MODELLO TRANSNAZIONALE DI FORMAZIONE PER LA GESTIONE DEI SITI STORICI

DOCumENTO D.T2.2.1

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SOmmARIO

1. Scopo del documento 3

1.1. Destinatari del documento 4

1.2. Il Modello Transnazionale di Formazione e l’approccio di Forget Heritage 5

1.3. AltridocumentidelprogettoForgetHeritage 8

2. Principi diagnostici, analitici e metodologici 10

2.1. Modelli di formazione di base 10

2.2. Formazionedelsettoreculturaleecreativonell’ambito del patrimonio storico pubblico 14

3. Il Modello di Formazione Transnazionale 15

3.1. Le premesse del Modello di Formazione Transnazionale 15

3.2. Beneficiari 17

3.3. FasidiAttuazionieprincipaliattività 18

3.4. Metodidilavorocongruppidiformazione 20

3.5. Sessioniformative–alcuniesempi 23

3.6. L’esperienzadiForgetHeritage:ilTransnationalReport OnCommonTrainingneeds–iprincipalirisultati 25

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1. SCOPO DEL DOCumENTOLe persone professionalmente attive hanno un costante bisogno di accrescere le propriecompetenze,siaquellelegateallapianificazione,all’organizzazione,allavorodisquadra,allacapacitàdiadattarsiallecondizioniesternedicambiamento,all’abilitànelproblemsolvingealnetworking,siaquellepiùspecifiche,relativeall’areadicompetenzadellaloroattività.

Moltecittàeregioni inEuropadevonoaffrontaredaunlatolanecessitàdiridefinirecomepotersviluppareleloroprocedurediprotezionedelpatrimonioculturaleestoricoedall’altrola sfida della creazione dimeccanismi di sviluppo basati sul potenziale endogeno e sullerisorsedelpatrimoniolocale,dellacreativitàsocialeedell’imprenditorialità.

IlModelloTransnazionalediFormazione,sviluppatonell’ambitodell’esperienzadelprogettoForget Heritage1, è un canvas replicabile e personalizzabile, pensato per progettare e realizzare attività di formazione cheabbianol’obiettivodi valorizzare le competenze del settore pubblico e privato nella gestione di beni del patrimonio culturale storico dismessi o sottoutilizzati.

Unadellechiavidisuccessoinquestosensoèsicuramentelosviluppodellecompetenzedituttigliattorilocalicoinvoltinelprocesso.IlModelloTransnazionalediFormazioneèdunqueun documento pensato e sviluppato per quelle città o realtà che vogliono implementare programmi di formazionechecombininoinsiemediversiaspetti,quali:

• ilpotenzialedelpatrimonioculturale

• larichiestadispazidapartedeiprivati

• losvilupposostenibile

• l’innovazionesociale

• losviluppodell’imprenditorianelleimpreseculturaliecreative(CCI).

Pertanto, ilModello Transnazionale di Formazione è rivolto a tutti i soggetti responsabili e incaricati dell’avvio di programmi di sviluppo sulla formazione e di incremento delle competenze nell’ambito della gestione di siti storici pubblici sottoutilizzati o abbandonati.

Cos’è il Modello Transnazionale di Formazione?

IlModelloTransnazionalediFormazioneèunostrumentosviluppatoapartiredall’esperienzacongiuntadinoverealtàeuropeenell’ambitodelprogettoInterregCentralEuropeForgetHeritage nei contesti:

• delmiglioramento delle capacità manageriali e delle competenzedelsettorepubblicoeprivatoperl’utilizzosostenibiledelpatrimonioculturalepubblico;

• della creazione di nuove competenze a supporto degli operatori delle CCI perrivitalizzare gli edifici storici pubblici sotto utilizzati e gestirli nella maniera più efficiente;

• del sostegno alla competitività e all’occupazione, in particolare a livello regionalee locale, e dell’aiuto nella pianificazione strategica dello sviluppo professionale delpersonale,inlineaconleesigenzeindividualiegliobiettiviorganizzativi.

1 Tutteleinformazionisulprogettoallink:http://www.forgetheritage.eu

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Principali obiettivi del Modello di Formazione Transnazionale

Gliobiettiviprincipalideldocumentosono:

1. divulgare tra i rappresentanti della pubblica amministrazione, i gestori dei siti patrimoniali e i rappresentanti del settore delle industrie culturali e creative le migliori soluzioni formative possibili sulla gestione di beni culturali e storici pubblici abbandonati osottoutilizzati,cheimpattanonegativamentesull’areacircostanteacausadiunaperditaparzialeototaledellaloroidentitàoriginale;

2. promuovere soluzioni di formazione incentrate sull’utilizzo di siti storici abbandonati o sottoutilizzati nei processi di sviluppo del settore delle industrie culturali e creative;

3. fornire indicazioni e raccomandazioni specifiche per l’attuazione di sessioni di formazione nell’ambito della gestione de siti storici e culturali.

A chi è rivolto il Modello di Formazione Transnazionale

Il Modello Transnazionale di Formazione descrive come sviluppare e attuare sessioni diformazioneperognirealtàchevogliaattuareattivitàformativelocalisuquestotema,edèrivoltoalpersonaledellaPubblicaAmministrazioneresponsabiledisitistorici,chegestiscealivellodell’Enteibeniculturaliestoricipubblicieairappresentantidelleindustrieculturaleecreative.

Cosa si può imparare da questo documento

• Come migliorare le competenze per consentire una migliore gestione e unavalorizzazionesostenibiledeisitistorici

• Comeincrementare leopportunitàdellosviluppoprofessionaledeglioperatoridelleCCIeaumentarnelamotivazioneelasoddisfazionenell’ambitodelorolavorodiognigiorno

1.1. DESTINATARI DEL DOCumENTO

IlruolodellaPubblicaAmministrazionenellavalorizzazionedelpatrimonioculturaleestoricoè particolarmente cruciale in quanto proprietaria dei beni e promotrice dei processi dirivitalizzazione.Nellospecifico, ilModelloTransnazionalediFormazioneè indirizzatoadueprincipalitipologiedifunzioniall’internodelleautoritàlocali:

1. Decisori, esperti e managerche,percontodelleRegioniedelleCittà,sono responsabili della rivitalizzazione dei siti del patrimonio culturale, della protezione dei monumenti e della pianificazione strategica nel settore culturale e creativo. In questo caso è estremamente importante realizzareprogrammieprogetti incentrati sullacreazionediretielosviluppo,attraversosessionidiformazione,dicompetenzepratichetralepersoneassociate a quest’area.

Generalmente, lecittàe le regionichesviluppanoe/o implementanopianistrategicidirivitalizzazione dei siti del patrimoniomettono in relazione la gestione del patrimonioculturaleconilcompitodelmiglioramentodellequalifiche,dellosviluppodellecompetenzee della gestione della formazione. Pertanto, il Modello Transnazionale di FormazionepuòessereutilepercombinarelaprotezionedelpatrimonioelosviluppodelleCCInellacostruzionediprogrammidiformativi.

2. Il personale delle autorità locali responsabile dello sviluppo e dell’attuazione delle sessioni formativeechesioccupadi:accordiconformatoriegruppidilavoro,attuazionedeicorsidiformazione,valutazionedelprocessodiformazioneeverificadeirisultatidellaformazioneconibeneficiari.

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1.2. IL mODELLO TRANSNAzIONALE DI FORmAzIONE E L’APPROCCIO DI FORGET HERITAGE

Insiemeaglialtridocumentisviluppatinell’ambitodelprogetto2, il Modello Transnazionale di Formazionepresentadiversetipologiediazioni,attivitàestrumenti,includendoanchealtreformediaccrescimentodellecompetenzevalidepertuttiisoggetticoinvoltinelpercorsodirivitalizzazionedeibenistorici.

Le CCI sono attualmente caratterizzate da dinamiche di sviluppo significative e attività,nellamaggiorpartedei casi, interdisciplinari. Spesso, adesempio, combinanoarte, culturae tecnologiaconattivitàcommerciali. LeCCIhannoache farecon lo sviluppo individualedellacreatività,abilitàecompetenzeeilloroobiettivoèquellodicrearecontenutiprotettidaproprietàintellettuale.Questisoggettiproduconocapitalecreativo,sonopercepitimoltopositivamentenelcontestodell’”Economiadellaconoscenza”econsideratimoltoimportantinelrafforzamentodeglialtrisettorieconomicienelsostegnodellepolitichelocali.

Inoltre, l’area culturale e creative comprende diversi settori quali pubblicità, film e video,architettura,musica, arteeantiquariato, artiperformative, videogiochi,mercatoeditoriale,artigianato,software,design,radioetelevisione,moda.Sidevequindiprestareparticolarmenteattenzioneallacoesistenzadelsettorecreativoall’internodelquadroculturaletradizionalmentepercepito, che comprende anche le attività delle istituzioni culturali pubbliche e private,quellelegateallaprotezionedelpatrimonioedellatradizione,leistituzionisocialieleattivitàdelleorganizzazionicoinvoltenell’animazioneculturaleedegliartisti.Questaattivitàsenzascopodilucro,fortementesostenutadafondidinaturapubblicaealtresovvenzioniinvecenonpubbliche,creamoltospessounecosistemacomunenelsettorecreativo(entrambelesferesonointerdipendentiefornisconoknow-how,lavoratoridipendentieidee).

Allo stesso tempo, le città e le regioni sono alle prese con il fenomeno dei cambiamenti economici e sociali con conseguente perdita di funzioni e degrado di diverse aree funzionali:

Lestrategiedirisanamentourbanodovrebberotenercontodinumerosifattorirelativialdeterioramentodellasituazioneeconomicadialcuneareeurbane;ipiùimportantisonol’invecchiamentofunzionaledegliedifici,leinfrastruttureobsoleteeleproblematichediaccessibilità.Molteaziendeabbandonanolecittàallaricercadicostioperativipiùbassiedi più spazio disponibile, e molti dipendenti le seguono nello spostamento, sperando in unamigliorequalitàdellavita(servizisocialiomezziditrasporto)onellariduzionedellespese(affittipiùbassieprezziimmobiliaripiùconvenienti).Persoddisfareleaspettativedelle imprese che vogliono trasferirsi in aree rivitalizzate, programmi appropriatidovrebbero tenere conto di metodi innovativi di utilizzo dello spazio disponibile emigliorareiservizicittadini,rendendolecaratteristichemetropolitanetipichedeicentricittàunarisorsa.3

2 Sivedailparagrafo1.2perIdettagliewww.forgetheritage.euperscaricareIdocumenti3 PareredelComitatodelleregioni“IlruolodelrisanamentourbanoperilfuturodellosviluppourbanoinEuropa”(2010/C267/07): https://eur-lex.europa.eu/legal-content/IT/TXT/PDF/?uri=CELEX:52010AR0098&from=EN

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Inunasimilesfidadirivitalizzazione,hannounaposizionespecialequeisiti storici che hanno perso le loro funzioni originali e il cui adattamento ai nuovi obiettivi è la base per processi di rivitalizzazione di successo:

Lamaggiorpartedeimonumentideveessereadattataanuovefunzioni.Nelladimensionesocialeedeconomicaquestoè ilprerequisitofondamentaleper laconservazionedelpatrimonio culturale. Questo prerequisito risulta ancora più importante in quanto ilnumeroelavarietàdioggettiriconosciuticomestoricièaumentatosignificativamentenegliultimidecenni.Diconseguenzalamaggiorpartediquestisitideveaverefunzioniutili e operare in modo simile agli altri fabbricati. [...] Adattare gli edifici storici ècomplicato,ognicasoèaséstante.Ognimonumentoèdiversoperisuoivaloristorici,ognimonumentoèdiversocomecostruzione insé,ognimonumentoèdiversoaperle suecondizioni eognimonumentopuòessereadattatoanuove funzioni indiversamaniera.[...]Diconseguenza,ogniadattamentoèunprocessoindividualelacuiportataemodalitàdiattuazionesonodacostruireinsiemeagliattorilocali.4

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Collegandosi a queste citazioni, in generale, Forget Heritage propone un modello di gestione checombiniilpotenzialedei“vecchiedifici”elanuovacreativitàeimprenditorialitàbasatasulpatrimonioelerisorseculturali.Latabellaseguentepresentalequattrocaratteristichepiùimportantidiquestomodello.

TAbELLA 1. | L’APPROCCIO DI FORGET HERITAGE

Promuoverelacooperazionepub-blicaprivataperlagestionedellestrutturestoricheconunapprocciotransnazionale e congiunto.

Considerarelarivitalizzazionecomeunprocessosocialelegatoallapartecipazioneealcoinvolgimentodiorganizzazionieistituzionisocialieciviche.

Rivitalizzareedificistoricisottoutilizzatioabbandonaticonparticolareattenzionealpatrimonio,allerelazionisociali,all’identitàstorica, ecc.

Promuoverel’usodellerisorseculturaliepatrimonialilocalinelleiniziativediattivitàdisviluppo.Rianimareglispazi,creareluoghiattraversol’energiadellaculturaeagevolarelosviluppodelleCCInegliedificistoricirivitalizzati

Le principali caratteristiche di questo approccio possono anche essere presentate comepresupposti ideali nel caso di:

• strategiedirivitalizzazioneperilpatrimoniopubblico;

• sviluppopartecipato,checomprendeapproccibottom-upeintegrazionedelleazioniedelleattivitàdellasocietàcivile;

• focussuapproccidisviluppocooperativochecoinvolganolaPubblicaAmministrazione,lepiccoleimpreseelecomunitàcreative;

• potenziamentodapartedelleautoritàlocalidigruppi,artistioassociazioniindipendenti;

• creazionedimodellidigestionepervalorizzaregliedificiabbandonati (partenariatopubblico-privato-sociale);

• risorseculturaliepatrimonialiperlarivitalizzazioneurbana.

4 Protezionedelvalorenelprocessodiadattamentodeimonumenti:http://bc.pollub.pl/Content/12729/ochrona.pdf

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In tale contesto, lo scopo del Modello Transnazionale di Formazione è quello di proporre unmodellodi formazionechepossaessereapplicatonel casodiprogettie/o iniziativedirivitalizzazionedel patrimonio storicoper rafforzare le competenze, la capacità di agire e di cooperare dei vari soggetti interessati,ossia lostaffdellaPubblicaAmministrazioneresponsabiledeisitistorici,igestoridelpatrimoniostoricopubblicoeleCCIattivenell’area.

TAbELLA 2. | CONSOLIDAmENTO DEI PRINCIPALI STAkEHOLDER ATTIvI

Competenze/capacitàdiagire/capacitàdicooperare:decisori e personale della Pubblica Amministrazione incaricato al patrimonio culturale

Competenze/capacità di agire/capacità di cooperare: imprenditori e lavoratori delle CCI/soggetti che lavorano nel settore culturale e creativo: artisti, animatori, gestori,attivistisocialieurbani,leaderdellecomunitàlocali

Competenze/capacitàdiagire/capacitàdicollaborare:gestori di siti storici pubblici

UnodeiprimiepiùimportantipresuppostidelModellodiFormazioneTransnazionaleèquellodiesseredirettoparallelamenteatrediversigruppidisoggetti,sulla base della cooperazione e della comprensione reciproca dei diversi metodi di funzionamento della cooperazione pubblico-privato.

Allostessotempo,va ricordatochequestonon riguardasolo laprospettivadelle soluzionigiuridicheeamministrativemaancheilprincipiodirelazione(partenariato,partecipazione,combinazionediiniziativebottom-upemeccanismidisupportotop-down).

Ilrafforzamentodeglistakeholderèintesoquicomeattivitàdiformazionelegataatreareeinterdipendenti: acquisizione di competenze, ampliamento della capacità di agire, tra cui la responsabilizzazioneeilsensodiiniziativa,aumentando la capacità a cooperareattraversoilnetworking, il team building, ecc.

TAbELLA 3. | CONSOLIDAmENTO PER LE PRINCIPALI AREE DI COmPETENzA

Competenze: attività imprenditoriale (pianificazione strategica, gestione e modellidi business); attività di comunicazione (promozione e marketing); relazioni sociali dibusiness, rivitalizzazioneeartedelcoinvolgimento;patrimoniocomerisorsaecapitale;progettazionediservizieprodotti

Capacità di agire: empowerment; iniziativa, attivazione sociale e culturale; riflessività;imprenditoria

Capacità di cooperare:networking,teambuilding,innovazionisociali,gestionepubblica(governance,networkgovernanceepartnershiplocali)

Unrafforzamentosimultaneodiquestetreareepuòdeterminareilsuccessodelleimprese.

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1.3. ALTRI DOCumENTI DEL PROGETTO FORGET HERITAGE

Inquestoparagrafovienedescrittoqualiaspettideglialtridocumentisviluppatinell’ambitodelprogettoForgetHeritagepossonoessereestrapolatinellacostruzionediunprogrammaformativo. Tutti i documenti sono disponibili in 8 diverse lingue (inglese, italiano, sloveno,tedesco,polacco,ungherese,croatoececo)suwww.forgetheritage.eu–sezione“Publications”.

Analisi degli elementi trasferibili in buone pratiche di gestione del patrimonio culturale.

Nellosviluppodiattivitàdiformazione,occorreprestareattenzionea buone pratiche come fonte di elementi trasferibili che possano essere replicati.Lacondivisionedelleesperienzeeillavoroconaltriprofessionistiingradodievidenziarel’originedelsuccessooleragionideifallimentidovrebberoessereunaparte integrantedellesessionidi formazione. IlprogettoForget Heritage si basa sul principio della cooperazione tra professionisti e individui piùespertichepianificanonuoveattivitàechesianointeressatiadavviareoperazionicommercialiesulprincipiodellacooperazionetrasettorepubblicoeprivatoconl’obiettivodicreareunasinergia tra questi due modelli di gestione.

Il Manuale di gestione

Sonougualmenteimportantidatenereinconsiderazionelequestionirelativealleseguentiaree di competenza o sfide contenute nel Manuale di gestione:

• designthinking(metododiprogettazionediprodottieservizi);

• businessmodelcanvas(metododianalisidelmodellodibusiness);

• innovazionesociale(ricercaeimplementazionediinnovazionisociali);

• coinvolgimento delle parti interessate (cooperazione e coinvolgimento delle partiinteressatenellosviluppoedeterminazionedellospazioedelleiniziative,creazionedicentridicooperazione);

• esperienzadeivisitatori:spazipubblici,eventiculturali,attivitàsociali(metododianalisiediprogettazionedi soluzioniperbeneficiariepartecipanti, comunicazione sociale,pianificazioneurbanaearchitettura);

• nuovetecnologieeinnovazione(progettazioneeimplementazionedisoluzioninell’areadellenuovetecnologieeservizi);

• valorizzazione e interpretazione del patrimonio (progettazione di attività radicate,sfruttamentodellerisorsedelpatrimonio,tradizioneestoria);

• previsione(diagnosidipotenzialicambiamentifuturi,scenaridipotenzialidirezionidicambiamento).

Il Policy Handbook

Proporreepromuoverenuoviusiperedificistoriciabbandonatièfondamentale.Inquestosenso,sial’importanzadiinvestirenelriusodeisiticulturalienelsettoreculturaleecreativo,sial’attualescenariolegislativoinmateriadevonoesserechiariperiresponsabilipolitici.

Molti edifici storici sono stati (e saranno in futuro) rivitalizzati in tutta Europa in spazi per commercio e servizi, come musei, luoghi culturali e d’incontro, asili e circoli giovanili. Nelriutilizzodiquestiluoghi,leCCIsonounodegliattoripiùimportantiinquantogeneranocrescita economica e innovazione. Nonostante questo continua ad esserci da parte lorouna forte domanda di spazio dove sviluppare le proprie attività. Pertanto, i processi dirivitalizzazionee leattività legateallaprogettazionedinuove funzionipergli spaziurbaniabbandonatisonoattualmentefattorichiavenellepoliticheurbaneculturali,socialiedialtrotipolegateallarivitalizzazionesociale.

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Le Linee guida per il coinvolgimento dei cittadini nella valorizzazione dei siti storici

LaridefinizionedelsignificatodellaculturaeiruoliattribuitialleistituzioniculturalisvolgonounruolosignificativonelprocessodivalorizzazionedelpatrimonioculturaleattraversoleCCI.Pergarantirnel’efficaciaeladurabilità,leistituzioni culturali devono progettare la crescita sostenibile in un senso molto più ampio, comprendendo anche la creazione di pratiche volte a raggiungere specifici obiettivi ambientali, sociali, culturali ed economici. Solo in questo modo, le istituzioni culturali possono svolgere un ruolo attivo nel perseguimentodell’Agenda2030perloSviluppoSostenibilee,inoltre,contribuire,nellorospecificocontesto,alladefinizionedimodellivirtuosidisviluppoperlaconservazionedelpatrimonioculturale.Ciò significa compiti, sfide e competenze completamente nuovi che dovrebbero essereconsideratidalpersonaledelsettoreculturale.

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2. PRINCIPI DIAGNOSTICI, ANALITICI E mETODOLOGICIInquestocapitolosonoriportatiiprincipalipassielebasiperl’avviodiunprocessodiincre-mentodellecapacitàedellecompetenzemanagerialinelsettorepubblicoeprivato,finaliz-zatoadunusosostenibiledelpatrimonioculturale.Sarannoconsideratianchegliapproccimetodologiciallabasedellosviluppodiunmodellodiformazionenell’ambitodellapromozi-onedipartenariatipubblici-privatielaconnessionetrapatrimoniostorico,innovazioneeCCI.

Lebasiperlosviluppodiuncorrettopotenziamentodicompetenzeecapacitàmanagerialiprevedonosonoquattroprincipalifontidiinformazionesulloscenariolocale:

1. Unreportlocale5cheincludala diagnosi dei bisogni formative dei tre diversi target;

2. documenti utili, come quelli elaborati nell’ambito di Forget Heritage: l’analisi degli elementi trasferibilinellebuonepratichedigestionedelpatrimonioculturale,ilManualedigestione,ilPol-icyHandbook,leLineeguidaperilcoinvolgimentodeicittadininellavalorizzazionedeisitistorici;

3. materiali metodologici, utili per la creazione di strumenti di formazione adeguati ed efficientiperlepersonechecercanoulterioriconoscenzeeabilità6;

4. identificazioneedescrizionedelcontestoincuiverràapplicatoilmodellodiformazione.

2.1. mODELLI DI FORmAzIONE DI bASE7

Quandosi lavorasuunmodellodiformazioneefficaceeadeguato,perprogettareattivitàdi formazione finalizzate all’ampliamento delle conoscenze, allo sviluppo di competenze,allaricercadinuoveformediattività,eallacostruzionedirelazionisociali,è fondamentale scegliere la giusta prospettiva educativa.

In particolare, occorre prestare molta attenzione al modello generale di formazione inrelazioneallatipologiadellepotenzialiattivitàformative.

I metodi da utilizzare possono essere scelti in base a molte variabili, in relazione alla formazione che si deve erogare. Icorsipossonoessereprogettatiperunasolapersona,pergruppi,perun’interaimpresa(oanchesoloperungruppospecificodilavoratori).Possonoesserefocalizzatisullecompe-tenzedeipartecipantimaanchesualtriaspettiqualicomesviluppareazionidicooperazione,comecambiareimetodidigestioneocomecercareecrearenuovesoluzioniaiproblemichesipresen-tano.Specificicorsidiformazionepossonoessereimplementatiindiversimomenti,ancheduranteuna“crisi”onelcasodiunanuovasfida.Latabellaseguentemostraladiversavarietàdimetodipos-sibilidautilizzare:dallasempliceconsulenza(fornitadaespertisultema),allaformazioneperl’incre-mentodellecompetenze(corsidiformazione,workshopdigruppo),allefacilitazioni(ilprocessocheaccompagnaunteamasvilupparelepropriesoluzionierisultati),altutoraggio(metododiaccom-pagnamentoindividualesullabasediunarelazionedocente-studente),alcoachingealmentoring(doveèrichiestamoltaesperienza,basatasuunapprocciopsicologico,motivazionale,uncambia-mentoispiratore).Gliultimitremetodiintabella(Terapia,Auto-analisi/Riflessività,Meditazione)nonsonopiùconsideratiparticolarmenteattinentinelcampodellosviluppodelleattivitàcommercialimasonosoprattuttolegatiallaformazionepersonaleperquantoriguardalavitaprivataospirituale.

5 L’ESPERIENZADIFORGETHERITAGE:Nelprogettosonostaterealizzateazionispecifiche,tracuilaraccoltalocaledibisogniformativi elarelativadiagnosicomebaseperlapreparazionedipianidiazionelocali.Questimomentisonostatiun’importanteoccasione perraccogliereinformazionisugliobiettividellafuturaformazioneesuimetodipreferiti.6 Siveda,adesempio,ildocument“UNESCOCompetencyFramework”[https://en.unesco.org/sites/default/files/competency_framework_e.pdf] o“Competenciesfortraininganddevelopmentprofessionals” [http://performanceandlearning.ca/ipl/wp-content/uploads/2015/10/Competencies-for-Training-and-Development.pdf]7 Questoparagrafoèstatopreparatosullabasedell’articolodiAnnaPerkowska-Klejmandaltitolo“Reflectivelearningmodels”disponibileallink: http://terazniejszosc.dsw.edu.pl/fileadmin/user_upload/wydawnictwo/TCE/2013_61_5.pdf

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TAbELLA 4. | mODELLI DI FORmAzIONE GENERALI

Generatività

Coaching

Mentoring

Meditazione

Auto-analisi/Riflessività

Terapia

Direttività Tutoring

Facilitazione

Formazione(workshops)

Counselling

Risultati misurabili Sviluppo

Suquestabase,possonoquindiesseresegnalatediversetipologieperlosvolgimentodelleattivitàdiformazionerealizzatesumisuraperuncontestolocale,infunzionedelleesigenze,deltempoadisposizione,deglieffettidesiderati,delbudgetdisponibile,ecosìvia.

L’approccio generale può basarsi su un modello dell’apprendimento riflessivo8dovutoalfat-tochesiconcentrasull’esperienza pratica (apprendimento d’azione) e si focalizza principal-mente sulla riflessione intesa come la possibilità di un più ampio senso di empowerment:

Nella formazione, ilpensiero riflessivodeveesserecritico, sistematico e creativo. Ad esempio,sipuòpensareaduneventoconsiderandonelefontieilprocessoall’internodelqualericade.Un’analisicriticadeglieventipuòpersinoportareauncambiamentonellaprospettivadelpensieroariguardoedell’empowerment.

La riflessione è l’elemento che consente l’integrazione tra la recente conoscenza acquisita e quella esistente,comeanche l’integrazione tra esperienza e pratica. La riflessivitàèimportanteanchenell’insegnamentodicontenuticompletamentenuovi.

Ilpiùaltolivellodiriflessioneèdeterminatodallapossibilitàdiintrodurrecambiamentinonsolonellaconoscenzagiàesistenteneisoggettimaanchenel loro modo di apprendere e comprendere.Diconseguenza,nuoveesperienzeeideerisultanointegrateediventanopartedellaconoscenzaumana.

Calando tutto ciò nelModello di Formazione Transnazionale, vale la pena quindi prestareattenzionea:

• il ruolo dell’interpretazione del patrimonio,

• l’importanza del networking e della costruzione di relazioni sociali,

• l’importanza di coinvolgere sia le Pubbliche Amministrazioni gli stakeholder locali nelle attività di rivitalizzazione del patrimonio culturale, mettendo in relazione ilfuturodelleCCIconlosvilupposostenibileel’innovazionesociale.

Perfacilitarnelacomprensione,inseguitovengonopresentateletrefasidiapprendimentoriflessivo.

8 Schemasemplificatodell’apprendimentoriflessivodiTerryBortonin“Reach,touch,andteach:studentconcernsandprocesseducation”.

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TAbELLA 5. | mODELLO DI APPRENDImENTO RIFLESSIvO (T. bORTON8)

Cosa? (What?)

Laprimafasedell’apprendimentoriflessivoriguardaladescrizioneprecisadell’esperienzachesianalizza.Èpossibileapprocciarsicondomandecheinizianocon“cosa?”,quali:

• Cosaèsuccesso?

• Cosahofattoio?

• Cosahocercatodiottenerne?

• Cosac’èstatodipositivoedinegativoinquestaesperienza?

Lerisposteaquestedomandeconsentonodidescrivereillivello di consapevolezza del soggetto durante l’attività analizzata.

Quindi? (So what?)

Lasecondafaseriguarderàl’analisielavalutazionediciòcheèaccaduto.Ilsoggettofaconclusioni approfondite sull’evento e ragiona su cosa ci sia dietro questa esperienza. Questoprocessoèstrutturatosudomandequali:

• Qualèlacosapiùimportanteinciòcheèsuccesso?

• Cosapossoimparareconquestaesperienza?

E ora, cosa? (Now what?)

Nella terza e ultima fase, si possono prendere in considerazionemodi alternativi per procedere e si può scegliere cosa fare dopo, ponendosi le seguenti domande:

• Cosapossofareora?

• Cosadevofareadesso?

• Cosapossofaredopo?

• Qualisonoleconseguenze?

L’idea generale appena presentata può essere utile per la progettazione del piano diformazione.Pertanto,chicostruisceunprocessodiformazioneperlagestionedisitistoricipubblicidovrebbeessereingradodicombinare:

• teoria(qualèl’argomento)

• (co) operazione(quindicosadobbiamopreparareinsieme)

• pianificazione e riflessione(cosadobbiamofareoracomesquadra)

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TAbELLA 6. | CORSO DI FORmAzIONE.

Teoria–acquisireconoscenze,informazioni,analisidibuonepraticheeconoscerel’esperienza degli altri.

Co-operazione–aprirediscussionicomuni,proporresoluzioni,svolgereesercitazionielavorareingruppo(workshop).

Pianificazione–prepararescenaridiazioneepianiinbaseallelezionisvoltecomeopportunitàperrifletteresupossibilisoluzioniestrategieoperative.

Per sintetizzare, il modello proposto fa riferimento principalmente all’ apprendimento esperienziale9 e riflessivo10.

TAbELLA 7. | CONFRONTO TRA I mODELLI DI kOLb E DI SCHON

Il modello di Kolb e il ciclo di apprendimento esperienziale

IlmodellodiSchonelariflessionenelcorso dell’azione o sull’azione

Esperienza concreta (fare/avereun’esperienza)

Osservazione riflessiva (rivedere/rifletteresull’esperienza)

Concettualizzazione astratta (conclusione/apprendimentodall’esperienza)

Sperimentazione attiva (pianificazione/provadiciòchehaiimparato)

Riflessione nel corso dell’azione (mentrel’eventostaaccadendo):

come il professionista esegue un’azione e in che modo tale azione genera un effetto sulla situazione, consentendogli diavereunfeedbackperriaffermare,modificareoriformulareilsuoapproccioecontinuarelasuaazioneconeventualimodifiche.

Riflessione sull’azione (dopol’evento):

puòesserefattasolodopolaconclusionedell’azione.Èun’attivitàdiricostruzionedi un’esperienza, basata sui ricordi. In particolare,sitrattadiunosforzoatornare indietro nell’esperienza, esplorare la memoria, recuperarne i ricordi per esprimere e organizzarne gli elementi frammentati con lo scopo di capire cosa è successo e impararne lezioni.

9 Kolb,D.A.(1984):Experientiallearning:experienceasthesourceoflearninganddevelopment.10 Schön,D.(1983).Ilprofessionistariflessivo.Perunanuovaepistemologiadellapraticaprofessionale

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2.2. FORmAzIONE DEL SETTORE CuLTuRALE E CREATIvO NELL’AmbITO DEL PATRImONIO STORICO PubbLICO

Il Modello di Formazione Transnazionale tiene conto non solo dei processi educativi maanchedello scopodelleattivitàper lequali ènecessaria formazione,ossia lagestionedeibeniculturalie storicidelpatrimonio. Ingenerale,questeattivitàcombinanotreprincipaliquestioni:

1. l’esistenza di luoghi in undato ambiente che richiedonoprocessi di rivitalizzazione(socialeeinfrastrutturale);

2. la volontà di valorizzare il patrimonio culturale creando il potenziale per un cambiamento attraverso lo sviluppo di nuove iniziative;

3. l’attenzione su uno sviluppo che integri le esigenze dei beneficiari(artisti,artigiani,start-upecomunitàlocali)conlesfidedichigestisceilpatrimonioculturalepubblico.

Unapprocciosimileimplicatreprincipalisfideperidestinataridellaformazione(percuilaformazionestessadovrebbefornirealcuniconsiglisucomeaffrontarle),quali:

1. l’interpretazione del patrimonio come risorsa per l’area circostante, la sua storia, la tradizione,leinterrelazioni,possibilitàdiinterpretazioneeriuso;

2. la capacità nella creazione di un’iniziativa,unatransizionedaidee,volontà,progettie relazioni esistenti a un’impresa orientata a specifici obiettivi, professionalmenteorganizzataepianificata;

3. la sinergia tra le esigenze e le sfide di chi gestisce il bene, comeadattareilbeneallenuoveesigenze,comemantenerelasua“redditività”,comesoddisfaretuttiirequisitilegati alla sua storicità, comeassegnarenuove funzioni albenee come relazionarloin modo permanente all’ambiente circostante e agli utenti e, di conseguenza, come trovare un luogo con potenziale di sviluppo, pubblico (audience) ed energia cheattraggapartnerepubblico.

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3. IL mODELLO DI FORmAzIONE TRANSNAzIONALE

3.1. LE PREmESSE DEL mODELLO DI FORmAzIONE TRANSNAzIONALE

PrimadiusareeapplicarequestoModellodiFormazione,èimportantesottolinearecheilsuoapprocciosibasasuquattroprincipalipresupposti.

TAbELLA 8. | I PRINCIPALI èRESuPPOSTI DEL mODELLO DI FORmAzIONE TRANSNAzIONALE.

1. Base teorica: il modello di apprendimento riflessivo.

Lebasiteorichediquestomodellosonolegatealproblemadell’apprendimento in azione e alle opportunità di apprendimento basate sulla propria esperienza.

Ilpianodiformazione,quindi,dovrebbeesseresviluppatoinrelazioneaprogettidivalorizzazionedisitistoricispecifici,pensatiperspecificigruppi.

Apprendimento nel corso dell’azione o sull’azione

Relativoaun’attivitàspecifica,ades.lapossibilitàdisperimentare.

Riflessione

Lasciare spazio all’analisi critica e cambiarelaprospettivadelpropriopensiero,responsabilizzareipartecipanti.

Combinare teoria, (co)operazione e collaborazione, pianificazione e riflessione.

• Apprenderelateoria(labaseperlaprassi).

• Apprenderel’azione(formazioneall’internodell’attivitàdelprogetto).

• Sfruttarel’esperienzadialtrepersoneecondividereleconoscenzeall’internodelteam.

• Pianificareleattivitàbasatesullariflessioneel’esperienzaacquisiteduranteedopoleattività

2. Regole trasversali per la realizzazione delle attività di formazione.

L’obiettivoprincipaledellavalorizzazionedeisitistoricidellacooperazionepubblicaprivatadovrebbeesseresemprechiaroebenpresente.

Problemi pratici legati alla rivitalizzazione(benidelpatrimonio,areaurbanacomesfidanelcontestosociale,culturaleedeconomico).

Laboratorio di cambiamenti sociali e tecnologici (unaspettochiavedell’innovazionedifronteacambiamenticivili,tecnologici,socialieculturali).

Responsabilizzazione(motivareadiventareindipendentieasviluppareprogettieideeliberi).

Idee in azione(esercitarelacapacitàditrasformarenuoveideeinsoluzioni,prodotti,serviziespazinuoviorivitalizzati).

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TAbELLA 8. | I PRINCIPALI èRESuPPOSTI DEL mODELLO DI FORmAzIONE TRANSNAzIONALE.

3. Partecipanti alle sessioni formative.

Leattivitàdiformazionedevonoessereorganizzateconcentrandosisullacooperazione tra iprincipaligruppidistakeholderpersfruttarnedifferenze e potenzialità di cambiamento, intrinseconellacollaborazionedipersonedidiversisettori.

La progettazione delle attività di formazione si deve concentrare sulla partecipazionesimultaneadituttiigruppididestinatari:responsabilidecisionaliefunzionaridelsettorepubblico,igestorideisitistoricipubblici(coordinatoridiretti)eleCCI.

4. Proposta delle principali tematiche da considerare nelle sessioni formative finalizzate allo sviluppo di competenze per la gestione dei siti culturali.

Vengonoquiindicatialcunisettori-chiaveincuilaformazionepuòessereparticolarmenteimportantenell’ambitodellacooperazionepubblico-privatanellavalorizzazionedeisitistorici,sottolineandol’importanzadellavalutazionedeibisogniformativilocaliattraversoattivitàdipartecipazioneediasuccessivadiagnosi.IlModellodiFormazioneTransnazionaleindicainqualisettorivalelapenaindividuarespecificheesigenzeformative.

Interpretazione e valorizzazione del patrimonio(usodellerisorsedelpatrimonio:ilriutilizzo).

Creazione di reti e costruzione delle relazioni sociali (l’importanzadelprocessodigruppoedellacooperazione).

Coinvolgimento degli utenti e degli stakeholder nelle attività di rivitalizzazione(costruireconnessionitraunadeterminatastruttura,ilsuoprogrammael’ambientesociale).

Sviluppo sostenibile e innovazioni sociali (laricercadinuoveformediattivitàeconomicaevitasociale-gliobiettividell’Agenda2030).

Metodo Design Thinking (progettazionediprodottieservizi).

Metodo Business Model Canvas (analisidelmodellodibusiness).

Metodo di Audience Development/VisitorExperience/animazionesociale(costruzionedirelazionisociali,creazionedipubblico).

Metodo di previsione (analisistrategica).

Metodo Placemaking(progettazionedellospaziopubblico).

Inoltre,leattivitàdiformazionedovrebberoessereimplementateinbaseatreprincipaliipotesi:

• devonoincludereunacomponentecaratterizzatadacollaborazioni e workshop, con lo scopodi risolvereproblemipratici identificati all’interno singole città, con lapartecipa-zionedi formatoriesterniepersonechepossonoessereconsiderate localmentecomeesperteconunavastaesperienzapratica;

• devonocontenereunacomponente caratterizzata da una maniera dinamica di trasferi-re le conoscenzesottoformadicasidistudio,workshoppratici,presentazionidiispirazio-neetavolerotondeinpiccoligruppidilavoro;

• devonocontenereunacomponentepartecipativa, relativa alla progettazione di politi-che culturali urbane nel campo della rivitalizzazione del patrimonio, aperta a tutti gli stakeholder.Questoconsentedipromuovereampiamenteleinformazionisulletemati-chedellavalorizzazionedelpatrimonioeattrarrepersoneinteressatealtemachevoglianocercarenuoveopportunità legateall’utilizzodisiti storiciabbandonatipersviluppare leproprieattività(CCI,associazioni,organizzazionisociali).

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3.2. bENEFICIARI

Iprincipalibeneficiaricoinvoltineltemadellagestionedisitistoricipubblici,sonotrediversigruppicheaffrontanosfidedifferentimainterconnesse.

TAbELLA 9. | GRuPPI DI bENEFICIRI E LE LORO SFIDE.

Beneficiari Compiti e sfide

Staff Pubblica Amministrazione

Creano soluzioni e gestiscono programmi dedicati allarivitalizzazionedei siti storici abbandonatiattraversola cooperazione con le CCI.

Compito

Progettareeimplementaresoluzioniefficientieadeguate(programmi).

Costruirepartnershipefficaciedefficienticonimprese,istituzionieorganizzazioniecreareunastrutturaefficacepreparataperattuareiprogetti.

Sfida

Comecreareilpotenzialedisviluppo?

Gestori dei siti storici

Gestiscono e siti storicielivalorizzanoattraversolaloroattività,creandonuovefunzioni per i beni culturali abbandonati.

Compito

Gestione dei siti storici pubblici.

Sfida

Comecrearebusiness?

Compito

Creareunastrategiaspecificadelsito,unpianoaziendaleelapossibilitàdicooperazioneconpartnercommercialisolidiebenpreparatiostart-upaltamentecreative.

Sfida

Comecreareunnetworkdicooperazione?

CCI

Potrebbero essere interessate a implementare la loro attivitàinunsitostoricoediventarepotenziali/futuri manager.

Compito

Affittareunospazioall’internodiunsitodelpatrimonioper aumentare il proprio potenziale sul mercato, creare opportunitàdisviluppodelleproprieattività,ilpropriomarchioeilriconoscimentoalivellocittadino.

Sfida

Comerivitalizzarelospazio,attrarrepubblicoeutenti?

Compito

Futuri gestori di siti storici pubblici.

Ènecessariosottolinearecherivolgersiadiversi gruppi di beneficiari è la sfida più grande quando si progetta un piano di formazione:questoperchéidiversisoggettihannobisognodiapproccidiversi,parlano“lingue”diversee,naturalmente,dimodalitàdiformazionediverse.Tuttavia,d’altraparte,percostruirequalcosainsiemehannoanchebisognodiunmomentocomune, di un “linguaggio” comune e devono poter condividere un approccio comune.Questaèlaquestione:comepotercreareunapprocciocomuneetrepercorsispecificipertrediversigruppi?

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3.3. FASI DI ATTuAzIONI E PRINCIPALI ATTIvITà

Per preparare, attuare e gestire inmodoefficiente un’attività di formazione, è necessarioidentificareestabilirevaristep,lacuicorrettaimplementazioneconsentiràdiraggiungereinmanieraefficacegliobiettividiformazionestabiliti.

• Aspettative iniziali

In questa fase si devono raccogliere e elencare le ipotesi iniziali su aspettative, sfideeobiettivi, così come ladescrizionedello scenariopreparata in termini, adesempio, dipartecipanti,localizzazione,possibiliostacoli,sfideeprocessi.

[Suggerimento:preparareunbrevetestoper i formatoriconsfide, tempistica,budget,elencodeipartecipanti,obiettiviimportantiperl’organizzazione].

• L’identificazione e l’analisi dei fabbisogni formativi

Dopo la definizione delle ipotesi, sarà necessario passare alla diagnosi metodica deifabbisogni formativi dei vari gruppi di potenziali beneficiari. Si possono utilizzaremetodologie e/o strumenti utili quali interviste, focus group, workshop e momenti diosservazioneeanalisideiprocessiedelleattività.

[Suggerimento: per realizzare un’analisi dei bisogni formativi si può usare un metodobasato su strumenti quali interviste di gruppo e questionari: il primo per consentire ilriconoscimentodelleesigenzediformazioneelaselezionediquestionichiave;ilsecondoperpermetteredidettagliareiproblemieindividuaresoluzionidiformazionespecifichebasatesuipareridituttigliindividui.

Durante i gruppi di lavoro, possono essere poste domande quali.

• Descriviiltuolavoro,iltuoprogetto,latuasfida,latuamansione.

• Quali sono ipuntidi forzapiù importantidella tuaorganizzazioneall’internodiquelprogettoodiquellaattività?

• Qualisonoleprincipalisfidechedeviaffrontareneltuolavorooneltuoprogetto?

• Per favore, suggerirealcunesoluzionidipossibile formazionenecessariaper lesfidechehaimenzionato.

• Secondotequalèilmodomiglioredicondividerelaconoscenzaoesperienzaconglialtri?

• Hai qualche esperienza, conoscenza, esperienza che vorresti condividere con altristakeholder?

• Descrivi le tue esperienze (positive o negative); secondo te, qual è l’aspetto piùimportanteperunprogettodiformazioneperfetto?

• Quali sono lemigliorimotivazioniperchi iniziaunacollaborazionepubblico-privata?Qualèla“chiave”?]

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• Definizione degli obiettivi di allenamento

Lafasesuccessivariguardalaselezioneeladefinizionedeirisultatiattesi:cosasisupponepossanoprodurre, quali cambiamenti introdurre, quali ostacoli superare e aquali sfiderispondere.

[Suggerimento:preparareunelencodiobiettivicomunieunodiobiettivispecificiper itregruppitarget,chedescrivanociòchepartecipantiimpareranno(conoscenza),ciòchedovrebberoessereingradodifare(abilità)ecomepotrannoagirealmeglio(pianificazioneecooperazione)dopoavercompletatolaformazione.]

• Progettazione della formazione

Dopo ladefinizionedegliobiettivi sarànecessariosceglierespecificimetodie soluzioniformativipersviluppareunadeguatopianodi formazioneeadottarescenaripertutti imoduli sulla base dei contenuti, delle preferenze emerse e della dimensione del pubblico.

[Suggerimento:utilizzareunmodellopertuttelesessionicheincludanotutteleinformazioniprincipali:gliobiettividellasessione,metodidiformazione,materialiescenari,elencodeipartecipanti,durata,rischiesfide,ecc.]

• Realizzazione della formazione

A questo punto, le sessioni formative progettate e pianificate saranno effettuate,integrando tutti quei cambiamenti emersi dall’analisi del processo (la formazione è unprocesso dinamico ed è fondamentale essere preparati ai cambiamenti e alle attivitàextra).

• Reportistica

Monitorare lo sviluppodelle sessioni di formazione implementate è fondamentale perpoteravereunrapidoriscontrosugliesitiesuirisultatisuipartecipanti.Ilpassosuccessivoèquindiquellodellavalutazionedelprocessodiformazione,chepuòesserefattoattraversoquestionari consegnati attraverso copie cartacee o viamail, immediatamente dopo lesessioni, interviste o discutendo direttamente in gruppo sui risultati della formazione.Metodiestrumentidipendonodalleesigenzeedalle richieste inquelmomento(comepreparareilprossimomodulo,comeregolarelasovvenzionedelprogetto,ecc.).

Irisultatisarannopoiraccoltieverràelaboratounreportchedescriveràirisultatidirettielavalutazionepiùgeneraledellaformazione.

[Suggerimento:confrontarediversipuntidivista:partecipanti,formatoriealtrisoggetticoinvolti.C’èdifferenzatralailmomentoimmediatamentedopounmomentoformativo(commentidirettisullesessioni)e isuoieffettia lungotermine(cambiamentiprovocatidallaformazione-difficilidaquantificareedescriveresubitodopolesessioni)].

• Revisione ex post - l’analisi e la valutazione dell’intero processo formativo (si può tenere conto anche della preparazione di ulteriore reportistica).

Sitrattadiattivitàdi ricercamenoformalizzate,focalizzatesullarevisionedei risultatialungoterminepervalutareiseguentiaspetti.

• Sonostatiraggiuntigliobiettiviattesioeventualialtricambiamentoiinaspettati?

• Comepossiamomigliorareinfuturo?

• Qualepossonoessereiprossimipassi?

[Suggerimento: questa attività può essere fruttuosa nel caso di ulteriori sessioni diformazione,inprogettidiformazionealungotermine,ecc.]

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3.4. mETODI DI LAvORO CON GRuPPI DI FORmAzIONE

Esistono varie soluzioni ediverseopzioni di formazione chepossonoessere applicateperportarea termineunprogettodi formazione, tenendocontocheogni sessione formativapuòesserecaratterizzatadadiversimetodi,dinamicheelivellodicoinvolgimentorichiesto.

Perquanto riguarda i format,questidipendonofortementedacomesi vuole realizzare laformazione: esistono infatti formatpiùadatti adunmero trasferimentodelle conoscenzementrealtrifunzionanoinvecemeglioperuncoinvolgimentodeipartecipanti,altrisonopiùefficaci nello sviluppodella cooperazione o nellamotivazione ai cambiamenti. Di seguito,vengonoriportativariformatpossibili,insiemeallarelativaoffertaformativa.

• Trasferimento della conoscenza

Il trasferimento diretto delle conoscenze è utile in caso di una introduzione ad unargomentoodiunapreparazionegeneraleadunaspecificasfidaoproblema.Loscopoèquellodiaccrescerelaconoscenzadeipartecipantidandofornendounapanoramicasuiproblemi.

Modalità

• Lezioni,mini-lezioni,dialoghiepresentazioni

• Apprendimentodadocumentazione,materialiepubblicazioni

• Organizzazionedie-learningcontestcondomandeasceltamultipla

• Visitedistudiopressopartnereleader

• Dimostrazioni

• Coinvolgimento dei partecipanti

Icorsidi formazione incentrati sull’agevolazionee il lavorodigruppoattraverso l’usodielementi generativi dovrebbero essere dedicati a persone che hanno maggiormentebisognodisviluppareleloroattivitàconunafortecooperazioneconaltrisoggetti,quandogliobiettiviincludonolacostruzionediunasquadraoanchequandolaformazionestessaèfinalizzataall’avviodiunprogettoodiunaimpresa(rafforzamentodelteam,motivazioneall’azioneepartecipazione).

Modalità

• Discussioneinsottogruppi,mini-seminariedibattiti,brainstorming

• Workshoppratici(esercizibasatisuscenari)

• Presentazionidibuonepratiche

• Giochidisimulazione

• Analisicaso-studio

• Iniziazione dei processi di cambiamento

Processi di aumento delle abilità focalizzato sulla riflessione in relazione diretta con leattivitàimplementateeiprocessidiprogetto(riflessionenelcorsoosull’azione)sipossonoutilizzarequandosihaachefareconprofessionistiopiùsoggettiindividuicoinvoltiinsiemeinun’impresa.Questoapprocciopuòessereutilizzatoanchenelcasoincuiaipartecipantialla formazione sia richiestodiproporreautonomamente soluzionie idee, sullabasediattivitàformativadapartediunistruttore(coach,mentorofacilitatore).

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Modalità

• Preparazioneformativainsiemeaipartecipanti,compresaladefinizionedegliobiettividiallenamento,nonchélapreparazioneconilformatoreelarealizzazionestessadellaformazionedapartedeglistudenti

• Sessionipercondividereconoscenzeedibuonepratiche

• Moderatolavorodisquadra-attivitàdiricercasoluzione(collaborazione)

• Formazioneinterpersonale

• Esamina “prima dell’azione” e Esamina “dopo l’azione”, ovvero l’analisi del lavoro digruppoprimaedopoavercompletatoun’attivitàounprogetto

• Coachingetutoraggio

Per selezionare lemodalità più adatte per svolgere un’adeguata attività di formazione ofacilitazione,asecondadellesituazioni,delloscopoedegliobiettivi,ènecessariorisponderealle seguenti domande:

• Qualisonolecondizionidiformazione?Qualèl’ambienteeilcontesto?

• Chisonoimembridelgruppodiformazione?

• Quantepersoneparteciperanno?

• Èungruppoomogeneoodiversificatoperquantoriguardaibisognidiformazione,lecompetenzeolemansionisvolte?

• Qualirisorsesonodisponibili?Qualeesperienza,buonepraticheosupportosipossonousare?

• Qualisonolecaratteristichedelcontenutodellaformazione?Èalivelloiniziale(questionigenerali) o avanzato (problemi legati a competenze specifiche di un determinatocampo,ambienteosituazione)?

• Chièilpubblico?

• Quanteequalilinguesidevonoparlare?

• Diquantotempoc’èbisogno?

SUGGERIMENTI

Nella scelta del metodo di formazione appropriato per una determinata situazione,dovrebberoessereevidenziatialcunipunti-chiavenell’approccioconstudentiadulti:

• sonoautonomiehannoleloroaspettative,

• arrivano al momento della formazione con molteplici conoscenze, esperienze,presunzioniecredenzeraccoltedurantel’interoperiododellalorovita,

• sonomoltoorientatialraggiungimentodegliobiettivi,

• edisolitohannomoltafrettadiraggiungerli,

• voglionochelaformazionesiapertinente,

• voglionochelaformazionesiainlineaconleloromansioni,

• molto spesso hanno una esperienza negativa riguardo le precedenti attività diformazione,

• voglionoessereesentirsirispettati.

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Un altro punto importante da considerare è la valutazione di tali metodi e la raccolta difeedback da parte dei partecipanti per poter comprendere il livello di soddisfazione e diapprendimento;tuttociòrichiedequindianchedisviluppareadeguatistrumentieprocedurechecorrispondanoallecaratteristichedellaformazione.

Lavalutazioneèunprocessoperverificareselaformazioneharaggiuntoilsuoscopo,cioègliobiettivicheinizialmentesonostatiassunti.Pertantounabuonavalutazioneiniziaesaminandoibisogniedeterminandoilmotivopercuisistaconducendounaspecificaformazione.

Subitodopoèperòfondamentaleunosviluppoeun’aggiornamentodelsistemadiformazione:un’adeguatavalutazioneèquindilachiaveperpadroneggiarel’erogazionedellaformazione.In seguito vengono proposti alcuni problemi e domande principali per poter valutare almeglio la propria formazione.

TAbLE 10. | PuNTI PRINCIPALI NELLA vALuTAzIONE DELLA FORmAzIONE

La reazione dei partecipantiallaformazione

• Inchemodoipartecipantipossonovalutarelaformazione?

• Èstataerogatainmodoefficiente?

• Qualèl’opinionedeipartecipantiriguardoaiformatori?

• Comevalutanol’utilitàdellaformazione?

• Puntidiforzaedebolezzadellaformazione.

Risultati della formazione: conoscenzeeabilità(competenzeacquisite)

• Qualiconoscenzeeabilitàsonostateacquisite?

• Ipartecipantiallaformazionevalutanopositivamentela dimensione pratica della formazione in termini di compiti,sfideeattivitàpianificate?

Valutazione dell’implementazione delle competenze acquisite(risultatiinazione)

• Ipartecipantiusanolecompetenzeacquisitedurantelaformazionenelleloroattivitàpratiche?

Valutazione del formatore • Qualimodifichepossonoessereapportatealprogrammaformativo?

• Qualisonostatedellebuonesoluzioniecosainvecesièrivelatoinefficaceoproblematico?

• Qualèl’opinionedelformatoresulgruppodipartecipanti?

Sullabasedeirisultatidelladiagnosi,èpossibilepreparareunmodellodiattivitàdiformazionecherispondaallediversesfideeobiettivi.

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3.5. SESSIONI FORmATIvE – ALCuNI ESEmPI

InseguitovienepropostounesempiodicorsodiformazionerivoltoagestoridisiticulturalipubblicieCCI,suggerendoanchealcuniargomentiintroduttivi,inbasealpubblico.

TAbLE 11. | ARGOmENTI INTRODuTTIvI

Sessionecongiuntaperitregruppidipartecipanti.

Politicheurbanenell’ambitodellarivitalizzazioneedellosviluppodelleCCI(gestionestrategica)eilproblemadellaburocraziainfasediinizioattività(gestionediprogettiinterdisciplinaricherichiedononuovesoluzioniconunampiopartenariato).

Comeavviareleattivitàfinalizzateallacreazionedellepartnershippubblico-privato (esociale)?

Argomentospecificopergestoridisitistorici e i funzionari pubblici:

Gestioneeraccoltafondiperattivitàchecombinino la protezione del patrimonio culturaleelosviluppodelleCCI.

ArgomentospecificoperleCCI:

Preparazione di piani e strategie aziendali basati sul patrimonio culturale el’opportunitàdiinnovazionesociale/tecnologica.

LavalorizzazionedelpatrimonioculturalepubblicoattraversoilcoinvolgimentodelleCCI(documentazioneprogettoForgetHeritage)inscenarilocali(comepreparareunprogetto,comeraccoglierefondi).

In seguito, le sessioni di formazione potrebbero seguire due potenziali percorsi:

TAbLE 12. | SESSIONI FORmATIvE

Un percorso di mentoring - facilitazione

Obiettivo: attività di supporto connesse all’attuazione di un progetto specifico per ungruppospecifico (nontroppogrande)dicoordinatorie realizzatorichenecessitanodisupportoconcettualeemetodologico.

Formatori:personeconesperienzapratica,preferibilmenteleaderpiùespertidiprogettisimilieavanzatiinaltrerealtà(alivelloeuropeo).

Formazioneeworkshop:programmaeargomentinon strettamentedefiniti,basati suiproblemielesfideattualieincorso.

Un percorso di networking e formazione per gli stakeholder locali

Obiettivo: incoraggiare la cooperazione e sviluppare le competenze sul Manuale diGestione.

Formatori:personeingradodistabilireibisogniformativipercepitidurantelaformazione,ingradodiavviareefacilitareprocessidigruppotralepersoneincercadiopportunitàdicollaborazione o cooperazione.

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Unesempiodiunprogrammaformativopotrebbeessere:

TAbLE 13. | ESEmPIO DI uN PROGRAmmA FORmATIvO

1° giorno di sessioni formative

Amministrazione pubblica e gestori di siti storici pubblici

Sessione 1 Incontro con i formatori, coordinatori ed esperti(combinandoattività,progetto,programmadiformazione).

Sessione 2 Creazione e gestione di programmi cittadiniintegrati,finalizzatiallarivitalizzazionesociale,allaprotezionedelpatrimonio,allosviluppodell’imprenditorialitàdelleCCI.

2° giorno di sessioni formative

Gruppilocalidiiniziativae gruppi più ampi di personecoinvoltenellacooperazione pubblica privataperlagestionedistrutturestorichepubbliche,soggettichevoglianoapprofondirelaloro conoscenza sul nel tema

Sessione 3Unalezione/dibattitoinaperturatenutadaunnotoesperto.

Sessione 4 Momento libero di discussione: la valorizzazionedelpatrimonioculturaleattraversol’utilizzonelsettoreculturaleecreativocontemporaneo.

Sessioni parallele 5 e 6 Un seminario con il metodo delDesignThinking,legatoallosviluppodelleprincipaliproblematicherelativeallacooperazionepubblico-privataperlagestionedistrutturestorichepubbliche/workshopsulPlacemakingdurantelapreparazionedelleattività.

Sessione 7 Analisidigruppodibuonepraticheconospitiesperti(analisidiprogettilocali,analisidipraticheesterne).

Sessione 8 Gestione dei beni del patrimonio culturale: una sessione di formazione per un gruppo di coordinatori responsabilinellacooperazionepubblicaprivataperlagestionediprogettidistrutturestoricheedistakeholder(amministrazionepubblica,istituzioniambientaliepartner).

3° giorno di sessioni formative

Soggettieorganizzazionispecificichedesideranoincrementare la propria conoscenzasullosviluppoesulleattivitàdelleCCInell’ambito del patrimonio culturale come risorsa

Sessioni parallele 9 e 10Incubazionediunanuovaimpresa,supportoperprincipianti,empowermentdiiniziative,modelliepianiaziendalieperlacostruzionediunastrategiadiavviodiun’attivitàimprenditoriale.

Sessioni parallele 11 e 12Sviluppodiprodottiattraversol’utilizzodelpatrimonioculturaleintesocomerisorsa;promozioneemarketingdiunanuovasede(ades.uncentrocreativo,fab-lab,centrod’arteocultura).

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3.6. L’ESPERIENzA DI FORGET HERITAGE: IL TRANSNATIONAL REPORT ON COmmON TRAINING NEEDS – I PRINCIPALI RISuLTATI11

Nell’ambitodell’esperienzadelprogettoForgetHeritageèstatopossibileimplementarenovediversediagnosilocalisuibisogniformatividellaPubblicaAmministrazioneedeglioperatoridelleCCI,realizzatedanovepartnerdelprogetto.

Questodocumentoriportaalcunequestionifondamentaliperrealizzarecorsidiformazionechepossonoessereerogatiquandosiprogettanosoluzionispecificheper lavalorizzazionedelpatrimoniostoricoeculturalepubblicoattraversocollaborazionipubblico-private.

Isoggetticoinvoltinellaraccoltadeibisogniformativihannoindicatoche,aifinidelprogetto,icorsidiformazionechiavedevonoesserepratici, e realizzati con forme dinamiche incentrate sulla loro utilità e intenzionalità nell’avvio di un compito o di un progetto nell’ambito della valorizzazione dei beni patrimoniali non utilizzati.Perquestomotivo,unimportantevantaggio da sfruttare nell’ambito della formazione è il networking, ossia la capacità dicoinvolgerepersoneeorganizzazioninellesfidedelprogetto.

Pertanto,laformazioneall’internodelprogettoForgetHeritagesaràdedicatacongiuntamenteatuttiigruppidisoggettiinteressati,inmododapotercondividereevenireaconoscenzadidiverseprospettive,requisitieambientiorganizzativi.

IprincipalibisogniformatividiForgetHeritageidentificatisonostati:

• modellidibusiness,pianiaziendali,start-updiattivitàimprenditoriali;

• conoscenza della legislazione e degli aspetti giuridici del funzionamento delleorganizzazioninongovernative;

• raccoltafondi,finanziamentodiattivitàculturali;

• incubazione di nuova impresa, supporto per i principianti e empowerment delleiniziative;

• comunicazione,marketingnellacultura,pubblicherelazioni,patrocini,nuovimediaesocialmedia;

• gestionedeibenidelpatrimonioculturale;

• vincolilegalinellagestionediunsitodelpatrimonioculturale;

• networking, lavoro in partnership, modelli di gestione non gerarchici, modelli diprogettazioneedinetwork;

• responsabilitàegestionedeiprogettinellapubblicaamministrazione;

• gestionedellerisorseumane(assunzionedispecialisti),teambuilding;

• gestioneesvilupponelsettoredelturismoedelpatrimonioculturale(percorsiculturali,festivalculturaliealtriprodottidelturismoculturale).

11 Filedownloadableatwww.forgetheritage.eu

MODELLO TRANSNAZIONALE DI FORMAZIONE