MODELO - core.ac.uk · 5.3 PLANES DE ACCION ... tras la acogida de su receta decidió abrir un punto de venta en el garaje de su ... OFRECIDOS Portafolio de Tortas, Postres y ponqués

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MODELO BALANCED SCORDCARD NICOLUKAS S.A.

OLGA LUCIA RINCON BERNAL

CAROLINA HUERTAS VIVAS

UNIVERSIDAD DE LA SABANA

INSTITUTO DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA

CHIA, 2009

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MODELO BALANCED SCORDCARD NICOLUKAS S.A.

OLGA LUCIA RINCON BERNAL

CAROLINA HUERTAS VIVAS

ASESOR DE TESIS

ALFONSO OSORIO RUSSI

DOCTORADO PH. D. EN ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD DE LA SABANA

INSTITUTO DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA

CHIA, 2009

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______ Nota de Aceptación

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Presidente del Jurado

Jurados

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Dedicado a Dios, Nuestras Familias, Padres e hijos

Son la inspiración de todo lo que hacemos

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Tabla de contenido

1. INTRODUCCION ........................................................................................................................... 8

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................................................... 9

1.1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE NICOLUKAS S.A.................................................................................. 9

1.2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO .................................................................................................... 12

1.3 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO .......................................................................................................... 13

1.4 PROPUESTA DE VALOR ................................................................................................................ 14

1.4.1 RED DE VALOR ...................................................................................................................... 15

1.4.2 CURVA DE LA OFERTA DE VALOR DE NICOLUKAS S.A .......................................................... 19

1.5 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO .............................................................................................. 21

2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ......................................................................................................... 24

2.1 ANÁLISIS INTERNO ...................................................................................................................... 25

2.1.1 ÁRBOL DE COMPETENCIAS ................................................................................................... 25

2.1.2. MATRIZ E.F.I (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS) ....................................................... 26

2.1.3. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD ............................................................................................. 27

2.2. ANALISIS EXTERNO ..................................................................................................................... 29

2.2.1 ANÁLISIS DE LA ATRACTIVIDAD ............................................................................................ 29

2.2.2 ANALISIS DEL MICROENTORNO ........................................................................................... 32

2.2.3 ANALISIS DEL MACROENTORNO .......................................................................................... 34

2.2.4. DOFA DE LAS PERSPECTIVAS O DIMENSIONES ESTRATÉGICAS ........................................... 36

2.2.5 DISEÑO Y ANALISIS DE FUTUROS POSIBLES ......................................................................... 39

2.2.6 ESCENARIOS POSIBLES ......................................................................................................... 41

7

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .............................................................................................. 42

3.1 MISIÓN ........................................................................................................................................ 42

3.2 VISIÓN ......................................................................................................................................... 42

3.3 VALORES ...................................................................................................................................... 43

3.4 POLÍTICA INSTITUCIONAL ............................................................................................................ 43

4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................................... 44

4.1 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 44

4.2 MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................................... 45

4.3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ......................................................................................................... 46

5. IMPLEMENACION Y EJECUCION ESTRATEGICA ......................................................................... 50

5.1 INDICADORES ESTRATEGICOS ..................................................................................................... 50

5.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................................................................. 52

5.3 PLANES DE ACCION ..................................................................................................................... 59

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................................ 61

7. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 64

8. ANEXOS ......................................................................................................................................... 65

8.1 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA .................................................................................... 65

8.2 MATRIZ MID ............................................................................................................................ 66

8.3 ANÁLISIS MICMAC ................................................................................................................... 67

8.4 INDICADORES FINANCIEROS PRINCIPALES PASTELERÍAS (POR INGRESOS) ............................ 68

8

1. INTRODUCCION

Este trabajo de Investigación aplicada se realiza como una iniciativa de mejora a la

empresa NICOLUKAS S.A., en donde entregaremos a la gerencia, una herramienta de

Gestión con el fin de aportar en la continuidad del liderazgo de dicha empresa en el

mercado.

El propósito de este proyecto se da específicamente por el conocimiento de la empresa,

allí se evidencian dificultades en los diferentes procesos de las áreas, se identifica que no

existe un engranaje y por ende se incurre en diferentes problemáticas, tales como la

desinformación, omisión y evasión de responsabilidades, desconocimiento de los

objetivos y se evidencia la falta de indicadores.

Debido a lo anterior no se tiene claridad respecto a las metas y esto no permite cumplir ni

la misión ni la visión propuesta. Estos problemas mencionados no solo evidencian la falta

de comunicación entre las áreas, sino que también, se ven reflejados en las frecuentes

fallas que se presentan en la operación.

Esta situación que se evidencia a diario, ha generado que los directivos de la empresa

encuentren una gran debilidad en temas de control y aseguramiento y se hace necesaria

una pronta implementación de mecanismos que permitan mitigar los hallazgos y hacer

más productivo y eficiente el direccionamiento de la empresa.

De continuar esta situación, seguirán presentándose rupturas de comunicación entre las

áreas, éstas no tendrá claridad hasta donde llegan las responsabilidades y hasta donde las

áreas, están involucrándose en temas que no les compete, se incurrirá en mayores gastos,

se afecta el clima laboral, aumentara la rotación de personal, todo esto se verá resumido

en los indicadores de rentabilidad y la efectividad de la empresa en un mercado tan

competitivo.

9

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE NICOLUKAS S.A.

NICOLUKAS S.A., nace en 1983 en cabeza de la Sra. Beatriz Serrato, como una empresa

proveedora de pastelería a puerta cerrada que comercializaba los productos a su mercado

natural, tras la acogida de su receta decidió abrir un punto de venta en el garaje de su

casa.

Con el incremento significativo de las ventas, específicamente el tener un contrato

importante con la proveeduría, la motivan a contratar personal que la apoyara en las

labores operativas, así mismo compró la maquinaria básica necesarias para atender la

demanda que tenía. Simultáneamente negociaba la presencia de sus productos en

supermercados mediante concesiones.

Luego de algún tiempo el contrato más representativo (proveeduría) sorpresivamente fue

cancelado, dejando el negocio sin su mayor fuente de ingresos, lo cual genero alta

incertidumbre así como la posibilidad de liquidación, puesto que no se tenía forma de

pagar los salarios a sus empleados y las deudas que había adquirido.

En consecuencia, la estrategia fue reforzar las concesiones en los supermercados, aunque

esto conllevaba a tener cartera de 90 días, limitando así el movimiento del flujo de caja lo

que generó retrasos en los pagos tanto a proveedores como a los empleados, fueron

tiempos difíciles.

La anterior situación obliga a la compañía a replantear su modelo comercial, hacia la

distribución y venta en cadena ubicando puntos de venta de los principales centros

comerciales.

10

En 1.986 crea la razón social NICOLUKAS S.A., Su principal objetivo es ofrecer un producto

diferenciador, fresco, natural y llamativo.

Descubrieron que la mejor forma de llegar a su mercado objetivo era innovando y por ello

sus empaques eran diferentes, adicionalmente la calidad y frescura de sus productos era

observado por los clientes quienes podían conocer la cadena de producción, así mismo se

realizo una pequeña campaña publicitaria logrando de esta manera dar a conocer de

manera más llamativa la marca, que permitió tener recordación y posicionamiento para

posteriormente lanzar campañas de fidelización.

En 1995 la estrategia se enfoco en la exploración de otros mercados, implementa su

primer programa de fidelización de clientes el cual consiste en que por la compra de cada

ponqué, gana puntos representados en una “carita” que es impresa en la blonda, la

acumulación de estos puntos le permite al cliente reclamar gratis diferentes productos

(esta estrategia aún se mantiene vigente), como parte de la estrategia NICOLUKAS S.A.,

innovó el estilo de los puntos de venta, convirtiéndolos en ambientes modernos y

agradables.

Entre 1996-2000 su foco fue el crecimiento, inversión en tecnología y mejores garantías

laborales. La creciente demanda de los productos de NICOLUKAS S.A., obligó a modificar

los procesos de producción, demandaba una planta más grande lo sugirió el trasladando

de la planta al municipio de Chía, buscando además cercanía a los proveedores, calidad de

vida para los empleados, generando la optimización de los procesos de producción.

Durante el 2001 hasta el 2004 se produjo un crecimiento acelerado, se abren nuevas

sucursales, se sigue innovando en el diseño de los puntos de venta y los empaques de sus

productos, simultáneamente se incursionó en la definición y lanzamiento de nuevos

productos.

11

En el 2005, las diferentes situaciones administrativas por el manejo familiar y por

diferentes conflictos de intereses en la toma de decisiones, llevaron a los dueños a revisar

modelos de manejo de PYMES actuales y tomar la decisión de implementar un nuevo

modelo administrativo, en donde la administración central quedara representada a través

de una junta directiva.

En el 2007 con esta nueva dinámica se requiere redefinir los Objetivos, la visión y La

misión para darle un enfoque más estratégico al negocio, es por esta razón que el

conocimiento de los dueños Doña Beatriz y sus dos hijos fue transmitido a la cabeza de las

áreas especializadas como lo son la gerencia administrativa, gerencia de Producción,

gerencia de marketing y gerencia de Operaciones, a fin de mejorar la administración del

negocio.

Esta nueva dinámica le permitirá a los dueños ver el negocios desde afuera y aportar en la

junta para darle libertad a la empresa y su normal desempeño, lo que significa que la

empresa se encuentra en un punto neurálgico de desarrollo y de acople con la nueva

estructura.

En esta nueva era de NICOLUKAS S.A inicia un nuevo plan estratégico, un nuevo reto para

continuar con los estándares de calidad y diversificando, atendiendo los segmentos de

negocios, como lo es el segmento corporativo, infantil, eventos empresariales,

matrimonios, primeras comuniones, Bautizos etc.

Hoy NICOLUKAS S.A, ha logrado posicionamiento en el mercado implementando nuevas

estrategias e innovación en productos, cuenta con 16 puntos de venta en Bogotá y Chía y

la proyección para el 2025 es tener presencia en las ciudades principales del país e iniciar

operaciones a nivel Internacional.

12

1.2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Los factores críticos de éxito (FCE) son aquellos factores que determinan la existencia y

continuidad del negocio. Son las variables que efectivamente en un negocio de pastelería

o una actividad determinada deben, revisarse y controlar su desempeño y más cuando se

está interesado en mejorar el posicionamiento en los mercados en donde se compite.

Otro de los usos de los FCE, es proponerlos como variables de metas que queremos

asegurar para alcanzar el éxito y también se pueden utilizar como instrumento de un

sistema de control y gestión que es nuestro caso.

En Nicolukas S.A., determinamos que son importantes los mencionados a continuación:

N°

FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO

PESO %

CALIFICACION

PESO

PONDERADO

1 Rotación de los Inventarios 20% 5 1

2 Calidad del Producto 40% 6 2,4

3 Ubicación de los puntos de venta 20%

4 0,8

4 Disponibilidad de Producto 20% 5 1

TOTAL 100% 5,2

Tabla 1

Los pesos en la participación de cada variable que deben asignarse, dependerá de la

importancia de dicha variable en el sector, la calidad del producto es lo que más valor

tiene en la cadena completa, desde la producción hasta la venta y el cliente es lo que

realmente mas valora, es lo que realmente marca la diferencia lo que los hace únicos y un

jugador fuerte en dicho sector.

13

1.3 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

La conceptualización del negocio nos permite concretar la actividad a la que se dedica la

empresa, define cuál es la razón de ser, su actividad específica y que la diferencia de los

demás en el sector, además nos permite acercarnos al contexto y el objetivo específico

dentro del sector en el que se desarrolla Nicolukas S.A.

N°

DEFINICION DEL NEGOCIO

CARACTERISTICAS

1° MERCADOS ATENDIDOS Bogotá, Chía

2° CLIENTES O SEGMENTOS A ATENDER Estratos 3, 4,5,6

3° NECESIDADES Y EXPECTATIVAS A ATENDER

Disfrutar un postre en todo momento o Compartir en momentos especiales

4° TECNOLOGIAS UTILIZADAS Maquinaria especializada, planta de producción e Infraestructura física

5° PRODUCTOS Y SERVICIOS OFRECIDOS Portafolio de Tortas, Postres y ponqués

6° PROCESOS ESTRATEGICOS O MISIONALES Producción - Mercadeo y Ventas

7° FUNCIONES NO DESEMPEÑADAS Ninguno

8° OTROS

Propuesta de Valor- Calidad Frescura, productos Naturales sin preservativos, el mejor servicio, los mejores puntos de ventas y excelente cobertura.

Tabla 2

Luego de conocer cuáles son los FCE y de entender el negocio de Nicolukas S.A., es

importante revisar la oferta de valor actual, en donde se podrá evidenciar si realmente lo

que ofrece la empresa es lo que esperan los clientes “Experiencia Cliente” y hacia donde

apuntan están las variables teniendo en cuenta a los competidores, para este ejercicio es

relevante realizarse preguntas para encontrar los hitos de especial control.

14

1.4 PROPUESTA DE VALOR

Gráfico 1

La Propuesta de Valor es crear y entregar valor a los clientes como ventaja diferencial

sostenida a través del tiempo, se encuentra cuando se revisa toda la cadena de valor, en

lo que se hace a diario, es identificar en que aspectos claves la empresa se debe

diferenciar.

Como vemos en la gráfica 1 las casillas internas son los comentarios de los clientes cuando

piensan en la marca, las casillas externas hacen referencia a los hitos en los que se tendrá

que trabajar para asegurar que se cumpla la propuesta de valor, para ello deberá

implementarse acciones a fin de ser más competitivos.

15

La perspectiva, el mayor esfuerzo se debe poner en revisar periódicamente la validez de la

propuesta de valor. Es la esencia del cómo ser más competitivos, estas acciones hacen

que los competidores se alejen y se convierte en una estrategia cada vez más fuerte y

difícil de copiar.

1.4.1 RED DE VALOR

16

La red de Valor permite graficar lo más relevante de lo que debe ser la estrategia y

permite ser mas consientes que cualquier mejora en detalles simples puede ser la

herramienta más eficaz para lograr mayor rentabilidad del negocio, mayor participación

en el mercado y apuntar al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.

Cuando se evidencia la red de Valor, es posible analizar de manera simple todas las

variables y los aspectos que son muy importantes en el momento de Mencionar

NICOLUKAS S.A, se puede hacer una inmersión de lo que realmente debe ser el foco para

generar verdadero valor hacia los clientes, es el secreto de ser “Únicos”.

La propuesta de valor debe contemplar todas las perspectivas en las que se profundizará

en detalle, por ahora se mencionará el impacto de una estratégica de valor en los

siguientes puntos a continuación;

1. El desempeño Financiero, es un indicador de resultados y refleja la definición

tangible de valor.

2. La propuesta de valor al cliente define la fuente de valor.

3. Los procesos de negocio crean valor al cliente y a la empresa

4. Los activos intangibles deben estar alineados a la estrategia.

5. Las relaciones de causa y efecto definen la forma lógica en que los activos

intangibles se convierten en resultados tangibles.

Todas las anteriores apuntan a Maximizar el valor de la empresa hacia y para los clientes,

lo que garantizará crecimiento y posicionamiento en el mercado.

La propuesta de valor debe conducir hacia la mejora en la experiencia del cliente con la

marca, es posible sintetizarlo en tres aspectos.

17

La Experiencia es el conocimiento que se adquiere gracias a la práctica, a la

observación, a la prueba.

la Experiencia del Cliente es su especial énfasis en los aspectos emocionales en la

interacción, a partir del cual surgen numerosas propuestas metodológicas para

capturar, más allá de la simple evaluación en términos de rendimiento (eficacia y

eficiencia), cómo resulta esta experiencia.

Las experiencias son una oferta económica distinta, tan diferente de los servicios

como lo son estos de los bienes. Los consumidores desean experiencias y las

empresas están respondiendo a esta demanda diseñándolas y promoviéndolas

explícitamente

Para la realización de la propuesta de valor es importante tener en cuenta al cliente

potencial o cliente actual, son todos quienes han tenido algún acercamiento a la marca o

han tenido una experiencia con la empresa, es así como obtuvimos de una muestra, los

atributos.

ATRIBUTOS C1 C2 C3 C4 C5 C5 C6

DE LA MARCA NICOLUKAS CASCABEL MIRIAM CAMHI

AMERICAN CHESSCAKE

DON JACOBO

CURVA COMPETENCIA

CURVA DE VALOR

PRODUCTOS FRESCOS 4,5 4,5 4,5 3 4 4,0 5

TEXTURA QUE IMPACTA LOS SENTIDOS 5 3 5 3 3,5 3,6 5

PRECIOS RAZONABLES 5 4 3 4 4 3,8 5

ASESORIA EN EVENTOS 3 5 3 2 3 3,3 4

EXPERIENCIA EN EL PUNTO DE VENTA 4 4 5 4,5 4 4,4 5

HORARIOS EXTENDIDOS 3 3 3 3 3 3,0 4

CANALES DE INTERACCION 2 2 2 2 3 2,3 3,5

DOMICILIOS 2 3 2 2 3 2,5 3,5

ACCESORIOS DEL PRODUCTO 3,5 5 4 3 3 3,8 4

18

ATRIBUTOS CURVA ACTUAL

CURVA COMPETENCIA

A DONDE QUIERO LLEGAR

PRODUCTOS FRESCOS 4,5 4 5

TEXTURA QUE IMPACTA LOS SENTIDOS 5 3,6 5

PRECIOS RAZONABLES 5 3,7 5

ASESORIA EN EVENTOS 3 3,2 4

EXPERIENCIA EN EL PUNTO DE VENTA 4 4,3 5

HORARIOS EXTENDIDOS 3 3 4

CANALES DE INTERACCION 2 2,2 3,5

DOMICILIOS 2 2,5 3,5

ACCESORIOS DEL PRODUCTO 3,5 3,7 4

Tabla 4

En la tabla 4 se encuentra el resumen de la posición actual sobre los atributos base de la

empresa versus los competidores, estos atributos serán los pilares en la construcción de

la oferta propuesta, es tener claro hasta donde quiere y está dispuesta a llegar la empresa.

OFERTA O PROPUESTA DE VALOR CALIF.

1 PRODUCTOS FRESCOS 4,5

2 TEXTURA QUE IMPACTA LOS SENTIDOS 5

3 PRECIOS RAZONABLES 5

4 ASESORIA EN EVENTOS 3

5 EXPERIENCIA EN EL PUNTO DE VENTA 4

6 HORARIOS EXTENDIDOS 3

7 CANALES DE INTERACCION 2

8 DOMICILIOS 2

10 ACCESORIOS DEL PRODUCTO 3,5

19

1.4.2 CURVA DE LA OFERTA DE VALOR DE NICOLUKAS S.A.

Gráfico 2

20

MATRIZ “ERIC” ELIMINAR - REDUCIR –INCREMENTAR - CREAR

ELIMINAR REDUCIR

INCUMPLIMIENTO EN LOS PEDIDOS ESPECIALES TIEMPOS DE ATENCION EN EL PUNTO DE VENTAS

TIEMPOS DE DESPACHO

INCREMENTAR CREAR

LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN LOS PUNTOS DE VENTA CANALES DE INTERACCION CON LOS CLIENTES

ASEORIA EN EVENTOS HORARIOS EXTENDIDOS

CANALES DE DISTRIBUCION BASES DE DATOS DE CLIENTES

LINEAS DE NEGOCIO MODELO DE COMPETENCIAS PARA EL PERSONAL

POSICIONAR DOMICILIOS

POSICIONAR EL CALL CENTER

FORTALECER LA PUBLICIDAD

CONTROL Y SEGUIMIENTO EN LOS PUNTOS DE VENTA

Tabla 6

Luego de tener claras las variables en las cuales se debe concentrar la empresa, se

debe proceder al análisis del perfil competitivo del sector, es una herramienta de

entrada que permite resumir la información decisiva sobre los competidores haciendo

un análisis de los FCE y que debe resolver algunos cuestionamientos tales como:

¿Quiénes son nuestros competidores?

¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria?

¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la industria?

¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor

decisivo del éxito?

¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor?

21

1.5 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

N

FACTORES CRITICOS

DEL ÉXITO Peso

NICOLUKAS S.A

AMERICAN CHESSCAKE CASCABEL

MIRIAM CAMHI TERE-LY

DON JACOBO

Cal Peso Pon

Cal Peso Pon

Cal Peso Pon

Cal Peso Pon

Cal Peso Pon

Cal Peso Pon

1 Rotación de

los Inventarios

20% 5 1

4 0,80 5 1,00 5 1,00 5 1,00 5 1,00

2 Calidad del Producto

40% 6 2,4

5 2,00 4 1,60 6 2,40 4 1,60 4 1,60

3

Ubicación y Cobertura

de los puntos de

venta

20%

4 0,8

3 0,60 4 0,80 3 0,60 3 0,60 5 1,00

4 Disponibilid

ad de Producto

20% 5 1

5 1,00 6 1,20 5 1,00 6 1,20 5 1,00

TOTALES 100% 5,20 4,40 4,60 5,00 4,40 4,60

Tabla 7

N° POSICION COMPETITIVA CALIFICACION

1° NICOLUKAS S.A. 5,20

2° MIRIAM CAMHI 5,00

3° DON JACOBO 4,60

4° CASCABEL 4,60

5° AMERICAN CHESSCAKE 4,40

6° TERE-LY 4,40

Los pesos de la Matriz MPC dependen de lo fuerte o débil en una escala de 1 a 100%

que se considera el FCE en el sector.

Nicolukas S.A. se caracteriza porque su estrategia competitiva esta soportada en la

diferenciación, gracias a la variedad de productos, en la innovación de postres texturas

y motivos, variables que generan fidelización y gracias a su calidad y diversidad se

22

posiciona como líder en el mercado, según estudio realizado por la firma Smart

Surveys Latin America

Encontramos algunas de las características en el Sector que marcan Liderazgo y

diferenciación citamos algunos apartes de la investigación de mercados:

“Las tortas y ponqués representan el centro de atracción, reunión e interés en las

celebraciones y reuniones sociales y familiares”

Las celebraciones, obsequiar productos especiales, a personas cercanas y el consumo

ocasional (unitario) en puntos de venta representan las principales momentos de

compra y acercamiento a la categoría

Las celebraciones (grados, primeras comuniones, matrimonios y bautismos entre

otros) implican un alto nivel de involucramiento, planeación y exigencia frente a las

características de producto. Al respecto, se encuentra la búsqueda de alternativas /

pastelerías de preferencia, trayectoria y conocimiento frente a las alternativas de

productos.

El obsequio de productos y el consumo en puntos de venta corresponden a un menor

nivel de planeación y exigencia del consumidor, en este sentido, la compra se realiza

de manera impulsiva (satisfacción de antojos) y de conveniencia para el comprador

(cercanía, facilidad de transporte y precio)

Las pruebas de productos (degustaciones), las referencias de terceros y la publicidad se

consolidan en factores que disminuyen la resistencia frente a la compra de marcas y

alternativas de sabor diferentes a las tradicionales

La variedad de productos, la innovación en términos de presentación y sabor así como

las características locativas y de servicio al cliente se constituyen en los atributos que

generan diferenciación entre las marcas de la categoría.

La amplia cobertura geográfica y la presencia de puntos de venta en diferentes zonas

de la ciudad, influyen de manera directa en la elección de la pastelería.

23

Las características de homenajeado (edad, sexo y gusto) y los diferentes tipos de

celebración (formal e informal) se consolidan como los principales criterios de elección

de alternativa de producto y marca.

La variedad de sabores, presentaciones, colores, aromas así como el nivel de dulce,

textura de la masa, crema representan a nivel de producto los principales criterios de

evaluación y percepción de calidad y frescura.

La exhibición permanente y amplia de la diversidad de productos, el uso de vitrinas

adecuadas, la iluminación del punto de venta, la presentación de los vendedores y la

higiene del lugar redundan en la imagen de calidad y confianza en la marca

La atención personalizada y cálida así como la asesoría del vendedor en el punto de

venta implica para el consumidor un amplio involucramiento emocional con la marca.

Finalmente, la facilidad de parqueo, acceso al establecimiento y variedad de sucursales

representan para el comprador factores adicionales de evaluación de la marca”

Así como Nicolukas S.A., en esta misma estrategia de Diferenciación se encuentra

Miriam Camhi, Cascabel y Don Jacobo sus características principales y positivas son

reconocimiento, ideal para detalles, calidad, productos Light, productos exóticos sin

embargo también se reconoce en el mercado como costoso no es para todo perfil solo

estrato 5 y 6, poca capilaridad excepto el último competidor mencionado .

24

2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

En el diagnostico estratégico permite conocer en detalle las fortalezas y debilidades

de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros,

tecnológicos, productivos y comerciales; este es el objetivo del diagnóstico Interno,

pero también permite estimar la importancia de dichas fortalezas y debilidades a

través de las amenazas y oportunidades que provienen del entorno, para esto se

realiza el diagnóstico Externo, estos dos diagnósticos, el interno y el externo, pierden

sentido si no se contemplan interrelacionados, son las amenazas y las oportunidades

quienes dan a cada debilidad o fortaleza toda su importancia.

Diagnóstico Interno: Análisis de fortalezas y debilidades

Se inicia con el diagnóstico interno en donde debe preguntarse con inteligencia acerca

de los cambios en el entorno que afectan la empresa, para esto debe conocerse a

fondo las capacidades por esto el proceso estratégico se inicia con las fortalezas y

debilidades del Árbol de Competencias.

Diagnóstico Externo: Análisis de amenazas y oportunidades

Para este Análisis se debe tener en cuenta el entorno y todos los stakes holders, así

como los competidores, temas macroeconómicos que pueden impactar, inclusive

puede analizarse e incluirse estudio de escenarios futuros (Análisis Morfológico) que se

incluirán en los anexos.

Para la medición de las matrices se utilizará una escala de 1 a 6 así:

Debilidad Alta 1, Debilidad Media 2, Debilidad Baja 3, Fortaleza Baja 4, Fortaleza Media

5 y Fortaleza Alta 6.

.

25

2.1 ANÁLISIS INTERNO

2.1.1 ÁRBOL DE COMPETENCIAS

La elaboración del Árbol de Competencias es una herramienta, que moviliza a los

principales responsables de la empresa y desemboca en una cuantificación precisa y

exhaustiva de sus cualidades. Busca localizar los puntos fuertes y los puntos débiles en

relación con el entorno, los actores y la aplicación de la estrategia; elaborar una lista

de los cambios importantes del entorno (tecnológico, económico, político y social) que

podrían afectar el árbol de competencias. Precisando si son cambios presentidos,

deseados o temidos. Ubicar en las raíces (oficios, cualidades y competencias), el tronco

(organización); las ramas (mercados); y las hojas (líneas de productos o servicios); la

información con que se cuenta sobre la organización, este árbol se complementa con

la Matriz de Factores Internos y la Matriz de Factores externos para entender el todo

de la Empresa.

26

2.1.2. MATRIZ E.F.I (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS)

MATRIZ E.F.I. (EVALUACION DE FACTORES INTERNOS) NICOLUKAS S.A

DEBILIDADES Ponderación Calificación Calificación ponderada

FRUTOS Seguridad en el manejo de información 0,04 3 0,12

Alta carga impositiva 0,045 3 0,135

RAMAS

Servicios de valor agregado (Domicilio) 0,02 3 0,06

Portafolio acotado 0,06 3 0,18

Cobertura 0,065 3 0,195

concentración de ventas en pocos productos 0,015 3 0,45

Bajo uso de capacidad en puntos de venta 0,015 3 0,45

TRONCO

Inversión publicitaria 0,06 3 0,18

Planta con limitaciones 0,05 3 0,15

Baja documentación en formulación 0,01 3 0,03

Aseguramiento de calidad 0,055 3 0,155

RAICES Tratamiento de Datos 0,035 3 0,105

Gestión de Investigación de Desarrollo 0,03 3 0,10

FORTALEZAS

FRUTOS

Margen de utilidad 0,045 5 0,225

Volumen de ventas 0,045 5 0,225

Endeudamiento 0,04 5 0,22

Liquidez 0,045 5 0,225

RAMAS

Satisfacción Clientes 0,045 5 0,225

Calidad del producto 0,04 5 0,22

Instalaciones 0,03 5 0,15

Productos personalizados 0,03 5 0,15

TRONCO

Distribución 0,025 5 0,125

Negocios con Proveedores

Negocios con proveedores

0,025 5 0,125

Control de calidad

Personal humano con sentido de pertenencia

0,01 4 0,04

Rápida elaboración de productos 0,02 4 0,08

Propiedad sobre puntos de venta 0,02 4 0,08

RAICES

Modelo de servicio 0,02 5 0,10

Marca 0,025 5 0,125

Know – How 0,035 5 0,175

CALIFICACION 1 5

NIVEL DE COMPETITIVIDAD ALTA

Nicolukas S.A., frente a las variables del sector presenta un nivel de competitividad alto

según nuestra escala de medición.

Competitividad Rango

Baja competitividad 1 - 2,99 Media competitividad 3 - 4,99

Alta competitividad 5 - 5,99

27

2.1.3. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD

ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

NIVEL DE COMPETITIVIDAD

CAMPOS DE GESTION Gran debilidad Leve

debilidad

Equilibrado Leve Fortaleza Gran Fortaleza

MA

RK

ETIN

G

Cuota de mercado X

Calidad del producto X

Imagen de marca X

Diferenciación del producto X

Extensión de la distribución X

Tamaño del equipo de ventas X

Calidad de los vendedores X

Nivel de la formación de ventas X

Soporte a la venta X

Precio X

Clientes principales X

Presupuesto de publicidad X

Eficacia de la publicidad X

Banco de datos de marketing X

Nivel de stocks X

Rapidez de la entrega X

Soporte a la distribución X

Niveles de margen X

Tasa de crecimiento del mercado X

Servicio al cliente X

Precisión de la segmentación X

Nivel de satisfacción de los clientes X

Extensión de la gama de productos X

PR

OD

UC

CIO

N

Capacidad de la producción X

Localización de unidades productivas X

Posibilidad de ampliación X

Antigüedad de las instalaciones X

Edad de los equipos X

Versatilidad de los equipos X

Disponibilidad de mano de obra X

Calidad de la mano de obra X

Disponibilidad de materias primas X

Costos de fabricación X

Control de stocks X

Control de calidad X

Relaciones sindicales X

28

ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

NIVEL DE

COMPETITIVIDAD

CAMPOS DE GESTION Gran debilidad Leve

debilidad

Equilibrado Leve Fortaleza Gran Fortaleza

GES

TIO

N F

INA

NC

IER

A

Rentabilidad X

Dividendos distribuidos X

Acceso al crédito X

Capitales disponibles X

Endeudamiento X

Rotación de stocks X

Deuda a largo plazo X

Rendimientos sobre capital invertido X

Valor de la acción X

Valor contable X

Valor de la cuota de mercado X

Ventas por trabajador X

Propiedad X

GES

TIO

N A

DM

INIS

TRA

TIV

A

Competencia de los empleados X

Oficinas X

Procesos administrativos X

Costos de funcionamiento X

Servicio a la clientela X

Rotación de personal X

Competencia administrativa X

Costos de formación X

Equipo de oficina X

Ofimática X

Tratamiento de datos X

TEC

NO

LOG

IA

Edad de la tecnología X

Edad del proceso tecnológico X

Capacidad de ingeniería X

Informes de productos X

Informes de procesos X

Bondad de la I & D X

Gestión de la I & D X

Nivel de gasto en I & D X

Realizaciones de I & D X

Patentes X

En esta matriz de competitividad que se acaba de mencionar se analizan los diferentes

campos de gestión que se requieren en la empresa y el nivel de competitividad, en las

variables más críticas para la empresa, los puntos que encontramos por debajo de

equilibrado son claves en el análisis para los planes de acción.

29

2.2. ANALISIS EXTERNO

Así como es importante analizar los factores Internos y podemos gestionar palancas,

los factores externos hacen que las empresas cada vez se fortalezcan y creen

escenarios para mitigarlos, son aquellos que no se pueden controlar generalmente,

pero de los que es completamente seguro afectarán para el éxito o el fracaso de la

empresa

2.2.1 ANÁLISIS DE LA ATRACTIVIDAD

Modelo de Porter

ATRACTIVIDAD

FACTORES COMPETITIVOS Muy Poca Poca Neutral Alta Muy

Alta

Barrera de

Entrada

Economías de escala Pequeña 1 Grande

Diferenciación de producto Escasa 1 Grande

Identificación de marca Baja 1 Elevada

Costo de cambio Bajo 1 Elevado

Acceso a canales de distribución Amplio 1 Restringido

Requerimientos de capital Bajos 1 Elevados

Acceso a tecnología avanzada Amplio 1 Restringido

Acceso a materias primas Amplio 1 Restringido

Protección del gobierno Inexistente 1 Elevada

Efecto de la experiencia Sin

importancia

1 Muy

importante

Especialización de activos Elevada 1 Baja

S A

Costo fijo de salida Elevado 1 Bajo

RA

LID

Interrelación estratégica Elevada 1 Baja

RE

SA

Barreras emocionales Elevadas 1 Bajas

BA

R

DE Restricciones gubernamentales y sociales Elevadas 1 Bajas

TRE

S Número de competidores igualmente

equilibrados

Grande 1 Pequeño

EN

OR

E

Crecimiento de la industria. Lento 1 Rápido

ID

Costo fijo o de almacenaje Elevado 1 Bajo

AD

ET

Características del producto Genérico 1 Producto

único

LID

MP

Incrementos capacidad Pequeños 1 Grandes

VA

CO

Diversidad de competidores Elevada 1 Baja

RI

Compromisos estratégicos Grandes 1 Bajos

30

ATRACTIVIDAD

FACTORES COMPETITIVOS Muy Poca Poca Neutral Alta Muy

Alta

Cantidad de compradores importantes Pocos 1 Muchos

Disponibilidad de sustitutos de productos de la

industria

Muchos 1 Pocos

Costos de cambio del comprador Bajos 1 Altos

LOS

RES

Amenaza de los compradores de integración

hacia atrás

Elevada 1 Baja

DE

DO

Amenaza de la industria de integración hacia

adelante

Baja 1 Elevada

DER

PR

A

Contribución a la calidad o a servicios de

compradores

Grande 1 Pequeña

PO

CO

M

Contribución de la industria al costo total de los

compradores

Fracción

grande

1 Fracción

pequeña

Rentabilidad de los compradores Baja 1 Elevada

Cantidad de proveedores importantes Pocos 1 Muchos

Disponibilidad de sustitutos de productos de

proveedores

Baja 1 Elevada

Diferenciación o costo de cambio de productos

de proveedores

Elevado 1 Bajo

LOS

RES

Amenaza de proveedores de integración hacia

adelante

Elevada 1 Baja

DE

EDO

Amenaza de la industria de integración hacia

atrás

Baja 1 Elevada

PO

DE R

PR

OV E Contribución de proveedores a calidad o

servicio de productos de la industria

Elevada 1 Pequeña

Costo total de la industria contribuido por

proveedores

Fracción

grande

1 Fracción

pequeña

Importancia de la industria para rentabilidad de

los proveedores

Pequeña 1 Grande

IDA

D

TOS Disponibilidad de sustitutos cercanos Grande 1 Pequeña

BIL

ITU

Costos de cambio de usuarios Bajos 1 Elevados

PO

NI

SUST

Agresividad y rentabilidad de productor de

sustitutos

Elevada 1 Baja

DIS

DE Precio-valor de sustitutos Elevado 1 Bajo

E

Protección a la industria Desfavorable 1 Favorable

D

Regulación de la industria Desfavorable 1 Favorable

Consistencia de políticas. Baja 1 Elevada

NES

RN

O

Movimientos de capital entre países Restringido 1 Sin

restricción

O

IE

Tarifas aduaneras Restringidas 1 Sin

restricción

CI B

Acceso a divisas extranjeras Restringido 1 Sin

restricción

C

O

Propiedad extranjera Limitada 1 Ilimitada

A

G

Ayuda a competidores Substancial 1 Ninguna

El objetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluar información

económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,

tecnológica y competitiva de la empresa bajo estudio, esta matriz arrojara los

resultados para el análisis de la atractividad de la Industria en la que se encuentra la

empresa en estudio.

31

En el anterior análisis se encuentra las variables de los factores competitivos en los que

se deberá poner mayor atención, es imprescindible conocer los eventos del macro y

micro entorno y su manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden

influir los mismos en los valores de los miembros de la organización y en las

potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y en relación

con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que

impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de la

organización.

Asimismo, el análisis de la atractividad debe evaluarse en conjunto con el análisis del

micro entornó, ya que si desde el inicio se conoce la posición estratégica de la

organización se puede garantizar la pro actividad necesaria para evitar las posibles

sorpresas o los eventos inesperados.

El análisis se realiza con el objetivo de establecer la posición en que se encuentra la

organización, es decir, sus capacidades internas y los hechos o eventos que tendrá que

enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos de dichos impactos.

Las fuerzas tanto del macro y micro entorno y los factores internos se manifiestan de

manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza

para una, para otra puede ser una oportunidad, de ahí que se define como primera

variable la forma de manifestación de esa fuerza externa o factor interno, no importa

CALIFICACION GENERAL

BAJA MEDIA ALTA Evaluación

General Barreras a la entrada 1 4 0 3 2 10

Barreras a la salida 0 0 0 3 2 5

Rivalidad entre competidores 1 0 0 5 1 7

Poder de los compradores 0 2 1 4 1 8

Poder de los proveedores 1 1 1 5 0 8

Disponibilidad de substitutos 0 0 0 2 2 4

Acciones de gobierno 0 1 0 2 5 8

Evaluación General 3 8 2 24 13 50

32

si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evalúa el impacto que

tiene para la organización dicha forma de manifestación y luego la capacidad de

respuesta para aprovechar mitigar dicho impacto; cuando se conocen estos tres

elementos usted está en condiciones para determinar si se está en presencia de

amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad (el procedimiento se explica

detalladamente cuando se hable de la matriz de evaluación de los efectos de los

impactos).

Para lograr una mejor determinación de éstos factores se propone realizar el

diagnóstico del macro, micro entornó e interno.

2.2.2 ANALISIS DEL MICROENTORNO

Stakeholders Oportunidades (+) Amenazas (-)

Sector

Industrial Proveedores

Mejorar la calidad de la materia

prima. Incremento en precios.

Anticiparse a la creación de alianzas

estratégicas o acuerdos con los

mejores proveedores de las materias

primas principales

La competencia puede haber

contratado fuentes más

favorables de abastecimiento de

materias primas.

Anticiparse a la creación de alianzas

estratégicas o acuerdos con los

mejores proveedores de las materias

primas principales

Los proveedores no compitan con

productos sustitutos.

- La industria o el sector no es un

cliente importante para los

proveedores.

- El producto de los proveedores

es un insumo importante para la

industria o la compañía.

- Los proveedores son una

amenaza de integración hacia

delante.

- El grupo de proveedores está

más concentrado que el grupo de

clientes

33

Oportunidades (+) Amenazas (-)

Nicolukas debe evaluar la posibilidad

de ser propietario de una de las

fuentes principales de materia prima.

No tener influencia y control

sobre el desarrollo del producto y

sus componentes, lo cual llevara a

Nicolukas a ser incapaz de fabricar

un producto a precios

competitivos en el mercado

(sobre todo si el insumo es básico

en el componente total del

producto).

Competencia Anticiparse al desarrollo de nuevos

productos que innoven en el mercado

Reacción de inesperada de los

competidores

Sector

Gobierno

Impuestos Beneficios Tributarios

Incremento en los impuestos lo

cual genera reducción de

utilidades

Tratados de

Libre Comercio

Lograr mejores precios en

importaciones de materia prima de

ser necesario y/o lograr incursionar

en un mercado internacional

Ingreso de competencia con

mejores precios, ingreso de

materias primas de bajo costo

que pueda afectar el mercado.

Sector

Social Comunidad Reconocida por aporte social

Irse al extremo social dejando sin

lograr mayores utilidades

Sector

Conocimi

ento

Empleados

Carrera Administrativa - Fidelización a

la compañía logrando así un buen

clima organizacional

Rotación de Personal

Huelgas

Es el Micro entorno Conjunto de fuerzas presentes en el horizonte inmediato de la

compañía, existen seis tipos; la propia compañía, proveedores, intermediarios,

clientes, competidores y grupos de personas con intereses comunes.

34

2.2.3 ANALISIS DEL MACROENTORNO

FUERZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS

ECONOSFERA

Mayor capacidad de compra por ingresos

de la población. Aparición de nuevos competidores

Inversiones por parte de la compañía en

el sector financiero Afectación del flujo de caja

Sacar ventajas competitivas a la

competencia haciendo uso del colchón

financiero

Incremento en costos de ventas,

operación y producción

Abastecimiento de materias primas

importadas a bajo costo

Disminución de ventas por despidos de

personal

Mejoramiento de las metas trazadas por

el gobierno para el sector social,

infraestructura y seguridad Desmotivación a la inversión

Motivación a la inversión

(fortalecimiento de la compañía)

Desbordamiento de asignación de

créditos conllevando a inflación

Crecimiento de la economía. Crecimiento

en número de ventas Susceptibilidad a inflación

SOCIOSFERA

Mano de obra calificada, Innovación y

desarrollo, mejoramiento de

oportunidades laborales y por

consiguiente mejor calidad de vida.

La gente calificada genera demanda en

el mercado laboral, generando

posibilidades de rotación en los

sectores.

Población con preferencias hacia estilos

de vida saludables con alimentos bajo

calorías.

Baja portafolio de productos en la línea

Light.

Población en constante crecimiento,

permitiendo mayor número de clientes

potenciales. Aparición de nuevos competidores

Hábitos de compra que incluyan los

productos de la empresa dentro del

concepto de comestibles de alta

frecuencia

35

POLITISFERA

Presencia de gobiernos con objetivos

económicos firmes y que incentiven al

sector industrial.

Gobiernos con tendencias socialistas

que detengan el crecimiento económico

Aprovechar los beneficios tributarios

otorgados por el gobierno para no

afectar la rentabilidad de la empresa

Decrecimiento de consumidores por

incremento a la carga impositiva

Políticas arancelarias que permitan

mejores pecios en productos importados

necesarios en la producción.

Incremento en los niveles arancelarios

que generen sobe costos en el producto

final.

Leyes aplicadas por órganos de control

del gobierno en el sector de los

alimentos, que permitan ofrecer

productos de alta calidad.

Leyes que para su aplicabilidad

aumenten los costos y gastos de la

empresa.

Brindar tranquilidad a la economía del

país, fortaleciendo el crecimiento

económico y estabilidad laboral

Posibilidad de salida de capitales del

país, lo que puede generar aumento en

el costo del dinero afectando el poder

adquisitivo de las personas

TECNOSFERA

Mejoramiento de procesos de

producción.

Inversión constante en tecnología

(costos)

Fácil adquisición de la tecnología

Recortes de personal por la

automatización.

Agregar valor agregado al producto Cortos ciclos de la vida de la maquinaria

Establecer diferencias con el competidor

BIOSFERA

Generar campañas de concientización

por el cuidado del medio ambiente,

utilizando producto biodegradables en

sus empaques y procesos certificados

por las autoridades ambientales

Catástrofes naturales que impacten

sobe los productores de materias primas

Destinación de parte de sus ingresos en

proyectos ambientalistas exaltando su

responsabilidad social y ambiental

Alta dependencia a los recursos

energéticos.

Es el Macro entorno las Fuerzas externas del mundo industrial. El éxito de una

compañía sería poder preverlas y consecuentemente sacar cosas positivas de ellas-

Entorno demográfico; Factores de población, tamaño, crecimiento, edades, natalidad,

mortalidad.-Entorno

36

2.2.4. DOFA DE LAS PERSPECTIVAS O DIMENSIONES ESTRATÉGICAS

La matriz DOFA también conocida como FODA, y SWOT (en inglés), es una herramienta

de gran utilidad para entender y tomar decisiones en la empresa.

El análisis DOFA de las Perspectivas, es un instrumento metodológico que sirve para

identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las

acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se

debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la

posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se la dará

la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento también

permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos.

La metodologías para realizarla se da a través de una evaluación de datos organizados

y clasificados en cada uno de los cuadrantes Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y

Amenazas, que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones en cada

una de las Perspectivas.

Así tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor

externo:

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

(DE CRECIMIENTO) (DE SUPERVIVENCIA)

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRETEGIAS DA

(DE SUPERVIVENCIA) (DE FUGA)

37

Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las

mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una

posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los

propósitos que emprende.

Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar

las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.

Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan

evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.

Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al

logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al

sistema al fracaso.

El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema está en

equilibrio interno; esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser superadas

por sí mismo. Sin embargo esta no es una situación frecuente; el sistema puede tener

aún debilidades que por una u otra razón no se han superado, pudiendo hacerlo con

sus propias posibilidades. Esto sugiere encontrar estrategias del tipo FD, es decir la

superación de debilidades utilizando las propias fortalezas.

PERSPECTIVA FINANCIERA


Liquidez operativa A Gestión Gerencial en Transición M

Bajo endeudamiento M

Utilidades A

Optimo Manejo de las inversiones M

Política de Ahorro M

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Revisión del algunos costos (logística y transporte) B Inestabilidad macroeconómica A

Aperturas de mercados A Costo de los Inmuebles ubicaciones potenciales A

Alianzas A

38

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


Marca Fuerte en el mercado y Posicionamiento A Conocimiento profundo del cliente B

Calidad del producto A Publicidad B

Diferenciación del portafolio A

Puntos de Venta con formato estandarizado A

Comunicación y Presentación de Producto y marca

M

Ubicación de los Puntos de Venta A


El cambio del rol de la mujer B Fuerte Nivel de competencia M

Comunicación e interacción con el cliente A

Tendencias en productos Light A

Concentración en Ventas de pocos productos A

Aumentar la experiencia del cliente en Punto de venta

A

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS


Conocimiento en Repostería y Pastelería A Bajo aprovechamiento de la capacidad instalada

B

Utilización de insumos de la mejor calidad A Alta rotación del personal operativo M

Capacidad de Reacción B


Ampliación de líneas del portafolio (Bollería chocolatería)

A Competencia Avanzando en modelos de producción, desarrollo e investigación.

A

Documentación de la formulación A Normatividad estricta en manejo de alimentos A

Diseño de Procesos y políticas a todo nivel A Copia de productos y practicas por los competidores

A

39

PERSPECTIVA DEL TALENTO HUMANO Y CULTURA ORGANIZACIONAL


Talento humano competente en producción M Talento Humano sin sentido de pertenencia B

Eficiente talento administrativo M


Formación constante y capacitación A Los competidores detrás de nuestro talento A

Ser reconocida como la mejor pastelería para trabajar

A Alta Rotación en el nivel operativo M

Implementación de Modelo de Gestión humana Integrado

A

PERSPECTIVA TECNOLÓGICA INFORMACIÓN Y TICs


Planta y Capacidad instalada para la operación actual

M Poca Utilización de los software M

Informes y control de Procesos M

Nivel de Gasto en I& D B

Implementación como política de I & D M


Implementación de RFI D A Rápido desarrollo tecnológico A

2.2.5 DISEÑO Y ANALISIS DE FUTUROS POSIBLES

Método morfológico

Variables

claves Opciones

Tratados

de libre

comercio

No negociaciones favorables

para el agro e insumos del TLC

que aumenten los costos

Que se negocie la

favorabilidad sobre los

puntos del agro

Que exista un vació en las

negociaciones y genere

incertidumbre

Volumen

de ventas

Que las ventas y la participación

del mercado crezcan con relación

al 2008

Que las ventas se

mantengan y haya un

relativo crecimiento del

mercado

Que las ventas disminuyan y

los competidores se

fortalezcan

40

Cambios

de

hábitos

de

consumo

Que haya más diversidad y

variedad de productos que

generen mayor consumo del

actual

Que nos pidan productos

de sal o de otras

características en

repostería

Que nos pidan productos light

y preparaciones bajas en

calorías y grasas dentro del

portafolio

Modelo

de

servicio

implementación de un modelo

de servicio con medición

Continuar con el modelo

actual ( solo sugerencias de

Mejoras o formatos de

contacto)

no darle importancia al tema

de servicio

Marca Aumentar la participación en

Publicidad y comunicaciones

Generar estrategias de

posicionamiento de marca

Mantener los mismos rublos

actuales de comunicaciones y

estratégicas actuales

Know –

How

Implementación de un modelo

de procesos

Pensar en realizar una

certificación

mantener las practicas

actuales y algunos planes de

mejoramiento sobre

conocimiento

En el desarrollo empresarial, el análisis de los futuros posibles se convierte en parte

esencial de la estrategia, dado a que la empresa se enfrenta a un número infinito de

acontecimientos que pueden darse en el futuro. Estos acontecimientos en la gran

mayoría no pueden predecirse y no teneos en todos los casos las palancas accionarios

para cambiar la dirección, pero en la medida que la empresa contemple las variables

que podrían generar un alto impacto en la continuidad o en el desarrollo de la

empresa, tendrá que monitorearlos, a fin, de contar con alternativas.

En la práctica realmente no tiene sentido llevar a cabo la mayor parte de las hipótesis

posibles, sin preguntarse en la formulación “que pasaría si”.

En resumen limitando las alternativas futuras y previendo el enigma del azar por

cálculo de probabilidades o escenarios podremos considerar planes alternos que

permitan mitigar el impacto cuando se pueda presentar. Las variables que deben

tenerse en consideración son todas aquellas propias del negocio o de las fuerzas

externas e Internas.

41

2.2.6 ESCENARIOS POSIBLES

Escenario

Deseable

Que se negocie la favorabilidad sobre los puntos del agro Que las ventas y la participación del mercado crezcan con relación al 2008 Que la haya más diversidad y variedad de productos que generen mayor

consumo del actual Implementación de un modelo de servicio con medición Generar estrategias de posicionamiento de marca Pensar en realizar una certificación

Escenario

tendencial

Que exista un vació en las negociaciones y genere incertidumbre Que las ventas se mantengan y haya un relativo crecimiento del mercado Que nos pidan productos de sal o de otras características en repostería Continuar con el modelo actual ( solo sugerencias de Mejoras o formatos de

contacto) Mantener los mismos rublos actuales de comunicaciones y estratégicas

actuales mantener las practicas actuales y algunos planes de mejoramiento sobre

conocimiento Escenario

Negativo

No negociaciones favorables para el agro e insumos del TLC que aumenten los

costos Que las ventas disminuyan y los competidores se fortalezcan Que nos pidan productos light y preparaciones bajas en calorías y grasas

dentro del portafolio no darle importancia al tema de servicio Aumentar la participación en Publicidad y comunicaciones mantener las practicas actuales y algunos planes de mejoramiento sobre

conocimiento Escenario

Probable

Que exista un vacío en las negociaciones y genere incertidumbre Que las ventas se mantengan y haya un relativo crecimiento del mercado Que nos pidan productos light y preparaciones bajas en calorías y grasas

dentro del portafolio Continuar con el modelo actual ( solo sugerencias de Mejoras o formatos de

contacto) Mantener los mismos rublos actuales de comunicaciones y estratégicas

actuales Implementación de un modelo de procesos

42

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

La Dirección Estratégica es una disciplina que permite trazar el rumbo, permite

anticipar al futuro y proyectarse en los diferentes escenarios que se pueden dar para la

empresa, se realiza a través de un proceso denominado “Planeación Estratégica”,

compila la “Estrategia de Mercadeo”, que define la orientación de los productos y

servicios hacia el mercado, la “Estrategia Corporativa “que con esta base y a la luz de

los recursos, de las oportunidades y amenazas del entorno y de los principios

corporativos, define acciones para determinar la “Estrategia Operativa”, con el

objetivo de satisfacer, oportuna y adecuadamente, las necesidades de clientes y

accionistas.

3.1 MISIÓN

“Contribuimos con el bienestar y la alegría de nuestros clientes, garantizándoles

celebraciones exitosas a partir de productos naturales de óptima calidad y servicios

personalizados, como resultado del esfuerzo conjunto de nuestra gente y nuestros

proveedores.

Buscamos el desarrollo integral de nuestros empleados, accionistas, proveedores y sus

familias; constituyéndonos en activos protagonistas del progreso del país”

3.2 VISIÓN

En el 2011 seremos una organización especializada en celebraciones únicas, líderes en

el mercado local con proyección internacional, a través de la calidad de nuestros

productos y servicios, innovación permanente, talento humano comprometido y

orientación al cliente, dentro de una filosofía de mutua ganancia”

43

3.3 VALORES

VALORES FUNDAMENTALES

- Respeto Supremo por la Calidad (esmero y cuidado por entregar el mejor

producto , cuidar los detalles)

- Pasión por el Servicio (conociendo las necesidades de nuestros clientes,

asesorándolo en sus celebraciones, personalizando sus productos y cultivando

las relaciones con ellos para ganarnos su fidelidad)

- Sentido de Pertenencia (Compromiso incondicional)

- Obtención de Resultados (sostenibilidad a largo plazo e incrementar el valor

de la empresa)

3.4 POLÍTICA INSTITUCIONAL

Nicolukas S.A., se direcciona a través de una política institucional que abarca aspectos

relacionados con la calidad, el desarrollo del talento humano y la gestión gerencial.

Oportunidades para todos sus colaboradores, contribuyendo a la generación de valor

para sus partes interesadas.

Brindar alternativas de capacitación y desarrollo integral de los empleados, así como

participación activa en todos los procesos de mejora, innovación y aprendizaje que

contribuyan a la sostenibilidad, rentabilidad y satisfacción de sus stakeholders

44

4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

4.1 OBJETIVOS

DIRECCION Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2009 -2011

MISIÓN VISION VALORES

“Contribuimos con el

bienestar y la alegría de

nuestros clientes,

garantizándoles

celebraciones exitosas a

partir de productos

naturales de óptima calidad

y servicios personalizados,

como resultado del esfuerzo

conjunto de nuestra gente y

nuestros proveedores.

En el 2011 seremos una

organización especializada en

celebraciones únicas. Líderes

en el mercado local con

proyección internacional, a

través de la calidad de

nuestros productos y

servicios, innovación

permanente, talento humano

comprometido y orientación

al cliente, dentro de una

filosofía de mutua ganancia”

Respeto supremo

por la calidad

Pasión por el

servicio.

sentido de

Pertenencia

(Sostenibilidad a

largo plazo e

incrementar el

valor de la

empresa).

POLÍTICA INSTITUCIONAL

Nicolukas S.A., se direcciona a través de una política institucional que abarca aspectos

relacionados con la calidad, el desarrollo del talento humano y la gestión gerencial.

Oportunidades para todos sus colaboradores, contribuyendo a la generación de

valor para sus partes interesadas.

Brindar alternativas de capacitación y desarrollo integral de los empleados, así como

participación activa en todos los procesos de mejora, innovación y aprendizaje que

contribuyan a la sostenibilidad, rentabilidad y satisfacción de sus stakeholders

45

FINANCIERA CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE Y CAPACITACION

Incrementar el Ebitda Incrementar la Satisfacción del Cliente Desarrollar canales

Implementar planes de Formación y Capacitación

Optimizar en el Uso de los Recursos

Aumentar el posicionamiento de la Marca Mantener la Calidad

Fortalecer el Sistema de GH

Maximizar el valor de la empresa

Incrementar los negocios

Fortalecer el Portafolio

Mejorar el clima laboral

Incrementar la Participación del Mercado Desarrollar Mercados

Fortalecer la infraestructura física y Tecnológica

4.2 MAPA ESTRATÉGICO Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la

estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,

antes de elegir las métricas para evaluar su performance.

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresaria

46

4.3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Una Vez definidos los objetivos estratégicos y con la finalidad de garantizar los ejes

fundamentales del desarrollo del negocio, se plantearán las iniciativas para cada

objetivo dentro de cada una de las perspectivas, así como las áreas responsables.

Dichas iniciativas posteriormente serán aplicadas en diferentes planes de acción y

tareas en los cronogramas propuestos y mostrarán la ruta que se debe seguir para el

logro de los objetivos.

MATRIZ OIRC

INSTITUCIONAL

PERSPECTIVA: FINANCIERA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁREA

RESPONSABLE

INCREMENTAR EL EBITDA

Disminuir los gastos Finanzas

Aumentar los Ingresos Finanzas

INCREMENTAR LA PARTICIPACION DEL MERCADO

Diseñar e Implementar un plan comercial que permita cumplir el presupuesto de ventas

Mercadeo y Comercial

Abrir puntos de ventas en ciudades principales Mercadeo y Comercial

Abrir nuevos canales de ventas en sitios de alto trafico Mercadeo y Comercial

OPTIMIZAR EL USO DE LOS RECURSOS

Implementar políticas de ahorro Finanzas

Controlar los costos y gastos de los puntos de venta Finanzas

Diseñar políticas de asignación de recursos Finanzas

Rediseñar la estructura de Costos Finanzas

MAXIMIZAR EL VALOR DE LA

EMPRESA

Generar mayor flujo de caja libre Finanzas

Incrementar los ingresos Finanzas

Optimizar la estructura de Costos Finanzas

Minimizar el riesgo Finanzas

47

INSTITUCIONAL

PERSPECTIVA: CLIENTES


INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁREA

RESPONSABLE

INCREMENTAR SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE

Asegurar la “Experiencia del Cliente” Mercadeo y Comercial

Desarrollar estrategia para conocer al consumidor Mercadeo y Comercial

Asegurar y garantizar el cumplimiento en la entrega de los productos

Logística

Diseñar productos personalizados Mercadeo y Producción

Crear el Programa de Atención de Quejas y Reclamos y Compensación al cliente

Comercial

Reactivar los programas de fidelización y lanzamiento del actual "Caritas"

Mercadeo

INCREMENTAR NEGOCIOS

Fortalecer Alianzas Comercial

Reactivar los programas de fidelización y lanzamiento del actual "Caritas"

Mercadeo

Ampliar líneas de Negocio corporativo Mercadeo y Comercial

Asegurar apertura de canales alternos de ventas Mercadeo

DESARROLLAR MERCADOS



Desarrollar el concepto de “Tienda” en los puntos de venta Mercadeo


INCREMENTAR EL POSICIONAMIENTO DE

LA MARCA


Participar en ferias y eventos de Alimentos Mercadeo y Comercial


Obtener Certificaciones en BPM Producción

48

INSTITUCIONAL

PERSPECTIVA: PROCESOS INTERNOS


INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁREA RESPONSABLE

FORTALECER EL PORTAFOLIO

Implementar lanzamiento de nuevos productos Mercadeo y Comercial

Crear y lanzar portafolio complementario (Bollería, Chocolatería)

Mercadeo


Innovar en diseños y texturas así como en la presentación de los productos actuales

Mercadeo

Innovar en diseños de empaques y accesorios para todas las ocasiones

Mercadeo

MANTENER ALTOS ESTÁNDARES DE

CALIDAD EN TODA LA CADENA DE

VALOR

Documentar y estandarizar la Formulación de los productos

Producción

Elaborar las fichas técnicas de los productos Producción y

Administración

Asegurar la cadena de frio para el producto Producción y

Administración

Diseñar e implementar políticas de Asepsia Producción

Asegurar alianzas con terceros de materias primas Administración

Desarrollar el proceso de producción en línea Producción y

Administración

Asegurar la rotación de inventarios en términos de máx. 48 horas

Producción y Comercial

DESARROLLAR CANALES

Crear y Gestionar las bases de datos de los clientes Mercadeo y Comercial

Rediseñar la pagina Web Mercadeo y Sistemas


Posicionar la línea única y call center Mercadeo y Sistemas

Diseñar un programa de comunicación al cliente sobre la oferta de valor

Mercadeo

Elaborar estudios de mercado y competitividad Mercadeo

49

INSTITUCIONAL

PERSPECTIVA: APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁREA

RESPONSABLE

MEJORAR EL CLIMA LABORAL

Realizar evaluación del clima laboral Recursos Humanos

Revisar y documentar las funciones y responsabilidades de cada cargo

Recursos Humanos

Rediseñar los planes de compensación, Beneficios y salarios

Recursos Humanos

Realizar un plan de actividades que refuerce los valores y las competencias de los empleados

Recursos Humanos

IMPLEMENTAR PLANES DE FORMACION Y CAPACITACION

Desarrollar Procesos de formación y capacitación Recursos Humanos

Crear alianzas para el desarrollo profesional y especializaciones de los empleados

Recursos Humanos

Crear Programa de transformación de cultura Recursos Humanos

FORTALECER EL SISTEMA DE GESTION HUMANA

Fortalecer el proceso de selección, contratación e inducción

Recursos Humanos

FORTALECER LA INFRAESTRUCTURA FISICA

Y TECNOLOGICA

Optimizar la tecnología de punta en los procesos de producción y logística

Administrativa

Ampliar la planta de Producción Administrativa

Rediseñar la pagina Web Administrativa

50

5. IMPLEMENACION Y EJECUCION ESTRATEGICA

5.1 INDICADORES ESTRATEGICOS


OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS RESPONSABLES

Incrementar el Ebitda

Ebitda con relación a las ventas Finanzas

Crecimiento de Ebitda Finanzas

Rentabilidad sobre ventas Finanzas

Incrementar la participación en el

mercado

Participación en el mercado Mercadeo y Comercial

Crecimiento de Ventas Mercadeo y Comercial

Ventas en puntos de venta nuevos Mercadeo y Comercial

Optimizar el uso de los recursos

Gastos Operacionales de Administración Finanzas

Gastos Operacionales de Ventas Finanzas

Costos y Gastos Totales Finanzas

Variación Costos y Gastos Totales Finanzas

Maximizar el valor de la empresa

Valor de la empresa en el mercado Finanzas

Rentabilidad sobre capital invertido Finanzas

Tiempo de Recuperación de la Inversión Finanzas

PERSPECTIVA CLIENTES


Incrementar la satisfacción del cliente

Índice Satisfacción General Mercadeo y Comercial

Quejas y Reclamos Mercadeo y Comercial

Incrementar los negocios

Crecimiento de Clientes Actuales Mercadeo y Comercial

Clientes Nuevos Mercadeo y Comercial

Crecimiento Ticket Promedio Mercadeo y Comercial

Desarrollar mercados Estudio de Mercados Mercadeo

Puntos de venta abiertos Mercadeo

Incrementar el posicionamiento de la

marca

Reconocimiento de la marca en encuestas del sector Mercadeo

Participación en el mercado Mercadeo

51

PERSPECTIVA PROCESOS


Fortalecer el portafolio

Productos nuevos por año Producción

Tiempo de lanzamiento de nuevos productos Comercial y Mercadeo

Mantener altos estándares de calidad en toda la cadena de

valor

Devolución de productos Producción

Inconformidades encontradas en las pruebas de laboratorio Producción

Procesos mejorados Producción

Desarrollar canales Canales nuevos desarrollados Comercial y Mercadeo

Eficiencia de los canales actuales Comercial y Mercadeo

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CAPACITACION


Mejorar el clima laboral

Medición del clima laborar y mejoras implementadas Recursos Humanos

Ausentismo Recursos Humanos

Medición de productividad Recursos Humanos

Empleados Alineados con los valores y cultura organizacional Recursos Humanos

Implementar planes de Formación y Capacitación

Evaluación de perfiles Recursos Humanos

Empleados capacitados

Cumplimiento programa de capacitación Recursos Humanos

Fortalecer el Sistema de Gestión Humana

Satisfacción del empleado Recursos Humanos

Procesos de Gestión humana mejorados Recursos Humanos

Descripción de cargos Recursos Humanos

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CAPACITACION


Fortalecer la infraestructura física y

tecnológica

Bases de datos desarrolladas Administración

Sistemas integrados Administración

Tiempos de respuesta Administración

Actualizaciones tecnológicas Administración

Fallas de los sistemas de información Administración

52

5.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVO ESTRATEGICO: Incrementar el Ebitda

DEFINICION DEL OBJETIVO: El ebitda resulta de tomar los ingresos menos los costos y gastos operacionales, es la utilidad que genera la operación del negocio

INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS

VALOR ACTUAL

2009 META 2010 RESPONSABLE

Ebitda con relación a las ventas Ebitda / Ventas totales 11,73% 13,00% Finanzas

Crecimiento de Ebitda Ebitda año actual / Ebitda año anterior 22,42% 35,00% Finanzas

Rentabilidad sobre ventas Utilidad Bruta / Ventas totales 56,15% 58,00% Finanzas

INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE

Disminuir los gastos Finanzas

Aumentar los Ingresos Finanzas

CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL


OBJETIVO ESTRATEGICO: Incrementar la Participación en el Mercado

DEFINICION DEL OBJETIVO: Generar estrategias que incrementen las ventas y satisfagan las necesidades de los consumidores


VALOR ACTUAL


Participación en el mercado Ventas de la compañía / Ventas totales del sector 23% 25%


Crecimiento de Ventas Ventas año actual / Ventas año anterior 11,21% 13,00%


Ventas en puntos de venta nuevos Ventas totales por punto de venta $60M



Diseñar e Implementar un plan comercial que permita cumplir el presupuesto de ventas



Abrir nuevos canales de ventas en sitios de alto trafico Mercadeo y Comercial

53



OBJETIVO ESTRATEGICO: Optimizar el uso de los Recursos

DEFINICION DEL OBJETIVO: Aprovechamiento y optima utilización de los recursos


VALOR ACTUAL


Gastos Operacionales de Admón.

Gastos Operacionales de Administración / Ventas totales 7.92% 7.0% Finanzas

Gastos Operacionales de Ventas

Gastos Operacionales de Ventas / Ventas totales 35.30% 33% Finanzas

Costos y Gastos Totales Costos y Gastos Totales / Ventas totales 86.79% 84% Finanzas

Variación Costos y Gastos Totales

Costos y Gastos Totales año actual / Costos y Gastos Totales año anterior 11.92% 11.0% Finanzas


Implementar políticas de ahorro Finanzas

Controlar los costos y gastos de los puntos de venta Finanzas

Diseñar políticas de asignación de recursos Finanzas

Rediseñar la estructura de Costos Finanzas



OBJETIVO ESTRATEGICO: Maximizar el valor de la empresa

DEFINICION DEL OBJETIVO: Buscar posicionamiento sólido y creciente de la empresa en el mercado de tal forma que genere mayores utilidades


VALOR ACTUAL


Valor de la empresa en el mercado

Por medio del flujo de caja libre o utilidades generadas Finanzas

Rentabilidad sobre capital invertido Utilidad/Patrimonio 8.3% 10% Finanzas

Tiempo de Recuperación de la Inversión Estimado en años 3 años Finanzas


Generar mayor flujo de caja libre Finanzas

Incrementar los ingresos Finanzas

Optimizar la estructura de Costos Finanzas

Minimizar el riesgo Finanzas

54



OBJETIVO ESTRATEGICO: Incrementar la satisfacción del cliente

DEFINICION DEL OBJETIVO: Satisfacer las necesidades y gustos de los consumidores con la finalidad de incrementar su experiencia


VALOR ACTUAL


Índice Satisfacción General Por medio de encuestas 4.0 Mercadeo

Quejas y Reclamos No de Quejas atendidas / No de ventas realizadas

40

20

Mercadeo


Asegurar la “Experiencia del Cliente” Mercadeo y Comercial

Desarrollar estrategia para conocer al consumidor Mercadeo y Comercial

Asegurar y garantizar el cumplimiento en la entrega de los productos Logística


Crear el Programa de Atención de Quejas y Reclamos y Compensación al cliente Comercial

Reactivar los programas de fidelización y lanzamiento del actual "Caritas" Mercadeo



OBJETIVO ESTRATEGICO: Incrementar los Negocios

DEFINICION DEL OBJETIVO: Buscar clientes nuevos y mantener los actuales


VALOR ACTUAL


Crecimiento de Clientes Actuales

No transacciones año actual / No transacciones año anterior

Comercial

Clientes Nuevos No clientes nuevos / No clientes actuales

Comercial

Crecimiento Ticket Promedio

Ticket Promedio año actual / Ticket Promedio año anterior

Comercial



Reactivar los programas de fidelización y lanzamiento del actual "Caritas" Mercadeo


Asegurar apertura de canales alternos de ventas Mercadeo

55



OBJETIVO ESTRATEGICO: Desarrollar Mercados

DEFINICION DEL OBJETIVO: Realizar aperturas en otras áreas geográficas


VALOR ACTUAL


Estudio de Mercados

1 Mercadeo

Puntos de venta abiertos Número de puntos de venta abiertos

2

Mercadeo








OBJETIVO ESTRATEGICO: Incrementar el Posicionamiento de la marca

DEFINICION DEL OBJETIVO: Buscar la recordación de la marca por parte del cliente siempre que piense en pastelerías


VALOR ACTUAL


Reconocimiento de la marca en encuestas del sector Por medio de encuestas

Mercadeo

Participación en el mercado Ventas de la compañía / Ventas totales del sector 23% 25%

Mercadeo



Participar en ferias y eventos de Alimentos Mercadeo y Comercial


Obtener Certificaciones en BPM Producción

56



OBJETIVO ESTRATEGICO: Fortalecimiento del Portafolio

DEFINICION DEL OBJETIVO: Crear nuevos productos y lanzarlos al mercado


VALOR ACTUAL


Productos nuevos por año No productos nuevos / No productos actuales

1

3 Producción

Tiempo de lanzamiento de nuevos productos Medición Tiempo



Implementar lanzamiento de nuevos productos Mercadeo y Comercial

Crear y lanzar portafolio complementario (Bollería, Chocolatería) Mercadeo


Innovar en diseños y texturas así como en la presentación de los productos actuales Mercadeo

Innovar en diseños de empaques y accesorios para todas las ocasiones Mercadeo



OBJETIVO ESTRATEGICO: Mantener altos estándares de calidad en toda la cadena de valor

DEFINICION DEL OBJETIVO: Producir productos con la mejor calidad y sostenerla en el tiempo


VALOR ACTUAL


Devolución de productos Análisis Microbiológicos Producción

Inconformidades encontradas en las pruebas de laboratorio Análisis Microbiológicos Producción

Procesos mejorados Procesos certificados / Procesos Actuales -

10

Producción y Administración


Documentar y estandarizar la Formulación de los productos Producción

Elaborar las fichas técnicas de los productos Producción y

Administración

Asegurar la cadena de frío para el producto Producción y

Administración

Diseñar e implementar políticas de Asepsia Producción

Asegurar alianzas con terceros de materias primas Administración

Desarrollar el proceso de producción en línea Producción y

Administración

Asegurar la rotación de inventarios en términos de máx. 48 horas Producción y

Comercial

57



OBJETIVO ESTRATEGICO: Desarrollar canales

DEFINICION DEL OBJETIVO: Nuevas formas de interactuar con el cliente


VALOR ACTUAL


Canales nuevos desarrollados

No de canales nuevos / No de canales actuales

2


Eficiencia de los canales actuales Por medio de encuestas



Crear y Gestionar las bases de datos de los clientes Mercadeo y Comercial

Rediseñar la pagina Web Mercadeo y

Sistemas


Posicionar la línea única y call center Mercadeo y

Sistemas

Diseñar un programa de comunicación al cliente sobre la oferta de valor Mercadeo

Elaborar estudios de mercado y competitividad Mercadeo


PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVO ESTRATEGICO: Mejorar el clima laboral

DEFINICION DEL OBJETIVO: Buscar la satisfacción y bienestar del empleado


VALOR ACTUAL


Medición del clima laborar y mejoras implementadas Por medio de encuesta

Recursos Humanos

Ausentismo Numero días no laborados / Numero días totales laborables

Recursos Humanos

Medición de productividad Por medio del cumplimiento de los objetivos asociados a su cargo

Recursos Humanos

Empleados Alineados con los valores y cultura organizacional Por medio de encuesta

Recursos Humanos


Realizar evaluación del clima laboral Recursos Humanos

Revisar y documentar las funciones y responsabilidades de cada cargo Recursos Humanos

58

Rediseñar los planes de compensación, Beneficios y salarios Recursos Humanos

Realizar un plan de actividades que refuerce los valores y las competencias de los empleados

Recursos Humanos



OBJETIVO ESTRATEGICO: Implementar Planes de Formación y Capacitación

DEFINICION DEL OBJETIVO: Contribuir por medio de programas de capacitación para que los empleados tengan las capacidades necesarias para desempeñar su cargo


VALOR ACTUAL


Evaluación de perfiles Por logros en la evaluación de desempeño

Recursos Humanos

Empleados capacitados Empleados capacitados/Empleados totales

Recursos Humanos

Cumplimiento programa de capacitación

Por el porcentaje de avance del proyecto

Recursos Humanos


Desarrollar Procesos de formación y capacitación Recursos Humanos

Crear alianzas para el desarrollo profesional y especializaciones de los empleados Recursos Humanos

Crear Programa de transformación de cultura Recursos Humanos



OBJETIVO ESTRATEGICO: Fortalecer el Sistema de Gestión Humana

DEFINICION DEL OBJETIVO: Diseñar procesos que garanticen el buen funcionamiento del área de Recursos Humanos


VALOR ACTUAL


Satisfacción del empleado Por medio de encuestas Recursos Humanos

Procesos de Gestión humana mejorados

Procesos mejorados / Procesos Totales

Recursos Humanos

Descripción de cargos Descripción de cargos elaborados / Total de cargos

Recursos Humanos

59


Fortalecer el proceso de selección, contratación e inducción Recursos Humanos


PERSPECTIVA TECNOLOGIA E INFORMACION

OBJETIVO ESTRATEGICO: Fortalecer la infraestructura física y tecnológica

DEFINICION DEL OBJETIVO: Utilizar los avances tecnológicos en la realización de los procesos de la empresa


VALOR ACTUAL


Bases de datos desarrolladas

Numero de bases de datos desarrolladas Administrativa

Sistemas integrados Sistemas integrados / numero de sistemas de información Administrativa

Tiempos de respuesta Medición del tiempo Administrativa

Actualizaciones tecnológicas

Numero de actualizaciones realizadas Administrativa

Fallas de los sistemas de información Por medio de encuestas Administrativa


Optimizar la tecnología de punta en los procesos de producción y logística Administrativa

Ampliar la planta de Producción Administrativa

Rediseñar la pagina Web Administrativa

5.3 PLANES DE ACCION

PLAN DE ACCIÓN 2010

OBJETIVO: Optimizar el uso de los recursos

INICIATIVA ESTRATÉGICA: Implementar una política de ahorro

No Acciones , Actividades Cronograma Responsable Recursos Presupuesto

Indicador de Gestión

1 Revisión las cuentas del gasto

Mar-09 Finanzas

% Avance de diseño

de las políticas

2 Analizar las cuentas que deberán ser ajustadas y los montos que se asignaran

Mar-09 Finanzas

3 Realizar una lista de las acciones sobre cada cuenta

Mar-09 Finanzas

4 Definir la política y oficializarla

Abr-09 Finanzas

5 Comunicarla a las áreas que la deben realizar

Jun-09 Finanzas

60



INICIATIVA ESTRATÉGICA: Rediseñar la estructura de costos

No Acciones , Actividades Cronograma Responsable Recursos Presupuesto Indicador de Gestión

1 Obtener la información financiera de la compañía Mar-09 Finanzas

% Avance de la

estructura

2 Tabular la información por tipo de costo Mar-09 Finanzas

3 Analizar el porcentaje de participación frente al monto de los ingresos Mar-09 Finanzas

4

Indagar sobre el comportamiento de dicho indicador en empresas del mismo sector Abr-09 Finanzas

5 Estructurar un modelo adecuado Jun-09 Finanzas



INICIATIVA ESTRATÉGICA: Diseñar políticas de asignación de recursos

No Acciones , Actividades Cronograma Responsable Recursos Presupuesto Indicador de Gestión

1 Revisión las cuentas del gasto Mar-09 Finanzas

% Avance de diseño

de las políticas

2 Revisar el presupuesto anual Mar-09 Finanzas

3 Realizar una lista de las acciones sobre cada cuenta Mar-09 Finanzas

4 Definir la política y oficializarla Abr-09 Finanzas

5 Comunicarla a las áreas que la deben realizar Jun-09 Finanzas

Los demás planes de acción serán responsabilidad de cada una de las áreas de la

compañía, quienes son responsables de asegurar la ejecución y el cumplimiento de

todos y cada uno de los objetivos.

61

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El Modelo del BSC sigue vigente como herramienta gerencial en las

organizaciones, es una herramienta útil para la toma de decisiones, analiza las

diferentes perspectivas de las empresas ubicándolas y conduciéndolas hacia la

competitividad

El Modelo de BSC es una metodología para controlar el avance y el

cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégico a través del monitoreo

constante de un conjunto de indicadores detalladamente seleccionados en las

perspectivas: Financiera, del Cliente, de Procesos y de Aprendizaje y

Crecimiento. Se utiliza además para comunicar la estrategia a la organización y

a todos los interesados en sus resultados (stakeholders). A través de una

representación “causa - efecto” (mapas estratégicos) facilita la validación de las

hipótesis estratégicas (sí pasa esto, entonces...), lo que permite indicar, de

manera anticipada, en cualquier momento del tiempo, el cumplimiento de los

objetivos estratégicos.

Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una

estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos

claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño,

sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por

un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe

“contar la historia de sus estrategias”, es decir, debe reflejar la estrategia del

negocio.

En la perspectiva financiera, se requiere asegurar un mayor control sobre la

estructura de los gastos y costos, permitiendo un modelo más rentable y que el

maximice el valor de la empresa a todos los ejes de la empresa, accionistas,

empleados, clientes, proveedores, estado y demás actores interesados en el

desarrollo de las empresas de este país.

62

En la perspectiva cliente, es indispensable que se retome y se analice el

concepto de punto de venta y se rediseñe el concepto de “Tienda”, este

concepto permitirá a los clientes disfrutar y aprovechar más de espacios

acogedores, modificando sustancialmente la propuesta de valor, es posible

dentro de esta nueva oferta asociar alternativas de lanzamiento de productos,

nuevas líneas de negocio, asesoría en eventos, espacios confortables para

permanecer y una nueva dinámica del negocio, haciendo a Nicolukas S.A, una

empresa más competitiva, generando cada vez mas brecha hacia competidores.

En la perspectiva clientes, luego de concluir este trabajo, se evidencia la

necesidad de implementar estrategias que garanticen la Experiencia del cliente,

sobre todo en puntos de venta. La permanencia del cliente en el punto de

ventas permitirá incrementar el consumo, adherencia a la marca, cohesión con

los productos para hacerlos necesarios en toda clase de eventos, todo lo

anterior a fin de cumplir con el propósito único de mejorar la experiencia del

cliente actual y atraer al potencial. La propuesta de valor en síntesis permitirá

ofrecer al cliente lo que él quiere, desea y espera, es la mezcla de la

commodity, calidad, precio, servicio y garantía que la empresa ofrece a sus

clientes.

En la Perspectiva de Procesos Internos; Señalamos diferentes frentes: las

recomendaciones hacia el portafolio consisten básicamente en Identificar las

oportunidades para nuevos productos y servicios, manejar un portafolio

amplio, investigación, diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios,

colocarlos de manera ágil en el mercado, la apertura de nuevos conceptos y

líneas de negocio, las posibles alianzas y/o la revisión de modelos de negocio

complementario al portafolio actual, permitirá generar mayor fortalecimiento

de la oferta para los clientes actuales, atraerá nuevos potenciales clientes y se

podrá dar inicio a la estrategia de fidelización con nuevas generaciones. Así

mismo se hace evidente la necesidad de conocer más al cliente actual,

asegurando en cada momento de contacto, tener su información y gestionar

bases de clientes para anticiparse en la decisión de consumo y generar mayor

63

valor al cliente, que se sienta completamente respaldado por una empresa y

por una marca que hace cosas diferentes, que puede saber y conocer las fechas

especiales y se anticipe a entregarle un portafolio completo y lleno de

alternativas. Otra variable de ser revisada es el de comunicación, los canales de

información con el cliente tales como la página web, la publicidad dirigida,

brochure, fichas técnicas y otros mecanismos, son herramientas de venta y de

recordación de marca que hoy en día no se están utilizando y que genera una

mayora relación y fidelización hacia y con el cliente, vale la pena explorar una

estrategia de comunicaciones robusta que solidifique aún más la marca y el

posicionamiento.

En la perspectiva aprendizaje y crecimiento, se requiere la pronta

implementación de un fuerte sistema de gestión humana que potencialice al

recurso, sus capacidades y talento, logrando mayor sentido de pertenencia, con

visión cliente y calidad, que permita el crecimiento sostenible de la empresa. Es

indispensable el aseguramiento de un clima laboral óptimo y minimizar la

rotación así como el aseguramiento profesional y laboral. Así mismo se hace

necesario la implementación del uso de las TIC´s para el desarrollo de la

empresa y la eficiencia en los procesos a todo nivel.

64

7. BIBLIOGRAFIA

FRANCES, Antonio. Estrategia y Planes para la empresa con el cuadro de Mando Integral- México 2006 HORVÁTH & PARTHNERS MANAGER CONSULTANT, Dominar el cuadro de Mando ; gestión 2000.com HILL, C., GARETH, J. (1997). Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Tercera Edición. Colombia: Bogotá. KAPLAN R./NORTON D. The Balanced Scorecard. 1996. Harvard Bussiness Schooll Press KAPLAN ROBERT, NORTON DAVID. “Balanced Scorecard” Editorial Gestión 2000. NOVAK, J. D. 1998. Teoría Subyacente de los Mapas Conceptuales y Como Construirlos. Universidad de Cornell PAUL R NIVEL, El cuadro de Mando Integral Paso a Paso Maximizar los Resultados, Gestión 2000.com RAMPERSAD, Dr. Hubert K. Cuadro de Mando Integral, Personal y Corporativo, Una revolución en la Gestión por Resultados Mc Graw Hill RAMIREZ J.S. 2001. The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World. Liderazgo & Estrategia

65

8. ANEXOS

8.1 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA

Matriz Relacional

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

0

1

1

1

2

1

3

1

4

1

5

1

6

1

7

1

8

1

9

2

0

2

1

2

2

2

3

2

4

2

5

2

6

2

7

2

8

2

9

3

0 1 Servicios de valor agregado

(Domicilio)

X 0 3 1 0 0 2 1 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

2 Portafolio acotado 1 X 0 0 0 0 3 2 2 0 2 0 1 2 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

3 Cobertura 3 0 X 0 0 0 3 2 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4 Inversión publicitaria 1 1 0 X 0 0 2 0 1 0 0 0 1 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5 Aseguramiento de calidad 1 0 0 0 X 2 1 0 3 1 0 1 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1

6 Tratamiento de Datos 0 0 0 0 3 X 1 0 2 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

7 Volumen de ventas 3 2 2 2 0 1 X 3 0 2 1 0 1 2 2 0 2 2 2 0 1 1 1 2 0 0 0 0 0 0

8 Liquidez 3 2 2 2 0 0 3 X 0 2 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

9 Satisfacción Clientes 2 1 1 0 2 1 1 0 X 2 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0

10 Instalaciones 0 1 1 1 1 0 3 1 3 X 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0

11 Productos personalizados 3 2 1 1 2 0 3 1 3 1 X 1 1 3 3 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1

12 Negocios con proveedores 1 2 2 0 3 0 3 2 2 0 1 X 2 1 2 1 1 0 0 0 1 1 0 2 1 1 1 0 1 1

13 Modelo de servicio 3 3 1 1 3 3 3 1 3 1 2 1 X 1 3 0 0 0 0 1 0 2 0 3 1 1 1 0 0 0

14 Marca 3 3 3 3 3 1 3 1 3 3 3 3 3 X 3 1 0 0 0 0 0 1 0 2 1 1 0 0 0 0

15 Know - How 3 3 3 3 3 1 3 1 3 3 3 3 3 3 X 1 0 0 0 0 0 1 0 2 1 1 0 0 0 0

16 Responsabilidad social 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 2 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

17 crecimiento del PIB 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 3 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

18 Reevaluación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

19 Ingresos disponibles por

población

1 2 2 0 2 0 3 2 1 0 3 0 2 3 2 0 3 1 X 3 1 3 0 3 2 2 0 0 0 0

20 Nivel de educación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 X 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0

21 Migración poblacional 0 0 3 2 0 3 3 3 2 2 2 2 2 0 0 2 2 0 1 2 X 2 2 1 0 0 1 0 0 1

22 cambios de hábitos de

consumo

2 3 2 3 1 0 3 2 2 2 3 3 3 1 0 0 1 0 1 1 0 X 2 2 2 2 1 0 0 1

23 regulación sanitaria 2 2 1 0 3 0 1 0 3 3 0 2 2 0 1 0 0 0 0 1 2 3 X 3 2 2 0 0 0 3

24 Tratados de libre comercio 2 3 3 3 3 1 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 1 2 2 2 3 3 X 3 3 3 2 0 2

25 Rapidez evolución tecnológica 2 2 1 0 2 3 3 1 2 1 2 1 2 2 2 0 2 1 1 3 2 3 2 1 X 3 3 2 2 2

26 obsolescencia tecnológica 2 2 1 0 3 2 2 2 2 0 1 1 2 0 2 0 2 0 2 2 1 2 2 1 1 X 1 2 1 1

27 Costo de la tecnología 1 1 1 2 2 0 1 3 2 0 1 1 2 1 1 0 2 0 1 1 1 2 2 1 1 3 X 0 0 0

28 Precio de los energéticos 2 2 0 1 2 0 2 3 0 0 1 1 2 1 1 2 1 0 2 2 2 2 1 2 2 0 1 X 0 2

29 Cambios climáticos 0 1 1 0 1 0 2 1 1 1 0 2 1 0 0 2 2 1 2 1 2 2 3 1 2 1 2 3 X 3

30 Regulación ambiental 2 1 1 0 2 0 1 1 1 1 0 2 1 0 0 1 2 0 1 0 2 2 3 3 2 2 1 2 1 X

Calificación

0: Relación nula

1: Relación baja

2: Relación moderada

3: Relación fuerte

66

8.2 MATRIZ MID

N° Variable Total de

líneas

Total de

columnas

Punto de llegada

24 Tratados de libre comercio 67 31 49

7 Volumen de ventas 32 59 45,5

22 cambios de hábitos de consumo 43 37 40

13 Modelo de servicio 38 41 39,5

15 Know – How 44 33 38,5

25 Rapidez evolución tecnológica 53 24 38,5

14 Marca 44 32 38

26 obsolescencia tecnológica 40 25 32,5

9 Satisfacción Clientes 15 47 31

19 Ingresos disponibles por población 41 21 31

12 Negocios con proveedores 32 29 30,5

5 Aseguramiento de calidad 17 42 29,5

11 Productos personalizados 30 28 29

23 regulación sanitaria 36 22 29

21 Migración poblacional 38 19 28,5

1 Servicios de valor agregado (Domicilio) 12 43 27,5

2 Portafolio acotado 16 39 27,5

8 Liquidez 18 36 27

30 Regulación ambiental 35 18 26,5

27 Costo de la tecnología 33 16 24,5

10 Instalaciones 21 27 24

28 Precio de los energéticos 37 11 24

3 Cobertura 11 35 23

29 Cambios climáticos 38 5 21,5

4 Inversión publicitaria 9 26 17,5

17 crecimiento de PIB 7 25 16

6 Tratamiento de Datos 10 18 14

20 Nivel de educación 6 20 13

16 Responsabilidad social 7 12 9,5

18 Reevaluación 0 9 4,5

Totales 830 830 830

67

8.3 ANÁLISIS MICMAC

Determinación de Variables Claves

Variable MID Variable MII Variables claves

Tratados de libre comercio Tratados de libre comercio Tratados de libre comercio

Volumen de ventas Volumen de ventas Volumen de ventas

cambios de hábitos de consumo Modelo de servicio cambios de hábitos de consumo

Modelo de servicio Marca Modelo de servicio

Know – How Know - How Marca

Rapidez evolución tecnológica Rapidez evolución tecnológica Know - How

Marca cambios de hábitos de consumo

Matriz de Análisis Estructural en prospectiva o Matriz de Impactos Cruzados tiene por

objeto ayudar en el análisis estructural de un sistema: empresa, sector, institución,

territorio, ... .

MIC-MAC permite, a partir de una lista de variables estructurales y una matriz que

representa las influencias directas entre las variables, extraer e identificar las variables

claves del problema estudiado, con la ayuda de cuadros y gráficos que permiten la

modelización del problema a abordar.

68

8.4 INDICADORES FINANCIEROS PRINCIPALES PASTELERÍAS (POR INGRESOS)

NIT Razón Social INGRESOS AÑO 2007 INGRESOS AÑO 2006 % CRECIMIENTO % PARTICIPACION PARTICIPACION RELATIVA CRECIMIENTO RELATIVO

800097884 NICOLUKAS S A 11.568.435,00 9.625.795,00 20,18% 23,59% 1 9,20%

890942360 TORTAS Y TORTAS LTDA. 10.603.236,00 10.781.077,00 -1,65% 21,62% 0,9 -12,63%

800200139 PONQUES CASCABEL REPOSTERIA LIMITADA 6.034.788,00 5.364.465,00 12,50% 12,31% 0,5 1,52%

811013096 TORTAS Y BISCOCHOS EL GORDO ALONSO LTDA. 4.550.623,00 4.487.817,00 1,40% 9,28% 0,4 -9,58%

830129079 INDUSTRIA THE FANCY CAKE LTDA-TERELY 4.293.503,00 3.922.398,00 9,46% 8,75% 0,4 -1,52%

860001150 PASTELERIA CYRANO LIMITADA 2.734.657,00 2.033.781,00 34,46% 5,58% 0,2 23,48%

860352254 GALAN Y CIA S EN C AMERICAN CHEESE CAKES 2.642.143,00 2.377.306,00 11,14% 5,39% 0,2 0,16%

860002054 PASTELERIA FLORIDA LTDA. 2.298.594,00 1.869.547,00 22,95% 4,69% 0,2 11,97%

830014577 HOJALDRES Y DELICIAS DIVALI LTDA 1.272.104,00 1.011.369,00 25,78% 2,59% 0,1 14,80%

830058406 HAPPYTORTAS LTDA. 1.216.879,00 1.064.038,00 14,36% 2,48% 0,1 3,39%

860043742 PASTELERIA SAN FERMIN LTDA. 1.064.122,00 944.861,00 12,62% 2,17% 0,1 1,64%

890300745 PANADERIA Y PASTELERIA SANDER Y CIA. S. EN C. 665.318,00 708.639,00 -6,11% 1,36% 0,1 -17,09%

860079821 PANADERIA Y PASTELERIA EL ARBOLITO LTDA 97.624,00 0 0,20% 0,0 89,02%

TOTAL 49042026 44191093 11% 1 4,239296499

69

Datos supe sociedades 2007

Indicadores financieros principales pastelerías (por ingresos)

NIT Razón Social Ciudad Dpto. CIIU Descripción Sector TOTAL

ACTIVO

TOTAL

ACTIVO

CORRIENTE

TOTAL

PASIVO

TOTAL

PATRIMONIO

UTILIDAD

BRUTA

UTILIDAD

OPERACIONAL

INGRESOS

AÑO 2007

800097884 NICOLUKAS S A CHIA CUNDINAMARCA D1589

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 5831767 1022138 2146232 3685535 6235771 501749

11.568.435,00

890942360 TORTAS Y TORTAS LTDA. MEDELLIN ANTIOQUIA D1551

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 4853507 1701978 3154956 1698551 2936673 -265049

10.603.236,00

800200139 PONQUES CASCABEL REPOSTERIA LIMITADA

BOGOTA

D.C. BOGOTA D.C. D1551

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 3018318 1325223 1170062 1848256 3273602 434778

6.034.788,00

811013096 TORTAS Y BISCOCHOS EL GORDO ALONSO LTDA. MEDELLIN ANTIOQUIA D1551

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 1916226 1491786 1711682 204544 1741275 61503

4.550.623,00

830129079 INDUSTRIA THE FANCY CAKE LTDA-TERELY

BOGOTA


PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 1668165 239605 967633 700532 1958042 352868

4.293.503,00

860001150 PASTELERIA CYRANO LIMITADA

BOGOTA


PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 1059664 417682 849312 210352 1474308 66359

2.734.657,00

860352254 GALAN Y CIA S EN C AMERICAN CHEESE CAKES

BOGOTA


PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 1762442 241395 439410 1323032 1712177 142948

2.642.143,00

860002054 PASTELERIA FLORIDA LTDA.

BOGOTA


PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 947294 607430 406821 540473 1062752 195237

2.298.594,00

830014577 HOJALDRES Y DELICIAS DIVALI LTDA

BOGOTA


PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 347482 272080 205265 142217 545735 138713

1.272.104,00

830058406 HAPPYTORTAS LTDA.

BOGOTA


PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 251198 131973 132446 118752 269428 11049

1.216.879,00

860043742 PASTELERIA SAN FERMIN LTDA.

BOGOTA


PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 461304 118400 151373 309931 329310 33165

1.064.122,00

890300745 PANADERIA Y PASTELERIA SANDER Y CIA. S. EN C. CALI VALLE D1551

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 675117 81191 370776 304341 215114 -129337

665.318,00

860079821 PANADERIA Y PASTELERIA EL ARBOLITO LTDA

BOGOTA


PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 334685 119803 110948 223737 21147 -8047

97.624,00

70



NIT Razón Social Ciudad DEPTO CIIU Descripción Sector 0 TOTAL

ACTIVO

0 TOTAL

ACTIVO

CORRIENTE

0 TOTAL

PASIVO

0 TOTAL

PASIVO Y

PATRIMONIO

0 TOTAL

PATRIMONIO

0 UTILIDAD

BRUTA

0 UTILIDAD

OPERACIONAL

41 INGRESOS

OPERACIONALES

860001150 PASTELERIA CYRANO LIMITADA BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1541

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 819080 605869 624805 819080 194275 1175319 25390

2.033.781,00

860043742 PASTELERIA SAN FERMIN LTDA. BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1541

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 455169 73047 168459 455169 286710 358167 13682

944.861,00

830058406 HAPPYTORTAS LTDA. BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 269069 132638 161998 269069 107071 304990 18096

1.064.038,00

830014577 HOJALDRES Y DELICIAS DIVALI LTDA BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 272936 216932 155940 272936 116996 383282 9086

1.011.369,00

830129079 INDUSTRIA THE FANCY CAKE LTDA-TERELY BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 1900836 988568 1367350 1900836 533486 1734419 282935

3.922.398,00

890300745 PANADERIA Y PASTELERIA SANDER Y CIA. S. EN C. CALI VALLE D1551

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 661130 67988 447250 661130 213880 278952 6042

708.639,00

860002054 PASTELERIA FLORIDA LTDA. BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 937129 550822 512364 937129 424765 843567 91027

1.869.547,00

800200139 PONQUES CASCABEL REPOSTERIA LIMITADA BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 3040605 1174999 1263172 3040605 1777433 3180949 641096

5.364.465,00

811013096 TORTAS Y BISCOCHOS EL GORDO ALONSO LTDA. MEDELLIN ANTIOQUIA D1551

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 1573552 1201806 1436575 1573552 136977 1621422 184204

4.487.817,00

890942360 TORTAS Y TORTAS LTDA. MEDELLIN ANTIOQUIA D1551

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 2315982 974529 2027663 2315982 288319 3004924 338750

10.781.077,00

860352254 GALAN Y CIA S EN C AMERICAN CHEESE CAKES BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1589

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 1895364 318680 445526 1895364 1449838 1471272 183983

2.377.306,00

800097884 NICOLUKAS S A CHIA CUNDINAMARCA D1589

PRODUCTOS

ALIMENTICIOS 6441791 2095504 2311944 6441791 4129847 5305584 512025

9.625.795,00

71



NIT Razón Social Ciudad DEPTO CIIU Descripción Sector 0 TOTAL

ACTIVO

0 TOTAL

ACTIVO

CORRIENTE

0 TOTAL

PASIVO

0 TOTAL

PASIVO Y

PATRIMONIO

0 TOTAL

PATRIMONIO

0 UTILIDAD

BRUTA

0 UTILIDAD

OPERACIONAL

41 INGRESOS

OPERACIONALES

811013096

TORTAS Y BIZCOCHOS EL GORDO ALONSO

LTDA. MEDELLIN ANTIOQUIA D1551 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 1108155 749218 1023400 1108155 84755 1402669 82778 3949570

800200139 PONQUES CASCABEL REPOSTERIA LIMITADA BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 3502082 922559 1352084 3502082 2149998 2412287 509528 4394746

860002054 PASTELERIA FLORIDA LTDA. BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 990831 572374 564356 990831 426475 731607 19479 1625128

890300745

PANADERIA Y PASTELERIA SANDER Y CIA S EN

C CALI VALLE D1551 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 703308 137303 477452 703308 225856 377285 -91301 937876

830129079 INDUSTRIA THE FANCY CAKE LTDA-TERELY BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 1010153 407540 643249 1010153 366904 1614687 255403 3793686

830014577 HOJALDRES Y DELICIAS DIVALI LTDA BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 256555 187038 126801 256555 129754 355263 11757 853205

830058406 HAPPYTORTAS LTDA. BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 239100 107806 142781 239100 96319 292045 22953 1026700

860001150 PASTELERIA CYRANO LIMITADA BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1541 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 856440 327756 643177 856440 213263 816936 73306 1543810

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