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Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial
MODELADO DE PERFILES POR COMPETENCIA, PREVIO A LA CERTIFICACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO EN EL ÁREA DE
CAMPO Y ANÁLISIS DEL PLAN DE MANTENIMIENTO DEL TALLER DE MÁQUINAS – HERRAMIENTAS, EN EL INGENIO LA
UNIÓN, S.A.
Joel Elías López Mejía
Asesorado por: Inga. Sigrid Alitza Calderón De León
Guatemala, enero de 2008
II
III
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
MODELADO DE PERFILES POR COMPETENCIA, PREVIO A LA CERTIFICACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO EN EL ÁREA DE CAMPO Y
ANÁLISIS DEL PLAN DE MANTENIMIENTO DEL TALLER DE MÁQUINAS – HERRAMIENTAS, EN EL INGENIO LA UNIÓN, S.A.
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA
POR:
JOEL ELÍAS LÓPEZ MEJÍA
ASESORADO POR: INGA. SIGRID ALITZA CALDERÓN DE LEÓN
AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERO MECÁNICO INDUSTRIAL
GUATEMALA, ENERO DE 2008
IV
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE INGENIERÍA
NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA
DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos
VOCAL I Inga. Glenda Patricia García Soria
VOCAL II Inga. Alba Maritza Guerrero de López
VOCAL III Ing. Miguel Ángel Dávila Calderón
VOCAL IV Br. Kenneth Issur Estrada Ruíz
SECRETARIA Inga. Marcia Ivónne Véliz Vargas
TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO DECANO Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos
EXAMINADOR Ing. César Augusto Akú Castillo
EXAMINADORA Inga. Norma Ileana Sarmiento Zeceña
EXAMINADORA Inga. Sigrid Alitza Calderón De León
SECRETARIA Inga. Marcia Ivónne Véliz Vargas
V
HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR
Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San
Carlos de Guatemala, presento a su consideración mi trabajo de graduación
titulado:
MODELADO DE PERFILES POR COMPETENCIA, PREVIO A LA CERTIFICACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO EN EL ÁREA DE CAMPO, Y ANÁLISIS DEL PLAN DE MANTENIMIENTO DEL TALLER DE MÁQUINAS –
HERRAMIENTAS, EN EL INGENIO LA UNIÓN, S.A.,
tema que me fuera asignado por la Dirección de la Escuela de Ingeniería
Mecánica Industrial, el 24 de mayo de 2007.
Joel Elías López Mejía
VI
VII
VIII
IX
X
XI
AGRADECIMIENTOS A:
DIOS
Por ser mi fuente de inspiración y sabiduría
MIS PADRES
Por su arduo esfuerzo y apoyo a lo largo de toda mi carrera
MIS HERMANOS
Por su apoyo en todo lo que me propongo hacer en la vida
MIS AMIGOS
Por su incondicional amistad y compartir conmigo durante todos estos años y
seguirlo haciendo
INGENIO LA UNIÓN
Por darme la oportunidad de realizar mi E.P.S.
LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA USAC
Por brindarme la oportunidad de adquirir muchos conocimientos que me
servirán para toda la vida
I
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES VII
GLOSARIO XIII
RESUMEN XV
OBJETIVOS XVII
INTRODUCCIÓN XIX
1. GENERALIDADES 1
1.1 Historia y antecedentes de la empresa 1
1.2 Ubicación 1
1.3 Principios 3
1.4 Visión 4
1.5 Misión 4
1.6 Valores 4
1.7 Política de calidad 5
1.8 Estructura organizacional 5
1.9 Productos que ofrece 8
2. MARCO TEÓRICO 9
2.1 Competencias laborales 9
2.1.1 Definición 9
2.1.2 Identificación de competencias 9
2.1.2.1 Método de análisis funcional 9
2.1.2.2 Método de análisis conductista 11
2.1.3 División de las competencias 14
2.1.4 Clasificación de las competencias para Guatemala 15
II
2.1.4.1 Competencias básicas 15
2.1.4.2 Competencias genéricas 15
2.1.4.3 Competencias técnicas o específicas 16
2.1.5 Niveles de competencia 16
2.1.6 Adquisición de competencias 18
2.1.7 Beneficios de las competencias 20
2.1.7.1 Beneficios para los trabajadores 20
2.1.7.2 Beneficios para las empresas 20
2.1.8 Sistema de información laboral por competencia
……………………..(SILC) 20
2.2 Técnicas para reunir información de los puestos de trabajo 21
2.2.1 La entrevista 21
2.2.2 Cuestionarios 21
2.2.3 Observación 22
2.2.4 Bitácora del participante 22
2.3 Certificación de puestos 22
2.3.1 Definición 22
2.3.2 Etapas del proceso 23
2.3.2.1 Documentación 23
2.3.2.2 Evaluación diagnóstica 23
2.3.2.3 Plan de capacitación 23
2.3.2.4 Evaluación para certificación 24
3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 25
3.1 Descripción del área de campo 25
3.2 Estructura organizacional del área de campo 25
3.2.1 Descripción de puestos 27
3.2.1.1 Jefe de zona 29
III
3.2.1.2 Administrador de fincas 31
3.2.1.3 Mayordomo de fincas 33
3.2.1.4 Caporal de malezas 34
3.2.1.5 Caporal de riegos 34
3.2.1.6 Caporal de corte de semilla y siembra 35
3.2.1.7 Caporal de fertilización 35
3.2.1.8 Operador de tractor agrícola 35
3.2.1.9 Operador de equipos de riego de pivote 35
3.2.1.10 Operador de motobomba para riego por
…………………………………...aspersión
35
3.2.1.11 Mecánico agrícola 36
3.3 Determinación de los principales problemas del área
……………utilizando el diagrama Causa-Efecto
36
4. IMPLEMENTACIÓN DE LA MODELACIÓN DE PERFILES POR …….COMPETENCIA (MPC), PARA EL ÁREA DE CAMPO
39
4.1 Información de referencia necesaria para determinar ciertas
……………competencias
39
4.1.1 Valores de la empresa 39
4.1.2 Lista de competencias genéricas 40
4.2 Información que debe contener el perfil modelado por
……………competencias
41
4.2.1 Información básica 41
4.2.1.1 Nombre del puesto 42
4.2.1.2 Nombre del puesto del jefe inmediato 42
4.2.1.3 Nombre del macro-proceso 42
4.2.1.4 Nombre del proceso 42
4.2.1.5 Edad requerida para el puesto 42
IV
4.2.1.6 Nivel de educación requerida 43
4.2.1.7 Años de experiencia requerida 43
4.2.2 Descripción de la función principal del puesto 43
4.2.3 Identificación de actividades esenciales del puesto 43
4.2.4 Criterios de desempeño 44
4.2.5 Determinación de las competencias requeridas 44
4.2.5.1 Conocimientos específicos 44
4.2.5.2 Habilidades genéricas 44
4.2.5.3 Habilidades técnicas 44
4.2.5.4 Actitudes 45
4.2.6 Determinación del entorno 45
4.2.6.1 Información de referencia 45
4.2.6.2 Medios y herramientas 45
4.2.6.3 Condiciones de campo 45
4.2.6.4 Riesgos inherentes 46
4.2.7 Relación con otros departamentos 46
4.2.8 Producto 46
4.3 Modelo a utilizarse para presentación de perfiles 46
4.3.1 Presentación de perfiles de puestos de trabajo del
……………………..área de campo
48
4.3.1.1 Perfil de jefe de zona 51
4.3.1.2 Perfil de administrador de finca 58
4.3.1.3 Perfil de mayordomo de finca 64
4.3.1.4 Perfil de caporal de malezas 74
4.3.1.5 Perfil de caporal de riegos 79
4.3.1.6 Perfil de caporal de corte de semilla y
…………………………………siembra
85
4.3.1.7 Perfil de caporal de fertilización 91
4.3.1.8 Perfil de operador de tractor agrícola 96
V
4.3.1.9 Perfil de operador de equipos de riego de
…………………………………mecanizado
101
4.3.1.10 Perfil de operador de motobomba para
…………………………………..riego por aspersión
105
4.3.1.11 Perfil de mecánico agrícola 110
5. IMPLEMENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA PARA …….DETERMINAR BRECHAS DE CAPACITACIÓN
115
5.1 Objetivos de los sistemas de evaluación 115
5.2 Usos de las evaluaciones 116
5.3 Tipos de evaluaciones 116
5.3.1 Evaluación de desempeño por competencias 116
5.3.2 Evaluación de competencias 116
5.4 Evaluación del entorno laboral 117
5.5 Habilidades necesarias para realizar evaluaciones 117
5.6 Diseño de las herramientas de evaluación diagnóstica a
……………utilizar
118
5.7 Resultados de la evaluación 140
5.8 Matriz de detección de necesidades de capacitación 147
6. PROPUESTA DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO …….PARA EL TALLER DE MÁQUINAS-HERRAMIENTAS
155
6.1 Situación actual 155
6.1.1 Determinación de los principales problemas del área
……………………..utilizando el diagrama Causa-Efecto
156
6.1.2 Descripción de maquinaria 159
VI
6.1.3 Plan actual de mantenimiento 172
6.1.3.1 Mantenimiento preventivo 173
6.1.3.2 Mantenimiento correctivo 173
6.2 Identificación de puntos de mejora 174
6.3 Propuesta de plan de mantenimiento 174
CONCLUSIONES 191
RECOMENDACIONES 193
BIBLIOGRAFÍA 195
ANEXOS 197
VII
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
1 Mapa de ubicación Ingenio La Unión, S.A. 2
2 Ubicación oficinas centrales 3
3 Organigrama Ingenio La Unión, S.A. 6
4 Mapa funcional 10
5 Proceso para análisis funcional 11
6 Proceso para análisis conductista 12
7 Componentes de la competencia 18
8 Cómo se adquiere una competencia 19
9 Organigrama área de campo, Ingenio La Unión, S.A. 26
10 Formato actual para descripción de puestos 28
11 Descripción del puesto Jefe de Zona 29
12 Descripción del puesto Administrador de Fincas 31
13 Descripción del puesto Mayordomo de Fincas 33
14 Características de los ingenios de Guatemala 36
15 Diagrama Causa-Efecto, problemas área de campo 38
16 Formato para los perfiles 47
17 Entrevista en grupo 1 48
18 Entrevista en grupo 2 49
19 Niveles de responsabilidad área de campo 50
20 Perfil Jefe de Zona 52
21 Perfil Administrador de Finca 59
22 Perfil Supervisor de Área 65
23 Perfil Caporal de Malezas 75
VIII
24 Perfil Caporal de Riegos 80
25 Perfil Caporal Corte de Semilla y Siembra 86
26 Perfil Caporal de Fertilización 92
27 Perfil Operador de Tractor Agrícola 97
28 Perfil Operador de Sistemas de Riego Mecanizado 102
29 Perfil Operador de Motobomba para Riego 106
30 Perfil Mecánico Agrícola 111
31 Información de referencia para elaboración de evaluaciones 119
32 Formato evaluación de conocimientos Administrador de
Fincas
120
33 Formato evaluación de conocimientos Supervisor de Área 122
34 Formato evaluación de conocimientos Caporal de Malezas 125
35 Formato evaluación de conocimientos Caporal de Riegos 127
36 Formato evaluación de conocimientos Caporal de Corte de
Semilla y Siembra
128
37 Formato evaluación de conocimientos Caporal de
Fertilización
131
38 Formato evaluación de conocimientos Operador de Tractor
Agrícola
132
39 Formato evaluación de conocimientos Operador de Riego
Mecanizado
134
40 Formato evaluación de conocimientos Operador de
Motobomba de Riego
136
41 Formato evaluación de conocimientos Mecánico Agrícola 138
42 Evaluación por medio de entrevista 140
43 Lista de conocimientos técnicos para el área de campo 147
44 Matriz DNC Administradores de Finca 149
45 Matriz DNC Supervisores de Área 150
46 Matriz DNC Caporales de Control de Malezas 151
IX
47 Matriz DNC Caporales de Riego 151
48 Matriz DNC Caporales de Corte de Semilla y Siembra 152
49 Matriz DNC Operador de Tractor Agrícola 153
50 Matriz DNC Operador de Riego Mecanizado 154
51 Matriz DNC Mecánico Agrícola 154
52 Organigrama Taller Máquinas-Herramientas 155
53 Diagrama Causa-Efecto, taller de máquinas-herramientas 158
54 Torno # 1 159
55 Torno # 2 160
56 Torno # 3 161
57 Torno # 4 162
58 Torno # 5 163
59 Torno # 6 164
60 Torno # 7 165
61 Torno # 8 166
62 Fresadora Elliot 167
63 Fresadora Cincinnati 168
64 Cepillo Maskiney 169
65 Cepillo Tomemb 170
66 Taladro Carlton 171
67 Taladro Bickford 172
68 Actividades de mantenimiento torno # 1 177
69 Actividades de mantenimiento torno # 2 178
70 Actividades de mantenimiento torno # 3-6 179
71 Actividades de mantenimiento torno # 7 180
72 Actividades de mantenimiento torno # 8 181
73 Actividades de mantenimiento fresadora Elliot 182
74 Actividades de mantenimiento fresadora Cincinnati 183
75 Actividades de mantenimiento cepillo Maskiney Sweden 184
X
76 Actividades de mantenimiento cepillo Tomemb 185
77 Actividades de mantenimiento taladro Carlton 186
78 Actividades de mantenimiento taladro Bickford 187
79 Formato para hoja de control de estado de maquinaria 189
80 Ejemplo de utilización de hoja de control de estado de
maquinaria
190
TABLAS
I Asociación de actitudes con valores de la empresa 40
II Competencias genéricas 41
III Objetivos de las evaluaciones 115
IV Cantidad de personas evaluadas 140
V Resultados evaluación de conocimientos zona 1 142
VI Resultados evaluación de conocimientos zona 2 143
VII Resultados evaluación de conocimientos zona 3 144
VIII Resultados evaluación de conocimientos zona 4 145
IX Resultados evaluación de conocimientos zona 5 146
X Nota aceptable según puesto de trabajo 148
XI Características torno # 1 159
XII Características torno # 2 160
XIII Características torno # 3 161
XIV Características torno # 4 162
XV Características torno # 5 163
XVI Características torno # 6 164
XVII Características torno # 7 165
XVIII Características torno # 8 166
XI
XIX Características fresadora Elliot 167
XX Características fresadora Cincinatti 168
XXI Características cepillo Maskiney 169
XXII Características cepillo Tomemb 170
XXIII Características taladro Carlton 171
XXIV Características taladro Bickford 172
XXV Programa actual de mantenimiento 173
XII
XIII
GLOSARIO
Chorra Caña cortada dejada en campo, lista para ser
transportada de la finca a la fábrica.
Cogollo Parte superior del cañal, que ya no produce azúcar.
Se utiliza para amarrar paquetes de semilla.
Esqueje Caña que se utiliza como semilla, regularmente de
60 cm. de largo.
Estaquillado Técnica que se utiliza para obtener una siembra
uniforme y aprovechar al máximo el área disponible
para la siembra.
Inhibidor de floración
Químico que impide que la caña floree, se aplica con
el propósito que el cultivo no desperdicie energía en
florear, y mejore la concentración de sacarosa.
Lámina de riego Profundidad que alcanza el agua en el suelo, luego
de aplicar el riego; ésta se da en cm.
Madurante Químico que se le aplica a la caña de azúcar con el
propósito de incrementar la concentración de
sacarosa.
Maletín Conjunto de paquetes de semilla, regularmente
consta de cinco paquetes.
XIV
Maleza Hierba mala que le roba nutrientes a la caña de
azúcar.
Muca Plataforma que se utiliza para transportar semilla,
fertilizante, etc. Esta se acopla con un tractor.
Plaga Aparición masiva y repentina de seres vivos de la
misma especie, que causan graves daños al cultivo.
Soca Último retoño de la caña de azúcar.
Surco Hendidura que se hace en la tierra con el arado.
XV
RESUMEN
Las competencias laborales son el conjunto de conocimientos, habilidades
y actitudes ideales que una persona debe poseer para desenvolverse
adecuadamente en determinado puesto de trabajo.
La modelación de perfiles por competencias se realizó analizando los
puestos de trabajo, desglosando todas las funciones del mismo y determinando
cuáles competencias son necesarias para cumplir eficientemente con cada una
de las mismas. Al momento de analizar los puestos de trabajo, también fue
conveniente determinar las características del entorno en el cual se realiza el
trabajo, ya que éste afecta significativamente el desempeño laboral. Entre las
variables del entorno se pueden mencionar los medios y herramientas,
información de referencia, condiciones ergonómicas y los riesgos que se corren
en el puesto de trabajo.
Para el Ingenio La Unión, modelar los perfiles por competencias les
benefició en conocer las competencias específicas para cada puesto de trabajo,
así como tener una base para medir objetivamente las competencias de sus
colaboradores y hacer más específicos los planes de capacitación en el área
de campo.
Para recopilar la información de los puestos de trabajo, se utilizó la técnica
de la entrevista en grupo, generalmente, fue necesaria la participación de dos
ocupantes del puesto de trabajo, el jefe inmediato superior y dos analistas del
departamento de Recursos Humanos.
XVI
El taller de Máquinas-Herramientas no contaba con un plan de
mantenimiento preventivo definido, para cambiar esta situación se realizó una
propuesta de distintas actividades de mantenimiento para cada máquina, así
mismo se diseñó una herramienta para llevar el control del estado de la
maquinaria y medir el cumplimiento de las actividades de mantenimiento.
XVII
OBJETIVOS
GENERAL
Implementar la modelación de perfiles por competencias (MPC), con el
fin de cubrir la primera etapa en el proceso de certificación de competencias en
los puestos de trabajo del área de campo.
ESPECÍFICOS
1. Conocer cuáles son los beneficios, tanto para la empresa como para sus
colaboradores, de la aplicación de las competencias laborales.
2. Determinar y utilizar el método de análisis de puestos de trabajo, que
mejor se adapte a las necesidades del área de campo de la empresa.
3. Identificar las habilidades que son necesarias en los colaboradores del
área de campo, para realizar adecuadamente su trabajo.
4. Conocer la importancia que tienen las actitudes, como parte de la
competencia laboral.
5. Establecer qué conocimientos específicos son requeridos para ejecutar
las funciones de cada puesto de trabajo.
6. Determinar las necesidades de capacitación en algunos puestos del área
de campo, a través de la implementación de evaluaciones.
XVIII
7. Describir cuál es el procedimiento que se sigue para certificar puestos de
trabajo por competencia.
XIX
INTRODUCCIÓN
Para mejorar su competitividad, las empresas deben invertir, entre otras
cosas en la implementación de nueva tecnología que le ayude a mejorar la
eficiencia de los procesos. Pero no es suficiente, también es necesario contar
con personal competente para manejar dicha tecnología.
El presente trabajo lo conforman seis capítulos, en los cuales se da a
conocer cómo se desarrolló el “Modelado de perfiles por competencia, previo a
la certificación de puestos de trabajo en el área de campo y análisis del plan de
mantenimiento del taller de máquinas-herramientas, en el Ingenio La Unión,
S.A.”. En el capítulo uno se presenta la información general de la empresa,
esto para conocer brevemente su historia y a qué se dedica. En el capítulo dos
se expone la teoría sobre competencias laborales. En el capítulo tres se
presenta un diagnóstico de la situación actual del área de campo, esto para
identificar los principales problemas y focalizar la implementación del proyecto
en la solución de los principales. El capítulo cuatro presenta la implementación
de la modelación de perfiles por competencia, inicialmente se presenta
información existente, la cual será de utilidad para determinar ciertas
competencias, también se define el formato a utilizar para ordenar la
información de los puestos de trabajo. El capítulo cinco muestra las
evaluaciones utilizadas y los resultados de las mismas para determinar las
necesidades de capacitación. Finalmente, en el capítulo seis se presenta una
propuesta del plan de mantenimiento preventivo para el taller de máquinas-
herramientas.
XX
1
1. GENERALIDADES
1.1 Historia y antecedentes de la empresa
El Ingenio La Unión tuvo sus inicios entre los años de 1969 y 1970, tiene
treinta años de operar en el municipio de Santa Lucía Cotzumalguapa, del
departamento de Escuintla, generando empleo y bienestar tanto a los
habitantes de la costa sur del país como a otras áreas de la región. Debido al
acelerado crecimiento que ha tenido y a la transformación que ha
experimentado en los últimos diez años, la empresa ha tenido que crear nuevas
fuentes de trabajo, para poder desarrollar todas las funciones correspondientes.
1.2 Ubicación
La fábrica del Ingenio La Unión actualmente se ubica en el Km. 101.5
carretera a Cerro Colorado, Finca Belén, Santa Lucia Cotzumalguapa,
Escuintla. El mapa de ubicación se muestra en la figura 1. Las oficinas centrales
en la Avenida Reforma 15-54 Zona 9 Edificio Reforma Obelisco (Ver figura 2).
En el anexo 1 y 2 se presentan más figuras que ilustran la ubicación de la
empresa.
2
Figura 1. Mapa de ubicación Ingenio La Unión, S.A.
INGENIO LA UNIÓN S.A.
SANTA LUCIA COTZUMALGUAPA
ASER
RADE
RO
HOTEL
MAZATE
MAZATE
GUATE
Km. 90
A C
ER
RO
CO
LOR
ADO
FINCA BELÉN
3
Figura 2. Ubicación oficinas centrales
Fuente: Google
1.3 Principios
Ingenio La Unión ha establecido ciertos principios, los cuales rigen toda
actividad que se desarrolla en la empresa, dichos principios son:
Integridad: El cumplimiento de nuestras normas de actuación y dirección
constituyen la columna vertebral de la organización.
Respeto a la persona: Creemos en la dignidad del ser humano y
profesamos por él nuestro mas absoluto respeto.
Responsabilidad: A nuestra capacidad técnica y económica está
íntimamente ligada la responsabilidad de trabajar en pro del individuo, de
nuestro compromiso y responsabilidad social, y contribuir al desarrollo de
nuestro país.
Subsidiaridad: Ofrecemos oportunidades y motivamos a nuestros
colaboradores para lograr su desarrollo integral.
AV. REFORMA
OBELISCO
4
El valor del trabajo: Consideramos que todos los trabajadores dignifican.
La sumatoria de los mismos constituye el elemento más importante en la
consecución de nuestro valor agregado.
(Ingenio La Unión, s.a.3).
1.4 Visión
La visión de la empresa es: “Ser líderes en caña, azúcar y electricidad
trabajando en unión” (Ingenio La Unión, s.a.5).
1.5 Misión
La misión que la empresa tiene es: “Somos una Corporación
Agroindustrial, comprometida a mantener niveles de rentabilidad adecuados y
sostenidos contribuyendo a fortalecer las inversiones estratégicas necesarias,
que aumenten la capacidad competitiva de la corporación en el mercado global
del azúcar y eléctrico, y le permita ser instrumento de superación para todos los
integrantes de la organización” (Ingenio La Unión, s.a.5).
1.6 Valores Los valores que la empresa promueve son:
Responsabilidad: Obligación de dar cuenta de los actos propios, y en
algunos casos de los ajenos.
Honestidad: Práctica de hacer las cosas con toda transparencia, sin
esconder nada a nadie.
5
Lealtad: Virtud y práctica mediante la cual los empleados del Ingenio La
Unión, mostramos fidelidad a la empresa, a nuestros jefes y nos
respetamos unos a otros.
Orgullo de pertenencia: Sentimiento de identidad con la Empresa y
esfuerzo por proyectar una imagen de liderazgo dentro de la Agroindustria
Azucarera.
Responsabilidad social: Actitud por mejorar la calidad de vida de
nuestros colaboradores y de las comunidades de nuestras zonas de
influencia, a través de proyectos en educación, vivienda, salud y medio
ambiente.
(Ingenio La Unión, s.a.6).
1.7 Política de calidad
Producimos y comercializamos caña, azúcar y electricidad, para satisfacer
requerimientos de calidad de nuestros clientes, a través de la mejora continua
de los procesos y el desarrollo del personal.
Estamos comprometidos con la productividad y rentabilidad de la
Empresa, para ser competitivos en los mercados.
Mantenemos una conducta ética coherente con la legislación del país.
1.8 Estructura organizacional
En la figura 3 se muestra el organigrama de la empresa.
6
Figura 3. Organigrama Ingenio La Unión, S.A.
Fuente: RRHH Ingenio La Unión, S.A.
7
La función que cada departamento de los mostrados en la figura 3 se
describe brevemente a continuación:
Gerencia general: Esta es la encargada de dirigir el rumbo de la
empresa, administrando todos los recursos y tomando las decisiones
importantes para el crecimiento de la empresa.
Gerencia de recursos humanos: Esta gerencia tiene la función de
administrar y proveer todo el recurso humano para los distintos procesos
de la organización, así mismo vela por el mantenimiento de las
condiciones adecuadas en el trabajo para los colaboradores. Esto lo hace
a través de tres jefaturas las cuales son: Integración, capacitación y
satisfacción, administración del riesgo industrial y ejecución
presupuestaria.
Gerencia industrial: Es la encargada de administrar todo lo referente a la
fabricación de azúcar y generación de energía. Por ser un área grande la
asisten la superintendencia de fábrica y la superintendencia de generación
y cogeneración. En el caso de la primera es la que dirige todas las etapas
del proceso de fabricación de azúcar. La segunda tiene a su cargo la
generación de energía para el proceso de fabricación e instalaciones.
Gerencia agrícola: Es la encargada de administrar la producción de caña
de azúcar, desde la siembra hasta la entrega de la caña madura en
fábrica. Para facilitar la administración se divide en superintendencia de
campo y cosecha. La primera se encarga de la administración de las
fincas, siembra y mantenimiento del cultivo. La segunda se encarga del
corte de la caña madura y transporte de la misma hacia la fábrica.
8
1.9 Productos que ofrece
Los productos que el Ingenio ofrece al mercado son caña, azúcar y
electricidad. En el caso del azúcar ofrece dos tipos; claro y crudo de acuerdo a
los requerimientos de los clientes. Como subproducto también ofrece etanol.
9
2. MARCO TEÓRICO 2.1 Competencias laborales 2.1.1 Definición
Las competencias laborales son el conjunto de conocimientos, habilidades
y actitudes que el ocupante de un determinado puesto de trabajo debe tener
para cumplir satisfactoriamente con las funciones del puesto que ocupa.
2.1.2 Identificación de competencias
Teniendo clara la definición de competencia laboral, es necesario también
conocer las metodologías que se pueden utilizar para identificar las
competencias para los puestos de trabajo. Existe el método de análisis
funcional y el de análisis conductista.
2.1.2.1 Método de análisis funcional
Consiste en el desglose y ordenamiento lógico de las funciones
productivas, a partir de la misión del área analizada hasta llegar a las funciones
productivas realizadas en forma individual por una persona (INTECAP, s.a.28).
El análisis funcional es un proceso mediante el cual se establece el
propósito clave del área en análisis y se continúa desagregando sucesivamente
en las funciones que se deben efectuar para permitir que la función principal se
10
alcance. Una vez identificado el propósito clave la desagregación se hace
contestando la pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se logre?
Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a
realizar, que responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por
una persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador.
Normalmente esto ocurre entre el cuarto y quinto nivel de desagregación en el
árbol o mapa funcional.
Se representa en forma gráfica por medio de un mapa funcional o árbol de
funciones (ver figura 4), documento que debe ser validado por una junta
directiva conformada por personas que representen al área ocupacional,
empresa o sector.
Figura 4. Mapa funcional
Fuente: INTECAP. Gestión por competencia laboral. Pág. 98
El mapa funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la
identificación del propósito clave de la organización y la misión que la empresa
persigue. De allí se parte para dar origen a las distintas ramas que se concluyen
11
al encontrar las funciones productivas simples desarrolladas por un trabajador,
llamadas elementos de competencia.
Figura 5. Proceso para análisis funcional
Fuente: INTECAP. Gestión por competencia laboral. Pág. 102
2.1.2.2 Método de análisis conductista
En este método se identifican los conocimientos, habilidades y actitudes
para distintas áreas de trabajo de las empresas y luego se relacionan con las
funciones de los puestos de trabajo (INTECAP, s.a.32).
El modelo conductista se basa en el conocimiento y experiencia de un grupo de
expertos, para la identificación de las funciones y tareas, por lo que parte de lo
específico a lo general. El procedimiento para desarrollarlo se muestra en la
figura 6.
12
Figura 6. Proceso para análisis conductista
Fuente: INTECAP. Gestión por competencia laboral. Pág. 33
En este método es necesario formar dos comités de competencias:
a) Comité técnico o de expertos: Está conformado por un grupo de
expertos en los puestos que con la guía de un facilitador llevan a cabo
las siguientes tareas:
Identifican las tareas esenciales del puesto (criterios de
rendimiento superior).
Levantan el perfil de competencias del puesto (desglosado en
conocimientos, destrezas, y otras competencias).
Determinan las competencias que serán evaluadas en selección y
desarrolladas en capacitación.
El trabajo es conducido por analistas del área de recursos humanos de la
organización, o bien por consultores externos, quienes ofrecen las guías e
instrucciones necesarias para que los expertos proporcionen la información
pertinente.
13
Los integrantes del comité técnico o de expertos en el puesto deben
cumplir tres requisitos básicos:
Conocimiento de la metodología de modelado de perfiles por
competencias.
Conocimiento del fundamento teórico del enfoque.
Habilidad para dirigir y organizar grupos.
b) Comité de validación de las descripciones de puestos: Este comité
debe realizar las siguientes tareas:
Completar datos informativos de la posición.
Formular el propósito principal del cargo.
Establecer la educación formal requerida.
Revisar la exactitud de las funciones.
Establecer resultados e indicadores de gestión de las funciones.
Validar conocimientos informativos.
Validar destrezas específicas.
Aprobar sugerencias de destrezas generales.
Validar requerimientos de selección y capacitación.
Clasificar las funciones esenciales.
Detectar las características del entorno de trabajo.
En esta fase se busca asegurar que la información en la fase de
recolección es confiable y exacta y proporcionar información adicional para
completar el análisis de los perfiles.
Los integrantes de este comité deben cumplir con los siguientes
requisitos:
14
Conocer a fondo la posición y el contexto institucional.
Nivel educativo superior.
Tener la autoridad formal para aprobar la información.
2.1.3 División de las competencias
Las competencias se dividen en básicas, transversales y técnicas.
a) Básicas: Las competencias básicas se refieren a los capacidades
elementales que posee un individuo, que le permiten adaptarse a los
diferentes contextos, tanto laborales como de otra índole, poder
comunicarse, lógica para analizar y sintetizar diferentes hechos,
enmarcado dentro de principios, valores y códigos éticos y morales
(INTECAP, s.a.34).
b) Transversales: Las competencias genéricas o transversales se refieren a
los capacidades requeridas en diversas áreas, subáreas o sectores, que
permiten llevar a cabo funciones laborales con niveles de complejidad,
autonomía y variedad, similares. Las competencias genéricas están
relacionadas con la capacidad de trabajar en equipo, de planear,
programar, administrar y utilizar distintos recursos: tecnológicos,
materiales, humanos, físicos, atender clientes y otras partes (INTECAP,
s.a.34).
c) Técnicas: Son las capacidades laborales de índole específica de un área
ocupacional o de competencia determinada, relacionadas con el uso de
tecnologías y metodologías y lenguaje técnico para una determinada
función productiva (INTECAP, s.a.34).
15
2.1.4 Clasificación de las competencias para Guatemala
Para Guatemala INTECAP definió tres tipos de competencias: básicas,
genéricas y específicas.
2.1.4.1 Competencias básicas
Comportamientos elementales que posee y deberá demostrar un individuo
y que están asociados a conocimientos relacionados con la educación formal,
como son las destrezas, habilidades y capacidades de: lectura, expresión,
comunicación, análisis, síntesis, evaluación, transformación de situaciones o
hechos (INTECAP, 2001).
Estas se pueden obtener a lo largo de la vida o a través de la educación
formal, asistiendo a la escuela.
2.1.4.2 Competencias genéricas
Son los comportamientos comunes a diversas funciones productivas,
áreas, subáreas o sectores, pero correspondientes a la misma ocupación de
acuerdo a su complejidad, autonomía y variedad. Están relacionadas con la
capacidad de trabajar en equipo, planear, programar, negociar y entrenar
(INTECAP, 2001).
Estas competencias se pueden adquirir en forma autodidacta, por
experiencia obtenida en el centro de trabajo y pueden mejorar a través de
programas de capacitación y educativos.
16
2.1.4.3 Competencias técnicas o específicas
Están asociadas a un área laboral técnica y relacionada con el uso de
instrumentos y lenguaje técnico, de una determinada función productiva o área
funcional.
Las competencias específicas son adquiridas a través del estudio y la
experiencia, resultado de una exposición constante a una misma función en la
que se han desarrollado habilidades y adquirido conocimientos sobre el
procedimiento a utilizar, el uso de maquinaria, equipo, instrumentos o personas
que lo convierte en un experto en la misma.
2.1.5 Niveles de competencia Las competencias son transferibles en distintos puestos de trabajo, es
decir que la misma competencia puede ser útil en varios puestos de trabajo. La
diferencia en todo caso es el nivel, variando este con base a la complejidad y
variedad de las actividades.
Nivel 1: Competencia en la realización de una variada gama de
actividades laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles, que requieren
el manejo, operación y mantenimiento de equipo manual, dependiendo del
sector al que pertenezcan. En este nivel, por lo regular, las personas
carecen de experiencia o cuentan con conocimientos muy limitados,
llegando generalmente sus estudios hasta el nivel primario.
Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades
laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas actividades son
complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía y responsabilidad
17
individual, teniendo las personas ya algunas habilidades, pero limitadas. A
menudo, puede requerirse la colaboración de otras personas, quizás
formando parte de un grupo o equipo de trabajo. Las personas en este
nivel, generalmente han cursado hasta el nivel medio como máximo, con
algunos estudios limitados de diversificado.
Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades
laborales desarrolladas en una gran variedad de contextos que, en su mayor
parte, son complejos y no rutinarios. Existe considerable responsabilidad y
autonomía y, a menudo, se requiere la supervisión y la provisión de
orientación a otras personas. Regularmente en este nivel aparecen
personas con nivel diversificado o técnico universitario.
Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales
profesionales o técnicamente complejas para las cuales debe contarse con
un fuerte dominio de destrezas y que son llevadas a cabo en una gran
variedad de contextos y con un grado considerable de autonomía y
responsabilidad personal. A menudo, requerirá responsabilizarse por el
trabajo de otros y la distribución de recursos. Los conocimientos
generalmente habrán sido adquiridos por medio de estudios universitarios.
Nivel 5: Competencia que conlleva la aplicación de una importante gama
de principios fundamentales y técnicas complejas, en una amplia y a veces
impredecible variedad de contextos. Requiere de responsabilidad personal
en materia de análisis y diagnósticos, diseño, planificación, ejecución y
evaluación. Son personas que han desarrollado habilidades adicionales a
las adquiridas por medio de estudios universitarios como maestrías,
especializaciones o un número considerable de años de experiencia en el
área a su cargo.
18
2.1.6 Adquisición de competencias
La competencia es una capacidad real y demostrada, no simplemente una
probabilidad de éxito. Ver figura 7.
Figura 7. Componentes de la competencia
Fuente: INTECAP. Gestión por competencia laboral. Pág. 39
Las competencias laborales pueden adquirirse por medio de capacitación
y a través de la experiencia adquirida en el trabajo por observación, tradición o
prueba y error.
La primer competencia que se adquiere es básica, obteniéndose esta en
el hogar, la escuela o en el entorno en donde se desenvuelve. Esta se
compone de aptitudes, actitudes, valores y conocimientos iniciales que aún no
han sido desarrollados.
Una de las dos grandes formas de adquirir competencias es la
experiencia. Esto por observación directa del trabajo, en tal situación el
empleado observa a otra persona realizar ciertas actividades, intentando luego
COMPETENCIA LABORAL
SABER SER
SABER SABER HACER
19
hacerlo el mismo. También por inducción directa, esto cuando a través de
sistemas previamente diseñados, un empleado experimentado enseña
formalmente a la persona una función.
La otra forma de adquirir competencias, es por medio de capacitación.
Esto es cuando el individuo adquiere nuevos conocimientos por medio de
cursos, diplomados, seminarios, talleres, etc. Estos conocimientos para que
sean reconocidos como una competencia, deben ser complementados con la
práctica.
Al ser modificada la competencia y enriquecida con nuevos
conocimientos y experiencias, tenemos como resultado una competencia
laboral adquirida. La cual debe estar dirigida a buscar la mejora continua y el
éxito profesional (ver figura 8).
Figura 8. Cómo se adquiere una competencia
Fuente: INTECAP. Gestión por competencia laboral. Pág. 59
20
2.1.7 Beneficios de las competencias
La aplicación de las Competencias Laborales tiene múltiples beneficios
para el trabajador y para la empresa, buscando mejorar la competitividad en el
país (INTECAP, s.a.62).
2.1.7.1 Beneficios para los trabajadores
En el enfoque de Competencia Laboral, la persona no sólo debe presentar
los títulos que la acrediten en cierta área, además deberá demostrar con
hechos que posee la competencia (saber hacer) y por lo tanto certificarse en
ella. Entonces el empleado es reconocido no solo por los títulos que posee, a
este también se le reconoce la experiencia, consecuentemente se le presentan
más y mejores oportunidades de empleo.
2.1.7.2 Beneficios para las empresas Las empresas tienen muchos beneficios al trabajar por competencias
laborales, ya que las políticas y acciones que se tomen se orientan al
cumplimiento de los objetivos de la organización y a la búsqueda de la mejora
continua. Por otro lado también les permite el detectar necesidades de
capacitación específica, y no simplemente gastar en capacitación sin tener claro
que se necesita para los ocupantes de los puestos de trabajo de la empresa.
2.1.8 Sistema de información laboral por competencia (SILC) En este se identifican las competencias requeridas, se elaboran normas y
estándares, perfiles laborales, así como manuales de Recursos Humanos.
21
Al gestar el recurso humano por competencia, todo lo anterior es la información
de entrada que necesita RRHH para llevar a cabo sus funciones.
2.2 Técnicas para reunir información de los puestos de trabajo La información de los puestos de trabajo indica tareas, responsabilidades
y deberes del puesto, además identifica qué se hace, por qué se hace, dónde
se hace y cómo se hace. La recopilación de la información de los puestos de
trabajo se puede hacer por medio de una entrevista, cuestionarios, observación
y bitácoras del participante.
2.2.1 La entrevista Es importante que el entrevistado tenga clara la razón de la misma, ya
que podría mal interpretar y no describir con precisión la información de su
puesto de trabajo y/o la de sus subordinados. Esta entrevista se puede hacer
individualmente al ocupante del puesto de trabajo o se puede trabajar en grupo,
donde participen varios ocupantes del puesto de trabajo analizado y el jefe
inmediato superior.
2.2.2 Cuestionarios A través de ellos los empleados deben describir tareas,
responsabilidades y obligaciones de su empleo. En algunos casos los
cuestionarios pueden ser listas de verificación bien estructuradas, cada
empleado recibe un inventario de muchas tareas y se le pide que marque las
labores que desempeña. Los cuestionarios también pueden tener, tanto
preguntas abiertas como preguntas estructuradas.
22
2.2.3 Observación
Esta es útil cuando los trabajos consisten esencialmente en actividad
física observable. Esta técnica se puede utilizar juntamente con la entrevista,
ya que primero se puede recopilar información por observación y luego realizar
una entrevista para complementar la información.
2.2.4 Bitácora del participante En este caso se les pide a los trabajadores que lleven una lista de las
cosas que hacen durante el turno. Esto regularmente ofrece una imagen amplia
del puesto, especialmente si luego se complementa con entrevistas. Una de las
debilidades de esta técnica es que el participante puede tratar de exagerar
algunas actividades y minimizar otras, pero con los detalles y cronología tiende
a compensarse.
2.3 Certificación de puestos
Muchas personas por los años de ocupar un puesto de trabajo, ya son
expertos. Lamentablemente dichas personas siendo eficaces y eficientes en su
trabajo no cuentan en muchas ocasiones con la evidencia de su capacidad.
Nace entonces la certificación de las competencias de los trabajadores.
2.3.1 Definición La certificación de puestos de trabajo no es más que entregarle un
certificado el cual acredita las competencias necesarias para las personas que
ocupan los puestos de trabajo.
23
2.3.2 Etapas del proceso La certificación de las competencias lleva cierto tiempo, ya que se debe
recabar la información de los puestos de trabajo, luego determinar las
competencias necesarias para cada puesto de trabajo, verificar si los ocupantes
de los puestos de trabajo poseen las competencias, capacitar si es necesario y
hasta entonces certificar. El Ingenio Pantaleón es una de las empresas que ya
realizó este proceso, el cual constó de cuatro etapas.
2.3.2.1 Documentación En esta etapa se realiza una recopilación de información sobre las
funciones de los puestos de trabajo. Luego de recopilada la información, esta se
analiza, ordena y se priorizan las funciones para finalmente elaborar la
descripción de puestos por competencias laborales.
2.3.2.2 Evaluación diagnóstica En esta etapa se comparan las competencias laborales del ocupante del
puesto de trabajo en cuestión con las competencias que se determinaron
necesarias para el puesto. Dicha comparación se hace por medio de
evaluaciones, entonces es necesario elaborar y validar los instrumentos de
evaluación, para finalmente construir una matriz de detección de necesidades
de capacitación (DNC).
2.3.2.3 Plan de capacitación Con el resultado de la etapa anterior se puede diseñar un plan de
capacitación específico para cada puesto de trabajo, es más para cada
24
ocupante de los distintos puestos de trabajo y así se hace más eficaz la
capacitación. En esta etapa se debe seleccionar la fuente de capacitación,
capacitar a los facilitadotes (si es necesario) y ejecutar el plan.
2.3.2.4 Evaluación para certificación Luego de ejecutado el plan de capacitación, necesariamente se tiene que
evaluar, esto para determinar la eficacia de la misma y comprobar que han
desaparecido las brechas de capacitación. Luego de esto las personas pueden
ser certificadas en su puesto de trabajo.
25
3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 Descripción del área de campo
El área de campo es la que esta a cargo de la administración de las
distintas fincas pertenecientes a la organización. Es el área que tiene la gran
responsabilidad del cultivo de la caña de azúcar. Incluyendo esto la siembra,
fertilización, riego, control de plagas y control de malezas.
3.2 Estructura organizacional del área de campo Para realizar las actividades del área, se cuenta con varios puestos de
trabajo. En el alcance del proyecto se analizaron once de ellos, los cuales son:
jefe de zona, administrador de fincas, mayordomo de fincas, caporal de riegos,
caporal de malezas, caporal de fertilización, caporal de corte de semilla y
siembra, operador de motobomba de riego, operador de riego de pivote,
operador de tractor y mecánico agrícola.
Se considera que la estructura organizacional en este momento es la
adecuada, ya que el poder esta dividido de acuerdo a las distintas actividades
del área. El organigrama del área se muestra en la figura 9.
26
Figura 9. Organigrama Área de Campo, Ingenio La Unión, S.A.
Fuente: RRHH Ingenio La Unión, S.A.
27
3.2.1 Descripción de puestos
Actualmente, el área de campo cuenta con descripciones de los puestos
de trabajo pero muy pobres de información y desactualizados, como se muestra
en las figuras de la 11 a la 13. Lo anterior limita a la Dirección de recursos
humanos en cuanto a tomar decisiones acertadas referentes a capacitación,
evaluación, promoción, selección y contratación, ya que la información respecto
a las competencias requeridas para el puesto es muy pobre. Además no se
tiene la descripción documentada de todos los puestos de trabajo del área.
En este momento únicamente tres puestos tienen su respectiva
descripción, siendo éstos el puesto de jefe de zona, administrador de fincas y
mayordomo de fincas, dichos perfiles se muestran en las figuras 11 a la 13.
En la figura 10 se presenta el formato que es utilizado actualmente para
la descripción de puestos.
28
Figura 10. Formato actual para descripción de puestos
1.- PERFIL DEL CARGO 1.1- AREA:
1.2- DIVISION:
1.3- DEPARTAMENTO:
1.4- SECCION:
1.5- NOMBRE DEL CARGO:
1.6- TITULAR ACTUAL:
1.7- JEFE INMEDIATO:
1.8- SUBORDINADOS:
No. DE PERSONAS CARGO
1.9- RELACIONES DE TRABAJO DENTRO DE LA EMPRESA:
1.10- RELACIONES DE TRABAJO CON ENTIDADES EXTERNAS:
1.11- RIESGOS EN EL DESEMPEÑO DEL TRABAJO:
1.12- EQUIPOS E IMPLEMENTOS REQUERIDOS:
2.- CARACTERISTICAS DEL TITULAR ACTUAL 2.1- NIVEL ACADEMICO:
2.2- EXPERIENCIA LABORAL:
2.3- EDAD: 2.4- SEXO:
2.5- AREA RESIDENCIAL:
3.- ASPECTOS RELEVANTES DEL CARGO 3.1- OBJETIVO GENERAL:
3.2- FUNCIONES ESPECIFICAS BAJO SU RESPONSABILIDAD:
Fuente: RRHH Ingenio La Unión, S.A.
29
3.2.1.1 Jefe de zona En la figura 11 se muestra la descripción actual para esta puesto de
trabajo. Entre las deficiencias que se encuentran en esta descripción es que no
están definidas las competencias específicas para este puesto.
Figura 11. Descripción del puesto Jefe de Zona
1.- PERFIL DEL CARGO
1.1- AREA: Gerencia de Operaciones
1.2- DIVISION: Superintendencia de campo
1.3- DEPARTAMENTO: Producción Agrícola.
1.4- SECCION
1.5- NOMBRE DEL CARGO Jefe de Zona
1.6- TITULAR ACTUAL 4 personas
1.7- JEFE INMEDIATO Coordinador de Producción Agrícola
1.8- SUBORDINADOS
No. DE PERSONAS CARGO
2-3 Administradores
1 Cajero
1.9- RELACIONES DE TRABAJO DENTRO DE LA EMPRESA
Bodega / Taller / Cosecha / Transporte / Programación y Control / Auditoria / Recursos
Humanos.
1.10- RELACIONES DE TRABAJO CON ENTIDADES EXTERNAS
CENGICAÑA / Proveedores de Área Agrícola / Cañeros / Otros Ingenios de
Guatemala.
1.11- RIESGOS EN EL DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Accidentes en vehículo, asaltos, mordeduras de animales silvestres
1.12- EQUIPOS E IMPLEMENTOS REQUERIDOS
Camioneta agrícola o pick up de doble cabina y doble transmisión y equipo básico de
oficina
2.- CARACTERISTICAS DEL TITULAR ACTUAL
2.1- NIVEL ACADEMICO Ingeniero Agrónomo.
2.2- EXPERIENCIA LABORAL Más de 7 años en el cultivo de la caña de azúcar
2.3- EDAD Mayor de 25 años 2.4- SEXO Masculino
2.5- AREA RESIDENCIAL Poblaciones aledañas a la zona cañera de la empresa.
Fuente: RRHH Ingenio La Unión, S.A.
30
Continuación figura 11. Descripción del puesto Jefe de Zona
3.- ASPECTOS RELEVANTES DEL CARGO
3.1- OBJETIVO GENERAL
Planificar, dirigir y supervisar el eficiente manejo de los recursos humanos, económicos y
físicos de la zona de producción a su cargo para obtener mayores producciones de caña de
azúcar a costos competitivos.
3.2- FUNCIONES ESPECIFICAS BAJO SU RESPONSABILIDAD
1. Conjuntamente con sus administradores realiza la planificación anual de la
operación agrícola de la zona a su cargo siguiendo los lineamientos dados por la
Superintendencia de Campo.
2. Elabora el presupuesto anual de su zona y le da seguimiento a la ejecución.
3. Elabora el programa anual de renovaciones para presentarlo a la Superintendencia
de Campo para su aprobación.
4. Supervisa diariamente el desarrollo de los programas agrícolas para que sean
realizados con calidad.
5. Coordina la actividad de los administradores de su zona.
6. En coordinación con los administradores elabora el estimado de producción de
caña.
7. Elabora informes de actividades para la Superintendencia de Campo.
8. Planifica con sus administradores el programa de actividades semanales de la zona
y solicita a la Superintendencia de Campo la autorización del personal a usar
semanalmente.
9. Asiste a reuniones internas en la empresa con la Superintendencia de Campo,
Gerencia de Operaciones y Superintendencia de Cosecha.
10. Autoriza la solicitud de remesa para el pago de planillas.
11. Realiza auditorias periódicas de bodegas de fincas y personal de campo.
12. Solicita a Superintendencia de Campo autorización para compras de equipos,
insumos y repuestos agrícolas
13. Lleva control de gastos de caja de zona y solicita liquidación.
31
3.2.1.2 Administrador de fincas En la figura 12 se presenta la descripción actual del puesto. En la misma
no se contemplan que competencias específicas para el puesto son necesarias.
Figura 12. Descripción del puesto Administrador de Fincas
1.- PERFIL DEL CARGO
1.1- AREA: Gerencia de Operaciones
1.2- DIVISION: Superintendencia de campo
1.3- DEPARTAMENTO: Producción Agrícola
1.4- SECCION Finca
1.5- NOMBRE DEL CARGO Administrador de Finca
1.6- TITULAR ACTUAL 8 personas
1.7- JEFE INMEDIATO Jefe de Zona
1.8- SUBORDINADOS
No. DE PERSONAS CARGO
2-3 Mayordomos
1 Bodeguero
1-2 Planilleros
1 Mecánico
1.9- RELACIONES DE TRABAJO DENTRO DE LA EMPRESA
Taller / Cosecha / Transporte / Programación y Control / Auditoria / Recursos Humanos.
1.10- RELACIONES DE TRABAJO CON ENTIDADES EXTERNAS
CENGICAÑA / Proveedores de Área Agrícola / Cañeros / Otros Ingenios de
Guatemala. 1.11- RIESGOS EN EL DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Accidentes en vehículo, asaltos, mordeduras de animales silvestres
1.12- EQUIPOS E IMPLEMENTOS REQUERIDOS
Pick up de doble transmisión, radio transmisor y equipo básico de oficina
2.- CARACTERISTICAS DEL TITULAR ACTUAL
2.1- NIVEL ACADEMICO Medio (Bachillerato)
2.2- EXPERIENCIA LABORAL 5 años en el cultivo de caña de azúcar
2.3- EDAD Más de 25 años 2.4- SEXO Masculino
2.5- AREA RESIDENCIAL Poblaciones aledañas a la finca que administra o en la misma
finca. Fuente: RRHH Ingenio La Unión, S.A.
32
Continuación figura 12. Descripción del puesto Administrador de Fincas
3.- ASPECTOS RELEVANTES DEL CARGO
3.1- OBJETIVO GENERAL
Ejecutar, dirigir, supervisar y controlar el manejo de los recursos con que disponen las
fincas a su cargo para lograr la mayor producción de caña de azúcar a costos competitivos.
3.2- FUNCIONES ESPECIFICAS BAJO SU RESPONSABILIDAD
Colaborar con el Jefe de Zona para realizar las siguientes actividades en las fincas bajo su
responsabilidad.
1. Realizar la planificación anual
2. Elaborar el presupuesto anual y su seguimiento.
3. Elaborar estimados de caña.
4. Hacer el plan anual de renovaciones.
5. Programa semanal de actividades y solicitud de recursos.
Además:
6. Supervisa diariamente en el campo el desarrollo de los programas agrícolas.
7. Elabora informes de actividad para el Jefe de zona.
8. Revisa las boletas de mano de obra (posteo) elaboradas diariamente por caporales y
mayordomos y autoriza el resumen semanal.
9. Autoriza requisiciones de insumos agrícolas de sus bodegas.
10. Coordina el trabajo de bodegueros, mecánico, planilleros y mayordomos.
11. Autoriza el cierre de planilla y realiza recepción de dinero efectivo.
12. Revisa la solicitud de efectivo para la planilla y supervisa el pago.
13. Realiza auditorias periódicas de bodega y personal de campo.
14. Asiste a reuniones con Jefatura de zona y Superintendencia de Campo.
33
3.2.1.2 Mayordomo de fincas Este es otro de los pocos puestos que cuentan con una descripción
documentada. En la figura 13 se puede observar la descripción del mismo.
Entre las deficiencias encontradas esta la no especificación de las
competencias requeridas por el puesto.
Figura 13. Descripción del puesto Mayordomo de Fincas
1.- PERFIL DEL CARGO
1.1- AREA: Gerencia de Operaciones
1.2- DIVISION: Superintendencia de campo
1.3- DEPARTAMENTO: Producción Agrícola
1.4- SECCION Finca
1.5- NOMBRE DEL CARGO Mayordomo
1.6- TITULAR ACTUAL
1.7- JEFE INMEDIATO Administrador
1.8- SUBORDINADOS
No. DE PERSONAS CARGO
6 Caporales
4 Tractoristas
8 Operadores de motobomba de riego
Guardianes
1.9- RELACIONES DE TRABAJO DENTRO DE LA EMPRESA
Taller / Bodega / Oficinas / Otras fincas.
1.10- RELACIONES DE TRABAJO CON ENTIDADES EXTERNAS
INTECAP
1.11- RIESGOS EN EL DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Accidentes de tránsito, violencia común, ataque de animales (serpientes, abejas)
1.12- EQUIPOS E IMPLEMENTOS REQUERIDOS
Motocicleta, radio transmisor y equipo básico de oficina.
2.- CARACTERISTICAS DEL TITULAR ACTUAL
2.1- NIVEL ACADEMICO Sexto Primaria o Perito Agrónomo.
2.2- EXPERIENCIA LABORAL 3 años o ser Peritos Agrónomos.
2.3- EDAD 20 años o más. 2.4- SEXO Masculino
2.5- AREA RESIDENCIAL en fincas y aledañas Fuente: RRHH Ingenio La Unión, S.A.
34
Continuación figura 13. Descripción del puesto Mayordomo de Fincas
3.- ASPECTOS RELEVANTES DEL CARGO
3.1- OBJETIVO GENERAL
Distribución personalizada de las labores en su finca y revisión directa de cada una de ellas,
así como la responsabilidad de la información que se genera a diario en el campo.
3.2- FUNCIONES ESPECIFICAS BAJO SU RESPONSABILIDAD
Distribuir el personal en su finca según instrucciones.
Solicitar los recursos físicos al administrador.
Asignar los trabajos según las instrucciones.
Supervisar que las labores se están realizando correctamente.
Recibir a diario las tareas asignadas conforme a su disposición.
Revisar la información de los caporales a diario.
Entregar la información del campo a oficina de finca.
Informar a diario al administrador de las labores.
Resguardo de los recursos de la finca.
Asignación de tareas mecanizadas.
Abastecer con responsabilidad todos los equipos que se encuentran trabajando
en su área. El resto de los puestos del área de campo actualmente no tienen perfil. A
continuación se hace una breve descripción de la razón de ser de cada puesto
de trabajo. Dicha información se obtuvo a través de una entrevista no
estructurada al personal de recursos humanos.
3.2.1.2 Caporal de malezas
El ocupante de este puesto es el responsable de supervisar las
actividades y el personal operativo del control químico y manual de malezas.
3.2.1.2 Caporal de riegos
El ocupante de este puesto es el responsable de dirigir, controlar y
reportar las actividades de riego de la caña de azúcar.
35
3.2.1.2 Caporal de corte de semilla y siembra
El propósito del puesto es dirigir y reportar las actividades de corte,
alce, baja de semilla y siembra de la caña de azúcar.
3.2.1.2 Caporal de fertilización
Es el encargado de supervisar la aplicación de fertilizantes de forma
manual o mecánica de acuerdo a lo establecido en los programas.
3.2.1.2 Operador de tractor agrícola
Opera tractores e implementos agrícolas para realizar actividades de
fertilización, limpia mecánica, preparación de suelos, subsuelo en socas,
movimientos varios y otras labores agrícolas.
3.2.1.2 Operador de equipos de riego de pivote
Opera los sistemas de riego mecanizado (pivotes fijos y móviles, avances
frontales y laterales) de acuerdo al programa de riego.
3.2.1.2 Operador de motobomba de riego por aspersión
Opera e instala motobombas de riego (aspersión, caudal y bombas de
pozo) y sus accesorios.
36
3.2.1.2 Mecánico agrícola
Realiza el mantenimiento preventivo y correctivo menor de la maquinaria,
implementos y equipo; y apoya actividades mecanizadas vinculadas a su cargo.
3.3 Determinación de los principales problemas del área utilizando el ………..diagrama Causa-Efecto Actualmente, se considera que el Ingenio La Unión ha alcanzado una
productividad buena a nivel nacional. Como se ve en la figura 14 la empresa
para la zafra 2,006-2,007 alcanzó una de las mejores productividades de la
agroindustria azucarera. Esto aún teniendo colaboradores, en algunos casos,
con nivel educativo bastante bajo y con poca capacitación, haciéndose esto
más notorio en el área de campo.
Figura 14. Características de los ingenios de Guatemala
Fuente: Cengicaña
37
El problema del área de campo es la carencia de personal calificado para
realizar el trabajo. Entre las posibles causas de esto se pueden mencionar:
Recursos: Poca inversión, por parte de la empresa, para el área de
campo en lo referente a capacitación. Esto de acuerdo a comentarios del
personal de recursos humanos, actualmente se invierte más en el área
industrial de la empresa y menos en el área agrícola.
Competencia del personal: Bajo nivel académico de los colaboradores
del campo. Esto como consecuencia de la mala situación económica y
cultura de los mismos. Según el Instituto Nacional de Estadística (INE) el
promedio de escolaridad para el país es de 2.3 años.
Entorno: La ubicación de las fincas es uno de los problemas, ya que
dichas fincas están muy lejos de las fuentes de educación y capacitación.
Actualmente la empresa cuenta con un centro educativo, pero este cubre
únicamente el área cercana al centro de Santa Lucia.
Dirección: Control ineficaz puede ser otra de las causas de la baja
competencia del personal. Actualmente para el área de campo no se
llevan los registros de educación, formación, habilidad y experiencia de los
colaboradores. Además como se menciono en el numeral 3.2.1, en este
momento no se ha hecho un análisis para elaborar los perfiles de los
puestos de trabajo, por medio de lo cual se puede determinar las
competencias necesarias para estos puestos de trabajo para luego
desarrollarlas.
En la figura 15 se muestra gráficamente toda la información anterior.
38
Figura 15. Diagrama Causa-Efecto, problemas área de campo
PERSONAL NO CALIFICADO
RECURSOS COMPETENCIA DEL PERSONAL
ENTORNO DIRECCIÓN
Bajo nivel educativo Planes de
capacitación inadecuados
Ubicación de las fincas Condiciones
de trabajoClima laboral
malo
Documentación inadecuada de las funciones de los
puestos de trabajoControl Ineficaz
Poca inversión para el área de
campo Mala situación económica
Como se puede ver el problema es la falta de personal calificado, pero
para contrarrestar esto inicialmente es necesario determinar las características
que debe tener el personal para considerarlo como calificado. Para ello es
necesario realizar un análisis de puestos por competencias, con ello se podrán
identificar las actividades de cada puesto de trabajo y a la vez determinar las
competencias necesarias que las personas deben tener para cumplir con las
mismas.
39
4. IMPLEMENTACIÓN DE LA MODELACIÓN DE PERFILES POR COMPETENCIA (MPC), PARA EL ÁREA DE CAMPO
4.1 Información de referencia necesaria para determinar ciertas ……...competencias
En la empresa se entenderá que la competencia laboral está conformada
por conocimientos, habilidades y actitudes. De acuerdo a la norma ISO
9001:2000 (ver anexo 3), dichas competencias deben estar basadas en
educación, formación, habilidades y experiencia. En el caso de las actitudes se
asociarán con los valores de la empresa, esto para enfocarlas para el
cumplimiento de dichos valores.
4.1.1 Valores de la empresa En el numeral 1.6 se presentaron los valores que la empresa promueve,
a continuación se muestran dichos valores:
Responsabilidad
Honestidad
Lealtad
Orgullo de pertenencia
Responsabilidad social
Para no defraudar dichos valores, se determinó qué actitudes se alinean con
los mismos. Para ello se utilizó la lógica natural. En la tabla I se muestran los
40
resultados de dicha asociación. Las actitudes presentadas son las que los
colaboradores deberán manifestar al realizar su trabajo.
Tabla I. Asociación de actitudes con valores de la empresa
VALORES ACTITUDES
RESPONSABILIDAD
• Compromiso • Proactividad • Trabajo en equipo • Comunicación • Capacidad • Comprensión
HONESTIDAD • Transparencia • Sinceridad • Integridad • Autenticidad
LEALTAD • Obediencia • Cumplimiento • Confidencialidad • Seguridad
ORGULLO DE PERTENENCIA• Identificación • Entusiasmo • Firmeza
RESPONSABILIDAD SOCIAL • Servicio al cliente • Ambientalista • Participación
Fuente: RRHH Ingenio La Unión, S.A.
4.1.2 Lista de competencias genéricas
Las competencias genéricas son aquellas comunes en distintas áreas
productivas. En la tabla II se presentan las competencias que se asociarán a
las distintas actividades de los puestos de trabajo del área de campo. Dichas
competencias se obtuvieron del libro “Gestión por competencia laboral” de
INTECAP.
41
Tabla II. Competencias genéricas
Lectura Administración de actividades
Expresión Administración de información
Comunicación Trabajo en equipo
Análisis Servicio al cliente
Síntesis Productividad en el trabajo
Evaluación Innovación en el trabajo
Transformación de situaciones o hechos
Uso de tecnología
Planificación de actividades Conservación del ambiente y seguridad laboral
Calidad en el trabajo
Fuente: INTECAP. Gestión por competencia laboral. Pág. 44
4.2 Información que debe contener el perfil modelado por competencias
Los perfiles de los puestos de trabajo se convertirán en una herramienta
muy poderosa para la dirección de recursos humanos de la empresa, ya que la
información de los mismos servirá como base para muchas actividades del
área, por ejemplo, evaluaciones de desempeño, contratación de personal,
capacitación, etc. A continuación se describe la información que contendrán los
perfiles del área de campo.
4.2.1 Información básica
Esto incluye la identificación y requisitos generales del puesto de trabajo.
42
4.2.1.1 Nombre del puesto
Por medio de este se identificará el puesto de trabajo, este debe dar una
idea general de la razón de ser del mismo.
4.2.1.2 Nombre del puesto del jefe inmediato
Acá se identificará quién es el responsable del o los ocupantes del
puesto de trabajo.
4.2.1.3 Nombre del macro-proceso Como la empresa a mediano plazo incluirá al área agrícola dentro del
alcance de su sistema de gestión de la calidad basado en las normas ISO 9000,
dichas normas sugieren que la organización adopte un enfoque basado en
procesos, entonces es conveniente hacer mención a que macroproceso
pertenece cada puesto de trabajo. En este caso todos los puestos pertenecen
al macroproceso que se denomina “Operaciones campo”.
4.2.1.4 Nombre del proceso
El macroproceso “Operaciones campo” se divide en dos procesos los
cuales son “Cultivo de caña” y “Cosecha”. En el caso de los puestos analizados
todos pertenecen al proceso “Cultivo de caña”.
4.2.1.5 Edad requerida para el puesto
Por las características de las actividades de los puestos de trabajo es
necesario determinar que edad es conveniente que tengan los colaboradores,
43
en el caso del área de campo la determinación se basará en desgaste físico y el
grado de responsabilidad necesario.
4.2.1.6 Nivel de educación requerida Del nivel educativo de una persona depende la capacidad que posea,
mínimo para adaptarse a un determinado puesto de trabajo y desempeñar de
forma adecuada las funciones del mismo. Este requerimiento también
aparecerá en el perfil del puesto, ya que es información muy importante para la
selección y contratación.
4.2.1.7 Años de experiencia requerida
En algunos puestos de trabajo la consecución de errores es crítica, las
personas con más años de ocupar un puesto de trabajo cometerán menos
errores. Entonces se determinará el tiempo mínimo de experiencia para el
puesto de trabajo.
4.2.2 Descripción de la función principal del puesto
En esta se definirá la razón de ser del puesto. Esto se hará utilizando
entre 3 y 5 verbos en infinitivo.
4.2.3 Identificación de las actividades esenciales del puesto
Cada uno de los verbos descritos en la función principal del puesto
constituirán una función, además se podrán agregan otras funciones que son de
apoyo para otros puestos de trabajo. Dentro del perfil estas se colocarán en
orden secuencial para facilitar la comprensión de las funciones.
44
4.2.4 Criterios de desempeño
Estos son indicadores de que una función se esta ejecutando
competentemente. Estos se redactarán de forma breve, estructurado con un
verbo, objeto y condición.
4.2.5 Determinación de las competencias requeridas
En este apartado del perfil aparecerán las competencias mínimas
requeridas por el puesto de trabajo. Estas competencias se clasificarán en
cuatro tipos.
4.2.5.1 Conocimientos específicos
Acá se identificarán los conocimientos íntimamente ligados con la
función.
4.2.5.2 Habilidades genéricas
Estas son habilidades que son funcionales para todos los puestos de
trabajo. Por ejemplo las mostradas en la tabla II.
4.2.5.3 Habilidades técnicas Acá se enlistarán las habilidades específicas para el puesto de trabajo.
45
4.2.5.4 Actitudes
En este apartado se nombrarán las actitudes que el ocupante del puesto
de trabajo debe manifestar al cumplir con sus funciones.
4.2.6 Determinación del entorno
Con esto se identificarán las condiciones, circunstancias y variables bajo
las cuales se llevan a cabo las funciones de los puestos de trabajo.
4.2.6.1 Información de referencia
En dicho apartado del perfil se definirá la información que el colaborador
necesita para poder ejecutar sus funciones, esta información es la contenida en
manuales, mapas o cualquier otro tipo de documento.
4.2.6.2 Medios y herramientas
Dentro del perfil también se identificará que equipos y herramientas son
necesarios para que los colaboradores puedan cumplir con sus distintas
funciones.
4.2.6.3 Condiciones de campo
El adecuado desenvolvimiento de las personas en sus puestos de trabajo
es dictado entre otras cosas, por las condiciones bajo las cuales se realiza el
trabajo. Entonces en el perfil se identificarán, para que ya conociendo las
actuales se tenga una base para hacerlas adecuadas.
46
4.2.6.4 Riesgos inherentes El identificar los riegos es la base eliminarlos y así disminuir la
probabilidad de ocurrencia de los accidentes. Entonces esta información será
útil para el departamento de seguridad agrícola de la empresa, por ello es
necesario incluirla en el perfil.
4.2.7 Relación con otros departamentos
Esta información se incluirá dentro del perfil ya que es muy importante
conocer con que departamentos es necesario que el ocupante del puesto tenga
relación para cumplir con sus funciones.
4.2.8 Producto
Acá se identificará la evidencia de que una función se está llevando a
cabo. No necesariamente deberá ser tangible, este puede ser un servicio.
4.3 Modelo a utilizarse para presentación de perfiles
Toda la información que se mencionó anteriormente es la aparecerá en
los perfiles del área de campo de la empresa, esto con base a los
requerimientos del área de recursos humanos. Con el propósito de facilitar su
interpretación se ordenará siguiendo el formato que se presenta en la figura 16.
Todos los perfiles se presentan en las figuras 17 a la 27 a partir de la página 48.
47
Figura 16. Formato para los perfiles
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4.3.1 Presentación de perfiles de puestos de trabajo del área de ………………..campo
Para realizar los perfiles se utilizó el método de análisis conductista (Ver
página 11). Para recopilar la información de los distintos puestos de trabajo, se
utilizó la técnica de entrevista, en la cual fue necesaria la participación de uno o
varios ocupantes del puesto de trabajo, el jefe inmediato superior y los
responsables del proyecto por parte de RRHH. La información generada en las
entrevistas era ingresada de una vez en el formato presentado en la figura 13,
para ello se utilizó una computadora portátil y una cañonera, con esto se agilizó
el trabajo haciéndose más rápido. Toda esta información es la que aparece en
los perfiles presentados a partir de la página 52.
En las figuras 17 y 18 se presenta la evidencia de la forma en la cual se
realizó la recopilación de información de los puestos de trabajo del área de
campo de la empresa.
Figura 17. Entrevista en grupo 1
49
Figura 18. Entrevista en grupo 2
Para cada puesto de trabajo la empresa a definido un nivel de
responsabilidad, esto también se tomo en cuenta para realizar los perfiles. En
la figura 19 se presenta el nivel de responsabilidad que tiene cada uno de los
puestos de trabajo analizados.
50
Figura 19. Niveles de responsabilidad área de campo
Fuente: RRHH Ingenio La Unión, S.A.
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Luego de recopilar la información esta se ordenó para luego ser revisada
y aprobada por la superintendencia del área de campo. En las siguientes
páginas se presentan los perfiles.
4.3.1.1 Perfil de jefe de zona
Este es un puesto que está ubicado en el nivel de responsabilidad 7 (Ver
figura 19), esto quiere decir que los ocupantes de este puesto son considerados
como dueños del proceso de cultivo de caña de azúcar. Por lo anterior, las
responsabilidades de este puesto están enfocadas a planificar, dirigir, controlar
y analizar todas las actividades productivas de las fincas que conforman la zona
bajo su responsabilidad. En la siguiente figura se identifican las distintas
funciones de este puesto, así como las competencias requeridas para el mismo.
52
Figura 20. Perfil Jefe de Zona
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4.3.1.2 Perfil de administrador de finca
Los jefes de zona son los responsables de las fincas de las empresas,
pero en cada zona hay varias fincas, entonces es difícil que una sola persona
dirija varias fincas, entonces para cada finca hay un administrador. Las
responsabilidades de este son bastante parecidas a las de los jefes de zona
con la diferencia de que ellos las tienen a nivel de una finca.
Este puesto esta ubicado en el nivel de responsabilidad 6 (Ver figura 19),
siendo considerados como coordinadores del proceso de producción de caña
de azúcar. Las responsabilidades de este puesto son planificar, organizar y
controlar la utilización de los recursos utilizados en el cultivo de la caña de
azúcar. En la figura 21 se presenta el perfil modelado por competencias.
59
Figura 21. Perfil Administrador de Finca
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4.3.1.3 Perfil de mayordomo de finca
Ahora este puesto tomará el nombre de supervisor de área, esto por la
definición de los niveles de responsabilidad que RRHH esta realizando con el
propósito de alinear la organización del área de campo con el sistema de
gestión de calidad de la empresa. Dentro de los niveles de responsabilidad
este puesto se ubica como supervisor de proceso en el nivel de
responsabilidad 5.
Los ocupantes de este puesto de trabajo tienen comunicación directa con
todas las áreas de la finca como corte y siembra, riego, control de malezas,
fertilización, etc. Siendo su principal responsabilidad la supervisión de todo lo
mencionado anteriormente. Para desempeñar este puesto se requiere de
varias competencias específicas relacionadas con el cultivo de la caña. En la
figura 22 se presentan todas las funciones y las respectivas competencias
requeridas para la ejecución de las mismas.
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Figura 22. Perfil Supervisor de Área
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4.3.1.4 Perfil de caporal de malezas
Este puesto de trabajo se identifica como jefe de grupo con un nivel de
responsabilidad 3 (Ver figura 19). Los ocupantes de este puesto son los
responsables de dirigir, supervisar y asignar el personal y las actividades del
control de malezas. Las funciones y las respectivas competencias requeridas
se muestran en la figura 23.
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Figura 23. Perfil Caporal de Malezas
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4.3.1.5 Perfil de caporal de riegos
El riego es fundamental para todo cultivo, ya que el agua contiene
muchos nutrientes necesarios para un cultivo de calidad. La responsabilidad
del caporal de riegos es dirigir, controlar y reportar todas las actividades del
riego de la caña de azúcar, así como la supervisión directa del cumplimiento
con los parámetros de calidad establecidos. Los ocupantes de este puesto son
considerados como jefes de grupo y están ubicados en el nivel de
responsabilidad 3. En la figura 24 se presenta las distintas funciones para este
puesto así como las competencias requeridas para el mismo.
80
Figura 24. Perfil Caporal de Riegos
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4.3.1.6 Perfil de caporal de corte de semilla y siembra
Los ocupantes de este puesto son los responsables de dirigir, controlar y
reportar todas las actividades relacionadas con el corte, transporte y siembra
de semilla. Este puesto tiene una responsabilidad nivel 3, siendo considerado
como jefe de grupo.
En la figura 25 se muestra más a detalle cada una de las funciones que
son responsabilidad de este puesto, así como las competencias necesarias.
86
Figura 25. Perfil Caporal Corte de Semilla y Siembra
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4.3.1.7 Perfil de caporal de fertilización
Al igual que los demás caporales, a estos se les considera como jefes de
grupo teniendo un nivel de responsabilidad 3. La responsabilidad de los
ocupantes de este puesto es básicamente dirigir y supervisar todas las labores
de fertilización. En la figura 26 se describe las funciones específicas para este
puesto y las competencias requeridas.
92
Figura 26. Perfil Caporal de Fertilización
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4.3.1.8 Perfil de operador de tractor agrícola
Este es un puesto clasificado como operativo especializado, ya que
manejan equipo que requiere de cierta habilidad y conocimientos técnicos.
Estos tienen un nivel de responsabilidad 2. La responsabilidad de este puesto
es dar mantenimiento al cultivo (fertilización, limpia mecánica, preparación de
suelos, etc.) En la figura 27 se presenta el perfil modelado por competencias.
97
Figura 27. Perfil Operador de Tractor Agrícola
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4.3.1.9 Perfil de operador de equipos de riego mecanizado Los ocupantes de este puesto de trabajo tienen la responsabilidad de
operar y mantener el sistema de riego por pivote fijo y móvil, así como frontales
y laterales. Este puesto también se considera como operativo especializado,
esto por las características del equipo que operan. El perfil para este puesto se
presenta en la figura 28.
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4.3.1.10 Perfil de operador de motobomba para riego por ……………………………….aspersión Por la topografía de los terrenos de las distintas fincas es necesario
utilizar diferentes tipos de riego, uno de los más utilizado es el riego por
aspersión. En este se utiliza una motobomba que extrae el agua de una fuente
y luego se distribuye, por medio de tubería y sus accesorios, hacia el área que
se regará por aspersión.
El personal que ocupa este puesto está clasificado como operativo
especializado con un nivel de responsabilidad 2, la responsabilidad de los
colaboradores es instalar y operar todo el equipo de riego por aspersión. En la
figura 29 se muestra a detalle el perfil para este puesto.
106
Figura 29. Perfil Operador de Motobomba para Riego
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4.3.1.11 Perfil de mecánico agrícola
Generalmente, toda la maquinaria y equipo recibe servicio del taller
ubicado cerca de las instalaciones de fábrica del ingenio, pero en algunos casos
hay reparaciones pequeñas que se pueden realizar en las fincas. Entonces la
responsabilidad de los mecánicos agrícolas es realizar el mantenimiento
preventivo y correctivo menor. El perfil modelado por competencia para este
puesto de trabajo se muestra en la figura 30.
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Figura 30. Perfil Mecánico Agrícola
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5. IMPLEMENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA PARA DETERMINAR BRECHAS DE CAPACITACIÓN
5.1 Objetivos de los sistemas de evaluación
Los sistemas de evaluación para el ingenio deberán cumplir con ser
integrados con los demás subsistemas de recursos humanos, estar alineados
con los objetivos y estrategias de la organización y ser formulados después de
establecer las políticas de evaluación.
Los objetivos de los sistemas de evaluación para la empresa se pueden
dividir en tres áreas: para decisiones administrativas, desarrollo del personal e
investigación. Para estás tres áreas se tendrán los objetivos descritos en la
tabla III.
Tabla III. Objetivos de las evaluaciones
DECISIONES ADMINISTRATIVAS
DESARROLLO DEL PERSONAL
INVESTIGACIÓN
Sistemas de incentivos y recompensas
Detección de necesidades de capacitación
Evaluar la calidad de las selecciones
Remuneración variable Retroalimentación y consejería
Evaluar la calidad de la capacitación
Ascensos/promociones Planes de desarrollo Analizar obstáculos del entorno
Traslados Identificación de potenciales
Estudios de satisfacción laboral
Despidos Identificación de sucesores Evaluar la efectividad de los planes de desarrollo
Rediseño de puestos Fuente: INTECAP. Gestión por competencia laboral. Pág. 230
116
5.2 Usos de las evaluaciones
Las evaluaciones deberán ser de utilidad a recursos humanos para tomar
decisiones en cuanto a: mejorar el desempeño, definir políticas de
compensación, ubicación, necesidades de capacitación y desarrollo, planeación
y desarrollo de la carrera profesional y despidos.
5.3 Tipos de evaluaciones
Con base en la información contenida en los perfiles modelados por
competencia, se podrán realizar tres tipos de evaluaciones, estas son la
evaluación de desempeño basada en competencias, evaluación de
competencias y evaluación de potencial.
5.3.1 Evaluación de desempeño por competencias
Con este tipo de evaluación la empresa deberá determinar el nivel de
desempeño en el cumplimiento de las principales funciones del puesto de
trabajo. Para elaborar esta se debe tomar como base los criterios de
desempeño descritos en los perfiles de los puestos de trabajo.
5.3.2 Evaluación de competencias
Con esta evaluación se determinará si el colaborador tiene las
competencias que están identificadas en el perfil como necesarias para poder
cumplir eficazmente con las funciones del puesto de trabajo. En esta se evalúa
los conocimientos teórico-técnicos y las habilidades.
117
5.4 Evaluación del entorno laboral
El colaborador puede tener todas las competencias para ejecutar
satisfactoriamente todas sus funciones, pero no hay que olvidar bajo qué
condiciones se tienen que ejecutar dichas funciones. Entonces es necesario
que la empresa diseñe una herramienta para evaluar cómo está el entorno.
Dentro de esta evaluación se debe determinar la información requerida para el
trabajo, herramientas y equipos, materiales y accesorios, recursos económicos,
ayuda de otros colaboradores y las características físicas del ambiente de
trabajo.
5.5 Habilidades necesarias para realizar evaluaciones
Al momento de implementar las evaluaciones, recursos humanos deberá
considerar que las personas que realicen la evaluación cuenten con las
siguientes habilidades: capacidad analítica, recopilar datos, suscitar y presentar
ideas, manejo de emociones y negociación.
Al contar con estas habilidades se facilita el proceso de evaluación y el
colaborador no se sentirá tan incomodado al momento de ser evaluado.
118
5.6 Diseño de las herramientas de evaluación diagnóstica a utilizar
En caso del ingenio la Modelación de Perfiles por Competencia se realizó
con el propósito de cubrir la primera etapa del proceso de certificación de
puestos de trabajo (ver página 22), entonces se implementará una evaluación
de competencias, esto para comparar las competencias requeridas por el
puesto de trabajo y las que tienen los colaboradores. En el alcance de la
evaluación realizada se cubrió la parte de los conocimientos teóricos-técnicos.
Con esto se podrá cubrir la segunda etapa del proceso de certificación al que se
ha hecho mención.
Para elaborar las evaluaciones de conocimientos la empresa contó con la
colaboración de un Consultor-Asesor de INTECAP, esto con base en que dicha
persona cuenta con amplia experiencia en el cultivo de la caña de azúcar y
regularmente los ingenios reciben colaboración de INTECAP.
Las preguntas fueron redactadas con base a la información descrita en
los perfiles de los puestos de trabajo, como se puede ver en la figura 31.
119
Figura 31. Información de referencia para elaboración de evaluaciones
% Pond
18 Verifica que la fertilizacion se realice deacuerdo a los parametros de calidadestablecidos.
19 Verifica la ejecuciòn de Control de Malezasde acuerdo al plan.
20 Verifica la ejecuciòn de Renovaciones yresiembras de acuerdo al plan.
21 Verifica la ejecuciòn del Control de plagas yenfermedades, con base al plan.
22 Verifica la ejecucion de los diferentesmétodos de riego, de acuerdo al planestablecido.
23 Verifica en bodega la existencia deinsumos, repuestos y accesorios de acuerdoal inventario.
24 Realiza semanalmente las auditorias deasistencia de personal en campo, con basea las hojas de registro.
25 Compara la produccion real con laestimada, en base a informe de producción.
26 Analiza el manejo de plantación, ejecuciónpresupuestaria, producción de caña yavance de labores, de acuerdo a reportes P& C.
* Condiciones propias de campo.* Malezas y Fertilización* Ingeniería Agrícola* Plagas y Enfermedades* Investigación Agrícola* Taller* Bodegas* RRHH
Actitudes:
Habilidades Genéricas:
* Cultivo de la caña de azúcar * Métodos de muestreo de suelos y plagas* Calibración de equipos e implementos
Conocimientos Específicos (Formación)
Habilidades Técnicas: Medios, Herramientas:
* Evaluación* Comunicación* Medio ambiente* Uso de tecnología* Aplicar calidad
* Planes de trabajo * Presupuesto anual* Maestro de Lotes y Planos de finca
3. Controla el avance de los programas.
FUNCIÓN
15
El Ocupante es Competente cuando: CRITERIOS DE DESEMPEÑO ENTORNOCOMPETENCIAS
Relación con otros Departamentos:
Información de Referencia:
Riesgos Inherentes: mordedura de serpientes, accidentes, asaltos.
Condición de campo:
* Firmeza* Comunicación* Cumplimiento* Compromiso* Honestidad
* Interpretación de información* Manejar Equipo de Computo* Observación.
* Computadora* Vehículo* Radio comunicador
Controles realizados
Producto:
En las siguientes figuras se muestran las evaluaciones que fueron
utilizadas por los evaluadores para medir la competencia del personal en cuanto
a conocimientos específicos requeridos por el puesto de trabajo. Las
evaluaciones se realizaron por medio de entrevistas en el puesto de trabajo, en
el caso que la respuesta del colaborador es acertada se coloca un cheque en la
casilla “si” de lo contrario en la casilla “no”. El formato de la evaluación también
contempla un espacio de observaciones para la anotación de algún comentario
importante de los colaboradores.
120
Figura 32. Formato evaluación de conocimientos Administrador de Fincas
Nombre del Puesto Evaluado: ADMINISTRADOR DE FINCAS
Nombre del Participante:
No. De la Evaluación: Fecha:
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2
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5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Preguntas
¿Conoce la diferencia entre insumos, maquinaria, equipo yherramientas utilizadas en las actividades del cultivo?
¿Cuáles son los métodos de control de plagas en el cultivo de lacaña?
¿Qué controles lleva utilizando los programas de Windows(Word y Excel)?
¿Por qué se aplican los madurantes en el cultivo de la caña deazúcar?
¿Cuáles son los sistemas de riego utilizados en caña deazúcar?
¿Cuál es el umbral económico de esta plaga que ustedconsidera de importancia económica?
¿Cuál es el mejor sistema de riego y su porcentaje deeficiencia?
Enumere las fases que requiere la renovación en el cultivo de lacaña de azúcar.
¿Tiene sus programas de las actividades que realiza en elcultivo?
¿Tiene sus programas de mantenimiento y reparación deinfraestructura de la finca?
¿Conoce las diferentes formas de control de malezas?
¿Tiene los recursos disponibles para cada una de lasactividades del cultivo?
A su criterio: ¿cuál es la plaga de mayor importanciaeconómica?
¿Cuáles son los elementos mayores que requiere el cultivo de lacaña de azúcar?
¿Cuál es la importancia de establecer semilleros para lasrenovaciones o siembras nuevas?
121
Continuación figura 32. Formato evaluación de conocimientos Administrador de Fincas 16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35 ¿Qué entiende por trabajo en equipo?
¿En qué consisten las auditorias de campo y cuál es el objetivo?
¿Cuáles son los métodos para cuantificar las plagas en elcultivo de la caña?
¿Cómo hace la supervisión de las actividades de sus grupos detrabajo?
¿Cuál cree usted que es la importancia de calibrar los equiposde aplicación de herbicidas?
¿Qué características considera más importantes en laspersonas que realizan trabajos especializados?
¿Cuál es su opinión sobre el cuidado del medio ambiente?
¿Qué entiende por desempeño laboral?
¿Qué es seguridad y salud operacional para usted?
¿Ha recibido capacitación y entrenamiento sobre seguridad ysalud operacional?
¿Conoce cómo evaluar el desempeño del personal bajo sucargo?
¿Cuál es la importancia de los presupuestos?
¿Cómo soluciona usted la falta de productos químicos en sufinca?
¿Cuál es la importancia de calibrar los implementos agrícolascomo el arado, rastra, surqueadores, durante la preparación desuelos?¿Cómo mide la eficiencia de las maquinas en su finca?
¿Qué criterios utiliza al seleccionar personal para realizar laslabores de mantenimiento?
¿Qué mide usted en el trabajo del personal a su cargo?
¿En qué se basa usted para realizar los estimados deproducción de sus fincas y qué método utiliza?
¿Cuál es el procedimiento para revisar las planillas, previo a suaprobación y firma?
¿Cuáles son los criterios para seleccionar un tractorista,operador de motobomba o de pivote?
122
Figura 33. Formato evaluación de conocimientos Supervisor de Área
Nombre del Puesto Evaluado: SUPERVISOR DE ÁREA DE CAMPO
Nombre del Participante:
No. De la Evaluación: Fecha:
SI NO Observaciones1
2
3
4
5
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11
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14
15
Preguntas
¿Cuáles son los tipos de calibración que existen para acoplarlos implementos agrícolas en un tractor durante la mecanizaciónde los suelos?¿Cómo mide usted la calidad en las actividades de arado, rastray surqueo?
¿Cuáles son los reportes que usted realiza en la mecanizaciónde suelos?
¿Cuántos hombres necesita usted para cortar semilla para unahectárea, si su rendimiento es de 120 por hombre?
¿Cómo es la carga y descarga de los paquetes de semilla?
¿Cuál es la importancia del estaquillado en la siembra de caña?
¿De qué depende el distanciamiento del estaquillado?
¿Cuáles son las tres fases que realiza el sembrador durante lasiembra?
¿Por qué cree usted que se debe proteger el paquete de semilladurante el alce y descarga en el punto de siembra?
¿Cuál cree que debe ser la potencia requerida en la maquinariapara halar un arado, una rastra o un surqueo de uno o dospicos?
¿Cuál es la importancia de revisar la pureza varietal en lossemilleros?
¿Cuál es la importancia de medir los horómetros en lostractores?
¿Cuáles son las medidas que se consideran óptimas en unpaquete de semilla?
¿Cuáles son las características ideales que debe tener unpaquete de semilla?
¿Por qué cree usted que es indispensable desinfectar elmachete en el corte de semilla?
123
Continuación figura 33. Formato evaluación de conocimientos Supervisor de Área 16
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18
19
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22
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24
25
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31
32
33
34 Explique la metodología para calcular los porcentajes de plagas.
¿Cómo mide la calidad del riego en la caña de azúcar?
¿De qué depende el intervalo y la lamina de riego en su finca?
¿Cuáles son los controles que deben llevar los operadores demotobomba y operador de pivote?
¿Cuáles son los muestreos que realiza en su finca paracuantificar el daño de plagas en el cultivo de la caña de azúcar?
¿Cuáles son las eficiencias de los sistemas de riego porgravedad, aspersión y pivote?
¿Explique qué entiende por días control, en el control demalezas?
¿Cuáles son las instrucciones que da a su caporal para laaplicación de herbicidas?
¿Cuáles son las malezas que usted controla con arranquemanual y por qué no lo hace con herbicida?
¿Cuál es para usted la importancia de utilizar el equipo deprotección personal durante la aplicación de herbicidas?
¿Qué grupos de herbicidas utiliza usted en su finca,menciónelos?
¿Cuál cree usted que es la importancia de las dosis y mezclasen los herbicidas?
¿Cuál es la importancia de calibrar los equipos como aguilonesy boquillas en la aplicación de herbicidas?
¿Cuáles son los sistemas de riego que se manejan en su finca?
¿Cómo distribuye usted la semilla en el punto de siembra?
¿A los cuántos días usted realiza las resiembras en siembrasnuevas y socas?
¿Cuáles son los tipos de malezas que afectan al cultivo de lacaña de azúcar?
¿Qué significa preemergente y postemergente?
¿Cuáles son los criterios de calidad que exige usted en el puntode siembra?
124
Continuación figura 33. Formato evaluación de conocimientos Supervisor de Área 35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
¿Cuál es la importancia de aplicar madurantes en la caña deazúcar?
¿En que consiste el traslape en las entradas y salidas durantelas aplicaciones aéreas en la aplicación de madurantes?
¿Cuál es la diferencia entre un trabajador especializado y untrabajador operativo?
¿Cuántos quintales o kilogramos de fertilizante compuestoaplica por hectárea?
¿Cuáles son las perdidas de caña que usted mide después delcorte, explíquelas?
¿Cuáles son las condiciones climáticas que considera usted almomento de aplicación de los fertilizantes?
¿Cuántos días después del corte inicia las labores de postcosecha y describa en que consiste?
¿Qué tipos de recursos administra usted en su puesto detrabajo, descríbalos?
¿A qué le llama usted una quema accidental y cuales son susconsecuencias?
¿Cuáles son los daños que causa la chinche salivosa, elraquitismo y la rata cañera en el cultivo?
¿Cómo realiza la calibración de los equipos de aplicación deherbicidas y/o fertilización?
125
Figura 34. Formato evaluación de conocimientos Caporal de Malezas
Nombre del Puesto Evaluado: CAPORAL CONTROL MALEZAS
Nombre del Participante:
No. De la Evaluación: Fecha:
SI NO Observaciones1
2
3
4
5
6
7
8
9
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14
15
¿Cuál es el horario adecuado para aplicación de herbicidas,según su criterio?
¿Cuáles aplica en post emergencia?
¿Cuántas libras de aire suministra a las bombas de aplicaciónde herbicidas?
Preguntas
Mencione dos dosis de productos herbicidas utilizado en elcontrol de malezas en caña de azúcar.
¿Cuál es la capacidad, en litros y galones que tiene su tanquede aplicación?
¿Cómo hace usted para medir los litros o galones necesariospara una aplicación?
¿Cuáles son las condiciones climáticas que considera para laaplicación de herbicidas?
¿Qué documentos solicita usted al personal de nuevo ingreso?
¿Cuáles son los criterios utilizados en la selección de personalpara la aplicación de herbicidas?
¿Qué herbicidas aplica como preemergentes?
¿Cuál es el orden de preparación de la pre mezcla o mezcla?
¿Cómo realiza la capacitación para los nuevos aplicadores deherbicidas?
¿Qué significa el número de las boquillas de aplicación deherbicidas?
¿Cuáles son los parámetros que usted revisa durante laaplicación?
¿Cómo haría usted una calibración de boquillas para aplicaciónde herbicidas?
126
Continuación figura 34. Formato evaluación de conocimientos Caporal de Malezas 16
17
18
19
20
21
22
¿Cuál es la importancia del control de malezas en el cultivo dela caña de azúcar?
¿Qué tipos de boquillas conoce usted para aplicar herbicidas?
¿Cuál es la eficiencia de hombres por hectárea en el controlquímico de malezas?
¿Cuáles son las medidas de seguridad que se deben de tomaren cuenta en la aplicación de herbicidas?
¿Cuáles son los métodos de control de malezas que se utilizanen caña de azúcar?
¿Cuáles son las malezas que se controlan con el método dearranque manual en caña de azúcar?
¿Cuál es la eficiencia de hombres por hectárea en el arranquede malezas?
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Figura 35. Formato evaluación de conocimientos Caporal de Riegos
Nombre del Puesto Evaluado: CAPORAL DE RIEGO
Nombre del Participante:
No. De la Evaluación: Fecha:
SI NO Observaciones1
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¿Cuáles son las actividades que realiza para darlemantenimiento a los canales de riego?
¿Qué factores influyen en la lámina de riego y frecuencia deaplicación en un sistema de riego?
Preguntas
¿Qué criterios toma en cuenta para definir los sitios para lacolocación de tapas?
¿Qué es una lámina de riego?
¿Cuáles son los componentes de un sistema de riego poraspersión?
¿Cuál cree usted que es el más eficiente de los sistemas deriego utilizados en la empresa y por qué?
¿Cuáles son los documentos que usted solicita al personal denuevo ingreso?
¿Qué criterios utiliza usted para formar las cuadrillas de riego?
¿Qué factores considera usted al momento de revisar unafuente de agua?
¿Cuál es la importancia de aplicar riego en el cultivo de caña deazúcar?
¿Cuál es el distanciamiento apropiado entre aspersores en elsistema de riego por aspersión?
¿Cómo define usted el termino eficiencia de riego?
¿Cuál es la presión de salida del agua en las bombas y en losaspersores?
¿Por qué es importante medir la humedad residual antes dedecidir un nuevo riego?
¿Cuáles son los controles de accesorios y de equipo de riegoque utiliza?
¿Cómo relaciona usted los tipos de suelos con los sistemas deriego?
¿Podría explicar el termino "tiempos de riego" para cadasistema?
¿Qué es para usted la "homogeneidad" de la lámina de riego?
128
Figura 36. Formato evaluación de conocimientos Caporal de Corte de Semilla y Siembra
Nombre del Puesto Evaluado: CAPORAL CORTE DE SEMILLA Y SIEMBRA
Nombre del Participante:
No. De la Evaluación: Fecha:
SI NO Observaciones1
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¿Cuál es su definición de trabajo en equipo?
Describa los pasos de la técnica de corte de semilla que enseñaa sus cortadores.
¿Cuál es la importancia de desinfectar los machetes en el cortede semilla?
¿Por qué cree usted que se deben eliminar los esquejesbasales en el corte de semilla?
¿Cuántos y de qué longitud deben ser los esquejes de unpaquete de semilla?
¿Cuáles son los pasos que se deben de realizar para lograr unbuen amarre del paquete de semilla?
¿Cómo hace usted la supervisión de la calidad de los paquetesde semilla?
¿Cómo prepara su personal los cogollos que sirven para elamarre de los paquetes?
¿Cuáles son los nombres de las 3 variedades más propagadasen la empresa?
Preguntas¿Cuáles son los parámetros de corte que instruye a suscortadores de semilla?
¿Qué factores toma en cuenta para determinar el número decortadores que debe tener su grupo de corte de semilla?
¿Cuántos hombres necesita para cortar semilla en unahectárea?
¿Qué entiende por calidad en el corte de semilla?
¿Cuáles son los factores de calidad que supervisa en el corte desemilla?
¿Qué entiende por rendimiento en el corte de semilla?
¿En qué consiste el sistema de paqueteado en el corte desemilla?
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Continuación figura 36. Formato evaluación de conocimientos Caporal de Corte de Semilla y Siembra
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¿Cuál es la importancia de estaquillar antes de la siembra?
¿Por qué cree usted que deben ser eliminados los cogollos delamarre después de la siembra?
Si en su finca se aplica fertilizante o insecticida durante lasiembra, ¿Cuál cree usted que sea la importancia?
¿Cuáles son las plagas que pueden causar daño a las siembrasnuevas o plantillas?
¿Cómo supervisa la siembra en su grupo de trabajo, expliquelos pasos?
¿Cuál es la importancia de dejar una buena capa de suelodurante el tapado?
¿Cuál es la eficiencia de hombres por hectárea en la siembra decaña de azúcar?
¿Cuáles son las herramientas indispensables para realizar lasiembra?
¿Para un caporal de corte de semilla, cuál es la importancia deproteger las yemas de los esquejes?
¿Cuáles son las tres fases de la siembra de caña de azúcar?
¿En qué consiste la distribución y alineación de los paquetes?
¿En qué fase el sembrador vela que los esquejes queden bienacomodados y traslapados?
¿Qué entiende por mezcla en un semillero?
¿Cuáles son los elementos que influyen en el distanciamientodel estaquillado?
¿En qué consiste el transporte de semilla?
¿Cómo se realiza la carga de los paquetes de semilla en lasjaulas o camiones, explique los pasos?
¿Cómo determina la cantidad de paquetes que lleva un camión,en qué se basa?
¿Cuáles son los cuidados que debe tener el personal almomento de cargar y descargar los paquetes?
¿En qué se basa para descargar los paquetes de semilla en lospantes para la siembra?
130
Continuación figura 36. Formato evaluación de conocimientos Caporal de Corte de Semilla y Siembra
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40 ¿Cuál es la importancia de una buena redacción de los envíosen el corte de semilla?
¿Cuál es la importancia de los reportes que usted realizadespués de cada jornada?
¿Cuál es la distancia apropiada entre surcos para elestaquillado?
¿Cómo realiza el estaquillado de un pante determinado?
¿Cuáles son los datos que registra en el croquis después delestaquillado?
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Figura 37. Formato evaluación de conocimientos Caporal de Fertilización
Nombre del Puesto Evaluado: CAPORAL DE FERTILIZACIÓN
Nombre del Participante:
No. De la Evaluación: Fecha:
SI NO Observaciones1
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¿En forma manual, cuál es su eficiencia de personas porhectárea?
¿Cuáles son las formas comunes de aplicar los fertilizantes enel campo?
¿Cuántas libras tiene un quintal y cuantos quintales aplica porhectárea?
¿Cuál es la capacidad de quintales o kilogramos en las tolvasfertilizadoras?
¿Cuál cree usted que podrían ser los daños que cause lafertilización mecanizada a las cepas?
¿Qué entiende usted por banda de aplicación y cuál es laadecuada en la fertilización mecanizada?
¿En la fertilización manual, cómo hace usted para calibrar a supersonal?
Explique en que consiste la calibración de las fertilizadoras.
Preguntas
¿Cuáles son las dosis de fertilizantes en kg o quintales porhectárea que se usan en las diferentes socas?
¿Por qué cree que el fertilizante debe quedar enterrado almomento de su aplicación?
Describa los equipos que se utilizan para la aplicación defertilizantes.
¿Qué factores tomaría en cuenta para suspender la aplicaciónde fertilizantes estando en campo?
¿Cuántos quintales de fertilizantes aplica por hectárea?
¿Cuáles son los elementos mayores de los fertilizantes?
¿Cuál es su criterio sobre la compactación de los fertilizantes,como afectaría su aplicación?
¿Cuál es el distanciamiento adecuado para aplicar el fertilizanteen forma mecanizada?
¿Cuál es la importancia de revisar la humedad del suelo antesde la aplicación del fertilizante?
¿Cuáles son las fórmulas de fertilizantes aplicadas en el cultivode la caña de azúcar?
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Figura 38. Formato evaluación de conocimientos Operador de Tractor Agrícola
Nombre del Puesto Evaluado: OPERADOR DE TRACTOR
Nombre del Participante:
No. De la Evaluación: Fecha:
SI NO Observaciones1
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16 ¿Cuáles son los pasos para enganchar o acoplar un implementoagrícola?
¿Cuál es la función del "muñeco" en su tractor?
¿Cuál es la función de los "estabilizadores" en su tractor?
¿Cuál es la función del "toma fuerza" en su tractor?
¿Qué significa el ancho de trocha?
¿Cuál es la importancia de que las luces del tractor este enbuenas condiciones?
¿Qué niveles revisa antes de arrancar la máquina?
¿Cómo realiza la revision de niveles?
¿Qué significa para usted rodaje de tractor y cuál es laimportancia de tenerlo presente?
Mencione cuatro implementos agrícolas de labores varias queutilice en su finca.
Preguntas
¿Qué le dice el indicador de temperatura del tablero?
¿Qué le dice el indicador de presion del tablero?
¿Qué otros indicadores tiene su tablero y para qué sirven?
Mencione tres sistemas que utiliza un motor de tractor.
¿Durante la revision previo a utilizar un implemento, qué es loque revisa?
¿Cuál es el mantenimiento básico del tractor?
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Continuación figura 38. Formato evaluación de conocimientos Operador de Tractor Agrícola
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¿Cuáles son los pasos que haría para calibrar un aguilon paraaplicar herbicidas?
¿Cuál es la importancia de limpiar el tractor y los implementosagrícolas al pasar de un campo a otro?
Describa los componentes de una abonadora o fertilizadoramecanica.
Describa los componentes de un aguilon para aplicar herbicidas.
¿Cuál es la metodología para revisar que la descarga defertilizante cumpla con las dosis establecidas?
¿Cuál es la importancia de que las luces del tractor este enbuenas condiciones?
¿Cuál es la importancia de revisar la presión de llantas?
¿Cuál es la importancia de tomar el horometro en cada jornadade trabajo?
¿Por qué cree que se debe llenar la boleta de control demaquinaria?
¿Qué factores considera durante la calibración de unimplemento?
Mencione tres labores mecanizadas post cosecha en la caña deazúcar.
¿Cuál es la importancia de la inclinación o ángulo de los discosen una rastra?
¿Qué factores considera cuando remolca una tanque de agua oun carreton con fertilizantes?
¿Qué componentes del tractor considera para halar una rastrade un determinado número de discos?
¿Cuál es la importancia de mantener la velocidad constantedurante la aplicación de fertilizantes o herbicidas?
¿Cómo realiza la calibración de una chapeadora?
¿Qué entiende por "porcentaje de patinaje" en los tractores ypara qué sirve?
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Figura 39. Formato evaluación de conocimientos Operador de Riego Mecanizado
Nombre del Puesto Evaluado: OPERADOR DE RIEGO MECANIZADO
Nombre del Participante:
No. De la Evaluación: Fecha:
SI NO Observaciones1
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¿Cuál es la importancia de ajustar la altura de las mangueras enel riego mecanizado?
¿Cuáles son los factores que usted considera en la revisión delrodaje del pivote?
¿Cómo corrige las fugas de agua en el sistema de conducción?
Preguntas¿Cuáles son los niveles que usted revisa antes de arrancar laplanta generadora?
¿Cuál es la importancia de los paneles de control en los equiposde riego mecanizado?
¿Cuáles son los elementos que componen el sistema desucción en un equipo de riego?
¿Cuáles son los tipos de riegos mecanizados que hay en laempresa?
¿Qué entiende por aforo de caudal?
¿Cuáles son los componentes de un sistema de riegomecanizado?
¿Cómo revisa o mide el caudal necesario para elfuncionamiento del sistema de riego?
¿Cuál es la importancia de llevar el registro de los horómetrosde los motores?
¿En qué consiste el mantenimiento preventivo que se le hace alsistema de riego mecanizado?
Describa el procedimiento para arrancar y apagar el sistema deriego.
¿Cuál es la información que genera el panel de control?
¿Qué es para usted el nivel de sumergencia?
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Continuación figura 39. Formato evaluación de conocimientos Operador de Riego Mecanizado
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¿Qué le indica la tabla de profundidad de mojado del suelo?
¿Qué hace usted cuando se presenta un problema en equipo deriego?
¿Cuál es la importancia de reportar el estado del equipo deriego después de cada turno?
¿Cómo supervisa la uniformidad y profundidad de riego,explique?
¿Cuál es la eficiencia del riego mecanizado en la empresa?
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Figura 40. Formato evaluación de conocimientos Operador de Motobomba de Riego
Nombre del Puesto Evaluado: OPERADOR DE MOTOBOMBA DE RIEGO
Nombre del Participante:
No. De la Evaluación: Fecha:
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¿Qué es el ramal central y de que diámetro de tubería secompone?
¿Cómo corrige las entradas de aire en el sistema de succión demotobomba?
Preguntas
¿Qué es el ramal secundario y de que diámetro de tubería estácompuesto?
¿Cuál es la importancia de cebar una bomba?
¿Cuáles son los elementos que usted revisa antes de arrancaruna motobomba?
¿A cuántas PSI debe estar la salida del agua en los aspersorespara considerarla adecuada?
¿Qué criterios toma en cuenta para seleccionar el punto deubicación de la motobomba?
¿Qué factores considera usted cuando revisa la fuente y elcaudal necesario para operar su motobomba?
¿Explique en qué consiste la nivelación de la motobomba?
¿Explique en qué consiste la succión y descarga de unabomba?
¿Cuál es la función de la válvula de pie?
¿Cuál debe ser la temperatura y presión del motor de lamotobomba durante la operación de riego?
¿Cuántas posiciones necesita usted para aplicar una hectárea?
¿Cuántas posiciones cambia su equipo durante el turno y acuantas hectáreas de riego equivalen?
¿Cuál es el procedimiento para trasladar la motobomba ytubería cuando se requiere?
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Continuación figura 40. Formato evaluación de conocimientos Operador de Motobomba de Riego
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¿Para qué cree usted que se debe revisar la profundidad demojado del suelo?
Explique el procedimiento de encendido y apagado de motor.
¿Cuáles son los servicios que le realizan a su motobomba?
¿Por qué cree usted que es importante el reporte de horómetrosde las motobombas?
¿Qué entiende usted por aforo volumétrico?
¿Cuál es el nivel de sumergencia de la válvula de pie?
¿Qué entiende usted por uniformidad de riego en los sistemasde aspersión?
¿Para qué le sirve la tabla de profundidad de mojado del suelo?
¿Cuál es la información que recibe del panel de control?
¿Qué es un plano de diseño?
138
Figura 41. Formato evaluación de conocimientos Mecánico Agrícola
Nombre del Puesto Evaluado: MECÁNICO AGRÍCOLA
Nombre del Participante:
No. De la Evaluación: Fecha:
SI NO Observaciones1
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¿Qué función tiene el sistema de enfriamiento?
Preguntas
¿En qué se basa para realizar el mantenimiento preventivo?
¿En qué se diferencian los tipos de aceites para motor?
¿Cuál es la función de los refrigerantes en un tractor?
¿Qué función tiene el sistema de ignición?
¿Cuál es la importancia del engrase de una máquina oimplemento agrícola?
¿Cuáles son los sistemas que componen un motor?
¿A qué maquinaria y equipo le realiza mantenimientopreventivo?
¿Cuál es el equipo básico que utiliza en el taller?
¿Cuál es la importancia de tener el inventario al día en su taller?
¿Qué es mantenimiento preventivo?
¿Qué función tiene el sistema eléctrico y mencione suscomponentes?
¿Qué función tiene el sistema de admisión y escape?
¿Qué función tiene el sistema hidráulico?
¿En qué consiste la verificacion de las reparaciones mayoresque se realizan en el taller agrícola?
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Continuación figura 41. Formato evaluación de conocimientos Mecánico Agrícola 16
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¿Qué materiales se pueden soldar con la soldaduraoxiacetilénica?
¿Qué le indica la coloración de los gases de escape en unmotor?
¿Qué entiende por el termino "cebar" o "purgar" una bomba desucción de agua?
¿Qué indicadores revisa en los motores utilizados en lasaplicaciones aereas?
¿Cuál es la importancia de los contrapesos que utilizan lostractores?
¿Qué mantenimiento preventivo le hace a una planta eléctrica?
¿Por qué es importante "purgar" el sistema de frenos de unamáquina?
Mencione los componentes de un equipo de riego poraspersion.
¿Cuál es el procedimiento para solicitar un repuesto?
¿Qué es el manual de partes?
¿Qué es el manual de operaciones de una máquina?
¿Qué tipos de soldadura conoce?
140
5.7 Resultados de la evaluación
Como ya se mencionó la evaluación se realizó por medio de entrevistas
en el puesto de trabajo de cada uno de los colaboradores de la empresa como
se muestra en la figura 42. Figura 42. Evaluación por medio de entrevista
Tabla IV. Cantidad de personas evaluadas
1 2 3 4 5
1 JEFE DE ZONA 0
2 ADMINISTRADOR DE FINCAS 2 3 2 2 2 11
3 SUPERVISOR DE ÁREA 5 8 4 4 5 26
4 CAPORAL DE CORTE DE SEMILLA Y SIEMBRA 8 7 4 3 12 34
5 CAPORAL DE RIEGO 11 12 3 7 3 36
6 OPERADOR DE RIEGO MECANIZADO 8 8
7 OPERADOR DE MOTOBOMBA DE RIEGO 0
8 CAPORAL DE CONTROL DE MALEZAS 6 1 2 9
9 OPERADOR DE TRACTROR 8 8 5 2 5 28
10 MECÁNICO AGRÍCOLA 2 2 2 6
11 CAPORAL DE FERTILIZACIÓN
TOTALES 42 41 28 20 27 158
PUESTO ZONA SUB-TOTALES
141
Fueron evaluadas 158 personas, en la tabla IV se muestra a detalle la
cantidad de personas evaluadas por cada puesto y zona, entiéndase como
zona un grupo de fincas ubicadas en la misma área.
En el caso de los jefes de zona no fueron evaluados por decisión de la
dirección de Recursos Humanos, otros puestos no fueron evaluados ya que en
el momento de la evaluación no estaban contratados los colaboradores que
ocupan dichos puestos, esto por los movimientos de personal que hay en
tiempo de zafra y no zafra.
En las tablas de las siguientes páginas se muestran los resultados de la
evaluación por zona y puesto de trabajo. La calificación del ocupante es el
porcentaje de respuestas contestadas acertadamente en la evaluación.
142
Tabla V. Resultados evaluación de conocimientos zona 1
NOMBRE DEL PUESTO OCUPANTE DEL PUESTO
CALIFICACIÓN DEL OCUPANTE
CALIFICACIÓN MEDIA POR
PUESTOAF-01-Z1 77%
AF-02-Z1 74%
SA-01-Z1 78%
SA-02-Z1 78%
SA-03-Z1 84%
SA-04-Z1 76%
SA-05-Z1 89%
CS-01-Z1 62%
CS-02-Z1 59%
CS-03-Z1 79%
CS-04-Z1 85%
CS-05-Z1 62%
CS-06-Z1 67%
CS-07-Z1 59%
CS-08-Z1 87%
CM-01-Z1 59%
CM-02-Z1 68%
CM-03-Z1 45%
CM-04-Z1 82%
CM-05-Z1 73%
CM-06-Z1 82%
CR-01-Z1 67%CR-02-Z1 78%CR-03-Z1 72%CR-04-Z1 83%CR-05-Z1 56%CR-06-Z1 56%CR-07-Z1 67%CR-08-Z1 89%CR-09-Z1 78%CR-10-Z1 44%CR-11-Z1 50%
OT-01-Z1 76%
OT-02-Z1 67%
OT-03-Z1 61%
OT-04-Z1 76%
OT-05-Z1 76%
OT-06-Z1 94%
OT-07-Z1 76%
OT-08-Z1 58%
MA-01-Z1 74%
MA-02-Z1 59%
MEDIA: 72%
SUPERVISOR DE ÁREA
76%
81%
ADMINISTRADOR DE FINCAS
CAPORAL DE CORTE DE SEMILLA Y
SIEMBRA70%
CAPORAL DE RIEGOS 67%
MECÁNICO AGRÍCOLA
73%OPERADOR DE TRACTOR
67%
CAPORAL DE CONTROL
DE MALEZAS68%
143
Tabla VI. Resultados evaluación de conocimientos zona 2
NOMBRE DEL PUESTO OCUPANTE DEL PUESTO
CALIFICACIÓN DEL OCUPANTE
CALIFICACIÓN MEDIA POR
PUESTOAF-01-Z2 80%
AF-02-Z2 91%
AF-03-Z2 83%
SA-01-Z2 78%
SA-02-Z2 87%
SA-03-Z2 96%
SA-04-Z2 98%
SA-05-Z2 100%
SA-06-Z2 82%
SA-07-Z2 84%
SA-08-Z2 80%
CS-01-Z2 90%
CS-02-Z2 90%
CS-03-Z2 72%
CS-04-Z2 95%
CS-05-Z2 82%
CS-06-Z2 77%
CS-07-Z2 82%
CR-01-Z2 72%CR-02-Z2 72%CR-03-Z2 89%CR-04-Z2 61%CR-05-Z2 89%CR-06-Z2 56%CR-07-Z2 56%CR-08-Z2 56%CR-09-Z2 61%CR-10-Z2 39%CR-11-Z2 67%CR-12-Z2 94%
OT-01-Z2 91%
OT-02-Z2 79%
OT-03-Z2 76%
OT-04-Z2 91%
OT-05-Z2 79%
OT-06-Z2 85%
OT-07-Z2 70%
OT-08-Z2 85%
MA-01-Z2 93%
MA-02-Z2 81%
MEDIA: 81%
ADMINISTRADOR DE FINCAS 85%
SUPERVISOR DE ÁREA 88%
CAPORAL DE CORTE DE SEMILLA Y
SIEMBRA84%
CAPORAL DE CONTROL
DE MALEZAS77%CM-01-Z2 77%
CAPORAL DE RIEGOS 68%
MECÁNICO AGRÍCOLA 87%
OPERADOR DE TRACTOR 82%
144
Tabla VII. Resultados evaluación de conocimientos zona 3
NOMBRE DEL PUESTO OCUPANTE DEL PUESTO
CALIFICACIÓN DEL OCUPANTE
CALIFICACIÓN MEDIA POR
PUESTOAF-01-Z3 83%
AF-02-Z3 91%
SA-01-Z3 93%
SA-02-Z3 73%
SA-03-Z3 89%
SA-04-Z3 89%
CS-01-Z3 92%
CS-02-Z3 72%
CS-03-Z3 90%
CS-04-Z3 87%
CR-01-Z3 89%
CR-02-Z3 50%
CR-03-Z3 78%
ORM-01-Z3 45%
ORM-02-Z3 55%
ORM-03-Z3 65%
ORM-04-Z3 60%
ORM-05-Z3 60%
ORM-06-Z3 70%
ORM-07-Z3 65%
ORM-08-Z3 75%
OT-01-Z3 82%
OT-02-Z3 70%
OT-03-Z3 82%
OT-04-Z3 88%
OT-05-Z3 85%
MA-01-Z3 89%
MA-02-Z3 89%
MEDIA: 80%
72%
OPERADOR DE RIEGOMECANIZADO 62%
CAPORAL DE RIEGOS
ADMINISTRADOR DE FINCAS 87%
SUPERVISOR DE ÁREA 86%
CAPORAL DE CORTE DE SEMILLA Y
SIEMBRA85%
OPERADOR DE TRACTOR 81%
MECÁNICO AGRÍCOLA 89%
145
Tabla VIII. Resultados evaluación de conocimientos zona 4
NOMBRE DEL PUESTO OCUPANTE DEL PUESTO
CALIFICACIÓN DEL OCUPANTE
CALIFICACIÓN MEDIA POR
PUESTOAF-01-Z4 86%
AF-02-Z4 86%
SA-01-Z4 53%
SA-02-Z4 47%
SA-03-Z4 76%
SA-04-Z4 87%
CS-01-Z4 87%
CS-02-Z4 69%
CS-03-Z4 85%
CM-01-Z4 77%
CM-02-Z4 82%
CR-01-Z4 56%CR-02-Z4 89%CR-03-Z4 83%CR-04-Z4 61%CR-05-Z4 72%CR-06-Z4 83%CR-07-Z4 72%
OT-01-Z4 85%
OT-02-Z4 94%
MEDIA: 79%
74%CAPORAL DE RIEGOS
OPERADOR DE TRACTOR 89%
CAPORAL DE CORTE DE SEMILLA Y
SIEMBRA80%
CAPORAL DE CONTROL
DE MALEZAS
ADMINISTRADOR DE FINCAS 86%
SUPERVISOR DE ÁREA 66%
80%
146
Tabla IX. Resultados evaluación de conocimientos zona 5
NOMBRE DEL PUESTO OCUPANTE DEL PUESTO
CALIFICACIÓN DEL OCUPANTE
CALIFICACIÓN MEDIA POR
PUESTOAF-01-Z5 86%
AF-02-Z5 63%
SA-01-Z5 53%
SA-02-Z5 89%
SA-03-Z5 67%
SA-04-Z5 69%
SA-05-Z5 73%
CS-01-Z5 85%
CS-02-Z5 92%
CS-03-Z5 92%
CS-04-Z5 79%
CS-05-Z5 49%
CS-06-Z5 56%
CS-07-Z5 77%
CS-08-Z5 79%
CS-09-Z5 59%
CS-10-Z5 28%
CS-11-Z5 79%
CS-12-Z5 79%
CR-01-Z5 83%CR-02-Z5 94%CR-03-Z5 94%
OT-01-Z5 73%
OT-02-Z5 76%
OT-03-Z5 61%
OT-04-Z5 85%
OT-05-Z5 82%
MEDIA: 76%
OPERADOR DE TRACTOR 75%
91%CAPORAL DE RIEGOS
CAPORAL DE CORTE DE SEMILLA Y
SIEMBRA71%
ADMINISTRADOR DE FINCAS 74%
SUPERVISOR DE ÁREA 70%
147
5.8 Matriz de detección de necesidades de capacitación
Los resultados de la evaluación descrita en la sección anterior, sirven
para determinar qué colaboradores necesitan capacitación. Para poder
elaborar la matriz fue necesario asociar cada una de las preguntas de la
evaluación de conocimientos con las competencias correspondientes
presentadas en la figura 43.
Figura 43. Lista de conocimientos técnicos para el área de campo
1 TECNOLOGÍA DEL CULTIVO
1,1 Fisiologia de la caña de azucar
1,2 Morfologia de la caña de azucar
1,3 Variedades comerciales
1,4 Tecnología de caña de azucar
2 PRINCIPIOS DE AGRIMENSURA
2,1 Interpretación de planos de diseño
3 PRINCIPIOS DE MECANIZACIÓN DE SUELOS
3,1 Uso y manejo de equipos e implementos
3,2 Control de calidad en mecanización
3,3 Calibración de equipos e implementos
3,4 Adecuacion y preparacion de suelos
4 SUELOS Y SU FERTILIDAD EN CAÑA DE AZUCAR
4,1 Fertilidad de suelo
4,2 Tipos de suelo
4,3 Fertilizacion y nutrientes
4,4 Sistema de fertilizacion
4,5 Clases de Fertilizantes
5 CORTE DE SEMILLA Y SIEMBRA
5,1 Establecimiento de semilleros
5,2 Corte de semilla
5,3 Estaquillado
5,4 Carga y descarga de semilla
5,5 Siembra y resiembra
5,6 Control de calidad en corte, transporte y siembra
6 RIEGO Y SU APLICACIÓN
6,1 Sistemas de riego
6.1.1 Riego por gravedad y bombeo gravedad
6.1.2 Riego por aspersión
6.1.3 Riego mecanizado
6.1.4 Láminas de riego
6,2 Fuentes de agua
6,3 Funcionamiento y operación de riego mecanizado
6,4 Funcionamiento y operación de motobomba de riego
6,5 Funciones del panel de control
7 SANIDAD DEL CULTIVO
7,1 Malezas y su control
7.1.1 Grupos de herbicidas
7.1.2 Métodos de control de malezas
7.1.3 Parámetros de calidad
7,2 Plagas y su control
7.2.1 Metodos de control de plagas
7.2.2 Grupos de Insecticidas
7.2.3 Caracteristicas del agua
8 COSECHA DE CAÑA DE AZÚCAR
8,1 Ruta de sacarosa
8,2 Madurantes e Inhibidores de floracion
8,3 Control y combate de incendios
8,4 Post-cosecha
8,5 Cosecha mecanizada
8,6 Corte
8,7 Alce
8,8 Transporte
9 ADMINISTRACION
9,1 Administración de recursos
9,2 Planeacion
9,3 Organización
9,4 Dirección
9,5 Control
9.5.1 Técnicas de supervisión
9.5.2 Herramientas de control estadístico
9.5.3 Elaboración de reportes
9,6 Selección y contratación de personal
9,7 Capacitación y evaluación de personal
9,8 Salud y Seguridad Agricola
9,9 Costos y presupuestos
10 PLANIFICADORES Y BASES DE DATOS
10,1 MS Excel
10,2 MS Word
10,3 MS Power Point
10,4 MS Project
11 MATEMATICA
11,1 Matematica basica
11,2 Sistemas de medición
11,3 Medicion de eficacia y eficiencia
12 OPERACIÓN DELTRACTOR
12,1 Funcionamiento del tractor
12,2 Mantenimiento basico
12,3 Operación del tractor e implementos
12,4 Revision y Arranque del tractor
13 MECANICA AGRICOLA
13,1 Equipo y herramientas de taller
13,2 Lectura de instrumentación mecánica
13,3 Funcionamiento y mantenimiento de motores
13,4 Tipos de soldadura
13,5 Electricidad básica
13,6 Mantenimiento preventivo
Fuente: RRHH Ingenio La Unión, S.A.
148
En las siguientes figuras se presentan las matrices por cada puesto
evaluado. En dichas matrices únicamente aparecen los colaboradores que
sacaron una nota menor de acuerdo a la tabla X, los cuales son los que
necesitan capacitación.
Tabla X. Nota aceptable según puesto de trabajo
PUESTO NOTA MÍNIMA
ACEPTABLE
Administrador de finca 85
Supervisor de área 85
Caporal de control de malezas 80
Caporal del riego 80
Caporal de corte de semilla y siembra 80
Operador de riego mecanizado 80
Mecánico agrícola 85
Operador de tractor agrícola 85
Fuente: RRHH Ingenio La Unión, S.A.
En las matrices se identifica el colaborador, los conocimientos
relacionados con el puesto, la nota obtenida en la evaluación y en un color
oscuro los conocimientos que deben ser reforzados. De acá se podrá partir
para elaborar un plan de capacitación específico para cada puesto de trabajo.
149
Figura 44. Matriz DNC Administradores de Finca 3 4 6
Principios de Mecanizacion
de suelos
Suelos y su fertilidad en
caña de azucar
Riego y su aplicación
3,3 4,1 6,1 7,1 9,2 9,6 9,8 9,9Calibración de
equipos agrícolas
Fertilización Sistemas de riego
Malezas y su control Planeacion
Selección y contratación de personal
Trabajo en equipo
Salud y seguridad operacional
7.1.4 7.2.3
COLABORADOR Métodos de control
Metodos de control de
plagas
AF-01-Z11 1 1 1 1 1 77
AF-02-Z11 1 1 1 1 1 1 74
AF-01-Z21 1 1 80
AF-03-Z21 1 83
AF-01-Z31 1 1 1 83
AF-02-Z5 1 1 1 1 1 1 1 63
Administracion
9
Res
ulta
dos
de e
valu
acio
n C
onoc
imie
ntos
Sanidad del cultivo
7
150
Figura 45. Matriz DNC Supervisores de Área
14
11Te
cnolo
gia
del c
ultviv
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C.A
.
Suelo
s y su
fer
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basic
a
1,23,2
3,34,1
5,15,2
5,35,4
5,56,1
6,57,2
8,18,2
8,59,1
9,59,6
11,2
Varie
dade
s co
merci
ales
Calid
ad en
la
meca
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Cálcu
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7.1.3
7.1.4
7.2.3
9.5.3
COLA
BORA
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Grup
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Métod
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Metod
os de
co
ntrol
de
plaga
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ación
de
repo
rtes
SA-0
1-Z1
11
11
11
178
SA-0
2-Z1
11
11
11
78SA
-04-
Z11
11
11
11
175
SA-0
1-Z2
11
11
11
78SA
-06-
Z21
11
11
11
182
SA-0
8-Z2
11
11
180
SA-0
2-Z3
11
11
11
11
73SA
-01-
Z41
11
11
11
11
53SA
-02-
Z41
11
11
11
11
11
11
147
SA-0
3-Z4
11
11
11
11
11
75SA
-01-
Z51
11
11
11
11
11
153
SA-0
3-Z5
11
11
11
11
11
167
SA-0
4-Z5
11
11
11
11
169
SA-0
5-Z5
11
11
11
11
11
173
Rieg
o y su
aplic
ación
Cose
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zuca
r
8
Admi
nistra
cion
96
Malez
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su co
ntrol
7,1
Resultados de evaluacion Conocimientos
Princ
ipios
de M
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izcio
de
Suelo
s
3
Corte
de se
milla
y sie
mbra
5
151
Figura 46. Matriz DNC Caporales de Control de Malezas
9,6 9,7 11,1 11,2
Selección y contratación de personal
Capacitación y evaluación de personal
Sistemas de medición
Cálculo de eficiencias
7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5
COLABORADORCalibración de
equipos agrícolas
Seguridad agricola basica
Grupos de herbicidas
Métodos de control
Parámetros de calidad
CM-01-Z1 1 1 1 1 1 1 1 59CM-02-Z1 1 1 1 1 68CM-03-Z1 1 1 1 1 1 45CM-05-Z1 1 1 1 1 73CM-01-Z2 1 1 1 1 1 77CM-01-Z4 1 1 1 77
7,1
Malezas y su control
Sanidad del cultivo
7
Res
ulta
dos
de e
valu
acio
n C
onoc
imie
ntos
Administracion
9
Matematica basica
11
Figura 47. Matriz DNC Caporales de Riego
9 11
Administracion Matemática
6,2 9,5 11,3
Fuentes de agua ControlMedicion de
eficacia y eficiencia
6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 9.5.3
COLABORADOR Riego por gravedad y bombeo gravedad Riego por aspersión Riego Mecanizado Láminas de riego Elaboración de
reportes
CR-02-Z3 50
CR-03-Z3 78
CR-01-Z1 67
CR-02-Z1 78
CR-03-Z1 72
CR-05-Z1 55
CR-06-Z1 55
CR-07-Z1 67
CR-09-Z1 78
CR-10-Z1 44
CR-11-Z1 50
CR-01-Z4 55
CR-04-Z4 61
CR-05-Z4 72
CR-07-Z4 72
Res
ulta
dos
de e
valu
acio
n C
onoc
imie
ntos
Sistemas de riego
6,1
Riego y su aplicación
6
152
Figura 48. Matriz DNC Caporales de Corte de Semilla y Siembra 7 11
Sanidad del cultivo
Matematica basica
1,2 1,3 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 7,2 9,8 11,2
Variedades comerciales
Establecimiento de
semilleros
Corte de semilla Estaquillado
Carga y descarga de
semilla
Siembra y resiembra
Calidad en corte de semilla y siembra
Plagas y su control Control
Funciones del panel de
control
Trabajo en equipo
Cálculo de eficiencias
7.2.3 9.5.1 9.5.3
COLABORADORMetodos de control de
plagas
Técnicas de supervisión
Elaboración de reportes
CS-01-Z1 1 1 1 1 1 1 61
CS-02-Z1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 59
CS-05-Z1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 61
CS-06-Z1 1 1 1 1 1 1 1 1 67
CS-07-Z1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 59
CS-03-Z2 1 1 1 1 1 1 1 1 72
CS-06-Z2 1 1 1 1 1 1 1 77
CS-02-Z3 1 1 1 1 1 1 1 72
CS-02-Z4 1 1 1 1 1 1 1 1 69
CS-05-Z5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 49
CS-06-Z5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 56
CS-07-Z5 1 1 1 1 1 1 77
CS-09-Z5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 59
CS-10-Z5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 28
Tecnologia del cultvivo de C.A.
5
Corte de semilla y siembra
1
Res
ulta
dos
de e
valu
acio
n C
onoc
imie
ntos9,5
9
Administracion
153
Figura 49. Matriz DNC Operador de Tractor Agrícola
8
Cosecha de caña
3,1 3,3 8,5 12,2 13,2 13,3
Tipos de implementos
agricolas
Calibración de equipos agrícolas Post-cosecha Operación del
tractor
Lectura de instrumentación
mecánica
Funcionamiento del tractor
COLABORADOR
OT-01-Z1 1 1 76OT-02-Z1 1 1 1 67OT-03-Z1 1 1 1 1 61OT-04-Z1 1 1 76OT-05-Z1 1 1 1 76OT-07-Z1 1 1 76OT-08-Z1 1 1 1 1 1 1 57OT-02-Z2 1 1 79OT-03-Z2 1 1 1 1 1 76OT-05-Z2 1 1 1 79OT-07-Z2 1 1 1 70OT-01-Z3 1 82OT-02-Z3 1 1 1 1 1 70OT-03-Z3 1 1 82OT-01-Z5 1 1 1 1 73OT-02-Z5 1 1 1 1 76OT-03-Z5 1 1 1 1 61
3
Res
ulta
dos
de e
valu
acio
n C
onoc
imie
ntos
Principios de Mecanizacion de suelos Mecanica agricola
13
154
Figura 50. Matriz DNC Operador de Riego Mecanizado
6,1 6,2 6,3 6,5
Sistemas de riego
Fuentes de agua
Funcionamiento y operación
de riego mecanizado
Funciones del panel de control
9.5.1 9.5.3
COLABORADOR Técnicas de supervisión
Elaboración de reportes
ORM-01-Z31 1 1 1 1 1 45
ORM-02-Z31 1 1 1 55
ORM-03-Z31 1 1 1 1 65
ORM-04-Z31 1 1 1 60
ORM-05-Z31 1 1 1 60
ORM-06-Z31 1 1 70
ORM-07-Z31 1 1 1 65
ORM-08-Z3 1 1 1 1 75
Res
ulta
dos
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onoc
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ntos
6
Riegos y su aplicación
9,5
Control
9
Administracion
Figura 51. Matriz DNC Mecánico Agrícola
6 12
Riego y su aplicación
Manto. Basico del tractor
6,1 12,1 13,2 13,3 13,4 13,6
Sistemas de riego
Acople y calibración de implementos
Lectura de instrumentación
mecánica
Funcionamiento y mantenimiento de motores de
combustión interna
Tipos de soldadura
Mantenimiento preventivo
(Combustibles, lubricantes y
aditivos)
COLABORADOR
MA-01-Z11 1 1 74
MA-02-Z11 1 1 1 1 1 59
MA-02-Z2 1 1 1 81
Mecanica agricola
13
Res
ulta
dos
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valu
acio
n C
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ntos
155
6. PROPUESTA DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA EL TALLER DE MÁQUINAS-
HERRAMIENTAS
6.1 Situación actual
El taller de máquinas-herramientas es el departamento encargado de
reparar o fabricar, según la necesidad, las piezas mecánicas de todas las áreas
de fábrica del ingenio. Actualmente el taller cuenta con 24 trabajadores. En la
siguiente figura se muestra como está organizado dicho departamento.
Figura 52. Organigrama Taller Máquinas-Herramientas
Fuente: RRHH Ingenio La Unión, S.A.
Jefe de taller: Es el encargado de planificar, organizar, coordinar y
controlar todas las actividades relacionadas con la prestación del servicio
de máquinas-herramientas (torneado, fresado, cepillado y barrenado). Supervisor de taller: Es el responsable de supervisar, coordinar la
ejecución de las ordenes de trabajo y apoyar en la planificación de la
prestación del servicio del taller de máquinas-herramientas.
JEFE DE TALLER (1)
TORNERO III (4)
TORNERO II (13)
TORNERO I (4)
SUP. DE TALLER (2)
156
Tornero III: Tiene la responsabilidad de realizar trabajos de maquinado
con nivel de dificultad alto, utilizando máquinas-herramientas (torno,
fresadora, cepillo y taladro). Tornero II: Realizar trabajos de maquinado con un nivel de dificultad
moderado, utilizando máquinas-herramientas (torno, fresadora, cepillo y
taladro). Tornero I: Realizar trabajos de maquinado con nivel de dificultad bajo,
utilizando máquinas-herramientas (torno, fresadora, cepillo y taladro).
El nivel de dificultad para las actividades de los mecánicos torneros, esta
dado por el tipo de cálculos matemáticos que haya que realizar previo a
elaborar la pieza y la exactitud en las medidas de las mismas, así como la
dificultad que por su naturaleza las piezas presentan al momento del
maquinado.
6.1.1 Determinación de los principales problemas del área ………………...utilizando el diagrama Causa-Efecto
La falla de las máquinas, se puede decir que es el problema. Esto afecta
en el tiempo de entrega de los trabajos, provocando esto que disminuya la
eficiencia del taller y además afectando a los departamentos a los cuales se les
presta el servicio.
La falla de las máquinas se le puede atribuir a las siguientes posibles
causas:
Operadores: Esto al posible desconocimiento de la importancia del
mantenimiento de las máquinas, además del uso inadecuado de las
157
mismas ya sea por la falta de experiencia de estos o por la mala actitud
que en algún momento puedan tener.
Máquinas-Herramientas: A la antigüedad de estas podría atribuirse
algunas fallas, esto es inherente a todas las máquinas.
Dirección: La jefatura del taller es la responsable de planificar y controlar
actividades para mantener la eficiencia en la prestación del servicio.
Entonces una mala planificación y control pueden ser causantes de fallas
en las máquinas.
Plan de mantenimiento: Para mantener la eficiencia de la prestación del
servicio de las máquinas es necesario el realizar en ellas trabajos de
preservación. Dichos trabajos deben definirse en un plan para no perder
tiempo. Un plan de mantenimiento inadecuado se evidenciará al momento
que las máquinas fallen. Entonces un plan inadecuado podría ser la
causa de las fallas en las máquinas.
Toda la información presentada anteriormente se obtuvo luego de
realizar entrevistas no estructuradas al jefe de taller. En la figura 53 se
presenta el diagrama causa-efecto del problema.
158
Figura 53. Diagrama Causa-Efecto, taller de máquinas-herramientas
Luego de conocer todas las posibles causas de las fallas en las
máquinas, se considera que lo conveniente es, para iniciar, elaborar un plan de
mantenimiento preventivo, para ello inicialmente en las siguientes páginas se
hará una breve descripción de las características de las máquinas.
159
6.1.2 Descripción de maquinaria
El taller de Máquinas-Herramientas para realizar eficientemente los
trabajos de maquinado cuenta con tornos, fresadoras, cepillos y taladros. En
las siguientes tablas y figuras se presentan las características de las máquinas
antes mencionadas.
Tabla XI. Características torno # 1
MARCA VELOCIDAD
Rudel Min. 7.1 RPM Máx. 1,400 RPM
POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
30 HP 230/480 73/36 1,760
Figura 54. Torno # 1
160
Tabla XII. Características torno # 2 MARCA VELOCIDAD
KART MARK STADI Min. 18 RPM Máx. 2,500 RPM
POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
6.7 HP 220/380 18.5/10.7 2,860
Figura 55. Torno # 2
161
Tabla XIII. Características torno # 3
MARCA VELOCIDAD
WROCTAW Min. 18 RPM Máx. 1,800 RPM
POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
5.4 HP 230/380 13/10.3 1,470
Figura 56. Torno # 3
162
Tabla XIV. Características torno # 4 MARCA VELOCIDAD
JASHONE Min. 18 RPM Máx. 1,200 RPM
POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
5 HP 220/440 15/7.5 1,730
Figura 57. Torno # 4
163
Tabla XV. Características torno # 5
MARCA VELOCIDAD
CINCINNATI Min. 37 RPM Máx. 1,470 RPM
POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
5 HP 230/480 13.6/6.8 1,450
Figura 58. Torno # 5
164
Tabla XVI. Características torno # 6
MARCA VELOCIDAD
FRISELL SWENDEN Min 25 RPM Máx. 700 RPM
POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
10 HP 220/240 26/13 1,740
Figura 59. Torno # 6
165
Tabla XVII. Características torno # 7
MARCA VELOCIDAD
HEYLINGESNTAEDT ……..
POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
20 HP …….. …….. 720
Figura 60. Torno # 7
166
Tabla XVIII. Características torno # 8
MARCA VELOCIDAD
TANGYE BIRMINGHAM
Min. 3.5 RPM Máx. 9 RMP
POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
30 HP …….. …….. 720
Figura 61. Torno # 8
167
Tabla XIX. Características fresadora Elliot POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
4 HP 220/440 12/6 1,720
Figura 62. Fresadora Elliot
168
Tabla XX. Características fresadora Cincinatti CARACTERÌSTICAS GENERALES
MARCA VELOCIDAD
CINCINNATI Min 7.1 RPM Máx. 1,400 RPM
MESA HORIZONTAL
POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
15 HP 220/240 39.4/19.7 1,760
CARNERO
POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
3 HP 220/240 9.2/4.6 1,740
Figura 63. Fresadora Cincinnati
169
Tabla XXI. Características cepillo Maskiney
MARCA VELOCIDAD
MASKINEY SWEDEN ……..
POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
5.4 HP …….. …….. 1440
Figura 64. Cepillo Maskiney
170
Tabla XXII. Características cepillo Tomemb MARCA VELOCIDAD
TOMEMB ……..
POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
10 HP …….. …….. 965
Figura 65. Cepillo Tomemb
171
Tabla XXIII. Características taladro Carlton POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
3 HP 220 …….. 29-1,200
Figura 66. Taladro Carlton
172
Tabla XXIV. Características taladro Bickford POTENCIA VOLTAJE AMPERAJE RPM
10 HP 440 …….. 18-1,500
Figura 67. Taladro Bickford
6.1.3 Plan actual de mantenimiento
Actualmente no se tiene un plan de mantenimiento bien definido, si se
realizan ciertas rutinas pero estas no están plasmadas dentro de un plan,
tampoco están definidas las responsabilidades que cada colaborador del taller
tiene hacia el mantenimiento de las máquinas.
173
6.1.3.1 Mantenimiento preventivo
Limpieza y lubricación son las dos actividades que se ejecutan para
prevenir fallas en las máquinas. Dichas actividades las realizan los mecánicos
torneros.
6.1.3.1 Mantenimiento correctivo
Este mantenimiento si esta programado como se muestra en la tabla
XXV, ellos le llaman “mantenimiento general”, en teoría se realiza semanas
antes que finalice la zafra, para luego en tiempo de reparación tener disponibles
todas las máquinas. El programa muchas veces no se cumple por la demanda
de trabajos por parte de todas las áreas de fábrica, entonces la mayoría de
veces se sustituyen las piezas de las máquinas hasta que “truenan”.
Tabla XXV. Programa actual de mantenimiento
MÁQUINA CAMBIO DE ACEITE MANTENIMIENTO DE MOTOR
MENTENIMIENTO GENERAL
Torno # 1 I. Rep. - I. Zafra Inicio de reparación ProgramadoTorno # 2 I. Rep. - I. Zafra Terminación zafra ProgramadoTorno # 3 I. Rep. - I. Zafra Inicio de reparación ProgramadoTorno # 4 I. Rep. - I. Zafra Terminación zafra ProgramadoTorno # 5 I. Rep. - I. Zafra Terminación zafra ProgramadoTorno # 6 I. Rep. - I. Zafra Inicio de reparación ProgramadoTorno # 7 I. Rep. - I. Zafra Inicio de reparación ProgramadoTorno # 8 I. Rep. - I. Zafra Inicio de reparación ProgramadoFresadora Elliot Inicio de reparación Inicio de reparación ProgramadoFresadora Cincinati Inicio de reparación Inicio de reparación ProgramadoBarreno Bickford I. Rep. - I. Zafra Terminación zafra ProgramadoBarreno Carlton I. Rep. - I. Zafra I. Rep. - I. Zafra ProgramadoCepillo de mesa Inicio de reparación Inicio de reparación Programado
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
Fuente: Dirección taller de maquinas-herramientas
174
6.2 Identificación de puntos de mejora
Inicialmente es necesario definir las responsabilidades, respecto al
mantenimiento de las máquinas, de cada uno de los colaboradores del taller.
Simultáneamente hay que definir que actividades de mantenimiento es
necesario implementar para mejorar y diseñar herramientas de control para
verificar que se esta cumpliendo con las actividades que se establezcan dentro
del plan de mantenimiento.
6.3 Propuesta de plan de mantenimiento
Se propone un plan de mantenimiento preventivo menor, para con esto
minimizar la probabilidad de falla de las máquinas.
Entre los objetivos del mantenimiento preventivo, que se convierten en
beneficios para la empresa tenemos:
Reducción de los costos de operación
Optimizar la disponibilidad de los equipos e instalaciones para la
producción
Incrementar la vida útil de los equipos e instalaciones de la empresa
Maximizar el aprovechamiento de los recursos disponibles para la
función de mantenimiento
Reducir los costos de operación y reparación de los equipos
Mejorar la seguridad de las operaciones
175
Se propone que los colaboradores del taller de Máquinas-Herramientas
tengan las siguientes responsabilidades:
Jefe de Taller: Verificar la existencia en bodega de los insumos necesarios para los
trabajos de mantenimiento (grasas, aceites y wipe).
Verificar que se lleven a cabo las rutinas de mantenimiento para cada una
de las máquinas.
Proponer mejoras para el mantenimiento de las máquinas a su cargo.
Supervisores:
Verificar el cumplimiento de las actividades establecidas en el plan de
mantenimiento preventivo menor.
Llevar el control de las actividades de mantenimiento por medio de los
documentos establecidos para lo mismo.
Entregar a los operarios los insumos necesarios para el mantenimiento
preventivo menor.
Ejecutar el mantenimiento general de acuerdo al programa respectivo.
Operadores:
Limpiar la máquina utilizando las herramientas adecuadas según lo
establecido en el plan de mantenimiento preventivo menor.
Aplicar lubricante en los puntos que han sido establecidos en el plan
considerando la frecuencia de aplicación para los mismos.
Reportar cualquier irregularidad en el funcionamiento de las máquinas.
Las actividades para el mantenimiento preventivo menor que se
proponen, se presentan en las siguientes tablas. En las mismas se describen
las actividades, la parte de la máquina en la cual se realiza la actividad,
176
frecuencia de ejecución, herramientas e insumos, así como el tiempo que se
considera normal para cada una de las actividades.
Básicamente se proponen tres grandes actividades para el
mantenimiento, las cuales son:
Limpieza La limpieza constituye una actividad sencilla y eficaz, con esta se
buscará reducir desgastes, deterioros y roturas.
Lubricación
Esta consistirá en aplicar aceite y/o grasa en las partes móviles de las
piezas en donde no llega lubricante automáticamente.
Revisión
Con esta actividad se pretende realizar ajustes como consecuencia
directa de la inspección, ya que es a través de ella que se detectan las
condiciones inadecuadas de los equipos.
En las siguientes figuras se presenta una propuesta de actividades de
mantenimiento para cada una de las máquinas del taller.
177
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Figura 73. Actividades de mantenimiento fresadora Elliot
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188
Para verificar que se esta cumpliendo con las actividades de
mantenimiento definidas para cada máquina, se propone hacer inspecciones
mensuales, las cuales estarían a cargo de los supervisores. Para las mismas
se utilizará como herramienta una hoja de control en la cual se le da una
ponderación de 1 a 5 al estado de la máquina tanto en limpieza como en
lubricación. Dentro de esta hoja de control se propone que la dirección del taller
defina el estado aceptable de la máquina, expresado en porcentaje y así tener
un comparativo para mejorar el estado real de la máquina.
Con lo anterior también se pretende cubrir la tercera actividad de
mantenimiento preventivo menor.
En la figura 79 se muestra la propuesta para el formato de la hoja de
control de estado de maquinaría. También se muestra un ejemplo de su
utilización en la figura 80.
189
Figura 79. Formato para hoja de control de estado de maquinaria
Fecha:
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5Bancada Principal
Cabezal Fijo
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_________________________________Jefe De Taller
_________________________________Supervisor de taller
190
Figura 80. Ejemplo de utilización de hoja de control de estado de maquinaria
Fecha:
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5Bancada Principal 5 4Cabezal Fijo 4 5Carro Portaútil (Porta-herramienta) 5 4Cabezal Móvil 4 5Mecanismo de Avance 4 4Husillo de roscar 5 4Husillo de Cilindrar 4 4Husillo de giro 4 4Motor 4 4
Estado real:
Estado aceptable:
Diferencia:
OTRAS REVISIONES:Cimentacion de la maquina
Conexiones eléctricas
Encendido
TALLER MÁQUINAS HERRAMIENTAS
HOJA DE CONTROL DE ESTADO DE MAQUINARIA
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LIMPIEZA LUBRICACIÓN
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Máquina: TORNO 1 2 3 4 5 6 7
COMPONENTE
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191
CONCLUSIONES
1. Se implementó exitosamente la modelación de perfiles por competencia,
cubriéndose así la primera etapa del proceso de certificación de las
competencias de los trabajadores. Con esto, la empresa y sus
colaboradores obtienen el beneficio de avanzar en el proceso de mejora
de su competitividad.
2. La modelación de perfiles por competencia se realizó utilizando el
método de análisis conductista, ya que por sus características éste se
puede utilizar para analizar los puestos de trabajo en un área específica
y no necesariamente en toda la organización, haciéndose más rápido el
proceso.
3. Las habilidades genéricas sobresalientes identificadas para el área de
campo son el trabajo en equipo, planeación, programación, negociación
y administración de recursos. En el caso de las técnicas: calibración de
equipo, medición de caudales, cálculo de áreas, detección de averías,
entre otras.
4. Las actitudes son un elemento fundamental dentro de las competencias
laborales, ya que un colaborador podrá tener todos los conocimientos y
habilidades requeridos por su trabajo, pero no así la disposición de
ánimo que propicie un buen desempeño personal y de los compañeros
de trabajo.
192
5. Se establecieron los conocimientos específicos requeridos por los
puestos analizados, estos servirán para definir de buena manera la
temática para los planes de capacitación del área de campo de la
organización.
6. Cuando se tiene elaborado el perfil por competencia, es necesario
determinar si hay necesidades de capacitación. Para ello se realizaron
evaluaciones para generar información confiable que servirá como base
para elaborar planes de capacitación.
7. La certificación de puestos de trabajo, consiste en reconocer la
competencia de los trabajadores a través de un certificado que los
identifica como aptos para desempeñar ciertos trabajos. Las etapas del
proceso son: documentación, evaluación diagnóstica, capacitación y
evaluación para certificación.
193
RECOMENDACIONES
1. Para una mejor comprensión de lo que se pretende con las
competencias laborales, es conveniente que los jefes de las áreas
involucradas reciban capacitación sobre el tema, además de estructurar
un equipo de trabajo para el análisis de puestos, ya que es conveniente
analizar los perfiles periódicamente para su actualización
2. Cuando se realicen análisis de puestos de trabajo en la organización, por
las dimensiones de la misma, es conveniente utilizar la técnica de
análisis conductista ya que esta facilita trabajar áreas específicas, es
más, si es necesario, sólo algunos puestos de trabajo críticos.
3. Para desarrollar las habilidades técnicas y genéricas, es necesario
implementar planes de capacitación que contemplen fases prácticas.
4. Para que la actitud de los colaboradores de la empresa mejore, es
conveniente que la empresa implemente técnicas de motivación
adecuadas, de acuerdo a las características culturales del área donde se
ubica la empresa.
5. Identificar, clasificar y documentar los conocimientos específicos para
cada área de la empresa, esto para facilitar posteriores análisis de
puestos y para fines de capacitación.
6. Tomar como base los resultados de las evaluaciones para diseñar los
planes de capacitación, ya que de esta forma se hace más eficiente el
194
proceso de capacitación sin desperdiciar recursos en capacitaciones
innecesarias.
7. Es conveniente desarrollar nuevas competencias en los colaboradores,
esto con el fin de elaborar planes de carrera adecuados que ayuden al
crecimiento de los colaboradores dentro de la empresa, y crear así un
motivador para la mejora continua en el personal.
195
BIBLIOGRAFÍA
1. Castillo Ríos, Romero Baldomero. Manual de descripción de puestos de
un ingenio azucarero. Tesis Ing. Industrial. Guatemala, Universidad de
San Carlos de Guatemala, Facultad de Ingeniería, 2000.
2. “Certificación en Pantaleón” Revista Identidad Comunicación Institucional (Guatemala): 8.2006.
3. Hellriegel, Don. Administración, un enfoque basado en
competencias. Internacional Thompson Editores. 2002.
4. INTECAP. Gestión por competencia laboral. S.l. S.e. S.a. 288pp.
5. Marroquín, Mirna Patricia. Análisis y descripción de puestos para la
obtención de los perfiles en el área de taller máquina-herramienta para
una industria azucarera. Tesis Ing. Industrial. Guatemala, Universidad de
San Carlos de Guatemala, Facultad de Ingeniería, 2005.142pp.
6. Meretens, Leonard. Certificación por competencias laborales. (Tomo
1,2 y 3). México 265pp.
7. Dardón Ortiz, Eduardo. Programa de conservación para tornos
convencionales y maquinaria de apoyo para la empresa Maquinados
Precisos. Tesis Ing. Mecánica. Guatemala, Universidad de San Carlos de
Guatemala, Facultad de Ingeniería, 2006.132pp.
196
8. Toledo Melgar, Raúl Estuardo. Implementación de plan de
mantenimiento preventivo para máquinas cortadoras-selladoras de bolsa
plástica tipo industrial en la empresa Servibol, S.A. Tesis Ing. Mecánica.
Guatemala, Universidad de San Carlos de Guatemala, Facultad de
Ingeniería, 2004.102pp.
9. Coxaj Velásquez, Hugo Alberto. Organización de un programa de
mantenimiento de un taller de máquinas herramientas, caso de talleres
AGMA. Tesis Ing. Mecánica. Guatemala, Universidad de San Carlos de
Guatemala, Facultad de Ingeniería, 1994.100pp.
10. Morrow, L.C. Enciclopedia de mantenimiento industrial. 10ma.
Impresión. (Tomo 1). México: Ediciones Monitor S.A.,1986.295pp.
197
ANEXO 1
Zona cañera costa sur de Guatemala
Fuente: Cengicaña
198
ANEXO 2
Mapa de ubicación del ingenio
Fuente: Área de campo Ingenio La Unión S.A.
199
ANEXO 3
NORMA ISO 9001:2000
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades. El personal que realice trabajos que afecten a la
calidad del producto debe ser competente con base en la educación,
formación, habilidades y experiencia apropiadas.
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación. La
organización debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que
realiza trabajos que afectan a la calidad del producto,
b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer
dichas necesidades,
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia
e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al
logro de los objetivos de la calidad, y
e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación,
habilidades y experiencia.
200