev v avtomobilski industriji je, da lahko preživijo le s pospeševanjem inovativnosti in konkurenčnosti ter s strateškimi povezavami, saj so spoznali, da se bo število podjetij, ki bodo še delovala na tem nivoju po združitvi, zmanjševalo (Benhaim 2004, 98).

SAS (Scandinavian Automotive Suppliers) je Švedsko nacionalno združenje avtomobilskih dobaviteljev, ki je pričelo delovati kot projekt izvozne promocije. Njegovi člani so sicer dobavitelji tako nacionalnemu avtomobilskemu proizvajalcu Volvu kot globalnim avtomobilskim proizvajalcem. Njihovo načelo je, da tisti, ki je bližje kupcu, najlaže vzdržuje kontakt. Skupaj z OEM vzdržujejo in razvijajo razvojno-raziskovalne programe, ki jih izvajajo v sodelovanju s tehničnimi univerzami, tehničnimi inštituti in vladnimi agencijami. V svojih revijah, na seminarjih in z drugimi lobističnimi akcijami predstavljajo prednosti skandinavske regije kot močnega avtomobilskega grozda. Letni program je usmerjen izključno v pomoč dobaviteljem pri njihovih prizadevanjih za povečevanje produktivnosti, za internacionalizacijo in povečanje konkurenčnosti (Berglie 2003, 102).

Finnsupplier ima 50 članov in povezuje tako dobavitelje v avtomobilski industriji kot OEM. Deluje kot generalni forum za razvoj in kot ustvarjalec sodelovanja med člani, in to zato, da bi izboljšali njihove sposobnosti za nudenje uslug kupcem in pomoč kupcem, da bi

Komentar [g2]: Kdo je to

47

našli konkurenčne dobavitelje. Razvil je tudi tesno sodelovanje s Skandinavian Automotive Suppliers SAS (Finnsuppliers 2003, 104).

AIA (Automotive Industry Association) je prostovoljno združenje podjetij, ki povezuje podjetja iz avtomobilske industrije v Češki republiki. Združuje 146 najpomembnejših proizvodnih, komercialnih in drugih podjetij ter industrijskih organizacij, ki delajo za avtomobilsko industrijo. Namen aktivnosti AIA je razviti češko avtomobilsko industrijo kot specifično vejo nacionalne ekonomije in predstaviti avtomobilsko industrijo kot povezan sektor, predstavljati interese češke avtomobilske industrije doma in v tujini, razvijati sodelovanje med člani na tehničnem, proizvodnem in komercialnem področju, vzpostaviti medsebojne kontakte in sodelovati s parterji, ki niso člani AIA ter pospeševati sodelovanje med češko avtomobilsko industrijo in tujimi partnerji (Dolezal 2004, 80-81).

6.3.3 Nakupi in prevzemi, era megadobaviteljev Val nakupov in prevzemov, ki je zajel avtomobilsko industrijo, je zaznamoval novo ero, to je ero "megadobaviteljev". Vodi jih cilj, da bi se razvili v globalne sistemske integratorje na nivoju dobaviteljev 1. ranga. Nakupi in prevzemi so načini, ki jim omogočajo, da povečajo vrednost obstoječih proizvodnih zmogljivosti ter tako postanejo za svoje kupce več vredni. Na primer: Federal-Mogul je danes sposoben dobavljati, v celoti razviti in sestaviti sistem delovnega cilindra vključno z Glyco ležaji in pušami, Nuralovimi bati ali Goetzejevimi batnimi obročki (Schmelzer 2001, 3). Bosch, drugi največji svetovni dobavitelj v avtomobilski industriji, je npr. objavil (Bosch 2004, 58-65) : • V aprilu 2003: nakup 30% delnic podjetja Buderus AG. Že prej je imel v lasti 17%

njegovih delnic, s tem pa sedaj dosega od Evropske komisije odobren 95%-ni delež. • Maja 2001: nakup Mannesmannovo podjetje Rexroth. • Aprila 1999: povečanje svojega vložka s 30% na 50,4% v Zexel Corporation. Ta se

julija 2000 preimenuje v Bosch Automotive System Corporation. S podpisom sporazuma o združitvi z Bosch Braking System Company (Japonska) in Bosch Electronics Corporation julija 2001 je nastalo novo podjetje Bosch Automotive System, ki je postalo eno največjih dobaviteljev japonske avtomobilske industrije.

S temi nakupi in združitvami je Bosch zaokrožil in povečal zmogljivosti svojih ključnih dejavnosti, tj. na sistemih zavornega sistema in dieselskih motorjev. Prevladujoč izziv pri izvajanju nakupov in prevzemov je v obvladovanju naraščajoče organizacijske kompleksnosti ob sprejemljivih stroških, ki se pojavijo ob naraščajoči koncentraciji ključnih dejavnosti (Schmelzer 2001, 3). Posledica prevzemov in nakupov je opazen padec števila dobaviteljev 2. ranga na svetovnem trgu. Tako se je na 33. Midest-u, mednarodni razstavi industrijskih dobaviteljev v Parizu leta 2003, pokazal padec števila razstavljalcev (2046 razstavljalcev) v primerjavi z letom 2002 (2204) in letom 2001 (2266) (Benhaim 2004, 97).

48

6.3.4 Partnerstvo in joint-ventures Da bi se izognili finančnemu bremenu nakupov, ponujata partnerstvo in joint-ventures cenejšo pot do sodelovanja. S širjenjem po svetu in približevanju kupcem ti dve obliki omogočata pristop do novih trgov; prav tako bi to omogočil transfer know-how-a in izkušenj, ne da bi bile za to potrebne obsežne direktne investicije v tujini. S povezovanjem z lokalnimi organizacijami na novih trgih se v veliki meri uspešno zmanjša tudi obseg političnega in ekonomskega rizika (Schmelzer 2001, 3). Zato lahko zasledimo tudi povezovanje največjih dobaviteljev v avtomobilski industriji. Bosch je za svoje ključne dejavnosti v zadnjih letih sklenil številne sporazume o sodelovanju. Kot primer jih bomo našteli nekaj, ki so jih podpisali med leti 1999 in 2003 za ključne izdelke zavornega sistema in dieselskih motorjev. Bosch je vzpostavil join-venture (Bosch 2004, 58-65): • v aprilu 2003 z Denso za sisteme krmiljenja vozila in razvoj multimedijskega sistema

vozila; podjetje ima sedež na Japonskem in pisarno v Nemčiji; vsako podjetje prevzema po 50% rizika;

• v januarju 2003 s podjetjem Weifu High Technology Co, Ltd. (Kitajska); skupaj so razvili, aplicirali in izdelali odličen izdelek (state-of-the-art) - dieselske brizgalne sisteme;

• v juliju 2002 sklene sporazum z Ruspromavtom za prenovo, razvoj in proizvodnjo opreme za dieselska goriva, ABS sisteme, energetske sisteme in brizgalne sisteme;

• v juniju 2002 sklene sporazum o sodelovanju s PSA19 za skupni razvoj na tehničnih inovacijah na področju varnosti, udobju, zmanjševana onesnaževanja in zmanjšanju porabe goriva;

• v maju 2002 sporazum z Aisin AW (Japonska), ki proizvaja kovinske pasove za kontinuirano prestavljanje prenosov;

• v aprilu 1999 sporazum o sodelovanju z delitvijo rizikov na 50/50 z Magnetti-Marellijem.

6.3.5 Virtualne organizacije Drugi strateški model sodelovanja, ki se je pojavil v zadnjih letih, je oblikovanje virtualnih podjetij, ki je v bistvu dinamična mreža podjetij, zgrajena za vsako kupčevo (odjemalčevo) naročilo in temelji na osnovni dejavnosti vsakega od partnerjev. Pojavljajoč se kot ena organizacija, se ta "nelegalna" organizacija (enota) želi odlikovati po visoki usmerjenosti h kupcu, s pospešenim vzajemnim učnim procesom, kot tudi s svojo, v glavnem tekočo in odprto komunikacijsko strukturo. Najpomembnejše pri tem pa je, da povezujejo individualne osnovne dejavnosti in se osredotočajo na optimizacijo celotne dobavne verige (Schmelzer 2001, 3).

19 PSA – Peugeot Societe Automobiles je francoski avtomobilski proizvajalec vozil Peugeot in Citroen.

49

6.3.6 Razširjeno podjetje Moderno povezovanje nabavne verige gre preko meja enega samega podjetja. Integracija v novem smislu govori o tako imenovanem "razširjenem podjetju", v katerem je nabavna veriga optimirana kot vseobsegajoča celota, obsegajoča mnoga različna podjetja (Schmelzer 2001b, 4). Razmišljanje o razširjenem podjetju ima več ključnih faktorjev (Davis 2003, 9): • Spremembe okolja, ki vplivajo na razvoj tehnologije, dostop do trgov, ali sposobnost

napovedovanja spremembe povpraševanj kupcev, hitro naraščajo, zato mora biti konkurenčni odgovor hiter in odločen. Dobavitelj svetovnega nivoja si pogosto priskrbi vpogled v te dogodke in s tem zmanjšuje negotovost oz. tveganje za podjetje.

• Spoznanje o razdrobljenosti trga in o obstoju mikrosegmentov silijo podjetja k hitrejšim in bolj natančnim odgovorom.

• Tudi tehnologija, inovacija proizvoda in življenjska doba izdelka so vse razlogi za povečevanje časovnega pritiska zato, da je pogosto težko doseči prednost na dolgi rok. Življenjska doba se zmanjšuje, dolgoročna patentna zaščita na nekaterih nivojih je iluzija.

• Globalizacija trga, prosta trgovina in nov ekonomski razvoj pospešujejo nastanek vseh prej naštetih pogojev.

Razširjeno podjetje je celoten sestav medsebojno sodelujočih organizacij, v obe smeri navzgor in navzdol, od surovega materiala do končnega uporabnika; delujejo skupaj, njihov cilj je ponuditi vrednost na trgu. Prednosti razširjenega podjetja izhajajo iz zmožnosti organizacije, da hitro izkoristi (uporabi) celotno verigo dobaviteljev, prodajalcev, kupcev in strank. Tok informacij, ki sestavlja bistvo koordinacije in sodelovanja sodelujočih v mreži, ne le povezuje različne izvore informacij, temveč tudi omogoča izgradnjo orodij na bazi znanja. Organizacije so na dolgi rok povezane v partnerski odnos, ki temelji na skupnih ciljih in vključuje zelo bogato in globoko izmenjavo informacij. Sodelujoči tako spoznavajo, da so njihove usode medsebojno odvisne. Torej ločujemo razširjeno podjetje od ostalih svobodnih povezav med kupci in dobavitelji. Dejstvo, da je uspeh sedaj končni cilj skupnega nastopanja organizacij in ne posamično delovanje organizacij, podaja pomembno spremembo: pomembna pojma, izhajajoča iz navedenega, sta povezanost in transparentnost (Davis 2003, 20). Partnerji skozi povezovalni trud prepoznavajo (Davis 2003, 21): • pomembnost maksimiranja vrednosti dobaviteljev na tržišču in celotne dobavne

verige: prihodki, ugodnosti in znižanje stroškov se pojavljajo v celotnem razširjenem podjetju; prednosti bodo pravične, ne pa nujno enake; realizirane bodo proporcionalno posameznim prispevkom, vključenim v razširjeno podjetje;

• za dosego teh ugodnosti se morajo člani verige odreči popolnemu nadzoru; • doseči morajo sinergijski učinek znotraj celotnega sistema na račun povezovanja

različnih, komplementarnih sposobnosti posameznih organizacij; • usmerjene so k doseganju zadovoljstva končnega kupca, kar jim pomeni

konkurenčno prednost; • zmožnosti razvoja izdelka in procesa so večje, ker lahko organizacije strateško

povezujejo svoje osnovne dejavnosti z zmožnostmi svojih partnerjev;

50

Podobnost med razširjenim podjetjem in nabavno verigo je globlja. Na enem nivoju proizvodnja na osnovi modela mrežne nabavne verige (link and node) ni zmožna popisati načina obvladovanja (vodenja) informacij in materialov. Ta pristop je primernejši za zaporedno proizvodnjo, kjer se vzajemno delovanje pojmuje bolj kot vodenje od ene točke proizvodnje k drugi. Razširjeno podjetje prenese nivo integracije in sodelovanja na višji nivo. Bolj kot linearni potek je zanj značilen kompleksen splet izmenjav. Ni premočrtnega pretoka, kot je upodobljen na sliki 18.

SLIKA 18: TIPIČNA DOBAVNA VERIGA

Tabela 3 odraža nivo potrebne transformacije za prehod iz tradicionalne nabavne verige oziroma vrednostne verige v razumevanje v smislu razširjenega podjetja. V Razširjenem podjetju pride do izraza spoznanje, da so zaposleni eno od največjih vrednosti, ki jih lahko podjetje vloži v neko razmerje. Zaposleni imajo polnomočje za ukrepanje in uporabo vseh informacij po lastni presoji, so izučeni za delo v skupinah in za širjenje in podporo ideje kooperativnega obnašanja (Davis 2003, 24).

51

TABELA 3: PRIMERJAVA DOBAVNE VERIGE, VREDNOSTNE VERIGE IN RAZŠIRJENEGA PODJETJA

6.3.7 Sočasni inženiring20 Veliko je metod in rešitev za inoviranje in razvijanje novih proizvodov in procesov, za zmanjšanje nekakovosti in za izboljšanje organizacije, razvojne službe, proizvodne organizacije ali izdelka. Ena od glavnih je "sočasni inženiring" (Concurrent Engineering - CE), imenovan tudi "simultani inženiring" (Simultaneous Engineering) ali tudi "vzporedni inženiring" (Parallel Engineering) (Ranky 1994, 13). CE predstavlja strukturiran, logičen okvir, ki nudi in omogoča sistematično podporo celovitemu sočasnemu definiranju izdelka in vseh vezanih procesov, vključno s proizvodnjo in suportom. (Ranky 1994, 13). Sočasni inženiring je definiran kot simultano načrtovanje in razvoj vseh procesov in informacij, potrebnih za izdelavo proizvoda, za njegovo prodajo, distribucijo ter njegovo servisiranje. Namesto sočasni inženiring so se včasih uporabljali tudi termini "oblikovanje za proizvodnjo" ali "celovit razvoj izdelka". Sočasni inženiring predstavlja pomemben razvoj v načinu razvoja novega proizvoda. Od konvencionalnega načina razvoja izdelka ga razlikujeta dva pogleda, in sicer večfunkcijska integracija in sočasnost. 20 Povzeto po Swink 2002, 245-261

52

Konvencionalni način razvoja izdelka predvideva izvajanje raziskave koncepta izdelka, oblikovanje (konstruiranje) izdelka, testiranje izdelka in načrtovanje izdelka v časovnem zaporedju. Vsaka od teh razvojnih aktivnosti je tipično pod nadzorom ene od funkcijskih enot organizacije - odvisno od izvajanja aktivnosti (marketing, razvoj, proizvodnja). Odgovornost za načrtovanje in razvoj prehaja iz ene funkcijske enote v drugo v trenutku, ko se delo v predhodni enoti konča. Pri sočasnem inženiringu deluje združen, večfunkcijski tim, ki hkrati obravnava vse vsebine razvoja novega izdelka. Nadzor in odgovornost je porazdeljena po funkcijah in prekrivajočih se razvojnih aktivnostih. Primer: za načrtovanje procesa izdelave izdelka se ne čaka končne definicije izdelka, da bi lahko načrtovali izdelavo potrebnih orodij in sredstev, temveč delo poteka skupaj z razvojnimi inženirji izdelka tako, da razvoj procesa izdelave poteka sočasno z razvojem izdelka. Tako lahko načrtovalci procesa izdelave tudi vplivajo na definicijo izdelka v smislu lažje izdelave in nižje cene. Podobno so v proces načrtovanja izdelka vključene tudi ostale funkcije, ki tako ali drugače vplivajo na izdelek v zelo zgodnji fazi. Obstajajo značilne razlike pri razumevanju in načinu implementacije sočasnega inženiringa v različne projekte, podjetja in industrijo. Nekateri programi se omejujejo na proizvodnost izdelka (npr. na lažje sestavljanje). Bolj obsežen program sočasnega inženiringa usmerja odločitve pri načrtovanju izdelka na posledice konkurenčnosti in življenjskega cikla izdelka.

SLIKA 19: SPREMINJAJOČE PODROČJE PROGRAMOV SOČASNEGA INŽENIRINGA

Slika 19 prikazuje tipe nalog, ki prispevajo h kompleksnosti področja programa sočasnega inženiringa. S širjenjem področja se povečuje tudi število potrebnih dodatnih akterjev (npr. konstruktorjev, proizvajalcev, dobaviteljev, kupcev), ki so vključeni v zgodnjo fazo načrtovanja in razvoja izdelka in procesa.

Oblikovanje sklopov Oblikovanje za proizvodnjo

Oblikovanje za odličnost

Oblikovanje za konkurenčnost

Oblikovanje za okolje

Osredotočenost na razvojno integracijo in sočasnost

Izvedba sklopov Izdelava in dobavitelji

Možnost preskušanja, zanesljivost, vzdrževalnost, obnovljivost, Robustnost

Kupčeve potrebe, konkurečna strategija

Okolski in socialni stroški

Organizacijska širina

Nizek

Visok

Kompleksnost izbire

Nizek Visok

Potreba po prilagojenem pristopu

Nizek Visok

Vir: Swink 2002

Naraščajoče področje delovanja

53

Ena od težav pri implementaciji sočasnega inženiringa je odločitev, katere aktivnosti naj bodo izvajane sočasno, in določitev najpomembnejših točk integracije. Želje kupcev in vpliv konkurenčnosti dajejo relativno prednost kvaliteti definicije, nizke cene in hitre ponudbe novega izdelka na trgu. Na primer: nižja cena izdelka ima pogosto veliko prednost pri delnih redefinicijah projektov. Ko ni prisotnih novih tehnologij ali drugih diferenciatorjev izdelka, postane cena izdelka osnova za njegovo konkurenčnost. Vse funkcijske skupine so pri načrtovanju pomembne, ker nobena od njih nima vsega potrebnega znanja za izvajanje procesa načrtovanja novega proizvoda. Vseeno pa stopnja vpliva posamezne skupine lahko izraža prioritete programa in karakteristike projekta. Vodstvena vloga mora biti tako podeljena predstavniku funkcije, ki je najbolj sposoben (zmožen) zmanjšati negotovosti na področjih, kjer je najbolj potrebno. Sočasno izvajanje aktivnosti načrtovanja in razvoja vzpodbujajo potrebno večfunkcijsko vzajemno delovanje. Na sliki 20 je prikazana povezava med tremi različnimi tipi sočasnega izvajanja.

SLIKA 20: RAZLIČNI TIPI SOČASNOSTI

Produktna sočasnost predstavlja prekrivanje različnih, vendar med seboj povezanih novih izdelkov, kar zahteva koordinacijo pri izvajanju procesa razvoja izdelka. Ta obstaja tako pri sočasnem načrtovanju prve generacije in naslednjih generacij izdelka kot pri načrtovanju variant izdelka. Sočasnost projektne faze pri prizadevanjih načrtovanja danega izdelka pomeni sočasni razvoj tržnega koncepta konstruiranja izdelka, procesa izdelave ter servisnih dejavnosti izdelka.

54

Definicijska sočasnost, znotraj katere koli faze projekta, pomeni časovno prekrivanje aktivnosti definicije proizvodov na različnih tehničnih področjih (npr: software, električne komponente, mehanske komponente) tako, da se izvaja sočasna definicija sistema in posameznih komponent sistema. Večja kot je stopnja sočasnosti, večji je prihranek časa načrtovanja novega izdelka. S tem narašča tudi število funkcijskih povezav, ki jih je potrebno obvladovati sočasno, in porast teže rizikov, ki jih je potrebno upoštevati. Četudi se področja in načrtovanja programov sočasnega inženiringa spreminjajo tako skozi podjetje kot skozi načrtovanje novega izdelka, ostajata osrednji dve vodstveni pobudi: • Projektni vodja mora organizirati osebje, politiko in procedure na način, da se

izboljša večfunkcijsko povezovanje in komunikacija. • Sočasni inženiring zahteva analize definicije in odločitve metode, kar omogoča

odličnost načrtovanja. Implementacija sočasnega inženiringa zahteva večfunkcijsko povezovanje in sistematično analiziranje načrtovanja izdelka: 1. Izpopolnitev večfunkcijskega povezovanja: sodelujoči iz različnih funkcijskih oddelkov

morajo biti voljni sodelovati, izmenjevati informacije in reševati konflikte hitro in učinkovito. To dosežejo z naslednjimi aktivnostmi:

• pospeševanjem timskega dela, • definiranjem in analiziranjem ciljev in • usmerjanjem in nadzorovanjem povezovanja.

Predpogoj za uspešnost sočasnega inženiringa so številni mehanizmi povezovanja (Susman 1992, pogl.12, povzeto po Swink 2002):

• statusna enakopravnost: Vsi člani tima morajo enako zaznavati vrednote in pomembnosti ter imeti enak vpliv pri odločanju;

• usmerjenost v projekt: projektna struktura mora biti nad funkcijsko strukturo. Projektni vodja mora imeti resnično moč in člani tima ne smejo biti preveč vezani na funkcijsko organizacijo ali biti z njene strani nagrajevani;

• število nivojev: organizacija stremi k zmanjšanju organizacijskih nivojev na minimum, ki je potreben obstaja med člani projektne skupine načrtovalcev izdelka in procesa in med prvim managerjem, ki je nad obema;

• rotacija: pogosto rotiranje ljudi med načrtovanjem izdelka in procesa izboljšuje rezultate sočasnega inženiringa.

Razporeditev timov se spreminja; trije organizacijski nivoji timov pa so tisti, ki največkrat načrtujejo nov proizvod, in sicer: tim vodenja programa, tehnični tim in konstrukcijski timi (slika 21).

55

SLIKA 21: TIM SOČASNEGA INŽENIRINGA Programski tim ima običajno vodjo programa, vodjo marketinga, finančnega vodjo, vodjo izvajanja, vodjo poprodajnih aktivnosti in vodjo razvoja. Ta skupina zagotavlja nadzor nad vodenjem in planiranjem, odobrava večje prerazporeditve resursov, potrjuje in nadzira budžet projekta in upravlja projektne aktivnosti. Tehnični tim poroča programskemu timu in zagotavlja tehnični nadzor, potrjuje ključne odločitve glede načrtovanja izdelka in vzdržuje skladnost (konsistentnost) med načrtovanimi elementi. Člani konstrukcijskih timov podvajajo tehnični tim z odgovornostjo za komponente na nižjem nivoju strukture izdelka. Vsak tim je usmerjen v posebno komponento izdelka z odgovornostjo za načrtovanje, izdelavo prototipov, tehnoloških načrtov, načrtovanje nadzora kakovosti, načrtov vzdrževanja itd. V ta nivo so vključeni tudi dobavitelji in zunanja tehnična podpora partnerskih organizacij. Poseben problem predstavlja vzpostavitev sodelovanja med posameznimi timi in člani timov, ki pripadajo različnim funkcijskim oddelkom. Njihove prioritete so različne glede na funkcijsko pripadnost, vse pa je potrebno uskladiti v končnem izdelku. Na primer: konstruktor izdelka je običajno nagrajen za zmanjševanje stroškov materiala, tehnolog pa za zmanjšanje stroškov dela. Ta dva različna pogleda lahko v fazi načrtovanja izdelka privedeta do konfliktne situacije.

56

2. Sistematična analiza načrtovanja izdelka: brezhibno načrtovani izdelek maksimizira kupčevo zadovoljstvo, kar učinkovito zapolni organizacijske zmogljivosti, prodajo in servisne kapacitete. Da se to doseže, je potrebno v načrtovanje izdelka in njegovo konstrukcijo vključiti načine in pripomočke za odpravo možnih napak že od samega začetka načrtovanja do končnega izdelka (CAD konstruiranje, posebno usposabljanje konstruktorjev...).

Eden od načinov za izboljšanje rezultatov je oblikovanje posebnih strokovnih skupin, organiziranih iz drugih funkcijskih enot, ki po potrebi nudijo strokovno pomoč projektu. Pomemben faktor, ki omogoča sočasni inženiring je tehnologija. Mnoge nove računalniške aplikacije omogočajo boljše sodelovanje in komunikacijo med člani tima, pomembno pa tudi prispevajo h kvaliteti načrtovanja izdelka (komunikacijska tehnologija, računalniško podprto konstruiranje - CAD, računalniško podprto vrednotenje izdelka – CAE ...). K izboljševanju procesa sočasnega inženiringa pomembno prispeva tudi lokacijska prisotnost. Skupina, zbrana na isti lokaciji, lažje medsebojno komunicira, izmenjuje informacije, ustvarja pa tudi bolj "odprto" atmosfero. Sočasni inženiring tako izboljšuje kakovost izdelka, izdelek je prej na trgu, zahteve in potrebe kupcev se bolje vključujejo v izdelek, zaradi zgodnjega vključevanja razvoja procesa (sočasno z načrtovanjem izdelka) se zmanjša število napak izdelave, izboljšajo se sposobnosti procesov izdelave, vse to pa pelje tudi k zmanjševanju stroškov. Nevarnost sočasnega inženiringa pa je možnost napak pri konstruiranju izdelka zaradi pomanjkljivih informacij ob začetku načrtovanja izdelka, kar lahko povzroči kasnejše rekonstruiranje in dodatno spreminjanje izdelka. Zgodnje vključevanje tehnologije (sočasno delo) lahko omejuje izbiro najoptimalnejše tehnologije izdelave, posredno pa tudi konstrukcijske rešitve, saj se zaradi pomanjkanja časa največkrat omeji na trenutne tehnološke sposobnosti organizacije.

57

7 MENEDŽERSKI VIDIKI POLOŽAJA DOBAVITELJA 1.RANGA NA TRGU AVTOMOBILSKE INDUSTRIJE

7.1 Integracija postopkov dobaviteljev 1. ranga s postopki kupca Dobavitelji v avtomobilski industriji so že 15 let pod pritiskom proizvajalcev avtomobilov zaradi skupne in povsod izražene zahteve po kakovosti, kar pa je zagotovo povzročilo velik uspeh na področju panoge (Benhaim 2004, 98). Popolna izraba trga zajema tudi vključevanje in sodelovanje inženirskih sposobnosti dobaviteljev. Ne glede na veliko kompleksnost procesa načrtovanja izdelka obstaja, s povezovanjem ne le razvojno raziskovalnih služb dobavitelja in kupca temveč tudi s povezovanjem nabavne službe, ki podpira razvoj, dobra možnost za skrajšanje razvojnega časa in s tem potrebnega časa za postavitev novega izdelka na trg. To v kasnejši fazi tudi pospeši in izboljša komunikacijo med inženirji v podjetju in pri dobaviteljih (partnerjih) ter pospeši procese. Da bi čim bolj povezali to sodelovanje, so nekateri proizvajalci avtomobilov pričeli z uvajanjem integracijskih posrednikov, ki omogočajo komuniciranje kupca z dobavitelji in dostop dobaviteljem do podatkov, potrebnih za njihovo delo s kupci. Portali na osnovi internetne platforme omogočajo izbranim dobaviteljem dostop do informacij, potrebnih za njihovo delo. Vzpostavitev portala je prvi korak k povezovanju, ki mu v nadaljevanju sledi vzpostavitev potrebne dokumentarne baze (kupčevi standardi, zahteve za pakiranje in logistiko, a tudi tehnična dokumentacija) in standardizacija postopkov ter dokumentacije. Poleg tega postajajo portali posredniki tudi za vse nabavno-prodajne aktivnosti. Preko njih poteka tako posredovanje povpraševanj in sprejemanje ponudb v začetnih fazah projekta kot vsa naročila v fazi serijskih dobav.

Siemens VDO Automotive je tako pričel uvajati portal, imenovan SupplyOn, ki je stična točka kupca (Siemensa) in dobaviteljev. Praktično predstavlja Internetni trg, ki se srečuje z zahtevami avtomobilske industrije na zelo specifičen način. Kot platforma "dobaviteljev za dobavitelje", SupplyOn zagotavlja funkcionalnost, ki omogoča učinkovito implementacijo poslovnih procesov v prodaji, nabavi, logistiki in načrtovanju izdelka. Vanjo o vključeni vsi dobavitelji, s katerimi želi kupec sodelovati. Dobaviteljem, ki v prihodnje ne bodo vključeni v SupplyOn, pri novih povpraševanjih (Siemens VDO Automotive, 2004) ne bodo kontaktirali.

7.2 Povezovanje z dobavitelji 2. ranga in n-ranga in njihova integracija v postopke kupcev

Sami proizvajalci avtomobilov so se usmerili globalno, s tem pa so povezavo med proizvajalci avtomobilov in dobavitelji 2. ranga ter drugimi dobavitelji prevzeli dobavitelji 1. ranga (Benhaim 2004, 98). Običajno dobavitelj 1. ranga ne more sam zagotavljati vseh možnih tehnologij in tako ne more sam proizvesti celotnega izdelka, ki postaja vse bolj kompleksen. Tako v zahodni Evropi kot v Sloveniji pa ni takih malih ali srednjevelikih podjetij, ki bi imela v svoji strukturi več tehnologij, ali pa so ta zelo redka. Pretežno so specializirana na enem področju, izdelki v avtomobilski industriji pa postajajo vse kompleksnejši in v posamezne

58

sklope oz. module21 vključujejo različne komponente in različne tehnologije. Tako dobavitelji 1. ranga iščejo dobavitelje za izdelke, ki jih sami ne morejo proizvajati, ker nimajo ustrezne tehnologije ali kapacitet. Ti dobavitelji pa niso le običajni dobavitelji izdelkov, temveč od najbolj zgodnje faze sodelujejo z razvojnim dobaviteljem pri načrtovanju izdelka z vidika načrtovanja izvajanja procesa in vse več tudi razvoja izdelka. S tem postajajo dobavitelj del razvojnega procesa razvojnega dobavitelja, ki mora imeti iste cilje, to je zadovoljiti končnega kupca. Dobavitelj 1.ranga tako postane motor v verigi dobaviteljev, ki morajo skupaj s kupcem sodelovati pri razvoju vozila in hkrati vključevati v razvojno delo tudi dobavitelje 2. ranga (tj. svoje dobavitelje, slika 22).

SLIKA 22: POVEZAVA MED DOBAVITELJI

Manjši dobavitelji v avtomobilski industriji (dobavitelji 2. reda in nižji po nabavni verigi) dajejo vtis, da so v dani situaciji nekoliko potisnjeni vstran, vendar pa so jim odprte številne možnosti v okviru izbrane dejavnosti; s temi lahko sodelujejo. Razvijajo inovativnost, ne da bi postali tudi inventorji in dajali prednost raziskavam na funkcijah vozila in direktno sodelovati s proizvajalci vozil. Raziskujejo, kaj lahko majhni proizvajalci delajo, kar veliki ne morejo, razvijajo sodelovanje z iskanjem pomoči pri 21 Kot modul pojmujemo funkcionalno enoto, ki je veliko kompleksnejša od sklopa in lahko izvaja ali služi izvajanju več različnih funkcij ali pa zajema več tehnoloških področij (npr. armaturna plošča, ki vsebuje že vse predsestavljene sisteme - stikala, prikazovala, volan...) ter se vgrajuje v vozilo kot celota.

59

inženirjih, izkušenih v skupinskem delu, razvijajo know-how ali prenašajo tehnologije, ki so osnova za tekoč potek skupinskih projektov v smislu razvoja medsebojnega upoštevanja izvajalcev (Coffy 2004, 100). Proizvajalci vozil zahtevajo in se trudijo prenesti enak način delovanja in vključevanja dobaviteljev, kot je v veljavi med njimi in dobavitelji 1. ranga, po celotni nabavni verigi. Tak način uveljavljajo skozi pogodben odnos s svojimi dobavitelji, kjer se izrecno navaja zaveza dobaviteljev, da do svojih dobaviteljev (2. in n-ranga) uveljavijo enak način sodelovanja. Dobavitelje k temu zavezujejo tudi mednarodni standardi, ki so v veljavi v avtomobilski industriji in predpisujejo enak način dela po celotni nabavni verigi. Organizacija (sodelujočih) delovnih skupin, ki povezuje vse potrebne pristojnosti od oblikovalcev izdelkov do izdelovalcev orodij, kot tudi investitorjev, vrednotenja in konstrukterjev ter inženirjev različnih partnerjev glede na specialnost, je sedaj podprta še z digitalnim modeliranjem in neposrednimi povezavami, ki omogočajo komuniciranje v realnem času in dostop do potrebnih informacij za tekoče spremljanje projekta. Tehniki in inženirji zato sprejemajo odločitve v realnem času in se tako izognejo nepotrebnim izgubam časa zaradi prenosa informacij preko različnih nivojev prodajne hierarhije. V razvojnem in oblikovalskem procesu ni ničesar hujšega, kot je čakanje na odločitve vodilnih delavcev, ki potrošijo osupljivo količino časa in denarja (Coffy 2004, 100).

60

8 PROCESNA ORGANIZIRANOST DOBAVITELJEV V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI V SVETU

Svetovni proizvajalci avtomobilov delujejo skladno z veljavnimi standardi kakovosti, veljavnih v njihovih okoljih (Evropa – ISO9001 (2000), Amerika - QS9000 ...). Ti standardi v svojih najnovejših različicah temeljijo na procesni organiziranosti.

Razvoj vozila poteka v različnih fazah in v vsako od njih so vključeni dobavitelj s svojim znanjem in sposobnostmi. Te kupci vsako leto posebej spremljajo in ocenjujejo in dobavitelje razvrščajo glede na rezultate ter jih temu primerno povabijo k sodelovanju pri novih projektih.

Projekt novega vozila se dejansko prične z odločitvijo o izdelavi modela vozila, z odobritvijo projekta, ki v grobem zajema konceptualno fazo in razvojno fazo z zagonom serije. Navedli smo dve fazi, v katerih so tudi intenzivno vključeni razvojni dobavitelji.

Faza izdelave koncepta vozila:

Izvajajo jo proizvajalci avtomobilov sami ali vključujejo specializirana razvojno-raziskovalna podjetja ali dobavitelje 1. ranga, ki imajo dovolj razvito razvojno-raziskovalno dejavnost. Katera od navedenih možnosti bo izbrana, je odvisno od strategije celotnega projekta. V tej fazi je pomembna postavitev posameznih funkcionalnih sklopov v prostoru vozila in izdelava zasnove vozila. Kasneje, po zaključku te faze, ni bistvenih odstopaj glede oblikovanja in definicij sklopov. Kot rečeno, konceptualno fazo izvajajo:

1. proizvajalci avtomobilov sami ali z vključevanjem razvojno-raziskovalnih podjetij;

• ta faza poteka po principu sočasnega inženiringa,

• v tej fazi se izvaja definicija posameznih sklopov glede na izdelke v okolju,

• v fazi se izvajajo stalna prilagajanja in spreminjanja izdelka glede na potrebe okolja in obratno (izdelkov okolja glede na obravnavani sklop);

2. proizvajalci avtomobilov skupaj z dobavitelji 1. ranga

• ta faza poteka po principu sočasnega inženiringa;

• v tej fazi se izvaja definicija posameznih sklopov glede na izdelke v okolju;

• v fazi se izvajajo stalna prilagajanja in spreminjanja izdelka glede na potrebe okolja in obratno (izdelkov okolja lede na obravnavani sklop);

• v tej fazi je lahko že organiziran projektni tim tudi pri dobavitelju, ki nudi pomoč pri definiciji izdelka..

Konceptna faza se zaključi z definicijo zahtev za dobavitelje v obliki zvezka zahtev, ki je sestavljen iz:

• rezultatov predhodne faze (koncept izdelka), • standardnih zahtev za posamezne sklope in • posebnih zahtev za sklop konkretnega projekta.

61

Zaključena konceptualna faza in oblikovanje zahtev so pogoj za iskanje razvojnih dobaviteljev, ki so tudi dobavitelji izdelkov za serijo in vseh potrebnih vmesnih faz razvoja izdelka od izdelave prototipov, preskušanj do validacije izdelka.

Avtomobilski proizvajalci svoje dobavitelje izbirajo izmed nekaj stalnih razvojnih dobaviteljev, katere že poznajo, tako njihovo delo v razvojni fazi izdelka kot njihovo kakovost serijskih dobav.

V fazi razvoja izdelka se:

• izvaja definicija posameznega sklopa glede na zahteve izdelka,

• izvaja načrtovanje funkcionalnih podsistemov (prilagajanja in spreminjanja glede na potrebe izvedbe funkcionalnih podsistemov so redka in nezaželena, ker lahko pomenijo vrnitev v konceptno fazo, če vplivajo na izdelke okolja) in

• organizira projektni tim pri dobavitelju, ki izvaja realizacijo izdelka.

Avtomobilski proizvajalci so pri procesu vodenja razvoja izdelka usmerjeni v funkcionalnost in kakovost izdelka. Usmerjenost k izdelku je ključnega pomena, saj so posebnosti posameznih funkcionalnih izdelkov oziroma sklopov takšne, da je potrebna specializacija za posamezni izdelek ali sklop.

V tej fazi je že znana projektna skupina pri proizvajalcu vozila, katera je odgovorna za izvedbo posameznega izdelka ali sklopa. Takšna projektna skupina je sestavljena iz članov, ki pokrivajo področje načrtovanja izdelka, vgradnje v vozilo, kakovosti izdelka in nabave. Ta predstavlja jedro, ki se po potrebi dopolnjuje s specialisti s posameznih področij ali procesov (materiali, priprava serijske montaže, logistika...) v kolikor se to med izvajanjem projekta pokaže kot potrebno.

Projektna skupina dobavitelja mora ravno tako pokriti področja, ki so vključena v projektni skupini proizvajalca vozila, pokriti pa mora še dodatno področje serijske proizvodnje.

Projektni skupini delujeta skupaj kot en tim, pri čemer je vsak odgovoren za svoje področje pri skupnem cilju, ta pa je izdelati čim boljši končni izdelek. Kakovost ne sledi zgolj zagotavljanju, da izdelek izpolnjuje posamezne karakteristike in zahteve v zvezku zahtev, temveč tudi funkcionalnosti izdelka, obnašanju izdelka v vozilu in njegovem vplivu na uporabnika.

Projektna skupina dobavitelja postane praktično del projektne skupine razvoja izdelka proizvajalca vozil.

Tim dobavitelja razvija izdelek glede na zahteve kupca. V tej fazi tim kupca nadzoruje skladnost definicije izdelka z zahtevami in kakovost izdelka. V fazi vgradnje izdelka v vozilo aktivnosti izvaja tim kupca, tim dobavitelja pa pri tem aktivno sodeluje.

Skladnost izdelka se ugotavlja v dveh fazah:

1. skladnost izdelka z zahtevami iz zvezka zahtev – to fazo izvaja dobavitelj; 2. skladnost koncepta izdelka z okoljem in vpliv na okolje – fazo izvaja kupec.

V primeru morebitnih odstopanj izdelka se tima skupno odločata o potrebnih ukrepih in jih v rešujeta z dogovorom..

62

9 MOŽNE PROCESNE ORGANIZIRANOSTI PRI DOBAVITELJIH V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI

9.1 Koncept organiziranosti

Pri oblikovanju procesne organizacije je najpombnejše, kako se procesi določijo in oblikujejo. Kako bodo določeni, pa je odvisno tudi od strategije podjetja in njegove primarne dejavnosti. Kaj podjetje dela, kaj so njegovi primarni cilji, kakšne prioritete si postavlja, so osnove za oblikovanje procesov.

Procesi so oblikovani tako, da zajemajo vse specialnosti, ki omogočajo samostojno delovanje. Katere in koliko procesov izpostavimo v organizaciji, je odvisno od možnosti njihovega izpostavljanja in potreb podjetja. Organiziranje celovitih procesov omogoča oblikovanje zelo svobodne strukture organiziranosti, ki ni hierarhična. Procesi morajo biti čim samostojnejši in obsegati morajo aktivnosti, povezane z razvojem, proizvodnjo in distribucijo izdelkov (Ivanko 2000, 55-56).

Z vidika procesne organiziranosti v proizvodnih in storitvenih organizacijah ločimo dve vrsti procesov in procesnih timov, in sicer proizvodne procese in druge organizacijske procese (Vila 1998, 322; povzeto po Ivanko 2000, 56). V nadaljevanju nas bo zanimala predvsem organizacija proizvodnih procesov.

Dobavitelji avtomobilskih proizvajalcev ne delujejo na popolnoma prostem trgu. Število njihovih kupcev je omejeno, vsak od njih pa ima tudi svoje in specifične zahteve, ki jih morajo dobavitelji izpolnjevati v daljšem časovnem obdobju. Poleg tega pa še izdelujejo večje število različnih izdelkov, ki imajo tudi veliko svojih specifičnih lastnosti in zahtev. Zato se pri dobaviteljih pojavlja dilema, kakšna organiziranost je najprimernejša, ali procese definirati po kupcih ali po proizvodih ali po tehnologijah ali na kakšen drugi način. Vsaka od teh delitev ima največ zagovornikov v tistih delih organizacije, v katerih se izvajajo posamezne faze razvoja in proizvodnje izdelka. Tako organiziranost po kupcih kot najprimernejšo vidijo v službi nabave in logistike, organiziranost po proizvodih v službi razvoja izdelka in po tehnologijah v službi proizvodnje.

Dobavitelj 1. ranga ima, s tem ko svoje izdelke razvija, izboljšuje in dobavlja proizvajalcu vozil praktično neposredno na linijo, pravzaprav dvojno vlogo. Je dobavitelj proizvajalcem vozil, hkrati pa njegovi izdelki direktno vplivajo na končnega kupca vozila, to je uporabnika vozila. Vse te značilnosti pa je pomembno upoštevati ob odločitvah o oblikovanju in definiciji procesov.

9.1.1 Organiziranost po kupcih

Vsak kupec ima svoje in specifične zahteve, zato želi, da jih njegovi dobavitelji izpolnjujejo. To lahko povzroči v podjetjih, ki proizvajajo za večje število različnih kupcev, velike probleme pri usklajevanju zahtev.

Različni kupci na različne načine "komunicirajo" s svojimi dobavitelji. Pri tem mislimo na načine naročanja, na vodenje razvojne faze izdelka in na specifičnost zahtev, ki ne izvirajo iz specifičnosti izdelka, na zahteve po določeni računalniški in informacijski opremi, specifični dokumentaciji in, ne nazadnje, prisotna je različna kultura dela.

63

Največji zagovornik organizacije procesov po kupcih je prodajna in prodajno logistična služba podjetja, ki sta, poleg razvojne službe, v direktni povezavi s kupci.

Pri utemeljevanju organiziranja procesov po kupcih je poudarjeno dobro poznavanje kupcev, poznavanje njihovih zahtev in pričakovanj, kar naj bi bilo zagotovilo najboljši servis kupcev in s tem njihovo čim večje zadovoljstvo. Z osredotočenjem na kupca se lažje zagotavlja izvedba specifičnih zahtev posameznih kupcev.

V praksi pri delu s kupci se pokaže, da zahteve in pričakovanja različnih kupcev niso tako različna, saj delajo v skladu s splošnimi standardi, ki veljajo za posamezno industrijo. Vsebinsko so zahteve podobne in gre bolj za specifično izvajanje istih procedur in prikazovanje določenih rezultatov. Z globalizacijo proizvodnje in povezovanjem med kupci samimi pa se razlike med njimi vse bolj zmanjšujejo. Zato se postavlja vprašanje, ali je organiziranost procesov po kupcih smiselna, saj lahko na dolgi rok upravičeno pričakujemo, da bodo zahteve med posameznimi kupci praktično poenotene.

9.1.2 Organiziranost po proizvodih

Dobaviteljeva glavna dejavnost je razvijanje in proizvajanje izdelkov. Večina aktivnosti se dogaja zaradi izdelkov. Izdelke se proizvaja, izdelke se trži, izdelke ocenjuje kupec in so tako tudi eden od glavnih razlogov za njihovo zadovoljstvo ali nezadovoljstvo. Kupcem je pomemben izdelek in izvajanje funkcije za katero je ta namenjen, ter njegov vpliv na okolje, zato so - bodisi vhodne specifikacije za izdelek ter naročila bodisi izhodi (izdelki, specifična dokumentacija, vodenje postopkov, sodelovanje z razvojno skupino pri kupcu) orientirani na izdelek. Slednji je predmet izboljšav in neprestanega razvoja. Delo z njim je dolgoročno, saj mu je potrebno slediti skozi celotno življenjsko dobo, ki traja več let.

Pri analiziranju konkurenčnih izdelkov ugotovimo, da so si specifike izdelkov pri različnih kupcih podobne. Zahteve za kakovost izdelka so vsebinsko enake in se razlikujejo le v večjem poudarjanju posameznih karakteristik pri enem kupcu in drugih pri drugem, kar se vidi skozi vrednosti za posamezne karakteristike.

Možen je tudi prenos znanja in izkušenj od izdelkov enega kupca k izdelkom drugega, kar podpirajo tudi kupci sami, to pa zato, da bi se izdelek izboljšal z vsemi najsodobnejšimi poznavanji, ki, če vključeni v razvojno fazo izdelka, lahko vplivajo na to, da je ta izdelek najboljši.

Izdelke je tudi možno združevati v večje skupine podobnih izdelkov ali po obliki, funkciji ali po tehnologiji izdelave. Tako se da obravnavati več izdelkov hkrati ter se tako med izdelovalci izmenjujejo izkušnje. Takšni izdelki se lahko v vozilu funkcionalno dopolnjujejo, kar lahko omogoči dodatno ponudbo dobavitelja – gre za dobavo večjega, funkcionalnega sklopa.

9.1.3 Organiziranost po tehnologijah Organiziranost po tehnologiji izdelave izdelkov pride do izraza v organizacijah, ki obvladujeje manjše število različnih tehnologij in izdeluje izdelke, ki so izdelani le z eno ali dvema različnima tehnologijama. Takih izdelkov pa je malo oziroma vse manj, saj se

64

proizvodnja usmerja pretežno h kompleksnejšim izdelkom, ki se spreminjajo tako glede na funkcionalnost, kot glede uporabe novih tehnologij. V vsakem primeru pa že povečevanje kompleksnosti izdelka samo po sebi povečuje število različnih tehnologij, uporabljenih v proizvodnji takšnih izdelkov. Izhodiščna točka za management v današnjem času mora biti predpostavka, da ne obstaja nobena tehnologija, ki bi bila značilna za eno samo gospodarsko panogo. Nasprotno, lahko se zgodi (najbrž se bo), da bodo vse tehnologije pomembne za vse gospodarske panoge in da bodo hkrati lahko imele velik vpliv na katero koli gospodarsko panogo. Management mora delovati tudi na predpostavki, da ne obstaja nikakršna končna uporaba za kakršenkoli izdelek ali storitev, in nasprotno, da nobena končna uporaba ni omejena na določen izdelek ali storitev (Drucker 2001, 37). 9.2 Posebnosti upravljanja glede na izbrani koncept Razlike med kupci so minimalne, ker vsi sledijo zahtevam mednarodnih standardov in opuščajo specifične, nacionalne standarde (npr.VDA v Nemčiji, EAQF v Franciji ...). Organiziranost po kupcih omejuje sodelovanje z njimi, ker se praktično pričakuje popolno uslužnost kupcu, kar lahko pomeni podreditev kupcu in prevzemanje njegove organiziranosti in njegovega načina upravljanja. Kupci že sedaj zahtevajo posebnega "pooblaščenca" za komunikacijo z njimi, ki naj opravlja funkcijo odgovorne osebe za zagotovitev izvajanja planiranih aktivnosti glede na roke in na kvaliteto. Proizvodnja je organizirana za kupca in mu je prilagojena, zato je njegovim potrebam prilagojen tudi del sredstev (ali vsa sredstva). Takšna organiziranost zahteva pomnoževanje ekip in sredstev ne glede na upravičenost in njeno zasedenost, saj so posamezne ekipe specializirane za posameznega kupca, kar lahko pomeni dodatno omejitev pri sodelovanju z ostalimi kupci. Organiziranost po izdelkih omogoča optimalno izkoriščenost sredstev in opreme. Širina programa zahteva obsežno razvojno-raziskovalno dejavnost, intenzivno sodelovanje z dobavitelji nižjega ranga, kar pomeni, da morajo službe prodaje, razvoja in raziskav, kakovosti in nabave ter ostale službe podjetja dobro sodelovati med seboj. Organiziranost po tehnologijah omogoča optimalno izkoriščenost obstoječe tehnologije in opreme, vendar pa je širina programa omejena, zato v tem primeru potrebna specializacija na določen tip izdelkov, za katere je tehnologija na voljo. Izdelki, ki so proizvedeni s specializirano tehnologijo so enostavni in ne potrebujejo obsežnega razvojnega dela. Razvojno-raziskovalna dejavnost je omejena ali je sploh ni, omejeno je tudi sodelovanje z dobavitelji 2. ranga, lahko pa pride tudi do strateškega povezovanja med njimi.

65

10 PROCES MODELIRANJA ORGANIZACIJE - SPLOŠNO

10.1 Pojem organizacijskega modela Organizacijski model je nazorna predstavitev razmejitve pristojnosti in odgovornosti ter usklajenosti medsebojnih odnosov vseh udeležencev pri skupnem delu na način, ki jim omogoča uspešno opravljanje z delitvijo dela dodeljenih nalog (Ivanko 1992, 202). Lebenbaum opredeljuje modeliranje organizacije kot proces, s katerim se tvori optimalna struktura organiziranosti in postavljajo potrebne odgovornosti in avtoritete vodstva vsakega sestavnega dela znotraj strukture, da bi se najbolje dosegli postavljeni cilji podjetja (Ivanko 2000). Modeliranje organizacije podobno definira tudi Neuman, po katerem je modeliranje organizacije proces oblikovanja strukture podjetja. Projektiranje organizacije je ustvarjalen proces oblikovanja strukture organiziranosti podjetja, sistema ekonomskih odnosov med deli podjetja in sistema vodenja v podjetju z uporabo posebne metodologije in ustreznih organizacijskih sredstev. Glede nadrobnosti razmejitve pristojnosti in odgovornosti ter usklajenosti medsebojnih odnosov udeležencev pri skupnem delu razlikujemo (Ivanko 1992, 202): • Makroorganizacijski model, ki je groba predstavitev razmejitve s področij

poslovanja, pristojnosti in odgovornosti ter temeljna organizacijska ureditev medsebojnih odnosov med dejavnostmi in sektorji strokovnih služb v okviru podjetja oz. organizacije in njihovimi odgovornimi nosilci upravljalno-poslovodnega procesa.

• Mezzoorganizacijski model, ki je smotrna razmejitev s prvinami poslovanja,

pristojnosti in odgovornosti ter organizacijska ureditev medsebojnih odnosov med organizacijskimi enotami znotraj dejavnosti ali sektorjev strokovnih služb in odgovornimi nosilci upravljalno-poslovodnega procesa teh organizacijskih enot.

• Mikroorganizacijski model, ki je smotrna razmejitev z nalogami oz. z delovnimi

postopki določenih pristojnosti in odgovornosti po delovnih mestih v določeni organizacijski enoti ter na podlagi potrebnih organizacijskih predpisov usklajena organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov in poslovanja z delovnimi mesti v drugih organizacijskih enotah, ki so kakor koli medsebojno povezana.

10.2 Izbira organizacijskih funkcij Z določitvijo predmeta poslovanja je v grobem opredeljena tudi skupna naloga organizacije. Za potrebe projektiranja organizacijskega modela moramo skupno nalogo razčleniti na posamične aktivnosti. Prva stopnja členitve skupne naloge je členitev na poslovne funkcije (Ivanko 1992, 249). Funkcijo organiziranosti lahko opredelimo kot sintezo s posebnim predmetom poslovanja povezanih in medsebojno odvisnih delnih nalog, ki jih opravljajo za to usposobljeni subjekti - nosilci nalog v zaokroženem delnem poslovnem procesu (Ivanko 2000,75).

66

Za proizvodne organizacije lahko postavimo naslednji model osnovnih funkcij (idem, 77):

1. raziskovalno razvojna funkcija, 2. investicijska funkcija, 3. funkcija priprave proizvodnje, 4. nabavna funkcija, 5. proizvodna funkcija, 6. funkcija tehničnega nadziranja in 7. prodajna funkcija.

Funkcije, ki jih ni mogoče povezati v zaporedje in pomagajo pri uresničevanju poslovnih ciljev - infrastrukturne funkcije (idem, 77), so:

1. kadrovska funkcija, 2. finančna funkcija, 3. računovodska funkcija, 4. varstvena funkcija in 5. splošna funkcija.

V skupnem poslovnem procesu razlikujemo oblikovalni in upravljalni proces (idem, 78):

1. poslovodenje oz. vodenje in 2. upravljanje.

10.3 Projektiranje modelov organizacije

10.3.1 Pristopi k modeliranju organizacije22 Pri izbiri pristopa razreševanja organizacijskih problemov so o njihovem razreševanju odločilna stališča managementa organizacije. Glede na strategijo razreševanja organizacijskih problemov obstajata dva temeljna pristopa: • ad hoc (priložnostni) pristop in • sistematični oz. načrtni pristop.

10.3.1.1 Ad hoc pristop k projektiranju organizacije

Za ad hoc pristop je značilno, da se k razreševanju organizacijskih problemov pristopa takrat, ko ti nastanejo. Disfunkcije v organizaciji so posledica delovanja zunanjih in notranjih relevantnih vplivnih dejavnikov, na katere management reagira z intervencijo, ko oceni, da je ta potrebna.

10.3.1.2 Načrtni pristop k modeliranju organizacije

Načrtni pristop projektiranja organiziranosti je preventivni pristop razreševanja organizacijskih problemov in izhaja iz spoznanja, da dinamični pogoji obstoja in delovanja

22 Povzeto po Ivanku 2000, 102-104.

67

organizacije terjajo stalno analizo obstoječe organiziranosti in njenega delovanja ter oblikovanja organizacijskih razrešitev za bodoča dogajanja v organizaciji.

10.3.2 Strategije pristopanja k projektiranju modelov organizacije Ne glede na pristop projektiranja organiziranosti, uporabljamo določeno strategijo; z izbiro slednje določimo, kje bomo začeli spreminjati organiziranost. Najpomembnejše strategije (Buble 1995, povzeto po Ivanko 2000, 106): • Strategija z vrha navzdol:

Spreminjanje organiziranosti začnemo pri organizacijskem vrhu in nato postopno prehajamo proti dnu organizacijske piramide. Metodo uporabimo tedaj, ko smo prepričani, da je skupen uspeh organizacijskih sprememb odvisen od uvedbe organizacijskih sprememb na organizacijskem vrhu.

• Strategija od spodaj navzgor

Spreminjanje organiziranosti začnemo na prvi ravni in nato postopno prehajamo proti vrhu organizacijske piramide. Metodo uporabimo tedaj, ko smo prepričani, da je za skupen uspeh organizacijskih sprememb potrebno pridobiti podporo ne samo managementa, temveč celotne organizacije.

• Strategija z obeh strani:

S tem pristopom zagotavljamo vpliv široke iniciative, predlogov in sugestij, na katere naletimo v procesu spreminjanja organiziranosti.

• Strategija klinov:

Organiziranosti začnemo spreminjati pri srednjem managementu. Uporaba te strategije se priporoča v divizijski organiziranosti.

• Strategija mnogokratnih jeder

Uporablja se v decentraliziranih organizacijah, kjer hierarhija ni izrazita.

10.3.3 Ključni dejavniki za projektiranje organizacije23 Na oblikovanje organiziranosti vsake organizacije vplivajo številni dejavniki. Ključni dejavniki so okolje, tehnologija, informacijski sistem in faze življenjskega cikla. • Okolje

Organizacije so neločljivo povezane s svojim okoljem, ugotoviti morajo vpliv okolja in se organizirati tako, da se bodo sposobne prilagoditi njegovim najmočnejšim vplivom.

23 Povzeto po Ivanku 2000, 107-108.

68

Pomembne prvine globalnega okolja so predvsem: o naravno okolje (naravne razmere in naravna bogastva), o ekonomsko okolje (tržno in finančno), o tehnološko okolje, o domače okolje, o mednarodno okolje, o družbena infrastruktura kot okolje: država, politične stranke, znanost,

kultura idr., o ukrepi ekonomske politike o idr.

Stabilno okolje

Značilnosti stabilnega okolja so (Hellriegel 1992; povzeto po Ivanku 2000, 109):

o izdelki organizacije se počasi spreminjajo, o za organizacijo so značilne majhne tehnološke inovacije, o stalna konkurenca, kupci in drugi udeleženci, o konsistentna politika vlade idr.

Spremenljivo okolje

Značilnosti spremenljivega okolja so (Hellriegel 1992; povzeto po Ivanku 2000, 110):

o izdelki in storitve se nenehno spreminjajo in razvijajo, o večina tehnoloških inovacij (procesov in opreme) hitro zastara, o spreminja se število konkurentov, kupcev in drugih udeležencev, o nepredvidljivi so ukrepi vlade, ki odsevajo različne skupinske interese za

zaščito potrošnikov, varnost proizvodnje, kontrolo nad onesnaževanjem okolja in druge državljanske pravice.

• Tehnologija

Tehnologija, ki jo organizacija uporablja, ima velik vpliv na oblikovanje njene organiziranosti. Različne vrste tehnologij povzročajo različne vrste in oblike notranje soodvisnosti. Tehnološka soodvisnost je stopnja zahtevanega usklajevanja med posamezniki in oddelki, da se informacije in materiali preoblikujejo v končne izdelke.

• Informacijski sistem

Uspešnost poslovanja organizacije terja ustrezen informacijski sistem. Sodobnim zahtevam ustrezajo samo integralni poslovno informacijski sistemi. Integralnega poslovno-informacijskega sistema ni mogoče graditi izolirano in parcialno, temveč le povezanost z obvladovanim temeljnim procesom organizacije.

Osnova za postavitev informacijskega sistema so informacijske potrebe tistih, ki odločajo v organizaciji. Vsako aktivnost v organizaciji spremljajo procesi obdelave informacij. Informacije povezujejo in združujejo ljudi v organizaciji.

69

• Faze življenjskega cikla

Razvoj oz. rast organizacije ima določen vpliv na oblikovanje njene organiziranosti. V vsaki organizaciji lahko, tako kot pri vsakem živem organizmu, zaznamujemo rojstvo, rast in smrt. Oblikovanje organiziranosti mora slediti oz. se prilagajati stopnjam življenjskega cikla organizacije.

10.3.4 Metode za projektiranje modelov organiziranosti24

Metoda oblikovanja organiziranosti je premišljena pot oz. način razmejitve pristojnosti in odgovornosti vseh udeležencev v organizaciji. Klasična metoda projektiranja modelov organiziranosti pomeni prilagajanje vzorčnih modelov organiziranosti praksi konkretne organizacije, ki je učinkovit, če je vzorčni model zadostno in ustrezno prilagojen posebnostim vsake organizacije. Metode operacijskih raziskav so uporaba različnih matematičnih in statističnih modelov za ugotavljanje različnih optimumov v organizaciji po nekih sodilih. S temi metodami raziskujemo predvsem posamične in delne organizacijske probleme, kot so npr. optimiranje proizvodnega programa, zalog, razporeda delavcev in strojev itd. Sistemski inženiring je splošni model, ki ga uporabljamo kot splošen napotek za smotrno in ciljno analiziranje in oblikovanje zapletenih sistemov. Sistemski inženiring je zaporedje v postopku reševanja problema in vključuje: opredelitev problema (potreba), izbiro ciljev (sistem vrednot), sintezo sistema (možne rešitve), analiziranje sistema (analiza zadovoljevanja potreb glede na cilje), izbor sistema (izbor različice rešitve), razvoj sistema (izdelava do prototipa) in tekoče inženirstvo (izdelava od prototipa in dalje). Sistemsko analiziranje v projektiranju modelov organiziranosti uporabljamo takrat, kadar vseh bistvenih prvin ni mogoče vključiti v matematične modele, recimo pri operacijskih raziskavah. Zato sistemsko analiziranje uporabljamo pri projektiranju sestavljenih sistemov, pri katerih ne poznamo in ne moremo zajeti vseh prvin in značilnosti v matematične modele. Kompleksno analizna metoda sestoji iz razčlenitve skupnega poslovanja na prvine dela in zagotavljanja organizacijskih zmogljivosti po različnih organizacijskih osnovah. V projektiranju modelov organiziranosti po tej metodi členimo skupno poslovanje kake organizacije na poslovne funkcije in na prvine poslovanja, slednje pa, če je treba, še na mikroelemente. Grafičnomatrične metode projektiranja organiziranja so učinkovit teoretični inštrumentarij za razumevanje prisotnosti in odgovornosti med organizacijskimi enotami ter njihovimi vodilnimi, vodstvenimi in strokovnimi sodelavci.

24 Povzeto po Ivanku 2000, 131-142.

70

10.4 Model procesne organizacije25

Značilnost procesne organizacije je, da je prešla iz vertikalne organizacije v horizontalno (slika 23). Organizacija ima samo tri ravni, in sicer generalnega managerja, vodje procesov in time znotraj procesov, ki delujejo zelo samostojno.

SLIKA 23: PRIKAZ HIERARHIČNE IN PROCESNE ORGANIZACIJE

Procesna organizacija posebej zahteva ozko povezovanje z dobavitelji. Na ta način se organizacijski sistem močno širi zunaj svojih naravnih meja. Proces, ki proizvaja določeni izdelek ali storitev, ima zato na eni strani neposredno zvezo s kupci (neposredna je zveza OEM in kupca), na drugi strani pa z dobavitelji. Velika je tudi vpetost procesne organizacije v trg in v okolje (slika 1).

Procesna organizacija zahteva korenite spremembe managerskega stila. Stari stil, ki je slonel na določeni večji ali manjši avtoriteti znotraj posamezne funkcije ali oddelka, se je izgubil, kajti izgubile so se funkcije in oddelki.

Novemu stilu vodenja ni več podlaga avtoriteta. Ukazovanje in kontrola ne sodita več med načela novega stila upravljanja. Potreben je manager, ki je usmerjen k ljudem in ki ni le poznavalec svoje stroke, temveč ima širši pogled, širšo splošno izobrazbo in znanje.

25 Povzeto po Vila 1997.

71

V tabeli 4 so prikazane razlike med starim in novim modelom organizacije.

Stari model Novi model Posamezne naloge kot osnovna organizacijska enota

Tim kot osnovna organizacijska enota

Za odnose z okoljem skrbi ozek krog strokovnjakov

Gosta mrežna povezana z okoljem (mnogi)

Vertikalni tok informacij Horizontalni in vertikalni tok informacij

Odločitve se prenašajo navzdol tok informacij pa navzgor

Odločitve se sprejemajo tam, kjer se nahajajo informacije

Visoka organ.struktura - veliko ravni managementa

Ploskovna organ.struktura - le nekaj ravni managementa

Poudarek na strukturah Poudarek na procesih Poudarek na pravilih in standardnih postopkih

Poudarek na rezultatih in končnem cilju

Strogo določen delovni čas, podaljšan Fleksibilni delovni dan, spremenljiv delovni čas

Napredovanje v službi - pot navzgor Pot je fleksibilna lateralna, oz. horizontalna

Standardizirano vrednotenje in sistem nagrajevanja

Občasno vrednotenje in nagrajevanje

Preprosta možna kultura s pričakovanim obnašanjem

Različna stališča in obnašanje

Specializirani in usmerjeni posamezniki Specializirana in usmerjena organizacija

Določitev okolja glede na državo Na okolje se gleda globalno Etnocentričnost Internacionalnost

TABELA 4: RAZLIKA MED MODELI ORGANIZACIJE

10.4.1 Procesi in timi kot organizacijske enote Na sliki 23 je shematsko prikazan osnovni koncept reinženiringa, tj. prehod linijske in funkcijske organizacijske strukture v procesno. V zgornjem delu slike je prikazana običajna organizacijska struktura, ki se transformira v procesno, kar je prikazano na spodnji polovici slike, kjer postajajo procesi osnovne organizacijske enote. Tu je prikazano, da so procesi kompletni tj. zajemajo določeno proizvodnjo od ustvarjanja idej za novi proizvod in nabave surovin do distribucije kupcu. Znotraj procesa ni klasičnih oddelkov in služb, temveč timi izobraženih profesionalcev, ki opravljajo določene naloge v tesnem medsebojnem sodelovanju. Tim ima lahko svojega vodjo, ki je eden od izvajalcev. Njegova vloga je izključno koordinacija opravljanja naloge. Vendar je treba povedati, da to niti ni nujno, kajti majhni timi lahko funkcionirajo z medsebojnim sodelovanjem, torej v direktnem kontaktu. Upoštevati moramo, da idealne procesne organizacije, kjer bi bili procesi kompletni, ni mogoče vedno realizirati. Procesna organizacija je zato velikokrat nekompletna, tj. deloma

72

so v njej organizirani procesi, deloma pa ohranja določene funkcije in oddelke. To je - poleg drugega - odvisno od vrste poslovanja, ki ga organiziramo. Tudi sodelovanje timov poteka z direktnim kontaktom med člani tima; pri opravljanju konkretnih nalog zaradi tega izginja ali se zmanjšuje srednji management. Delovne naloge se grupirajo v logične skupine nalog, ki jih lahko opravlja ena oseba ali manjša skupina. To je obraten proces kot pri razbijanju nalog na manjše elemente, tj. manjše operacije, kar je princip industrijske proizvodnje. Grupirani posli omogočajo mnogo hitrejše izvajanje vrste nalog, kar zmanjšuje število prehodov med njimi. Zaradi prehajanja poslov od enega izvajalca do drugega namreč pride do največjih zastojev in čakanja, kar močno podaljša roke za dokončanje proizvodnje, za storitve ali za administrativne naloge.

Hkrati izginjajo tudi klasične funkcije, ker se naloge izvajajo v procesih. Potrebo po specialističnih znanjih zadovoljujejo posamezni specialisti (svetniki) ali s posebnimi podpornimi procesi, kot so na primer marketing, računovodstvo, finance, pravni posli, propaganda ipd. Naloga teh svetnikov je izobraževanje in strokovna pomoč profesionalcem v procesnih timih ali opravljanje nekaterih nalog, ki se še naprej opravljajo na nivoju celotnega podjetja. Lahko gre tudi za samostojne službe, npr. za računovodstvo, propagando ipd. V procesni organizacijski strukturi ima organizacija samo tri hierarhične nivoje, in sicer: • direktorja • lastnika procesa26 in • člane timov

Nivoji v procesni organizaciji pomenijo, da visoke organizacijske strukture izginjajo, ki so okorne in hierarhija katerih ovira fleksibilnost poslovanja. Tudi pri nas vemo, da majhna podjetja pogosto hitro in uspešno rešujejo zelo zapletene naloge. Reinženiring poslovnih procesov kaže, da je možno formirati procese v kateri koli človeški dejavnosti. Seveda pa to ne pomeni, da bo oblika procesne organizacije vedno takšna, kot je prikazana na sliki 23, saj je odvisna od vrste proizvodnje in vrste organizacije.

10.4.2 Organizacija kompletnih procesov V takšni organizaciji so procesi formirani tako, da so v njih vse potrebne specialnosti, ki jim omogočajo popolnoma samostojno funkcioniranje in samo, če je potrebno, pride do posvetovanja s specialisti, ki imajo vlogo nekakšnih štabnih organov. Primer takšne, proizvodno orientirane organizacije je prikazana na sliki 24. Iz slike je razvidno, da ima organizacija samo tri nivoje, in to generalnega managerja, vodje procesov in time znotraj procesov, ki delajo zelo samostojno.

26 Američani so namenoma izbrali termin process owner - lastnik procesa - da bi poudarili razliko med tem terminom in obstoječim terminom manager. Poudarek je na sodelovanju timov in na zavrnitvi koncepcije, kjer managerji ukazujejo in kontrolirajo.

73

Takšna procesna organizacija nam omogoča formiranje zelo svobodne strukture, ki se ne podreja nobenim strukturalnim pravilom, še najmanj hierarhični strukturi. Po drugi strani princip procesne organizacije omogoča definiranje kakršnih koli procesov, ki jih lahko v nekem trenutku predvidimo oziroma so nujni za povečanje učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Iz slike 24 je razvidno, da lahko obstajata dve vrsti procesov in procesnih timov:

1. proizvodni, kjer se proizvajajo končni proizvodi ali storitve organizacijskega sistema.

2. vsi drugi procesi.

SLIKA 24: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PROIZVODNEGA PODJETJA S SPOSOBNOSTJO ORGANIZACIJE CELOVITIH PROCESOV

Procesi so po možnosti popolnoma samostojni. Njihova naloga je, da vzdržujejo stalne stike s tržiščem in na osnovi tega razvijajo tiste proizvode, ki jih tržišče zahteva. Za te proizvode je potrebno definirati tehnološki proces proizvodnje, jih narediti in dostaviti na tržišče. Če so proizvodi ustrezne vrste, jih je potrebno poslati vse do maloprodaje. Na ta način je proces kompleten in popolnoma samostojen. Neposredno so seznanjeni z željami svojih kupcev in jim želeno pošljejo. Koncepcija reinženiringa zahteva zlasti tesno povezovanje z dobavitelji. Ugotavlja se, da povezava med naročnikom in dobaviteljem še ne deluje popolnoma po današnjih načelih organizacije. Sodelovanje je pomanjkljivo in občasno prihaja do nerazumevanja med

74

njima. Da bi se pogledi naročnikov in dobaviteljev zbližali in da bi bilo sodelovanje najboljše, prihaja do prizadevanja, da se dobavitelji (predstavniki dobaviteljev) fizično namestijo pri naročniku. Sporazumevanje bo tako postalo skoraj popolno in čas reagiranja dobaviteljev bo skrajšan na minimum. Zaradi tega se organizacijski sistem, ki proizvaja kak proizvod ali storitev, zelo razširi s svojih naravnih mej in ima: • na eni strani neposredno zvezo s kupci - neposredna je zveza med razvojnim

dobaviteljem in kupcem in • na drugi strani neposredno zvezo z dobavitelji.

Na sliki 24 so na drugem nivoju prikazani tudi nekateri specialisti, ki so nujni za delovanje na nekaterih področij poslovanja. To so lahko specialisti za nekatere osnovne tehnologije podjetja ali za različne organizacijske aktivnosti, kot so marketing, propaganda in podobno. Če ni posebej zahtevano, se ne vključujejo v delo in poslovanje podjetja.

10.4.3 Organizacija nekompletnih procesov Primer, prikazan na sliki 25, lahko nastane v nekaterih industrijskih panogah, kjer je nemogoče ali težko ukiniti način proizvodnje v delavnicah, npr. kadar delavnice različnih specialnosti ni mogoče razdeliti oz. strojev in delovne sile ni mogoče dodeliti posameznim procesom. Morda pri tem, da naletimo na težave, ki postanejo v nekaterih industrijskih panogah neobvladljive, toda to ne pomeni, da je princip organizacije procesa popolnoma onemogočen. Slika kaže, da ostane proizvodnja popolnoma ali delno celovita, vse ostale funkcije pa se opravljajo v procesih. Takšna organizacija zahteva močan računalniški center, v katerega se stekajo vsa naročila surovin iz vseh procesov in ki ima pod kontrolo vse proizvajalne kapacitete, roke dobave surovin, roke kooperacije itd. Šele po obdelavi vseh takšnih podatkov lahko procesi definirajo roke dostave; se pravi, računi računalniškega centra določijo roke dobave surovin in roke končanja vseh faz v proizvajalnem procesu. Detajli planiranja se določijo v proizvodnji sami, ta pa mora seveda mora spoštovati izračunane fazne roke znotraj posameznih delavnic. Pri poslovanju na osnovi naročila pridejo vsa naročila v ustrezen proces. Prav tako se v serijski proizvodnji za neznanega kupca plani prodaje sprejemajo v posameznih procesih.

75

SLIKA 25: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PROIZVODNEGA PODJETJE Z DELNIMI PROCESI

10.4.4 Mc Kinseyjevi principi za procesno organizacijo Frank Ostroff in Douglas Smith, strokovnjaka najbolj znane svetovne konzultantske firme s področja organizacije in managementa Mc Kinsey v ZDA, sta razvila 10 principov za horizontalno procesno organizacijo (Stewart, 1996):

1. Organiziraj se okrog procesa, ne okoli naloge. Usmerjaj svoje cilje glede na potrebe kupca, npr. nizke stroške, hitro storitev ipd.. Ugotovi procese, ki zadovoljujejo te zahteve, in tiste, ki jih ne zadovoljujejo. Takšni procesi postanejo po reinženiringu glavne komponente podjetja, ne funkcije in oddelki.

2. Naredi svojo organizacijsko strukturo plosko ob minimalni delitvi procesa. Bolje je organizirati paralelne time, od katerih bo vsak naredil vrsto korakov v procesu, kot formirati vrsto timov, ki sledijo drug drugemu in kjer naredi vsak le manjše korake v procesu.

76

3. Visokim vodjem poveri nadzor nad procesi in izpolnjevanjem nalog znotraj procesa.

4. Poveži cilje izvajanja in vrednotenja vseh aktivnosti z zadovoljstvom kupcev. 5. Timi in ne posamezniki morajo biti središče organizacijskih nalog njihovega

izpolnjevanja ter tudi oblikovanja organizacije. Posamezniki ne morejo prispevati ničesar, da bi se opravljanje nalog izboljševalo kontinuirano.

6. Kolikor le moreš, kombiniraj managerske in nemanagerske dejavnosti. Timom je treba dovoliti, da si sami izbirajo sodelavce, ocenjujejo delo, določajo roke ipd.

7. Poudari, da mora vsak zaposleni razviti več svojih sposobnosti na več področjih Potrebno je imeti le majhno število specialistov.

8. Informiraj in izobrazi osebje za Just in Time, za potrebe uspešnosti. Številke je treba dostaviti neposredno tistim, ki jih uporabljajo, brez managerskega vmešavanja. Če smo izobrazili ljudi na najnižji organizacijski liniji - prodajalce, delavce, tehnike, bodo ti vedeli, kako jih je treba uporabiti.

9. Maksimiraj stike med oskrbovalci in kupci ter med vsemi v organizaciji. To pomeni odpotovati na teren in oblikovati tim za reševanje problemov, in to pri vseh zaposlenih in ob vsakem času.

10. Nagrajuj razvijanje individualnih sposobnosti in ne posameznih uspehov.

77

11 PRIMER MODELA PROCESNE ORGANIZACIJE

Za izdelavo modela procesne organizacije smo izbrali proizvodno organizacijo, ki za avtomobilsko industrijo proizvaja izdelke za prvo vgradnjo in ima pri kupcih priznani status dobavitelja razvojnega dobavitelja oziroma dobavitelja 1. ranga. Značilnosti dela (in proizvodnje) takšne organizacije so: • da izdelke samostojno razvija in proizvaja, • da proizvaja večje število različnih delov ali sklopov, • da je proizvodnja posameznega dela/sklopa (običajno) velikoserijska, • da proizvodnja posameznega dela/sklopa traja več let, • da se posamezni novi izdelki/sklopi bistveno ne razlikujejo od izdelkov opuščenih

programov, • da traja življenjska doba posameznega izdelka/sklopa več let, • da je potrebno dokumentacijo posameznega izdelka/sklopa hraniti še 5 do 15 let po

prenehanju proizvodnje. Kupci od svojih dobaviteljev tudi pričakujejo tesno sodelovanje pri razvoju izdelka ter možnost izvajanje velikega števila sprememb izdelka tako v fazi razvoja kot zagona proizvodnje, zato da bi se čas za razvoj izdelka skrajšal. Razvoj posameznega izdelka ali sklopa lahko traja tudi več let. Dobavitelj mora tudi zagotoviti izboljševanje in možnost spreminjanja izdelka zaradi drugih zahtev skozi celotno življenjsko dobo izdelka. 11.1 Izhodišča k modeliranju organizacije

11.1.1 Soodvisnost temeljnega, upravljalnega in informacijskega procesa Smiselno vplivanje na relevantno dogajanje je vselej neločljivo povezano s tremi soodvisnimi procesi (Kajzer 2002, 120-128): • s temeljnim procesom (TP), to je z dogajanjem, na katerega želimo vplivati in je

imanentno kateremu koli obravnavanemu pojavu; • z informacijskim procesom (IP), ki ga sestavljata spoznavni proces in proces

oblikovanja informacij ter • z upravljalnim procesom (UP), ki ga tvorita odločitveni proces za izbiro

upravljalnega ukrepa in njegova izvedba v obliki konkretne akcije (slika 26). Pri tem pojmujemo upravljanje v kibernetskem, širšem pomenu, ki vsebuje ves upravljalno-vodstveni proces.

Navedeni trije procesi niso le soodvisni, temveč so tudi odprti v okolje, potekajo hkrati in se deloma prekrivajo. Pri oblikovanju temeljnega procesa je pomembna izbira njegovih meja na način, da niso izbrane preobsežno, da je proces mogoče obvladovati in da ni preozek ali zaprt, kar povzroča težave pri prehajanju njegovih meja. Brez sodobnega integralnega informacijskega sistema učinkovito upravljanje in vodenje temeljnega procesa ni več možno. Povezanost z okoljem pa od informacijskega sistema

78

zahteva določeno prilagajanje. Za učinkovito sodelovanje z okolico mora biti z njo kompatibilen, to pa pomeni omejenost pri izbiri sistema.

Vir: Kajzer 2002

SLIKA 26: TEMELJNI, INFORMACIJSKI IN UPRAVLJALNI PROCES V PODJETJU27

11.1.2 Snovanje procesov in sistemov28 Pri snovanju, načrtovanju in obvladovanju sistemov se lotevamo rešitve tega problema po obratnem zaporedju, po katerem sistem deluje ali bi naj deloval. Če naj bo torej to početje smiselno, mora proces snovanja sistema potekati v obratni smeri, kot se odvija njegovo delovanje (slika 27):

SLIKA 27: SNOVANJE SISTEMA

27 (TT) - temeljni transformacijski proces; (S) - signali; (XM) - vložki; (A) - akcije; (YP) - izložki; (D) - podatki, (TZ) - proces zajemanja podatkov; (XD) - podatki iz okolja; (TI) - informacijski proces; (O) - notranja obvestila; (YO) - zunanja obvestila; (TO) - proces oblikovanja informacij; (I) - informacije; (TU) - odločitveni proces; (XI) - zunanje informacije; (U) - notranji upravljalni ukrepi; (YU) - zunanji upravljalni ukrepi; (TA) - izvajanje akcij 28 Povzeto po Kajzerju 2002, 120-128.

79

Pri takšnem obravnavanju sistemov se izkaže, da se zmanjšujejo posledice in s tem pomembnost odgovorov na zastavljena vprašanja od začetka (Zakaj?) proti koncu (S čim?) prikazanega zaporedja. Če se tukaj - v skladu s tematiko - posvetimo le snovanju procesa (kar lahko smiselno storimo seveda šele tedaj, ko so določeni cilji), nesporno ugotovimo, da je z iskanjem rešitve treba pričeti v temeljnem procesu (TP). Nato oblikujemo zanj primeren upravljalni proces (UP) in iz njega izpeljemo informacijski proces (IP). V skladu s tem snovanje procesa opredelimo takole: TP UP IP oziroma podrobneje: TT TA TU TO TI TZ. Če torej želimo oblikovati uspešno in učinkovito podjetje, moramo v grobem postopati po naslednji hierarhiji zaporedja:

1. Opredelitev temeljnega procesa v podjetju: določitev TT . 2. Upravljalna analiza temeljnega procesa: določitev TA, to je opredelitev

"repertoarja" upravljalnih akcij A, ki jih bomo izvajali na podlagi izbranih upravljalnih ukrepov U .

3. Sinteza upravljalnega procesa: določitev TU, to je opredelitev potrebnih odločitvenih procesov in upravljalcev, ki te odločitve sprejemajo.

4. Informacijska analiza upravljalnega procesa: določitev TO, to je ugotavljanje (resničnih) informacijskih potreb s kakovostnega, količinskega, časovnega in prostorskega vidika.

5. Sinteza informacijskega procesa: določitev TI, tj. opredelitev podatkovnega modela in takšne obdelave podatkov, čigar izhodi bodo obvestila, ki bodo omogočila uspešno in učinkovito oblikovanje potrebnih informacij.

6. Analiza informacijskega procesa z vidika temeljnega procesa: določitev TZ, to je ugotovitev možnosti, kako s procesom zajemanja podatkov zagotoviti dovolj "ostro" sliko o dogajanju v temeljnem procesu.

V vseh fazah prikazanega procesa je seveda treba v obravnavo vključiti tudi okolje, saj bi bila informacijska (in tudi vsakršna druga) izolacija podjetja od okolja zanj pogubna. Še posebej pa velja poudariti, da sta, izhajajoč iz prikazanih ugotovitev, snovanje in izgradnja podjetja stalen proces, ne pa enkratna oz. kampanjska akcija. 11.2 Način pristopa k projektiranju organizacije Podjetje se mora stalno prilagajati novim potrebam za izboljšanje poslovanja ter izzivom iz okolja, tako družbenim in tržnim kot izzivom kupcev. Kljub temu se zaradi podrejenosti sprotnim poslovnim rezultatom to področje v veliki meri zanemarja. Vprašanja reorganizacije in izboljšav organiziranja ter razreševanje tega problema tako največkrat nastopijo ob krizah, zunanjih impulzih (zahtevah kupcev, okolja, prilagajanje tržišču…) ali ob določenih slabih poslovnih kazalcih (kažejo se kot ukrepi za izboljšanje določenih

80

kazalcev). V takih slučajih pa so reorganizacije (običajno) podvržene časovnemu pritisku, zaradi tega premalo domišljene in posledično manj uspešne. V nadaljevanju naloge bomo pristopili k projektiranju organizacije kot k enkratnemu dogodku, ki predstavlja prehod iz starih organizacijskih oblik v novo organizacijsko obliko. 11.3 Določitev strategije pristopanja k projektiranju modelov organizacije

Pri modeliranju spremembe (ali nove) organizacije izhajamo iz pristopa sodelovanja s kupci in dobavitelji ter na osnovi sodelovanja na principu sočasnega inženiringa in razširjenega podjetja, ki temelji na povezavah na operativnem nivoju (sodelovanje na izvedbenih projektih oz. nalogah). Uspešno in učinkovito obvladovanje tega področja je osnova za določitev upravljalnega procesa in informacijskega procesa. Spremembe, ki so pri tem potrebne, so tudi tako radikalne, da zahtevajo soglasje in sodelovanje celotne organizacije. Predvsem pa je pomembna sprememba v novem pojmovanju in filozofiji dela, kar zahteva temeljit zasuk v razmišljanju. Tako bomo pri modeliranju organizacije uporabili strategijo pristopanja od spodaj navzgor. 11.4 Ključni dejavniki za projektiranje organizacije • Okolje

Za okolje lahko ugotovimo, da je relativno stabilno. Izdelki se po svojih funkcijah spreminjajo počasi in je zanje bolj značilna inovativna dejavnost na področju izdelave in izboljšav funkcij ter prilagajanja novemu funkcionalnemu okolju in novim specifičnim zahtevam.

Trg na katerem deluje avtomobilska industrija, je trg nepopolne konkurence, tako na področju kupcev kot dobaviteljev. Število kupcev in dobaviteljev je omejeno zaradi obstoja velikih vstopnih pregrad. Za delo na tem trgu je poleg potrebne sodobne proizvodne in razvojno-raziskovalne tehnologije in opreme potrebno imeti tudi veliko znanja in izkušenj s področja, na katerem se želi delovati. Poleg tega kupci ne želijo zamenjevati svojih dobaviteljev, s katerimi dobro sodelujejo.

Na ekonomskem področju so opazna nihanja, ki imajo velik vpliv na avtomobilsko industrijo oziroma na spremembe pri prodaji vozil. Te spremembe pa ne vplivajo toliko na proizvajalce posameznih sklopov, če slednji svoje usluge prodajajo večjemu številu kupcev, kar pa pomeni, da se mora organizacija prilagoditi sodelovanju z večjim številom kupcev.

Družbeno-politično in ekonomsko okolje je stabilno in ni pričakovati večjih nepričakovanih vplivov na organizacijo.

81

• Tehnologija Zaradi raznovrstnosti sklopov in funkcionalnih zahtev je potrebno obvladovati večje število različnih tehnologij. To je po eni strani slabo, po drugi pa prednost, saj ni drobljenja izdelave izdelka pri večjem številu dobaviteljev zaradi potrebnih tehnologij. Zaradi posebnosti posameznih tehnologij so slednje lahko skoncentrirane na posamezne lokacije.

• Informacijski sistem

Integralni informacijski sistem omogoča dobro podporo vodenja in nadzora poslovanja podjetja, potrebna pa je še njegova nadgradnja na tehničnem področju tako lokalno v samem podjetju kot za sodelovanje s kupci in dobavitelji.

• Faze življenjskega cikla

Obravnavana organizacija ima dobro razvito tržišče, močno je prisotna pri ključnih avtomobilskih proizvajalcih in ima razvito strategijo delovanja. Ključni izdelki, s katerimi želi delovati na tržišču, so določeni.

11.5 Izbira metode za projektiranje modelov organiziranosti Za projektiranje modela organizacije bomo uporabili metodo projektiranja modelov organiziranosti po kompleksni analizni metodi, prirejeno za procesno organizacijo. Kompleksna analizna metoda vsebuje razčlenitve skupnega poslovanja na prvine dela in ugotavljanja organizacijskih zmogljivosti po različnih organizacijskih osnovah. V projektiranju modelov organiziranosti po tej metodi členimo skupno poslovanje organizacije na poslovne funkcije in na prvine poslovanja, slednje pa, če je treba, še na mikroelemente. V našem primeru bomo razčlenili skupno poslovanje organizacije po procesih. 11.6 Sprožanje postopka projektiranja organizacijskih modelov

11.6.1 Opredelitev cilja Glavni cilj, ki ga želimo doseči s projektiranjem organizacije, je, postaviti fleksibilno organizacijo, ki bo konkurenčna primerljivim organizacijam in ki se bo sposobna prilagajati tržišču, predvsem pa sposobna ustreznega sodelovanja s kupci in dobavitelji. Omogočati mora tekoče in ciljno usmerjeno delo brez zastojev, brez nepotrebnega podvajanja informacij ter hiter in učinkovit prenos informacij. Ključnega pomena je obvladovanje razvojnega dela z vključevanjem kupcev in dobaviteljev ter ustrezen prehod v serijsko proizvodnjo. Poleg tega mora biti sposobna slediti nadaljnjemu razvoju v panogi tako vsebinsko kot po svoji strukturi in obsegu.

82

11.6.2 Opredelitev nalog

11.6.2.1 Izvajanje razvojno-raziskovalne dejavnosti

Organizacija izvaja raziskovalno, razvojno in proizvodno dejavnost. Njena naloga je razvijanje in proizvajanje posameznih sklopov in izdelkov ter izvajanje raziskovalnega dela. Povezanost med raziskovalno-razvojno dejavnostjo in proizvodno dejavnostjo je popolna. Ne proizvajajo se izdelki, ki ne bi bili razviti v organizaciji in ne izvaja se razvoj izdelkov, ne da bi jih kasneje tudi proizvajali. Zaradi nenehnega napredka na področju avtomobilske industrije in izboljšav končnega proizvoda je možno pridobiti in obdržati konkurenčno prednost le z uspešno inovacijsko dejavnostjo, ki jo je potreba vključiti v razvojno raziskovalno delo. Rezultati takega dela so nove tehnične rešitve in predlogi izboljšav, ustrezno zaščiteni pred uporabo konkurence (patentna zaščita).

11.6.2.2 Organiziranje proizvodnje Organizirati proizvodno dejavnost tako, da bo omogočala proizvajanje z minimalnim izvajanjem nadzora kvalitete in minimalnimi zalogami. Cilj je popolnoma odpraviti nadzor kvalitete, kvaliteta pa mora biti vgrajena v vsako delovno operacijo ter v delo brez zalog (odprava skladiščenja in medfaznih zalog).

11.6.2.3 Organiziranje ustreznega informacijskega sistema Zaradi velikega števila podatkov in velikega števila uporabnikov ter vključevanja kupcev in dobaviteljev je potrebno organizirati takšen informacijski sistem, ki bo kompatibilen in direktno povezljiv (oziroma dostopen) z informacijskim sistemom kupcev ter dobaviteljev. Tako bo zagotovljeno uspešno in hitro razdeljevanje podatkov po celotni verigi uporabnikov. S tem bi bile odpravljene tudi možnosti napak in zastojev pri prenosih med uporabniki. Informacijski sistem naj uspešno podpira tako razvojno delo kot proizvodno dejavnost ter opravlja nadzor nad poslovanjem podjetja.

11.6.2.4 Organiziranje podpornih procesov Podporni procesi morajo nuditi glavnim procesom izvajanje vseh tistih aktivnosti, ki se v glavnih procesih ne izvajajo kontinuirano, so pa nujno potrebne za delovanje organizacije ali za izboljševanje obstoječih procesov ter za dvig kvalitete izdelkov.

11.6.3 Določitev organiziranosti za izvršitev opredeljenih nalog glede na možnosti, razpoložljivi čas, sredstva in kadre

Proizvodni program organizacije je relativno širok. Številni izdelki so povezani v več skupin (družin) izdelkov, ki so si med seboj tako funkcijsko kot tehnološko podobni, vendar jih ni možno ločiti toliko, da bi se lahko proizvajali samostojno in ločeno. Zaradi različnega obsega proizvodnje posameznih skupin izdelkov in posameznih proizvodov so

83

proizvodne enote različno velike in lahko delujejo tudi kot samostojne proizvodne enote, vendar pa to ni splošno pravilo. Glede na širok proizvodni program je potrebno zagotoviti tudi ustrezno razvojno delo in povezovanje ter prenos znanja med posameznimi skupinami izdelkov. Ker je običajno tehnološka specializiranost podjetja omejena, je v splošnem za takšen način dela organizacije najprimernejša organiziranost po principu nekompletnih sistemov. Takšna organizacija zahteva močan računalniški center, v katerega se stekajo vsa naročila iz vseh procesov in ki kontrolira vse proizvajalne kapacitete, roke dobave surovin in drugih komponent, roke kooperacije itd. 11.7 Oblikovanje procesov Procese bomo razdelili na glavne in podporne. Namen delitve je poudariti tiste procese, ki so najkompleksnejši in najobčutljivejši za notranje in zunanje vplive, hkrati pa so nosilci obstoja podjetja, politike podjetja ter njegovih strateških usmeritev. Procese bomo obravnavali z vidika celovitosti izvajanja naloge in doseganja zastavljenih ciljev. Na ta način bodo tudi postavljene meje procesov kot sistemov, ki ne bodo temeljili na specializaciji, temveč na osnovi celovitosti obravnavanja procesa. Opredelitev celovitosti po dialektični teoriji sistemov zajema (Mulej 2003, 203):

1. celoto (sistemskost, kompleksnost) 2. dele (sistematičnost, kompliciranost) 3. odnose (soodvisnost, dialektičnost, interdependanco) in 4. realističnost (bližino stvarnosti, materialističnost), kot dialektični sistem, tj. vse

bistveno hkrati in prepleteno, soodvisno in z medsebojnimi vplivi. Oblikovanje procesov temelji tudi na opredelitvah sistemskega razmišljanja, ki (Mulej 2003, 205):

• upošteva in postavlja v ospredje pozornosti soodvisnost(i), • je povezovalno razmišljanje, ki tvori mostove med specialisti, • ne spodbija niti ne razveljavlja pomena specializacije, ampak jo dopolnjuje s

sodelovanjem med specialisti, kar naj vodi k sinergijam, • ne prikriva dejanske kompleksnosti niti kompliciranosti, saj pretirano

poenostavljanje ne bi smelo voditi v spreglede in zato v zapletene posledice Kot smo že omenili, proces lahko definiramo kot zbir nalog, potrebnih za pretvorbo zbira vložkov (vhodov) v zbir izhodov (izhodov) za kupca, ki je lahko notranji ali zunanji. Zunanji kupec je jasno definiran in znan, pomembno pa je, kdaj in kako določiti procese, da bodo notranji kupci smiselno in konstruktivno določeni. Cilj podjetja je zadovoljstvo kupca in ta princip se prenaša na vse podsisteme podjetja. Tako morajo vsi procesi in podprocesi zagotavljati zadovoljstvo kupca, vsak posamičen notranjega, vsi skupaj pa zunanjega kupca. Če smo s procesi želeli izničiti meje, ki obstajajo v funkcionalni organiziranosti, moramo ugotoviti, da tudi v procesni organiziranosti obstajajo meje, to so

84

meje med posameznimi podprocesi in procesi, ki jih je potreba upoštevati pri oblikovanju procesov.

11.7.1 Glavni proces: Glavni proces predstavlja temeljni proces in ga sestavljajo procesi, ki direktno uresničujejo poslovne cilje. Kot glavni proces je tako mišljen proces celotnega obvladovanja izdelka (od prvega kontakta do konca življenjske dobe izdelka, slika 28). Pri večjem številu izdelkov so slednji združeni v skupine na osnovi določenih podobnosti (oz. karakteristik - po funkcionalni kompatibilnosti, tehnologiji, lokaciji proizvodnje …). Na osnovi tako obravnavanega procesa menimo, da je najprimernejša organiziranost procesov na osnovi izdelkov oz. družin29 (skupin) izdelkov. Izvajanje aktivnosti po družinah izdelkov predstavlja celovito nalogo podjetja, da zagotovi kupcu ustrezen izdelek. Cilj te naloge je končni izdelek, ki zagotavlja zadovoljstvo kupca.

SLIKA 28: SHEMA PROCESNE ORGANIZACIJE

Glavni proces je sestavljen iz delnih procesov in podprocesov (primer delitve na posamezne podprocese je prikazan za proces Razvoj izdelka na sliki 29). Delni procesi so procesi, ki si (načeloma) sledijo v logičnem zaporedju in so (lahko) relativno zaključene

29 družina izdelkov – skupina izdelkov s skupno karakteristiko, ki je lahko funkcionalna, tehnološka, oblikovna itn.

85

celote. Vsi delni procesi skupaj pa tvorijo celotni glavni proces. Podprocesi so procesi, ki se dogajajo znotraj delnih procesov. Njihova značilnost je, da se izvajajo sočasno.

SLIKA 29: SHEMA DELNIH PROCESOV S PODPROCESI

Glavni proces je razdeljen na delne procese in podprocese: 1. proces razvoja izdelka:

1.1. prodajni proces, 1.2. raziskovalno razvojni proces, 1.3. nabavno investicijski proces, 1.4. proces priprave proizvodnje in 1.5. proces zagotavljanja kakovosti;

2. proizvodni proces, 3. proces prodajne logistike. Znotraj posamičnih podprocesov se lahko izvajajo tudi posamične aktivnosti, ki so potrebne za izvedbo (pod)procesov (slika 30).

86

RAZISKAVE IN RAZVOJ IZDELKA

DEFINICIJA IZDELKA

ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI

IZDELKA

PRODAJA

PONUDBE PRODAJA

KONCEPT IZDELKA

RAZISKAVE

IZDELKA

DEFINICIJA PROCESA

KONCEPT PROCESA

RAZISKAVE

PROCESA

VKLJUČEVANJE RAZVOJNIH

DOBAVITELJEV

NABAVA PROIZVOSNIH

SREDSTEV

NABAVA KUPLENIH

DELOV

ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI PROCESA

ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI PRI DOBAVITELJIH

SLIKA 30: SHEMA PROCESOV Z AKTIVNOSTMI V PODPROCESIH Slika 31 kaže, da ostajata proizvodnja in prodajna logistika popolnoma ali delno celoviti, vse ostale funkcije pa so v procesih.

SLIKA 31: SHEMA GLAVNEGA PROCESA

87

11.7.2 Podporni procesi : Podporni procesi so procesi, ki jih ni mogoče povezati v zaporedje in pomagajo pri uresničevanju poslovnih ciljev:

1. proces upravljanja s kadri, 2. splošni proces, 3. finančni proces, 4. trženje, 5. projektno vodenje, 6. informacijska podpora in 7. planiranje in oskrba.

11.7.3 Upravljalno-vodstveni proces: Upravljalno vodstveni proces je tudi obravnavan kot podporni proces. V skupnem poslovnem procesu razlikujemo oblikovalni in upravljalni proces za:

8. planiranje, vodenje in nadzor poslovanja. 11.8 Procesni timi

11.8.1 Oblikovanje procesnih timov Odločitev o uvedbi timskega dela bi morala biti postavljena v širši kontekst strategije organizacijske konkurenčnosti in proizvodnje. Splošna predpostavka (premisa) je ta, da če naj bodo timi resnično uspešni znotraj organizacije, potem morajo zagotavljati sposobnosti ali izhode, ki so pomembni za organizacijo kot celoto, kar pa vpliva tudi na njihovo oblikovanje. Timi morajo biti dovolj močni, da direktno ali indirektno sprožajo aktivnosti, ki podpirajo organizacijo v njenih konkurenčnih prednostih (McCreery 2002, 95). Danes prevladuje mnenje, da obstaja samo ena vrsta tima (lahko bi ga poimenovali jazz combo), ki je kos vsaki nalogi. V resnici pa jih obstaja najmanj pol ducata, morda cel ducat, zelo različnih timov, vsak za svoje področje delovanja, vsak s svojimi pomanjklji-vostmi in težavami in vsak s potrebo po različnih oblikah vodenja. Za tim, ki je dandanes najbolj priljubljen – tj. jazz combo - lahko upravičeno rečemo, da je to oblika, ki jo je najtežje učinkovito voditi in ki ima največ pomanjkljivosti. Če torej ne bomo postali aktivnejši in ugotovili, za katere stvari je določena vrsta tima najprimernejša, bo ugled te organizacijske oblike zelo hitro upadel in bo postala "le še ena modna muha". Seveda je tim pomembna organizacijska oblika - če smo ga kot obliko uspešno uvedli in z njim uspešno izvajamo dejavnosti, je brez dvoma najučinkovitejša organizacijska oblika. Prav gotovo pa ga bomo morali še natančneje spremljati, pri delu pa uporabljati "mešane" strukture, ne samo "čistih" ali "edinih pravih" organizacijskih oblik, na katere organizacijska teorija (in v veliki meri tudi organizacijska praksa) še vedno prisega (Drucker 2001, 24-25).

88

Timi ne smejo delovati po načelu, da veliko rok naredi več. V timih naj bi posamezni člani med seboj sodelovali, kar naj povzroči dodatni učinek sinergije, zaradi česar je rezultat boljši. Iz tega izhaja spoznanje, da so timi lahko način za povečanje inovativnosti ter za boljše razumevanje in uresničevanje kupčevih potreb. Ena od ključnih postavk pri oblikovanju timov je izbira vrste tima za opravljanje določenih nalog. Pri hitrem pregledu lahko ugotovimo, da imamo time različnih oblik in velikosti. Ravno tako tudi obstaja več načinov klasificiranja timov in eden od možnih je predstavljen v tabeli 5 (McCreery 2002, 95). TIP TIMA ZNAČILNOSTI TIMA

Avtonomni delovni tim

Tim sprejema vse odločitve ali ima moč veta v zvezi z vsebino in dinamiko svojega dela. Tim določa najboljši način organizacije in izvedbe vseh faz svojega dela.

Samoupravljani delovni tim

Zaposleni sami nadzirajo svoje delo. Sprejemajo vse odločitve o vsebini in dinamiki svojega dela. Lahko sprejemajo odločitve o načinu izvajanja svojega dela.

Tim pobudnik kakovosti dela; Timi za reševanje problemov; Krožki kakovosti

Tim identificira delovne probleme ali pomembne delovne naloge. Tim podaja priporočila ali predloge o izvajanju rešitev delovnega problema. Tim ne daje končnih odločitev

Svetovalni timi

Če je potrebno, management pridobiva tako neformalne informacije od zaposlenih kot in njihovo mnenje o delovnih problemih.

Ad-hoc Timi

Če je potrebno, tim zaposlenih oblikuje začasno skupino za analizo delovnih problemov in predlaga korektivne akcije ali spremembe

TABELA 5: OBLIKOVANJE TIMA – TIPI TIMOV Avtonomni delovni tim je najpopolnejša oblika tima in predstavlja najvišji nivo v tipologiji timov. To je resnično samovodeni tim. Organizacija določi široko področje ciljev (kot na primer izpolnitev kupčevih potreb) in tim sam določi, ne le, kaj je potrebno storiti za dosego cilja, temveč tudi, kako se bo sam cilj vrednotilo oziroma merilo. Avtonomni

89

delovni tim samostojno odloča o delu, ima možnost veta glede najboljše izbire strukture in izpolnjevanja vseh faz svojega dela. Določa vmesne cilje, uvaja standarde izvajanja in vodi resurse kot so budžet, oprema in materiali. Pogosto izbira nove člane, dopolnjuje z novimi člani področja, ki niso ustrezno zasedena, in lahko določa politiko upravljanja s človeškimi viri. Tak tim je lahko pomanjšana organizacija, ker največkrat samostojno in neodvisno opravlja svoje aktivnosti in ni podvržen kakemu bolj natančnemu zunanjemu nadzoru (McCreery 2002, 98-99). Timi so združba ljudi. Slednji imajo svoje lastnosti, ki jih "prinesejo" s seboj v skupino. Zato je pri oblikovanju timov zelo pomembno upoštevati socialni vidik skupine. Managerji največkrat prezrejo dejstvo, da je za uspešno delovanje in vključevanje tima potrebna tudi človeška pozornost. Podpora članom, ki se kaže kot izkazovanje naklonjenosti in pripadnosti, kot komuniciranje in kot skupno praznovanje, je zelo pomembna, saj člane tima povezuje in motivira za dobro delo (McCreery 2002, 99). Za dobro delo v timih je zelo pomemben tudi faktor medsebojnega zaupanja med člani tima. Ta pomembni faktor se značilno spreminja glede na stopnjo avtonomije tima. Zaupanje je najmanjše v ad-hoc timu in največje v avtonomnem delovnem timu. Člani tima si morajo med seboj zaupati; verjeti morajo, da so vsi sposobni dobro opravljati svoje delo: da delajo dobro, odgovorno in v korist celega tima, ne pa zgolj v svojem interesu. Drugi pomembni faktor za dobro delovanje timov je razvejana komunikacija. Centralizirano informiranje lahko ovira tim, ker ne more dobiti informacij, ki jih potrebuje. Ravno tako lahko naravne procese sodelovanja razkroji omejen komunikacijski tok, saj člani ne morejo vzpostaviti sinergije ali ritma, ki omogoči dobro timsko delo. Nenazadnje pa sta komuniciranje in zaupanje v tesni povezavi, saj se v primeru nezaupanja med člani tima komunikacija sploh ne vzpostavi. (McCreery 2002, 99) Poleg komuniciranja in zaupanja v timu pa je pomemben še en faktor, to je motivacija. Pravila, postavljena od zunaj, praviloma utesnjujejo delovanje tima, kar še posebej velja za avtonomne delovne time. Za učinkovito delo timi potrebujejo svobodo pri iskanju lastne poti, za improviziranje in priložnost za razvoj svojih pravil delovanja. Četrti motivacijski faktor, odločilen za uspešno uvajanje tima, je skupno, v cilje orientirano razmišljanje vseh članov tima. Člani tima morajo enako razumeti cilje, ki jih tim zasleduje, saj so njihova prizadevanja le tako lahko pravilno usmerjena (McCreery 2002, 100). Končni motivacijski faktor je ta, da je v uspešnem timu nagrajenih več članov oz. je nagrajena večina članov. Ljudje so radi člani uspešnih timov: Če je postane tim razpoznaven zaradi svojih uspehov, to gradi močnejše odnose med člani tima, jača zaupanje, povečuje skupno razmišljanje in spodbuja še bolj zagnano delo v prihodnje (McCreery 2002, 100). Iz skupine individualnih oseb vsekakor ni enostavno ustvariti tima. Vsak potencialni član tima namreč prihaja v tim s svojim strokovnim znanjem in izkušnjami, prepričanji in osebnostnimi karakteristikami. Vsak član tima mora imeti poleg osnovnih komunikacijskih znanj še posebna znanja, ki so potrebna na njegovem delovnem področju. Pomembno je

90

tudi, da se poznajo osnove vodenja tima, kar v timu povečuje spretnost komuniciranja. Najpomembnejše pa je, da je vsak član tima, ne glede na svoje specifično ozadje, izkušnje in prepričanje, voljan biti član tima (McCreery 2002, 100-101). Pred stotimi leti, se pravi v času Frederika W. Taylorja, je bila produktivnost fizičnega delavca osrednja točka, ki je pogojevala način ravnanja z ljudmi, danes pa je to produktivnost umskega delavca. To zato zahteva predvsem oblikovanje povsem drugačnih predpostavk o ljudeh in organizacijah, v katerih ti ljudje delajo (Drucker 2001, 31):

Ljudi ne moremo "upravljati". Ljudi je treba voditi. Cilj pa je ustvariti čim večjo produktivnost iz specifičnih prednosti in znanja vsakega posameznika.

Procesni timi so sestavljeni tako, da omogočajo samostojno izvajanje procesa, ne glede na to, ali gre za glavni proces ali za podporne procese. Po obsegu procesa se tudi spreminja število oseb, ki so vključene v proces (in znotraj procesa v delne procese). Procesni timi izvajajo aktivnosti v procesih kot so navedeni v poglavju 11.7.

11.8.2 Vključevanje in vodenje dobaviteljev v proces razvoja izdelka Zaradi vse kompleksnejših izdelkov - tako po številu sestavnih delov kot po uporabi različnih tehnologij, razvojni dobavitelji ne morejo v celoti sami razvijati izdelkov ali za to nimajo ustreznih kadrov. Neobhodno je povezovanje z dobavitelji 2. ranga, ki imajo specialna znanja na področjih, ki jih razvojnemu dobavitelju primanjkuje, in potrebno opremo za razvoj izdelka ali so sposobni nuditi vsaj za minimalno podporo pri definiranju in vrednotenju izdelka. Dobavitelji 2. ranga se vključujejo v dva delna procesa glavnega procesa, in sicer v proces razvoja izdelka in proizvodni proces. Zaradi kratkih rokov in vzpostavljanja ustreznega sistema kakovosti tako pri razvojnem dobavitelju kot dobavitelju 2. ranga se mora čim več postopkov odvijati sočasno, vse potrebne informacije pa morajo biti na voljo vsem udeleženim v realizaciji izdelka in procesa. Zato dobavitelji 2. ranga niso več klasični dobavitelji, temveč so tako rekoč dolgoročni partnerji razvojnih dobaviteljev. Glede na kratke roke ni več možna klasična izbira dobaviteljev po proceduri povpraševanj in ponudb na odprtem trgu z neomejenim številom dobaviteljev in na tej osnovi izbira dobavitelja, saj v času, ki je na voljo, ni možno izvesti vseh postopkov za kvalitetno izbiro dobaviteljev. Zaradi specifičnosti avtomobilske industrije je trg dobaviteljev 2. ranga razmeroma omejen. Specifična programska oprema, ki jo proizvajalci vozil zahtevajo, in različnost te opreme med proizvajalci vozil je samo ena od mnogih, a najpomembnejših elementov omejitve (npr. CAD programska oprema ni enotna pri vseh proizvajalcih vozil). Zanesljiva izmenjava razvojnih podatkov in dokumentacije pa je osnovni in minimalni pogoj za skupno razvojno delo. Ustrezna informacijska opremljenost dobaviteljev je primarni pogoj za njihovo vključevanje v vse faze razvoja in proizvodnje izdelka.

91

Pomemben omejujoči faktor je zahteva po ustreznem certificiranju dobaviteljev v celotni dobavni verigi - vsi dobavitelji morajo imeti certifikate ustreznih standardov, kar pa je dolgotrajen postopek, ki ga ni možno izvesti med iskanje dobaviteljev. Vzpostavljanje pogojev za uspešno sodelovanje je drago in dolgotrajno, zato niso vsi dobavitelji, ki bi lahko bili tehnološko sposobni dobavljati kvalitetne proizvode, sposobni nuditi ustrezno podporo pri izmenjavi podatkov in izvajanju razvojnega dela. Zato je realno sodelovati z omejenim, manjšim številom dobaviteljev, ki imajo ustrezno tehnologijo, so sposobni komuniciranja in so se pripravljeni prilagajati specifičnim zahtevam avtomobilske industrije. Dobavitelji 2. ranga so direktno vključeni v procesne time v vseh fazah razvoja izdelka in procesa. Na ta način se direktno vključujejo v razvojno delo.

11.8.3 Odgovornosti in pristojnosti v procesnem timu Vodenje tima lahko izvaja izbran član znotraj tima, odvisno od tega, kako je tim oblikovan. Pomembno je tudi, da ima vodja tima tako potrebna znanja s področja vodenja tima kot ustrezna strokovna znanja. Če vodja ne bi bil eden od članov tima, bi imel težavnejšo nalogo. Ker vodenje tima ni več klasično, hierarhično, se mora tak vodja privaditi, da delegira odgovornost timu in mu dovoli, da deluje z minimalnim interveniranjem. Prej formalni nadzornik sedaj postane bolj svetovalec oz. trener, ki daje smernice, ko je to potrebno, in zagotavlja podporo timu (McCreery 2002, 101). Vse funkcijske skupine so pri načrtovanju pomembne, ker nobena od njih nima vsega potrebnega znanja za izvajanje procesa načrtovanja novega proizvoda. Vseeno pa stopnja vpliva posamezne skupine lahko izraža prioritete programa in karakteristike projekta. Vodenje skupine mora tako biti podeljena predstavniku funkcije, ki je najbolj sposoben (zmožen) zmanjšati negotovosti na najpomembnejših področjih (Swink 2002, 248-249). Pri določanju vodstva tima in odgovornosti znotraj tima je treba upoštevati tako položaj razvojnega dobavitelja znotraj dobavne verige kot tudi temeljni cilj procesa. V vsakem primeru je odgovornost do kupca pri razvojnem dobavitelju, zato je nesporno, da je vodenje tima zaupano članu tima razvojnega dobavitelja, poleg tega pa razvojni dobavitelj tudi direktno sodeluje v razvojnem timu kupca. Proizvajalec vozil razvoj novega vozila izvaja projektno tako, da je vsako novo vozilo ali pomembnejši sklop, ki se ga vgrajuje v več vozil (npr. motor, menjalnik ...) ločen projekt. Ta projekt je razdeljen na več manjših projektov. Nekateri od njih se izvajajo pri dobaviteljih. Zato se tudi pri dobaviteljih v večini primerov proces razvoja izdelka izvaja projektno; torej je vodja projekta imenovan in ima ustrezne zadolžitve in pooblastila. Naloge in odgovornost projektnega managerja se nanašajo na cilje projekta, na roke izvedbe in stroške. Gre za to, da se projekt izvede v skladu z vhodno strategijo projekta in namenskimi objektnimi cilji, v planiranih rokih in v okviru planiranih stroškov. Ta odgovornost je neposredna odgovornost projektnega managementa. Poleg tega pa obstaja še posredna odgovornost, ki pa se nanaša na kakovost izvedbe oz. na dosežene rezultate

92

projekta. Posredno odgovornost prevzamejo strokovni nosilci ali strokovni management (glavni konstruktor, glavni projektant ...). Projektni manager mora kljub svoji posredni odgovornosti ukrepati, če ugotovi, da je kakovost izvedbe morebiti ogrožena (Hauc 2002, 258-259). Zahtevnim nalogam procesa mora biti prilagojen tudi način vodenja projekta. Projektni vodja mora biti polno odgovoren za projekt tako formalno kot dejansko. Projektni manager nastopa kot polnoodgovorna oseba za projekt – ima vsa potrebna pooblastila in je v primeru vodstvenega tima ali celo stalne službe za vodenje projektov vodja tima ali službe (Hauc 2002, 299). Vloga projektnega managerja je tudi povezovanje in usklajevanje sodelovanja med projektnimi skupinami tako s kupcem kot z dobavitelji 2. ranga. V obsežnejše projekte se vključuje večje število oseb, ki izvajajo posamične podprocese, najsi zaradi večjega obsega dela ali zaradi vključevanja več različnih tehnologij ali lokacij dela. Nesmiselno bi bilo pričakovati, da bi bile lahko vse osebe hkrati vključene v procesni tim tako zaradi njihovega števila kot tudi zaradi časovnega zamika izvajanja aktivnosti. V vsakem primeru pa mora biti zagotovljen nadzor in izvajanje vseh delnih procesov glede na cilje izvajanega procesa. Procesni tim razvoja izdelka tako sestavljajo člani, odgovorni za povezovanje posameznih podprocesov znotraj organizacije, dobavitelji in kupci. Delo povezujejo v podprocesih, zagotavljajo skladnost s cilji in po potrebi vključujejo ostale potrebne kapacitete. Člani procesnega tima so zato praktično člani projektnega tima in skupaj s projektnim managerjem tvorijo projektni tim. 11.9 Povezovanje med procesnimi timi kupca, razvojnega dobavitelja in dobaviteljev

2. ranga Pri izvajanju procesa v razvoju izdelka prihaja do nenehnega prepletanja dela med projektnimi timi kupca, razvojnega dobavitelja in dobavitelja (dobaviteljev) 2. ranga. Osrednjo vlogo pri povezovanju aktivnosti in usmerjanju h končnim ciljem ima procesni tim razvojnega dobavitelja (slika 32). Skupaj tvorijo projektni tim (skupino), ki se po potrebi dopolnjuje in širi z drugimi funkcijami. Usklajevanje aktivnosti, usmerjanje dela in motiviranje za doseganje določenih ciljev je v največji meri odvisno od razvojnega dobavitelja in torej od projektnega managerja razvojnega dobavitelja. Poleg projektnega managerja imajo pri razvoju izdelka ključno vlogo tudi odgovorni za definicijo in kakovost izdelka, saj sodelujejo v vseh timih v fazi razvoja izdelka, tako pri sodelovanju s timom kupca kot s timom dobavitelja 2. ranga. Skupaj s projektnim managerjem so praktično gonilna sila izvajanja procesa pri razvoju izdelka.

93

Vir: lasten

SLIKA 32: POVEZOVANJE MED PROCESNIMI TIMI 11.10 Postavitev sistema kazalnikov Za uspešno izvajanje procesov in njihovo izboljševanje je potrebno dobro poznati njihovo uspešnost, za kar pa je potrebno vzpostaviti dober sistem spremljanja procesov in nadzor nad izvajanjem procesov. V ta namen je potrebno postaviti ustrezne kazalnike, ki pravočasno dajo informacijo o poteku izvajanja procesa in o uspešnosti njegovih učinkov. Kaplan in Norton (Kaplan 2001, 62) navajata primer izbire štirih vidikov načina merjenja napredovanja, in sicer:

• finančni vidik (donosnost kapitala) • vidik poslovanja s strankami (navdušiti stranke, obojestransko koristni odnosi) • notranji vidik (nizki stroški, varnost in zanesljivost, pravočasnost in ustrezanje

naročilu, dober sosed) in • vidik učenja in rasti (motivirani in pripravljeni).

Navedeni štirje vidiki so primerna osnova za določitev kazalnikov in tudi za spremljanje napredovanja in doseganja rezultatov v procesu razvoja izdelka, na katerega se bomo omejili pri nadaljnji obravnavi, ker bi bilo preobsežno obravnavati celotno organizacijo. Izmed navedenih vidikov so za proces razvoja izdelka pomembni vidiki doseganja zastavljenih ciljev (da bi ugodili kupcu) ter uspešnega sodelovanja v timu in z zunanjimi partnerji, manj pa finančni vidik, ki je bolj v domeni spremljanja projekta. Uspešno spremljanje procesa in nalog je možno le s kazalniki, ki se jih da kvantitativno ovrednotiti. Kazalniki morajo biti postavljeni tako, da dejansko spremljajo cilje procesa in

94

naloge procesnega tima. Osnovne naloge procesnega tima procesa razvoja izdelka pa so zanesljiva in ustrezna definicija izdelka, sodelovanje s kupci in dobavitelji za definiranje in proizvodnjo čim boljšega izdelka. Zato je treba vzpostaviti spremljanje:

• napak v fazi razvoja (ponovitev razvojnih postopkov zaradi napak v definiciji), • napak med uporabo izdelka kot posledic definicije, • zadovoljstva kupca s sodelovanjem tima dobavitelja • obsega sodelovanja z istim kupcem

11.11 Oblikovanje informacijskega sistema - smernice

Vodstvene delavce je treba spodbujati, da si zastavljajo pravilna vprašanja, ne pa, da jih oskrbujemo s pričakovanimi informacijami. To seveda pomeni, da morajo managerji vedeti, kakšne informacije potrebujejo. To pomeni tudi, da je potrebno managerje redno oskrbovati z informacijami. Navsezadnje pa to pomeni tudi, da je treba vodstvene delavce spodbujati, da v svoj proces odločanja načrtno vključujejo informacije, ki so jim na voljo (Drucker 2001, 121). Nova tehnologija največkrat obdeluje podatke za potrebe posameznikov. Glavna pozornost je usmerjena k informacijam za določene potrebe. Toda informacije, ki jih za svoje delo potrebujejo vodstveni delavci - še več, vsi umski delavci, so morda veliko pomembnejše. Na splošno lahko trdimo, da so za umske delavce, zlasti za vodstvene delavce, informacije glavno delovno sredstvo. Informacije tudi vse bolj povezujejo vodstvene delavce z nji-hovimi sodelavci in organizacijami, torej ustvarjajo neke vrste "mrežo". Skratka, informacije so tisto, kar umski delavci potrebujejo, da lahko opravljajo svoje delo (Drucker 2001,121-122). Danes je že jasno, da informacij, ki jih potrebujejo umski delavci, ne more zagotoviti nihče drug kot le oni sami. Težava je le v tem, da je do danes zelo malo delavcev sploh poskušalo ugotoviti, kakšne informacije potrebujejo, še manj pa, kako te informacije organizirati. Vsi se namreč v glavnem zanašajo na odločitve dobaviteljev podatkov - infor-macijskih tehnologov. Dejstvo pa je, da dobavitelji podatkov nikakor ne morejo vedeti, kakšne podatke rabijo njihovi uporabniki, da bi ti podatki postali informacije. Samo umski in vodstveni delavci namreč lahko spremenijo podatke v informacije. Umski delavci, še posebej vodstveni delavci, so tudi edini, ki lahko organizirajo svoje informacije tako, da informacije postanejo učinkovit delovni pripomoček (idem). Da bi si zagotovili informacije, ki jih potrebujejo za svoje delo, si morajo najprej zastaviti dve skupini vprašanj (idem):

1. Kakšne informacije sem dolžan posredovati ljudem, s katerimi delam in od katerih sem odvisen? V kakšni obliki? V kakšnem časovnem okviru?

2. Kakšne informacije potrebujem jaz sam? Od koga? V kakšni obliki? V kakšnem časovnem okviru?

Ti dve skupini vprašanj sta med seboj tesno povezani. Kljub temu pa sta si različni. Kakšne informacije sem dolžan posredovati svojim sodelavcem, je prednostno vprašanje, ker

95

vzpostavlja komunikacijo. In če slednje ni, vodstveni delavec ne more pričakovati, da se mu bodo informacije vračale (idem). Na vprašanja "Kakšne informacije sem dolžan posredovati? Komu? V kakšni obliki?", lahko odgovori le naslovnik. Neorganizirane informacije niso nič drugega kot zgolj podatki. Informacije so uporabne samo, če so urejene. Ni pa jasno, v kakšni obliki so posamezne vrste informacij uporabne, še zlasti pa, v kakšni obliki lahko posameznikom resnično pomagajo pri njihovem delu. Poleg tega morajo biti iste informacije za drugačne potrebe drugače urejene (Drucker 2001, 123). Zaradi razvejanosti procesa in vključevanja tako kupcev kot dobaviteljev v procese so zahteve do informacijskega sistema zelo velike. Ta mora zato zagotavljati tako ažurnost dokumentacije, veljavnost in verodostojnost podatkov kot tudi hitro razdeljevanje podatkov oz. neposreden dostop do njih, ustrezno obdelavo podatkov in - po možnostih - sugestije za ukrepanje.

V proizvodni organizaciji, kakršna je tu obravnavana, sta med seboj povezani dve različni vsebini dela, in sicer raziskovalno-razvojno tehnična in plansko-finančna.

Informacijski sistem mora podpirati naslednje naloge:

1. na raziskovalno-razvojno tehničnem področju:

• podpora načrtovanju izdelka (CAD, CEE idr.), • podpora inovacijskemu in raziskovalnemu delu, • podpora načrtovanju procesa (CAM), • obvladovanje inženirskih sprememb (EC), • omogočiti neposredno sodelovanje z kupcem, • omogočiti neposredno sodelovanje z dobavitelji in • povezavo s področjem planiranja in izvajanja proizvodnje;

2. na plansko-finančnem področju:

• planiranje proizvodnje, • vodenje finančnega področja, • obdelava podatkov za podporo planiranja in vodenja in • sodelovanje z državnimi ustanovami (carina idr.).

V praksi se pokaže, da informacijskega sistema, ki bi ga podpiral eden, standardni ali posebno oblikovan računalniški program, ni mogoče uspešno vpeljati za obe področji dela. Razlike med njima so prevelike, da bi bilo to smotrno in učinkovito.

Pokaže se, da je informacijski sistem najsmotrneje zgraditi iz dveh ločenih, a med seboj kompatibilnih sistemov, ki sta med seboj povezana s skupnimi informacijami. Takšna informacija, ki je izhod iz sistema definicije izdelka in je neobhoden vhod v načrtovanje proizvodnje, je kosovnica izdelka (angl. Bill Of Material - BOM).

Za raziskovalno-razvojno tehnično področje je tako smotrno uvesti informacijski sistem za obvladovanje življenjskega cikla izdelka (angl. Product Lifecycle Management - PLM),

96

medtem ko je za plansko-finančno področje smotrno uvesti informacijski sistem za planiranje proizvodnih zmogljivosti (Enterprise Resouce Planning - ERP). Oba pa sta med seboj povezana s kosovnico izdelka. Sistema namreč ne razlikujeta samo po vsebini, temveč tudi po tipu podatkov. PLM v največji meri operira z objekti, medtem, ko ERP predvsem s podatki.

ERP omogoča učinkovito upravljanje pretoka materiala in naročil ter pri nadzoru poslovanja podjetja po finančni in stroškovni plati. PLM pa obvladuje tok dela in ima potrebne podatke za vodenje proizvoda v celotni njegovi življenjski dobi, kar že po svoji naravi ni tako linearno in strukturirano, kot je to značilno za ERP, ki je osredotočen na transakcije. Moč PLM je v omogočanju zagotavljanja dovolj discipline in nadzora nad inovacijskim okoljem proizvoda, ki omogoča udeležencem, da si izmenjujejo informacije in sledijo najboljšim izkušnjam, ki sočasno oblikujejo fleksibilno, dinamično okolje, ta pa ne ovira ustvarjalnega procesa (Brown 2004, 6-11).

Vloge in cilje posameznih aplikacij bodo zelo odvisne od poslovne strategije podjetja, kar se je potreba zavedati pri umeščanju aplikacij v poslovnemu procesu. Tabela 6 primerja karakteristike PLM in ERP (Brown 2004, 14).

ERP PLM

usmerjenost v transakcije usmerjenost v inivativnost statično stanje obvladuje in uvaja spremembe življenjska doba naročil življenjska doba proizvoda nadzoruje poslovne procese urejen vendar fleksibilen proces definicije nadzor na kosovnico izdelka kompleksne povezave načrtovanja definicije končne revizije vmesne faze izdelka in zgodovina odločitev skrb za kose skrb za definicijo usmerjenost v podjetje usmerjenost v podjetje in med-podjetja usmerjenost v naročila usmerjenost v projekt/program vodenje stroškovnih značilnosti/variant zagotavlja optimalne osnovne stroške tog podatkovni model fleksibilna podatkovna struktura strukturirani podatki dokumenti, nestrukturirane informacije enostavne podatkovne relacije dinamične podatkovne relacije hranjenje podatkov iskanje in obnova znanja

TABELA 6: PRIMERJAVA ZNAČILNOSTI ERP IN PLM

97

12 ZAKLJUČEK

Pri kupcih v avtomobilski industriji (proizvajalcih vozil) prihaja vse bolj do izraza trend, da se odgovornost za razvoj izdelka prenaša na dobavitelje, pri čemer vidijo pridobitve tako v tehničnem kot ekonomskem pogledu. Dobavitelje komponent imajo za specialiste z veliko izkušnjami, pridobljenimi tudi z razvojem za druge proizvajalce vozil. V tem vidijo možnost za porazdelitev stroškov razvoja in raziskav na več kupcev in tako zmanjšanje svojega deleža stroškov pri razvoju novega izdelka. Poleg tega se povečuje raznolikost proizvodov ter krajša življenjska doba vozil, s tem pa se zmanjšujejo pridobitve ekonomije obsega (economy of scale). Proizvajalci vozil želijo sodelovati z omejenim, manjšim številom dobaviteljev; pri tem igra pomembno vlogo tudi geografski položaj dobaviteljev v primeru, da ima logistika pomemben delež med stroški. V takem primeru imajo lokalni dobavitelji prednost pred drugimi. Izdelki postajajo vedno bolj kompleksni ali sestavljeni v večje module, kar zahteva od dobaviteljev obvladovanje več različnih tehnologij in specialnosti. Temu trendu praktično lahko sledijo le velika podjetja, multinacionalke, ki z dodatnimi nakupi in prevzemi podjetij, čigar specialnosti potrebujejo, da z njimi dopolnijo tehnologije, ki jim jih primanjkuje, povzročajo dodatno ekspanzijo podjetja in hkrati zmanjševanje števila drugih dobaviteljev in s tem konkurence. Posledica prevzemov in nakupov je opazen padec števila dobaviteljev 2. ranga na svetovnem trgu. Manjši dobavitelji jim poskušajo konkurirati tako, da se med seboj povezujejo na različne načine. Dodatno težavo pomeni obvladovanje in upravljanje tako velikih organizacij in procesov znotraj njih ter povezovanje z drugimi organizacijami (ali dobavitelji), da bi s tem laže dosegli skupni cilj. Čeprav nekatere načine organiziranja predpisujejo že mednarodni standardi, po katerih morajo delati subjekti vključeni v proizvodni verigi avtomobilske industrije, je pomembna pravilna izbira načina dela, saj vsi niso primerni za vsako organizacijo. Nekateri med njimi so si po načinu dela zelo podobni. Tako lahko ugotovimo podobnosti med sočasnim inženiringom in procesno organizacijo, kot so delo v večfunkcijskem timu, ki je odgovoren za izdelek v celoti in sočasno izvajanje vseh funkcij (definicija izdelka, definicija procesa, prodajna funkcija, nabavna funkcija...). Vendar pa je sočasni inženiring bolj usmerjen v postopke dela in uporabo orodij za dosego cilja, ki ga želi kupec in s čim manj izgub, v čim krajšem času in v čim večje zadovoljstvo kupca, torej usmerjen v rezultat skozi obvladovanje "orodij" za delo. Pri organiziranju procesov pa je bistvenega pomena prestop v razmišljanju o cilju naloge, ki se jo izvaja. Pri tem je pomembno, da se razmišljanje preusmeri s stališča, kaj moramo delati, k stališču, kaj moramo narediti. Postaviti si moramo dovolj širok in dovolj oddaljen cilj, ki čim bolj ustreza namenu našega dela, obenem pa je dovolj ozek in blizu, da smo ga še sposobni doseči in obvladovati, da smo za to usposobljeni ter da imamo za to potrebna sredstva in informacije. S tega vidika ima funkcijska organiziranost te prednosti: cilji so jasni in relativno ozki oziroma specifični. Ob dobrem planiranju, dobrem strokovnem znanju in doslednem izvajanju nalog se ni bati, da cilja ne bi dosegli. Slabosti te organiziranosti pa so zelo ozka usmerjenost ter omejenost. Potreben je nadzor horizontalnega predajanja nalog in spoštovanje odgovornosti po vertikali, kar povzroča nefleksibilnost ob spremembah ter

98

omejenost sodelovanja pri sočasnem inženiringu tako zaradi vpliva funkcijskih mej kot spoštovanja organizacijske hierarhije. Procesna organizacija je bolj odprta in njeni cilji so širši, predvsem pa bolj prilagodljivi. Prednosti takšne organizacije so, da ni potrebno nadzirati horizontalnega predajanja nalog, da je za dosego cilja odgovoren tim, ki dobro pozna vsebino cilja, da obstaja velika fleksibilnost ob spremembah in ni umetnih omejitev (kot na primer funkcijskih mej) pri opravljanju nalog. Slabosti takšne organizacije pa so, da je uspešnost dela zelo odvisna od notranje skladnosti timov in kulture medsebojnega sodelovanja članov tima. V tim vključeni sodelavci morajo imeti občutek za delo v skupini, med njimi mora obstajati visoka kultura komuniciranja in vsi morajo delovati kot skupina (brez skrivanja). Principi procesne organizacije so uvedeni tudi v splošnih mednarodnih standardih, ki so v uporabi v avtomobilski industriji. Standardi ISO in ISO-TS, ki so obvezni za vse dobavitelje in proizvajalce v evropski avtomobilski industriji, eksplicitno navajajo procesni pristopi. Sama standarda pa posebej ne obravnavata obvladovanja in upravljanja z dobavitelji. Dobavitelji so vključeni v procesu Nabava in v zahtevah o zagotavljanju obvladovanja procesa pri zunanjih izvajalcih. Pomembno pa je navodilo, da mora najvišje vodstvo pojmovati povezovanje v partnerske odnose z dobavitelji kot potencialno prednost, ki naj bo to osnovana na strategiji združevanja in širjenja znanja tako ob uspehih kot neuspehih. Ne moremo pa se znebiti občutka, da so procesi, navedeni v ISO in ISO-TS standardih, samo preoblikovane funkcije organizacije oziroma preimenovane v procese. Standard QS, ki je v uporabi pri anglo-ameriških in japonskih kupcih, sicer ne navaja eksplicitne aplikacije procesnega pristopa, vendar pa mu je v svojih zahtevah zelo blizu. Tako lahko ugotovimo, da je eksplicitno navajanje procesnega pristopa v mednarodnih standardih, ki veljajo v avtomobilski industriji, značilno za evropske standarde medtem, ko to ne velja za ameriške in japonske. Nobeden od navedenih standardov pa ne predpisuje organizacije procesov.

Funkcijsko pojmovanje organizacije (in njej podobnih organiziranosti, matrične in projektne organizacije ter mešane organizacije) je lažje razumljivo in dojemljivo za večino subjektov, udeleženih v proizvodnem procesu. Pojmovanje takšne organizacije se je močno usidralo v zavest ljudi zaradi lažjega doumevanja organizacije (reda in organiziranosti). S tem pa postaja zaviralni dejavnik pri uveljavljanju nove, naravnejše oblike organizacije, tj. procesne organizacije. Človek sam po sebi deluje procesno, dela vse potrebno, ko poskuša doseči cilj. Skupina ljudi ravno tako poskuša na najboljši možni način doseči skupni cilj, pri tem pa vsi sodelujejo po svojih zmožnostih in znanju. Proces je lahko definiran kot zbir nalog potrebnih za pretvorbo zbira vložkov (vhodov) v zbir izhodov za kupca; ta je lahko notranji ali zunanji. Zunanji kupec je jasno definiran in znan, pomembno pa je, kako so določeni procesi, da bodo notranji kupci smiselno in konstruktivno določeni. Cilj podjetja je zadovoljstvo kupca in ta princip se prenaša na vse podsisteme podjetja. Zato morajo vsi procesi in podprocesi zagotavljati zadovoljstvo kupca, vsak posamičen notranjega, vsi skupaj pa zunanjega kupca. Če smo s procesi želeli izničiti meje, ki obstajajo v funkcionalni organiziranosti, moramo ugotoviti, da tudi v procesni organiziranosti obstajajo meje, to so meje med posameznimi podprocesi in procesi. Za uveljavitev oziroma možnost izvajanja procesne organizacije in procesnega načina dela

99

je pomembna informacijska podpora. Brez ustrezne informacijske strukture in informacijskega sistema ni možno izvajati ne procesov ne sočasnega inženiringa in ne razširjenega podjetja. Informacijski sistem mora omogočiti sočasen dostop vsem udeleženim do vseh potrebnih podatkov in delovnih datotek, pri tem pa mora zagotoviti ažurnost podatkov, zgodovino podatkov in verodostojnost podatkov. Ravno tako kot je pomembno izvajati osnovno dejavnost skozi procese, je pomembno tudi zagotoviti proces vzgoje novih kadrov za opravljanje posameznih funkcij znotraj procesov. To, kar se je izvajalo skozi funkcijske službe, je potrebno organizirati na novo. Ko obravnavamo procese v proizvodni organizaciji v avtomobilski industriji, menimo, da je organiziranost procesov glede na proizvod oz. skupino proizvodov najbolj smotrna. Eden od pomembnih ciljev take organizacije je zadovoljstvo kupca, ki se kaže skozi ustrezen proizvod in delo, vezano na proizvod. Tako organiziran proces omogoča učinkovito sodelovanje med vsemi funkcijami, ki jim je cilj zadovoljstvo kupca z ustreznim proizvodom. Z organiziranjem procesov po skupinah proizvodov pa je hkrati tudi zagotovljeno učinkovito prenašanje in vključevanje izkušenj med posameznimi izdelki. Takšno usmerjenost pri organizaciji procesov potrjujejo tudi trend razvoja dobaviteljev, ki se usmerja v kompleksnejše izdelke, kateri izvajajo kompleksnejše funkcije, nakupi in priključevanja podjetij, ki proizvajajo komplementarne komponente, s čemer jih lažje vključujejo v svoj sistem in, nenazadnje, enaka trenutna organizacija pri proizvajalcih vozil in njihovo spremljanje ter ocenjevanje dobaviteljev glede na njihovo uspešnost v procesu razvoja in dobave izdelkov. Pri podobni organiziranosti pri kupcih in dobaviteljih pride do povezovanja timov v projektni tim, kar praktično ustvarja enoten tim izvajalcev od dobaviteljev do kupcev, ki skupaj ustvarjajo nove proizvode. V takšnem delovnem okolju pride tudi do velike sinergije. Ljudje se med seboj dobro poznajo, poznajo svoja pričakovanja in skupaj se učijo ter odkrivajo nove možnosti in rešitve. Vse to odpravlja nepotrebna prepričevanja v ustreznost izbranih rešitev. Management bo moral vse bolj graditi na predpostavki, da niti tehnologija niti končna uporaba nista temelj za njegove osnovne usmeritve. Nasprotno, ta dva dejavnika sta omejitvi. Temelj, na podlagi katerega je treba delovati, je vrednost v očeh strank. Še pomembnejše pa je naslednje: vsi se bomo morali lotiti preučevanja prednosti in slabosti različnih organizacijskih oblik. Za katere naloge je določena organizacijska oblika najustreznejša? Za katere naloge so posamezne organizacijske oblike najmanj primerne? Kdaj moramo pri izvajanju določene naloge preiti iz ene organizacijske oblike v drugo? Organizacijska oblika, ki jo je predvsem treba analizirati, je oblika, ki je trenutno "politično korektna", in to je tim (Drucker 2001, 24).

100

13 LITERATURA IN VIRI

1. Benhaim, Charles, 2004, Algoe Report, Vehicle News 273: 98-99. 2. Berglie, Swen-Ake, 2003, Suppliers For The Global Auto Industry, Vehicle News 273:

102-103. 3. Bosch, 2004, Diesel and braking:key specialisation, 2004, Diesel and braking:key

specialisation Vehicle News 274: 58-65. 4. Brown, Jim, 2004, The Complementary Roles of ERP and PLM, Tech-Clarity,inc,

http://www.tech-clarity.com. 5. Coffy, Didier, 2004, Tier 2, Vehicle News 273: 100-101. 6. Davis, Edward, R. Spekman, 2003, Extended Enterprise Financal Times Prentice Hall,

Dostopno na: http://www.informit.com/isapi/product_id~%7BF370D57A-6A90-4E98-8F1F-57EDDF889E70%7D/content/index.asp. [10.02.2004].

7. Dolezal, Svatopluk, 2004, Interview Automotive Industry Association, Vehicle News 278/279: 80-81.

8. Drucker, Peter F.,2001, Managerski izzivi v 21.stoletju, Ljubljana: GV Založba. 9. Fawcett, Stanley E., 2002, Supply Chain Management: Competing Through

Integration, v Innovations in Competitive Manufacturing, New York: AMACOM. 10. Finnsupliers, 2003, Automotive Industry In Finland, Vehicle News 273: 103-104. 11. Hall, R.W., 1983, Zero Inventories, Dow Jones-Irwin, Illinois. 12. Hammer, Michael, J.Champy, 1995. Reengineering the corporation, Nicholas Brealey

Publishing London. 13. Hauc, Anton, 2002, Projektni management; Ljubljana, GV Založba. 14. Ivanko, Štefan, 1992, Raziskovanje in projektiranje organizacije. Kranj: Moderna

organizacija. 15. Ivanko, Štefan, 1999, Teorija O kot izziv sodobnemu managementu; V Sodobna

razlaga organizacije; Kranj: Moderna organizacija. 16. Ivanko, Štefan, 2000, Strukture in procesi v organizaciji. Visoka upravna šola,

Univerza v Ljubljani. 17. Kajzer, Štefan, 2002, Kibernetsko pojmovanje upravljanja in managementa. V

Razvojni modeli podjetja in managementa. Urednik j.Belak. Maribor: MER Evrocenter.

18. Kaplan, Robert S., D.P. Norton. 2001. Strateško usmerjena organizacija, Ljubljana: GV Založba.

19. Kovač, Jure, 1999, Organizacijske strukture v kompleksnem in dinamičnem okolju, Sodobna razlaga organizacije; Moderna organizacija.

20. Leavy, Brian, 2002, Supplier Partnerships as Strategy, v Innovations in Competitive Manufacturing, New York: AMACOM.

21. McCreery, John K. in Matthew C.Bloom, 2002, Teams:Design And Implementation, v Innovations in Competitive Manufacturing, New York: AMACOM.

22. Mulej, Matjaž. Š.Kajzer, Z.Ženko, in V. Potočan, 2003, Bertalanffijska teorija sistemov kot podlaga za etiko soodvisnosti, nujno v inovativni družbi in globalnem gospodarstvu. V Naše gospodarstvo. D.Savin. Maribor: EPF in DEM.

23. Natarajan, Nat R.,2002, Total Quality management, v Innovations in Competitive Manufacturing, New York: AMACOM.

24. Porter, M.E., 1980, Competetive Strategy, New York, Free Press. 25. Puklavec, Janko, 2004, Dosedanje izkušnje potrjujejo pričakovanja ob ustanovitvi

ACS, ACS novice 1: 3.

101

26. Ramanan, Ramachandran, 2002, Balanced Scorecards, v Innovations in Competitive Manufacturing, New York: AMACOM.

27. Ranky, Paul G., 1994, Concurrent/Simultaneous Engineering, Low Mill Village: CIMWARE UK LTD.

28. Sakakibara, S., B.B.Flynn, R.G.Schroeder, 1993, A framework and measurement instrument for just-in-time manufacturing, Production and Operation Management,2, 177-194.

29. Schmelzer, Wilhelm A., 2001, Trends in the Automotive Supply Chain, Dostopno na: http://www.federal-mogul.com/newsroom/speechespresentations/files/paper_trends_automotive_supply_chain.pdf. [10.02.2004]

30. Schmelzer, Wilhelm A., 2001, Remarques – "Trends in the Automotive Supply Chain", Dostopno na :http://www.federal-mogul.com/newsroom/speechespresentations/files/powder_metallurgy_conference.pdf.

31. Siemens VDO Automotive, 2004, Colaborative engineering, Vehicle News 276: 94-98.

32. Smunt, Timothy L., 2002, Business Process Reengineering And Manufacturing, v Innovations in Competitive Manufacturing, New York: AMACOM.

33. Susman, G.I., 1992, Integrating Design and Manufacturing for Competitive Advantage, Oxford University Press, New York.

34. Swamidass, Paul M., 2002, Innovations in Competitive Manufacturing, New York: AMACOM.

35. Swink, Morgan, 2002, Concurrent Engineering, v Innovations in Competitive Manufacturing, New York: AMACOM.

36. Umble, Elisabeth J., 2002, The Implications Of Deming's Approch, v Innovations in Competitive Manufacturing, New York: AMACOM.

37. Veloso, Francisco, 2000, The automotive supply chain organization: Global Trends and Perspectives, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Dostopno na: http://in3.dem.ist.utl.pt/master/00networks/fveloso_2000.pdf. [10.02.2004].

38. Veloso, Francisco, Kumar R., 2002, The Automotive Supply Chain: Global Trends and Asian Perspectives, Asian Development Bank, Manila, Dostopno na: http://www.adb.org/Documents/ERD/Working_Papers/wp003.pdf. [10.02.2004].

39. Vila, Antun, 1997, Procesni pogled na organizacijo – nova organizacijska revolucija; Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju. Kranj: Moderna organizacija.

40. Vila, Antun, 1998, Nova organizacijska revolucija. Kranj: Organizacija. 41. White, Gregory P., 2002, Just-In-Time Manufacturing, v Innovations in Competitive

Manufacturing, New York: AMACOM. VIRI 1. Slovenski standard, Urad RS za standardizacijo in meroslovje, 2000, SIST ISO 9001,

Ljubljana. 2. International standard ISO 9004, 2000, Quality management sistem, Second edition,

Geneva: Iso Copyright office. 3. ISO 2002, 2002,Technical specification, ISO/TS 16946, druga izdaja, ISO copyright

office. 4. Chrysler Corporation, 1995, QS9000, Advanced product quality planning (APQP) and

control plan, Essex: Carwin Continuous Ltd.

Goran TREBEC - Delovni življenjepis

Rojen sem 16.11.1964 v Kopru. Po končani splošni Gimnaziji v Kopru sem nadaljeval študij na visoki šoli- Fakulteti za Strojništvo Univerze v Ljubljani, kjer sem 2.2.1990 diplomiral in si tako pridobil naziv univerzitetni diplomirani inženir strojništva. Po končanem študiju sem se februarja 1990 zaposlil v podjetju Mehano Izola v Razvojnem oddelku kot projektant in konstruktor novih proizvodov. Tam sem bil zaposlen do junija 1991. Od junija 1991 do danes sem zaposlen v podjetju Cimos Koper in sicer na različnih področjih: • 1991-konstruktor orodij, • 1994-glavni projektant izdelkov, • 1994-vodja projekta 1, • 1997-vodja projekta razvoja nosilnih izdelkov, • 2001-2006-razvojni inženir.

Med leti 2001 do 2004 sem sodeloval pri reorganizaciji podjetja Cimos v njegovem prilagajanju ter certificiranju podjetja po mednarodnih standardih VDA 6.6, ISO9001, ISO9001 (2000) in TS16949, kot nosilec reorganizacije službe Razvoj in Raziskave in njene integracije v poslovni sistem Cimos. Svoje znanje sem dopolnil z izobraževanji:

• CAD in DATA MANAGEMENT SYSTEM (organiziranje, kreiranje in vzdrževanje podatkovne baze, 1991-94),

• Managersko izobraževanje (Cisef, 1998), • Priprava in vodenje projektov (1999), • Projektno usmerjeno podjetje (Project Management Consulting, 2001) • 6-sigma, black belt ( interno v sodelovanju z FS Rijeka, 2001) • Angleški jezik (dokončana 4. stopnja)

S svojimi prispevki sem sodeloval:

• na mednarodnem simpoziju BIAM'90 v Zagrebu s prispevkom Avtomatizacija kontrolnega postopka (članek v zborniku simpozija),

• na mednarodni konferenci IAT'01 (2001) – s prispevkom Menedžment tehnično tržnih raziskav (članek v zborniku simpozija),

• na mednarodni konferenci IAT'05 (april 2005) s prispevkom Omejevanje prenosa hrupa z motorja v potniško kabino preko funkcionalnih sklopov (sprejet prispevek, članek v zborniku simpozija).

V proceduri je patentiranje izdelka Neorientirani priključek – Cabient LAVOIX, Francija – patentna prijava za področje EU, kjer sem prijavljen kot izumitelj, lastnika patenta pa sta Cimos in PSA Peugeot Citroen.