UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

MODEL RAZVOJA STRANK KOT NADGRADNJA KLASIČNEGA

POSLOVNEGA NAČRTA – PRIMERJALNA ŠTUDIJA IZBRANIH

SLOVENSKIH START-UP PODJETIJ

Ljubljana, januar 2013 MATEJ PERŠOLJA

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisani Matej Peršolja, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da sem avtor

magistrskega dela z naslovom Model razvoja strank kot nadgradnja klasičnega poslovnega načrta,

pripravljenega v sodelovanju s svetovalcem doc. dr. Jakom Lindičem.

Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s

spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh.

S svojim podpisom zagotavljam, da

je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo

zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem

poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v magistrskem

delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske

fakultete Univerze v Ljubljani,

pridobil vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki)

uporabljena v besedilu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal;

se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih –

kaznivo po Zakonu o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s spremembami);

se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega magistrskega dela dokazano plagiatorstvo lahko

predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim

pravilnikom.

V Ljubljani, dne _____________ Podpis avtorja:__________________

i

KAZALO

UVOD ................................................................................................................................... 1

1 TEORETIČNI OKVIR .................................................................................................. 4

1.1 Klasični poslovni načrt .............................................................................................. 4

1.1.1 Sestavine poslovnega načrta .......................................................................... 5

1.1.1.1 Povzetek ........................................................................................... 6

1.1.1.2 Panoga dejavnosti, podjetje, proizvodi in storitve ........................... 7

1.1.1.3 Tržna raziskava in analiza................................................................ 7

1.1.1.4 Ekonomika poslovanja podjetja ....................................................... 8

1.1.1.5 Načrt trženja ..................................................................................... 8

1.1.1.6 Proizvodni in storitveni načrt ........................................................... 9

1.1.1.7 Načrt razvoja .................................................................................... 9

1.1.1.8 Vodstvena skupina in kadri ............................................................. 9

1.1.1.9 Splošni terminski načrt .................................................................. 10

1.1.1.10 Kritična tveganja in izzivi .............................................................. 10

1.1.1.11 Finančni načrt ................................................................................ 11

1.1.1.12 Pridobivanje in upravljanje z viri .................................................. 11

1.1.2 Pomanjkljivosti klasičnega poslovnega načrta ............................................ 11

1.2 Modela razvoja strank .............................................................................................. 12

1.2.1 1.2.1 Model razvoja produkta ...................................................................... 12

1.2.1.1 Koncept .......................................................................................... 13

1.2.1.2 Razvoj produkta ............................................................................. 13

1.2.1.3 Testiranje produkta ........................................................................ 13

1.2.1.4 Izdaja produkta na trg .................................................................... 13

1.2.2 Pomanjkljivosti modela produkta ................................................................ 14

1.2.3 Teorije, iz katerih izvira model razvoja strank ............................................ 15

1.2.3.1 Planiranje na osnovi odkrivanja ..................................................... 15

1.2.3.2 Raziskovalna metoda vodilnega uporabnika ................................. 16

1.2.3.3 Vrzel v krivulji življenjskega cikla sprejema tehnologije ............. 17

1.2.3.4 Zagotavljanje dobičkonosne vrednosti .......................................... 17

1.2.3.5 Nova Lanchesterjeva strategija ...................................................... 18

1.2.3.6 Rušilne tehnologije ........................................................................ 20

1.2.3.7 Model zanke OODA ...................................................................... 21

1.2.4 Model razvoja strank.................................................................................... 22

1.2.4.1 Odkrivanje strank ........................................................................... 24

1.2.4.2 Potrditev strank .............................................................................. 26

1.2.4.3 Ustvarjanje strank .......................................................................... 28

ii

1.2.4.4 Graditev podjetja ........................................................................... 30

2 METODOLOGIJA ....................................................................................................... 32

2.1 Izbira raziskovalne metode ...................................................................................... 32

2.1.1 Definicija študije primera ............................................................................ 32

2.1.2 Zasnova študije primera ............................................................................... 33

2.1.3 Kategorije študije primerov ......................................................................... 34

2.1.4 Prednosti študij primerov ............................................................................. 35

2.1.5 Slabosti študije primerov ............................................................................. 36

2.2 Priprava inštrumentov in protokola za zbiranje podatkov ....................................... 37

2.2.1 Pregled študije primera ................................................................................ 38

2.2.2 Opis terenskih postopkov ............................................................................. 38

2.2.3 Vprašanja študije primera ............................................................................ 38

2.2.4 Zbiranje in analiza podatkov ........................................................................ 39

2.2.4.1 Vprašanja intervjujev ..................................................................... 39

2.2.4.2 Analiziranje podatkov .................................................................... 43

2.2.4.3 Raziskovalna vprašanja ................................................................. 43

2.3 Študija primerov ...................................................................................................... 44

2.3.1 Utemeljitev izbire start-up podjetij za predmet preučevanja ....................... 44

2.3.2 Genelitik, genetske storitve d.o.o. ................................................................ 45

2.3.3 Oblakomat d.o.o. .......................................................................................... 45

2.3.4 RS5, računalniški sistemi d.o.o. ................................................................... 46

2.3.5 Tretja dimenzija, razvoj programske opreme in svetovanje, d.o.o. ............. 47

3 REZULTATI ................................................................................................................. 47

SKLEP ................................................................................................................................ 51

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 54

PRILOGE

KAZALO SLIK

Slika 1: Struktura magistrske naloge .................................................................................. 3

Slika 2: Model razvoja produkta ...................................................................................... 12

Slika 3: Metoda vodilnega uporabnika ............................................................................. 16

Slika 4: Dve vrsti rušilnih inovacij ................................................................................... 20

Slika 5: Model zanke OODA ........................................................................................... 22

Slika 6: Model razvoja strank ........................................................................................... 23

Slika 7: Navedba hipotez .................................................................................................. 25

Slika 8: Testiranje hipotez ................................................................................................ 25

Slika 9: Testiranje hipotez glede produkta ....................................................................... 25

Slika 10: Preveri ................................................................................................................. 26

Slika 11: Priprava na prodajo ............................................................................................. 27

Slika 12: Prodaja vizionarskim strankam ........................................................................... 27

iii

Slika 13: Razvoj pozicije produkta .................................................................................... 27

Slika 14: Končna potrditev ................................................................................................. 28

Slika 15: Priprava na javno objavo .................................................................................... 29

Slika 16: Pozicioniranje podjetja in produkta .................................................................... 29

Slika 17: Javna objava podjetja in produkta ....................................................................... 29

Slika 18: Ustvarjanje povpraševanja .................................................................................. 30

Slika 19: Skaliranje start-up podjetja ................................................................................. 30

Slika 20: Prodaja širši publiki ............................................................................................ 31

Slika 21: Pregled primernosti poslovodstva in ustvarjanje ciljno naravnane

organizacijske kulture ......................................................................................... 31

Slika 22: Tranzicija ekipe razvoja strank v funkcijske oddelke ......................................... 31

Slika 23: Graditev hitro odzivnih oddelkov ....................................................................... 32

KAZALO TABEL

Tabela 1: Finančni podatki podjetja Genelitik d.o.o. .......................................................... 45

Tabela 2: Finančni podatki podjetja Oblakomat d.o.o......................................................... 46

Tabela 3: Finančni podatki podjetja RS5 d.o.o. .................................................................. 47

Tabela 4: Finančni podatki podjetja Tretja dimenzija d.o.o. ............................................... 47

1

UVOD

Tehnološke inovacije in podjetništvo so ključni faktorji nacionalne ekonomske rasti

(Crosby, 2000; Solow, 1956; Nadiri, 1993). Nezmožnost izkoriščanja nastajajočih

tehnoloških priložnosti in pomanjkanje uresničevanja inovativnosti lahko prinašata

počasno gospodarsko rast (Fagerberg, Guerrieri & Verspagen, 2000). Tehnološke inovacije

in premiki so pogostejši v manjših podjetjih. V magistrskem delu se usmerjamo na tista

tehnološko majhna podjetja, ki so šele v svoji zgodnji razvojni fazi in so mlajša od treh let

(t. i. start-up podjetja). Start-up podjetja so gonilo gospodarstva, na žalost pa jih prva tri

leta svojega obstoja uspe preživeti le peščica.

Največja težava start-up podjetij je prvi stik s trgom. Izkušeni podjetniki ugotavljajo, da

noben poslovni načrt ne preživi prvega stika s strankami. Glavna težava pri klasičnem

poslovnem načrtu je, da podjetnik izvaja plan, preden je ta sploh potrjen, namesto da bi

najprej posvetil čas iskanju poslovnega modela (Blank, 2012, str. 23).

Za strukturirano iskanje poslovnega modela je Steve Blank (2005) razvil metodologijo,

imenovano model razvoja strank (angl. Customer development model). Podrobno jo je

opisal v svoji knjigi The four steps to the Epiphany. Model omogoča podjetnikom

strukturiran proces pri iskanju poslovnega modela, preden začnejo trošiti denar za samo

realizacijo.

Ta model ima namen potrditi ključne začetne predpostavke, ki jih ima podjetnik glede

poslovnega modela. Uči, da je bolje hipoteze o novem poslu potrditi z znanstvenim

pristopom, kot pa da se jih vzame kot privzete. Glavna prednost uporabe modela je, da

podjetnik ne porabi večjih finančnih sredstev za ugotavljanje, kaj deluje in kaj ne. Te raje

privarčuje za uresničevanje in širitev ideje – vendar šele takrat, ko ima potrjen poslovni

model. Podjetje privzame učečo se organizacijo, namesto da udejanja razvoj na

predpostavkah (Cooper, 2010, str. 17).

Steve Blank ne nasprotuje uporabi poslovnega načrta, vendar postavlja čas za pisanje in

udejanjanje tega za potrjenimi informacijami, ki jih ima podjetnik iz okolja – 4. korak v

modelu razvoja strank (angl. Company building). Razprava glede smiselnosti načrtovanja

novih podjetij se deli na dve širši skupini. Zagovorniki poslovnega načrta trdijo, da vodi

sistematično in formalno načrtovanje, ki je usmerjeno v prihodnost, v boljše rezultate

poslovanja (Delmar & Shane, 2003; Dencker, 2009; Gruber & Shah, 2009; Brinckmann,

Grichnik & Kapsa, 2010). Druga skupina raziskovalcev trdi, da morajo biti podjetniki

osredotočeni na prilagodljivost, na učenje in nadzor virov (Bhide, 2000; Carter, 1996;

Baron, 1998; Allinson, 2000; Baron, 1998; Mintzberg, 1994).

V strokovni literaturi je model razvoja strank slabo obdelan – knjiga The four steps to

epiphany je citirana le sedemindvajsetkrat (Google scholar). Avtor je bil sicer v ugledni

2

reviji Harvard Business Review Steve Blanke nedavno razglašen kot eden izmed

najvplivnejših oseb na področju inovacij (Anthony, 2012). V magistrski nalogi bomo

skušali raziskovalno predstaviti prednosti in slabosti tega modela, ki je bil temelj za izdajo

različne literature, namenjene start-up podjetjem (Maurya, 2012; Nobel, 2011; Ries, 2011;

McCoy, Chagpar & Tasic, 2012).

Namen moje magistrske naloge je preučiti uporabo modela razvoja strank v slovenskih

start-upih. Ugotavljali bomo njegov vpliv na uspeh posameznih start-upov ter ga primerjali

s klasičnim potekom razvoja novega start-upa, pri katerem se je uporabil model razvoja

produkta s poslovnim načrtom.

Cilj naloge je iz študije primerov dobiti odgovore na raziskovalna vprašanja, iz katerih

bomo ovrednotili prisotnost in delovanje samega modela v slovenskih start-upih. V

Slovenji je še zelo malo strokovnih del na temo modelov, namenjenih takim podjetjem. S

to magistrsko nalogo želimo prispevati k slovenski literaturi na področju start-upov.

Predstaviti želimo nekaj visokotehnoloških podjetij in njihovo delovanje ter preučiti, kako

izbrana podjetja delujejo. Na podlagi študije primerov želimo ugotoviti, kateri način

delovanja je najprimernejši.

Raziskava bo temeljila na študiji primerov. Ti predstavljajo neprecenljiv vir boljšega

razumevanja, širijo izkušnje in bogatijo prepričanja o določeni temi (Stake, 2000, str. 21).

Študija primera ima tudi svoje omejitve. Eisenhardt (1989, str. 547) izpostavlja tveganje,

da zaključki in oblikovane teorije iz študije primera opisujejo zelo specifično

problematiko. Zaradi teh omejitev in omejitve pri obsegu študije primera bodo zaključki

usmerjeni na odgovore na raziskovalna vprašanja. V magistrskem delu bomo uporabili

metodologijo po Yinu (2003), ki je linearno analitična. V zaporedju si sledijo predstavitev

problematike, pregled literature, uporabljene metode, ugotovitve izbranih in analiziranih

podatkov, zaključki s posledicami in s pomenom ugotovitev.

Za študijo primerov so bila izbrana štiri visokotehnološka slovenska start-up podjetja, ki so

včlanjena v enega od slovenski start-up inkubatorjev. Pri izbiri je bilo upoštevano, da so

bila izbrana podjetja v fazi, ko že imajo produkt oz. storitev dostopno na trgu.

Veljavnost magistrske naloge se zagotavlja z uporabo raziskovalnih vprašanj, ki je

definirana po »ko meriš tisto, kar si imel v mislih meriti« (Frankfort-Nachmias, 1992).

Raziskovalna vprašanja:

1. Pod katerimi pogoji ima model razvoja strank pozitiven učinek v primerjavi z

uresničevanjem klasičnega poslovnega načrta v slovenskih start-upih?

2. Pod katerimi pogoji ima model razvoja strank negativen učinek v primerjavi z

uresničevanjem klasičnega poslovnega načrta v slovenskih start-upih?

3. Za katere elemente iz modela razvoja strank lahko zasledimo, da izbrani slovenski start-

3

upi že uporabljajo?

Slika 1: Struktura magistrske naloge

Struktura magistrske naloge bo povzeta po Yinu (2003), tj. po široko sprejetem modelu za

študijo primera. Ta temelji na začetni teoretični fazi, ki postavi temelje za analizo študije

primerov. V drugi fazi sledi opis študije primera in analiza teh rezultatov. Predstavljena je

metodologija, uporabljena za študijo primerov.

V prvem delu je predstavljena analiza teorije klasičnega poslovnega načrta in podroben

pregled modela razvoja strank, na katerih bo temeljila študija primerov, ter izhodišča

zanjo. Podrobno bo opisan model razvoja strank in koraki razvoja. Predstavljeno bo, katere

pogoste napake pri klasičnem načinu zasnove produkta lahko odpravi model razvoja

strank.

V drugem delu magistrske naloge bo prikazana analizira študije primerov. Predstavljena bo

uporabljena metodologija in opis proučevanega start-up podjetja. Analiza intervjujev in

4

ugotovitve bodo, poleg odgovorov na raziskovalna vprašanja, predstavljale osrednji del

naloge. V sklepu bo podan povzetek in zaključek magistrskega dela.

1 TEORETIČNI OKVIR

V tem poglavju so predstavljene prednosti in slabosti uporabe poslovnega načrta in

struktura le-tega. Opisan je model klasičnega razvoja produkta, kot ga vidi Blank (2005),

in njegove pomanjkljivosti. Podrobno je opisan model razvoja strank in teorija, na kateri

temelji.

1.1 Klasični poslovni načrt

Pogosto svetujejo mladim podjetnikom, da naj napišejo poslovni načrt, preden se spustijo v

podjetniške podvige (Lange, Mollov, Pearlmutter, Singh & Bygrave, 2007; Furr &

Ahlstrom, 2011). Že tradicionalno je bilo v podjetniškem izobraževanju pisanje poslovnega

načrta eno glavnih orodij (Hills, 1988). Cenili so ga kot pomembno orodje za nove

podjetniške podvige. Vsako leto je po vsem svetu napisanih okoli deset milijonov

poslovnih načrtov (Gumpert, 2002). Z razmahom podjetništva in poslovnih šol pa je ta

številka iz leta v leto višja.

S poslovnim načrtom podjetniki načrtujejo svojo poslovno aktivnost, in sicer od ideje do

podjetja in do končnega rezultata, ki je v večini primerov dobiček. Temeljni razlog za

pripravljanje poslovnih načrtov je pri mnogih podjetnikih zagotavljanje virov financiranja,

saj investitorji, tako privatni kot skladi tveganega kapitala, zahtevajo pisno opredelitev

podjetniške priložnosti. Hkrati pa podjetnik oziroma podjetniška skupina dovolj natančno

oceni svojo poslovno zamisel, njene prednosti in slabosti ter se tako izogne dragim

napakam. Poslovni načrt je tip planskega dokumenta in je rezultat procesa planiranja. To je

pisni dokument, ki povzame poslovno priložnost, jo opredeli in razločno prikaže, kako jo

bo skupina menedžerjev zagrabila in izvršila. (Timmons, 1985).

Podjetniki so pogosto predstavljeni kot individualisti, polni energije, nagnjeni k

uresničevanju idej in izkoriščanju poslovnih priložnosti. Ta priljubljeni profil je v nasprotju

z zavezo o raziskavah in analizah, potrebnih za pripravo poslovnega načrta. Lastniki

manjših podjetij težko vidijo dodano vrednost v pripravi poglobljenega pregleda industrije

in konkurentov, še posebej če so tržne razmere ugodne in je okno poslovne priložnosti

kratkotrajno (Bhide, 1994). Pretirana naglica, s katero se začne mnogo novih poslovnih

podvigov (običajno z razlogom obdržati prednost pred morebitnimi konkurenti), pogosto

zahteva premike brez zadostnih sredstev in dobro zasnovanega načrta za odločanje. Poleg

tega lahko intuicija zaradi odzivov konkurentov in pogojev v poslovnem okolju zavede

tudi menedžerje manjših podjetij v napačne odločitve (Covin & Covin, 1990).

Dobro zasnovan poslovni načrt jih lahko varuje pred temi tendencami in pristranskostjo.

5

"Disciplina učenja" (McGrath & MacMillan, 1995), ki jo uvaja proces načrtovanja, ima v

novem podjetju poseben pomen, kjer je večina podjetnikovih predpostavk, če ne vse,

nepreverjenih. V procesu opisovanja, »kje si trenutno, kam greš in kako planiraš priti tja«

(Good, 2003, str. 273), je podjetnik prisiljen artikulirati pomanjkljivosti in negotovosti,

povezane s poslovnim konceptom in z možnostjo preživetja poslovnega podviga. Dosledna

raziskava osnovnih poslovnih vprašanj bo pogosto odvrnila potencialne podjetnike, ki niso

resno pripravljeni na poslovni podvig ali ne poznajo izzivov podjetništva (Van Auken &

Neeley, 2000).

Osnovna poslovna vprašanja so:

Kako se bodo konkurenti odzvali na naš vstop na trg?

Mora biti ta poslovna priložnost takoj izkoriščena?

Kateri so najprimernejši mejniki za ocenjevanje uspešnosti?

Delman in Shane (2003) trdita, da proces pisanja poslovnega načrta zagotavlja boljše

možnosti za poslovne odločitve, saj omogoči menedžerjem, da:

predvidijo vrzeli v informacijah, ki jih trenutno imajo, in katere od njih še potrebujejo;

preverijo domneve, preden trošijo resurse;

racionalizirajo resurse;

preprečijo morebitna ozka grla.

Planska šola sledi predpostavki, da proces planiranja spodbuja razvoj podjetij, ker so

resursi uporabljeni učinkoviteje, hitrost sprejemanja odločitev je večja in prilagodljivost je

podprta (Delman & Shane, 2003).

Matthews in Scott (1995) trdita: »Poslovni načrt kot dokument je pomembnejši kot samo

poslovno načrtovanje, saj poslovni načrt kot dokument legitimira novo organizacijo in

omogoči boljšo komunikacijo med podjetniki, notranjimi in zunanjimi deležniki.«

1.1.1 Sestavine poslovnega načrta

Poslovni načrt je torej način preverjanja podjetniške ideje. V njem podjetnik na

sistematičen način preveri, ali je ideja tržno, finančno in organizacijsko dovolj zrela, da jo

lahko obravnavamo kot poslovno priložnost. Na tej podlagi se odloči, ali je smiselno

ustanoviti lastno podjetje. Poslovni načrt je pisni dokument. V njem podjetnik jasno

opredeli svoje poslovne cilje in strategije, ki jih namerava doseči (Drnovšek, Stritar, &

Vahčič, 2005, str. 1).

Pri pisanju poslovnega načrta je smiselno izbrati določeno strukturo in se je držati. Tako

smo lahko prepričani, da so v njem zajeta vsa področja, pomembna za vrednotenje

6

poslovne priložnosti (Drnovšek et al., 2005, str. 1).

Različnimi avtorji precej podobno razlagajo sestavo poslovnega načrta. Za predstavitev

bomo v magistrski nalogi izbrali strukturo, ki jo predlaga Timmons (1980).

Ta je po Timmonsu (1980):

Povzetek za vodstvo

Panoga dejavnosti, podjetje, proizvodi in storitve

Tržna raziskava in analiza

Ekonomika poslovanja podjetja

Načrt trženja

Načrt dizajna in razvoja

Proizvodni in storitveni načrt

Vodstvena skupina in kadri

Terminski načrt

Kritična tveganja in izzivi

Finančni načrt

Pridobivanje in upravljanje z viri

Preglednice in finančni prikazi

Dodatki

1.1.1.1 Povzetek

Povzetek poslovnega načrta nista le uvod in predgovor, ampak je poslovni načrt v malem.

Ta vključuje naslednje ključne podatke (Drnovšek et al., 2005, str. 7):

kratek opis podjetja,

priložnost in strategijo,

ciljne trge in projekcije,

konkurenčne prednosti,

ekonomiko, dobičkonosnost in možnost žetve,

vodstveno skupino in kadre.

Bralec mora biti sposoben brati in razumeti povzetek, in sicer neodvisno od preostalega

poslovnega načrta. Investitorju mora biti jasno njegovo bistvo samo z branjem povzetka.

Učinkovit povzetek vključuje vse ključne elemente poslovnega načrta na dveh do treh

straneh (Schwetje & Vasegi, 2007, str. 22). To je ključni del poslovnega načrta. Če

podjetnik ne pritegne bralca v povzetku, je malo verjetno, da bo bral njegove druge dele.

Zato mora podjetnik že takoj na začetku bralcu predstaviti najbolj prepričljive vidike

7

poslovne priložnosti (Zacharakis, Spinelli & Timmons, 2011).

1.1.1.2 Panoga dejavnosti, podjetje, proizvodi in storitve

V tem delu poslovnega načrta podjetnik predstavi poslovno področje, v katerem bo

podjetje delovalo: proizvod, ki ga bo ponujalo na trgu; značilnosti panožne dejavnosti in

priložnosti, ki se ponujajo s proizvodnjo in prodajo tega proizvoda. Ta del poslovnega

načrta se lahko razdeli na odseke (Drnovšek et al., 2005, str. 9):

panoga dejavnosti,

podjetje,

proizvodi oziroma storitve,

strategija vstopa in rasti.

Ko podjetnik na grobo predstavi svojo idejo, bi moral imeti kritičen pogled na svoj produkt

oz. storitev – na dodano vrednost, iz katere izvira poslovni model. Pomembno je, da

produkt oz. storitev ustreza potrebam kupcev. Če so kupci zanj/-o pripravljeni plačati, je to

potencial za podjetje. Zato je potrebno opisati edinstvene funkcionalnosti in lastnosti

produktov, tako imenovane edinstvene prodajne prednosti (Schwetje & Vasegi, 2007, str.

59). V tem delu poslovnega načrta skuša podjetnik prodati svojo zgodbo, zato predstavi,

zakaj ima prepričljiv produkt, pokaže konkurenčne prednosti in opiše prepričljivo vstopno

strategijo, ki ji sledi strategija rasti (Zacharakis et al., 2011).

1.1.1.3 Tržna raziskava in analiza

Tržna raziskava mora bralcu (potencialnemu investitorju) pokazati, da ima proizvod oz.

storitev opisanega podjetja pomemben potencialni delež v izbrani panožni dejavnosti in da

lahko doseže uspešno prodajo kljub konkurenci. Za ta del poslovnega načrta je bistveno, da

podjetnik temeljito analizira naslednja področja (Drnovšek et al., 2005, str. 27):

kupce,

obseg trga in trende,

konkurenco,

sprotno oceno trga.

Podjetnik se mora zavedati, da trg ni virtualni izraz, ampak sila posameznih strank, ki

hočejo produkt kupiti in predvsem izpolniti svoje želje ter potrebe. Zato nekateri produkti

tekmujejo drug z drugim. Podjetnik se mora osredotočiti na glavne vidike trga in

konkurence. Rezultat analize trga in konkurence tvori nujno podlago za celotno

načrtovanje prodaje in trženja (Schwetje & Vasegi, 2007, str. 65). Poglavje o tržni

raziskavi in analizi ustvari platformo, ki omogoči podjetniku, da svojo vizijo predstavi. Ta

mora posedovati kvantitativne podatke; ti so: obseg trga, kupci in konkurenca. Čim bolje

8

podjetnik analizira trg, v katerem bo konkuriral, tem bolje bo lahko razumel, kako

konkurirati (Zacharakis et al., 2011).

1.1.1.4 Ekonomika poslovanja podjetja

Osnovni finančni izračuni so za potencialne investitorje ena od ključnih informacij. V tem

delu poslovnega načrta se prikaže ekonomske in finančne značilnosti podjetja, osnovno

finančno privlačnost poslovne priložnosti, vključno s predvideno velikostjo in trajnostjo

dobičkov, kar zajema naslednje značilnosti podjetja (Drnovšek et al., 2005, str. 41):

kosmati dobiček in dobiček iz poslovanja,

analizo donosnosti,

fiksne, variabilne in polvariabilne stroške,

upravljanje z denarnim tokom podjetja.

Visoke in vzdržne marže se običajno kažejo v trdnih in vzdržnih dobičkih. Privlačne

poslovne priložnosti so tiste, ki imajo potencial do petnajstih odstotkov deset let. Poslovne

priložnosti, ki prinesejo investitorju po obdavčitvi pod pet odstotkov dobička, so zaznane

kot šibke (Timmons, 1985).

1.1.1.5 Načrt trženja

Načrt trženja opisuje, kako bo podjetje doseglo predvideno prodajo. Vsebuje naslednja

poglavja (Drnovšek et al., 2005, str. 53):

strategijo vstopa na trg,

cenovno strategijo,

tržno komuniciranje,

prodajne poti,

posebne poudarke v trženju storitev.

Po doslej predstavljenih poglavjih dobi podjetnik osnove za poslovni model podjetja. Tako

že ve, kdo so ciljne skupine kupcev, kakšna je velikost trga, kakšni so trendi trga in pozna

neposredne konkurente. Skozi ta del poslovnega načrta si odgovori na vprašanje, s kakšno

strategijo trženja in trženjskimi koncepti bo dosegel strateške cilje (Schwetje & Vasegi,

2007, str. 75). Mnogi ocenjujejo trženjski načrt kot najpomembnejši del poslovnega načrta,

ker navaja, kako bo podjetnik dosegel kupca. Prav to je pogosto eno izmed najbolj kritičnih

tveganj, s katerimi se sooča novo podjetje. Investitorji so pozorni zlasti na ta del

poslovnega načrta in preverijo, če ima podjetnik kredibilno strategijo (Zacharakis et al.,

2011).

9

1.1.1.6 Proizvodni in storitveni načrt

V proizvodnem in storitvenem načrtu podjetnik opiše (Drnovšek et al., 2005, str. 71):

geografsko lokacijo podjetja,

poslovne prostore,

operativni ciklus,

pravne zahteve, dovoljenja in vprašanja okolja.

Podjetnik predstavi, kateri koraki v proizvodnem procesu in kateri procesi ustvarjanja

dodane vrednosti bodo potekali v proizvodnji, na primer v predelavi: izdelava komponent,

sestavljanje, pakiranje; in za katere procese bodo poskrbeli zunanji kooperanti. V tem delu

opiše proizvodno metodo, in sicer izdelavo posameznega kosa, serijsko ali masovno

proizvodnjo. Pomembno je tudi, da poudari, katere dele proizvodnje bo podjetje prepustilo

zunanjim izvajalcem (angl. outsourcing) (Schwetje & Vasegi, 2007, str. 93).

1.1.1.7 Načrt razvoja

V tem delu poslovnega načrta se opiše stroške načrtovanja in razvoja, čas, potreben za

izdelavo proizvoda, ki ga je mogoče plasirati na trg. Načrtovanje in razvoj vključujeta

izdelavo načrtov, potrebnih za spremembo laboratorijskega prototipa v končni proizvod;

načrtovanje posebnih orodij, ki bodo zagotovila, da bo proizvod privlačnejši, in druga

potrebna načrtovanja v podjetju. V ta del se vključi (Drnovšek et al., 2005, str. 82):

status razvoja in prihodnje naloge,

izboljšave proizvoda in nove proizvode,

sredstva namenjena razvoju,

industrijske lastnine.

Prebojni izdelek, zaščiten s patentom, ni sam po sebi garancija za uspeh, vendar prinaša

velike konkurenčne prednosti (Timmons, 1985). Prihodnji poslovni potencial podjetja

temelji predvsem na inovacijah in razvojnih projektih. Zato mora podjetnik skrbno

predstaviti raziskovalne in razvojne kompetence ter načrte za nove produkte in storitve

(Schwetje & Vasegi, 2007, str. 88).

1.1.1.8 Vodstvena skupina in kadri

Kakovost vodstvene skupine je ključna, da se dobra zamisel razvije v uspešno podjetje.

Investitorje bo v tem delu zanimal predvsem opis ključnih vodilnih delavcev in njihovih

glavnih dolžnosti, sestava organizacijske strukture in upravnega odbora. Podjetnik v tem

delu predstavi (Drnovšek et al., 2005, str. 82):

10

organizacijsko strukturo,

ključno vodstveno osebje,

politiko zaposlovanja in nagrajevanja v podjetju,

upravni odbor,

druge lastnike in investitorje, njihove pravice in omejitve,

profesionalne svetovalce in storitve.

Začetek podjetja je zahteven podvig. Pritiski so lahko ogromni in ni časa za usposabljanje

na delovnem mestu. Idealen podjetnik ima izkušnje iz ciljne industrije, tudi upravljavske

izkušnje, torej je že pred začetkom novega podjetja delal v enaki ali podobni industriji in je

bil verjetno odgovoren tudi za proračun in izkaz poslovanja (Bygrave, 1997, str. 16).

1.1.1.9 Splošni terminski načrt

Terminski načrt kaže osnovni okvir in medsebojno odvisnost različnih aktivnosti, ki so

potrebne za uresničitev ciljev podjetja. Terminski plan prikazuje naloge, ki jih je potrebno

opraviti za uspeh podjetja, in roke, do katerih je treba to narediti. Dobro pripravljen in

realen terminski plan kaže na zmožnost vodstva, da načrtuje rast podjetja tako, da priznava

ovire in minimizira tveganja investitorja. Terminski načrt vsebuje (Drnovšek et al., 2005,

str. 102):

ključne aktivnosti v prvem poslovnem letu.

grafično ponazoritev terminov.

1.1.1.10 Kritična tveganja in izzivi

Pri pripravi poslovnega načrta poskuša podjetnik identificirati čim več tveganj, ki bi lahko

ogrozila obstoj podjetja. Če ob analizi poslovnega načrta investitor sam odkrije tveganja, ki

jih podjetnik ni navedel, lahko to zelo zmanjša kredibilnost podjetja in ogrozi njegovo

financiranje. Z dobro opredeljenimi in raziskanimi tveganji podjetnik dokazuje

investitorju, da je o njih razmišljal in se bo z njimi znal tudi spoprijeti. Vključena so

tveganja (Drnovšek et al., 2005, str. 104):

na makro ravni,

na ravni podjetja in

simulirana poslovna tveganja.

Kritična tveganja običajno zajemajo enega od naslednjih tveganj: ciljanje na trg, ki je

premajhen, ki ima premočno konkurenco, na katerega je strošek vstopa prevelik in novo

nastopajoče podjetje ni sposobno postaviti konkurenčne cene ter podobno (Timmons,

1985).

11

1.1.1.11 Finančni načrt

Finančni načrt je osnova za oceno investicijske priložnosti in predstavlja podjetnikovo

predvidevanje prihodnjega delovanja podjetja. Cilj tega je ugotoviti finančni potencial

tvegane naložbe. Finančni načrt vključuje (Drnovšek et al., 2005, str. 102):

predračun izkaza uspeha,

predračun bilance stanja,

predračun izkaza finančnih tokov,

davčni status,

kontrolo stroškov,

kazalce uspešnosti poslovanja.

Finančni načrt je v poslovnem načrtu eden najpomembnejših delov. Ko podjetnik pregleda

različne vidike poslovne ideje in začetna poglavja poslovnega načrta, postavi v finančnem

načrtu tako imenovana »trda dejstva« na podlagi prejšnjih poglavij. Finančni menedžment,

ki se izvaja po poslovnem načrtu, je za vsako podjetje bistven. Postopek zbiranja podatkov

za poslovni načrt postavi menedžment v položaj, ki mu omogoča, da opredeli šibke točke

in možnosti, da hitreje odkrije tudi priložnosti (Schwetje & Vasegi, 2007, str. 107).

1.1.1.12 Pridobivanje in upravljanje z viri

Tu se opiše želeno višino sredstev, s katerimi bo podjetje razpolagalo. Navede se vire, pri

katerih se bo ta sredstva pridobilo, in predstavi politiko podjetja pri ravnanju z obratnim

kapitalom (Drnovšek et al., 2005, str. 119). Ti elementi so:

želeno financiranje,

pridobivanje virov financiranja,

upravljanje z obratnim kapitalom podjetja.

Eden ključnih namenov za pisanje poslovnega načrta je pridobivanje financiranja. Za

podjetnika je pomembno, da zna identificirati ne samo, koliko denarja bo potreboval,

ampak tudi kako bo denar porabil, da bo dosegel zastavljene mejnike (Zacharakis et al.,

2011).

1.1.2 Pomanjkljivosti klasičnega poslovnega načrta

Čeprav je poslovni načrt postal globoko zakoreninjen kot ključni element pri ustvarjanju

novega podjetja, je smiselnost pisanja poslovnega načrta v start-up podjetjih v zadnjih letih

postavljena pod vprašaj (Blank, 2006; Ries, 2011). Razprava glede smiselnosti načrtovanja

za nova podjetja se deli na dve širši skupini. Zagovorniki poslovnega načrta trdijo, da

12

sistematično, formalno načrtovanje, usmerjeno v prihodnost, pelje v boljše rezultate

poslovanja (Delmar & Shane, 2003; Dencker, 2009; Gruber & Shah, 2009; Brinckmann,

Grichnik & Kapsa, 2010). Druga skupina raziskovalcev trdi, da morajo biti podjetniki

osredotočeni na prilagodljivost, učenje in nadzor virov (Bhide, 2000; Carter, 1996; Baron,

1998; Allinson, 2000; Baron, 1998; Mintzberg, 1994). Kritiki primarno vidijo poslovni

načrt kot pomemben pogoj pri pridobivanju tveganega kapitala za podjetniške podvige

(Lange et al., 2007; Zacharakis & Meyer, 2000; Gruber, 2007). Poslovnega načrta pa ne

dojemajo kot ključnega dejavnika za uspeh (Lange et al., 2007; Bhide, 1994). Strogo

planiranje v začetni fazi podjetja je bilo celo opredeljeno kot »v najslabšem primeru,

popolnoma zavajajoče« (Alvarez & Barney, 2007, str. 12) in »bo skoraj vedno peljalo v

neuspeh« (Furr & Ahlstrom, 2011, str. 10).

Tradicionalno priporočilo podjetnikom, naj napišejo poslovni načrt, ni povsem primerno za

start-up podjetja, ki se soočajo z veliko negotovostjo. Odsotnost poslovnega načrta ali

raziskovanja in planiranja je lahko v tem primeru ekonomsko smiselno zaradi ekonomskih

omejitev pri večjem predhodnem raziskovanju in analiziranju (Bhide, 1994). Poslovno

načrtovanje lahko posledično povzroči kognitivno togost, ko podjetnik ne more spremeniti

smeri (Vesper, 1992). Poleg tega McGrath in MacMillan (1995) trdita, da je običajni

pristop načrtovanja, pogosto uporabljen v starejših in uveljavljenih podjetjih, za nova

podjetja neproduktiven, saj vztrajanje pri izpolnjevanju načrta onemogoča učenje in

prilagajanje poslovnega modela. Proces, kako podjetniki odkrivajo nove poslovne

priložnosti, je drugačen od konteksta uveljavljenih podjetij, ki tekmujejo v industriji z

znanimi pogoji (McGrath & MacMillan, 1995).

1.2 Modela razvoja strank

1.2.1 Model razvoja produkta

Blank trdi, da tradicionalni model razvoja podjetja sledi modelu razvoja produkta (angl.

Product development model) in je zastarel (Blank, 2005, str. 5). Meni, da ga uporablja

veliko podjetij zaradi pomanjkanja boljših modelov ali zaradi vpliva tradicionalne

menedžerske teorije in tradicionalnih ekonomskih strategij. Model razvoja produkta je

sestavljen iz štirih faz, ki si kronološko sledijo: koncept produkta, razvoj produkta,

testiranje produkta in izdaja produkta na trg.

Slika 2: Model razvoja produkta

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005 str. 78.

13

1.2.1.1 Koncept

V fazi koncepta/semenske faze ustanovitelji podjetja izrazijo svojo vizijo in navdušenje

nad podjetjem. To združijo v nabor ključnih idej, iz katerega naredijo poslovni načrt. V

naslednji fazi morajo biti definirana vprašanja glede samega produkta, in sicer: Kakšen je

koncept produkta oz. storitve? So potrebne dodatne tehnične raziskave o izvedljivosti

produkta oz. storitve?

Sledita vprašanji o uporabniku: Kdo bodo stranke in kje jih bodo našli? Statistična in

trženjska raziskava, povezani s potencialnimi intervjuji s strankami, določita, če ima ideja

prihodnost. V tretji fazi se definira, kako bo produkt prišel do končne stranke in v

potencialne distribucijske kanale. Podjetja razmišljajo, kdo so njihovi konkurenti in kako

se razlikujejo od njih. Postavijo se prve domneve o ceni produkta, kombinirano z lastno

ceno izdelka, s sredstvi za razvoj in s planom razvoja. Iz tega nastane prvi osnutek

finančnega načrta v poslovnem načrtu podjetja. Če podjetje namerava iskati tvegan kapital,

mora biti vsebina poslovnega načrta privlačna in tudi dovolj uresničljiva. Če je namenjena

novemu oddelku znotraj podjetja, so napovedi osredotočene na donosnost. Kreativno

pisanje in strast se kombinirata v želji prepričati investitorja, da bo financiral podjetje ali

obstoječe podjetje, da bo odobrilo nov oddelek (Blank, 2004, str. 3).

1.2.1.2 Razvoj produkta

V fazi razvoja produkta začnejo posamezni oddelki svoje delo po področjih. Inženirji se

osredotočijo na izgradnjo produkta, izdelajo načrt razvoja, določijo funkcionalnosti,

zaposli se druge inženirje, da razvijejo produkt. Glede na definirane funkcionalnosti

predvidijo čas in ceno razvoja. Trženjski oddelek podrobneje definira velikost

naslovljenega trga v poslovnem načrtu. Podjetje najame oglaševalsko agencijo in v tej fazi

običajno zaposli direktorja prodaje (Blank, 2004, str. 3).

1.2.1.3 Testiranje produkta

V tretji fazi, alfa/beta test, inženirji sodelujejo z manjšo skupino zunanjih uporabnikov, da

preverijo, če produkt deluje po specifikacijah, in ga testirajo za morebitne napake.

Trženjski oddelek izdela kompleten trženjski načrt, pripravi vse potrebne materiale za

prodajni oddelek in začne aktivnosti z javnostjo. Agencija za odnose z javnostjo dokončno

definira pozicijo produkta in začne obveščati medije. Prodajni oddelek pridobi prve beta

uporabnike, začne graditi distribucijske kanale in zaposli dodatno osebje za prodajo

(Blank, 2004, str. 3).

1.2.1.4 Izdaja produkta na trg

Izdaja produkta na trg je v tem modelu zadnja faza. To je cilj, za katerega si je podjetje

14

prizadevalo od začetka. Z delujočim produktom preide podjetje v »big bang« način

zapravljanja denarja. Prodajni oddelek na veliko zaposluje organizacijo, ki bo pokrivala

celotno državo. Prodajni kanali imajo kvote in prodajne cilje. Trženje je na vrhuncu.

Podjetje ima večjo tiskovno konferenco in trženjski oddelek začne skupek aktivnosti za

dodatno ustvarjanje povpraševanja. Upravni odbor primerja trenutno doseženo prodajo s

prodajo v poslovnem načrtu (ki je bil tipično napisan leto ali več prej, ko je podjetnik iskal

investicijo) (Blank, 2004, str. 3).

1.2.2 Pomanjkljivosti modela produkta

Steve Blank (2005) je razvil model razvoja strank kot dopolnitev modela razvoja produkta,

da bi rešil devet glavnih napak, ki jih, po njegovih izkušnjah, delajo start-up podjetja pri

novih produktih. Te so:

Predpostavka: »Vem, kaj si stranka želi.« Ustanovitelji pogosto neomajno trdijo, da

točno vejo, kdo je končna stranka za njihov produkt. Tradicionalni model razvoja

produkta predpostavlja, da ustanovitelji definirajo končnega kupca na začetku procesa

in iz tega začnejo razvijati nov produkt. Tako se včasih zgodi, da podjetje ustvari nov

produkt, ne da bi pred tem govorilo z eno samo potencialno stranko.

Predpostavka: »Vem, katere lastnosti mora imeti produkt.« Ta predpostavka izhaja

iz prejšnje. Ustanovitelji iz predpostavke, da vejo, kdo je njihov končni kupec,

predvidevajo, da tudi vejo, katere lastnosti produkta bojo izpolnjevale kupčeve potrebe.

Iz tega sledi, da se razvijejo produkti na čistih predpostavkah, ne da bi ustanovitelji le

enkrat šli »iz stavbe na plan« in se pogovorili s potencialnimi strankami.

Osredotočenost na datum izdaje produkta na trg. Tradicionalni model izdaje

produkta na trg osredotoča razvoj, prodajo in trženje na pomemben dokončen datum.

Trženjski oddelek skuša določiti »dogodek« (sejem, konferenca), kjer lahko lansirajo

produkt. Niti vodstvo niti investitorji ne dopuščajo »napačnih korakov«, ki bi

povzročili zamudo tega datuma.

Poudarek na izvedbi namesto na hipotezah, testiranju, učenju in poskušanju.

Start-up kultura poudarja: »Naredi in to naredi hitro.« Potemtakem je normalno, da

vodje razvoja, prodaje in trženja verjamejo, da so bili zaposleni za to, kar znajo delati,

ne pa za to, česar se lahko naučijo. Predpostavljajo, da je vse, kar je potrebno za uspeh

to, da svoje znanje uporabijo pri delu, tako kot so delali prej, tj. pri že uveljavljenih

podjetjih.

Tradicionalni poslovni načrt ne predvideva poskušanja in napak. Pri klasičnem

modelu razvoja produkta so aktivnosti linearno definirane, ki jasno kažejo pot do

uspeha. Večina razvijalcev ve, da če bo prišlo do napake pri produktu, se bo proces

ustavil, dokler je ne bodo odpravili. V popolnem nasprotju s prvo izdajo produkta na

trg so trženjske in prodajne aktivnosti precej nejasne in le redko imajo merljive

konkretne cilje.

Mešanje tradicionalnih imen za poslovne funkcije s tem, kar ima namen doseči

15

start-up. Večina start-up podjetij si je preprosto sposodila imena za poslovne funkcije

iz ustaljenih podjetij. Zavedati se je treba, da so to imena za poslovne funkcije v

organizaciji, ki izvaja znan poslovni model. Ime prodajnega oddelka ponazarja v

ustaljenem podjetju skupino ljudi, ki prodajajo preverjeno rešitev dobro znani ciljni

publiki s standardnimi prodajnimi materiali, cenami in pogoji. Start-upi imajo po

definiciji malo teh znanih elementov, če sploh je kateri.

Prodaja in trženje izvršujeta plan. Zaposlovanje uveljavljenih direktorjev prodaje in

trženja prinaša še dodatne probleme. Direktorji in člani uprave, vajeni merljivih znakov

napredka glede na plan, se bodo osredotočili na aktivnosti izvrševanja, ker so v tem

najboljši (in tudi mislijo, da so bili zaposleni ravno zaradi tega).

Domneva o uspehu vodi v prehitro rast. Poslovni načrt, finančna projekcija in model

razvoja produkta predpostavljajo, da bo vsak korak na poti k naslednjemu mejniku

potekal brezhibno in nemoteno. Model pušča malo prostora za napake, za učenje,

ponavljanje ali povratne informacije. Še najbolj izkušeni izvršni direktorji težko

zaposlujejo po planu ne glede na dejanski trenutni uspeh.

Krizni menedžment vodi v spiralo smrti. Prehitra rast povzroči, da podjetje zelo

poveča mesečne stroške. Pritisk po prihodkih se poveča. Zaradi nedoseganja

pričakovanih rezultatov se začnejo menjave na vodilnih mestih. V začetku se navadno

zamenja direktorja prodaje. Novi začne vplivati na trženjski oddelek, označi vse

dosedanje delo za napačno in trženjski oddelek začne znova.

1.2.3 Teorije, iz katerih izvira model razvoja strank

1.2.3.1 Planiranje na osnovi odkrivanja (angl. Discovery Driven Planning)

Koncept planiranja na osnovi odkrivanja je bil prvič objavljen leta 1995 (McGrath &

MacMillan, 1999). Nabor idej, ki jih koncept predstavlja, temelji na spoznanju, da ko se

menedžerji soočajo z negotovimi in zapletenimi situacijami, običajni načini načrtovanja in

kontrole niso le nekoristni, ampak povzročajo tudi škodo. V ustaljenih poslih je

projektiranje smiselno glede na preteklost, kjer je smiselno vezati uspešnost menedžerjev

na računovodske kazalnike (McGrath & MacMillan, 1999).

Ključna postavka za konceptom planiranja na osnovi odkrivanja je, da morajo biti podjetja

sposobna planirati tako, da so stroški tega minimizirani in da je učenje maksimizirano.

Namesto da se sprašuje, če menedžerji izpolnjujejo napovedi, se sprašujejo po konceptu

usmerjenosti v odkrivanje, če menedžerji upravljajo z izdatki racionalno, če se zavedajo

predpostavk, na katerih izvajajo svoje odločitve in če so izkoristili vse možnosti za

potrditev svojih domnev, preden so naredili nepopravljive zaveze (McGrath, & MacMillan,

1999).

Način, kako planiranje na osnovi odkrivanja dosega te cilje, je uvedba petih disciplin, ki se

jih morajo držati menedžerji: oblikovanje, ovrednotenje, strateška obravnava operacij,

16

testiranje domnev in upravljanje mejnikov (McGrath & MacMillan, 1999).

1.2.3.2 Raziskovalna metoda vodilnega uporabnika (angl. Lead-user research method)

Pojem vodilni uporabnik (angl. Lead-user) je razvil Eric von Hippel (Von Hippel, 1986).

Von Hippel definira vodilnega uporabnika novega produkta, procesa ali storitve, to je

osebo, ki izraža dve karakteristiki v odnosu do novosti. Ti sta:

vodilni uporabniki se soočajo s potrebami, ki bodo postale splošne tržne potrebe, z

njimi se soočajo mesece ali leta pred večino na tem trgu;

vodilni uporabniki so v položaju, da bodo imeli veliko korist z rešitvijo te potrebe.

Raziskovalna metoda vodilnega uporabnika je metoda za raziskavo trga; namenjena je

posameznikom in podjetjem, ki stremijo k razvoju inovativnih prebojnih produktov. Za

razliko od klasičnih metod za raziskavo trga, ki zbirajo podatke od uporabnikov na sredini

ciljnega trga, uporablja metoda vodilnega uporabnika drugačen način, saj zajema

informacije o potrebah in rešitvah od uporabnikov s skrajnih robov ciljnega trga in z

analognih trgov, s trgov, ki se srečujejo s podobnimi potrebami v še bolj ekstremni obliki.

Slika 3: Metoda vodilnega uporabnika

Vir: E. von Hippel, Democratizing Innovation, 2006, str. 25.

Metoda zajema štiri glavne korake:

začetek procesa vodilnega uporabnika,

identifikacija potreb in trendov,

identifikacija vodilnih uporabnikov in intervjuji,

oblikovanje koncepta (delavnice).

Metoda temelji na ideji, da so lahko inovativni prebojni produkti razviti s prepoznavanjem

vodilnih trendov na novo nastajajočih trgih, ki so vezani na produkt. Ko je trend ali potreba

17

identificirana, sledi iskanje vodilnih uporabnikov na novo nastajajočem trgu, ki iščejo

rešitev za potrebo (Von Hippel, 1986).

1.2.3.3 Vrzel v krivulji življenjskega cikla sprejema tehnologije

Teorijo krivulje življenjskega cikla sprejemanja tehnologije (angl. technology life cycle

adoption curve) je razvil Everett Rogers (1962); Geoff Moore (1991) jo je populariziral in

dodelal s terminom vrzel.

Slika 4: Vrzel v krivulji življenjskega cikla sprejema tehnologije

Vir: G. A. Moore, Crossing The Chasm, 1991, str. 33.

Moorovih pet glavnih idej (Moore, 1991):

tehnologija je sprejeta postopno, ločeno po skupinah uporabnikov: tehnološki

navdušenci, vizionarji, pragmatiki, konservativci in skeptiki;

prvi dve skupini, tehnološki navdušenci in vizionarji, so začetni trg (angl. early

market). Naslednji dve skupini, pragmatiki in konservativci, so osrednji trg (angl.

mainstream market);

oblika celotnega trga za nek produkt je v obliki zvončaste krivulje. Začetni trg se začne

z majhnim številom uporabnikov in eksponentno raste v osrednji trg;

med vsako skupino uporabnikov je vrzel, največja je med začetnim in osrednjim trgom.

Vzrok zanjo so različne potrebe in nakupovalne navade uporabnikov v vsaki skupini;

največji problem pri prehodu vrzeli je, da so le redke strategije trženja in prodaje z

začetnega trga uspešne tudi na osrednjem trgu, ker ta ne jemlje uporabnikov začetnega

trga kot kredibilno referenco. Iz tega sledi, da so potrebni drugi načini trženja in

prodaje, da se osvoji osrednji trg.

1.2.3.4 Zagotavljanje dobičkonosne vrednosti (angl. Delivering profitable value)

Ponujena vrednost (angl. Value proposition). Ponujena vrednost je predstavljena

18

strankam kot tisto, kar jim je ponujeno z uporabo nekega produkta ali storitve. Ponujena

vrednost tipično izraža doprinose produkta in pričakovanja strank v procesu uporabe

produkta. Iz ponujene vrednosti naj bi stranka spoznala, zakaj naj izbere določen produkt

namesto konkurenčnega. Bolj specifično kot je stranki opredeljena ponujena vrednost

produkta, boljše je za njo. To zmanjša negotovost do produkta in stranka tako v naprej ve,

kaj lahko pričakuje (Lazarus research Group, 2005).

Močne ponujene vrednosti bodo povečale pozornost strank in njihovo zanimanje, da

poizvejo več o produktu. Te lahko vključujejo izkušnje, kot so:

povečanje prihodkov,

znižanje stroškov,

večanje tržnega deleža,

boljšo učinkovitost.

Zagotavljanje dobičkonosne vrednosti. V knjigi Delivering profitable value je opisana

metoda planiranja, ki se navezuje na ponujeno vrednost (angl. value proposition), procese

in resurse potrebne zanjo, prihodke, stroške ter dobičke, generirane in ponujene vrednosti.

Ko se poveže vse naštete elemente, se ustvari sistem zagotavljanja ponujene vrednosti,

osredotočen na stranko (Lazarus research Group, 2005).

Ključni principi zagotavljanja dobičkonosne vrednosti (Lanning, 2000):

identifikacija pravih končnih uporabnikov (»primarni subjekti«) – to so končni nosilci

odločanja, ki imajo lahko največji vpliv na rast in dobiček v verigi vrednosti;

raziskanje izkustev, ki bi jih ti in drugi subjekti najbolj cenili v primerjavi s

konkurenčnimi; to mora biti narejeno tako, da se kreativno in iterativno sklepa iz dejanj

strank in ne preko spraševanja strank, kaj si želijo;

izbira kombinacije teh izkustev, ki jih lahko podjetje dobičkonosno zagotovi in ki bodo

ustvarjala prebojno rast;

kreativno preoblikovanje in integracija vseh funkcij, procesov in virov, ki gradijo

zmogljivosti za zagotavljanje teh izkustev;

zagotavljanje dobičkonosne vrednosti temelji na odkrivanju in izbiri prebojne ponujene

vrednosti, ki ji sledi oblikovanje in izgradnja dobičkonosnih zmogljivosti za dostavo

ponujene vrednosti.

1.2.3.5 Nova Lanchesterjeva strategija (angl. New Lanchester Strategy)

Lanchesterjeva strategija, imenovana po njenem izumitelju Fredericku Williamu

Lanchestru (1916), je bila primarno vojaška strategija, razvita med prvo svetovno vojno.

Strategija je bila razširjena pri angleških in ameriških raziskovalcih, kar danes poznamo

19

kot »Operations research«. Uspešno je bila uporabljena v Tihem oceanu med drugo

svetovno vojno in predstavljena Japoncem po njej. Nobuo Taoka (1997) jo je preoblikoval

v prodajno in trženjsko strategijo.

Tržni delež je glavni steber nove Lanchesterjeve strategije in definira korelacijo med

tržnim deležem in dobičkonosnostjo (Yano, 1995). To je:

Maksimalni cilj – 73,9 % tržni delež. V tem primeru imenujemo to »monopolni tržni

delež«. Podjetje je v poziciji absolutne stabilnosti in dominance. Originalna Lanchesterjeva

strategija zagovarja dviganje tržnega deleža na najvišjo možno raven in zagovarja vrhnjo

mejo na 73,9 % ter nasprotuje zavzemanju tržnega deleža čez njo.

Nova Lancheserjeva strategija zagovarja, da če je tržni delež prevelik:

postane težko spodbujanje povpraševanja;

podjetje pride v konkurenčni položaj z drugimi industrijami ali nišami;

korelacija med tržnim deležem in dobičkonosnostjo izgine.

Uravnoteženost ali cilj stabilnosti – 41,7 % tržni delež. Ko je podjetju cilj, da dominira

konkurenco, je običajno njegov cilj, da zavzame vsaj polovico tržnega deleža, torej več kot

50 %. Lanchesterjev model zagovarja mejo na 41,7 % kot dovolj velik tržni delež za

dominacijo trga. Ko se tri podjetja ali več borijo za vodstvo v tržnem deležu, postane eno

od njih vodja in se postavi v dominantni položaj s tem, da zavzame vsaj 41,7 % tržnega

deleža.

Minimalni cilj – 26,1 % tržni delež. Podjetje je lahko vodilno na trgu in je še vedno v

nestabilnem položaju. Meja med stabilnostjo in nestabilnostjo je 26,1 % tržnega deleža.

Blank uporablja to teorijo kot orodje za analizo obstoječih trgov in smiselnost vstopa nanje

kot start-up podjetje (Blank, 2005, str. 127), in sicer:

če ima eno samo podjetje 47 % tržni delež, je postal trg monopolen. Za start-up

podjetje je to neizpodbiten položaj;

če je skupni tržni delež prvih dveh največjih podjetij večji kot 47 % in ima največje

podjetje 1,7-krat deleža manj kot drugo, pomeni, da je trg duopol. To je tudi

neizpodbiten položaj za start-up;

če ima največje podjetje 41 % tržni delež in vsaj 1,7-kratni tržni delež drugega

največjega na trgu, je to podjetje vodilno na trgu. Tudi v tem primeru je to zelo težek

položaj za start-up. Taki trgi so zanimivi za start-up, ki ponovno osvaja trg;

če ima največje podjetje na trgu vsaj 26 % tržni delež, je trg nestabilen in z veliko

verjetnostjo nenadnih sprememb v lestvici vodilnih. Na takih trgih so relativno dobre

možnosti za vstop start-up podjetij;

če ima vodilni na trgu manj kot 26 % tržni delež, nima realnega vpliva na trg. Za start-

20

up podjetja, ki hočejo vstopiti na obstoječi trg, so taki trgi najboljši.

Blank (2005, str. 126) dodaja še eno pomembno pravilo strategiji, še posebej pomembno za

start-up podjetja. Če se start-up podjetje odloči napasti trg, ki ima samo enega

dominantnega igralca, bo moralo biti pripravljeno na to, da bo potrošilo trikratno

kombinirano vrednost za trženje in prodajo v primerjavi z vodilnim na trgu. Na trgu, ki ima

več konkurentov, je cena vstopa nižja, ampak start-up podjetje mora še vedno porabiti za

trženje in prodajo 1,7-krat več, kot porabi podjetje, ki ga napada.

1.2.3.6 Rušilne tehnologije (angl. Disruptive technologies)

Clayton Christensen (1997) v svoji knjigi The innovator's dilemma prvič uvede pojem

rušilne tehnologije. Prvi trg za produkte, ki uporabijo rušilne tehnologije, niso uporabniki

obstoječe tehnologije. Običajno je to tržni segment, ki ni dobro pokrit zaradi cene ali

velikosti obstoječega produkta. Pogosto to pomeni fokusiranje na manj dobičkonosni del

tržišča, in sicer s prodajo po drugačnih prodajnih kanalih.

Slika 4: Dve vrsti rušilnih inovacij

Vir: C. M. Christensen in M. E. Raynor, The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful

Growth Businesses, 2003, str. 21.

Christensen (2007) loči med nadgradnimi in rušilnimi tehnologijami:

nadgradnje tehnologije – izboljšajo lastnosti obstoječih produktov, povezanih s

kriteriji uporabnikov, ki jih trenutno uporabljajo;

rušilne tehnologije – rušilna inovacija vpelje drugačen skupek lastnosti, zmogljivosti

21

in cene glede na obstoječe produkte, kar zaradi slabših zmogljivosti v lastnostih, ki jih

ti kupci cenijo, in/ali zaradi visoke cene predstavlja v času vpeljave produkta

neatraktivno kombinacijo za uveljavljene kupce (Govindarajan & Kopalle, 2006).

Drugi segment kupcev lahko ceni prav nove lastnosti, naknaden razvoj pa izboljša

lastnosti produkta do ravni, ki zadovolji tudi kupce na uveljavljenem trgu. Rušilne

inovacije ponudijo trgu drugačno vrednost. Produkti, ki bazirajo na rušilnih inovacijah,

so tipično cenejši, enostavnejši, manjši in pogosto enostavnejši za uporabo

(Christensen, 1997).

1.2.3.7 Model zanke OODA (angl. observe, orient, decide, act)

Model zanke OODA je razvil polkovnik John Boyd med vojno v Koreji. OODA zanka je

koncept, sestavljen iz štirih korakov Coram(2004):

opazovanje – se nanaša na zbiranje informacij o okolju (lokacija, status, nameni

sovražnih sil, lokacija prijateljskih sil itd.). Ti podatki so osnova za gradnjo skupne

operativne slike. Učinkovitost te faze je odvisna od količine, kakovosti, primernosti in

pravočasnosti zbranih informacij (Wilcox, 2006);

orientacija – ko so zbrani novi podatki o situaciji v okolju, jih je treba mentalno

pretvoriti v informacijo. Poveljnik se ne sme opirati le na enostavno predstavo o

trenutni situaciji, ampak mora v svoji okolici iskati vzorce, ki bi lahko vplivali na

poznavanje situacije (Dorion, 2001);

odločitev – v tej fazi se poveljnik na osnovi različnih variant delovanja odloči, kako bo

izvedel svojo namero, in odločitev materializira v obliki načrta oz. ukaza. Zmožnost

poveljnika, da oblikuje jasne in pravočasne odločitve, vidi kot pomemben del

uspešnega poveljevanja in Wilcox kontrole (2006);

ukrepanje – v tej fazi se poveljnikova namera izvede v obliki ukaza podrejenim.

Namera se lahko posreduje v obliki podrobnega načrta ali v obliki višjih ciljev, kar daje

podrejenim poveljnikom več svobode pri njihovih Wilcox odločitvah (2006).

22

Slika 5: Model zanke OODA

Vir: R. Coram, Boyd: The Fighter Pilot Who Changed the Art of War, 2004, str. 66.

Vsaka organizacija in njeno poslanstvo sta lahko opisana skozi več OODA zank, ki stalno

krožijo in predstavljajo enega ali več kazalnikov njenega uspeha. Pri modelu razvoja strank

je vsaka izmed štirih faz tudi zastavljena kot OODA zanka.

1.2.4 Model razvoja strank

Model razvoja strank je nastal kot odgovor na ključne probleme, naštete pri modelu

razvoja produkta. Model sistematično sestavi dejavnosti povezane z uporabniki podjetja, to

je v začetni fazi svojih procesov, zasnovanih v štirih lahko razumljivih korakih. Prvi dve

fazi poudarjata iskanje poslovnega modela. Tretja in četrta faza izvršujeta poslovni model,

ki je bil razvit, testiran in dokazan v prvih dveh korakih (Blank, 2012, str. 23).

Odkrivanje strank zajema ustanoviteljevo vizijo, ki jo sestavi v vrsto hipotez v

poslovnem modelu. Za tem se ta razvije v plan, v katerem se testira odzive strank na

hipoteze in se jih uresniči.

Potrditev strank se testira, če se poslovni model lahko ponovi in poveča. Če to ni

mogoče, se vrnemo na prvi korak.

Ustvarjanje strank je prvi korak v izvedbi. Ta ustvari povpraševanje končnega kupca,

kar pelje v prodajni kanal, da se posel poveča.

Graditev podjetja definira tranzicijo od start-up podjetja do pravega podjetja, ki

osredotočeno izvaja preverjen poslovni model.

23

Slika 6: Model razvoja strank

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 12.

V modelu razvoja strank je vsaka faza predstavljena kot krožna zanka z rekurzivnimi

puščicami, kar nakazuje, da podjetnik v vsakem koraku, in sicer skozi poskušanje in

napake, s ponovitvami pride do želenih ciljev. Za razliko: klasični plan in izvršitev novega

produkta ne predvidevata korakov nazaj, v prejšnjo fazo. Vračanje se običajno ocenjuje kot

neuspeh za podjetnika. Model razvoja strank zajema način običajnega delovanja start-up

podjetij, v katerem je premik korak nazaj po planu nekaj običajnega in dragocenega v

procesu učenja in raziskave. Start-upi bodo krožili skozi vsako fazo modela razvoja strank,

dokler ne dosežejo »izstopne hitrosti« – dovolj merljivih rezultatov pri iskanju poslovnega

modela, ki bo zadovoljil podjetniško skupino in investitorje, da se proces nadaljuje v

naslednjo fazo. Vsaka zanka v modelu razvoja strank ima znak stop pri prehodu v

naslednjo zanko. Slednje predstavlja podjetniku opozorilo pred nadaljevanjem, ali ima res

dovolj znanja in podatkov, da lahko preide v naslednjo fazo. Pred vsakim prehodom je

smiselno povzeti vse ugotovitve in pretehtati, ali je podjetje doseglo »izstopno hitrost«

(Blank, 2012, str. 24).

Krožna zanka pri fazi potrditev strank ima dodatno zanko, ki pelje nazaj, v prejšnjo fazo, to

je v odkrivanje strank. Faza potrditve strank je ključna točka preverjanja v spoznavanju, če

ima podjetje produkt, ki si ga stranke želijo kupiti, in načrt, kako produkt prodati. Če v fazi

potrditve strank podjetnik ne dobi dovolj velikega števila kupcev, model razvoja strank

definira vrnitev v prvo fazo – iskanje strank, kjer podjetnik ponovno skuša odkriti, kaj si

stranke želijo in bodo pripravljene za to plačati (Blank, 2005). Ries (2011) imenuje v svoji

knjigi to povratno zanko pivot.

Podjetje, ki sledi temu modelu, ima posledično zelo nizko porabo resursov, in sicer do

trenutka, ko ima potrjen poslovni model tako, da dobi kupce, ki so pripravljeni plačati za

produkt ali storitev. V prvih dveh korakih modela razvoja strank je velika količina denarja

neuporabna, ker lahko le zamegli spoznanje, ali je podjetje dobilo trg za svoj izdelek ali ne

(velika količina denarja na samem začetku lahko premami podjetnika, da daje izdelek

brezplačno, daje velike popuste, da pridobi stranke in podobno – vse z izgovorom, da se bo

kasneje denar vrnil). Večina start-up podjetij običajno vsaj dvakrat zaokroži ta cikel med

24

prvima dvema fazama,kar dobro vodenim start-up podjetjem omogoči, da denar skrbno

ocenijo in ga varčno porabijo. Podjetnik ne zgradi oddelkov za trženje, prodajo in širitev

posla, dokler nima trdnega dokaza (preverjen prodajni proces in naročila za

produkt/storitev), da je podjetje smiselno zgraditi. Ko ima trden dokaz, lahko nadaljuje

zadnji dve fazi – ustvarjanje strank in gradnjo podjetja, da izkoristi poslovno priložnost, ki

jo je odkril in potrdil (Blank, 2007, str. 20).

1.2.4.1 Odkrivanje strank

Cilj faze odkrivanje strank je: odkriti, kdo so stranke za naš produkt oz. storitev, in če je

rešitev, ki jo s produktom oz. storitvijo rešujemo, stranki sploh pomembna. Faza

odkrivanje strank prevede vizijo podjetnika o poslovnem modelu v hipoteze, ki jih potem

preveri z nizom eksperimentov. Da lahko podjetnik to napravi, mora zapustiti pisarno in

obiskati potencialne stranke, kjer preveri odzive na vsako hipotezo, pridobi pomembne

povratne informacije in sproti popravi poslovni model. Od vseh priporočil v modelu

razvoja strank je za uresničitev najbolj kritično tisto, ki pravi, da naj podjetnik zapusti

udobje pisarne in se spusti v pogovor s potencialnimi strankami. Vendar le s sodelovanjem

z bodočimi strankami podjetnik res spozna njihove probleme. Iz teh spoznanj lahko določi

funkcionalnosti izdelka, ki bodo te probleme reševali. Podjetnik te podatke potrebuje, da

razvije uspešen produkt, artikulira edinstvene prednosti pred drugimi in ponudi kupcem

prepričljiv razlog, zakaj je nakup vredno opraviti (Blank, 2012, str. 25).

Namen faze odkrivanje strank ni zbiranje seznamov zahtev bodočih kupcev ali izvajanje

poskusnih skupin. V start-up podjetju ustanovitelji definirajo vizijo za produkt oz. storitev,

nato uporabijo model razvoja strank, da poiščejo stranke in trg za zadano vizijo (Blank,

2012, str. 25).

Odkrivanje strank vsebuje dve fazi, v katerih mora podjetnik zapustiti pisarno. V prvi pri

stranki preveri, kakšno percepcijo ima do problema, ki ga skuša rešiti, in kakšno je nujnost

po rešitvi. Ali je stopnja potrebe po rešitvi problema dovolj velika, da bo primeren produkt

oz. storitev, ki ga bo reševal, zajel veliko končnih strank in uporabnikov? V drugi fazi

podjetnik strankam prvič predstavi produkt (običajno je to produkt z osnovnimi/začetnimi

funkcionalnostmi), ki rešuje problem ali zadovoljuje potrebo dovolj dobro, da bo za nakup

premamil večino potencialnih strank. Ko te navdušeno potrdijo pomen problema oz.

storitve, je odkrivanje končano (Blank, 2012, str. 25). Proces odkrivanja strank je razdeljen

v štiri faze (Blank, 2006). Te so:

1. faza: navedba hipotez. Vključuje rigorozen proces zapisovanja skupka hipotez iz

ustanoviteljeve vizije podjetja, kar vključuje hipoteze o končnem produktu,

strankah, cenah, povpraševanju in konkurenci (Blank, 2006). V knjigi The startup

owner's manual (Blank, 2012) združi ta proces še s platnom poslovnega modela

Osterwalder (2010), v katerega podjetnik vpiše začetne hipoteze.

25

Slika 7: Navedba hipotez

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 40.

2. faza: testiranje hipotez. V tej fazi se izvede eksperimente, da se preveri problem,

ki ga skuša rešiti. To mu pomaga ugotoviti, v kolikšni meri je problem dejansko

pereč in kako velik lahko postane. Cilj te faze je, da se potrdi hipoteze in se jih

spremeni v dejstva ali da se jih ovrže in poišče nove. V procesu podjetnik spozna

posel potencialnih strank, potek dela in organiziranost podjetja. Platno poslovnega

modela (ang. Business model canvas) omogoča dinamično prilagajanje teh hipotez

in potrditev (Osterwalder, 2011).

Slika 8: Testiranje hipotez

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 58.

3. faza: testiranje hipotez glede produkta. V tej fazi podjetnik definira minimalni

nabor lastnosti, ki jih bo imel začetni produkt. Tega predstavi potencialnim

strankam, ne da bi ga skušal dejansko prodati; tako ovrednoti, kako dobro je v 2.

fazi razumel problem, ki ga rešuje.

Slika 9: Testiranje hipotez glede produkta

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 65.

4. faza: preveri. V tej fazi naj bi podjetnik ocenil pretekle eksperimente in preveril,

da:

ima popolno sliko težav, strasti ali potreb ciljnih strank;

26

ponujena rešitev rešuje težave, strasti ali potrebe;

za produkt obstaja precejšnje število potencialnih strank;

bodo stranke za produkt plačale;

bodo potencialni prihodki dovolj veliki za donosno podjetje.

V fazi, ko ima podjetnik dovolj preverjenih informacij iz okolja, lahko te ugotovitve napiše

v klasični poslovni načrt in glede na ugotovitve postavi finančni plan prihodkov.

Slika 10: Preveri

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 72.

1.2.4.2 Potrditev strank

V fazi potrditve strank podjetnik ugotovi, da ima ponovljiv, razširljiv poslovni model

(angl. scalable business model), ki lahko privabi dovolj veliko število strank za izgradnjo

dobičkonosnega podjetja. Cilj te faze je realizacija ponovljivega načrta prodaje za

trženjsko in prodajno ekipo, ki bo ustvarjena kasneje. Načrt prodaje je izoblikovan iz

izkušenj podjetnika, ko je na terenu že uspešno izvedel proces prodaje prvim strankam.

Faza potrditve strank dokazuje, da je podjetnik našel stranke in trg, ki so se pozitivno

odzvali na produkt tako, da so zanj plačali. Dejanski nakup potrdi strankino dobro besedo o

samem produktu (Blank, 2005, str. 21).

Iskanje in potrditev strank se potrdi s poslovnim modelom podjetja. Uspešno dokončanje

teh dveh faz preveri trg, locira končne stranke, testira zaznano vrednost produkta,

identificira odločevalca v nakupnem procesu, določi politiko cen, kanalov prodaje in potrdi

prodajni cikel ter procese. Če podjetnik najde skupino ponovljivih kupcev s ponovljivim

prodajnim procesom, ki so del dobičkonosnega poslovnega modela, preide v naslednjo

fazo modela razvoja strank (Blank, 2005, str. 21). Proces potrditve strank je prav tako

razdeljen na štiri faze (Blank, 2005, str. 79):

1. faza: priprava na prodajo. Faza zajema serijo aktivnosti priprave na prodajo

produkta: predlog ponujene vrednosti (angl. value proposition), pripravo prodajnih

materialov, pripravo plana distribucije in načrta prodaje, zaposlitev prodajalca,

zagotovitev, da je razvojna ekipa v soglasju z ekipo razvoja strank glede lastnosti

končnega izdelka, datumov in formalizacije svetovalnega odbora podjetja.

27

Slika 11: Priprava na prodajo

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 86.

2. faza: prodaja vizionarskim strankam. V tej fazi podjetnik zapusti pisarno in postavi

svojo dodelano idejo na preizkušnjo: bodo kupci potrdili koncept podjetnika z nakupom

produkta? Podjetnik skuša v tej fazi prodati nedokončan in nepreverjen produkt, in sicer

brez podpore profesionalne prodajne ekipe. Neuspehi so v tej fazi ravno toliko pomembni

kot uspehi. Cilj je odgovoriti na vsa vprašanja o prodajnem procesu. Na koncu te faze so

običajno začetni sestanki s partnerji, ki bodo zagotavljali prodajne kanale.

Slika 12: Prodaja vizionarskim strankam

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 103.

3. faza: razvoj pozicije produkta. Z nekaj prodajami ima podjetnik za sabo dovolj

informacij za 3. fazo, v kateri razvije prve domneve o poziciji svojega produkta na

trgu. Sedaj artikulira svoje prepričanje o produktu in njegovem mestu na tržišču. Svoje

domneve o poziciji podjetja na trgu skuša potrditi tako, da se sestane s strokovnjaki s

tega področja in z analitiki.

Slika 13: Razvoj pozicije produkta

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 110.

28

4. faza: končna potrditev. V končni fazi podjetnik preveri, če res ima vse potrebno, da

lahko zaključi potrjevanje strank. Preden nadaljuje z rastjo podjetja, mora imeti

pozitiven odgovor na naslednja vprašanja: Ali je dovolj naročil, kar dokazuje, da

produkt rešuje problem strank? Ima podjetje donosen prodajni model in prodajne

kanale? Ima podjetje donosen poslovni model? Poznajo podjetniki dovolj dobro posel,

da lahko začnejo s širitvijo?

Slika 14: Končna potrditev

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 114.

1.2.4.3 Ustvarjanje strank

Faza ustvarjanja strank gradi na uspehu, ki ga je imelo podjetje pri prvih prodajah. Cilj je

ustvariti povpraševanje od strank do končnih kupcev in zapeljati to povpraševanje v

prodajne kanale podjetja. Ta faza je postavljena za fazo potrditve strank, da premakne

veliko trošenje denarja za točko, ko start-up podjetje pridobi prve kupce, kar mu omogoči

boljšo kontrolo porabe denarja in zavaruje obstoj samega podjetja (Blank, 2005, str. 22).

Proces pri fazi ustvarjanja strank se razlikuje glede na tip start-up podjetja. Nekatera

vstopajo na obstoječe trge dobro definirane od konkurentov; druga ustvarjajo nov trg, kjer

še ni produktov ali podjetij, tretja so hibrid prvih dveh, ponovno razdelijo obstoječe trge z

nizkim cenovnim produktom ali s pokrivanjem niš. Vsak tip teh start-up podjetij zahteva

drugačne aktivnosti ustvarjanja strank (Blank, 2005, str. 22). Proces ima 4 faze:

1. faza: priprava na javno objavo. Ta se začne s pripravo pred javno objavo. To sta:

izbira trga, v katerem podjetje misli, da bo nastopalo (in s tem tip strategije za

ustvarjanje strank), in postavitev ciljev za prvo leto ustvarjanja strank in prodaje.

Kot del tega procesa si prizadeva razumeti velikost trga, celoten potencialni trg in

kakšne proračune imajo kupci. Na koncu napiše svojo strategijo, cilje, mejnike in iz

tega sestavi proračun za ustvarjanje strank.

29

Slika 15: Priprava na javno objavo

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 133.

2. faza: pozicioniranje podjetja in produkta. V tej fazi podjetje razvije sporočila

glede pozicije za podjetje in za produkt. Cilj pozicioniranja je kontrolirati

percepcijo publike glede produkta oz. storitve, ki se nanaša na alternativne

produkte ali storitve. Vsa sporočila za produkt in podjetje se kasneje nanašajo na

pozicioniranje iz te faze.

Slika 16: Pozicioniranje podjetja in produkta

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 139.

3. faza: javna objava podjetja in produkta. V tej fazi izdela podjetje javno objavo,

definira ciljno publiko za oglaševanje, sporočila in sporočevalce ter definira

metrike, s katerimi meri svojo uspešnost. Pri javni objavi produkta podjetje prvič

sporoča javnosti, kaj dela, za čim stoji in kaj prodaja; sporoči tudi, zakaj bi si kupci

želeli kupiti izdelek oz. storitev.

Slika 17: Javna objava podjetja in produkta

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 144.

4. faza: ustvarjanje povpraševanja. V tej fazi podjetje uskladi aktivnosti za ustvarjanje

povpraševanja (oglaševanje, stiki z javnostjo, sejmi) s planom prodaje.

Izbira PR agencije Izvedba anket o percepciji

javnosti o podjetju

Uskladitev pozicioniranja s tipom

trga, v katerem podjetje nastopa

30

Slika 18: Ustvarjanje povpraševanja

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 153.

1.2.4.4 Gradnja podjetja

V tej fazi se zgodi prehod organizacijske strukture iz neformalne, učeče se in raziskovalne

ekipe modela razvoja strank v formalno organizacijo z oddelki in zaposlitvijo direktorja

prodaje in direktorja trženja. Ti so osredotočeni na izgradnjo ciljno naravnanih oddelkov,

ki izkoriščajo začetne uspehe podjetja (Blank, 2005, str. 22).

Slika 19: Skaliranje start-up podjetja

Vir: S. Blank in B. Dorf, The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great

Company, 2012, str. 17.

V tej fazi navadno investitorji tveganega kapitala zaznajo, da bo podjetje uspešno in ima

potencial visokega donosa na vložen kapital. Iznenada vizionarski podjetnik ni več viden

kot primerna oseba za vodenje uspešnega podjetja, ki ga je negoval od samega začetka.

Upravni odbor izrine ustanovitelja in vse njegovo znanje povezano s strankami in ga

zamenja za izkušenega operativnega direktorja. Proces gradnje podjetja ima štiri faze

(Blank, 2005, str. 169–192 ):

1. faza: prodaja širši publiki. V prvi fazi gradnje podjetja je prvi izziv tranzicija

prodaje od prvih kupcev do širše publike tako, da se organizacija prilagodi večjemu

obsegu prodaje z dodatnim zaposlovanjem.

31

Slika 20: Prodaja širši publiki

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 170.

2. faza: pregled primernosti poslovodstva in ustvarjanje ciljno naravnane

organizacijske kulture. Faza se začne s pregledom obstoječega poslovodstva in z

oceno, če je to primerno rasti. V tej fazi mora ustanovitelj posvetiti precej časa

ustvarjanju ciljno naravnane kulture.

Slika 21: Pregled primernosti poslovodstva in ustvarjanje ciljno naravnane organizacijske

kulture

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 179.

3. faza: tranzicija ekipe razvoja strank v funkcijske oddelke. Z vsem pridobljenim

znanjem, raziskovanjem in učenjem, ki ga je pridobilo podjetje do te faze, se lahko

ekipa razvoja strank razporedi v oddelke glede na poslovno funkcijo. Vsak oddelek

se preusmeri tako, da poslanstvo podjetja ustreza postavitvi poslanstva svojega

oddelka.

Slika 22: Tranzicija ekipe razvoja strank v funkcijske oddelke

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 185.

4. faza: gradnja hitro odzivnih oddelkov. V zadnjem koraku razvoja strank se

podjetje trudi, da ustvari hitro odzivne oddelke za rast, hitrost in agilnost. Uporabi

se model OODA (angl. observe, orient, decide, act), da se oddelki odzivajo

konkurenci in uporabnikom hitreje kot njihova konkurenca.

32

Slika 23: Gradnja hitro odzivnih oddelkov

Vir: S. Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2005, str. 192.

2 METODOLOGIJA

2.1 Izbira raziskovalne metode

Raziskava študije primerov v poročilih preteklih raziskav omogoča raziskovanje in

razumevanje kompleksnejših vprašanj. Kot robustna raziskovalna metoda jo lahko

ocenjujemo predvsem takrat, ko potrebujemo poglobljeno in celovito raziskavo. Priznana

je kot orodje v mnogih družboslovnih raziskavah. Vloge študije primerov v raziskavah

postanejo izrazitejše pri vprašanjih povezanih z izobraževanjem (Gulsecen & Kubat,

2006), sociologijo (Grassel & Schirmer, 2006) in v težavah vezanih na skupnost, kot so:

revščina, brezposelnost, zasvojenost z drogami, nepismenost itd. Eden od razlogov za

priznavanje študije primerov kot raziskovalne metode je, da so raziskovalci postajali vse

bolj zaskrbljeni zaradi omejitev kvantitativnih metod pri zagotavljanju celovite in

poglobljene razlage na vprašanja socialnih in vedenjskih težav. Z uporabo metode študije

primerov lahko raziskovalec gre preko kvantitativnih statističnih rezultatov in razume

vedenjske pogoje skozi igralčevo perspektivo. Z vključevanjem tako kvantitativnih kot

kvalitativnih podatkov pomaga študija primera razložiti proces in rezultat pojava v

celostnem opazovanju, pri obnovi in analizi primerov pod drobnogledom (Tellis, 1997).

Starejša literatura razkriva uporabo metode študije primerov na številnih področjih in

disciplinah. Med njimi so primeri s področja sociologije (Grassel & Schirmer, 2006), prava

(Lovell, 2006) in medicine (Taylor & Berridge, 2006). Poleg tega so tudi druga področja,

ki so to metodo intenzivno uporabila, še posebej v vladi, upravljanju in izobraževanju. Na

primer: metoda je bila uporabljena za ugotavljanje uspešnosti vladnih programov in za

doseganje njihovih ciljev. V izobraževanju so bile izvedene evalvacijske študije o

učinkovitosti izobraževalnih programov in pobud. V teh vrstah študij bi omejevanje samo

na kvantitativne metode prikrilo pomembne podatke, ki so jih raziskovalci iskali.

2.1.1 Definicija študije primera

Ta metoda omogoča raziskovalcem, da podrobno preučijo podatke znotraj specifičnega

konteksta. V večini primerov zajame zelo omejeno število posameznikov kot objektov

študije. Študije primerov v svojem bistvu raziskujejo in preiskujejo življenjske pojave

skozi podrobno kontekstno analizo omejenega števila pojavov in okoliščin ter njihovih

razmerij. Yin (1987, str. 23) definira to metodo »kot empirično povpraševanje, ki raziskuje

33

sodobne pojave znotraj svojega resničnega konteksta, ko meje med pojavom in kontekstom

niso jasno očitne in v kateri se uporablja več virov dokazov«.

V nekaterih študijah primerov se uporablja poglobljen vzdolžen pregled posameznega

primera ali dogodka. Ta podaja sistematičen način opazovanja dogodkov, zbiranje

podatkov, njihovo analizo in poročanje o rezultatih v daljšem časovnem obdobju. Na

primer: študija o razvoju otrokovega govora se lahko izvede z uporabo metode vzdolžne

študije primera. Podatki, zbrani z opazovanjem, so zabeleženi, da se preveri jezikovni

razvoj otroka. Z drugimi besedami: študija primera je edinstven način opazovanja

naravnega pojava, ki je definiran z nizom podatkov (Yin, 1987). Z edinstvenostjo se

razume, da je le zelo omejeno število subjektov podrobno preučenih. Za razliko od

kvantitativne analize, ki opazuje vzorce podatkov na makro ravni, na podlagi pogostosti

ponavljanja pojava, opazujejo študije primerov podatke na mikro ravni.

2.1.2 Zasnova študije primera

Ker metoda študije primera prejema kritike glede pomanjkljive robustnosti kot

raziskovalnega orodja, je oblikovanje zasnove študije primera bistvenega pomena.

Raziskovalci se lahko odločijo za študijo posameznega primera ali več primerov, odvisno

od raziskovalnega vprašanja. Če ni na voljo drugih primerov za ponovitev, se raziskovalec

odloči za študijo posameznega primera. Na primer: sociološka študija o učinku kolapsa

Highland Towers v Kuala Lumpurju leta 1990; posledice cunamija v Achehu leta 2004 so

izvedene kot študija posameznega primera, kjer so podatki omejeni na enkraten poja