Modello e manuale per la rilevazione dei fabbisogni ... Professionale... · 2 1. OBIETTIVI DELLA PROPOSTA PROGETTUALE Sulla base di tale premessa e della sua complessiva finalità,

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Avviso pubblico n. 26/2006 per la presentazione di progetti per attività formative cofinanziate dal FSE, dallo Stato e dalla Regione Puglia - POR Puglia

2000-2006. Complemento di programmazione

Asse III – Risorse Umane

Progetto Misura 3.9 azione d): progetto per “Analisi e ricerche per la definizione delle figure professionali emergenti e dei fabbisogni

professionali utili allo sviluppo delle filiere economiche del territorio”

Modello e manuale per la rilevazione dei fabbisogni professionali e formativi

(Rapporto di ricerca)

Progetto realizzato da

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INDICE

Premessa ___________________________________________________________________________________1

1. Obiettivi della proposta progettuale______________________________________________________2

2. Presentazione, finalità e ipotesi assunte per la predisposizione del Modello-Manuale _______3

3. Prima Parte: L'analisi dei fabbisogni come processo di ricerca sociale _____________________5

3.1. Processo e soggetti coinvolti ______________________________________________________ 5

3.2. Le domande che originano l’analisi dei fabbisogni __________________________________ 7

3.3. I caratteri distintivi della ricerca sociale____________________________________________ 10

Finestra 1. Riferimenti bibliografici e schemi esplicativi sull’analisi dei fabbisogni____________ 14

4. Seconda Parte: l’esperienza realizzata e criteri di disseminazione_________________________20

4.1. Gli obiettivi della ricerca sui fabbisogni professionali e formativi ____________________ 20

4.2. Le componenti e la logica del modello _____________________________________________ 21 4.2.1. La mappatura socio-economica del territorio regionale. ___________________________ 22 Obiettivi _______________________________________________________________________________ 22 Fonti __________________________________________________________________________________ 23 Metodologia ___________________________________________________________________________ 23 Tempi di realizzazione e di aggiornamento_________________________________________________ 24 - Risultati ottenuti dall'applicazione del modello: le mappe dei profili socio- economici dei Comuni pugliesi ________________________________________________________________________ 24 - I° gruppo: i Comuni “locomotiva, ma a vapore” (52 comuni) _____________________________ 25 - II° gruppo: i Comuni “del capitale umano giovanile non valorizzato” (60 comuni) ___________ 26 - III° gruppo: i Comuni “tartaruga” (23 comuni)__________________________________________ 26 - IV° gruppo: i Comuni “nel guado” (80 comuni)_________________________________________ 27 - V° gruppo: i Comuni “a doppia velocità” (43 comuni) ___________________________________ 27 4.2.2. La rilevazione dei fabbisogni professionali e formativi delle imprese _____________________ 29 Obiettivi _______________________________________________________________________________ 29 Fonti __________________________________________________________________________________ 29 Metodologia ___________________________________________________________________________ 29 Strumenti di rilevazione _________________________________________________________________ 30 Somministrazione di un questionario strutturato alle imprese selezionate ______________________ 30 4.2.3. I Casi studio______________________________________________________________________ 31

5. Risultati ottenuti dall'applicazione del modello _____________________________________________32

6. I casi di studio ___________________________________________________________________________38 6.1. Il Grand Hotel Tiziano _______________________________________________________________ 38 6.2. Il Bikini Hotel _______________________________________________________________________ 47 6.3. L’Azienda agricola Agrigiuliano ____________________________________________ 54 6.4. L’Azienda avicola Nuova Pollipoli _____________________________________________________ 59

ALLEGATI__________________________________________________________________________________63

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QQuueessttiioonnaarriioo ppeerr llaa rriilleevvaazziioonnee ddeeii ffaabbbbiissooggnnii ffoorrmmaattiivvii ddeellllee iimmpprreessee ttuurriissttiiccoo--rriicceettttiivvee ddeellllaa PPuugglliiaa ___________________________________________________________________________________ 72

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PREMESSA

L’obiettivo generale del progetto presentato da S3 Opus e ammesso al cofinanziamento FSE (Misura 3.9 POR Puglia 2000-2006) prevedeva la realizzazione di una serie di analisi e ricerche finalizzate a definire le figure professionali maggiormente richieste dal tessuto produttivo, i relativi profili professionali e le conoscenze/competenze ad essi correlati, utili allo sviluppo delle filiere economiche del territorio pugliese.

La proposta intendeva anche realizzare uno studio di fattibilità e il conseguente Modello (strumentale, metodologico e di “accompagnamento consulenziale”) da trasferire al termine delle attività all’Amministrazione, nella prospettiva di poter disporre di un Sistema Permanente di analisi dei fabbisogni professionali e formativi.

Ciò anche al fine di porre l’Amministrazione nella condizione di poter affrontare la programmazione 2007-2013 dei Fondi Strutturali, grazie ad una più affinata selezione delle priorità su cui intervenire, a partire da una base conoscitiva via via aggiornabile ed esauriente dei diversi fenomeni e dei bisogni che il territorio e il suo tessuto produttivo potranno esprimere nel settennio suddetto.

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1. OBIETTIVI DELLA PROPOSTA PROGETTUALE

Sulla base di tale premessa e della sua complessiva finalità, il progetto ha proposto una metodologia composita e articolata secondo la seguente scansione di attività:

1. realizzare un’analisi del territorio (mappatura con indicatori statistici a base comunale), secondo le diverse connotazioni socio-economiche e produttive della regione;

2. interpretare, conseguentemente, le esigenze di sviluppo del capitale umano, occupato e non, alla luce di squilibri, vocazioni e specificità locali ed in funzione di una allocazione razionale delle risorse disponibili;

3. procedere alla progettazione e realizzazione di metodi e strumenti, finalizzati ad effettuare una compiuta e diretta rilevazione dei fabbisogni professionali e formativi emergenti dalle imprese e dal territorio nel suo complesso;

4. orientare le attività di studio ed analisi alla definizione di un modello di analisi dei fabbisogni formativi ed occupazionali che consenta di mettere in relazione le sollecitazioni della domanda del sistema produttivo, da un lato, e la morfologia socioeconomica dei sottosistemi territoriali;

5. trasferire all’Amministrazione un Modello per la reiterazione e l’aggiornamento di azioni di analisi e valutazione dei fabbisogni formativi ed occupazionali espressi dal territorio e aperto all’interazione con gli altri attori che, vario titolo, operano sul mercato del lavoro.

Il presente Rapporto di Ricerca costituisce, in particolare, la concretizzazione dei precedenti punti 4 e 5 dell’articolato progettuale, rappresentando un percorso illustrativo del “precipitato” di tutte le metodologie impiegate nelle diverse analisi e ricerche previste e delle modalità che potrebbero consentire all’Amministrazione Regionale di reiterare dette analisi e di aggiornare, nel corso del tempo e con le cadenze che l’Amministrazione riterrà più opportune e funzionali alle proprie esigenze programmatiche, la lettura e l’interpretazione delle esigenze professionali e formative del proprio contesto produttivo e territoriale di riferimento.

Nei capitoli successivi vengono, dunque, descritti i percorsi metodologici che hanno presieduto alla realizzazione dell’intero progetto, organizzandone il contenuto al fine di renderne sostenibile il trasferimento non solo alla Regione ma, auspicabilmente, anche al resto del reticolo istituzionale (dalle Amministrazioni Provinciali ai Servizi per l’Impiego) in varia misura competente nella programmazione e gestione dell’offerta formativa, cofinanziata o meno dal FSE (inclusa, quindi, anche l’offerta resa disponibile dalle risorse derivanti dai Fondi Interprofessionali o da altre fonti “ordinarie”).

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2. PRESENTAZIONE, FINALITÀ E IPOTESI ASSUNTE PER LA PREDISPOSIZIONE DEL MODELLO-MANUALE

Il Modello-Manuale è stato predisposto con l’obiettivo di facilitare la trasferibilità e per la riproducibilità dell’esperienza di “rilevazione dei fabbisogni professionali e formativi delle filiere produttive del territorio pugliese”, assumendo quale proprio destinatario di riferimento l’Amministrazione Regionale, ma anche qualsiasi altra organizzazione pubblica o servizio da essa erogato (come, in particolare, i Servizi Pubblici per l’Impiego), di livello provinciale o territoriale, dotata di competenze istituzionali nella programmazione delle politiche del lavoro e della formazione professionale; in questa ottica i risultati e, soprattutto, le metodiche impiegate per l’analisi dei fabbisogni rappresenta un input prevalentemente orientato a supportare l’elaborazione dei programmi di governo, poliennali ed annuali, del sistema formativo locale.

Per la redazione del Manuale si è fatto riferimento anche ad altre analoghe esperienze maturate dal soggetto attuatore in altri contesti regionali (con particolare riguardo alla Regione Sardegna), quindi ai caratteri fondamentali del processo analisi dei fabbisogni e ad alcuni esempi di prassi attuate in altre Amministrazioni, nonché alle competenze dell’Analista di fabbisogni formativi territoriali e settoriali declinate nell’allegato 2.3 del Decreto Ministero del Lavoro 25 maggio 2001, n. 166 in materia di Accreditamento delle sedi formative e Orientative, così some si evidenzia dallo schema 1.

Il Manuale è strutturato in due parti: nella prima si declina l’analisi dei fabbisogni come attività di ricerca sociale; nella seconda (esperienza realizzata e criteri di disseminazione) si ripercorrono le fasi e i risultati più significativi conseguiti dalle diverse analisi e ricerche realizzate per il progetto cofinanziato dal FSE e della regione Puglia, riportandone in sintesi gli esiti prodotti.

Al termine della prima parte ed in alcuni paragrafi (definizione del campione; definizione delle modalità di rilevazione dei dati; definizione delle modalità di analisi dei dati) sono proposte delle finestre che contengono indicazioni su fonti bibliografiche, note metodologiche, esperienze di altri contesti, materiali utilizzabili dagli analisti dei fabbisogni.

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Schema1. Decreto 25 maggio 2001, n. 166. Aree di competenza e compiti dell’analista dei fabbisogni.

Funzione di analisi dei fabbisogni

Figura di sistema: Analista di fabbisogni formativi territoriali e settoriali

Aree di competenza Compiti Competenze necessarie

AF1.

Rilevazione del fabbisogno occupazionale a livello territoriale.

Analisi del sistema socio economico (vocazioni produttive, piani di sviluppo, strutturazione del sistema produttivo e del mercato del lavoro, sistema di valori e attese nei confronti del lavoro…) del territorio di riferimento mediante: ► individuazione, rilevazione,

sistematizzazione, lettura di dati ed informazioni prodotte dalle letteratura specialistica;

► individuazione “di” e interviste “a” testimoni privilegiati.

Analisi del fabbisogno di nuove figure professionali (occupazione aggiuntiva) o di nuovi compiti (per gli attuali occupati) nel territorio di riferimento relativamente a settore/area, famiglia professionale, mediante: ► indagine di campo, con

questionario o intervista a testimoni privilegiati,

► analisi desk: ricerca biblico emerografica.

Sistematizzazione, analisi dei dati raccolti e report.

Identificare le principali fonti informative sul sistema socio economico locale: ► definire la struttura delle

principali fonti che rilevano i fabbisogni occupazionali e formativi con particolare riferimento a quelle realizzate dagli OOBB e da Unioncamere nell’ambito del PON del Ministero del lavoro e dei POR delle regioni.

Utilizzare le procedure per la definizione del campione ed elaborazione di strumenti (questionari strutturati, semi strutturati, traccia per interviste a testimoni privilegiati).

Predisporre rapporti su fabbisogni occupazionali.

AF2.

Rilevazione del fabbisogno occupazionale a livello aziendale.

Dalla rilevazione delle prospettive aziendali di carattere produttivo, tecnologico,commerciale, organizzativo, mediante analisi documentale di piani e programmi e interviste a testimoni, definizione di fabbisogni di: ► ulteriore personale per figure

professionali già esistenti, ► occupazione aggiuntiva per figure

professionali nuove, ► nuovi compiti per il personale

presente.

Utilizzare le procedure per la definizione del campione e selezionare/produrre strumenti di analisi (questionari strutturati, semi strutturati, traccia per interviste, ecc.)

Predisporre piani formativi aziendali.

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3. PRIMA PARTE: L'ANALISI DEI FABBISOGNI COME PROCESSO DI RICERCA SOCIALE

3.1. Processo e soggetti coinvolti

L’analisi dei fabbisogni professionali e formativi identifica un processo (insieme di attività e risorse che opportunamente coordinate consentono di conseguire un prodotto scambiabile in una catena clienti/fornitori) che fa parte del più ampio ciclo di produzione della formazione (cfr. Finestra 1 in coda al capitolo)

I soggetti che possono attivare (commissionare o realizzare direttamente) questo processo sono sostanzialmente due: gli organismi di programmazione della formazione e delle politiche del lavoro (Regioni e Province dove la FP è in parte delegata ad esse); gli Organismi Bilaterali e delle parti sociali e gli Organismi di Formazione (OdF) nell’ambito di progetti di sviluppo delle proprie attività o per conto di organizzazioni clienti (imprese o enti pubblici di programmazione).

Nel primo dei due casi, l’analisi dei fabbisogni è prevalentemente a supporto della programmazione, nel secondo è a supporto della progettazione formativa.

I prodotti delle analisi dei fabbisogni a supporto della programmazione1 possono essere collocati, in rapporto alle specifiche esigenze dell’ente e delle proprie logiche di programmazione, su un asse che va dal generale al particolare.

A livello generale le analisi motivano la declinazione operativa degli orientamenti strategici di politica formativa e del lavoro a cui l’ente (regione o provincia) farà riferimento per un certo arco temporale. A livello particolare l’analisi può spingersi a indicare i comparti o settori economici per i quali la formazione è prioritaria, declinare le figure professionali da formare, enucleare le tipologie formative da sviluppare (o contenere); accennare ai sistemi di competenze da consolidare, proporre interventi per lo sviluppo del sistema formativo o delle filiere di istruzione e formazione. In entrambi i livelli l’analisi comporta ricerche, osservazioni, studi delle tendenze sociali ed economiche del territorio e la loro correlazione con l’offerta formativa esistente.

1 Il FSE precisa i seguenti requisiti fondamentali dei Programmi di Formazione Professionale e

Politiche del lavoro: analisi di contesto, analisi di impatto (verifica del precedente periodo di programmazione), obiettivi e strategie di intervento (priorità per ambiti di intervento, iniziative di sistema), percorso di attuazione del programma.

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Essendo il sistema formativo fortemente governato da principi e risorse di valenza comunitaria, l’analisi dei fabbisogni a supporto della programmazione richiede di essere raccordata con le finalità generali, le Priorità e le declaratorie degli Obiettivi generali e specifici dei diversi Documenti di Programmazione (dal QSN ai POR e anche ai PON, attraverso il “filtro” interpretativo della Strategia di Lisbona), sebbene, in linea di massima, siano da ritenere essenziali, nella fattispecie, i documenti di programmazione delle regioni, che rappresentano gli input assunti dall’analisi dei bisogni a supporto della programmazione.

I processi di analisi dei fabbisogni svolte da agenzie formative si possono a loro volta suddividere in due aggregati: analisi dei fabbisogni per un “sistema cliente” debolmente definito (connessi, ad esempio, alla partecipazione ad un bando/avviso pubblico regionale per la realizzazione di interventi di formazione); analisi dei bisogni per un “sistema cliente” precisamente definito (una singola impresa, una filiera di imprese).

Nel primo caso gli input saranno le linee di programmazione regionale (e/o le specifiche del singolo bando), i prodotti configurano un insieme di informazione utili a supportare la progettazione formativa (descrizione di profili professionali; declinazione di fabbisogni di competenze formative per tipologia aziendale, area/processo di lavoro, di settore, trasversale; raffigurazione degli elementi costitutivi delle competenze; specificazione dei caratteri organizzativi in cui i beneficiari degli interventi formativi andranno ad operare, ecc).

Nel secondo caso i prodotti possono essere simili ma contestualizzati rispetto agli input del “sistema cliente” ed ai relativi vincoli (risorse per la formazione, prefigurazioni del ruolo della formazione, figure o processi da formare, ecc.). In entrambe le opzioni l’analisi dei bisogni farà riferimento ai problemi di cambiamento che le organizzazioni (a cui la formazione sarà indirettamente riferita, nel primo caso, o direttamente riferita, nel secondo caso) stanno attraversando, alle innovazioni che sono necessarie o imprescindibili per consolidare la competitività di processi e prodotti/servizi, agli apprendimenti auspicabili, ai destinatari degli interventi. Quasi sempre l’analisi richiede un’esplorazione (diretta o attraverso colloqui e interviste) finalizzata a comprendere e raffigurare cosa fanno e come le persone al lavoro e/o alle quali è destinata la formazione (in genere definita analisi del lavoro).

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3.2. Le domande che originano l’analisi dei fabbisogni

Sono molteplici gli interrogativi, le domande, da cui possono trarre origine analisi dei fabbisogni più o meno sofisticati; a titolo esemplificativo, tra le domande per l’analisi a supporto della programmazione si riportano le seguenti:

Come declinare operativamente nel contesto ove il Manuale viene impiegato le finalità declinate dalla programmazione FSE, dalla Strategia di Lisbona e dalle priorità delle politiche nazionali di istruzione e formazione?

Cosa sta cambiando (nel settore o nel territorio); come si configurano i trend occupazionali; quali figure professionali richiederanno le imprese in funzione di questi cambiamenti? Vi sono professioni o competenze che rischiano di divenire obsolete e di esporre le persone a rischi di espulsione dai processi produttivi? L’offerta della scuola, dell’istruzione, della formazione è in sintonia con tali cambiamenti?

Quali sono le competenze utili a potenziare l’occupabilità delle persone e il loro accesso alla formazione lungo l’intero arco della vita?

Vi sono categorie, figure professionali, fasce sociali particolarmente deboli sul mercato del lavoro? Cosa fare per consolidare le loro competenze?

Quali fabbisogni esprimono le imprese dei principali settori economici del territorio? Quali la Pubblica Amministrazione? Quali sono le caratteristiche dei giovani che nei prossimi anni si troveranno in fasce di età soggette al Diritto-Dovere all’Istruzione, quali domande di formazione manifestano?

Quali relazioni si verranno a creare tra sistema scolastico, sistema formativo, sistema del lavoro in rapporto alle innovazioni normative in atto e degli scenari occupazionali attuali e futuri?

Quali livelli di qualità esprime un determinato sistema regionale della FP, quali sono auspicabili? Che strategie ed azioni di miglioramento è possibile porre in essere?

Le domande che attivano analisi dei fabbisogni per un ”sistema cliente” debolmente definito si possono enucleare nel modo seguente:

Una certa Regione intenderà programmare progetti integrati con la scuola? A quali candidarci, per quali motivazioni? Come sosteniamo le nostre proposte?

Una certa Provincia reputa prioritaria la formazione continua in un determinato settore: quali progetti realizzare, perché?

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Come caratterizzare per l’anno successivo le attività di formazione permanente?

Una certa azienda ha chiesto al fornitore di realizzare un corso sul front office, attraverso quali bandi o avvisi è possibile che ottenga un cofinanziamento? Con quali modalità sarà possibile motivare la proposta?

….

Le esigenze che attivano processi di analisi dei fabbisogni di una o più organizzazioni identificate, si possono a loro volta articolare in due aggregati; per quanto riguarda il primo di tali aggregati:

E’ stato installato un nuovo software; che progetto formativo è necessario per gli operatori che devono acquisire le competenze necessarie per poterlo utilizzare?

Gli operatori alle macchine utensili hanno necessità di aggiornamento sui nuovi sistemi di programmazione.

Il sistema di controllo di gestione prevede nuove procedure; come fare per renderle un effettivo strumento di lavoro quotidiano delle persone?

Si rileva la necessità di formare gli addetti all’area commerciale per aggiornare le loro competenze linguistiche e di comunicazione…

……….

Nella loro diversità, gli interrogativi riportati fanno riferimento a cambiamenti legati da una logica comune, da un filo rosso che li contraddistingue: in tutti i casi si tratta di innovazioni che richiedono compiti di lavoro sostanzialmente ruotinari, prevedibili, in parte standardizzabili; modificazioni che sottendono fabbisogni tecnico operativi e che fanno prevalente riferimento a specifici ruoli.

Il secondo aggregato di interrogativi si riferisce a situazioni di cambiamento di più difficile interpretazione; ad esempio:

I problemi sono dichiarati ma nella realtà non vengono, di fatto, affrontati.

Le relazioni tra ..... e ...... sono problematiche / conflittuali.

Le riunioni di lavoro sono poco efficaci, non si arriva mai al dunque.

I collaboratori dicono di voler cambiare ma continuano a fare quello che hanno sempre fatto.

I clienti contestano i prodotti e non sappiamo quali siano le cause effettive.

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In azienda dicono che dobbiamo coordinarci di più, ma le informazioni circolano male.

I tre giovani appena inseriti hanno atteggiamenti verso il lavoro molto diversi rispetto ai loro capi; la convivenza è difficile.

Si parla tanto di orientamento al cliente "interno" ed "esterno" ma non si sa bene come fare?

Pur nella loro apparente semplicità, queste domande (od esemplificazioni) sottendono problematiche che afferiscono a compiti non ruotinari, a questioni che risultano essere scarsamente prevedibili e standardizzabili. Rimandano alla dimensione dell’organizzarsi, quindi della distribuzione di compiti, della regolamentazione dei rapporti tra attività (cose da fare) e ruoli (chi fa cosa), al problema del controllo sulle cose (e quindi sulle persone), al tema della dominanza tra chi (per il ruolo che ricopre) richiede un certo tipo di cose (di prestazioni) ad altri che eseguono la prestazione, ad un mix di aspetti di lavoro in parte prescrittivi in parte discrezionali (cioè suscettibili di una definizione personale).

Siamo pertanto in presenza di questioni di cambiamento che afferiscono alle dimensioni meno esplicite, nascoste, dell’organizzazione e che per loro natura hanno a che fare con “il come” le persone si organizzano e vivono la quotidianità del lavoro, con la cultura professionale di individui e gruppi di individui che nelle organizzazioni agiscono.

Interrogarsi su questa particolare area di fabbisogno richiede non solo strumentazioni di analisi e diagnosi del funzionamento organizzativo, ma anche un mandato esplicito al consulente-formatore. L’analisi del fabbisogno si configura come lettura e interpretazione del funzionamento dell’organizzazione, delle modalità con cui si funziona effettivamente, delle interazioni individui, gruppi, ruoli e culture, delle connessioni tra parti dell’organizzazione e del loro coordinamento.

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3.3. I caratteri distintivi della ricerca sociale

La diverse modalità di analisi dei fabbisogni cui si è fatto ora riferimento si possono ritenere attività, più o meno complesse, di ricerca sociale, principalmente per due ordini di motivi: da un lato comportano e richiedono interazioni e comunicazioni tra una pluralità di attori in gioco; dall’altro necessitano di strumenti di raccolta dati (griglie, questionari, colloqui, interviste) tipiche dei processi di ricerca.

Le relazioni tra gli attori in gioco in un percorso di ricerca sociale/analisi dei fabbisogni si possono articolare nelle seguenti fasi:

Fase 1: definizione del problema. Il committente (ente pubblico, impresa) ha un problema (ed una prefigurazione del ruolo che la formazione può ricoprire rispetto alla risoluzione del problema) e lo comunica (direttamente o tramite una procedura di evidenza pubblica) ad un ente di ricerca (singolo ricercatore, società; interno od esterno all’organizzazione del committente). L'interazione produce un "mandato" che definisce in modo operativo il problema stesso.

Fase 2: predisposizione del Progetto di ricerca. L’ente di ricerca interpreta il problema posto dal committente predisponendo un progetto in cui vengono descritte metodologie e tecniche che saranno utilizzate, tempi, costi e risultati attesi.

Fase 3: disegno della ricerca. L’ente di ricerca traduce operativamente il Progetto. In particolare:

3.1: precisa, attraverso l'analisi di contesto, il campo di indagine e l'oggetto della sua analisi, sulla base di una preventiva documentazione e esplorazione dei dati di contesto;

3.2: costruisce un modello interpretativo fatto di ipotesi, relazioni tra variabili che si configurano come risposte al problema per la soluzione del quale viene realizzata la ricerca (il modello e le risposte sono formulate sulla base di quadri di riferimento, teorie esistenti o ad esse riferite, da sottoporre a verifica empirica per accertarne o meno la validità);

3.3: costruisce gli strumenti per rilevare le informazioni;

3.4: definisce il campione su cui effettuare la rilevazione dei dati;

3.5: progetta le modalità di rilevazione dei dati (individua cioè le fonti che detengono dati utili ad accertare la validità delle ipotesi formulate);

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3.6: sceglie le modalità di analisi dei dati raccolti (i criteri di controllo, codifica, archiviazione ed analisi dei dati).

Fase 4: rilevazione dei dati. Il ricercatore entra negli ambienti dei soggetti che detengono dati utili a verificare le ipotesi di ricerca e provvede alla loro raccolta attraverso strumenti (schede, questionari, griglie di osservazione e valutazione messe a punto nella fase precedente).

Fase 5: codifica, archiviazione e analisi dei dati. I dati raccolti vengono analizzati secondo quanto previsto dal disegno della ricerca, con l’intento di dimostrare la veridicità delle ipotesi formulate (o la loro non veridicità); questo processo spesso porta con sé la formulazione di nuove ipotesi interpretative.

Fase 6: stesura del Rapporto Finale. A partire dall'analisi dei dati vengono proposte le soluzioni al problema inizialmente posto dal committente di solito riportate in un documento convenzionalmente definito Rapporto Finale.

Fase 7: restituzione dei risultati al committente. Il rapporto finale (dati trattati e soluzioni ipotizzate) viene comunicato al committente il quale sceglierà una propria specifica linea di azione per risolvere il problema alla base del quale ha finanziato la ricerca.

Rispetto all’esperienza di rilevazione realizzata per la Regione Puglia da S3 Opus, le precedenti considerazioni sono contestualizzate nello schema 2.

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Schema 2. Le connessioni tra la ricerca sociale e la rilevazione dei fabbisogni professionali e formativi per lo sviluppo delle filiere produtive del territorio pugliese.

fasi ricerca attori e loro interazioni; articolazione della fasi

Fase 1.

Definizione del problema

Il committente (Regione Puglia) comunica il problema attraverso un Avviso Pubblico:

Obiettivi: "Rendere l'intervento pubblico in materia di formazione professionale più coerente con le esigenze del mercato del lavoro regionale, favorire l'inserimento dei formati nel mercato del lavoro e la permanenza in esso degli occupati, dando vita a un sistema permanente di rilevazione territoriale, adeguatamente trasferibile agli organismi pubblici facenti parte della rete regionale dei Servizi per l'Impiego, per la rilevazione continua dei fabbisogni formativi".

Azioni: "Ricerca presso le imprese di uno o più settori-filiere produttive per la rilevazione dei fabbisogni formativi interni (formazione continua) e in rapporto alle esigenze di inserimento lavorativo.". (fonte: Avviso Pubblico per l'affidamento di un progetto per “Analisi e ricerche per la definizione delle figure professionali emergenti e dei fabbisogni professionali utili allo sviluppo delle filiere economiche del territorio”, FSE-POR Puglia 2000-2006, Misura 3.9)

Fase 2.

Predisposizione dell'Offerta per ricerca in risposta all’Avviso Pubblico

Il soggetto proponente (S3 Opus S.r.l.), predispone l'offerta di ricerca sui fabbisogni professionali e formativi per lo sviluppo delle filiere produttive del territorio.

3.1.

Analisi di contesto

Analisi di contesto: mappatura socio-economica del territorio regionale. Definizione dei criteri di controllo, codifica, archiviazione ed analisi dei dati, al fine di individuare gli indicatori semplici e, poi, sintetici

3.2.

Definizione modello, variabili e ipotesi

Scelta del modello metodologico di rilevazione dei fabbisogni professionali e formativi (processi di cambiamento nei settori produttivi proposti – turismo e agroalimentare, competenze correlate).

Analisi di sfondo per verificare la coerenza delle ipotesi e declinare il modello operativo della ricerca.

Fase 3.

Disegno della ricerca

3.3.

Proget-tazione strumenti

Progettazione degli strumenti di rilevazione dei dati (questionario strutturato per le imprese; griglia di intervista per condurre casi di studio e per realizzare interviste a testimoni privilegiati).

Verifica degli strumenti attraverso interviste preliminari con testimoni significativi.

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3.4.

Definizione campione

Definizione del campione di imprese e individuazione dei soggetti da intervistare.

3.5.

Proget-tazione modalità di rilevazione dati

Determinazione del percorso di accesso alle fonti. Individuazione delle competenze dei ricercatori e delle procedure operative di raccolta e restituzione dei dati.

3.6.

Scelta modalità analisi dati

Predisposizione “piano degli incroci”. Individuazione dei testimoni privilegiati

Fase 4.

Rilevazione dei dati

Formazione dei ricercatori e gestione del processo di rilevazione dei dati. Somministrazione del questionario strutturato ai titolari, o loro delegati, delle imprese costituenti il campione.

Interviste ai testimoni privilegiati individuabili tra quelli istituzionali e quelli del partenariato sociale

Fase 5.

Analisi dei dati

Inserimento dei dati nell'archivio Analisi preliminare dei dati e verifica di congruenza interna Costruzione matrici di elaborazione (per dati quantitativi) e analisi di contenuto (per dati qualitativi).

Calcolo delle statistiche descrittive (frequenza, media, mediana, varianza, ecc.)

Effettuazione incroci fra le variabili attraverso tecniche statistiche anche multivariate (correlazione, chi quadrato, analisi della varianza)

Analisi delle risposte ottenute dai testimoni privilegiati e loro sistematizzazione per procedere al commento e alla redazione del Rapporto di Ricerca

Fase 6.

Redazione del Rapporto finale

Indice: metodologie e strumenti per la rilevazione dei fabbisogni professionali e formativi delle imprese (turiste e agroalimentari) pugliesi: finalità e ambiti della rilevazione; la metodologia e il modello di ricerca; risultati della ricerca sul campo (imprese e testimoni privilegiati, conclusioni); il percorso della ricerca nell'ottica del trasferimento

Fase 7.

Restituzione al committente

Sessioni di lavoro, seminari organizzati in forma di workshop con gli attori più rilevanti dello sviluppo locale, news periodiche.

Convegno conclusivo

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Finestra 1. Riferimenti bibliografici e schemi esplicativi sull’analisi dei fabbisogni

Riferimenti bibliografici

Testi sulla formazione

Alessandrini G., Manuale per l’esperto dei processi formativi, Carocci, 1998

Monista A., a cura di, Mestiere: progettista di formazione, NIS, Roma, 1997

Bentivogli C., Callini D., I piani formativi aziendali. Metodologie e strumenti, Angeli, Milano, 2000

Quaglino G.P., Fare formazione, Il Mulino, Bologna, 1985

Quaglino G.P., Carozzi G.P., Il processo di formazione. Dall’analisi dei bisogni alla valutazione dei risultati, Angeli, Milano, 1998.

Ghiotto G. La formazione per l’impresa, Angeli, Milano, 1996.

Testi sulla ricerca sociale

De Masi D. (a cura di), Manuale di ricerca sul lavoro e sulle organizzazioni, NIS, Roma, 1985.

De Masi D. e Bonzanini A. (a cura di), Trattato di sociologia del lavoro e dell'organizzazione. La ricerca, Angeli, Milano, 1984

McBurney D.H., Metodologia della ricerca in psicologia, Il Mulino, Bologna, 1986

Areni A., Ercolani M.P., Scalisi T.G., Introduzione all'uso della statistica in psicologia, Edizioni Universitarie di lettere, Economia e Diritto, Roma, 1994

Corrao S., Il focus-group, Angeli, Milano, 2000

Pellicciari G, Tinti GC., Tecniche di ricerca sociale, F,Angeli, 1978.

Zammuner V.L., Tecniche dell’intervista e del questionario, Il Mulino, Bologna, 1998

Seguono tre Schemi (A, B e C) esplicativi sull’analisi dei fabbisogni tratti da

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Schema A. Il ciclo di produzione della formazione (adattato da Pier Giovanni Bresciani, prima della didattica, Quaderni di Nuova Formazione n1)

Piano di sviluppo (regionale, provinciale, settoriale,

aziendale) PON e POR (Obb. 1,2,3, )

Unione Europea

Linee di politica/strategia formativa e del lavoro (istituzionale, aziendale,

settoriale, ecc.)

Individuazione figure professionali, tipologie formative, servizi per il

lavoro

Specificazione competenze professionali

Definizione dei progetti (obiettivi, contenuti, contesto ed utenti,, prove

di valutazione)

Valutazione ex ante (approvazione da parte del committente)

Attuazione (itinerario didattico, modalità formative, docenza,

verifica apprendimenti)

Valutazione finale

Valutazione ex post (impatto)

Analisi dei fabbisogni

Analisi del lavoro

Program-mazione

formativa

Proget-tazione

formativa

Program-mazione didattica

mon

itora

ggio

16

Schema B: Le decisioni del processo di analisi dei fabbisogni

organizzazioni

ambiente

vincoli, opportunità

Utilizzo delle risorse

Tecniche Finanziarie Umane Ecc.

Mercati dei fattori produttivi

domanda/fabbisogni di risorse

Domanda/fabbisogno di risorse umane, di competenze, di lavoro

Domanda/fabbisogno di altre risorse (capitali, crediti, tecnologie ……)

decisione

fabbisogno di competenze formative Fabbisogno di competenze non formative (informazione, consulenza, assistenza..)

Per tipologia a aziendale, per area/processo, per settore, trasversali

decisione

Progettazione formativa

Offerta formativa

Formazione iniziale, permanente, continua….

decisione

Schema C: Percorso per l’elaborazione del “Programma provinciale delle politiche delavoro e delle formazione professionale”, triennio 2000/02”. Adattato da Provincia di Ferrara, Assessorato FP, Politiche e Servizi per il lavoro e Pari opportunità

input trasformazione output

Unione Europea: strategie europea per l’occupazione

Stato: Piano Nazionale Obiettivo 3

Regione Emilia Romagna: Programma Operativo 2000/06

Assessorato Formazione Professionale, Politiche e Servizi per il Lavoro.

► Programma FP 97/99

► Priorità programmatiche

► Differenze tra le aree del territorio

Fasi, azioni, risorse, strumenti, competenze, tempi del processo di programmazione 2000/06.

Provincia: tavolo di concertazione (differenze tra le aree del territorio)

Decisione sul coinvolgimento dei Comuni e delle forze sociali nel processo di analisi dei fabbisogni delle varie aree del territorio

► Programmazione delle riunioni di area

► Progettazione degli strumenti

output input trasformazione

intermedi Indice “Programma ...”

Programmazione 98/99

► Politiche del lavoro

► Formazione professionale

Gruppo di lavoro composti da dirigenti e funzionari Assessorato FP e Politiche del Lavoro.

► Demografia e mercato del lavoro

► Sistema scolastico e formativo

Monitoraggio del processo di elaborazione del Programma

► Report di sintesi

Programma provinciale delle politiche del lavoro e della formazione professionale 2000/02

► Prima parte, Analisi di contesto, capitoli 1,2,3

Comuni e forze sociali area territoriale (A, B, C, D)

Proposte di singole amministrazioni comunali

Analisi delle problematiche di sviluppo/consolidamento:

► Mercato del lavoro e servizi per l’impiego

► Sistema formativo e scolastico

► Sistema economico

► Sistema sociale

► Priorità delle amministrazioni comunali

Report di sintesi sui contenuti dell’incontro in ciascuna area.

Necessità di approfondimenti su specifici settori economici: agricoltura e commercio

Prima parte, Analisi di contesto, capitolo 4: Il ruolo della formazione e del lavoro nelle politiche locali di sviluppo

► Paragrafo 4.1: il punto di vista degli attori locali (area A, area B, area C, ecc.)

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Programmazione pubblica

► Patto Territoriale

► Programma d’Area

► Programma Speciale d’Area

Assessorato FP e Politiche del Lavoro.

► Decisione di costituire due Gruppi Tecnici (uno per settore) composto da rappresentanti delle forze sociali.

► Progettazione del percorso, delle metodologie di lavoro, degli strumenti.

I programmi di sviluppo locale

Prima parte, Analisi di contesto, capitolo 4: Il ruolo della formazione e del lavoro nelle politiche locali di sviluppo

► Paragrafo 4.2: I programmi di sviluppo

Da incontri di area: necessità di specifici approfondimenti su settori agricoltura e commercio

Sintesi dei contenuti

► Obiettivi

► Assi ed azioni

► Direttrici prioritarie di intervento

Obiettivi dei Gruppi Tecnici, metodologie, proposta di articolazione del percorso, comunicazioni, tracce di lavoro.

Componenti gruppo Tecnico settore Agricoltura

Componenti gruppo Tecnico settore Commercio

► Proposta di lavoro

► Griglia qualitativa sugli assetti professionali nelle imprese della Grande Distribuzione

Primo incontro

► Attuale configurazione dei settori

► Dinamiche di cambiamento avvenute e in essere

Secondo incontro

► Esplorazione sui fabbisogni di competenza connessi alle dinamiche di sviluppo / consolidamento

Coordinamento con i competenti assessorati provinciali.

Cambiamenti intervenuti nei settori.

Punti di forza e di debolezza.

Tendenze in atto e prospettive di sviluppo.

Fabbisogni di competenze ed ipotesi per la programmazione.

Prima parte, Analisi di contesto, capitolo 5: L’economia provinciale all’inizio del 2000, tendenze in atto e fabbisogni di competenza in alcuni settori.

► Paragrafo 5.1 Agricoltura

► Paragrafo 5.2 Commercio

Input trasformazione output Programmazione 98/99 e monitoraggio attività: significatività degli interventi formativi per i settori industriali.

► Necessità di informazioni più articolate sulle dinamiche settoriali.

Approfondimento sulle prospettive dell’industria in provincia di Ferrara.

► Decisione di richiedere un contributo aggiuntivo alle forze sociali.

► Progettazione strumenti di raccolta dati.

Griglia analisi delle tendenze in atto e delle problematiche di sviluppo dei settori:

► Metalmeccanico

► Tessile abbigliamento

► Edilizia

Contributi delle Analisi e interpretazione di Quadro generale Prima parte, Analisi di

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associazioni di categoria e del sindacato

contributi.

► Metalmeccanico

► Tessile abbigliamento

► Edilizia

delle tendenze in atto.

Ipotesi per la programmazione.

contesto, capitolo 5: L’economia provinciale all’inizio del 2000, tendenze in atto e fabbisogni di competenza in alcuni settori.

► Paragrafo 5.3 Edilizia; 5.4: Metalmeccanico, ecc



Amministrazione Provinciale di Ferrara. “Le prospettive turistiche del territorio ferrarese e i nuovi bisogni di competenza”, Ferrara, 2000.

Elaborazione di una sintesi del percorso e dei principali risultati della ricerca intervento realizzata nell’ambito di una esperienza di formazione dei formatori.

Coordinamento con il competente assessorato provinciale.

Decalogo per lo sviluppo.

Assi, soggetti, ruoli, competenze..

Prima parte, Analisi di contesto, capitolo 5: L’economia provinciale all’inizio del 2000, tendenze in atto e fabbisogni di competenza in alcuni settori

Amministrazione Provinciale di Ferrara, dimensioni qualitative e quantitative programmazione FP e politiche del lavoro 97/99.

► Criteri di valutazione

Valutazione programmazione 97/99

► Dimensioni qualitative

► Dimensioni quantitative

Report di sintesi Seconda parte: analisi di impatto.

Capitolo 1: la verifica degli obiettivi programmatici.

Capitolo 2: il sistema delle verifiche.

Capitolo 3: Un approfondimento su alcuni fattori di innovazione.

Risultati precedenti fasi di lavoro.

Direttive Regionali.

Criteri di valutazione.

Regione Emilia Romagna: Linee Guida per il Complemento di programmazione

Gruppo di lavoro composti da dirigenti e funzionari Assessorato:

► Definizione delle scelte programmatiche

► Articolazione risorse finanziarie

► Priorità per ambiti di interventi

Report di sintesi Terza parte: Obiettivi e strategie di intervento.

Capitolo 1: il contesto socio-economico; 2: I processi di riforma in essere; 3: La programmazione in ambito europeo; 4: Le risorse finanziarie; 5: Obiettivi generali del triennio, ecc

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4. SECONDA PARTE: L’ESPERIENZA REALIZZATA E CRITERI DI DISSEMINAZIONE

4.1. Gli obiettivi della ricerca sui fabbisogni professionali e formativi

La ricerca sui fabbisogni professionali e formativi per lo sviluppo delle filiere produttive, realizzata per la Regione Puglia nell'ambito dell'attuazione del Programma Operativo Regionale 2000-2006, segna un punto di svolta per ciò che riguarda la predisposizione di strumenti operativi in grado di migliorare le performance del sistema di formazione del capitale umano della regione. Le ragioni di questa svolta possono essere principalmente ricondotte a:

- la possibilità di usufruire di un quadro di lettura complessivo dei processi che legano il tema del capitale umano alle specificità produttive e socio-economiche della regione;

- la possibilità di collegare gli impegni profusi in questi processi (in termini di investimento in risorse umane, siano esse studenti, occupati, persone in cerca di lavoro, ecc.) con la capacità produttiva del territorio e con l'evoluzione del sistema economico e sociale regionale;

- la possibilità di internalizzare, nell'ambito dell'attività di programmazione e di attuazione delle politiche svolte dalla Regione, metodi e modalità di acquisizione delle informazioni funzionali all'innalzamento della qualità decisionale e gestionale nell'utilizzo delle risorse dedicate alla formazione e alle politiche del lavoro.

Ne consegue che la realizzazione delle attività previste non si è fermata alla produzione dei risultati di ricerca, ma comprende il trasferimento dei contenuti dell'attività e i metodi per acquisire tali nuove modalità di lavoro. Quest'ultimo obiettivo è stato perseguito articolando i processi di ricerca nel presente Modello di riferimento - strutturato per moduli autonomi benché correlati - in grado di guidare l'acquisizione di informazioni e la corretta lettura dei dati raccolti e organizzati in maniera funzionale alla predisposizione di bandi e di richieste di fornitura di servizi al mercato da parte degli Uffici regionali competenti. In questa sede verranno quindi illustrati:

- la logica del modello che ha guidato le attività di ricerca;

- le diverse metodologie da utilizzare per mettere in atto il modello di analisi dei fabbisogni professionali e formativi delle aziende;

- i suggerimenti per rendere l'analisi dei fabbisogni un processo e un'attività condivisa dall’'Assessorato regionale competente;

- i principali risultati acquisiti nel corso della sperimentazione del modello.

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4.2. Le componenti e la logica del modello

Le diverse componenti attraverso le quali la società S3 Opus ha realizzato la ricerca sui fabbisogni del territorio, consentono di determinare un modello che risponde a diverse esigenze conoscitive e a molteplici modalità di analisi.

Le linee di attività di ricerca realizzate consentono di cogliere la completezza degli argomenti e degli approcci utilizzati in quanto:

• sul piano temporale, sono presenti ricerche e analisi che mirano sia alla ricostruzione dello stato dell'arte, sia alla creazione di un orizzonte futuro di riferimento, in grado di definire una cornice di eventi possibili e collegati con la realtà presente. Fra le prime si collocano i censimenti, fra le altre le previsioni a breve e medio termine, mentre le rilevazioni presso le imprese e presso la Pubblica Amministrazione contengono al loro interno entrambe le prospettive di analisi;

• sul piano delle metodologie, sono state effettuate sia ricerche di tipo desk, sia ricerche di tipo field. Fra le prime, basate sull'elaborazione di dati provenienti da fonti ufficiali (Istat, Unioncamere, ecc.), rientra la mappatura socioeconomica del territorio, mentre fra le seconde rientrano le rilevazioni sui fabbisogni presso le imprese, i casi di studio su un numero ristretto di esse e le interviste ai testimoni privilegiati costituendo di conseguenza fonti primarie di analisi. E’ di fondamentale importanza qui segnalare come, sebbene la ricerca presso le imprese abbia riguardato solo due settori economici (turismo e agroalimentare, ritenuti comunque rilevanti per lo sviluppo della regione), la metodologia impiegata assuma valenza trasversale per tutti i settori produttivi presenti in regione;

• sul piano delle modalità di analisi, accanto all'approccio di tipo qualitativo - funzionale all'approfondimento di tematiche specifiche e all'integrazione delle diverse prospettive di lettura dei fenomeni legati ai processi formativi e di sviluppo del capitale umano - è stato utilizzato l'approccio quantitativo, che ha permesso di misurare e definire le reali dimensioni della domanda di formazione e gli aspetti strutturali ad esse collegati;

• sul piano dei contenuti dell'intervento, le attività di ricerca sono state progettate e realizzate tenendo costantemente sullo sfondo la necessità di trasferire all’Amministrazione appaltante l’intero patrimonio metodologico ed attuativo che ha presieduto alla realizzazione del progetto, al fine di rendere oil più possibile autonoma l’Amministrazione, qualora intendesse reiterare, aggiornandola opportunamente, tuta o parte della ricerca qui presentata.

La presenza di diversi approcci nel modello proposto, consente un utilizzo modulare delle diverse componenti e adeguato alle esigenze di aggiornamento che possono provenire dalla Regione. In ogni caso potranno essere attivate linea di analisi con vari gradi di difficoltà e di produzione di dati anche mantenendo un giusto equilibrio fra indagini quantitative e approfondimenti qualitativi.

Per ogni linea di attività, al fine di facilitare la scelta e l'utilizzo successivo dei diversi strumenti del modello, sono indicati:

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• gli obiettivi

• le fonti

• la metodologia

• i tempi di realizzazione e di aggiornamento

• i risultati ottenuti dall'applicazione del modello.

Accanto alle linee di attività realizzate con il progetto, vengono profilate anche altre tipologie di attività che, pur non essendosi potute sviluppare a causa della limitata disponibilità finanziaria messa a disposizione dello stesso progetto, costituiscono un ulteriore sviluppo del modello teorico e strumentale di riferimento proposto.

4.2.1. La mappatura socio-economica del territorio regionale.

Obiettivi

La mappa socioeconomica del territorio rappresenta il primo elemento per la rilevazione dei fabbisogni formativi del territorio ed è finalizzata alla ricostruzione del contesto nel quale la rilevazione va ad operare.

L’obiettivo principale è quello di disporre di informazioni adeguate e aggiornate che riguardano in particolare:

• il contesto formativo e socio-demografico;

• il processo di sviluppo socio-economico del territorio;

• il sistema imprenditoriale e il mercato del lavoro.

I tre ambiti di analisi prescelti consentono una lettura del territorio di indagine che mette insieme:

• la disponibilità di capitale umano (essenzialmente il livello di istruzione e formazione della popolazione nelle diverse componenti sociali e demografiche), e quindi definisce gli aspetti di riferimento che caratterizzano i destinatari finali delle attività formative;

• l’evoluzione dei fattori che condizionano, sul piano sociale ed economico, la capacità di produzione della ricchezza e del benessere del territorio esaminato (dove per ricchezza e benessere non si intendono soltanto gli aspetti materiali di questi, ma comprendono aspetti meno immediati come la qualità della vita, la coesione sociale, ecc.);

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• la struttura produttiva ed occupazionale su cui agire attraverso le politiche e gli interventi scelti dal decisore politico (essenzialmente il potenziale esistente sul territorio e finalizzato alla produzione di ricchezza e benessere del territorio stesso).

Fonti

Le fonti di riferimento sono:

• i censimenti generali della popolazione, dell'industria e dei servizi, pubblicati dall'Istat; le rilevazioni periodiche dell'Istat (ad esempio la Rilevazione Trimestrale sulle Forze di lavoro);

• le indagini ad hoc dell'Istat (le statistiche del commercio, le statistiche del turismo, ecc.);

• le banche dati Ancitel, Movimprese, Infocamere; le indagini della Banca d'Italia (ad esempio l'indagine sulla ricchezza delle famiglie);

• dati Inps e Inail.

In alcuni casi, può essere necessario/opportuno integrare il livello centrale con dati di fonte europea (Eurostat);

Metodologia

La ricostruzione del contesto deve basarsi su un'analisi in cui sono garantite:

• una lettura statica (e cioè una "fotografia" al presente del territorio) e una dinamica (attraverso un confronto temporale che possa coprire diversi archi di tempo, come ad esempio il periodo compreso fra due censimenti generali);

• una lettura per diversi gradi di disaggregazione e aggregazione e, dunque, se possibile, un'organizzazione dei dati e delle informazioni a livello:

o comunale;

o di sistema locale del lavoro (qui non utilizzata);

o provinciale;

o regionale;

o di confronto regionale;

o di confronto per ripartizione geografica del Paese;

o di confronto nazionale (territorio e media nazionale);

o e, data l'importanza assunta dalle Regioni nell'ambito dell'attuazione delle politiche strutturali dell'Unione Europea, di eventuale confronto europeo

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L'analisi del contesto socioeconomico richiede la costituzione di un gruppo di lavoro interdisciplinare con prevalenza di competenze nell'analisi statistica e nell'elaborazione dei dati. I prodotti di analisi derivano dall'applicazione di metodologie statistiche in grado di sintetizzare le variabili prescelte per l'analisi e di stabilire il livello di relazione fra le variabili stesse (analisi in componenti principali o ACP, cluster analysis).

Tempi di realizzazione e di aggiornamento

Per rispettare l'adeguatezza dei dati e delle informazioni raccolte all'evoluzione continua degli scenari e del contesto, è necessario prevedere tempi di realizzazione e di aggiornamento che consentano una rappresentazione realistica del territorio, della popolazione e dei sistemi presenti. In generale un'analisi di contesto mantiene la sua validità nell'arco di un triennio ed è a questo periodo che ci si può riferire per l'aggiornamento. Per ciò che riguarda la realizzazione si prevede che possa essere svolta nell'arco di 3-4 mesi, periodo questo che comprende la fase di raccolta, di imputazione, di elaborazione dei dati e delle analisi di secondo livello (cluster analysis, analisi in componenti principali, ecc.), redazione del rapporto descrittivo del contesto.

- Risultati ottenuti dall'applicazione del modello: le mappe dei profili socio- economici dei Comuni pugliesi

Dall'applicazione del modello per la mappa socioeconomica del territorio, è stato possibile ricostruire la mappatura a dimensione comunale della regione e la delineazione di cluster territoriali caratterizzati in forme diverse da epifenomeni sociali ed economici.

Tutte le indicazioni derivanti dalla elaborazione statistica realizzata tramite l’individuazione degli indicatori “elementari” e la definizione di quelli “sintetici”, sono state trasferite su correlate rappresentazioni cartografiche, ottenute dividendo tutti i comuni pugliesi in quattro classi e individuando ciascuna classe con una differente tonalità di colore a seconda dell’intesità del fenomeno considerato, in modo da evidenziare con la stessa tinta i comuni appartenenti alla stessa classe (si vedano, in appendice al testo integrale del Rapporto Finale della “mappatura”, igrafici 1-9.27, ad eccezione del grafico n. 10, che viene riportato nel presente testo).

Per raggiungere il secondo obiettivo, ossia tipologizzare il territorio pugliese per gruppi di comuni omogenei, è stata applicata una procedura di cluster analysis alle variabili elementari.

L’obiettivo di questo tipo di analisi è ottenere gruppi che al loro interno siano il più possibile omogenei e tra di loro siano il più possibile differenti. Sono stati considerati 4 fattori con una variabilità spiegata del 74,1%, e 16 variabili attive:

• Indice di non conseguimento della scuola dell'obbligo (15-52 anni) - Censimento 2001;

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• Indice di possesso del Diploma scuola media superiore (19 anni e più) - Censimento 2001;

• Indice di ricambio, 2006;

• Percentuale di residenti con più di 64 anni, 2006;

• Percentuale di giovani (15-29 anni), 2006;

• Tasso di attività maschile, Censimento 2001;

• Tasso di disoccupazione giovanile femminile, Censimento 2001;

• Quota degli occupati in agricoltura, Censimento 2001;

• Quota degli occupati in altri servizi, Censimento 2001;

• Unità locali per 1.000 abitanti – Settore Ristoranti, bar ecc, Censimento 2001;

• Numero medio di stanze per abitazione di residenti, Censimento 2001;

• Quota di abitazioni con 1-2-3 stanze, Censimento 2001;

• Residenti per stanza in abitazione occupata da persone residenti, Censimento 2001;

• Unità locali settore D (Attività manifatturiere) per 1.000 abitanti, Censimento 2001;

• Quota di addetti del settore DB+DC (Industrie tessili e dell'abbigliamento, industrie conciarie, fabbricazione di prodotti in cuoio, pelle e similari )sul totale, Censimento 2001;

• Quota di addetti del settore M (Istruzione) sul totale, Censimento 2001.

Tutte le altre variabili sono state utilizzate come illustrative.

Il percorso metodologico-statistico sin qui illustrato a condotto a “clusterizzare” 5 gruppi tipologici di comuni.

Di seguito viene riportata una breve descrizione di ciascun gruppo con le maggiori caratteristiche e i comuni di appartenenza e successivamente una cartina tematica per individuarli meglio sul territorio (Grafico 10).

- I° gruppo: i Comuni “locomotiva, ma a vapore” (52 comuni)

Contiene il 62,5% dei comuni della provincia di Bari (30) e il 17,2% dei comuni della provincia di Lecce.

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In questo gruppo sono compresi anche tutti i capoluoghi di provincia, ad eccezione di Lecce. E’ caratterizzato da una popolazione più colta, da una quota maggiore di giovani e da una natalità più alta della media regionale.

Ha una vocazione produttiva maggiormente terziaria rispetto agli altri gruppi, soprattutto nei settori K (Attività immobiliari, noleggio, informatica, ricerca, altre attività professionali ed imprenditoriali), H (Alberghi e ristoranti) e I (Trasporti, magazzinaggio e comunicazioni). Tra gli altri infatti ci sono comuni come Vieste, Gallipoli, San Giorgio Ionico, Manfredonia, Rodi Garganico, Monopoli e Molfetta. Un’altra caratteristica è un tasso di attività più elevato della media ma anche un più alto tasso di disoccupazione giovanile (femminile e totale) probabilmente dovuti alla struttura più giovane della popolazione.

E’ proprio quet’ultimo dato che suggerisce la definizione di “Comuni locomotiva, ma a vapore” per questo gruppo, in quanto la tensione allo sviluppo piuttosto presente, potrebbe tuttavia essere tendenzialmente compromessa proprio dalla situazione occupazionale predetta.

- II° gruppo: i Comuni “del capitale umano giovanile non valorizzato” (60 comuni)

Formato soprattutto da comuni della provincia di Foggia, Taranto e Brindisi (rispettivamente il 42,2%, 51,7% e 45% dei comuni di ciascuna di queste province). Insieme al terzo gruppo ha una struttura produttiva maggiormente rivolta al settore primario rispetto al resto del territorio. Ha una popolazione giovane (è il gruppo con la media più alta di giovani tra i 15 e i 29 anni) ma con un livello di istruzione basso. Ha un tasso di natalità e un tasso di attività più elevato della media regionale.

Il deficit formativo di una popolazione giovanile significativamente più alta del resto della regione, unitamente alle potenzialità di uno sviluppo agricolo sicuramente non del tutto decollato, contribuiscono in modo determinante alla definizione del gruppo di tali Comuni.

- III° gruppo: i Comuni “tartaruga” (23 comuni)

Il meno numeroso, è formato esclusivamente da comuni della provincia di Foggia, tutti situati nella zona interna superiore, al confine con Molise e Campania. Come il precedente ha una struttura più orientata al settore primario rispetto al resto della regione, ma ha una popolazione anziana, con indice di dipendenza alto, abitazioni più piccole e con minor numero di stanze. La numerosità della popolazione dei comuni che lo compongono tende in media a diminuire nel tempo e ha un tasso di attività e di natalità basso. Può essere considerato il gruppo con i comuni strutturalmente meno orientati alla crescita e alla dinamicità.

Sono tali caratteristiche che li fanno denominare “Comuni tartaruga”, sia per l’età media dei loro abitanti, sia per la lentezza con cui si misurano con lo sviluppo, trovandosi, tra

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l’altro, geograficamente collocati su un territorio prospiciente il meridione più interno, con correlate difficoltà nella mobilità lungo le direttrici più importanti.

- IV° gruppo: i Comuni “nel guado” (80 comuni)

E’ il più numeroso ed è formato di comuni situati nella parte meridionale del territorio pugliese, appartenenti soprattutto alle province di Brindisi, Lecce e Taranto (il 45%, 57,7% e 31% dei comuni che compongono ciascuna di esse).

Rispetto alle altre aree la struttura produttiva è più orientata verso i servizi, soprattutto i settori N (Sanità e altri servizi sociali) e O (Altri servizi pubblici, sociali e professionali). Ha un indice di ricambio della popolazione più alto rispetto alla regione e gli indicatori relativi allo sviluppo residenziale più alti (case più ampie e con più stanze).

Se tali ultimi indicatori potrebbero far pensare ad una certa situazione di benessere, la caratterizzazione produttiva di questo cluster non appare confermare una vocazione alta allo sviluppo, portando a definire i Comuni di appartenenza al gruppo come “comuni nel guado”.

- V° gruppo: i Comuni “a doppia velocità” (43 comuni)

E’ formato dai territori della punta dell’area leccese e della zona interna a cavallo tra Brindisi e Bari (il 76,7% dei comuni di questo gruppo fa parte della provincia di Lecce).

E’ il gruppo maggiormente specializzato nel manifatturiero, con tutti gli indicatori in questo ambito più alti rispetto alla media. In particolare emerge il settore delle industrie tessili e conciarie.

In generale ha un alto numero di addetti per 100 abitanti e conseguente basso tasso di disoccupazione rispetto alla media, sia generale che giovanile.

L’insieme di tali positivi fattori di duplice positiva caratterizzazione socio-economica sembrano giustificare la denominazione dei Comuni appartenenti a questo gruppo quali “ a doppia velocità”.

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Grafico 10: I Comuni pugliesi per gruppo tipologico di appartenenza

-

Legenda:

I° gruppo: i Comuni “locomotiva, ma a vapore” (52 comuni);

II° gruppo: i Comuni “del capitale umano giovanile non valorizzato” (60 comuni);

III° gruppo: i Comuni “tartaruga” (23 comuni);IV° gruppo: i Comuni “nel guado” (80 comuni);

V° gruppo: i Comuni “a doppia velocità” (43 comuni).

Fonte: S3 Opus, 2008

G r u p p o 1 G r u p p o 2 G r u p p o 3 G r u p p o 4 G r u p p o 5

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4.2.2. La rilevazione dei fabbisogni professionali e formativi delle imprese

Obiettivi

La rilevazione dei fabbisogni professionali e di formazione (per i dipendenti, ma anche per i titolari) delle imprese rappresenta uno degli elementi portanti del modello, in quanto il sistema delle imprese costituisce l'ambito privilegiato (insieme alla pubblica amministrazione locale) di destinazione degli interventi di formazione continua, ma anche un fondamentale bacino di impiego delle figure professionali formate dal sistema d'istruzione e formazione.

L'obiettivo di questa linea di attività è dunque quello di raccogliere le esigenze di nuove professionalità e di formazione espresse dal sistema produttivo e di mettere a sistema l'insieme delle informazioni in funzione della costruzione di un'offerta di formazione adeguata alle stesse esigenze delle imprese e ai percorsi di evoluzione economica e produttiva del territorio.

Fonti

Per la realizzazione dell'indagine sui fabbisogni formativi delle imprese è necessario conoscere il contesto produttivo entro il quale calare l'indagine. A questo scopo viene utilizzato e sfruttato il patrimonio di conoscenze e di informazioni rappresentato dalla mappa socioeconomica del territorio. Dalla mappa è possibile ricostruire l'universo delle imprese e la loro distribuzione sul territorio rispetto al settore produttivo in cui le imprese operano, la loro dimensione, la tipologia di azienda.

Ulteriori fonti utilizzabili per la definizione del contesto di partenza e per la individuazione delle informazioni da rilevare sono: il Sistema Informativo Excelsior -Ministero del lavoro - Unioncamere, che rileva periodicamente i fabbisogni di figure professionali sull'intero territorio nazionale, le indagini sui fabbisogni professionali e formativi realizzate dagli enti bilaterali nazionali, nonché eventuali attività di ricerca realizzate a livello locale.

Metodologia

La rilevazione dei fabbisogni espressi dalle imprese private è stata realizzata tramite:

• somministrazione di un questionario strutturato (in allegato i due questionari) ad un campione (nel caso del presente progetto solo “qualitativamente” rappresentativo, date le disponibilità finanziarie del cofinanziamento FSE) di circa 300 imprese pugliesi, quasi equamente ripartite tra imprese del settore turistico-ricettivo e quelle del comparto agroalimentare;

• realizzazione di n. 4 casi di studio presso altrettante imprese anche in questo caso ripartiti equamente tra i due settori, finalizzati all'approfondimento “qualitativo” di alcuni specifici aspetti emersi nel corso della realizzazione dell'attività di ricerca;

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• realizzazione di n. 10 interviste a testimoni privilegiati (rappresentanti del partenariato sociale ed economico afferente i due settori produttivi presi in considerazione dall’indagine, stakeholder, ecc), al fine di ottenere informazioni aggiuntive di segno qualitativo, rispetto a quanto emerso con le due rilevazioni ora citate.

Strumenti di rilevazione

Le aree di indagine contenute nei questionari hanno riguardato:

• il profilo aziendale;

• le esigenze di nuove professionalità (in termini di competenze);

• la domanda di formazione continua;

• le modalità di accesso al mercato della formazione.

Somministrazione di un questionario strutturato alle imprese selezionate

La realizzazione dell'indagine prevede le seguenti fasi:

• analisi della documentazione disponibile;

• definizione dell’universo delle imprese;

• definizione del campione delle imprese in base a determinate variabili strutturali;

• costruzione dell'indirizzario e dei referenti aziendali;

• individuazione delle modalità di rilevazione sul campo (rilevazione telefonica, presso le imprese, invio postale, ecc.) e del gruppo di lavoro dedicato alla rilevazione (internalizzazione dell'attività o esternalizzazione a società specializzate);

• predisposizione degli strumenti di rilevazione

• briefing del gruppo di rilevatori;

• test degli strumenti di rilevazione (indagine pilota);

• rilevazione sul campo tramite somministrazione di questionari alle imprese;

• imputazione dei dati raccolti e predisposizione dell'archivio e del data set;

• definizione del piano degli incroci;

• analisi preliminare dei dati e verifica congruenza interna;

• costruzione matrici di elaborazione (per dati quantitativi) e analisi di contenuto (per dati qualitativi);

• calcolo delle statistiche descrittive (frequenza, media, mediana, varianza, ecc.);

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• effettuazione incroci fra le variabili attraverso tecniche statistiche anche multivariate (correlazione, chi quadrato, analisi della varianza, ecc.);

• redazione del rapporto di indagine.

4.2.3. I Casi studio

Per ottenere una visione più precisa ed approfondita della domanda di formazione che proviene dalle imprese sono stati affiancati all'indagine sul campione, una serie di casi di studio, opportunamente selezionati in base ai risultati delle indagini territoriali e delle indagini estensive di carattere quantitativo sulle imprese, tramite l’impiego di una griglia di rilevazione (in allegato). Più in particolare, l’obiettivo dello studio condotto sui sistemi aziendali individuati ha consentito di evidenziare meglio :

- i profili professionali funzionali alle strategie di mercato e il processo di trasferimento di competenze;

- il grado di sviluppo della propensione formativa dell’impresa e la sua capacità di fare autodiagnosi delle esigenze di formazione del personale;

- le strategie di trasferimento di conoscenze e competenze alla luce delle possibili evoluzioni delle performances di mercato.

Gli ambiti di analisi dei casi di studio hanno riguardato:

• il profilo anche storico dell'azienda;

• l'individuazione delle strategie aziendali e del livello di competitività;

• i rapporti interaziendali e con il contesto locale (istituzioni, reti di rappresentanza, ecc.);

• l'organizzazione e le risorse umane;

• i fabbisogni formativi e di competenze.

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5. RISULTATI OTTENUTI DALL'APPLICAZIONE DEL MODELLO

L'indagine realizzata per la ricerca sui fabbisogni professionali e formativi dei due comparti produttivi della Puglia ha coinvolto un campione di circa 150 aziende agroalimentari e circa 150 imprese turistico-ricettive. Data la differente propensione dei macrosettori all'utilizzo della formazione e alla presenza di differenze strutturali e organizzative rilevanti sono stati costruiti due questionari diversi (uno per l'agroalimentare e uno per i servizi turistici di accoglienza).

- L’indagine realizzata presso le imprese agroalimentari

Per la realizzazione dell’indagine è stato selezionato un campione qualitativamente rappresentativo di 145 delle imprese agroalimentari presenti nelle cinque province pugliesi (delle quali il 49,7% prov. di Bari, il 17,2% Taranto, il 16,6% Foggia, l’11,7% Brindisi e il 4,8% Lecce) . I fabbisogni professionali e formativi delle imprese sono stati rilevati mediante interviste dirette con i titolari o altre persone responsabili delle imprese effettuate sulla base di un questionario semi-strutturato.

Si fornisce di seguito cenno, in via estremamente sintetica, dei principali risultati raggiunti.

Le imprese reperiscono il personale di cui hanno bisogno prevalentemente in modo diretto facendo affidamento alle relazioni in essere con soggetti privati del territorio piuttosto che rivolgersi a soggetti intermediari quali agenzie dell’impiego o di somministrazione del lavoro. Per il reclutamento del personale le imprese ricorrono soprattutto alla rete delle relazioni amicali e parentali ed ai rapporti con gli altri operatori del settore.

In media 7 imprese su 10 reclutano direttamente il personale attraverso contatti personali o telefonici. Il “passaparola” con amici, parenti o operatori del settore è lo strumento utilizzato per reclutare i dipendenti stabili, i dipendenti stagionali e gli altri addetti rispettivamente dal 36,1%, dal 40,4% e dal 31,4% delle imprese.

Il reperimento dei dipendenti stabili e degli altri dipendenti non presenta difficoltà per oltre l’85% delle imprese. Al contrario il reclutamento dei lavoratori stagionali appare più difficoltoso: il 41,1% delle imprese dichiara di incontrare difficoltà.

Le figure professionali di cui le imprese ritengono di avere maggiormente bisogno al fine di migliorare il posizionamento aziendale nel mercato sono soprattutto potatori (34,4%), operai (11,5%) e tecnici coltivatori (8,2%). Il 35,2% delle imprese esprime la necessità di assumere una sola figura professionale mentre l’8,6% ne indica due.

Per le figure professionali che sarebbero necessarie all’impresa le competenze più richieste sono quelle di tipo tecnico (92%), decisionale (42%) e relazionale (33%). In particolare, le imprese segnalano la necessità che le figure professionali abbiano competenze specifiche di tipo agronomico.

33

Riguardo al livello d’istruzione il 38% delle imprese non ritiene che il titolo di studio sia un requisito importante per le figure professionali, il 24% richiede la licenza media o una qualifica ed il 17% richiede la laurea.

Le competenze richieste alle figure professionali di cui le imprese avrebbero bisogno (val.%)

23,0

29,0

33,0

42,0

92,0

0 20 40 60 80 100

Diagnostiche

Linguistiche

Relazionali

Decisionali

Tecniche

Fonte: Indagine S3 Opus, 2008

Le preferenze delle imprese convergono sull’assunzione di personale con esperienza: complessivamente 7 imprese su 10 dichiarano che preferirebbero assumere addetti che hanno già maturato esperienze lavorative. Il 40,4% delle imprese preferirebbe assumere addetti con esperienza nel settore anche se ciò comportasse un maggior costo per l’azienda. Il 36,2% delle aziende dichiara di preferire addetti che abbiano già maturato esperienze lavorative nella mansione alla quale saranno adibiti. Al contrario, il 19,1% delle imprese assumerebbe personale senza esperienza da formare in azienda. Per il 4,3% delle imprese l’esperienza lavorativa non sarebbe, invece, necessaria.

Il giudizio degli intervistati sulla propria formazione è sostanzialmente soddisfacente per il 71,7% degli intervistati che non avverte la mancanza di conoscenze generali. Al contrario, 1 intervistato su 3 ritiene che la formazione del personale sia carente. Le carenze formative maggiormente avvertite riguardo alla formazione degli intervistati si riferiscono a conoscenze nel campo del marketing (16,7%), dell’informatica (10,9%) e delle normative tecniche del settore (10,9%). Riguardo al personale gli intervistati segnalano la carenza di conoscenze relative normative tecniche di settore (15,2%), agli aspetti organizzativo-gestionali del lavoro (13,0%) ed al marketing (11,6%).

Secondo il 62,8% delle imprese la preparazione professionale del personale è sostanzialmente adeguata. Al contrario, il 18,2% delle imprese ritiene che il personale sia scarsamente specializzato e l’ 11,7% che abbia una scarsa preparazione di base.

Le imprese che dichiarano di aver bisogno di riqualificare-aggiornare il personale sono, rispettivamente, il 17,7% ed il 16,8% del totale. Al contrario solo lo 0,9% ritiene di aver bisogno di riconvertire alcune figure. Le figure da riqualificare ed aggiornare sono soprattutto i potatori. Gli interventi formativi necessari dovrebbero essere incentrati sulle nuove tecniche di potatura e su conoscenze specifiche in campo agronomico.

34

Il giudizio sulla preparazione professionale del personale (val.%)

10,2

10,9

11,7

18,2

62,8

0 10 20 30 40 50 60 70

scarse capacità di organizzazionedel lavoro

scarse capacità tecnico esecutive

scarsa preparzione di base

scarsa specializzazione

non rileva particolari carenze


Le imprese non appaiono particolarmente interessate ad attività di formazione mirate all’aggiornamento professionale del personale. Solo il 32,8% degli intervistati si dichiara disposto a frequentare brevi attività di formazione. Meno della metà delle imprese (il 44,5%) sarebbe disposto ad offrire corsi di aggiornamento professionale ai propri dipendenti. Nell’ultimo quinquennio meno di un’impresa su cinque ha realizzato attività di formazione: il 19,3% delle imprese ha organizzato corsi di formazione per l’intervistato ed il 14,0% ha organizzato corsi per di formazione per il personale.

- L’indagine realizzata presso le imprese turistico-ricettive

Per la realizzazione dell’indagine è stato selezionato un campione qualitativamente rappresentativo di 136 delle imprese turistiche presenti nelle cinque province pugliesi, delle quali il 42,6% nella provincia di Foggia, il 26,5% in quella di Lecce, l’11,8% a Bari, l’11% a Brindisi e l’8,1% a Taranto. I fabbisogni professionali e formativi delle imprese sono stati rilevati mediante interviste dirette con i titolari o altre persone responsabili delle imprese effettuate sulla base di un questionario semi-strutturato.

Il mercato del lavoro, secondo le imprese, alimenta soprattutto una domanda di figure professionali che abbiano una solida preparazione di base. Tre intervistati su 4 ritengono, infatti, che il mercato del lavoro non richieda figure professionali fortemente specializzate che siano capaci di rispondere immediatamente alle esigenze delle imprese, ma figure professionali che posseggano una buona formazione di base.

Le previsioni per i prossimi 2-3 anni indicano che per il 59,6% delle imprese non vi saranno nuove assunzioni perché non ve n’è la necessità e per il 13,2% perché la situazione dell’azienda non lo consente.

35

Al contrario oltre un quinto delle imprese prevede di assumere lavoratori stagionali (21,3%), l’8,8% lavoratori con contratto a tempo indeterminato ed il 7,4% lavoratori con altre tipologie di contratto. Le imprese reperiscono il personale di cui hanno bisogno prevalentemente in modo diretto facendo affidamento alle relazioni in essere con soggetti privati del territorio piuttosto che rivolgersi a soggetti intermediari (agenzie dell’impiego o di somministrazione del lavoro). Per il reclutamento le imprese ricorrono soprattutto alla rete delle relazioni amicali e parentali ed ai rapporti con gli altri operatori del settore. In media 7 imprese su 10 reclutano direttamente il personale attraverso contatti personali o telefonici In particolare, le imprese che contattano direttamente gli addetti da assumere i dipendenti stabili, i dipendenti stagionali e gli altri dipendenti rappresentano, rispettivamente il 78,8%, il 75,3% ed il 71,9% del totale. 4 imprese su 10 utilizzano il “passaparola” con amici, parenti o operatori del settore per reclutare i dipendenti stabili (41,4%), i dipendenti stagionali (44,2%) e gli altri dipendenti (37,5%). Il reperimento dei dipendenti stabili e degli altri dipendenti non presenta difficoltà per oltre l’80% delle imprese. Al contrario il reclutamento dei lavoratori stagionali appare più difficoltoso: il 32,1% delle imprese dichiara di incontrare difficoltà.

Le figure professionali di cui le imprese ritengono di avere maggiormente bisogno sono prevalentemente gli addetti alla ristorazione, alle camere ed all’accoglienza dei clienti: camerieri (46,9%), receptionist (21,9%), cuochi (15,6%), aiuto cuochi (9,4%), camerieri addetti alle camere (9,4%). Per le figure professionali che sarebbero necessarie all’impresa le competenze più richieste sono quelle di tipo relazionale (89,6%, tecnico (71,7%) e linguistico (65,4%). In particolare, le imprese segnalano la necessità di un approccio al cliente caratterizzato da cortesia e disponibilità (37,8%), orientato all’accoglienza ed alla soddisfazione del cliente (35,6%). Le figure necessarie all’impresa dovrebbero, inoltre, conoscere l’inglese (71,9%) o diverse lingue straniere (25,8%). In oltre la metà dei casi il titolo di studio non sarebbe importante per le figure professionali richieste dalle imprese.

Le competenze richieste alle figure professionali di cui le imprese avrebbero bisogno (val.%)

31,8

39,5

65,4

71,7

89,6

0 20 40 60 80 100

Diagnostiche

Decisionali

Linguistiche

Tecniche

Relazionali


36

Le preferenze delle imprese convergono sull’assunzione di personale con esperienza: complessivamente 7 imprese su 10 dichiarano che preferirebbero assumere addetti che hanno già maturato esperienze lavorative. Il 43,3% delle imprese preferirebbe assumere addetti con esperienza nel settore anche se ciò comportasse un maggior costo per l’azienda. Il 30% delle aziende dichiara di preferire addetti che abbiano già maturato esperienze lavorative nella mansione alla quale saranno adibiti. Al contrario, il 26,7% delle imprese assumerebbe personale senza esperienza da formare in azienda.

Il giudizio degli intervistati sulla propria formazione professionale è sostanzialmente soddisfacente per oltre la metà degli intervistati (51,9%). Al contrario, 2 intervistati su 3 ritengono che la formazione del personale sia carente. Le carenze formative maggiormente avvertite, sia riguardo alla formazione degli intervistati che a quella del personale, si riferiscono a conoscenze di tipo linguistico (35,7% per gli intervistati; 51,5% per il personale), informatico (14,0% per gli intervistati; 25,4% per il personale) ed organizzativo-gestionale (12,4% per gli intervistati; 24,6% per il personale).

Secondo il 61% delle imprese la preparazione professionale del personale è sostanzialmente adeguata. Al contrario, il 19,9% delle imprese ritiene che il personale sia scarsamente specializzato, il 17,6% che abbia una scarsa preparazione di base ed il 16,9% che abbia scarse capacità di organizzazione sul lavoro.

Le conoscenze generali di cui si avverte la mancanza (val.%)

35,7

51,5

14,0

25,4

12,4

24,6

0102030405060

linguistiche informatiche organizzativo-gestionali

intervistato personale dipendente


Un’impresa su 5 dichiara di aver bisogno di riqualificare il personale rappresentano. Tra le figure professionali interessate le imprese indicano, soprattutto, maitres (33,3%) e cuochi (25,9%), camerieri (29,6%) e receptionist (25,9%). Le attività di formazione dovrebbero mirare ad aggiornare soprattutto le competenze linguistiche (42,5%) e conoscenze professionali specifiche (20,0%). Gli interventi formativi necessari dovrebbero, inoltre, sviluppare le capacità degli addetti di organizzare il lavoro (31,4%) e di accogliere i clienti (20,0%).

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Le imprese non appaiono particolarmente interessate ad attività di formazione mirate all’aggiornamento professionale del personale. Solo il 42,3% degli intervistati si dichiara disposto a frequentare brevi attività di formazione. Meno della metà delle imprese (il 45,7%) sarebbe disposto ad offrire corsi di aggiornamento professionale ai propri dipendenti. Nell’ultimo quinquennio le imprese che hanno destinato attività di formazione rappresentano poco più di un quarto del totale: il 26,4% ha organizzato corsi di formazione per l’intervistato ed il 28,2% per il personale.

- I casi di studio

Il modello di analisi di fabbisogni comporta lo sviluppo di un quadro informativo approfondito delle esigenze formative e di sviluppo delle imprese, al fine di individuare il relativo processo di trasferimento di competenze e/o conoscenze, necessario allo sviluppo aziendale. E’ stato a questo fine utilizzato un approccio analitico (casi di studio) in cui le esigenze di professionalità e di formazione (fabbisogni) sono state rilevate ed interpretate come il risultato di un processo interattivo e dinamico tra l’azienda e il suo ambiente.

La metodologia di analisi utilizzata adotta, pertanto, un approccio di tipo organizzativo largamente consolidato basato sulla somministrazione di una griglia semi-strutturata (allegata) a un panel di quattro aziende appartenenti ai diversi settori produttivi, opportunamente selezionate, come descritto in precedenza (si veda par. 4.2.2).

L’analisi condotta ha permesso di mettere a fuoco le competenze individuali degli addetti delle imprese del segmento produttivo di riferimento (agroalimentare e turistico) e le tipologie standard di interventi formativi necessari all’acquisizione di professionalità e allo sviluppo degli addetti.

Le aziende intervistate:

1 Grand Hotel Tiziano

2.Bikini Hotel

3. Azienda Agricola Agrigiuliano

4. Azienda Avicola Nuova Pollipoli

38

6. I CASI DI STUDIO

6.1. Il Grand Hotel Tiziano2

6.1.1. Azienda

L’Hotel è situato poco distante dal centro storico di Lecce, in una struttura d’elite dall’architettura moderna e raffinata. La struttura è composta da 203 camere Classic e 70 Superior ed offre ai propri clienti vari servizi, tra cui:

- piscina all’aperto,

- solarium, - gazebo bar, - centro fitness e benessere, - parking e city byke, - sala banchetti da 150 a 800 posti, - american bar, - roof garden, - sala congressi: 12 sale meeting da 10 a 800 posti.

L’ampia hall si estende su di una superficie di circa 2.000 mq. di area espositiva. La sua struttura è particolarmente scenica, arricchita con vetrata circolare e affaccio su di un verdeggiante giardino pensile. I suoi ampi spazi vengono utilizzati sia per grandi esposizioni che per piccole presentazioni, specialmente per congressi e conventions. Unico in città e nel Salento, il centro congressi dell’hotel ha una capienza di 2000 posti ed è composto da 12 sale congressi per meeting, convegni, simposi, riunioni d’affari, briefing, seminari, esposizioni, sfilate di moda, work-shop e convention.

La più ampia delle sale dispone di una capienza massima di 800 posti a platea ed è dotata di un palcoscenico centrale, di una lunga passerella modulabile e di un ampio foyer, munito di:

- saletta segreteria, - ufficio stampa, - centro slide,

2 Per lo studio di questo caso sono stati analizzati documenti aziendali ed informazioni presenti sul sito www.grandhoteltiziano.it , è stato somministrato un questionario ed è stata realizzata un’intervista in profondità alla dott.ssa Viviana De Rinaldis, Direttore Commerciale del Grand Hotel Tiziano.

39

- vano regia, - cabina per traduzioni simultanee, - servizi e camerini.

Fig. 1 - Planimetria della sala congressi Tiziano Tab. 1 - Caratteristiche della sala congressi Tiziano

6.1.2. Contesto locale

L’azienda si trova a Lecce, in un contesto territoriale dall’elevata vocazione turistica, strettamente connessa alla ricchezza di risorse presenti nel territorio da un lato e alla consistenza dei flussi turistici degli ultimi anni dall’altro. Il settore turistico ha infatti registrato un trend di crescita relativamente costante, ponendosi tra i principali fattori di competitività della provincia di Lecce.

Strettamente connesso al trend positivo è l’incremento che ha caratterizzato, a partire dal 2004, l’offerta ricettiva presente nel territorio. In particolare, le strutture alberghiere sono aumentate nel periodo 1997 - 2004 del 32%, mentre l’aumento più consistente (circa il 58%) ha riguardato le strutture di alta qualità (4-5 stelle).

Il turismo appare, nel territorio della provincia di Lecce, fortemente concentrato nella stagione estiva, con una domanda che resta legata principalmente ai mesi di luglio ed

DIMENSIONI metri CAPACITA' n° posti

Lunghezza 32,40 Teatro 630-800

Larghezza 27,40

Altezza minima 3,98

Altezza massima 5,00

Mq. 887,76

40

agosto, a dimostrazione della predominanza sul territorio considerato, di un turismo prevalentemente orientato sul prodotto mare3.

L’azienda è inoltre inserita in un’area caratterizzata dall’importante apparato di produzione industriale delle grandi imprese di Taranto e Brindisi e con gli agglomerati di PMI diffusi nel territorio provinciale. L’area ionico-salentina si configura pertanto come una struttura produttiva di rilievo internazionale, trasformatrice di materie prime in buona misura provenienti da economie extramediterranee e fornitrice di beni intermedi e finiti a settori strategici dell’intera economia nazionale e, per alcuni beni fondamentali, anche di quella europea. Non mancano inoltre i collegamenti e gli scambi di bei e servizi con Paesi dell’Estremo Oriente, del Nord Europa e, più di recente, dell’America latina.

L’area locale viene pertanto percepita come opportunità e vantaggio per l’azienda, specie in considerazione della sua localizzazione geografica e delle infrastrutture e servizi di trasporto di cui è dotata: la Puglia in generale e l’area del Salento in particolare si collocano in posizione baricentrica nel Mediterraneo. Quest’ultimo, estendendosi dallo stretto di Gibilterra al Mar Nero e al Mar d’Azov, pone infatti l’area salentina in una posizione strategica, consentendole di assolvere un ruolo di grande area-cerniera al suo interno.

La consapevolezza circa la posizione strategica dell’area locale in cui l’azienda si trova ad operare, è presumibilmente connessa anche alla recente e progressiva apertura di mercati in evoluzione, quali quelli del Sud-Est europeo, del Medio-Oriente e del Nord Africa.

Tale apertura comporta prospettive nuove ed interessanti opportunità per l’economia turistica della Puglia in generale e, in virtù della sua indubbia posizione strategica, dell'area jonico-salentina in particolare.

Relativamente alla situazione delle infrastrutture e dei servizi di trasporto, la Provincia di Lecce risulta essere dotata di una rete viaria estesa e capillare. Tale rete appare però caratterizzata da una particolare conformazione geografica che rende il territorio scarsamente permeabile rispetto ai flussi esistenti e potenziali, derivanti dalla domanda di trasporto su gomma, di merci e persone dal resto dell'Italia verso la provincia e viceversa.

Ulteriori punti di forza individuati dall’azienda in riferimento area locale sono di seguito riportati:

- disponibilità e funzionalità delle aree attrezzate - servizi pubblici (dogane, interporti, raccolta e smaltimento rifiuti, acquedotti, Uffici

del lavoro, INPS, Poste,...) - qualità delle risorse umane e delle competenze presenti nell’area - qualità della vita, rapporti sociali e cultura locale.

3 Programma strategico della Provincia di Lecce, Assessorato Programmazione Economica, dicembre 2005.

41

Il principale fattore di criticità risulta invece essere la rete di relazioni tra le aziende dell’area considerata, mentre i punti neutri, né di forza né di debolezza risultano essere:

- il ruolo e le politiche degli istituti di credito e delle strutture finanziarie - la propensione alla collaborazione tra le imprese - le alleanze transnazionali.

6.1.3. Strategie aziendali e competitività

L’Hotel Tiziano opera prevalentemente a livello nazionale (55% di clienti), secondariamente a livello regionale (33%), locale (10%) ed estero (5%).

Relativamente al mercato estero, i Paesi maggiormente rilevanti cui si rivolge il fatturato sono Germania, Grecia e Regno Unito.

Il fatturato aziendale è in fase di crescita, come dimostrato dal recente aumento dell’organico aziendale. Negli ultimi due anni quest’ultimo ha infatti subito un incremento di quasi il 200%: nel 2006 l’organico era composto complessivamente da 15 dipendenti (1 dirigente e 14 impiegati), per passare nel 2007 ad un totale di 42 dipendenti (1 dirigente e 41 impiegati).

Il sostanziale incremento di organico dell’azienda è da ricondursi all’ampliamento della struttura negli anni considerati, a sua volta connessa principalmente ai finanziamenti regionali ottenuti: l’organico aziendale ha dovuto necessariamente subire un incremento in ragione delle esigenze pratiche ed operative legate all’ampliamento strutturale da un lato e ai requisiti di accesso alla legge 488/92 dall’altro4.

Il caso analizzato del Grand Hotel Tiziano va letto sotto la luce dell’attenzione posta alle Risorse Umane: per rispondere alle esigenze di crescita di competitività e di miglioramento costante della qualità del servizio fornito, è infatti maturata negli ultimi tempi la consapevolezza circa la necessità di diffondere una nuova cultura lavorativa all’interno dell’organizzazione.

Tra i fattori maggiormente connessi all'aumento della competitività aziendale sui mercati, viene infatti collocata al primo posto la qualità delle Risorse Umane, insieme a: specializzazione, livello tecnologico e qualità del prodotto, flessibilità della produzione. Seguono l’assistenza tecnica al cliente, la rete di vendita e la formazione del personale.

Il caso analizzato va inoltre letto sotto la luce dell’opzione tecnologica. La consapevolezza circa l’esigenza di investire in innovazione è infatti maturata negli ultimi anni e ha portato alla realizzazione di una nuova ala d’albergo composta da 70 camere

4 Per tale legge - nata per agevolare investimenti produttivi nel settore dell’industria e dei servizi, per estendersi anche ai settori produttivi relativi a commercio, turismo e artigianato poi - l'importanza è infatti accordata, tra le altre cose, al parametro rappresentato dal rapporto tra il numero di occupati previsti dal programma d’investimento ed il valore dell’investimento complessivo.

42

ultramoderne e dotate di ogni comfort; alla realizzazione di sale congressi modulari per soddisfare le esigenze dei clienti business; all’ammodernamento delle aree comuni dell’hotel (hall, piscina, parcheggio, ecc.).

Questi progetti di sviluppo innovativo sono stati realizzati sfruttando le risorse finanziarie stanziate dalla Regione, in accordo con la già citata legge 488/92.

L’hotel Tiziano è particolarmente attento all’aspetto comunicativo e promozionale e si avvale di numerosi strumenti d’informazione, tra cui un sistema multicanale, al fine di consentire il massimo grado di accessibilità per gli utenti:

- attraverso fiere e mostre, - attraverso riviste specializzate, - attraverso fornitori, - interagendo direttamente con i clienti, - attraverso il sito web ed internet, - attraverso le reti commerciali ed associative.

In particolare, nella concezione della direzione marketing dell’hotel, l’uso delle TIC è utile per diverse finalità, prime fra tutte il miglioramento dei livelli di produttività, delle reti di vendita, logistica e distributiva, oltre che per la conquista di nuovi mercati.

Al contrario l’impiego delle TIC non viene percepito come in grado apportare un miglioramento sostanziale dell’assetto organizzativo, favorendo il decentramento di funzioni sul territorio e migliorando la comunicazione interna all’azienda, né di migliorare i rapporti con clienti e fornitori.

Da quanto detto emerge che le linee strategiche seguite dall’azienda sono sostanzialmente due:

- agire sulla variabile tecnologica (l’informatica) per incidere sul livello di vendita e sul livello di produttività;

- forte attenzione alla visibilità esterna, attraverso un elevato orientamento al servizio e al cliente.

43

6.1.4. Rapporti interaziendali

L’azienda fa parte di un consorzio per l’export e la commercializzazione e risulta essere iscritta a più di una Associazione di categoria (Confcommercio, Confindustria, Confesercenti, Federalberghi, Assindustria, E.P.T). L’azienda è inoltre coinvolta in accordi strutturati di medio periodo con imprese esterne all’area ed in forme di collaborazione con altre imprese dell’area, pur intrattenendo con esse uno scambio di informazioni solamente occasionale ed anzi considerando la rete di relazioni tra le aziende dell’area/distretto un punto di debolezza del contesto locale in cui opera.

I soggetti individuati come maggiormente rappresentativi degli interessi di sviluppo dell’area locale sono:

- le associazioni di categoria; - gli enti ed i consorzi locali; - l’Amministrazione Regionale.

Notevole attenzione è posta alla funzione sociale dell’imprenditore: il successo e lo sviluppo dell’azienda vengono infatti ritenuti modi concreti per contribuire alla crescita della comunità locale nel suo insieme, favoriti inoltre dall’esercizio di una funzione di stimolo e di implementazione di idee e progetti riguardanti lo sviluppo socioeconomico locale. Relativamente agli obiettivi da perseguire, nel breve-medio periodo l’azienda risulta essere principalmente orientata a sviluppare i mercati e a migliorare prodotti e processi. In tal senso si configurano come prioritarie le attività di decentramento, internazionalizzazione, diversificazione da un lato e incremento della capacità produttiva, sviluppo della redditività, riduzione dei costi ed aumento dell’efficienza dall’altro.

E’ inoltre rilevante osservare la centralità accordata, nelle strategie aziendali, all’obiettivo di miglioramento dell’organizzazione interna. Quest’ultimo appare perseguibile mediante interventi sulle risorse umane interne all’azienda in generale e, più in particolare, intervenendo a livello di clima e comunicazioni interne, oltre che di valori e cultura aziendale, anche modificando lo stile direzionale adottato. Quello del miglioramento dell’assetto finanziario appare infine un ulteriore obiettivo da perseguire a livello aziendale, intervenendo prevalentemente sul versante della gestione finanziaria e dell’accesso al credito.

Nella consapevolezza della direzione d’albergo, tali strategie aziendali tenderanno presumibilmente a subire l’influenza di alcuni fattori di cambiamento interno ed esterno, nell’arco temporale di un triennio. Nello specifico i fattori politico-istituzionali; l’atteggiamento sindacale; l’andamento economico; l’evoluzione sociale, l’innovazione tecnologica e la formazione professionale vengono considerati fattori in grado di impattare positivamente sulle strategie aziendali nel breve-medio termine.

44

6.1.5. Azienda e Risorse Umane

L’organico aziendale si compone attualmente di un dirigente e di quarantadue impiegati prevalentemente in possesso di laurea, in ogni caso di diploma di secondaria superiore.

L’azienda accoglie inoltre saltuariamente giovani e personale in stage o tirocinio, anche al fine di garantire personale a costi contenuti per l’impresa.

Il modello di gestione delle risorse umane adottato è di tipo accentrato, prevedendo per ciascun compito svolto, l’autorizzazione allo svolgimento delle singole attività da parte del capo reparto, ad eccezione di quelle strettamente connesse allo svolgimento del compito assegnato.

Al vertice dell’organizzazione si colloca il Direttore dell’hotel, che dirige il lavoro dei capi reparto e dei dipendenti nel loro insieme, autorizzandone decisioni ed attività.

Si può pertanto affermare che, pur essendo avvertita a livello dirigenziale l’esigenza di una sufficiente responsabilizzazione del personale nello svolgimento dei compiti assegnati al fine di massimizzare la competitività aziendale, per quanto concerne le decisioni maggiormente rilevanti permane la necessità di un controllo superiore da parte della Direzione generale.

In questo contesto la crescita della professionalità dei dipendenti assume una rilevanza strategica decisiva: dall’analisi emerge infatti una spinta verso uno sviluppo e una riqualificazione delle risorse umane da valorizzare in maniera crescente, al fine di consentire l’attribuzione di più elevati livelli di responsabilità all’interno dell’azienda.

L'importanza delle risorse umane come fattore strategico di competitività in questi ultimi due anni è rimasto elevato all’interno dell’azienda analizzata. Importanti interventi di gestione del personale si sono infatti susseguiti in tale arco temporale, con l’obiettivo di:

- perseguire una maggiore flessibilità nell'utilizzo della forza lavoro; - rendere maggiormente efficace la comunicazione interna: - assicurare una formazione continua; - adottare sistemi informativi e tecnologie informatiche; - accrescere gli standard interni di qualità.

Se gli obiettivi relativi alla formazione continua, all’adozione di sistemi informativi e di tecnologie informatiche e agli standard interni di qualità trovano conferma nelle finalità aziendali del prossimo biennio, l’introduzione di nuovi obiettivi da perseguire nel prossimo futuro è indice di una attenzione crescente in direzione di nuovi aspetti e problematiche prima non sufficientemente contemplati. In particolare, la crescente attenzione nei confronti delle risorse umane presenti all’interno dell’azienda, trova affermazione nella centralità accordata ai sistemi di incentivazione, connessi

45

all’esigenza di migliorare costantemente efficienza e produttività, oltre che alla promozione di una responsabilizzazione ampiamente diffusa a livello aziendale.

Dopo la descrizione degli elementi che caratterizzano il sistema di Human Resource Management (HRM), è ora possibile porre l’attenzione sull’impatto che i fenomeni riscontrano nelle organizzazioni. Si tratta di una tematica di grande complessità, anche per l’assenza di letteratura specifica al riguardo.

Prima di procedere in tal senso è opportuno soffermarsi su alcune precisazioni; anzitutto la distinzione tra utilizzi ed impatto. Per utilizzi si intendono il reale e concreto impiego di scelte e strumenti di HRM, all’interno o all’esterno dell’organizzazione aziendale. Per impatto si intende le conseguenze che l’intero esercizio di funzioni di HRM hanno sull’organizzazione. L’impatto è la somma di tutti gli effetti dei processi di HRM, positivi e negativi, propri e impropri, preventivati e casuali.

I principali ambiti di impatto istituzionale ed organizzativo delle azione di HRM possono essere individuati nei seguenti:

- l’apprendimento organizzativo, consenso interno e motivazione dei collaboratori, inteso come processo continuo di crescita culturale e di miglioramento, integrato con le attività di lavoro e tendente a rafforzare la condivisione di conoscenza e di modelli mentali di riferimento;

- il performance management, come azione tendente a sostenere e rinforzare il miglioramento della performance propria dei vari livelli organizzativi e il suo cambiamento secondo gli indirizzi strategici dell’azienda; ciò implica un orientamento complessivo e coordinato a questo scopo dei sistemi premianti e di retribuzione, della struttura e dei sistemi operativi, della progettazione di ruoli e compiti, degli interventi sulla cultura aziendale e sui fattori di motivazione;

- il change management, come processo che coinvolge profondamente i responsabili delle diverse unità aziendali e necessita del supporto professionale di specialisti, rivolto a diffondere e rafforzare la capacità delle persone, sotto il profilo sia psicologico-comportamentale, che delle competenze professionali, di corrispondere alle richieste di cambiamento indotte dal contesto competitivo e dal perseguimento delle strategie aziendali. L’inevitabilità del cambiamento richiede che si diffonda nell’organizzazione una capacità delle persone di rispondere ed adattarsi in modo positivo, focalizzato, flessibile, proattivo, sostenendo anche l’inevitabile carico di incertezza e ambiguità.

L’analisi della funzione di HRM porta ad identificare un impatto orientato alle forme di performance management, in particolare per quanto riguarda la dimensione di sviluppo tecnologico e orientamento alla valorizzazione del personale interno. Emerge anche l’impatto orientato a sviluppare un processo continuo di crescita culturale e di miglioramento, specie promuovendo la formazione continua, lo sviluppo di una visione comune e di valori chiari e condivisi all’interno dell’azienda.

46

6.1.6. Fabbisogni formativi e di competenze

Nelle previsioni dell’azienda, si ritiene che nel prossimo triennio il personale sarà in aumento, con particolare riferimento al personale neo laureato e/o senza esperienza, da formare direttamente in azienda. A segnare un incremento sembrano essere anche le previsioni circa l'accesso delle donne a posizioni di responsabilità all’interno dell’organizzazione considerata.

Relativamente alle previsioni di investimento per la formazione delle RU dell’azienda, nel prossimo biennio, ad aumentare saranno presumibilmente due tipologie di investimenti: la formazione per riqualificazione e la formazione per neo assunti. Non è quindi previsto alcun investimento per la formazione manageriale o commerciale, né per la formazione a supporto di nuove tecnologie e strategie.

La formazione sinora svolta dall’azienda è di tipo interno: nell’ultimo biennio sono stati realizzati complessivamente tre corsi per il personale dell’hotel di varia durata (dalle 3/5 giornate a un mese di frequenza), prevalentemente volti a formare ed aggiornare il personale sull’utilizzo di programmi di gestione specifici per hotel (HOTEL ++) e delle tecnologie informatiche più diffuse (tecnologia wireless).

Le figure professionali ritenute maggiormente cruciali dall’azienda considerata sono relative all’area amministrazione, produzione (ricevimento) e marketing vendita. Mentre al personale appartenente alla prima e all’ultima area è richiesto il possesso della laurea, il profilo professionale del personale addetto alla produzione risulta essere estremamente variegato, anche in ragione delle differenti mansioni ad esso assegnate. In particolare rientra in tale area:

- il personale addetto al ricevimento, cui è richiesto il possesso della laurea in lingue;

- il personale addetto alla ristorazione, cui sono richieste adeguate qualifiche professionali;

- il personale addetto ai piani, cui è richiesto il possesso del diploma.

Sul piano delle competenze, la conoscenza delle lingue straniere e le capacità relative alla manutenzione di impianti e macchinari sono indicate come capacità da incrementare maggiormente nelle RU aziendali complessivamente intese.

Sul piano comportamentale e di cultura del lavoro, nella visione dell’azienda appare invece oggi prioritaria la costruzione di una visione comune e condivisa tra il personale nel suo insieme. Tale obiettivo appare strettamente connesso alla necessità espressa di rendere espliciti i valori aziendali, anche al fine di garantire obiettivi chiari, perseguibili concretamente e continuativamente nel tempo.

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6.2. Il Bikini Hotel5

6.2.1. Azienda

L’hotel, di recente costruzione, si trova a Vieste (FG), nei pressi del leggendario Pizzomunno6, a pochi passi dal lungomare Enrico Mattei. In tale area si concentrano numerose attività commerciali e si respira un’atmosfera internazionale.

Costituito nel 2003, l’hotel si compone di 32 stanze dotate dei principali comforts. In ragione della sua posizione privilegiata, che consente di raggiungere agevolmente sia il centro storico della cittadina garganica che la spiaggia privata e attrezzata, l’hotel è frequentato da una clientela quasi esclusivamente turistica.


Il conteso generale in cui l’azienda è inserita è caratterizzato dalla predominanza dell’attività agricola, vero e proprio settore portante dell’economia foggiana. In particolare, due sono le attività economiche per tradizione ad essere ancora maggiormente praticate a Vieste: la pesca e l'agricoltura.

Risale agli anni Sessanta la scoperta relativa alla vocazione turistica di Vieste, che rese la cittadina ed il Gargano stesso noti in tutta Italia. Oggi a Vieste la risorsa turistica prevalente è di tipo balneare, dunque principalmente attiva nel periodo aprile/ottobre. Durante il resto dell'anno, l'attività turistica maggiormente praticata è invece di tipo naturalistico, in virtù delle opportunità offerte dal Parco del Gargano.

Attualmente la maggior parte del flusso turistico proviene dalle varie regioni d'Italia oltre che da Germania, Austria e Svizzera; residuale ma comunque importante è la provenienza dagli altri paesi europei e mondiali. Proprio nell'intento di sfruttare al massimo il potenziale turistico, negli anni novanta il centro storico di origine medievale di Vieste è stato oggetto di una profonda ristrutturazione, dotandosi inoltre di numerosi servizi al turismo.

L’area locale in cui l’azienda si trova ad operare viene percepita come opportunità e vantaggio per l’azienda, che ne riconosce i seguenti punti di forza:

- localizzazione geografica

- rete di relazioni tra le aziende dell’area

5 Per lo studio di questo caso sono stati analizzati documenti aziendali ed informazioni presenti sul sito

www.bikinihotelvieste.it , è stato somministrato un questionario ed è stata realizzata un’intervista in profondità al Sign. Marco Trotta, titolare del Bikini Hotel.

6 La lunga spiaggia sabbiosa del Pizzomunno inizia dalle rocce calcaree sulle quali fu costruita la città e si estende verso sud in direzione di Pugnochiuso.

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- propensione alla collaborazione tra le imprese.

Relativamente alla localizzazione geografica, Vieste trae infatti beneficio dalla posizione strategica di Foggia la quale, sorgendo pressappoco al centro del Tavoliere delle Puglie, - tra il torrente Celone e il fiume Cervaro – si colloca all'incrocio di importanti vie di comunicazione. Da tale posizione deriva un efficace sistema di collegamenti che pone la città di Foggia al centro di un vero e proprio nodo stradale, di notevole importanza per il collegamento del sud-est dell'Italia con il resto della penisola.

La rilevanza del contesto locale in cui l’azienda opera è inoltre strettamente connesso all’influenza che quest’ultimo è in grado di agire sulle strategie aziendali.

In particolare, nell’azienda considerata è diffusa la consapevolezza circa i seguenti fattori di cambiamento interni ed esterni all’azienda stessa:

- andamento economico

- evoluzione sociale

- innovazione tecnologica

- formazione professionale.

Da quanto detto emerge che, nella costante ridefinizione delle strategie aziendali, risulta essere cruciale il rapporto esistente tra la specifica attività realizzata ed il contesto locale di riferimento, con particolare attenzione all’andamento del mercato e della domanda; ai problemi occupazionali ed ambientali; al mutamento dei valori, dei consumi e del clima sociale ma specialmente alla disponibilità di risorse professionali qualificate.


Il Bikini Hotel opera prevalentemente a livello nazionale (60%), secondariamente a livello regionale (30%), ed estero (10%).

Relativamente al mercato estero, i Paesi maggiormente rilevanti cui si rivolge il fatturato dell’hotel sono Svizzera e Germania.

Il fatturato aziendale è in fase di crescita, come dimostrato dal notevole incremento dell’organico aziendale. Negli ultimi due anni quest’ultimo è stato interessato da una crescita consistente, del 100%: nel 2006 l’organico era composto complessivamente da 13 dipendenti (11 impiegati, 1 apprendista e 2 collaboratori)7, per passare nel 2007 ad un totale di 27 dipendenti (20 impiegati, 5 apprendisti e 2 collaboratori)8. L’azienda si avvale in gran parte di dipendenti stagionali, reclutati mediante differenti canali, primi fra tutti il sistema scolastico e della formazione professionale, oltre che i contatti diretti ed il “passaparola” con altri operatori del settore.

7 Le proporzioni fornite sono approssimative. 8 Le proporzioni fornite sono approssimative.

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Il sostanziale incremento di organico dell’azienda è da ricondursi all’ampliamento della struttura negli anni considerati, a sua volta collegata ai finanziamenti regionali ottenuti: l’organico aziendale ha dovuto necessariamente subire un incremento in ragione delle esigenze pratiche ed operative connesse all’ampliamento strutturale da un lato ed in ragione dei requisiti di accesso alla legge 488/92 dall’altro9.

Il caso analizzato va letto alla luce dell’auspicato processo di cambiamento, finalizzato al passaggio da un modello di gestione fortemente accentrato ad uno nuovo basato sull’organizzazione del lavoro non più per adempimenti ma su precisi obiettivi, sullo sviluppo della professionalità e della responsabilizzazione del personale.

A cinque anni dalla nascita dell’hotel, si fa progressivamente strada l’idea connessa ad una gestione del personale come leva finalizzata al raggiungimento di crescenti livelli di qualità e di soddisfazione del cliente, in parte perseguibili promuovendo un clima di armonica collaborazione inter-intraorganizzativa.

L’obiettivo ultimo del processo, attualmente ancora in stato embrionale, appare essere costituito da un modello di gestione strategica del personale. L’implementazione di tale modello, come si avrà modo di spiegare in seguito, appare però ostacolata da alcune difficoltà, principalmente connesse al basso livello di formazione del personale, cui non fa riscontro un’adeguata attività di formazione e riqualificazione da parte dell’azienda.

Il Bikini Hotel è particolarmente attento alla comunicazione esterna avvalendosi, anche nella definizione delle proprie strategie aziendali, di numerosi strumenti dell’informazione e di un sistema di comunicazione multicanale.

Nelle finalità aziendali, la multicanalità è volta a realizzare il massimo grado di accessibilità per gli utenti, per offrire la possibilità di interagire, in via diretta, con la clientela:

- attraverso il sito web ed internet,

- attraverso fiere e mostre,

- attraverso riviste specializzate,

Nel caso considerato, l’uso delle TIC è ritenuto di estrema utilità per diverse finalità, prime fra tutte il miglioramento dell’assetto organizzativo e del livello di produttività. Il loro impiego strategico è finalizzato ad agire sulla rete logistica e distributiva e sulla rete di vendita aziendale oltre che sui rapporti con i clienti, consentendo inoltre la conquista di nuovi mercati.

L’impiego delle TIC all’interno dell’azienda, già considerevole nel presente, è destinato a subire un ulteriore incremento nel futuro, specialmente in direzione dell’auspicato

9 In base a tale legge - nata per agevolare investimenti produttivi nei settori dell’industria e dei servizi prima, cui si sono aggiunti quelli relativi a commercio, turismo e artigianato poi – fondamentale risulta infatti essere, fra le altre cose, il parametro rappresentato dal rapporto tra il numero di occupati previsti dal programma d’investimento ed il valore dell’investimento complessivo.

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decentramento di funzioni sul territorio, del miglioramento della comunicazione interna e della conquista di nuovi mercati.

Da quanto detto emerge che le linee strategiche seguite dall’azienda sono sostanzialmente due:

- agire sulla variabile tecnologica (l’informatica) per incidere sulla vendita e sul livello di produttività;

- promuovere il decentramento di compiti e funzioni.

In linea con tali linee strategiche si muovono gli obiettivi che l’azienda intende perseguire nel breve-medio termine:

- relativamente ai processi, l’obiettivo primario è costituito dal miglioramento dell’organizzazione interna aziendale, con particolare riferimento alle risorse umane in generale e allo stile direzionale in particolare;

- relativamente ai prodotti, ulteriori finalità sono rappresentate dallo sviluppo dei mercati e dal costante miglioramento dei servizi realizzati.


Restringendo il campo d’analisi ad un livello di comportamenti e di cultura del lavoro, emerge la rilevanza, nella visione aziendale, dello scambio di competenze e di conoscenze fra operatori simili su mercati diversi, malgrado lo studio condotto ponga in evidenza una sostanziale sfiducia di fondo nei confronti del sistema di rapporti interaziendali presente sul territorio.

In particolare sono considerate inefficaci le iniziative di concertazione tra le aziende per la presa di decisioni congiunte, anche a fronte di uno scambio frequente e continuativo di informazioni con le aziende operanti nell’area locale considerata e di un orientamento collaborativo tra queste ampiamente diffuso.

Quello di cui si avverte la mancanza a livello locale, appare principalmente essere la presenza di soggetti individuali effettivamente rappresentativi degli interessi di sviluppo dell’area locale.

Notevole attenzione è invece posta alla funzione sociale dell’imprenditore: il successo e lo sviluppo dell’azienda vengono infatti ritenuti modi concreti per contribuire alla crescita della comunità locale nel suo insieme, unitamente all’esercizio di una funzione di stimolo e di implementazione di idee e progetti riguardanti lo sviluppo socioeconomico locale.

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L’organico aziendale si compone attualmente di venti impiegati, cinque apprendisti e due collaboratori10, per lo più in possesso di diploma di secondaria inferiore e, solo in alcuni casi, di diploma di scuola secondaria superiore o di qualifica professionale.

Il modello di gestione delle risorse umane adottato è di tipo accentrato, prevedendo, per ciascun compito e mansione, l’autorizzazione allo svolgimento delle singole attività direttamente da parte della direzione generale.

Al vertice dell’organizzazione si colloca il Direttore dell’hotel, che dirige il lavoro dei dipendenti nel loro insieme, ai quali è riconosciuto un livello di autonomia estremamente basso.

Al fine di massimizzare la competitività aziendale, è fortemente avvertita a livello dirigenziale l’esigenza di favorire una crescente responsabilizzazione del personale la quale, come emerge dall’analisi condotta, risulta essere ostacolata dal basso livello di formazione della forza lavoro disponibile sul mercato.

Dall’analisi del caso emerge inoltre una considerevole attenzione posta nei confronti dei livelli di produttività e di soddisfazione dei clienti, per innalzare i quali il clima interno si pone come imprescindibile fattore strategico. In tale direzione si muovono gli interventi realizzati all’interno dell’azienda che hanno portato, nell’ultimo biennio, ad un miglioramento del clima interno, pur a fronte di un decremento del grado di partecipazione e di coinvolgimento del personale.

Tali risultati, in apparente contrapposizione tra di loro, possono invece essere interpretati come una conferma del fatto che lo scarso coinvolgimento del personale nei momenti decisionali e nelle attività di maggior responsabilità dell’azienda sia da collegarsi non tanto alla mancanza di attenzione nei confronti delle tematiche connesse a motivazione e benessere organizzativo, quanto piuttosto alla sostanziale difficoltà di una emancipazione delle risorse umane presenti nell’azienda.

In tale contesto organizzativo, la crescita della professionalità dei dipendenti assumerebbe una rilevanza strategica decisiva: l’analisi condotta pone in evidenza come, al basso livello di formazione denunciato nel personale, non siano ancora corrisposti interventi formativi mirati.

Al contrario, nell’azienda considerata l’attività formativa risulta essere ad oggi del tutto assente. Ciò malgrado, la rilevanza accordata alle risorse umane come fattore strategico di competitività in questi ultimi due anni è aumentata. In tale lasso di tempo si sono susseguiti alcuni interventi finalizzati alla loro gestione e volti a migliorare il clima aziendale e ad incrementare la soddisfazione dei clienti, mediante:

- l’introduzione di una maggior flessibilità nell'utilizzo della forza lavoro;

- l’introduzione di sistemi informativi e tecnologie informatiche;

10 Le proporzioni fornite sono approssimative.

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- il miglioramento dell’efficienza/produttività.

Già a partire dal prossimo biennio, a tali obiettivi verrà ad aggiungersi quello della responsabilizzazione diffusa, a dimostrazione della rilevanza strategica ad esso accordata dall’azienda analizzata.

Dopo la descrizione degli elementi che caratterizzano il sistema di Human Resource Management (HRM), è ora possibile porre l’attenzione sull’impatto che i fenomeni riscontrano nell’ organizzazione analizzata. Si tratta di una tematica di grande complessità, anche per l’assenza di letteratura specifica al riguardo. Prima di procedere in tal senso è opportuno soffermarsi su alcune precisazioni; anzitutto la distinzione tra utilizzo ed impatto. Per utilizzi si intendono il reale e concreto impiego di scelte e strumenti di HRM, all’interno o all’esterno dell’organizzazione aziendale. Per impatto si intende le conseguenze che l’intero esercizio di funzioni di HRM hanno sull’organizzazione.

L’impatto è la somma di tutti gli effetti dei processi di HRM, positivi e negativi, propri e impropri, preventivati e casuali. I principali ambiti di impatto istituzionale ed organizzativo delle azioni di HRM possono essere individuati nei seguenti:

- l’apprendimento organizzativo, consenso interno e motivazione dei collaboratori, inteso come processo continuo di crescita culturale e di miglioramento, integrato con le attività di lavoro e tendente a rafforzare la condivisione di conoscenza e di modelli mentali di riferimento;

- il performance management, come azione tendente a sostenere e rinforzare il miglioramento della performance propria dei vari livelli organizzativi e il suo cambiamento secondo gli indirizzi strategici dell’azienda; ciò implica un orientamento complessivo e coordinato a questo scopo dei sistemi premianti e di retribuzione, della struttura e dei sistemi operativi, della progettazione di ruoli e compiti, degli interventi sulla cultura aziendale e sui fattori di motivazione;

- il change management, come processo che coinvolge profondamente i responsabili delle diverse unità aziendali e necessita del supporto professionale di specialisti, rivolto a diffondere e rafforzare la capacità delle persone, sotto il profilo sia psicologico-comportamentale, che delle competenze professionali, di corrispondere alle richieste di cambiamento indotte dal contesto competitivo e dal perseguimento delle strategie aziendali. L’inevitabilità del cambiamento richiede che si diffonda nell’organizzazione una capacità delle persone di rispondere ed adattarsi in modo positivo, focalizzato, flessibile, proattivo, sostenendo anche l’inevitabile carico di incertezza e ambiguità.

L’impatto del sistema di gestione delle risorse umane si ha, nel caso analizzato, principalmente in termini di performance management, con elementi propri del consenso interno e della motivazione dei collaboratori.

Dall’analisi della funzione di HRM emerge inoltre, dalle intenzioni e dalle aspettative future raccolte in fase di analisi, la tendenza ad un impatto orientato alle forme di change management. Tale tendenza si evince dalla necessità, affermata a più livelli, di una riorganizzazione dell’azienda, a partire dalle risorse umane in essa presenti, in riferimento alle quali si pone come necessario il completamento e lo sviluppo delle

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capacità e delle competenze acquisite in ambito scolastico e professionale. Per far questo occorre intervenire tanto sul piano della formazione specialistica quanto su quello psicologico-comportamentale, al fine di consentire un effettivo coinvolgimento attivo dei dipendenti dell’azienda ed una loro progressiva responsabilizzazione al suo interno.


Nelle previsioni dell’azienda, si ritiene che nel prossimo triennio il personale sarà stabile e prevalentemente costituito da lavoratori stagionali, in possesso di diploma e di esperienza professionale maturata sul campo. Stabili rimarranno presumibilmente inoltre le già considerevoli assunzioni di donne a posizioni di responsabilità.

Dall’analisi condotta emerge una sostanziale presa di coscienza da parte della direzione generale, circa la necessità di accompagnare il processo di cambiamento organizzativo con un’adeguata attività formativa rivolta ai dipendenti già inseriti e di prossimo inserimento all’interno della struttura. In particolare, oggetto di interesse saranno nel prossimo biennio le attività formative a supporto delle nuove tecnologie e la formazione per neoassunti, con il chiaro intento di sopperire alle carenze, riscontrate a livello direzionale, relative alle conoscenze informatiche, linguistiche e alla normativa teorica di settore. In particolare, le figure professionali maggiormente bisognose di riqualificazione all’interno dell’azienda considerata risultano essere le seguenti:

- cameriere di sala, in riferimento al quale la formazione dovrebbe essere finalizzata prevalentemente allo sviluppo di capacità organizzative e competenze diagnostiche e decisionali;

- receptionist, in riferimento al quale la formazione dovrebbe essere finalizzata prevalentemente allo sviluppo di conoscenze linguistiche (inglese e tedesco).

Quella dell’area marketing (receptionist) risulta essere la figura professionale maggiormente cruciale all’interno dell’azienda. Ad essa è richiesta conoscenza delle lingue straniere ed esperienza maturata nel settore alberghiero.

Relativamente alle competenze da sviluppare maggiormente nelle RU considerate nel loro insieme, posizione centrale è occupata dalla conoscenza delle lingue straniere e dalle capacità di marketing, vendita, comunicazione ed immagine.

Calando infine l’analisi ad un livello di comportamenti e di cultura del lavoro, è rilevante osservare come sia prioritario, nella visione dell’azienda, l’obiettivo relativo alla costruzione di una visione comune, basata su valori aziendali espliciti ed accompagnata dalla garanzia di obiettivi chiari, perseguibili concretamente e continuativamente nel tempo.

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6.3. L’Azienda agricola Agrigiuliano11

6.3.1. Azienda

L’Azienda Agrigiuliano è una tra le più importanti realtà agro produttive della provincia di Foggia. Opera sul mercato da numerosi decenni essendo una Azienda di natura familiare della Famiglia Giuliano, oggi gestita da uno dei discendenti, il Dott. Onofrio Giuliano. L’Azienda, quindi, opera, con grande dinamismo e in totale autonomia, non essendo partecipata in altri gruppi produttivi.

Le dimensioni dell’Azienda di oltre 150 ettari sono indice di una realtà di grandi dimensioni e di un importante punto di riferimento per la produzione agricola sia a livello locale che a livello regionale; il mercato finale ove si dirige la produzione è per il 50 % legato al territorio e per il restante 50% legato alle esportazioni.

L'attività primaria della Agrigiuliano è costituita dalla produzione e commercializzazione di colture a prevalente indirizzo olivicolo, cerealicolo, viticolo, ortofrutticolo e bieticolo, con produzione di grano duro, uva per cantina, vino, pomodoro per industrie, barbabietole da zucchero ed olio extra vergine.

La gestione della produzione attenta non solo alle esigenze di business, ma soprattutto alla ricerca del prodotto di qualità, ha permesso all’Azienda di operare, negli ultimi due anni, un incremento del fatturato tra il 5% ed il 7% e ciò pur in presenza di un periodo di particolare difficoltà nel settore produttivo agro-alimentare. L’Azienda è riuscita a mantenere una tale progressione nel fatturato anche per la particolare attenzione prestata alla ricerca di fattori innovativi relativamente alle materie utilizzate per le diverse produzioni, che ha prodotto una rilevante riduzione dei costi.

Il trend di aumento nel fatturato è previsto che continui anche nei prossimi 3 anni; per alcuni prodotti in particolare è previsto un aumento pari al doppio dell’attuale fatturato.

Un significativo vantaggio in termini di riduzione dei costi di lavoro è derivato dalla riforma previdenziale agricola che ha operato miglioramenti in relazione agli oneri contributivi.

11 Per lo studio di questo caso è stato somministrato un questionario ed è stata realizzata un’intervista in profondità

al Dott. Onofrio Giuliano, che conduce l’azienda.

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L’Azienda Agrigiuliano e situata nel Comune di Cerignola. L'economia cittadina è legata soprattutto alla lavorazione e trasformazione dei prodotti agricoli, la superficie totale coltivata è infatti pari a 49.146,36 ettari12, il più alto valore a livello regionale. A riprova della propria vocazione agricola, Cerignola è ormai l'ultima città della Capitanata in cui è possibile osservare le fosse granarie, ovvero particolari silos per la conservazione del grano. Cerignola, insieme ad un'altra trentina di comuni, fa parte del comitato nazionale "Città delle pesche", il cui scopo è promuovere le produzioni locali. La città è anche il territorio di riferimento per la coltivazione di particolari tipi di olive che si fregiano del marchio D.O.P. .

Le oltre seimila aziende agricole presenti nel territorio realizzano una produzione notevolissima (il cui valore aggiunto supera i 100 milioni di euro), che alimenta un cospicuo comparto agroindustriale nel quale è impegnato il 40% della popolazione attiva.

Il contesto locale esprime punti di forza, punti di debolezza e fattori di neutralità che possono essere così definiti.

I punti di forza del contesto locale sono rappresentati principalmente:

- dalla localizzazione geografica e dal fattore climatico. La presenza di un clima mediterraneo, caldo e con presenza di prevalente tempo sereno permettono uno sfruttamento dei terreni e delle colture superiore alla media nazionale;

- dal ruolo e dalle politiche degli istituti di credito e delle strutture finanziarie che hanno colto le potenzialità del settore agro-alimentare rispetto a quello prettamente industriale, residuale nell’economia locale non solo provinciale ma dell’intera regione.

I punti di debolezza e fattori di criticità risultano essere:

- scarso supporto dei servizi pubblici e degli enti interessati dal settore (INPS, Uffici del Lavoro, etc)

- insufficienti servizi di sostegno per la commercializzazione;

I punti neutri, né di forza né di debolezza risultano essere le infrastrutture ed i servizi di trasporto. A questo proposito va ance detto che a Cerignola è in realizzazione un interporto, il cui scopo è l'organizzazione del traffico delle merci di un vasto territorio interprovinciale all'interno del quale operano numerose imprese che lavorano nel settore agroalimentare. L'interporto si propone come soluzione insediativa per piccole e medie imprese. La struttura logistica, la cui superficie è pari a 450.000 mq, a pieno regime rappresenterà un'infrastruttura completa per l'interscambio delle merci: sarà infatti collegato alla rete ferroviaria nazionale attraverso gli scali merce di Incoronata e di Foggia, con il porto di Manfredonia, con l'aeroporto di Foggia e con la Strada Statale 16. La situazione attuale, però, pur in presenza di una struttura importante come il

12 Annuario statistico regionale Puglia 2004.

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realizzando interporto, necessita comunque di un ulteriore sviluppo di infrastrutture per sostenere lo sviluppo del settore agro-alimentare orientato, come detto, soprattutto verso un mercato extra regionale.


La direzione aziendale pone particolare attenzione nella ricerca ed implementazione di strategie aziendali connesse all’aumento della competitività sul mercato, che, come indicato, non è rappresentato solo da quello locale, ma anche, ed in misura consistente, da quello estero.

I principali fattori di competitività su cui vengono concentrati gli interventi riguardano principalmente la gestione delle risorse umane, la gestione dei costi, la specializzazione del prodotto e la sua elevata qualità, lo sviluppo di un elevato livello tecnologico del sistema produttivo con ricaduta immediata sul prodotto finale.

In particolare, negli ultimi 2-3 anni l’azienda ha effettuato diversi investimenti in innovazione sia in relazione al processo produttivo che al prodotto. In relazione al primo ambito una particolare attenzione è stata indirizzata alla implementazione di tecnologie che potessero permettere il contenimento delle risorse idriche e ciò sia per l’immediata ricaduta sulla riduzione dei costi e sia per la definizione di una politica ambientalista orientata a contenere gli sprechi, soprattutto in relazione ad un bene primario quale è l’acqua, in particolare in un territorio a rischio di desertificazione.

Quanto all’innovazione legata al prodotto, si è ritenuto di investire in innovazione e ricerca per la produzione di prodotti (come ad esempio il pomodoro per usi industriali) che possano essere interessati dai progressi ottenuti nella genetica per la migliorazione del prodotto, senza però che ciò significasse fare utilizzo di O.G.M., a cui l’Azienda non fa ricorso per specifica scelta di politica aziendale.

Scarsa è la propensione all’utilizzo di fondi e/o risorse finanziarie previste dall’UE o dalla Regione o da altri aiuti previsti nella legislazione nazionale poiché i tempi burocratici dei procedimenti di finanziamento, spesso, non coincidono con quelli connessi alla produzione agricola.

Per quanto riguarda il sistema di informazione utilizzato dall’Azienda per comunicare le proprie strategie, assume particolare rilievo la partecipazione alle giornate fieristiche, come quella di Foggia che costituisce non solo un momento di incontro tra domanda e offerta, ma anche occasione di incontri tra operatori per scambio di esperienze, utili per migliorare gli interventi di tecniche di lavorazione, di sistemi innovativi per la produzione, etc.

Sono poi utilizzati sistemi informativi quali riviste specializzate, assistenza diretta al cliente e siti web ed internet, anche se l’Azienda non ha un proprio sito, ma veicola le informazioni attraverso siti generali di settore, mostrando una buona propensione all’utilizzo di tecnologie dell’informazione e della comunicazione

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L’Azienda Agrigiuliano è iscritta alla Associazione di categoria “Confagricoltura”, di cui il titolare, Dott. Onofrio Giuliano, ha ricoperto in sede territoriale la carica di vicepresidente. L’impegno attivo e personale all’interno dell’Associazione territoriale rappresenta una forte spinta al sostegno e alla creazione di reti di collegamento sul territorio tra i diversi imprenditori, ma il processo di coinvolgimento e di creazione di sinergie trova particolari difficoltà legate ed una concezione dell’imprenditoria agricola ancora fortemente legata a sistemi individuali e non in condivisione.

L’aver individuato nell’associazionismo tra aziende una risorsa importante per lo sviluppo del sistema produttivo e commerciale del settore, ha indotto la proprietà aziendale ad aderire a strutture concorsuali sia per quanto attiene l’attività strettamente produttiva che per quanto riguarda l’attività di commercializzazione e di export.


L’organico aziendale è composto da circa 28 dipendenti che, nei periodi di produzione stagionale, arrivano a 30-35. Negli ultimi due anni non vi sono stati mutamenti in ordine a riduzioni e/o aumenti del personale. Adattamenti organizzativi hanno, invece, interessato le risorse spostandole da un sistema produttivo all’altro a seconda delle necessità. Il 75% del personale è rappresentato da lavoratori addetti alla produzione; gli altri sono addetti a funzioni interne, dagli amministrativi agli agronomi.

Grande è l’attenzione alle R.U., ritenute un fattore strategico di competitività, alle quali l’azienda guarda in termini di ricerca di professionalità e qualità delle figure lavorative coinvolte, oltre che alla mobilità interna con utilizzo anche di flessibilità della forza lavoro in ragione della stagionalità delle produzioni.


La forte spinta all’innovazione e alla ricerca che caratterizza la politica aziendale dell’Agrigiuliano ha determinato la necessità di guardare sempre più a figure professionali di medio e alto livello. Si cercano quindi figure specialistiche, quali ad esempio gli agronomi, da inserire nel medio tempo stabilmente nell’organizzazione. Tutto ciò avendo comunque riguardo a contenere il livello occupazionale evitando di non aumentare il numero di lavoratori all’interno dell’azienda.

La situazione relativa alle azioni formative è abbastanza critica, per due ordini di problemi:

- il primo legato essenzialmente alla specifica attività per cui è più facile effettuare una formazione attraverso trining on the job, piuttosto che inserire i lavoratori in percorsi di formazione avulsi dalla realtà lavorativa quotidiana;

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- in secondo luogo la scarsezza di azioni formative valide che forniscano ai partecipanti un percorso di formazione innovativo, aperto a metodologie produttive nuove o addirittura tali da sviluppare competenze spendibili in ambito di ricerca.

L’Azienda ritiene, comunque, importante sviluppare le capacità delle R.U. in settori quali la conoscenza del prodotto, del processo di produzione e della sua gestione e delle tecnologie utilizzate. Per raggiungere tali obiettivi si fa ricorso ad azioni formative di contenuto tecnico che vengono operate con l’affiancamento al personale in formazione da parte di operatori interni all’azienda portatori di grande esperienza.

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6.4. L’Azienda avicola Nuova Pollipoli13

6.4.1. Azienda

La Nuova Pollipoli è la più importante Azienda Avicola che opera nel Meridione, con oltre 40 anni di esperienza e consolidata leadership nel settore dell'uovo fresco.

L’azienda ha sede nel comune di Fasano, in provincia di Brindisi, la cui economia è fortemente caratterizzata da attività legate al mondo dell’agricoltura e dell’agroalimentare.

L'attività primaria della Nuova Pollipoli è costituita dalla produzione e commercializzazione di uova da consumo con una struttura produttiva ed organizzativa che si articola su una filiera completa ed autonoma.

Il "cuore" dell'Azienda è costituito da circa 200.000 galline ovaiole in deposizione, alloggiate e distribuite in sei capannoni ove sono implementati innovativi sistemi tecnologici relativi al processo produttivo ed inerenti l’alimentazione, l’acqua, la raccolta deiezioni e raccolta uova etc.. I capannoni sono completamente automatizzati e computerizzati ed ogni fase produttiva è gestita da apposito software.

Nella pulcinaia vengono svezzate ed allevate 40.000 pollastre, per rimpiazzare ciclicamente le galline ovaiole giunte a fine ciclo di deposizione.


Fasano è principalmente un centro agricolo e artigianale e vede la presenza di numerose ed importanti aziende agricole.

Il Consorzio Agroalimentare (fondato dal Comune di Fasano, dalla Camera di Commercio e dalle varie associazioni di categoria) è un po' il motore trainante dell'economia agricola fasanese e pugliese con il nuovo mercato ortofrutticolo, frutto della sinergia tra pubblico e privato.

Anche l'artigianato è molto forte nel territorio soprattutto nel settore edile, automobilistico, impiantistico e gastronomico.

La zona è famosa per la presenza di masserie, espressione di un'organizzazione geo-economica legata al Latifondo, la grande proprietà terriera che alimentava le rendite delle classi aristocratiche e della borghesia. Le masserie rappresentano ancora un

13 Per lo studio di questo caso sono stati analizzati materiale e documentazione relativi alla struttura ed è

somministrato un questionario.

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importante centro per la vita legata al mondo dell’agricoltura essendo principalmente delle grandi aziende agricole abitate, a volte, anche dai proprietari, dove trovano ancora posto le abitazioni e gli alloggi destinati alle famiglie dei lavoranti.

Il contesto agricolo e della produzione di prodotti derivati è quindi fortemente presente nell’economia locale tanto da determinare un importante punto di riferimento per lo sviluppo del sistema occupazionale locale.

Per quanto attiene alla presenza di infrastrutture va segnalata la presenza della Superstrada Bari-Lecce che attraversa il territorio comunale e si raccorda con la rete autostradale. Un altro collegamento importante è rappresentato, invece, dalla Strada Statale 172 dei Trulli, che collega Fasano a Taranto.

La stazione ferroviaria delle Ferrovie dello Stato (poco fuori dal centro abitato), presenta un traffico di treni sia a lunga percorrenza che d'interesse regionale verso Bari, Brindisi e Lecce.

La presenza di tali strutture è certamente un punto di forza per il sistema produttivo e commerciale ed aiuta a sostenere lo sviluppo di realtà produttive di particolare rilievo non solo nel settore industriale (presente in misura importante sul territorio) ma soprattutto nel settore agricolo e agro-alimentare sempre più orientato a destinare i propri prodotti a mercati extra locali.


L' obiettivo che la Nuova Pollipoli intende perseguire e garantire nel tempo è la sempre maggiore soddisfazione del cliente attraverso la qualità.

L'esigenza d sottoporre l'intera filiera produttiva ad un Piano di miglioramento globale con il Controllo di Qualità ISO 9002 è indice della volontà di conquistare il mercato offrendo prodotti di qualità che tutelino il consumatore.

Le attività previste dal Sistema di Qualità sono lo strumento per realizzare efficacemente il coinvolgimento complessivo e concorrere quotidianamente al miglioramento del prodotto e del servizio.

Altro elemento su cui l’azienda fonda la propria strategia è la grande attenzione prestata allo stato igienico-sanitario delle galline in costante sorveglianza veterinaria, periodicamente certificata da analisi di controllo.

La rigorosa igiene e la scrupolosa attenzione prestata ai metodi di prevenzione dell'allevamento, hanno consentito di eliminare i rischi derivanti da pericoli di natura biologa, chimica e tisica insiti negli allevamenti avicoli.

Rilevante è l’attenzione riposta dall’Azienda nella comunicazione esterna ritenuta un elemento basilare della strategia aziendale, soprattutto con l’utilizzo delle tecnologie legate alla comunicazione internet. Infatti è stato realizzato un sito internet dal quale si possono attingere informazioni non solo di tipo commerciale (Servizi di carattere

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informativo generale, cataloghi e listini), ma anche relative alla qualità del processo produttivo e del prodotto finale, fattore su cui l’azienda fonda la propria strategia di competitività sul mercato.


La Nuova Polipoli ha sviluppato una importante strategia con la Zetamix S.r.l., un moderno mangimificio costituito nel 1989 per la produzione e commercializzazione di specialità per l'alimentazione zootecnica. Il moderno mangimificio , con una capacità produttiva di circa 20.000 Q.li di materie prime, stoccati in 26 silos di diversa capacità, rappresenta una delle più importanti realtà del settore presenti sul territorio della provincia.

All’interno del mangimificio tutti gli impianti sono completamente automatizzati, a garanzia di una perfetta e costante formulazione dei vari mix che costituiscono i prodotti finiti e rivolti ad ogni specie zootecnica, piccoli e grandi animali.

La presenza del mangimificio permette inoltre una totale autonomia nel processo produttivo della Nuova Pollipoli in ordine all’approvvigionamento di mangimi per le galline.


L’Azienda è strutturata con una organizzazione del lavoro fondata esclusivamente su dipendenti stabili con contratto a tempo indeterminato.

Nell’anno 2006 le risorse di lavoro erano rappresentate da 24 dipendenti di cui 12 donne, fattore questo che evidenzia una importante presenza di lavoratirci all’interno della struttura aziendale.

L’azienda, che svolge tutte le attività produttive con le risorse interne, non fa ricorso al contoterzismo né in relazione a lavorazioni meccaniche, né in relazione alla fornitura di manodopera.

Il reclutamento del personale avviene principalmente per contatti diretti attraverso una rete di conoscenze personali o tramite scambio di informazioni con altri operatori del settore. Grande importanza assume il dato esperenziale dei lavoratori cui, però, non si richiede il possesso di competenze fortemente specialistiche, ma siano espressione di una buona formazione di base.

E’ interessante rilevare il fatto che pur in presenza della possibilità di offrire una stabilità lavorativa, reperire personale appare spesso difficile.

Per i prossimi due-tre anni l’azienda non prevede di assumere nuovo personale benché sia in previsione un aumento del fatturato conseguente ad uno sviluppo dell’attività produttiva.

62


Il settore produttivo non richiede una particolare attenzione alle azione e agli interventi formativi. E’, comunque, forte, l’esigenza di adeguare le competenze dei lavoratori alle innovazioni legate al processo produttivo sempre maggiormente interessato da un costante sviluppo tecnologico.

Altro importante ambito per il quale costante è l’esigenza di costruire azioni formative riguarda la conoscenza generale di normative tecniche specifiche del settore.

La ricerca di formazione in tali ambiti risponde all’esigenza di delineare figure professionali con competenze non strettamente specialistiche, quanto, invece, maggiormente orientate a conoscenze più generali e relative ad ambiti diversi dell’attività lavorativa del settore.

63

ALLEGATI

64

QQuueessttiioonnaarriioo ppeerr llaa rriilleevvaazziioonnee ddeeii ffaabbbbiissooggnnii ffoorrmmaattiivvii ddeellllee iimmpprreessee aaggrrooaalliimmeennttaarrii ddeellllaa PPuugglliiaa

(ai sensi dell'art. 10 della legge 675/96 che garantisce che le informazioni acquisite saranno utilizzate solo per le finalità connesse alla

ricerca ed elaborate in forma strettamente riservata ed aggregata)

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Progr. a cura del Ced |__|__|__|__| (1-4)

65

A. PROFILO DELL’AZIENDA

1. Tipologia e forma giuridica (una sola risposta per colonna)

− Azienda agricola 1 − S.p.A 1 − Consorzio 2 − S.r.L 2 − Cooperativa 3 − S.n.C 3 − Società di servizi 4 − S.a.S 4 − Altro

(spec.__________________) 5 (5) − Ditta Individuale 5

− Società di persone 6 − Cooperativa 7 − Altro (spec.________________) 8 (6)

2. Anno di costituzione |__|__|__|__| (7-10)

3. Indicare la superficie totale aziendale: (in ettari)

- Superficie aziendale (SAU) |__|.|__|__|__|.|__|__|__| ha (11-17)

4. Indicare i settori produttivi nei quali è impegnata la Sua azienda:

− olivicolo (18) − vitivinicolo (19) − ortofrutticolo (20) − frutta secca (21) − zootecnico (22) − apicoltura (23) − florovivaismo (24) − itticoltura (25) − Altro (spec. ___________________ ) (26) 1

5. Quali sono stati i principali prodotti realizzati dalla Sua azienda nel 2005? (Indicare i tre principali in ordine decrescente di importanza rispetto al totale del fatturato)

1 ________________________________________________ ____ |__|__|__| % sul. totale del fatturato (27-29)

2 ____________________________________________________ |__|__|__| % sul. totale del fatturato (30-32)

3 ____________________________________________________ |__|__|__| % sul. totale del fatturato (33-35)

6. Qual è la forma di conduzione della Sua azienda? (Una sola risposta)

− Diretta senza dipendenti 1 − Diretta con dipendenti 2 − In economia senza dipendenti (ricorso al

contoterzismo) 3

− In economia con dipendenti 4 − Altro (spec. __________________ ) 5 (36)

66

7. Può dirci quanti addetti (in totale e secondo le categorie contrattuali sottoindicate) sono stati impiegati nella Sua azienda fra il 1° gennaio ed il 31 dicembre del 2006?

2006 − Occupati con contratto a tempo indeterminato di cui |__|__|__|__| donne (82-85) − Occupati con contratto a tempo determinato di cui |__|__|__|__| donne (86-89) − Occupati con contratto di lavoro interinale di cui |__|__|__|__| donne (91-94) − Occupati con contratto di lavoro stagionale di cui |__|__|__|__| donne (95-98) − Occupati con contratto di collaborazione a

progetto di cui |__|__|__|__| donne (99-102)

− Occupati con contratto di collaborazione occasionale (con e senza partita IVA)

di cui |__|__|__|__| donne (103-106)

− Occupati con contratto di lavoro a intermittenza di cui |__|__|__|__| donne (107-110)

− Altri tipi di occupati (stage, tirocinio, altro) di cui |__|__|__|__| donne (111-114)

− Coadiuvanti (altri mebri della famiglia) di cui |__|__|__|__| donne (115-118)

TOTALE di cui |__|__|__|__| donne (119-

122) − Titolari/soci

|__|__|__|__| (37-40) |__|__|__|__| (41-44) |__|__|__|__| (45-48) |__|__|__|__| (49-52) |__|__|__|__| (53-56) |__|__|__|__| (57-60) |__|__|__|__| (61-64) |__|__|__|__| (65-68) |__|__|__|__| (69-72) |__|__|__|__|__| (73-77) |__|__|__|__| (78-81)

di cui |__|__|__|__| donne (123-126)

8. Può dirci se rispetto all'anno precedente (2005) tale organico nel 2006:

− è aumentato di quante unità? |__|__|__|__| (128-131) − è diminuito di quante unità? |__|__|__|__| (132-135) − è rimasto stabile

1 2 3 (127)

9. Sempre nell’anno 2006, la Sua azienda ha fatto ricorso al contoterzismo?

− Sì 1 − No − 2 (136)

10. La Sua azienda ha adottato un “sistema di verifica della qualità”?

− Sì 1 − No − 2 (137)

11. La Sua azienda ha avuto una qualche certificazione?

− Sì 1 − No − 2 (138)

12. Se Sì, quale? (Possibili più risposte)

Certificazioni di qualità: (139) UNI EN ISO 9000 (Certificazione di qualità del sistema di gestione aziendale) (140) UNI EN ISO 14001 (Certificazione di qualità del sistema di gestione ambientale) (141) UNI 11020 (Certificazione del sistema di gestione di rintracciabilità nelle aziende agro-alimentari)

(142)

OHSAS 18001 (Certificazione del sistema di gestione per la sicurezza e la salute sui luoghi di lavoro)

(143)

SAI SA 8000 (Certificazione della responsabilità sociale) (144) Certificazione biologica (145)

Eventuali adempimenti Revisione cooperativa (146) Revisione cooperativa (147) Codici a barre (INDICOD-EAN) (148) Disciplinare DOP (149) − Altro (spec. ______________________ ) (150) 1

67

B. I FABBISOGNI PROFESSIONALI E FORMATIVI DELL’AZIENDA

13. Può indicare quali sono i canali di reclutamento del personale da Lei impiegato nella Sua azienda? (Possibili più risposte per colonna)

Dipendenti stabili

Dipendenti stagionali

Altri dipendenti

− Sistema scolastico e della formazione professionale − Servizi per l’Impiego (ex uffici collocamento o Scica) − Agenzie private di intermediazione/ somministrazione di

lavoro − Annunci su quotidiani e periodici/ riviste di settore − Contatti diretti (personali o telefonici) − “Passaparola” con altri operatori del Suo settore, con amici e

parenti

(151) (152) (153) (154) (155) (156)

(157) (158) (159) (160) (161) (162)

(163) (164) (165) (166) (167) (168)

1 1 1

14. Ha trovato o continua a trovare difficoltà nel reperire il personale di cui ha avuto o ha bisogno? (Una risposta per colonna)

Dipendenti stabili Dipendenti stagionali Altri dipendenti − Sì 1 − No

(169)

(170) 2

(171)

15. Con quale delle seguenti affermazioni si trova maggiormente d’accordo? (una sola risposta)

− Il mercato richiede prevalentemente una figura professionale che non deve essere “iperspecialista”, ma possedere una buona formazione di base

1

− Il mercato richiede prevalentemente una figura professionale fortemente specializzata, che sia capace di rispondere immediatamente alle esigenze delle imprese 2 (172)

16. Nei prossimi due/tre anni, prevede di assumere nuovo personale? (Una sola risposta)

− No, perché non ho necessità di assumere/impiegare altro personale

1

− No, perchè la situazione della mia azienda non me lo consente

2

− No, ma intendo avvalermi di collaborazioni, consulenza, contoterzismo

3 (173)

17. Potrebbe indicare le principali figure professionali di cui pensa di avere bisogno nei prossimi anni per migliorare la presenza sul mercato della sua azienda? (Se ne possono descrivere, in ordine di importanza, una o due a seconda delle esigenze aziendali espresse)

1. Denominazione figura professionale _________________________________________________________________________

|__|__| (174-175) 2. Denominazione figura professionale _________________________________________________________________________ |__|__| (176-177)

18. Relativamente alla prima delle figure professionali ora indicate, di quante unità ha/avrebbe bisogno? |__|__|__| (178-180)

19. Con quale titolo di studio? (Una sola risposta)

− Laurea 1 − Diploma universitario 2 − Diploma scuola superiore 3 − Qualifica 4 − Licenza media 5 − Il titolo non sarebbe importante 6 (181)

68

20. Con quali dei seguenti tipi di competenze specifiche?

(Per “competenze diagnostiche” si intendono le competenze che consentono di individuare problemi e possibili soluzioni; per “competenze relazionali” si intendono le competenze che consentono di gestire al meglio i rapporti con clienti e fornitori; per “competenze decisionali” si intendono le compentenze che consentono di prendere decisioni in modo autonomo).

Sì No Linguistiche (182) di che tipo? ______________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (183-184)

Segue Tecniche (185) di che tipo? ____________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (186-187)

Diagnostiche (188) di che tipo? ____________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (189-190)

Relazionali (191) di che tipo? ____________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (192-193)

(194)

Decisionali di che tipo? ______________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (195-196)

Altre tipologie di competenze (197) di che tipo? ______________________________

1 2

_______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (198-199)

21. Relativamente alla seconda figura professionale indicata nella domanda n. 17, di quante unità ha/avrebbe bisogno?

|__|__|__| (200-202)




Sì No Linguistiche (204) di che tipo? _______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (205-206)

Tecniche (207) di che tipo? ______________________________

_________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (208-209)

69

Diagnostiche (210) di che tipo? ______________________________

_________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (211-212)

Relazionali (213) di che tipo? ______________________________

_________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (214-215)

Decisionali (216) di che tipo? _______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (217-218)

Altre tipologie di competenze (219 di che tipo? _______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (220-221)

1 2

24. Per le figure professionali da Lei indicate alla domanda n. 17 come necessarie per la Sua azienda, preferirebbe assumere …(una sola risposta)

− Personale con esperienza nel settore, anche se costa di più

1

− Personale con esperienza specifica per quella mansione, anche se costa di più

2

− Personale senza esperienza, da formare in azienda, che possa anche essere inquadrato con contratto Fl/apprendistato

3

− Personale senza esperienza, perché l’esperienza non è necessaria

4 (222)

25. In base alle eventuali carenze di conoscenze e competenze da Lei prima segnalate per la Sua persona, sarebbe interessato e disponibile a frequentare brevi attività di aggiornamento professionale, così da migliorare ulteriormente le condizioni della Sua azienda?

− Sì 1

− No 2 (223)

26. Lei e/o il personale dipendente della sua azienda ha fruito di interventi di formazione professionale (aggiornamento, riqualificazione, riconversione) negli ultimi 5 anni?

Lei Il personale dipendente

− Sì 1 − No 2 (224) (225)

27. Se Sì, può dirci se sono stati: (una risposta per colonna)

Per Lei Per il personale dipendente

− Molto utile 1 − Abbastanza

utili 2

− Poco utili 3 − Per nulla utili 4 (226) (227)

28. Lei avverte delle carenze rispetto alla preparazione professionale del personale dipendente della Sua azienda? Se si, quali? (Sono possibili più risposte)

− Scarsa preparazione di base (cultura generale)

(228)

− Scarsa specializzazione (229) − Scarse capacità tecnico-esecutive (230) − Scarse capacità di organizzazione del

lavoro (231)

− Scarse capacità relazionali (232) − Altro (spec. ______________________

) (233)

− Non rilevo particolari carenze (234) 1

29. All’interno della Sua azienda ci sono delle figure professionali che avrebbero bisogno di riqualificazione, aggiornamento o riconversione professionale? (Leggere una alla volta, comprese le spiegazioni dei termini tecnici)

Riqualificazione (cioè l’investimento nei confronti del personale che, pur mantenendo la stessa funzione, ha bisogno di una formazione completa che adegui le sue conoscenze alle necessità dell’azienda).

− Sì 1 − No 2 (235)

Se Sì, specificare quale figura:

_______________________________|__|__| (236-237)

70

e quali contenuti formativi

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________|__|__| (238-239)

Aggiornamento (cioè una formazione del personale che semplicemente lo adegui alle ultime innovazioni).

− Sì 1 − No 2 (240)


_______________________________|__|__| (241-242)


____________________________________________________________________________________________________________________________________________________|__|__| (243-244)

Riconversione (cioè lo spostamento del personale, dopo un periodo di formazione, ad altre funzioni all’interno dell’azienda)

− Sì 1 − No 2 (245)


_______________________________|__|__| (246-247)


____________________________________________________________________________________________________________________________________________________|__|__| (248-249)

C.DATI STRUTTURALI DELL’AZIENDA

Per concludere, vorrei sapere ora alcune notizie riguardanti la Sua azienda in generale.

30. Può dirci quale è stato l'andamento del fatturato negli ultimi due anni? (Una risposta per colonna)

2005 2006 − È aumentato − Diminuito − Invariato

(250)

(251)

31. Se il fatturato è aumentato o diminuito, può indicare in percentuale le variazioni intervenute?

2005 2006 − Un aumento pari

al |__|__|__| %

(258-260) − Una diminuzione

pari al

|__|__|__| % (252-254)

|__|__|__| % (255-257)

|__|__|__| % (261-263)

32. Volendo fare una previsione per i prossimi due anni, Lei prevede che il fatturato della Sua azienda sarà ...

− In crescita 1 − Stabile 2 − In diminuzione 3 − Non sa/non risponde 4 (264)

33. Quali delle seguenti tipologie dell’Informazione e della Comunicazione sono solitamente utilizzate nella Sua azienda? (Possibili più risposte)

− PC (265) − E-mail (266) − Accesso aziendale ad Internet (via

modem) (267)

− Accesso aziendale ad Internet (via ISDN/linea dedicata)

(268)

− Sito Internet aziendale (269) − Intranet (270) − Video conferenza (271)

− Altro (specificare _________________________________ ____________________________)

(272)

71

− Nessuna (273) 1

34. Qualora la Sua azienda disponga di un sito Internet aziendale, può indicare quale tipo di servizi siete soliti erogare? (Possibili più risposte)

− Servizi di carattere informativo generali (274)− Cataloghi/listini on-line (275)− Vendita/prenotazione di servizi on-line (276)− Vendita con transazione on-line (277)− Altro (specificare

___________________ ___________________________________)

(278)

− Non dispone di un sito Internet aziendale

(279)

1

(Per l’intervistatore: qualora l’intervistato indichi l’uso di una qualche tecnologia elencata nella domanda 33 e/o disponga di un sito Internet aziendale, rivedere le risposte ottenute alle domande dal n.17 al n.23 e alla n. 29, per verificare se abbia ponderato le relative risposte considerando attentamente la relazione tra fabbisogni formativi espressi o inespressi e impiego e/o disponibilità delle stesse Tecnologie dell’Informazione e della Comunicazione)

35. Funzione dell’intervistato all’interno dell’azienda (Una sola risposta)

− Titolare/socio 1 − Amministratore Delegato 2 − Direttore amministrativo 3 − Direttore del personale 4 − Altro (spec. __________________ ) 5 (280)

36. Anno di nascita dell’intervistato: 19|__|__| (281-282)

37. Titolo di studio più elevato conseguito:

− Nessuno o licenza elementare 1 − Diploma scuola media inferiore 2 − Qualifica professionale 3 − Diploma scuola media superiore 4 − Laurea breve/laurea 5 − Specializzazione/master/dottorato 6 (283)

Nominativo dell’intervistato/a:

Nome_______________________________________ Cognome____________________________________

Sesso - M 1 - F 2 (284)

Denominazione azienda

__________________________________________________________________________________________

Localizzazione dell’azienda:

Comune di:

__________________________|__|__|__| (285-287)

Provincia:

____________________________ |__|__| (288-289)

C.A.P. |__|__|__|__|__|

Nome dell’intervistatore/trice _______________________________ |__| (290)

Data dell’intervista |__|__|.|__|__| |__|__| (291292293-294)

Avviso pubblico n. 26/2006 per la presentazione di progetti per attività formative cofinanziate dal FSE, dallo Stato e dalla Regione Puglia - POR Puglia 2000-2006. Complemento di programmazione

Asse III – Risorse Umane

Progetto Misura 3.9 azione d): progetto per “Analisi e ricerche per la definizione delle figure professionali emergenti e dei fabbisogni

professionali utili allo sviluppo delle filiere economiche del territorio”

QQuueessttiioonnaarriioo ppeerr llaa rriilleevvaazziioonnee ddeeii ffaabbbbiissooggnnii ffoorrmmaattiivvii ddeellllee iimmpprreessee ttuurriissttiiccoo--rriicceettttiivvee ddeellllaa PPuugglliiaa

(ai sensi dell'art. 10 della legge 675/96 che garantisce che le informazioni acquisite saranno utilizzate solo per le finalità connesse alla

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Progr. a cura del Ced |__|__|__|__| (295-298)

A. PROFILO DELL’AZIENDA

1. Tipologia e forma giuridica:

− Albergo 1 − S.p.A 1 − Agriturismo 2 − S.r.L 2 − Campeggio 3 − S.n.C 3 − Pubblico esercizio 4 − S.a.S 4 − Agenzia viaggi e turismo 5 − Ditta Individuale 5 − Altro (spec.

___________________) 6 (299) − Società di persone 6

− Cooperativa 7 − Altro

(spec.________________________)

8 (300)

2. Anno di costituzione: |__|__|__|__| (301-304)

3. Può dirci quanti addetti (in totale e secondo le categorie contrattuali sottoindicate) sono stati impiegati nella Sua azienda fra il 1° gennaio ed il 31 dicembre del 2006?

2006 − Occupati con contratto a tempo indeterminato di cui |__|__|__| donne (339-341)− Occupati con contratto a tempo determinato di cui |__|__|__| donne (342-344)− Occupati con contratto di lavoro interinale di cui |__|__|__| donne (345-347)− Occupati con contratto di lavoro stagionale di cui |__|__|__| donne (348-350)− Occupati con contratto di collaborazione a

progetto di cui |__|__|__| donne (351-353)

− Occupati con contratto di collaborazione occasionale (con e senza partita IVA)

di cui |__|__|__| donne (354-356)

− Occupati con contratto di lavoro a intermittenza

di cui |__|__|__| donne (357-359)

− Altri tipi di occupati (stage, tirocinio, altro) di cui |__|__|__| donne (360-362)− Coadiuvanti (altri membri della famiglia) di cui |__|__|__| donne (363-365) TOTALE di cui |__|__|__| donne (366-368)− Titolari/soci

|__|__|__|(305-307) |__|__|__|(308-310) |__|__|__|(311-313) |__|__|__|(314-316) |__|__|__|(317-319) |__|__|__|(320-322) |__|__|__|(323-325) |__|__|__|(326-328) |__|__|__|(329-331) |__|__|__|__|(332-335) |__|__|__|(336-338)

di cui |__|__|__| donne (369-371)

4. Può dirci se rispetto all'anno precedente (2005) tale organico nel 2006:

− è aumentato di quante unità? |__|__|__|(373-375) − è diminuito di quante unità? |__|__|__|(376-378) − è rimasto stabile

1 2 3 (372)

74

B. I FABBISOGNI PROFESSIONALI E FORMATIVI DELL’AZIENDA 5. Può indicare quali sono i canali di reclutamento del personale da Lei impiegato nella Sua

azienda? (Possibili più risposte per colonna)

Dipendenti stabili

Dipendenti stagionali

Altri dipendenti

− Sistema scolastico e della formazione professionale − Servizi per l’Impiego (ex uffici collocamento o Scica) − Agenzie private di intermediazione/ somministrazione di

lavoro − Annunci su quotidiani e periodici/ riviste di settore − Contatti diretti (personali o telefonici) − “Passaparola” con altri operatori del Suo settore, con amici

e parenti

(379) (380) (381) (382) (383) (384)

(385) (386) (387) (388) (389) (390)

(391) (392) (393) (394) (395) (396)

1 1 1

6. Ha trovato o continua a trovare difficoltà nel reperire il personale di cui ha avuto o ha bisogno? (Una risposta per colonna)

Dipendenti stabili Dipendenti stagionali Altri dipendenti − Sì 1 − No

(397)

(398) 2

(399) 7. Con quale delle seguenti affermazioni si trova maggiormente d’accordo? (Una sola risposta)

− Il mercato richiede prevalentemente una figura professionale che non deve essere “iperspecialista”, ma possedere una buona formazione di base

1

− Il mercato richiede prevalentemente una figura professionale fortemente specializzata, che sia capace di rispondere immediatamente alle esigenze delle imprese

2 (400)

8. Prevede di assumere personale, nei prossimi due anni? (Possibili più risposte)

− No, perché non ho necessità di assumere (401) − No, perché la situazione della mia azienda non me lo consente (402) − Si, lavoratori con contratto a tempo indeterminato (403) − Si, lavoratori stagionali (404) − Si, lavoratori con altre tipologie di contratto (apprendistato, stage, collaborazioni a

progetto, lavoro temporaneo, ecc) (405)

1

9. Per quanto riguarda le conoscenze generali Sue personali e dei Suoi dipendenti, Lei avverte la mancanza di ... (Possibili più risposte per colonna)

Per Lei

Per i Suoi dipendenti

− Conoscenze linguistiche − Conoscenze informatiche − Conoscenze organizzativo-gestionali − Conoscenze rispetto alla normativa tecnica di settore − Conoscenze rispetto alla normativa ambientale e di

sicurezza

(406) (407) (408)

(409)

(414) (415) (416)

(417)

75

− Conoscenze nel campo del marketing − Altre conoscenze (spec. __________________ _______________________) − Non avverto particolari mancanze

(410)

(411)

(412)

(413) 1

(418)

(419)

(420)

(421) 1

10. Lei avverte delle carenze rispetto alla preparazione professionale del personale dipendente della Sua azienda? Se si, quali? (Sono possibili più risposte)

− Scarsa preparazione di base (cultura generale)

(422)

− Scarsa specializzazione (423)− Scarse capacità tecnico-esecutive (424)− Scarse capacità di organizzazione del

lavoro (425)

− Scarse capacità relazionali (426)− Altro (spec.

________________________) (427)

− Non rilevo particolari carenze (428) 1

11. All’interno della Sua azienda ci sono delle figure professionali che avrebbero bisogno di riqualificazione, aggiornamento o riconversione professionale?

(Per riqualificazione intendiamo l’investimento nei confronti del personale che, pur mantenendo la stessa funzione, ha bisogno di una formazione completa che adegui le sue conoscenze alle necessità dell’azienda. Per aggiornamento intendiamo una formazione del personale che semplicemente lo adegui alle ultime innovazioni. Per riconversione si intende invece lo spostamento del personale, dopo un periodo di formazione, ad altre funzioni all’interno dell’azienda)

− Sì 1 → dom. 12 − No 2 → dom. 16 (429)

12. Se sì, può indicare quali figure professionali avrebbero bisogno di tali interventi? (Da 1 ad un massimo di 3, in ordine di importanza. Non utilizzare termini generici quali “operaio”, “impiegato”, “dirigente”, piuttosto far riferimento alle figure tipiche del settore turistico-ricettivo, quali, ad esempio,“maitre, cuoco, barman, cameriere, chef de rang, commis, sommelier, manutentore, animatore, operatore biglietteria, ecc “)

1. Denominazione figura professionale _________________________________________________________________________ |__|__| (430-431) 2. Denominazione figura professionale _________________________________________________________________________ |__|__| (432-433) 3. Denominazione figura professionale _________________________________________________________________________ |__|__| (434-435)

76

13. Relativamente alla prima figura professionale, indicata nella domanda 12, quali dovrebbero essere secondo Lei i contenuti di questo tipo di formazione?

- Conoscenze (sapere) __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ _______________________________ |__|__| (436-437) - Capacità (saper fare) __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ _____________________________________________ ____________________________________________________________________________ |__|__| (438-439) - Comportamenti (saper essere) __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ |__|__| (440-441)

14. Relativamente alla seconda figura professionale, indicata nella domanda 12, quali dovrebbero essere secondo Lei i contenuti di questo tipo di formazione?

- Conoscenze (sapere) __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ |__|__| (442-443)

- Capacità (saper fare) __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ |__|__| (444-445)

77

- Comportamenti (saper essere) __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ |__|__| (446-447)

15. Relativamente alla terza figura professionale, indicata nella domanda 12, quali dovrebbero essere secondo Lei i contenuti di questo tipo di formazione?

- Conoscenze (sapere) __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ _______________________________ |__|__| (448-449) - Capacità (saper fare) __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ _____________________________________________ ____________________________________________________________________________ |__|__| (450-451) - Comportamenti (saper essere) __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ |__|__| (452-453)

16. Può indicare quali sono le figure professionali più importanti per la Sua azienda? (Da 1 a un massimo di 3, in ordine di importanza)

(Per “figura professionale importante” si intende la figura che svolge un ruolo chiave nel ciclo dell’azienda o nell’ambito di funzioni trasversali a tutti i tipi di attività e servizi che la Sua azienda svolge)

1. Denominazione figura professionale ______________________________________________________________________ |__|__| (454-455) 2. Denominazione figura professionale ____________________________________________________________________ |__|__| (456-457) 3. Denominazione figura professionale ____________________________________________________________________ |__|__| (458-459)

78

Per coloro che hanno risposto al 1° item della domanda 8 ("non ho necessità di assumere") passare alla dom.28

17. Può, inoltre, indicare quali sono le figure professionali di cui ha o avrebbe principalmente bisogno? (Da 1 ad un massimo di 3, in ordine di importanza)

1. Denominazione figura professionale ______________________________________________________________________ |__|__| (460-461) 2. Denominazione figura professionale ____________________________________________________________________ |__|__| (462-463) 3. Denominazione figura professionale ____________________________________________________________________ |__|__| (464-465)

18. Relativamente alla prima delle figure professionali ora indicate, di quante unità ha/avrebbe bisogno? |__|__|__| (466-468)




(Per “competenze diagnostiche” si intendono le competenze che consentono di individuare problemi e possibili soluzioni; per “competenze relazionali” si intendono le competenze che consentono di gestire al meglio i rapporti con clienti e fornitori; per “competenze decisionali” si intendono le compentenze che consentono di prendere decisioni in modo autonomo).

Sì No Linguistiche (470)di che tipo? ______________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (471-472)

Tecniche (473)di che tipo? ____________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (474-475)

79

Diagnostiche (476)di che tipo? ____________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (477-478)

Relazionali (479)di che tipo? ____________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (480-481)

Decisionali

(482)di che tipo? ______________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (483-484)

Altre tipologie di competenze (485)di che tipo? ______________________________

1 2

_______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (486-487)

21.Relativamente alla seconda figura professionale indicata nella domanda n. 17, di quante unità ha/avrebbe bisogno?

|__|__|__| (488-490)


− Laurea 1 − Diploma universitario 2 − Diploma scuola superiore 3 − Qualifica 4

80

− Licenza media 5 − Il titolo non sarebbe importante 6 (491)


Sì No Linguistiche (492)di che tipo? ________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (493-494)


_________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (496-497)


_________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (499-500)

Segue


_________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (502-503)

Decisionali (504)di che tipo? ______________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (505-506)

81

Altre tipologie di competenze (507di che tipo? ______________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (508-509)

1 2

24. Relativamente alla terza figura professionale indicata nella domanda n. 17 di quante unità ha/avrebbe bisogno?

|__|__|__| (510-512)




Sì No Linguistiche (514)di che tipo? ______________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (515-516)


_________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (518-519)

Segue


______________________________|__|__| (521-522)

82


_________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (524-525)

Decisionali (526)di che tipo? ______________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (527-528)

Altre tipologie di competenze (529)di che tipo? ______________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________ |__|__| (530-531)

1 2

27. Per le figure professionali da Lei indicate alla domanda n. 17 come necessarie per la Sua azienda, preferirebbe assumere …(una sola risposta)

− Personale con esperienza nel settore, anche se costa di più

1

− Personale con esperienza specifica per quella mansione, anche se costa di più

2

− Personale senza esperienza, da formare in azienda, che possa anche essere inquadrato con contratto Fl/apprendistato

3

− Personale senza esperienza, perché l’esperienza non è necessaria

4 (532)

28. In base alle eventuali carenze di conoscenze e competenze da Lei prima segnalate per la Sua persona, sarebbe interessato e disponibile a frequentare brevi attività di aggiornamento professionale, così da migliorare ulteriormente le condizioni della Sua azienda?

− Sì 1 − No 2 (533)

83

29. In base alle eventuali carenze di conoscenze e competenze professionali da Lei prima segnalate relativamente ai Suoi dipendenti e collaboratori, sarebbe favorevole e disponibile ad offrire loro l’opportunità di frequentare brevi attività di formazione per il loro aggiornamento o riqualificazione professionale?

− Sì 1 − No 2 (534)

30. Lei e/o il personale dipendente della sua azienda ha fruito di interventi di formazione professionale (aggiornamento, riqualifica-zione, riconversione) negli ultimi 5 anni? (Una risposta per colonna)

Lei Il personale dipendente

− Sì 1 − No 2 (535) (536)

31. Se Sì, può dirci se sono stati: (una risposta per colonna)

Per Lei Per il personale dipendente

− Molto utile 1 − Abbastanza

utili 2

− Poco utili 3 − Per nulla utili 4 (537) (538)

C. DATI STRUTTURALI DELL’AZIENDA

Per concludere, vorrei sapere ora alcune notizie riguardanti la Sua azienda in generale. 32. Può dirci quale è stato l'andamento del fatturato negli ultimi due anni? (Una risposta per

colonna) 2005 2006 − È aumentato − Diminuito − Invariato

(539)

(540) 33. Se il fatturato è aumentato o diminuito, può indicare in percentuale le variazioni

intervenute? 2005 2006 − Un aumento pari

al |__|__|__| %

(547-549) − Una diminuzione

pari al

|__|__|__| % (541-543)

|__|__|__| % (544-546)

|__|__|__| % (550-552)

34. Volendo fare una previsione per i prossimi due anni, Lei prevede che il fatturato della Sua azienda sarà ...

− In crescita 1 − Stabile 2 − In diminuzione 3 − Non sa/non risponde 4 (553)

84

35. Quali delle seguenti tipologie dell’Informazione e della Comunicazione sono solitamente utilizzate nella Sua azienda? (Possibili più risposte)

− PC (554) − E-mail (555) − Accesso aziendale ad Internet (via

modem) (556)

− Accesso aziendale ad Internet (via ISDN/linea dedicata)

(557)

− Sito Internet aziendale (558) − Intranet (559) − Video conferenza (560) − Altro (specificare

_________________ _________________________________ )

(561)

− Nessuna (562) 1

36. Qualora la Sua azienda disponga di un sito Internet aziendale, può indicare quale tipo di servizi siete soliti erogare? (Possibili più risposte)

− Servizi di carattere informativo generali (563) − Cataloghi/listini on-line (564) − Vendita/prenotazione di servizi on-line (565) − Vendita con transazione on-line (566) − Altro (specificare ___________________ ___________________________________)

(567)

− Non dispone di un sito Internet aziendale (568) 1

(Per l’intervistatore: qualora l’intervistato indichi l’uso di una qualche tecnologia elencata nella domanda 34 e/o disponga di un sito Internet aziendale, rivedere le risposte ottenute alle domande dal n. 12 al n. 15 e dal n.17 al n. 26, per verificare se abbia ponderato le relative risposte considerando attentamente la relazione tra fabbisogni formativi espressi o inespressi e impiego e/o disponibilità delle stesse Tecnologie dell’Informazione e della Comunicazione) 37. Funzione dell’intervistato all’interno dell’azienda (Una sola risposta)

− Titolare/socio 1 − Amministratore Delegato 2 − Direttore amministrativo 3 − Direttore del personale 4 − Altro (spec.

__________________ ) 5(569)

38. Anno di nascita dell’intervistato: 19|__|__| (570-571)

39. Titolo di studio più elevato conseguito:

− Nessuno o licenza elementare 1 − Diploma scuola media inferiore 2 − Qualifica professionale 3 − Diploma scuola media superiore 4 − Laurea breve/laurea 5 − Specializzazione/master/dottorato 6(572)

85

Nominativo dell’intervistato/a:

Nome_______________________________________

Cognome____________________________________

Sesso - M 1 - F 2 (573)

Denominazione azienda

__________________________________________________________________________________________

Localizzazione dell’azienda:

Comune di:

__________________________|__|__|__| (574-576)

Provincia:

____________________________ |__|__| (577-578)

C.A.P. |__|__|__|__|__|

Nome dell’intervistatore/trice _______________________________ |__| (579)

Data dell’intervista |__|__|.|__|__| |__|__| (580581582-583)

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Modello e manuale per la rilevazione dei fabbisogni ... Professionale... · 2 1. OBIETTIVI DELLA PROPOSTA PROGETTUALE Sulla base di tale premessa e della sua complessiva finalità,