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PARTICIPACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS EN LA EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO SOCIALMENTE RESPONSABLE DE LA GESTIÓN

UNIVERSITARIA: PERSPECTIVAS, OBSTÁCULOS Y PROPUESTAS

Ricardo Andrés Gaete Quezada

Académico Jornada Completa del Departamento de Ciencias Sociales de la

Universidad de Antofagasta – Chile. Actualmente es alumno becario del programa Erasmus Mundus en el Doctorado

Procesos de Cambio Social de la Universidad de Valladolid – España

Área temática: H) Responsabilidad Social Corporativa. Palabras clave: Responsabilidad Social, Stakeholders, Universidades, Participación, Evaluación.

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PARTICIPACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS EN LA EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO SOCIALMENTE RESPONSABLE DE LA GESTIÓN

UNIVERSITARIA: PERSPECTIVAS, OBSTÁCULOS Y PROPUESTAS

Resumen La responsabilidad social tradicionalmente ha sido relacionada a las empresas, sin embargo lentamente se abre espacio para su desarrollo en otro tipo de organizaciones, por lo que el presente trabajo analiza desde una perspectiva teórica la participación de los stakeholders de las universidades en los procesos de evaluación de la gestión universitaria, como un indicador importante del comportamiento socialmente responsable de las universidades, realizándose una propuesta teórica para concretar dicha participación.

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1. Introducción

De acuerdo con la OEA-BID (2007:21) la responsabilidad social de las universidades es definida como “una política de calidad ética del desempeño de la comunidad universitaria (estudiantes, docentes y personal administrativo) a través de la gestión responsable de los impactos educativos, cognitivos, laborales y ambientales que la universidad genera, en un diálogo participativo con la sociedad para promover un desarrollo sostenible” (comunidades de aprendizaje mutuo para el desarrollo), planteando un desafío inmediato importantísimo para las universidades en la actualidad: procurar un comportamiento socialmente responsable respecto de las necesidades e intereses de sus stakeholders.

En el caso de las universidades europeas en general, el nuevo Espacio Europeo de Educación Superior establecido por el plan de Bolonia no sólo establece la necesidad de que las universidades adecuen y homologuen los créditos de sus planes de estudios sino que es una oportunidad imperdible para abrir espacios para la participación de los stakeholders en los diferentes ámbitos del quehacer docente, investigativo, de extensión y gestión de las universidades.

En virtud de lo anterior, se analiza el concepto de participación en los procesos de evaluación organizacional como ámbito relevante del comportamiento socialmente responsable de las universidades frente a sus stakeholders, ofreciendo una propuesta de métodos de participación de los stakeholders para desarrollar la evaluación de los principales aspectos de la gestión universitaria.

2. Los stakeholders y la gestión de la responsabilidad social.

Un aspecto que influye en la definición de un stakeholder es la perspectiva que le otorga a dicho análisis el concepto de responsabilidad social que exige ubicar a los stakeholders en el centro o eje de la gestión de la organización, lo cual implica como recuerda Adela Cortina (2006:114) que:

“debe formar parte del núcleo duro de la empresa, de su gestión básica, no ser “algo más”, no ser una especie de limosna añadida que convive tranquilamente con bajos salarios, mala calidad del producto, empleos precarios, incluso explotación y violación de derechos básicos. La buena reputación se gana con las buenas prácticas, no con un marketing social que funciona como maquillaje de un rostro poco presentable”.

Estos esfuerzos por identificar a los stakeholders así como sus preocupaciones, necesidades e intereses no es ajeno para el caso de la universidad como institución creada por la sociedad y que de acuerdo con Pérez & Peiro (1997:110-111) debiera poner un mayor énfasis debido a que:

“la universidad sólo se legitima si responde a las demandas y necesidades sociales para las que ha sido creada y que justifican su existencia continuada y su dimensión social. Si se pierden o se anulan los sensores de la universidad ante las demandas y necesidades sociales, la toma de decisiones comienza a estar determinada básicamente por el juego político interno y por una lógica de intereses corporativistas y de juegos de poder entre los diferentes grupos y estamentos de la propia institución”.

Cabe preguntarse si la afirmación de los autores hecha hace 12 años atrás no ha resultado una “profecía auto cumplida” para el sistema universitario en general, el cual carente de toda capacidad de análisis del contexto y el medio ha sido progresivamente incapaz de establecer una relación fluida y clara con sus stakeholders, sus

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preocupaciones, necesidades e intereses, terminando efectivamente encerrada en si misma tomando decisiones y ejecutando acciones que no consideran para nada lo que demanda la sociedad y enfrentada a luchas de poderes internas.

Además, la adecuada identificación de los grupos de interés de una organización es el primer paso en el proceso de implementación del concepto de responsabilidad social en la gestión organizacional, situación que es ratificada por Moneva (2007: 58) quién señala que “el primer paso en el proceso estratégico de la RSC es la delimitación de los partícipes de la organización, para lo cual existen diversas orientaciones la más habitual es la diferenciación entre grupos de interés internos y externos de la organización”.

De acuerdo con Argandoña (2007) el concepto de stakeholders inserto en la gestión de la responsabilidad social corporativa tendría una mayor relación con el modelo mecanicista de la empresa, el cual se caracteriza por que los actores del sistema desarrollan sus acciones y decisiones en función de la utilidad o satisfacción que les pueda generar y en donde su principal motivación proviene de la aceptación o respuestas del entorno que les rodea a sus acciones y decisiones, a diferencia del modelo psicológico de empresa donde los actores encuentran motivación en sus propia acciones además de la motivación extrínseca y del modelo antropológico que se basa en el aprendizaje de los actores basado en su capacidad de evaluar los efectos de sus decisiones sobre ellos mismos y sobre los demás basándose en criterios éticos y de sustentabilidad a la hora de tomar decisiones.

2.1 Los stakeholders y el Gobierno Corporativo.

Una perspectiva interesante en la definición de los grupos de interés de una organización es la aportada por la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA, 2007:22) quien plantea que la identificación de los stakeholders se relaciona con la existencia de dos grandes modelos de gobierno corporativo: el modelo financiero o accionarial (shareholders) y el modelo pluralista o stakeholder.

En el primero predomina la figura del accionista quien tiene el derecho exclusivo de controlar el consejo de administración y la supervisión de la gerencia, mientras que en el modelo de gobierno corporativo stakeholder se intenta equilibrar la participación en la administración y gestión en donde la organización produce bienes y servicios buscando la satisfacción de las necesidades de los diferentes grupos que la integran, promoviendo la creación y crecimiento sostenible en el tiempo de riqueza para todos los interesados, incluyendo los efectos externos positivos y negativos.

La existencia de estos dos grades modelos de gobierno corporativo son relacionados con un origen Anglosajón (Alemán específicamente) para el modelo orientado hacia los accionistas (Shareholders) en contraposición con el modelo dirigido hacia los sectores que afectan o son afectados por el accionar de la organización (stakeholders) el cual tendría un origen Angloamericano. (Weiss-Belalcázar, 2003:45)

El tránsito desde un gobierno corporativo accionarial hacia un modelo de stakeholders producirá diversos cambios en la organización, siendo quizá uno de los más importantes aquel relacionado con la gobernabilidad y la toma de decisiones las que necesariamente tendrán que adaptarse a los intereses de múltiples actores, lo cual requiere de una manera diferente de gestionar a la organización basada en un comportamiento socialmente más responsable, lo que se acuerdo con González (2000:2) implica:

“la búsqueda por parte de la dirección de un equilibrio entre las exigencias legítimas de los diversos grupos de interés de la empresa –accionistas,

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trabajadores, clientes, proveedores, entidades de crédito, empresas asociadas, comunidad local, grupos de presión, etc.-, así como la participación de todos los individuos o grupos –de forma directa o bajo representación- que poseen algún tipo de relación vinculación con los objetivos de la organización”.

De acuerdo con Lizcano (2006:22) es posible identificar dos grandes implicaciones entre los conceptos de responsabilidad social y gobierno corporativo:

1. El buen gobierno ha de generar necesariamente responsabilidad social siempre que el fin que se pretenda alcanzar reconozca el interés (el bien) de la sociedad y responda ante ella, así como ante las otras partes afectadas por su acción. (la propia organización con sus propietarios-accionistas, empleados, clientes, proveedores, administración pública, competidores, etc.)

2. La responsabilidad social genera buen gobierno, en tanto en cuanto, la capacidad de reconocer las consecuencias de un hecho y responder de él ante la sociedad y otras partes interesadas, sintoniza con la natural preocupación por hacer el bien del buen gobierno.

Sin embargo, esta aparente dicotomía existente entre los modelos de gobierno corporativo planteada por la AECA (accionarial y stakeholder) es reconocido como un proceso evolutivo por otros autores, como es el caso de Camacho s.j. (2007:87) quien desde la doctrina social de la Iglesia plantea que al analizar el concepto de responsabilidad social de la empresa se relaciona con una nueva visión de la empresa que evoluciona de un modelo organizacional a un modelo stakeholders, donde a juicio del autor la teoría de stakeholders no nació para el análisis ético de la empresa sino para el ámbito de la planificación estratégica de la misma, señalando que el modelo stakeholders implica:

“una consideración más amplia de las relaciones que la empresa mantiene no ya sólo con los que se insertan en ella y forman la organización (trabajadores y accionistas) sino también con todos aquellos otros agentes externos con los que establece algún tipo de relación directa o indirecta (proveedores, consumidores, medio ambiente, sociedad, entorno local, administración pública….la lista podría hacerse interminable).”

Dado que el foco de atención de este trabajo son las instituciones de educación superior, es necesario realizar también el análisis de la relación entre los conceptos de responsabilidad social y gobierno corporativo refiriéndose a la aplicación de este último concepto en las universidades, el que de acuerdo con Pérez & Peiró (1997:112-113), quienes analizan este concepto con un énfasis en la fuente de financiamiento universitario, plantean que el gobierno corporativo en la universidad se desarrollaría sobre la base de la existencia de tres modelos genéricos:

Burocrático: las decisiones principales están fuertemente condicionadas por alguna instancia de la administración pública.

de Mercado: las decisiones se orientan a la venta de servicios de enseñanza, asesoramiento e investigación a quienes deseen adquirirlos, el gobierno no financia directamente a la universidad sino que facilitando los fondos a los estudiantes a través de becas y préstamos y sean ellos quienes se dirijan al proveedor de los servicios universitarios.

Colegial: las decisiones se toman en régimen de autogobierno por parte de la universidad, orientadas por el criterio de su personal académico, donde las universidades son financieramente de quienes reciben fondos (públicos o privados) sin mayores condicionamientos puesto que se reconoce la autonomía de la universidad para gobernarse y decidir su propio funcionamiento.

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Es importante señalar que estos modelos están planteado en su concepto en estado “puro” situación que no necesariamente se dará en la realidad, donde más bien es probable que coexistan dos de ellos con preeminencia de uno en particular.

Sin embargo, al momento de analizar el gobierno universitario en España Josep Vallés (1997:132-133) señala que el sistema de gobierno de las universidades públicas españolas se caracteriza basarse en un principio democratizador que incorpora “un incremento de la capacidad reguladora interna que se deja en manos de la propia comunidad académica” y por lo tanto una mayor autonomía o autogobierno de la universidad, coincidiendo con el modelo colegial planteado por Pérez & Peiró anteriormente.

Además, Vallés señala que dentro de la estructura estamental del gobierno universitario español la Ley de Reforma Universitaria (LRU) crea la figura del Consejo Social como “órgano de participación de la sociedad en la universidad” que busca garantizar la presencia de los actores sociales y de los poderes públicos en los procesos de toma de decisiones especialmente en cuanto a los aspectos presupuestarios y fiscalizadores de la actividad universitaria.

También en la lógica de analizar el concepto de gobierno corporativo aplicado al ámbito universitario chileno, Ganga (2005: 222) señala que “las universidades al igual que cualquier tipo de organización necesitan de un sistema de gobierno que posibilite la planificación, organización, dirección y control de su quehacer inmediato y de largo plazo”, describiendo además que actualmente el gobierno corporativo universitario en Chile lo componen autoridades unipersonales (el Rector) con autoridades pluripersonales (Juntas Directivas, Consejos Sociales, Consejo Académico)

La incorporación de los stakeholders al gobierno corporativo tampoco puede estar ajeno a la realidad de la universidad del siglo XXI y debe ser analizado como una posibilidad cierta en el marco de un comportamiento socialmente responsable de las instituciones de educación superior ya que en palabras de Pérez & Peiró (1997:117) la presencia de representantes de la sociedad en el gobierno de la universidad “resultará en principio más fácil la potenciación de la interdependencia e interactividad entre la universidad y la sociedad”, lo que sin duda traerá consigo múltiples beneficios a todos los actores que interactúen en esta forma de gobernar la universidad, lo que en un inicio en ha estado restringido a la existencia de los Consejos Sociales pero que sin duda debe ir más allá en cuanto a la incorporación de los stakeholders en el gobierno universitario.

2.2 La Teoría de los stakeholders.

Profundizando en el concepto de stakeholders más allá de lo que es el gobierno corporativo, pareciera existir un consenso general en el mundo académico e investigador respecto del importante aporte de R. Edward Freeman en el desarrollo de la teoría de los stakeholders en el año 1984 como la primera sistematización de importancia respecto de dicho termino, definiendo este concepto como “cualquier grupo o individuo que pueda afectar o se vea afectado por la consecución de los propósitos de la empresa”. (Mitchell et al, 1997:854; Argandoña, 1998:7; Vargas, 2006:103)

De acuerdo con Falçao & Fontes (1999:2) la teoría de los stakeholders intenta responder a las interrogantes relacionadas con los intereses en función de los cuales son gestionadas las organizaciones desde dos grandes perspectivas:

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Descriptiva: qué intereses son considerados y cuáles desestimados en el actual sistema de gestión de la organización, señalando que los intereses que prevalecen son los de los accionistas por sobre el resto de los stakeholders.

Prescriptiva: cuáles son los intereses qué deben ser privilegiados o no marginados para la sustentabilidad de la organización en el largo plazo y no afectar la supervivencia organizacional.

También señalan que en los sistemas de gestión organizacional basados en la inclusión de todos los stakeholders en el proceso decisorio, caracterizados por la atención de los intereses, expectativas y demandas así como la ampliación de la base de legitimidad organizacional entre los stakeholders permite gestionar de mejor manera los conflictos, anticiparse a ellos, negociar pérdidas, distribuir y compartir las ganancias, en general no segregar los intereses estratégicos, y recomiendan algunos mecanismos para obtener estos resultados: participación en las ganancias, participación de representantes de la comunidad, proveedores, clientes y funcionarios en los consejos o comités, ombudsperson, filantropía interna o hacia la comunidad, cooperación gubernamental, comunicación interna y externa. (Falçao, 1999:6)

Sin embargo, de acuerdo con Mitchell et al (1997) tanto la teoría de stakeholders planteada por Freeman como las otras teorías que han surgido posteriormente carecen del mismo aspecto: no proporcionan criterios objetivos para determinar con claridad y precisión cuando una persona o un grupo efectivamente tiene la condición de stakeholder para una organización.

En virtud de lo anterior estos autores proponen 3 criterios que los stakeholders deben poseer respecto de una organización para analizar el carácter o condición de una persona o grupo y determinar si es o no un grupo de interés:

Criterios Descripción

Poder

Se reconoce como la capacidad de quienes lo detentan para conseguir los resultados que desean, lo cual pueden alcanzar mediante el uso del poder de manera coactiva basados en la fuerza física, la violencia; poder utilitario por medio recursos materiales o financieros; o por medio del poder normativo a través de recursos simbólicos.

Legiti-midad

La opinión generalizada de los integrantes de un sistema social es que las acciones de personas u organizaciones son deseables y apropiadas de acuerdo con las normas, los valores, las creencias y las definiciones propias de dicho sistema social.

Urgencia

El grado en el cual las demandas de las partes interesadas piden atención inmediata. Esta solicitud de atención inmediata se plantea en base a la existencia de dos condiciones: (1) la demanda es sensible al paso del tiempo en cuanto a su atención; (2) la demanda es importante o crítica para el stakeholder.

Fuente: Elaboración propia basado en Mitchell (1997:865)

En base a esta propuesta de condiciones que debe poseer un stakeholder para ser considerado como tal, Mitchell et al identifican una tipología de grupos de interés de una organización sobre la base de poseer uno, dos o las tres condiciones descritas en el cuadro anterior, siempre reconociendo que tendrá un carácter más dominante por su dinamismo la urgencia con la cual los stakeholder plantean sus demandas a la organización.

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Figura Nº 1: Tipos de stakeholder según sus atributos.

 

 

 

   

 

 

1 

Poder 

3 

Urgencia 

4

5

6 

7 2 

Legitimidad

 

Fuente: Basado en Mitchell et al (1997: 872)

Con base en la figura anterior, los autores identifican una serie de tipos de stakeholders que se configuran como resultado de la combinación de poder, legitimidad y urgencia de acuerdo a la percepción que tengan los administradores de cada organización de estos atributos respecto de cada stakeholder:

Categoría Stakeholder

Atributo poseído

Tipos

Poder (1)

Adormecidos: su interés más inmediato es adquirir un segundo atributo (Legitimidad o urgencia)

Legitimidad (2)

Discrecionales: Su relación con la organización se mueve en un ámbito filantrópico dado que no cuentan con poder ni demandas urgentes que satisfacer.

Latentes

Urgencia (3)

Exigentes: poseen una demanda planteada pero no disponen de fuerza suficiente ni reconocimiento social a su demanda.

Poder y Legitimidad

(4)

Dominantes: Los intereses, expectativas y demandas de estas personas o grupos son importantes para la organización.

Poder y urgencia

(5)

Peligrosos: La demanda manifestada por carecer de legitimidad puede ser impuesta mediante el uso del poder o la fuerza, incluso bajo formas coercitivas.

Expectantes

Legitimidad y urgencia

(6)

Dependientes: Al carecer de poder se hacen dependientes de otros stakeholders internos o externos para lograr que sus demandas sean atendidas por la organización.

Definitivos

Poder, legitimidad y

urgencia (7)

Al poseer los tres atributos pasan a ser un stakeholder prioritario para la organización y exigirán la satisfacción de sus demandas a la brevedad.

Fuente: Elaboración propia basado en Mitchell et al (1997:875-878)

También es interesante destacar los planteamientos realizados por Mcvea & Freeman (2005) quiénes identifican la necesidad de gestionar la relación con los stakeholders con una perspectiva ética lo que puede generar beneficios tanto para los individuos como para la propia organización, señalando que en la actualidad el análisis y la investigación acerca de la teoría de los stakeholders no es un campo exclusivo del ámbito de la gestión y la perspectiva directiva sino que hoy es compartido por las ciencias sociales y especialmente por la ética.

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Además, Mcvea & Freeman (2005:59) señalan que la adecuada gestión de la relación con los stakeholders ofrece actualmente “una contribución única y desinteresada a los procesos de toma de decisiones, particularmente en los campos innovadores y emprendedores” debido fundamentalmente a la posibilidad de generar redes de relaciones con los stakeholders, lo que se ve facilitado por los avances en tecnología que permiten reducir costes de funcionamiento de dichas redes.

Otra mirada interesante de los stakeholders de una organización es la que realiza Carbonell et al (2006:69) quienes analizan el aporte como activos intangibles que realizan los grupos de interés a una organización por medio del equilibrio volumétrico1 señalando que “la teoría de los stakeholders supone una visión integral de las organizaciones, al pretender conseguir un equilibrio entre los grupos de interés de la empresa (clientes, accionistas, proveedores, empleados y sociedad) para poder adaptarse a los continuos cambios que se producen en su entorno y conseguir la supervivencia en el tiempo”.

Sin embargo, en el proceso de implantación y desarrollo de un comportamiento socialmente responsable por parte de una organización es necesario tener presente que los stakeholders tienen sus intereses propios que no son necesariamente los mismos que los del resto de grupos de interés de una organización, existiendo la posibilidad de que se produzcan “tensiones” entre éstos al momento de intentar establecer una agenda de trabajo, debido a que “hemos dejado de lado lo que los stakeholders buscan y cómo se perciben mutuamente”. (Lozano, 2007:30)

De esta manera, la organización que desea gestionar su responsabilidad social se verá en la obligación ya no sólo de identificar quiénes son sus stakeholders sino que deberá ser capaz de establecer diálogos con cada uno de ellos y entre ellos para poder identificar sus aspiraciones e intereses particulares y comunes para poder elaborar un plan estratégico que le permita a la organización ofrecer un comportamiento socialmente responsable que permita integrar a todos sus stakeholders a los beneficios y efectos de sus acciones y decisiones, situación en la que será determinante la incorporación y desarrollo de instancias y mecanismos de comunicación y participación de todos los actores involucrados.

Finalmente, la AECA (2007:72) señala que los stakeholders son “grupos sociales e individuos afectados de una u otra forma por la existencia y acción de la empresa, con un interés legítimo, directo o indirecto, por la marcha de ésta, que influyen a su vez en la consecución de los objetivos marcados y su supervivencia”, distinguiendo desde la perspectiva del gobierno corporativo dos grandes niveles de grupos de interés:

Partícipes primarios, contractuales o directos: Efectúan inversiones específicas, asumen riesgos no diversificables y determinan estratégicamente el grado de competitividad a largo plazo. (accionistas o propietarios, directivos, empleados, clientes, proveedores, acreedores financieros, socios estratégicos o comerciales)

Partícipes complementarios, contextuales o indirectos: Se distingue entre afectados por efectos externos positivos o negativos, sin una previa inversión voluntaria directa y otros interesados o implicados debido a las repercusiones generales de la conducta de la organización.

                                                            1  Según  los  autores  este  equilibrio  “justifica  la  necesidad de  repartir  equilibradamente  las  inversiones  entre  los 

stakeholders” (p. 67)  

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3. La evaluación participativa.

De acuerdo con Taut (2008:224) el análisis de la importancia y necesidad de incorporar la participación de los grupos de interés en la evaluación no es algo reciente y señala que “la participación de los stakeholders ha sido un tema importante en el ámbito de los programas de evaluación desde 1970 cuando la emergente investigación sobre la utilización de este aspecto identificaba los posibles beneficios de la inclusión de las partes interesadas en la evaluación”, planteando la necesidad de contar con más estudios que den cuenta de los éxitos y fracasos de la participación de los stakeholders en la evaluación así como los comportamientos del evaluador en interacción con las partes interesadas.

También ya a comienzos de los años noventa, Ballart (1992:85) señalaba que la participación de los distintos actores involucrados con la evaluación es relevante para el proceso, afirmando que “es pues importante reconocer la diversidad de intereses en juego y las múltiples perspectivas que estos intereses implican a la hora de enjuiciar una política”, no obstante también planteaba que el interés de los actores es diferente y la capacidad de información que puede proveer la evaluación no será la misma para cada stakeholders.

Además, desde hace algunos años se vienen desarrollando propuestas y análisis relacionados con procesos de evaluación que plantean la necesidad de incorporar cada vez más la participación de los stakeholders como una voz relevante, en donde han tenido una gran influencia las propuestas planteadas por Guba & Lincoln en 1989 respecto de la evaluación de cuarta generación. (O’ Neill, 1995; Mathie & Greene, 1997; Russell & Willinsky, 1997; Taut, 2008)

De esta manera, Mairate (2003:70) señala que los procesos evaluativos están orientándose hacia enfoques más alternativos que rompan con la lógica de considerar a la evaluación tan sólo como un ejercicio que se realiza en función de las exigencias gubernamentales o reglamentarias y deben concebirse como una evaluación de carácter participativa que implique “un enfoque que reconoce el desarrollo del proceso evaluador en un contexto caracterizado por una pluralidad de actores y que permite que la evaluación se vaya construyendo sobre los valores y aspiraciones de los participantes a todos los niveles y a lo largo del todo el proceso”, resumiendo en tres las ventajas de este tipo de enfoques:

Es un proceso de aprendizaje para todos los stakeholders, dejando de ser un ejercicio unilateral para convertirse en un factor de reflexión institucional.

Desarrolla conocimiento útil para los actores en la consecución de sus objetivos a corto y largo plazo así como para tomar decisiones estratégicas.

Permite reforzar la capacidad de los participantes para la resolución de sus problemas económicos y sociales (empowerment) por lo que se le identifica como un proceso de cambio social que posibilita el desarrollo de conocimiento, facilita el aprendizaje colectivo y estimula la movilización para la acción.

El concepto de evaluación participativa es relacionado por Unruh (2005:414) con dos grandes propósitos:

1) La utilización de los resultados de la evaluación aumenta con la participación de los stakeholders en la evaluación.

2) Los diferentes grupos de stakeholders proporcionan acceso a múltiples perspectivas en la evaluación, lo que asegura una adecuada representación en el desarrollo del proceso evaluativo así como una mayor validez a los resultados obtenidos.

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Esta situación planteada anteriormente es ratificada por Mathie & Greene (1997:279) quiénes reconocen que una de las claves que justifica la importancia de aplicar procesos de evaluación participativa radica en la diversidad de los participantes tanto en su experiencia en el programa evaluado como en su facilidad para aportar una perspectiva holística a la evaluación y señalan que “el potencial de la evaluación participativa proviene de su base democrática, requiere una distribución de la energía y estimula la consolidación de las capacidades analíticas de todos los stakeholders participantes, anima entendimiento mutuo y aprecio de las perspectivas distintas y ése alternamente puede ser el precursor para la transformación intelectual y de acción social”, confirmando con ello el importante valor agregado que puede ofrecer la evaluación participativa en su capacidad de generar aprendizajes sociales importantes.

La AECA (2007: 77) señala que la participación de los stakeholders en el gobierno corporativo “no implica eliminar el papel e intervención de los accionistas, más bien se trata de construir redes de intereses y aplicar estrategias de colaboración, reforzando la supervisión mutua de cada stakeholder sobre las actuaciones de los demás”, para lo cual proponen una cartera de mecanismos de gobierno para la empresa pluralista que identifica los distintos niveles de participación de los grupos de interés:

Nivel Meta Enfoques de la relación Permanecer pasivo

No hay meta ni relación. La compañía no se relaciona con sus stakeholders. Las inquietudes de los stakeholders se plantean a través de protestas, cartas, Internet, etc.

Hacer un seguimiento

Hacer un seguimiento de las opiniones de los stakeholders

Seguimiento en los medios y en Internet. Informes de segunda mano de otros stakeholders. (entrevistas puntuales)

Informar Informar o educar a los stakeholders

Boletines, cartas, folletos, informes y sitios en Internet. Discursos, conferencias y presentaciones públicas. Acceso a las instalaciones y recorridos. Guías de presentación y exposiciones. Comunicados y conferencias de prensa, publicidad en los medios.

Realizar transac-ciones

Trabajar juntos en una relación contractual en la que un socio dirige los objetivos y provee los fondos.

Alianzas entre el sector público y el privado e iniciativas de financiación privada, subsidios, marketing de causas, lobby.

Consultar Obtener información y opiniones de stakeholders para fundamentar las decisiones internas.

Encuestas, grupos de enfoque, evaluación de ambientes de trabajo, reuniones personales y públicas, laborales, foros de asesoramientos, foros on-line, sondeos de opinión.

Participar Trabajar directamente con los stakeholders para asegurar la comprensión y consideración de sus inquietudes en los procesos de toma de decisiones.

Foros múltiples de stakeholders, paneles de asesoramiento, procesos de creación de consenso, procesos participativos de toma de decisiones.

Colaborar Asociarse o convocar a una red de stakeholders para desarrollar consensos y planes de acción conjunta.

Proyectos conjuntos, iniciativas voluntarias de dos o más stakeholders.

Delegar Delegar las decisiones sobre un tema determinado a los stakeholders.

Gobierno democrático de los stakeholders (por ejemplo miembros, accionistas, integrantes de comités especiales, etc.)

Fuente: Adaptado de AECA (2007:78-79)

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3.1 Mecanismos de participación en la evaluación.

De acuerdo con López Cerezo (1992) existen una serie de mecanismos de participación que pueden ser utilizados para que los stakeholders puedan tomar parte en los procesos de evaluación, entre las que se encuentran:

Audiencias Públicas: son foros abiertos y poco estructurados donde se invita a los ciudadanos a escuchar y comentar una serie de propuestas gubernamentales. Permiten legitimar decisiones ya tomadas, advertir potenciales dificultades u oposición, cumplir con procedimientos reglamentados, etc.

Gestión Negociada: Se constituye un comité negociador integrado por representantes de la administración y de grupos de interés implicados con un asunto determinado que es sometido al proceso de negociación. Los integrantes del comité reciben acceso a la información relevante y goza de gran autonomía para desarrollar su funcionamiento. El consenso alcanzado por las partes habitualmente es asumido como compromiso por las autoridades de la administración.

Paneles ciudadanos: basado en el modelo de los jurados ciudadanos, implica que ciudadanos comunes y corrientes seleccionados aleatoriamente reciben información acerca de un tema técnico (científico-tecnológico, ambiental) de parte de expertos y autoridades para considerar alternativas y emitir recomendaciones con carácter decisorio o meramente consultivo.

Encuestas de opinión: mediante la consulta a los ciudadanos se busca obtener información acerca de su percepción sobre una temática específica para que las autoridades puedan tener como una referencia en sus procesos decisionales.

Referéndum: todos los ciudadanos pueden participar en la consulta y el resultado de la misma tiene un carácter vinculante para la administración que la realiza.

En el ámbito de la gestión local, Gomá & Font (2001) identifican un conjunto de instrumentos o mecanismos para facilitar la participación de los ciudadanos en los procesos de toma de decisiones a nivel local derivados tanto de la experiencia internacional como respecto de la realidad española:

Criterio Mecanismos Descripción

Base Asociativa

Consejos Territoriales

Es una instancia formal y estable de diálogo e interlocución entre los representantes de territorios, grupos o comunidades más o menos reconocidos y algún tipo de representación institucional. Estos consejos también pueden estructurarse por ejes temáticos.

Círculos de

estudio

Se trata de grupos organizados de personas que se reúnen regularmente para discutir temas y realizar diagnóstico de la situación y posible evolución de una comunidad.

Conferencias de

consenso

Reunión de un grupo de 10 a 20 personas en dos fines de semana para analizar información proporcionada por expertos y alcanzar un consenso sobre el tema discutido.

Encuestas deliberativas

Se aplican a una muestra representativa de la población para obtener una amplia información y deliberación de los encuestados.

Delibe-rativos de

Base Personal

Jurados ciudadanos

Implica consultar entre 12 y 16 ciudadanos que supongan una buena representación de la composición social de la comunidad, elegidos al azar acerca de una política concreta para lo cual reciben la información necesaria para que obtengan sus propias conclusiones y entreguen un informe a la administración.

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Referéndums

Es el principal mecanismo de participación ciudadana en el nivel local, no necesitan reconocimiento legal, pueden ser requeridos por la administración o los ciudadanos, ser o no vinculantes y pueden abarcar diversidad de temas.

Asambleas

Es un mecanismo básico de toma de decisiones, se adaptan mejor a organizaciones pequeñas y con gran tradición en el diálogo y compromiso de los ciudadanos.

Democracia Directa

Tele democracia Especialmente útiles a la hora de realizar consultas directas a los ciudadanos, con un gran potencial de desarrollo futuro.

Evaluación

Específicamente de servicios públicos e implica escuchar la voz de los usuarios mediante el uso de instrumentos de quejas y sugerencias así como encuestas de opinión y grupos de discusión para luego introducir mejoras en la calidad de la prestación entregada.

Mediación

Con la ayuda de un mediador externo se trata de poner de acuerdo o acercar posiciones respecto de una temática a un grupo de actores privados y/o públicos.

Otros

Presupuestos participativos

Siguiendo la metodología desarrollada por las ciudades de Porto Alegre y Belo Horizonte en Brasil, se trata de incorporar al ciudadano en el proceso de elaboración del presupuesto institucional, incorporando los criterios, prioridades e intereses ciudadanos en dicho instrumento de gestión definiéndose las acciones e inversiones que la ciudadanía considera necesarias y adecuadas.

Fuente: Elaboración propia basado en Gomá & Font (2001)

De acuerdo con Font & Blanco (2001:233) no todos los mecanismos de participación disponibles en la actualidad tienen los mismos usos e impactos en los ámbitos de participación en los cuales se pretende aplicarlos, señalando que existen instrumentos de participación más orientados a la toma de decisiones, otros son más adecuados para el establecimiento del diálogo y el intercambio entre los participantes, por lo cual ofrecen una clasificación de mecanismos aconsejables y deficitarios dependiendo del propósito que se busca otorgar a la participación:

Criterios / Mecanismos Aconsejable Deficitario Representatividad Jurado

Encuesta Deliberativa Consejo consultivo Internet

Grado de información Consejo consultivo Jurado

Referéndum Encuestas

Capacidad educativa Presupuesto participativo Planes estratégicos

Consejo consultivo Referéndum

Extensión Referéndum Presupuesto participativo

Jurado Consejo consultivo

Coste / dificultad organizativa Consejo consultivo Fórum ambiental

Encuesta deliberativa

Impacto de políticas Referéndum Presupuesto participativo

Encuesta deliberativa Internet

Fuente: En Font & Blanco (2001).

A pesar de lo anterior, los propios autores señalan que será decisivo identificar la finalidad que persigue la autoridad política a la hora de analizar la mayor o menor utilidad de un mecanismo de participación debido a que si sólo se busca cumplir con una legislación y realizar “el ritual de turno” para dar cumplimiento con ello a la exigencia legal de convocar la participación ciudadana ningún mecanismo será útil, pero si lo que se desea es canalizar adecuadamente las necesidades, intereses y aportes de la ciudadanía será necesario poner mayor atención en unas y otras técnicas o mecanismos de participación disponibles, dependiendo de la temática en la cual se pretende decidir conjuntamente con los ciudadanos y ciudadanas.

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3.2 Obstáculos a la participación de los stakeholders en la evaluación del comportamiento socialmente responsable.

Desde la perspectiva de la participación en la toma de decisiones políticas, Joan Subirats (2001:37-38) identifica algunas resistencias que obstaculizan una mayor intervención de los ciudadanos en estas materias:

Mayor lentitud porque se debe consultar a más gente, más puntos de vista. Aumento de costos, especialmente en tiempo y recursos para modificar proyectos

para incorporar más cantidad de puntos de vista diferentes. No incorpora valor agregado, más participación no implica mejores decisiones

porque las personas que participan no poseen conocimientos adecuados. Provoca un exceso de particularismos, cada uno de los participantes actúa en

defensa de sus intereses perdiéndose de vista el interés general en la decisión. Sólo tiene en cuenta el corto plazo, como resultado del predominio de los intereses

particulares no se contempla la perspectiva de mediano y largo plazo que puede proveer beneficios para todos los participantes.

Erosiona instituciones y partidos, ya que implica una desconfianza sobre su capacidad de representación y defensa de los intereses generales y colectivos.

Respecto de los ciudadanos, éstos a veces no quieren participar, cuando lo hacen son inconstantes, son siempre los mismos que participan, buscan representar sus intereses particulares y no representan al conjunto de la ciudadanía.

Es evidente que estos obstáculos a la participación identificados se transforman en los desafíos que las distintas personas o grupos interesados en participar deben intentar superar, teniéndose siempre presente que muchas de estas resistencias señaladas anteriormente obedecen a aquellos que detentan el poder de decisión y se ven amenazados por las cada vez más crecientes demandas por participación que realizan los ciudadanos tanto al gobierno, las empresas así como cualquier otro tipo de organización incluidas las universidades, especialmente si se analiza la necesidad y exigencia de asumir un comportamiento socialmente responsable.

De acuerdo con Brugué (2000:169) las dos grandes dificultades u obstáculos para desarrollar la participación en el ámbito local se encuentran referidas al perfil de quienes participan y por otra parte en la complejidad de las estructuras administrativas, siendo esta última situación de especial interés y aplicación para la realidad de las universidades que son instituciones habitualmente reconocidas por su estructura organizacional excesivamente vertical, burocrática y jerarquizada en la cual normalmente se van construyendo pequeñas esferas de poder que se radican en los departamentos o facultades en donde los grupos de poder internos tienen fuertes pugnas entre sí para contralar dichas esferas, lo que hace muy compleja la participación de otros actores, especialmente si son externos.

En virtud de lo anterior, es posible identificar algunos aspectos que pueden oponerse a la participación de los stakeholders de la Universidad en la evaluación de su comportamiento socialmente responsable:

En el ámbito interno de las Universidades.

a) La habitual estructura organizacional formal (organigrama) extremadamente vertical y jerarquizada que poseen las universidades plantea una serie de instancias o niveles internos que deben considerarse al momento de tomar decisiones transformando en poco operativa e inviable la incorporación de actores externos para que participen en el ya complejo sistema interno de las universidades.

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b) La cultura organizacional con alta tendencia a la fragmentación y la existencia de subculturas al interior de la universidad propiciadas por la diversidad de especialidades existentes al interior de la misma, habitualmente agrupadas en torno a Facultades, Escuelas o Departamentos, hace que muchas veces se intenten imponer los intereses o necesidades de cada especialidad o área, siendo frecuente la existencia de “grupos de poder” al interior de la universidad que probablemente no estén interesados en la apertura de espacios de participación de otros stakeholders.

c) Sumadas estos dos primeros obstáculos existen procedimientos y sistemas de información demasiado complejos, especialmente en las universidades públicas o estatales reguladas por una copiosa legislación, que dificultan la incorporación de múltiples stakeholders internos o externos a los sistemas burocráticos de decisión de la universidad.

d) Inexperiencia y falta de hábito en el desarrollo de procesos participativos reales al interior de la universidad, los que en muchos casos se reducen a la participación política al momento de elegir a las autoridades institucionales o departamentales mediante votación directa, pero con escasos ejemplos y espacios para la participación en otros aspectos, ámbitos o instancias, especialmente en lo que se refiere a la toma de decisiones, en parte por efectos de la estructura organizacional pero también en parte por aspectos culturales.

e) El efecto “Monte del Olimpo” en el cual viven muchas universidades y que fundamentalmente se traduce en un alejamiento social y a veces físico respecto de sus stakeholders, lejanía en las comunicaciones, en las interacciones y en los vínculos con sus grupos de interés, especialmente aquellos de carácter externo y que inicialmente no parecieran tener “nada que ofrecer a la Universidad” desde el punto de vista de la evaluación, como pudieran ser las Juntas o Asociaciones de Vecinos, Municipios pequeños, ONGs, proveedores, entre otros.

Obstáculos a la participación en el ámbito externo de las instituciones de educación superior.

a) Uno de los obstáculos importantes que deberá salvar la participación en este ámbito se relaciona con el dispar nivel o grado de interés o motivación que pueden demostrar los stakeholders de la Universidad para participar en la evaluación del comportamiento socialmente responsable, lo que en parte puede deberse a la falta de hábito o costumbre respecto a la posibilidad de participar, falta de preparación o conocimientos respecto del quehacer universitario por parte de los stakeholders de la Universidad o el desinterés propio de aquellos stakeholders que siempre han sido marginados o ignorados por la misma.

b) Percepción por parte de los stakeholders de que los procesos participativos son carentes de sentido e importancia desde el punto de vista de la toma de decisiones y que sólo responden a un procedimiento rutinario generado por imposición legal o por una cuestión meramente cosmética impuesta por la moda de alguna metodología de gestión de turno.

c) Complejidad técnica de los procesos participativos desde el punto de vista de los procedimientos o la disponibilidad de tiempo necesaria para hacer efectiva la participación, lo que puede desalentar a los stakeholders a integrarse en este tipo de procesos.

d) Incapacidad propia de los stakeholders de visualizar el proceso de participación como una oportunidad de aprendizaje social importante y empoderamiento que les permita apropiarse de la solución directa de alguno de sus problemas o necesidades.

4 Propuesta para incorporar la participación de los stakeholders en la evaluación de

la responsabilidad social de la gestión universitaria.

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A continuación se plantea una matriz para clasificar los ámbitos o procesos de la función de gestión en la cual pueden participar los stakeholders, el tipo de evaluación recomendado y las técnicas de evaluación participativa analizadas en los apartados precedentes para gestión universitaria:

Ámbito de la Gestión a evaluar

Stakeholders Nivel participación

Gobierno Corporativo

(AECA)

Categoría evaluación

Técnica evaluación

participativa

Personal Docente

Personal no académico

Directivos Superiores Sindicatos

Consejo Social

Alumnos

Plan Estra-tégico

Consejo de Rectores

Colaborar

Seguimiento

Conferencias de consenso

Personal docente

Personal no académicos

Alumnos

Comisión Nacional de Acreditación

Consejo de Rectores

Procesos de

Acredi-tación

Min. de Educación

Consultar

Impacto

Jurados Ciudadanos

Junta Directiva

Sindicatos

Estudiantes

Gobierno Regional

Ejecución del Presu-

puesto anual

Ayuntamiento

Participar

Interactiva

Presu-puestos Partici-pativos

Personal Docente

Personal no académico

Estudiantes

Directivos Superiores

Sindicatos

Consejo Social

Políticas y procedi-mientos institu-

cionales

Proveedores

Participar

Interactiva

Círculos de calidad o estudio

Fuente: Elaboración propia.

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Finalmente, como parte de la propuesta del presente trabajo se ofrece en el siguiente cuadro una pauta para identificar el tipo de stakeholders de acuerdo a lo señalado por Mitchell et al (1997) según el aspecto de la gestión universitaria en el cual se analiza su condición de stakeholders y también respecto del tipo de interés relativo al comportamiento socialmente responsable que habitualmente se vincula al “triple bottom line” integrado por los aspectos económico, medio ambiental y social de dicho comportamiento.

Atributos Tipo de Interés (Triple Bottom Line)

Stake

holders

Aspecto de la Gestión

Universitaria evaluado

Poder Legiti midad

Urgencia Eco nómico

Social Medio ambiental

Misión y Visión institucional

Objetivos Estratégicos desarrollados

Estrategias utilizadas para el

logro de los objetivos

Años de Acreditación Institucional

Cantidad de programas acreditados

Cumplimiento en el gasto

presupuestado

Inversiones realizadas en

infraestructura y equipos

Políticas de gestión de la

calidad

Eficiencia de los procedi-

mientos

Fuente: Elaboración Propia.

Desde el punto de vista operativo de esta pauta, es recomendable aplicar por separado para cada stakeholders los aspectos considerados en la misma, teniendo presente para el caso de los atributos de un stakeholder (Poder, legitimidad y urgencia) la consideración de los parámetros dicotómicos sí o no en cuanto a la posesión de cada atributo para determinar el tipo de stakeholders según la clasificación de Mitchell (latentes, expectantes o definitivos), y en el caso del tipo de interés se sugiere considerar los niveles alto, medio y bajo para describir la intensidad del interés en cada aspecto del triple bottom line. (Económico, social y medio ambiental).

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5 Conclusiones.

El concepto de stakeholders es un aspecto central del concepto de responsabilidad social debido a que el comportamiento socialmente responsable de una organización deberá gestionarse en función de los intereses y necesidades de cada uno de los grupos de interés que muestran afectados o interesados por el accionar de la institución.

La incorporación de los stakeholders a los procesos de planificación y evaluación del comportamiento socialmente responsable debe ser un indicador central de la aplicación de la responsabilidad social en la gestión institucional y no sólo concentrar los esfuerzos en rendir cuentas de las actividades desarrolladas o en realizar actos de beneficencia.

Por otra parte, las universidades pueden incorporar a sus procesos de gestión aspectos relativos al concepto de responsabilidad social así como han incorporado otras herramientas de gestión como la planificación estratégica, cuadro de mando integral, indicadores y círculos de calidad o el marketing.

Además, muchas universidades se ven en la obligación de desarrollar procesos decisionales similares al de una empresa, por lo que no es extraño escuchar hablar a los gestores universitarios de eficiencia, eficacia o productividad, también podrán aplicar a sus prácticas de gestión el comportamiento socialmente responsable respecto de sus stakeholders.

Finalmente, existen en la literatura y en la práctica habitual de muchas organizaciones diversas estrategias y técnicas participativas de evaluación que permiten desarrollar estos procesos incorporando la participación de los diferentes stakeholders con los cuales la organización debe relacionarse permanentemente, siendo el primer paso la modificación de los aspectos culturales en la organización para lograr desarrollar este tipo de cambios en la gestión organizacional. 6 Bibliografía. AECA (2007) “Gobierno y responsabilidad social de la empresa”, documento Nº 4

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